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Gestión y Auditoría en la Administración de Seguros de Salud Módulo IV

DIPLOMADO DE GESTIÓN Y AUDITORIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE SEGUROS DE SALUD

DOCENTE:

Juky Vega Baldeón 1

MODULO III: GESTION POR PROCESOS

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INDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 4 I.

LA GESTIÓN POR PROCESOS....................................................................................................... 6 1.1.

LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA GESTIÓN POR PROCESOS ................................................ 6 1.2.

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO ....................................................................................... 12 1.3. GESTIÓN POR PROCESOS, SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA Y ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL ............................................................................................................................ 14 1.4.

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y LA GESTIÓN POR RESULTADOS, COMO BASE TEÓRICA DE LA MODERNIZACIÓN .................................................................................................................... 17 1.5.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................ 20 1.6.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................... 21 1.7.

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO ....................................................................................... 22 II. LA GESTIÓN POR PROCESOS..................................................................................................... 25 2.1.

CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA GESTION POR PROCESOS ..................................... 25 2.2.

LA GESTIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN POR PROCESOS ............................................. 28 2.3.

GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................................................ 31 2.4.

LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 37 2.5.

LA GESTIÓN POR PROCESOS DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD ..................................... 40 2.6.

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS .............................................................................. 42 2.7.

HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS DE INTERÉS PARA EL USO EN EL DESARROLLO Y GESTIÓN POR PROCESOS.............................................................................................................. 42 DIFICULTADES PARA APLICAR EL MODELO EFQM ........................................................................ 47 2.8.

LOS PROCESOS ................................................................................................................ 48 2.9.

CADENA DE VALOR .......................................................................................................... 57 III. MAPA DE PROCESOS Y MEJORA CONTÍNUA ............................................................................. 58 3.1.

EL MAPA DE PROCESOS ................................................................................................... 58 3.2.

METODOLOGIA PARA ELABORAR UN MAPA DE PROCESOS ........................................... 60 3.3.

LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 77 3.4.

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA ........................... 84 3.5.

APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS BÁSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD ............................................................................................................................. 92 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 104 EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS ............................................................................................... 105

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INTRODUCCIÓN Cada vez más se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones al complejo escenario en que se mueven. Cambios de reglas de juego, incremento de la competencia, apertura al mundo a través de la tecnología, hacen al cliente mucho más exigente, modificando sus demandas y necesidades. La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas.

El antecedente histórico y técnico a la Gestión por procesos es el modelo de Organización funcional que representa una estructura de administración vertical y jerárquica enfocada a una lógica de servicio interno, y donde las funciones de las áreas, secciones y unidades no reflejan sus resultados esperados que constituyen los productos finales ni tampoco los beneficiarios de tales funciones o responsabilidades. Se trata de una gestión sin dirección estratégica en la que se asume a los/as ciudadanos/as como simples administrados y no usuarios externos (demandantes) de los servicios públicos.

Sin duda alguna, el valor agregado de la Administración Pública radica en atender la demanda de los/as ciudadanos/as, razón por lo cual deben establecerse los canales de comunicación y de información adecuados a fin de que los servicios públicos respondan a los requerimientos de los usuarios externos de las instituciones públicas.

Los usuarios externos de los servicios públicos no existen ni se vuelven transparentes a los funcionarios del Estado si no se dispone de un estilo de Gestión pública por resultados. La Administración Pública enfocada a resultados comporta que los servidores del Estado interioricen que no trabajan para agradar al jefe sino para generar bienes y servicios públicos de calidad, esto es, ajustados a las exigencias de los/as ciudadanos/as. Pero este cambio de cultura organizacional en la Administración Pública pasa por otorgar poder de demanda al ciudadano al conferirle capacidad para apreciar e incidir en la determinación del mérito de los funcionarios públicos, en el sentido de que sus evaluaciones del desempeño se vean afectadas por la calificación del ciudadano sobre la calidad de la gestión pública por resultados medida a través de su percepción de los servicios públicos que demanda. El actuar de la manera indicada crearía el incentivo adecuado para conducir a las instituciones públicas a constituir un canal propicio de comunicación con los/as ciudadanos/as usuarios externos de sus servicios públicos a fin de interesarse en sus necesidades y expectativas de demandas, toda vez que sus apreciaciones repercuten en la calificación del mérito de los servidores públicos; pero, también, la necesidad de elaborar productos finales que

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reciban un reconocimiento positivo por parte de los/as ciudadanos/as sería la motivación que impulsaría a diseñar y aplicar un modelo de Organización y Gestión por Procesos que asegure y soporte una Gestión pública por resultados confiable.

Este documento se considera a la organización como una red de procesos interrelacionados o interconectados, donde la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal, desplazándose el centro de interés desde las estructuras hacia los procesos, como metodología para mejorar el rendimiento, concentrándose en el diseño disciplinado y cuidadosa ejecución de todos los procesos de una organización.

La metodología de aplicación de la Gestión basada en Procesos trata de una herramienta de gestión adecuada para el momento actual, constituyéndose con fuerza como una alternativa exitosa para la obtención de resultados cada vez mejores, constituye el eje fundamental de las normas ISO 9000 y del Modelo Europeo de calidad EFQM. Consiste en un modelo de organización que, puede contribuir a la mejora de la calidad en todos los aspectos de una organización.

A su vez, permite identificar indicadores que puedan aportar resultados de evaluación del rendimiento de las actividades de manera interrelacionada. Se trata del primer paso hacia la mejora continua de la calidad.

La gestión por procesos en una institución de salud -sea un hospital, clínica, posta u otra institución- está destinada a brindar herramientas para la toma de decisiones eficientes. Además, se orienta a la satisfacción final de los clientes al mismo tiempo en que genera ventajas competitivas y rentables. Pero, ¿cómo se desarrolla?

En conclusión, el objetivo final de la gestión por procesos es el mejoramiento permanente y la excelencia de cada procedimiento dentro de un establecimiento de salud. Solo a través de la gestión es posible controlar cada recurso, estrategia y objetivo que se desee obtener a corto y largo plazo.

El presente documento detalla los principales procedimientos en la gestión por procesos en las diferentes organizaciones del país y la necesidad de cambiar de la gestión de procesos a la gestión por procesos con un enfoque de resultados en el marco de la Política Nacional de Modernización.

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I.

LA GESTIÓN POR PROCESOS

1.1. LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA GESTIÓN POR PROCESOS Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.

“Tales como la planificación estratégica, la gestión por resultados, y la desconcentración y delegación de responsabilidades, entre otras”, constituía un paradigma que surgía en contraposición al modelo weberiano, caracterizado por la observación de cuestiones normativas y procedimientos y rutinas burocráticas.

Las dos críticas principales que se le han realizado a la NGP son: • En primer lugar, suponer, que los países habían superado el modelo weberiano en forma completa. “Este escenario no era tan común en América Latina, ni tampoco en nuestro país, ambos caracterizados por avances dispares en las administraciones públicas, y por el reconocimiento de la existencia de Estados patrimoniales y preburocráticos, que aún precisaban atravesar rutinas y procedimientos propios del modelo “weberiano” exigidos por su maduración” (Brid, Giribone: 2010: 2).

• La segunda crítica importante se refería a la pretensión de aplicar, de manera poco neutral, las herramientas que habían sido exitosas en el ámbito privado, directamente al sector público, sin contemplar las particularidades de las administraciones públicas y su contexto.

“En su versión ortodoxa plantea traspolar del sector privado al sector público técnicas de management, cuyo significado aproximado es gerenciamiento, presentadas como neutrales políticamente y aplicables a cualquier contexto y organización, con la finalidad de reorientar el servicio público hacia la demanda bajo criterios de eficiencia, eficacia y economía”.

En oposición a este esquema neoempresarial, se reconoce la necesidad de revalorizar lo público, fortaleciendo las capacidades estatales, pero desde una perspectiva neopública “que reivindica el valor de las culturas organizativas y la primacía de la política por sobre la autorregulación económica de la sociedad” (SGP/JGM: 2007: 18). Una vez priorizado el valor público, se podrán adaptar

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los instrumentos de innovación a las características de la organización.

Bajo este aprendizaje y en paralelo al descubrimiento de los procesos realmente beneficios para el Estado, comenzaron a plantearse diferentes experiencias de gestión orientadas a la transformación de las organizaciones públicas, “…es importante distinguir entre aquellos enfoques que conciben y aplican las herramientas de la NGP desde un paradigma neogerencialista o desde uno neopúblico. Esta visión, que postula un rol activo de la ciudadanía en todos los niveles de la gestión pública, es la que sustenta tanto al marco interpretativo del modelo gestión por resultados y el de planeamiento estratégico…”

La gestión por objetivos y resultados comprende el marco de referencia de las acciones implementadas para la mejora de las capacidades estatales. Es un modelo que privilegia la toma de decisiones estratégica vinculando la planificación, el monitoreo y evaluación, con el proceso presupuestario. Como las metas y la asignación de responsabilidades son preestablecidos con antelación, la rendición de los compromisos asumidos resulta con mayor facilidad. “La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad”.

La implementación de este enfoque incrementa y mejora la direccionalidad estratégica, es decir la articulación y la coherencia entre los grandes objetivos de gobierno y los planes y programas de los organismos. Brinda a las organizaciones públicas un estilo de conducción que con la mira en objetivos estratégicos de mediano y largo plazo, ordena los procedimientos y actividades de carácter operativo. “Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos”.

Esta visión completa y retroalimentada de lo público, permite de mejor manera, identificar los obstáculos y desafíos de la administración, y las capacidades organizacionales que precisan ser optimizadas para el cumplimiento de los objetivos de la gestión.

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Además da cuenta de la necesidad de coordinación y articulación entre los actores y procesos propios de la administración pública, que al ser visualizados de manera concatenada, pueden ser vinculados mejor.

Para comprender estos principios, pueden identificarse los siguientes ejes rectores de la gestión por resultados: • La optimización de recursos y la productividad, adoptando un criterio de eficacia y eficiencia; • La calidad de los servicios a través de nuevas tecnologías de gestión y cambios institucionales para el logro en la efectividad en la producción pública; • La innovación tecnológica para promover el intercambio transdisciplinario y el diálogo institucional a través de sistemas fortalecidos y redes de información.

• Otro principio rector es la transparencia, con una gestión de cara a la ciudadanía y la participación y control ciudadano, que favorezca la satisfacción de las demandas y necesidades ciudadanas.

La gestión tradicional de las empresas se estructura agrupando en departamentos actividades relacionadas entre sí.

Su representación suele ser el organigrama, el cual establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador y establece las relaciones jerárquicas (cadena de mando). Sin embargo, el organigrama no muestra el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos, los flujos de información ni la comunicación interna.

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GRAFICO N° 01: GESTIÓN TRADICIONAL Y GESTIÓN POR PROCESOS.

Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad de recursos en actividades que no aportan valor, es decir, se camina hacia la ineficacia, incrementando considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a: • El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.

• La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.

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• Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, …)

• Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

Muchas organizaciones, al toparse con esta serie de inconvenientes comenzaron a tomar conciencia de las consecuencias que trae consigo esta modalidad de gestión y decidieron reorientar su visión a sus clientes y a sus procesos.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total.

Un aspecto importante del planteamiento de estrategias en las organizaciones, sea cual sea su naturaleza, es el modelo de gestión bajo el cual se funcionará. Hasta ahora la disyuntiva más fuerte se ha presentado entre el modelo de gestión tradicional y el modelo de gestión por procesos.

La herramienta que permite llevar a cabo esta reorientación en la administración del negocio es la Gestión por Procesos, la cual se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El objetivo de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente, y convierte a las personas en el verdadero motor de la empresa. Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en un proceso sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el mismo al saber que aportan valor al producto o servicio, ya que la atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de esta forma, la empresa pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de personas que intervienen en uno o varios procesos.

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El propósito final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de a qué departamento pertenezcan. De hecho, casi todos los procesos atraviesan trasversalmente la estructura departamental de la empresa; en realidad, es muy difícil que un proceso comience y acabe en el mismo departamento.

1.1.1.

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Al establecer un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta porque no se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inútiles. La gestión por procesos también aporta beneficios mediante la alineación para alcanzar un objetivo común orientado al cliente, brindando un marco para el rediseño del trabajo (reingeniería).

Así el éxito de una empresa en definitiva, dependerá de la correcta ejecución de sus procesos bien diseñados.

Los sistemas de gestión tradicionales, generalmente no priorizan a los procesos y fueron diseñados y aplicados para estructuras organizadas por funciones, pero a medida que este esquema orientado a la gestión de procesos empieza a arraigarse, todos los sistemas de la organización se reenfocan para dar soporte a los procesos. Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos, su remuneración está vinculada a los resultados, no a las actividades que realizan ni a su antigüedad en la empresa, los gerentes en lugar de supervisar, brindan asistencia a sus subordinados, los sistemas informáticos se integran para dar apoyo a los procesos en todas sus etapas, no a departamentos específicos y la cultura de la organización alienta tanto la responsabilidad individual como la colectiva.

Además de contribuir a un mejor rendimiento, la gestión basada en procesos aporta un marco para integrar iniciativas de mejoras, con una orientación mucho más estratégica.

Entre algunos de los beneficios que trae consigo la adopción de una gestión por procesos, podemos mencionar los siguientes: • Se mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

• Se identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la empresa hacia su satisfacción.

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• Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al cliente.

• Se establecen objetivos e indicadores para cada proceso, así como sus responsables • Promueve la mejora continua de los procesos. La mayoría de los errores cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente eliminaremos las causas que provocan esos errores.

• Se reducen costes internos innecesarios.

• Mejora la competitividad de la empresa.

1.2. MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al servicio de las personas, lo cual implica una transformación de sus enfoques y prácticas de gestión, concibiendo sus servicios o intervenciones como expresiones de derechos de los ciudadanos.

Con ese sentido, la presente política caracteriza ese Estado Moderno como aquél orientado al ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).

La sociedad canalizada por los diferentes agregados sociales y la opinión pública, manifiesta la necesidad de una administración pública moderna y flexible, que pueda dialogar con los diferentes actores propios de la compleja realidad social, y que tenga una vocación de rendición de cuentas. Es por todo esto que el desarrollo e implementación de herramientas y tecnologías que tengan por fin la mejora y actualización de las acciones de gobierno, constituye un objetivo prioritario. Resulta necesario, en consecuencia, introducir cambios en la gestión de las instituciones públicas para permitir que éstas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad”1 Llevar adelante un proceso de modernización requiere capacitar a los agentes públicos, coordinar acciones con las áreas subnacionales de gobierno, como así también diseñar mecanismos para direccionar las inversiones sobre la base de un plan sustentable (Proyecto de Modernización del Estado, http://www.jgm.gov.ar).

