Gestiรณn de Calidad y Atenciรณn al Cliente Mรณdulo III
Gestión de calidad y atención al cliente
INDICE INTRODUCCIÓN AL MUNDO DE LA CALIDAD ................................................................................. 1 1.
Definición de Calidad .................................................................................................................. 3
2.
Evolución de la Calidad .............................................................................................................. 5
3.
Adoptar la Nueva Filosofía....................................................................................................... 10
4.
La Cultura de la Calidad ........................................................................................................... 11
5.
Origen de la Técnica de la Calidad Total.............................................................................. 15
6.
¿Qué se entiende por Control total de la Calidad? ................................................................ 17
7.
Trabajo de Equipo y Calidad ...................................................................................................... 18
8.
La Calidad desde el Punto de Vista Occidental ......................................................................... 20
9.
La Calidad desde el Punto de Vista Oriental .............................................................................. 22
GARANTÍA DE LA CALIDAD ................................................................................................................ 25 1.
El Circuito SITIG ............................................................................................................................. 25
2.
Otros Movimientos hacia la Calidad...................................................................................... 27
3.
La Calidad en el Japón .............................................................................................................. 27
4.
Los Círculos de Calidad ........................................................................................................... 29
CUESTIONARIO III ................................................................................................................................. 37
INTRODUCCIÓN AL MUNDO DE LA CALIDAD
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La Filosofía de la Calidad ha permitido introducir al ser humano en un proceso de mejora, con el consecuente redescubrimiento de su enorme potencial y su aplicación en el trabajo bien hecho, con beneficios para la sociedad que integra. Asimismo asiste al reencuentro del sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde el primer momento, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La Calidad Total debe ser percibida como una solución más no como un problema. Se debe ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, destacándose la importancia de contar con un sistema sólido que coadyuve a “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y por último, busca la revalorización y dignificación del trabajo. Si hacemos una sucinta revisión de la historia del hombre, éste ser demandó de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, haciendo uso de sus manos como primera herramienta, donde la fuerza física fue considerada un factor determinante. Luego se emplearían huesos de animales y los troncos de ciertos árboles. Con la práctica los utensilios fueron perfeccionándole permitiéndole
satisfacer
mejor sus necesidades, este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de diferentes satisfactores o productos.
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1. Definición de Calidad Para abordar este tema, nos valdremos del siguiente ejemplo: Cuando Dios hizo todas las cosas, todo lo hizo “bien”. Es decir todo lo hizo de “calidad”, la luz, el firmamento, las estrellas, la tierra, los mares, los animales y por supuesto al hombre, su máxima creación, a quien se le concedió muchos dones (pensar, recordar, amar, decidir por nosotros mismos, etc). El término “Calidad” presenta diversos significados. Así tenemos: Una serie de propiedades inherentes a un objeto que le otorgan la capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Con respecto a la calidad de un producto o servicio, refiere a la percepción que el cliente tiene del mismo, es decir, es una fijación mental del consumidor que se siente conforme con dicho producto o servicio así como la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. “Calidad es el grado de satisfacción y adaptación de un producto o servicio a las necesidades del consumidor”. En ambas definiciones, es un concepto asociado a quien hace uso del producto, conocido como usuario, cliente objetivo o externo, y que sólo podremos satisfacer sus necesidades si antes satisfacemos al cliente interno, es decir, al trabajador de la empresa, quien suele ser más exigente que el cliente externo, puesto que mejor que nadie conoce el negocio. Incluso puede hablarse de un cliente con más jerarquía que los dos primeros, al que conoceremos como cliente base o inicial, y es nada menos que uno mismo, el cual debe encontrar satisfacción en realizar un buen trabajo. Por cuanto, el satisfacerse así mismo es la llamada “paradoja del cliente”. Asimismo, en esta definición es preciso considerar el “grado de adaptación” del producto. Es decir, lo que se adapta es la característica o características de un producto, buscando que éstas logren satisfacer las necesidades del cliente, y cuando este proceso se gestiona eficientemente podremos hablar de un producto con calidad. En tal sentido, cuando
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las características que se logran son las esperadas, se dice como consecuencia que es un producto de calidad. Téngase presente que las características pueden ser variables y atributivas. Por un lado, las variables se miden, usan instrumentos, dan un valor numérico, llevan registro del valor numérico. Mientras que las atributivas se comparan, usan un patrón, no emplean instrumentos, llevan registro de los defectos y/o defectuosos. Es así, que en cualquiera de ambos casos se definen por sus respectivas especificaciones. Hay quienes dicen “este producto es de calidad”, sin tener un conocimiento del producto en sí ni de lo que ofrece. De modo que para hablar de calidad tenemos que referirnos como mínimo a una característica del producto o servicio. Pasemos a otra definición: “Calidad es hacer las cosas bien y cada vez mejor”. Lo expresado motiva la pregunta: ¿Por qué una empresa debería hacer las cosas bien? Normalmente se escucha respuestas como: Para satisfacer al cliente externo, o porque la competencia nos puede superar, siendo que con respuestas como ésta se está cayendo en el error. Lo cierto es que uno debe hacer bien las cosas sencillamente porque así debe ser, o “porque yo quiero o deseo hacer las cosas bien” (simplemente yo decido), porque es lo correcto, lo normal. El fabricante no debe estar supeditado a hacer las cosas bien por una presión exterior del cliente, esto es preocupante, porque cuando “cesa esa presión”, el fabricante “baja la guardia” y deja de comprometerse de hacer las cosas bien. Por otro lado, conocer la competencia resulta bueno, pero esto no ser razón para hacer las cosas bien.Si cada gerente, líder o dueño de un negocio vive y comparte esta vivencia de “sentirse bien haciendo las cosas bien” dará lugar a una cultura de acciones correctas: Ponerle pasión al trabajo, imaginación y creatividad, esto supone además el capacitarse constantemente.
