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Gestiรณn de Calidad y Atenciรณn al Cliente Mรณdulo IV


Gestión de calidad y atención al cliente

INDICE COSTO DE LA CALIDAD ............................................................................................... 2 I.

Costos de Prevención ........................................................................................................ 3

II.

Costos de Estimación o Comprobación .......................................................................... 5

III.

Costos de Fallas .............................................................................................................. 7

IV.

Costo Total Mínimo de Calidad.................................................................................... 12

V.

Análisis de los Costos de Calidad .................................................................................. 12

LIDERAZGO Y CALIDAD ............................................................................................. 14 1.

¿Cómo reconocer a un Líder? ......................................................................................... 14

2.

Características de un Líder .............................................................................................. 14

3.

Liderazgo en la Gestión de la Calidad ............................................................................ 17

EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA VIDA DE LAS EMPRESAS ................................. 19 ¿Qué es el Servicio al Cliente? ............................................................................................... 19 Criterios para un Buen Servicio ............................................................................................. 20 Objetivos del Servicio .............................................................................................................. 24 Experiencia del Cliente y sus Consecuencias ...................................................................... 27 Experiencia del Empleado y sus Consecuencias ................................................................ 28 Factores que influyen en la Experiencia del Cliente ............................................................ 29

¿Cómo realizar Negocios a través del Servicio en Línea? ..................................... 34 Servicio en Línea ...................................................................................................................... 34 Velocidad y más Velocidad ..................................................................................................... 35 Pautas para facilitar el Negocio con los Clientes ................................................................. 36 La Medición, Clave para su Servicio en Línea ...................................................................... 38 Valor a través del Servicio en Línea....................................................................................... 40 Performance y Actitud de los Empleados en el E-Service .................................................. 40 Recomendaciones para sus Contactos en Línea ................................................................. 41 Atención y Servicio por Teléfono ........................................................................................... 43

CUESTIONARIO IV ...................................................................................................... 47

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COSTO DE LA CALIDAD Tener un conocimiento de los costos de calidad posibilita justificar la mejora de la calidad lograda además de estimular a toma la acción más adecuada. Téngase presente que en forma tardía las normas ISO incluyeron el concepto de costos de calidad en estos documentos, guías o normativos. En tal sentido, la mejora de la eficiencia y la eficacia del sistema de gestión del trabajo para alcanzar niveles de óptima calidad, influye de manera positiva en los resultados financieros de la empresa. Es importante al interior de las empresas la emisión de informes financieros de las actividades relacionadas con el desempeño del sistema de trabajo para alcanzar la calidad, para que la alta dirección pueda tomar las contramedidas pertinentes. Para comprender mejor aspectos relacionados a los costos de calidad será necesario el abordaje de los costos de diseño y de los costos de concordancia respectivamente. Por ejemplo: Tenemos una limosina fabricada por la Rolls Royce y un 2 C.V. fabricado por Citroen, ambos vehículos exponen la misma función básica, sin embargo el costo de la calidad de los dos vehículos es inseparable de su calidad de diseño. Siendo que mientras más calidad de diseño más alto será el costo del diseño y del producto en sí. Esto supone hallar el límite de la calidad de diseño y éste es cuando el producto cumple la función de uso. Sobrepasar ese límite, el diseño no va agregar más funcionabilidad al producto, se constituye en un costo “muerto” que encarece al producto. Por cuanto, todas las características adicionales más allá de la función de uso, no van a incrementar la calidad funcional, como hemos señalado

constituye un

aumento en costo básicamente en el diseño del producto. Siendo que para lograr este límite o mínimo de calidad podrá aplicarse la técnica del Valor.

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Por otro lado, el costo de concordancia, asocia la fidelidad con la cual el producto final concuerda con las especificaciones. Para que la empresa pueda evaluar la eficiencia de la gestión financiera de sus sistemas de gestión de trabajo en el logro de la calidad, al interior de los costos de concordancia debe tener presente tres categorías principales de costos: I.

Costos de Prevención

Se consideran aquellos que evitan o previenen que se presenten desviaciones por el sistema. De modo que estos costos incluyen la planificación, instalación y mantenimiento de un sistema para garantizar la concordancia a un estándar económico de calidad. Es así que el término “económico” resulta significativo. Por cuanto, el costo de lograr concordancia a un estándar dado, está sujeto a la ley de los retornos de disminución. Algo menor al 100% de concordancia debe ser tomado normalmente como aceptable o el costo se incrementa a alturas astronómicas. Por tanto, los costos de prevención a su vez se dividen en: a.

Costos de Planeamiento de la Calidad: El planeamiento de la calidad normalmente toma lugar en el momento del despliegue de la calidad es decir cuando la especificación del diseño está siendo convertida en una especificación del producto y tiene cuatro objetivos fundamentales.

Determinar la concordancia de la producción con la especificación del diseño.

Minimizar los problemas de producción.

Disminuir los costos de producción.

Establecer un estándar económico de la calidad.

Por consiguiente, el probar que el estándar de calidad del producto satisface los requisitos de la especificación constituye el primer costo de planeamiento de calidad a considerar. En esto va a influir el costo de intento y pruebas internas mediante un laboratorio, u otros medios, más las cargas externas para las pruebas que puedan ser sub-contratadas, además del costo de muestreo. En todos los casos el costo de reportes y análisis de informe, estarán incluidos. MODULO IV

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Por otro lado, considerar que el costo de manufactura de prototipo de muestras así como los costos de distribución, no están incluidos en los costos de calidad, ni tampoco lo serán los costos de cualquier replanteamiento y rediseño que puedan surgir. Ya que estos costos serán cargados al desarrollo del producto. Los elementos de costos más relevantes de esta categoría son: 

Investigación de calidad dentro de la especificación del diseño en razón a materias primas, métodos de manufactura y características del producto.

Pruebas, muestreo u otra pre-producción de intentos y ensayos de prototipo y procesos.

Preparación de hojas de instrucción.

Diseñar y aplicar sistemas para evaluar proveedores.

Diseñar y aplicar sistemas para servicio al cliente.

Analizar la voz del cliente.

Diseño de la evaluación de los insumos.

b.

Costos de Planeación del Control de Procesos: Aparecen en conexión con el planeamiento del sistema de control para mantener la concordancia de la calidad por medio de la manufactura o procesamiento del producto (diferente de los costos de estimación o comprobación que trataremos más adelante incurridos en operar el sistema).

Los elementos de costos más relevantes de esta categoría son: •

Planeamiento de las rutinas de inspección.

Planeamiento de procedimientos de ensayos y métodos durante el proceso de producción.

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Diseño y aprobación de equipos de inspección y ensayos.

Entrenamiento de los inspectores.

Definir especificación de almacenamiento y manipulación, condiciones especiales.

II.

Costos de Estimación o Comprobación

Corresponden a los costos incurridos en diseñar, ajustar y mantener una inspección o sistema de estimación, capaz de detectar desviaciones luego que las mismas acontecen durante la producción y antes que el producto terminado salga al mercado y llegue al cliente. Por cuanto, estos costos asocian la inspección, verificación, evaluación que se desarrollan durante el proceso de manufactura y como un control final al producto terminado. Por tal motivo se dividen en:

a.

Costos de Estimación en el Proceso: Constituyen los costos por

implementación y mantenimiento del sistema de control de la concordancia de calidad por medio de la manufactura o procesamiento del producto, al estándar establecido en la especificación de calidad. Los elementos de costos más relevantes de esta categoría son:

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Control de materias primas en recepción.

Control de artículos terminados de subcontrato.

Inspección en línea de proceso.

Mantenimiento de equipos de inspección.

Equipos y material de ensayo.

Muestras para control de calidad.

