Desde el 1° junio: Cambios Organizacionales y Nombramientos

La Gerencia General comunicó una serie de cambios en la estructura de la organización y los respectivos nombramientos con el fin de optimizar la gestión de los diversos procesos.

Gerencia de Administración y Finanzas Nombramientos

La Gerencia de Finanzas y Gestión pasó a denominarse “Gerencia de Administración y Finanzas”, y tendrá por propósito abordar los desafíos de la gestión financiera, junto con la gobernanza del proceso de contratación de empresas colaboradoras, la mejora continua en materia de tecnología de la información y el control de gestión de la Compañía.

Dependerán de esta gerencia las unidades de Contabilidad, Tesorería, Gestión de Contratos, Tecnología y Sistemas de Información.

Creación de Subgerencias

Para abordar con el debido sentido de urgencia los cambios en el modelo de gestión operacional se crearon las siguientes subgerencias:

Subgerencia de Planificación Estratégica, dependiendo de la Gerencia General, de la que dependerán dos unidades: Planificación y Gestión de la Estrategia; y Estudios Estratégicos.

Subgerencia de Gestión de Activos Físicos, dependiendo de la Gerencia de Operaciones.

Subgerencia de Personas, dependiendo de la Gerencia de Personas y Asuntos Corporativos.

A partir del 1° de junio la organización cuenta con los siguientes niveles jerárquicos: sección, unidad o superintendencia, subgerencia y gerencia.

Dependiendo de la Gerencia de Operaciones:

Subgerencia de Gestión de Activos Físicos

El 3 de julio se comunicó a toda la organización la creación de la Subgerencia de Gestión de Activos Físicos, con dependencia de la Gerencia de Operaciones.

Como subgerente de esta área se nombró a Jorge Figueroa Ramírez, ingeniero civil mecánico de la Universidad de Concepción, además de MBA de la Universidad de Chile y Diplomado en Gestión de Activos y Mantención de la misma casa de estudios, quien además tiene a su haber una dilatada carrera en el rubro industrial.

La nueva subgerencia se organizará en cuatro áreas de responsabilidad: Confiabilidad, Integridad e Infraestructura, Automatización y Control y Planificación del Mantenimiento.

Andrés Solís Figueroa, Gerente de Administración y Finanzas, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Católica de Valparaíso y MBA de la Universidad de Chile, con una amplia experiencia en gestión financiera.

Piero Lertora Silva, Subgerente de Planificación Estratégica

Andrés Saldaña Crovo, Jefe unidad de Estudios Estratégicos

Adrián Bobadilla Escudero, Superintendente de Procesos de Terminación

Fernando Palma Coloma, Jefe unidad de Planificación y Gestión de la Estrategia

El 2023 comenzó con resultados muy desfavorables. Al cierre de mayo se acumulaba una utilidad neta de -104 millones de dólares y un EBITDA de -64 millones de dólares. Por este motivo es imperativo que los equipos de nuestra Siderúrgica Huachipato actúen con el sentido de urgencia que la situación amerita. Pero esto no será suficiente si las acciones no se dirigen de manera efectiva y coordinadamente.

Para llevar a cabo este propósito la Compañía ha escogido un camino. En primer lugar, debemos trabajar guiados por el ciclo de mejora continua, planificar, hacer, verificar y actuar con un énfasis muy marcado en el PLANIFICAR. Para esto es fundamental desplegar el levantamiento de mapas de proceso en toda la Compañía para que todas nuestras tareas estén planificadas y estandarizadas, mitigando riesgos y evitando errores durante su ejecución. La gestión de la empresa debe ser gobernada desde los mapas de proceso.

En segundo lugar, es indispensable que instalemos de manera impecable las rutinas que se encuentran en nuestra Agenda Troncal para que aseguremos el resto del ciclo de mejora continua. Las verificaciones de inicio de turno, los diálogos de desempeño, las verificaciones de procesos, las confirmaciones de roles y los análisis de causa raíz son actividades esenciales para reforzar la planificación y garantizar una correcta ejecución, verificación y despliegue de acciones que permitan mejorar y sostener el desempeño.