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2. 3. Evolución de la Calidad Desde los primeros pasos en la historia de la humanidad, el hombre siempre ha estado en contacto directo con la calidad; al construir sus propias armas e ir mejorándolas conforme iban adquiriendo
más
relacionados con
destreza; la elaboración
aspectos de
sus
alimentos así como su vestido. Téngase presente que el concepto de calidad es el mismo, lo que ha evolucionado es la forma, los métodos, las técnicas, tanto para alcanzar lo correcto, como también para distinguir lo incorrecto. Por ejemplo, en la Biblia (Génesis), se narra de forma detallada la creación, que como mencionamos al inicio del módulo es un claro ejemplo de calidad. En el Código de Hammurabí (2150 A.C.) la calidad en la construcción de viviendas venía regida por el capítulo 229, el cual dice a la letra: “Si un albañil ha construido una casa y, no siendo ésta suficiente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil debe ser ejecutado”. En la cultura Fenicia existía la siguiente norma: “Cuando las distorsiones respecto a los estándares de calidad se convertían en repetitivas, sus inspectores eliminaban toda posibilidad de reproducción del defecto, cortando la mano a los individuos que habían elaborado un producto no conforme”. En el Antiguo Egipto, la mayoría de los trabajos de pección representaban un peligro. Ejemplo: Aquellos encargados de probar la comida de los faraones. El tratado más antiguo que actuó como guía de la calidad, fue descubierto en la tumba de REKH-Mi-Re, en Tebas y se remonta al año 1450 A.C.
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Es oportuno mencionar las sabias palabras de Aristóteles: “El usuario de la casa es el mejor juez de ella que su constructor…. y el invitado al banquete un mejor juez que el cocinero”. Ya llegado los tiempos de la Edad Media, el cual se caracterizara por la presencia de los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, siendo que tuvo gran acogida aquella costumbre de ponerles marca y con ello se desarrolló un interés por mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.). Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Época del Operario Para fines de 1800, la industria y el comercio se caracterizó por: No había productos en serie, puesto que la mayoría eran artesanales, productos únicos, prevalecía el mercado interno. Las fábricas en su mayoría eran pequeñas, cuyos trabajadores eran de oficio (conocimientos transmitidos de padres a hijos), el fabricante “imponía” sus productos, la competencia resultaba mínima, los productos a pedido se fabricaban independiente del costo y del tiempo y esfuerzo necesario para ello. Asimismo, los volúmenes de producción eran pequeños, el uso de la maquinaria era incipiente, quien decidía la adquisición de insumos por lo general era el dueño del negocio, lo factores que incidían en la producción eran la máquina, equipo o instrumento, los insumos, la mano de obra y la experiencia. Por cuanto, el propio operario era quien llevaba a cabo el control de la calidad del producto terminado. Con respecto a la organización de la empresa, esta era simple (compras, costos, producción y ventas). Mostraban preocupación por separar productos buenos de los malos. El control era básicamente 100% del producto terminado. Federico Taylor, considerado el padre de la administración científica, sostiene que el sistema de producción está supeditado por 4 factores: Mano de obra, máquinas, materiales y método. Estableciendo además para que el sistema sea exitoso, los cuatro factores deben engranar y sincronizar adecuadamente. Asimismo, Taylor subdivide el trabajo. Antes el operario era quien realizaba todas las tareas en la elaboración de un producto, con el enfoque de Taylor cada operario realiza MODULO III
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solamente una parte del trabajo, haciendo que éste se volviera cada vez más diestro y rápido. Los trabajos obedecían órdenes precisas. Siendo que cualquier variación del método procedía del “jefe” o ingeniero de producción. No existía una comunicación entre los jefes y los trabajadores. Esto trajo como consecuencia que el operario vea limitada su iniciativa, su creatividad, se pierde el operario se resiente, pierde gusto por el trabajo, se siente robotizado, aparecen los grupos informales descontentos, que constituyeron la base para los futuros sindicatos. Época del Supervisor La empresa se caracterizó por un crecimiento en su organización, surgieron nuevas funciones, donde la figura del supervisor, es en quien recae la responsabilidad de la producción y calidad, realizando el control del producto terminado, al final de la línea de producción y generalmente una inspección 100%. El operario sólo se dedica a producir, como se halla descontento con su trabajo boicotea la producción, en consecuencia se amplió la brecha existente entre el operario y la gerencia. Aparece el concepto de productividad, esto trajo la fiebre por acelerar la producción en menos tiempo, el método, las maquinarias, la producción en serie y la subdivisión de trabajo coadyuva a estos logros. Se incrementaron los volúmenes de producción en términos de cantidad pero en calidad? Aparecieron variedades de un mismo producto, esto trajo dificultades para el intercambio de piezas, solicitar los pedidos, realizar el control de calidad, esto dio lugar a un nuevo concepto ligado con esta problemática: La normalización. Se incrementa tanto la producción que logra cubrir el mercado interno, donde el exceso se empieza a exportar. La cantidad de productos defectuosos podría resultar alto, aunque esto no resulta significativo en tanto se cumpliese con las cuotas de productos aceptables para el cliente. Época del Inspector MODULO III
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En vista que la labor del supervisor era ardua, éste seleccionó entre todos los trabajadores a su cargo a aquel que demostrará más responsabilidad, es decir, el inspector de calidad para que lo asistiera en las tareas, pero llegó un momento en que comenzó a crecer la función, él ya es jefe de inspectores, luego jefe de departamento de control de calidad. En 1920, Western Electric instaló un nuevo tipo de Central Telefónica, creándose un Departamento de Calidad dirigido por George Edwards y Walter Shewhart, quienes empiezan a controlar los procesos, a través de técnicas nuevas creadas por Shewhart: Los gráficos de control. Época del Control Estadístico de Calidad En los años 30, Waldo Vezlau y Joseph Talocko desarrollaron el Principio de Clasificación de Defectos según su gravedad, también conocido como el Principio de Pareto. En Japón (1929), Okada inició la investigación de la estadística aplicada al control de procesos, pero el gran impulso de la estadística se dio con Shewhart en 1931, quien en su obra “Economic Control of Quality Of manufactured Products”, sentó las bases de una noción moderna de estadística de la calidad”. Asimismo, para las empresas resultaba ya imposible control de descomunales volúmenes de producción. Pues esto implicaba contar con más inspectores, por ende, esto significaba un aumento de costo. Se hacía necesaria una herramienta de bajo costo y rápida, lográndose esto con la aplicación de técnicas estadísticas al control de calidad. Las estadísticas permitieron la toma de decisiones basándose en datos reales, cuyo grado de precisión se conocía. Recuérdese que las fábricas producían grandes volúmenes de productos, donde los relativos a la calidad de los mismos o a los métodos de fabricación, hicieron que se acumulara con rapidez la documentación, frente a esto la estadística fue una solución, ya que posibilitó clasificar estos datos de una manera sistemática y representarlos por cifras significativas (muestras). Por otro lado, se estableció el Sistema Básico de Control de Calidad (insumos, procesos y producto terminado) dándose énfasis a los controles en proceso y en los