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(Makón: 2000: 1).

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Con esa visión de Estado Moderno, planteamos emprender un proceso de cambio y reforma integral de la gestión pública, a nivel gerencial y operacional, que pueda afrontar la debilidad estructural del aparato estatal para cumplir sus objetivos y así, pasar de una administración pública que se mira a sí misma, a una enfocada en la obtención de resultados para los ciudadanos. En tal sentido es que se plantea el impulso del proceso de modernización de la gestión pública, sostenido y con perspectiva de largo plazo, implicando para todas las entidades la realización de acciones orientadas a incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en la gestión pública, de modo que ésta pueda cumplir con sus funciones institucionalmente asignadas destinadas a servir más y mejor a los ciudadanos.

Modernizar la gestión pública es una responsabilidad de todas las autoridades, funcionarios y servidores del Estado en cada uno de sus organismos y niveles de gobierno. En ese sentido, cualquier esfuerzo que apunte a elevar los niveles de desempeño de las entidades del Estado a favor de los ciudadanos, debe involucrar a los diversos sectores y niveles de gobierno.

Por lo tanto, la modernización de la gestión pública es una política de Estado que alcanza a todas las entidades públicas que lo conforman, sin afectar los niveles de autonomía que les confiere la ley. Compromete al Poder Ejecutivo, organismos autónomos, gobiernos descentralizados, instituciones políticas y la sociedad civil, a través de sus distintas organizaciones.

1.2.1. COMPONENTES DE LA GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS El modelo de gestión orientada a resultados es un proceso sustentado en cinco componentes, los cuales posteriormente, servirán de pilares para la propuesta central de la política de modernización de la gestión pública: a. b. c. d. e. f.

Planeamiento de Estado: Políticas de Estado y de gobierno Planeamiento estratégico Presupuesto para resultados Gestión por procesos Servicio civil meritocrático Seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento

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1.2.2. PILARES CENTRALES DE LA POLÍTICA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA Estos 5 pilares han sido elaborados sobre la base de los componentes del modelo antes descrito y complementados por 3 ejes transversales. Estos son: i) Las políticas públicas nacionales y el planeamiento, ii) El presupuesto para resultados, iii) La gestión por procesos y la organización institucional, iv) El servicio civil meritocrático y v) El seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento.

Como se menciona, estos pilares deben ser apoyados por tres ejes transversales: el gobierno abierto, el gobierno electrónico y la articulación interinstitucional (gobierno colaborativo multinivel); siendo animados por un proceso explícito de gestión del cambio.

GRAFICO N° 02: GESTIÓN DEL CAMBIO.

1.3. GESTIÓN POR PROCESOS, SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA Y ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL En el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, que plantea la implantación de la gestión por resultados en la administración pública debe también adoptarse, de manera paulatina, la gestión por procesos en todas las entidades, para que brinden a los

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ciudadanos servicios de manera más eficiente y eficaz y logren resultados que los beneficien. Para ello deberán priorizar aquellos de sus procesos que sean más relevantes de acuerdo a la demanda ciudadana, a su Plan Estratégico, a sus competencias y los componentes de los programas presupuestales que tuvieran a su cargo, para luego poder organizarse en función a dichos procesos.

1.3.1. GESTIÓN POR PROCESOS La optimización de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento correspondiente de los procesos de soporte debe comenzar tomando las definiciones de la estrategia en relación con cuál es el bien o servicio que se tiene que producir y cuáles son las características o atributos de ese producto que más valora el ciudadano al cual está dirigido; luego se deben identificar todas y cada una de las operaciones necesarias para producir ese bien o servicio. Esto permitirá identificar y priorizar los procesos que agregan valor, de manera que no se trabaje sobre procesos innecesarios o irrelevantes.

Se deberán considerar además criterios como el grado de contacto con el ciudadano (si es presencial o virtual), la jerarquía de los procesos (macroprocesos, sub procesos y procedimientos), los niveles de madurez de los procesos (proceso estable, flexible y adaptable). Finalmente, y luego de haber analizado las operaciones individualmente, su secuencia y sus interrelaciones, se adopta el proceso tecnológico de producción que en conjunto y como un todo coherente, resulte el más adecuado por su eficacia, eficiencia y transparencia en la creación de valor para el ciudadano.

En el caso de los procesos de soporte, la normativa de los Sistemas Administrativos debe ser tomada en cuenta en el proceso de optimización, buscando una gestión lo más ágil posible dentro de las restricciones normadas y promoviendo de manera proactiva su mejora. Sin embargo, se pueden identificar ventanas de oportunidad de mejora que no impliquen modificaciones normativas, sino un mejor uso de las herramientas disponibles.

Después de este proceso, las entidades podrán documentar con claridad la relación entre los insumos-procesosproductos-resultados e impactos de toda su “cadena de valor”. En los Manuales de Procedimientos (MAPROS) quedará establecida la manera como la entidad transforma los insumos disponibles en aquellos productos que tendrán como

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resultado la mayor satisfacción del ciudadano. Este trabajo de optimización de procesos facilitará que las entidades estimen los costos unitarios (fijos, variables y marginales) de los productos y resultados ofrecidos al ciudadano.

1.3.2. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA En el desarrollo de la gestión por procesos es importante continuar con los esfuerzos relacionados a la simplificación administrativa, ya que ésta contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante la administración pública. La simplificación administrativa tiene por objetivo la eliminación de obstáculos o costos innecesarios para la sociedad, que genera el inadecuado funcionamiento de la Administración Pública.

1.3.3. ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL La determinación de objetivos claros y la asignación y uso eficiente de los recursos presupuestales orientados a resultados, están relacionados y tienen que estar alineados con la manera como las entidades públicas se organizan. En otras palabras, una vez definidos los objetivos prioritarios de la entidad, deben identificarse los procesos relevantes y en función de ellos, la entidad debe organizarse de manera adecuada para lograr llevar adelante eficientemente esos procesos y alcanzar los resultados esperados en la entrega (delivery) de los bienes y servicios públicos de su responsabilidad.

El diseño organizacional de las entidades debe tomar en cuenta los siguientes elementos: • La existencia de estamentos básicos como la alta dirección, gerencias intermedias, personal de análisis, personal operativo y personal del soporte administrativo.

• Los mecanismos de coordinación como la comunicación, los niveles jerárquicos, la estandarización de procesos, productos, resultados, conocimiento, valores y normas de conducta. 44 Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021.

• Los criterios de diseño como la especialización del trabajo, identificación de procesos de producción y procesos de soporte, las capacidades y competencias del personal, la

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agrupación de unidades, el tamaño de las unidades, los enlaces entre las unidades, decisiones centralizadas y las descentralizadas. • Temas contingentes como la capacidad de responder a los cambios en el entorno político, social y económico, los grupos de interés, las relaciones de coordinación y de dependencia institucional, la antigüedad de la institución, la tecnología, y las relaciones de Poder.

La estructura organizacional formal deberá tomar en cuenta entonces, lo señalado anteriormente, así como los lineamientos normativos que para ello imparta la SGP.

1.4. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y LA GESTIÓN POR RESULTADOS, COMO BASE TEÓRICA DE LA MODERNIZACIÓN La gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados al servicio del ciudadano. Esto es una gestión en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan-en el marco de políticas públicas de Estado, nacionales, regionales y locales, según las competencias que corresponden a cada nivel de gobierno, por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de producción o actividades (como conjunto de acciones que transforman los insumos en productos en la “cadena de valor”) como los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.

Las acciones que tienen por fin el fortalecimiento de las instituciones gubernamentales, poseen su base teórica en el paradigma de la Nueva Gestión Pública (NGP) o New Public Management, que en el marco de las medidas de segunda generación1 , promovían en las décadas del ochenta y noventa, la modernización de la administración pública. La NGP, como es sabido, promocionaba el uso de herramientas de management utilizadas en el sector privado Como ocurría con el modelo de la NGP, la gestión por resultados no constituye un modelo único, ni se implementa de una sola manera, su eje es el planteado en los párrafos anteriores, pero cada administración tendrá sus diferentes modalidades acorde al contexto, la disponibilidad de las herramientas y los recursos, y las decisiones políticas que se adopten.

La idea de modernizar del Estado, su administración pública, está basada en que allí residen las capacidades de gestión necesarias para alcanzar los bienes y servicios finales de las instituciones públicas. Es mediante el

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fortalecimiento de los organismos y la coordinación de los actores, que se beneficiarán la demás áreas del Estado. El modelo de gestión por resultados, como bien mencionamos anteriormente, contribuye al logro de la direccionalidad estratégica, alineando objetivos de largo plazo con acciones más concretas. En ese proceso, se relacionan áreas de un alcance global y áreas con incidencia menor, como también intervienen decisiones estratégicas y actividades operativas. Es en esa vinculación donde articulan, no sin dificultades, autoridades de máxima jerarquía y responsabilidad, con personal técnico y de apoyo, abarcando todo el espectro de la administración pública. Las acciones de modernización del Estado deben contemplar estos condicionamientos.

Entendemos que el curso de acción para modernizar los organismos públicos es llevar adelante una estrategia de modernización integral, que tenga por objetivo alcanzar una gestión pública de calidad. Las acciones segmentadas y espasmódicas, en esta materia como en otras, han demostrado no buen resultado. Los programas o proyectos de modernización permiten coordinar las energías e iniciativas de las distintas áreas del Estado, fortaleciendo la retroalimentación del ciclo de políticas públicas.

La Gestión basada en Resultados tiene por objetivo desarrollar e implementar, en el ámbito de la Administración Pública Nacional, un nuevo modelo de gestión orientado a resultados. La implementación de esta forma de gestión permite dotar a la Administración Pública de un conjunto de metodologías y técnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos.

Para lograr esos objetivos se dispone de dos herramientas básicas: el modelo de Planificación Estratégica y la Reingeniería de Procesos, tendientes tanto a la mejora continua de los procesos de apoyo como a los de gestión sustantiva.

•

La Planificación Estratégica es condición necesaria tanto para la evaluación de los desempeños individuales y colectivos de las organizaciones públicas como para la asignación de autoridad y responsabilidades en la gestión pública. En este sentido, desde el Proyecto de Modernización del Estado se asiste a la Oficina Nacional de Innovación de Gestión (ONIG), dependiente de la Secretaría de Gabinete, a fin de promover la utilización de esta herramienta de gestión.

Esta metodología de trabajo resulta apropiada para el establecimiento de políticas, lineamientos y cursos de acción en la gestión pública. La misma aporta la base para que los organismos públicos identifiquen los

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resultados y los productos a alcanzar, los recursos involucrados en las operaciones y los indicadores que permiten contrastar lo realizado con lo previsto, posibilitando de esta manera evaluar y recalcular la dirección estratégica del organismo público hacia el cumplimiento de su misión institucional.

Además, permite a los funcionarios concebir la realidad como un juego de actores con voluntades, intereses, proyectos y modos propios de interpretar y valorar las situaciones y, en consecuencia, determinar alianzas estratégicas y cursos alternativos de acción destinados a cumplir con las responsabilidades de coordinación intra e interinstitucional. De esta forma favorece la reducción de la incertidumbre mediante la formulación de hipótesis sobre el comportamiento posible en los escenarios y contextos donde se desarrolla la acción de gobierno. A través de este tipo de planes estratégicos, los organismos han logrado crear las condiciones para incrementar las capacidades de gestión y la gobernabilidad del proyecto institucional, al tiempo de realizar análisis situacionales que permiten la focalización, organización y jerarquización de los problemas a los que se enfrentan.

•

La Reingeniería de Procesos, por su parte, consiste en un conjunto de tareas técnicas de relevamiento, análisis y diagnóstico de los circuitos administrativos y de gestión de los organismos públicos. Está formulado para determinar el estado actual y proponer las medidas destinadas a incrementar las capacidades institucionales para procesar eficazmente los requerimientos de los productos internos y la producción terminal que justifica la existencia de la institución pública. Esta metodología posibilita la reorganización de los procesos operativos, administrativos y de regulación, permitiendo la superación de los obstáculos que restan fluidez, eficiencia y eficacia a la red de producción institucional, disminuyendo la calidad de los productos intermedios y finales. Teniendo en cuenta estos beneficios, el Proyecto de Modernización del Estado presta asistencia a la Oficina Nacional de Innovación de Gestión (ONIG) para la aplicación de esta herramienta, en el marco del avance hacia una administración basada en la calidad institucional, la transparencia y la participación ciudadana.

Por medio de las asistencias técnicas para la Reingeniería de Procesos implementadas, los organismos públicos pueden elevar la calidad y la oportunidad de la producción de bienes, servicios y regulaciones que brindan, e incrementar la eficacia y la eficiencia en los procesos de producción institucionales. La estandarización de los procedimientos contribuye a la reducción de los márgenes de error en la producción

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institucional, definiendo a los responsables de la calidad de salida de cada producto, comprometiéndolos así a rendir cuentas por los resultados.

1.5. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.

La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la organización realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta a sus clientes (la contratación, las compras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio, la documentación, la detección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal,…). Los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogéneo y, a menudo, es preciso considerar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios, terceros afectados, sociedad en general, etc.). Además, los atributos que le satisfacen también han de ser considerados en un sentido amplio: pueden ser cualesquiera de los elementos que habitualmente maneja el marketing (especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido, financiación, etc.). A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada vez con más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus productos, los avances tecnológicos inducen productos sustitutivos y los valores, costumbres y hábitos del consumidor también cambian haciendo evolucionar las necesidades de los clientes. Todo ello, nos lleva a pensar que si el objetivo de acertar en la diana (satisfacer al cliente) ya era difícil, ahora la diana se mueve cada vez más rápidamente (objetivo móvil).

Por esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando de manera que cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor conocimiento y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos factores destacamos la visión del mercado y planteamiento estratégico, el diseño de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.

Cada organización tiene que identificar en qué mercado está actuando y cuáles son las expectativas de los clientes que tiene (o de los que desearía tener) respecto a los atributos del servicio que contratan. Para dar credibilidad a su propósito de satisfacer las expectativas y requisitos 20

del cliente, en el orden de importancia que éste les dé, la organización tiene que asegurar que cuenta con la voluntad decidida de la Dirección, con los recursos humanos y materiales suficientes y con un SGC estructurado. La Dirección (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización), a través de su liderazgo y sus acciones, puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente motivado e involucrado y en el cual un SGC puede operar eficazmente.

1.6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).

•

• • • •

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.

En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.

No existen procesos sin un producto o servicio.