Sueldos y salarios de personal de calidad.

Auditorías internas de los sistemas de calidad.

Evaluación del personal de calidad.

b.

Costos de Estimación del Producto Terminado

Refieren a los costos incurridos en la aceptación del producto terminado, de nuevo en concordancia con la especificación. Los elementos de costos más relevantes de esta categoría son: •

La certificación.

Identificación.

Pruebas.

Ensayos de complacencia del producto.

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Ensayos destructivos y no destructivos.

Mantenimiento de equipos de inspección.

Asimismo, los costos de estimación del producto terminado podrán clasificarse en: •

Costos de Confiabilidad: Refieren a los estudios y verificaciones para conocer la veces que el producto cumple la función de uso en el tiempo. Se lleva a cabo a través de ensayos de pronósticos sobre la vida útil del producto.

Costos de Innovación: Consisten en los estudios que se realizan cuando se detecta que el producto final según la curva de la bañera está en la etapa de decaimiento y se tendrá que plantear características y especificaciones para productos sustitutorios.

III.

Costos de Fallas

Cuando el cliente observa fallas en el producto, será nuestra tarea hallarle solución al problema. Los costos de fallas se clasifican en costos de fallas internas, costos de fallas externas, costos invisibles de calidad y costos de función de pérdida. Por cuanto, las dos primeras categorías se originan según que la etapa “producto terminado” haya sido alcanzado o no. a. Costos de Fallas Internas Estas fallas tienen lugar en la manufactura y podrán detectarse antes o después que el producto salga de la empresa al mercado. De modo que para la atención de estos costos se debe considerar lo siguiente:

Costo del surgimiento de un problema y cualquier costo interno de consecuencia (horas extras, capacidad ociosa de personas, demoras en

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distribución de productos, demoras en producción, rotación de personal).

Costos de defectos de calidad del proveedor.

Re-inspección manufactura

de

stocks

siguiendo

los

defectos

hallados

en

o procesamiento, más el costo de cualquier rectificación

necesaria.

Disminución de niveles o márgenes de calidad, donde las políticas permiten la venta de un producto por “debajo el estándar” a ser vendido a un menor precio, considerándose que tal acción no afectará el mercado para el producto de calidad estándar.

Los elementos de costos más relevantes de esta categoría son: •

Retazos.

Desperdicios.

Reprocesos.

Rectificación

Disminución de categoría o nivel.

Reinspección de productos en almacén.

Material de segunda.

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Defectos/defectuosos.

b. Costos de Fallas Externas

Refieren a aquellos costos que se manifiestan a través del cliente o usuario y que pueden originarse en la empresa o luego que el producto salga de la misma. Por cuanto, el costo de falla externa cuando se presenta luego de salir de la empresa puede arrastrar fallas internas. El fabricante sufre las siguientes consecuencias con los costos de fallas externas:

Pérdida directa temporal o permanente de la clientela.

Posible pérdida posterior de clientela y buenos deseos, cuando “la voz se difunde” de que el estándar de calidad no es aceptable.

Asumir el costo de tratar y reponer al cliente que se ha perdido.

Tiene que mantener mayores stocks de reemplazo y un mayor potencial de reparaciones y al tener reclamos, quizás deba interrumpir el flujo normal de producción.

El cliente tiene que soportar algunas o todas de las siguientes desventajas:

Un mayor costo inicial.

Poseer costos de rectificación.

Mayores costos de mantenimiento.

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Mayores costos de reemplazo.

Menor rendimiento.

Vida más corta (y por lo tanto un reemplazo más temprano).

Los elementos de costos más importantes de esta categoría son: •

Devolución de mercancías.

Investigación y análisis del reclamo o devolución.

Atención de reclamos del cliente.

Sustitución de productos defectuosos.

Compensación sobre penalización acordada previamente.

Aplicación de garantías.

Ajuste de servicio.

Pruebas o ensayos de servicio.

Análisis de fallas de servicio.

Responsabilidad legal.

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Pérdida de clientes.

Disminución de imagen.

Demoras en las cobranzas.

Maltrato al cliente.

Desmotivación del personal.

Clientes insatisfechos.

c. Costos Invisibles de Calidad

Si bien no corresponden a costos del producto pero afectan la calidad de insumos, partes o componentes, documentos o servicios internos de la empresa. Refieren a costos que apenas si se toman en cuenta peor que afectan en gran medida los estados financieros de la empresa, siendo los costos más típicos los que originan todo tipo de desperdicio tales como tiempo, material, luz, agua, gas, alimentos, etc (Ojo no confundir con desperdicios del producto procesado). d. Costos de Función de Pérdida

Son costos que se asocian al servicio al cliente. No tanto al desempeño promedio del servicio, como en la variabilidad del servicio. Las empresas pueden planear para un desempeño conocido del servicio al cliente, pero la variabilidad en el desempeño será una incertidumbre. Altos grados de incertidumbre en el servicio provocan que el cliente incurra en altos costos a través de elevados inventarios, transportación acelerada y costos administrativos adicionales. Cuanta variabilidad permitir es una cuestión económica. MODULO IV

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De modo que la función de pérdida resulta de utilidad para manejar los procesos que generan los niveles de servicio producto y de los servicios dará de oportunidades siempre que ente. Es así, que una calidad poco consistente del lugar a gastos, desperdicio, pérdida de colaboración y objetivo de calidad no se cumpla por completo. Por último, las pérdidas se presentan a un mayor ritmo cuando el servicio se desvía de su valor meta.

IV.

Costo Total Mínimo de Calidad

Téngase presente que los costos de calidad por sí mismos no previenen las desviaciones ni mucho menos mejoran la calidad. Ya que su tarea consiste en medir económicamente si estamos logrando la calidad de concordancia al mínimo costo (Costo total mínimo de calidad). Por tanto, el costo total de calidad refiere a todos los gastos monetarios que tendrán lugar al generar la calidad de concordancia. Por cuanto, el objetivo consiste en alcanzar el costo total mínimo de calidad y éste se calcula o se obtiene al determinar la función de la ecuación de la curva de costo total de calidad y luego a esta función se le halla la primera derivada y se le iguala a cero. De igual modo, puede calcularse el costo mínimo de calidad total en forma gráfica utilizando la curva de CHRISTOFF. En tal sentido, el costo total mínimo de calidad es el punto en la curva de costo total de calidad, donde por más que se incremente la inversión en prevención y el costo de estimación, no se logra una reducción en el costo por fallas.

V. a.

Análisis de los Costos de Calidad ¿Cómo obtenerlos?

Téngase en cuenta que los datos necesarios para el cálculo de los costos de calidad,

se

encuentran

en

el

departamento

de

contabilidad,

datos

que

adecuadamente arreglados permiten organizar los costos de calidad. Quizás sea necesario como un primer paso, una relación de costos de calidad en donde se demuestre lo que estos representan y cómo puede ponerse efuso. Cuando se ha

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demostrado el valor de esta función será el departamento de contabilidad el que se haga cargo de ella, puesto que este departamento posee los datos.

b.

Análisis de los Costos de Calidad

Luego que los costos de calidad han ido identificados y obtenidos, se requerirá someterlos a un análisis antes que se usen como una base para tomar acción. Por cuanto, este análisis consistirá en la comparación de cada categoría de costos en relación con otros elementos y con el total. Asimismo incluye una comparación de tiempo en tiempo. c.

Bases de Comparación

Es importante que los costos de calidad se refieran por lo menos a tres bases diferentes. Las bases que se seleccionen dependerán del tipo de artículos manufacturado. Las bases más comunes a considerar sería: •

Mano de obra directa.

Costo de suministro a la planta.

Costo de lo producido en la planta.

Costo de toda la producción.

Monto neto de ventas.