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insumos. De modo que para los insumos y para el producto terminado se empezó a utilizar en el control de calidad las Tablas de Muestreo, gracias a que entre 1941 y 1944, Harold Dodge y Henry Romig, de la Bell System desarrollaron unas tablas simplificadas de muestreo para el control de entrada, la MIL-STD 105 para atributos y la MIL – STD 414 para variables, que fueron aplicadas en un principio en la industria de la guerra. Época de la Calidad Total-Calidad Integral-Aseguramiento de la Calidad Recordemos que en esa época todo lo concerniente con el asunto de la calidad se centraba dentro de la empresa y básicamente en el proceso productivo. En Rusia apareció el sistema Saratov (trabajo en equipo), en Polonia el sistema DORO (Metas e incentivos para la calidad), en Holanda la empresa PHILIPS publicó su libro Gestión Moderna de la Calidad (1962), Joseph Juran publicó en 1951 su “Quality Control Handbook” sentando las bases para el sistema de calidad dentro de la empresa. Posteriormente se publicó en 1954 la trilogía de la calidad (planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad), semejante a lo planteado por Deming con su P-H-R-A o círculo de Deming. Aún se sigue empleando la estadística como método de control, sin embargo, Deming ya hablaba de la prevención para la calidad, en consecuencia, la estadística empezó a tomar otro giro, usándose para la prevención y el pronóstico. Surgen técnicas aplicativas estadísticas y no estadísticas, por ejemplo: LOT PLOT, Ensayo de Correlación, Contraste de Hipótesis, Diagramas de Dispersión, Ensayos de Confiabilidad, Diagrama de Ishikawa (numérico, Analítico y tipo proceso), las 5w-3H, Ley de Pareto. Asimismo, se comenzó a abordar y aplicar categorías nuevas de costos asociadas con la calidad, teniendo como referente el Círculo de Deming. Por otro lado, aparece la Curva de Khristoff, la cual medía la calidad numéricamente, permitiendo el cálculo del costo total mínimo de calidad. Genichi Taguchi plantea: “La calidad de un producto es la pérdida mínima que se concede a la sociedad desde el momento que sale el producto de la fabrica”, y cuando habla de los costos de fallas los subdivide
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en los costos visibles y los costos ocultos o invisibles de la calidad, demostrando que los invisibles son los que más contribuyen a la pérdida de calidad. Armand V. Feigenbaum publicó en “La Calidad como Gestión”, la cual explicaba el desarrollo de la calidad en la General Electric. Posteriormente en 1951 aparece su libro “Control Total de Calidad”, que como recordaremos fue el primero en usar la expresión “control total de calidad”, Feigenbaum sostuvo que todos los factores externos a la producción que incidían en la calidad debían ser controlados por el departamento de control de calidad. Si bien fue un gran avance, también presentaba sus inconvenientes, puesto que demandaba de la presencia de muchos especialistas para el control de todas las áreas de la empresa, como consecuencia se tuvo que contratar más personal entonces y/o capacitar a los que ya tenía el área de control de calidad. Por consiguiente, hubo un aumento en los costos de inspección.
4. Adoptar la Nueva Filosofía
El reto que se nos presenta consiste en aprender a cumplir con responsabilidad, el cambio no debe tolerar más la cadenas de errores que se observaron en el pasado, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personal no capacitado para las labores de producción, daños por manipulación de métodos anticuados de reparto y formación de órdenes de trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, y por último se incluye la dirección no arraigada en la organización. Téngase presente que los ya conocidos retrasos y equivocaciones sólo dan lugar al incremento de los costos en forma alarmante, repercutiendo en el precio del producto o de los servicios. Es por ello que resulta imprescindible contar con una filosofía que permita introducir a la gente en un proceso de mejora, que les posibilite como hemos señalado al
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inicio, redescubrir su enorme potencial así como su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios para la sociedad de la que es parte.
5. La Cultura de la Calidad
La Calidad Total constituye el único esquema de administración y dirección sustentado en la búsqueda de un balance equilibrado y sostenible de los intereses de todos los involucrados con la organización. Es por ello que la calidad total va tomando ha tomado gran acogida cuyo alcance se extiende a todos los elementos del sistema administrativo, desde la planeación y a lo largo de todos los procesos operativos y de soporte. A pesar que en sus inicios, la calidad total se orientara únicamente al control del proceso a fin de garantizar el cumplimiento de las especificaciones del producto, la implantación de un sistema de administración de calidad total debe estar asociada a una revisión y en su caso a la modificación de los sistemas organizacionales y humanos y todos los procesos esenciales que integran la cadena de valor. En el artículo “Falta de Estrategias” de Contreras, éste comenta que el programa Conpyme, que refiere a un programa de asistencia técnica con respaldo del BID, el cual se creó para ayudar a las Pymes a elevar su productividad, calidad y competitividad a través de programas de reducción de costos y racionalización de procesos en puntos como: Ahorro de insumos, reducción de desperdicios y espacio físico, disminución de defectos y tiempo de entrega, cumplimiento de medidas de seguridad, mantenimiento de maquinarias y equipos, satisfacción de clientes y empleados, constitución de estructuras asociativas, conocimiento del mercado y la competencia, sensibilización hacia la utilización de tecnologías de mínimo impacto ecológico, incursión en Internet, servicio de consultoría, bajo esquema de costos compartidos y tarifas preferenciales por debajo del mercado, ha de permitir a las Pymes mejorar su cultura de la calidad. Por otro lado, el concepto de calidad en las organizaciones económicas inicialmente podría ser planteado a través de dos dimensiones: Una “hard” comprendida por las MODULO III
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múltiples técnicas usadas para medir la calidad y otra “soft“ que contiene los aspectos asociados con la mentalidad de los trabajadores y con la responsabilidad de “producir” calidad. Es así que la primera de las dimensiones se relaciona con aspectos e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras en los sistemas técnicos. Por cuanto, entre los instrumentos técnicos tenemos: El diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control. A diferencia de la dimensión soft de la calidad, la cual se relaciona con los recursos humanos y a su gestión. Es muy posible que la implementación de sistemas de calidad demande cambios en la misión, estructura, diseño de puestos, prácticas de gestión y demás aspectos de la organización de recursos humanos. Es importante que la formación y capacitación de los recursos humanos incluya la promoción de valores y prácticas que sustenten la búsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organización. En tal sentido, una cultura de la calidad, deberá prevenir cualquier tipo de presión sobre los trabajadores que no les permita incluir el compromiso con la calidad como horizonte para su trabajo cotidiano. Aspectos como el respeto mutuo y el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración deben estar presentes en el clima organizacional. Por consiguiente, el autocontrol, la autonomía, la creatividad únicamente llegan a desarrollarse a partir de un compromiso de los integrantes con el proyecto organizacional. (Sarries Sanz, 1994:59-60). Asimismo, una organización constituye un plan de actividades humanas que no entrará en marcha hasta que no se cuente con el personal idóneo para las diferentes funciones. Edgard Schein (1982: 18-19) indica que al incorporar personas a una organización se deberán hacer frente a dos situaciones problemáticas: Al definir una política de reclutamiento , selección, entrenamiento, socialización
y
asignación
de
cargos
diseñada
para
ver
garantizada la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no está por ello asegurada la satisfacción automática de las necesidades y expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organización. Es por ello, que será necesario hallar las políticas organizacionales y la práctica social que dé lugar a una compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades humanas.