No existe cliente sin un producto y/o servicio.

No existe producto y/o servicio sin un proceso.

Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Estos ocho principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales (que participan en el Comité Técnico responsable de desarrollar y mantener actualizadas las normas) y constituyen la base de las normas de SGC de la familia ISO 9000.

1. Enfoque al cliente; Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo; Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Compromiso del personal; El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

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4. Enfoque a procesos; Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque a la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

1.7. FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la primera acción que debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de la sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar. Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe desarrollar la misión, la visión y los valores de la organización.

La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización; la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo y los valores son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de una dirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores y se aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una organización es “ante todo la calidad”, esta organización no podrá permitirse ofrecer, a sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo. Saltarse valores para lograr una misión puede hacerle ganar una batalla, pero en último término hará que pierda la guerra. Estos conducen a una caracterización del negocio que obliga a la organización a realizar un ejercicio de reflexión cuyo resultado ha de permitir dos cosas. Por una parte, definir: • • •

¿quiénes somos y qué pretendemos? ¿qué necesidades internas y externas nos influyen y condicionan? ¿quiénes son nuestros clientes y qué desean?

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•

¿qué requisitos nos impone nuestra empresa?

Por otra parte, determinar los factores críticos de éxito de nuestro negocio.

GRAFICO N° 03: FACTORES CRITICOS DEL EXITO

La caracterización del negocio suele plasmarse en la Declaración de Propósitos (DP), que incluye la misión, la visión y los valores de la organización. Una DP ha de ser fácil de recordar, contundente y, por consiguiente, relativamente breve. Una vez caracterizado el propósito de la organización, es necesario determinar los factores críticos para el éxito de nuestro negocio (en adelante, FCE). Los FCE son las acciones críticas para el éxito de una organización. Con ellos pretendemos identificar los resultados que, de no conseguirse, pueden poner en peligro el éxito del negocio. Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el objetivo de establecer prioridades La identificación de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfacción de los clientes y los vínculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores subcontratados), así como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado. En la identificación de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad, proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal interno involucrado, sino también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o subcontratados.

También es fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización. Así, deberá recopilarse información sobre 23

regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del análisis DAFO, se clasificarán. Esta categorización deberá ser acorde con la DP. Para saber si esta categorización es correcta, las partes involucradas deberán analizar si el fracaso de una de estas categorías podría poner en peligro la consecución de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categoría será un FCE. El número ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho.

Antes que por la cantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto es identificar los FCE más importantes que representen la mayor parte del éxito de la organización.

Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelencia empresarial de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Estos criterios son: • Resultados empresariales • Satisfacción del cliente • Satisfacción del personal • Impacto en la sociedad • Proceso Dirección del personal • Recursos • Estrategia y política • Liderazgo.

A pesar de que la mayor parte de estos criterios pueden convertirse en FCE, es absolutamente necesario que cada organización de transporte los interprete a la luz de sus propias circunstancias y se asegure altos niveles de compromiso y participación por parte de los interesados.

Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente análisis DAFO a los servicios y organizaciones de la competencia; esto ayuda a descubrir los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de ventas o para entrar en un determinado mercado.

El proceso general de planificación comienza en el mismo momento en que los máximos directivos de la organización piensan en los logros futuros que desearían alcanzar y en el tipo de organización que les gustaría estar dirigiendo.

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Es sobre la misión, visión y valores de la organización y teniendo en cuenta toda la información relativa al entorno y a sus grupos de interés sobre los que debe configurarse la política y estrategia de la organización. Del mismo modo, la base de la política y estrategia son los Principios básicos de la gestión de la calidad. El gráfico adjunto ilustra el proceso de definición de la política y estrategia de una organización.

GRAFICO N° 04: PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN.

II.

LA GESTIÓN POR PROCESOS 2.1. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA GESTION POR PROCESOS • PROCEDIMIENTO; Un procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del mismo. Los resultados deseados en los procesos dependen de los recursos, la habilidad y motivación del personal involucrado en el mismo, mientras los procedimientos son sólo una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona o conjunto de personas.

Es un documento en el que especifica la forma exacta en que debe llevarse a cabo una actividad, un subproceso o un proceso. Lo procedimientos clarifican la forma de actuar, definiendo las responsabilidad y eliminando fuentes de conflicto.

• NORMALIZAR: Estandarizar, hacer que una cosa se ajuste a una norma, una regla o un moldeo común.

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• SUBPROCESO: Es una parte bien definida y delimitada de un proceso. Una actividad o una secuencia ordenada de actividades con entidad propia dentro de un proceso.

PRODUCTO; Con respecto a una cadena de valor en la producción de un bien o servicio, el producto es el conjunto articulado (entregable) de salida de un proceso, que puede convertirse en insumo para otro, o finalmente, en el entregable que una organización le provee a otra intermediaria; el producto tiene el objeto de generar un cambio en otro proceso. La población que recibe la provisión del producto final es la población beneficiaria.

SERVICIO PÚBLICO; Se entiende por servicio público aquellas actividades, acciones o prestaciones realizadas por las entidades públicas en beneficio de los ciudadanos, en el marco de sus derechos constitucionales, con el objetivo de garantizar su desarrollo individual y colectivo. Los servicios públicos se desarrollan bajo la autorización, control, vigilancia y fiscalización del Estado, en el marco de las leyes correspondientes, sin discriminación alguna.

CADENA DE VALOR; La cadena de valor identifica y establece la secuencia de los procesos que contribuyen directamente a satisfacer las necesidades y requerimientos del usuario y cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Para efectos del marco estratégico del Sector Salud, se viene elaborando una Cadena de Valor del Sector Salud, que permita vincular la generación de valor de los procesos del MINSA, los Gobiernos Regionales, Organismos Públicos y todas las instituciones hasta los Establecimientos de Salud.

• MAPA DE PROCESOS; Es una forma gráfica de representar el agrupamiento de actividades en los procesos de la organización, permitiendo tener una visión general de su funcionamiento como un modelo sistémico. Contiene una representación global y comprensible de todos los procesos a cargo de la entidad, sin mediar o condicionar por ello la estructura orgánica de la misma.

• ACTIVIDAD; Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.

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• EFICACIA: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14) • EFICIENCIA; Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15) • INDICADOR: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave.

• Instrucción; Descripción documentada de una actividad o tarea.

Macroproceso: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.

• MISIÓN; Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”. La descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios) ¿Para qué o para quién lo hace? (clientes) ¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos) ¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico) ¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión) • REGISTRO; Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6) • SISTEMA; Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000:2000, 3.2.1) Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2) • VISIÓN: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo determinado.

• VALORES; Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una organización.

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2.2.

LA GESTIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN POR PROCESOS En los últimos tiempos, el dilema más intenso que se ha presentado a la hora de plantear la estrategia en una organización ha sido el modelo de gestión bajo el cual se va a trabajar. Y la disyuntiva es decidir el modelo de gestión de procesos o el modelo de gestión por procesos.

Tradicionalmente, las empresas se han regido a través de una organización subyugada a la gestión de procesos. Se estructuran agrupando en departamentos las actividades relacionadas entre sí. Los organigramas, con estructuras piramidales, establecen una jerarquía organizativa y designan las funciones de sus departamentos.

Esto permite definir claramente la jerarquización entre los diferentes cargos de una organización. Y sin embargo, el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos o clave, los flujos de información y comunicación interna o las relaciones con los clientes, no se ven reflejados con absoluta claridad y fluidez.

Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había evolucionado con relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define ahora un nuevo concepto de estructura organizativa que considera que toda organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de gestión denominado Gestión basada en los Procesos (GbP).

Bajo este enfoque, la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de Funciones, se orienta hacia estructuras de tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff (2000) quien sostiene que no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe buscar su equilibrio en función de sus propias necesidades y posibilidades.

Este modelo de gestión por departamentos, ha sido fuente de diversos problemas y debates, debido principalmente a: • La dispersión de actividades que no aportan valor al cliente ni a la propia empresa y que sin embargo generan exceso de burocracia en la gestión interna de la organización.

• Fallos en la gestión única de procesos. Duplicado de actividades y deficiencias de interconexión entre departamentos.

• Incoherencia y contradicción a la hora de establecer los objetivos de cada departamento, en ocasiones, alejados de los objetivos globales de la organización.

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• El modelo exige un estilo de dirección autoritario, provocando falta de motivación e implicación en el personal ante la evidente y manifiesta separación de roles.

Así el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus stakeholders -clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad - y a qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de cada departamento.

Pero este cambio de enfoque no es consecuencia de una mera idea, sino que refleja los resultados de la experiencia de las organizaciones que se han orientado en esta dirección.

Empresas líderes aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos, eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando este enfoque para transformar sus organizaciones.

Luego de los buenos resultados logrados, aplicaron la experiencia obtenida para optimizar el resto de sus procesos en toda la organización.

El nuevo tipo de organización enfocada a los procesos, contiene no obstante, a la anterior forma de organización estructural, sumándole el concepto del agregado de valor para un destinatario (cliente interno o externo) y exige atender, no sólo a los factores internos del sistema (técnicos, etc.), sino también los requerimientos de dicha producción de valor. Esta finalidad es la misma que se considera en el método del Análisis del Valor como finalidad de satisfacción de necesidades del cliente.

Mientras que el anterior esquema se orientaba a agrupar tareas según necesidades de tipo técnico prescindiendo de la contribución de tales tareas a la creación de valor, el nuevo enfoque orienta todas esas actividades a la satisfacción del cliente.

Así se llega a la Reingeniería de Procesos (Business Process Reengineering) que se apoya en el cambio que va desde una consideración estática, orientada a las estructuras, hacia una nueva orientada a la dinámica y a los flujos que crean valor.

El tema de los procesos se consideraba sobre todo en el contexto de la organización industrial como Organización de procesos u Organización de flujos de operaciones (Operations Management), concentrándose en la división y articulación de tareas, el cálculo y optimización de tiempos de operación etc., complementos de la Organización estructural (definición de puestos, áreas o departamentos por ejemplo), aunque el tema de la organización de flujos operativos presuponía la 29

organización en departamentos con aplicación de este criterio, dentro de las estructuras organizativas.

En este nuevo contexto de gestión de sistemas generadores de valor, la concepción de la organización por procesos no se apoya en una estructura previa, sino que presupone que la misma deberá surgir de las exigencias de los procesos. Se conceptualiza entonces a la estructura como infraestructura que contiene o sostiene a los procesos.

Por ello es necesario distinguir esta nueva manera de plantear el tema organizacional, frente a las formas tradicionales, ya que en general, la estructura sigue siendo vista casi siempre como superior al proceso, y la estabilidad valorada como superior al flujo dinámico.

GRAFICO N° 05: DIFERENCIAS ENTRE GESTION DE PROCESOS Y GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión de procesos; Es cuando una empresa selecciona uno de sus procesos para iniciar con su automatización, es decir, una gestión de procesos selecciona proceso por proceso y lo va automatizando.

En que se centra: En el resultado de cada proceso y las acciones referentes a ellos: -Medición del resultado del proceso - Control y seguimiento de los indicadores con los objetivos planeados para el proceso.

La Gestión por Procesos; Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos.

Cuando en una empresa cada empleado reconoce que sus actividades individuales son parte de algo mayor y no algo aislado y exclusivo de su departamento.

En que se centra: En alinear todos los procesos que componen la organización con la estrategia empresarial

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2.2.1.

PASOS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS a) MODELIZACIÓN; Entenderlos e identificarlos; Se diagraman los procesos y se configuran las propiedades, reglas de flujo y de negocio, costos y tiempo. b) BPM; Automatizarlos y orquestarlos de principio a fin; Cuando se selecciona la tecnología que va a permitir automatizar ese proceso. c) BAM; Monitorizarlos y controlarlos; Se hace seguimiento de la información en tiempo real, utiliza gráficas, alarmas, histogramas, diagramas del proceso entre otras.

GRÁFICO N° 06: LA GESTIÓN POR PROCESOS

2.3.

GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos es un conjunto de conocimientos con principios y herramientas específicas orientados a lograr resultados de la organización, mediante la identificación y selección de procesos, documentación y mejora continua de las actividades, por ello se aplica a la totalidad de la organización para asegurar su enfoque estratégico.

En los últimos años, un gran número de organizaciones han cambiado el enfoque y se han dotado de una estructura que permite cumplir con la misión y la visión establecidas globalmente por la corporación. La implantación de la gestión por procesos se

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ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.

La gestión por procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final.

Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal” del personal de la organización.

Este tipo de enfoque concentra su atención en: • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.

• La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).

• El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos.

• La mejora en la operativa del negocio.

La continua aplicación de esta estrategia produce grandes beneficios para los clientes. La organización, por su parte, adquiere una mayor sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia.

Y los trabajadores aumentan su capacidad, su motivación y la satisfacción por el trabajo realizado.

• En la gestión por procesos lo que tiene importancia es el proceso en su conjunto, no sus partes por separado.

• La gestión por procesos es una forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entidad para conseguir un resultado.

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final.

Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, 32

y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.

En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional” (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos.

La organización debe conocer quién es el propietario o responsable de cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

GRÁFICO N° 07: LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal” del personal de la organización.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros

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parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la organización.

La gestión basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicación, debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la práctica, no es importante a qué área, departamento o función pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignación funcional. Esto genera una visión amplia de lo que se realiza en la organización.

Implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes. Distintos departamentos que habitualmente persiguen objetivos de rendimiento diferentes, se encargan de realizar cada actividad, por lo que normalmente surgen conflictos, aumentan los costos fijos y el trabajo que no agrega valor. Además como nadie es responsable de las actividades desde el inicio hasta el fin, tampoco hay nadie que establezca y haga cumplir un diseño general preciso y repetible.

Las consecuencias obvias son la variación y la improvisación.

La Gestión de Procesos asegura que las actividades se piensen, diseñen y ejecuten en el marco de un proceso. Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se encolumnan hacia metas comunes.

Cuando un proceso tiene un diseño explícito del principio al fin, la gente puede realizarlo de manera coherente y los gerentes están en condiciones de mejorarlo en forma disciplinada se asegura que todos los procesos de una empresa estén bien diseñados, que los diseños se respeten y se mantengan actualizados.

2.3.1.

BENEFICIOS QUE SE DERIVAN DE UNA ADECUADA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ▪ Disminución de recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.)

▪ Aumento de la eficiencia.

▪ Disminución de los tiempos de procesos, aumentando así la productividad.

▪ Disminución de errores, ayudando a prevenirlos.