Cabe mencionar que se pueden realizar comparaciones por líneas de producción. De igual modo se pueden comparar las categorías de costos con una base y así como de ciertos elementos seleccionados compararlos con la misma base.

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LIDERAZGO Y CALIDAD 1. ¿Cómo reconocer a un Líder? No olvidemos que los equipos de trabajo demandan de una organización así como de la figura del líder, cuya dirección, sumado al trabajo en conjunto, les va a permitir el logro de metas en común. El líder mediante la aplicación de valores y actitudes positivas, consigue que los demás piensen o actúen en la dirección correcta, es decir, tomando consciencia y llevando a cabo el cambio que se requiere. Para ser un líder frente a los demás, primero usted tiene que ser líder de sí mismo.

2. Características de un Líder A continuación, las características que debe poseer todo líder:

1. Capacidad de Comunicarse: La comunicación se da en dos sentidos, por un lado debe expresar con claridad las ideas e instrucciones y lograr que los demás las escuchen. Asimismo debe saber “escuchar” y considerar lo que el grupo tenga que decir.

2. Inteligencia Emocional: Debe poseer la habilidad para el manejo de sentimientos y emociones propios y de los demás, emplear esta información para guiar el pensamiento y la acción. Por tanto, los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

3. Capacidad de establecer Metas y Objetivos: Además de la habilidad de dirección, el líder debe ayudar al equipo a que tenga metas claras congruentes con sus capacidades.

4. Capacidad de Planeación: Una vez definida la meta, será necesario

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disponer de un plan para llegar a ella. El plan debe contener las acciones a cumplir, en qué momento deben realizarse, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

5. Un líder conoce sus Fortalezas y las aprovecha al máximo; de igual modo tiene conocimiento de sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un Líder crece y hace crecer a su equipo: Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Posee Carisma: No sólo es trasmitir esta cualidad, debe mostrar interés por la gente. Es así, que cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

8. Es Innovador: Siempre busca nuevas formas de hacer las cosas.

9. Un Líder es Responsable: Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

10. Un Líder se mantiene informado: El líder debe tener conocimiento cómo se maneja la información, es decir cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

Otras características por mencionar: •

“Da participación, acompaña y sirve a quienes lo rodean”.

“Da sin esperar recompensa” a diferencia de los que “dan puntada con nudo”.

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“Pone sus necesidades y así mismo en segundo plano”

“Sabe designar tareas en función de las capacidades de las personas”

“Se auto educa y mejora constantemente”.

“Se comunica sabiendo escuchar a los

demás sobre todo a su

conciencia”.

“Calcula a largo plazo”.

“Tiene el valor de decir las cosas y la certeza de lo que esta haciendo”.

“Esta interesado en cambios perdurables”.

“Es responsable no solo por sus acciones sino por sus pensamientos”.

“Se preocupa de prevenir las consecuencias”.

“Es equilibrado y respeta a la persona”.

“Realiza una administración sabia del tiempo”.

“Da importancia al esfuerzo y la constancia”.

“Es paciente, no deja que la ira lo domine”.

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“Primero rinde cuentas a Dios y luego a los hombres”.

“Toma el pasado como experiencia y el futuro como oportunidad”.

“Le aterra la mentira”.

“Tiene metas personales”.

“Cumple lo que promete”.

3. Liderazgo en la Gestión de la Calidad Si lo que se buscar es acoger la calidad como un elemento estratégico a gestionar, lo expresado demandará de la presencia de un liderazgo directivo que se evidencie externamente. El

líder,

por

medio

de

las

siguientes

manifestaciones podrá obtener el cambio de cultura y conducta en los colaboradores de la organización para orientar la empresa a la satisfacción del cliente.

Se debe evidenciar una comunicación oportuna en materia a su visión de la contribución de la calidad. Por ejemplo: En un equipo de remo, los miembros del equipo se esfuerzan más motivados por la ilusión de llegar al

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destino final.

Se debe elaborar y difundir una misión (estrategia) así como una política de la calidad dirigidas hacia el cliente.

Se debe proceder a la modificación de los sistemas administrativos de control como un apoyo a la nueva orientación de la empresa. De igual modo proceder a la implantación de nuevos indicadores y medidas.

El contenido de la comunicación con el personal debe mostrar concordancia con los principios de calidad.

La toma de decisiones debe basarse en hechos.

Debe estar presente aquel comportamiento que busque, estimule, canalice en forma positiva la crítica interna. Asimismo se debe crear un ambiente propicio para el debate.

Se debe participar en la determinación de objetivos así como en sesiones de evaluación y revisión de los programas de mejora.

Despliegue de los objetivos estratégicos y tácticos de calidad. Se debe asignar los recursos apropiados para alcanzarlos.

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EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA VIDA DE LAS EMPRESAS A medida que la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados en el mercado son cada vez

más

variados,

los

consumidores se vuelven cada vez más exigentes. Ellos ya no sólo buscan buenos precios y productos de calidad, sino también, un buen servicio o atención al cliente, es decir, un trato amable, un ambiente agradable, comodidad, un trato personalizado, una rápida atención, etc. Cuando un cliente encuentra el producto que buscaba, y la adquisición viene acompañada de un buen servicio o atención, queda satisfecho, precisamente esa satisfacción hace que regrese y vuelva a comprarnos y, además, que muy probablemente nos recomiende con otros consumidores. Pero, si un cliente resulta insatisfecho y además recibe un mal servicio o atención, no sólo dejará de visitarnos, sino que muy probablemente contará la experiencia negativa que tuvo (dependiendo de su estado de indignación) a un número promedio de entre 9 a 20 personas. Por tanto, hoy en día es fundamental brindar un Buen Servicio o Atención al Cliente.

¿Qué es el Servicio al Cliente? El Servicio de Atención al Cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es una serie de actividades que se interrelacionan ofrecidas por un suministrador, donde lo que se busca es que el cliente obtenga el producto en el momento, lugar adecuado y se

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asegure un uso correcto del mismo. En Marketing, el servicio al cliente representa una potente herramienta. En tal sentido, el Servicio al Cliente debe entenderse como “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que atañe a toda la empresa, tanto en la forma de atender a los Clientes Externos como a los Internos. Quienes se ocupan de la tarea de ofrecer el servicio al cliente, deben velar por la satisfacción del mismo, brindarles soluciones rápidas, creativas; a un costo conveniente y que responda a la situación particular de cada uno de ellos.

Criterios para un Buen Servicio La Creatividad Ofrecer un servicio de excelencia implica mantener satisfechos, contentos, y tranquilos a los clientes, supone además un manejo con eficiencia de los recursos, éste actuar debe estar siempre acompañado de la creatividad. El personal del servicio al cliente maneja un conjunto de datos de cada cliente, por tal motivo, como ellos son quienes más los conocen, buscarán por iniciativa propia y creatividad atender los requerimientos de los clientes, cuidando su productividad. Cuidado del Cliente El personal del servicio al cliente poseedor de actitudes positivas, tendrá éxito en el cuidado de sus clientes, buscando hacerles la vida más agradable, siendo que quien ofrece debe responder las siguientes preguntas: 

¿Los acogemos y los atendemos mejor de lo que ellos esperaban?

¿Lo hacemos de manera sistemática?

¿En todos los niveles o sólo en algunos?

¿Por propia convicción?

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¿Ponemos a prueba nuestra organización?

¿Aprendemos de los éxitos y errores?

¿Superamos las expectativas diferentes? ¿Sabemos hacerlo?

Ciertamente debe atenderse a cada cliente con respeto, pero será necesario establecer una clasificación que nos permita diferenciarlos, para poder brindarles servicios complementarios y suplementarios evitando interferencias, incomodidades o sobrecostos. A continuación, ponemos a su alcance la siguiente clasificación:

a. Clientes Frecuentes o Grandes Clientes Se ha de considerar lo siguiente: 

Máxima autonomía a los empleados.