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Otro punto señalado por Schein es que tanto la asignación de las personas a los cargos como el uso eficiente de los recursos humanos pueden alcanzarse mediante dos estrategias “fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes”. Una es que el cargo es una constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visión de la psicología de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio físico pueden ser rediseñados para adaptarlos a las capacidades y limitaciones de las personas (persona constante y cargo variable, visión de la psicología industrial). Es así que estas dos perspectivas, la del individuo que busca satisfacer sus necesidades en la organización y la del administrador que atiende las demandas de la organización, pueden según palabras de Schein, ser planteadas en un marco que contemple a ambas. Desde la óptica del contrato psicológico, cada persona a partir del desempeño de una labor en la organización, cuenta con expectativas en materia a retribución salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral, siendo muchas de ellas implícitas y están referidas al sentido de la dignidad y a su valor como persona. Por cuanto, cada trabajador de la organización merece un trato digno como ser humano, contar con oportunidades para crecer y desenvolverse, así como el reconocimiento de sus méritos. Cabe mencionar que la mayoría de los problemas que producen en el personal descontento, que dan lugar a conflictos guardan más relación con el incumplimiento del contrato psicológico, aún cuando las demandas se concentren en aspectos explícitamente más puntuales. De igual modo la empresa cuenta con expectativas implícitas sobre sus trabajadores. La fidelidad de los empleados, la discreción respecto a los secretos de la empresa, su actuar como un digno representante de la organización cuidando su imagen, es decir que se identifique con la empresa. El propósito de alcanzar una cultura de la Calidad Total demanda incluso hacer frente a una serie de paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones que privilegian las estructuras a los logros. Es así, que Robert Reich en su libro “El trabajo de las naciones”, analiza los cambios que en diseños y organización se han producido en las empresas que sustituyeron la producción de MODULO III
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altos volúmenes de bienes y servicios, que además dejaron de participar e invertir en fábricas o maquinarias, no empleando tampoco grandes dotaciones de operarios. A este tipo de empresas Reich las denomina “empresas de valor”, las cuales no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en el poder. Puntos como el poder y la prosperidad emanaron de los grupos que apilaron los conocimientos más valiosos para identificar y resolver problemas. Es así que los integrantes de estas organizaciones deben contar con nuevas competencias y habilidades, para la solución de problemas planteados por la producción de bienes únicos, con la aptitud para ayudar a los usuarios o clientes a entender sus necesidades y percibir cómo las mismas pueden satisfacerse por los productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeñada por los encargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolución de los problemas. Esta reseña de empresa de Reich, solamente puede desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad. Considerando lo expresado, una cultura de la calidad demanda el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se vean privilegiados las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un paradigma organizacional dirigido hacia la calidad privilegiará aspectos como los siguientes: Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos. Promoción y estímulo de conductas donde el objetivo sea el aprendizaje, más que las certezas de lo conocido. Facilitar el traslado de los valores a acciones
Estimular, promover y entrenar equipos autónomos con capacidad de auto dirigirse. Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo MODULO III
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Buscar objetivos que estimulen antes que empujen. Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas.
Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo. Ejercer un liderazgo que estimule la emulación.
Valorar y promover el aprendizaje continuo. Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad, innovación y cambio. Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento.
6. Origen de la Técnica de la Calidad Total
La historia es testigo que los japoneses fueron los pioneros, la II Guerra Mundial si bien dejó la economía nipona en una situación considerada catastrófica, cuyos productos resultaron poco competitivos
sin
acogida
internacionales; esto generó
en
mercados
un cambio de
mentalidad, el país del sol naciente se fue levantando de entre los escombros, adoptaron sistemas de calidad, observándose con el tiempo un notable crecimiento. Esta indicativa se fue extendiendo a otras naciones, la parte correspondiente a Europa tomó un poco más, siendo los años 80 los del impulso definitivo. MODULO III
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En consecuencia, 1988 se caracterizó por el nacimiento de la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos
de
gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias dirigidas a optimizar los recursos, reducir costos y mejorar los
resultados,
cuyo
propósito es perfeccionar
constantemente el proceso productivo. Los principios de Gestión de la Calidad Total son sencillos de entender, sin embargo, resultan complicados de asimilar:
El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.
Principios Elementales:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.
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El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
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7. ¿Qué se entiende por Control total de la Calidad?