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▪ Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

Por influencia de la ISO9000, la mayoría de las empresas hoy tienen sus procesos definidos y estandarizados. Pero prácticamente todas ellas continúan padeciendo dos males clásicos de la administración departamentalizada: mala comunicación entre áreas, objetivos conflictivos, errores, retrabajos y un crónico combate a incendios. ¿Cómo esto puede ser posible si la “visión de procesos” ya está implementada, hasta con certificación internacional?

Lo que explica esta aparente paradoja es que la estandarización de procesos, en tales empresas, es realizada proceso por proceso, esto es: los procesos de trabajo son identificados, equipos de estandarización son movilizados y al final tenemos un complicado archipiélago de “islas” de procesos! Las cosas hasta fluyen, pero apenas dentro de las fronteras de cada isla.

En la práctica, lo que eso hizo fue apenas transformar los viejos problemas de comunicación que había entre departamentos en nuevos problemas de comunicación entre procesos. Lo que antes era el Departamento de Ventas, ahora es el “Proceso Comercial”; el Departamento de Ingeniería de Productos ahora cuida del “Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos” etc. Lo que antes eran las metas departamentales ahora reciben un nuevo nombre: “Key Process Indicators” o cosas del género.

En la práctica, cada uno sigue peleando por sus objetivos departamentales, perpetuando los problemas de la administración departamentalizada. El estilo de gestión no cambió; continúa el viejo cobro de metas numéricas para cada área funcional. No hubo una transformación organizacional.

Exceptuando algunas mejoras puntuales, no hubo un salto cualitativo en el desempeño de la empresa.

2.3.2. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS: Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas.

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Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).

•

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.

• En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.

• No existen procesos sin un producto o servicio.

• No existe cliente sin un producto y/o servicio.

• No existe producto y/o servicio sin un proceso.

LA GESTIÓN POR PROCESOS CONLLEVA: •

Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización • Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

• Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral) Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios: Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor. o Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos.

La calidad y productividad requieren atención en los detalles. o No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). o Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. o En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de o

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control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El análisis y definición de los procesos permite: Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). o Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. o Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). o Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión. o Evitar la “Departamentalización” de la empresa. o Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). o Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento) o Evitar despilfarros de todo tipo: ▪ De excesos de capacidad de proceso ▪ De transporte y movimientos ▪ De tiempos muertos ▪ De stocks innecesarios ▪ De espacio ▪ De actividades que no aportan valor ▪ De fallos de calidad ▪ De conocimiento o Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión o

2.4.

LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza.

Una organización puede describirse como un conjunto de procesos interconectados, que pueden plasmarse por escrito en un diagrama denominado “Mapa de Procesos”, que refiere

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a la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.

En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones.

Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.

2.4.1. LOS CAMBIOS EN LA FORMA DE PLANTEAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Desde comienzos de los años 2000, el escenario en que funcionan las empresas se ha vuelto cada vez más complicado. Una serie de cambios políticos y sociales tuvieron lugar modificando los estilos de vida, revolucionando las áreas económicas y tecnológicas, trayendo consigo la necesidad de reconversión a las empresas, cuando no la quiebra y desaparición de gran cantidad de ellas.

Los clientes se vuelven cada vez más exigentes y la competencia se transformó en feroz, creando un marco en que la necesidad de mejorar el rendimiento operativo y el logro de la eficiencia se transforman en un imperativo estratégico.

Surgen así distintas ideas y enfoques, tales como las del valor agregado o beneficio neto para los propietarios del

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capital o dueños de la empresa (Shareholder Value), tomando fuerza conceptos como la creación de valor económico, con la aplicación del análisis del valor agregado o maximizado para los propietarios (shareholder value analysis).

En este esquema por ejemplo, gestión de la cadena de valor de Porter (2006), se transforma en una concepción aplicada para identificar y aprovechar al máximo las áreas de actividad en que la empresa espera maximizar sus beneficios (Value Drivers).

Esta tendencia a la búsqueda del valor económico (en el sentido más economicista del término), se inserta en la realidad de la globalización, y de las fusiones y adquisiciones de empresas, manifestaciones de un esquema económico adoptado por numerosos países.

Se observa también un desplazamiento del centro de interés de los sectores comerciales de las empresas, desde la promoción, al Marketing de atención al cliente.

En esta línea, el concepto de calidad por ejemplo, pasó de ser una propiedad inherente al producto o servicio, a resultar un valor asociado a la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.

Este cambio fue tan importante que provocó incluso la revisión de las normas I.S.O. (Organización Internacional para la Estandarización) dando lugar a sus nuevas versiones ISO 9001:2000 y 2008 y al desarrollo de distintos Modelos de Excelencia en la Gestión como el Premio Nacional a la Calidad Argentina, instituido por la Ley 24127 y reglamentado por el Decreto 1513 para la promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios que se originan en el sector empresario con el fin de apoyar la modernización y competitividad de esas organizaciones, o los propuestos por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.) que otorga el Premio Europeo a la Calidad, orientado por la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan, o por el Malcolm Baldrige National Quality Award, premio ofrecido 39

por el Departamento de Comercio de los EE.UU. para promover y dar relevancia a las mejores prácticas en las organizaciones, ayudando a ese país a incrementar su competitividad y su efectividad que orientan la organización a la satisfacción de necesidades, equilibrando las expectativas de todos los grupos de interés o stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad).

En dicho contexto se implementan programas que buscan lograr mejoras, se alienta la competencia entre los responsables de cada sector de la organización que defienden sus respectivos programas y que normalmente piden más recursos para implementarlos, generándose finalmente confusión y situaciones en que los esfuerzos terminan diluyéndose.

Por ello es conveniente aplicar una visión globalizadora, integrando todas estas acciones y propuestas de mejora como una forma de lograr que los esfuerzos se complementen en lugar de competir entre sí, pudiendo manejar las iniciativas en forma organizada.

Los cambios en las formas de comprender la actividad empresarial, generan a su vez otras consideraciones de la teoría de la organización, donde se produce también un desplazamiento del centro de interés, desde las estructuras hacia los procesos, cobrando importancia la denominada Gestión por Procesos, método estructurado para la mejora del rendimiento, que se concentra en el diseño disciplinado y la cuidadosa ejecución de todos los procesos de una organización.

2.5.

LA GESTIÓN POR PROCESOS DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD Para salvaguardar la calidad del servicio y la satisfacción de los pacientes, deben emplearse una serie de herramientas que optimicen el trabajo de la entidad médica.

La gestión por procesos en una institución de salud -sea un hospital, clínica, posta u otra institución- está destinada a brindar herramientas para la toma de decisiones eficientes. Además, se orienta a la satisfacción final de los clientes al mismo tiempo en que genera ventajas competitivas y rentables. Pero, ¿cómo se desarrolla?

40

EL PRIMER PASO: es poner en práctica una metodología, la cual identifica los procesos más importantes del establecimiento de salud. Una vez determinado cada uno de ellos de manera visual (en gráficas, diagramas o esquemas), se tiene una idea más clara de las tareas y los procedimientos organizacionales.

La gestión por procesos, también conocida como BPM (Business Process Management), surgió en el mundo empresarial comercial y se ha aplicado a muchos campos; entre ellos, el sector salud. El Ministerio de Salud (Minsa) afirma que "cuando se trata de una organización, los procesos estratégicos y los de apoyo están relacionados con las propias unidades orgánicas y, con menos frecuencia, con proveedores ajenos. Nunca se relacionan con el cliente. Sin embargo, los procesos operativos se vinculan con determinadas unidades orgánicas y siempre con el cliente".

De acuerdo con el MINSA, para identificar los procesos que corresponden al sector salud se debe contar, como elementos de referencia, con seis funciones de este rubro: 1) Conducción sectorial.

2) Regulación y fiscalización.

3) Medición de la ejecución de las funciones esenciales de salud pública.

4) Armonización de la provisión de servicios de salud.

5) Garantía del aseguramiento de salud.

6) Modulación del financiamiento.

7) Una vez definidas las funciones dentro de una institución, se pueden reagrupar los procesos en los siguientes campos: • •

•

Procesos estratégicos, como el diseño de políticas institucionales de salud o la concertación presupuestal.

Procesos operativos, como la formulación y aplicación del marco legal o la protección y promoción de las actividades internas.

Procesos de apoyo o soporte, como el control de la aplicación de las normas que se han definido.

EL SEGUNDO PASO: es reunir las metas estratégicas institucionales y -basándose en ellas- se plantean propuestas para mejorar cada proceso identificado. Este punto se realiza utilizando técnicas y herramientas de la gestión de procesos, como por ejemplo: ▪ ▪ ▪

Metodología ARIS Diagrama de procesos de negocio Diagramas de flujo de datos 41

▪ Redes de Petri ▪ Familia IDEF (Integration Definition) En conclusión, el objetivo final de la gestión por procesos es el mejoramiento permanente y la excelencia de cada procedimiento dentro de un establecimiento de salud. Solo a través de la gestión es posible controlar cada recurso, estrategia y objetivo que se desee obtener a corto y largo plazo.

2.6.

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas.

En este trabajo se considerará a la organización como una red de procesos interrelacionados o interconectados, donde la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal, desplazándose el centro de interés desde las estructuras hacia los procesos, como metodología para mejorar el rendimiento, concentrándose en el diseño disciplinado y cuidadosa ejecución de todos los procesos de una organización.

Concluyendo, la metodología de aplicación de la Gestión basada en Procesos se trata de una herramienta de gestión adecuada para el momento actual, constituyéndose con fuerza como una alternativa exitosa para la obtención de resultados cada vez mejores.

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto.

El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

2.7.

HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS DE INTERÉS PARA EL USO EN EL DESARROLLO Y GESTIÓN POR PROCESOS 2.7.1.

EL MODELO ISO 9001:2000; A partir de la iniciativa de Gran Bretaña, se crea la International Organization for Standardization (ISO), que es una organización no gubernamental establecida en 1947 con la misión de promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas a fin de 42

facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, con lo cual el modelo de Organización y Gestión por Procesos alcanza dimensión internacional. Con esto se resalta que el mentado modelo responde a la necesidad de optimizar la organización y gestión de la producción de bienes y servicios, en razón de que el escenario internacional de tipos de cambios fijos no permite manipular los precios de las exportaciones de productos, compeliendo a encontrar métodos y técnicas que posibiliten conservar la calidad y reducir los costos de producción y administración para mejorar las condiciones de competitividad.

La ISO ha ido precisando de mejor manera sus objetivos pero puede decirse que desde inicio el espíritu y alcance de su propósito ha sido el siguiente: − Simplificar y controlar calidad de productos y la estandarización de procesos. − Incrementar y diversificar las relaciones e intercambios comerciales. − Conseguir economías de escala en la fabricación para reducir costos y optimiza precios. − Defender los intereses de los consumidores y de la comunidad.

La ISO (International Estandarizatión Organization) es la entidad internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo. Creada en 1947 cons ede en Ginebra, es una federación de organismos nacionales, estos a su vez son oficinas de normalización que actúan de delegadas en cada país como por ejemplo: AENOR en España, FNOR en Francia, DIN en Alemania, etc; con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó para dar término a las normas nacionales.

El modelo de Organización y Gestión por Procesos en un inicio nace en el sector privado y luego se ampliará su aplicación al sector público. En el sector privado, la implementación del indicado modelo comporta un cambio radical. En efecto, si se recuerda que la Revolución Industrial y el empuje del crecimiento de las empresas hasta la Segunda Guerra Mundial venía descansando en la división del trabajo que había traído como secuela la fragmentación de la organización y gestión de la producción por áreas o departamentos especializados en funciones, se asiste a un profundo vuelco debido a que la

43

gestión focalizada a productos finales progresivamente condujo a volver unir todas las fases y procedimientos que integran los procesos encaminados a generar los bienes y servicios (proveedores, fases de la producción, clientes), con miras a tener responsabilidad, control, supervisión y evaluación del proceso y de sus resultados esperados. Es claro, por tanto, que se trata de un nuevo enfoque de organización y gestión de la producción que contrasta con el imperante desde la Revolución Industrial hasta la Segunda Guerra Mundial.

FUNCIONES: a) Establece requisitos mínimos exigidos a una organización para implementar un sistema de gestión de Calidad. b) Describe QUE debe hacerse no el como c) Muchos de los requerimientos deben ser documentados. d) Se orientan a los procesos y a su funcionamiento e) Se refieren a COMO la organización hace su trabajo y no directamente al resultado de su trabajo.

BASES PRINCIPALES DEL ISO 9001: Organización enfocada al cliente: Identificar las necesidades y expectativas del cliente, convertirlas en requisitos y alcanzar los requisitos y satisfacer a los clientes.

1)

Enfoque basado en los procesos; La finalidad es que se concentre la atención en el resultado de cada uno de los procesos en lugar de en las tareas (indicadores).

2)

Mejora continua; La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

3)

44

GRÁFICO N° 08: FILOSOFIA NORMA ISO 9001

La revisión en el año 2000 de la familia de normas ISO 9000, introduce un planteamiento diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la gestión de la calidad), fundamentado en los ocho Principios de gestión de la calidad, para hacerlos más acordes con los criterios del modelo de excelencia para la Calidad EFQM. El modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja gráficamente la integración de los cuatro pilares básicos de la norma ISO 9001: 1.

2.

3.

4.

Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los recursos, Prestación del servicio y Medición, análisis y mejora.

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).

La Norma ISO 9001:2000, especifica que ❖ Se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. ❖ Se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y ❖ Que “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”

45

2.7.2. EL MODELO EFQM; El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.

El Modelo EFQM de Excelencia ofrece una herramienta integral que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en consecuencia, a mejorar su gestión.

De una forma muy simple, podríamos decir que el Modelo EFQM es un diagrama de causa y efecto. Si queremos lograr un resultado diferente, necesitamos cambiar algo de lo que hacemos dentro de la organización.

El Modelo EFQM es el modelo líder en Europa y en todo el mundo, con más de 30.000 organizaciones que lo utilizan.

LA EVALUACIÓN, BASE DE LA FILOSOFÍA DEL MODELO EFQM; Lo que no se mide, no se puede mejorar. Esa es la base de la filosofía EFQM. Para mejorar la competitividad de una organización, es necesario saber dónde está y, a partir de ahí, identificar los cambios y las acciones necesarias para avanzar en el camino hacia la excelencia en la gestión.

Con esta filosofía de medición, las organizaciones logran identificar un conjunto de puntos fuertes, para poder potenciarlos, y oportunidades de mejora, en base a los cuáles poder definir objetivos, prioridades y tomar decisiones fundamentadas.

COMPONENTES DEL EFQM: 1. Los Valores de la Excelencia: describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo.

2. El Modelo EFQM: permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace (gestión) y lo que consigue (resultados).