Alta personalización del servicio.

Estándares más altos de los servicios.

El adecuado y frecuente intercambio de información con los clientes: Satisfacción, inquietudes, sugerencias explicaciones.

Nuevos servicios para nuevas soluciones para los clientes: Anticiparse a sus necesidades, innovación, mayor valor.

Dar el máximo esfuerzo en mantener y fortalecer el enlace con los clientes: Trato exclusivo y preferencial.

b. Clientes Ocasionales MODULO IV

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Se ha de considerar lo siguiente: 

Estándares adecuados de servicio, superados según la situación.

Límites establecidos de autonomía.

Investigación puntual y profunda sobre el cliente y su situación.

Personalización de acuerdo a cada caso.

Determinación de los esfuerzos convenientes para fidelizar según el tipo de cliente.

c. Nuevos Clientes Se ha de considerar lo siguiente: 

Ahondar rápidamente en el conocimiento del cliente y su situación.

Determinar tipos convenientes de conexión con el cliente y actuar con prontitud y criterio.

Seguimiento continúo de sus iniciativas, reacciones y comportamientos.

Clasificar al cliente y definir los posteriores esfuerzos y acciones.

Estándares de servicio según corresponda a la oferta elegida.

Autonomía limitada.

Personalización según cada caso.

Abrir la Puerta Emocional

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Cuando se establece un primer contacto con el cliente, debe acogérsele siempre con una sonrisa, con un trato cordial, prestarle atención a su solicitud y llamarles por su nombre. Lo expresado resulta clave, puesto que hace que el cliente se sienta importante, creando un ambiente de confianza que ayudará en gran medida a la obtención de información, permitiéndole a la empresa serviles de la mejor manera y ofrecerles una amplia gama de servicios. Se aconseja actuar de forma natural al recibir a un cliente, saludarlo con respeto, recuerde cuando se presente la ocasión qué impresión quiere dejar ud. en su cliente. Sin embargo, toda esta atención servirá de muy poco si no viene seguida de hechos y resultados concretos, es decir un trabajo o servicio bien hecho y culminado. Ejemplo: Un empleado de Nissan cuyo trabajo era atender a los clientes en las ventas de repuestos, tenía como características una disposición natural a los clientes. Gozaba conociendo a la gente y solucionando sus problemas. Él antes de vender un repuesto, buscaba conectarse con el cliente, saludarlo, acogerlo, preguntarle por sus inquietudes. Le gustaba hacer amigos. Y a los amigos se les ayuda. Cuando no podía obtener el repuesto que buscaba, le ofrecía enviárselo a su oficina o casa lo más pronto posible. Entonces, empezaba a buscarlo hasta conseguirlo. Esto es lo que genera una actitud de servicio y no la mera función de atención al cliente. Compartir Valores con el Cliente La mayoría de clientes buscan entablar negocios con empresas cuyo actuar se base en un sistema de valores y se sustenten en la ética, lo expresado puede observarse en las acciones de los empleados. Asimismo, se debe ser leal con los clientes, esto implica no solamente ofrecerles productos y servicios acordes a sus necesidades, supone principalmente cumplir las promesas ofrecidas a ellos, ser veraces. Ser Congruentes Como hemos señalado, el actuar de la debe ser congruente con su sistema de valores y principios organizacionales. Muchas veces los clientes acuden a las empresas por lo que transmite la publicidad, esperando recibir la atención descrita en los medios, sin embargo, en ocasiones, no todo es como lo pintan y ante una

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mala experiencia, como consecuencia vendrá la desconfianza de volver a usar el servicio, es decir, hablamos de una incongruencia entre lo que promete la publicidad y el resultado real con el cliente. Para mostrar congruencia frente a los clientes, se debe evidenciar una cultura homogénea y sólida sobre lo que prometen las empresas a los clientes, no ampararse únicamente en la tecnología, la infraestructura u otros elementos, que si bien son importantes no son determinantes. Puesto que se ha observado muchas empresas dotadas de muchas tecnología carentes de alma. Como también encontraremos empresas que han efectuado una mínima inversión en educación, formación y edificación de una cultura orientada hacia el servicio, siendo insuficiente para forjar una personalidad sólida, clara y real de la organización. Téngase presente que si no se dispone de la tecnología adecuada nuestro deseo de competir se verá coartado. Sin embargo, hacer de la tecnología el elemento diferenciador, dejando en abandono la cultura, constituye un riesgo que puede traducirse en una organización sin rostro,sin alma, sin servicio. Resumiendo, la empresa de servicio que no luche por consolidar una cultura homogénea en todas sus líneas y procesos será percibida por el cliente como una organización endurecida, con mucha tecnología y estructura, pero con poca posibilidad de establecer una diferencia en la mente de sus clientes.

Objetivos del Servicio Todo servicio que se ofrezca buscará mantener e incrementar el número de clientes, procurando la satisfacción de éstos; que a consecuencia de una buena experiencia con la atención o con la provisión del servicio logremos que los clientes se identifi con la empresa. Comportamientos para alcanzar el Objetivo a. El Enfoque en la Persona y No en la Tarea

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 ¿Se dejan de lado las tareas o asuntos propios para priorizar lo que espera el cliente?  ¿Se verifica que el cliente haya colmado sus expectativas y necesidades?.  ¿Se hace contacto visual, se sonríe, se llama al cliente por su nombre?.

 ¿Se toma la iniciativa para interactuar con el cliente y atenderle?.

b. La Respuesta Personalizada  ¿Entendemos a plenitud la situación particular de nuestros clientes?.  ¿Contamos con mecanismos y mojos?  ¿Los empleados que atienen cuentan con los medios, la información y las actitudes y habilidades necesarias para personalizar?.

c. La Confiabilidad Las empresas de servicios deben tener cuidado con lo que comunica y ofrece a su clientela. No generar sobre expectativas es un reto actual para no perder el enfoque en el servicio. Ciertas empresas por ejemplo, suelen optar por lo contrario: Generan expectativas inferiores teniendo la capacidad de sobrepasarlas, una estrategia que sirve para sorprender positivamente al cliente. Con respecto a la confiabilidad debe considerarse lo siguientes:

 ¿Los empleados dominan sus tareas?.  ¿Dominan competencias?.  ¿Se toman el tiempo adecuado para llevar a cabo su trabajo?.

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 ¿Cumplen con los estándares?.  ¿Demuestran seguridad e inspiran confianza?  ¿Realizan lo que es mejor para el cliente y la empresa y no lo más fácil?.

d. Las Actitudes Positivas Ponemos a su alcance actitudes positivas que las empresas deben desarrollar, el fomento de las mismas favorece el alcance de los objetivos que persiguen las empresas orientadas hacia el servicio:  Iniciativa: Para la resolución de problemas con rapidez y efectividad.  Respeto: Por el tiempo de los clientes (externo e interno).  Disposición: Para ofrecer alternativas coherentes y demostrar que son realizables.  Cortesía y Amabilidad: Siempre manifiestas con todas las personas.  Resolución: En materia de decisiones y para adecuar las reglas y normas de acuerdo a la situación.  Capacidad y Ganas de Servir: Tener las competencias para atender las necesidades reales de otros con una ayuda efectiva, y una motivación racional de interés por los demás.

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Experiencia del Cliente y sus Consecuencias Cuando abordamos el tema de los objetivos a lograr con respecto al servicio, es importante tener presente la intangibilidad de los mismos. A diferencia de los bienes que se pueden poseer,

los

servicios

se

obtienen

por

experiencia. A pesar que el servicio incluya elementos tangibles, el foco del cliente estará en el valor añadido que ofrecen los intangibles. Mediante la experiencia, los clientes establecen sus percepciones con respecto a las prestaciones que se les proporciona y emiten juicios acerca de los servicios. Cuando el cliente tiene una experiencia favorable con la empresa y esta se da en más de una ocasión, se va forjando una fidelidad del cliente hacia la empresa de servicios. Es decir, se crea un ambiente de confianza, credibilidad, donde la empresa expone una buena imagen a través de su actuar en la mente de los usuarios. En los servicios, la imagen no se sustenta precisamente por el “logo”, la publicidad, la papelería o la infraestructura, esta se va tallando sobre la base de la experiencia de los clientes, en la cual los empleados resultan un factor esencial. Para las empresas en ocasiones es importante actualizar, efectuar cambios en la cara o la imagen a través de nuevos eslóganes, logotipos, folletos, tecnología, infraestructura, sin embargo, de ninguna manera es la clave para una nueva imagen institucional. Lo esencial reside en saber generar nuevas y mejores experiencias para los clientes. Hablar de experiencias del cliente y sus consecuencias supone la consideración de tres grados generales de satisfacción: 

Satisfacción Inferior: Esta provoca la deserción del cliente, o la recuperación del mismo, cuando se dispone de una alarma temprana, es decir, se ha detectado al momento y se ha tomado la acción correctiva pertinente. La

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insatisfacción puede ser tomada como una oportunidad para generar vínculos con los clientes, claro está sólo si se gestiona de forma oportuna y eficaz. 

Satisfacción Media: Consiste en cumplir de forma satisfactoria con la expectativa que traía el cliente. Consiste en entregar el bien o servicio en forma adecuada, generar una experiencia aceptable, esto no significa que sea inolvidable. En la actualidad esto no es suficiente, estos clientes van y vienen, no están verdaderamente motivados a continuar una relación.

Satisfacción Superior: Busca crear experiencias inolvidables. Tenga presente que el cliente que ha pasado por una buena experiencia con un servicio, pasará a comentarlo a más de uno, lo cual constituye una forma de promocionarnos gratuitamente, pero cuando se presenta lo contrario, estos comentarios puede desmotivar a alguien a probar el servicio.

Una experiencia inolvidable ofrecida por una empresa la distingue de sus competidores, en el aspecto técnico, emocional como en el humano. Por tal motivo, los clientes llegan a admirar una marca, una empresa o una organización, que en esencia es su identificación con los empleados y la confianza en su comportamiento.

Experiencia del Empleado y sus Consecuencias Los empleados del servicio viven en su organización experiencias que pueden favorecer o desfavorecer la motivación que ellos desarrollen de cara a sus clientes y a la organización. Cuando hablamos de experiencias de los empleados y sus consecuencias hay que considerar tres grados generales de satisfacción: 

Satisfacción Negativa: Orientada más a dilapidar que construir relaciones duraderas entre los empleados y sus jefes, y por consiguiente con los clientes, lo que a la larga se traduce en una disminución de la cartera de clientes de la empresa.

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Satisfacción Mediocre: Cuando la experiencia busca solamente cumplir con lo necesario. No tiene asiento una participación adecuada y continua de los empleados ni de los jefes, considerándose su desempeño insuficiente puesto que no se identifica

con la empresa. Aquí predomina la negociación, la

repartición calculada y la comparación desconfiada. En suma se generan clientes apáticos. 

Satisfacción Atractiva: Esta es propiciada si los empleados tienen un rumbo claro de sus acciones, si han participado en forma activa en el diseño y elaboración de los procesos, tareas y roles, y si igualmente gozan de una adecuada dosis de autonomía, retroalimentación y reconocimiento por su desempeño y resultados. Es decir, hablamos de un grupo humano interesado en generar productividad para la organización y mayor satisfacción para los clientes. Es un ambiente donde prevalece la creatividad, el consenso y el compromiso.

Factores que influyen en la Experiencia del Cliente Posibilidad de Opción: Cuando los clientes eligen libremente sin estar sujetos algún tipo de presión, experimentan una sensación agradable y de fl

que

facilita

su

satisfacción. Aquellas empresas que cuentan con prácticas y políticas rígidas, cuyos empleados son autoritarios, no aportan la producción de experiencias de satisfacción en sus clientes. Para advertir cuáles son las opciones, es necesario el conocimiento pleno de la situación particular del cliente. Además se requiere contar con empleados cuya iniciativa y criterio asista a la solución de problemas. A veces, se puede tener de modo estandarizado algunas opciones para facilitar el trabajo y hacer más veloz la contramedida, en especial en situaciones repetitivas. Disponibilidad: Al momento de solicitar un servicio sea por teléfono o personalmente, no es extraño haber escuchado 

“Tiene que esperar, pues no está la persona encargada”…

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“El sistema se ha caído... lo sentimos no podemos atenderlo ahora”…

“No tenemos disponible este servicio en este momento”…

Este tipo de respuesta a diario ha dado lugar a experiencias negativas en los clientes. Donde poco o nada se ha hecho para remediarlo. La falta de coordinación entre las áreas y el personal que mantiene un contacto directo con el cliente afecta la disponibilidad requerida. En este punto, las tareas operacionales y de logística juegan un rol gravitante, y todavía en muchos casos son tareas aisladas que impiden un enfoque coherente de servicio al cliente. Donde lo recomendable es no brindar un servicio que no se encuentra operativo en forma eficiente, además de llevar a la práctica una adecuada y oportuna comunicación que permita prevenir la experiencia negativa en los clientes. De igual modo debe disponerse de un sistema de reservas, turnos y relevos en el personal, como también con un eficaz programa de mantenimiento de equipos para reducir al mínimo los problemas de disponibilidad. Ambiente Interno: Se distinguen dos componentes: Por un lado, tenemos el ambiente físico que comprende la infraestructura, equipos, accesos, estética, exhibición, limpieza e higiene y por el otro tenemos el ambiente psicológico que comprende el clima organizacional, comunicación, relaciones interpersonales, actitudes y cultura de la empresa. Entorno: La periferia del lugar donde se presta el servicio influye mucho en la experiencia del cliente. El cliente toma en consideración: Las vías de acceso, los ruidos, el alto o bajo flujo de automóviles, camiones o personas, y las áreas verdes Ejemplo: Un hospital o clínica no puede ser construido en un área en cuyo alrededor operen empresas o situaciones que originen mucho ruido. Otros Clientes: La concurrencia de otros clientes podrá afectar a las experiencias en ciertos momentos. Cuando no se cuenta con una segmentación adecuada, puede presentarse una mezcla de los diversos perfiles de clientes, que por lo general dan lugar a incomodidades. Por ello es importante establecer una oferta muy adecuada al segmento. Sin embargo, en el caso de que se disponga de una adecuada MODULO IV

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segmentación, es posible que en algún momento se presenten clientes con situaciones difíciles o problemas, que si no se manejan de forma rápida y eficaz puede originar malestar entre los demás clientes. Es por ello importante la capacitación de los empleados para este tipo de situaciones. Por último, la concurrencia de clientes homogéneos dentro de un ambiente adecuado puede aportar a la mejora de la experiencia y hacerla más grata. Y ello es algo que la empresa puede propiciar. Conocimiento de los Servicios y de la Organización: Los clientes deben tener un conocimiento y entendimiento acerca de los servicios que les ofrecemos y como funciona nuestra organización. Debemos darle al cliente lo que se denomina “el control”. Es así que los clientes tendrán el “control” cuando tengan un conocimiento a la perfección de cómo opera, en la práctica, la organización y cómo es que se proporcionan los servicios. Por consiguiente, es relevante educar con frecuencia al cliente. Cuando los clientes logran este “control”, su experiencia se vuelve más agradable, tranquila y predecible. Para poder gestionar la educación a los clientes, es necesario hacerse las siguientes preguntas: ¿Con qué medios?, ¿en qué momento?, ¿qué empleados o directivos intervienen?, ¿cómo se genera la interacción con los clientes?. Otro punto a considerar son los empleados. Cuando se ha presentado la ocasión de interrogar a algún empleado sea por teléfono o personalmente, no es raro escuchar: 

“No trabajo en esa áreas, no le puedo responder”.

“No sé cómo le puedo ayudar en lo que me solicita”.

“No conozco la sección o la persona por la cual me pregunta”.

“Quizás en esa oficina le pueden indicar cómo hacer su gestión”.

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Este tipo de respuestas genera malestar en los clientes. Se ha observado que algunos empleados no conocen más que el mundo de su oficina y de su tarea. Si bien es notable volverse un especialista en su trabajo, no debe limitarse únicamente a este, ya que en algún momento es posible que nos encontremos frente a una situación que demande nuestra orientación o asistencia. Puesto que si bien las empresas disponen de una oficina destinada a informes o atención al público, en ocasiones resulta insuficiente. Todos los empleados deben actuar como buenos anfitriones, es por ello que la empresa deberá evaluarlos en materia a cuánto conocen de la organización, de sus clientes y de lo que a ellos e les ofrece, y qué actitud de ayuda existe realmente al cliente. Se considera relevante hacer notar que cuando los empleados no saben orientar e informar a sus clientes, éstos percibirán sin lugar a duda lo siguiente: 

No están bien organizados.

Improvisan, no están preparados.

El cliente no es lo más importante aquí.

No hay responsabilidad y seriedad.

Cada uno ve lo suyo es esta organización.

Me hacen perder el tiempo.

Rapidez de la Respuesta: En ocasiones, los clientes no disponen de mucho tiempo, por lo general buscan ahorrar tiempo. Es por ello que la rapidez de la atención resulta fundamental para satisfacer y conservar a los clientes. Por cuanto, el tiempo de atención y respuesta a los clientes ha de estar determinado en función a los que éstos considera justos. Una atención rápida, debe suponer el cuidado de los detalles que con la velocidad puede omitirse o ignorarse. MODULO IV

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Para una efectiva rapidez se debe considerar los siguientes factores: Procesos bien definidos y con frecuencia revisados. 

Estándares de servicios retroalimentado.

Tecnología adecuada.

Personas debidamente entrenada.

Actitud de servicio siempre manifiesta.

Contacto Continuo: Es común que cuando los clientes presentan algún tipo de reclamo o solicitan alguna información no perciban un seguimiento continuo a sus requerimientos por parte de la empresa con la que tratan, escuchándose preguntas como: 

¿Cuándo dijo que presentó su reclamo?.

¿Con qué persona habló anteriormente?.

Díganos nuevamente el problema, pues la persona encargada está de vacaciones.

¿A quién dice que le entregó todos sus datos?.

Este tipo de preguntas son reflejo de un ineficiente seguimiento del cliente. Ente los factores que pueden intervenir en la falta de continuidad en el contacto con el cliente tenemos: Personas despreocupadas, procesos deficientes así como una tecnología obsoleta. Empresas de Courier internacional, como Federal Express, han implantado tiempo atrás un sistema que les posibilita a sus clientes ver la trayectoria de sus envíos gracias al Internet. Ya hemos hablado que existen diversos tipos de clientes y que es necesario conocerlos para poder atenderlos de forma adecuada y ofrecerles una oferta que se ajuste a cada segmento. Donde la experiencia se sustentará especialmente en dos

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factores: Uno relativo al resultado que buscaba el cliente y el otro correspondiente al trato recibido. Por último, para que la relación con el cliente alcance el éxito, es necesario los siguientes requisitos: 

Rapidez (manejo del tiempo a favor del cliente).

Accesibilidad (desde cualquier lugar donde se encuentre el cliente).

Disponibilidad (en cualquier momento en que pueda o desee el cliente).

Personalización (según cada cliente y su situación)

¿Cómo realizar Negocios a través del Servicio en Línea? Servicio en Línea Internet está creciendo de un modo vertiginoso, cuyo tráfico se duplica cada 100 días. Es así que las grandes ventajas que ofrece para las empresas y clientes en términos de tiempo

y

costo

así

como

su

capacidad de personalización, están haciendo del comercio vía Internet un fenómeno mundial nunca antes visto. En el mundo de los negocios la utilización del Internet es cosa de todos los días a través de las website y del correo electrónico más conocido como e-mail. De igual modo se dispone de mega buscadores de información al alcance de la mano con un simple click del mouse. Esta situación ha demandado por parte de las empresas que ninguna se mantenga ajena e indiferente a la presencia de esta herramienta, que hoy en día es la forma más usada de hacer negocios.

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La gestión por medio del comercio electrónico supone el conocimiento de tres factores: Velocidad, servicio y precio. Ya hemos señalado que la tecnología es importante; sin ella no es posible entrar a este negocio. Pero más allá de su incuestionable adquisición, no es posible mantener la relación con los clientes simplemente con esta tecnología. Para entrar al comercio electrónico es necesario contar con una tecnología de información para poder mantenerse en él, se requiere proporcionar un servicio superior en línea. El e-commerce sin e-service no funciona, no tiene sentido y no tendrá vigencia en el tiempo.

Velocidad y más Velocidad Aquella empresa u organización que no responde de forma pronta a los requerimientos de sus clientes, está buscando que éstos busquen alguna alternativa de solución o nuevas experiencias en otro sitio. Recuerde que las respuestas demoradas originan deserciones anticipadas. Como hemos señalado, Internet supone un ahorro de tiempo y costo que es lo que demandan las empresas y los clientes. En el caso de las empresas, si éstas no atienden en forma rápida los pedidos, las dudas de los clientes, las solicitudes, quejas y reclamos, sencillamente está pidiendo a sus clientes que lo dejen y no retornen más. Recientes estudios han señalado que más del 40% de empresas de vanguardia en web-site, les toma un promedio de cinco días en responder a los mensajes de sus clientes vía e-mail, y en no pocos casos, ni siquiera los llegan a responder. Siendo que en otros casos las respuestas emitidas no han sido convincentes, o no han demostrado la debida cortesía. Lo expresado indica una ausencia o una débil orientación hacia el servicio y por ende hacia el cliente. Contrariamente a lo que ofrecen sus páginas webs. Ejemplo: Una empresa de esparcimiento cuando le solicitaron información vía e-mail acerca de sus ofertas y promociones, recibieron al cabo de una hora una respuesta

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del servidor que indicaba: “El recipiente se encuentra repleto de mensajes y nos es posible atenderlo”. El cliente verificó la dirección electrónica y volvió a enviar el mensaje al día siguiente, obteniendo la misma respuesta. Este ejemplo es una clara invitación a que los clientes busquen otras alternativas y que terminen descartando a esta empresa. A continuación, presentamos un ejemplo de un servicio superior en línea: Si usted verifica la dirección electrónica de la Harvard Business School y efectúa consultas a dicho correo, en cinco minutos tendrá la respuesta a su solicitud, de modo específico y personalizado. Al final le agradecen el contacto y quedan a vuestra disposición con cordial cortesía. Si uno busca velocidad es necesario disponer de tecnología, no hay quien lo dude. Pero ello no elimina la necesidad de proveer servicios al cliente. Lo cual se traduce en hacer todo lo posible para incorporar al web-site, productos y servicios con una auténtica identidad humana. Si bien la tecnología ofrece la pista para correr a gran velocidad, son las personas bien entrenadas, las que tienen que imprimir la velocidad en esta nueva pista, por consiguiente en vez de gastar más en publicidad, equipos y mobiliarios para impresionar a los clientes deben priorizar sus recursos en la tecnología y especialmente en las personas. Recuerde la base del comercio electrónico está en la tecnología, la base del servicio en línea está en la gente. Los estudios también señalan que los usuarios online las expectativas en:  Completar sus transacciones en menos de 10 minutos.  No quieren esperar más de tres minutos por el servicio.  Consideran que sus pedidos deben llegar en menos de una semana. Por último, cabe decir que si usted tiene velocidad y precio, pero carece de un servicio superior en línea, no habrá forma que su negocio se mantenga en pie.