En un inicio se hablaba de Gestión de la Calidad, luego se pasó a emplear expresiones como “Control de la Calidad” hoy en día se habla de “Filosofía de la Calidad”. En tal sentido, la Filosofía de la Calidad Total brinda una concepción global que promueve la mejora continua en la organización y el compromiso de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Con respecto al Control de la Calidad Total, el Dr. Armand Feigenbaum pasó a definirla como un sistema eficaz que buscar sumar esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, de una forma integral en una empresa, para producir bienes y servicios con un nivel aceptable de economía y satisfacción al cliente. Asimismo, busca detectar a tiempo cualquier desviación de la especificación, ya sea en insumos o procesos, comunicando de inmediato a quien corresponda para que tome las medidas del caso. Lo expresado hasta el momento supone hacer mención de tres tareas fundamentales:
a) La primera tarea es preventiva, puesto que implica el estudio de la capacidad del proceso, gráficos de control en el proceso y planes de muestreo para la aceptación de material.
b) La segunda tarea es de conformidad, puesto que implica la inspección en la recepción, en el proceso, en los productos acabados, comprobación de los calibres y medios de ensayo y pruebas en el laboratorio. MODULO III
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c) La tercera tarea es la correctiva, la cual supone el estudio de los reclamos, revisión de la calidad para su mejora, apoyo en la búsqueda de los fallos así como proporcionar los datos con su adecuada interpretación. Por otro lado, procede a separar los productos defectuosos imposibilitando su comercialización. En ocasiones, el Dpto. de Control de Calidad no puede hacer efectiva esta segunda responsabilidad, y es el caso cuando esta función está bajo la jefatura del departamento de producción. Sin embargo, esto hace que muchas veces, el “jefe” (de producción) actúe en razón a su objetivo que es la cantidad y complete la producción con productos defectuosos, lo cual va en contra de términos de calidad. Por tanto, será necesario el control de salida del producto, estudio de los costos de calidad, comparación de la calidad con la de otras empresas, precisión en la inspección y adiestramiento del personal de calidad. Por cuanto, la decisión de aceptar o rechazar un producto con defectos se facilita valiéndose de las tres categorías de defectos, a saber: o Defecto Crítico: Es el que afecta la función de uso del producto. o Defecto Mayor: Es el que disminuye la función de uso o que origina que el producto funcione a medias. o Defecto Menor: Es aquel que no afecta la función de uso. 8. Trabajo de Equipo y Calidad Otro concepto que vale la pena analizar es el llamado “Trabajo en Equipo”. Ciertamente el equipo de trabajo buscará alcanzar metas en común, esto supone que las mismas pueden ser conseguidas al poner en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias de cada persona que lo integra. Por cuanto, el término
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que
se
asocia
con
esta
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combinación de saberes, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es lo que se conoce como SINERGIA. La sinergia debe entenderse como el resultado alcanzado por el trabajo de diversas personas; es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas, de forma que este es el objetivo del trabajo en equipo. Los Equipos y la Administración de la Calidad Total Una de las características principales de la administración de la calidad total (ACT) recae en la utilización de equipos. Pero ¿por qué los equipos son una parte esencial de la ACT? Recordemos que la esencia de la ACT es la mejora de los procesos, donde la actuación del trabajador resulta la pieza clave del mejoramiento de los procesos. Es decir, la ACT demanda por parte de la gerencia otorgue a sus trabajadores el aliento para compartir las ideas y actuar de acuerdo con lo que sugieren. Como señaló un autor: “Ninguno de los diversos procesos y técnicas de la ACT será entendido o aplicado excepto en los equipos de trabajo. Tales técnicas y procesos requieren de altos niveles de comunicación y contacto, respuesta y adaptación, coordinación y secuencia. Requieren, en suma, de un ambiente que sólo puede ser suministrado por equipos de trabajo superiores”. Es así que los equipos dotan el vehículo natural para que los trabajadores compartan las ideas y apliquen las mejoras. Como sostuvo Gil Mosard, un especialista en ACT de McDonnell Douglas: “Cuando su sistema de medición le dice que sus procesos están fuera de control, usted necesita un equipo de trabajo para la solución estructurada del problema. No todo mundo necesita saber cómo hacer toda clase de gráficas de control para monitorear el desempeño, pero todo mundo necesita saber en qué etapa se Ejemplo: Ford Motor Co., inició sus esfuerzos de ACT a principios de la década de los ochenta con equipos como el proceso primario de organización. “Debido a que este negocio es muy complejo, no puede tener un impacto en él sin un enfoque de equipo”, observó un gerente de Ford. Al diseñar sus equipos de solución de MODULO III
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problemas de calidad, la gerencia de Ford identificó cinco metas. Los equipos deberían (1) ser los suficientemente pequeños como para ser eficientes y eficaces; (2) estar entrenados adecuadamente en las habilidades que sus miembros necesitan; (3) tener suficiente tiempo para trabajar en problemas a los que planean dirigirse; (4) recibir la autoridad para resolver los problemas y llevar a cabo acciones correctivas; y (5) tener cada uno un “guía” designado cuyo trabajo fuera a ayudar al equipo a resolver las dificultades que surgieran. 9. La Calidad desde el Punto de Vista Occidental
Cualquier disciplina muy difundida debe identificar y definir claramente los conceptos universales que sostiene su existencia como tal disciplina. Además debe desarrollar y normalizar los términos y expresiones claves por medio de las cuales los especialistas y la gente común pueden comunicarse con los demás. El concepto de calidad ha pasado por varias etapas para identificar y aclarar estos conceptos y vocabularios. Cuando estos no han sido extensamente adoptados hay gran dificultad en lograr unanimidad de criterios cuando los especialistas se reúnen para resolver problemas. En tal sentido, debemos definir aquellos conceptos que son aceptados como principios universales en el aspecto de calidad. De todos los conceptos de la función de calidad, ninguno es de tan gran alcance o tan vital como la “idoneidad o aptitud para el uso”. Todas las instituciones humanas (empresas industriales, hospitales, iglesias, gobiernos, hoteles, etc.) están comprometidas a suministrar productos o servicios a los seres humanos. Esta relación es constructiva solamente si los bienes o servicios responden a las exigencias o necesidades del usuario en precio, plazo de entrega y aptitud para el uso. Si los bienes o servicios responden a estas necesidades generales, se dice que son comerciables o vendibles. Entre estas necesidades generales, la extensión en que el producto sirve con éxito a los fines del usuario durante el uso se llama “aptitud para el uso”. Este concepto de MODULO III
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la aptitud o idoneidad para el uso, popularmente llamado por nombres tales como “calidad”, es un concepto universal, aplicable a todos los bienes y servicios. La idoneidad o aptitud para el uso se determina por aquellas características del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas para él, p. e., el sabor del pan recién cocido, la clara recepción de los programas de radio o televisión, el horario exacto de los servicio de autobús, la duración de los zapatos, la belleza de una pintura, el status del socio de un club. La idoneidad o aptitud para el uso se juzga según la ve el usuario, no vista por el fabricante, comerciante o reparador. El concepto de idoneidad puede representar una variedad de “habilidades” que resaltar tales como fiabilidad, mantenibilidad, productibilidad, efectividad del sistema, comportamiento del producto, efectividad del producto. En cualquiera de los casos las bases sobre las cuales se construye la aptitud para el uso son las características de calidad. Cualquier aspecto, propiedad, atributo, etc. de los productos, materiales o procesos que se necesita para lograr la aptitud para el uso, es una característica de calidad. Estas pueden ser clasificadas en diversas formas: Tecnológicas (Dureza, inductancia, acidez), psicológicas (sabor, belleza, status), con relación
al
tiempo
(fiabilidad,
mantenibilidad),
contractuales
(provisiones
garantizadas), éticas (cortesía del personal de ventas, honradez en el servicio técnico). El concepto de características de calidad es tan viejo como la especie humana (el mundo biológico completo responde a ese concepto). Sin embargo ha sido necesario mucho tiempo para cuantificar estas características. Las características de calidad de la industria de servicio aunque incluyan las diversas formas anteriores están dominadas por lo psicológico y por lo ético. Además las industrias de servicios generalmente miran a la rapidez del servicio como unas características de calidad, mientras las industrias de fabricación generalmente no lo hacen.
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Las características de calidad se pueden manifestar en cualquiera de las etapas de la elaboración del producto p. e., diseño, producción comercialización, servicio postventa. Dado que la palabra “calidad” sin una ubicación precisa o calificación precisa tiene múltiples significadas es arriesgado utilizarla de manera no calificada. La compañía que primero y mejor detecte, clasifique o cree nuevas características de aptitud para el uso será la privilegiada del usuario o consumidor. 10. La Calidad desde el Punto de Vista Oriental
Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores. Hay un dicho según el cual “el consumidor es el rey”. Es él quien tiene el derecho de escoger los productos. Por lo tanto, es importante la interpretación que le demos a la palabra “calidad”. En la definición indicada en el primer párrafo calidad significa calidad del producto, que es su interpretación más estrecha. En su interpretación más amplia, calidad significa calidad de trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la sección, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente si el precio es excesivo. En otras palabras no podemos definir la calidad sin tener en cuenta el precio. Lo mismo puede decirse del volumen de producción. Si una fábrica no puede cumplir con esta no podemos definir la calidad. Por lo tanto hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los cristos de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero significado del concepto de calidad.
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Antiguamente muchas industrias carecían de respuestas para las siguientes preguntas: ¿Qué es un buen automóvil? ¿Qué una buena plancha eléctrica? ¿Qué es una buena placa de acero? Los consumidores pueden saber las respuestas a estas preguntas o ignorarlas. Los ingenieros o encargados de la operación de una fábrica suelen ofrecer respuestas ingeniosas como esta: “Sí tales y tales cifras concuerdan con las normas para el producto, se podrá considerar que el producto es bueno”, o bien señalan un cuadro y dicen: “El producto está dentro de los límites de la tolerancia del diseño, por lo tanto es bueno”. Estas respuestas pasan por alto el hecho de que las normas para productos y los límites de tolerancia en el diseño son muy poco confiables. Son de particular interés Las Normas Industriales Japonesas para el papel periódico en rollos. Las normas se referían a la resistencia a la tensión, el espesor y el ancho del rollo. Alguien encargado del control de calidad de una fábrica dijo en confianza: “A veces recibimos quejas de las compañías impresoras, aunque el producto haya cumplido todas las normas industriales, y a veces no recibimos quejas cuando no hemos cumplido las normas”. Por lo tanto, resolvimos olvidarnos de las normas. El encargado explicó que las quejas más frecuente era que el rollo se rompía durante la impresión. Lo que el consumidor (en este caso la compañía impresora) exigía en materia de papel periódico era que este no se rompiera mientras pasaba por la prensa rotativa. Diremos que ésta es una característica de calidad real. En cambio la resistencia a la tensión y el espesor eran simplemente condiciones necesarias para alcanzar la calidad real. Por tanto, las denominaremos características de calidad sustitutas. Para rollos de papel periódico, la mejor manera de asegurar la calidad sería pasar cada rollo por una prensa rotativa antes de entregarlo, a fin de ver si se rompe; pero este tipo de inspección es imposible. Un rollo puede romperse o no, pero esto no se puede determinar sin utilizarlo.
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Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmente entre sus características de calidad reales. En el caso de un buen automóvil de turismo, las características de calidad reales o atributos que los consumidores exigen, pueden incluir los siguientes: Buen diseño, facilidad de conducción, comodidad, buena aceleración estabilidad a altas velocidades, durabilidad, facilidad de reparación y seguridad. Al determinar las características de calidad reales surgen varias preguntas, entre ellas las siguientes: ¿Qué significa la expresión “facilidad de conducción”? ¿Cómo medirla? ¿Cómo puede reemplazarse con valores numéricos? ¿Cuál ha de ser la estructura del automóvil de turismo? Hemos hablado que una característica de calidad real de papel periódico es “no romperse mientras se imprime en una prensa rotativa”. ¿Cómo mediremos esta característica? Las prensas rotativas varían de una imprenta a otra, y en el caso de los automóviles ¿Cómo medir la característica de “facilidad de conducción”? En la competencia para alcanzar la mejor calidad, la industria ganadora será aquella que le preste una atención constante a estas preguntas, a sus esfuerzos en el análisis de la calidad y que hayan aprendido a medir las características “reales” de calidad.
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GARANTÍA DE LA CALIDAD En este apartado abordaremos aspectos relativos a la Garantía de la Calidad, un concepto tan relevante en las empresas de hoy, la cual brinda al propietario de las instalaciones la total certeza de que una estructura, componente, insumo o sistema, cumplen con todos los estándares de calidad preestablecidos, como resultado la prestación se desarrollará de forma satisfactoria durante su uso. Estas actividades se dividen en tres apartados: •
Evaluación de la calidad.
•
Control de calidad.
•
Correcciones internas.
La Garantía de Calidad se conoce en occidente como Calidad Total, y se caracteriza porque todas las áreas de una organización reúnen esfuerzos por realizar trabajos y procesos con calidad, bajo el control del departamento de control de calidad. En el país del sol naciente, la Garantía de la Calidad, se origina bajo otra perspectiva. Las empresas querían tener a seguridad de que ningún producto defectuoso llegara al consumidor. En tal sentido, el concepto de garantía de la calidad nace con un departamento de aseguramiento de la calidad, además del departamento de control de calidad. Es así, que este departamento de aseguramiento, fiscalizaba al producto y/o departamento en cualquier etapa, sobre todo al departamento de control de calidad, por ejemplo: Al sacar del almacén de productos terminados, en cualquier momento, cualquier producto clasificados como aceptable y volverlo a inspeccionar para ver si era cierto que estaba aceptable. Siendo que muchas de estas verificaciones a los productos clasificados como aceptables eran por medio de ensayos destructivos. 1. El Circuito SITIG
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Con el holandés Sitig se dio un gran cambio conceptual en cuanto al logro de la calidad y su control. Sitig empezó hablar de control integral de la calidad, explicado a través de su modelo teórico denominado “El Circuito de Sitig” el cual relacionaba conceptos de calidad durante la elaboración de un nuevo producto, tomando por primera vez en consideración factores ajenos a la empresa, por ejemplo el mercado. Otorga relevancia a los proveedores. Se acuñó por primera vez el concepto de servicio Post-venta. Brinda importancia al envase y el embalaje, además de hacer hincapié en la calidad de diseño. Asimismo, demostró que el nivel de calidad debe determinarse a través de una cadena de pasos sistemáticos, que permitan alcanzar el mejor nivel de calidad para satisfacer al mercado y por tanto a los clientes. Es así que el nivel de calidad lo midió por medio de fórmulas matemáticas, aplicando derivadas para su cálculo. En tal sentido, Sitig sentó los conceptos para el sistema de calidad integrado dentro y fuera de la empresa, que fue un anticipo de los sistemas de calidad ISO. Por cuanto, los términos que Sitig empleó en su modelo son: Calidad comercial (mercado), calidad funcional (características), calidad tecnológica (diseño), calidad de concordancia o conformidad (producción), calidad en movimiento (distribución), calidad de información (servicio post venta), calidad real (verificación), calidad percibida (opinión del usuario).
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2. Otros Movimientos hacia la Calidad El concepto de Calidad Integral se complementó muy rápido con otros esfuerzos conceptuales sobre la calidad y su logro, viéndose reforzado, armonizado y complementado con diferentes criterios ya sea paralelos o aislados asociados con la calidad. Por ejemplo: Apareció el concepto o enfoque de la frugalización de los procesos, es decir definir el proceso principal (vertical) y sus procesos secundarios o transversales (horizontales). Por otro lado, William Ouchi realizó un estudio de la calidad en el Japón, publicando su libro “La Teoría Z” donde aborda el despliegue de la calidad en el Japón o Hoshin Kanri - planeamiento estratégico Japonés- cuya esencia se traduce en transformar mediante el planeamiento, la ejecución, el control y la acción correctiva (compare con el P-H-R-A) los sueños o visiones de la empresa en realidades. Es oportuno mencionar también a Juran, quien plantea algo similar al despliegue de la calidad, denominándolo “Administración por Políticas”.
3. La Calidad en el Japón
En Japón, la Garantía de la Calidad, como se ha señalado se originó bajo otra perspectiva. En este escenario surge la figura de Kaoru Ishikawa con el CWQC (Company–Wide-Quality- Control), calidad a lo largo y ancho de la empresa. La diferencia de este concepto con lo expuesto por Feingembaun, era que en el Japón no existía un Departamento de Control de Calidad que controlaba a los demás departamentos de la empresa. El Departamento de Control de Calidad solamente controlaba la producción puesto que los demás departamentos se auto-controlaban. Además del autocontrol, el mismo operario llevaba a cabo su control, independiente que después viniera el inspector de calidad y realizará otro o el mismo control. Otras características por mencionar: Nació el concepto de cliente interno.
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Se determinó como estrategia la “nota 20”, toma como punto de partida la calidad de los mejores productos en el mundo.
Se empezó aplicar el concepto de “Target”, mejor dicho, poner especificaciones más estrechas que las normales, para tener un margen si salían defectuosos.
Se exigió certificaciones para los productos que se exportaban.
Se compraron marcas y patentes al contado las que pudieron luego ser modificadas.
Se estableció una política nacional de capacitación a todo nivel sobre los conceptos de calidad (En el usuario, industria, comercio, etc). Ishikawa y un grupo de expertos japoneses fundaron la JUSE (Union Japanise Scientific Engineers), donde una de sus actividades consistió en la creación de los llamados “Círculos de Calidad” que marcaron un hito en el concepto de alcanzar mejoras de calidad a través de grupos. Como contraposición al movimiento de los Círculos de calidad en occidente surgió el programa Cero Defectos. En este escenario de búsqueda del mejoramiento de la calidad apareció la ilustre figura del Dr. Edwards Deming, quien el 19 de junio de 1950 frente a 500 personas dio la primera de 12 series de conferencias. Deming expresó que el principal problema de la calidad es la “variabilidad” de los procesos industriales, donde las causas fundamentales de esta variabilidad era la variabilidad intrínseca de las 4 emes que siempre estaban latentes en estos procesos. Donde la solución de este problema consistía en la aplicación del P-H- R-A o círculo de Deming. La “P” era fundamentalmente la prevención, donde había que definir claramente las especificaciones y los métodos de fabricación y control preparando a las 4 emes en forma consciente. Luego “H” que consistía en hacer la tarea o actividad u operación de acuerdo al método. Para pasar a “R” que consistía en revisar el trabajo efectuado MODULO III
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para ver si cumplía con las especificaciones definidas. Y finalmente, la toma de la acción correctiva cuando no se cumplía con estas especificaciones. Si se quería contar con un control del proceso para este fuera apropiado, económico y técnico era relevante la aplicación de la estadística a través de datos reales. Deming durante 10 años capacitó a más de 20;000 ingenieros en temas de estadística y preparó a la JUSE, para que éstos al igual que Deming entrenaran al trabajador japonés en todo nivel. Es así, que Deming descubrió que todas las técnicas que eran efectivas de por sí no darían resultado, si la alta gerencia no tomaba conciencia y se comprometía a liderar la obtención de la calidad en al interior de sus empresas. 4. Los Círculos de Calidad a. ¿Qué es un C.C.? Refiere a un grupo de personas pertenecientes a una misma área que se reúnen a voluntad en forma regular y por tiempo indefinido para identificar, analizar y resolver problemas que ellos observan en su área de trabajo.
b. ¿Cuál es la filosofía de los C.C.? Ciertamente las personas desarrollan un gran potencial cuando piensan y actúan por propia voluntad, en contraste con una que está obligada a hacerlo. Es así, que la esencia de los C.C. consiste en valorar a las personas como seres humanos y alcanzar el máximo desarrollo de su potencial.
c. ¿En qué aspectos difieren los C.C. de otros programas? •
La participación es a voluntad.
•
Los miembros eligen sus propios problemas.
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•
Los miembros analizan, plantean y ejecutan las soluciones de sus problemas.
•
El tiempo para las soluciones es decidido por el grupo.
•
El grupo se capacita continuamente.
•
Tienen oportunidad de exponer ante la alta gerencia.
•
Influyen en la decisión de la administración respecto al trabajo que realizan.
d. ¿Cómo está organizado el programa de C.C.? •
Apoyo Gerencial.
•
Comité de los C.C.
•
Coordinador.
•
Líder.
•
Círculos de Calidad.
e. ¿De qué se encarga el Comité de C.C.? ¿Quién no debe faltar? Téngase presente que el Comité de Círculos de Calidad se establece a nivel gerencial,
es
responsable
de
las
metas,
objetivos,
formula
orientaciones
operacionales y controla el ritmo de expansión. Normalmente se conforma con 6 a 8 miembros. Es importante que en este comité figure el responsable de finanzas y el responsable del área donde se quiere aplicar los círculos.
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f. ¿De qué se encarga el Coordinador? Es la persona encargada de coordinar y dirigir las actividades de los C.C. en la empresa. Es quien capacita a los líderes y miembros de los C.C. Trabaja coordinadamente con el comité de planificación. Acude a las reuniones de los C.C. y asesora constantemente. Monitorea el progreso de los C.C. Presenta informes periódicos.
g. ¿Quién es el líder? ¿Cuáles son las tres formas para elegir al líder? El líder es el responsable de la operación fluida y efectiva del C.C. Es así, que el apoyo del coordinador va a ir decreciendo y aumentando la autonomía del líder. Está preparado para adiestrar a los miembros del C.C. Si el jefe o el supervisor desean formar parte de un C.C. la mejor alternativa es que él sea el líder. Otra modalidad para seleccionar al líder es optando por el más antiguo del grupo o elegir por votación del grupo y en algunos casos puede ser designado por el comité de planificación.
h. ¿Cuántos miembros integran los C.C.? Un número idóneo para la conformación es de 5 miembros. Siendo que el grupo más efectivo es el constituido por tres miembros. La cantidad no debe ser muy grande para que cada uno de los miembros pueda contar con el tiempo suficiente para participar.
i.
¿Cómo deben estar orientados los objetivos de C.C.?
Los objetivos de los C.C. deben orientarse según las metas del área de trabajo. Normalmente, los objetivos deben buscar disminuir todos aquellos factores que dificultan la consecución de metas, planes o programas de su área de trabajo
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j.
¿Cuáles son las fuentes para elegir los problemas? •
Lista de problemas del propio C.C.
•
Lista de problemas del comité de planificación.
•
Sugerencias de algún directivo.
•
Información o problemas de otros.
•
Sugerencia de los no miembros.
k. ¿Qué técnicas aplican los C.C.?
•
Técnica de grupo nominal.
•
Tormenta de ideas.
•
Metaplan.
•
Dirección de reuniones.
•
Cómo hablar en público.
•
Hoja de chequeo.
•
Ley de Pareto
•
Diagrama de Ishikawa.
•
Histograma.
•
Gráficos de control.
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l.
•
Análisis de correlación.
•
Diagrama de Gantt.
•
Q.C.Story.
•
Estratificación.
•
Trabajo en equipo.
¿Qué temas no abordan los C.C.?
•
Temas personales.
•
Asuntos salariales.
•
Promociones.
•
Políticas de la empresa.
m. ¿Cómo es la difusión de los C.C.?
Por lo general es mediante un tríptico o boletín donde figura cada una de las actividades de los C.C., de igual modo se realizan entrevistas, se anuncian las exposiciones, etc. Asimismo se puede emplear un periódico mural informando sobre las actividades de los C.C.
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n. ¿Un C.C. debe empezar con problemas difíciles o fáciles?
Se sugiere que inicien con problemas fáciles, porque al lograr los primeros resultados se sentirán más motivados, buscarán solucionar otros problemas, en cambio si se enfocan en un problema difícil y no logran resolverlo o se demoran mucho, el grupo se comienza a desmotivar. o. ¿Cómo son premiados los C.C.?
•
Con diplomas.
•
Trofeos.
•
Becas de estudios para ellos o sus hijos.
•
Viajes al interior del país en compañía de sus esposas.
•
Almuerzos en los mejores restaurantes de la localidad.
•
Participación en eventos de calidad a nivel nacional e internacional.
•
Productos de la compañía.
•
Material de estudio.
•
Otros.
p. ¿Por pertenecer a un C.C. son favorecidos en las promociones?
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Por el hecho de pertenecer a un C.C no son favorecidos en cuanto a las promociones se refiere, pero sí logran una mejora continua en su performance personal y eso es una ventaja para las promociones y ascensos. q. ¿En qué momento exponen los C.C.? Cuando el problema es resuelto y en fechas especiales como fin de año o aniversario de la compañía.
r. ¿En qué momento se reúnen los C.C.? Puede ser a primera hora, a la salida o a la hora del almuerzo.
s. ¿Los C.C. tienen una normativa para sus reuniones?
Sí, diseñan un código de conducta que emplean y respetan durante las reuniones.
t. ¿Cómo llevan el registro de sus reuniones los C.C.?
Los C.C. llevan en “actas impresas” los avances y acuerdos de sus reuniones
u. ¿Cuáles son las fallas más comunes que cometen los C.C. al preparar un listado de “problemas”? •
En lugar de poner problemas, ponen soluciones.
•
Ponen problemas de otras áreas o problemas de otras empresas.
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•
No cuantifican o especifican el problema (usan adverbios como más, muchos, bastantes, excesivos, etc.).
•
Ponen dos problemas juntos en la misma fila o numeral.
•
Ponen el problema con una sola palabra Ej. Máquina u operario o material.
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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE
PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.
CUESTIONARIO III 1. ¿Realice un breve resumen sobre la evolución de la calidad? 2. ¿Qué entiende Ud. por Control total de la Calidad? 3 ¿Es importante la Garantía de la Calidad? 4. ¿Qué deberíamos tomar en cuenta para elegir un Líder?
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