46

3. El Esquema REDER: proporciona una herramienta para analizar el rendimiento, para medir la madurez de la gestión de una organización.

APORTES DEL MODELO EFQM Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global.

El Modelo EFQM ayuda a: •

Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación.

• Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave.

• Establecer las prioridades sobre las que actuar.

GRÁFICO N° 09: MODELO EFQM

DIFICULTADES PARA APLICAR EL MODELO EFQM El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda sino para ser competitivos.

47

Más de 30.000 organizaciones utilizan el Modelo EFQM marco de referencia y reflexión de forma progresiva y sistemática.

2.8.

LOS PROCESOS ❖ Son un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida o resultados ❖ La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance, progreso. ❖ Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs). ❖ Se define al proceso como: "una unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno.

GRÁFICO N° 10: FLUJO DE UN PROCESO

La familia de normas ISO 9000 corresponde a un conjunto de índices de referencia de las mejores prácticas de gestión con respecto a la calidad, que se encuentran definidos por la ISO (Organización Internacional de Normalización). La versión 2008 de la norma ISO 9001, que es parte de la familia ISO 9000, se concentra principalmente

48

en los procesos usados para producir un servicio o producto, con el propósito de agregar valor para un tercero en esta transformación .

Así, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en la entrada de materiales (materia prima), que finaliza en un producto terminado de más valor, utilizando máquinas, energía, recursos y mano de obra. En los procesos de tipo administrativo, también existen actividades y se utilizan recursos (insumos), en particular el tiempo de las personas, que se transforman, agregándoles valor y generando básicamente un servicio.

2.8.1. ELEMENTOS DEL PROCESO Los elementos que conforman un proceso son: 1) Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.

2) Proveedor: Organización o persona que entrega un insumo, puede ser interno o externo a la institución.

3) Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Entrada o Insumo: Son todos los productos de otros procesos que, al ingresar a este proceso, se convierten en insumo; estos pueden ser internos o externos.

Aquí se distinguen dos tipos básicos: a) Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las operaciones. b) Factores de apoyo: infraestructura tecnológica como hardware, programas de software, computadoras, etc.

4) Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física (mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una transacción, escrituración, etc.).

Si el input es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones).

Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación, o de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).

A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma física (spa, masajes, etc.), transportarlo (avión, ómnibus, 49

taxi), dársele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre su cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro, cine).

5) Proceso: …

6) Outputs: son básicamente de dos tipos: a) Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y referida al producto. b) Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente. c) Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse también el término de serducto (servicio + producto) que indica la orientación a la satisfacción de necesidades del cliente a través de una actividad u objeto portador de ese valor.

7) Salida o Producto: Es el producto que resulta de las actividades realizadas en el proceso.

8) Usuario: Organización o persona que recibe un producto, puede ser interno o externo a la institución. Al final de la cadena de valor de múltiples procesos, el usuario final será el ciudadano, ya sea la persona, la familia o la comunidad.

9) Objetivo: Es la razón de ser del proceso, su orientación al resultado.

10) Propietario: La entidad, órgano o unidad orgánica que se responsabiliza del desarrollo de todo el proceso, una vez se tenga el diseño organizacional pertinente.

50

GRAFICO N° 11: ELEMENTOS DE UN PROCESO

No todas las actividades que se realizan en las organizaciones son procesos. Para determinar si una actividad es un proceso tiene que cumplir con los siguientes aspectos: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

➢

La actividad debe tener una misión o propósito claro.

Contiene entradas y salidas.

Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final.

Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

Puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempos, recursos, costos).

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Un proceso comprende obviamente, una serie de actividades realizadas en diferentes áreas de la organización, que deberán agregar valor, proporcionando así un servicio a su cliente. Este cliente podrá ser un cliente interno o un cliente externo. Así la gestión por procesos es una forma de organización, en la cual debe prevalecer la visión del cliente por sobre las actividades de la organización.

Se definen los procesos y se gestionan de modo estructurado, y sobre la mejora de cada uno de ellos se basa la mejora de toda la organización.

Considerar los procesos aporta una visión integral que permite entender la globalidad de una actividad. Así tendremos una idea de

51

que se está construyendo un edificio con una visión mucho mayor que el solo hecho de considerar la actividad de pegar ladrillos.

El enfoque hacia el proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde que se realiza el primer contacto con el cliente, hasta el momento en que éste recibe satisfactoriamente el producto o servicio, e incluso la atención posterior.

Los procesos que se orientan directamente a satisfacer al cliente son los Procesos del Negocio, por ejemplo un proceso de venta que incluye tomar el pedido, enviarlo a producción, fabricar el producto, despacharlo y cobrar.

Además se consideran los Procesos de Apoyo que son aquellos que dan servicios a los procesos del negocio, por ejemplo, el pago de sueldos a los empleados o reparación de una maquinaria. No obstante en estos también se debe tener en cuenta la satisfacción del cliente final.

Hay ciclos de procesos tan amplios (como la construcción de un edificio) que se consideran macroprocesos e incluyen servicios internos y externos.

2.8.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS: No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.

Para precisar el concepto de Proceso se debe distinguir como ya se ha mencionado, entre dos distintos tipos básicos: 2.8.2.1. PROCESOS DEL NEGOCIO: Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. Por ejemplo en una empresa de confección de indumentaria, algunos procesos del negocio serían: •

Satisfacer el pedido de un cliente: desde el contacto inicial hasta la entrega del producto, incluyendo compras de insumos, confección y cobranza.

•

Diseño del producto: creación de modelos, preparación de matrices, etc.

Además, los Procesos del Negocio pueden clasificarse en:

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A. PROCESOS DIRECTIVOS O ESTRATÉGICOS (de Management): Son aquellos a través de los cuales una empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen y controlan recursos. Proporcionan el direccionamiento a los demás procesos, es decir indican cómo estos se deben realizar para que se orienten a la misión y la visión de la institución.

Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, aseguramiento de la población, evaluación de la satisfacción de los clientes…).

En el caso del Ministerio de Salud, se han denominado “Procesos Gobernantes” dado que estos procesos estratégicos además tienen un alcance sectorial y no sólo institucional, y entrañan las directrices para la conducción de las políticas sectoriales y nacionales.

Los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

B.

PROCESOS Processes):

OPERATIVOS

O

CLAVE

(Core

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.

Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor (según el esquema de Porter).

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Constituyen la secuencia de valor añadido del servicio e impactan sobre la satisfacción del usuario, se vinculan directamente con los procesos misionales/operativos de las instituciones del Sector hasta los servicios directos, manteniendo una interrelación con los procesos estratégicos y de soporte.

Componen la cadena del valor de la organización.

También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos.

Ejemplo • Son procesos operativos típicos los procesos de: venta, producción y servicio post- venta.

Por ejemplo en las actividades destinadas a cumplir las exigencias de un pedido de fabricación, son vitales los estándares de tiempo/ciclo de operaciones o el tiempo total de obra en curso.

•

En una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación.

•

Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.

Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor (según el esquema de Porter). Son procesos operativos típicos los procesos de: venta, producción y servicio post- venta.

Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

2.8.2.2.

PROCESOS DE APOYO: Abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos y estratégicos.

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.

54

Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo: • • •

Control de la Documentación Auditorías Internas No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas • Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo • Etc. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

Son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. También se los llama procesos secundarios. En el ejemplo anterior se tendría entre otros: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Compra de artículos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Pago de impuestos Mantenimiento de equipos

Los Procesos de Apoyo son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin. Se trata de actividades orientadas al cliente interno que sirven de infraestructura a los procesos clave de negocio. Muchas veces son actividades de tipo administrativo (actividades secundarias en el esquema de la cadena de valor de Porter).

Como ejemplo podemos mencionar el proceso de capacitación del personal, o el de mantenimiento especializado de equipos de producción.

2.8.3.

NIVELES DE PROCESOS: Existen múltiples denominaciones para los niveles de detalle de los procesos. En el Ministerio de Salud se ha convenido denominarlos de la siguiente manera:

55

GRÁFICO N° 12: NIVELE S DE PROCESOS

❖ Nivel 0: son los procesos principales o de contexto, representan el funcionamiento de la organización. ❖ Nivel 1: muestra todos los procesos o bloques de acción estratégica que describen al proceso de nivel 0 y que explicitan una cadena que generar valor. ❖ Nivel 2: muestra los procesos o actividades (según complejidad) contenidos en los procesos de nivel 1 2.8.4. PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS 1) Dominio del Proceso sobre la Estructura La estructura es vista como mera infraestructura. En lugar del dicho: "la estructura sigue a la estrategia (structure follows strategy)", se puede afirmar ahora que: la estructura sigue al proceso y el proceso sigue a la estrategia (structure follows process and process follows strategy).

2) Transversalidad de la organización y gestión por procesos; A diferencia de la organización tradicional, que con respecto a los procesos se orientaba al desempeño de tareas en flujos dentro de departamentos (en las áreas funcionales) y se apoyaba en la especialización de puestos y personas en determinadas tareas, la gestión de procesos tiene como finalidad la configuración de un conjunto o sistema de procesos parciales y actividades que los conforman, para orientarlos a un objetivo final que posibilite la creación de valor para el cliente o receptor.

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3) Predominio de la Información en la Organización por Procesos; La organización es comprendida como actividad configuradora, a partir de las informaciones referentes a las distintas actividades, tal como ocurre con la Logística donde el flujo de información decide sobre la configuración del flujo material.

4) Orientación a la generación de valor en la misma actividad organizativa de procesos; En lugar de buscar la optimización en la combinación de factores o de una racionalización orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, la organización por procesos se orienta al valor producido en un producto o servicio y a que dicha orientación sea el criterio fundamental para la configuración de los procesos.

2.9.

CADENA DE VALOR Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento.

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva” Ventaja competitiva; Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

Valor; Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario del servicio Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Todas las empresas de una misma industria tienen una cadena de valor similar.

Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores La obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la Empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma diseñando, produciendo, 57

comercializando, entregando y apoyando el Producto. Cada una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la diferenciación del Producto.

La cadena del valor descompone a la Empresa en nueve actividades que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación con la competencia.

Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias y cuatro secundarias

III. MAPA DE PROCESOS Y MEJORA CONTÍNUA

3.1. EL MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones y los muestra en una visión de conjunto. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito.

Es una forma gráfica de representar el agrupamiento de actividades en los procesos de la organización, permitiendo tener una visión general de su funcionamiento como un modelo sistémico. Contiene una representación global y comprensible de todos los procesos a cargo de la entidad, sin mediar o condicionar por ello la estructura orgánica de la misma.

GRÁFICO N° 13: MAPA DE PROCESOS

3.1.1. DESCRIPCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS: •

La primera columna (de izquierda a derecha) esquematiza la entrada del proceso frente a las necesidades de los usuarios, y al requerimiento de los

58

insumos, están representados por la primera flecha entrante a la “caja de procesos”.

•

El cuerpo central “caja de procesos” representa el “quehacer” de la institución: Los procesos gobernantes, se ubican en el extremo superior de la caja, la flecha dirigida de los procesos gobernantes simboliza las directrices que permiten la correcta ejecución de los procesos misionales, los cuales gestionan las actividades conducentes a la entrega del producto o servicio al usuario; de manera similar los procesos de soporte se ubican en la base de la “caja de procesos” donde la flecha representa el apoyo que estos brindan para lograr los resultados esperados.

•

Los procesos de mejora, en los casos que sea necesario, se ubican en el extremo inferior de la caja y representan las actividades transversales de mejoramiento de todo el “quehacer” de la Institución.

•

También observamos una flecha saliendo de la “caja de procesos” que representa la llegada del producto o servicio al usuario y finalmente la última columna del usuario con sus necesidades satisfechas al recibir el producto o servicio de la institución.

59

3.2.

METODOLOGIA PARA ELABORAR UN MAPA DE PROCESOS Para elaborar el mapa de procesos se seguirá una metodología sencilla que parte de la misión y la visión de la Unidad o Servicio, de los clientes/usuarios y de las necesidades y expectativas de los mismos. Partiendo de esta base se identifican los procesos y se organizarán en el mapa de procesos.

Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización. (Claves, Estratégicos y de apoyo).

60

GRÁFICO N° 14 : MAPA DE PROCESOS DEL MINSA

61

GRÁFICO N° 15: MAPA DE PROCESOS DEL SIS

3.2.1. ETAPAS PARA APLICAR LA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS; Se define una metodología para la aplicación de la gestión basada en procesos, la que comprenderá las siguientes fases o etapas: Etapa 1 - Información, formación y participación; Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas, es esencial la información y también la formación que se les brinde.

Por ello, la implementación de la gestión en base a los procesos debe realizarse de la forma más participativa posible.

• En el caso de tener que diseñar nuevos procesos, o del rediseño de otros, se deberá dar participación a las personas que los tendrán que ejecutar y que son quienes mejor conocen las situaciones que se planteen.

• Se deben evitar las imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementación.

62

• Se debe informar al personal sobre cuáles son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboración requerida, etc.

Para esto, desde el punto de vista práctico, se realizarán Talleres de Trabajo donde se brindará la formación adecuada, enseñándose la metodología necesaria para definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.

• Deben analizarse qué factores están influenciando el accionar de la organización, identificando resultados y efectos en la gestión diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos.

Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.

Etapa 2 - Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno; Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: • •

El nombre con que se identifique a cada Todas las actividades que se llevan a cabo en la organización, deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.

• Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gestión posterior.

• Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que le corresponde, tratando de verificar cuáles son los procesos importantes que se realizan.

•

Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfacción del cliente o en la operatoria de la organización.

Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el análisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión que se aplica.

•

Se deberá definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes son sus proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance 63

de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo.

Se tendrán que analizar: Los límites del proceso identificando las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos otros procesos con que tiene alguna relación.

• Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos relacionados.

• Se debe definir de qué manera se están realizando hoy los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.

•

Etapa 3 - Selección de los procesos clave; Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave.

▪ Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organización.

▪ En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo críticos para el éxito del negocio.

Etapa 4 -Nombrar al responsable del proceso; Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).

A partir de ese momento el responsable del proceso contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos. Por esta razón es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente.

Como puede verse, la labor de designación del responsable del proceso es una cuestión delicada ya que el éxito del proyecto estará influido por esta decisión.

Etapa 5 - Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas; En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más importantes, de acuerdo a lo definido en el punto 3.

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Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a los objetivos estratégicos, y si no es así, habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.

Etapa 6 - Corrección de los problemas; A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los clientes internos y/o externos del mismo, se considerarán las posibilidades reales de solución a los problemas de forma viable para la organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.

En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se podrá recurrir a las siguientes herramientas: •

•

• • •

Métodos de resolución de problemas: se aplica a las actividades seleccionadas, siempre y cuando la información sea lo suficientemente concreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.

Técnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso, cuestionándose sistemáticamente todas ellas a través de preguntas como las siguientes: ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente? ¿El cliente está dispuesto a pagar por ellas? ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?

Luego de los análisis efectuados se está en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y cómo se deben implementar, considerando responsables y plazos.

Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducirán en los sistemas habituales de la organización (procedimientos, instrucciones, normas, etc.), los cambios relacionados con la implementación de las mismas, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

A partir de ahora comienza la parte dinámica donde se tratará de pasar del proceso real, al que debería ser el ideal, y deberá nuevamente capacitarse a las personas encargadas de la

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mejora mediante una formación que consistirá básicamente, en enseñarles a usar índices que midan la eficiencia del proceso.

El responsable del proceso impulsará la implementación, controlando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a través del seguimiento de los resultados obtenidos.

Etapa 7 - Establecimiento de indicadores; Los procesos deben ser evaluados periódicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.

Se debe conocer qué es lo que interesa medir y cuándo, para controlar y mejorar los procesos. Se efectuarán mediciones de fallas internas, externas, satisfacción del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.

La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patrón de comparación denominado patrón de excelencia funcional del proceso, formado con los estándares de evaluación que se definan y que funcionarán como indicadores.

La utilización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se esté fuera de límites, el cliente no estará satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.

Servirán también para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus consecuencias, como así para planificar actividades destinadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: • • • • • • •

¿Qué debemos medir? ¿Dónde es conveniente medir? ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? ¿Quién debe medir? ¿Cómo se debe medir? ¿Cómo se van a difundir los resultados? ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Luego deberá evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso, mediante la

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comparación con el nivel deseado que ofrece el estándar, identificando en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeño en todas las dimensiones del proceso.

3.2.2. ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS Para elaborar el mapa de procesos se seguirá una metodología sencilla que parte de la misión y la visión de la Unidad o Servicio, de los clientes/usuarios y de las necesidades y expectativas de los mismos. Partiendo de esta base se identifican los procesos y se organizarán en el mapa de procesos.

La presentación de la secuencia de actividades que conforman un proceso utilizando un diagrama de flujos.

La definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello, el proceso debe: 1. tener la finalidad del proceso bien definida, 2. tener bien identificados proveedores y clientes, 3. tener objetivos cuantitativos y cualitativos, 4. tener un responsable del proceso (propietario), 5. tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos), tener asignados recursos para el proceso, 6. tener algún sistema de medida, 7. que el proceso opere bajo control, 8. que el proceso esté documentado, y 9. que el proceso tenga interrelaciones definidas.

A) DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISION: Un paso previo a la elaboración del mapa de procesos es la definición de la Misión y la Visión del Servicio/Unidad.

Entendida la Misión como la razón de ser del Servicio/Unidad, se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo, en su caso, su diferencia en relación a otros Servicios/Unidades.

Unas orientaciones para dar forma a la definición de Misión sería intentar contestar a las siguientes preguntas, referidas al Servicio/Unidad: • ¿En qué nos diferenciamos?

• ¿Quiénes somos?

• ¿A qué nos dedicamos?

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• ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?

• ¿Para quién lo hacemos?

• ¿Cómo lo hacemos?

Como Visión se entiende una apreciación idealizada de lo que sus miembros desean del Servicio/Unidad en el futuro.

Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. Se comunica a través de una declaración que presenta: los valores, los principios y sus compromisos. Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora. La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros del Servicio/Unidad y también por aquellos que se relacionan con ella. La visión debe ser coherente con la misión, debe expresar lo que el Servicio/Unidad quiere en el futuro.

Al igual que en el caso de la Misión, se puede concretar la definición de Visión de un Servicio/Unidad respondiendo a las siguientes preguntas: • • • • •

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Qué valores respetamos?

B) GRUPOS DE INTERÉS / CLIENTES / USUARIOS; Una vez definidas la Misión y la Visión, el siguiente paso para elaborar el mapa de procesos de una organización es la identificación de los grupos de interés, clientes y o usuarios.

Grupo de interés: todos aquellos que tienen interés Grupo de interés en una organización, sus actividades y logros.

Entre ellos se puede incluir a clientes, socios, empleados, accionistas, propietarios, la Administración, legisladores.

Cliente/usuario: Persona que utiliza con asiduidad Cliente/usuario los servicios de un profesional o empresa Para identificar los grupos de interés / clientes / usuarios de la Unidad/Servicio se sugiere realizar una sesión de trabajo comenzando por una tormenta de ideas inicial.

Posteriormente para cada uno de los posibles grupos, clientes y o usuarios se realizará un debate en el cual se intentará identificar claramente cada uno de ellos y se relacionarán con los siguientes puntos: servicios demandados, necesidades que los mismos tendrían según 68

la visión del Servicio o Unidad o en base a estudios y análisis realizados previamente, expectativas que los clientes podrían tener sobre nuestros servicios presentes o futuros, etc. Los clientes/usuarios podrán ser internos y o externos a la UCA. Su identificación es un punto clave. Los procesos claves están dirigidos a cubrir las necesidades o expectativas de estos clientes/usuarios.

C) NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES * Entenderemos por “necesidades” aquellos servicios que son requeridos, por los clientes/usuarios, al Servicio o Unidad. * Entenderemos por “expectativas” las características o prestaciones que los clientes/usuarios esperan que tengan los servicios que son demandados al Servicio o Unidad.

Las “necesidades” de los clientes / usuarios son la razón de ser de un proceso. Los procesos claves tienen como objetivo cubrir las necesidades de los clientes/usuarios.

Las “expectativas” marcan el nivel de satisfacción de los clientes. En función de cómo se cubran las expectativas de los clientes/usuarios se obtendrá un mayor o menor grado de satisfacción de los mismos. El Servicio/Unidad debe centrar sus esfuerzos en cubrir las necesidades de los clientes/usuarios alcanzando el mayor grado de satisfacción posible.

La percepción del cliente / usuario SIEMPRE tiene que ser mayor que la expectativa para que se produzca satisfacción. ❖

IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS: Identificación de servicios Identificación de servicios En este punto se identificarán y analizarán cada uno de los servicios que se prestan desde la Unidad o Servicio con la identificación de las características de los mismos y los grupos de interés, clientes / usuarios a los que se destina. Para cada uno de los servicios identificados en el apartado anterior se confeccionará una pequeña ficha en la que se identificarán: las características de cada uno, momento en el que se suministra y todos aquellos puntos que pudieran contribuir a la definición de los mismos.

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❖

NECESIDAD Y EXPECTATIVAS CUBIERTAS; Finalmente se realizará un trabajo de contraste entre las necesidades y expectativas identificadas para los grupos de interés / clientes / usuarios y las que pueden ser cubiertas por los servicios que han sido identificados y descritos anteriormente. El trabajo sobre procesos está dirigido a la mejora y esta apartado es una primera reflexión sobre cuáles son los puntos en los que se necesita mejorar y por tanto concentrar los esfuerzos de la Unidad o Servicio.

D) FICHA DE GRUPOS DE INTERÉS / CLIENTES/USUARIOS. El trabajo anterior se plasmará en una ficha de cliente / usuario. En la ficha se indicarán los siguientes puntos: ▪ Identificación Grupo de interés / Cliente / Usuario ▪ Servicios actualmente prestados ▪ Estudios o contactos realizados para identificar sus necesidades y expectativas ▪ Procedimientos actualmente utilizados para medir el nivel de satisfacción (grado en el que se alcanzan las expectativas).

▪ Necesidades que son o podrían ser cubiertas desde la Unidad o Servicio.

▪ Expectativas para cada uno de los grupos de interés / clientes / usuarios.

El grupo de trabajo podría realizar o programar algunas sesiones de trabajo con los clientes/usuarios con el objetivo de cumplimentar estas fichas. Estas sesiones se pueden realizar en una reunión de una hora (máximo), con algunos representantes de los clientes/usuarios detectados y con un guión de preguntas previamente discutido en el grupo de trabajo

E) DIAGRAMA DE FLUJO; El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos. La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso. Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de mejora o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El diagrama de flujo se emplea,

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en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.

El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del proceso. Se debe comenzar por establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, las áreas de decisión, etc. Todo este entramado se representa mediante la simbología predefinida según el tipo de diagrama.

Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente. El conjunto de símbolos que se utilizarán en la elaboración de Mapas de Procesos en la UCA es el siguiente:

GRÁFICO N° 16: DIAGRAMA DE FLUJO

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Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener siempre un mismo nivel de detalle. Al objeto de comprender mejor los diagramas de flujo y tener algunas referencias para el trabajo de la comisión se aportan, en el anexo IV, ejemplos de diagramas de flujo para algunos procesos sencillos F) FICHAS DE PROCESOS; Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un proceso. Es la forma más simple de documentar procesos.

CUADRO N° 01: GUIA PARA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS

Es necesario cumplimentar todos los campos previstos en la ficha.

G) IDENTIFICACIÓN Y FICHAS DE INDICADORES; La identificación de indicadores es otra tarea complicada y trascendente en la orientación de gestión de procesos. La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar.

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Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos… administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores: ❖

INDICADORES DE RESULTADO; Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre cliente / usuario. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de la propia Unidad o Servicio.

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados: • • • •

Indicadores de Objetivos.

Indicadores de Impacto.

Indicadores de Efectividad.

Indicadores de Satisfacción.

Ejemplos de indicadores de resultados: • Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.

• Porcentaje de casos resueltos al mes.

• Grado de cobertura de la campaña de información en los centros de media.

• Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado. ❖

INDICADORES DE PROCESO; Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado “Gestión por Procesos”. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser: • Tiempo de resolución de expediente.

• Tiempo de espera en cola.

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• Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.

• Lista de espera en días.

• Indicador de colas de expedientes • Grado de utilización de los equipos informáticos El grupo de trabajo identificará dos o tres indicadores, como máximo, por proceso. La limitación viene impuesta por la obligación de realizar el seguimiento posterior de los indicadores. Si en algún proceso ya se vienen utilizando indicadores en un número mayor sin que ello suponga ninguna carga de trabajo extra para el servicio o unidad es aconsejable mantenerlos. Dada la complejidad y el trabajo que implica el seguimiento de los indicadores es conveniente reflexionar sobre cuáles serán los indicadores que se definirán para cada proceso.

La recogida de información para el cálculo de indicadores puede convertirse en una tare ardua y difícil, por lo que se contemplarán indicadores sencillos y que, al mismo tiempo, reflejen la marcha y los resultados de los procesos.

Para la elección de los indicadores se debería tener en cuenta aquellos indicadores ya definidos en la correspondiente Carta de Servicios ya que pueden servir simultáneamente al control del proceso y a la carta de servicios.

Cada indicador deberá definirse mediante una ficha. El formato de ficha de datos que se deberá utilizar es el mismo que se utiliza actualmente para los indicadores asociados a las cartas de servicios: La información contenida en la ficha de indicadores es la siguiente:

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CUADRO N° 02: CONTENIDOS DE UNA FICHA DE INDICADORES

Al cumplimentar esta ficha, se pondrá de manifiesto la complejidad o no en la obtención y cálculo de los indicadores. Los indicadores de los procesos deben ser algo vivo, es por ello que no debe temerse la modificación o corrección en la definición del indicador, sus fuentes o el método de cálculo si se estima que no cumplen los objetivos inicialmente previstos de aportar información relevante del proceso o si los costes de obtención son altos. De igual forma también es importante tener presente que los indicadores tienen valor cuando disponemos de una serie histórica que nos permita analizar la evolución del proceso en el tiempo.

H) GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN; La gestión de la documentación es uno de los aspectos más importantes

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dentro de los Sistemas de Calidad y aporta un índice claro sobre el nivel de organización de una Unidad o Servicio.

Documentos: Escritos en los que constan datos fidedignos o susceptibles de ser empleados como tales para probar algo y, por lo tanto, para su utilización como evidencia.

La Gestión de la documentación consiste en el uso de tecnología y procedimientos que permiten la gestión y el acceso unificado a información generada en la organización: o Al Personal de la Unidad o Servicios o A clientes / usuarios y Proveedores Los beneficios clave de estas prácticas son: ➢ Establecer un nuevo espacio de trabajo compartido Unidad/Servicio – Cliente/Usuario ➢ Aumentar el valor de la información de la Organización. ➢ Evitar la duplicación de tareas así como los tiempos de búsqueda de información interna. ➢ Incrementar la calidad de servicio y la productividad La gestión de los procesos facilita el análisis de la documentación generada por los mismos y permite que las Unidades o Servicios puedan abordar una gestión documental organizada en función de los propios procesos.

Se recomienda que durante el análisis de los procesos se trabaje la documentación utilizada o generada en los mismos para posteriormente implementar una gestión documental que facilite la implantación de sistemas de calidad tipo ISO:9001.

I) REVISIÓN DE LOS PROCESOS La revisión de los procesos es el procedimiento por el cual se revisan los datos e indicadores y se procede a realizar las modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los mismos.

Dependiendo de la complejidad del proceso que se revise será más o menos compleja la revisión.

Durante la revisión de un proceso es muy importante tener en cuenta que éstos están relacionados con otros procesos de la organización y que una modificación simple en un proceso podría implicar problemas importantes en procesos que están relacionados. Es por ello que las modificaciones en los procesos deben tratarse con suma prudencia y transparencia, manteniendo informado de las propuestas a

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las Unidades o Servicios relacionadas y solicitando su opinión previamente a la implantación de la modificación.

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son: 1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y actividades de la organización.

2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.

3. Determinar los factores clave para la organización.

4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.

5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.

6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave.

3.3.

LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN 3.3.1.

LA ORGANIZACIÓN Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.

Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en función de los servicios realizados y el correspondiente porcentaje de reducción de reclamaciones conseguido).

El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de calidad o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que afectan a la calidad en la organización es

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lo que debe mover a las personas a que trabajen en un determinado sentido.

La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad y contar con el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios económicos para la organización.

Cada empleado debe saber en qué medida afectará la gestión de la calidad a su trabajo y debe existir un consenso general en que la implantación del sistema es por el interés de la organización y en que aportará ventajas a todas sus áreas.

La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados.

Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de mejora continua en su organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el personal (basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner de relieve que el tema tiene gran importancia).

Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora.

La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo.

El reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados: a) b) c) d)

Ganas de pertenecer a la organización.

Sentimiento de grupo.

Ganas de trabajar y de esforzarse.

Autoestima personal y de grupo.

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La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos.

Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos, como muestra el siguiente gráfico N°17.

GRÁFICO N° 17: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN PAR LA MEJORA CONTINUA

1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de la Dirección.

2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que las personas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).

3. PODER.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en horas sino también en recursos.

Así pues, es preciso proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.

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Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en la gestión de la calidad en la organización: • Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje sencillo y en el contexto operativo de los empleados.

• Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante la asignación de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores) y la toma de las acciones adecuadas si se producen desviaciones respecto a los planes.

• Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma, con gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y personales (si es el caso) bien claros, con la formación del personal, etc.

3.3.2. LA MEJORA DE PROCESOS O MEJORA CONTINUA Es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora.

Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.

Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cómo deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo, puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas más adecuadas para realizar las actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen problemas (quejas de los destinatarios,

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despilfarro de recursos, etc.), o se constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso.

Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo: 1) Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades) 2) Normalizar la forma de realizar las actividades 3) Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos 4) Reducir el tiempo de ciclo 5) Análisis del valor, y 6) Alianzas (con proveedores).

Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan sólo asegura el punto de partida de la siguiente jornada.

La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.

La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la motivación y la satisfacción por el trabajo realizado). Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son: ❖ Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la eficiencia. ❖ Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad. ❖ Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.

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❖ Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

❖

❖

❖

❖

La visión global de las actividades de la organización y el análisis sistemático de éstas impiden que alguna quede sin mejorar.

Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de los procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en éste.

Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades de la organización y, por tanto, resulta más sencillo intentar eliminar las actividades sin "valor añadido" y buscar la forma de aumentar éste en todas las acciones que ya lo tengan.

Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado que la calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima, esta mejora buscada ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.

Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con procesos ya implica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser más participativa, pensándose más en compañeros en busca de un resultado definido que en empleados que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicación y en las relaciones entre las personas.

3.3.2.1. REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o mediante reingeniería de procesos. ➢ La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.

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➢ La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente. Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para aprovecharla al máximo.

Los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuación: 1. Apoyo de la Dirección. Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.

2. Compromiso a largo plazo. Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá que solucionar y... esto lleva tiempo.

3. Metodología disciplinada y unificada. Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿No es verdad que difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios?. Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.

4. Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).

5. Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación. Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se autoevalúen.

6. Centrarse en los procesos y éstos en los clientes. Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto, éstos son los que hay que 83

mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al máximo, obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea, es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los bienes o servicios de otras organizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad?... Por ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos, antes que nada. La idea de que una organización es un proceso de satisfacción al cliente y no un proceso de producción de bienes y servicios es vital para todo empresario. La organización empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente2.

3.4.

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 3.4.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A Metodología ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasos perfectamente definidos, para el análisis y mejora de los procesos. Los pasos para la mejora continua de la calidad son los siguientes: PASO 1 PLANIFICAR. a. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.

Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad. b. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad.

Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos. c. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas en el capítulo 1 (El mapa de la calidad).

En particular, conviene determinar los beneficios que la

2

Theodore Levitt.

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aplicación del “benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias. d. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.

PASO 2 EJECUTAR (HACER). A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la planificación que se haya realizado. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.

Paso 3 VERIFICAR. Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos.

PASO 4 ACTUAR. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente). Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.).

Se deben estudiar los resultados, corregir las desviaciones observada en la verificación y preguntarnos: ¿Qué aprendimos?, ¿Dónde más podemos aplicarlo?, ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otras áreas? A continuación empieza un nuevo ciclo y así sucesivamente en forma continua.

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GRÁFICO N° 18: CICLOS DE MEJORA CONTINUA

GRÁFICO N° 19: ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD DIAGRAMA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

3.4.2. COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA a. Título del proyecto. b. Equipo de mejora. c. Dependencia. d. Población Objetivo. e. Lugar de ejecución. f. Duración. g. Antecedentes.

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h. Justificación. i. Objetivos. j. Metodología. k. Resultados esperados. l. Cronograma de actividades. m. Propuesta de financiación 3.4.3. DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD I ETAPA DE ESTUDIOS: Documentación de base que describe y justifica el proyecto a. Identificación de la oportunidad de mejora. b. Planteamiento del problema. c. Determinación de las causas. d. Determinación de indicadores para medir los logros. e. Recopilación de datos básales. f. Planteamiento de hipótesis sobre los cambios o intervenciones. g. Priorizar las causas raíz a intervenir h. Formular el plan de acción. a. IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA Objetivo: determinar qué vamos a mejorar, podría implicar un problema que necesita solución, un proceso que requiere redefinición o un sistema que necesite mejorar.

Las oportunidades de mejora se pueden identificar de muchas formas. Un evento adverso o la queja de un usuario puede ser la consecuencia de la discrepancia entre las expectativas de los usuarios y el servicio prestado. b. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA; Una vez identificada la oportunidad de mejora, se debe definir claramente el asunto que se va a abordar. Al definir el problema (redactando un planteamiento del problema) no se busca sus causas o las soluciones, sino se trata de describir la situación. El planteamiento del problema es una descripción concreta de un proceso que necesita mejorar, el área general de atención donde debe partir el mejoramiento de la calidad y el por qué priorizar el trabajo en ese proceso. Al plantear el problema, es importante evitar la enumeración de posibles causas o soluciones y

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centrar las energías en describir el problema. También es importante destacar que la forma de plantear los problemas debe tener una creación cuidadosa, para no dejar caer culpas sobre una persona o un servicio específico. ¿Cuál es el problema? ¿Cómo se sabe que esto es un problema? ¿Con qué frecuencia ocurre esto? ¿Cuáles son los efectos de este problema? ¿Cómo se sabrá cuándo esté solucionado?

Consideraciones importantes: No confundir el problema como la falta de una solución.

c. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS; El objetivo: identificar las principales causas o causas raíz del problema, para así poder escoger una solución sistémica. En esta sub-etapa el equipo tratará de conocer más acerca del problema o deficiencia de la calidad: la pregunta que puede plantearse es ¿por qué sucede este problema? Es frecuente que las personas identifiquen un problema, decidan que ya conocen todo acerca de él (incluida su causa) y salten a una solución que ya tienen preparada. Cuando lo hacen así, a menudo sucede que el problema no desaparece después de implementar la respectiva solución. ¿Por qué?, porque dieron un salto lógico y no ampliaron sus conocimientos ni verificaron todos sus supuestos con datos. Las causas que generan un problema no siempre son evidentes e identificables fácilmente. Solucionar bien los problemas implica que hay que resistir la tentación de saltar a las conclusiones.

d. DETERMINACIÓN DE INDICADORES PARA MEDIR LOS LOGROS; Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un proceso y son variables o características factibles de medir para probar el logro de las metas de mejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultado de una intervención o solución y para determinar si se debe seguir adelante con la implementación.

e. RECOPILACIÓN DE DATOS BASALES. La recopilación de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) del mejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los

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datos existentes no son suficientes para identificar o analizar los problemas o para desarrollar, probar o implementar las soluciones a esos problemas. También permite maximizar la utilidad de las herramientas de mejoramiento de la calidad.

Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender la situación en que existe un problema, probar hipótesis de sus causas y demostrar la eficacia de las intervenciones. Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situación y pueden proporcionar información acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrir un problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas técnicas, como conversaciones con grupos representativos, entrevistas sin estructura, observación y juego de roles. Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionan información como promedios y variabilidad. Para los datos cuantitativos se emplean una amplia variedad de métodos, entre los que se incluyen el muestreo para encuestas formales y el análisis de los datos existentes.

f. PLANTEAMIENTO

DE HIPÓTESIS SOBRE LOS CAMBIOS O INTERVENCIONES. Objetivo: proponer una solución que resuelva el problema al eliminar sus causas.

Elaborar una solución no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallan porque no fueron meditadas cuidadosamente antes de su implementación.

El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente, primero para preparar una lista de las potenciales soluciones y luego para revisar cada una cuidadosamente antes de seleccionar una de ellas.

Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo o causas raíz que se identificaron previamente. Para poder escoger las soluciones adecuadas, es necesario contar con una buena lista de opciones. Es aquí donde la creatividad del equipo de mejora cobra importancia.

g. PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ A INTERVENIR; Los equipos utilizan su criterio para seleccionar y fijar prioridades, para luego pasar a la siguiente etapa de probarlas e implementarlas.

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Los criterios siguientes enunciados claramente pueden ayudar a los equipos a escoger una solución a partir de una lista. o Necesidad o Económicamente accesibles o Sin efectos negativos en otros procesos o actividades o Factibles de implementar o Tienen respaldo de la administración o Tienen respaldo de la comunidad o Son eficientes o Son oportunos Dentro de lo posible, los criterios se deben limitar a tres o cuatro, dado que un número excesivo haría que este paso fuera difícil de manejar. h. FORMULAR EL PLAN DE ACCIÓN O PLAN DE CAMBIOS. Los planes de acción son documentos debidamente estructurados. Por medio de ellos se busca “materializar” los objetivos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto, para contribuir a alcanzar los objetivos superiores.

El plan de acción compromete el trabajo de una gran parte del personal, estableciendo plazos, responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas. Un plan de acción efectivo debe contar con: o Objetivo claro, conciso y medible o Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo o Actividades precisas o Tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias o Resultados/Productos o Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea o Responsables directos de cada tarea o Seguimiento constante y evaluación de cumplimiento.

Implica tomar decisiones acerca de quién, qué, dónde, cuándo, cómo.

90

I.

ETAPA DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN. Etapa en que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a través del uso de recursos y actividades previstas, también es denominada fase operativa del proyecto.

II.

ETAPA DE SEGUIMIENTO. Etapa de seguimiento del proyecto a lo largo del tiempo para que, en caso de que haya desviaciones negativas, se introduzcan medidas correctivas.

Recopilación y comparación de los datos. En esta etapa de seguimiento, los procesos que han implementado las soluciones efectivas emiten datos a través de sus indicadores, estos datos recopilados, procesados y convertidos en información nos indican qué tan bien funcionan los cambios realizados. El equipo debe controlar periódicamente los indicadores para asegurar que las pruebas se están realizando de acuerdo al plan y comunicar el avance a todos los involucrados.

Documentar los éxitos y obstáculos que se presentan mientras se lleva a cabo la prueba ayudan a evaluar la solución. Cada problema o error es una oportunidad para mejorar y esto aplica tanto a las pruebas e implementación de las soluciones como a la identificación de los problemas.

III.

ETAPA DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. Verificación de cumplimiento del objetivo planificado al inicio de la intervención, en base a los resultados alcanzados.

Se debe verificar si los resultados guardan relación con los objetivos planteados. Con la ayuda de los datos recopilados y otra información (formal o informal) obtenida durante la sub-etapa anterior, el equipo debe responderse a las siguientes preguntas: o ¿Cumplimos con nuestros criterios de éxito? ¿La solución tuvo los resultados deseados? ¿Qué opinaron los usuarios acerca del cambio? o ¿Qué aspectos de la prueba resultaron bien? ¿Qué aspectos fueron difíciles? o ¿La solución generó problemas imprevistos para terceros o para otros procesos? o ¿Con qué tipo de oposición nos encontramos?

Refiriéndose a los resultados obtenidos en el seguimiento, ahora hay que determinar si la solución fue exitosa, si

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amerita ser modificada o si debería abandonarse del todo y ensayar otra.

IV. ETAPA DE ESTANDARIZACIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN. Es la oficialización del proceso mejorado en la organización, que permita a través de indicadores y metas evaluar el desempeño futuro de los procesos mejorados y también la implantación de un programa de actividades para asegurar la continuidad, sostenibilidad y mejora de los resultados.

Para asegurar que las mejoras sean sostenibles, el equipo de mejora tendrá que buscar oportunidades para normar el mejoramiento y transformarlo en permanente a través de procedimientos o actividades como la preparación o revisión de manuales y la inserción del nuevo material en capacitaciones.

3.5.

APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS BÁSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Para llevar a cabo la mejora continua de la calidad, es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas y herramientas que ayudarán a su desarrollo. Algunas de estas herramientas y técnicas sirven para detectar problemas con la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.

3.5.1.

TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO; El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumentar el grado de participación de todas las personas que integran la organización.

3.5.1.1. LLUVIA DE IDEAS; Definición; La lluvia de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar ideas en un periodo de tiempo.

Para ello se forma un grupo reducido de personas (3 a 8) que conozcan perfectamente la oportunidad de mejora a tratar y se estimula a los integrantes a que participen en la aportación de ideas que sirvan para resolver una determinada situación.

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Usos: o Abordar un problema o Encontrar soluciones alternas de un problema o Enunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos o Generar planteamientos de un problema antes de dirigirse a uno solo Para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas es necesario que exista un líder o moderador que coordine las fases que se indican en la tabla:

CUADRO N° 03: FASES DE LA LLUVIA DE IDEAS

3.5.1.2. DIAGRAMA DE AFINIDADES Definición; El diagrama de afinidad es una técnica cualitativa que plantea una forma de organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas.

Ayuda a agrupar elementos que estén relacionados y como resultado de ello, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.

Se utiliza cuando: o Se está tratando de solucionar un problema que tiene muchas causas. o Si el problema está desorganizado o Se quieren determinar temas claves de un gran número de ideas. o Cuando se desea alcanzar rápidamente consenso de grupo.

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He aquí los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta técnica: 1. Transferir los datos obtenidos por la lluvia de ideas a notas o tarjetas.

2. Clasificar las tarjetas en grupos similares.

3. Establecer cabeceras para cada grupo de ideas por afinidad 4. Graficar el diagrama de afinidad.

5. Corroborar la coherencia y conformidad de los participantes con el diagrama elaborado.

GRÁFICO N° 20: DIAGRAMA DE AFINIDADES

3.5.2. HERRAMIENTAS DE AYUDA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Una de las principales características de la Gestión de la Calidad es que es susceptible de medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medición es un punto importante para su mejora.

Las herramientas de calidad son: Matriz de priorización. Herramienta cualitativa que permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos Hoja de registro de datos o checklist; Documento donde se recoge de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis Diagramas de flujo; Flujograma, fluxograma, cursograma o flow chart, es la representación. Gráfica de un proceso, procedimiento o rutina Diagrama de operaciones; técnica de descomposición y diagramado que consiste en identificar, actividad por actividad, las diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formulario a propósito y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata 94

Diagrama global de procesos; Ilustración gráfica que permite identificar las personas, los servicios involucrados, sus productos y su interrelación con el proceso en estudio.

Diagramas de causa efecto; una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado Diagrama del árbol; una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan en forma de un árbol.

Diagrama de Gantt; Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismas.

GRÁFICO N° 21: MEJORAMIENTO DE PROCESOSHERRAMIENTA DE ANALISIS

3.5.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD Las herramientas estadísticas de la calidad, son instrumentos que nos ayudarán a la recolección, análisis e interpretación de un conjunto de datos que se obtienen de diferentes mediciones.

La experiencia ha demostrado que el uso de estas herramientas estadísticas facilita resolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones. Las herramientas estadísticas que utilizaremos serán las siguientes:

95

Las herramientas estadísticas de la calidad son: 1. Hoja de control; herramienta cuantitativa que ayuda a recopilar datos en forma ordenada. Los datos analizados y depurados se convertirán luego en información. Uso Las hojas de control recaban datos para que puedan ser fácilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento. (Cuadro N° 04) 2. Histogramas; gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Identificar patrones de ocurrencia basados en tablas de frecuencias. ( Gráfico N° 22) 3. Gráfico lineal; una representación de una serie de datos que han sido recolectados en un tiempo específico. ( Gráfico N° 23) 4. Gráfico circular; figura en forma de pastel, en el cual se representan las divisiones de una cantidad total, donde sus valores han sido convertidos en porcentajes para facilitar su comparación.(Gráfico N° 24) 5. Diagrama de Pareto; una herramienta cuantitativa en la cual se combina un gráfico de barras con un gráfico lineal, que ayuda dirigir la mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que influyen en un determinado problema. (Gráfico N° 25) 6. Diagrama de dispersión; Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que influya en la primera y sea fácil de medir (independiente). Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa del efecto en otra (Gráfico N° 26) 7. Gráficos de control; control es una gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos.

Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos. Se utiliza para determinar el centrado y la variación de procesos y para localizar los patrones o tendencias poco comunes en los datos (Gráfico N° 27)

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CUADRO N° 04: HOJA DE CONTROL

GRÁFICO N° 22: HISTOGRAMAS

GRÁFICO N° 23: GRÁFICO LINEAL

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GRÁFICO N° 24: GRÁFICO CIRCULAR

GRÁFICO N° 25: PARETO

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GRÁFICO N° 26: GRÁFICO DE DISPERSIÓN

GRÁFICO N° 27: GRÁFICOS DE CONTROL

3.5.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Las técnicas avanzadas de la Calidad como el Despliegue de la Función de la Calidad (Quality Function Deployment), el Análisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE), el FODA “Competitivo”, el Mapa de Procesos y el Protocolo de Londres, entre otros son de gran ayuda en el Proceso de Mejora de la Calidad en Salud 1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD); se define como el despliegue funcional de la calidad, entendida como el enfoque de nuestros servicios a satisfacer a nuestros usuarios, alineando nuestras actividades con las necesidades del usuario para así ofrecer un servicio satisfactorio.

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GRÁFICO N° 28: DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD

2. ANÁLISIS MODAL DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE); la atención, el AMFE evalúa las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del servicio. El AMFE valora fallas potenciales en el diseño y la prestación de servicios, previniendo su aparición, cuantificando los efectos de posibles fallas. Uno de los aspectos clave de la calidad es la “prevención” de eventos adversos, es decir, realizar acciones que consigan que las fallas se eliminen antes de cometerlos.

El AMFE nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o eliminarlas mediante una metodología simple y sistemática que aborda problemas, preocupaciones, desafíos, errores y fallas con el fin de buscar respuestas para su mejora. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos de Mejora y por todos aquellos individuos que estén implicados en proyectos de mejora de la seguridad del paciente.

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GRÁFICO N° 29: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

3. ANÁLISIS FODA COMPETITIVO; Es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situación real en que se encuentra nuestra organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera, pero poco desarrollada para analizar la competencia.

GRÁFICO N° 30: ANALISIS FODA COMPETITIVO

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4. MAPA DE PROCESOS; Es una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de una organización, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen.

Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos (macroprocesos) en función del tipo de actividad y de su importancia.

GRÁFICO N° 31: MAPA DE PROCESOS

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EJEMPLO 01 DE MAPA DE PROCESOS

EJEMPLO 02 DE MAPA DE PROCESOS

103

BIBLIOGRAFIA

1. Ley No 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado. Año 2002.

2. Decreto Legislativo No 1088, Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.

3. Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE).

4. Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización del Estado.

5. Ley N° 26842, Ley General de Salud 6. RM N° 589-2007 Plan Concertado Nacional de Salud 2007-2020 7. Ley N° 29344, Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud.

8. D.S. N° 004-2013, que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

9. Las nuevas herramientas de gestión pública. Análisis de las intervenciones en el marco del Segundo Proyecto de Modernización del Estado Lic. María Carolina Podestá Lic. Geraldina Brid 10. La Gestión por Procesos, Domingo Rey Peteiro Sinapsys Business Solution 11. Mapa de Procesos del Ministerio de Salud, Oficina General de Planeamiento y Presupuesto – OGPP, Grupo de Trabajo del Reglamento de Organización y Funciones del MINSA – 2014 12. La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente, Mallar Miguel Ángel, Universidad Nacional de Cuyo. Secretaría de Gestión Administrativa, Económica y de Servicios - Rectorado. Parque Gral.

San Martín - Centro Universitario

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EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

I.

LA GESTIÓN POR PROCESOS COMPLETA: 1. La planificación estratégica, la gestión por resultados, y la desconcentración y delegación de responsabilidades, entre otras”, constituía un paradigma que surgía en contraposición al modelo .............................

2. Las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios…………….. de división y especialización del trabajo por …………………… o ………………….. diferenciadas.

Sobre las 2 críticas principales a la Nueva Gestión Pública: a. Los avances dispares en las administraciones públicas, y el reconocimiento de la existencia de Estados patrimoniales y preburocráticos, que aún precisaban atravesar rutinas y procedimientos propios del modelo ………………… b. La pretensión de aplicar, de manera poco neutral, las herramientas que habían sido exitosas en el ……………………….., directamente al sector público, sin contemplar las particularidades de las administraciones públicas y su contexto. c. La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el ……………….., y convierte a las personas en el verdadero …………………. de la empresa. d. El objetivo de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma …………….., ……………………………. y …………………….. de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). e. Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en un proceso sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en ……………………, al saber que aportan valor al ……………………….., ya que la atención se centra en los resultados del proceso, no en las ……………………….. f. En la gestión por procesos, la empresa pasa de ser un conjunto de ……………………. a una serie de …………………. que intervienen en uno o varios …………………. g. El éxito de una empresa en definitiva, dependerá de la correcta ejecución de ………………………. bien diseñados

105

h. Los sistemas de gestión tradicionales, generalmente no priorizan a los ……………………… y fueron diseñados y aplicados para …………………organizadas por …………………. i. ……………………………………………………………. plantea la implantación de la gestión por resultados en la administración pública, debe también adoptarse, de manera paulatina, …………………………………………. en todas las entidades, para que brinden a los ciudadanos servicios de manera más eficiente y eficaz y logren resultados que los beneficien. j.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de ………………………………………………………

MARCA LA RESPUESTA CORRECTA k. Son componentes de la Gestión Pública orientada a Resultados, excepto: a) Organización por departamentos b) Presupuesto para resultados c) Gestión por procesos d) Servicio civil meritocrático e) Seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento l.

Los Pilares de la Política de Modernización son apoyados por 3 ejes transversales: i. El gobierno abierto, el gobierno electrónico y la articulación interinstitucional ii. El gobierno organizado, el gobierno informático y las Políticas de Estado iii. El Gobierno central, descentralizado e informatizado iv. El Gobierno Nacional, Regional y el gobierno articulado.

m. Son principios de gestión de la calidad excepto: a) Enfoque al cliente b) Compromiso del personal c) Presupuesto por resultados d) Enfoque a procesos e) Enfoque a la gestión. f) Mejora Continua

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Marque (V) ó (F), 14. La gestión tradicional de las empresas se estructura agrupando en departamentos actividades relacionadas entre sí. ( ) 15. la estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de la empresa y no en las del cliente ( ) 16. Los permiten definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando).( ) 17. En un organigrama se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.( ) 18. Una de las críticas de la visión departamentalizada es la proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión. ( ) 19. Al establecer un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta porque se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inútiles ( ).

20. Uno de los beneficios de la gestión por procesos es que se reducen costes internos innecesarios. ( )

II.

LA GESTIÓN POR PROCESOS COMPLETA 1. El modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la ………………………, mediante la satisfacción de las expectativas de sus ……………………………..

2. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos entre dos distintos tipos básicos: Los procesos ………………………….. y los procesos ………………………..

MARCA RESPUESTA CORRECTA 3. Los pasos para la Gestión por procesos incluyen: a) Modelización, BPM(Business Process Management), BAM b) Diseño, automatización y control c) Diagramas, tecnologías y seguimiento d) Todas e) Ninguna 4. Los beneficios de una adecuada gestión por procesos son todas, excepto: a) Disminución de recursos b) Aumento de la eficiencia.

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Disminución de los tiempos de procesos, aumentando así la productividad. d) Incremento de errores, que se van mejorando. e) Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización c)

5. La gestión por procesos conlleva, excepto: Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización b) Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción). c) Un sistema de control y seguimiento. d) Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral) a)

6. Son características de la ISO 9001, excepto: a) ONG creada con la misión de promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas a fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios b) La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia c) Organización enfocada al cliente d) Enfoque basado en los procesos e) Introduce un planteamiento diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la gestión de la calidad.

7. Son propiedades de la organización por procesos, excepto: a) Dominio del Proceso sobre la Estructura b) Verticalidad de la organización y gestión por procesos. c) Predominio de la Información en la Organización por Procesos d) Orientación a la generación de valor en la misma actividad organizativa de procesos.

SEÑALA (V) O (F) 8. El enfoque de procesos se refiere a la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de Funciones, se orienta hacia estructuras de tipo horizontal ( ) 9. El modelo de gestión de procesos refiere a la gestión por departamentos, la cual ha sido fuente de diversos problemas y debates ( )

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10. La gestión de procesos exige un estilo de dirección autoritario, provocando falta de motivación e implicación en el personal ante la evidente y manifiesta separación de roles. ( ) 11. La dispersión de actividades que no aportan valor al cliente ni a la propia empresa y que sin embargo generan exceso de burocracia en la gestión interna de la organización se refiere a la gestión de procesos ( ).

12. la estructura sigue siendo vista casi siempre como superior al proceso, y la estabilidad valorada como superior al flujo dinámico.( ) 13. En la gestión por procesos lo que tiene importancia es el proceso en su conjunto, no sus partes por separado. ( ) 14. La gestión por procesos es una forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entidad para conseguir un resultado. ( ) 15. La organización “vertical” se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. ( ) 16. La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. ( ) 17. La Mejora tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. ( ) 18. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia ( ) 19. Los proceso operativos son aquellos a través de los cuales una empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen y controlan recursos ( ) 20. Los Procesos de Apoyo son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin ( ).

III.

MAPA DE PROCESOS Y MEJORA CONTÍNUA COMPLETA 1. Para elaborar el mapa de procesos se seguirá una metodología sencilla que parte de la ………….. y la ……………….. de la Unidad o Servicio, de los clientes/usuarios y de las necesidades y expectativas de los mismos.

2. …………………. recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro.

Se comunica a través de una declaración que presenta: …………….., los ………………….. y sus ………………..

3. ……………………. son aquellos servicios que son requeridos, por los clientes/usuarios, al Servicio o Unidad.

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4. …………………. son las características o prestaciones que los clientes/usuarios esperan que tengan los servicios que son demandados al Servicio o Unidad.

5. Los indicadores de resultado miden directamente …………………….. o el …………………….. sobre cliente / usuario. Son los más relacionados con las …………………… y las ……………… de la propia Unidad o Servicio.

6. …………………………………… es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situación real en que se encuentra nuestra organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera, pero poco desarrollada para analizar la competencia.

MARCA LA RESPUESTA CORRECTA 7. Son indicadores de resultado, excepto: a) Los Indicadores de Objetivos. b) Indicadores de Impacto. c) Indicadores de Efectividad. d) Indicadores de Satisfacción. e) Indicadores de cobertura 8. El reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados, excepto: a) b) c) d) e)

Ganas de pertenecer a la organización.

Sentimiento de grupo.

Ganas de trabajar y de esforzarse.

Logro de un cargo directivo Autoestima personal y de grupo.

9. Los requisitos de la organización para la mejora continua: ▪ Querer, saber y poder ▪ Querer, tener y saber ▪ Poder, tener y querer ▪ Ninguna de las anteriores 10. Se entiende por Mapa de procesos: a. Es un diagrama de valor b. Es una forma gráfica de representar el agrupamiento de actividades en los procesos de la organización c. Contiene una representación global y comprensible de todos los procesos a cargo de la entidad d. Todas e. Ninguna 11. Son etapas para aplicar la gestión basada en procesos: a) Información, formación, participación y Corrección de los problemas y establecimiento de indicadores

110

b) Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno c) Selección de los procesos clave, nombrar al responsable del proceso d) Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas e) Todas f) a y d 12. Son conceptos sobre las necesidades y expectativas de los clientes, excepto: a) Los procesos claves tienen como objetivo cubrir las necesidades de los clientes/usuarios. b) Las “expectativas” marcan el nivel de satisfacción de los clientes. c) La percepción de las necesidades debe ser mayor que las expectativas de los clientes. d) El Servicio/Unidad debe centrar sus esfuerzos en cubrir las necesidades de los clientes/usuarios alcanzando el mayor grado de satisfacción posible.

13. La presentación de la secuencia de actividades que conforman un proceso utilizando un diagrama de flujos. a) Elaboración de la Misión y visión, identificación de grupo de interés, Necesidades y expectativas del cliente, b) ficha de grupo de interés, Gestión de la documentación y Revisión del proceso c) Diagrama de flujo, fichas de proceso, Identificación de indicadores d) Sólo a y c e) Todas 14. Las etapas para el desarrollo de un proyecto de mejora son, excepto: a) Elaboración de la misión y visión b) Estudio, c) Ejecución o implementación d) Seguimiento e) Evaluación de resultados f) Institucionalización

MARCA (V) O (F) 15. El mapa de procesos une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones y los muestra en una visión de conjunto ( ) 16. Entendida la Visión como la razón de ser del Servicio/Unidad, se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su

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existencia, estableciendo, en su caso, su diferencia en relación a otros Servicios/Unidades.( ) 17. Las “necesidades” de los clientes / usuarios son la razón de ser de un proceso. ( ).

18. La percepción del cliente / usuario SIEMPRE tiene que ser menor que la expectativa para que se produzca satisfacción.( ) 19. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

20. El Diagrama de Pareto es una herramienta estadística de la calidad.( )

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