Pautas para facilitar el Negocio con los Clientes

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 Fácil acceso: Con respecto a la información, a los precios, las descripciones, etc. Procura brindar información útil para sus clientes. Cada enlace ha de ser accesible en cada página.  Sea ágil: Aunque su página parezca atractiva, si resulta lenta para que los clientes accedan a los links, traerá como consecuencia la pérdida de interés por parte de los visitantes.  No haga esperar: Trabajar con Internet supone un ahorro de tiempo y costo más si los clientes acuden al contacto online, pero si usted no les ofrece rapidez en la atención, como en el ejemplo de la pista de carrera, a los clientes no les ayudará de nada visitar su página.  Sea sencillo: Tenga presente que el contacto con su página ha de ser sencillo para efectos de consulta, compra, soporte, etc.  Sea amigable y reconozca a sus Clientes: Asuma ésta actitud cada vez que tenga un nuevo contacto. Ofrezca un trato familiar a los clientes.  Dé garantía de seguridad y confidencialidad: Si no lo hace, alejará a más de un cliente.  Dé suficientes alternativas: Procure buscar opciones que hagan de la experiencia del cliente una experiencia memorable.  Facilite la navegación: Indistintamente del lugar donde se ubiquen sus clientes, los mismos deben acceder con facilidad a su página.  Eduque a sus Clientes para que soliciten ayuda: El e-commerce no supone una limitación de comunicación con sus clientes, la comunicación debe darse cada vez que sus clientes lo requieran.  Proporcione toda la información necesaria: Con respecto a los precios de sus productos y servicios, costo de envío, así como el proceso de inscripción o registro. Todo debe estar claro y facilitado.

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 Explique cómo se deben presentar los reclamos así como la devolución de productos: Esto debe realizarse con la misma agilidad que usted toma pedidos o motiva a la compra, debe recibir las quejas y solucionar los problemas sin tediosos procedimientos.  Cumpla siempre lo ofrecido: Esto refiere a la entrega a tiempo de los productos o servicios, recuerde personalice la experiencia según cada cliente.  Mantenga el seguimiento del Cliente: El historial personal que tenemos de cada cliente nos permitirá hacerle un seguimiento en cuanto a sus requerimientos.  Combine los modos de interacción: Realice un uso apropiado del e-mail, teléfono, fax, chat, etc., según cada cliente. El desafío reside en saber integrar el mundo off-line al mundo on-line, expresado de otra forma, consiste en saber llevar la experiencia del mundo real al mundo virtual. Esto implica tratar a los clientes on-line como si se encontrarán frente a usted en el mostrador. De esta forma la atención se enfocará principalmente en dos frentes: Prontitud y cortesía.

La Medición, Clave para su Servicio en Línea Se ha visto que algunas empresas han mostrado más preocupación por medir los parámetros técnicos que en medir los parámetros del cliente, para ellos pesa más en la balanza la productividad y en un menor grado la satisfacción del cliente. Frente a este panorama, existen tres criterios para gestionar la medición:  Lo que usted mida debe reflejar su propósito en el mercado: Tenga presente que debe medir en base a las normas para atender a sus clientes. Ejemplo: Si usted ha ofrecido atender pedidos en forma oportuna y sus clientes estiman unas seis horas, mida eso. Procure buscar hacia adentro. Recuerde que su promesa no estará cumplida hasta que el cliente haya recibido su pedido. Por consiguiente, asegúrese de medir la percepción del cliente sobre el arribo de sus órdenes en un tiempo oportuno. Tenga muy presente que en el comercio

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electrónico, sus clientes empezarán a contar el tiempo a partir del término de la transacción en línea, no un día después cuando se procesa el pedido. Es así que el estándar de un día es su parámetro técnico, no el del cliente. Siendo que para usted la frase “a tiempo” por lo general quiere decir que el pedido sale. Para su cliente, eso mismo significa que la orden llega a su domicilio.  Mida la Calidad del Cliente, no sólo la Calidad Técnica: La calidad técnica es la medida del hardware y de los procedimientos para que el sistema trabaje en forma efectiva y eficientemente. Esta calidad mide indicadores de performance (velocidad del sitio, server down time, tiempo de espera de la orden, envíos por hora). Por cuanto, la calidad del cliente es la performance de su sistema de servicio en línea desde la óptica del cliente. Es percibido por el cliente y establece su satisfacción, por ejemplo: Precisión y velocidad de proceso, tiempo de arribo de la orden, pedido correcto y completo, proceso de devolución simples, facilidad de contacto, etc. En cambio, la calidad técnica debe ser medida a fin de incrementar la productividad: Ver mejorado el costo-efectividad del funcionamiento del sistema. La calidad del cliente es importante y debe ser monitoreada de modo permanente, a fin de estar en capacidad de aumentar su satisfacción y con ello el enlace (retención) de los clientes.  Mida lo que es importante, no lo que está a la mano. Diversas organizaciones cuentan con variadas mediciones que obedecen a criterios de funcionamiento del sistema: o El número de timbradas previa a la contestación, número de e-mails contestados, tiempo de respuesta de e-mails, etc., el asunto es que estas mediciones u otras semejantes pueden (como no pueden) coadyuvar a manejar los costos y a monitorear la capacidad del sistema, pero no constituyen necesariamente una ayuda directa para MODULO IV

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gestionar la calidad del servicio, tal como es percibida por los clientes. Y si no están ayudando a esto último, pueden estorbar a sus empleados en el propósito de mejorar la satisfacción de sus clientes y en la gestión de enlace (retención) de los mismos.

Valor a través del Servicio en Línea Si usted lo que desea es que sus clientes se mantenga en línea debe proporcionarles lo que buscan además de sorprenderlos con experiencias que perciban comparativamente superiores a otros servicios electrónicos prestados. En ciertos casos se tiende a creer que es suficiente con un producto – servicio bueno, descuidándose la experiencia, en consecuencia los clientes no volverán a tratar con usted, a pesar de lo que le ofrezca. En otro tipo de situaciones la experiencia es muy buena pero se asocia con productos- servicios mediocres, lo cual representa una seria amenaza para sus clientes. Sí usted entrega productos-servicios de calidad promedio a través de experiencias aceptables ¿Cuál sería el motivo para que los clientes continúen con la relación? Recuerde que lo satisfactorio no garantiza la retención de los clientes, sobre todo en sectores hipercompetitivo. En cambio, si entrega un producto-servicio de excelente calidad y lo hace a través de experiencias memorables es muy posible que usted se esté ganando la fidelidad de sus clientes. La generación de valor supone gestionar la experiencia de modo integral y contar con productos-servicios de clase mundial.

Performance y Actitud de los Empleados en el E-Service Si usted busca desarrollar un servicio de línea excepcional que sea coherente con su estrategia de comercio electrónico debe contar con un personal idóneo. No existirá otro modo de generar cada vez un mayor valor para los clientes.

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Únicamente las personas habilitadas para proporcionar altos niveles de performance e identificados con unos valores y actitudes, podrán flexibilizar y modificar los sistemas según se requieran para gestionar la relación con los clientes por Internet. Se debe contar con este tipo de personas para brindar una atención adecuada a los clientes sin que se descuide la productividad. Ejemplo: Una herramienta del éxito de Amazon es su capacidad para contratar la mejor gente. Por ello sus empleados cuentan con un sólido proceso de capacitación, están entrenados para responder 12 e-mails por hora, para acusar recibo de los mensajes en dos minutos y notificar a las empresas en cinco minutos, además de proporcionar una respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes, buscando su mayor satisfacción. Amazon atiende pedidos las 24 horas y los siete días de la semana. Proporciona recomendaciones sobre libros y música, y ofrece suscripciones para la notificación de servicios variados. Todo su negocio se basa en la velocidad, el precio y un servicio superior en línea.

Recomendaciones para sus Contactos en Línea  Velocidad de Respuesta. Recuerde que no puede dejar esperando a un cliente, la respuesta a una consulta, queja, reclamo u otro particular debe darse en segundos o minutos; si no es posible una respuesta inmediata, debe indicar el momento en que se dará.  Responda de forma específica e inmediata a las preguntas de sus clientes, tan rápido como provee sus ofertas.  En sus respuestas procure evitar los errores ortográficos y el uso de modismos impropios. Tenga presente que debe escribir lo necesario así como desarrollar habilidades de comunicación.  Se sugiere confirmar los pedidos y requerimientos por medio del email, teléfono o fax. Utilice una combinación de la tecnología según la preferencia del cliente y la situación.

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 No descuide el estilo propio de la firma. Refuerce el enfoque de su firma en cada contacto.  Demuestre su cortesía e interés siempre. Tenga presente que la tecnología puede deshumanizar las transacciones del negocio. Agregue un toque personal y considere las costumbres de otras culturas. Diez modos de captar información sobre su Servicio en Línea  Estudio de Clientes: Para observar la percepción de los mismos.  Grupos de Enfoque: Dinámica de clientes y/o empleados.  Equipos de Empleados: Posibilita estudiar a los clientes en los puntos de contacto.  Laboratorios: Congregue a sus clientes en un ambiente equipado con computadoras, permítales acceder a su website y observe con detenimiento sus reacciones ¿qué piensan? ¿Cómo se sienten con la experiencia? Pregúnteles.  Paneles de Clientes: Para anticiparse a las tendencias y obtener retroinformación.  Grupos de Usuarios: Para conseguir información y ayuda que permitan insertar mejoras y cambiar diseños.  Estudio de Empleados: Para enfocar la percepción de los empleados de cuán bien la organización está entregando la calidad del servicio  Servicio de Compra Misteriosa: Que permita obtener una retroinformación específica de la performance en el punto de contacto.  Hotline: Para capturar y evaluar quejas, reclamos, preguntas y sugerencias. MODULO IV

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 Benchmarking: Con el fin de ver mejorado el sistema de entrega del servicio a comparación de otras empresas de clase mundial, también buscando aprender cada vez más sobre sus clientes y sus experiencias.

Atención y Servicio por Teléfono Si usted como empresa quiere brindar un buen servicio telefónico, primeramente es necesario que su empresa esté totalmente organizada en término de

comunicaciones,

caso

contrario

estará

descuidando un elemento que incidirá en forma directa en la experiencia de sus clientes y con ello en su grado de satisfacción-insatisfacción, y que impactará en la relación de largo plazo.

Manejo del Contacto Telefónico a. Tiempo de Contacto A través del contacto telefónico se puede localizar de forma rápida al cliente-actual o potencial, sin embargo no se debe abusar del tiempo a través de este medio. Como se ha señalado párrafos atrás, debe saber qué decir al cliente, es decir, ser precisos en nuestras palabras, sea una llamada hecha o recibida, en ocasiones, el contacto por teléfono puede cerrar una venta. De esta forma se establecen los protocolos y procedimientos, con los estándares cualitativos de servicio que permiten entregar los mensajes o responder a los requerimientos de los clientes, empleando el tiempo de modo conveniente.

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b. Estandarización Toda empresa de acuerdo a su rubro debe establecer aquellos pasos que requieran ser estandarizados en el contacto telefónico con los clientes. Lo que se busca es ganar rapidez y precisión en la comunicación, además de mantener el estilo de la empresa en el trato con los clientes. Esto conducirá hacia un óptimo manejo de la personalización, lo que derivará en la satisfacción del cliente y en la detección de nuevas necesidades e inquietudes, que resulta importante para la relación que se busca. No debe abusarse de la tecnología, por ejemplo: Las grabaciones y equipos programados. Con ello se evita endurecer el contacto telefónico, esto implica buscar una adecuada combinación de la persona y la máquina. ¿Qué contactos telefónicos podemos estandarizar? Inicio de la Comunicación  Contestar el primer timbrazo.  Saludar cordialmente.  Agradecer por llamar a la empresa, se puede aplicar el slogan de la misma.  Ofrecer la ayuda aplicando palabras adecuadas.

Transferencia a otro Número Telefónico  Identificarse al hacer la transferencia.  Agradecer por la espera.  Utilizar el nombre del cliente. Detección de datos importantes acerca del Cliente  Averiguar los datos completos de quien llama.  Identificar la categoría del Cliente.  Obtener referencias del Cliente.

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 Realizar preguntas básicas, tomar nota o grabar.  Realizar un correcto diagnóstico del problema sobre la base de la información dada.  Brindar información precisa y completa a los clientes así como responder a sus

dudas.

Demostrar

que

está

escuchando

con

palabras

como:

“Comprendo”, “correcto”, “de acuerdo”,”sí”. Otras recomendaciones  Explique al cliente el motivo de la espera. Evite demoras (no más de un minuto).  Muestre empatía y simpatía con con la empresa.  Emplee correctamente el nombre y/o rango del cliente durante el contacto.  Demuestre su profesionalismo durante el contacto con el cliente, lo cual supone no hablar con otras personas mientras usted está en contacto con el cliente, no comer (masticar chicle, etc.), no murmurar o usar frases impropias.  Hable con buena vocalización y una pausa adecuada.  No se apresure ni respire agitadamente.  Procure sonreír durante el contacto telefónico, pues ello refleja un tono de voz agradable para el cliente. Fin del Contacto  Resuma con precisión las acciones tomadas y por tomar.  Explore las necesidades adicionales que pueda desear el cliente.  Despídase del cliente mostrando aprecio y agradecimiento.  Si fuera el caso informe acerca de nuevos productos y servicios y de las precauciones para futura ocurrencias.  Deje que el cliente cuelgue primero.

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Autonomía Telefónica Evidentemente todos los requerimientos y los problemas de los clientes no pueden ser resueltos mediante respuestas y procedimientos estandarizados. Es necesario contar con personal debidamente seleccionado y capacitado para hacer frente con éxito a las situaciones distintas y complejas que presentan los clientes. Los empleados han de contar con toda la información y herramientas necesarias para manejar eficazmente los contactos telefónicos, así como saber acudir a otras personas de la organización en ciertos casos, a fin de evitar pérdida de clientes y manejar de inmediato la recuperación de los mismos, cuando haya existido algún perjuicio. La velocidad y el trato que los empleados demuestren en este contacto telefónico serán cruciales para mantener la relación con el cliente en el largo plazo.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE

PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.

CUESTIONARIO IV 1. ¿Qué entiende Ud. por Costo de la Calidad? 2. ¿Cómo se dividen los Costos de Estimación o Comprobación? 3. ¿Qué características debe tener un Líder? 4. ¿Mencione los Criterios para un Buen Servicio? 5. ¿Define el Servicio en Línea?

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