En tercer lugar, el sentido de responsabilidad – accountability –debe estar presente en nuestras acciones, manteniendo una actitud proactiva frente a nuestro trabajo y entorno, junto a un ambiente de control en los procesos de los cuales somos responsables y participamos.

Esto nos guiará hacia la meta de cero accidentes e incidentes y el control de nuestros procesos, lo que sin duda mejorará el desempeño de nuestra compañía. Esto es nuestro P-CERO (PØ), es decir, lo mínimo que nuestra Siderúrgica Huachipato debe lograr para construir una estrategia que nos permita cambiar los resultados.

Esto por sí solo no logrará revertir los resultados de la Compañía, pero si habilitará las condiciones necesarias para ir a buscar el valor complementario en nuestros clientes de la minería. Este valor se logrará poniendo foco en nuestro cliente final, a través de productos y servicios que aumenten significativamente la durabilidad de las bolas en los molinos, impactando la descarbonización de su proceso y recuperando sus desechos metálicos potenciando la circularidad.

Es urgente que despleguemos un trabajo interno impecable que ponga el énfasis en agregar valor a nuestro cliente final y compartirlo con nuestra querida siderúrgica. Esta es la ruta, y no otra, que nos llevará hacia el futuro sostenible que tanto anhelamos.

César Garrido, Gerente General: en la minería como medio de molienda. Y eso nos obliga a poner en valor nuestro producto en ese importantísimo segmento”.

A cuatro meses de haber asumido el cargo de gerente general, conversamos con César Garrido para saber cómo evalúa el desafío de liderar la principal siderúrgica nacional y cómo está enfrentando las tareas que deben realizarse para lograr la sustentabilidad del negocio.

Dice que le hizo mucho sentido. Y por eso, sin dudarlo, aceptó la oferta que en enero pasado le hizo el presidente del Directorio de CSH: asumir como nuevo gerente general de Siderúrgica Huachipato, cargo en el que César Garrido Quintana (44 años) debutó el pasado 1° de marzo.

Su decisión se fundó en el hecho de que se siente profundamente identificado con esta región y con su historia. Y es que desde los tres años vivió en Concepción. Aquí se crió, junto a sus padres y hermana menor, estudió, fue a la universidad (la UdeC) y algunos de sus familiares trabajaron en la Siderúrgica Huachipato que hoy lo recibe. “Me hizo mucho sentido, independiente de que fuera complejo, volver después de 20 años a Concepción. Y eso significó salirme de la minería, con todas las proyecciones que eso tenía y hacerme cargo de una Compañía que está con una contingencia relevante, pero donde creo que podré contribuir a llevarla al lugar donde siempre debió haber estado. Asumir este cargo ha sido un desafío súper grande y eso tiene que ver no solo con un tema profesional y de desarrollo, sino que con poder devolver lo que esta empresa le ha entregado a la región y al país. Es un tema de responsabilidad en lo personal, no solo en lo profesional”, asegura César Garrido.

En definitiva, para César Garrido los ejes de acción claves son tres: “El primer foco es que no podemos tener accidentes con daño a nuestras personas, reducir la accidentabilidad es lo principal y para eso estamos implementando el modelo de gestión ciclo A-Cero (AØ), basado en el Ciclo Deming. Eso va de la mano con reducir la variabilidad en los procesos dado que no podemos tener fallas en nuestros activos críticos. El modelo de gestión, que se hace cargo de que nuestro sistema opere en forma correcta y los procesos en forma impecable, tiene tres dimensiones: personas, procesos y activos, y ahí estamos reforzando, con las subgerencias que estamos creando, para gestionar de otra manera esos pilares claves que sustentarán los resultados de la Compañía”.

“Lo más positivo que he visto es un equipo de alta competencia y alto compromiso. Estoy bien asombrado, no solo de los técnicos, los acereros y acereras en general son personas de mucho talento y de mucha camiseta. Esa es una mezcla que no se da mucho en las compañías actuales con alta rotación y conmutación”, comenta César Garrido cuando evalúa cómo ha sido este intenso periodo de conocer la organización para adentrarse en su quehacer.

De formación es ingeniero civil electrónico, pero confiesa que siempre le ha atraído la metalurgia. Por eso antes de llegar a Huachipato trabajaba en minería, ocupaba el cargo de Gerente de Operaciones en CMP, y aunque formalmente asumió aquí en marzo, mucho antes de esa fecha comenzó a interiorizarse sobre la situación de la compañía que tendría que liderar. Hoy, pasados ya casi cuatro meses desde que asumió como gerente general de la siderúrgica, dice tener claridad sobre cómo replantear el camino a seguir: “A pesar del poco tiempo, he logrado hacerme una visión bastante profunda de los problemas que tenemos y de las causalidades de estos y ahora, en estas últimas dos a tres semanas, también de cómo poder revertirlos, que creo es mucho más importante que tener solo el diagnóstico. Gran parte de lo que debe ocurrir para que la Compañía salga adelante depende de nosotros y no del mercado externo en lo que a importaciones de acero se refiere”, afirma el ejecutivo.

Las claves están, asegura, en refocalizar la estrategia: “Debemos diferenciarnos de los aceros importados y poner nuestro acero en valor con el consumidor final, que es la minería de Chile y Perú. Esto es clave, porque el 60% de nuestro acero se utiliza

El Gerente General añade que el segundo foco es la planificación, la que debe hacerse con un alcance mucho mayor al que se estaba haciendo hasta ahora, de al menos 24 meses para lo cual estamos avanzando en la implementación de nuestro proceso estratégico de planificación con la herramienta IBP (Planificación Integrada del Negocio, IBP es la sigla en inglés) de SAP. El tercer foco es la refocalización de la estrategia hacia el segmento minero y cliente final. “Estos tres focos -modelo de gestión, planificación y estrategia- los que hemos empaquetado bajo un plan de contingencia que estamos revisando en forma semanal y vemos que con ellos podremos revertir esta situación compleja. Lamentablemente los números de este año son muy difíciles de llevar a azules, pero la captura de valor de este año va a permitir que la proyección del próximo año ya comience a ser diferente. Y eso para mí ya es un gran desafío”, admite con optimismo.

César Garrido sabe que el tiempo apremia y que contar con un buen diagnóstico es fundamental para Huachipato. “Los números no nos acompañan hace varios años. Es imposible que pensemos en tener resultados diferentes, haciendo lo mismo”, señala como contexto para explicar que es lógico que deban realizarse cambios a partir de un buen mapeo previo de los procesos de la Compañía. “En la medida que los mapas de procesos nos ‘comiencen a hablar’ de que hay cosas que son optimizables, cosas que están débiles, van saliendo oportunidades de mejora. Ya hay cambios estructurales que estamos comunicando, pero no es algo que se nos haya ocurrido al azar, sino que es resultado del análisis de los procesos y las evaluaciones de riesgos respectivas”.

Así, con una mirada positiva y entusiasmado por todo el trabajo que tiene por delante, el nuevo gerente ha asumido un compromiso con una empresa y una región a las que les tiene especial cariño. Sabe que ello le dejará poco tiempo para sus pasatiempos favoritos, como la guitarra y el running, pero aun así está dispuesto a asumir este tremendo desafío con el apoyo y colaboración de todos los huachipatinos y huachipatinas.

Bajo modelo de gestión por procesos:

Mapeo de Procesos, herramienta clave para la gestión de riesgos

La Gerenta de Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Swindy Kopp, se refirió a los avances e importancia que tiene el mapeo de los procesos, como parte del nuevo paradigma instalado desde el año pasado junto a la estrategia de la Compañía.

Por procesos. Así se gestiona actualmente Siderúrgica Huachipato. Desde el año pasado el modelo de gestión por procesos comenzó a aplicarse en toda la organización, lo que significó migrar desde el tradicional enfoque en el que cada área cumplía sus objetivos, a uno donde todas las unidades o áreas trabajan colaborativa e integradamente para alcanzar objetivos comunes.

Aunque mirado desde lejos pueda parecer fácil, la implementación de este nuevo enfoque no es algo que ocurra de un día para otro. Ha habido un avance gradual que ha requerido, en paralelo, el debido aprendizaje y entrenamiento para instalar el modelo de gestión por procesos en toda la organización. Así lo confirma la Gerenta de Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Swindy Kopp, quien asumió el cargo hace poco más un año. Explica que este cambio coincide con su llegada a la empresa y el lanzamiento del nuevo Plan Estratégico MÁS HUACHIPATO: “En el Plan Estratégico que lanzamos el año pasado la gestión tiene una nueva mirada. Y este 2023 se decidió hacer un reforzamiento de la herramienta Lean que la Compañía venía ejecutando hace varios años con Asimet, hacerle un upgrade para lograr un alcance más transversal dentro de la empresa, como una nueva forma de gestionar en búsqueda de la eficiencia y la excelencia que se declara en nuestro Plan Estratégico”.

Con la mirada en los procesos

Si buscamos una definición ‘de libro’ de “gestión por procesos”, también conocida como Business Process Management, este es “un conjunto de prácticas encaminadas a la mejora continua de los procesos de negocio”. En este contexto, y desde su rol como Gerenta de MASSO, a Swindy Kopp le corresponde recomendar una correcta gestión de los procesos como una palanca efectiva para alcanzar las metas del Plan Estratégico.

“Hoy nos gestionamos con la mirada de procesos. Ya venimos haciéndolo con éxito desde el año pasado y haciendo también gestión de riesgo de los procesos. Y una de las formas de gestionar correctamente bajo este enfoque es hacer un mapeo de ellos. ¿Por qué? Para conocerlos muy en detalle. Si el objetivo de la gestión de procesos es tener estos en control, no se puede tener algo en control que no se conoce. El objetivo final es hacer gestión de riesgo de tus procesos, pero primero se necesita conocerlos bien y para eso es el mapa. En ese contexto, el mapa es solo una herramienta”.

La ejecutiva explica que en Huachipato la tarea de mapear los procesos ya está prácticamente concluida y que forma parte de una tarea más amplia que es la gestión de riesgos, la cual considera todos los aspectos relevantes del negocio: seguridad de las personas, medio ambiente, calidad, activos, energía y proveedores y contratos. Se ha avanzado con distintos tipos de mapas: mapas de cadena de valor, mapas de procesos listados, mapas de procesos modelados, etc.

“Sin duda, contar con este completo mapeo es un buen input para gestionar hoy nuestros procesos. Es el ´desde´, el piso sobre el que actuamos después con una serie de otras herramientas de gestión, como son las verificaciones de proceso, los análisis causa-raíz, la Agenda Troncal AØ entre otras”, comenta Swindy y agrega: “Desde el año pasado estamos encaminados en esta transformación hacia la gestión por procesos, pero tenemos que consolidar ese aprendizaje. Hay un camino que recorrer con nuestros equipos, con nuestras personas. Es fundamental entender que los mapas son un ente vivo y, por lo tanto, deben estar permanentemente actualizándose. La información que nos dan estos mapas nos va a permitir poner foco en qué es lo que un líder tiene que ir a verificar, el análisis de riesgo de ese proceso me lo va a decir el mapa. De allí la importancia para muchos aspectos de nuestro negocio, no sólo para la seguridad de las personas, que es clave también, sino para muchas variables más que en su conjunto garantizan la sustentabilidad de nuestra industria”.

Excelencia Operacional: