Straumar 2012

Viðskiptarit Capacent

STRAUMAR

Væntingavísitala – drifin 3 áfram af bjartsýni Hreggviður Jónsson, 6 formaður Viðskiptaráðs tekinn tali Traust á Alþingi og 11 lögreglu – hver er sérstaða Íslands?

Að græða til góðs – 19 samfélagsábyrgð fyrirtækja

Frá stefnu til árangurs

Farsæl innleiðing 23 stefnu – rannsókn meðal íslenskra fyrirtækja Hetjur eða ferðamenn? 27 Viðtal við Jeroen De Flander, höfund bókarinnar Strategy Execution Heroes Dýrasta ákvörðunin 31 Þroskastig 35 mannauðsstjórnunar Er auglýsinga­herferðin 39 að skila sér?

Customer analytics og 43 stjórnun viðskiptatengsla Greiningar gegn svikum 46 Ofarlega í huga 51 stjórnandans – vanrækti kostnaðarliðurinn Öryggisúttektir og 57 veikleikagreiningar Innra eftirlit og 61 áhættustýring Verðmat óskráðra 67 félaga

VIÐSKIPTARIT CAPACENT

STRAUMAR Það var árið 2010 sem Capacent ákvað að láta þá

sem draga upp lýsandi mynd af því hvernig þjóðin hefur

hugmynd verða að veruleika að gefa út árlegt viðskiptarit,

sveiflast á milli bjartsýni og svartsýni og hvernig hin

þar sem margvísleg viðfangsefni stjórnenda eru krufin til

örlagaríka þróun síðustu ára hefur mótað þjóðina sem

mergjar. Straumar koma nú út í þriðja skipti og í blaðinu

neytendur á markaði.

er að finna vel á annan tug greina um rekstur, fjármál, upplýsingaöryggi, markaðsmál, mannauðsstjórnun og

Við beinum kastljósinu einnig að stefnumótun fyrirtækja

ýmislegt fleira.

og því hvernig innleiðingu stefnumótunar er háttað á Íslandi. Þetta var meginviðfangsefni stórrar ráðstefnu

Ég hef stundum verið spurður að því hvers vegna

sem Capacent hélt í Hörpu í haust og í Straumum eru

Capacent er að leggja í mikla vinnu og tilkostnað við

m.a. raktar meginniðurstöður rannsóknar sem gerð var

að gefa út tímarit. Svarið er einfalt – okkur langar til

meðal íslenskra stjórnenda. Þá má nefna tvær greinar

þess. Við viljum taka virkan þátt í umræðu um málefni

um hvernig tölfræðilegar greiningar eru í auknum mæli

viðskiptalífsins og um hvernig íslensk fyrirtæki og

að nýtast fyrirtækjum og stofnunum við verkefni allt frá

stjórnendur geta bætt rekstur sinn og afkomu. Við viljum

stjórnun viðskiptatengsla að greiningu sviksamlegrar

líka vera þátttakendur í hinni almennu þjóðfélagsumræðu.

hegðunar.

Hjá okkur starfar stór hópur vel menntaðra sérfræðinga sem hefur djúpa og mikla þekkingu á sínum daglegu

Til gamans má geta að ljósmyndirnar sem prýða blaðið í

viðfangsefnum og vill koma þekkingu sinni og reynslu

ár eru teknar af áhugaljósmyndurum í hópi starfsmanna

á framfæri. Hjá Capacent er líka safnað saman mikið af

Capacent.

forvitnilegum upplýsingum sem við viljum deila með þjóðinni. Straumar eru tilvalinn farvegur til þess.

Ég vona að þú hafir gagn og ánægju af lestri Strauma,

Í Straumum 2012 má finna grein þar sem rakið er hvernig traust til helstu stofnana samfélagsins s.s. Alþingis hefur þróast frá hruni. Þá er í annarri grein farið yfir þróun Væntingavísitölunnar og margvíslegra annarra mælinga Ingvi Þór Elliðason, forstjóri Capacent

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

1

2 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Styrmir Geir Jónsson, kerfi sstjóri og ráðgjafi hjá Capacent.

Væntingavísitala - drifin áfram af bjartsýni Einar Einarsson og Páll Ásgeir Guðmundsson Hegðun neytenda og neyslumynstur er flókið fyrirbrigði sem byggir á mörgum samspilandi þáttum.

Aðstæður hverju sinni skipta miklu máli en ekki síður væntingar einstaklinga til framtíðarinnar. Þróun Væntingavísitölu Capacent á árunum fyrir og eftir hrun varpar ljósi á margt ekki síst innra ójafnvægi sem hefur einkennt annars vegar mat á núinu og væntingar til framtíðarinnar. Þá benda mælingar til djúpstæðrar breytinga á viðhorfum neytenda.

Íslenskt samfélag tók hröðum og miklum breytingum

fellur hún hratt. Árið síðar í júlí 2008 er hún komin í 61,40

alla síðastliðna öld. Samfélagið breyttist úr einföldu,

stig og fer neðst í 19,50 í janúarmánuði 2009.

einangruðu bændasamfélagi í nútímalegt, alþjóðlegt markaðssamfélag á örskömmum tíma.

Eftir því sem flogið er hærra...

Væntingavísitala er mæld víðs vegar um heim og má geta

Á árinu 2008 hrundi íslenska fjármálakerfið með

þess að þegar hún mældist hvað hæst hér á landi 2007

víðtækum afleiðingum fyrir einstaklinga og fyrirtæki.

áttu Íslendingar „heimsmetið“ hvað þetta varðar. Að sama skapi eftir hrunið 2008 mældist eitt lægsta gildi sem

Hrunið endurspeglast í margvíslegum mælingum og

sést hefur. Að auki má geta þess að vísitalan tekur ávallt

endurspeglast greinilega í þróun Væntingavísitölu

kipp í kringum kosningar, samanber maí 2003, maí 2007

Capacent. Undir lok ársins 2001 mældist hún 61,80 stig

og mars 2009.

en byrjar síðan að stíga hratt upp á við og er komin yfir 100 stig snemma á árinu 2002. Hún hélst yfir 100 stiga

Velta má fyrir sér hvað það er sem hafi mest áhrif á

múrinn fram í febrúar 2006 þegar hún náði gildinu 137,60.

þróunina á þessu tímabili. Fall vísitölunnar í febrúar 2006

Þá byrjar Væntingavísitalan að falla hratt og er kominn í

má rekja til skýrslu um íslenska bankakerfið sem gefin var

88,10 stig í júlí sama ár en tekur þá að rísa hratt og nær

út af Danske Bank en þar var dregin upp mjög dökk mynd

sínu sögulega hæsta gildi, 154,9 stig í maí 2007. Þá er

af þróun mála. Viðbrögð bæði íslenska fjármálakerfisins

hins vegar eins og loftið fari úr Væntingavísitölunni og

og stjórnvalda við skýrslunni voru hörð og smám saman

Mynd 1: Hér má sjá þróun Væntingavísitölunnar frá árinu 2001 fram til ársins 2012. Vísitalan hefur smám saman verið að rétta úr kútnum eftir að hafa lækkað skarpt í aðdraganda hrunsins.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

3

virtist þjóðin hafa fengið trúna á kerfið á nýjan leik. Það

Viðhorf til atvinnulífsins breyttist, það dró úr trausti og

sem virðist líka hafa gerst á árinu 2006 er að konur, sem

mörg fyrirtæki hafa þurft að glíma við neikvæðari ímynd.

höfðu haldið sig til hlés í fjárfestingum, virðast hafa

Sama á við um traust á sérfræðingum sem dvínaði mjög

sannfærst um það á þessum tíma að líklega væri ástandið

hratt. Einungis 52% segjast nú finna traust í því að velja

ekki svo slæmt og ákveðið að taka fullan þátt í góðærinu

vörur sem sérfræðingar mæla með en þetta hlutfall varð

með körlunum. Þar með fór allt á flug og í hæstu hæðir –

hæst 78% árið 2005.

að minnsta kosti í nokkra mánuði. Þegar komið var fram á árið 2008 sýnir Væntingavísitalan að fólk er farið að

Þetta hefur rík áhrif á hvernig fólk meðtekur skilaboð

ókyrrast verulega, það skynjar að eitthvað er að og það

frá fyrirtækjum, til dæmis í gegnum auglýsingar. Það er

fer að halda að sér höndum töluvert áður en hið eiginlega

þannig ekki sérstaklega líklegt til árangurs að hamra á

„hrun“ á sér stað.

sérfræðiþekkingu starfsmanna vilji menn ná eyrum fólks.

Væntingavísitalan byggist annarsvegar á trú almennings

Í stað þess að sækja ráð og leiðsögn til sérfræðinga leitar

á nútíðinni og hins vegar væntingum um framtíðina.

fólk í auknum mæli í það samfélag sem það hefur mótað

Þegar vísitalan mældist hvað hæst á árunum 2006 og

í kringum sig á samfélagsmiðlum á borð við Facebook.

2007 var almenningur fyrst og fremst að meta ríkjandi

Mjög hátt hlutfall þjóðarinnar fer vikulega eða oftar á

ástand sem mjög gott en hafði aftur á móti ekki eins mikla

Facebook eða um 79% og þar er leitað eftir upplýsingum

trú á framtíðinni. Annað er uppá teningnum í dag. Það

og leiðbeiningum til dæmis um vörur og þjónustu

sem hefur drifið hækkun væntingavístölunnar síðustu

fyrirtækja.

mánuði eru fyrst og fremst miklar væntingar um betri í tíð í framtíðinni en að sama skapi er fólk ekki á þeirri skoðun

Capacent mælir árlega stöðu nær 200 vörumerkja og á

að ríkjandi ástand sé gott. Þetta er ákveðið áhyggjuefni

heildina litið má segja að ímynd nær allra vörumerkja

því það hlýtur að vera eðli samfélags sem er í jafnvægi að

hafi farið niður á við eftir hrun. Á því eru nokkrar

þessar línur haldist í hendur, þ.e. að það sé ekki of mikið

undantekningar.

bil á milli þess sem fólki finnst um nútíðina og væntingum þess til framtíðarinnar.

Annar mælikvarði á þetta er Íslenska ánægjuvogin en á árunum fram að hruni var hún í jafnvægi í kringum

Það er forvitnilegt að bera þróun Væntingavísitölunnar

70-80 þegar fjármálafyrirtæki eru annars vegar. Þá fellur

saman við aðra mælikvarða því oft má sjá ótrúlega

hún niður í rúm 50 stig og hefur haldið sig þar. Þróunin

mikla fylgni. Velta á fasteignamarkaði, nýskráning

virðist ætla að ganga mjög hægt til baka. Mikilvægt er að

bíla og merkilegt nokk sala á þvottavélum þróast með

gera sér grein fyrir því að þessi viðhorf ná ekki einungis

nær sama hætti og Væntingavísitalan. Hvað veltu á

til banka og fjármálafyrirtækja heldur atvinnufyrirtækja

fasteignamarkaði varðar er „seinkun“ áhrifanna um

almennt. Þetta hefur því djúpstæð áhrif á hvernig fólk

þrír mánuðir þ.e. sú þróun sem Væntingavísitalan spáir

umgengst fyrirtæki.

fyrir um kemur fram þremur mánuðum síðar í veltu á fasteignamarkaði.

Mér finnst öryggi í að nota vörur sem sérfræðingar mæla með

Samfélag á Facebook í stað sérfræðinga Þótt þjóðin sé smám saman að jafna sig á því

0,8%

greina djúpstæð og viðvarandi áhrif á viðhorf og hegðun

0,7%

þjóðarinnar. Hvað skýrast má sjá þetta í mælingum

0,6%

á trausti til stofnana en traust til flestra stofnana fór

0,5%

mjög hratt niður í kjölfar hrunsins. Allra mest minnkaði

0,4% 0,3%

traust til fjármálastofnana og Alþingis (um það er

0,2%

fjallað sérstaklega í annarri grein í Straumum) en tvær

0,1%

þjóðfélagsstofnanir halda sínu trausti, annars vegar lögreglan og hins vegar heilbrigðiskerfið.

4

0,9%

efnahagslega höggi sem hún fékk má í mælingum

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Mynd 2

Verðið skiptir meira máli

Í aðdraganda hrunsins og eftir hrun færðust gildisviðmið

Ýmsar aðrar viðhorfsbreytingar má greina sem hafa

meira til hughyggju. Fólk var farið að átta sig á að

áhrif á hegðun einstaklinga á markaði en margvíslegar

eitthvað væri að. Sumir hafa viljað skýra aukna hughyggju

mælingar gefa okkur innsýn í hvernig fólk hugsar.

í kjölfar hrunsins með aukinni umhverfisvitund. Ekkert

Verulega hefur dregið úr áhættusókn Íslendinga (þótt

í mælingum styður hins vegar slíkar fullyrðingar. Það

vísbendingar séu um að hún fari hægt vaxandi á ný)

sem fyrst og fremst gerðist er að þjóðin sneri sér að

og einnig eru litlar líkur á að fólk muni í miklum mæli

fjölskyldunni og mikilvægi hennar.

fjárfesta í hlutabréfum á næstunni.

Nýjustu mælingar benda til að þjóðin sé að færast aftur Ráðdeild hefur aukist og verðvitund neytenda er mun

í átt til aukinnar efnishyggju þó svo að þau gildi sem

meiri en hún var. Íslendingar versla með öðrum hætti

mældust árið 2007 séu ekki í augsýn. Við erum vissulega

en þeir gerðu. Þeir leita í dag í meira mæli að ódýrari

að færast nær 2007 en vonandi munum við stoppa

valkostum, nýta sér útsölur og eru næmari fyrir tilboðum

einhvers staðar á miðjum kvarðanum í því sem kalla mætti

en þeir voru. Einnig verja þeir meiri tíma í vali sínu á

eðlilegt jafnvægi þjóðar á milli efnishyggju og hughyggju.

vörum og þjónustu.

Tæplega áttatíu prósent þjóðarinnar segjast ætla að

Einar Einarsson er framkvæmdastjóri E

leggja áherslu á ráðdeild í rekstri heimilisins á næstu tólf

rrannsóknarsviðs Capacent. Hann er

mánuðum og er staðan í október 2012 mjög svipuð og hún

með Cand Oecon í viðskiptafræði frá m

var í desember 2010. Um fjórðungur segist ætla að reyna

Háskóla Íslands og stundar MBA nám H

að draga mikið úr útgjöldum.

við Háskólann í Reykjavík. Einar hefur sstarfað við ráðgjöf í tæp 20 ár, mest á

Ekkert bendir til að þessi þróun muni ganga til baka.

ssviði markaðs og ímyndarmála.

Markaðsfólk verður því að taka þessi breyttu viðhorf inn í myndina í starfi sínu.

einar.einarsson@capacent.is

Neytendur hafa vissulega að markmiði að minnka við sig í neyslu en þó má greina ákveðna forgangsröðun. Þannig

Páll Ásgeir Guðmundsson er sviðstjóri P

fækkar þeim sem segjast ætla að spara við sig ferðalög

markaðsog viðhorfsrannsókna hjá m

og sömuleiðis eru tiltölulega fáir (um 15%) sem nefna

rannsóknarsviði Capacent.Hann er með r

fjarskipti sem dæmi um útgjöld sem þeir muni reyna

B.A. í sálfræði frá Háskóla Íslands og B

að draga úr. Líklega má ekki síst rekja það til aukins

hefur starfað við rannsóknir og ráðgjöf h

mikilvægis sem netnotkun hefur í daglegu lífi fólks og

undanfarin 12 ár.

er í auknum mæli að færast yfir í síma og spjaldtölvur.

Fjarskiptabyltingin er ekki síst drifin áfram af þörf fólks til

pall.gudmundsson@capacent.is

að eiga samskipti hvort við annað.

Efnishyggjan hopar...í bili Samhliða viðhorfsbreytingum hafa gildi þjóðarinnar sömuleiðis færst til. Þessa hreyfingu má skoða út frá færslu á milli efnishyggju og hughyggju. Á árunum 20052007 jókst efnishyggja þjóðarinnar. Segja má að þjóðin hafi orðið opin fyrir þeim gildum sem voru drifkraftur góðærisins – það voru margir reiðubúnir að taka þátt í dansinum. Jarðvegurinn fyrir það ástand sem hér ríkti á árunum fyrir hrun var mjög frjór.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

5

Glímum við óhagkvæmni stærðarinnar Hreggviður Jónsson, formaður Viðskiptaráðs tekinn tali Viðtal: Steingrímur Sigurgeirsson Hreggviður Jónsson er forstjóri Veritas Capital hf., sem er móðurfyrirtæki nokkurra helstu þjónustufyrirtækja heilbrigðiskerfisins, Vistor, Distica, Artasan og MEDOR. Síðastliðinn vetur tók hann við formennsku í Viðskiptaráði Íslands. Steingrímur Sigurgeirsson ræddi við Hreggvið um aukna framleiðni, gjaldmiðilsmál og þann árangur sem hefur náðst og hægt væri að ná í heilbrigðismálum.

Núverandi kjörtímabili er að ljúka. Þegar horft er til

Mér sýnist við hins vegar vera farin að sjá til lands í

baka sjá menn ávallt blöndu af einhverju sem hefur

endurskipulagningu fyrirtækja. Bankarnir eru smám

áunnist en jafnframt glötuð tækifæri. Hvað stendur upp

saman að útskrifa fyrirtækin úr gjörgæslu. Það er auðvitað

úr að þínu mati?

stórmál í öllum rekstri að vita hvort menn eigi að lifa eða deyja, að ekki sé nú minnst á hver eigi félagið. Einhverjar

Þegar horft er um öxl tel ég óhjákvæmilegt að horfa

líkur virðast vera á að hlutabréfamarkaðurinn sé að taka

allt aftur til fyrra kjörtímabils þegar tókst að forða því

við sér. Fjármagnið hefur hins vegar ekki í mörg hús að

að bankarnir féllu yfir þjóðina. Skipið var farið á hliðina

venda í núverandi höftum þannig að það verður mjög

og stærsta gæfusporið var að forða okkur frá því að við

fljótlega undirliggjandi hætta á eignabólu.

sætum uppi með þann bagga að taka yfir skuldbindingar bankanna, en slíkur baggi er nú að sliga þjóðir er fóru þá

Hvað glötuðu tækifærin varðar þá verður auðvitað ekki

leið, s.s. Íra.

horft fram hjá því að fjárfestingar hafa fallið gífurlega niður. Við höfum glatað nokkrum árum af tækifærum

6

Rústabjörgunin hefur tekið meiri tíma en menn áttu von

til fjárfestinga í atvinnulífinu, sérstaklega hvað varðar

á. Við vorum búin að koma okkur í flókna stöðu sem

erlendar fjárfestingar. Í ljósi þess hve krónan er veik og

erfiðlega hefur reynst að vinna úr, eins og dæmin sýna.

að útbúnar hafa verið sérstakar fjárfestingarleiðir sem

Það var ekki nóg með að við hefðum fjármagnað alla

eiga að laða fjármagn hingað þá er það áleitin spurning

skapaða hluti með erlendum lánum heldur var þetta meira

hvers vegna staðan er þessi. Ég hef ekki skýringu á

og minna ólöglegt. Þetta hefur gert stöðuna mun flóknari

reiðum höndum en ljóst er að það eru margir óvissuþættir

og tímafrekari en í öðrum löndum sem eru að vinna sig út

sem fæla fjárfesta frá, til dæmis ástandið á erlendum

úr kreppunni.

mörkuðum, gjaldeyrishöft og pólitísk áhætta hér á landi.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Þarna er hið stóra glataða tækifæri sem gerir að verkum

tala um að virkja þennan kost eða hinn, heldur að auka

að það vantar tannhjól í hjól atvinnulífsins í einhver ár á

arðsemi af núverandi nýtingu. Ef við getum ekki verið

eftir. Við munum gjalda fyrir þetta á komandi árum og því

sammála um það, hvað getum við þá verið sammála um?

miður bendir ekkert til að fjárfestingar séu að glæðast.

Umræðan um skýrsluna hefur verið mest um ábendingar varðandi það sem betur má fara hjá okkur – kannski

Ef við horfum fram á við – hver eru tækifærin sem

eðlilega. Það er hins vegar vert að minnast á þá þætti þar

verður að tryggja að fari ekki forgörðum á næstu fjórum

sem við stöndum okkur vel í alþjóðlegum samanburði.

árum óháð því hver verður við stjórn?

Það kemur m.a. fram í skýrslunni að framleiðni og verðmætasköpun í sjávarútvegi á Íslandi er sú mesta

Ég tel að það geti verið hollt að nálgast þjóðarbúið með

sem þekkist í heiminum. Mér finnst alveg full ástæða til

svipuðum hætti og ef um fyrirtækjarekstur væri að ræða.

að staldra við og velta því fyrir sér hvernig okkur hefur

Byrja á því að átta sig á stöðunni og ákveða hvert skuli

tekist að komast á þennan stall. Við eigum að nota þessa

stefna. Hvernig lítur efnahagsreikningur þjóðarbúsins

greiningu við okkar stefnumótun og við forgangsröðun

út? Hver er hin raunverulega skuldastaða? Þar bíður

verkefna.

til dæmis mjög erfitt mál sem er að leysa krónueign erlendra aðila, sem oft er kölluð snjóhengjan. Því miður

Við getum lært margt af Norðurlöndunum en í

eru menn búnir að velta þessu á undan sér í fjögur ár og

Danmörku er til dæmis ekki hægt að breyta lögum í

samt virðist enginn vita með vissu hvað vandinn er stór.

mikilvægum málaflokkum nema með breiðri samstöðu

Við þurfum að komast að því hvert raunverulegt umfang

á þinginu. Ég held að það sé hægt að færa sterk rök

þessa vanda er og móta áætlun um hvernig hægt sé að

fyrir því að við hefðum meiri þörf fyrir slíkar reglur í

vinna úr stöðunni. Það þýðir ekkert að tala um afnám

okkar litla samfélagi, til að tryggja breiða samstöðu

gjaldeyrishafta, einhliða upptöku annars gjaldmiðils eða

og sátt um grundvallarbreytingar, t.d. þegar kemur

önnur úrræði á meðan við vitum ekki svörin við þessum

að auðlindanýtingu, menntamálum, heilbrigðismálum

spurningum. Þetta er umræðan um efnahagsreikninginn.

og öðrum mikilvægum málum. Sú meirihluta-/ minnihlutapólitík sem hér hefur verið við lýði skilur eftir

Það verður líka að horfa til sjálfs rekstursins á þjóðarbúinu

sig vígvöll sem enginn vill vera inni á lengur.

og hvernig við sköpum sem mest verðmæti þar. Rétt eins og í fyrirtæki þarf að horfa til stefnumótunar og

Ein af meginniðurstöðunum í skýrslu McKinsey um

forgangsröðunar þegar þjóðarbúið er annars vegar.

leiðir til aukins hagvaxtar er að auka verði skilvirkni

Í hvaða verkefni ætlum við að ráðast og hvað eigum við að

í íslensku atvinnulífi. Það að hárri landsframleiðslu sé

setja í forgang?

haldið uppi með mikilli atvinnuþátttöku og löngum vinnutíma er í sjálfu sér ekki nýtt – þetta hefur loðað

Eitt af lykilatriðunum sem dregið er fram í nýrri skýrslu

við íslenskt atvinnulíf áratugum saman og virðist

ráðgjafafyrirtækisins McKinsey, „Charting a Growth Path

viðvarandi vandamál þrátt fyrir þau gífurlegu umskipti

for Iceland“, er mikilvægi þess að stjórnvöld og atvinnulíf

sem orðið hafa á flestum sviðum. Er vandamálið

fari að tala saman í stað þess að karpa og deila. Reynsla

kannski krónískt og ólæknandi?

síðustu ára ætti að kenna okkur að við náum engum árangri með þeim hætti. Við verðum að blása lífi í vannýtt

Það kemur fæstum á óvart að sýnt sé fram á að

tækifæri. Við eigum að setja vöxt til skemmri tíma í

Íslendingar vinni mikið. Það kemur heldur ekki á óvart að

forgang. Það er mikilvægasta verkefnið framundan.

sjá að verðmætasköpun á Íslandi hefur verið drifin áfram

Þú nefnir skýrslu McKinsey – geta skýrslur sem þessar

vegar á óvart að sjá það svart á hvítu hve lág framleiðni

orðið til að draga menn upp úr skotgrafaumræðunni og

er hér á landi. Hér er að miklu leyti um strúktúrvanda að

ræða sameiginleg hagsmunamál af yfirvegun?

ræða, atvinnulífið er byggt upp af óhagkvæmum stærðum

af nýtingu auðlindanna og útflutningi. Það kemur hins

sem er jú afleiðing af því hversu fá og smá við erum.

Já, ég trúi því að það sé hægt að fá menn til að

Við erum því að glíma við óhagkvæmni stærðarinnar

vera sammála um tiltekna hluti. Ég nefni sem dæmi

á mörgum sviðum. Samanburður á nokkrum greinum í

hámörkun þeirra verðmæta er við getum haft af okkar

þjónustugeiranum ber þess merki að hér hafi verið fjárfest

orkuauðlindum. Það eru uppi vísbendingar um að við

í innviðum sem eru langt umfram þarfir markaðarins.

getum skapað þar meiri verðmæti, þá er ég ekki að

Þar af leiðir að framleiðni í þessum greinum er lág í

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

7

samanburði við önnur lönd. Hvernig breytum við þessu?

sérstakur saksóknari hefur haft á sínu borði gæti reiði

Það sem fyrst kemur upp í hugann er að sameina eða

meðal almennings. Margir hafa misst mikið, sumir allt

loka einingum til þess að knýja fram hagræðingu. Þá

og standa nú í stappi við nýju bankana um skuldir sínar.

má búast við því að við lendum í umræðu um fákeppni

Svo eru fréttir af afskriftum og fjármagni sem flutt hefur

sem virðist oft vera bannorð. Því miður er umræðan um

verið úr landi sem er nú jafnvel að koma inn aftur á

þessi mál oft full af þversögnum. Við erum hér að starfa

afsláttarkjörum í gegnum fjárfestingarleið Seðlabankans.

á algjörum örmarkaði en samt eru uppi kröfur um það að

Allt gefur þetta tilefni til þess að líta svo á að eitthvað

hér ríki aðstæður hins fullkomna markaðar. Með þessu er

gruggugt hafi átt sér stað og reiðin er skiljanleg.

ég alls ekki að segja að við þurfum ekki samkeppnislög og eftirlit með þeim heldur að hér séu aðstæður sem eru

Það eru fjögur ár liðin frá því þessir atburðir áttu sér

ólíkar öðrum mörkuðum. Samkvæmt McKinsey skýrslunni

stað og ég óttast að það líði kannski tíu ár áður en við

þarf að færa til 13.000 störf innan íslenska hagkerfisins til

fáum skýra sýn á það sem gerðist. Hverju mun það skila

að auka framleiðni. Þetta gæti reynst mjög erfitt án þess

á endanum? Við getum verið föst í þessum hjólförum í

að regluverkið geri athugasemdir, enda er minnst á þetta

einhver 4-6 ár í viðbót en það er mjög mikilvægt að við

sem áskorun í skýrslunni.

komumst upp úr þeim sem fyrst. Við verðum að skilja á milli umræðunnar um hrunið og afleiðingar þess annars

Annað sem minnst er á í skýrslunni er að opna þurfi

vegar og atvinnulífsins í heild sinni hins vegar.

íslenska hagkerfið meira til að örva samkeppni. Ég held að það hafi komið mörgum á óvart að sjá hversu lokað

Eitt af því sem hefur verið mikið í umræðunni er

hagkerfið er á mælikvarða alþjóðaviðskipta. Við erum

framtíðargjaldmiðill landsins, króna með eða án hafta,

enn með heilu greinarnar hér sem njóta verndar fyrir

Evra eða „eitthvað annað“. Í raun erum við litlu nær

alþjóðlegri samkeppni og því getum við ekki ætlast til

svarinu við spurningunni en fyrir fjórum árum og hvort

þess að framleiðni sé á pari við önnur lönd. En svo erum

sem horft er til stjórnmála eða viðskiptalífs virðast

við líka með greinar eins og bankastarfsemi sem er

skoðanir jafnskiptar um málið. Þessi óvissa getur hins

galopin fyrir erlendri samkeppni en samt er hún ekki til

vegar ekki verið holl fyrir framtíðarþróun atvinnulífsins.

staðar. Það sýnir væntanlega að ekki er mikill áhugi hjá erlendum bönkum að koma inn á þennan örmarkað.

Gjaldmiðilsumræðan er skýrt dæmi um mál sem er búið að vera handahófskennt og einkennast af reiðuleysi í fjögur

Það hefur einkennt síðustu ár að verulega hefur dregið

ár. Línur hafa þó verið að skýrast nú í haust, til dæmis

úr trausti almennings til atvinnulífsins og fyrirtækja.

með skýrslu Seðlabankans og sömuleiðis höfum við í

Við sjáum þetta til dæmis glöggt í mælingum Capacent.

Viðskiptaráði verið að skoða þessi mál.

Síðustu ár hafa einnig einkennst af mikilli togstreitu stjórnvalda og atvinnulífs. Hvað þarf að gerast til að

Það verður að segjast eins og er að í umræðunni hafa

nauðsynleg sátt náist á milli þjóðar og fyrirtækja og

margir verið komnir langt fram úr raunverulegum

stjórnvalda og atvinnulífs?

möguleikum í stöðunni. Mín skoðun er sú að það sé enginn annar kostur en að lifa með krónunni á meðan við

Það hefur orðið mikil breyting í þessum efnum og við

erum að rétta efnahaginn af. Gjaldmiðillinn er í höftum

höfum kannski sveiflast frá einum öfgum til annarra.

og á meðan ekki er vitað hvernig skuldahlið þjóðarbúsins

Menn töldu á tímabili að hér væru sprottnar upp þvílíkar

lítur út og hvernig leysa á það mál þá getum við gleymt

þjóðhetjur að annað eins hefði ekki sést og traust til þeirra

því að taka upp annan gjaldmiðil.

virtist óskorað. Eftir hrunið hefur umræðan um ætluð

8

lögbrot og siðlausa gjörninga verið mjög áberandi, ekki

Næsta hugsanlega og raunhæfa skref í gjaldmiðilsmálum

síst gagnvart fjármálageiranum. Ég tel að dýpsta gjáin

hlýtur því að vera að varða leiðina að krónu án hafta.

hafi myndast þar en ég er ekki svo viss um að atvinnulífið

Þegar upp er staðið erum við því að tala um að krónan

í heild hafi misst traustið. Margir eru enn að reka sín

verði okkar gjaldmiðill næstu árin a.m.k. Evran verður ekki

fyrirtæki og vinna sína vinnu áfram í góðri sátt við sitt

tekin upp nema með inngöngu í ESB og það er ótímabært

umhverfi.

að eyða tíma og orku í vangaveltur um hana.

Það er, að mínu mati, mjög skiljanlegt að í kjölfar

Við verðum að taka eitt skref í einu í átt að stöðugum

rannsóknarskýrslu Alþingis og umræðu um mál sem

gjaldmiðli og þau skref verða að vera trúverðug.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Það er þekkt að grundvöllurinn að stöðugleika í

eigum í mjög góðu samstarfi við Capacent í mörgum af

gjaldmiðilsmálum er einfaldlega að reka hagkerfið vel. Þar

þeim verkefnum.

er meira að segja til fyrirmynd sem hægt væri að fylgja, nefnilega Maastricht-skilmálarnir. Af hverju hafa menn

Hvað heilbrigðiskerfið sjálft varðar þá er það að koma æ

ekki fyrir löngu ákveðið að framfylgja þeim?

betur í ljós hvað upplýsingakerfi heilbrigðiskerfisins er takmarkað. Til að mynda er verið að nota eldgamalt og úr

Þú rekur stórt og öflugt fyrirtæki á sviði

sér gengið sjúkraskrárkerfi. Með svona mörg göt í kerfinu

heilbrigðisþjónustu. Hverjar eru helstu áskoranirnar

er vandinn sá að þú veist ekki hvað þú veist ekki. Þetta

sem slíkt fyrirtæki stendur frammi fyrir og hver eru

kemur fram í skýrslu sem Boston Consulting Group vann

tækifærin í slíkum rekstri á Íslandi?

fyrir stjórnvöld á síðasta ári þar sem sérstaklega er bent á þennan ágalla. Það má því leiða að því líkum að mikil

Það hafa orðið gífurlegar breytingar á okkar markaði

sóun sé í kerfinu sem væri hægt að bæta með skilvirkara

frá árinu 2004 þegar samningar voru gerðir um að verð

upplýsingakerfi. En þetta er ekki eingöngu spurning

á frumlyfjum yrði sambærilegt og á Norðurlöndunum.

um peninga heldur ætti þetta að bæta þjónustu við

Íslensk stjórnvöld hafa gengið hart fram, sérstaklega á

sjúklinga. Í okkar rúmlega 300 þúsund manna samfélagi

árunum eftir hrun, varðandi breytingar á lyfjamarkaði.

ættum við að geta byggt upp besta upplýsingakerfi í

Nú er t.d. svo komið að lyfjaverð til sjúkrahúsa hér á landi

heimi sem samtengir heilbrigðiskerfið. Þetta er dæmi

er það lægsta á Norðurlöndunum. Þá hafa verið gerðar

um stefnumarkandi ákvörðun sem er fjárfesting til lengri

breytingar á greiðsluþátttöku ríkisins í lyfjakostnaði sem

tíma. Því miður hefur enginn ráðherra viljað ráðast í

hafa haft mikil áhrif á lyfjamarkaðinn. Á sama tíma er gerð

þetta verk. Væntanlega er það vegna þess að ávextirnir

krafa um það að hér sé aðgengi að öllum sömu lyfjum og

af því koma ekki í ljós fyrr en að kjörtímabili loknu.

t.d. í Svíþjóð, sem er þrjátíu sinnum stærri markaður en

Þangað til það er gert verður hins vegar erfitt að reka

hjá okkur.

heilbrigðiskerfið á sem hagkvæmastan hátt og veita bestu þjónustu. Þarna liggja mikil tækifæri.

Það hefur mikið áunnist því fyrir um tíu árum var lyfjaverð á Íslandi það hæsta á Norðurlöndunum. Fyrir u.þ.b. tveimur áratugum voru um tíu lyfjaheildsalar á þessum örmarkaði en nú eru þeir aðallega tveir. Ég er sannfærður um að það hefði verið illmögulegt að ná fram þessari miklu lækkun á lyfjaverði og þ.a.l. lyfjakostnaði nema með þeim strúktúr sem við búum við í dag.

Markaðurinn hefur því breyst mikið eins og áður segir og það eru jafnvel merki þess að sé búið að ganga of langt í þessum efnum. Við erum með dæmi þess að lyfjaframleiðendur hafi ekki áhuga á að markaðssetja ný lyf á Íslandi. Við lendum líka æ oftar í þeirri stöðu að sannfæra framleiðendur um að halda ódýrum og sölulágum lyfjum inn á þessum örmarkaði sem íslenski markaðurinn er. Þessar verðlækkanir hafa þýtt mikla lækkun á okkar framlegð á undanförnum árum og því höfum við verið að hagræða í okkar rekstri eins og kostur er. Starfsfólki sem starfar við sölu- og markaðsmál hefur fækkað og eins höfum við t.d. innleitt nýtt vöruhúsakerfi sem hefur leitt af sér mikla hagræðingu. Á sama tíma eru kröfur okkar umbjóðenda um reglufylgni eða gæðaeftirlit alltaf að aukast. Við erum því með nokkuð mörg umbótaverkefni í gangi þessa dagana og það má taka það fram að við

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

9

10 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT Ljósmynd: Sigrún Árnadóttir, PanelCAPACENT Manager hjá Capacent Rannsóknum.

Traust á Alþingi og lögreglu - hver er sérstaða Íslands?

Tómas Bjarnason, Jóna Karen Sverrisdóttir, Jón Karl Árnason, Ólafur Veigar Hrafnsson Traust á Alþingi hefur mælst með allra minnsta móti síðustu fjögur ár. Capacent mælir reglulega traust til stofnana, embætta og ýmis konar þjónustu. Traust til Alþingis hefur mælst næst lægst allra, en eingöngu bankakerfið nýtur minna trausts. Dregið hefur úr trausti á fleiri stofnunum og freistandi að halda því fram að vantraust ríki almennt í þjóðfélaginu eftir hrun. Þegar grannt er skoðað er það ekki svo. Nokkrar stofnanir njóta mikils trausts og jafnvel vaxandi trausts, t.d. lögreglan. Í febrúar 2012 sögðust t.d. 83% bera mikið traust til lögreglunnar, en aðeins 10% sögðu það sama um Alþingi.

Í þessari grein berum við saman traust á Alþingi og

90%

lögreglu, breytingar á trausti meðal ýmissa lýðfræðihópa

80%

og veltum fyrir okkur orsökum mismunandi þróunar á

70%

trausti á Alþingi og lögreglu. Einnig skoðum við erlendar rannsóknir á trausti á þjóðþingum og lögreglunni og veltum fyrir okkur hver sérstaða Íslands er.

79% 78% 80%

74%

72% 64% 65%

60% 50%

64%

71% 73% 69% 67%

54%

50%

44%

40% 39%

30% 32%

42%

43% 43%

36% 36%

35% 29%

20%

Traust á Alþingi og lögreglu Gallup (nú Capacent) hefur mælt traust á ýmsum stofnunum frá 1993, m.a. á Alþingi og lögreglunni. Eins og áður sagði mælist traust á Alþingi nú með minnsta móti á meðan lögreglan nýtur æ meira trausts. Áhugavert er að á árunum fyrir hrun má þegar greina andstæða þróun

10% 0% 1995 1997 1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Alþingi

Lögreglan

Linear (Alþingi)

Linear (Lögreglan

Mynd 1: Traust á Alþingi og Lögreglu 1995-2008 og leitnilínur fyrir báðar stofnanir

trausts hjá þessum tveimur stofnunum. Frá 1995 má sjá lögregluna auka traust sitt jafnt og þétt meðal almennings á meðan hið andstæða gerðist hjá Alþingi. Í febrúar 1995 munaði 25 prósentustigum á þeim sem sögðust

En hvað er traust? Traust er ein tegund félagsauðs

bera mikið traust til þessara tveggja stofnana (þ.e. þeir

(social capital). Segja mætti að traust hafi svipaða virkni í

sem segjast bera mjög og frekar mikið traust) en 38

samskiptum fólks og smurolía hefur fyrir bílvél.

prósentustigum árið 2008. Eftir hrun varð munurinn enn

Í samfélaginu er traust svo innbyggt í öll samskipti okkar

meiri, 66 prósentustig í febrúar 2009 og hefur enn aukist

að við hættum að taka eftir því að flest af því sem við

síðan þá.

gerum byggist á trausti.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

11

Traust felur í sér að við séum berskjölduð fyrir áhættu

Alþingi er á hinn bóginn stofnun þar sem fulltrúar eru

(Rousseau og fleiri 1998). Þegar við stígum upp í flugvél

lýðræðislega valdir. Alþingi þarf að bera virðingu fyrir

treystum við því að hún fari á tilgreindum tíma, lendi á

samræðu, rökum og staðreyndum og samþætta ólíka

tilgreindum ákvörðunarstað, að flugfélagið hafi tilskilin

hagsmuni þannig að það komi þjóðfélaginu öllu til góða

leyfi og að flugstjórinn hafi tilskilda menntun. Við vitum

í lagasetningu. Trúlega er þó mikilvægast á þessum

það ekki, við treystum því. Traust tekur við þar sem

tímapunkti að fólk finni að Alþingi sé að takast á við

vissan endar. Við tökum áhættu með því að treysta og

þau verkefni sem helst brenna á þjóðinni af festu og

getum þurft að taka afleiðingunum af því. En ef við

fagmennsku.

efuðumst um heilindi allra sem við hefðum samskipti við væru samskipti og viðskipti varla möguleg.

Þó stofnanirnar séu ólíkar, er margt sem er sameiginlegt, t.d. treystum við því að báðar stofnanir vinni að heilindum

Vantraust á lögreglunni gæti hæglega orðið okkur eða

að því að sinna hlutverki sínu, að þær séu áreiðanlegar, að

öðrum að aldurtila ef upp kæmu aðstæður þar sem

þær hafi hæfni til að takast á við verkefnin, leggi áherslu á

lögreglu væri þörf, en við myndum ákveða að kalla hana

þau mál sem mikilvægust eru hverju sinni og taki ábyrgð

ekki til vegna þess að við treystum henni ekki. Þó traust

á athöfnum sínum og ákvörðunum.

á Alþingi sé varla lífsnauðsyn, er það engu að síður mikilvægt af a.m.k. þremur ástæðum. Þar sem stofnunin

Rannsóknir á trausti

er hornsteinn lýðræðisins, hlýtur vantraust á Alþingi

Mælingar á trausti eru reglulega gerðar á stofnunum,

einnig að vega að lýðræðishefðinni almennt. Það gæti

þjóðþingum, stjórnmálaflokkum og stjórnvöldum. Sumar

þýtt að fólk hætti að mæta á kjörstað sem enn frekar

þessara mælinga sýna að traust fer dvínandi, en aðrar

myndi draga úr lögmæti kjörinna fulltrúa. Í öðru lagi

mælingar sýna stöðugleika og í enn öðrum hefur traust

gæti vantraust á þinginu dregið úr mikilvægi þingsins í

aukist. Þó virðist heldur tilhneiging í þá átt að traust á

stjórnskipaninni. Vægi annarra aðila; annarra stofnana,

helstu lýðræðisstofnunum fari þverrandi.

hagsmunasamtaka, ríkisstjórnar eða forseta gæti þar með

Dalton (2005) skoðaði þróun trausts til ríkisstjórna

orðið meira. Í þriðja lagi gæti vantraust á þinginu grafið

og stjórnmálamanna í 16 vestrænum löndum (m.a.

undan reglufylgni gagnvart lögum sem þingið setur.

Norðurlöndin, Bandaríkin, Japan, Austurríki, Bretland,

Vantraust á þinginu gæti einfallega grafið undan lögmæti

Kanada, Frakkland og Holland) og í öllum þessum löndum

laga almennt.

nema einu hafði traust dalað 1.

Þar sem hrunið er flestum fullorðnum í fersku minni, gæti

Newton og Norris (1999) skoðuðu þróun trausts í sautján

þessi umræða þó vakið hugrenningar um að of mikið

lýðræðisríkjum (m.a. Norðurlöndin, Holland, Bretland,

traust gæti einnig leikið þjóðfélag grátt. Nokkuð er til

Bandaríkin, Japan og Frakkland) milli níunda og tíunda

í því. Ákveðið aðhald felst í því að fólk hafi fyrirvara á

áratugarins. Niðurstaða þeirra var að í sumum ríkjum

trausti sínu á stjórnvöldum. Með fyrirvaralausu trausti

hefði traust aukist á þjóðþingum, þrátt fyrir að heilt á litið

köstum við frá okkur tækifæri til að skipta okkur af

væri dvínandi traust á þjóðþingum meira áberandi. Önnur

ákvörðun eða starfsemi einhvers, t.d. stofnunar eða

niðurstaða var að traust til opinberra stofnana hefði

stjórnvaldi (Catterberg og Moreno, 2005). Með fyrirvara

almennt fallið í þessum löndum, nema Íslandi, á meðan

á trausti þá erum við aðeins á varðbergi: Við erum

traust á öðrum stofnunum (t.d. sjálfseignarstofnunum,

örlítið gagnrýnin, við getum spurt spurninga, efast, velt

hagsmunasamtökum og kirkjunni) hefði ekki dalað.

vöngum, eða komið með tillögur að umbótum.

Traust á mörgum þingum nýrra lýðræðisríkja hrapaði í kjölfar lýðræðisvæðingarinnar, eins undarlega og

En hvað þýðir að treysta stofnun? Lögreglan og Alþingi

það kann að hljóma. Þannig féll traust á þjóðþingum

eru t.d. mjög ólíkar stofnanir. Við treystum á að lögreglan

Argentínu, Litháen, Lettlandi, Eistlandi og Ungverjalandi

sé til staðar þegar við þurfum á henni að halda. Við

um 43-62 prósentustig milli fyrstu og síðustu mælinga

treystum á fagmennsku hennar og hlutleysi og hún þarf

sem gerðar voru í þessum löndum á trausti (Catterberg

að koma eins fram við alla, réttvísin er jú blind. Lögreglan

og Moreno, 2005). Ástæða þessarar þróunar eru

hefur einnig rétt á beitingu valds og hefur því nokkra

taldar vera óraunhæfar væntingar eða glýja tengd

sérstöðu meðal stofnana. Ef fólk hefði efasemdir um að

lýðræðisvæðingunni.

hún misbeitti því valdi, myndi traustið hverfa hratt.

1

12

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Gögn Daltons voru mismunandi fyrir hverja þjóð, þau elstu frá 1952 en þau nýjustu frá árinu 2000

Almennt virðist það vera svo að lögreglan er meðal

Samanburðurinn sýnir einnig að þróun trausts á

þeirra stofnana sem margir bera mikið traust til og

lögreglunni er sérlega jákvæður á þessu tímabili hvað

löggjafarþingið er meðal þeirra stofnana sem margir bera

varðar Ísland. Ekki er hægt að segja það sama um þingið.

lítið traust til. Í alþjóðlegu gildakönnunum (European

Frá 1981 til 2008 féll traust á þjóðþingi Íslendinga næst

Value Studies e.d.) sem hafa verið gerðar reglulega

mest af þessum ellefu löndum, eða um 16 prósentustig.

síðustu áratugi er spurt um traust á stofnunum í

Aðeins traust á þingi Bretlands féll meira eða um

fjölmörgum löndum sýna að af þeim stofnunum sem

17 prósentustig. Þrátt fyrir þessa lækkun var traust

mældar hafa verið frá upphafi njóta menntakerfið, herinn,

Íslendinga á Alþingi fyrir hrun bankanna ekki ólíkt því

lögreglan og kirkjan jafnan mests trausts. Stofnanir sem

sem almennt mátti sjá í þessum ellefu löndum 2.

njóta jafnan minnst trausts eru blöðin, stórfyrirtæki,

Líkt og á Íslandi, má sjá að dregið hefur úr trausti á

verkalýðshreyfingin og löggjafarþingin. Traust til

Bandaríkjaþingi eftir 2004. Á sama tímabili breytist traust

stjórnmálaflokka var mælt í fyrsta skipti í síðustu mælingu

til lögreglunnar lítið og er svipað nú og 1995.

og vermdu þeir botnsætið.

Fyrstu niðurstöður úr nýrri rannsókn Evrópusambandsins (Standard Eurobarometer 77 Spring 2012, e.d.) sýna

Meðal lýðræðisríkja eru dæmi um að traust til

að traust á þjóðþingum í Evrópu hefur fallið um tíu

lögreglunnar hafi bæði aukist og minnkað. Athugun á

prósentustig frá 2004, þ.e. það hlutfall sem segist „hafa

þróun trausts í ellefu völdum vestrænum lýðræðisríkjum

tilhneigingu til að treysta þinginu.“ Þá eru mæld öll ríki

frá 1981-2008 (Austurríki, Belgíu, Danmörku, Finnlandi,

bandalagsins, auk Íslands og nokkurra annarra ríkja.

Þýskalandi, Írlandi, Hollandi, Noregi, Spáni, Svíþjóð og Bretlandi ásamt Íslandi) sýnir að traust á lögreglunni jókst

Mælingar Capacent á trausti

um meira en 10 prósentustig í þremur löndum (Íslandi,

Í þessari grein eru skoðaðar fjórar mælingar. Fyrsta

Finnlandi og Þýskalandi), en lækkaði um meira en 10

mælingin var gerð fyrir hrun. Önnur mælingin var gerð

prósentustig í tveimur löndum (Bretlandi og Írlandi). Að

eftir að minnihlutastjórn Jóhönnu Sigurðardóttur tók við

meðaltali jókst traust á lögreglunni í þessum löndum um

völdum (febrúar 2009). Þriðja mælingin eftir að nýtt þing

tvö prósentustig. Þá er skoðað hlutfall þeirra sem segjast

var kosið og síðara ráðuneyti Jóhönnu Sigurðardóttir hafði

treysta stofnun mikið (A great deal) og talsvert (Quite

verið myndað (febrúar 2010). Í þessum könnunum var

a lot) af gildum heildarsvörum. Sé traust á þjóðþingum

spurt hversu mikið eða lítið traust fólk ber til um 13-15

skoðað með sama hætti, má sjá að traust lækkaði um

stofnana (t.d. lögreglu, Alþingis, heilbrigðiskerfisins,

meira en 10 prósentustig í fimm löndum (Austurríki,

dómstóla og kirkjunnar). Stofnanirnar birtust svarendum í

Þýskalandi, Íslandi, Noregi og Bretlandi), en jókst um

tilviljanakenndri röð. Hægt er að velja um fimm valkosti til

meira en 10 prósentustig í tveimur löndum (Danmörku

að lýsa trausti sínu á stofnunum (mjög mikið, frekar mikið,

og Svíþjóð). Á heildina litið lækkaði traust um eitt

hvorki mikið né lítið, frekar lítið, mjög lítið).

prósentustig í þessum löndum samtals. Það er því ekki nein almenn breyting hvað varðar traust á lögreglu og

Fjórða og síðasta mælingin var gerð nú í lok október og

löggjafarþinginu á þessu tímabili í þessum ellefu löndum

var hún lítið eitt frábrugðin fyrri mælingum því aðeins var

(sjá European Value Studies e.d.).

spurt um nokkrar valdar stofnanir en spurt ítarlegar um viðhorf fólks til bæði Alþingis og lögreglu. Í mælingunni nú er notaður sjö stiga kvarði (fullkomið traust, mjög

70% 60% 50%

58%

60% 59% 58% 57%

57%

59%

61%

mikið, frekar mikið, hvorki mikið né lítið, frekar lítið,

64% 63% 59% 59% 59%

58%

54%

56% 56%

54%

mjög lítið og alls ekkert traust). Traust er eftir sem áður birt sem hlutfall þeirra sem segjast treysta stofnun

40%

„Mikið“ þ.e. fullkomlega, mjög mikið og frekar mikið, af

30% 28%

20% 21% 20% 22%

heildarfjölda svarenda sem tekur afstöðu.

29% 29% 30% 26%

24%

26% 22% 19%

10%

17% 14%

12%

13% 11% 12%

0%

Lögreglan (police)

Þingið (Congress)

Mynd 2. Traust á lögreglu (police) og þjóðþingi (congress) í Bandaríkjunum 1995-2012. Heilmild: Gallup; http://www.gallup.com/ poll/1597/confidence-institutions.aspx

2

Þess ber að geta að traust til stofnana er mælt með ólíkum hætti eftir því hver mælir og því er samanburður varasamur milli framkvæmdaraðila. Í Evrópsku gildakönnununum og hjá Gallup í Bandaríkjunum er notast við kvarða með fjórum valkostum: „A great deal,“ „Quite a lot,“ „Some,“ og „Very little.“ Traust er venjulega birt sem samanlagt hlutfall þeirra sem merkja við „Great deal“ og „Quite a lot“ sem hlutfall af heildarsvörum. Í Eurobarometer könnnuninni er hlutfall þeirra sem svara „Tend to trust“ notað sem hlutfall af heildarsvörum til að meta traust.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

13

Niðurstöður

ekki kjósa. Stuðningsmenn ríkisstjórnarinnar báru eftir

Líkt og rakið hefur verið dró verulega úr trausti á Alþingi

sem áður meira traust til þingsins en andstæðingar

eftir hrun. Raunar mætti tala um hrun þar eins og í

hennar, rétt eins og fyrir hrun, nema að nú var

efnahagslífinu. Hlutfall þeirra sem bera mikið traust

ríkisstjórnin önnur.

til Alþingis féll um 29 prósentustig frá febrúar 2008 til febrúar 2009. Það dró úr trausti á fleiri stofnunum þó

Ein líkleg skýring á þessum umskiptum er að þegar sá

breytingin þar sé mun minni en sú breyting sem sjá má í

flokkur sem fólk styður er í meirihluta, finnst fólki Alþingi

trausti á Alþingi. Aðeins traust á bankakerfinu féll meira

endurspegla betur þeirra hugmyndafræði og áherslur

en á Alþingi milli þessara tveggja mælinga 3.

og er þar með frekar tilbúið að treysta því betur. Önnur skýring er að þegar flokkur sem fólk styður nær völdum

Þróun sumra annarra stofnana er þó á allt annan veg.

eykst traust kjósenda þessa flokks á Alþingi, þar sem fólki

Traust til heilbrigðiskerfisins, en einkum lögreglunnar var

finnst að lýðræðið „virki fyrir sig“ (Eva Heiða Önnudóttir

mikið fyrir og jókst enn frekar eftir hrun.

og Ólafur Harðarson, 2011). Þannig er ákveðin sjálfhverfa í mati fólks á trausti og það flyst til og frá eftir því hvaða

90% 80% 70%

81% 80% 83% 79% 78% 80% 79% 74%

71% 73%

72% 64% 65%

64%

flokkar eru við völd hverju sinni.

69% 67%

Við hrunið varð mest breyting á trausti hjá þeim hópum

60%

54%

50% 50%

sem báru mest traust til þingsins fyrir hrun. Traust

44%

40% 39%

30%

42%

43%

háskólamenntaðra féll um 41 prósentustig en fólks

43% 36% 36%

með grunnskólamenntun féll minna, eða um tæp 19

35% 29%

32%

prósentustig. Traust fólks með hæstu fjölskyldutekjurnar

20% 10%

13% 13% 11% 10%

0%

lækkaði einnig um 41 prósentustig en mun minna meðal þeirra sem höfðu lægstu fjölskyldutekjurnar, eða

1995 1997 1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Alþingi

Lögreglan

um 19 prósentustig. Eftir hrun má því sjá að samband menntunar og trausts á Alþingi hafði breyst. Traustið var

Mynd 3. Hlutfall þeirra sem bera mikið (mjög eða frekar mikið) traust til Alþingis og lögreglunnar

ekki lengur meira meðal þeirra sem höfðu meiri menntun og hærri tekjur. Erlendar rannsóknir hafa einnig sýnt að traust þessara hópa hefur dvínað (Dalton, 2005). Þessi

Hvert fór traustið?

breyting vekur athygli, þar sem þessir hópar eru þeir sem

Í febrúar 2008 báru þeir sem höfðu lengri menntun

helst hafa hagnast á lýðræðisvæðingu síðustu áratuga.

og hærri tekjur meira traust til Alþingis en aðrir.

Sjálfstæðismenn og stuðningsmenn ríkisstjórnarinnar báru einnig meira traust til Alþingis en aðrir hópar.

Traust á Alþingi og trú á efnahagslífinu fór einnig saman.

0,0% -5,0% -10,0% -15,0%

Í febrúar 2009 og 2010 hafði landslagið breyst.

Stuðningurinn tengdist ekki lengur menntun eða tekjum. Það dró úr trausti á þinginu, sérstaklega meðal kjósenda Sjálfstæðisflokks, þó að það væri áberandi

-25,0%

en Sjálfstæðisflokk, Samfylkingu, Vinstri-græna og

-45,0%

Alþingi mest meðal þeirra sem kusu Samfylkingu og Vinstri-græna, en áfram dró úr trausti hjá kjósendum annarra flokka og þeirra sem ætluðu að skila auðu eða

3

Þess ber að geta að Fjármálaeftirlitið og Seðlabankinn voru mæld í fyrsta skipti árið 2009 – og því ekki hægt að sjá hversu mikið traust féll til þessara stofnana milli 2008 og 2009.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

-27,9%

-35,0% -40,0%

auðu eða ekki kjósa. Í febrúar 2010 var svo traust á

-18,9%

-30,0%

lægst meðal kjósenda þeirra sem studdu aðra flokka Framsóknarflokk og meðal þeirra sem ætluðu að skila

14

-20,0%

-41,2% Grunnmenntun

Framhaldsmenntun

Háskólamenntun

Mynd 4. Breytingar á trausti milli 2008 og 2009 eftir menntun – prósentustig

Öfuga þróun má greina í trausti til lögreglunnar. Traust

Mikið samræmi er milli þess hversu vel fólki finnst

til lögreglunnar tengdist ekki menntun, tekjum eða

stofnun hafa staðið sig og hversu mikið traust er borið

starfi fyrir hrun. Traust tengdist heldur ekki stuðningi

til hennar. Af þeim sem telja að Alþingi hafi staðið sig

við einstaka flokka. Eftir hrun má greina breytingu. Árið

vel ber tæpur helmingur mikið traust til Alþingis. Af

2009 var traust á lögreglu meira meðal þeirra tekjuhærri

þeim sem telja að Alþingi hafi ekki staðið sig vel, bera

en þeirra tekjulægri. Einnig má sjá að eftir hrun treysta

aðeins 5% mikið traust til Alþingis. Af þeim sem telja að

kjósendur Sjálfstæðisflokks lögreglu betur en kjósendur

lögreglan hafi staðið sig vel bera meira en níu af hverjum

annarra flokka. Traustið hafði aukist marktækt meðal

tíu mikið traust til lögreglunnar. Af þeim sem telja að

sjálfstæðismanna á meðan það dalaði heldur meðal

lögreglan hafi ekki staðið sig vel, ber tæpur fjórðungur

kjósenda annarra flokka. Í könnuninni 2010 var traustið

mikið traust til lögreglunnar.

einnig mest meðal fólks með lengri menntun og hærri tekjur og áfram voru það kjósendur Sjálfstæðisflokks sem

Einnig lögðum við fimm fullyrðingar fyrir svarendur er

treystu lögreglunni best.

allar tengjast trausti á einn eða annan hátt og við töldum geta varpað ljósi á hvað fólk á við þegar það segist

Könnun í október 2012

treysta stofnun vel eða illa. Fólk gat valið milli fimm

Í nýjustu könnuninni sem við gerðum á trausti í október

svarmöguleika (Mjög sammála, Frekar sammála, Hvorki

2012 má sjá að traust til lögreglunnar hefur enn aukist en

né, Frekar ósammála og Mjög ósammála). Við úrvinnslu

traust til Alþingis hefur lítið breyst.

var svarkostunum gefið gildi á kvarðanum 1-5 þar sem einn er lægst (Mjög ósammála) en fimm er hæst (mjög

Einn lykilþáttur hvað varðar traust, er frammistaða

sammála). Í ljós kemur að viðhorfin eru mjög mismunandi

stofnana en rannsóknir sýna að jákvætt mat á

til stofnananna tveggja líkt og í öðrum spurningum.

frammistöðu stofnunar eykur traust fólks til þeirrar

Viðhorfin til Alþingis mælast í öllum tilvikum mikið lægri

stofnunar, slök frammistaða gerir hið andstæða (Mishler

en til lögreglunnar. Hjá báðum stofnunum eru þó sömu

og Rose 2001; Catterberg og Moreno, 2005). Því spurðum

fullyrðingar með hæstu og lægstu einkunnirnar. Þegar

við þjóðina hversu vel eða illa henni fyndist stofnanirnar

fólk er beðið að taka afstöðu til fullyrðingarinnar hvort

tvær hafa staðið sig í að leysa verkefni líðandi stundar.

stofnunin taki ábyrgð á verkum sínum og ákvörðunum fær

Niðurstöður voru afgerandi. Nærri níu af hverjum tíu

sú fullyrðing einkunnina 1,8 þegar fólk metur Alþingi en

(89%) töldu lögregluna hafa staðið sig vel í að leysa

nærri 3,9 þegar fólk metur lögregluna.

verkefni líðandi stundar (Að öllu leyti vel, mjög vel og frekar vel) en aðeins einn af hverjum sjö sögðu það sama

Áhugaverðast við niðurstöðurnar eru tengsl

um Alþingi (14%).

hverrar fullyrðingar við mat fólks á trausti. Allar fimm fullyrðingarnar tengjast því sterkt hvort fólk Alþingi

Lögreglan

treystir þinginu. Sterkust tengsl eru milli trausts og 89%

85%

fullyrðingarinnar: „Alþingi starfar af heilindum/einlægni að því að sinna hlutverki sínu“ og „Alþingi stendur við loforð og ákvarðanir.“ Því mætti segja að þegar svarendur segjast ekki treysta þinginu vel er það m.a. vegna þess að fólki finnst þingið ekki sinna hlutverki sínu að einlægni og

11%

14%

því finnst þingið ekki standa nægjanlega vel við loforð og ákvarðanir.

Hversu mikið eða lítið traust berð þú til ...? (hlutfall sem segir "mikið")

Hversu vel eða illa hefur ... staðið sig í að leysa verkefni líðandi stundar?

(Hlutfall sem segir "vel")

Mynstrið er svipað þegar kemur að lögreglunni.

Traust til lögreglunnar tengist því sterkast að fólki

Mynd 5. Traust til Alþingis og lögreglu og hversu vel stofnanir standa sig í að leysa verkefni líðandi stundar – niðurstöður könnunar október 2012

finnist lögreglan starfa af heilindum/einlægni að því að sinna hlutverki sínu. Næst sterkust eru tengslin við fullyrðinguna „Lögreglan tekur ábyrgð á verkum sínum og ákvörðunum.“ Því mætti segja að fólk treysti lögreglunni vel vegna þess að því finnst lögreglan starfa af heilindum að því að sinna hlutverki sínu og taka ábyrgð á verkum sínum og ákvörðunum.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

15

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

er hinsvegar ekki einangrað fyrirbæri eins og sjá má

... tekur ábyrgð á verkum sínum og ákvörðunum.

af umræðunni hér að framan. Ber sú þróun vitni um að

... stendur við loforð og ákvarðanir.

Endurspeglar vantraust á þjóðþingum almennt vantrú á

vestrænar þjóðir eigi margar hverjar í lýðræðiskreppu? lýðræðinu, eða endurspeglar það vantrú á vinnubrögðum

... sinnir mikilvægustu verkefnum sínum hverju sinni.

þjóðþinganna, eða jafnvel vantrú á stjórnmálamönnunum

... tekst á við verkefnin með faglegum hætti.

sem þar sitja?

... starfar af heilindum/einlægni að því að sinna hlutverki sínu.

Erlendar rannsóknir sýna að traust á þjóðþingunum lýðræðisríkja tengist ekki vantrú á lýðræðinu í sjálfu sér,

Lögreglan

Alþingi

Mynd 6. Nokkrir fletir trausts á lögreglu og Alþingi. (fjöldi svara er um 800).

heldur frekar ánægju með virkni þess. Finnist fólki hafa dregið úr frammistöðu þingsins, þá er líklegt að traustið dvíni. Niðurstöðurnar hér staðfesta sambandið milli frammistöðu og trausts með afgerandi hætti. Þeir sem

Í þessari sömu könnun spurðum við einnig um

telja að þingið hafi staðið sig vel að leysa verkefni líðandi

traust til nokkurra annarra aðila, m.a. forsetans og

stundar, treysta þinginu betur en aðrir.

stjórnmálamanna. Ríflega helmingur svarenda sagðist treysta forsetanum vel, en aðeins 7% sögðu það sama

Spurningin sem þá kemur upp skýrir það að fólki finnst

um stjórnmálamenn. Það er sama hlutfall og treysti

Alþingi standa sig verr nú en áður, ef horft er framhjá

bankakerfinu í febrúar 2012.

hruninu. Ein ástæða sem nefnd hefur verið breytt gildismat fólks og aukin menntun. Með aukinni menntun,

Sterk tengsl eru milli trausts á þinginu og trausts á

þekkingu og reynslu fólks aukast kröfur fólks til faglegrar

stjórnmálamönnum. Ríflega átta af hverjum tíu sem bera

stjórnunar og aðferða við ákvarðanatöku. Kröfur um

mikið traust til stjórnmálamanna, bera líka mikið traust

lýðræðisleg vinnubrögð eru jafnframt meira áberandi.

til þingsins og ríflega níu af hverjum tíu sem ekki treysta

Þetta gerir auknar kröfur til vinnubragða þingsins.

stjórnmálamönnum hafa sömu afstöðu til þingsins. Á hinn bóginn tengist traust á forsetanum því ekki hvort fólk

Önnur þróun sem gæti dregið úr trausti á þinginu er

treystir þinginu eða stjórnmálamönnum.

aukið vægi viðskiptalífsins á kostnað stjórnmálanna. Þessi þróun tengist alþjóðavæðingunni og er langt í frá

Alþjóðlegur samanburður

bundin við Ísland. Einnig blasa gríðarleg verkefni við

Eins og komið hefur fram eru þjóðþing oft meðal þeirra

vegna hnattrænnar hlýnunar, flóttamanna, mengunar og

stofnana sem njóta minnst trausts, en lögreglan er oft

skiplagðrar glæpastarfsemi. Æ fleirum verður ljóst að flest

meðal þeirra stofnana sem njóta hvað mests trausts.

þessi vandamál eru þvert á lönd og þjóðir og þjóðþingin eiga æ færri lausnir ein og sér.

Samanburður á trausti milli landa sýnir að traust Íslendinga á Alþingi var ekki svo frábrugðið því sem

Hvað varðar sjálft hrunið er augljóst af tölunum að það

gerist og gengur hjá öðrum þjóðum fyrir hrun. Traust

olli sinnaskiptum á trausti fólks á þinginu. En hvað var

Íslendinga á lögreglunni var hinsvegar mikið fyrir hrun í

það í hruninu nákvæmlega sem olli því að traustið féll?

alþjóðlegum samanburði og enn meira eftir hrun.

Var það vegna hinna margvíslegu neikvæðu efnahagslegu afleiðinga sem hrunið hafði fyrir fjölskyldur og heimili?

Einnig má sjá að dvínandi traust til löggjafarvaldsins á

Eða taldi fólk að Alþingi væri ábyrgt fyrir hruninu? Eða

áratugnum fyrir hrun er ekki einsdæmi og svipaða þróun

fannst fólki að Alþingi hefði með einhverjum hætti átt að

má sjá hjá mörgum ríkjum. Færri dæmi má finna um aukið

koma í veg fyrir hrunið? Eða var fólk kannski óánægt með

traust til lögreglunnar, en þó er sú þróun ekki einsdæmi

viðbrögð Alþingis við hruninu? Um þetta er ekki hægt að

heldur.

fullyrða út frá gögnunum, en þó er ljóst að þar sem traust á Alþingi hélt áfram að dvína eftir kosningar má telja

16

En hvað skýrir þverrandi traust á Alþingi Íslendinga?

líklegt að vantraustið snúi ekki bara að því sem gerðist

Ekki er nóg að skírskota til hrunsins í því sambandi, því

við hrunið, heldur einnig vegna eftirmála þess. Í kjölfar

traust til þingins hafði þegar dvínað á áratugnum fyrir

bankahrunsins vöknuðu enn frekar kröfur og væntingar

hrun. Dvínandi traust á Alþingi sem sjá má fyrir kreppu

um aukið lýðræði og breytt vinnubrögð. Áherslur komu

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

fram á að auka áherslu á þjóðaratkvæðagreiðslur, aukið val á frambjóðendum og minni áherslur á flokkakerfið (Eva Heiða Önnudóttir e.d.). Nýjar stjórnmálahreyfingar sem lögðu mikla áherslu á ný vinnubrögð náðu kjörnum fulltrúum inn á þingið. Mikil endurnýjun á þinginu og nýir flokkar skiluðu Alþingi á hinn bógin ekki auknu trausti.

Auknar væntingar til þingins kunna því að einhverju leyti að skýra það að traust hefur haldið áfram að dala eftir hrun. Önnur ástæða er mikil neikvæð umræða um þingið í kjölfar hrunsins. Svo virðist sem veiðileyfi hafi verið gefið út á þingið og stjórnmálin. Spilling, sjálftaka, launráð, baktjaldamakk, svik, hagsmunatengsl, lygar og ábyrgðarleysi eru allt hugtök sem við heyrum í tengslum við umræðuna. Fáir vinnustaðir búa við það sem Alþingi býr við, að öllum sé leyfilegt að níða starf þingsins og þingmanna án þess endilega að rökstyðja þurfi stórar fullyrðingar.

Hrunið hafði engin neikvæð áhrif á traust á lögreglunni, þvert á móti hélt jákvæð þróun á trausti áfram eftir hrun. Þetta eru merkilegar niðurstöður í ljósi þeirrar erfiðu stöðu sem lögreglan var sett í. Lögreglan stóð vörð um þá stofnun sem reiði almennings beindist einna helst að. Ein möguleg skýring á þessu, er að lögreglunni hafi tekist að halda jafnvægi í því annarsvegar að vernda grunnstofnanir þjóðfélagsins með því að halda stjórn á

Heimildir Catterberg, Gabriela og Moreno, Alejandro (2005). „The Individual Bases of Political Trust: Trends in New and Established Democracies.“ Journal of Public Opinion Research, 18, 31-48 Dalton, Russell (2005). „The social transformation of trust in government.“ International Review of Sociology 15, 129–145 European Value Studies (e.d.). http://www.europeanvaluesstudy. eu/ Gagnaskrá sótt í febrúar 2012 – eigin greiningar Eva Heiða Önnudóttir og Ólafur Harðarson (2011). „Policy Performance and Satisfaction with Democracy“ Stjórnmál og stjórnsýsla, 7: 417-435 Eva Heiða Önnudóttir (e.d.). „Representation and policy congruence in Iceland after the crisis 2008-09“ http://www. ecprnet.eu/MyECPR/proposals/reykjavik/uploads/papers/2868.pdf sótt í nóvember 2012 Mishler, William og Rose, Richard (2001). „What ar the Origins of Political Trust? Testing Institutional and Cultural Theories in PostCommunist Societies“ Comparative Political Studies, Vol. 34(1): 30-62 Newton, Kenneth og Norris, Pippa (1999). Confidence in Public Institutions: Faith, Culture or Performance? Paper for presentation at the Annual Meeting of the American Political Science Association, Atlanta, 1-5th September 1999.

Rannsóknarskýrsla Alþingis (e.d.) http://www.rannsoknarnefnd.is/html/19kafli.html; http://www. rannsoknarnefnd.is/html/2kafli.html) Rousseau, Denise M.; Sitkin, Sim B.; Burt, Ronald S.; Camerer, Colin (1998). „Not So Different Afeter All: A Cross-Discipline View of Trust“ Academy of Management Review, Vol. 23(3): 393-404 Standard Eurobarometer 77 Spring 2012 (e.d.) http://ec.europa.eu/ public_opinion/archives/eb/eb77/eb77_first_en.pdf Þjóðarpúlsinn http://www.capacent.is/frettir-og-frodleikur/thjodarpulsinn/

mannfjöldanum og reiðinni og hinsvegar að tryggja rétt fólks til að mótmæla og koma skoðunum sínum á framfæri.

Jóna Karen Sverrisdóttir er ráðgjafi

Þar með hafi lögreglan staðið vörð um mikilvægustu gildi

h hjá Capacent. Jóna Karen er með

þjóðarinnar og einnig sýnt í verki hæfni sína til að takast á

MSc-gráðu í félagslegum rannM

við þessar gríðarlegu erfiðu aðstæður.

ssóknaraðferðum frá London School of Economics (LSE). Hún hefur starfað við E

Tómas Bjarnason er sviðsstjóri

bæði viðhorfs- og markaðsrannsóknir b

ffyrirtækja- og starfsmannarannsókna

hjá Capacent frá 2006. h

og rannsóknarstjóri Capacent. Tómas er með doktorsgráðu í félagsfræði

jona.sverrisdottir@capacent.is

ffrá Gautaborgarháskóla og hefur ffjölbreyttan bakgrunn í rannsóknum.

Ólafur Veigar Hrafnsson er með B.A. próf í sálfræði frá HÍ og hefur starfað p við tölfræðilega úrvinnslu gagna hjá

tomas.bjarnason@capacent.is

Capacent frá 2007.

Jón Karl Árnason er með B.A. próf í ffélagsfræði frá Háskóla Íslands og hefur sstarfað við tölfræðilega úrvinnslu gagna hjá Capacent síðan 1999. h

olafur.hrafnsson@capacent.is

jon.arnason@capacent.is STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

17

18 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Halldór Valgeirsson, ráðgjafi hjá Capacent Ráðgjöf.

Að græða til góðs – samfélagsábyrgð fyrirtækja Steingrímur Sigurgeirsson Samfélagsábyrgð er tiltölulega nýtt viðfangsefni fyrirtækja. Það eru ekki mörg ár síðan umræða um samfélagslega ábyrgð hófst en hugtakið hefur á skömmum tíma fengið vaxandi athygli og er komið á dagskrá stjórnenda um allan heim. Í kjölfar efnahagshrunsins má segja að mörg íslensk fyrirtæki hafi litið til hugmyndafræðinnar á bak við samfélagslega ábyrgð með auknum áhuga enda hafa mörg fyrirtæki staðið frammi fyrir því að þurfa að endurmeta og endurbyggja sína stöðu í samfélaginu.

Samfélagsábyrgð (SÁ) er víðfeðmt hugtak sem er enn í

leiðbeiningar fyrir fyrirtæki í ólíkum greinum og eru

töluverðri mótun. Í því felst ekki einungis að fyrirtæki sýni

þær leiðbeiningar í stöðugri þróun og unnin í samvinnu

ábyrgð í verki gagnvart umhverfi sínu, viðskiptavinum

við jafnt fyrirtæki sem aðra hagsmunaaðila. Skýrslurnar

og starfsmönnum með einstökum aðgerðum s.s. styrkjum

byggja á sjálfsmati og er hægt að skila inn skýrslum í

til góðra málefna, flokkun á sorpi, umhverfisvænum

mismunandi flokkum allt eftir því sem hentar t.d. stærð

vörum og fjölskylduvænni starfsmannastefnu. Með

viðkomandi fyrirtækis. Einnig er hægt að fá sérhæfð

samfélagslegri ábyrgð er ábyrgð á öllum sviðum og

fyrirtæki til að votta innihald skýrslunnar.

samfélagsleg meðvitund fléttuð inn í stefnumótun og starfsemi fyrirtækisins. SÁ verður einn af drifkröftum

Vinnan er ekki línulegt ferli heldur hringrás þar sem

árangurs og velgengni fyrirtækisins og mótar þær leiðir

stöðugt er leitast eftir því að gera betur, draga lærdóm af

sem fyrirtækið fer til að ná markmiðum sínum um arðsemi

reynslunni og uppfylla sett markmið. Ferlinu er yfirleitt

og hagnað.

skipt upp í fimm skref.

Alþjóðlegir staðlar og leiðbeiningar

1. Undirbúningur (e. Prepare)

Alþjóðlega er SÁ að verða einn af þeim mælikvörðum sem

2. Tengslamyndun (e. Connect)

staða og árangur fyrirtækja er metinn á og á síðastliðnum

3. Skilgreining (e.Define)

árum hafa verið tekin mikilvæg skref til að samræma

4. Úrvinnsla (e. Monitor)

skilning á hugtakinu á milli fyrirtækja og landa. Má

5. Birting (e. Report)

þar nefna upptöku ISO 26000 (Social Responsibility) sem er ætlað að veita leiðsögn en ekki vottun og

Öll skipta þessi skref máli. Fyrsta skref flestra er yfirleitt

samræmingu samtakanna Global Reporting Initiative

að fara yfir sjálfar leiðbeiningarnar og skoða jafnframt

(GRI) á svokölluðum sjálfbærniskýrslum (Sustainability

hvernig aðrir hafa gert hlutina. Á heimasíðu GRI má finna

Reports) eða það sem einnig er kallað extra non-financial

yfirlit yfir þær skýrslur sem gefnar hafa verið út og skoða

reporting. Slík „reikningsskil“ lúta að öðru en hreinum

t.d. fyrirtæki í sambærilegri starfsemi. Þá verður að gera

fjárhagslegum þáttum.s. umhverfislegum, félagslegum,

áætlun um þann tíma sem verkefnið mun taka og áætla

siðferðilegum, ábyrgri hegðun á markaði, góðum

kostnað auk þess að gera GAP-greiningu. Næst þarf að

stjórnarháttum og fleiru. Mótaðar hafa verið alþjóðlegar

greina og forgangsraða þeim hagsmunaaðilum sem á

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

19

að draga inn í vinnuna og ákveða verklag. Síðan þarf að

Ekki hvort heldur hvernig hagnaður verður til

forgangsraða verkefnum en þar ber að styðjast við það

Samfélagsábyrgð leggur vissulega kvaðir á fyrirtæki

viðmið að þau verkefni sem valin eru skipti máli þegar

en það er varasamt að líta á hana fyrst og fremst sem

fyrirtækið er annars vegar (materiality principle). Loks

íþyngjandi þátt í rekstrinum. Þvert á móti eru mikil

þarf að vinna úr efninu og koma því í skýrslu sem fer í

tækifæri fólgin í því til framtíðar að feta þessa braut. Þó

samþykktarferli innan fyrirtækisins áður en hún er loks

að það kunni að hljóma sem þversögn í hugum margra að

gefin út og kynnt.

halda því fram að samfélagslega ábyrgu fyrirtæki gangi vel með því að gera vel (doing well by doing good) þá eru

Ekkert íslenskt fyrirtæki hefur enn sem komið er lokið

sterk rök sem mæla með því. Grunnurinn að skilningi á

skilum á slíkri sjálfbærniskýrslu en nokkur af stærri

SÁ felst í að átta sig á að þetta snýst ekki um að ákveða

fyrirtæki landsins hafa um skeið verið með slíkt í

hvernig eigi að ráðstafa tekjum og hagnaði fyrirtækisins

undirbúningi og lagt í mikla vinnu við mótun markmiða

til ábyrgra verkefna heldur hvernig hægt sé að tryggja

sinna og annan undirbúning. Með stofnun Festu, miðstöð

að tekjur og hagnaður fyrirtækisins verði til með

um samfélagsábyrgð, í október 2011 var einnig tekið stórt

samfélagslega ábyrgum hætti.

skref í þá átt að gefa SÁ aukið vægi á Íslandi en mörg stór fyrirtæki standa að baki miðstöðinni.

Viðhorf í samfélaginu hafa tekið miklum breytingum og auknar kröfur eru gerðar til fyrirtækja ekki einungis af

Reglur og leiðarljós

viðskiptavinum þeirra heldur einnig í auknum mæli af

Samfélagsábyrgð (Corporate Responsibility) er nátengd

fjárfestum. Það hvernig fyrirtæki kýs að haga þessum

umræðunni um stjórnarhætti fyrirtækja (Corporate

málum getur því haft mikil áhrif á stöðu vörumerkisins og

Governance) og stundum er yfirhugtakið sjálfbærni

orðspor fyrirtækisins, markaðsstöðu og hvort að fyrirtækið

fyrirtækja (Corporate Sustainability) notað til að útskýra

sé talinn eftirsóknarverður valkostur í hugum bæði

samspil þessara þátta þar sem starfsemi fyrirtækja

fjárfesta sem hugsanlegra starfsmanna.

tekur mið af efnahagslegum, samfélagslegum og umhverfislegum breytum og nýtir þær til að hámarka

Ekki markaðsbrella heldur eðlisbreyting

hluthafavirði til langs tíma.

Það að ætla að horfa á samfélagsábyrgð sem samþættan þátt við stefnu fyrirtækis er ekki lítil ákvörðun heldur

Á meðan stjórnarhættir byggja alla jafna á formlegum

ákvörðun um grundvallartriði í framtíðarþróun

reglum eða tilmælum er stefnumótun í tengslum við

fyrirtækisins. Þetta er ekki tímabundin aðgerð heldur

samfélagsábyrgð í höndum fyrirtækjanna sjálfra. Þau

eðlisbreyting á starfseminni.

verða sjálf að móta ábyrga stefnu og fylgja henni eftir í framkvæmd. Fyrirtækin hlýða ekki einungis lagalegum

Kjarninn í samfélagsábyrgð fyrirtækja er að þau líta á

tilmælum heldur leitast við að allar ákvarðanir og aðgerðir

sig sem ábyrgan þátttakanda í sameiginlegu samfélagi

séu teknar á grundvelli ábyrgrar hegðunar og af virðingu

okkar. Fyrirtæki geta ekki lengur skilgreint sig þröngt út

fyrir því samfélagi sem fyrirtækið starfar í og umhverfi

frá starfsemi sinni án þess að taka tillit til þeirra áhrifa

þess. Leiðbeiningum GRI er ætlað að koma til móts við

sem starfsemin hefur á aðra þætti samfélagsins sem og

fyrirtæki í þessu ferli og veita þeim það leiðarljós og þau

þeirra jákvæðu áhrifa er fyrirtækið gæti haft ef það beitti

viðmið sem nauðsynleg eru.

mætti sínum með markvissum hætti. Samfélagsábyrgð snýst ekki síst um að finna lausnir á þeim áskorunum

20

Alþjóðlega hefur orðið til hugtakið samfélagsleg

sem fyrirtæki og samfélagið í heild standa frammi fyrir.

fjárfesting (Corporate Social Investment) yfir þá beinu

Ytri þrýstingur á breytingar hefur í auknum mæli áhrif

fjármuni sem fyrirtæki leggja til í þágu samfélagsins og

á hegðun fyrirtækja. Æ stærri hópur einstaklinga lætur

einnig sjálfbær reikningsskil (Sustainability Reporting)

ákvarðanir sínar um kaup á vöru og þjónustu stjórnast

þar sem fyrirtæki gera upp aðra þætti en hina hreinu

af mati á hegðun fyrirtækja en ekki einungis vörunni og

fjárhagslegu. Flest stærstu fyrirtæki heims hafa þegar

þjónustunni sem slíkri. Á ensku er þessi hópur neytenda

tekið upp slík reikningsskil. Samkvæmt alþjóðlegri könnun

nefndur „sustainability consumer“ og rannsóknir benda

KPGM á síðasta ári (International Survey on Sustainability

til að hann telji 30% neytenda í Bandaríkjunum og

Reporting) styðjast 80% af 250 stærstu fyrirtækjum heim

40% í Evrópu. Það er þessi hópur sem dregur vagninn

(G250) og 69% af stærstu fyrirtækjum einstakra ríkja

er kemur að eftirspurn eftir lífrænum vörum, „fair

(N100) nú þegar við viðmið GRI í starfsemi sinni.

trade“ og öðru sambærilegu. Það er einmit styrking

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

viðskiptasambandsins og orðsporsins/vörumerkisins sem flest fyrirtæki nefna í fyrrnefndri könnun KPMG sem

Kjarni málsins er þessi. Fyrirtæki verður að

meginástæðu þess að þau horfi til sjálfbærniskýrslna.

Skilja um hvað málið snýst – starfsemin verður Það er hins vegar ekki einungis hegðun neytenda sem

að vera félagslega og umhverfislega sjálfbær,

stjórnast af þessum þáttum heldur einnig fjárfesta.

vöru og þjónustu þarf að selja og markaðssetja

Samkvæmt könnun sem gerð var af McKinsey taka 61%

með ábyrgum hætti og þrýsta verður á birgja/

fjárfesta félagslega hegðun fyrirtækja með í reikninginn

samstarfsaðila ef þörf krefur.

þegar ákvörðun er tekin um fjárfestingar. Þá ræður

Skuldbinda sig til aðgerða – árangursmiðaðar

samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja meiru um orðspor

langtímaaðgerðir þar sem lögð er áhersla á hagnað

fyrirtækisins (49%) en ímynd vörumerkis þeirra (35%) og

á sjálfbærum sviðum.

fjárhagsleg stjórnun (10%).

Styðjast við „best practices“ – uppfylla allar kröfur, fylgja leiðbeiningum og viðmiðum.

Stefnumótun fyrirtækja á sviði samfélagsábyrgðar getur

Breyta áhættu og tækifærum í aðgerðir – með

annars vegar verið taktísk og hins vegar strategísk. Segja

vinnslu sjálfsbærniskýrslna verða fyrirtæki að

má að taktísk stefnumótun sé að spyrja: „Hvað eigum við

horfast í augu við helstu áskoranir sem þau standa

að gera í þessum SÁ-málum“ en strategísk stefnumótun

frammi fyrir og leggja línur um hvernig taka beri á

spyr: „Hvar viljum við vera stödd eftir tíu ár og hverju

þeim.

þurfum við að breyta til að framkvæma þá sýn“.

Eiga samtal og segja frá – fyrirtæki starfa ekki í lofttæmi heldur samfélagi og verða að eiga samtal

Með taktískri stefnumótun er verið að taka skref en

við hagsmunahópa og almenning.

ekki móta sérstöðu. Oft eru þau skref tekin til að „vera

Hafa strategíska sýn á viðskiptaumhverfið.

með“ eða vegna þess að fyrirtæki metur það svo að það

Byggja upp getu með því að tengjast

sé sér í hag að grípa til aðgerða. Þær eru hins vegar þess

samstarfsaðilum og mynda netverk og bandalög.

eðlis að önnur fyrirtæki geta hæglega gert slíkt hið sama.

Sem dæmi má nefna stefnu um að draga úr útblæstri koltvísýrings eða innleiða kolefnisjöfnun. Þó að slíkt sé í sjálfu sér virðingarvert felst engin sérstaða í slíkum

Steingrímur Sigurgeirsson er S

aðgerðum.

ráðgjafi hjá Capacent og jafnframt r markaðsstjóri fyrirtækisins. Steingrímur m

Með strategískri stefnumótun verður samfélagábyrgð

starfaði um árabil sem blaðamaður og s

samofin kjarnastarfsemi og órjúfanlegur þáttur af

fréttastjóri á Morgunblaðinu og var f

rekstri og ímynd fyrirtækisins. Fyrirtækið skilur sig

aðstoðarmaður menntamálaráðherra

frá samkeppnisaðilum sínum, myndar bandalög með

2004-2009.

Hann stundaði nám í þýsku 2

lykilhagsmunaaðilum í samfélaginu og leitar leiða til

og stjórnmálafræði við Háskólann í Trier í Þýskalandi, er

nýsköpunar og framsækni á grundvelli raunverulegra

BA í stjórnmálafræði frá Háskóla Íslands og með MPA-

gilda.

gráðu í stjórnsýslu frá Harvard Kennedy School.

Þetta skref er ekki tekið á einni nóttu og það verður

steingrimur.sigurgeirsson@capacent.is

ekki gert af neinni alvöru nema hugur fylgi verki og fullur stuðningur sé að baki hjá stjórn og stjórnendum að taka verkefnið alla leið og til framtíðar. Það að leggja samfélagsábyrgð til grundvallar er ekki „markaðstækifæri“ heldur grundvallarákvörðun. Þetta er heldur ekki leiðangur sem farinn er í einu stökki heldur fjölmörgum smærri skrefum. Sá agi og sú hreinskilni sem vinnsla sjálfsbærniskýrslnanna krefst eru mikilvæg verkfæri í þessu sambandi.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

21

22 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Halldór Valgeirsson, ráðgjafi hjá Capacent Ráðgjöf.

Farsæl innleiðing stefnu -rannsókn meðal íslenskra fyrirtækja Þórður Sverrisson og Hólmar Svansson Íslensk fyrirtæki eiga langt í land með að stíga markvisst til jarðar þegar kemur að innleiðingu stefnumótunar þó færa megi rök fyrir því að það sé eitt mikilvægasta skrefið í ferlinu. Styrkja þarf skipulag innleiðingar verulega bæði með betri aðgerðabindingu á stefnu og árangursmati út frá skýrum markmiðum sem og þátttöku starfsmanna í ferlinu.

Í síðasta tölublaði Strauma voru kynntar niðurstöður

hvert fyrirtækið stefnir og hver sú verjanlega sérstaða er

rannsóknar um stöðu ýmissa þátta tengda stefnumótun

sem gerir því kleift að sigra í samkeppni. Mótun stefnu

hjá fyrirtækjum á Íslandi. Það kom töluvert á óvart í

snýst því fyrst og síðast um hernaðaráætlun.

þeirri könnun hversu afdráttarlausar margar af þeim

Í skynsamlegri framtíðarsýn koma þessir þættir fram.

niðurstöðum voru. Þar kom meðal annars fram að 58% fyrirtækja telja sig hafa skýra aðgreiningu á markaði og

Sé horft til rannsóknar okkar má sjá að tæplega 40%

77% stjórnenda töldu að í stefnunni fælist skýr sýn á

stjórnenda töldu sig ekki vera með skilgreinda og kynnta

lykilmarkhópa. Okkar reynsla í vinnu með fyrirtækjum

framtíðarsýn. Nú má velta fyrir sér hvort óeðlilegt sé að

hefur hins vegar oftar en ekki leitt í ljós að þessir þættir

spyrja um tilveru og kynningu í sömu spurningunni, en

þarfnast skoðunar og betri skilgreiningar. Það sem gæti

hafa ber í huga að ef framtíðarsýnin er einungis í skúffu

skýrt þessar ofurjákvæðu niðurstöður getur haft með

æðsta stjórnanda þá hefur slík sýn enga hvatningu í för

mannlegt eðli að gera. Ef þú spyrð hvern sem er hvort

með sér gagnvart starfsmönnunum sem hafa þó mest

hann sé betri bílstjóri en meðalbílstjórinn eru um 80%

áhrif á það hvernig sú sýn getur orðið að veruleika.

manna líkleg til að segja að þau séu yfir meðallagi.

Sé rýnt nánar í greiningarbreytur má sjá að í fyrirtækjum

Þetta er skýrt í fræðunum sem skynvilltir yfirburðir (e.

með yfir 100 starfsmenn eru enn um 27% fyrirtækja

illusory superiority). Skynvilltir yfirburðir lýsa þannig

ekki með skilgreinda og kynnta framtíðarsýn. Hér er

raunverulegri og útbreiddri hegðun þar sem einstaklingar

tvímælalaust þörf á að gera betur.

ofmeta eigin afrek og getu í samanburði við aðra. Þetta er ósjálfrátt mannlegt eðli, en um leið óskhyggja um hvernig

Liggur fyrir skýrt mótuð stefna í þínu fyrirtæki sem

hlutir eiga að falla. Ein leiðin til að komast framhjá

kynnt hefur verið starfsmönnum og tekur til eftirfarandi

svona matsskekkjum er að spyrja sértækari spurninga

atriða?

um afmarkaða þætti sem saman gefa vísbendingu um

Framtíðarsýn

62%

stöðu hinnar stærri rannsóknarspurningar. Til að fylgja þessu eftir og rannsaka málið nánar gerði Capacent nýja rannsókn sem sneri að því hversu vel íslensk fyrirtæki væru að vinna að innleiðingu stefnu sinnar.

Gildi

50%

Samkeppnisaðgreining/sérstaða á markaði

40%

Mannauðsmála

35%

Er stefna til staðar?

Hugtakið stefnumótun og sú vinna sem hún kallar á hefur á undanförnum árum náð að festast betur í sessi í íslensku atvinnulífi. Mörg fyrirtæki þurftu nauðsynlega

Annað Nei enginn slík stefnumótun fyrirliggjandi

4% 27%

að breyta áherslum sínum eftir hrun og mikilvægara var en áður að marka þær áherslur sem einkenna ættu nýja framtíð. Í grunninn er mótun stefnu einfaldlega sýn á

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

23

Á tímum iðnaðarsamfélagsins voru starfsmannamál oft

Að hve miklu eða litlu leyti telur þú að starfsmenn hafi

falin í launadeild innan fjármálasviðs en síðan hefur

skýra sýn á stefnu fyrirtækisins?

mikið breyst. Öflugir mannauðsstjórar hafa fengið meira vægi innan skipulags fyrirtækja sem er í takti við þróun atvinnulífsins þar sem sífellt fleiri starfsmenn eru þekkingarstarfsmenn en ekki fólk sem er „ráðið upp að hálsi“ eins og algengt var áður fyrr. Sú mikla vakning sem átt hefur sér stað í umræðunni um mikilvægi mannauðs gerðum við ráð fyrir að myndi skila sér í stefnu í mannauðsmálum, en aðeins 35% stjórnenda töldu sig hafa slíka stefnu í sínu fyrirtæki.

Mjög miklu leyti Frekar miklu leyti Hvorki miklu né litlu Frekar litlu leyti Mjög litlu leyti

10,4% 65,6% 20,8% 2,4% 0,8%

Að okkar mati er bæði stefna í mannauðsmálum og

Margir stjórnendur velta fyrir sér hvað sé viðeigandi að

gildi lykilþættir við að hrinda stefnu í framkvæmd.

verja miklum tíma til að tala um stefnumótun fyrirtækisins

Límið í mannauðsmálum eru lifandi og virk gildi og

í einhverri mynd. Því spurðum við hvort stjórnendur

stjórnun með gildum (e. management by values) er

teldu að þeir verðu of miklum eða of litlum tíma til að

grunnforsenda langtímaárangurs fyrirtækja og stofnana.

tala um stefnuna. Um 40% af stjórnendum fyrirtækja

Stundum eru gildi einungis orð upp á vegg en hafa í

í rannsókninni töldu sig ekki verja nægum tíma til að

raun ekki verið innleidd með þeim hætti að þau hafi

tala um stefnuna. Ef ekki er varið tíma til að tala um

raunveruleg áhrif á innri og ytri samskipti og hegðun

stefnuna eru minni líkur á að innleiðing takist því í

starfsmanna. Þegar vel valin og skilgreind gildi eru hluti

þekkingarsamfélaginu þurfa allir starfsmenn að leggja sitt

af fyrirtækjamenningunni þá geta þau hins vegar ein og

af mörkum til að fyrirtækið nái settu marki. Samkvæmt

sér myndað sterka og verjanlega sérstöðu á markaði.

okkar reynslu er ekki nóg að beina umræðu um stefnu í „sértæka viðburði“ s.s. stefnumótunardag, heldur þarf

Rannsóknin sýndi að aðeins 40% af fyrirtækjum töldu sig

umræða um stefnu og áherslur að vera eðlilegur þáttur í

hafa samkeppnis- eða markaðsgreiningu um það sem

samskiptum innan fyrirtækis hvort sem talað er við einn,

skapar þeim forskot á markaði. Það er ekki góð niðurstaða.

tólf eða hundrað og tuttugu og einn. Í þeim tilfellum sem

Það er lykilatriði að stjórnendur þekki markhópana og

við sjáum þetta best heppnað hefur regluleg umræða síað

þarfir þeirra, því sérstaða fyrirtækis er einskis virði

þessi mál inn í vitund allra starfsmanna.

nema einsleitir, nógu fjölmennir hópar viðskiptavina með kaupgetu og -vilja séu á markaðnum. Brýnt er að

Eðlilegt er fyrir stjórnanda að hafa þá tilfinningu að hann

huga að því hverjir eru raunverulegir yfirburðir gagnvart

eða hún sé stöðugt að tala um stefnuna. Kúnstin er að

þessum markhópum á hverjum tíma, hverjar eru þær

nota fjölbreyttar leiðir við að miðla stefnu og lykiláherslum

almennu kröfur sem markaðurinn gerir og eru nánast

hennar á markvissan og auðskiljanlegan hátt. Rannsóknir

aðeins aðgöngumiði að leiknum og hvaða þættir skapa

hafa sýnt að starfsfólk „kaupir“ ekki stefnuáherslur frá

samkeppnisyfirburði gagnvart tilteknum markhópum.

yfirstjórn fyrr en það hefur fengið samstæð skilaboð með ólíkum leiðum s.s. á fundum, í tölvupóstum, samtölum,

Þekking á stefnu meðal starfsmanna

kynningum og síðast en ekki síst, verkum yfirstjórnar.

Þeir sem ekki töldu sig hafa mótað og kynnt stefnu í sínu fyrirtæki voru ekki spurðir frekari spurninga. Áhugavert

Hversu miklum eða litlum tíma verð þú í að tala um og

var hins vegar að fá fram hjá hinum hversu vel þeir

miðla stefnu fyrirtækisins til starfsmanna?

telji að starfsmenn þeirra þekki stefnu fyrirtækisins.

Hér á síðunni má sjá niðurstöður þessarar spurningar en um 76% stjórnenda töldu að starfsmenn hafi mjög eða frekar mikla þekkingu á stefnu fyrirtækisins. Þetta eru ánægjulegar niðurstöður en vonandi er ekki hér um að ræða skynvillta yfirburði. Áhugavert væri að spyrja starfsfólk þessara fyrirtækja hver sé þeirra þekking á stefnu fyrirtækis síns.

24

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Of litlum 39,7%

Of miklum 0,8% Hæfi lega miklum 59,5%

Við fylgdum þessari spurningu eftir með því að spyrja

með mælikvörðum um árangur á markaði. Þetta eru

hvað stjórnendur telji sig verja mörgum klukkustundum

mælikvarðar sem mæla gæði þjónustu, ímynd, hlutdeild

að meðaltali í viku hverri til að tala um stefnumál. Um

á markaði, hlutfall heildarviðskipta viðskiptavinar (e.

55% stjórnenda vörðu 2 klukkustundum á viku eða minna

share of wallet) og fleira. Ef ekki er mælt eru markmið

í þessa umræðu. Ef við setjum þetta í samhengi þá segist

tilgangslítil og erfitt að styðja við ákvarðanir og aðgerðir í

meðalstjórnandi á Íslandi vinna um 50 - 55 klst. á viku

tengslum við innleiðingu stefnunnar Úrbótavinna verður

sem þýðir að flestir stjórnendur setja 3 - 4% af vinnutíma

ómarkviss og árangursmat huglægt.

sínum í að ræða stefnumótandi mál. Góðu fréttirnar eru samt að 30% þeirra sem telja sig verja hæfilega miklum

Tvö af hverjum þremur fyrirtækjum í rannsókninni hafa

tíma til umræðu um stefnu eru að verja 5 - 6 klst á viku

fjárhagslega mælikvarða. Eðli slíkra mælikvarða er að

til þessarar umræðu. Markmiðið er að tenging við stefnu

þeir eru oftast afturvirkir. Þeir gefa upplýsingar um tekjur

og framtíðarsýn fyrirtækis verði eðlilegur og órjúfanlegur

og kostnað sem búið er skrá. Mælingar um ánægju og

þáttur í orði og æði stjórnandans alla daga.

tryggð viðskiptavina og líðan starfsmanna hafa hins vegar forspárgildi um hvað fjárhagsmælikvarðarnir muni

Hvað verð þú að jafnaði mörgum vinnustundum

mæla á næstu misserum. Séu spurningar aftur skoðaðar

á viku í umræður og verkefni sem tengjast beint

í samhengi má sjá að fyrirtæki sem gerir reglulegar

innleiðingu stefnumótunar? Vinsamlegast skráðu fjölda

þjónustu- og markaðsmælingar er ríflega tvöfalt líklegra til

vinnustunda á viku.

að telja starfsmenn vel upplýsta um stefnu fyrirtækisins.

Um 20% fyrirtækja staðfestu að þau geri engar reglulegar

Engum

8,7%

1 klst.

árangursmælingar. Það eru líklega fyrirtækin þar sem „að 20,7%

2 klst.

3 klst.

26,1% 7,6%

4 klst.

12,0%

5 klst.

13,0%

6 klst eða meira

12,0%

vera“ er markmiðið frekar en „að verða“. Í þessum hópi felast sóknarfæri fyrir samkeppnisaðila og fjárfesta.

Tengsl starfsmanna við árangur Mikilvægt er að mælikvarðar um árangur hríslist niður fyrirtækið þannig að allar einingar innan skipulags hafi skýra sýn á hvað í stefnuáherslum félagsins fellur undir þeirra áhrifasvæði. Best er ef árangursmælikvarðar ná alla leið niður á einstaklingana og þá þannig að staðan

Mælingar á árangri

sé rýnd reglulega af starfsmanni og næsta yfirmanni

Stefna er sett til að ná fram árangri í starfsemi

í frammistöðusamtali. Því spurðum við: „Fer fram

fyrirtækisins. Hvernig sá árangur er mældur er

reglulegt og formlegt frammistöðumat og endurgjöf meðal

áhugaverður vinkill. Því spurðum við íslenska stjórnendur

starfsmanna/stjórnenda í þínu fyrirtæki?“

hverjir þeirra árangursmælikvarðar væru. Það sem vekur strax athygli er að 70% fyrirtækja hafa ekki

Innan við helmingur fyrirtækja í könnuninni kannaðist við

neina mælikvarða á sviði mannauðs. Þetta eru slæmar

að skipuleggja samtöl sem hafa áherslu á frammistöðu

niðurstöður enda um mælikvarða að ræða sem hafa mikil

einstaklings í starfi. Þetta er döpur niðurstaða.

forspárgildi um gæði þjónustu sem aftur tengist ánægju

Öll fyrirtæki með metnað ættu að skipuleggja slík

viðskiptavina og þannig viðhaldi og vexti tekjustofna.

samtöl. Ekki aðeins eru þau mikilvæg til að hafa áhrif

Mælingar geta byggt á vinnustaðagreiningum,

á hegðun með því að benda á hvað starfsmaður hefur

starfsmannaveltu, þekkingu, viðhorfi og fleiru.

bætt í frammistöðu sinni heldur er þarna einstakt tækifæri til að tengja starf starfsmannsins við mikilvæga

Þessar niðurstöður eru vísbendingar um skort á skilningi

árangursmælikvarða. Slík samtöl eru auk þess

um mikilvægi mannauðsins. Ef stjórnandi veit ekki um

upphafspunktur á ýmiskonar leiðréttandi endurgjöf sem

líðan starfsmanna getur honum yfirsést rót vandamála

getur hvatt starfsmann til úrbótavinnu eða til að sækja

sem valda því að stefna er ekki innleidd og fyrirtækið

viðbótarþekkingu. Stjórnendur í dag finna fyrir því að

nær ekki markmiðum sínum. Einnig vekur athygli að á

orðið hefur breyting á kröfum starfsfólks til endurgjafar.

tímum sem þessum þar sem samkeppni er harðnandi, bæði erlendis frá og með nýjum dreifileiðum á vörum

Ungt fólk er ekki að ráða sig til ævilangrar vistar hjá

og þjónustu, að innan við 40% stjórnenda fylgjast

fyrirtækjum heldur lítur á hvert starf sem vegferð þar sem

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

25

saman fara tækifæri til að þroska og efla einstaklinginn og

starfsmannamál. Aðgerðir sem skapa hreyfingu á stöðu

ná árangri í skapandi umhverfi. Þó við mælum ekki með

fyrirtækis í samhljómi við stefnuna þar sem byggt

að frammistöðusamtöl ein og sér séu notuð til ákvarðana

er á markmiðum og mælingu árangurs á lykilsviðum

um árangurstengingu launa þá mælir almenn skynsemi

starfseminnar sem um leið eru tengdir frammistöðu

og langtímahagsmunir hluthafa með því að starfsmenn

starfsmanna. Frammistöðu sem byggir á gildum

séu árangurstengdir varðandi þá þætti sem þeir hafa

fyrirtækis, metnaði, helgun og vilja til að ná árangri með

áhrif á og leiða á endanum til fjárhagslegs ávinnings

hagsmuni allra í huga. Rannsókn Capacent sýndi svo

fyrirtækisins. Við spurðum því með hvaða hætti laun væru

ekki verður um villst að íslensk fyrirtæki glíma við veika

ákvörðuð í fyrirtækjunum og komu niðurstöðurnar ekki á

stöðu í fjölmörgum þáttum sem snúa að stefnumótun

óvart en í yfir 80% tilfella eru flestir starfmenn á föstum

og innleiðingu. Á þetta ber að líta sem rakið sóknarfæri

launum. Í um 10% fyrirtækja er þó staðan þannig að flestir

fyrir íslenska stjórnendur. Þeir sem sjá þessi tækifæri og

starfsmenn eru á árangurstengdum launum samhliða

nýta sér þau skapa með því ákveðna yfirburði gagnvart

grunnlaunum.

keppinautum á markaði sem ekki er auðvelt að herma eftir.

Við spurðum þá sem nota árangurstengingar á laun á hverju þær væru byggðar. Svörin voru fá og því varasamt að draga afgerandi niðurstöður en í ljós kom að bæði

Hólmar Svansson Hólmar Svansson er H

fjárhagslegir mælikvarðar og lykilárangursmælikvarðar

sstjórnunarráðgjafi hjá Capacent síðan

eru lagðir til grundvallar. Einnig er tekið tillit til mats

2006. Hann var deildarstjóri afgreiðslna 2

yfirmanns og sé það gert formlega eins og í gegnum

hjá Samskipum, forstöðumaður h

staðlað frammistöðusamtal má telja það sanngjarnan

Matvælaseturs Háskólans á Akureyri M

mælikvarða til hliðsjónar við slíka árangurstengingu.

og um árabil framkvæmdastjóri

Í þessum málaflokki eiga íslensk fyrirtæki langa leið í

Atvinnuþróunarfélags Eyjafjarðar.

A

land að nota rétta árangursmælikvarða og tengja saman

Hólmar hefur fjölbreytta reynslu af stefnumótun og

umbun og frammistöðu.

árangursstjórnun með bæði einkafyrirtækjum og opinberum aðilum. Hólmar er með meistaragráðu í

Að síðustu var spurt hvort markvisst væri tekið á því

rekstrarhagfræði (MBA) frá Purdue University í Indiana í

þegar frammistaða starfsmanna væri undir væntingum/

Bandaríkjunum, og BS í iðnaðarverkfræði frá University of

viðmiðum? Um 60% töldu að markvisst sé brugðist við og

Alabama.

af þeim voru 42% sem ekki könnuðust við að hafa neina formlega endurgjöf eða árlegt frammistöðusamtal. Ef

holmar.svansson@capacent.is

frammistaða er ekki rædd með formlegum hætti en tekið markvisst á slakri frammistöðu má leiða getum að því að það sem þessi fyrirtæki telji vera markvisst sé einfaldlega

Þórður Sverrisson er partner og Þ

að segja viðkomandi upp störfum.

rráðgjafi hjá Capacent. Þórður er Cand Oecon frá HÍ og Cand Merc í

Að lokum;

sstefnumótun og markaðsmálum frá

Ljóst er að innleiðing stefnu, og það sem til þarf við það

Viðskiptaháskólanum í Kaupmannahöfn

verkefni, er ekki í nógu skipulögðum farvegi hjá stórum

(CBS). Þórður hefur starfað við ráðgjöf

hópi íslenskra fyrirtækja. Það er grundvallaratriði að nýta

á sviði stefnumótunar, skipulags og

þá vinnu sem öflug stefnumótun felur í sér og innleiða

stjórnunar, og markaðsmála í 15 ár, en var áður m.a.

hugmyndafræði, sýn og áherslur á skipulagðan hátt með

markaðsstjóri Íslandsbanka fyrstu fimm ár þess banka.

þátttöku allra starfsmanna. Lykilforsendan er að fyrirtækið

Auk þessa hefur Þórður verið aðjúnkt í markaðsfræðum og

hafi skýra og skynsamlega stefnu sem fyrst og síðast

alþjóðaviðskiptum við Háskóla Íslands síðastliðin 6 ár fyrir

tilgreinir þá sérstöðu sem fyrirtækið vill skapa á markaði

utan áralanga reynslu í kennslu hjá EHÍ.

og þar með þann samkeppnisstyrk sem fyrirtækið ætlar sér að byggja sína stöðu á. Ef stefnan sjálf er froða er hins vegar tilgangslítið að miðla henni til starfsmanna; það bætir ekki innihaldið þótt því sé pakkað inn í glansandi umbúðir. Það sem á eftir kemur snýst um aðgerðir og

26

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

thordur.sverrisson@capacent.is

Hetjur eða ferðamenn?

Viðtal við Jeroen de Flander höfund bókarinnar Strategy Execution Heroes Stefnumótun hefur verið mikilvægur þáttur í starfsemi flestra fyrirtækja á síðastliðnum áratugum. Það er hins vegar ekki fyrr en á allra síðustu árum sem að sjónir manna hafa í auknum mæli beinst að því sem kalla má innleiðingu stefnumótunar – hvernig til tekst að hrinda stefnunni í framkvæmd og nýta hana til fulls.

Það er ekki síst fyrir tilstilli manna á borð við Robert S.

Harvard Business Review og sýna fram á flest fyrirtæki

Kaplan og David P. Norton sem að innleiðing er að færast

eru ekki að innleiða og nýta stefnu sína til fulls. Þetta

ofar á verkefnalistann. Sífellt fleiri gera sér grein fyrir því

hefur varpað ljósi á nauðsyn þess að líta á innleiðinguna

að stefnumótunarferlinu lýkur ekki þegar að stefnan er

sem sjálfstætt og mikilvægt viðfangsefni.

kynnt. Þá byrjar annað og ekki síður mikilvægt verkefni. Það er mjög gott að bera innleiðingu saman við Jeroen de Flander, einn helsti sérfræðingur heims á sviði

upplýsingatækni eða mannauðsmál. Það á sér stað stöðug

innleiðingar og höfundur bókarinnar Strategy Execution

þróun og nýjir hlutir skjóta upp kollinum. Stundum eiga

Heroes, var aðalfyrirlesari á ráðstefnu Capacent í Hörpu

sér hins vegar stað breytingar sem eru djúpstæðari.

í lok september. Bókin, sem kom út í nýrri útgáfu á þessu

Fyrir um þremur áratugum voru starfsmannamálin hluti

ári, hefur verið metsölubók á viðskiptabókalista Amazon á

af verksviði fjármálastjórans, þau voru ekki sjálfstætt

mörgum mörkuðum. Jeroen de Flander ræddi við Strauma

viðgangsvefni. Nú eru mannauðsmál hins vegar sjálfstætt

um hvers vegna innleiðing stefnumótunar er komin

viðfangsefni og mannauðsstjórar stærri fyrirtækja eiga

rækilega á dagskrá fyrirtækja um allan heim.

sæti í framkvæmdastjórn.

Hver er skýringin á því að það er fyrst nú á síðustu árum

Næsta breyting af þessu tagi var upplýsingatæknin.

sem að sjálf innleiðing stefnumótunarinnar er sett í

Í upphafi var hún eitthvað sem að „nördarnir“

forgang?

innan fyrirtækisins sýsluðu með. Nú eru hins vegar öll stærri fyrirtæki með upplýsingatæknistjóra í

Það eru nokkrir samverkandi þættir sem gera að verkum

framkvæmdastjórninni og ég spái því að innan 5-10

að mikilvægi innleiðingu stefnumótunar er stöðugt að

ára verði orðið mjög algengt að þar eigi einnig sæti

aukast, ekki síst rannsóknir sem m.a. hafa verið birtar í

framkvæmdastjóri sem fer með innleiðingarmál.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

27

Við sjáum þessa þróun nú þegar hjá fyrirtækjum á borð

Þú hefur stundum borið þróunina í viðskiptalífinu saman

við Coca Cola og British Telecom þar sem stjórnendur

við þá þróun sem átt hefur sér stað í afreksíþróttum Hvað

í efsta stjórnunarlagi hafa verið gerðir ábyrgir fyrir

geta stjórnendur lært af íþróttamönnum?

innleiðingu. Það er hægt að sjá ákveðna samsvörun í íþróttaheiminum Lengi vel var hins vegar litið svo á að þessi mál væru

ef við horfum á þróunina þar síðustu 15 árin. Ef þú

ekki á könnu „leiðtogans“. Það má segja að ákveðin

hefðir rætt við afreksmann á sviði íþrótta fyrir einum

kaflaskil hafi orðið árið 2002 þegar Larry Bossidy, forstjóri

og hálfum áratug og sagt honum að hugsa í auknum

Honeywell, ritaði bókina „Execution – The Discipline

mæli um mataræðið og jafnvel að hann gæti notið góðs

of Getting Things Done“. Sú bók opnað augu margra

af þjónustu sálfræðinga til að efla andlega þjálfun er

fyrir mikilvægi þess að leggja áherslu á innleiðingu

líklegt að það hefði bara verið að hlegið að þér. Í dag nýta

og í kjölfarið fóru menn að fjárfesta í því að þróa getu

jafnvel áhugamenn á sviði íþrótta slíkar aðferðir. Stöðugar

stjórnenda á því sviði.

framfarir á sviði íþrótta má ekki einungis rekja til þess að líkamlegt atgervi afreksmanna hefur batnað til muna

Þá vil ég nefna að háskólar og viðskiptaháskólar hafa ekki

heldur ekki síst vegna þess að við höfum fundið nýjar og

sett þessi mál í forgang fyrr en nýlega. Nú er þróunin

betri leiðir til að beisla og nýta líkamlegt atgervi.

innan akademískra stofnana hins vegar mjög ör og það hafa til að mynda nokkrir viðskiptaháskólar rætt um það

Mjög gott dæmi er hvernig Hollendingnum Guus

við mig að byggja upp nám á sviði innleiðingar.

Hiddink tókst að stórbæta árangur suður-kóreska

Þetta eru grunnstoðirnar þrjár, fyrirtækin, einstaklingarnir

knattspyrnulandsliðsins sem þjálfari. Ekki nóg með að

og háskólarnir. Það eru breytingar að eiga sér stað innan

Suður-Kórea komst í úrslitakeppni HM árið 2002 heldur

þeirra allra og það hefur verið mjög spennandi að fylgjast

náði liðið mjög góðum árangri þar undir stjórn Hiddinks.

með þessari þróun. Í lok síðustu aldar var maður hins

Honum tókst að veita liðinu þann innblástur og ná úr því

vegar hrópandi í eyðimörkinni þegar maður talaði um

þeim krafti sem nauðsynlegur var til að ná árangri.

þessi mál.

En hvers vegna hafa menn ekki lagt áherslu á svona mál Ég legg áherslu á að aðskilja ávallt umræðuna um

fyrr?

stefnumótun annars vegar og innleiðingu hins vegar. Þær áskoranir sem fyrirtæki standa frammi fyrir á sviði

Kannski var ekki þörf á því fyrr en nú. Viðskiptalífið

stefnumótunar geta verið mjög margbreytilegar eftir

hefur tekið miklum breytingum, samkeppnin harðnar og

geirum. Ég geri ráð fyrir því að hér á Íslandi séu áskoranir

því sífellt erfiðara að skara fram úr. Allir hafa aðgang að

t.d. sjávarútvegsins og ferðaþjónustunnar ekki þær sömu.

sömu stefnumótunarráðgjöfunum og aðgang að sömu rannsóknarniðurstöðum. Það er því stöðugt meiri áskorun að vera einstakur.

28

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Það má taka annað dæmi úr íþróttaheiminum –

Allt of margir stjórnendur láta þetta viðhorf sem við

þríþrautina. Ef þú getur bætt þig örlítið þar í innleiðingu

getum kallað sendanda-viðhorfið, ráða ferðinni þegar

getur það skipt úrslitum. Lengi vel var ekki mikill munur

kemur að miðlun upplýsinga um stefnu fyrirtækisins.

á því hvernig að menn nálguðust þrautirnar þrjár, hlaup,

Þeir verða hins vegar að snúa við blaðinu og tileinka sér

sund og hjólreiðar. Nú leggja flestir áherslu á að ná sem

viðtakanda-viðhorfið til að ná árangri.

mestum árangri í hlaupinu því að það er þar sem úrslitin ráðast yfirleitt.

Það sem skiptir mestu máli er ekki getan heldur innsæið og drifkrafturinn og ekki síst úthaldið. Tjáskipti snúast

Þú skiptir innleiðingu í þrjú stig í bók þinni,

um að nýta þá markaðsþekkingu sem við höfum. Að

markmiðasetningu, miðlun og stefnumiðuð handleiðsla.

koma skilaboðunun á framfæri sjö sinnum í gegnum sjö mismunandi boðleiðir og vona að einhver bregðist við.

Þessi þrjú atriði, markmiðasetning, miðlun og

Ekki bara setja bréfið í póst og fara að hugsa um eitthvað

stefnumiðuð handleiðsla (aim, communicate og coaching)

annað.

eru hornsteinar allrar innleiðingar. Ég segi oft við stjórnendur að þegar þeir eru sjálfir orðnir Markmiðasetning er lykilatriði sem ekki má vanmeta

dauðþreyttir á skilaboðunum og telja sig hafa komið þeim

eða vanrækja. Það er því miður of algengt að setning

rækilega á framfæri þá hafi þeir líklega náð til 2% af þeim

markmiða verði að eins konar árlegum viðburði í starfi

sem að þurfa að fá þau.

fyrirtækisins sem ekki er fylgt eftir í kjölfarið. Rannsóknir sýna ótvírætt að það að vinna með markmið eykur

Stefnumiðuð handleiðsla er síðan þriðji hornsteinninn og

líkurnar á árangri. Þau auka árangur bæði beint og

ef ég á að vera alveg hreinskilinn þá var ég sjálfur lengi

óbeint. Beint vegna þess að þau setja ákveðin atriði í

vel ekki að leggja mikla áherslu á þennan hátt. Þjálfun

forgang og óbeint vegna þess að þau virka sem hvatning

örvar fólk og eykur líkurnar á árangri. Þetta á við um

á starfsmenn. Það að setja sér háleit markmið sem erfitt

viðskipti rétt eins og íþróttir. Með frammistöðuþjálfun

er að ná er sömuleiðis líklegra til að bæta árangur en það

er verið að auka líkurnar á að möguleg geta sé nýtt til

að setja sér auðnáanleg markmið.

fulls. Það hefur ítrekað verið sannað vísindalega að til eru aðferðir sem að bæta frammistöðu. Viðskiptalífið var

Miðlun er annar hornsteinn innleiðingar. Þú verður að

hins vegar lengi vel ekki að horfa mikið til þess. Það hefur

koma stefnunni áleiðis til allra. Það er verkefni sem þarf

breyst og í flestum Evrópuríkjum er gengið út frá því að

að taka alvarlega. Ég hef oft rekið mig á að fólk telur

leiðtoginn sé góður frammistöðuþjálfari.“

að það sé með hlutina á hreinu vegna þess að það á í samskiptum við aðra. Þú skrifar bréf, setur það í umslag,

Mótun stefnu og innleiðing eru óaðskiljanlegir hlutir í ferli

límir á frímerki og hendir í póst. Málið dautt.

stefnumótunar. Stjórnendur íslenskra fyrirtækja þurfa ekki síður en erlendir starfsbræður sínir að setja innleiðingu

Eða hvað? Er öruggt að bréfið skili sér til viðtakandans?

stefnunnar á oddinn ekki síður en mótun stefnunnar.

Verður bréfið opnað? Ef það er opnað er öruggt að

Þeir mega ekki líta á stefnumótun eins og ferðamaðurinn

viðtakandinn skilji það sem þú ert að segja? Er tryggt að

sem kemur reglulega og skoðar en hverfur þess í milli

hann grípi til einhverra aðgerða á grundvelli bréfsins? Þú

til daglegra mála. Markmiðið hlýtur að vera að slást í

ert kannski ekkert að pæla í því – þú ert búinn að gera

hóp „hetjanna“, þeirra sem de Flander kallar Strategy

þitt, það er að senda bréfið.

Execution Heroes.

FERÐAMAÐUR

HETJA

Elskar PowerPoint

Frá PowerPoint til aðgerða

„Gerðu eins og ég segi, ekki eins og ég geri“

„Aðgerðir segja meira en orðin tóm“

„Við þurfum að byrja með hreint borð“

„Skoðum hvað er að virka“

„Ég er of mikilvægur til að einblína á innleiðingu“

„Innleiðing er forgangsverkefni mitt“ Viðtal: Steingrímur Sigurgeirsson

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

29

30 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Ingvi Þór Elliðason, forstjóri Capacent.

Dýrasta ákvörðunin Gunnar Haugen Allir sem reka fyrirtæki þurfa á einhverjum tíma að ráða starfsfólk. Flestar eru ráðningarnar á vaxtarskeiði fyrirtækisins og þeim fækkar oftast þegar líður á þroska rekstursins. Eftir að stöðugleiki hefur myndast í rekstrinum tekur við tímabil þar sem helst er ráðið vegna eðlilegrar starfsmannaveltu eða vegna breytinga á verkefnum fyrirtækisins.

Allur rekstur er háður starfsfólki jafnvel þar sem allar

Algengi ráðningamistaka

ákvarðanir, stórar og smáar eru ferlaðar og fyrirfram

Til að kanna algengi ráðningamistaka á Íslandi gerði

ákveðnar. Þeir sem hafa skoðað ferluð umhverfi segja að

Capacent könnun meðal íslenskra stjórnenda2 í júní

engu að síður sé mikill munur á frammistöðu einstaklinga

2011 og spurði nokkurra spurninga. Í ljós koma að 5,3%

innan kerfanna og að starfsfólk skili mismiklum

stjórnendanna höfðu ekki ráðið starfsfólk síðustu 2 árin

verðmætum til rekstursins – og þar erum við komin að

en hin 95% höfðu gert það. Af þeim 407 stjórnendum sem

kjarna málsins. Starfsfólk fyrirtækja – Mikilvægasta

höfðu ráðið fólk í vinnu siðustu 2 árin höfðu 52% ráðið

auðlindin – stendur sig misvel. Sumir standa sig svo illa

starfsmann sem stóð ekki undir þeim væntingum sem til

að þeir beinlínis kosta fyrirtækið meira fé en þeir afla,

hans voru gerðar.

á meðan að aðrir standa sig svo vel að afkoma myndi stórbatna ef hægt væri að „klóna“ þá einstaklinga.

Hópurinn sem hafði ráðið starfsmann sem hafði ekki staðið undir væntingum var síðan spurður hvort ráðningin

Vegna mismunandi frammistöðu einstaklinga og að

hefði haft mikil eða lítil áhrif á afkomu fyrirtækisins3 .

teknu tilliti til þess að laun og launatengd gjöld eru oft

Niðurstaða þeirrar spurninga var að 13% stjórnenda

á tíðum stærsti kostnaðarliðurinn i rekstrinum gerir það

töldu að ráðningin hefði haft mjög mikil eða frekar mikil

að verkum að ákvarðanir um ráðningu einstaklings hafa

neikvæð áhrif á afkomu fyrirtækisins. 22% stjórnenda

mikil og langvarandi áhrif á móral og afkomu fyrirækja.

(flestir úr stórum fyrirtækjum) töldu að ráðningin hefði

Það hefur og sýnt sig að þau fyrirtæki á Forbes 500

ekki haft áhrif á afkomu fyrirtækisins. Samantekt á

listanum sem telja sín ráðningamál vera í góðu lagi auka

niðurstöðum könnunarinnar er í töflum 1 og 2.

tekjur sínar ríflega þrisvar sinnum meira og skila tvöfalt meiri hagnaði en þau fyriræki sem telja sig standa illa að þessum málum1 .

1

The Boston Consulting Group (2012). From capability to profitability.

2

7. til 30. júní 2011. 1035 fyrirtæki með fjóra starfsmenn eða fleiri, handahófsvalin úr fyrirtækjaskrá og Viðhorfahópi Capacent Gallup meðal forsvarsmanna fyrirtækja. Blönduð aðferð; sími og net. Hluti svarenda fékk könnunina beint á neti, en svarendum í síma var boðið að velja á milli þess að svara á neti eða í síma. Neituðu að svara (269), Næst ekki í (301), Fjöldi svarenda (462), Svarhlutfall 44,6%. 430 svarendur eða 93% tóku afstöðu til spurninganna.

3

Hversu mikil eða lítil áhrif hafa ráðningamistökin haft á afkomu fyritækisins. Svarmöguleikar; Mjög mikil áhrif, Frekar mikil áhrif, Frekar lítil áhrif, Engin áhrif.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

31

Tafla 1. Áhrif ráðningamistaka á afkomu fyrirtækis, flokkað eftir ársveltu Áhrif ráðningar á afkomu? Ársvelta fyrirtækis 2010

Mjög mikil áhrif

Frekar mikil áhrif

Frekar lítil áhrif

Engin áhrif

1-99 milljónir

7,7%

20,5%

59,0%

12,8%

100-199 milljónir

8,7%

6,5%

60,9%

23,9%

200-999 milljónir

1,5%

7,7%

70,8%

20,0%

1000 milljónir eða meira

0,0%

0,0%

74,3%

25,7%

Tafla 2. Áhrif ráðningamistaka á afkomu, flokkað eftir starfsgrein Áhrif ráðningar á afkomu?

Starfsgrein

Mjög mikil áhrif

Frekar mikil áhrif

Frekar lítil áhrif

Engin áhrif

Iðnaðar

3,4%

6,9%

62,1%

27,6%

Þjónustu

6,0%

10,8%

67,5%

15,7%

Verslunar

0,0%

11,5%

61,5%

26,9%

Opinb. stjórnsýslu

0,0%

6,3%

75,0%

18,8%

Landbún./Fiskveiða

5,9%

0,0%

70,6%

23,5%

Könnunin sýnir að rúmur helmingur stjórnenda hefur

afkoman ætti að vera talsvert hærri í krónum en í þeim

gert ráðningamistök á tveggja ára tímabili. Ekki er hægt

smærri, telji að áhrif rangra ráðninga sé hlutfallslega ekki

að sjá útúr þessari könnun hversu margar ráðningar

nægjanleg til að hafa áhrif á afkomuna.

af heildarfjölda ráðninga eru taldar vera mistök en á hinn bóginn kemur í ljós með nokkuð skýrum hætti að

Notkun á aðferðum

stjórnendur sem gera ráðningamistök hafa tilhneigingu

En hvað eru íslensk fyrirtæki að gera til að draga

til að telja að þau hafi frekar lítil eða engin áhrif á afkomu

úr líkunum á að gera ráðningamistök? Nærtækasta

fyrirtækisins. Þær niðurstöður eru einkennilegar í ljósi

leiðin til að svara því er að skoða í hve miklum mæli er

þess að talið er að ráðningamistök kosti sjaldan minna en

notast við þær aðferðir sem búið er að sýna fram á með

4

sem nemur 6 mánaðarlaunum og aðrir hafa nefnt mun

vísindalegum aðferðum að draga úr röngum ráðningum

hærri tölur.

og fjölga góðum ákvörðunum.

Niðurstöður á borð við þær sem greint er frá hér að ofan

Notkun þessara valaðferða var síðast skoðuð árið 20095

vekja oft fleiri spurningar en þær svara. Til að mynda er

hjá 337 fyrirtækjum og stofnunum með 70 starfsmenn

ekki ljóst hvað svarendur eiga við þegar þeir segja að

eða fleiri. Ári síðar var birt grein með sambærilegri

starfsmaður hafi ekki staðið undir væntingum. Eiga þeir

könnun meðal 579 breskra fyrirtækja og stofnana með 1

við að viðkomandi hafi ekki verið eins góður og hann

starfsmann eða fleiri 6. Þann fyrirvara verður að hafa á

hefði getað verið, eða eiga þeir við að hann hafi verið

samanburði rannsóknanna að í Cranet eru niðurstöður

ómögulegur? Eins er að þegar spurt er um áhrifin sem

brotnar niður á tegund starfa, en í þeirri bresku eru þær

ráðningin hefur á afkomu fyritækisins þá eru það flestir

bornar saman við starfsgrein og stærð fyrirtækisins. Í

stjórnenda í litlum fyrirtækjum sem telja að afkoman

hvorugri er spurt um algengi aðferðanna sem beitt er

hafi skaðast en stjórnendur í stórum fyrirtækjum telja

sem getur hæglega leitt til ofmats á notkun aðferða.

að afkoman hafi ekki skaðast af ráðningunni. Það gæti

Niðurstöðurnar gefa þó fróðlegan samanburð á milli

bent til þess að stjórnendur í stærri fyrirtækjum, þar sem

landanna í þessum málum (sjá töflu 3).

4

32

Solomon, C. M. (1995). Global compensation: Learn the ABCs, Personnel. Journal, 70-76.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

5

Cranet Ísland (2009)

6

Zibarras, L.D. og Woods, S.A. (2010). A survey of UK selection practices across different organization sizes and industry sectors. Journal of occupational and organizational psychology.

Tafla 3. Samanburður á notkun valaðferða á Íslandi og Bretlandi Ísland

UK

Sálfræðileg próf (persónuleikamat)

9%

26%

Umsögn / meðmæli

65%

72%

Getupróf (Aptitude/Ability test)

5%

39%

Vinnusýnishorn (work sample)

5%

19%

Matsmiðstöð (Assessment centre)

1%

17%

Hæfnipróf (Numeracy/literacy test)

NA

34%

Sakaskrá (Criminal check)

NA

15%

Óstaðlað viðtal (unstructured interview)

NA

42%

Stöðluð viðtöl (Structured interview)

NA

69%

Hópæfing (Group exercise)

NA

15%

Hópur tekur viðtöl

45%

NA

Einn tekur viðtöl

58%

NA

Þó tekið sé tilliti til aðferðfræðilegs munar við

að réttum einstaklingi, í öðru lagi að huga vel að ímynd

framsetningu á gögnunum í skýrslunum tveimur er það

fyrirtækisins og öflun umsækjenda til að rétta fólkið sæki

mat höfundar að munurinn á hæstu og lægstu gildum í

um og í þriðja lagi þarf að beita viðeigandi valaðferðum

báðum rannsóknunum dragi fram að munurinn á notkun

við val á starfsfólki.

valaðferða á milli landa sé verulegur. Sérstaklega þegar kemur að notkun aðferða á borð við vinnusýnishorn og

Það er tilfinning höfundar að vinnubrögð íslenskra

notkun hæfni- og getuprófa. Munurinn á notkun annarra

fyrirtækja þokist farsællega í rétta átt og áframhaldandi

aðferða getur verið verulegur en frekari rannsókna er þörf

inleiðing á vönduðum vinnubrögðum við ráðningar mun

til að hægt sé að fullyrða nokkuð þar um.

gera þeim mögulegt að nýta það besta og sem mest af þeim mikilvæga auð sem mannauðirinn er.

Niðurlag Íslendingar líkt og aðrar þjóðir, þurfa að huga að því Gunnar Haugen er framkvæmdastjóri

hversu vel auðlindir eru nýttar. Mannauðurinn er af mörgum talin vera mikilvægasta auðlind okkar og því

Capacent ráðninga. Hann er með BA

mikilvægt að huga að því hversu vel við nýtum tíma okkar

í sálfræði frá Háskóla Íslands og með

í vinnunni og hversu vel starfsfólk hæfir þeim störfum

meistaragráðu í atferlisgreiningu m

sem það starfar við. Til lengri tíma er engum greiði gerður

ffrá Southern Illinois University –

með að setja manneskju í starf sem hún getur ekki sinnt

Carbondale. Gunnar hefur starfað við rágjöf frá árinu 2000 og sem

með sóma. Starfsmaður á röngum stað hefur oft neikvæð áhrif á aðra starfsmenn sem skynja og sjá að viðkomandi

framkvæmdastjóri ráðningasviðs Capacent frá árinu 2004.

stendur sig illa og sá hinn sami kostar fyrirtæki og

Gunnar hefur veitt ráðgjöf við gerð fjölda ráðningaferla

stofnanir ómælt fé við að framkvæma eða laga þau

og ráðningaákvarðana, auk þess að sinna ýmsum

verkefni sem starfsmaðurinn átti að sinna.

ráðgjafastörfum og kennslu. Áherslur Gunnars hafa verið á val og frammistöðumat, gæðaþjónustu og smíði hvata-

Vissulega skipta aðrir þættir en ráðningar máli þegar

og bónuskerfa.

kemur að árangri fyrirtækja, en af 22 þáttum sem BCG kannaði hjá 4288 fyrirtækjum sneru 3 mikilvægustu

gunnar.haugen@capacent.is

þættirnir allir að mönnun fyrirtækisins. Það er ekki flókið að draga úr líkunum á að gera ráðningamistök. Það er þrennt sem þarf að gera. Í fyrsta lagi að vanda starfsgreininguna svo tryggt sé að leitað sé

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

33

34 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Halldór Valgeirsson, ráðgjafi hjá Capacent Ráðgjöf.

Þroskastig mannauðsstjórnunar Ásta Bjarnadóttir og Paul Kearns Rétt aðferðafræði í mannauðsstjórnun skiptir miklu um það hvort fyrirtæki nær markmiðum sínum eða ekki. Sama nálgunin hentar alls ekki öllum rekstri. Meðal þess sem máli skiptir er hvar fyrirtækið er á lífkúrvunni, hvaða atvinnugrein það starfar í og hvaða viðhorf og væntingar helstu lykilhópar hafa. Þrátt fyrir þetta eru ákveðnar aðferðir sem almennt geta talist æskilegar til að ná fram hámarks frammistöðu og hollustu starfsmanna (e. best practice).

Mörg fyrirtæki vilja færa sig í átt til aukinnar fagmennsku

Ein leið til að lýsa ólíkri stöðu fyrirtækja í mannauðs-

á þessu sviði, og nota þá gjarna fleiri af „bestu

stjórnun er að nota hugtakið um þroskastig mannauðs-

aðferðunum“. Hins vegar getur verið varasamt að

stjórnunar (HR maturity), sem seinni höfundur þessarar

taka upp háþróaðar aðferðir við mannauðsstjórnun ef

greinar kynnti til sögunnar í bók sinni, HR strategy:

fyrirtækið, stjórnendur og starfsmenn eru ekki tilbúin.

Business focused individually centered (2003).

Mörg dæmi um misheppnaða innleiðingu nýjustu tísku í

Á mynd 1 má sjá yfirlit yfir þroskastigin, frá 0 til

stjórnunaraðferðum má í raun skýra með misræmi milli

6. Í þessari grein er sjónum beint að því hvernig

aðferðarinnar og þroskastigs fyrirtækisins

meginverkefni mannauðsstjórnunar (sjá mynd 2) koma

.

fram með ólíkum hætti eftir því á hvaða þroskastigi mannauðsstjórnunar fyrirtæki eða stofnun eru stödd.

Mannauðurinn talinn lykill að samkeppnisforskoti Starfsmannastjórnun

Starfsmannahald

0 Engin meðvituð starfsmannastjórnun

1 Hefðbundið starfsmannahald

Launakeyrslur.

Stöðugildi.

Launakostnaður.

2 Fagleg starfsmannastjórnun

Ráðningarferlar.

Fyrstu skref í frammistöðumati.

Mannauðsstjórnun

3 Árangursrík mannauðsstjórnun

Tæki og tól mannauðsstjórnunar notuð af framlínustjórnendum.

Kerfin „fá tennur“.

Mynd 1. Þroskastig mannauðsstjórnunar. Byggt á Paul Kearns (2003).

4

Samþætting og stefnumiðun

5

Mannauðsstjórnun nátengd rekstrinum

Millistig, frá rekstraráherslu til stefnumiðunar

6 Skipulagsheild myndar samþætt kerfi

Samþætting Þekkingarstjórnun og enn meiri rekstrar og einstaklingsmiðun og samþætting. mannauðsstjórnunar.

Allir stjórnendur færir stjórnendur mannauðs.

Náið samráð við mannauðsdeild.

Mælingar á árangri fyrirtækis ná yfir mannauðshliðina.

Mannauður talinn lykill að samkeppnisforskoti STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

35

Mönnun, starfsmannaval og ráðningar

Á efstu þroskastigunum er gerð aukin krafa um að

Á lægstu þroskastigunum eru ráðningar hugsaðar til að

fræðslustarfið skili árangri, framboðið er byggt á

fylla tómarúm, fá hendur til að vinna verk og ekki mikið

þarfagreiningum, og fyrirtækið hefur meira frumkvæði

hugað að kröfum starfanna og eiginleikum þeirra sem þarf

að því að fólk afli sér þekkingar og miðli henni innan

að ráða. Þeir sem uppfylla lágmarksskilyrði eru ráðnir án

húss. Starfsmenn sem sækja dýr námskeið erlendis

mikillar greiningar. Móttaka nýliða og starfslok eru oft

þurfa til dæmis að kenna félögum sínum þegar heim er

óundirbúin og engin skráð ferli til staðar. Ráðningamistök

komið. Nýliðaþjálfun er markviss og unnin yfir lengri

eru talin óhjákvæmileg og kostnaður við þau ekki metinn.

tíma. Stjórnendur hafa það hlutverk að yfirfæra og miðla þekkingu milli starfsmanna og fjölbreyttar aðferðir

Með aukinni fagmennsku í mannauðsstjórnun byrja

notaðar við fræðslustarfið. Árangur af fræðslustarfinu er

fyrirtæki að undirbúa ráðningar betur, auglýsa með

metinn og allir þekkja tilgang þess.

það að markmiði að fá marga umsækjendur, og nota viðurkenndar aðferðir til að velja á milli þeirra. Starfslok

Í samþættingu mannauðsstjórnunar og stefnu er

eru skipulögð, gátlistar notaðir við uppsagnir og

fræðslustarfseminn alfarið skipulögð í kringum áherslur

starfsmannavelta mæld.

og stefnu fyrirtækisins á hverjum tíma, og miklar kröfur gerðar um að fræðslan skili árangri í rekstrinum.

Á efstu þroskastigunum er farið að gera meiri kröfur við

Almennir stjórnendur eru leiðandi í fræðslustarfinu

nýráðningar, gagnrýnin greining er gerð í aðdragandanum

og kenna til dæmis sjálfir á námskeiðum. Starfsþróun,

og markið sett það hátt að ekki sé ráðið í stöðu nema

þekkingarstjórnun og efling reynsluminni starfsmanna

einstaklingur bjóðist sem færir meðalárangur hópsins

eru lykilþættir í verkefnum allra stjórnenda og þeir eru

upp á við. Margar aðferðir eru notaðar við matið á

metnir eftir árangri sínum á því sviði.

umsækjendum og margir koma að ákvörðuninni.

Markvissum ferlum er fylgt við ráðningar, móttöku og

Frammistöðumat og endurgjöf

starfslok. Áhersla er lögð á stefnu fyrirtækisins við

Á vinstri enda kvarðans er frammistöðumat algerlega

ráðningar og unnið út frá því viðmiði að réttur mannafli

óformlegt („jú, Sigga er fínn starfsmaður“) og endurgjöf

og þróun starfsmanna séu lykill að innleiðingu stefnu.

ekki miðlað til starfsmanna. Tilviljanakennt er hvort tekið

Hver ráðning er unnin sem stór strategísk ákvörðun. Allir

er á því ef starfsmenn standa sig ekki. Stjórnendur geta

framlínustjórnendur hafa tileinkað sér þessa hugsun og

verið meðvitaðir um að þeir þurfi að hrósa starfsmönnum

„slys“ í ráðningum eru fátíð.

og ræða um starfið og árangur þess, en þetta verkefni víkur fyrir öðrum sem eru meira aðkallandi.

Fræðsla og starfsþróun Lítil sem engin skipulögð eða meðvituð þekkingarmiðlun

Aukinn þroski í mannauðsstjórnun kemur oft fram í því

á sér stað hjá fyrirtækjum á lægri þroskastigum

að innleidd eru starfsmannasamtöl. Í fyrstu eru þau oft

mannauðsstjórnunar; starfsfólk fer einfaldlega út í djúpu

á forsendum starfsmannsins frekar en fyrirtækisins, eru

laugina og bjargar sér. Einhver námskeið eða fræðsla eru

spjall um daginn og veginn og stjórnendur gefa endurgjöf

ef til vill í boði, til dæmis fyrir nýliða, og fyrirtækið greiðir

með mjög óbeinum hætti. Starfsmannasamtölin geta verið

fyrir stöku námskeið utan húss og/eða hvetur starfsmenn

við lýði í mörg ár án þess að þau séu notuð til að taka á

til að nýta sér tilboð stéttarfélaga. Fræðslan er þó ekki

ófullnægjandi frammistöðu. Ef starfsmannasamtöl eru

byggð á þarfagreiningum eða sérstaklega tengd við

framkvæmd án tengingar við rekstur og árangur munu

stefnu fyrirtækis. Stjórnendaþjálfun, ef hún er í boði, er oft

þau fljótlega verða afgreidd sem „spjall“ sem megi missa

ómarkviss og ótengd rekstrinum.

sín.

Með aukinni fagmennsku er reynt að greina

Á efri þroskstigum er líklegra að skipulögð samtöl milli

þjálfunarþarfir, annað hvort gegnum starfsþróunarsamtöl

starfsmanna og stjórnenda séu kölluð „frammistöðu-

eða kannanir. Námskeiðum fjölgar, þó þau séu ekki síður

samtöl“ og áherslan á þau eykst að sama skapi.

tómstundanámskeið en starfstengd, og haldið er utan

Lykilmannagreiningar eru komnar til sögunnar og til

um kostnað við þau og ánægju þátttakenda. Eftirfylgni

eru viðmið um árangur og frammistöðu. Líklegra er að

við starfsþróun er hins vegar oft takmörkuð og ekki

hlutlægar mælingar á frammistöðu séu notaðar jafnframt

einstaklingsmiðuð.

eftir því sem við á og einhver launatenging er komin til sögunnar. Til eru ferli fyrir leiðréttingu á frammistöðu sem eru notuð.

36

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Með samþættingu stefnu og mannauðsstjórnunar er

Á efstu þroskastigunum er leitast við að ráðstafa

frammistöðuáhersla enn aukin, hlutlægar og huglægar

fjármunum þannig að starfsmenn séu hvattir til að standa

lykilmælingar um árangur eru teknar saman með

sig vel og og ná árangri í starfi. Skipulegar aðferðir eru

skipulegum hætti og reglubundið farið yfir þær bæði

notaðar, launabygging fastra launa er skilgreind og

í tveggja manna tali og í hópum starfsmanna. Skjót

breytileg laun mikið notuð, ýmist með skipulögðum

viðbrögð eru við ófullnægjandi árangri. Allar mælingar

hvatakerfum eða „ad hoc“. Smám saman er samþætting

og endurgjöf eru nátengd við áherslur, stefnu og afkomu

launastjórnunar við stefnu og áherslur fyrirtækisins

fyrirtækis og algengt er að starfsmenn sjái tengingu

aukin, og gegnsæi í árangurstengingu og launastefnu

árangurs og launa. Mat á stjórnendum er sömuleiðis í

sömuleiðis. Einstaklings- og hóphvatar eru notaðir

markvissu ferli og unnið með niðurstöður þess. Mat á

þannig að allir starfsmenn finna fyrir því hvort vel eða illa

stjórnendum, til dæmis svokallað 360° mat, er raunar

gengur. Opinberar stofnanir geta almennt ekki náð möjg

varasamt tæki nema þroskastig viðkomandi fyrirtækis sé

langt á þessu sviði vegna þess umhverfis kjarasamninga

tiltölulega hátt, þar sem stjórnendur eru ekki alltaf tilbúnir

sem þær búa við. Ekki er hægt að mæla með innleiðingu

til að takast á við niðurstöðurnar.

háþróaðra umbunar- eða hvatakerfa nema fyrirtæki hafi

Mannafli, mönnun, starfsmannaval, starfslok

Fræðsla, þjálfun, starfsþróun

Frammistöðumat og endurgjöf

Hvatning, laun, hlunnindi, önnur umbun

Samkipti og boðskipti upp og niður skipuritið

Mynd 2. Helstu verkþættir mannauðsstjórnunar.

Hvatning, laun og umbun

náð ákveðnum lágmarksþroska að þessu leyti, þar sem

Launastjórnun á lægstu þroskastigunum felst í því að

starfsmenn og stjórnendur þurfa að vera vanir að ræða

reynt er að borga sem minnst, annað hvort samkvæmt

um frammistöðu til að þau geti virkað.

kjarasamningum eða ákvörðun stjórnenda, og ekki er gerð tilraun til að tengja saman árangur og umbun. Í

Samskipti og boðskipti upp og niður skipuritið

sumum tilfellum er miðstýring mikil í launamálum, þannig

Á lægri þroskastigum er engin skipulögð nálgun við

að stjórnendur vita jafnvel ekki laun starfsmanna sinna

boðmiðlun til staðar, menn „tala við sitt fólk“ óformlega,

og hafa lítið umboð á því sviði, eða að dreifstýring er

halda einn og einn starfsmannafund eða senda tölvupóst,

alger, þannig að ekkert samræmi er í launum milli deilda

en þessi miðlun mætir oft afgangi. Viðhorfakönnun meðal

fyrirtækis.

starfsmanna er kannski gerð einu sinni eða tvisvar en að öðru leyti er ekki kerfisbundið hlustað á starfsmenn.

Með auknum þroska í mannauðsstjórnun er meira fylgst með markaðslaunum, stjórnendur þjálfaðir í

Aukin fagmennska á þessu sviði kemur oft fram í

launaviðtölum og leitast við að umbuna fólki sem stendur

því að upplýsingafundir eru festir í sessi og teknar

sig vel. Hagnýting þessa svigrúms er þó ekki mjög

upp reglulegar viðhorfakannanir meðal starfsmanna.

almenn, eða starfsmenn meðvitaðir um að slíkt sé gert.

Mögulega eru settar upp aðgerðaáætlanir til að bregðast

Gjarnan er komið starfsmat eða aðrar faglegar aðferðir

við samskiptavanda svo sem kynferðislegri áreitni og

sem stýra því hvernig launakerfið er byggt upp, auk

einelti, en þær ekki endilega virkjaðar þegar við á.

reglulegra jafnlaunagreininga.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

37

Ásta Bjarnadóttir er ráðgjafi hjá Á

Á efstu þroskastigunum eru notaðar margar aðferðir til að miðla stefnu og áherslum fyrirtækis, til dæmis

Capacent á sviði mannauðsstjórnunar.

skipuleg miðlun gegnum fundi, bæði í fyrirtækinu í

Hún hefur stýrt starfsmanna- og H

heild og innan tiltekinna eininga, auk þess sem innri

mannauðs-stjórnunarmálum hjá m

vefir, tölvupóstar og fréttabréf eru notuð. Boðmiðlun

Háskólanum í Reykjavík, Íslenskri H

„upp skipuritið“ er einnig skipulögð, með könnunum,

erfðagreiningu og Hagkaupum auk

samhæfðum fundastrúktúr, rýnihópum og fleiri aðferðum.

þess að stunda kennslu og rannsóknir á þ

Samskipti og miðlun eru leidd af almennum stjórnendum

sviði stjórnunar og mannauðsstjórnunar.

sem hafa hlotið þjálfun á þessu sviði. Með enn aukinni

Hún er einn af stofnendum CRANET rannsókna-

samþættingu mannauðsstjórnunar og stefnumótunar

verkefnisins um íslenska mannauðsstjórnun og hefur

eru allir stjórnendur og starfsmenn virkir þátttakendur

aðstoðað mörg fyrirtæki og stofnanir við að ná árangri

í að þróa bestu aðferðir sem tengja rekstur og stefnu

gegnum betri stjórnun mannauðs. Meðal sérsviða Ástu

innan fyrirtækisins, um leið og kerfisbundið er gætt að

í ráðgjöf er að nýta hin fimm tæki mannauðsstjórnunar,

starfsumhverfinu og góðum samskiptum.

þ.e. mönnun, fræðslu, endurgjöf, launastjórnun og innri boðskipti, til að innleiða stefnu fyrirtækja og stofnana

Skipulag mannauðsstjórnunar

og styðja sókn þeirra að mikilvægum markmiðum. Í

Töluverður munur er oft á skipulagi og umgjörð mann-

janúar 2012 kom út í 2. útgáfu hjá JPV-útgáfu bókin

auðsstjórnunar eftir þroskastigum. Hér skiptir þó máli

Starfsmannaval eftir Ástu og hún hefur starfað í

hver stærð fyrirtækisins er. Lítið fyrirtæki getur til að

fjölmörgum hæfnis- og valnefndum vegna ráðninga

mynda verið mjög þroskað í mannauðsstjórnun án þess að

í lykilstöður. Ásta er með doktorspróf í vinnu- og

hafa mannauðsstjóra í fullu starfi.

skipulagssálfræði frá frá University of Minnesota 1997. asta.bjarnadottir@capacent.is

Á lægstu þroskastigunum er lítið sem ekkert skipulag á mannauðsstjórnun, þótt þess sé gætt að halda kjarasamninga, lög og reglur, að minnsta kosti í opinbera geiranum. Umsjón með þessu er gjarna hjá launafulltrúa

Paul Kearns er samstarfsaðili Capacent P

á fjármálasviði. Með auknum þroska mannauðsstjórnunar

í mannauðsstjónunarmálum með

er gjarna kominn til skjalanna starfsmannastjóri, a.m.k.

aðsetur í Bretlandi. Hann hefur kennt

ef fyrirtækið telur fleiri en 100 starfsmenn. Starfið er í

í MBA námi og sinnt ráðgjöf á Íslandi

fyrstu oft keimlíkt starfi launafulltrúans, þótt ráðningar

undanfarin ár og er nú samstarfsaðili

og fræðsla hafi bæst við verkefnalistann. Starfsmanna-

og ráðgjafi Capacent. Nýjasta bók

stjórnun heyrir almennt undir fjármálasvið á þroskastigum 1 og 2.

hans Professional HR: Evidenceh Based People Management & Development kemur út hjá Routledge 2013.

Á efri þroskastigum er líklegt að búið sé að skilja á milli mannauðsstjórnunar og launagreiðslna eða fjármála.

Almennir stjórnendur hafa aflað sér þekkingar og færni á þessu sviði en nýta sér samt ráðgjöf mannauðsdeildar óhikað. Virkni almennra stjórnenda sem stjórnenda mannauðs er einkennandi fyrir efstu þroskastigin og enginn stjórnandi er öruggur í starfi sem ekki hefur mikla persónulega færni á því sviði. Mannauðsstjórinn er innri ráðgjafi sem þó hefur ákveðið samræmingarog leiðtogahlutverk að auki. Áhersla er lögð á að nýta tæki mannauðsstjórnunar við breytingastjórnun og innleiðingu stefnu og árangursmælingar fyrirtækis taka til mannauðsmælikvarða einnig.

38

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

paul.kearns@capacent.is

Er auglýsingaherferðin að skila sér?

Guðni Rafn Gunnarsson Íslenskum auglýsendum býðst nú í fyrsta sinn samantekt á áhorfi auglýsingaherferða í sjónvarpi með einföldum hætti. Það er mögulegt þar sem brú hefur verið byggð á milli rafrænna mælinga á ljósvakanotkun og gagnagrunns um auglýsingabirtingar. Þetta er mikið hagsmunamál fyrir auglýsendur þar sem nú gefst kostur á að fá staðfestingu á því hvaða árangri auglýsingaherferðir skila í áhorfi.

Rafrænar ljósvakamælingar

myndlyklum fjarskiptafyrirtækjanna, frelsisþjónustum

Frá árinu 2008 hefur Capacent mælt sjónvarpsáhorf og

sjónvarpstöðvanna og netsíðum ljósvakamiðlanna má

útvarpshlustun með rafrænum hætti fyrir ljósvakamiðla og

gera ráð fyrir að hliðrað áhorf muni aukast þegar fram

birtingafyrirtæki. Í samstarfi við alþjóðlega rannsóknar-

líður. Capacent birtir vikulega á heimasíðu sinni grunn-

fyrirtækið Kantar Media (áður TNS) notar Capacent

upplýsingar um notkun á miðlunum og þar hefur verið

mæliaðferð sem kallast PPM (portable people meter) til

bætt við upplýsingum um hliðrað áhorf í 7 daga frá

að mæla á hvað fólk horfir og hvað það hlustar á. PPM

upphaflegum sýningartíma. Birtingarfyrirtæki hafa svo

mælitækin greina hljóðmerki sem Capacent kemur fyrir

aðgang að ítarlegum gögnum um notkun fólks á hverjum

í útsendingum sjónvarps- og útvarpsstöðvanna. Merkið

miðli.

er falið í útsendingunni og mannseyrað nemur það ekki. Í kjölfar ítarlegrar rannsóknar á ljósvakanotkun

Auglýsingamarkaðurinn

byggir Capacent upp og viðheldur hópi þátttakenda sem

Capacent skráir upplýsingar og viðheldur gagnagrunni

endurspeglar almenning í landinu m.t.t. ljósvakanotkunar.

um auglýsingabirtingar í sjónvarpi og dagblöðum.

Í Fjölmiðlahópnum eru 500 manns á aldrinum 12-80

Þjónustan er kölluð Auglýsingamarkaðurinn, AUM,

ára sem bera PPM-mælitækið á sér frá því þeir vakna á

og er eins og rafrænu mælingarnar unnin í samvinnu

morgnanna þar til þeir fara að sofa á kvöldin. PPM tækið

við alþjóðlega rannsóknarfyrirtækið Kantar Media.

skráir hvenær horft er eða hlustað á hverja stöð og á

Capacent tekur upp alla dagskrá sjónvarpstöðvanna

hverri nóttu eru gögn send til Capacent.

og notar svo tækjabúnað frá Kantar media til að skrá upplýsingar um auglýsingarnar eins og staðsetningu,

Í tækinu er hreyfiskynjari sem nemur hvort verið sé að

lengd, auglýsanda og vöru. Tækjabúnaðurinn byggir á

bera tækið þannig að ef tækið er ekki í notkun þá mælist

myndkennslum (picture recognition) og þannig þekkir

hvorki áhorf né hlustun. Við boðun í Fjölmiðlahópinn er

búnaðurinn auglýsingarnar eftir að starfsmaður hefur

höfðað til þess að með þátttöku fær fólk tækifæri til að

einu sinni skráð þær í gagnagrunninn. Hvað auglýsingar

hafa áhrif á dagskrá ljósvakamiðlanna en auk þess er fólki

í dagblöðum varðar þá skráir starfsmaður upplýsingar

umbunað fyrir þátttöku. Samfellt gæðaeftirlit tryggir svo

um staðsetningu, stærð í dálksentimetrum, auglýsanda

að þátttakendur beri mælana.

og vöru fyrir allar auglýsingar sem birtast í dagblöðum.

Notendur AUM hafa aðgang að gagnagrunninum í

Auk auðkenningar á stöð ber merkið með sér tímastimpil

Cognos vefviðmóti þar sem hægt er að greina gögnin.

sem gefur upp hvenær útsendingin var send út. Þannig er

Þannig er t.d. hægt að fá staðfestingu á að auglýsingar

hægt að aðgreina hliðrað áhorf og hlustun en það er þegar

hafi verið birtar samkvæmt birtingaráætlun og

fólk horfir eða hlustar á dagskrárliði eftir upphaflegan

einnig til greiningar á því hve mikið, hvar og hvenær

sýningartíma. Með auknu aðgengi að hliðruðu efni í

samkeppnisaðilar auglýsa.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

39

Samantekt á áhorfi auglýsingaherferða í sjónvarpi

Samantekt á áhorf auglýsingaherferða í sjónvarpi er

Capacent kynnti fyrr á þessu ári til sögunnar „brú“ á milli

einnig hægt að nota til að fylgjast með auglýsinga-

PPM gagnanna og AUM gagnagrunnsins þannig að nú

hlutdeild (share of voice) á ákveðnum mörkuðum

er með einföldum hætti hægt að greina áhorf á einstakar

m.t.t. áhorfs. Þannig má fylgjast með því hvað

auglýsingaherferðir. Það er gert með auglýsingagreiningu

samkeppnisaðilarnir eru áberandi, þ.e. hve mikið, hvar

(spot analysis) í Infosys hugbúnaðinum sem notaður er til

og hvenær samkeppnisaðilar auglýsa í sjónvarpi. Á mynd

að greina gögn um áhorf og hlustun.

2 má sjá áhorf á auglýsingaherferðir Auglýsanda 1 og þeirra fyrirtækja sem eru í samkeppni við hann. Í heildina

Þessu er best lýst með dæmi. Á mynd 1 má sjá samantekt

var áhorf á auglýsingar auglýsenda á þessum markaði

á áhorfi á auglýsingar fyrirtækis sem við skulum kalla

1.418 GRP í október. Þar af var Auglýsandi 1 með 453

Auglýsanda 1. Auglýsandi 1 fékk í heildina 453,1

GRP eða 32% auglýsingahlutdeild. Þessar upplýsingar er

áhorfspunkta eða GRP (dekkun * tíðni) í október, þ.e. náði

svo hægt að greina niður á vikur en auglýsingahlutdeild

til 88,5% landsmanna að meðaltali 5,1 sinni. Árangur

Auglýsanda 1 var á bilinu 24-41% á viku í október.

auglýsingabirtinga Auglýsanda 1 er svo t.d hægt að greina niður á herferðir, sjónvarpsstöðvar og vikur. Á

Hér að framan hefur verið miðað við aldurshópinn 12-80

töflunni má sjá að Auglýsandi 1 var með 12 birtingar á

ára af öllu landinu en einnig er hægt að gera samantekt

Sjónvarpsstöð A og það skilað 94,6 áhorfspunktum þ.e.

á áhorfi auglýsingaherferða út frá öðrum hópum til

náði til 48,7% þjóðarinnar að meðaltali 1,9 sinnum.

samræmis við markhópa mismunandi auglýsenda.

Til viðbótar má sjá hvernig áhorfið skiptist niður á vikur

Sem stendur er hægt að gera auglýsingasamantekt fyrir

40-43.

sjónvarpstöðvarnar RÚV, Skjá einn og Stöð 2 en til stendur að bæta við fleiri stöðvum þegar fram í sækir.

MYND 1. AUGLÝSINGASAMANTEKT Í OKTÓBER 2012 - AUGLÝSANDI 1 Áhorf á herðferðir auglýsanda 1

VIKA

BIRTINGAR

GRP

TÍÐNI

DEKKUN %

36

453,1

5,1

88,5

12

94,6

1,9

48,7

Vika 40

4

45,4

1,2

36,4

Vika 41

5

36,3

1,3

28,3

Vika 42

3

13

1,1

11,5

9

13,9

1,4

9,8

Vika 41

3

3,5

1

3,5

Vika 42

3

4,7

1

4,7

Vika 43

3

5,7

1,1

5,3

15

344,6

4,1

84

Vika 40

2

37,1

1,1

33

Vika 41

5

115,9

1,9

59,6

Vika 42

4

82,3

1,5

53,2

Vika 43

4

109,4

1,8

60,4

Sjónvarpsstöð A Herferð X

Sjónvarpsstöð B Herferð X

Sjónvarpsstöð C Herferð X

40

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

MYND 2. AUGLÝSINGAR SAMKEPPNISAÐILA Í OKTÓBER

BIRTINGAR

GRP

TÍÐNI

DEKKUN %

AUGLÝSINGAHLUTDEILD

36

453,1

5,1

88,5

32%

Vika 40

6

82,5

1,5

53,8

24%

Vika 41

13

155,7

2,4

65,4

41%

Vika 42

10

99,9

1,7

59,9

31%

Vika 43

7

115

1,8

63,3

31%

25

135,8

2,1

65,9

10%

Vika 40

20

108,7

1,8

61,1

32%

Vika 41

5

27,1

1,1

24,5

7%

23

226,7

3,1

72,5

16%

Vika 40

7

75,8

1,5

49,2

22%

Vika 41

8

101,1

1,8

57

27%

Vika 42

5

34,5

1,1

31,1

11%

Vika 43

3

15,4

1,1

14,2

4%

63

602,3

7,1

85,1

42%

Vika 40

8

73,5

1,5

49,3

22%

Vika 41

11

93,5

1,8

52,8

25%

Vika 42

16

189,2

2,7

69

58%

Vika 43

28

246,2

3,5

70,5

65%

VIKA

AUGLÝSANDI 1

AUGLÝSANDI 2

AUGLÝSANDI 3

AUGLÝSANDI 4

Tilkoma samantektar á áhorfi auglýsingaherferða

Guðni Rafn Gunnarsson er

í sjónvarpi er mikil framför fyrir auglýsendur þar

sviðsstjóri fjölmiðlarannsókna og

sem með henni fæst loks staðfesting á því hverju

markaðsgreiningar hjá Capacent m

auglýsingaherferðir skila í áhorfi. Birtingafyrirtækin hafa

rannsóknum.

Hann er með B.S. próf í r

aðgang að þessum upplýsingum og eru auglýsendur

viðskiptafræði frá Háskóla Íslands og

hvattir til að nýta sér þær í markaðsstarfi.

hefur áralanga reynslu af fjölmiðla-, h markaðsog hagrannsóknum. Meðal m viðfangsefna Guðna Rafns eru rafrænar ljósvakamælingar, prentmiðlamælingar, auglýsingamarkaðurinn, sölutölur á dagvörumarkaði, mælingar á stöðu og framtíðarhorfum stærstu fyrirtækja landsins og Væntingavísitala Gallup. gudni.gunnarsson@capacent.is

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

41

42 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Halldór Valgeirsson, ráðgjafi hjá Capacent Ráðgjöf.

Customer analytics og stjórnun viðskiptatengsla Halldór Valgeirsson Það eru til ýmsar skilgreiningar á stjórnun viðskiptatengsla (CRM). Kjarninn í hugmyndafræðinni felur yfirleitt í sér að fyrirtæki gerir sér grein fyrir sambandinu milli fyrirtækis og allra viðskiptavina og hefur út frá þeirri þekkingu markvisst áhrif á sambandið við hvern og einn viðskiptavin. Þetta samband er gagnkvæmt, því fyrirtæki meta gæði viðskiptavina sinna á sama tíma og viðskiptavinir meta gæði fyrirtækjanna sem þeir skipta við.

Til þess að sinna CRM málum þurfa fyrirtæki að mæla

upplýsingar sem eru útbúnar með aðferðafræði hagnýtrar

báðar stefnur þessa sambands og grípa til skynsamlegra

tölfræði um viðskiptavini (Customer analytics).

aðgerða til að hafa hnitmiðuð áhrif á viðskiptasambandið.

Aðgerðirnar ættu að miða að því að auka ánægju valinna

Customer analytics

viðskiptavina og/eða gera viðkomandi viðskiptavin

Flest fyrirtæki safna miklu magni gagna í daglegri

verðmætari í augum fyrirtækisins, t.d. með kross- eða

starfsemi sinni. Með mikilli vinnu og talsverðum kostnaði

uppsölu og auka þannig veltu viðkomandi viðskiptavinar.

hafa mörg fyrirtæki útbúið vandaða gagnagrunna og

Innleiðing stjórnunar viðskiptatengsla hjá fyrirtækjum er

umfangsmikil vöruhús gagna. Það er gert til þess að

umfangsmikið verkefni. Þeir sem leggja í þá vegferð þurfa

geta betur gert grein fyrir gögnum sínum, og þ.a.l.

að taka ýmsar ákvarðanir, móta stefnu, setja markmið

veruleika fyrirtækisins. Þannig svara stjórnendur

og fara í mikla rannsóknarvinnu til þess að auka líkur

fyrirtækja spurningum um stöðu fram til dagsins í dag

á að innleiðing heppnist vel (t.d. samkvæmt viðmiðum

með meiri hraða og af meiri nákvæmni en áður var

Gartners um eight building blocks of CRM). Einn af

mögulegt. Þessi framför gerir fyrirtækjum kleift að skoða

mörgum mikilvægum þáttum við innleiðingu CRM er að

og greina upplýsingar með mun nákvæmari hætti. Taka

útbúa og birta viðeigandi upplýsingar um viðskiptavini.

má sem dæmi að verslanir geta skoðað söluupplýsingar

Það eru upplýsingar sem aðstoða við ákvarðanatöku

svo nákvæmlega að þær segja til um hversu mikið af

þeirra sem fást við viðskiptavini, sem og aðstoða

afmarkaðri vörutegund var selt fyrir hádegi í gær í

við stefnumarkandi ákvarðanir stjórnenda. Þetta eru

tiltekinni verslun, og e.t.v. hvaða sölumaður afgreiddi

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

43

vörurnar. Í slíkum upplýsingum felast mikil verðmæti því

Að halda rétt á spöðunum felst fyrst og fremst í markvissri

út frá þeim er hægt að taka skynsamlegar rekstrarlegar

leit að svörum við tveimur grundvallarspurningum um

ákvarðanir. Einnig eru upplýsingar sem þessar mjög

viðskiptavini, en þær eru:

gagnlegar við áætlanagerð og markmiðasetningu, enda árstíðabundnar sveiflur orðnar augljósar, og samanburður

Hverja á að tala við?

milli síðustu ára auðveldlega aðgengilegur. Mörg

Hvað á að segja við þá?

fyrirtæki láta staðar numið u.þ.b. hér hvað varðar notkun gagnanna.

Þegar við þekkjum tíðni viðskipta einstakra viðskiptavina, hvaða vörur þeir keyptu, hversu mikið af þeim, hver er

Það sem hægt er að gera þessu til viðbótar er að snúa

hættur að kaupa vörur o.s.frv., þá erum við komin með

þessum sömu gögnum „á hliðina“ og skoða þau út

grunn sem hjálpar okkur að svara þessum spurningum.

frá viðskiptavinunum. Umrædd gögn geyma meira en

Á grundvelli upplýsinganna er hægt að flokka

upplýsingar um vörurnar, hversu mikið af þeim voru

viðskiptavini (e. segmentation). Það er ávallt gert með

seldar og hvar. Þessi gögn geta nefnilega einnig greint

því sjónarmiði að setja þá saman í hópa sem eru líkir

frá því hver keypti hvað, hvenær, hvar, hversu mikið,

innbyrðis, en jafnframt nægilega ólíkir sín á milli til þess

hvað annað var keypt um leið og hvað var greitt mikið

að skynsamlegt sé að skilaboð til þeirra séu ólík. Flokkun

fyrir vörurnar. Með því að skoða gögnin sem safnast út frá

getur verið margskonar, en ein tegund flokkunar getur

þessum vinkli er hægt að gera gögnin mun verðmætari og

verið ætluð til þess að svara því hverja skuli tala við,

hagnýtari en áður.

meðan önnur flokkun eða greining er ætluð til að svara því hvað skuli segja við hvern og einn viðskiptavin. Út frá

Ekki skal gera lítið úr því að mörg fyrirtæki gera þetta í

flokkun, líkanasmíð og samanburði við aðra viðskiptavini

einhverri mynd. Að gera A-B-C greiningu er vel þekkt,

er því hægt að svara því hvaða viðskiptavinir eru bestir,

þar sem fyrirtæki skipta viðskiptavinum sínum í flokka

hverjir eru efnilegastir, hverjum skuli bjóða tilteknar vörur

útfrá veltu þeirra. Þannig eru fyrirtæki með skilgreint

og jafnvel hvaða viðskiptavinir eru líklegir til að hætta í

hverjir eru verðmætastir, næstverðmætastir og svo koll af

viðskiptum.

kolli. Það þarf þó ekki mikið til þess að gera greiningarnar mun dýpri og þ.a.l. hagnýtanlegri. Þannig má svara

Það má því segja að afurðir Customer analytics séu

spurningum eins og hverjir eru líklegir til þess að verða

annars vegar aukinn skilningur á þörfum viðskiptavina,

verðmætir ef fyrirtækið heldur rétt á spöðunum. M.ö.o.

og hins vegar skýrari sýn á hvaða tækifæri felast í

hverjir úr hópi B eru líklegir til að geta komist í hóp A? Til

einstaka viðkiptavinum. M.ö.o. þá kennir Customer

þess að ná þessu fram þarf að bæta við fleiri mælikvörðum

analytics fyrirtækjum að þekkja viðskiptavini sína, og

en veltunni, og nýtast til þess upplýsingarnar um hvar,

býður upp á tækifæri til hnitmiðaðra breytinga á eðli

hvað, hvenær, og hversu mikið var keypt o.s.frv.

viðskiptasambandsins.

Einfalt dæmi gæti verið olíufélag sem sér með þessari

CRM

nálgun hverjir velta að jafnaði talsverðum fjármunum í

Fyrirtæki geta valið úr ýmsum CRM tölvukerfum til

eldsneyti, en fylla sjaldan eða óreglulega hjá umræddu

að bæta þjónustu sína og ná auknum árangri í sölu.

olíufélagi. Slíkt gæti verið sterk vísbending um

Með þessum kerfum er hægt að safna kerfisbundið

viðskiptavini sem þurfa á miklu eldsneyti að halda en

upplýsingum um samskipti við viðskiptavini, stilla upp

beina viðskiptum sínum til fleiri en eins olíufélags.

samskiptareglum með áminningum um að hafa samband

Með því að einbeita sér að hópum sem þessum, veita

við núverandi viðskiptavini og jafnvel birta starfsfólki

þeim sérstaka þjónustu eða kjör, er verið að búa til hóp

viðeigandi upplýsingar um viðskiptavini sem verið er að

viðskiptavina sem verða mögulega bestu viðskiptavinir

fást við hverju sinni. Vandinn er að CRM kerfi innihalda

fyrirtækisins í náinni framtíð. Auðvelt er að heimfæra

ekki flokkun á viðskiptavinum eða einstaklingsmiðaðar

þetta yfir á flesta aðra starfsemi, s.s. fjármálastarfsemi,

tillögur um þjónustu og sölu af sjálfu sér. CRM kerfi birta

fjarskiptafyrirtæki, smásölu og tryggingafélög. Þetta er

ekki aðrar upplýsingar en þær sem fyrirtækið setur í þau,

kjarninn í Customer analytics, eða að breyta fyrirliggjandi

hvort sem þau koma úr gagnagrunnum fyrirtækjanna eða

gögnum í upplýsingar sem bæta ákvarðanatöku gagnvart

samskiptaupplýsingar sem skráðar eru beint í CRM kerfin.

viðskiptavinum.

44

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Til þess að hámarka gagnsemi CRM kerfa er

Að sama skapi má segja um lausnir Customer analytics

skynsamlegast að auðga og einfalda öll þau gögn sem eru

að þær séu að mörgu leyti gagnlegar. Hægt er að ákveða

þegar til staðar, og birta þeim sem þjónusta viðskiptavini.

hvaða viðskiptavini skuli hafa samband við, og meta

Upplýsingar sem unnar eru með aðferðafræði Customer

hvað líklegast er til að vera viðeigandi að segja við þá.

analytics eru hentugar til þess að ná þessu fram. CRM

CRM kerfin eru aftur á móti afskaplega vel til þess fallin

kerfin eru því mikilvæg gátt í upplýsingar sem gera

að styrkja hagnýtar greiningar með meiri upplýsingum,

starfsfólki sem eiga í samskiptum við viðskiptavini grein

og útbúa vettvang til þess að nýta upplýsingarnar sem

fyrir því þegar um er að ræða mikilvæga viðskiptavini,

Customer analytics búa til. Með vönduðum Customer

hvort sölutækifæri séu til staðar, hvort miklar líkur séu á

analytics afurðum er því verið að auka líkur til muna að

að viðskiptavinurinn færi sig til samkeppnisaðila eða að

CRM innleiðingin geri það sem hún átti alltaf að gera; að

hann sé reiðubúinn að kaupa nýja vöru eða þjónustu. Þar

hafa hnitmiðuð áhrif á gæði viðskiptasambandsins.

með er hægt að auka líkurnar á að hver og ein samskipti við viðskiptavininnn efli viðskiptasambandið.

Halldór Valgeirsson er ráðgjafi á H Einn af lykileiginleikum CRM kerfa er að í þau er skráð

ssviði tölfræðilegra greininga og

samskiptasaga milli viðskiptavina og fyrirtækja. T.d.

ssérhæfir sig í hagnýtum greiningum á

er skráð í slík kerfi þegar viðskiptavinir hafa samband

eiginleikum og hegðun viðskiptavina,

við þjónustuver eða til þess að kvarta, svosem þegar

með áherslu á fyrirliggjandi gögn. m

viðskiptavinur fjarskiptafyrirtækis hefur ítrekað samband

Halldór er með BA í sálfræði frá HÍ og H

vegna samskonar bilunar í farsímaþjónustu. Það liggur

MSc í rannsóknaraðferðum í sálfræði M

beint við að CRM kerfin haldi utan um slík mál og að

frá University College London. Halldór hefur lengst af

kerfið styðji við faglega úrlausn slíkra tilfella. Þessi

unnið í fjarskiptageiranum við markaðsrannsóknir, innri

eiginleiki skapar auk þess viðbótarupplýsingar um

greiningar um viðskiptavini (customer analytics) og

viðskiptavini sem geta reynst ákaflega verðmætar. Það

stjórnun viðskiptatengsla. Halldór hefur auk þess unnið

má segja að upplýsingar sem verða til í CRM kerfum með

við tölfræði- og greiningarstörf í heilbrigðisgeiranum, í

þessum hætti styðji við Customer analytics starfsemi,

markaðsrannsóknum og upplýsingatæknigeiranum.

því þessi gögn er einnig hægt að nýta við smíði líkana um viðskiptavini. Hvort sem um forspárgreiningar

halldor.valgeirsson@capacent.is

er að ræða (t.d. hvort viðskiptavinur er líklegur til að hætta í viðskiptum) eða við flokkun viðskiptavina.

Fjarskiptafyrirtækið gæti því látið flokkun sína á viðskiptavinum innihalda upplýsingar um kvartanir eða óánægju, og haldið sérstaklega utan um verðmæta og efnilega viðskiptavini sem fást ítrekað við bilanir, eða eru óánægðir.

Lokaorð Vissulega geta ýmsir möguleikar sem CRM kerfi fela í sér gert fyrirtækjum mikið gagn. Að þekkja samskiptasögu milli viðskiptavinar og fyrirtækis auðveldar ýmislegt þegar þeim er veitt þjónusta. En engu að síður fela CRM kerfin ekki í sér að fyrirtæki þekki og skilji viðskiptavini sína betur. Skilningurinn á þörfum viðskiptavina og tækifærunum sem eru fólgin í hverjum og einum viðskiptavini spretta frá lausnum Customer analytics. Það er því með hagnýtum greiningum á gögnum sem safnast upp í daglegri starfsemi sem eru lykillinn að því að ná því allra mikilvægasta fram í innleiðingu CRM mála hjá fyrirtækjum.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

45

Greiningar gegn svikum Brynjólfur Borgar Jónsson og Halldór Valgeirsson Þær stofnanir og fyrirtæki sem sjá um greiðslur til einstaklinga og fyrirtækja þekkja mikilvægi þess að stunda virkt eftirlit til að lágmarka umfang villna, svika og annarra frávika. Löngum hefur verið þekkt að hluti bótaþega og gjaldenda ýmist misskilur fyrirmæli eða reynir að misnota kerfi þannig að greiðslur til viðkomandi einstaklinga verða of háar eða gjöld þeirra verða lægri en ástæða er til. Í opinbera geiranum má finna dæmi um slíkt í formi bótasvika í almannatryggingakerfi og skattsvika en í einkageiranum t.d. í formi vátryggingasvika og kreditkortasvika.

Afar erfitt er að leggja mat á fjárhagslegt heildarumfang

gervigreind (e. artificial intelligence) má ná verulegum

svika þar sem stór hluti þeirra fer leynt. Hjá íslenska

árangri í baráttu gegn svikum og spara fyrirtækjum

ríkinu má gera ráð fyrir að þær upphæðir sem tapast

og stofnunum háar fjárhæðir en einnig bæta þjónustu

vegna bótasvika og skattsvika nemi milljörðum króna á

til þeirra sem umgangast kerfin á heiðarlegan hátt.

ári og tryggingafélög áætla að árlegt tap þeirra vegna

Aðferðirnar hafa verið innleiddar með góðum árangri

tryggingasvika nemi um þremur milljörðum króna.

hjá opinberum aðilum og einkaaðilum erlendis og hafa

Fjárhagslegt tap vegna svika hefur þannig veruleg áhrif

t.d. nýverið borist fréttir frá Bandaríkjunum af miklum

á rekstrarafkomu. Hjá ríkinu tapast fjármunir vegna svika

árangri yfirvalda í að finna og draga úr svikum meðal

á þá leið að þeir rata til einstaklinga sem ekki eiga rétt

heilbrigðisstarfsmanna í Medicare kerfinu. Þar gegna

á þeim. Það dregur úr getu kerfisins til að styðja þá sem

greiningar gegn svikum lykilhlutverki.

sannarlega þurfa á stuðningi að halda auk þess að draga úr tiltrú almennings á sanngirni kerfisins.

Lögmál Benfords Einfalt dæmi um greiningar gegn svikum er aðferð

46

Við greiningar gegn svikum (e. fraud analytics) er

sem byggir á lögmáli Benfords. Lögmál Benfords lýsir

greiningaraðferðum beitt á fyrirliggjandi gögn í leit að

eiginleikum talna (e. numerical lists) sem eiga uppruna

mynstrum sem komið geta upp um sviksamlegt atferli,

að rekja til raunverulegra atburða, þ.e. tölurnar eru

mistnotkun og önnur óvenjuleg tilfelli sem finnast í

ósviknar. Tíðni fyrsta tölustafs í slíkum talnarunum fylgir

kerfum þar sem greiðslur eiga sér stað. Með innleiðingu

ekki einsleitri (e. uniform) dreifingu eins og margir búast

greiningarferla sem byggja á þekkingu starfsmanna

við heldur kemur tölustafurinn 1 fyrir í um 30% tilfella,

og þekkingu í tölfræði, gagnanámi (e. data mining) og

tölustafurinn 2 í um 18% tilfella o.s.frv. (Mynd 1).

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Í um 5% tilfella er fyrsti tölustafurinn 9. Þeir sem stunda

Um tvær meginaðferðir er að ræða við greiningar gegn

falsanir á tölulegum upplýsingum hafa flestir ekki

svikum. Annars vegar eru greiningar byggðar á þekktum

hugmynd um þennan eiginleika talna og skilja þannig

tilfellum svika og hins vegar greiningar þar sem er leitað

eftir vísbendingu um svik sín þótt hún sé ekki augljós

að óvenjulegum tilfellum eða frávikum.

leikmönnum. Eftirlitsaðilar bera þá talnarunu sem til skoðunar er, t.d. upphæð reikninga, við vænta dreifingu

Þekkt tilfelli svika

skv. lögmáli Benfords. Ef misræmi kemur fram er það

Nálgunin gengur út á að greina einkenni og hegðun

sterk vísbending um að ekki sé allt með felldu og að

þeirra sem sannanlega hafa gerst sekir um svik.

nánari skoðun megi fara fram.

Greiningar byggja á ýmsum tegundum forspárlíkana og

Líkindi

tengslareglum. Þegar helstu einkenni svika eru þekkt er 35%

hægt að bera þau saman við einkenni allra bótaþega eða

30%

gjaldenda. Eftir því sem einkenni eru líkari einkennum

25%

þeirra sem hafa svikið, þeim mun hærra áhættuskor fá

20%

þeir, og því hægt að byggja ákvörðun um frekari skoðun á

15%

grundvelli tölfræðilegra líkana.

10% 5%

Óvenjuleg tilfelli

0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Gildi frá 1 til 9

Mynd 1.

Líkindi þess að fyrsti tölustafur í talnarunu taki ákveðið gildi

Greiningar gegn svikum þar sem ekki er stuðst við þekkt tilfelli svika fela í sér leit að óvenjulegum tilfellum sem gefa vísbendingu um að þörf sé á nánari skoðun. Aðferðin getur falið í sér leit að sjaldgæfu hegðunarmynstri, mynstri sem er á skjön við önnur þekkt tilfelli eða tilfellum sem koma á óvart. Greiningar byggja á ýmsum tegundum

Grunnþættir svika

flokkunaraðferða og forspárlíkönum.

Afbrotafræðingurinn Donald R. Cressey (1919-1987) setti fram kenningu um grunnþætti svika. Þeir eru ávallt til

Greiningaraðferð sem byggir á lögmáli Benfords og lýst

staðar þegar einstaklingar ástunda hvers kyns svik og

var hér að ofan er einföld en áhrifarík leið til að finna

eru:

ákveðna tegund svika þar sem ekki er stuðst þekkt tilfelli.

Þrýstingur/ástæða Réttlæting

Ávinningur

Tækifæri

Innleiðing greininga gegn svikum gerir leit að svikum skilvirka og árangursríka og getur því skilað

Til að vinna gegn svikum þarf að ráðast gegn einni

umtalsverðum fjárhagslegum ávinningi, sérstaklega þar

eða fleirum af þessum grunnástæðum svika. Sú leið

sem umfang greiðslna er mikið, t.d. hjá tryggingafélögum

sem helst er fær fyrirtækjum og stofnunum er að fækka

og hjá hinu opinbera. Þar sem eftirlit byggir nú á

tækifærum til að svíkja með því að leggja aukna áherslu á

tímafrekri handavinnu og einföldum eftirlitsreglum verður

eftirlit. Greiningum gegn svikum er ætlað að gera eftirlit

ávinningurinn mestur. Hjá einkafyrirtækjum verður

skilvirkara og árangursríkara og fækka þannig tækifærum

rekstararafkoman betri og hjá hinu opinbera stuðla

til að svíkja.

greiningarnar að ábyrgari og markvissari meðhöndlun opinbers fjár.

Aðferðafræði greininga gegn svikum Erfitt getur verið að greina misnotkun og beina eftirliti í

Með því að beina eftirliti að þeim hlutfallslega fáu

réttar áttir til að koma í veg fyrir hana þar sem einkenni

tilfellum sem verðskulda nánari skoðun skapast tækifæri

hennar eru oft falin í miklu magni gagna. Greiningar

til að auka hraða þjónustu til allra hinna. Skjótari

gegn svikum byggja á þeim gögnum sem safnað er við

afgreiðsla umsókna um bætur í almannatryggingakerfi

reglulega starfsemi hverrar stofnunar eða fyrirtækis og

eða aukinn hraði á úrvinnslu tjónstilkynninga hjá

fela í sér þróun tölfræðilegra líkana sem skila áhættuskori.

tryggingafélögum yrði niðurstaðan.

Þessi áhættuskor beina athygli að tilfellum sem verðskulda frekari rannsókn eftirlitsaðila vegna gruns um misnotkun.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

47

Innleiðing greininga gegn svikum hefur í för með sér

Dæmi um hagnýtingu greininga gegn svikum

aukna sjálfvirkni eftirlitsferla og dregur þannig úr vinnuálagi starfsmanna í eftirliti auk þess að losa um

Álagning opinberra gjalda. Við álagningu opinberra

tíma í önnur störf. Jafnframt eru líkönin hönnuð til

gjalda er m.a. byggt á upplýsingum sem einstaklingar

þess að senda fá en vel valin tilfelli til nánari skoðunar

og fyrirtæki gefa upp. Nota má tölfræðileg líkön til að

vegna gruns um misnotkun. Þessi aukna skilvirkni gefur

finna þann hóp gjaldenda sem mestar líkur eru á að

starfsmönnum í eftirliti svigrúm til að nýta gögn og

hafi gefið upp rangar upplýsingar í viðleitni sinni til að

greiningar til að finna og bregðast við áður óþekktum

lækka álögð gjöld.

eða nýjum tegundum misnotkunar sem hefðbundnar regluprófanir og eldri líkön ná ekki til, þetta er mikilvægt

Innheimta opinberra gjalda. Innheimtuaðgerðum

því þeir sem svíkja eru oft útsjónasamir og finna því nýjar

má forgangsraða með aðstoð tölfræðilegra líkana til

leiðir til að svíkja út fé eða komast hjá greiðslum þegar

að hámarka það fé sem innheimt er. Líkönin beina

eftirlit lokar fyrir leiðir sem áður voru þeim færar.

innheimtuaðgerðum þangað sem líkur á árangri eru mestar. Skattayfirvöld í Danmörku hafa t.d. beitt slíkri

Hagnýting greininga gegn svikum

aðferðafræði til að bæta árangur innheimtuferla.

Aðferðirnar sem hér er lýst hafa verið innleiddar víða erlendis með miklum árangri. Í opinbera geiranum hafa

Greiðslur bóta í almannatryggingakerfi. Nota má

þær einkum verið innleiddar í eftirliti með kerfum þar

tölfræðilegar greiningar til að finna þau tilfelli meðal

sem umfang greiðslna er mikið. Má þar helst nefna

bótaþega sem helst verðskulda frekari rannsókn

skattkerfi, almannatryggingar og heilbrigðiskerfi. Meðal

vegna gruns um svik. Niðurstaðan er betri nýting

einkafyrirtækja má nefna tryggingafélög og fjármála-

mannafla í eftirliti og betri árangur aðgerða til að draga

fyrirtæki í viðleitni þeirra til að draga úr tryggingasvikum,

úr misnotkun og svikum. Slíkar aðgerðir geta skilað

misnotkun kreditkorta og peningaþvætti. Dæmi um

hinu opinbera miklum ávinningi á skömmum tíma því

hagnýtingu er að finna á næstu síðu.

umfang greiðslna í almannatryggingakerfi er mikið.

Lokaorð

Vátryggingasvik. Tryggingafélög greiða árlegra háar

Nýjar rannsóknir* í atferlishagfræði (e. behavioral

upphæðir vegna tjóna sinna viðskiptavina. Árið 2011

economics) benda til þess að meirihluti einstaklinga

voru bókfærð tjón íslenskra vátryggingafélaga vegna

sé tilbúinn að ástunda minniháttar svik fyrir ávinning

skaðatrygginga um 28 milljarðar króna. Tölur frá

ef tækifærin eru til staðar. Okkur virðist afar tamt að

Bandaríkjunum og Bretlandi benda til þess að umfang

réttlæta slíka háttsemi og þannig halda uppi góðum

svika sé um 5-10% af greiddum tjónsupphæðum. Á

vörnum fyrir sjálfsmynd okkar og réttlætiskennd. Þegar

Íslandi þýðir það að umfang svika getur numið um

margir ástunda minniháttar svik verða upphæðirnar sem

einum og hálfum til þremur milljörðum króna á einu

um ræðir afar háar og fjárhagslegt tap þeirra stofnana

ári. Bæta má eftirlitsstarfsemi tryggingafélaga og

og fyrirtækja sem í hlut eiga mikið. Það er hlutverk

meðhöndlun tjónstilkynninga með kerfisbundnum

þeirra sem bera ábyrgð á kerfum þar sem svik geta átt

greiningum á einkennum þekktra vátryggingasvika og

sér stað að beita markvissum aðferðum til að draga úr

tölfræðilegri leit að óvenjulegum tjónstilkynningum.

tækifærum einstaklinga til að svíkja, hvort sem um er að

Niðurstaðan að innleiðingu lokinni eru lægri

ræða skipulögð og umfangsmikil svik eða umfangsminni

óréttmætar tjónabætur og skjótari meðhöndlun

tækifærissvik. Reynslan hefur sýnt að tölfræðilegar

réttmætra tjónstilkynninga. Það skilar ánægðari

greiningar gegn svikum er afar áhrifarík leið til þess.

viðskiptavinum og betri fjárhagslegri afkomu.

*Dan Ariely (2012). The (honest) truth about dishonesty: How we lie to everyone – especially ourselves.

48

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Greiðslur í heilbrigðiskerfi. Bandarísk yfirvöld beita

Halldór Valgeirsson er ráðgjafi á H

greiningum gegn svikum og sóun í heilbrigðiskerfinu

ssviði tölfræðilegra greininga og

(Medicare) og hafa á undanförnum árum varið háum

ssérhæfir sig í hagnýtum greiningum á

upphæðum í tölfræðilega leit að slíkum tilfellum

eiginleikum og hegðun viðskiptavina,

meðal heilbrigðisstarfsmanna sem m.a. gefa út

m með áherslu á fyrirliggjandi gögn.

reikninga fyrir óþarfar aðgerðir, aðgerðir sem aldrei

H Halldór er með BA í sálfræði frá HÍ og

voru framkvæmdar og tæki og tól sem ekki voru

M MSc í rannsóknaraðferðum í sálfræði

notuð. Talið er að frá 3%-10% útgjalda í bandaríska

frá University Colle College London. Halldór hefur lengst af

heilbrigðiskerfinu eigi rætur að rekja til slíks athæfis.

unnið í fjarskiptageiranum við markaðsrannsóknir, innri

Að undanförnu hafa slíkar greiningar komið upp um

greiningar um viðskiptavini (customer analytics) og

fjölda tilfella þar sem opinberu fé var sóað eða það

stjórnun viðskiptatengsla. Halldór hefur auk þess unnið

misnotað.

við tölfræði- og greiningarstörf í heilbrigðisgeiranum, í markaðsrannsóknum og upplýsingatæknigeiranum.

Brynjólfur Borgar Jónsson er ráðgjafi B

halldor.valgeirsson@capacent.is

hjá h Capacent og sérhæfir sig í beitingu og innleiðingu hagnýtra tölfræðilegra greininga á fyrirliggjandi gögnum fyrirtækja (analytics). Brynjólfur er f með m BA í sálfræði frá HÍ og MSc í tölfræði og aðgerðarannsóknum (e.

Statistics and Management Science) frá University of the West of England í Bristol. Brynjólfur hefur fengist við markaðsrannsóknir, tölfræðilegar greiningar og gagnanám (data mining) á Íslandi og í Englandi í fimmtán ár. Hann hefur m.a. starfað hjá stærstu fjölmiðlum landsins við rannsóknir og greiningar á sviði markaðsmála, hjá Arkenford (Market Modelling and Research) í Englandi sem tölfræðingur á sviði markaðsrannsókna og hjá Landsbankanum við markaðsrannsóknir, gagnanám og customer analytics. Brynjólfur hefur sinnt ráðgjöf á sviði analytics fyrir fjármálafyrirtæki, tryggingafélög, flugfélög, smásölufyrirtæki, iðnfyrirtæki, olíufélög o.fl. brynjolfur.jonsson@capacent.is Twitter: @binniborgar

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

49

50 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Ingvi Þór Elliðason, forstjóri Capacent.

Ofarlega í huga stjórnandans – vanrækti kostnaðarliðurinn Elvar Steinn Þorkelsson og Árni Haukur Árnason Hert kostnaðareftirlit hefur verið eitt helsta forgangsverkefni stjórnenda eftir hrun. Aðhald flestra fyrirtækja felst í því að halda stærstu útgjaldaliðunum niðri, og á sama tíma að viðhalda og helst auka tekjur fyrirtækisins. Hugbúnaðareignaumsýsla er stjórntæki sem tekur á nokkrum þáttum, eins og hugbúnaðarsamningum, útgjöldum hugbúnaðar, ásamt nýtingu og notkun hugbúnaðar innan fyrirtækisins. Allt þættir sem hafa áhrif á framleiðni og ánægju starfsmanna og stundum líka meðal viðskiptavina og birgja. Hugbúnaðarleyfiskostnaður og rekstarkostnaður tengdur upplýsingatækni er umtalsverður hjá fyrirtækjum og þar leynast mikil tækifæri til að draga úr og komast hjá kostnaði.

Umhverfi upplýsingatæknimála hefur tekið stakkaskiptum

Íslandi í auknum mæli og nú er ljóst að fyrirtæki þurfa

á síðustu árum. Breytingar tengdar spjaldtölvum og

að standa skil á reglulegum leyfisendurskoðunum

snjallsímum hafa gert það að verkum að ekki er lengur

hugbúnaðarframleiðenda.

annað ásættanlegt en að styðja aðkomu þeirra tækja inn á net fyrirtækja. Starfsfólki hefur oftar en ekki verið gefinn

Hugbúnaðareignaumsýsla er verklag sem felur í sér

verulegur slaki þegar kemur að uppsetningu hugbúnaðar

stjórnun og hagræðingu við innkaup, dreifingu, viðhaldi,

á tölvur í eigu fyrirtækisins og enginn með raunverulega

nýtingu og ráðstöfun hugbúnaðar innan fyrirtækis.

yfirsýn hvað þar er að finna.

Hægt er að horfa á hugbúnaðareignaumsýsluna frá mörgum sjónarhornum, t.a.m. frá sjónarhorni notenda,

Þessi tvö dæmi hafa kallað yfir sig ýmis vandamál tengd

upplýsingatæknistjóra, yfirstjórnenda og ekki síst

leyfisskilmálum þeim sem fyrirtækin hafa skrifað upp

framleiðanda hugbúnaðar, sem hafa í flestum tilfellum

á og þurfa nú að breyta samningum til að uppfylla þá

framleigt eða framselt notkunarrétt á hugbúnaði sínum

leyfisskilmála sem framleiðendur hugbúnaðar setja.

til fyrirtækisins. Hér á eftir verður fjallað um það hvernig

Ástand hugbúnaðarleyfismála hér á landi skv. rannsókn

fyrirtæki geta nýtt sér hugbúnaðareignaumsýslu til að

Business Software Alliance (BSA) sem birt var á síðasta

ná niður og ekki síst að komast hjá kostnaði, draga úr

ári sýnir að 49% þess hugbúnaðar sem notaður er hér

rekstaráhættu ásamt því að auka skilvirkni og framleiðni,

á landi er án tilskilinna leyfa. Þetta bendir óneitanlega

sem næst best með því að hafa skýran fókus á eftirfarandi

sjónum bæði hugbúnaðarframleiðenda og rétthafa að

viðfangsefnum:

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

51

SKÝR ÁBYRGÐ OG SKIPULAG/VERKLAG tryggir aðskilnað innkaupa, samningagerðar og umsjónar frá rekstri upplýsingatækni tryggir sértæka þekkingu á leyfismálum sem á lítið skylt við rekstur upplýsingatækni UMSJÓN HUGBÚNAÐARSAMNINGA, Á LÍFTÍMA SAMNINGS OG VIÐ ENDURNÝJUN tryggir að rétt samningsfyrirkomulag sé notað tryggir rétta notkun leyfa tryggir betri áætlanagerð hvað varðar hugbúnað og vélbúnað VIRK STÝRING Á NOTKUN HUGBÚNAÐAR tryggir að aðeins leyfður hugbúnaðar er notaður meðan að annar hugbúnaðar er fjarlægður af tölvum notenda tryggir að rétt leyfi séu notuð tryggir réttmæta notkun leyfa – aðeins þeir sem þurfa leyfi fá uppsettan hugbúnað NÝJUSTU ÖRYGGISUPPFÆRSLUR ÁVALLT TIL STAÐAR tryggir öryggi búnaðar skv. öryggistefnu fyrirtækisins og framleiðni starfsmanna INNLEIÐING NÝS HUGBÚNAÐAR OG NÝRRA ÚTGAFA tryggir að rétt leyfi og réttar útgáfur séu innleiddar

52

Hugbúnaðareignaumsýsla sem stjórntæki

Hver er hvatinn? Eru ekki önnur atriði á

Innleiðing hugbúnaðareignaumsýslu, sem á ensku kallast

forgangslistanum sem skipta meira máli?

Software Asset Management (SAM), er ferli sem hefst

Það eru tvær hliðar á öllum málum. Almennt nota

með stefnumótandi ákvörðun, skýrum markmiðum og

fyrirtæki hugbúnað frá hugbúnaðarframleiðendum eins og

stöðugri eftirfylgni. Margvíslegur ávinningur annar er

Microsoft, Oracle, IBM, Adobe, Symantec og SAP. Þessir

af hugbúnaðareignarumsýslu, sem felst meðal annars

framleiðendur gæta hagsmuna sinna í hvívetna og frá

í minni rekstraráhættu vegni minni niðritíma innri

hruni hafa þeir aukið til muna eftirlit með leyfisnotkun

upplýsingakerfa. Það skapar aukna framleiðni, ánægðari

viðskiptavina sinna. Að lenda í leyfisendurskoðun er

notendur og viðskiptavini vegna ásættanlegs eða aukins

kostnaðarsamt og tímafrekt verkefni. Ef viðkomandi

þjónustustigs. Ekki er allur kostnaður sýnilegur sem

fyrirtæki hefur ekki innleitt hugbúnaðareignaumsýslu

sparast vegna innleiðingar hugbúnaðareignaumsýslu, og

að einhverju gagni er næsta víst að útkoman verður

því mikilvægt að hafa í huga þann ávinning sem felst í

fyrirtækinu í óhag með tilheyrandi óvæntum kostnaði,

breyttu fyrirkomulagi, skýrari ferlum og ábyrgð.

sem setur rekstarforsendur í talsverða óvissu.

Bandaríska ráðgjafafyrirtækið Gartner, sem er leiðandi

Traust og trúverðugleiki

á sviði upplýsingatækniráðgjafar, hefur haldið því fram

Það er lykilatriði að fyrirtæki hafi góða stjórn á

um árabil að árlegur sparnaður vegna hugbúnaðar-

sínum hugbúnaðarleyfismálum. Þegar hugbúnaðar-

eignaumsýslu geti verið á bilinu 15-30%. Gartner byggir

framleiðendur leita eftir upplýsingum um högun

það á niðurstöðum markaðskannana sinna. Hér á landi er

upplýsingatækniumhverfisins, stöðu leyfa og raunnotkun

komin nokkur reynsla á hugbúnaðareignaumsýslu meðal

þeirra á tilteknu tímabili, verða allar þessar upplýsingar

viðskiptavina Capacent. Capacent hefur veitt ráðgjöf með

að liggja fyrir og hægt að veita þær umsvifalaust.

helstu lykilferla við innleiðingu hugbúnaðareignaumsýslu.

Slíkt skapar traust og trúverðugleika gagnvart

Útkoma viðskiptavina Capacent hefur verið misjöfn, en í

hugbúnaðarframleiðendum. Nefna má raunverulegt

flestum tilfellum á því bili sem að Gartner nefnir, stundum

dæmi af fyrirtæki sem nýverið fékk bréf frá Microsoft þar

lakari og stundum betri. Það sem þó vegur þyngst, óháð

sem óskað var eftir upplýsingum um stöðu mála. Það tók

hinum fjárhagslega ávinningi, er að ábyrgðin verður skýr.

framkvæmdastjóra fyrirtæksins skamman tíma að svara

Aðhald er aukið þar sem það á við, kostnaðarmeðvitund

Microsoft, alfarið án aðkomu Capacent. Málið var þar með

eykst, áætlanagerð verður betri og markvissari auk þess

úr sögunni. Hægt var að svara þessu með þetta skjótum

sem betri yfirsýn fæst.

hætti, þar sem fyrirtækið hafði átt frumkvæði að því að

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

innleiða hugbúnaðareignaumsýslu í rekstri fyrirtækisins.

Flest fyrirtæki eru með einhvers konar ferli í kringum

Stjórnendur voru því með skýra yfirsýn yfir allan

hugbúnaðareignaumsýslu. Það getur verið samræmd

uppsettan hugbúnað, notkun þess hugbúnaðar og tilskilin

innkaupastefna, miðlæg innleiðing hugbúnaðar, eða árleg

leyfi samkvæmt gildandi samningum.

talning vegna hugbúnaðarsamninga. Þessi ferli þurfa að vera markviss og vel skilgreind ef þau eiga að nýtast

Rekstraröryggi og rekstraráhætta

fyrirtækinu til hagræðingar.

Rekstraröryggi og rekstraráhætta eru oftar en ekki ótengd umræðu um hugbúnaðarleyfi eða hugbúnaðareignaumsýslu. Óábyrg staða hugbúnaðarmála getur

Hugbúnaðareignaumsýsla

valdið talsverðu rekstrarlegu tjóni, bæði hvað varðar óleyfilegan hugbúnaðar, sem ekki eru leyfi fyrir, eða löglegur hugbúnað sem er ofnotaður eða rangt notaður.

In

Aðgerð

Úttekt

g

hefur verið látin hvíla á herðum þeirra sem sjá um

in

hefur sú hefð að ábyrgð á hugbúnaðareignaumsýslu

nl eið

þegar kemur að stjórnun þessara mála. Skapast

ein Gr

in g

Ábyrgð stjórnar og framkvæmdastjóra er oftast vanmetin

rekstur tölvumála fyrirtæksins. Í ljósi þess hvers eðlis hugbúnaðareignaumsýsla er í raun þá er nærtækara að

Ákvörðun

fjármálastjóri eða innkaupastjóri í stærri fyrirtækjum beri ábyrgð á þessu viðfangsefni. En hvernig svo sem þessu er háttað þá er reyndin sú að ábyrgðin liggur

Undirbúningur

hjá stjórn og framkvæmdastjóra fyrirtækja, sem síðan útdeilir þeirri ábyrgð til annara. Framkvæmdastjóri og stjórn geta ekki firrað sig þessari ábyrgð komi eitthvað upp á. Því er eðlilegt verklag að á stjórnarfundum komi fram á mælaborði stjórnar og framkvæmdastjóra staða

Grunnstaða hugbúnaðar

hugbúnaðeignaumsýslu, sem er jafn mikilvægt atriði að

Grunnurinn að allri vinnu í hugbúnaðareignaumsýslu er

fylgjast með eins og staða birgða eða afkoma á hvern

að finna út hvaða hugbúnað fyrirtækið er að nota, fjölda

starfsmann fyrirtækisins.

uppsetninga og raunnotkun. Það virðist brenna við að eftir því sem fyrirtæki verða stærri því erfiðara er að

Í öruggu rekstrarumhverfi þar sem

halda utan um hugbúnaðarmál þess og virðast þessi mál

hugbúnaðareignaumsýsla hefur verið innleidd

fara auðveldlega úr böndunum, ef engin skilgreind ferli

mega fyrirtæki vænta þess að sjá árlegan sparnað

eru til staðar. Hægt er að beita nokkrum aðferðum til að

í leyfiskostnaði, minni tíma í umsýslu vegna

finna hvaða hugbúnaður er í notkun. Flestir setja upp tól

fyrirspurna frá notendum eða umsýslu vegna

sem skanna upplýsingatækniumhverfið og finna þann

endurskoðunar frá hugbúnaðarframleiðendum. Einnig

hugbúnað sem hefur verið settur upp og er í notkun.

má vænta aukinnr framleiðni starfsmanna þar sem upplýsingatækniumhverfið er stöðugt og uppfyllir

Þegar fundið hefur verið út hvaða hugbúnaður er

jafnframt stefnu og markmið fyrirtækisins.

í notkun er sú staða borin saman við þann fjölda hugbúnaðarleyfa sem fyrirtækið hefur rétt á að nota,

Innleiðing hugbúnaðarumsýslu

sbr. hugbúnaðarsamninga, keyptan hugbúnað o.s.frv.

Skipta má innleiðingu hugbúnaðarumsýslu í tvo megin

Síðan er unnið að því að samræma þessa tvo þætti, þ.e.

þætti:

hugbúnaðarnotkun og það sem fyrirtækið hefur rétt á

1. Fá grunnstöðu hugbúnaðar á hreint og samræma

að nota. Finna þarf út hvaða leiðir eru færar og hvaða

notkun við notkunarétt á hugbúnaðnum.

leiðir eru hagkvæmastar fyrir fyrirtækið nú og þegar til

2. Koma á skipulagi þar sem upplýsiningar um

lengri tíma er litið. Að lokum er farið í þær aðgerðir sem

hugbúnaðarstöðu og hugbúnaðarnotkun eru sóttar

ákveðnar hafa verið. Það fer síðan eftir starfsaðferðum

með skipulögðum hætti, auk þess sem bæði ferlar og

fyrirtækisins hversu oft þessi hringur er endurtekinn.

ábyrgðarhlutverk eru vel skilgreind.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

53

ÚTTEKT OG STÖÐUMAT

Aðgerð

SKIPULAG

Úttekt

Innleiðing

Ákvörðun

Úttekt

Aðgerð

Greining

Undirbúningur

Greining

Hvað er best að innleiða

Gagnaöflun

Taka niður ónýttar

Hvar stendur fyrirtækið

Hvað er auðveldast

Grunnstaða

þjónustur

í dag

að innleiða

Mismunagreining

Nýta betur vél- og

Hvaða ferlar eru til

Skilgeina innleiðingu

Skila ELP Report

hugbúnað

staðar

á breytingum

(stöðumatsskýrslu)

Uppfæra hugbúnað

Hvernig er staðið að

Skilgreina

Tiltekt í umhverfi,

hugbúnaðarkaupum

ábyrgðarhlutverk

Ákvörðun

Active Directory ofl.

Hvernig er hugbúnaður

innleiðingar

Hagkvæmnismat

Fjölga eða fækka

settur upp

Skilgreina verklag og

Leiðir og möguleikar

hugbúnaðaleyfum

Hvernig er hugbúnaðar-

tímaramma innleiðingar

notkun skoðuð Hver eru ábyrgðarhlutverk Skipulag Gott skipulag og skýrir ferlar spila stóran þátt í að

Hvað er hagkvæmast að innleiða

Áður en af stað er haldið þarf að greina hvernig fyrirtækið stendur gagnvart eignaumsýslu hugbúnaðar, hvaða ferlar eru til staðar, hvernig ábyrgðarhlutverk eru skilgreind og hvort og þá hvaða lausnir eru notaðar til að styðja fólk og ferla. Þegar það liggur fyrir er hægt að skoða hvernig fyrirtækið vill standa að þessum málum og hvað er raunhæft og hagkvæmt að breyta. Síðan eru þær breytingar innleiddar sem ákvörðun hefur verið tekin um að innleiða. Ferlið er síðan endurtekið eins oft og þurfa þykir.

54

Undirbúningur

bestan hátt. Gæði upplýsinga verða betri og áreiðanlegri stjórnendur fyrirtækisins.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Innleiða ferla og ábyrgðarhlutverk

fyrirtæki geta nýtt sér hugbúnaðareignaumsýslu á sem sem leiðir af sér betri grunn til ákvörðunatöku fyrir

Innleiðing

Skilgreina hlutverk og tímaramma

Í upphafi skal endinn skoða...

hér á landi án tilskilinna leyfa. Þetta bendir óneitanlega

Líkt og reifað hefur verið þá eru mikil tækifæri

sjónum bæði hugbúnaðarframleiðenda og rétthafa að

fólgin í betra skipulagi og verklagi í kringum hug-

Íslandi í auknum mæli og munu fyrirtæki standi frammi

búnaðarumsýslu. Hugbúnaðarleyfiskostnaður og

fyrir ríkari kröfu um leyfisendurskoðun en áður. Ef eftirlit

rekstrarkostnaður tengdur upplýsingatækni er og verður

er lítið dregur það jafnframt verulega úr upplýsingaöryggi

umtalsverður nema gripið sé til aðgerða til komast hjá

og hættan á hvers kyns tölvuóværum eykst.

því að greiða óþarfa kostnaði, lækka rekstraráhættu og koma á verklegi er styður við upplýsingatæknistefnu

Upplýsingatækni er í dag samofin öllum rekstri fyrirtækja

fyrirtækisins. T.a.m. hefur starfsfólki verið gefinn

af öllum stærðum og gerðum. Stjórnendur sem hyggjast

verulegur slaki þegar kemur að uppsetningu hugbúnaðar

setja hagræðingu í forgang og leggja jafnframt mikið upp

á tölvur í eigu fyrirtækisins og yfirsýn skortir með það

úr rekstraröryggi geta því ekki lengur leyft sér að vísa

hvað þar er að finna. Samkvæmt rannsókn á vegum BSA

ábyrgð á hugbúnaðareignaumsýslu yfir á tæknimenn og

þá er nærri helmingur þess hugbúnaðar sem notaður er

stoðdeildir. Það er einfaldlega of mikið í húfi.

Elvar Steinn Þorkelsson er ráðgjafi E

Árni Haukur Árnason er ráðgjafi Á

í stjórnun og upplýsingatækni hjá

á sviði hugbúnaðarmála hjá

Capacent. Hann er tölvunarfræðingur

Capacent. Árni Haukur hefur

ffrá California State University, Chico í

ffjölmargar gráður frá Microsoft

Bandaríkjunum og viðskiptafræðingur B

m.a. vottanir sem sérfræðingur m

(MBA) frá Kent Business School –

á sviði hugbúnaðarleyfismála og

University of Kent, Canterbury á

hugbúnaðarumsýslu. Árni Haukur er h

Englandi. Elvar hefur stjórnunarreynslu frá Microsoft

með meistaragráðu í upplýsingatækni frá Árósarháskóla

Íslandi, Rússlandi og austur-Evrópu, og áður Teymi og

og starfaði eftir það m.a. sem sérfræðingur hjá Opnum

Oracle Íslandi. Elvar er þaulkunnugur öllum þáttum

kerfum og Teris.

hugbúnaðarleyfissamninga Microsoft og Oracle. arni.arnason@capacent.is elvar.thorkelsson@capacent.is

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

55

56

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Ljósmynd: Sigurbjörg Heiðarsdóttir, bókhaldsfulltrúi Capacent.

Öryggisúttektir og veikleikagreiningar Björn Símonarson Tölvukerfi gegna æ mikilvægara hlutverki í rekstri fyrirtækja. Nær öll gögn og upplýsingar eru geymd á gagnamiðlum og stór hluti samskipta eiga sér stað í gegnum tölvupóst og margvísleg samskiptaforrit. Stjórnendur og aðrir starfsmenn eru orðnir háðir þeim hraða og þeim þægindum sem tæknin veitir þeim. Það velta færri því fyrir sér hversu örugg gögnin eru eða þau samskipti sem eiga sér stað með rafrænum hætti. Hversu auðvelt er að nálgast tölvupóst æðstu stjórnenda eða fjárhagsupplýsingar fyrirtækisins? Ef ekki er hugað að öryggismálum eru fyrirtæki berskjölduð fyrir margvíslegum hættum sem geta valdið stórkostlegu tjóni og jafnvel ógnað rekstri þeirra. Það er hins vegar ekki nóg að „gera eitthvað“.

Veikleika er að finna í flestum upplýsingatæknikerfum

fyrirtækja eða stofnana en ekki endilega finna allar leiðir

og það getur reynst erfitt að viðhalda öryggisstigi

til þess. Veikleikagreining er hins vegar það sem á ensku

þeirra. Mikilvægt er að fyrirtæki geri sér grein fyrir

heitir „Vulnerability Asessment“ og þá er átt við skimun á

hversu greiðan aðgang utanaðkomandi aðilar hafa að

net- og tölvukerfum eftir veikleikum.

viðkvæmum trúnaðarupplýsingum og hversu miklu tjóni tölvuþrjótar geta valdið. Gott er að hafa í huga að öryggi

Hins vegar þarf að hafa í huga að þessar skilgreiningar

er mælt í tíma. Það er ekki spurning um hvort hægt sé að

eru huglægar og ekki byggðar á stöðlum. Það sem

komast inn í kerfin, eingöngu spurning um hversu langan

við köllum veikleikagreiningu gætu aðrir vilja kalla

tíma það tekur.

heildstæða öryggisúttekt þótt verið sé að tala um nákvæmlega sama hlutinn. Drög að staðli í þessum

Þegar fyrirtæki standa frammi fyrir því að þurfa skoða

málaflokki er í smíðum en það verða væntanlega einhver

öryggi tölvukerfa sinna standa þau frammi fyrir erfiðu

ár þar til hann lítur dagsins ljós. Þetta flækir málið

vali. Fjöldi aðila, innanlands sem utan, bjóða upp á

gagnvart þeim sem þurfa á þjónustunni að halda og er

margvíslegar lausnir til að bæta öryggi fyrirtækja og

þó varla á bætandi. Þess vegna er mikilvægt fyrir þá sem

allir þessir aðilar skila af sér einhvers konar skýrslu um

bera ábyrgð á rekstri fyrirtækja að skilgreina vel hver

stöðu mála og ráðleggingar um úrbætur og jafnvel kaup

þörfin sé á sviði öryggismála og hvað eigi að kaupa áður

á dýrum öryggisbúnaði. Staðreyndin er hins vegar sú að

en lagt er af stað og þjónusta keypt. Töluverður munur

aðferðirnar sem eru notaðar til að komast að niðurstöðu

getur nefnilega verið á skilgreiningu þjónustuaðila á þeirri

um öryggisstig fyrirtækis eru jafn mismunandi og þær eru

þjónustu sem verið er að selja og hvað þjónustukaupi er

margar og hugsanlega gæti þitt fyrirtæki verið að kaupa

raunverulega að fá.

sér falskt öryggi.

Almennt um veikleikagreiningar Algeng spurning er hvort einhver munur sé á

Helsta markmið veikleikagreiningar er að fá heildarmynd

öryggisúttekt og veikleikagreiningu. Stutta svarið er

af öryggisstigi kerfanna sem eru prófuð. Þetta er oftast

já, munurinn getur verið töluverður. Til þess að tengja

gert með sjálfvirkum hugbúnaði sem skimar eftir þekktum

hugtökin betur við erlenda aðila þá er öryggisúttekt það

veikleikum, hvort sem það snýr af netbúnaði, netþjónum,

sem kallað er „Penetration Test“ eða einfaldlega PenTest

stýrikerfum eða vefum. Oftast þarf að nota fleiri en eitt

á ensku, þar sem takmarkið er að komast inn í kerfi

verkfæri til að ná tilætluðum árangri og niðurstöðum

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

57

er síðan safnað saman í skýrslu sem viðskiptavinur

Í flestum tilvikum er þetta gert með vitund fárra

fær afhenta og getur notað til að bæta öryggisstig síns

starfsmanna, yfirleitt einungis æðstu stjórnenda og

fyrirtækis. Eins eru þessar prófanir oftast gerðar með fullri

öryggisstjóra. Í sumum tilvikum liggja fyrir einhver gögn

vitneskju starfsmanna og helstu gögn um kerfin liggja

fyrir úttektaraðila og er það frekar gert til að koma í veg

fyrir áður en prófanir hefjast.

fyrir að ákveðin kerfi verði fyrir rekstrartruflunum frekar en að auðvelda úttektaraðilanum vinnuna. Takmarkið

Skýrslur sem verða til í þessu ferli eru oftast

er að líkja eftir raunverulegri gagnaöflun og árásum frá

forgangsraðaðir listar yfir helstu þekktu veikleika á þeim

utanaðkomandi aðilum.

tíma sem prófun fór fram. Það þarf að hafa tvennt í huga þegar þessar niðurstöður eru rýndar. Annars vegar að

Skýrslur sem verða til í öryggisúttektum snúa aðallega

þetta gefur mynd af kerfunum á þeim degi sem prófun er

að einu eða fleiri kerfum sem prófin taka til og rakið

gerð sem þýðir að einhverjum vikum eða mánuðum síðan

er hvernig þau kerfi stóðust prófin. Í flestum tilvikum

er staðan breytt og niðurstöður úreltar. Hins vegar tekur

koma ekki fram forgangsraðaðir listar yfir veikleika kerfa

þetta eingöngu á þekktum veikleikum sem þýðir að það

heldur eingöngu hvaða kerfi féllu og hver leiðin var að

geta samt sem áður verið veikleikar til staðar sem ekki

takmarkinu. Kerfin í þessu samhengi geta verið tölvukerfi,

finnast á þessum tímapunkti. Þess konar veikleikar finnast

vinnuferlar, starfsmenn eða aðrir þættir sem eru hluti af

eingöngu við ítarlegar og handvirkar prófanir og eru því

fyrirtækinu í heild.

hluti af öryggisúttekt frekar en veikleikagreiningu. Í stuttu máli má segja að öryggisprófanir séu með frekar Fyrirtæki og stofnanir gera sér flest grein fyrir því að

litla breidd en mikla dýpt. Takmarkið er að komast inn að

það eru öryggisholur til staðar í kerfum þeirra og láta því

ákveðnum þáttum og skiptir litlu hvaða leið er farin.

framkvæma veikleikagreiningar. Helsta markmið þeirra er að fá gott yfirlit yfir veikleikana og hvernig má lagfæra þá

Nálgun á veikleikagreiningum og öryggisúttektum

til þess að geta komið á ásættanlegu öryggisstigi.

Þegar fyrirtæki eða stofnun hefur tekið ákvörðun um að

Í stuttu máli má segja að veikleikagreining gefi mikla

ráðast í úttekt á tölvukerfum sínum, hvort sem það er

breidd en litla dýpt á stöðu öryggismála.

veikleikagreining eða öryggisúttekt, þá er einn mikilvægasti þátturinn í upphafi að meta umfang verkefnisins

Almennt um öryggisúttektir

rétt. Það er mikilvægt að fyrir liggi sem ítarlegastar

Öryggisúttekt er töluvert frábrugðin

upplýsingar um stærð kerfa sem fara í úttekt til að hægt

veikleikagreiningunni. Það er ekki verið að skima kerfin

sé að gera raunhæfa áætlun um umfang úttektarinnar

heldur „ráðast á þau“ að beiðni forráðamanna kerfisins.

sem sem tekur mynd af raunverulegum aðstæðum og

Takmarkið er oftast að ná fullum aðgangi að ákveðnum

þeirri þörf sem er til staðar.

kerfum með fullum kerfisstjóraréttindum og þá gildir einu hvaða aðferð er notuð. Hægt er að nota hefðbundnar

Þegar því umfangsmati lýkur liggur yfirleitt fyrir hvort

aðferðir með því að framkvæma veikleikagreiningu fyrst

að skynsamlegast sé að fara í veikleikagreiningu eða

og misnota í framhaldi af því þekkta veikleika en því fer

öryggisúttekt. Þó svo að það sé þó nokkur munur á

fjarri lagi að sú sé alltaf raunin. Hægt er að nota fjöldan

skilgreiningum á öryggisúttekt og veikleikagreiningu þá

allan af óhefbundnum leiðum að sama takmarkinu.

skarast þessar tvær aðferðir nokkuð þegar á reynir.

Til að nefna nokkur dæmi þá væri hægt að villa á sér heimildir, komast inn sem starfsmaður kæliþjónustu til

Veikleikagreiningar

að athuga netþjónasalinn, fá ósáttan starfsmann til að

Ef um veikleikagreiningu er að ræða, sem stundum

setja inn spillikóða, afrita aðgangskort starfsmanns, sýkja

er kölluð skimun, þá hefst sú vinna á að skoða hvaða

heimatölvur starfsmanna sem nota fjarvinnslu og svo

þjónustur eru opnar út á internetið frá viðkomandi

mætti lengi áfram telja. Það eina sem setur möguleikunum

fyrirtæki eða stofnun og í framhaldi af því eru gerðar

sem eru til staðar takmörk er hugmyndaflug þess

sjálfvirkar prófanir á þeim til þess að finna þekkta

sem ætlar sér að komast inn. Þau fyrirtæki sem láta

veikleika. Þó nokkuð mikið af gögnum verða til í þessum

sérfræðinga framkvæma öryggisúttektir eru oftast

prófunum og er algert lykilatriði að rýna þær og treysta

fyrirtæki með hátt öryggisstig sem vilja sannreyna annars

ekki í blindni á verkfærin. Í sumum tilvikum getur sjálfvirk

vegar þær varnir sem settar hafa verið upp og hins vegar

prófun skilgreint áhættustig á veikleika sem lágt en með

hvort öryggisverkferlar virki sem skyldi þegar á reynir.

rýni og handvirkum prófunum er hægt að ná mun lengra inn í kerfin.

58

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Hérna kemur fram töluverð skörun milli úttektaraðferða

Eru þjónustuaðilar sem koma til greina að bjóða sömu

þar sem veikleikagreining treystir nánast eingöngu á

vöru samkvæmt skilgreiningum á veikleikagreiningum

sjálfvirkar prófanir og sjálfvirka skýrslugerð. Með þessari

og öryggisprófunum?

aðferð er hægt að treysta betur á niðurstöðurnar þar sem

Er fyrirséð hversu langan tíma úttektir munu taka?

öll vafaatriði hafa verið prófuð handvirkt. Hins vegar gildir

Ætti úttektaraðili að vera óháður eða er í lagi

áfram sú staðreynd að eftir einhverjar vikur eða mánuði,

að viðkomandi selji eigin öryggislausnir eða sé

þá eru þekktir veikleikar orðnir mun fleiri og endurtaka

endursöluaðili öryggislausna?

þarf úttektina til að halda góðu öryggisstigi. Þetta er aðeins brot af því sem þarf að hugleiða áður en Öryggisúttektir

samningar eru gerðir til lengri eða skemmri tíma. Þjónusta

Þegar ákveðið hefur verið að fara í umfangsmeiri

sem þessi getur verið töluverð fjárfesting og því rétt að

öryggisúttekt þá verður oftast gerð heildstæð

skilgreina vel eigið takmark áður en leitað er að réttum

veikleikagreining til viðbótar við öryggisútektir á völdum

samstarfsaðila.

kerfum. Þetta gefur mjög góða mynd af öryggisstigi þeirra kerfa sem er verið að prófa. Þetta er ekki algild regla

Það er mikilvægt að fyrirtæki og stofnanir sem

heldur samkomulag sem gert er hverju sinni.

reka mikilvæg upplýsingakerfi, hvort sem þau hýsa persónuupplýsingar eða mikilvægar viðskiptalegar

Í þessum umfangsmeiri prófunum eru notaðar bæði

upplýsingar , að gera sér grein fyrir því að það koma alltaf

hefðbundnar aðferðir sem og óhefðbundnar. Í fyrsta fasa

til með að vera veikleikar í kerfum þeirra. Það finnast

eru kortlögð kerfi viðskiptavinar, hvort sem liggi fyrir

nýir veikleikar daglega og það er því miður ekki til nein

hjálpargögn eða ekki, með hjálp sjálfvirkra verkfæra til

lausn sem getur varið tölvukerfi fyrir þeim öllum. Þegar

að fá fram landslagið sem áframhaldandi vinna fer fram

upp er staðið er það samspil hönnunar tölvukerfa, vals

í. Út frá þessum niðurstöðum er framhaldið ákveðið og

á varnarkerfum eins og t.d. eldveggjum og ýmis konar

hvaða aðferðir verða notaðar. Hvaða kerfi sem er geta

skynjurum og svo reglulegum úttektum á öryggi kerfanna

fallið undir þessar prófanir. Aðgangsstýringar bygginga,

og loks eftirfylgni á þeim niðurstöðum úttekta kerfanna

myndavélakerfi, þráðlaus net, uppsetning á búnaði til

sem tryggja að viðunandi öryggisstigi sé náð.

hlerunar á þráðlausum eða fastengdum kerfum, viðbrögð starfsmanna við óvæntum atvikum í tölvukerfum o.s.frv.

Ekkert er óviðkomandi þessari tegund af prófunum svo

Björn Símonarson er ráðgjafi hjá B

lengi sem takmarkið er skýrt.

Capacent. Hann er rafmagnstæknifræðingur (B.Sc.) að mennt.

Hvað ber að hafa í huga við kaup á veikleikagreiningu

Björn hefur unnið að tæknilegum B

eða öryggisúttekt

öryggismálum hjá Varnamálastofnun

Það sem skiptir mestu máli við kaup á þjónustu eins

og Ríkislögreglustjóra, en þar starfaði

og veikleikagreiningu eða öryggisúttekt er að hafa vel

hann frá árinu 2008. Þar á undan h

skilgreint takmark. Fyrirtæki þurfa því að spyrja sig

starfaði Björn sem kerfisfræðingur hjá Industria og Kögun.

ýmissa spurninga áður en þjónustan er keypt; bjorn.simonarson@capacent.is

Er búið að skilgreina takmarkið með prófunum?

Er takmarkið að greina sem flesta veikleika á yfirborðinu og reyna að ná hærra öryggisstigi?

Er takmarkið að prófa einhver ákveðin kerfi og kafa djúpt niður í virkni þeirra til að viðhalda háu öryggisstigi?

Er takmarkið að hækka öryggisstig fyrirtækisins í heild eða er verið að hugsa um vottanir eins og t.d. PCI-DSS á afmörkuðum kerfum?

Hvað verður gert við niðurstöður prófana?

Er mikilvægt að hafa beinan aðgang við prófunaraðila eða er nóg að þetta sé gert frá útlöndum?

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

59

60 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT Ljósmynd: Steingrímur Sigurgeirsson, ráðgjafi og markaðsstjóri Capacent

Innra eftirlit og áhættustýring Ólafur Róbert Rafnsson og Hjalti Þór Kristjánsson Í kjölfar fjármálakreppunnar 2008 urðu fyrirtæki meðvitaðaðri um mikilvægi innra eftirlits og áhættustýringar. Stjórnarmenn og stjórnendur fyrirtækja fóru í auknum mæli að huga að áhættum og áhrifum óvissunar sem þær geta haft á afkomu fyrirtækja. Nýir staðlar voru gefnir út og áhættuhugtakið útvíkkað. Stjórnendur verða sífellt meðvitaðri um mikilvægi virkrar áhættustýringar sem stjórntækis og nauðsyn þess að hafa virkt innra eftirlit.

Virkjun innra eftirlits og áhættustýringar.

með áhættustjórnun er eingöngu til uppfyllingar ytri

Það leynast gjarnan holur í yfirsýn stjórnar og forstjóra

krafna, þá er ólíklegt að áhættustýring komi til með að

sem geta valdið því að fyrirtækið missir af eða velur

nýtast á ögurstundu.

að hundsa mikilvæga áhættu. Hlutlaus aðili, með góða yfirsýn og þekkingu, á auðvelt með að koma auga á

Í leiðbeiningum um stjórnarhætti fyrirtækja sem m.a.

áhættu hjá fyrirtækjum. Hafi fyrirtæki komið sér upp virku

Viðskiptaráð, Nasdaq OMX og Samtök atvinnulífins hafa

stjórnkerfi og byggt upp menningu (kúltúr) sem hvetur

gefið út er komið inn á eftirfarandi atriði:

til miðlunar upplýsinga, þekkingar og notar viðurkenndar starfsvenjur (best practices), stöðugar umbætur og ríka siðferðiskennd, þá mun áhættustjórnun skila verðmætum og stuðla að öruggara umhverfi, skilvirkum og gagnsæjum

„Stjórn félagsins ber ábyrgð á að koma á virku kerfi innra eftirlits. Í því felst m.a. að fyrirkomulag innra eftirlits sé formlegt, skjalfest og að virkni þess sé reglubundið sannreynd.“

rekstri.

Stjórn og forstjóri Fjárhagslegir áhættuþættir

Innviðir og rekstur Grátt svæði

Viðskiptalegir áhættuþættir

Orðspor og vitund

„Virkt innra eftirlit felur í sér að stjórn félagsins beiti markvissri áhættustýringu til að greina hvaða áhættuþættir geti komið í veg fyrir að félagið nái settum markmiðum og að gripið sé til úrræða til að draga úr væntanlegum áhrifum slíkra áhættuþátta.“ „... ætti stjórn félagsins að innleiða verklag sem stuðlar að því að áhættumati sé beitt til að greina hvaða atburðir gætu hamlað félaginu að ná markmiðum sínum og draga úr hættu á slíkum atburðum.“

Í „Handbók stjórnarmanna“ sem KPMG gefur út er síðan að finna eftirfarandi texta: Þótt fyrirtæki hafi tekið upp og innleitt besta kerfi sem til er mun það ekki ná árangri við áhættustýringu ef menning og innviðir eru óvirkir. Ef lykilstjórnendur taka ekki mark á viðvörunarljósum sem koma úr áhættumati,

„Algengt er að hugtökunum innri endurskoðun og innra eftirliti sé ruglað saman. Margir telja að innra eftirlit sé það sama og innri endurskoðun, sem er alls ekki.“

ef stjórn er ekki að spyrja réttu spurninganna, ef tilgangur

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

61

Skilaboðin eru mjög skýr. Áhættustjórnkerfi mun ekki

6. Áhættumat er gert einu sinni til tvisvar sinnum á ári og

virka sem skyldi ef það er afmarkað við tiltekna einingu

tilgangurinn er fyrst og fremst að uppfylla kröfur ytri

eða starfrækt í afmörkuðu umhverfi. Þá verða slík kerfi

aðila.

sjaldan lífseig ef forystu skortir við stjórn fyrirtækisins (leadership failure). Áhættustjórnun á að gegna því

7. Úrvinnsla áhættumats byggist á flóknu kerfi og erfitt fyrir stjórnendur er að túlka niðurstöður.

hlutverki að fara yfir áhættumat og verkferli, upplýsa stjórnendur um áhættu og fara fram á endurmat eftir

Til að tryggja árangursríka innleiðingu á áhættustjórnun

þörfum. Það er mikilvægt að aðskilnaður sé á milli þeirra

er mikilvægt að huga að fjórum lykilatriðum. Þessi atriði

sem meta áhættu og þeirra sem taka ákvörðun um

eru aðferðafræði, aðlögun að rekstri, menningu (kúltúr)

meðhöndlun hennar. Það er ekki hlutverk þeirra sem meta

og innviðir. Að velja aðferðafræði er mjög mikilvægt

áhættu og/eða sjá um áhættumatsferli að þeir taki líka

skref áður en hugað er að innleiðingu áhættustýringar og

ákvörðun um hvernig bregðast eigi við og meðhöndla

innra eftirlits. Tilgangur innra eftrilits og áhættustýringar

áhættu.

er m.a. að tryggja árangur í rekstri, áreiðanlegar fjárhagsupplýsingar og fylgni við lög og reglur sem gilda um starfsemina. Nýlegur staðall sem hefur verið að ryðja sér til rúms undanfarin ár nefnist ISO 31000 „Risk management principles and guidelines“. Vísað er í hann til að mynda í ISO 27005 „Information security risk management“ sem er hluti af ISO 27000 staðlaseríunni.

Aðferðafræði.

Stjórnendur taka reglulega stórar og mikilvægar ákvarðanir um rekstur sinna fyrirtækja. Val á áhættustjórnun þarf að gera með skýr markmið í huga, áreiðanlegar upplýsingar, gott verklag og niðurstöður sem stjórnendur skilja. Með réttri nálgun er t.d. hægt að nota aðferðafræði ISO 31000 til að meta hvaða staðla eigi að innleiða og hvort það henti fyrirtækjum og þá hvernig. „Ef þú getur ekki mælt áhættu þá getur þú ekki stjórnað henni“ Að meta eða mæla áhættu (measure risk) er vandasamt og

Vísbendingar um að holur leynist í yfirsýn stjórnar og

mörgum fyrirtækjum hefur gengið illa að ná tökum á því.

forstjóra.

Með réttri nálgun mun árangursrík innleiðing verklags

Að koma upp skilvirku áhættustjórnkerfi er mikilvægt

styðja stjórnendur fyrirtækja í að taka ákvarðanir sem

viðfangsefni fyrir stjórnendur og stjórn fyrirtækja. Ef þú

varða hagsmuni fyrirtækisins. Áhættustjórnun er einnig

kannast við atriði úr listanum hér að neðan eru góðar líkur

hægt að líta á sem mælaborð á rekstur fyrirtækisins og

á að holur leynast í þínu fyrirtæki og að fyrirtækið geti

stjórntæki ef vel er staðið að beitingu slíkrar stjórnunar.

verið í vanda statt: Virk áhættustjórnun felur í sér að koma auga á og 1. Stjórnendur upplýsa ekki stjórn um ákvarðanir sem varða stefnumörkun og stefnu í tæka tíð.

2. Skilgreining hlutverka og ábyrgðar er ekki nægjanlega vel skilgreind.

3. Stjórnkerfi er útfært á máta sem gerir stjórn mjög erfitt um vik að skilja áhættu og meðhöndlun hennar.

4. Áhættumat er unnið eftir að fyrirtæki hefur gengið frá stefnumörkun og markmiðasetningu.

5. Áhættumat er flókið í vinnslu.

62

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

forgangsraða áhættu í rekstri fyrirtækja. Framsetning áreiðanlegra upplýsinga til stjórnenda er gerð með það að markmiði að fyrirtækið geti brugðist við með viðeigandi hætti ásamt því að vera á varðbergi gagnvart áhættu. Þegar fyrirtækið hefur metið áhættu og forgangsraðað er áhætta því næst kortlögð. Það auðveldar stjórnendum að skilja hvaða ferli tengjast viðkomandi áhættu og auðveldar útfærslu fyrirbyggjandi viðbragða.

Dæmi um aðferðarfræði við áhættumat gæti litið svona út;

Lykilferli Stöðumat – Skilgreiningar á áhættumatsþáttum, ógnum, áhrifum, líkum, ytra umhverfi, innviðum og mótun viðmiða. Áhættumat: Áhætta skilgreind - Hvaða atburðir geta gerst, hvar, hvenær, hvernig og hvers vegna. Áhætta greind – Skilgreina núverandi stöðu, líkur og afleiðingar áhættumatsþáttar og fá út áhættustig Áhætta metin – Meta afleiðingar á áhættumatsþátt eftir áhættustigi, ákveða viðbrögð og forgangsraða. Ákvörðun 1: Öryggisnefnd yfirfer niðurstöður mats og eftir atvikum gerir tillögu að aðgerðaráætlun.

Sé matið ófullnægjandi er það sent aftur í gegnum ferlið. Áhætta meðhöndluð - Mögulegar aðgerðir skilgreindar og metnar. Aðgerðaáætlun undirbúin og framkvæmd. Ákvörðun 2: Öryggisnefnd yfirfer mat og getur sent það aftur í gegnum ferlið að vísað til staðfestingar. Áhætta staðfest – Ómeðhöndlaðar áhættur sem verða eftir þarf stjórn, öryggisnefnd eða framkvæmdastjórn fyrirtækisins að staðfesta með formlegum hætti. *Mynd er að finna í ISO27005:2011

Það er hægt að beita fleiri en einni aðferð við mat á

Aðlögun að rekstri.

áhættu. Að mæla eða meta áhættu er hægt að gera bæði á

Áhættumat er ferli sem þarf að vera hægt að endurtaka

einfaldan máta og svo með því að beita flóknari aðferðum

reglulega. Því miður er raunin hins vegar allt of oft sú

m.a. ýmsum flóknum reikniaðferðum. Aðferðirnar eiga að

að áhættumat er unnið einu sinni á ári eða annað hvert

stuðla að því að fyrirtækið nái markmiðum sínum og það

ár. Sú aðferð er ekki líkleg til árangurs. Ef það á bara að

má tengja matið við árangursstjórnun og hvatakerfi.

meta áhættur einu sinni á ári, eða annað hvert ár, getur

Mikilvægt er að vanda vel til verka við mat á áhættu

fyrirtækið lent í því að missa af tækifæri til að grípa inn í

svo hægt sé að forgangsraða þeim á raunhæfan og

aðstæður sem geta leitt til þess að fyrirtækið verði fyrir

hagkvæman máta. Þegar búið er að meta áhættu þurfa

varanlegum eða miklum skaða. Innri endurskoðun ætti

stjórnendur að velja viðeigandi ráðstafanir en þær helstu

að sjá um eftirlit og meta hversu vel áhættustýring er

eru:

að ná markmiðum sínum og aðstoða við uppbyggingu áhættustjórnunar hjá fyrirtækinu.

Dreifa áhættu Forðast áhættu

Menning og innviðir.

Draga úr áhættu

Áhættumat á að vera eðlilegur hluti af starfsemi

Flytja áhættu

fyrirtækis, eins konar lífsstíll sem starfsmenn þurfa að

Staðfesta áhættu (accept)

temja sér og hafa í huga þegar þeir taka ákvarðanir sem varða reksturinn. Þennan lífsstíl þarf að innleiða frá toppi og niður skipuritið til að raunhæft sé að festa hann í sessi.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

63

Áhættumat er ferli sem þarf að vera hægt að endurtaka reglulega. Skilgreining og mat á áhættumatsþáttum (verðmætum) útfærsla á upplýsingagjöf til stjórnar og framkvæmdastjórnar er lykilatriði.

Skilgreining hlutverka og úthlutun ábyrgðar til þeirra sem eiga að framkvæma áhættumat er hluti af þróun áhættuhugsunar og verður hluti af fyrirtækismenningu, kúltúr.

Til að tryggja árangursríka aðferð við innra eftirlit og

Ólafur Róbert Rafnsson er ráðgjafi

áhættustýringu er mikilvægt að stuðningur æðstu

í stjórnun og upplýsingatækni hjá

stjórnenda sé tryggður, að góð framkvæmd sé innleidd,

Capacent. Hann er kerfisfræðingur og

að hlutverk og ábyrgð sé skýr og loks að skýrslur og

Lead Auditor í ISO/IEC 27001 og hefur L

niðurstöður séu áreiðanlegar.

ffjölmargar gráður frá Microsoft m.a.

SharePoint og hugbúnaðarleyfismál S

Þetta er hringferð sem þarf að endurtaka, endurmeta og

og hefur auk þess lokið ýmsum

halda áfram og framkvæma aftur og aftur. Það er ekkert

námskeiðum á sviði öryggismála CEH og í almennum

upphaf og enginn endir á áhættum. Þær geta skotið upp

rekstri. Ólafur hefur starfað hjá Capacent frá árinu 1998

kollinum án fyrirvara og það sem taldist áhættulaust í gær

og hefur gegnt starfi forstöðumanns upplýsingatæknimála

getur talist áhætta í dag. Mikilvægt er að stjórnendur og

KPMG, ráðgjafa í öryggismálum með áherslu á

starfsmenn séu meðvitaðir um áhrif og afleiðingar gjörða

stjórnkerfi upplýsingaöryggis (ISO27001). Ólafur var

sinna og að þær hafi áhrif á markmið fyrirtækisins. Þegar

úthýstur öryggisstjóri hjá Tryggingamiðstöðinni 2006,

því markmið er náð aukast líkur á góðum árangri.

framkvæmdastjóri hjá Capacent IT Services 2006-2008, CIO hjá Capacent International.

Önnur tegund innra eftirlits eru innri úttektir t.d. á vegum endurskoðanda eða ytri aðila eins og BSi séu fyrirtæki

olafur.rafnsson@capacent.is

með vottað stjórnkerfi eins og ISO27001 en fyrirtækin þurfa einnig að framkvæma innri úttektir. Það getur verið mjög flókið að halda utan um innri úttektir og framkvæma

Hjalti Þór Kristjánsson er ráðgjafi hjá H

áhættumat reglulega. Hægt er ná fram töluverðri

Capacent. Hann er viðskipta-fræðingur

hagræðingu með því að vensla saman innri úttektir, frávik

ffrá Háskóla Íslands. Sérsvið Hjalta er

og áhættumat en til þess að gera það þarf gott skipulag

rrekstur og fjármál, ferlagreiningar,

sem er í senn einfalt og skilvirkt.

sstýring rekstraráhættu og áætlanagerð.

Hjalti hefur starfað hjá Capacent frá H nóvember 2007 og starfaði áður í um 20 n ár í fjármálageiranum, sem forstöðumaður hjá Iðnlánasjóði og forstöðumaður útlánasviðs SP-Fjármögnunar (19972005) og síðar rekstrarsviðs (2005-2007). hjalti.kristjansson@capacent.is

64

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT 65 Ljósmynd: Sigrún Árnadóttir, Panel Manager hjá Capacent Rannsóknum.

66 STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT Ljósmynd: Sigrún Árnadóttir, PanelCAPACENT Manager hjá Capacent Rannsóknum.

Verðmat óskráðra félaga Þröstur Sigurðsson Gefum okkur að við búum við kjöraðstæður til fjárfestinga. Fjármagnsflutningar eru frjálsir á milli landa og staðsetning fjárfestinga hefur ekki áhrif á það hvort við fjárfestum í fyrirtæki sem staðsett er á Íslandi eða annars staðar. Við þessar aðstæður má spyrja sig hvort fjárfestir myndi gera sömu ávöxtunarkröfu til fjárfestinga í IBM í Bandaríkjunum og tölvufyrirtækis á Íslandi, til Walmart í Bandaríkjunum og verslunar eða verslunarkeðju á Íslandi. Svarið virðist einfalt nei. Fjárfestar myndu líklega telja það áhættuminna að fjárfesta í skráðum erlendum félögum með mikil viðskipti heldur en íslenskum félögum, hvað þá óskráðum.

Þetta virðist augljóst þegar málinu er stillt upp með

verðbréfamarkað. Seljanleiki þessara félaga er óneitanlega

þessum hætti. Engu að síður hafa matsaðilar og fjárfestar

meiri en þeirra íslensku, svo ekki sé talað um óskráð

í mörgum tilvikum ekki tekið tillit til þessa þegar

íslensk félög. Niðurstaðan er gjarnan sú að borin eru

verðmæti fjárfestingatækifæra er skoðað s.s. með EBITDA

saman íslensk óskráð fyrirtæki annars vegar og hins vegar

margföldurum. Það er látið duga að líta til kennitalna fyrir

erlend skráð fyrirtæki.

skráð erlend fyrirtæki og þær notaðar til að meta virði íslenskra félaga, án þess að taka tillit til þess að félögin

Til að skýra frekar hvernig ólíkar forsendur geta haft áhrif

eru áhættumeiri vegna smæðar og seljanleika.

á niðurstöðu verðmats eru sett upp tvö einföld dæmi hér að neðan. Þar reynir á tvær breytur sem eru skattar og

Dæmi um kennitölusamanburð

vextir. Í dæmunum er félag A verðmetið en félag B er talið

Þegar íslensk fyrirtæki eru verðmetin hefur algengasta

samanburðarhæft og notað til grundvallar verðmati á A.

aðferðin verið sú að núvirða fjárflæði þeirra og/eða

Tveir margfaldarar eru reiknaðir á félag B, en þeir standa

miða verðmætið út frá kennitölum frá sambærilegum

saman af virði félagsins á markaði og tölum úr rekstri

fyrirtækjum. Það gildir um báðar aðferðir að oftast

þess. Skuldir félaganna eru jafnháar, en vaxtakjörin

er litið til „sambærilegra“ erlendra fyrirtækja þegar

eru ólík. Í fyrra dæminu („Mismunandi vextir“) leiðir

forsendna fyrir verðmat er aflað. Í flestum tilvikum er

EBITDA margfaldarinn til of hárrar niðurstöðu um virði

látið nægja að hin erlendu samanburðarfélög starfi í

fyrir félag A að því gefnu að V/H margfaldarinn gefi

sömu grein og íslenska félagið sem meta á. Þá er gengið

rétta niðurstöðu, sem alls ekki er víst. Í seinna dæminu

út frá því að fjárflæði þessara félaga muni þróast til

(„Mismunandi skattar“) er félag A vanmetið ef EBITDA

næstu ára með sama hætti. Þetta er auðvitað ekki víst.

margfaldaranum er beitt, því skattálagningarhlutfall B er

Ýmsir þættir geta verið gerólíkir s.s. rekstrarumhverfið,

talsvert hærra en hjá A.

skattkerfi, fjárfestingaþörf, samkeppnisumhverfi og fjármagnskostnaður.

Í flestum tilvikum eru félög talin sambærileg ef þau starfa í sömu atvinnugrein og það félag sem er til verðmats.

Forsendur fyrir verðmöt og kennitölur eru nær

Dæmin tvö sýna þó að varasamt að beita margföldurum

eingöngu sóttar til erlendra félaga sem eru skráð á

við verðmat án þess að gera nauðsynlegar aðlaganir, s.s. vegna mismunandi rekstrarumhverfis.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

67

MISMUNANDI VEXTIR

MISMUNANDI SKATTAR

Verðmat á félagi A

Forsendur frá félagi B

Verðmat á félagi A

Forsendur frá félagi B

2.000

2.000

2.000

2.000

-1.000

-1.000

-1.000

-1.000

EBITDA

1.000

1.000

1.000

1.000

Afskriftir

-300

-300

-300

-300

700

700

700

700

Fjármagnskostnaður

-150

-60

-150

-60

Skattar

-110

-128

-110

-256

440

512

440

384

EBITDA margfaldari

5.120

5.120

3.840

3.840

V/H margfaldari

4.400

5.120

4.400

3.840

3.000

3.000

3.000

3.000

Raunvextir

5%

2%

5%

2%

Skatthlutfall

20%

20%

20%

40%

V/H hlutfall

10,0

10,0

10,0

10,0

8,1

8,1

6,8

6,8

Tekjur Rekstrarkostnaður

EBIT

Hagnaður Verðmæti skv. margföldurum

Forsendur Skuldir

EBITDA margfaldari

Óvissa vegna seljanleika og smæðar

WACC samanstendur af ávöxtunarkröfu á eigið fé (Re)

Verðmat fyrirtækja með núvirðingu frjáls fjárflæðis

annars vegar og ávöxtunarkröfu lánsfjár (Rd) hins vegar.

byggir m.a. á mati á því hversu mikil óvissa er um

Hér að neðan er gerð grein fyrir því hvað liggur að baki

það fjárflæði sem gert er ráð fyrir að fyrirtækið skili

hvorri kröfu.

fjármagnseigendum. Ávöxtunarkrafan tekur m.a. mið af þessari óvissu. Í meðfylgjandi umfjöllun er miðað við að fjárflæði til allra fjármagnseigenda (e. free cash

WACC = We * Re + Wd * Rd * (1-t)

flow to firm; FCFF) sé metið, þá er bæði tekið tillit til

þar sem:

lánveitenda og eigenda eigin fjár. Það hefur þó ekki

Wd er vægi skulda Rd er ávöxtunarkrafa lánsfjármagns (1-t) er (1-skatthlutfall) We er vægi eigin fjár Re er ávöxtunarkrafa eigin fjár

megináhrif á umfjöllunina. Ávöxtunarkrafa í fjárflæði sem reiknað er með þessum hætti er reiknuð sem veginn meðalfjármagnskostnaður fyrirtækisins (weighted average cost of capital, WACC).

68

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Nálgast má ávöxtunarkröfu lánsfjár með því að meta

stærð lækki ávöxtunarkrafan. Smæð fyrirtækis getur haft

kjör sem fyrirtækjum hefur staðið til boða eða áætlað er

áhrif á seljanleika þess og þar með þá ávöxtunarkröfu sem

að muni standa þeim til boða. Þetta er gjarnan sett fram

gerð er. Það er því mikilvægt að ef taka á tillit til þessara

sem álag á „áhættulausa vexti“, þar sem áhættulausir

áhrifa að tvítelja þau ekki.

vextir eru skilgreindir sem ávöxtunarkrafa á löng íslensk Árlega hafa verið gerðar skýrslur m.a. á vegum Duff &

ríkisskuldabréf.

Phelps og Ibbotson/Morningstar þar sem mat er lagt á Algengast er að ávöxtunarkrafa eigin fjár sé ákvörðuð

því hvert smæðarálagið geti verið út frá hinum ýmsu

með líkani til verðlagningar verðbréfa (e. capital asset

breytum í rekstri fyrirtækja. Skýrslu-höfundar telja að í

pricing model; CAPM). Líkanið samanstendur af

sínum útreikningum hafi áhrif stærðar fyrirtækis verið

þremur meginþáttum, þ.e. áhættu-lausum vöxtum (Rf),

einangruð, þannig að meta þurfi seljanleika sérstaklega

markaðsáhættuálagi (MRP) og áhættustuðli (beta).

s.s. hvort félag er skráð á markað eða ekki. Samkvæmt

Líkanið um verðlagningu verðbréfa er sett þannig fram:

mati þeirra getur álag á smæstu fyrirtækin verið allt að 10% sem kemur þá til viðbótar við niðurstöðu um ávöxtunarkröfu eigin fjár, sem reiknuð hefur verið á

Re = Rf + beta*MRP þar sem: Re er ávöxtunarkrafa eigin fjár Rf er áhættulaus ávöxtun (ríkisskuldabréf) beta er áhættustuðull MRP er markaðsáhættuálag

grundvelli CAPM. Auk þess sem taka þarf tillit til smæðar við mat á virði óskráðra fyrirtækja þarf að taka tillit til þess hversu seljanlegur sá hlutur er sem til sölu er og hversu stórt hlutfall heildarhlutafjár er til sölu. Þetta má kalla eignarhaldsáhrif, en þau standa annars vegar fyrir sérstakan afslátt vegna þess að bréf fyrirtækis eru ekki skráð og hins vegar er tekið tillit til þess hvort um ráðandi

Líkanið um verðlagningu verðbréfa byggir á nokkrum

hlut er að ræða eða ekki. Ef félag er skráð á markaði,

grundvallarforsendum s.s. áhættufælni fjárfesta,

eykur það seljanleika og dregur úr viðskiptakostnaði við

áhættudreifingu, fullkomnum markaði, að fjárfestar hafi

sölu hluta. Ráðandi hlutur í fyrirtækjum er gjarnan metinn

sömu væntingar um ávöxtun, þeir geti án takmarkana

á hærra verði en almennur hlutur.

tekið og veitt lán án áhættu, selt hluti sína í eins smáum einingum og hagkvæmt er hverju sinni (fullkominn

Virði fyrirtækis er sú upphæð sem eigandi fær fyrir

seljanleiki) og án viðskiptakostnaðar (sameiginlegt mat

framtíðarfjárflæði ef hann selur eign sína í óþvinguðum

um verð og upplýsingar án kostnaðar).

viðskiptum. Mikilvæg forsenda í slíkum viðskiptum er að

Af ofangreindri upptalningu má sjá að þrátt fyrir að CAPM

hefur verið skilgreindur sem möguleikinn á að skipta

líkanið sé algengasta aðferðin við mat á ávöxtunarkröfu

á verðbréfum gegn greiðslu í peningum án tafar með

eigin fjár, er hún háð skilyrðum sem standast ekki

lágmarks tilkostnaði og með nokkuð áreiðanlegri vissu um

fullkomlega. Reynt hefur verið að bæta úr þessum

að væntingar um verð standist (Pratt, 2008).

ekki verði tafir á því að eignin seljist. Seljanleiki verðbréfa

takmörkunum líkansins með ýmsum hætti. Rannsóknir hafa sýnt að forsendan um fullkominn seljanleika á misvel

Sýnt hefur verið fram á að fyrirtæki sem eru ekki skráð

við eftir því hvort fyrirtæki eru skráð á verðbréfamarkað

á verðbréfamarkað eru að jafnaði seld við lægra verð en

eða ekki. Stærð félaga hefur líka áhrif á ávöxtunarkröfu.

hin sem hafa skráð hlutabréf sín á slíkan markað. Þær rannsóknir sem gerðar hafa verið sýna að verð óskráðra

Rannsóknir hafa einnig sýnt fram á að áhætta og ávöxtun

bréfa er að jafnaði lægra en hinna sem skráð eru. Flestar

er í öfugu hlutfalli við stærð fyrirtækja, þ.e. að eftir því

þessara rannsókna eru gerðar í Bandaríkjunum. Myndin

sem fyrirtæki eru smærri þeim mun áhættusamari eru

hér að neðan sýnir hvernig afslátturinn hefur þróast eftir

þau. Í líkaninu um verðlagningu verðbréfa (CAPM) er

rannsóknartímabilum. Afslátturinn hefur farið lækkandi

enginn þáttur sem skýrir þetta. Shannon S. Pratt greinir

og má m.a. rekja það til þess að gerðar voru breytingar

frá rannsókn Grabowski og King á sambandi stærðar

á reglum sem fagfjárfestar þurftu að hlíta um skráningu

fyrirtækja og ávöxtunarkröfu. Þar segir að sambandið á

viðskipta sinna.

milli ávöxtunarkröfu og stærðar sé þannig að með aukinni

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

69

50%

Mat á ávöxtunarkröfu við verðmat fyrirtækja er

45%

vandasamt verk og niðurstaðan getur haft gríðarlega

40%

þýðingu fyrir eigendur fyrirtækja og fjárfesta. Það er því

35% 30%

mikilvægt að vanda vel alla forsenduvinnu hvort heldur

25%

er við uppsetningu áætlunar um frjálst fjárflæði eða þegar

20%

ávöxtunarkrafan er ákvörðuð. Í þessu samhengi er rétt að

15%

ítreka það að notkun EBITDA margfaldara eða annarra

10%

kennitalna leysir menn ekki undan þessu vandaverki. Í

5%

þeim tilfellum standa matsaðilar frammi fyrir því að þurfa

0%

að aðlaga margfaldara sína íslenskum aðstæðum og þurfa að taka tillit til þess að fyrirtækin eru almennt smærri hér á landi og seljanleikinn ekki jafn mikill og erlendis.

Til viðbótar við þá áhættu, sem fjárfestar glíma Breytingarnar höfðu jákvæð áhrif á seljanleika bréfa og

almennt við þegar þeir taka afstöðu til einstakra

lækkuðu afsláttinn. Áhrif sem þessi gera það að verkum

fjárfestingartækifæra, búa íslenskir fjárfestar við

að erfitt er að byggja fullkomlega á þessum niðurstöðum

aukna áhættu vegna gjaldeyrishafta. Færa má rök

við mat á seljanleikaafslætti á öðrum mörkuðum1.

fyrir því að gjaldeyrishöftin hafi áhrif til hækkunar ávöxtunarkröfunnar vegna þeirrar óvissu sem fjárfestar

Þeir þættir sem fræðimenn álíta að hafi áhrif á seljanleika

búa við um þróun gjaldmiðilisins. Á hinn bóginn hefur

bréfa eru m.a.:

verið bent á að fjárfestar eigi erfitt með að fjárfesta

Söluréttur

erlendis og við það skapast aukin eftirspurn eftir

Arðgreiðslur

íslenskum bréfum. Það leiðir til hækkunar á verði

Fjöldi hugsanlegra kaupenda og kaupgeta þeirra

þeirra vegna þess að fjárfestar gera ekki jafn mikla

Líkur á því að félagið verði skráð eða yfirtekið

ávöxtunarkröfu til þeirra.

Takmarkandi söluákvæði í samþykktum Stærð og fjárhagsstyrkur fyrirtækisins Hlutfall hluta í félaginu sem eru til sölu

Þröstur Sigurðsson starfar við Þ ffjármála- og hagfræðiráðgjöf hjá

Verðmat fyrirtækja er vandasamt verk og er alltaf háð

Capacent. Þröstur er með Cand.oecon

þeim forsendum sem lagðar eru til grundvallar. Þar sem

gráðu frá Háskóla Íslands og M.Sc.

íslenskur verðbréfamarkaður er og hefur verið ófullkominn

gráðu í fjármálum frá sama skóla.

allt frá því að hann hóf starfsemi hafa verðmatsaðilar

Sérsvið Þrastar eru fjármál fyrirtækja S

stuðst við forsendur sem byggja á niðurstöðum í rekstri

og opinberra aðila, arðsemis- og

og úr markaðsumhverfi fyrirtækja sem starfað hafa í

rekstrarúttektir, virðisrýrnunarpróf, viðskiptaáætlanir,

sambærilegri atvinnugrein í Bandaríkjunum eða Evrópu.

verðmöt, markaðs- og efnahagsgreiningar. Þröstur

Líklega eru þetta skárstu forsendurnar sem hægt er að

hefur starfað sem ráðgjafi hjá Capacent síðan

byggja á er en óvarlegt að gera ekki tilraun til aðlögunar

2010. Þröstur starfaði áður sem fjármálastjóri LÍN,

fyrir íslenskar aðstæður áður en þeim er beitt við verðmat

Sveitarstjóri Búðahrepps Fáskrúðs-firði (nú hluti

íslenskra fyrirtækja.

Fjarðabyggðar), framkvæmdastjóri Farice ehf og M&A hjá Landic Property og ráðgjafi hjá Rekstri og

Meiri áhætta á Íslandi.

Ráðgjöf, PricewaterhouseCoopers, IBM, ParX, Melland

EBITDA margfaldara þarf líka að aðlaga.

Partners. Í ráðgjafastörfum sínum hefur Þröstur

Augljóst er að þeir fjárfestar sem fjárfesta í íslenskum

öðlast mikla þekkingu á orku- og fasteignafélögum og

fyrirtækjum búa við talsvert meiri áhættu en þeir sem

sveitastjórnarmálum.

fjárfesta í skráðum fyrirtækjum á mörkuðum sem eru margfalt stærri.

1

70

Heimild: Shannon P. Pratt, Valuing a business

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

throstur.sigurdsson@capacent.is

Ljósmynd: Styrmir Geir Jónsson, kerfisstjóri og ráðgjafi hjá Capacent.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

71

72

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT