Бизнес-журнал №04 (193) за 2012 год

ЗРЕЛЫЙ РЫНОК

БАНАНОВОГО ИМПОРТА

12

ЗАПИСКИ СТАРТАПЕРА

О ВЕНЧУРНЫХ КАПИТАЛИСТАХ

52

БИЗНЕС ПО НАИТИЮ

62

ТРЕНИРУЕМ ИНТУИЦИЮ

#4 (193) 2012

САГА О ИОНА Х Л Л И Р Т ОВОРЕ И ЗАГ США ФРС

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2010 год

104

КАДРИЛЬ Кто и как управляет человеческим капиталом

БРЕНДЫ-КАННИБАЛЫ ОПАСНОЕ СОСЕДСТВО

76

ПОРХАЮЩИЙ РЫНОК ФЕРМЫ ДЛЯ БАБОЧЕК

80

ВЕБ-МОНОПОЛИИ ЖЕЛЕЗНАЯ ХВАТКА

98

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЕСТЬ РАЗГОВОР

Враг номер один Нет, я не ангел. Я тоже люблю разразиться громкими филиппиками в адрес сервисных и торговых компаний, которые плохо меня обслужили. Но всему есть предел. Мне многое не нравится в нашей розничной торговле. Я не считаю ее великой. В лучшем случае — выдающейся, да и только. Но, наткнувшись на очередное телевизионное ток-шоу в духе «Почему ритейлеры постоянно повышают цены, и не пора ли их приструнить», я мгновенно превращаюсь в пациента психиатрической клиники. Потому что не понимаю, зачем делать такие передачи. Классическая мизансцена: ведущий, чей невинный мозг абсолютно не замутнен хотя бы базовыми представлениями о том, как устроен рынок и что на самом деле происходит в розничной торговле. Зато этому самому ведущему редакторы заботливо накидали вырванные из контекста цифры. Скажем, о том, как подорожал хлеб за последние пять лет. В зале — специально подобранные по итогам кастинга «зрители». «Представители народа». Особенного драматического эффекта, по мнению режиссеров, удается добиться, если столкнуть многодетную одинокую мать, инвалида или пенсионера с директором розничной сети. Это ведь уже не просто «покупатель против продавца». Это социальный конфликт. Да что там, бери выше, — классовый! «Народ» против богатея в заграничном костюмчике! «Люди труда» против эксплуататоров! «Обездоленные» против нуворишей! Имеют ли смысл в ходе таких постановок аргументы ритейлеров (или рестораторов, которые почему-то не хотят предложить народу элитную французскую кухню по ценам привокзальной закусочной)? Нет. Ибо разговор идет в двух непересекающихся плоскостях. Представители бизнеса говорят об экономике и финансах. О том, что государство задирает тарифы и поэтому дорожает всё. Что

государство не способно управлять ценами на топливо, хотя полностью контролирует сырьевую отрасль. Что поставщики тоже хотят заработать. Что торговые центры повышают стоимость аренды. Что ассортимент магазина и контроль качества стоят денег. И что, вообще-то говоря, у нас рынок. А потому булка дорожает. И виноват в этом не розничный продавец. И уж тем более нет никакого смысла требовать от государства регулирования цен. Но кому нужны все эти азы политэкономии, если тщательно подготовленные редакторами аргументы другой стороны («народа») построены на эмоциях и призывах к всеобщей справедливости? Я против цензуры. Но такие передачи надо запрещать. И вот почему. Подобные передачи, идущие на федеральных каналах: > разжигают рознь по социальному признаку; > формируют ложный образ врага, в роли которого предстает весь бизнес; > лишают всех предпринимателей моральных стимулов (розничную торговлю сегодня так легко пинать всем желающим — от домохозяйки до ФАС — потому, что сети стали абсолютно белыми и прозрачными); > формируют у аудитории иллюзию, что только ужесточение государственного контроля и прямое вмешательство чиновников в рыночные процессы способны привести к справедливому распределению материальных благ. Всё это я считаю не просто вредной, но и откровенно подрывной деятельностью. Дорого? А может быть — просто низкие зарплаты и пенсии? Не помню, чтобы французы вопили, что в «Ашане» — дорого. Зато профсоюзы выводят на улицы людей и устраивают забастовки, чтобы потребовать (и добиться) повышения зарплат от работодателей (в том числе государства). Это — в порядке вещей. Таковы правила игры. Бизнес их понимает и принимает. Ибо это

торг. Базовая, сущностная основа любого рынка. И универсальная площадка для достижения компромисса. Не нравится магазин? Не ходи в него. Дорого? Устройся на более высокооплачиваемую работу. Не можешь? Учись. Или потребуй у властей пособие. Хочешь альтернативы? Выступай вместе с другими за новые социальные программы поддержки малообеспеченных. Не хочешь жить в рынке? Вступай в ряды организации, призывающей к свержению действующего строя. Только не зови к продавцу на рынке дядьку с дубиной только потому, что тебе показалась дорогой клубника на его лотке. Дубина эта рикошетом бьет по всем. Ритейлер сожмет маржу и не повысит зарплату своим работникам. Которые пополнят армию тех, кому «дорого». Выручка ритейлера упадет, и бюджет получит меньше налогов. Не будут повышены пенсии. И старикам станет совсем дорого. Чиновники будут делать вид, что контролируют цены. А на деле снимут коррупционную ренту. И все мы станем еще беднее. Спустя 20 лет реформ пора бы перестать бороться за то, чтобы в стране не было богатых. Давайте бороться за то, чтобы не было бедных.

Денис Викторов

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

1

Ручная интуиция

62

Как превратить свое шестое чувство в инструмент для принятия правильных решений в бизнесе и не только.

В номере ВОКРУГ БИЗНЕСА 4 Цифры 8 Господдержка

не обойтись. Президент компании Ruveta OY Ксения РЯСОВА — о проблемах модной розницы.

ПОЛИГОН

’… Что на ум пошло

12 Тот еще фрукт

Российские чиновники, если верить их собственным отчетам, действуют в экономике гораздо успешнее, чем бизнесмены. Вице-президент НИСИПП Владимир БУЕВ беспристрастно комментирует попытки властей оценить отдачу от бюджетных расходов, направленных на поддержку малого и среднего бизнеса.

Банановый рынок в России лихорадит. Крупнейший игрок — питерская компания JFC — подал иск о признании себя банкротом. И это уже не первый случай, когда у импортеров экзотического фрукта возникают финансовые проблемы.

10 Рынки

Скрытые резервы Доходы ритейлеров падают, а издержки растут. Похоже, без модернизации и инноваций уже

ТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ 30 Решают всё!

Человек — это звучит эффективно. В конце концов конкуренция заставит российские компании превращать «человеческие ресурсы» в «человеческий капитал».

38 Фактор «Ч»

Любой руководитель в российском McDonald’s знает: он не пойдет на повышение сам, пока не подготовит себе замену. О системе обучения и мотивации сотрудников рассказывает Татьяна ЯСИНОВСКАЯ, вице-президент компании.

42 Люди и скрепки

Поначалу бизнес сокращает расходы на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь условные «три рубля». Потом приходит понимание, что разумнее оптимизировать человеческий капитал. Личным опытом внедрения системы оценки и развития компетенций делится предприниматель и инвестор Илья СЛУЦКИЙ.

2

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

18 Проекты

Кожезаменитель Стартапы в биотехе традиционно тяжелы на подъем. У оренбургского ученого Рамиля РАХМАТУЛЛИНА, разработчика искусствен-

22 Виртуальные

полигоны Николая Ильинского

Основатель компании «Логос» заработал на создании тренажеров-симуляторов для военных и спецслужб, а теперь с успехом осваивает гражданский сектор.

26 Кейс

Открытие недвижимости

ной кожи «Гиаматрикс», путь от научного открытия до начала массового производства инновационного материала занял почти десять лет. Да и то благодаря цепочке счастливых случайностей.

Совладелец Банка «Открытие» Борис МИНЦ уже установил на российском рынке недвижимости своеобразный рекорд — создал с нуля менее чем за полтора года одну из самых дорогих компаний в отрасли — O1Properties. В конце 2012-го он может установить еще один — по «скоростному» выводу на IPO компании, которой от роду чуть больше двух лет.

52 Презумпция успеха Записки технологического стартапера о венчурной индустрии — российской и западной.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА 49 Ноу-Хау

70 Лица

85 Маркетинг

Пасторальный мотив

План или пропал

О венчурной индустрии — российской и западной — в «Записках технологического стартапера» размышляет Дмитрий КЛИМОВ, генеральный директор компании «Стереоник».

Физматшкола при МГУ им. Ломоносова, ГИТИС, La Scala… Что дальше? Никогда не угадаете. С таким прошлым Василий СТЕПАНОВ продолжил карьеру в роли … фермера. Партия ему досталась не из легких, но исполняет он ее с чувством. Не забывая, впрочем, и про коммерческий расчет.

58 Азиатская

74 Цифровая фактура

Почему при всем разнообразии российских стартапов инвестору нередко оказывается гораздо выгоднее вкладываться в зарубежные компании? Ответ знает Мария ШЕВЦОВА, серийный предприниматель и управляющий партнер фонда Digital Media Partners.

История о том, как появился «облачный» сервис Tradeshift, позволяющий любой компании создать собственную виртуальную сеть из поставщиков, клиентов и партнеров.

52 Стартапы

Презумпция успеха

специфика

60 Стартап,

внимание, марш!

Любой стартап вне зависимости от отраслевой принадлежности — тестовый полигон для набивания разнообразных «шишек». «Бизнес-журнал» попросил четырех предпринимателей оценить типичные ошибки начального этапа запуска венчурного проекта и поделиться советами.

62 Менеджмент

Ручная интуиция Очередная статья-лекция профессора Александры КОЧЕТКОВОЙ посвящена тому, как превратить свое шестое чувство в инструмент для принятия правильных решений в бизнесе и не только.

Кристиана Лэнга

76 Рынки

В плену продуктовой матрицы Что делать, если ваши бренды принялись каннибализировать друг друга? Переключить их на разные каналы дистрибуции! По крайней мере именно так советует действовать гендиректор НПФ «Алтан» Валерий ПОКОРНЯК.

80 Полное

превращение

Из куколки получается бабочка. А бабочка — это уже востребованный на российском рынке товар. Похоже, «насекомые с полным превращением» и правда вполне соответствуют книжному определению. Эксперты уверены: интерес к бабочкам — устойчивый «тренд».

Построить сильный бренд можно только в том случае, если расходы на его развитие будут постоянными, как на аренду офиса или закупку бумаги для принтера.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ 86 Показания приборов 88 Точки роста СРЕДА ОБИТАНИЯ

96 Социальная валюта О том, как продвигать свои интересы в онлайне компаниям, привыкшим к материальным реалиям офлайна, — Скотт КОЭН, основатель The Orchard.

98 Сетевая доминанта Незаметно для пользователей крупнейшие компании мировой интернет-экономики стали для Сети неподконтрольными «естественными монополиями». Чем это грозит человечеству?

102 Блогбастеры 104 Чужие уроки

92 Альтернативы

Блаженны мифотворцы

Фрактальная стратегия

История одной мистификации, связавшей воедино чемоданы

Решение, представляющееся оптимальным на протяжении месяца, приводит к тяжелым последствиям через год; наилучшее в течение года оказывается ущербным лет через пять… Есть ли вообще стратегии, выигрышные в сколь угодно отдаленном будущем? — размышляет «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

94 Технологии

Посильнее «Фауста» Гёте Кибероружие превратилось в новую глобальную угрозу. Под прицелом — развитые страны. Военное положение объявляет Евгений КАСПЕРСКИЙ.

долговых обязательств, золото китайских императоров, Чан Кайши, тайные общества Юго-Восточной Азии, теракты 11 сентября 2001 года и ФРС США, — в изложении специалиста по расследованию финансовых афер Сергея ГОЛУБИЦКОГО.

112 Послесловия БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

3

Вокруг бизнеса

Цифры

2,8% ВВП

87%

По словам президента, безопасность России и военная мощь должны оставаться на таком уровне, чтобы «ни у кого в мире не появилось желания испытать их на прочность». Медведев сообщил также, что реформирование вооруженных сил страны завершено и в дальнейшем развитие военной организации будет оставаться одним из приоритетов государственной политики. В целом на реализацию государственной программы вооружения РФ на 2011–2020 годы должно быть выделено более 23 триллионов рублей.

Качество инновационной среды в РФ существенно повысилось за последние пять лет, убеждено большинство участников исследования Global Innovation Barometer 2012, проведенного по заказу компании General Electric. Россия впервые участвовала в этом опросе наряду с другими 22 странами. 67% респондентов уверены в том, что у нашей страны хорошая «инновационная репутация» в мире, а 7% и вовсе высказали смелое мнение о том, что Россия находится в тройке мировых лидеров по инновациям.

Россия будет направлять на финансирование обороны до 2020 года, заявил Дмитрий Медведев

российских управленцев высшего звена уверены, что в стране улучшается инновационная среда

в

1,5% ВВП

в год будут обходиться бюджету РФ предвыборные обещания и инициативы Владимира Путина

на

200 000человек

выросла численность населения России в 2011 году, составив 143 млн

Демографическая ситуация в России не так уж плоха, как принято считать. По крайней мере, так утверждает в своем докладе инвесткомпания «Тройка Диалог». Отмечается, что сокращение населения РФ прекратилось в 2007–2008 годах, после чего начался непрерывный рост его численности. При этом увеличилось и трудоспособное население, несмотря на предсказания демографов о резком уменьшении рабочей силы. Правда, произошло это за счет мигрантов — причем из стран не только ближнего, но и дальнего зарубежья.

2% ВВП

теряет Россия ежегодно из‑за разгула коррупции, «откатов» и незаконного вывода капитала Эксперты Высшей школы экономики предположили, что российская экономика могла бы расти не на 4%, а на 6% в год — если бы не влияние коррупции. Одни только «откаты», по их мнению, «съедают» не менее 1% ВВП в год. Как отмечает в докладе «Антикоррупция» директор по макроэкономическим исследованиям Высшей школы экономики Сергей Алексашенко, в борьбе с коррупцией одно из самых эффективных средств — снижение участия государства в экономике. Кроме того, эксперты считают, что необходимо создать специальное Бюро по противодействию коррупции и Общественный совет при нем.

4

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Такую оценку сделал сам премьер-министр. По его словам, он имеет в виду прежде всего такие свои инициативы, как поддержка семей, решивших завести третьего ребенка, а также повышение стипендий и зарплат преподавателей вузов. Всемирный банк согласен с этой оценкой: согласно опубликованному недавно докладу ВБ, дополнительные расходы бюджета России на реализацию предвыборных инициатив Путина составят 0,5–1,5% ВВП в год в течение последующих шести лет. Бюджет окажется серьезно разбалансирован, если эти затраты не будут сопровождаться ростом налоговых ставок; такого мнения придерживаются ряд чиновников Минфина и первый вице-премьер Игорь Шувалов.

14раз

почти в

вырос дефицит бюджета РФ в феврале 2012 года, до 245,34 млрд руб. по итогам января–февраля В январе-феврале дефицит достиг 3% ВВП, притом что Минфин прогнозировал 1,5%. Напомним, что министерство ожидает дефицита бюджета по итогам всего 2012 года на уровне 1,5% ВВП. Как поясняют аналитики, рост дефицита в январе-феврале связан не с увеличением расходов, а с некоторым снижением доходов в казну. За два месяца они составили 1,8 трлн руб. При этом в феврале доходы нефтегазового сектора упали на 8,5%, других секторов экономики — на 40%. По мнению экспертов, сезонное снижение собираемости налогов и небольшое сокращение спроса на нефть в неспокойной Европе могли повлиять на падение доходов в бюджет.

Вокруг бизнеса

Цифры

40%

достиг индекс экономической напряженности и потенциальных трудовых конфликтов в России Как говорят в холдинге «Ромир», рассчитавшем индекс, он вернулся на уровень 90-х годов, достигнув показателя, максимального за 22 года наблюдений. Выше 40% индекс поднимался последний раз в 1996 году. В ходе исследования специалисты «Ромира» задавали респондентам вопрос: «Считаете ли вы, что в 2012 году трудовые конфликты и массовые волнения среди рабочего населения, вызванные экономической ситуацией, увеличатся, уменьшатся или останутся на прежнем уровне?» Большинство, как выяснилось, ожидает худшего. «Ромир» отмечает также, что опасения массовых волнений и трудовых конфликтов растут во всех странах: 55% респондентов в мире полагают, что в 2012 году массовые волнения среди рабочих усилятся.

$5,3% млрд

составил объем российского рынка товаров класса люкс в 2011 году, по данным компании McKinsey Рынок роскоши увеличился на 17% по отношению к 2010 году. Аналитики отмечают также, что в последние несколько лет он рос примерно на 13% в год (при среднемировом показателе в 4%). Любопытно то, что почти половина отечественного рынка роскоши приходится на продажи дорогого алкоголя (45%), одежда занимает 36%, и лишь 3% досталось на долю часов, ювелирных изделий и электроники. В то же время в других странах ситуация иная: например, в Индии на последнюю категорию приходится 76% рынка, а в Китае — 51%. Как намекают эксперты, особенности российского рынка роскоши могут быть связаны с двумя факторами — недостатком культуры (чтобы разбираться в дорогих часах и предметах искусства) и привычкой состоятельных россиян совершать крупные, дорогие покупки за рубежом.

39,9года

составил средний возраст работника в России в 2010 году против 39,6 — в 2005-м Рабочий класс в России постепенно «стареет». По данным Росстата, самая многочисленная группа трудящихся в России — люди в возрасте от 30 до 49 лет. За пять лет наблюдений, с 2005-го по 2010-й, доля этой группы в общем количестве работников сократилась с 53 до 50,9%. Зато растет количество трудящихся более почтенного возраста: группа 50–54-летних увеличила свою долю с 12,1% до 12,8%, 55–60-летних — с 6,7 до 8,1%.

6

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

26%

23%

до

на

Эксперты, разрабатывавшие «Стра­­те­гию-2020», утверждают в своем докладе, что совокупная ставка страховых взносов не должна превышать 26%. С их мнением согласилась глава Минэкономразвития РФ Эльвира Набиуллина. Как она сообщила журналистам, в МЭР сейчас обсуждают возможность снижения ставки. Напомним: после замены единого социального налога на страховые взносы общая их ставка выросла до 34% от фонда оплаты труда, однако оговаривался переходный период до 2014 года: до этого момента ставка была снижена до 26%. И Минэкономразвития, и Минфин высказываются против возврата ставки к 34%. Однако чиновники предупреждают: даже если ее уменьшат до 26%, сделано это будет за счет повышения «порога» заработка, облагаемого взносами.

По подсчетам комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса, в январе продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в РФ выросли на 20% к тому же месяцу прошлого года, в феврале — на 25%. Рост в среднем на 23% с начала года превышает ожидания аналитиков АЕБ, однако они пока не пересматривают своего прогноза по продажам автомобилей в 2012 году (2,8 млн). Ведь начало года — не самый показательный период: слишком велико влияние долгих отпусков и завершения акций, пояснил председатель комитета Дэвид Томас. В целом авторынок в стране активно развивается: по данным Росстата, производство легковых автомобилей в России увеличилось в январе–феврале на 20,9% к тому же периоду 2011 года — до 278 тысяч штук.

может быть снижена ставка страховых взносов

подрос российский рынок автомобилей в январе-феврале 2012 года

48-е место

в мире занимает Россия по качеству условий для ведения бизнеса, согласно рейтингу Bloomberg Первое место занял Гонконг, за ним следуют Нидерланды, США, Великобритания и Австралия. Составители рейтинга изучили 160 рынков мира, оценивая такие критерии, как уровень затрат, необходимых для создания бизнеса, расходы, которых потребует продвижение товаров, уровень инфляции, коррупция, размер ВВП, степень активности потребителей и др. На основе этих критериев каждой стране был присвоен определенный уровень: Гонконг набрал 49%, Нидерланды — 48,3%, Соединенные Штаты — 46,9%, Россия — 36,1%.

Вокруг БИЗНЕСА

ГОСПОДДЕРЖКА

’… Что на ум пошло Российские чиновники управляются в экономике гораздо успешнее бизнеса. Конечно, если верить их собственным отчетам. Владимир Буев вице-президент Национального ин­сти­тута системных исследований проблем предпринимательства

1

Прогноз развития РФ на 2012 год и плановый период 2013–2014 годов // Министерство экономического развития Российской Федерации. URL: http://www. economy.gov.ru/ minec/press/news/ doc20110921_ 014%20 (дата обращения — 16.03.2012).

2

Мониторинг инвестиционной активности в регионах России: прямые иностранные инвестиции в 2009 году // Национальный институт системных исследований проблем пред­ при­ни­ма­тельства.

URL: www.nisse. ru/work/projects/ monitorings/ investment/ investment_ 4.html (дата обращения — 16.03.2012).

8

В сентябре прошлого года Минэкономразвития России в одном из своих документов1 впервые предприняло попытку дать комплексную оценку того, какой социальный эффект принесли обществу средства федерального бюджета, выделенные на развитие малого и среднего предпринимательства и перечисленные в виде субсидий в региональные бюджеты. Для оценки использовался такой критерий, как количество созданных и сохраненных рабочих мест. Сопоставление денег и результатов действительно впечатляет. Многостраничный и многословный официальный документ можно свести к компактной табличке, которую я здесь привожу, чтобы можно было ознакомиться с деталями. Но самая суть такова: потраченные в 2010 году на поддержку малого и среднего бизнеса средства федерального бюджета в размере

17,82 млрд рублей позволили создать 140 тысяч новых рабочих мест и сохранить 370 тысяч из числа уже имевшихся. Оставим последнюю цифру за скобками (понимая всю меру ее условности) и рассчитаем «чистую» сумму затрат бюджета на создание одного рабочего места. Получаем 127,2 тыс. рублей. Теперь посмотрим, как шли дела у бизнеса на ниве социальной эффективности. По данным НИСИПП, объем прямых иностранных инвестиций в Россию в 2009 году составил $15,9 млрд, или около 510 млрд рублей 2 . Благодаря им, по оценкам компании Ernst & Young, в стране появилось всего-навсего 11,7 тыс. рабочих мест. Таким образом, создание одного места обошлось частным инвесторам в 43,5 млн рублей. Раз эдак в 340 больше, чем чиновникам. Сколь высока эффективность отечественных ведомственных «поддержантов»! Наши чиновники, распределяющие бюджетные средства в соответствии с программами поддержки, впереди планеты всей: частникам-иностранцам, вкладывающим в экономику собственные деньги, впору поучиться. Разница в эффективности столь

разительна, что поневоле задаешься вопросом: а стоит ли вообще верить цифрам тех, кто «профессионально поддерживает» российский малый и средний бизнес? Откуда профильный департамент Минэкономразвития получает оптимистичные сведения о созданных и сохраненных рабочих местах? Из лесу, вестимо. Думается, это сведенные воедино данные, полученные от региональных администраций. Тем ведь нужно по окончании каждого года отчитываться красивой цифрой, чтобы в следующем вновь получить причитающийся им кусочек федерального пирога с марципановой надписью «На поддержку малого и среднего бизнеса». Очень похоже на то, что в такой вот завуалированной форме, не боясь греха, кукушка хвалит петуха за то, что хвалит тот кукушку... А ситуация к такой похвальбе весьма располагает. В отличие от западных стран, в России вы не встретите того, чтобы социальный (да и экономический) эффект от вложения бюджетных средств измеряли независимые от федеральной и региональной власти аналитические и исследовательские центры.

Красиво отчитались! Парад цифр из отчета Минэкономразвития Направления / мероприятия поддержки

Выделенные средства, млн руб. Создано рабочих мест, тыс.

Сохранено рабочих мест, тыс.

Развитие микрофинансирования

2 755

12

55

Развитие гарантийных фондов

2 205

5*

31*

Поддержка малых инновационных компаний

2 050

н. д.

н. д.

Гранты начинающим для создания собственного дела

2 023

32

12

Поддержка моногородов

2 000

10,6

14

Поддержка экспортно-ориентированных субъектов МСП

2 000

н. д.

н. д.

Поддержка субъектов МСП в Северо-Кавказском ФО

1 643

3

4

Развитие лизинга

1 215

54

12

Создание инфраструктуры поддержки МСП Иные мероприятия Итоговые цифры в отчете Минэкономразвития

850

н. д.

н. д.

2 293

н. д.

н. д.

17 820**

140

370

* — Фактические данные отсутствуют, использована цифра предварительной оценки эффективности мероприятий. ** — Сложение выделенных по всем направлениям сумм дает другую цифру — 19 035 млн руб., однако в отчете в качестве итоговой по какой-то причине фигурирует именно 17 820 млн руб. Источник: НИСИПП по данным Минэкономразвития.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Вокруг БИЗНЕСА

РЫНКИ

Скрытые резервы

Доходы ритейлеров падают, а издержки растут. Похоже, без модернизации и инноваций уже не обойтись. Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Четыре года мы беспрестанно, ежедневно и всеми возможными способами резали косты. Шкурили и шкурили эту дощечку, пока она не стала почти прозрачной. Деваться некуда. Глобальный тренд. Оптимизация бизнес-процессов в торговых сетях во многих странах начинает приобретать новые черты. Вслед за урезанием зарплат, увольнением сотрудников и точечным закрытием отдельных объектов

хлопка, птичий грипп в Китае – поголовье уток, дающих пух, а наводнение в Австралии сильно ударило по цене на мех и шерсть овец. Как следствие, возрастают и издержки. А переложить затраты на потребителя у одежных ритейлеров нет никакой возможности. В России свои проблемы. Арендная плата в нашей стране также имеет тенденцию к росту. Причина банальна: элементарная нехватка торговой недвижимости в пересчете на душу населения. Соответственно, падает прибыль. И если раньше многие ритейлеры терпели убыточные по чистой прибыли магазины, лишь бы валовая была в плюсе, то теперь такого никто себе позволить уже не может.

Оптимизация бизнес-процессов в торговых сетях во многих странах начинает приобретать новые черты. Вслед за урезанием зарплат, увольнением сотрудников и точечным закрытием отдельных объектов транснациональные ритейлеры начинают в массовом порядке сокращать количество торговых точек транснациональные ритейлеры начинают в массовом порядке сокращать количество торговых точек. Это похоже на хроники боевых действий. США: Kmart, Sears, Lowe’s, Gap, Esprit. Великобритания: Mothercare, Peacocs, Arrcadia Group (Topshop, Miss Selfridge), Barratts… И, как ни странно, в основном закрываются магазины fashionритейла. А причина достаточно банальна. Ничего личного, только прибыль. Себестоимость продукции постоянно растет из‑за природных катаклизмов. Наводнение в Пакистане уничтожило урожай

10

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Только укладывающиеся в заданные параметры по чистой прибыли торговые точки имеют право на существование. И никаких «имиджевых магазинов»! Ну или почти никаких. Мы в 2012 году тоже закроем несколько магазинов, работающих как под маркой Finn Flare, так и под вторым нашим — молодежным — брендом AppleMoon. Закрывать будем те магазины, где арендная плата не соответствует трафику, где нет адекватной реакции со стороны арендодателя. Мы по-прежнему открываем в этом году много новых магазинов, но основная задача — «почистить сетку»

от точек, приносящих убытки. Судя по развитию ситуации, стагнация будет достаточно долгой. И «лишний балласт» в таких условиях лучше сбросить. Есть ли скрытые резервы? На мой взгляд, одна из ключевых составляющих нынешних негативных трендов в российском бизнесе — снижение производительности труда. По этому показателю мы отстаем от всего цивилизованного мира. В ритейле на одного сотрудника в России приходится 102 тысячи долларов выручки. А, например, в Финляндии — 295 тысяч! У нас огромный потенциал роста. Только вот как объяснить сотрудникам, что им надо работать в два раза интенсивнее? А тут еще демографические проблемы. Поколение тех, кому сейчас 18–25, в принципе не хочет работать. Даже за приличные деньги. Но это острая тема для другой колонки. А пока надо думать о том, как поднимать производительность труда. Делать это можно двумя путями. Внедрять новые технологии (как в сфере ИТ, так и — просто оптимизировать бизнес-процессы) и применять новые, креативные решения. Инновации. Весь прошлый год наша компания посвятила внедрению новых ИТ-решений, таких как Gerber, SAP и различные модификации 1С. А вот этот, 2012 год мы хотим посвятить креативным, нестандартным решениям применительно к ассортименту и продукции в целом. Ведь, несмотря на негативные тренды (включая растущую экономность покупателей в процессе приобретения одежды), если сделать действительно классную коллекцию, то даже в условиях кризиса она будет хорошо продаваться.

ПОЛИГОН

РЫНКИ

Вера Колерова

Тот еще

фрукт Портрет компании на неспокойном банановом рынке.

Б

анановый рынок России лихорадит. Крупнейший игрок — питерская компания JFC — подал иск о признании себя банкротом. Это уже не первый случай, когда у импортеров экзотического (хотя и ставшего уже для россиян привычным) фрукта возникают финансовые проблемы. Банан во фруктовом бизнесе — «паровоз», говорит владелец одного из столичных магазинов «у дома». Его присутствие на полке «для ассортимента» необходимо, однако много на нем не заработаешь. Да и портится он очень быстро. «Две коробки привезу в магазин, полторы продам, полкоробки выкидываю», — вздыхает торговец. Но покупатели про бананы никогда не забывают, говорит он. Зимой для небогатых россиян это едва ли не единственный доступный по цене фрукт. Россия потребляет довольно много бананов: в 2011 году объемы импорта, по предварительным оценкам, составили 1,2 млн тонн. При этом практически монополистом по поставкам этих фруктов в нашу страну является Эквадор; до 90% бананов, присутствую-

12

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

щих на рынке, ввозится именно оттуда через «банановые ворота» России — порт Санкт-Петербурга. С точки зрения уровня потребления и потенциального спроса рынок бананов довольно стабилен. В последние годы он поступательно прирастал. «В 2010 году мы видели рост на 5% — почти такой же, как и в последние десять лет», — говорит Андрей Семенов, руководитель отдела маркетинга JFC. А вот 2011 год, по его словам, стал «аномальным»: «Мы получили рост объема российского рынка на 25%». Сегодня, по данным игроков, по объемам закупаемого в Эквадоре банана на рынке доминируют три компании: JFC, приближающаяся к ней Banex Group (ввозит бананы под маркой «Прима Донна») и «Тандер» (сеть магазинов «Магнит») — один из первых ритейлеров в России, начавший самостоятельно импортировать бананы. Олег Гончаров, замгендиректора сети, подтверждает, что компания ввозит «немаленький» объем бананов, но подробностей не сообщает. На JFC приходится от 30 до 40% поставок по стране. Этот импортер уже 10 лет специализируется на банане, доведя его долю в ассортименте до 80%. Крупные объемы ввозят также эквадорская компания Palmar, поставляющая бананы на контрактной основе российским игрокам, питерские «Ахмед Фрут» и «Фрут Бразерс». Раньше прямым импортом занималась так-

же компания «Оптифуд», которая, по собственным оценкам, занимала третье-четвертое место по объемам поставок. «Два года назад мы остановили завоз бананов из Эквадора и перешли на внутренние закупки», — рассказывают в компании. Полгода назад приостановил поставки бананов из Эквадора и питерский «Балтфрут». «В момент, когда мы это сделали, на рынке все дружно работали в очень большой убыток», — говорит сотрудник компании. Еще четыре года назад, перед кризисом 2008 года, рынок выглядел иначе: кроме JFC, существенные доли занимали питерские Sorus и Sunway, входившие в тройку лидеров, но в период кризиса покинувшие рынок, объявив о своей несостоятельности.

ПОЛИГОН

На них приходилось около трети рынка, доля JFC оценивалась в 15%. В феврале 2012 года иск о банкротстве подала и сама JFC. Что случилось с нынешним лидером рынка?

На долгой дистанции

Участники бананового рынка всегда твердят о том, что бизнес они ведут в очень сложных условиях. Цены на банан очень нестабильны: могут скакать с амплитудой в 20–30% в течение одной недели. Зависят они от двух факторов — сезона и объ-

емов ввоза. Пять-шесть месяцев в году (лето, ранняя осень и весна) — для банана низкий сезон, когда на прилавках много дешевых сезонных фруктов: ягод, яблок, груш. Цены на банан устремляются вниз. Зима — сезон высокий: на фоне фруктовой бескормицы на рынке банан высится «колоссом», и импортеры поднимают цены, отыгрываясь за былые потери. Но «на круг», по итогам года, умелые игроки остаются в плюсе. Как правило, участникам рынка требуется стабильный источник кредитования, так как импорт фруктов ведется традиционно на заемные средства: деньги «замораживаются» на 3–6 месяцев (морские перевозки, логистика занимают много времени). Что касается объемов ввоза, то они меняются в зависимости от множества вещей: существуют риски, связанные с морскими перевозками и урожайностью, рынок «ломают» компании, сбывающие товар на «споте», а не по долгосрочным контрактам, и т. д. В феврале и марте этого года в прессе появились сообщения

РЫНКИ

о том, что бананы в России катастрофически быстро дорожают. Например, в феврале за две недели цена, по которой JFC отпускала бананы оптовикам, выросла на 50%. Цены на 30–50% подняли и другие поставщики. Игроки рынка не отрицают того, что подняли цены. Но это, в общем-то, нормальная вещь для зимнего времени. Каждый год бананы дорожают начиная с декабря. В этом же году рост цен просто начался позже, чем обычно. Дело в том, что, по словам представителя фруктового импортера, не сложилось рынка, который мог бы принять банан по приемлемой цене: «Были деш е в ы е я б л о к и , м е н ь ш е ч е м по 40 рублей за килограмм, и бананам пришлось сдвигаться. Да и то они продавались тяжело. Бананы, как картошку, народ видит каждый год, и дешевые яблоки зимой ему интереснее». С дешевыми фруктами на рынок вышли Молдавия, Польша, Сербия. Цены на бананы долго не могли выйти на привычный для них уровень, что не давало импортерам

Бизнес крупных импортеров бананов всегда был сильно завязан на инфраструктуру: тысячи гектаров собственных плантаций в Эквадоре, флот контейнеровозов, камеры для «газации»… Высокая закредитованность для них всегда была характерна

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

13

ПОЛИГОН

РЫНКИ

возможности получить традиционный заработок в течение зимнего периода. Но даже по невысоким ценам банан продавался плохо. Фруктовый рынок в целом остается в кризисе: люди не готовы много тратить на предметы не первой необходимости. О сложности ситуации говорит и политика торговых сетей. Когда рынок был «богатым», поясняют игроки, сети постоянно проводили акции по продаже фруктов на грани себестоимости, привлекая покупателей. Причем распродавался вполне «живой» продукт. Акции проводятся и сейчас, но их «концепция» изменилась: на продажу за бесценок выносят товар, который уже подпорчен и иначе отправился бы на помойку. По мнению некоторых игроков, в том числе JFC, «прижимало» цены на банан в начале этой зимы и перенасыщение рынка. Поставки выросли до 1,7–1,8 млн коробок (по 19–20 кг) в неделю, притом что рынок может съедать, по расчетам генерального управляющего Невской фруктовой компании Александра Френкеля, не более миллиона коробок в неделю.

утомились работать в минус и сошли с дистанции. Технически сейчас возможностей выйти на банановый рынок сколько угодно. Число импортеров стало расти два-три года назад, когда крупные перевозчики начали предоставлять услугу по транспортировке бананов отдельными контейнерами (не нужно фрахтовать целый корабль), и с тех пор увеличилось в разы: о временах, когда рынком заправляли 4–5 оператора, остались только воспоминания. «Сейчас здесь работают десятки мелких компаний, — говорит Андрей Семенов (JFC). — У рынка импорта бананов практически исчез входной барьер: минимальный размер партии снизился до тысячи коробок». По размерам вложений банановый бизнес вполне доступен: привезти контейнер обходится примерно в $20 тысяч, при этом заработать можно $30 тысяч. «Рынок бананов — один из самых тяжелых: если ты не продал товар сразу — ты попал», — предупреждает один мелкий импортер. Бананы везутся в зеленом виде, на месте их необходимо довести

Число импортеров стало расти два–три года назад, когда морские перевозчики начали предоставлять услугу по транспортировке бананов отдельными контейнерами. О временах, когда рынком заправляли 4–5 операторов, остались только воспоминания Впрочем, ничего из ряда вон выходящего все же не случилось: ведь и в 2008 году, например, наблюдалась похожая ситуация. Как только банан зимой становится востребован, небольшие импортеры «валят» рынок. Более важен скорее все-таки такой фактор, как общая неблагоприятная ситуация на рынке: продать скоропортящийся товар сложно из‑за снижения спроса на фрукты вообще. С конца января поставки сократились до 1,2–1,3 млн коробок в неделю: многие импортеры, понесшие убытки в связи с невозможностью продать товар по выгодной цене,

14

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

до созревания в специальных камерах (как говорят участники рынка, «загазировать» банан, то есть довести до желтого цвета). Нужно приобретать камеры или арендовать их, что не просто: оборудование недешевое. Цикл газации занимает несколько дней. Но мелкие игроки часто «гонят банан», «газируя» его за сутки. Отсюда множество некачественного фрукта на рынке. После газации приходится продавать банан за три-четыре дня, иначе «потечет». О качестве задумываться всетаки нужно, потому что продавать

приходится в условиях жесткой конкуренции. Даже розничные торговцы фруктами на рынке (традиционно здесь большую долю занимают выходцы из Азербайджана) прекрасно выучили, что банан должен быть непременно хорошо «отгазирован», желт и крепок, и предпочитают известные бренды — такие как «Бонанза» (от JFC). Они знают, что это хоть какая-то гарантия качества. Что касается сетей, то они заинтересованы в бананах как в основе ассортимента, однако стоимость фрукта невелика, и они не стараются сильно выгадать в цене, больше обращая внимание на качество. Соответственно, им не так уж интересно бороться за новых поставщиков. Даже если мелкий игрок сможет сэкономить и предложить банан дешевле рыночной цены на несколько рублей — его не обязательно ждет успех. «Просят бананы дешевле только слабые игроки, которые потом будут задерживать оплату, взяв товар вперед», — говорит один из предпринимателей, попробовавший себя в банановом бизнесе. Интерес проявляют, по его словам, в основном клиенты из регионов, Белоруссии, с Украины, где присутствие крупных игроков невелико. «Приходы бананов» (так на профессиональном жаргоне игроки называют поставки) в 2011 году росли не только усилиями мелких торговых компаний, но и в связи с тем, что на многих зарубежных рынках возникли серьезные проблемы со сбытом, и мировые лидеры фруктовой отрасли, такие как компании Chiquita и Dole, стали сбрасывать партии в Россию. Некоторые европейские рынки оказались в преддефолтном состоянии, и платежеспособный спрос там упал. На это наложилась нестабильность политической ситуации. «Из-за событий «арабской весны» ряд рынков южного Средиземноморья был фактически закрыт для продавцов бананов, — говорит Андрей Семенов (JFC), — и так как европейский рынок жестко регулируется, то не проданный за рубежом банан хлынул в Россию». В результате

ПОЛИГОН

у импортеров за весь прошлый год было от силы лишь два–три удачных месяца, поясняет Александр Френкель из Невской фруктовой компании.

Остались только стайеры

Сегодня ситуация стала более благоприятной для тех импортеров, которые имели достаточные запасы средств, чтобы пережить тяжелые времена. Банан довольно востребован, объемы ввоза снизились. «Сейчас люди зарабатывают с коробки 100–200 рублей — столько же, сколько они теряли летом», — говорит Александр Френкель. Но, по оценкам ряда игроков, импортеры еще не начали получать прибыль, а только отбивают свои убытки. При этом близится конец бананового сезона, и цены неминуемо придется снижать. «После катастрофического падения цен зимой, — комментирует Андрей Семенов из JFC, — сейчас мы наблюдаем своеобразный «отскок». Объем бананов, приходящих в Россию в марте, примерно на 3% ниже, чем в марте прошлого года. Надеемся, что мелкие спекулянты, которые завалили рынок бананом в прошлом сезоне и потеряли свои деньги, усвоили урок». При этом данные Росстата по розничным ценам на бананы более «спокойны». В феврале 2012 года по сравнению с тем же периодом 2011-го они в среднем снизились на 5% (47 рублей против 50). Относительно предыдущего месяца цены в феврале по РФ повысились на 7,4%. Однако розничные цены сопоставлять с оптовыми не совсем корректно. «Кто как может, так и продает», — говорит один из игроков рынка. Несмотря на уверения участников рынка в том, что наблюдавшийся в феврале–марте резкий рост оптовых цен на банан — дело вполне ожидаемое и естественное, некоторые эксперты считают его «спекулятивным». «Фундаментальных причин для роста цен, то есть сильного падения спроса или увеличения предложения, нет, — говорит Антон Сафонов, старший аналитик «Инвесткафе». — Поставщики бананов могли поднять цены вслед

за JFC, которая как крупнейший импортер делает погоду на рынке. JFC же могла сделать это, чтобы улучшить свои финансовые показатели». Игроки рынка настаивают: ситуация вполне нормальная. «Бренд «Бонанза», принадлежащий JFC, считается самым качественным, —

РЫНКИ

ную производственную базу, и даже морской флот.

«JFC просто удалось продержаться дольше всех, но проблемы у нее возникли давно», — говорит один из игроков рынка. Так, в 2008 году агентство Standart & Poor’s, понижая кредитный рейтинг JFC, прогнозировало, что вероятность

В прошлом году на многих зарубежных рынках возникли серьезные проблемы со сбытом банана. И мировые лидеры фруктовой отрасли, такие как компании Chiquita и Dole, стали сбрасывать большие партии в Россию говорят в одной из фруктовых компаний. — Они что, будут сейчас торговать в минус, чтобы «убить» цену? Они торгуют по нормальной цене». Ситуация на рынке приходит в норму, да и в принципе от этой нормы мало отклонялась, считают импортеры, а причины, по которым JFC заявила о несостоятельности, не вполне очевидны. Соответствующий иск ЗАО «Группа Джей Эф Си» подало в Арбитражный суд СанктПетербурга 20 февраля 2012 года.

16 марта суд принял решение о введении в ЗАО процедуры наблюдения сроком на шесть месяцев. Официально пресс-служба объяснила это тем, что компания понесла потери из‑за проблем на международных рынках, где она осуществляла до 30% продаж, в результате возникла невозвратная дебиторская задолженность и «Группа Джей Эф Си» стала временно «несостоятельной». В компании объяснили, что иск о банкротстве поможет защититься от кредиторов. У JFC не у первой на банановом рынке возникли проблемы с выплатой долгов. Высокая задолженность стала причиной банкротств былых лидеров Sorus и Sunway. Оба игрока постоянно брали большие займы, наращивая обороты, которые «предъявляли» потом банкам при получении новых кредитов, приобретали, как и JFC, плантации в Эквадоре, чтобы иметь стабиль-

дефолта компании в течение года составляет 30%. Это было связано с риском невыплат по краткосрочным обязательствам. За 9 месяцев 2011 года кредиторская задолженность JFC составила 12,2 млрд рублей, оборот за этот год — приблизительно

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

15

ПОЛИГОН

РЫНКИ

$600–650 млн. В 2008 году он составлял, по тогдашним оценкам компании, более $700 млн. Однако в структуре кредиторской задолженности ’ большая часть приходится на долги со сроком погашения свыше одного года — 7 млрд рублей, до года — 4,5 млрд. Это относительно позитивный фактор. В то же время чистая прибыль компании в ян-

активов от Star Reefers», — заявил Владимир Кехман, которого цитирует пресс-служба JFC. Так как английский суд принял решение ускорить обращение взыскания на иностранные активы JFC, компания намерена добиваться признания российской процедуры банкротства в иностранных судах, заявляет Кехман.

Подачу иска о признании банкротом в JFC объяснили потерями из‑за проблем на международных рынках, в результате чего у компании возникла невозвратная дебиторская задолженность и она стала «временно несостоятельной» варе–июне 2011 года снизилась в 6,6 раза по отношению к тому же периоду 2010-го, до 45,5 млн рублей, выручка упала на 10,7%.

5 марта на должность гендиректора JFC назначен Владимир Кехман, основатель компании и страстный театрал, на долгое время отходивший от оперативного управления и переключившийся на руководство Михайловским театром в Санкт-Петербурге. Он заявил, что намерен за три месяца спасти компанию, договорившись с кредиторами. Основные кредиторы JFC — Сбербанк и Райффайзенбанк. Причины, по которым JFC объявила себя банкротом, наблюдатели связывают не только с ее стремлением защититься согласно закону от кредиторов, но и с судебными спорами, которые JFC ведет с британским морским перевозчиком Star Reefers. Последний требует взыскать с компании, аффилированной с JFC (Kalistad Ltd), убытки, нанесенные в результате досрочного расторжения ряда контрактов на перевозку бананов. Общая сумма претензий достигла $21 млн. В январе 2012 года Высокий суд Лондона вынес решение заморозить все активы JFC, стоимость которых превышает $25 тыс. «Компания была вынуждена настаивать на введении процедуры банкротства в интересах российских кредиторов для защиты

16

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Таким образом, JFC может добиться от Star Reefers большей сговорчивости, так как тот будет иметь в перспективе банкротство своего должника (с которого тогда уж точно будет трудно что-либо получить). «Они просто бодаются за свои активы за рубежом, пытаются защитить и свои средства, и средства своих акционеров здесь, в России, — говорит участник фруктового рынка. — И российские банки, которым они должны, поддерживают это начинание, так как хотят получить те деньги, которые в них вложили». На рынке считают, что JFC вполне может продолжить работу, постепенно рассчитываясь с кредиторами. По крайней мере пока бананы она отгружает в прежних объемах, тысячи гектаров плантаций JFC в Эквадоре и Коста-Рике не выставлены на продажу. Уходить с рынка, погрязнув в долгах, как это сделали конкуренты (Sorus и Sunway остались должны рынку около $400 млн, как заявлял в свое время Владимир Кехман), JFC не планирует, во всяком случае на словах. «Сегодня компания испытывает определенные трудности, но остается лидером рынка», — утверждает Андрей Семенов. «Трудности временные, и кредиторы это понимают, — полагает Антон Сафонов из «Инвесткафе». — С большой вероятностью через какое-то время компания восстановит свои позиции».

Но даже если JFC придется уйти с рынка, катастрофы, конечно, не произойдет. «Для торговли сегмент бананов не является роковым, — говорит аналитик по потребительскому сектору ИК «Грандис Капитал» Ксения Аношина. — Даже если возникнет временный внутренний дефицит, произойдет просто замещение бананов другими недорогими фруктами, но не будет огромных скачков цен». В сетях «Дикси», «Ашан», «Метро Кэш энд Керри» говорят, что продолжают работать с JFC в прежних объемах. Розничные цены на бананы этой зимой действительно выросли, признает представитель «Дикси» Лаврентий Губин: это было связано с тем, что в сильные морозы померзло несколько партий в порту и был краткосрочный дефицит, а также с определенными спекулятивными настроениями на фоне банкротства JFC. «Эта история подхлестнула рынок», — говорит Губин. В «Метро Кэш энд Керри» цены на бананы в феврале–марте выросли в среднем на 10%, говорит представитель сети Оксана Токарева, но при этом цена закупки увеличилась более чем на 20%. По сравнению с теми же месяцами 2011 года цена закупки бананов выросла на 16–18%, при этом в продаже они стали дешевле на 1–2%. «Несмотря удорожание закупки, мы не повышаем цен продажи», — утверждает Токарева. При этом большинство сетей работает с несколькими поставщиками бананов. Так, для «Ашана» JFC не является основным поставщиком. «Мы сотрудничаем еще с семью компаниями, которые делают нам выгодные предложения», — говорит Мария Курносова, руководитель по внешним коммуникациям компании «Ашан» в России. В оптовой компании «Оптифуд» отмечают, что и без поставок JFC рынок не останется пустым: фрукты «есть кому привезти». «В целом объемы потребления бананов из‑за роста цен могли упасть на 10%, — говорит Антон Сафонов. — Но если в ближайшие три месяца цены вернутся к стандартному уровню до 30 рублей за килограмм, то потребление в целом по году останется прежним».

ПОЛИГОН

Каких изменений ждать на рынке? Прежний кризис 2008 года, когда с рынка ушли два крупных банановых импортера, привел к укреплению позиций компанийсередняков, не имевших высокой долговой нагрузки. Кроме того, на рынке появился новый крупный игрок — «Магнит». Интерес сетей к самостоятельному импорту фруктов — долгосрочная тенденция, считает Ксения Аношина (ИК «Грандис Капитал»): экономия на марже «посредников» позволяет им снизить издержки, что особенно важно сейчас, когда конкуренция в ритейле более ожесточенная, чем до кризиса 2008 года. Александр Френкель из Нев­ ской фруктовой компании считает это данью моде: прямой импорт только на бумаге выглядит интересным: «Основатели сетей зачастую далеки от операционного бизнеса и принимают решения, исходя из теорий. На деле сетям выгоднее сегодня закупать банан на внутреннем рынке». В действительности пока из крупнейших сетей бананы из Эквадора возит только «Маг­ нит». «Дик­с и» импортирует фрукты и овощи, но не бананы, по словам представителя компании Лаврентия Губина. На вопросы о том, планируют ли они развивать «банановую программу», ритейлеры отвечают, что для этого нужны слишком большие затраты на инфраструктуру. «Это требует постройки камер для газации бананов во всех регионах страны, где есть наши торговые центры, а для нас это не является ключевым бизнесом», — поясняет, в частности, Оксана Токарева из «Метро». Для JFC интерес сетей к прямому импорту не страшен, утверждает Андрей Семенов. Владимир Кехман еще в интервью восьмилетней давности говорил о том, что он хотел бы сделать ее компанией «инфраструктурной». В банановом бизнесе морская логистика и таможенная очистка — наиболее простые операции. Сложнее обеспечить качество банана и его поставки в торговлю. Так что для сетей JFC может стать стратегическим партнером. По словам Семенова, у JFC есть сеть фруктовых терминалов во всех

миллионниках и есть планы развития в городах меньшего размера. Впрочем, всерьез говорить о вложениях в строительство терминалов сложно, когда наседают кредиторы. Можно только предполагать, почему на рынке сложилась ситуация, когда крупные компании, работающие с бананом, испытывают финансовые затруднения, если себестоимость производства этого фрукта в Эквадоре, по данным аналитиков фруктового рынка, не превышает 10–20 центов за килограмм. К тому же российские импортеры имеют дело с предельно непритязательным потребителем, который покупает любой банан, лишь бы был желтый: не разбираясь в сортах и зачастую не подозревая о том, что эквадорские бананы в этой стране идут на корм животным. Фруктовые компании мирового уровня имеют очень хорошую маржинальность на банане. Российские же импортеры декларируют, что себестоимость бананов для них составляет 540–550 рублей за коробку в 19–20 килограммов (на момент, когда она уже на складе), а продавать приходится полгода, в низкий сезон, по ценам в 300–400 рублей.

РЫНКИ

Конечно, импортеры несут большие затраты на обработку банана и логистику, платят пошлины и поддерживают жесткие контракты с сетями, что всегда недешево: в отдельных случаях бонусы, которые получают сети, могут доходить до 10% от выручки импортера бананов. Помимо этого, они работают по годовым контрактам с эквадорцами и платят штрафы, если не выбирают в низкий сезон положенные квоты. Но достаточно ли всего этого, чтобы сделать убыточным бизнес? По мнению Александра Френ­ келя, крупным банановым игрокам сильно портят игру фруктовые компании мирового уровня — Chiquita, Dole — которые продают бананы в Россию, хотя и не представлены на рынке напрямую. Соревноваться с монстрами сложно. Возможно, будет лучше, если мировые компании прямо выйдут на наш рынок и усилят конкуренцию, что приведет к снижению цен на банан. И, вероятно, к появлению на рынке не только привычных бананов из Эквадора, но и продукции из других стран. Из Панамы, Турции, Китая, Мексики.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

17

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Василий Романцов

Кожезаменитель Стартапы в биотехе традиционно тяжелы на подъем. У оренбургского ученого Рамиля РАХМАТУЛЛИНА, разработчика искусственной кожи «Гиаматрикс», путь от научного открытия до начала массового производства инновационного биопластического материала занял почти десять лет — и то благодаря цепочке счастливых случайностей. По меркам отрасли, это быстро.

Н

очь на 9 мая 2001 года Рамиль Рахматуллин запомнит, наверно, навсегда. Накануне вечером после очередного неудачного эксперимента в лаборатории он бросил в сердцах реактивы и, огорченный, ушел домой. С постели его поднял встревоженный звонок охранника института, который сообщил, что из лаборатории идет дым.

— Оказавшись на месте, — рассказывает Рахматуллин, — я обнаружил, что оставил включенным фотохимический бокс: дым валил именно из него. Зато в нем находилась тоненькая, покрытая сажей, невзрачная, опаленная и страшненькая эластичная пластинка — тот самый долгожданный опытный образец структурированной гиалуроновой кислоты, который я мечтал получить! Этот образец и стал в дальнейшем основой для

18

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

создания биокожи и косметической продукции «Гиаматрикс».

Неисповедимые НИОКР

Здесь следует сделать небольшое отступление о предмете научного интереса Рамиля Рахматуллина. В конце 1990-х он изучал свойства гиалуроновой кислоты в рамках диссертационной работы в Оренбургском государственном университете и долгое время не мог добиться какого-либо заметного результата. За несколько лет до этого, в 1997-м, группа ученых из ряда европейских стран при поддержке Европейского консорциума разработала инновационный пластический материал HYAFF, который затем стал выпускать медико-биотехнологический концерн Tissue Tech. Этот материал, представлявший собой химически модифицированную гиалуроновую кислоту, обладал уни-

кальными характеристиками: при нанесении на место ожога или рану он защищал поврежденный участок и помогал скорейшему заживлению. Технология производства HYAFF предполагала «сшивание» молекул гиалуроновой кислоты с использованием дорогостоящих химических веществ, что сказывалось на дороговизне конечного продукта и непродолжительности срока хранения. Научная идея Рамиля Рах­ма­ тул­лина заключалась в том, чтобы постараться получить аналогичный по свойствам материал, исключив химическую составляющую. После нескольких лет безуспешных экспериментов он наконец нащупал верное направление — задействовать методы фотохимического синтеза, то есть использовать физические процессы на неизмененной кислоте. А экспериментальный прорыв состоялся благодаря случайности — тому самому ночному про-

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Проекту Рахматуллина везло почти на всех этапах: сложилась правильная команда, пришли правильные инвесторы. По венчурной лестнице — от одного инвестиционного раунда к другому — «Наносинтез» поднимался в соответствии со всеми классическими канонами венчурного инвестирования исшествию в лаборатории. Что ж, в науке такие счастливые случайности происходят сплошь и рядом! Забегая вперед, можно сказать, что биопластический материал, основанный на биополимере гиалуроновой кислоты, получился у Рахматуллина не только дешевле в производстве, чем HYAFF, — он обладал дополнительными полезными свойствами. «Гиаматрикс» сам рассасывается в ране — а стало быть, позволяет избегать перевязок, столь болезненных для пациентов. Далее потянулись годы углубленных лабораторных исследований: нужно было понять, как именно возникла структурированная гиалуроновая кислота, и изучить ее свойства. Свою научно-техническую разработку Рахматуллин представил широкой общественности лишь в 2005 году, во время участия в Конкурсе русских инноваций в Москве. «Эксперты

тогда высказали пожелание, чтобы мы сделали на основе разработки конкретный продукт — биокожу, — вспоминает Рамиль. — И начались поиск инвесторов, участие в конкурсах инновационного плана, актуализация проблемы». До создания фирмы — НПП «Наносинтез» — у Рамиля Рахматуллина дело дошло лишь в 2008 году, когда появилась возможность получить финансирование от Федерального фонда содействия развитию малых форм предпринимательства в научно-технической сфере (Фонда Бортника) в рамках программы «СТАРТ». Фонд выделил проекту 4,5 млн рублей — на выполнение самой рискованной части НИОКР, когда еще не было понятно, удастся ли разработать коммерческий продукт вообще. Однако через год — еще одно счастливое стечение обстоятельств! — проект перестал испытывать не-

хватку финансирования: его взял под свое крыло бизнес-ангел Олег Поздняков, вложивший в компанию 15 млн рублей. Бизнес-ангел стал для «Наносинтеза» не просто источником «умных денег»: через некоторое время он взял на себя функции генерального директора. «Я теперь директор по R&D, — говорит Рахматуллин. — Ученому-разработчику неправильно выступать в роли руководителя компании. Просто в определенный момент я сам почувствовал, что в научном плане начинаю отставать и что необходимо делегировать бизнес-администрирование специалисту». По его мнению, в команде каждый должен заниматься своим делом: инвесторы — формированием бизнес-стратегии и управлением финансовыми потоками, ученые — научно-техническими вопросами, генерированием идей, созданием и развитием продукта.

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

19

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Всем бы стартапам — такой оберег! Демонстрация фотографии рукопожатия Рахматуллина с премьером Путиным оказывает магическое действие на чиновников различного уровня, благодаря чему значительно ускорился процесс получения разрешительной документации для вывода биокожи на рынок Несколько позже появился еще один инвестор — компания «АТФ Капитал». А от последнего инвестиционного предложения, поступившего от РОСНАНО, — сразу на полтора миллиарда рублей — пришлось отказаться. «Такие средства мы уже не сможем освоить», — говорит ученый.

Оберег для стартапа

Теперь «Наносинтез» и вовсе не нуждается во внешнем финансировании. По словам генерального директора Олега Позднякова, проект уже вышел на точку безубыточности благодаря тому, что год назад компания начала реализацию препаратов для косметологии собственной разработки. С точки зрения бизнес-стратегии шаг вполне логичный: вывод на рынок косметической линии сопряжен с меньшими сложностями, чем ме-

20

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

дицинского препарата, требующего серьезных клинических испытаний, сертификации и т. д. Это позволило начать окупать инвестиции еще до вывода на рынок флагманского продукта — медицинского биопластического материала. Косметологические препараты и косметика используют те же принципы, что заложены в биокоже: они созданы на основе деструктурированной гиалуроновой кислоты и ряда других разработок «Наносинтеза». Эти продукты весьма недешевы: цены на косметику колеблются в районе 3,4–3,9 тыс. рублей, а косметологические препараты обходятся в 4,8–7,2 тыс. Рамиль Рахматуллин уверяет, что цены вполне оправданы: препараты действительно помогают добиться эффекта омоложения без инъекций и на достаточно длительный срок — от полугода до года.

Разработчику впору и самому выступать лицом собственного косметического бренда, поскольку для своих тридцати пяти лет он выглядит на редкость молодо. Не иначе как сам этой продукцией пользуется! «Да нет, — шутливо отмахивается Рахматуллин, — это, наверно, атмосфера у нас в лаборатории омолаживающая. Видели бы вы наших сотрудниц в лаборатории — вот кто молодо выглядит, потому что «купается» во всем этом!» Продажи косметики и косметологических препаратов у «На­ но­с интеза» идут неплохо. Дело дошло до того, что на рынке стали появляться контрафактные товары с тем же названием, а в доменной зоне .com даже объявился «сайтоднофамилец», владельцы которого самозванно объявили себя «эксклюзивным дистрибьютором инновационного омолаживающего средства «Гиаматрикс» в России» и, судя по приведенным контактным данным, базируются в Москве и Сочи. «Наносинтезу» пришлось даже срочно вводить возможность проверки подлинности продукта по специальному коду на своих официальных сайтах Hyamatrix.Ru и Гиаматрикс.РФ. С другой стороны, появление контрафакта — это ли не признание рыночной успешности продукта? Что касается основного продукта — биокожи, то здесь с разрешениями все оказалось гораздо сложнее, чем с получением финансирования под проект. В принципе, в любой стране получить разрешения, сертификаты, лицензии на медицинские препараты непросто. Россия не является исключением. «Наносинтез» запустил процедуру в 2008 году: компания пошла по пути сертификации «полимерного изделия медицинского назначения». Первое время все шло ни шатко ни валко. «Препятствий было немало, но это только закаляет, — говорит Рахматуллин. — Однако мы сами видели, что наш продукт действительно работает, залечивает тяжелейшие язвы, ожоговые раны, — и это очень сильно подпитывало. Поддержало нас и руководство университета». Гораздо быстрее дело пошло после того, как в 2009 году

ПОЛИГОН

«Наносинтез» стал лауреатом Зворыкинской премии в номинации «Лучший инновационный продукт». На вручении награды Рамилю Рахматуллину пожал руку премьер-министр Владимир Путин, каковое событие запечатлел фотограф. У получившегося снимка немедленно проявились поистине магические свойства. Его демонстрация во время встреч с чиновниками различного уровня творила просто чудеса! «Сейчас мы просто вносим с собой эту «икону» в ведомство — и все вопросы решаются гораздо проще, — говорит разработчик. — Люди напрягаются и делают все очень быстро и качественно». Изображение благословляющего рукопожатия сильно оптимизировало процесс получения разрешительной документации. «Дай бог, чтобы у премьера было побольше встреч с инноваторами!» — улыбается Рахматуллин.

ала на миллион долларов. Таких объемов явно недостаточно для удовлетворения потребности даже МЧС, которую Олег Поздняков оценил — весьма приблизительно — в 90 тыс. пластин в месяц. Впрочем, контракт с МЧС пока лишь в планах. «Мы ждем, когда продукт будет внесен в список жизненно важных лекарственных средств и включен в федеральный стандарт лечения, — говорит Поздняков. — Как только это случится, мы сможем принимать участие в тендерах». Вообще статистика потребности рынка такова: в России ежегодно от ожогов страдают 700 тыс. человек, от трофической язвы — 4 млн (такие язвы не заживают годами, а при использовании биопластического материала проходят за две недели). Кроме того, около 3 млн человек в России страдают так называемой диабетической стопой.

В своей шкуре

Инновационно-скорняжный экспорт

В ноябре 2011 года «Нано­ синтез» запустил массовое производство биокожи. Цену установили гораздо ниже, чем у конкурентного импортного препарата HYAFF. Для сравнения: одна пластина HYAFF площадью 75 кв. см стоит $137, и ее нужно менять каждые 36 часов. Площадь каждой пластины «Гиаматрикс» составляет 150 кв. см, а стоимость — $125, то есть пациент сразу же экономит вдвое. Еще большая экономия возникает в дальнейшем. Если рана не заживет, новую пластину нужно наложить лишь через неделю. В итоге, предположим, за 10 дней для раны площадью 75 кв. см придется использовать семь пластин HYAFF общей стоимостью $945, а «Гиаматрикса» потребуется лишь на сумму $125, то есть в семь раз меньше! К сожалению, сейчас объем производства «Наносинтеза» составляет лишь тысячу комплектов размером 600 кв. см в месяц, что позволяет обеспечить только самых нуждающихся. Пока идет отладка производственно-технологического цикла. В этом году компания рассчитывает выйти на выпуск максимум двух тысяч комплектов в месяц и ежемесячно сможет продавать биопластического матери-

На сотню пациентов приходится лишь один, для которого биокожа оказывается неэффективной. Это очень хороший результат, который впечатлил не только российских, но и зарубежных специалистов. Экспортные перспективы у «Гиаматрикса» неплохие, хотя сложности на зарубежных рынках продукту обеспечены. Там оберег с рукопожатием российского премьера вряд ли будет иметь магическую силу. В ряд европейских стран экспортировать биокожу в готовом

ПРОЕКТЫ

виде вообще не получится, опасается Рахматуллин. Там очень сильные заградительные барьеры, и российский продукт по «демпинговой» цене местным игрокам ни к чему. Зато есть надежда, что со временем «Наносинтезу» удастся там наладить производство биопластического материала. Правда, для этого компании, скорее всего, предстоит включиться на местных рынках в нешуточную патентную войну — и выйти из нее победительницей. Тем не менее сейчас «Наносинтез» проводит первые тестовые продажи в Европе и сертификацию по европейским стандартам. По словам Рахматуллина, непросто складываются отношения с Китаем. Местные игроки фарминдустрии получили первые образцы «Гиаматрикса» и теперь чуть ли не в ультимативной форме требуют продать им лицензию. В противном случае грозят прикрыть патентами путь разработке на китайский рынок и в течение ближайших двух–трех лет создать аналогичный биопластический материал. Теоретически это возможно, прикидывает Рахматуллин: китайцы уже понимают, в каком направлении вести собственные научные разработки. Но есть еще другие рынки, куда экспорт можно будет осуществлять с большей легкостью. Так, в Казахстане массовые продажи начнутся даже раньше, чем в России. В любом случае инновация открыла «Наносинтезу» огромные пространства для освоения: даже на «домашнем» рынке работы будет невпроворот.

Два мира, две кожи… Пластический материал

«Гиаматрикс» Биопластический материал

Основные характеристики

Химически модифицированная гиалуроновая кислота

В составе — нативная гиалуроновая кислота

Стоимостные характеристики

Высокая цена (упаковка 75 кв. см — $135)

Оптимальное соотношение «цена — качество» (упаковка 600 кв. см — $500)

Дополнительные характеристики

В ране не рассасывается, требует замены каждые 24–36 часов и перевязок

По мере заживления раны биоматериал рассасывается, не требует замены и перевязок

Хранение

Хранится год, требует особых условий применения

Хранится до 5 лет (подходит для создания запаса для военных и структур МЧС)

Название и назначение

HYAFF

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

21

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Елена Тимохина

Виртуальньiе полигоньi Николая Ильинского

«Игрушки» российской компании «Логос» адресованы тем, кто стремится сберечь материальную часть. Порой весьма дорогую.

В

число предпринимателей первой «волны» в самом начале 1990-х кандидат технических наук Николай Ильинский попал во многом вынужденно. До этого он возглавлял в своем родном Московском инженернофизическом институте (МИФИ) исследовательскую группу, которая работала в рамках российского проекта по созданию компьютеров пятого поколения. Тема в то время казалась очень «горячей»: имита-

В середине 1990-х «Логос» пробовал себя на различных направлениях: разрабатывал офисные системы, программное обеспечение для торговли недвижимостью и управления складом, даже банковский софт ция мышления, распределенные мультипроцессорные вычисления, логическое программирование, самообучающийся компьютерный интеллект… Тон тогда на международном уровне задавали японцы. «В 1980-е, — вспоминает Иль­ин­ ский, — эти перспективные, как

22

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

тогда казалось, наработки впервые появились в Японии, и руководство СССР, как и большинство развитых стран, решило, что подобные исследования стоит проводить и у нас». Однако направление в итоге стало для того времени тупиковым: однопроцессорные устройства оказались более эффективными, а появление Интернета сделало многие решения, придуманные в рамках проекта, неактуальными. Дольше всех упорствовали в Японии: к моменту закрытия своей программы в 1992 году на ее реализацию там потратили свыше полумиллиарда долларов. В СССР же крах этой научной идеи совпал с перестройкой и экономическими неурядицами. А группа из шести молодых исследователей с кафедры кибернетики МИФИ во главе с Николаем Ильинским осталась не совсем у дел. Впрочем, за пределами бюджетной науки дел для специалистов в области программирования и математического моделирования тут же обнаружилось немало. Сейчас созданная ими в 1991 году производственная фирма «Логос» — один из российских лидеров в области разработки и производства тренажеров для военной и гражданской техники, резидент Сколкова, владелец собственной производственной площадки в Белгороде, подрядчик многих силовых ведомств

и успешный экспортер по линии «Рособоронэкспорта» (экспортные продажи компании составляют около 70% ее оборота). Впрочем, чтобы дойти до жизни такой, компании кибернетиков пришлось преодолеть немало рыночных перипетий.

Симулякры и симуляторы

«Время тогда было какоето… очень биржевое, — вспоминает начало 1990-х Николай Ильинский. — С разрывом производственных связей большинству предприятий спасение рынка виделось именно в биржевой торговле». С упразднением в 1991 году Госплана СССР, занимавшегося общегосударственным планированием развития «народного хозяйства» (так тогда называли экономику), страну постиг настоящий биржевой бум. Количество бирж в короткий срок превысило все пределы разумного: одно время на территории России их работало более восьмисот. Наиболее продвинутые владельцы площадок понимали, что биржевая торговля без ИТ — это вчерашний день. Поэтому, когда команда «Логоса» занялась разработкой биржевых систем, недостатка в клиентуре не было. Клиентами стали более 70 бирж от Софии до ПетропавловскКамчатского. Но любой бум рано или поздно сходит на нет. «Единого

ПОЛИГОН

[

16

ПРОЕКТЫ

]

в$ ,5 млрд оценивается

биржевого пространства тогда создать так и не удалось, а слабенькие биржи довольно быстро утратили свое значение», — говорит глава «Логоса». Пришлось переключаться на другую клиентуру. В середине 1990-х компания пробовала себя на различных направлениях: разрабатывала офисные системы, программное обеспечение для торговли недвижимостью и управления складом, даже банковский софт. «С последним мы опоздали, — признает Ильинский (впрочем, без всякого

сожаления). — Этот рынок уже был занят». В череде заказов на разработку ПО был один от военных: в 1994 году «Логос» разработал для Министерства обороны РФ первый в стране компьютерный тренажер для Сухопутных войск. Он-то в итоге и определил дальнейшую специализацию компании. В 1995 году учредители «Ло­ го­с а» Людмила Цигина и Ни­ колай Ильинский приехали по делам на Центральный завод учебного полигонного оборудо-

мировой рынок 3D-тренажеров, симуляторов и обучения для оборонного сектора. Это значительно больше объемов всего российского экспорта вооружений ($13,2 млрд в 2011 году) вания Минобороны в Бронницах. Знакомство с достижениями военных в области тренажеростроения не впечатлило кибернетиков. Счет тренажерам, которые тогда использовали в вооруженных силах для обучения, шел на тысячи.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

23

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Но были они, мягко говоря, архаичными с точки зрения симуляции действительности. Например, обучающегося сажали за рычаги управления и начинали демонстрировать ему на экране с помощью кинопроектора специальный фильм, запечатлевший движение танка. Задачей курсанта было провести свою виртуальную боевую машину тем же путем, повторяя все маневры. На этом фоне даже плохонькие компьютерные игрушки-симуляторы из числа тех, что уже появились тогда в продаже на «гражданском» рынке, выглядели верхом совершенства. «Тогда-то мы и увидели перед собой непаханое поле! — восклицает Ильинский. — Поле для применения современных компьютерных технологий, базирующихся на трехмерной графике, распределенных системах, работающих в режиме реального времени со многими участниками, математическом моделировании и т. д. Именно тогда «Логос» в его настоящем виде и родился».

Полеты во сне и наяву

1

Opportunities in 3D Visualization, Simulation, and Training 20102015: Defense & Government // Acacia Research Group. URL: http:// www.acaciarg.com/ node/22 (дата обращения — 22.03.2012)

24

Один из первых компьютерных тренажеров, разработанный «Логосом» по заказу военных в 1995 году, моделировал стрельбы из БМП-2 и представлял собой семь персональных компьютеров, связанных в единый «огневой» комплекс, на котором одновременно могли практиковаться три экипажа по два человека. Газета «Красная звезда» в своей публикации о новинке тогда сравнивала характеристики тренажера с гражданской продукцией — хваленой игрой-симулятором Comanche от американской компании Nova Logic (за неимением других достойных аналогов для сопоставления). Гражданский софт, по мнению экспертов, был посрамлен: у российского тренажера картинка оказалась гораздо жизненней, а разрешение — в четыре раза лучше. Компьютерная симуляция и визуализация, создание трехмерных моделей — все это лишь часть задачи при разработке тренажера. Чтобы закрепиться на выгодном рынке гособоронзаказа, «Логосу» к собственным компетенциям в ИТ пришлось добавить инженерно-конструкторскую экспертизу в области «желе-

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

за». А «железо» здесь специфическое: кабины, несущие части, щитки приборов и даже танковые башни. Поначалу кооперировались с конструкторами Завода учебного полигонного оборудования Минобороны (в 1995 году даже совместно с ними получили правительственную премию в области науки и техники «За разработку нового поколения компьютерных тренажеров огневой подготовки»). В дальнейшем стали работать и с другими подрядчиками. А три года назад наконец обзавелись собственной производственной площадкой, инвестиции в которую составили почти 100 млн рублей. «Мы просто посчитали наши затраты на подряды и решили, что производить самим будет дешевле и надежнее», — говорит Ильинский. Расчет оказался верным: свое производство помогло компании практически вдвое увеличить обороты. На разработку каждого тренажера уходит от 8 до 10 месяцев. Над созданием 3D-моделей и программного обеспечения обычно трудится около семидесяти человек — конструкторы, дизайнеры, программисты. Заниматься приходится не только компьютерной графикой: для полной «аутентичности» отдельно моделируется работа двигателя, трансмиссии, подвески в различных режимах. Качественная симуляция действительности подчас требует решения очень непростых задач. Например, при разработке автомобильного тренажера для одной из силовых структур пришлось здорово повозиться с имитацией «полицейского разворота» на автомобиле в виртуальном пространстве: понадобилось моделировать работу стабилизатора поперечной устойчивости. «Железо» для тренажеров «Ло­ гос» закупает непосредственно на предприятиях, где производится военная техника. Затем на своем заводе в Белгороде собирает тренажер, монтирует его на динамическую платформу собственной разработки, оснащает электроникой, имитаторами и 3D-симуляторами. Сейчас в линейке компании около сотни видов тренажеров. Среди основных заказчиков, помимо Минобороны, Министерство внутренних дел и Федеральная

служба охраны. Продажи тренажеров гражданского назначения дают «Логосу» лишь 15% оборота.

Вместе — на экспорт

Военные тренажеры — маленький сегмент, который дышит и развивается в унисон большому российскому рынку вооружений. Направления экспорта практически совпадают, и к услугам небольшого по меркам российского ОПК предприятия «Логос» (300 со­трудников), удачно встроившегося в структуру гособоронзаказа, — сбытовые возможности «Рособоронэкспорта». В 2001 году компания поставила первую партию тренажеров в Индию, и с тех пор география присутствия постоянно расширяется. Сегодня она включает в себя Йемен, Алжир, Анголу, Южную Корею, Туркмению и другие страны. Согласно последнему докладу Стокгольмского института исследований проблем мира (SIPRI), глобальный финансовый кризис подкосил динамику продаж оружия. Если за период с 2002 по 2009 год мировой рынок вооружений вырос на 60%, то в 2010-м рост составил всего 1%. Тем не менее сегмент военных тренажеров демонстрирует завидную кризисоустойчивость и не снижает темпов роста. Оно и понятно: в периоды экономии на оборонных бюджетах военные разных стран начинают больше ценить возможности, которые открывает обучение персонала на виртуальных, а не настоящих полигонах. Американская исследовательская компания Acacia Research Group оценила мировой объем расходов на 3D-визуализацию, симуляцию и обучение в оборонном секторе в 2010 году в $16,5 млрд; к 2015-му, по мнению аналитиков, этот рынок вырастет до $20 млрд1. В России в сегменте 3D-тре­на­ же­ров и симуляторов, по оценкам Ильинского, сейчас работает более десятка крупных компаний.

3–4 из них — прямые конкуренты «Логоса», занимающиеся созданием тренажеров для сухопутных войск, 5–6 специализируются на автомобильном направлении, 4–5 занимаются нуждами авиации, и еще несколько компаний

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

создают тренировочное оборудование для экипажей морских судов. При этом в последнее время начинают появляться и новые игроки.

Моделируй это

Российский рынок растет как интенсивно, за счет увеличения заказов от существующих клиентов, так и экстенсивно, благодаря появлению новых клиентов, в первую очередь крупных компаний. «Мой личный прогноз динамики нашего рынка на ближайшие годы — рост в полтора–два раза ежегодно», — говорит Николай Ильинский. У работы с госзаказом есть свои преимущества, но полностью ставить свой бизнес в зависимость от него не совсем правильно. В «Логосе» это понимают, поэтому стараются развернуться в сторону гражданского сектора и частных клиентов. Попытки диверсифицировать свой бизнес компания предпринимала и раньше. Так, в 1997–1998 годах «Логос» попробовал себя в смежной отрасли, где опыт, наработанный в оборонке, было реализовать легче всего: совместно с фирмой «Бука» (российский издатель и дистрибьютор компьютерных игр) разработал одну из первых в России игр с использованием 3D-графики — «Русская рулетка — 1» и «Русская рулетка — 2». Но в сегменте компьютерных игр «Логос» решил долго не задерживаться и свернул это направление. На рынок гражданских тренажеров для водителей автобусов удалось выйти в середине 2000-х, когда компания выиграла тендер правительства Москвы. Говорят, столичных чиновников впечатлила демонстрация тренажера, моделирующего вождение многоосного шасси для установки и транспортировки баллистической ракеты «Тополь»: так репутация в военной сфере помогла «Логосу» в делах гражданских. Сейчас Николай Ильинский ожидает заметного притока на рынок тренажеров клиентов из корпоративного сектора. То, что раньше было доступно в основном только госзаказчику, становится вполне по карману частным компаниям.

При разработке автомобильного тренажера для одной из силовых структур пришлось здорово повозиться с имитацией «полицейского разворота» в виртуальном пространстве: понадобилось моделировать работу стабилизатора поперечной устойчивости — Технологии удешевляются, — поясняет он. — И снижение издержек при обучении персонала с помощью тренажеров становится для предприятий более наглядным. Скажем, лет 25 назад стоимость одного канала визуализации составляла около миллиона долларов. Представьте себе тренажер для водителя автобуса с его пятью–шестью каналами визуализации — на элементах остекления кабины и зеркалах заднего вида. Кому тогда был нужен такой тренажер за 4–5 миллионов долларов? Собственно говоря, крупный корпоративный бизнес уже в сектор пошел — в поисках решений по визуализации и симуляции. «Логос» к этому готов. «Существующие наработки и технология позволяют за несколько месяцев разработать тренажер практически для любого сложного технического устройства с человеком в контуре управления», — делится Ильинский. Так, недавно «Объединенные тракторные заводы» заказали у «Логоса» тренажеры для оператора харвестера (лесозаготовительная

машина). Сейчас они уже используются для обучения в Архангельске. Для гражданского применения «Логос» создал технологию, способную реалистично моделировать трафик на дорогах, включая симуляцию поведения других участников движения. На основе таких технологий компания разработала комплекс тренажеров для вождения автомобилей, оборудованных спецсигналами; он поставлен в ФСО. Здесь водители могут отрабатывать маневры, в том числе с учетом группового поведения, при возникновении различных экстремальных ситуаций. «Логос» также создал и поставил уже около десятка автоматизированных автодромов, основанных на системах ГЛОНАСС-GPS, с помощью которых экзамен на площадке в автошколе можно сделать полностью автоматизированным, исключая участие в нем инструктора. Такие автодромы существуют уже в Жуковском, Екатеринбурге, Барнауле, Тольятти и ряде других городов России. Так что «на гражданке» умениям «Логоса» найдется еще много применений.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

25

Полигон

КЕЙС

Антон Черниговский

Открьiтие недвижимости Совладелец Банка «Открытие» Борис Минц уже установил на российском рынке недвижимости своеобразный рекорд — создал с нуля менее чем за полтора года одну из самых дорогих компаний в отрасли — O1Properties. В конце 2012-го он может установить еще один — по «скоростному» выводу на IPO компании, которой от роду чуть больше двух лет.

С

начала 2000-х годов эксперты любили рассуждать о том, что российский рынок недвижимости абсолютно закрыт для новых крупных игроков. Похоже, Борис Минц их совсем не слушал. Он предпочел действовать так, как ему подсказывал многолетний опыт,

Гордеев покинул свой пост в Совете Федерации и уехал за границу. Перед отъездом он успел уладить свои бизнес-дела, продав все активы Horus Capital «темной лошадке» рынка недвижимости — совладельцу Финансовой Корпорации «Открытие» Борису Минцу, который до этого мало интересовался

С начала 2000-х годов эксперты любили рассуждать о том, что российский рынок недвижимости абсолютно закрыт для новых крупных игроков. Похоже, Борис Минц их совсем не слушал

1

Компания была основана в 1995 году и име­ ла на рынке репу­ тацию успешного рейдера, специ­а­ ли­зи­ровавшегося на сделках по не­ дру­жест­венному по­глощению ком­ паний, владевших объектами торго­ вой недвижимости, предприятий легкой про­мыш­ лен­ности и НИИ.

26

полученный в инвестиционном и банковском бизнесе: найти и купить интересные активы, имеющие потенциал роста стоимости, упаковать их в общий портфель, а затем — в недалекой перспективе — продать акции инвесторам. С первой частью этого плана предпринимателю справиться уже удалось. Посмотрим, что получится со второй.

Точка входа

В декабре 2010 года один из двух основателей инвесткомпании «Росбилдинг»1, позже переименованной в Horus Capital, Сергей

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

рынком недвижимости. В распоряжении Бориса Минца оказались пять готовых и один строящийся бизнес-центр в Москве общей площадью около 200 тыс. кв. м. Сумма сделки стала рекордной для рынка коммерческой недвижимости: за наследство «Росбилдинга» Борис Минц, по оценкам экспертов, выложил почти $900 млн. Источник «Бизнес-журнала», близкий к компании, назвал эту оценку «недалекой от реальности». Сделка стала одной из крупнейших инвестиционных покупок в истории российского рынка недвижимости.

Эксперты тогда говорили, что основной владелец «Открытия» просто воспользовался моментом и совершил выгодное приобретение, а вскоре эти объекты будут распроданы «в розницу» с наценкой. Но у Бориса Минца были совсем другие планы: уже в конце 2010 года бизнесмен создал новую компанию O1Properties, на баланс которой постепенно начал переводить приобретенные активы, а параллельно команда менеджеров во главе с сыном предпринимателя Дмитрием рыскала по рынку в поисках новых привлекательных объектов для покупки. Строго говоря, попытки попробовать себя на рынке недвижимости Борис Минц предпринимал и ранее. В частности, входящая в его группу компания «Открытие Недвижимость» была инициатором строительства в Москве бизнес-центра Vivaldi Plaza площадью около 100 тыс. кв. м у метро «Павелецкая». Его компания участвовала также в строительстве нынешнего офиса группы «ПИК» на Баррикадной. Кроме того, как признавался в одном из интервью сам Борис Минц, сначала его заинтересовал рынок элитного жилья, и он даже планировал купить несколько участков под строительство таких объектов. Но — вовремя остановился. «В жилье доходность

Полигон

[ $900 ] млн заплатил

Борис Минц в конце 2012 года за «наследство» компании «Росбилдинг». Эти активы стали основой портфеля O1Properties выше, но намного выше и риски, в том числе репутационные», — поясняет Минц. По его словам, большинство проектов на рынке продаются с таким набором документов, который ничего не гарантирует покупателю. Поэтому планы по развитию жилых проектов он оставил на будущее, а плотно занялся вложениями в коммерческую недвижимость. К тому же на горизонте вовремя появился Сергей Гордеев, с которым у Бориса Минца были давние дружеские отношения. И картина окончательно сложилась. «Это был очень удачный выход на рынок, — признает член совета директоров Jones Lang LaSalle Андрей Постников. — Покупка портфеля Horus Capital с качественными, в большинстве случаев полностью сданными в аренду офисными комплексами оказалась верным стратегическим решением, особенно учитывая тот факт, что портфель продавался с существенным дисконтом к рыночной цене». «Аналогичных портфелей проектов на рынке недвижимости в тот момент не было — тем более портфелей, которые бы продавались», — соглашается с коллегой партнер S.A. Ricci Алексей Богданов.

Избранные места

Активы Horus Capital стали лишь первой крупной сделкой O1Properties. Как рассказывают консультанты, за прошлый год представители компании отсмотрели несколько десятков объектов, предлагавшихся к продаже на рынке. «Они были одними из самых активных покупателей, но уж очень разборчивыми, — делится наблюдениями один из столичных брокеров. — К каждому объекту долго присматривались, но совершали сделки только с лучшими здания-

ми». Сам Борис Минц не скрывал, что его интересуют лишь самые качественные и доходные проекты. В течение всего 2011 года O1Properties не только закрыла еще целый ряд сделок по покупке знаковых объектов в Москве, но и продала один из наименее ликвидных проектов компании — бизнесцентр класса В «Гамма» площадью чуть более 10 тыс. кв. м. Всего же за 2011 год портфель проектов девелопера пополнился такими активами, как проект строительства бизнес-центра «ЭвокомПлаза» (44 тыс. кв. м), здание фабрики «Большевик» и бизнес-центр «Лесная Плаза», который был выкуплен у «ВТБ-Капитала». «Все эти объекты имеют очень удачное местоположение, и на них традиционно существует высокий спрос со стороны арендаторов, — отмечает коммерческий директор DNA Realty Евгений Данилов. — К тому же «Эвоком-Плаза» находится на ранней стадии строительства, а здание фабрики «Большевик» покупалось под реконструкцию, что сулит девелоперу дальнейший рост стоимости этих активов». На приобретение этих трех активов, по оценкам экспертов, было потрачено свыше полумиллиарда долларов. Но и на этом инвестор останавливаться не собирался. В начале 2012 года в прессе появилась информация о том, что O1Properties приобрела у компании Hines один из лучших бизнес-центров Москвы — Ducat Place III площадью примерно 50 тыс. кв. м. Правда, представители компании эту информацию не подтвердили. Как рассказал источник, близкий к O1Properties, этот объект действительно приобрел Борис Минц, но не на компанию, а в качестве личных инвестиций. «Возможно, в дальнейшем он и будет включен в состав проектов компании», — пояснил собеседник «Бизнес-журнала». Официально же в O1Properties комментировать это приобретение отказываются.

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

«Фабрика Станиславского»

39 тыс. кв. м Действующий Horus Capital

«Лефорт»

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

72 тыс. кв. м Действующий Horus Capital

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

51,2 тыс. кв. м Действующий Horus Capital

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

19,2 тыс. кв. м Действующий Horus Capital

Монетизация недвижимости

Но даже без последнего приобретения портфель O1Properties внушает уважение старожилам рынка недвижимости. По оценкам, сейчас

КЕЙС

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

«Кругозор»

«Авион»

«Лесная Плаза» 49,5 тыс. кв. м Действующий ВТБ Капитал

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

27

Полигон

КЕЙС

Lighthouse

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

44,5 тыс. кв. м Строящийся Kopernik Group

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

«Олимпия Парк»

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

«Вивальди Плаза»

Объект Площадь Стадия готовности Продавец

71,5 тыс. кв. м Строящийся Horus Capital

72 тыс. кв. м Завершается строительство «Открытие Недвижимость»

«Шереметьевская Плаза» 44 тыс. кв. м Начало строительства «Эвоком Плаза»

Объект Здания фабрики «Большевик» Площадь 50 тыс. кв. м Стадия готовности Планируется реконструкция Продавец Kraft Foods

28

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

в нем двенадцать «отборных» проектов. Площадь действующих зданий составляет 270 тыс. кв. м, а общая площадь оценивается в 460 тыс. кв. м. По оценкам Алексея Богданова, годовой доход от сдачи в аренду готовых проектов может составлять примерно $125 млн. Старший консультант отдела офисной недвижимости Praedium Oncor International Дмитрий Волков полагает, что еще больше — $190–200 млн. Сколько стоит это богатство? Оценки опрошенных «Бизнесжурналом» экспертов рынка укладываются в диапазон $1,4–2 млрд. Но продавать такой актив полностью, да еще сейчас, — неразумно. Борис Минц делать этого и не собирается, так как в недвижимость он, по собственному уверению, пришел всерьез и надолго. Но любому успешному бизнесу нужны деньги для дальнейшего развития. На рынке недвижимости Москвы есть еще много активов, которые интересны Минцу, но постоянно покупать их на собственные или кредитные средства — накладно. Поэтому команда предпринимателя решила в будущем провести IPO, о чем летом он сам рассказал журналистам. По его словам, продать инвесторам планируется до 45% акций компании, а размещение изначально было намечено на конец 2012 года. Сейчас на тему IPO в компании наложено табу, и обсуждать ее сотрудники O1Properties отказываются. Источник, близкий к компании, говорит, что от планов размещения она не отказалась, а активно изучает рыночную конъюнктуру, чтобы выбрать наиболее оптимальный момент для выхода на биржу. Ранее Борис Минц рассказывал, что компания с самого момента создания готовилась к IPO, а бизнес структурировался «по правилам биржи». «Если O1Properties выйдет на биржу, то это будет первое в России IPO не строительной, а инвестиционной компании, которая продает инвесторам не будущий рост, а реальный и приносящий деньги портфель проектов», — говорит Евгений Данилов (DNA Realty). «O1Properties — хорошая, высокопрофессиональная команда, — добавляет Алексей Богданов

[ $1,4-2 ] в

млрд оценивают

эксперты компанию O1Properties сейчас, исходя из портфеля ее объектов. Полтора года назад этой компании еще не существовало (S.A. Ricci). — Я надеюсь, что IPO для нее будет удачным. Отчасти и благодаря дефициту: аналогичных предложений на рынке просто нет». По мнению Евгения Данилова, спрос на акции компании будет в любые времена, так как этот бизнес приносит и продолжит приносить стабильный доход, который со временем лишь вырастет. «Успех размещения будет зависеть от стартовой цены и объема размещения, а также операционных показателей компании», — осторожнее оценивает потенциал девелопера Дмитрий Волков. Правда, по его словам, текущий портфель O1Properties — еще не окончательный, и в будущем мы, скорее всего, услышим о новых приобретениях инвестора. Алексей Богданов не исключает, что в будущем Борис Минц будет покупать не только офисные, но и торговые центры и гостиницы. «Мы не ограничиваем себя ни в количестве покупок, ни в деньгах, — говорит сам Минц. — Но покупать что попало ради самой покупки тоже не станем. Мы рассматриваем все предложения и выбираем из них лучшие активы по адекватным ценам». В любом случае схема, которую реализовал Минц на рынке недвижимости, заслуживает внимания. Прежде всего потому, что O1Properties доказала: на рынке недвижимости упущены далеко не все возможности для новых игроков, и, обладая опытом, деньгами и необходимыми компетенциями, можно сформировать компанию, которая в будущем может стать одним из лидеров рынка, а потом продать ее инвесторам на бирже. С первой частью этой задачи команде Бориса Минца удалось справиться на отлично, остается дождаться, как будет реализована вторая.

Теперь и в России торгуем без рисков

ОАО «Сбербанк России». Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций №1481 от 30.08.2010. Реклама

Как застраховаться от недобросовестных действий контрагента по сделке, обезопасить сотрудничество с новыми незнакомыми партнерами, избежать ситуации «ни денег, ни товара»? Одним из основных инструментов гарантирующим успешное проведение любой сделки в России сегодня становится аккредитив. По сведениям специалистов Сбербанка, только за последний год объем расчетов внутрироссийскими аккредитивами увеличился более, чем в 2.5 раза. Аккредитив — это одновременно расчетный и гарантийный инструмент, максимально защищающий интересы обоих торговых партнеров. Он обеспечивает продавца и покупателя независимой гарантией обмена товара/услуги на деньги, то есть идеально уравновешивает баланс интересов всех участников сделки. Этот универсальный и гибкий продукт может использоваться в самых разнообразных сферах — от сделок по купле-продаже товаров, услуг, недвижимости, земельных участков, ценных бумаг до капиталоемких или долгосрочных сделок по поставке оборудования, приобретению долей предприятий и пр. Схема абсолютно проста: платеж против документов, подтверждающих выполнение условий сделки (отгрузочных, коммерческих или пр.). Рассмотрим пример знакомой многим сделки покупки квартиры. Вместо архаичной сейфовой ячейки покупатель размещает деньги на специальном банковском счете, при этом продавец получает обязательство банка осуществить платеж после получения документов, подтверждающих право собственности нового владельца на квартиру. Казалось бы, мелочь. Однако теперь участники сделки уже могут не рисковать, перевозя и размещая «чемодан» наличности в ячейке. Также известно, что документы на недвижимость должны быть оформлены в строгом соответствии с законом, и даже маленький недочёт может сорвать сделку. Сбербанк проводит платеж только после профессиональной проверки документов. Проверяются все детали, вплоть до исправления ошибок госрегистратора. То есть гарантию получает не только продавец, но и покупатель — и всё это заранее включено в стоимость услуги.

Более того, покупателю даже не обязательно располагать всей необходимой суммой: в рамках аккредитива Сбербанк кредитует по льготным ставкам. Нетрудно заметить, что именно надежность делает аккредитив незаменимым при оплате сложных контрактов. Сколько «нюансов» может возникнуть при покупке, например, долей предприятия? Может ли в этом случае пригодиться профессионализм и опыт крупнейшего банка страны? Очевидно, да. Другой пример: цена коммерческой недвижимости нередко сильно зависит от доступа к коммуникациям — газу, воде, электричеству. Все эти моменты можно предусмотреть в условиях аккредитива, и выплаты произойдут лишь, когда специалисты банка документально удостоверятся в том, что «вода идёт и свет горит». Аккредитивы уже доказали свою эффективность при реализации госпрограмм — например, финансировании реформы ЖКХ. Руководство регионов спокойно: бюджетные деньги зарезервированы на целевое использование, никуда на сторону не отвлекаются, выплаты строго контролируются банком. При этом расчеты аккредитивами в рамках госпрограмм осуществляются в Сбербанке по льготным тарифам. Но, конечно, наиболее популярны аккредитивы в расчетах по торговым контрактам. Некоторые их этих сделок могут быть на достаточно крупные суммы — например, контракт по покупке сложного производственного оборудования может быть на десятки, сотни миллионов и даже миллиарды рублей. А поставка этого оборудования может растянуться на месяцы или даже годы. Такие сделки могут потребовать от покупателя отвлечения значительного объема собственных средств или привлечения заемных ресурсов. Здесь Сбербанк предлагает использовать непокрытый аккредитив (аккредитив без формирования денежного покрытия). В данной схеме банк гарантирует продавцу выплаты за покупателя по всему планируемому объ-

ему поставок на основе уже наступивших обязательств (например, по факту отгрузки). Таким образом, покупатель не отвлекает средства до момента непосредственных расчетов по договору. Понятно, что такая операция обходится несколько дороже покрытого аккредитива — ведь банк берет на себя дополнительный риск. Следует отметить, что лимит, открываемый Сбербанком своим клиентам для проведения операций с непокрытыми аккредитивами, распространяется как на внутрироссийские, так и на международные операции клиента. Это неоспоримое преимущество для российских компаний, выходящих на мировой рынок, учитывая налаженные партнерские связи Сбербанка с множеством зарубежных банков и наличие сети дочерних зарубежных банков. И чем дальше, тем выгоды больше. Финансовые директора ценят то, что аккредитив не учитывается на балансе предприятия. Риск-менеджеры продавца понимают важность полного отсутствия доступа к зарезервированным по аккредитиву средствам — если у покупателя в процессе сделки возникнут финансовые или иные проблемы, контракт всё равно будет исполнен. Покупатель при этом доволен, что банк, как независимый эксперт, дополнительно проверяет документы, подтверждающие выполнение продавцом своих обязательств. Наконец не стоит забывать, что широкая филиальная сеть позволяет клиентам Сбербанка проводить большинство расчетов внутри одной финансовой структуры. Это снижает стоимость операций, увеличивает скорость расчетов, минимизирует финансовые риски. Неудивительно, что по имеющимся оценкам, именно через Сбербанк проходит подавляющее большинство расчетов аккредитивами на территории РФ. Открытие аккредитива в Сбербанке занимает не более двух дней. Для этого требуется только заявление клиента, форма которого размещена в разделе «Документарные операции» официального сайта банка — www.sberbank.ru.

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Наталья Ульянова

Решают

всё! Как трудовые ресурсы превратить в человеческий капитал.

Ч

еловеческие ресурсы, активы… Когда бизнес рассуждает о собственных сотрудниках в таких терминах, в этом нет никакого цинизма. Ресурсы надлежит привлекать и беречь, активы — развивать и в них инвестировать. И не дай бог ресурсы начнут истощаться, а качество активов — снижаться! Демографический кризис, снижение качества образования, низкая производительность труда — все эти факторы самым решительным образом в последнее время заставляют бизнес менять парадигму управления людьми. Термин «человеческий капитал» уже более половины столетия определяет развитие многих экономик мира. К примеру, на основе теории человеческого капитала Швеции удалось модернизировать свою экономику и вернуть лидерские позиции, Финляндия также довольно быстро сумела перейти к инновационной экономике от сугубо сырьевой. Однако впрямую копировать опыт западных стран не получится. Одна из основных причин связана с большим своеобразием человеческого капитала в России. Например, по такому ключевому показателю, как уровень образования населения, Россия занимает одну из верхних строчек в мировом рейтинге.

— В конце эпохи СССР среди занятого населения всего 15% имели высшее образование, сейчас — 32%; людей со средним образованием было 24%, стало — 37%. Такая динамика приближается к мировым ре-

30

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

Каждый вечер 95% активов моей компании разъезжается на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия, чтобы на следующее утро у этих людей было желание вернуться обратно Джеймс Гуднайт, основатель корпорации SAS Institute

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

31

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

кордам! — констатирует Ростислав Капелюшников, заместитель директора Центра трудовых исследований НИУ-ВШЭ. — Вроде страна не бог весть с каким уровнем ВВП, весьма посредственной производительностью — а демонстрирует такие показатели! Причем динамика свидетельствует о том, что скоро мы и вовсе увидим в России сюрреалистическую картину. Это произойдет примерно к 2050 году, когда 60–65% людей будут иметь высшее образование. Мировая история подобного примера еще не знала, и как будет функционировать такая экономика, никому не ведомо. Известно, что российское образование в целом является «вещью в себе», которая слабо соотносится с запросами экономики. В большинстве своем работодатели воспринимают образовательный уровень сотрудников как малозначимый фактор и собственными силами занимаются ликвидацией пробелов в знаниях у молодых специалистов — недавних выпускников. Вопрос в другом: как сделать так, чтобы в собственных программах развития персонала коммерческие предприятия не повторяли ошибок, которые совершаются в государственном масштабе, поскольку неэффективные программы подготовки кадров становятся вовсе не инвестициями в человеческий капитал, а, хотелось бы этого бизнесу или нет, пустой тратой денег.

вированности и вовлеченности в производственный процесс. Так мы и приходим к неизбежности перехода от количественного управления персоналом к качественному». Необходимость изменений в области управления человеческими ресурсами наиболее остро проявилась во время кризиса, когда большинство компаний пошли на значительные сокращения штата. Причем, по словам экспертов, многие и сейчас продолжают работать с оптимизацией численности персонала. По данным исследования Kelly Services, в прошлом году, когда наметился подъем экономики, начали восстанавливать урезанное в кризис штатное расписание лишь 49% опрошенных компаний, при этом 9% — продолжали сокращения.

— Оптимизация численности персонала и сегодня является довольно популярной мерой, — замечает Юлия Ужакина, заместитель директора компании «Малакут — HR-исследования и решения». — Организации готовятся к новой волне кризиса. Многие крупные предприятия не рискуют увеличивать количество своих сотрудников. А это автоматически означает повышение нагрузки на оставшийся персонал. Таким образом, компании готовы вкладываться в обучающие программы, и прежде всего коучинг, чтобы подготовить людей к такой стрессовой ситуации, как изменения требований к результатам их труда. К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания обучила своих руководителей навыкам коучинга, а для топ-менеджеров привлекла внешних бизнес-тренеров. И это перед тем, как сократить персонал на 20%. Все понимают, что нужно будет удерживать обороты на прежнем уровне.

В российские корпорации пришла мода на формирование «кадровых резервов». Находят таланты, развивают, учат… и в большинстве случаев «консервируют» на прежних должностях, не давая им ходу. В результате люди «обижаются» Знак качества «Нужно исходить из того, на работодателя что избытка рабочей силы в России нет уже сейчас и ситуи уходят ация будет только ухудшаться, — говорит Дмитрий Городецкий, руководитель практики систем вознаграждения персонала Axes Management. — В этом свете извечная российская проблема низкой производительности труда поворачивается новой стороной. Во времена СССР она была обусловлена низкой эффективностью производства, сейчас же начинает угрожать поддержанию производства как такового на нужном уровне. Таким образом, задача повышения производительности труда приобрела новый статус, поскольку в ситуации острого дефицита персонала единственный способ сохранить производство — повысить выработку продукции на одного сотрудника». Один из традиционных и испытанных способов сделать это — модернизация производства. «Однако уж если мы взялись тягаться с развитыми странами, — говорит Дмитрий Городецкий, — то поневоле выходим и на другой, принятый на Западе способ увеличения производительности труда — повышение качества управления персоналом, уровня его моти-

32

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

Коллективный разум

Авторы исследования Kelly Services делают вывод, что российские компании сегодня предпочитают заниматься именно инвестициями в человеческий капитал — вместо того чтобы увеличивать денежные выплаты и социальный пакет сотрудников. Увеличить бюджеты на обучающие программы для персонала в прошлом году рассчитывали 38% компаний. В итоге, по данным «Малакут — HR-исследования и решения», объем рынка корпоративного образования в 2011 году составил 30,7 млрд рублей. При этом российские компании по расходам не намного отстают от зарубежных стран. Средний бюджет отечественной организации на обучение составляет

ТЕМА

1,33% от фонда оплаты труда, в то время как среднемировой показатель, по данным ASTD, равен 1,8%. Однако в статистике есть также серьезное отличие. «В российских компаниях на одного специалиста отдела обучения персонала в среднем приходится в два раза больше сотрудников», — говорит Юлия Ужакина. Как можно предположить, это свидетельствует вовсе не о том, что наши кадровики трудятся вдвое эффективнее своих западных коллег. Скорее о том, что компании экономят на этих позициях в штатном расписании. Впрочем, в прошлом году рекрутеры отметили всплеск спроса на HR-специалистов. Причем, как подчеркивает Александра Скворцова, руководитель группы по подбору персонала направления «Административный менеджмент» холдинга «АНКОР», в течение 2011 года активизировался спрос на внутренних рекрутеров и специалистов в области обучения и развития: во время кризиса именно эти должности подвергались сокращению в первую очередь.

Льготное обучение

Вложения в развитие сотрудников в большинстве компаний воспринимаются работодателями как расходная статья, представляющая собой одно из нематериальных средств мотивации персонала. Обучающие программы рассматриваются в ряду льгот и компенсаций для сотрудников, где, кстати сказать, занимают вторую по значимости строчку после компенсации мобильной связи (по данным Kelly Services). Измерить отдачу от инвестиций в развитие своих сотрудников довольно непросто, не говоря уже о качестве самих обучающих программ. Между тем бизнесу гораздо комфортнее и привычнее оперировать цифрами и показателями эффективности. По мнению Дмитрия Гастена, старшего менеджера отдела управленческого консультирования компании «КПМГ» в России и СНГ, связь между обучением и результатами сотрудников не слишком очевидна для работодателей. «Коэффициент ROI1 в обучении является темой интересной, но пока на практике малоизученной, — говорит он. — Очень мало опытов применения жизнеспособных моделей оценки результатов обучения — таких как модели Киркпатрика — Филипса. В результате менеджмент компании предпочитает инвестиции с более прогнозируемым эффектом — в новое оборудование, новый продукт и так далее». Проблема также в том, что на российском рынке не так много исследований, которые «оцифровывали» бы не слишком явные связи. Да и измерить можно не всех работников, а только сотрудников подразделений, которые непосредственно генерируют прибыль. Между тем имеющиеся цифры довольно выразительны. «Не так давно мы проводили такое исследование для страховой компании, в которой анализировали эффективность страховых агентов, — рассказывает Юлия Ужакина. — Выяснилось, что по сравнению с необученными агентами они зарабатывают для компании в несколько раз больше — и при этом при-

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

носят впятеро больше денег, чем компания тратит на их обучение». По мнению Дмитрия Городецкого, многое зависит от точки зрения собственника и топ-менеджера предприятия: «Генеральный директор должен понимать всю важность профессионального управления персоналом для бизнеса и делегировать соответствующие функции HR-директору. В свою очередь, тот должен четко понимать связь между работой персонала и финансово-экономической эффективностью бизнеса, брать на себя решение этой задачи и решать ее. Есть ли такие компании? Есть. Хотя, конечно, такой подход более характерен для западных корпораций, работающих в России. Однако всего таких компаний в стране если не единицы, то единицы процентов». Несмотря на то что уровень управленческого профессионализма российских собственников растет, он все равно недостаточен, диагностируют консультанты. Марат Дуканов, старший тренер по продажам и менеджменту Raytheon Professional Services, объясняет управленческую некомпетентность руководителей компании и менеджеров среднего звена тем, что время их становления как руководителей пришлось на «дикие девяностые» и «тучные нулевые» годы. Кроме того, по старинке во многих организациях сохраняется если не семейный, то полусемейный подход к управлению бизнесом. «В компаниях все еще нередко можно встретить не только некомпетентных линейных сотрудников, но и руководителей, которых назначают на должность, исходя из их личной преданности вышестоящему начальству или наличия родственных либо дружеских связей», — говорит Марат Дуканов. Кроме того, российские собственники до сих пор являются заложниками исторически сложившейся модели, в которой успех бизнеса определяется более понятными вещами — административным ресурсом, личными связями и т. д. Таким образом, управление персоналом не воспринимается как критическая функция бизнеса. Кроме того, если компания внедряет новые принципы управления персоналом, зачастую эффективности нововведений мешает разрыв между новой практикой и самой системой. «Инновационные компоненты внедряются на базе старой, отжившей системы без попытки ее изменить, — комментирует Наталья Шаринова, старший аналитик Warld Howell. — Другая крайность — попытки построить абсолютно все с нуля, что также приводит к неудовлетворительному результату. Такой подход мы видим и в малом, и в крупном бизнесе, и даже в системе государственного управления». Нововведения в области управления персоналом зачастую носят декларативный характер еще и потому, что в реальности HR-отделы продолжают нести в себе сервисную функцию. «В компании есть два центра влияния на все происходящее — производственники и экономисты, — объясняет типичные расклады внутри предприятия Дмитрий Гольтвегер, заместитель генерального директора компании «КонсалтБюро СТАВКА». — Первые владеют пра-

1

Аббревиатура от англ. return on investment — «возврат на инвестиции».

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

33

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

вами на «Ветхий завет» — производственный план, вторые — на «Новый» — бюджет компании. И там и там главенствуют цифры. И только в случае, если цифры хороши, акционеры и менеджмент готовы слышать про что-либо «дополнительное». Впрочем, если бы они и были готовы это услышать, рынок вряд ли способен предложить большое количество компетентных HR-директоров, способных взять на себя часть ответственности за бизнес компании. «Найти таких — крайне тяжело, — считает Дмитрий Городецкий. — Свежий пример: крупный российский производственный холдинг искал HR-директора высокого уровня, мужчину. И знакомый хедхантер советовался со мной по кандидатам. В его списке было человек двадцать, работающих в самых разных отраслях. Из них человек пять не подходили по гендерному признаку. Получается, на всю страну есть всего около пятнадцати HR-директоровмужчин, потенциально способных управлять персоналом крупной холдинговой производственной компании!»

Субъекты инвестиций

Когда-то Лоуренс Питер сформулировал шутливый принцип, который назвал своим именем: «В любой иерархии сотрудник растет до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности» — и на этой-то должности, где он приносит наименьшую пользу, «застревает»

Российский бизнес наращивает вложения в программы по обучению персонала. Однако эксперты считают, что в большинстве случаев эти программы автономны от реальных процессов в компании. И подобный несистемный подход может даже принести вред организации. Инструменты, связанные с развитием персонала, эксперты также оценивают довольно критично, поскольку в развивающих программах для сотрудников нередко преобладает формальный подход и используются устаревшие формы обучения. «Например, судя по нашему исследованию, всего 4% компаний использует возможности онлайн-обучения, — рассказывает Юлия Ужакина. — А ведь это малобюджетный и очень мобильный инструмент, который позволяет моментально решать вопросы человека, а не откладывать это на несколько месяцев — до следующего тренинга». По мнению экспертов, в этом смысле компаниям на руку сыграл кризис. Будучи вынужденными экономить на услугах внешних консультантов, многие перешли на систему внутреннего тренерства, что не только оказалось выгодным мероприятием, но заодно превратилось в качественный мотивационный инструмент для сотрудников, которые получили новую роль. Практика внутреннего тренерства уже давно показала свою эффективность в западных компаниях. Так, по словам Людмилы Богулёвой, управ-

34

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

ляющего партнера по работе с ключевыми клиентами и внедрению инноваций компании «Амплуа», в P&G в программе внутреннего тренерства задействовано более сотни человек, которые обучают других сотрудников в дополнение к своим основным обязанностям, не получая доплаты. «При этом, — уверяет Богулёва, — в компании едва ли не конкурс на то, чтобы попасть в тренеры». Впрочем, нужна ли та или иная программа конкретному человеку — вопрос также далеко не праздный. По мнению Дмитрия Гастена, ключевая ошибка многих компаний заключается в стандартном подходе ко всем сотрудникам: «Даже непрофессионал в обучении и развитии персонала понимает, что сотрудники отличаются друг от друга предпочитаемыми стилями и методами обучения, количеством и качеством доступного времени, целями по развитию и т. д. Поэтому существующие стандартизованные программы обучения не достигают поставленных целей». Между тем сотрудники, как правило, лишены возможности отказаться от участия в бесполезном, с их точки зрения, мероприятии — ведь это будет плохо воспринято «общественным мнением». В компании «Яндекс», где используется большое количество инструментов, направленных на развитие людей, изначально решили нивелировать эту проблему.

— Развитие и посещение тренингов в «Яндексе» — дело добровольное, — говорит Анатолий Михайлов, руководитель группы по обучению и развитию персонала компании. — У нас есть поговорка: «Люди голосуют ногами». Если человек оказался на обучении и понимает, что оно ему не подходит и не даст нужного эффекта, он имеет полное право встать и уйти. Мы практикуем гибкий подход, кастомизируя внешние и внутренние программы под потребности самого человека, руководителя, обладающего стратегическим видением развития его службы, и соотносим это с бизнес-задачами компании и нашим профессиональным чутьем. Из этого рождается правильный продукт для правильных людей. Другая распространенная ошибка — отсутствие четко поставленных целей развития человека и концептуального подхода к обучению. «Например, при подготовке людей на руководящие должности часто происходит подмена задач, — рассказывает Илья Залесский, руководитель консалтинговой практики «ЭКОПСИ Консалтинг». — Им стремятся привить какие-то навыки, а не изменить ментальность (с исполнительской на лидерскую). В итоге получается,

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

что человека учат делать грамотные презентации, а не вдохновлять, убеждать, организовывать и вести за собой людей!»

«Резервы» и «консервы»

Своего рода «образцом» несистемного подхода к развитию людей служит использование «модных» программ, которые мало связаны с другими процессами, происходящими в компании. Одно из увлечений последнего времени не только в бизнесе, но и в сфере госуправления — формирование «пула талантов» и «кадрового резерва». Сама по себе эта практика полезна — проблема кроется в исполнении. Людей находят, вкладываются в повышение их квалификации, и на этом все заканчивается: таланты «консервируются» на прежних должностях, подготовленных резервистов никак не продвигают. В результате люди «обижаются» на работодателя и уходят. Тем более что к этому моменту их уже достаточно обучили, чтобы они могли рассчитывать на хорошее трудоустройство за пределами организации. В таком виде «резерв» — сплошные потери для компании. «Не редкость, когда задачи по отбору резервистов и их обучению решаются эффективно, — соглашается Дмитрий Гастен из КПМГ. — Однако их использование в компании натыкается на препятствия. Например, в виде отсутствия продуманных карьерных путей и руководящих или экспертных вакансий внутри организации». Встречаются даже карикатурные примеры. Дмитрий Гольтвегер вспоминает, как программу по созданию кадрового резерва внедряла крупная энергетическая компания. Все делалось «по-взрослому». Было устроено многодневное мероприятие, в рамках которого участников оценивал полноразмерный ассесмент-центр, они писали эссе, готовили проекты и защищали их перед экспертами в функциональных областях. И все это в присутствии и при деятельном участии высшего руководства компании — в полном соответствии с лучшими западными практиками. Затем о резерве благополучно забыли на несколько лет — вплоть до следующего аналогичного мероприятия. В промежутке в компании поменялась половина топ-менеджмента, и к новому мероприятию пришлось приступать с чистого листа: в руководстве напрочь забыли, что резерв уже был когда-то сформирован, а также — что за три года с ним никто ничего не делал. К счастью, когда был укомплектован новый резерв, про «стареньких»

все-таки вспомнили — и тех, кто еще не разбежался, присоединили к новой программе. А заодно наконец подготовили ответ на вопрос, который звучал еще на первой встрече резервистов: «А что с нами будет дальше?» Остается добавить, что к этому моменту у человека, кроме ощущения недооцененности, может возникнуть масса других причин для того, чтобы без сожаления покинуть компанию. В итоге, утверждают эксперты, выгоднее не иметь резервиста вообще, чем обучить и потерять его! В результате работы над ошибками сейчас многие компании, формируя резерв, занимаются более точечной работой. «В интересах снижения кадровых рисков и обеспечения стабильности работы компании в стратегическом будущем создается система преемственности персонала в отношении должностей, которые наиболее важны для бизнеса и наиболее сложны для заполнения с рынка труда», — конкретизирует Дмитрий Гастен.

Жесткий карьерный Ищу человека принцип «Расти или Нынешний рынок труда очень располагает увольняйся!», практикуемый к кадровым ошибкам уже «на входе» — при в некоторых западных заполнении вакансии. «Рынок сегодня корпорациях, в России пока очень «тощий», — не прижился. В наших компаниях о б ъ я с н я е т Ю л и я Ужакина. — Поэтому полно тихих «заводей», получается так, что человека сначала бегде до пенсии трудятся рут, а потом уже разбине обладающие карьерными раются, для чего он нужен компании, подходит амбициями сотрудники ли он ей и соответствует

36

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

ли занимаемому месту. Это корень всех дальнейших кадровых проблем в организации». Следующий этап — обучение и развитие новых компетенций — также почва для многочисленных ошибок. По мнению Ильи Залесского («ЭКОПСИ Консалтинг»), выбирая кандидата на развитие с перспективой назначения на управленческую должность, компании уделяют слишком большое внимание количественным финансовым и производственным показателям сотрудника.

— Безусловно, эти критерии важны, но они далеко не единственные, — поясняет Залесский. — И уж точно не могут выступать гарантией, что человек будет эффективен на более высоком управленческом уровне. Важно еще принимать в расчет управленческий потенциал сотрудника, его соответствующие компетенции, а также антикомпетенции, так называемые деструкторы (очень критичный критерий для бизнеса). Есть личные качества, которые полезны на одной должности, но абсолютно неприемлемы на другой. Например, склонность к перфекционизму. Когда требуется быстро принимать важное

ТЕМА

управленческое решение в условиях большой неопределенности, а топ-менеджер начинает заниматься скрупулезным изучением всех деталей — это качество вредит делу. Что могут предпринять компании, если сотрудник безусловно талантлив, но ему не подходит кресло руководителя либо нет подходящих вакансий? По мнению Ильи Залесского, таких следует обязательно использовать для других проектов — как ресурс для развития новых направлений бизнеса или горизонтальных ротаций. В металлотрейдинговой компании «Брок-ИнвестСервис» в качестве подобной формы мотивации и профессионального развития перспективных сотрудников называют использование проектных групп, в которые входят специалисты разного уровня — как представители топ-менеджмента, так и линейные работники. «Причем руководителем проектной группы может быть и линейный сотрудник», — подчеркивает Ольга Бекунова, директор по персоналу компании. В течение года или полутора лет члены группы трудятся над новым проектом или над эффективностью направления в работе компании (новый формат продаж, складская логистика, автотранспорт, металлообработка и т. д.). А по итогам участия в этом проекте и после оценки его эффективности специалисты получают дополнительные годовые премии. «Кроме того, для любого работника участие в проектной группе — это возможность показать себя и поучиться у профессионалов более высокого уровня, работая с ними бок о бок», — считает Бекунова. Проектная работа является эффективным способом оценки способностей сотрудника в штатном режиме. По крайней мере, она позволяет обойтись без прямых заявлений о том, что в компании сформирован пул талантов. «Ведь начиная с этого момента компания должна системно выполнять свои обязательства, — считает Илья Залесский. — Если человек попал в пул, но с ним ничего не происходит (нет развития, он не востребован в проектной деятельности, нет продвижения), вероятность его ухода повышается». В некоторых западных компаниях, работающих на динамично развивающихся рынках, нередко навязывают своему персоналу жесткий карьерный принцип «up or out»: расти или увольняйся! В служебной иерархии там вообще не предусмотрено «тихих заводей» для не обладающих карьерными амбициями сотрудников, желающих спокойно доработать до пенсии в рамках привычных и хорошо освоенных служебных функций. Сотрудники постоянно участвуют в гонке по «коллекционированию» компетенций: на новых для себя географических рынках, в новых подразделениях, на новых позициях. Возможно, это одно из действенных средств избежать неприятных следствий так называемого закона Питера. В конце 1960-х американский профессор Лоуренс Питер сформулировал шутливый принцип, который назвал своим именем: «В любой иерархии сотрудник растет до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности»2 — и на этой-то должности, где он приносит наименьшую пользу, «застревает»

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

в своем карьерном развитии. Теперь представьте себе иерархию, в которой на всех этажах засели сотрудники, «достигшие своего уровня некомпетентности». Кадровый кошмар! Среди российских компаний пока не обнаруживается исповедующих принцип «up or out». В «Яндексе», например, к сотрудникам без амбиций относятся либерально, полагая, что каждый человек волен сам решать, развиваться ему или нет. «Конечно же, — рассказывает Анатолий Михайлов, — в нашей компании трудятся и те, кого вполне устраивает их текущая работа. Они с ней хорошо справляются и не хотят перемен и повышений. Это их право, и мы стараемся сохранять комфортные для них условия». По словам Михайлова, в компании был случай, когда руководитель отдела даже попросил о понижении: «Двое сотрудников — руководитель отдела и руководитель группы в этом отделе — пришли к HR-специалистам за помощью, так как в процессе их взаимодействия возникали трения. Выяснилось, что руководитель отдела, будучи прекрасным специалистом в своей области, тяготился руководящими обязанностями, а лидер группы, наоборот, очень в этом преуспевал. По итогам коучинговых сессий и групповой работы мы приняли решение о рокировке, дав возможность обоим в полной мере реализовывать свои таланты. Оба они остались довольны, а их сотрудничество стало гораздо более приятным и продуктивным».

2

Peter Laurence, Hull Raymond.

The Peter Principle. — New York, 1969.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

37

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Татьяна Ясиновская

Фактор «Ч» Качество HR-политик неумолимо становится важнейшим конкурентным преимуществом.

М

ожно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, темпы роста были бы куда ниже достигнутых. Сейчас около 60% руководителей департаментов у нас — люди, которые в свое время начинали работать на линейных должностях. И только оставшиеся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение довольно внушительное. Да, мы привлекаем специалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных преимуществ бизнеса.

Мифы о специфике

Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся «специфика»

Часто можно услышать, что развитие персонала — сугубо «западная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфику. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой. Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового

38

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне применимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись». В России же «голод» в части корпоративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для обучения и продвижения по карьерной лестнице. Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие вещи казались невероятно новыми и прогрессивными. Мы никогда ни о чем подобном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые», свежие и неопытные в области построения карьеры… Пришли из разных вузов, с хорошим образованием, но без четкого понимания, как его применить на практике, — зато с огромным энтузиазмом! Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьерный рост, выбирать свою линию поведения. Даже нынешние студенты начинают выстраивать личные долгосрочные стратегии. Они хотят не только учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознательно выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди —

ТЕМА

реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персоналом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса. Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каждому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повышение, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех набрали на одинаковые должности. А прошло два–три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует. Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, выросшие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению. Знаете, люди в любой стране мира верят не столько словам, сколько делам. И когда всем очевидно, что освободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о которых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.

Налёт часов

Признаюсь, не так-то просто ответить коротко и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с развитыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководители в конкретной компании. Принимая на работу сотрудника со стороны, необходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени человек, пришедший в новую для себя компанию, готов

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

разделять ее фундаментальные ценности. К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в команде. А это не так-то просто. Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают. Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из другой компании. Руководители, которые начинали как рядовые сотрудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолютное понимание и следование ценностям бизнеса. Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вложения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два–три года — начав рядовым сотрудником. Это минимальный период, но подобные примеры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево. Прежде всего — о сроках обучения. Только на прослушивание профильных курсов нашего учебного центра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалификационный минимум, которым человек должен овладеть,

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

39

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

чтобы достичь должности директора. Если же переводить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.

Вечные студенты

Другая особенность нашего подхода к развитию состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на любом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только поспевай. Вот мы и учимся. Все — от начинающего работника до руководителей департаментов и директоров ресторанов. Между прочим, ускорение темпа жизни и формирование новых требований — вовсе не красивая метафора. Просто вспомните, какие требования предъявлялись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть внимательным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться! Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я делаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить совсем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не ограничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом среднесрочной перспективы. Так удается увязать личные

цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель. Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более простые, но не менее важные для нас. Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, отчитываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем, что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему. А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план. Как минимум раз в год происходит обстоятельный личный разговор с руководителем. То есть с тем человеком, который непосредственно занимается развитием сотрудника. Эти разговоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оценить риски вложений компании в того или иного сотрудника. Это было бы слишком мелко для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск потерять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствуется, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту. Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нормально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те навыки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стране, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о на-

Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего они хотят, к чему идут. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты и практики

40

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

ТЕМА

чале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6–9 месяцев работы серьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.

Операция «преемник»

Важный элемент системы обучения — наставничество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и общения с наставником. Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами. Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подготовить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и понятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде. Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его заменить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращиваемых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости рекомендовать их на те должности, которые требуется «закрыть». Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

При этом не следует воспринимать систему обучения и развития сотрудников (да и систему наставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы часто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в настоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предложить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих направлениях бизнеса. Приведу пример: один из руководителей производственного отдела, очень успешный, постоянно добивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль. Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России. Таких историй у нас очень много, не буду и пытаться перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей. А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его. «Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR. Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разразится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капитал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем капитал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.

Об авторе

Татьяна Ясиновская вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

41

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Илья Слуцкий

Люди и скрепки

Д

ано: растущая российская компания, у которой около 60% расходов приходится на персонал. В позапрошлом году персонала было четыреста человек, в прошлом — пятьсот, а теперь — семьсот. Трудятся не все в одном офисе, а будучи разбросаны по нескольким странам. И, как водится, доходы не так хорошо бьются с расходами, как хотелось бы. Да и качество работы не то чтобы растет по ходу пьесы. Ситуация — из моего личного управленческого опыта примерно шестилетней давности. Первый акт борьбы за экономию в таких случаях сводится обычно к сокращению расходов на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь в общей сложности условные «три рубля». Но хочется большего. Через некоторое время приходится признаться самому себе, что без оптимизации расходов на людей ничего серьезного сделать нельзя. Сокращать ресурс для растущей компании не всегда возможно и полезно. Возникает логичное пожелание: было бы неплохо, если бы твои люди стали чуть эффективнее и смогли тем же составом делать больше и лучше! Попытки просто начать больше платить, безусловно, твоих сотрудников радуют, но производительности не повышают. Попытки громко ’ оторать — и не радуют, и не помогают на временном

Первый акт борьбы за оптимизацию бизнеса обычно сводится к сокращению расходов на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь условные «три рубля». Потом приходит понимание, что оптимизировать нужно человеческий капитал

42

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

43

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

резке длиннее 15 минут. И никак не догнать и не перегнать Америку, где производительность труда в три– четыре раза выше, что обидно. Глубокое изучение ситуации приводит к симпатичному по своей простоте выводу о необходимости борьбы за качество человеческого капитала в организации. Звучит убедительно, красиво, загадочно. Но в действительности работа с человеческим капиталом ничего хорошего большинству менеджеров в стране не сулит. Работа эта неблагодарная, долгая — и очень сложно объяснить ее суть как самому человеческому капиталу компании, так и акционерам. Примеры международных корпораций их не слишком вдохновляют, поскольку все уверены в «специфике российских условий». Словом, любому российскому управленцу, который берет себе за образец McKinsey и General Electric, да еще мечтает когда-нибудь на старости лет с достоинством рассказывать детям и внукам о собственных достижениях на ниве менеджмента, гарантирован длинный тернистый путь. Но точно будет что вспомнить с соратниками, появится некоторый набор суждений о смысле всего сущего. Особо талантливые и везучие обретут возможность написать продолжение знаменитой «Straight from the gut»1. Остальные могут прекращать чтение этого текста.

Слово «стратегия» вызывает гамму чувств и ассоциаций. Значительная часть последних, увы, не положительна. Особенно в Российской Федерации, где волею судеб стратегия не приживается ни на уровне государства, ни на уровне компаний. Как говорится, нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти… Этот же случай описывал Льюис Кэрролл в «Алисе в Стране Чудес». Той сатире, правда, уже сто с лишним лет... Бизнес-стратегия применительно к человеческому капиталу — ключевое и первое слово. Именно бизнесстратегия, а не стратегия HR или маркетинга. Если вы как коммерческая организация понимаете, что и как собираетесь делать в средне- и долгосрочной перспективе (пять и более лет), то можете начать выбирать и создавать такие инструменты, как стратегии брендов, маркетинга, HR, ИТ и так далее. При отсутствии бизнес-стратегии вы просто не имеете критериев оценки. Вас, а особенно ваших подчиненных, невозможно сбить с пути. Это первый барьер на пути выяснения, кто такие «правильные» сотрудники и как отличить их от «неправильных». Значительная часть топ-менеджеров, собравшихся заняться развитием человеческого капитала в компании, сходит с дистанции прямо на этом месте. Они, конечно, создают HR-департаменты (как и все остальные подобающие подразделения), вкладываются в наем, обучение и массу других занятных вещей, но жаловаться на то, что все вокруг «дураки» и работать некому, им придется долго.

Попытки просто начать больше платить сотрудникам их, безусловно, радуют, но производительности не повышают. Попытки громко орать — и не радуют, ’м и не помогают на временном о отрезке длиннее 15 минут

Начиная с азов

1

Книга Джека Уэлча — американского бизнесмена и топ-менеджера, возглавлявшего в 1981–2001 годах компанию General Electric

44

Деятельность, связанная с персоналом, вообще-то состоит из трех процессов: найма, удержания и увольнения. На этапе найма надо правильных людей принять в организацию. Потом нужно сделать так, чтобы правильным было в организации хорошо и они приносили ей ожидаемую пользу. Правильные должны расти вместе с компанией, получать повышения, премии, грамоты, опционы, писать мемуары и так далее. Неправильные должны покидать компанию (может статься, они очень даже правильные, но для другой фирмы). При этом очень желательно, чтобы они, покидая вас, не рассказывали в дальнейшем про вашу компанию всякие гадости, дабы не осложнять наем правильных. Ну и не мешает помнить, что и правильным иногда свойственно уходить от вас, если компания, к примеру, не может обеспечить им возможности для роста. Все вроде просто и понятно — дело житейское. Дальше, правда, начинаются нюансы. Первый: а правильные — это какие? Вот с этого момента сказка и начинает сказываться.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

Кто такие дураки

Предположим, мы — счастливая организация, у нас есть стратегия, мы понимаем, что хорошо, что плохо. Но рынок труда-то и в самом деле непрост. Толковых очень трудно нанять. Вы ругаете подчиненных, а те рыдают и пожимают плечами: «Да где ж мы умных найдем, да еще за те деньги, которые у нас есть?!» Вот тут вы уже имеете дело с серьезной наукоемкой проблемой: по каким формальным критериям «дураков», «козлов» и прочих «неудачных» сотрудников отличать от тех, которые вам нужны и нравятся? Дело осложняется тем, что «дураки» и «козлы» на предыдущих должностях и местах работы выглядели вполне успешными и подающими большие надежды. У них дипломы, MBA и прочие «курсы кройки и шитья». Вы их поэтому

ТЕМА

и нанимали, так? Вы же им еще и зарплату добавили. В чем дело-то? В том, что есть знания и есть навыки. В английском это называется hard skills и soft skills соответственно. Хотя русский перевод, конечно, не совсем точен. В большинстве дипломов перечислено, какие предметы изучены и какие оценки по ним получены. Это касается не только российских дипломов, но и международных. По вопросу оценки знаний консенсус, в принципе, существует. Оценить, знает ли человек экономику или финансы, можно. Однако два человека с одинаковыми дипломами могут сильно различаться в практической деятельности. Уже всем понятно из контекста, что дело в разном уровне навыков. Тут появляется нерешаемый для многих вопрос: а какими словами про это говорить? Вот тут и берут свое начало «дураки» и «козлы».

Словарный запас

В этом месте мы встречаемся с компетенциями. Само слово появилось в интересующем нас значении в 1970 году. В США уже тогда стремительно нарастало количество людей, занятых интеллектуальным трудом. Нам это может показаться странным, но там научная мысль частенько шла в ногу с потребностями экономики или даже чуть впереди. Компетенциями назвали сложный коктейль из знаний, навыков и поведенческих стереотипов, которые позволяли хорошо справляться с порученной работой. Под компетенциями понимаются такие способности, как: >> сбор и анализ информации; >> работа в команде; >> письменные коммуникации. А для «продвинутых» становятся важны: >> организационное лидерство; >> коучинг; >> стратегическое видение. Наборы компетенций, требуемых для успешной работы на разных уровнях организации, складываются в систему компетенций. Система описывается и документируется. Сотрудник, имея представление о такой системе, может довольно четко понять, что ему необходимо сделать, чтобы дорасти до первого лица в компании. Он даже время может рассчитать, поскольку средняя скорость развития компетенций известна и предсказуема. Крайне мало вундеркиндов, способных намного опередить нормальный ход событий. Подобные системы компетенций включают в себя десятки, если не сотни, компетенций для разных уровней сотрудников. Правильно составленная для организации система не просто перечисляет компетенции, но и дает описание ожидаемого поведения по каждой. Например, компетенция «Использование эмоционального интеллекта» означает, что «правильный» сотрудник «использует различные подходы и стили лидерства в зависимости от ситуации; ведет за собой, управляет эмоциями тех, с кем взаимодействует на всех уровнях отношений и в любых

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

ситуациях; эффективен в рабочих и в неформальных ситуациях». Используя подобные описания, можно довольно объективно определять, насколько поведение соответствует ожиданиям. Выявление сходств и различий между требованиями и практическим поведением называется «оценкой». По-английски это понятие обозначается словом «assessment», а в российских корпоративных HR-кругах оно давно используется без перевода. Процедура оценки персонала обычно проводится в компании раз в год, и благодаря ей все понимают, что случилось за этот год в среднем по компании, подразделению и с каждым сотрудником в отдельности.

Развитие

Компетенции дают нам возможность рассуждать о подчиненных, коллегах и руководителях в терминах более информативных, чем «хороший»/«плохой». Вместо того чтобы говорить, что сотрудник «ведет себя как дурак», можно сказать, что он «слаб в устных коммуникациях, анализе информации и работе в команде». Хорошая новость состоит в том, что «дурака» надо бы увольнять, а с человеком, у которого не совсем развиты компетенции, вполне можно работать. В этом месте мы приходим к развитию и обучению — процессам, «нанизанным» на систему компетенций. Обучением персонала так или иначе занимаются все, безотносительно наличия или отсутствия системы компетенций. При достижении организацией определенного размера эффективность данного процесса становится предметом для серьезного обсуждения. Сотрудники склонны рассуждать о том, что их мало и плохо учат; руководители — о том, что они много тратят на обучение, а толку мало. В принципе, в таком диалоге можно прожить достаточно длительное время: уровень конкуренции в большинстве отраслей российской экономики пока позволяет. Для тех, кому уже не позволяет, хочется сделать еще несколько простых, но важных пояснений. Это довольно банальные истины, которые все же желательно иметь в виду. Просто потому, что с ними развитый капиталистический мир согласился давно и пересматривать их не собирается. Во-первых, в обучении взрослых ответственным за результат считается сам обучаемый… Возможно, это печальная новость для многих, но, увы, с возрастом приходится взрослеть. Перенос ответственности с родителей и учителей на ученика является тем самым признаком. Мы, безусловно, наблюдаем множество сорокалетних мальчиков и девочек в окружающей природе, но данный материал не о них. Во-вторых, для взрослого человека ключевым в обучении является процесс. Для детей при обучении приоритет — это содержание (чему учим), а для взрослых очень важно, как мы это делаем. Слово «процесс» встречалось и будет встречаться в тексте. Обратите внимание, это не случайно. Принимая во внимание два вышеупомянутых постулата, требования к успешной корпоративной

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

45

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

конструкции обучения и развития становятся просты и понятны. > Ответственность за свое развитие несет сам сотрудник. Точка. > HR отвечает за организацию процесса (что учить, как учить, с кем учить и т. д.). > Руководство отвечает за выделение ресурсов двум вышеуказанным игрокам (время, деньги, кнут, пряники). Планирование развития происходит, исходя из результатов стартовой оценки и карьерных планов сотрудника на 3–5 лет. Каждая последующая оценка дает почву для коррекции планов развития или карьеры.

Выигрыши

Внедрение системного подхода к карьерному планированию, оценке компетенций и развитию людей дает мощный рычаг для повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Exxon Mobile, говоря о своих Основных Принципах, признает: «Выдающееся качество наших трудовых ресурсов дает нам ценное конкурентное преимущество»2. И там, кстати, про лицензии и запасы ничего не говорится вообще. Все больше про сотрудников и менеджмент. Да и спорить в постиндустриальном мире о том, что именно эффективность людей и процессов, в которые они вовлечены, является основным двигателем корпоративной эффективности, вряд ли имеет смысл. Эффективность повышается за счет вполне конкретных процессов, происходящих в успешных организациях. Например, создается основа для формирования внутренней системы подготовки кадров (pipeline). Во многие международные компании вы можете зайти или на самые нижние уровни, или на довольно высокие (но не верхние). Что это значит? Это значит, что на нижнем уровне набирают много молодых, подающих надежды, потом учат, развивают, оценивают. Кто послабее — уходит, кто посильнее — остается и продвигается по службе. И так на каждом уровне. Таким образом организации готовят себе руководящие и профессиональные кадры внутри. На старшие должности иногда берут управленцев со стороны, особенно в условиях роста, когда не получается по каким-то причинам подготовить достаточно старшего менеджмента внутри. Такой подход обеспечивает единую корпоративную культуру и возможность для всех сотрудников эффек-

тивно работать в командах. Командная работа как раз требует однородности в навыках и стилях поведения. Если собираются люди, которые ничего общего друг с другом не имеют, у них уйдет очень много времени на согласование словаря, на выработку правил и прочее. Хорошо, если вообще договорятся. Может статься, что просто ничего не получится. Многие из моих российских коллег, наверное, пробовали организовать совместную работу двух-трех соседних департаментов в своей организации. Довольны результатом? Наличие системы управления оценкой и развитием на базе компетенций делает компанию более привлекательной для сотрудников. Сильным сотрудникам обычно нравится предсказуемость в их развитии и росте, а равно и возможность при необходимости защититься от нерадивого начальника.

Процесс

Процесс вообще-то прост. Система Проходите оценку по компекомпетенций тенциям, составляете план своего развития (что позволяет рассуждать надо «подтянуть» или развить) с учетом своо сотрудниках в терминах их карьерных намерений, HR вам помогает более информативных, организовать процесс чем «хороший»/«плохой». (книжки, тренинги, помощь старших Хорошая новость состоит в том, товарищей), через что «плохого» надо бы увольнять, полгода–год вновь производится оценка а с человеком, у которого результатов и коррекция планов развития. не совсем развиты Теперь о грустном… То есть о практическом компетенции, вполне применении. На самом деле все сложно. можно работать

2

Our guiding principles // Exxon Mobil.

URL: http://www. exxonmobil.com/ Corporate/about_ who_sbc.aspx (дата обращения — 28.03.2012)

46

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

Автор статьи — один из немногих в нашей стране (а в своей индустрии, возможно, один из первых в мире), кто создавал и внедрял «с нуля» всю кратко описанную выше конструкцию, поэтому имеет опыт очень практический и глубоко личный. В подавляющем большинстве случаев системы управления оценкой и развитием внедряются в России глобальными компаниями по международным правилам. Реже их внедряют крупные российские организации. Базовая проблема во всех случаях, если оставить за скобками транснациональные корпорации, состоит в том, что должны сойтись в чистом поле два персонажа — первое лицо компании и HR-профессионал. Первый должен иметь стратегию (хотя бы в голове, а лучше на бумаге) и понимание HR — достаточно глубокое, чтобы выступать квалифицированным «заказчиком». Второму нужно хорошо понимать бизнес и быть в состоянии мыслить и вести себя как топменеджер бизнеса, а не функции. Иначе его «съедят». Встреча такая в России представляется почти нереальной, так как обе эти редкие «птицы» занесены

ТЕМА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

в Красную книгу. Жениться и то проще. Опыт автора и его HR-партнера по проекту это подтверждает. Зачем первому лицу понимание HR? Его будут «грузить» все: консультанты, подчиненные, акционеры. Ему нужно хорошо понимать, где его дурят, а где и правда нужно задуматься. Собственно говоря, HR-руководителю умение мыслить попредпринимательски нужно за тем же самым. Его тоже будут «грузить» по уши. Но вдвоем отбиваться проще, равно как и страховать друг друга от ошибок, которые — при всей их неизбежности — так хочется минимизировать. Руководителям придется столкнуться с полнейшим непониманием большинства сотрудников на разных уровнях. Чем ниже уровень, тем меньше понимания. Руководителям пригодится весь их вес и авторитет, чтобы иметь право сказать: вы, пожалуйста, просто делайте, а потом через какое-то время все поймете. А внедрение-то — небыстрое. Даже если вы сделаете всю подготовительную работу за полгода (разработка системы компетенций, ИТ-платформы, обучение основных участников), что является блестящим результатом, то получите первые результаты ассесмента (оценки) через эти самые полгода. Следующую оценку можно провести как минимум через полгода, а то и год. После первой оценки вы внесете коррективы, после второй — меньше. Мало-мальскую статистику сможете анализировать после третьей оценки. Итого — полтора-два года как минимум. Физическая польза начнется с третьего–четвертого года «эксплуатации» системы. Ну а дальше пойдет полегче.

Так ведь понятно, что любая модель, которая так или иначе описывает человеческую психологию и поведение, будет несовершенной, потому что человек дюже сложное создание. По крайней мере, сам себе таким кажется на текущем витке эволюции. А значит, любое упрощение можно обвинить в потере целостности. Вопрос состоит только в том, что в бизнесе не всегда так важна целостность, как управляемость. Если целостный процесс настолько сложен, что им невозможно толком управлять (или это способны делать лишь пять человек на планете), то, может, ну ее — эту полноту и целостность? Может, упростить? Подход, основанный на компетенциях, представляется на сегодня наиболее объективным из управляемых. И в большом количестве значимых организаций дает свои результаты. Те, кто предлагает упрощать, чаще всего говорят о ценностях, которые пытаются «поженить» с оценкой эффективности. Тут надо заметить, что оценку эффективности (выполнил план продаж, например, или нет) никто не отменял, какую систему компетенций ни внедри. Поставленные и принятые на себя задачи надо выполнять. Корпоративных ценностей тоже никто не отменял, но ценностные модели выполняют другую функцию. Это в большей степени распознавание «свой — чужой», нежели руководство к развитию. Ценностные модели намного более универсальны: успешные организации не так радикально различаются с точки зрения ценностей. И усвоить их человек может в первый год работы в компании. А дальше ему что делать? Чему учиться? Как стать главным исполнительным директором? Хороший парень, увы, не профессия. На самом деле российские компании не дурнее паровоза и внедрять мировые практики могут. Нужно только относиться к этому серьезно, не игнорировать сложившиеся методики и подходы. Вроде все понимают, что не стоит модернизировать велосипед, если ни разу его не видел и на нем не ездил, но такие «модернизации» по-прежнему являются русской народной бизнес-забавой, отвлекающей ресурсы, душевные силы и разрушающей веру в человечество, которую Остап Бендер ценил гораздо дороже, чем миллион.

Руководителям придется столкнуться с полнейшим непониманием большинства сотрудников на разных уровнях. Чем ниже уровень, тем меньше понимания. При этом физическая польза от внедрения начнется с третьего–четвертого года «эксплуатации» системы

Об авторе

Илья Слуцкий предприниматель, инвестор, один из акционеров Media Arts Group

48

Критика

Недостатка в критиках, как вы понимаете, не будет. У какого же сложного упражнения, связанного с повышением производительности, есть недостаток в критике? Один делает — десять ругают. Это еще мягкий вариант. Большинство критики, которую доводилось слышать автору, заключается в констатации факта сложности внедрения и использования системы. В этой си’ туации есть два подхода: а) делаю и плачу; б) с веселым лицом объясняю, как «модернизировать». В качестве альтернатив некоторые пытаются или усложнять систему, или упрощать. Иного не дано. Одни говорят, что подход, основанный на компетенциях, упрощает реальность и поэтому неточен.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

Автор выражает благодарность Ирине Смоляковой, с которой несколько лет работал над материалами, использованными в данной публикации.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Неправильное кафе В Москве открылось «антикафе» «Бабочки»: плату здесь берут не за еду, а поминутно. Впрочем, и собственной кухни здесь тоже нет: посетителей угощают только кофе, чаем и печеньем; любую другую еду можно приносить с собой. Оплачивать приходится время пребывания —

полтора рубля за минуту. Владельцы заведения утверждают, что желают сломать типичные стереотипы: «Мы не хотели открывать очередное кафе или пространство, где обычно делают то, что

предписывают правила или сам формат. В кофейне — пить кофе, в пиццерии — есть пиццу; «Со своей едой нельзя!», «Завтрак только до 12». Нам хотелось создать домашнюю атмосферу, где людям ничего не мешало бы, где можно просто быть». Помимо диванов, настольных игр и кинопросмотров для шумных компаний, в «Бабочках» предлагают и все условия для творческой работы — небольшой офис с бесплатным Интернетом и флипчартом. Финансовая модель выглядит сомнительно, но свою аудиторию кафе уже, кажется, нашло — в основном среди молодых и креативных завсегдатаев социальных сетей.

Собачий досуг В Калифорнии запустили первый в мире круглосуточный телеканал для собак. Новый кабельный канал, вещающий пока только на территории Сан-Диего, назвали незамысловато — DogTV. Создатели проекта провели серьезную подготовительную работу: общались со специалистами по поведению животных и долго разрабатывали контент, который может привлечь внимание собак. По словам представителей компании, четвероногие, участвовавшие в пробных просмотрах, выглядят значительно жизнерадостнее собак, вынужденных в ожидании хозяина просто спать на диване. Канал будет транслировать программы трех типов: успокаивающие — для снятия раздражения животных, стимулирующие — для их развлечения и терапевтические — для улучшения поведенческих характеристик.

Весь продукт прошел проверку в организациях по защите животных и был одобрен: если владельцы собак окажутся

настроены столь же доброжелательно, создатели канала планируют расширить территорию вещания.

НОУ-ХАУ

Альпы напрокат Немецкое коммуникационное агентство Xnet предлагает корпоративным клиентам арендовать на выбор любую из 11 альпийских деревень. На небольшой срок, разумеется, — для проведения корпоративного мероприятия. 11 деревушек в Германии, Австрии и Швейцарии, как выясняется из предложения компании Xnet, максимально открыты для сдачи в краткосрочную высококачественную «культурную аренду»: в ходе мероприятия компания-арендатор может переименовать улицы в свою честь, вырезать свой логотип на снежном склоне, ввести собственную валюту и часовой пояс. Для увеселения сотрудников доступны духовой оркестр, конюшни, шахты, замки, крепости и альпийские пастбища, а также все рестораны и кафе отдельно взятой деревушки. Предполагается, что сотрудники компанииарендатора будут вести себя прилично. Но если возникают проблемы, сотрудники Xnet готовы решать их в круглосуточном режиме. Цены — доступные даже по российским меркам: от 250 до 500 евро за сутки аренды. Выигрывают обе стороны: для небольших деревушек в альпийской глуши подобная аренда — дополнительный источник дохода, для корпораций — возможность провести оригинальную корпоративную вечеринку или конференцию.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

49

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУ-ХАУ

Глас народа Бразильский производитель мебели Galatea позволяет своим клиентам выбирать новые модели для серийного производства.

Интернет в нагрузку Японский производитель пива и прохладительных напитков Asahi снабдит свои вендинговые автоматы бесплатным Wi-Fi. В продвинутых странах, кажется, никогда не устанут изобретать все новые формы автоматической торговли: лишь за несколько последних лет через автоматы начали продавать молочные продукты, контактные линзы, свежие багеты и ювелирные украшения. Автоматы производства Asahi не только предлагают разнообразные прохладительные напитки, но и пытаются удержать клиента чуть дольше — за счет точки Wi-Fi-доступа радиусом действия около 50 метров. Партнером выступил оператор Freemobile, и подключиться к точке может любой желающий: что-либо покупать в автомате совер-

шенно необязательно, однако бесплатная сессия ограничена 30 минутами. «Домашняя страница» подключения содержит информацию о ближайших магазинах, ресторанах и любых интересных местах. В компании отмечают, что таким образом проект должен помочь развитию локального малого бизнеса. По словам представителей Asahi, компания планирует установить около тысячи аппаратов, оборудованных Wi-Fi, в пяти регионах страны в течение года, а еще 10 тысяч — в ближайшие пять лет по всей территории Японии. Сейчас в активе компании более 250 тысяч обычных вендинговых устройств.

Модное фото Процесс организован в виде голосования на странице онлайн-магазина компании: для участия в акции нужно зарегистрироваться с помощью адреса электронной почты. После этого становится доступен список проектов, рассматриваемых компанией, — от новых моделей светильников до платяных шкафов. Позиции, набравшие наибольшее количество голосов, запускаются в производство, а посетители сайта, проголосовавшие за эти модели, могут рассчитывать на 5-процентную скидку при покупке. Как сообщают в компании, каждый месяц на голосование выносится около 10 процентов всей продуктовой линейки Galatea — при этом любой внешний дизайнер может предложить свой собственный проект на рассмотрение аудитории, а в случае успеха — заключить договор с компанией.

50

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Голландский стартап iShopShape представил устройство, которое позволяет делать качественные снимки товара, не прибегая к услугам профессионального фотографа. Новинка, получившая название StyleShoots, рассчитана в первую очередь на интернет-магазины одежды, обуви и модных аксессуаров: им чаще других ритейлеров приходится фотографировать сотни артикулов подряд, что может быть весьма затратно при привле-

чении «живой» рабочей силы. Как утверждают в компании, StyleShoots включает в себя всю необходимую технику и программное обеспечение. Для получения снимка товар размещается на специальном столе размером 175 на 114 см, оборудованном подсветкой;

фотокамера устанавливается на направляющих так, чтобы обеспечить необходимый уровень освещения. Готовое фото можно просмотреть немедленно: в комплект поставки входит планшет iPad с установленным компанией приложением. На нем же можно поправить некоторые параметры (к примеру, яркость изображения), а также задать любое число автоматических снимков. Результат — фото высокого разрешения на простом белом фоне, который легко можно заменить на свой собственный. По словам представителей компании, использование StyleShoots вместо фотографа позволяет снизить цену одного фото более чем в десять раз — с 10–20 евро до одного-двух.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Продает клиент Финская страховая компания If наняла почти тысячу активных клиентов для персональных консультаций с потенциальными страховщиками. Общаться с владельцами полисов If можно через специально созданный сайт Kysy Vaikka! («Просто спросите!»). Компания подключила 852 клиентов, которые согласились отвечать на любые вопросы в любой день недели — с 9 утра до 8 вечера. В это время контакты пользователей — обычно телефон или Skype — становятся доступны всем желающим: у владельцев полисов можно поинтересоваться качеством услуг, узнать их мнение о предложениях компании, расспросить о личном опыте страхования. Кроме того, на сайте доступны видеосообщения клиентов If, записанные ими на собственные вебкамеры, — истории счастливого

разрешения проблем, возникших в результате наступления страхового случая. Между тем в США появился стартап, занимающийся подобными проектами на коммерческой основе: сервис под названием Needle помогает компаниям подключать поклонников их продук-

ции для продвижения товара и консультаций с потенциальными покупателями — чаще всего в форме живого чата. Как утверждают в компании, подобные инструменты продвижения могут похвастаться рекордным процентом отклика аудитории.

Реклама для своих Британская благотворительная организация Plan UK разместила на автобусных остановках интерактивную социальную рекламу, которая определяет пол зрителя. Встроенное в обычный лайтбокс оборудование использует видеокамеру высокого разрешения и программное обеспечение для распознавания лиц, благодаря чему появляется возможность демонстрировать мужчинам и женщинам разный контент. Своей социальной рекламой

Plan UK пытается привлечь внимание общественности к тому, что около 75 миллионов девушек во всем мире не имеют доступа к образованию и примерно 10 миллионов ежегодно вынуждены выходить замуж против своей воли еще до наступления совершеннолетия. Проходящим мимо

представительницам слабого пола интерактивная инсталляция не только сообщает эту статистику, но еще и демонстрирует три ролика с историей жизни 13-летних девочек из Мали, Таиланда и собственно Великобритании. В свою очередь мужчины видят лишь общую статистику — и финальный призыв пожертвовать деньги на проект, в рамках которого фонд Plan UK планирует поддержать более 4 миллионов девочек в развивающихся странах мира. Вполне вероятно, что проект — лишь первая ласточка в индустрии интерактивной рекламы: новые технологии распознавания изображений вскоре дадут возможность рекламщикам сегментировать аудиторию с еще более высокой точностью.

НОУ-ХАУ

Город в планшете Мадридский стартап PadInTheCity выдает напрокат планшеты, снабженные всеми необходимыми туристу приложениями. О бронировании стоит позаботиться заранее: для этого нужно зайти на сайт компании и указать, в какие дни вам понадобится «туристический» iPad. Внутри — ничего лишнего и все самое необходимое: приложения для просмотра карты метро, прогноза погоды, карты Мадрида и телефонов экстренных городских служб, автоматический переводчик, аудиогид по музею Прадо и одна из самых популярных в мире мобильных игр Angry Birds — чтобы скоротать время в долгих поездках. В PadInTheCity готовы работать не только с частными клиентами, но и с корпоративными заказами — к примеру, с отелями, которые могут добавить элементы собственного бренда в оформление планшетов или даже собственные приложения. После заказа «таблетки» доставляются в любое указанное клиентом место; стоимость проката — 25 евро в день, депозит составит 390 евро.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

51

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

СТАРТАПЫ

Дмитрий Климов

Презумпция успеха Записки технологического стартапера о венчурной индустрии — российской и западной.

П

1

Андрей Климов, кандидат биологических наук, старший научный сотрудник Института теоретической и экспе­ри­ мен­тальной биофизики РАН.

52

о мировым меркам, я стартапер с очень небольшим стажем: окончил МФТИ в 2006-м, работал в фундаментальной науке в области физики элементарных частиц, в биоинформатике и материаловедении, своим стартаперским проектом «Флуоресцентный наноскоп» занимаюсь вплотную около пяти лет. Основной разработчик — мой отец1, который ведет исследования по этой научной тематике около сорока лет. За последние несколько лет мы неплохо продвинулись в патентовании разработки (второй патент в США — «зонтичный» — получили буквально на днях), но недостаточно — в коммерциализации. Некоторые зарубежные конкуренты, стартовавшие позже нас, уже успели выйти на рынок с продуктами-бестселлерами и самыми радужными перспективами, а мы — нет. При всем этом у нас правильная команда: проекту помогают предприниматели с опытом ведения глобального инновационного бизнеса, которые уже «вытягивали» новые продукты из лаборатории на рынок и доводили их продажи до уровня в несколько миллионов долларов в год. Наш проект успел «повариться» в правильных местах: мы стали пока единственным российским финалистом крупнейшего в мире биз-

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

нес-акселератора MassChallenge (Бостон, США) и финалистом акселератора Startup Sauna (Эспоо, Финляндия). Ничто из перечисленного не помогло нам пока привлечь значимое финансирование в России. Смею предположить, дело не только в нас самих, но и во внешних, сугубо российских факторах. Знаю довольно много российских стартапов, имеющих похожие проблемы, поэтому позволю себе несколько обобщающих наблюдений — без цели кого-либо обвинить или оправдать.

***

За исключением ИТ-проектов, все технологические стартапы требуют существенных капиталовложений. Разумеется, их можно развивать «органически», без внешнего финансирования, но это займет, положим, лет двадцать (конкуренты обгонят наверняка!). Поэтому умение составлять заявки на получение грантов или инвестиций — одна из важнейших компетенций технологического предпринимателя. По собственному опыту знаю: в России сочинение заявки на получение гранта по всей форме, как правило, требует одного–двух месяцев работы; объем ее обычно составляет несколько сотен страниц, включая приложения. Это

научно-техническое обоснование, календарный план, смета, проект госконтракта, справки из налоговой и проч. Один только процесс распечатывания, подписывания и прошивания заявки занимает целый день! И отвозить ее надлежит на бумажном носителе. Поэтому, когда видишь ограничения, которые изначально выдвигаются в аналогичных случаях в США («объем заявки не должен превышать 20 страниц» и «подача осуществляется только через онлайн-форму»), впадаешь в умиление. Еще больше умиляешься, когда слышишь, как европейский профессор жалуется, что ему необходимо отчитаться по гранту на 15 миллионов евро, «а бюрократы совсем обнаглели: требуют 80 страниц!» Или когда юноша, решивший, что он предприниматель, приходит чуть ли не с улицы в финский научно-исследовательский институт VTT — и после недолгой беседы получает 15 тысяч евро «на проработку бизнес-концепции» одной из разработок института. Получение частных инвестиций, как правило, требует еще больше усилий: все же люди рискуют не казенными средствами, которые все равно нужно до конца года потратить, а своими кровными! Хотя в плане частных инвестиций все очень сильно зависит и от проекта, и от инвестора.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Хрестоматийный факт из истории американского бизнеса: стартап под названием Intel начинал с бизнес-планом, состоявшим из трех — не страниц даже — абзацев! Заканчивался план словами: «Предполагается, что многие из клиентов будут располагаться за пределами Калифорнии». Разумеется, основатели Intel, выходцы из легендарной компании Fairchild Semiconductors (первопроходец в области кремниевых интегральных схем), могли написать в бизнес-плане гораздо больше: опыта и в бизнесе, и в технологических разработках им было не занимать. Но и этих нескольких абзацев им хватило, чтобы получить от ин-

основателей. Единственное, о чем жалел потом Лэндри, — что деньги он дал не в обмен на акции, а в виде своеобразного кредита (точнее — convertible notes). Мог бы стать владельцем 20–30% быстрорастущей компании, а так — просто приумножил свои инвестиции всего на несколько процентов. Таким же легким росчерком пера получали деньги и совсем еще не оперившиеся ребята Сергей Брин и Ларри Пейдж, написавшие поисковик Google, и многие другие. Это не то чтобы норма, но довольно нередкое явление. В Америке легче расстаются с деньгами, потому что их там много? Нет, тут скорее другое…

СТАРТАПЫ

(general partner) — как правило, обладают репутацией, чутьем инвестора, основанным на личном опыте, и большим кредитом доверия со стороны «ограниченных партнеров» (limited partners), деньги которых составляют основную часть фонда. Такие люди обычно прекрасно понимают ситуацию высокой неопределенности, в которой существует любой технологический стартап, знают, что для его успеха требуется удачное стечение многих обстоятельств, лишь частью которых можно управлять. Они понимают принцип: «Вложил деньги в стартап — это уже риск. Не усугубляй его, не мешай людям работать!»

Капитал значительной части российских венчурных фондов сформирован с участием «квазигосударственных» денег, и их управляющие, естественно, понимают «всю меру ответственности», с этим связанную. Это не лучшим образом влияет на скорость принятия решений и не способствует снятию внутренней бюрократии вестора $2,5 млн, необходимые для старта. Так то, скажете, был далекий 1968 год? Примеров неформального и незабюрократизированного подхода американских инвесторов к стартапам полно и сейчас. Известный американский инвестор и предприниматель Джон Лэндри, глава Lead Dog Ventures, выступая перед нами во время MassChallenge в Бостоне, поведал историю из личного опыта — «о самой отвратительной сделке в жизни», как он ее назвал. Некоторое время назад он после совместного делового завтрака выписал чек на $300 тыс. двум инноваторам с «голой» идеей нового веб-сайта, не имевшим опыта ни в разработке, ни в бизнесе. В итоге проект «выстрелил», и через полгода компания привлекла уже почти $10 млн инвестиций при очень высокой оценке стоимости доли

***

Руководители венчурных фондов в США и Западной Европе, с которыми мне доводилось общаться, — это в большинстве своем бывшие серийные технологические предприниматели, прошедшие через огонь, воду и медные трубы, собственноручно вырастившие не одну компанию до капитализации в десятки, сотни миллионов и даже миллиарды долларов. Или, как вариант, выходцы из топ-менеджмента крупных хайтек-компаний — с высочайшим уровнем экспертизы одновременно и в бизнесе, и в технологическом направлении, которое является приоритетным для инвестиций возглавляемого ими фонда. Сотрудники управляющей компании фонда — так называемого генерального партнера

В российских венчурных фондах все совсем по-другому. За редким исключением, топ-менеджмент отечественной венчурной индустрии представлен двумя категориями руководителей. Первая — это бывшие инвестбанкиры и бизнес-консультанты, которые лично на ниве предпринимательства никаких высот никогда не достигали — в лучшем случае стояли рядом и оттого теперь умеют умно и складно рассуждать. Второй — выходцы из научно-технологического сообщества, которые прекрасно разбираются в технических нюансах, но мало понимают в бизнесе, особенно стартаперском. Обеим категориям также свойствен глубокий неоправданный пессимизм. Эти люди часто считают, что стартап, с которым они имеют дело, заранее обречен на неудачу. Бывшие инвестбанкиры — потому что знают: по статистике «выстреливает» один из десяти, а ученые — потому что им

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

53

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

СТАРТАПЫ

самим когда-то не удалось реализовать свой предпринимательский потенциал. Отсюда печальное следствие: эти люди могут быть сколь угодно опытными в своей области, разумными и приятными в общении, но с очень высокой степенью вероятности их реакция на вызовы, с которыми столкнется проинвестированная ими компания, будет далека от адекватной. Они не ходили по граблям, им несвойственны менеджерские и поведенческие паттерны, имеющие отношение к стартапам. А паттерны, принятые в устаканившемся бизнесе или в науке, здесь категорически не работают.

лить» и принести миллиарды, а может и загнуться на корню. А они, желая прикрыться максимальным количеством бумаг, тебе в ответ: «Мы прочитали ваш бизнес-план и не поняли, какой же у вас всетаки будет IRR3». За время, которое я провел в зарубежных бизнес-акселераторах, я этой аббревиатуры не слышал, кажется, ни разу. Это, наверно, последнее, что будет интересовать квалифицированного венчурного инвестора там. Потому что попытки ответить на этот вопрос сродни гаданию на кофейной гуще. Если же стартапу повезет получить у такого фонда средства, он должен быть готов к тому, что буквально каждую копейку, каж-

бранные — у кого и денег много, и мандат позволяет делать самые диковинные шаги. Кроме того, увы, в России нет явно выраженного слоя бизнес-ангелов. В США их четверть миллиона. Это люди с высокими доходами, готовые рисковать своими деньгами и вкладывать их в высокотехнологичный бизнес. Собственно говоря, вкладывают-то они не так уж и помногу: часто всего от 3 до 25 тыс. долларов. Но если собирается 10–20 бизнес-ангелов на проект — это уже сила! В России любой бизнес, видимо, является и без того высокорисковым, поэтому добавлять к рискам ведения бизнеса еще и техноло-

дую купленную авторучку у него будут проверять специально обученные контролеры. Логика в действиях российских управляющих венчурных фондов, безусловно, есть. ОАО «РОСНАНО» по своему мандату может финансировать только очень технологичные и очень зрелые компании. И не его вина, что таких компаний в России — кот наплакал. Фонды РВК нацелены на более раннюю стадию, а Сколково — вообще как будто бы на посевную. Но все они ходят под зорким глазом проверяющих органов и имеют ряд ограничений, не позволяющих действовать понастоящему эффективно. На эту тему мне понравилась формулировка одного гуру: «Проекты бывают дурацкие, а бывают не дурацкие. Проектов слишком ранней стадии не бывает». Но подобный подход могут позволить себе только из-

гический большинство частных инвесторов попросту не готовы. Стимулирование частных инвестиций в технологический сектор в России происходит в основном через финансовые инструменты (софинансирование), а не через списание части налогооблагаемой базы (да к тому же с мультипликатором), как это делается во многих странах, — поэтому пока все еще выгоднее вкладываться в недвижимость и торговлю: там риски меньше, а рентабельность все равно пока высокая. Так что, выбирая между венчуром и невенчуром, большинство инвесторов предпочитают принимать решение в пользу последнего.

Стартапер, подписавший с фондом соглашение об эксклюзивности, теряет возможность вести переговоры с другими потенциальными инвесторами, пока его «эксклюзивно» водят на поводке. Пообщаешься так с тремя–четырьмя фондами — вот уже год и прошел!

2

Англ. — «раз­ рушительная», «подрывная» инновация. В теории и практике венчурного инвестирования так называют технологию, которая разрушает существующий рынок товаров или услуг и создает принципиально новый.

3

Сокр. от англ. internal rate of return — внутренняя норма доходности.

54

Добавьте к этому еще и то, что капитал значительной части российских венчурных фондов так или иначе сформирован с участием государственных средств и что управляющие фондами, естественно, понимают «всю меру ответственности», с этим связанной. К тому же управляющие компании у нас нередко «условно частные» (многие являются подразделениями государственных компаний вроде ВТБ, «Газпрома», ВЭБа и др.) — а значит, над управляющими висит сразу два дамокловых меча. Естественно, это не лучшим образом влияет на скорость принятия решений и отнюдь не способствует снятию внутренней бюрократии. Оттого-то с нашими венчурными капиталистами и трудно разговаривать на одном языке, обсуждая проект. Ты начинаешь им рассказывать про disruptive innovation2, про то, что твой проект может «выстре-

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

***

За годы стартаперства я успел пообщаться с множеством российских венчурных инвесторов — практически со всеми крупными

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

фондами, ассоциациями бизнесангелов и посредниками на этом рынке. Суммируя опыт собственный и своих коллег, могу сказать: российский венчурный инвестор очень часто непоколебимо убежден в своем априорном превосходстве над стартапером. Иногда это бывает обоснованным, но чаще — нет. И это уже плохо, поскольку создает конфликтную ситуацию, когда стартапер точно знает, что он прав, и понимает, куда вести проект, а инвестор силится доказать, что раз он при деньгах — значит, главный здесь и все решает. Среди российских инвесторов также существует мода дополнительно накручивать к условиям ин-

лей. В-третьих, инвестор говорит: «Я вам дам 2 миллиона долларов: 100 тысяч сегодня и еще 1,9 миллиона — мой опцион на выкуп вашей доли по оговоренной заранее оценке, причем этот опцион я могу реализовать в течение трех лет в любой момент». В-четвертых, инвестор оговаривает для себя ряд привилегий, которые, по сути, дают ему возможность делать как с управлением компанией, так и с распределением долей в ней практически все что угодно. В принципе, уже этих условий достаточно, чтобы с большой вероятностью превратить фактически любой стартап в живой труп: главенство инвестора в совете директоров приводит к задержкам

СТАРТАПЫ

предпринимателя за все ниточки. Задумаемся о будущем подобного стартапа — например, о моменте, когда понадобится привлечь еще одного инвестора. Смею вас уверить: с таким «попутчиком» в одну «лодку» мало кто захочет сесть. Именно из-за такого букета условий стартаперу в момент переговоров с потенциальным инвестором вообще следует обсуждать вопросы доинвестиционной оценки компании и свою долю в бизнесе лишь в самую последнюю очередь. Важнее сфокусироваться на том, чтобы стартапу перевели необходимую сумму в четко оговоренный срок, чтобы у костяка компании оставался контроль в корпоративном управлении

Быть венчурным инвестором в России стало модно: появился целый пласт людей, которые называют себя инвесторами единственно ради того, чтобы «понравиться девочкам». Обычно эти ребята набирают «портфель проектов» и потом с важным видом ходят по другим инвесторам

вестиционной сделки целый букет требований. Условия эти нередко таковы, что предприниматель, принимая инвестиции, по сути дела, подписывается под длительной каторгой — тяжелым низкооплачиваемым трудом с весьма скромным вознаграждением в конце даже в случае успеха проекта. Зачем это делается — совершенно непонятно. Как в старом анекдоте про обезьян, которых обливали холодной водой из шланга: «Здесь так принято!» Какие вещи можно назвать типичными? Во-первых, инвестор часто настаивает на том, что именно ’ он будет назначать большую часть членов совета директоров — вне зависимости от его доли в уставном (акционерном) капитале. Во-вторых, он не любит переводить деньги единым траншем, предпочитая делать это дробно — чуть ли не помесячно — в зависимости от достижения или недостижения оговоренных це-

в решении операционных вопросов, разбивка на транши демотивирует сотрудников (никто не знает, будет ли у него завтра работа, — и все «смотрят на сторону»), а опцион — это из области «обещать — не значит жениться». Причем сущность опциона — это даже не «обещание», а «изъявление инвестором предположения о возможности когданибудь жениться» — с условием, что стартапер-то, в свою очередь, будет обязан «жениться» по первому требованию. И это — независимо от того, где будет носить инвестора во время всего срока действия опциона и насколько успешно станет развиваться компания, лишенная «инвесторовой ласки». Помимо всего этого, многие российские инвесторы тяготеют еще к получению контрольной (50%+1) или суперконтрольной (75%+1) доли в предприятии. Хотя, казалось бы, зачем? Они и так ведь держат

и чтобы у сотрудников компании была значительная свобода действий (не противоречащих бизнес-этике и уголовному кодексу, разумеется).

***

Технологические стартаперы — в основном большие энтузиасты и ради реализации идеи нередко готовы согласиться с самыми драконовскими требованиями. Но это не спасает проект от разрушительных действий со стороны российского инвестора, который часто не понимает логики создания технологической компании с нуля. Приведу характерный пример из жизни реальных стартаперов. Мои знакомые, предприниматели из области высоких технологий, несколько лет назад заполучили инвестора из сферы олигархии (добыча полезных ископаемых, естественно). Что получилось из их со-

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

55

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

СТАРТАПЫ

юза? Вскоре после старта инвестор принялся хронически задерживать очередные транши. Формальных поводов для этого ему предоставлялось достаточно, поскольку ход НИОКР сложно четко увязать с каким-либо графиком. Проект стало лихорадить: предприниматели были вынуждены то распускать, то нанимать сотрудников, энтузиазм разработчиков стал угасать, издержки на конструирование и поддержание в рабочем состоянии чрезвычайно сложного высокотехнологичного производственного оборудования возросли в разы. В итоге инвестор вложил в два–три раза меньше средств, чем договаривались, и за вдвое больший срок.

я передумал: тут другие инвесторы за углом вдвое лучшие условия предлагают!» Собственно говоря, довольно часто сделку «закрывают» (то есть подписывают контракт и переводят деньги) всего за два месяца. Разумеется, обычно в соглашении об эксклюзивности прописывается довольно ощутимая неустойка, которую предприниматель должен будет выплатить, если откажется от оговоренных заранее условий. К тому же и репутационные издержки у стартапера за нарушение такого соглашения очень велики. Большинству же российских венчурных фондов, как мне представляется, соглашение об экс-

стартапа это означает одно — потерю темпа. Время идет, а стартапер даже не имеет возможности продолжать вести переговоры с другими потенциальными инвесторами, пока его столь «эксклюзивно» водит за нос первый. Пообщаешься так с тремя–четырьмя фондами — вот уже год и прошел!

клюзивности требуется совсем для другого. А именно для того, чтобы придержать перспективный проект на поводке, пока неспешно прокручиваются шестеренки их собственной внутренней бюрократии. До аудитов и экспертиз за это время дело даже не доходит. У многих фондов с государственным участием даже нет бюджетной строки на проведение всех этих процедур! Или же для их инициации требуется решение совета директоров, который собирается дай бог раз в три месяца. Типичная ситуация из реальной жизни: сразу после подписания соглашения об эксклюзивности крупный российский венчурный фонд может, к примеру, просто перестать реагировать на письма и звонки или подавать еще какие-то признаки жизни. И это притом, что он вовсе не обещает проинвестировать: он только изъявляет желание рассмотреть проект в деталях! Для

единственно ради того, чтобы «понравиться девочкам». За душой у этих горемык нет сумм, которые они действительно хотели и могли бы инвестировать. Но «девочкам» нравится. Стартапам — не очень. Обычно эти ребята набирают «портфель проектов» и потом с важным видом ходят по другим инвесторам, рассказывая, насколько глубоко они изучили «свои» стартапы и почему это — идеальное вложение средств. Понятное дело, не бесплатно, а с расчетом на комиссионные в размере 5–10% от вложенной суммы или доли в компании. Кстати, во многих штатах США такая посредническая деятельность называется финансовым брокериджем и требует соответствующей лицензии. Там подобному «инвестору», работающему без лицензии, грозит уголовная ответственность. У нас — нет. Наверное, поэтому в последнее время в России все чаще слышно о не-

***

Наша действительность в последнее время явила еще один национальный феномен. Быть венчурным инвестором в России стало модно. Стоит ли удивляться, что появился целый пласт людей, которые называют себя инвесторами

Господа из некоторых российских ассоциаций бизнес-ангелов нередко просят «5% от объема будущей инвестиционной сделки», едва обменявшись визитками со стартапером. При этом обычно затрудняются объяснить, что именно собираются делать за такое вознаграждение

***

Российская венчурная индустрия по большому счету пока заимствовала у западной лишь понятийный аппарат, институты и процедуры, но отнюдь не деловую культуру, дух и атмосферу взаимной поддержки. Типичная ситуация: инвестор заинтересовался вашим проектом и предлагает подписать так называемое соглашение об эксклюзивности сроком на три месяца. Западному венчурному инвестору такой срок требуется, чтобы провести научнотехническую экспертизу, аудит, оценку компании и принять окончательное решение. Трехмесячную эксклюзивность он требует потому, что хочет быть уверен: потратив деньги на все эти мероприятия, он не услышит от технологического предпринимателя: «Извините,

56

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

красивых историях, когда подобные посредники «кидали» партнеров на немалые суммы. Для стартапов, разумеется, эта ситуация тоже малоприятна. Поэтому коллегамстартаперам могу посоветовать заранее разобраться, настоящий перед ними инвестор или нет. «Граждане! Опасайтесь поддельных елочных игрушек! Выглядят как настоящие, а удовольствия — никакого!»

***

У меня была возможность сравнить венчурную культуру России, США, Финляндии и Израиля. Я и раньше предполагал, что у нас с этим не очень здорово, но на-

дятся в венчурном «обороте», но и особой деловой культуры. Бизнеслидеры здесь, включая миллиардеров, почему-то находят время снизойти до незнакомого стартапа и принять живейшее участие в его судьбе, несмотря на очевидную занятость. Например, подсказав, к кому можно обратиться дальше, и дав соответствующую рекомендацию. Что характерно, при этом они не просят за обмен визитками «пять процентов от объема будущей инвестиционной сделки», с чего традиционно начинают разговор господа из некоторых российских ассоциаций бизнес-ангелов (при этом означенные господа обычно затрудняются объяснить,

СТАРТАПЫ

ников: при личном годовом доходе в $150 000 это хотя бы возможно — не то что в наших вузах. Это ли не лучший инвестор для хайтека на посевном этапе!

***

Что делать? Наверное, нужно, чтобы изменилась система. Российские венчурные фонды должны начать работать в условиях меньшей централизации и большей свободы. Постепенно должно появиться понятие «презумпции невиновности» при инвестиционной сделке: если технологический стартапер и инвестор прилагают все усилия, чтобы проект состоялся,

Многие российские инвесторы тяготеют к получению контрольной (50% + 1) или суперконтрольной (75% + 1) доли в предприятии. Хотя, казалось бы, зачем? Они и так ведь держат предпринимателя за все ниточки!

сколько именно — понял лишь на контрасте. Возьмем американский Бостон: 250 тысяч студентов на 6 миллионов населения, исследовательские центры крупнейших хайтек-компаний, два ведущих университета мира — Массачусетский технологический институт и Гарвард (бюджет каждого сопоставим с бюджетом Российской академии наук). Финляндия — родина Nokia — мировой лидер по удельной доле инженеров, существенно опережающий остальную Европу по объему венчурного финансирования на душу населения. Израиль — притча во языцех, «технологический котел» — страна, стабильно удерживающая, несмотря на свои скромные размеры, второе место по числу компаний, акции которых торгуются на NASDAQ. Высокая стартап-активность во всех этих кластерах — производная не только денег, которые нахо-

что именно они собираются делать за это вознаграждение — не считая обмена визитками). Венчурные капиталисты, управляющие фондами с капитализацией во многие сотни миллионов долларов, на Западе не ведут себя как небожители, и с ними действительно можно за несколько дней договориться о встрече. Финансовая поддержка начинающих бизнесов здесь — удел не только государства с его специальными программами (к примеру, в Финляндии — миллион евро под 2–5% годовых на 2–5 лет с возвратом только в случае успешности проекта, под который берется кредит, а не в случае успешности всей компании в целом), но и многочисленной прослойки частных лиц — в том числе в форме пожертвований. А университетская профессура охотно инвестирует в технологические стартапы своих собственных студентов и выпуск-

а он все-таки терпит неудачу, это не должно ни для кого становиться окончательным крахом карьеры, судьбы, репутации или — боже упаси! — поводом для уголовного преследования (венчур имеет право на ошибку!). И, кажется, я знаю, что для этого нужно. Нужно, чтобы основную долю в венчурном обороте все-таки занял по-настоящему частный капитал, а не квазигосударственные деньги. Про пресловутый «спрос на инновации» много говорят — но также желательно принять налоговую систему, которая будет стимулировать инвестиции в хайтек больше, чем вложения в добычу ресурсов. Причем как инвестиции внутри корпорации, так и финансирование стартапов. Тогда довольно быстро появится и достаточный пласт людей с добротной венчурной биографией — а значит, будут возникать и новые добротные стартапы.

Об авторе

Дмитрий Климов генеральный директор ООО «Стереоник»

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

57

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

СТАРТАПЫ

Азиатская специфика

Почему при всем разнообразии российских стартапов инвестору нередко оказывается гораздо выгоднее вкладываться — в зарубежные. Мария Шевцова серийный предприниматель, основатель портала «СравниСам.Ру», управляющий партнер венчурного фонда Digital Media Partners

Год назад мы сформировали венчурный фонд с капитализацией в $30 млн, который специализируется на инвестициях в интернетстартапы, причем преимущественно в Юго-Восточной Азии. Из нынешних пяти портфельных компаний лишь одна — родом из России. Остальные находятся во Вьетнаме, Таиланде и Индонезии. Почему именно Интернет и именно Юго-Восточная Азия? Нам что, мало российских стартапов? Объясню.

много интереснее, скажем, рынка американского. В США он сильно перегрет, там выше конкуренция, больше венчурных денег. По нашим собственным оценкам, сфера онлайн-сервисов и электронной коммерции в Юго-Восточной Азии сейчас находится примерно на уровне развития российского рынка образца 2007 года. Там нет электронных денег, нет своего Ozon’a. При этом там отчетливо заметен провал между инвесторами различных стадий. Качественные проекты «посевной» стадии сравнительно легко собирают деньги с помощью «трех Д» (домашних, друзей и дураков) и бизнес-ангелов, которые в состоянии инвестировать до полумиллиона долларов. Более зрелые проекты могут под-

Девять из десяти российских стартаперов занимаются в основном хождением по форумам и мероприятиям. Поневоле задумываешься: а когда же они работают? Ведь на старте человек должен трудиться чуть ли не 24 часа в сутки! С Интернетом все понятно: достаточно посмотреть, как меняется соотношение маркетинговых бюджетов, идущих в онлайн и офлайн. Если в России в 2011 году на интернет-рекламу был потрачен миллиард долларов, или 10% общего бюджета, то в США соотношение офлайна и онлайна — уже 50 на 50. А, например, во Вьетнаме маркетинговые расходы на онлайнрекламу составили всего $12 млн. Понятно, что эта цифра будет в ближайшее время расти, причем даже не на десятки процентов, а в разы. Поэтому мы и стремимся создавать там компании, которые смогут получить плюсы от этого перетекания бюджетов. Рынок Юго-Восточной Азии, как и вообще любой развивающийся,

58

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

нять деньги крупных венчурных фондов, которых на рынке немало; их размер инвестиций составляет обычно от $10–20 млн в проект. А вот между этими двумя группами инвесторов находится пустующая ниша, которую мы и поспешили занять. Мы заходим в компании после «посевного» раунда, когда у тех уже есть прототип и первые продажи. Причем всегда на правах миноритарного акционера, поскольку считаем, что брать у предпринимателя бо’ льшую часть компании — неправильно, это его демотивирует. Плюс мы даем «умные» деньги — фактически каждую свою компанию «водим» по рынку и знакомим с потенциальными партнерами, помогаем выйти на новую географию. Благо среди инвесто-

ров нашего фонда есть выходцы из Китая и Индонезии. В России рынок интернет-стартапов очень специфичен. По моим наблюдениям, 90% российских стартаперов занимаются в основном хождением по форумам и непонятным коворкингом. Когда видишь их на идущих сплошной чередой мероприятиях в третий или четвертый раз, поневоле задумываешься: а когда же они работают? На старте человек должен трудиться чуть ли не 24 часа в сутки, вкладывать все свое время и деньги в проект — и только тогда его ждет успех. У нас же большое количество форумов и активностей в бизнес-инкубаторах попортило весь предпринимательский дух. Еще одна особенность: всякий мало-мальски прилично выглядящий российский стартап (например, имеющий красивую презентацию) страдает явно завышенной самооценкой. И с этим инвестору очень сложно работать, приходится переучивать команду. А как вам циркулирующие по рынку слухи — о быстрых и удачных инвестиционных сделках? Пришла идея стартапа — оценили ее в 10 млн — тут же получили от инвестора пять — запустились… Действительность же такова, что реально таких кейсов на рынке нет. Но самое главное — это деформация венчурного рынка, которая происходит в России из‑за засилья государственных денег. В Сингапуре, кстати, тоже существует такая проблема: там госфонды абсолютно бездумно раздают кучу денег на венчур. Именно поэтому мы предпочитаем не инвестировать в Сингапур. На мой взгляд, госденьги вообще нельзя инвестировать в стартапы, поскольку государство понастоящему не способно ни контролировать их расход, ни погружаться в специфику рынка. Это под силу только профессиональному частному инвестору.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

СТАРТАПЫ

Стартап, внимание, марш! Любой стартап вне зависимости от отраслевой принадлежности — тестовый полигон для набивания разнообразных «шишек». Ошибки на этапе запуска проекта неизбежны: команде приходится решать множество задач одновременно, и часто в приоритетах — скорость реализации, а не глубина проработки деталей. Есть известная присказка о том, что умные учатся на своих ошибках, мудрые — на чужих, а глупые — не учатся вообще. Недаром вся система бизнес-образования построена на разборе практических кейсов. Кто-то уже набил шишки до вас, извлек из этого полезный опыт и добился успеха. «Бизнес-журнал» попросил четырех стартаперов оценить типичные ошибки начального этапа и дать советы.

!

Андрей Кузеев генеральный директор компании Relevant Media

Люди и механизмы

Наша медиакомпания много работает с фрилансерами: сотни людей пишут статьи для нескольких наших ресурсов. Когда я пришел в этот стартап, то больше был озабочен выстраиванием бизнеспроцессов, организацией «механики» работы. Трафик, реклама, партнерские программы — вот что волновало меня прежде всего. Работа с авторами не вызывала проблем — ровно до той поры, пока они не накопились и не потребовали более пристального внимания. Во-первых, мы столкнулись с регулярными угрозами обращения в суд по причине блокирования аккаунтов авторов (это обычно происходит в случае, когда в отношении автора возникают подозрения, что тот занимается перепродажей услуг или систематически некачественно выполняет работу). Во-вторых, к нам стали периодически обращаться с просьбами о предоставлении справки о трудовых доходах для выдачи

60

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

кредита в банке или получения загранпаспорта. В-третьих, даже самая незначительная отсрочка платежей (например, при смене банк-клиента) вызывала шквал звонков с вопросами «Когда будет зарплата?». В компании не предусмотрен колл-центр, поэтому все проблемы недовольных авторов приходилось решать силами редакции и бухгалтерии, а это отнимало много сил и времени. Как застраховаться от сбоев в работе с людьми? Опыт показал, что эта проблема не решается исключительно в юридической плоскости. С каждым из авторов при регистрации на сайте мы заключаем пользовательское соглашение — договор оферты, на основании которого оплачивается их работа. Ни один из наших авторов не является штатным сотрудником — а следовательно, никакие перечисленные претензии или запросы не являются обоснованными. В результате пришлось разрабатывать специальную памятку к договору, где мы объяснили самые важные моменты, по которым могут возникать противоречия, суть наших обязательств, постарались сделать наши коммуникации максимально прозрачными, провели дополнительный инструктаж для собственных сотрудников. Заодно к разъяснительной работе мы привлекали наших самых ответственных и активных авторов, которые с удовольствием включились в об-

суждение темы в социальных сетях. Сейчас такого рода запросы носят разовый характер. В работе с людьми лучше «переобъяснить», чем «недообъяснить». И компании проблем меньше, и людям приятно, что к ним относятся с вниманием и уважением.

!

Сергей Лаврентьев генеральный директор компании Jizo

Сбережение ресурсов

Как это ни парадоксально звучит, многие проблемы стартапов вызывает не отсутствие денег, а их наличие — точнее, неумение правильно планировать расходы. Часто бывает так, что, получив долгожданные инвестиции, стартаперы впадают в некую финансовую эйфорию. Им кажется, что теперь так будет всегда: раз нашелся один инвестор, то и другие выстроятся в очередь; что теперь можно вложиться и в развитие продукта, и в рекламную кампанию, и команду пополнить дорогостоящими специалистами. Такой подход чреват быстрым

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

взлетом, но и быстрыми тратами. Чтобы после взлета стартап вскоре не свалился в штопор, необходимо максимально четко планировать расходы. Например, наш ресурс Jizo.ru стартовал с агрессивной рекламной кампании: мы потратили много денег на баннеры, контекст, тизеры, социальные сети, печатались в журналах авиакомпаний. Появились сразу и везде. Сейчас я понимаю, что такое решение было не совсем верным. Пользователь должен привыкнуть к вашему присутствию! То, что вас за короткое время увидит миллион человек, не значит, что все они станут пользоваться вашими услугами. Рекламную активность, которую мы развили в течение недель, можно было бы растянуть на месяцы, а деньги направить на совершенствование продукта: для нас функциональность и удобство сайта — лучший способ привлечения пользователей. А сайт с багами — лучшая антиреклама для любого стартапа, сводящая все усилия на ноль! Все мы знаем, что есть три сценария развития бизнеса: лучший, средний и худший. Даже если ваш бизнес развивается по «лучшему», нужно поддерживать баланс сил и средств и сохранять некий запас на «черный день». И пусть он никогда не настанет!

!

но дорабатывать стратегию, бизнес-модель, механизмы работы с базой недвижимости. Одно с другим не всегда хорошо стыкуется. Многого приходится достигать путем проб и ошибок, на это уходят силы и время. Что бы я посоветовал: если вы входите в высококонкурентный рынок, наберитесь терпения и не бросайтесь в омут с головой. Нужно предварительно проделать подготовительную работу, ответить на массу «почему»: почему именно этот рынок, чем я лучше других, на какие средства стартап будет жить, стоит ли сразу набирать команду? И наоборот, если вы планируете занять перспективную и еще никем не освоенную нишу, лучше запускать стартап как можно быстрее, заявить о себе хоть с минимальным набором сервисов: так у вас будет преимущество. Хорошие идеи витают в воздухе, и выигрывает тот, кто реализует их первым. Есть известная книга «Стра­ тегия голубого океана»1, авторы которой представляют все имеющиеся рынки в виде океанов двух типов. Красный символизирует существующие отрасли — с определенными границами и царящей в них «кровавой» конкуренцией. Голубой океан — это область, куда другие участники рынка еще не дошли, никем не занятое пространство, которое есть шанс занять первым. Запуская стартап, вы должны определить для себя, в какой океан хотите «нырнуть». И в зависимости от этого выбирайте стратегию «погружения».

Алексей Косачев

!

руководитель компании Domgeo

Азамат Ульбашев

Выбор «океана»

Начиная Domgeo, я планировал сначала провести детальный анализ рынка, тщательно продумать стратегию развития. Но обстоятельства сложились так, что пришлось стартовать с проектом и уточнять концепцию одновременно! Такие условия, несомненно, — вызов. Нужно заявить о себе, начинать продажи — и параллель-

генеральный директор компании «ВитаПортал»

Муза на службе

Стартап — это мультизадачная среда, в которой точность и своевременность выполнения задач — ключевое условие успеха.

Но мы работаем не с машинами, а с людьми, поэтому при постановке задачи надо помнить: высока вероятность, что люди сделают не совсем то, что вы от них требовали. Или все-таки сделают, но не в требуемые сроки. По нашему опыту могу сказать, что чаще всего ключевыми причинами такой ситуации являются неправильная расстановка приоритетов и излишнее увлечение креативом при выполнении поставленных задач. Каждый член команды должен быть ориентирован на главную бизнес-цель на текущий момент. Целей не может быть пять! Если главное — выпустить продукт на рынок, то все остальные задачи (дополнительный функционал, партнерства и т. д.) должны отойти на второй план. Все должны быть в курсе цели №1 и понимать, каким образом их работа способствует ее скорейшему достижению. Расстановка приоритетов — задача руководителя. В стартапе, безусловно, есть место для творчества, но увлечение творческим процессом не должно становиться излишним и задевать дедлайны. Задача руководителя — установить такой баланс творчества и дисциплины, чтобы сотрудники направляли креативную энергию в нужное русло. Например, если необходимо поменять заставку на главной странице, то можно обсудить различные идеи, но потом очень жестко зафиксировать полученное решение. Что нужно поместить в левом, а что — в правом углу, какого размера должна быть картинка, цвета и т. д. Ни в коем случае нельзя просить свою команду «сделать что-нибудь красивое, прикольное». Иначе получится, как в русской народной сказке: «Послал туда, не знаю куда», а в итоге «Получил то, не знаю что». Сфокусированность и дисциплина при достижении краткосрочных целей — альфа и омега любого стартапа. Очень важно при этом настойчиво объяснять творческим людям, что ваша цель как руководителя — развивать бизнес, а не ограничивать творческие порывы.

СТАРТАПЫ

1

Ким У. Чан, Моборн Рене. Стратегия голубого океана. — М., 2008.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

61

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Александра Кочеткова

Ручная интуиция Как превратить свое шестое чувство в инструмент для принятия правильных решений в бизнесе и не только.

В 1

Начало цикла см.: Правое дело // Бизнесжурнал. — 2011. — №6. — С. 68.

62

нашем цикле статей 1 мы уже разобрались с ментальными и энергетическими процессами, протекающими внутри человека, и познакомились с техниками, позволяющими управлять ими с целью эффективного решения повседневных задач — в бизнесе и личной жизни. Теперь пришло время обратиться к человеческой интуиции. Многие полагают, что она у них есть, некоторые — даже

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

пользуются. Но мало кто знаком с ней по-настоящему и знает, как она работает. Оговоримся сразу, что интуиция в нашем понимании не имеет никакого отношения к мистике: это механизм, заложенный в человеке природой, а не озарение свыше. Впрочем, если вы уверены в обратном (да воздастся вам по вере вашей!), это все равно не отменяет пользы от изучения способов получения «озарений».

Интуиция — одна из «штатных» правополушарных функций головного мозга. Однако природа ее, в отличие от других процессов, происходящих в голове человека, до сих пор не изучена; здесь мы можем оперировать только гипотезами. На мой взгляд, точнее всего суть этого процесса описывает такое определение: интуиция — параметр, который является результатом дальнего синтеза. Вспомним нашу «шизоидную ось», описанную

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

в первой публикации цикла, посвященной правому полушарию головного мозга как главному инструменту выживания человека в условиях хаоса. Эта ось берет точку отсчета от некоего происшедшего стартового события и далее приводит к следствию, которое может не поддаваться логическому объяснению. Ведь между событием и неким «дальним» последствием находится множество информационных слоев. Они, подобно кругам на воде, исходят от центра нашей системы координат (события), с каждой фазой теряя уровень достоверности: сначала идут факты, затем суждения и мнения, экспертные оценки, гипотезы и так далее — до самых неопределенных факторов, синтез которых и приводит в итоге к неочевидному следствию. Неочевидному не только для левого, но зачастую и правого полушария. Таким образом, наше «предчувствие» спустя время выглядит настоящим озарением.

Практика вероятности

Вероятность материализации результатов нашего «дальнего синтеза» никогда не равна нулю. Поэтому такие результаты обязательно попадают в глубинную память человека, равно как и все другие феномены похожей природы — например, дежавю2. Все эти «странные» образы хранятся у человека в подкорке долго, до тех пор пока не наступит время их активизации в результате возникновения какого-либо события. И тогда человек фиксирует совпадение, вспоминая о «догадке», которую он может идентифицировать как совпадение, предчувствие или же продукт материализации мысли (предполагая, что некогда он сам «спроектировал» ситуацию). Однако все же, скорее всего, работа интуитивного механизма сводится к предугадыванию некой вероятности, которая может сложиться, а может — и нет. Вот что любопытно: если вероятность сработала и событие, подсказанное «озарением», свершилось, человек это запоминает, а если этого не случилось — нет. Те многочисленные результаты «дальнего синтеза», которые хра-

нятся в памяти человека и не совпадают с событиями реальной жизни, человек не склонен соотносить с интуицией. Скорее, он думает о том, что интуиция в его жизни не играет никакой роли. Однако рассуждать в таком русле было бы ошибочно. Ведь мир вариативен, и если совпадения не произошло, то значит, ситуация стала развиваться по другому сценарию и обошла ту точку, в которой нас ожидал эффект «узнавания». Интуитивный механизм, подсознательный «обсчет» вероятностей работает у всех без исключения. Но дело в количестве «попаданий».

МЕНЕДЖМЕНТ

дет, но интуиция меня подвела!» Однако интуиция тут ни при чем. Она, скорее всего, просчитала такой вариант, но в силу тех или иных причин человек не послушал ее подсказок. И винить ему нужно скорее собственную неспособность принимать сложные решения в условиях многовариантности бытия. Что мешает человеку слушать интуицию? «Голос» правого полушария головного мозга — это очень тонкие и слабые сигналы, которые у некоторых людей забивает альфа-сигнал полушария левого. При этом внутренний слух человека с годами все больше настраивает-

Все мы подсознательно просчитываем варианты развития событий. У одних это получается лучше, а у других хуже. Требуется талант? Скорее, опыт и технология!

Люди очень различаются степенью развитости этого механизма. Так, интуиция несовершенная и слаборазвитая способна конструировать лишь базовые картинки. Возьмем, например, ситуацию с дежавю. Предположим, в глубине памяти человека хранится некая картинка: деревушка, уходящая вдаль дорога, куст сирени на перепутье и т. п. В определенный момент, оказавшись перед похожим пейзажем в реальной жизни, он воспринимает это как абсолютно полное совмещение картинок и испытывает острое ощущение «уже видел». Однако картинка, хранившаяся в «архиве» его памяти, скорее всего, была «типовой», состоявшей из общих черт, без мелких деталей. Она была синтезирована из детских воспоминаний, чьих-либо описаний, увиденных фильмов и так далее. Поэтому и возникает иллюзия почти стопроцентного совпадения. А вот интуиция тренированная и развитая способна конструировать, представлять картину детализированного будущего. Есть еще один любопытный момент. Многие люди, совершив серьезный промах, любят упрекать себя: «Ведь знал, что так и бу-

ся на частоту левого полушария, привыкая слышать логику, а тихий голос интуиции воспринимая все хуже. Иными словами, человек привыкает не доверять себе, причем со временем это может вырасти и в неверие в себя.

Чистая интуиция

Итак, хорошая новость: интуиция есть у всех, и ее можно развивать. Практическая же техника для этого используется одна — угадывание. Вообще говоря, «гадать» в исконном значении — это вовсе не получать «руководство к действию», подбрасывая монетку или кубик. Камушки, игральные кости, кофейная гуща, другие предметы «культа» — на самом деле всего лишь инструменты, с помощью которых человек пытается считать информацию, предлагаемую интуицией (пусть некоторые и идентифицируют этот процесс как общение с высшими силами), в форме интерпретации выпавшей комбинации цифр, сложившейся конфигурации и т. д. Чуть забегая вперед, скажу, что угадывание — как бы скептически ни относились к нему некоторые — очень важный процесс. Если человек, помимо стремления знать,

2

Дежавю (от франц. «уже видел») — психическое состояние, при котором человек воспринимает ситуацию как повторение события, случившегося с ним в прошлом, однако не может связать ее с какимлибо конкретным моментом своей биографии.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

63

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

станет в ежедневном режиме практиковаться в угадывании и использовать другие системы считывания информации, он сможет довольно мощно развить свою интуицию. Поэтому после нашей тренировки, которой мы займемся далее, я хотела бы порекомендовать читателям перенести этот процесс в реальную жизнь и стараться как можно больше угадывать в любых бытовых ситуациях. Например, предсказывать, кто звонит по телефону, с какой целью, в каком настроении. Постепенно можно натренироваться до такой степени, что вы станете заранее считывать

ласти «гамма-излучения», которая в данном случае будет заключаться в считывании закрытой информации по картам, лежащим рубашкой вверх. Теперь перейдем к описанию метода тренировки — и параллельно будем делать пометки о природе интуиции.

Интуитивный график

Использовать пару черви — пики рекомендуется потому, что для подсознания она имеет определенные архетипические заделы и наиболее просто воспринимается правым полушарием. Две другие

Обладателю «разгоняющейся» интуиции требуется вначале войти в правильное рабочее состояние с помощью глубинной концентрации — и лишь затем бить в цель

3

Ганс Юрген Айзенк (1916– 1997) — создатель факторной теории личности, автор известного теста коэффициента интеллекта (IQ), один из основателей биологического направления в современной психологии.

4

Майкл Микалко (род. — 1940) — автор методики развития креативного мышления и его практического использования в корпоративной среде (Michalko Michael.

Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity. — Berkely: Ten Speed Press, 1991).

64

даже то, что нужно от вас звонящему. Все это вполне под силу интуитивному механизму. Мои слушатели в этом деле неоднократно достигали изрядных высот: они могли видеть свои рабочие дни наперед, как по заказу просматривать определенные ситуации, угадывать курс доллара и другие события с быстроменяющимися параметрами. Интуиция полностью повиновалась исходному сигналу человеческой воли. Первая базовая техника основана на тренировках с игральными картами, которые служат идеальным инструментом для таких упражнений. Подобные опыты ставили британский ученый и психолог Ганс Юрген Айзенк3 и один из выдающихся тренеров развития креативного интеллекта Майкл Микалко4. Для стартового упражнения понадобится две карты — лучше всего подойдут тузы червей и пик. В дальнейшем понадобится колода из 52 карт. Колоду лучше использовать новую, поскольку глаз с каждым разом будет становиться все более цепким и любые отличия в истрепанных картах мы научимся считывать довольно скоро. А предстоит нам работа в об-

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

масти почему-то воспринимаются человеком хуже, и сбои при работе с ними случаются заметно чаще. Еще одна предваряющая ремарка ко всем нашим тренировкам касается техники безопасности. Приступая к ним, человек должен пребывать в спокойном, «штатном» состоянии — не быть сильно уставшим, пьяным или больным. Эксперимент начинается: мы внимательно смотрим на эти две карты, переворачиваем, перемешиваем и начинаем выкладывать по одной — рубашкой вверх, пытаясь угадать, что это за карта. Желательно, чтобы каждый заход состоял не более чем из двенадцати попыток: это оптимальное число с точки зрения теории вероятности. При этом все результаты фиксируются нами в протоколе эксперимента, который представляет собой небольшую табличку с двумя графами: в верхней записываем порядковый номер попытки, в нижней — результат в виде «плюса» (карта угадана) или «минуса» (не угадана). Метод угадывания на первых порах может быть произвольным. Можно постараться войти в состояние глубинной концентрации, чтобы «увидеть» образ. Можно так-

же в скоростном режиме задавать самому себе вопросы и получать ответы — или же применить технику длительного сканирования. В общей сложности проводим не более трех серий из двенадцати попыток в день (большее число серий может оказаться вредным для здоровья: в отличие от ментальных игр, это упражнение очень влияет на сосудистую систему), в результате чего получаем определенный набор данных, на основе которых строим простой график в диапазоне от «-1» до «+1», указав по оси абсцисс (Х) порядковые номера попыток. Последовательно соединяем линиями точки в зоне «плюсов» и «минусов». Делаем все это для того, чтобы оценить порядок, логику результатов — как наши ответы будут между собой чередоваться. Этот первый эксперимент чрезвычайно важен для определения типа интуитивного механизма, который присущ испытуемому. Таких типов всего два (все остальное является не чем иным, как «сбоем»). Первый тип — «разгоняющийся». Человек с такой интуицией сначала не угадывает, зато потом, настроившись, довольно долго выдает точные ответы. Что это означает? То, что такому человеку нельзя принимать интуитивные решения быстро, наскоком. Казалось бы, парадокс, если учесть, что у интуиции как таковой — огромная скорость. Но тут дело в индивидуальных особенностях: обладателю «разгоняющейся» интуиции требуется вначале войти в правильное рабочее состояние с помощью глубинной концентрации — и лишь затем бить в цель. Такому человеку бывает очень полезно распознать тип своей интуиции — чтобы не делать ставку на быстрое принятие решений и не ошибаться раз за разом. Второй тип интуитивного механизма — скоростной, «замедляющийся». В отличие от первого, именно он и является природным. Его особенность в том, что человек сразу начинает угадывать, причем порой довольно стабильно и долго, однако с какого-то момента «везение» прекращается (впрочем, спустя некоторое время интуиция снова включается).

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Такому человеку необходимо понимать, что времени для настройки ему не требуется, однако, в отличие от первого типа, для него особенно важен уровень владения собой и всеми процессами, которые сопутствуют интуиции: концентрацией, а также синхронизацией энергетического, психоэмоционального и других процессов. Слабый контроль над ними приводит к увеличению количества неправильных ответов. Важно отличать скоростное решение от поспешного, каким бы ни был присущий человеку тип интуитивного механизма. Поспешное решение — следствие исключительно нарушения технологии: человек не вошел в состояние концентрации и не услышал сигналов интуитивного происхождения. Чем точнее инструмент (а интуиция — инструмент очень тонкий!), тем аккуратнее нужно обращаться с технологией. Проделав серию экспериментов, следует через какой-то срок испробовать свою способность угадывать в разное время суток: утром, днем, вечером. Много времени это не зай­ мет, зато сразу станет понятна зависимость включения интуитивного механизма от индивидуальных биоритмов и прочих обстоятельств. К примеру, немало моих слушателей не могут «включить» свою интуицию утром, а потому сделали для себя вполне понятный и мудрый вывод — не принимать серьезных решений поутру.

«Одно» и «не одно»

В ряде случаев наш эксперимент может дать результаты, по которым сложно однозначно определить тип интуиции испытуемого. Например, если наблюдается чересполосица результатов — угадывание через одну–две попытки. При этом чем длиннее амплитуда, тем в лучшем состоянии находится интуиция человека; а вот если попадание происходит ровно через раз, то мы имеем дело с очень непростым случаем. Такой результат свидетельствует о том, что человеку не удается подавить деятельность левого полушария и достичь состояния глубинной концентрации, то есть он не мо-

жет отключить тело и не слышать альфа-сигнала, который все время вторгается в принятие решения правым полушарием, постоянно сбивая настройки и не давая интуиции включиться. Нарушенный механизм интуиции зачастую проявляется в классическом вопросе: «А правильно ли я все делаю?» Лично я отношусь к типу людей, которые отбрасывают все сомнения на стадии принятия решения. Так что хочу искренне посочувствовать тем, кто мучит себя таким вопросом. Дело в том, что он слишком иррационален, чтобы подпасть под

МЕНЕДЖМЕНТ

результатов. Одна только борьба с ее проявлениями потребует полутора–двух месяцев тренировок — до тех пор пока человек искусственным образом не научится слышать себя и не перестанет заглушать сигналы интуиции. Во время нашего стартового эксперимента мы можем заметить также некоторые странности. Одна из самых заметных связана с тем, что мозг у некоторых людей имеет обыкновение смешивать цвет и форму, что мешает правильному считыванию информации. Черви они «видят» черными, а пики — красными. Причину

Не удается «включить» интуицию утром? Ничего страшного! Значит, остается сделать простой вывод: не следует принимать серьезных решений до обеда

действие какого бы то ни было полушария. Он не имеет отношения ни к интуиции, ни к логике. Как можно говорить о каком-то «правильном» решении, если у нас нет точки отсчета? Ведь интуитивное решение принимается в ситуации отсутствия каких-либо ориентиров! Человек с таким сбоем в интуитивных процессах мало дееспособен, когда от него требуется работа шестого чувства при принятии решения. При этом у него естественным образом будет развиваться низкая самооценка, теряться уверенность в себе, а сам он впадет в состояние ожидания манны небесной в виде хоть какого-то интеллектуального совета со стороны. Я наблюдала немало крайних случаев подобного интуитивного бессилия, когда любое брошенное слово воспринималось такими людьми как откровение… По моим наблюдениям, люди с ярко выраженной интуитивной волной способны добиваться прогресса за две–три недели ежедневных тренировок: их возможности прогнозирования заметно возрастают. Сложнее с теми, кто продемонстрировал в ходе стартового эксперимента чересполосицу

такого «прочтения», мешающего правильно угадать карту, определить сложно. Даже Бехтерев, который изучал этот вопрос, не дал точного ответа. Между тем у такого человека может возникнуть иллюзия, что он ничего не угадал, в то время как на самом деле проблема заключается исключительно в дешифраторе: «видел»-то правильно, а вот назвал не то (похожая путаница может происходить с любыми другими парными параметрами, такими как «верх — низ» и «прошлое — будущее»). То есть возникает эффект «зеркального восприятия» ситуации, когда наблюдателю трудно сказать, где у его отражения «лево», а где «право». Такую особенность за собой необходимо знать, чтобы делать на нее поправку при принятии решений. Но есть одна проблема: с годами «искажение» при считывании может сойти на нет, а привычка делать поправку останется — и это может привести к ошибочным решениям. Поэтому я все-таки рекомендовала бы нормализовать и переформатировать свою систему. Что для этого нужно сделать? Самый простой способ (впрочем, не всегда срабатывающий) — пристально рассматривать

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

65

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

поочередно карты, внушая себе: «Это черное, а это — красное». Терпеливо, спокойно, долго, изо дня в день… Однако для того, чтобы гарантированно настроить дешифратор, необходимо совершить более сложные процедуры. Для начала нужно мысленно убрать все цвета карт, используя для настройки такую философскую пару, как «одно» и «не одно». Это базовая пара, универсальный идентификатор, который существует в подкорке каждого человека, для того чтобы отличить нормальное от ненормального. Использование такой

протекает и живет одним образом, мыслительный процесс — другим, энергетический — третьим, эмоциональный — четвертым, все, что связано с телом, — пятым. На достижение целостности и единства личности в древних духовных практиках уходили годы, но нам придется это проделать искусственным путем. Интуитивный сигнал человек может распознать только в том случае, если в нем будет абсолютная пустота и покой. Иначе этот слабый сигнал просто не будет услышан. Поэтому в теле должен быть абсолютный комфорт, исключающий

Угадал, обрадовался, подумал: «Ах, какой я молодец!». И... уже через несколько секунд, в ходе очередной серии попыток, человек начинает «промахиваться». Мешают эмоции!

пары срабатывает у всех. Если мы обозначили красное как «одно», а черное как «не одно», то система сможет перенастроиться довольно быстро — в течение 8–10 дней. Впрочем, когда в нашей игре появятся четыре туза, необходимо будет произвести еще одну операцию. «Одно» — это по-прежнему черви. Бубновый туз получит название «другое одно», пики — останутся как «не одно», а трефы станут фигурировать как «другое не одно». Такая «партия» играется примерно 5–7 дней. Работы с этими четырьмя гнездами достаточно для дальнейшей идентификации подавляющего большинства объектов. Но если все-таки «зеркалка» сохраняется и человек ничего не может изменить (такое вот проявление скрытого левшизма), тогда делать нечего: надо привыкать к подобному формату принятия решений, не прекращая периодических попыток перенастроить систему.

Обыграть казино

Во время нашего стартового эксперимента необходимо выполнить еще одну очень важную функцию. У любого человека, который не живет интуитивно, рассинхронизированы основные процессы: интуиция

66

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

присутствие любых других сигналов: не должно быть ни зажимов, ни блоков; пульс урежен, дыхание холотропное и т. д. Если состояние глубинной концентрации успешно достигнуто (технику мы описали в статье, открывавшей цикл), в нашем сознании не должно остаться следов мыслительной деятельности, энергетических скачков и эмоциональных выбросов — всего того, что сможет сбить нужные нам тихие сигналы гамма-происхождения. Однако далеко не всем удается настолько виртуозно управлять своим организмом. Тем более что в реальных условиях работе интуиции, скорее всего, будет мешать большое количество разного рода пиковых скачков и выбросов. Даже во время упражнения с картами они неминуемы. Человек угадал — обрадовался, подумал: «Ах, какой я молодец!» и т. д. И уже через несколько секунд при второй серии попыток начинает «промахиваться»: мешают эмоции. При этом настроиться искусственно довольно сложно: все эти разнообразные сигналы нарушают частоту и не позволяют распознать слабые гамма-сигналы. И во время последующих экспериментов

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

мы будем наблюдать примерно такую же картину: ведь наши эмоции являются довольно грубыми волнами, которые тянутся долго и постоянно «фонят». Вот почему, например, человек, попадая в казино, чаще всего не может выиграть более одного раза. Первое угадывание обычно происходит спонтанно: человеку хватает концентрации. А дальше почти неизбежно его сбивают посторонние сигналы. Избавиться от них способны только редкие «умельцы», которые научились подавлять все посторонние потоки, сохраняя лишь интуитивную волну.

МЕНЕДЖМЕНТ

бенно характерно для «виртуальных» профессий), — может быть многочасовой. Ганс Юрген Айзенк в свое время обращал большое внимание на крайнюю неэффективность этого механизма: человек погружается в какую-то задачу и вроде бы что-то делает, однако на самом деле не происходит почти ничего. Но если приблизить уровень обычной концентрации к глубинной — человек смог бы в разы сокращать время, уходящее на выполнение среднестатистического задания. Некоторое время назад я проводила серию экспериментов с раз-

Превратив процесс угадывания карт в постоянную тренировку, есть шанс не только увеличить время глубинной концентрации, но и научиться владеть собой

Самое время

Описанные «карточные фокусы» — вовсе не баловство. «Полевые испытания» показали, что в результате таких тренировок люди начинают за 5–6 часов выполнять те задачи, на решение которых раньше у них уходило по две–три недели!

И напоследок — о том, какое еще знание о собственной интуиции может вынести человек в результате стартового эксперимента. В ходе него необходимо произвести замер времени концентрации. Это довольно простая процедура. Глядя на полученную «кривую», мы смотрим, как распределяется угадывание во времени, и оцениваем эти периоды. В среднем получаются довольно скромненькие результаты. Но бывают и феноменальные случаи. К примеру, один из моих слушателей, владелец крупной ИТ-компании, обладает совершенно потрясающей интуицией и саморегуляцией — одной из самых лучших, которые мне доводилось встречать на протяжении двадцати лет. Даже стартовый уровень у него был чрезвычайно высок: из 30 выбросов он смог угадать подряд 20 раз, то есть время его концентрации измерялось минутами! У подавляющего большинства людей глубинная концентрация продолжается максимум 30–40 секунд. При этом обычная концентрация — то есть время, отпущенное на погружение в какое бы то ни было задание (что осо-

личными коллективами ученых, которые остро нуждались в том, чтобы резко сократить время на подготовку отчетов, выводов и тому подобных результатов интеллектуального труда. В результате наших тренировок мы добились того, что люди стали за 5–6 часов выполнять задачи, на которые раньше у них уходило две–три недели! Первичную концентрацию удалось приблизить к уровню глубинной, которая, как мы уже говорили, подчиняет себе все механизмы тела, повышая общую эффективность всего мероприятия. И я хотела бы заметить, что тренировки с угадыванием карт на постоянной основе, кроме прочего, помогают увеличить время глубинной концентрации и научиться собой владеть. А пока, проделав свой первый небольшой эксперимент, мы учимся себя слышать и воспринимать, изучаем свою интуицию и размышляем об эффективности своей глубинной концентрации, а также о том, что ей мешает. После этого базового и очень важного эксперимента (не только задающего вопросы, но и предлагающего ответы!) в следующей статье мы перейдем к серии новых тренировок.

Об авторе

Александра Кочеткова профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре­делен­ ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

67

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Гордость и предубеждения Алексей Москвич директор департамента группы компаний WiseAdvice, moskvich@wiseadvice.ru

1

Издание на англ. яз.: Goldstein Arnold S. The Complete Guide to Buying and Selling a Business. — New York: Wiley, 1983.

68

Когда десять лет назад я начинал карьеру бизнес-брокера, мне очень помогла книга американского специалиста Арнольда Голдстейна «Как купить и продать бизнес успешно» 1, которая актуальна до сих пор — в том числе и для российской действительности. Она позволила лучше разобраться в мотивах людей, покупающих готовый бизнес, а также в основных стоп-факторах, удерживающих их от этого шага. Безусловно, возможность заявить: «Этот бизнес мой!», чувство гордости и независимости, которое проистекает из самого факта владения предприятием, дорогого стоят. Голдстейн справедливо подмечает, что большинство предпринимателей испытывают наибольшее эмоциональное удовлетворение вовсе не от финансового результата, а от самого процесса ведения собственного дела. И это с лихвой компенсирует те затраты времени и энергии, которые требуются для успешного предпринимательства. Таким образом, главное, что влечет человека в бизнес, — это возможность не столько улучшить свое материальное положение, сколько повысить самооценку. Что же все-таки удерживает большинство людей от того, чтобы воспользоваться этим мощным способом самоутверждения? Голдстейн выделяет пять основных обстоятельств, которые, впрочем, при желании почти всегда преодолимы. >> 1. Финансовые ограничения. Является ли недостаток денег проблемой? Покупатели-новички легко могут переоценить или недооценить

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

капитал, требующийся для покупки бизнеса конкретного типа. Вы никогда не узнаете, сколько нужно денег, пока не исследуете рынок, не подберете и не изучите хотя бы несколько возможных вариантов. Вопрос нехватки денег разделяет потенциальных покупателей на тех, кто просто мечтает, и тех, кто делает: к примеру, устраивается по совместительству на вторую работу, чтобы скопить начальный капитал. >> 2. Страх перед финансовой нестабильностью. Опасение потерять «стабильный» и «гарантированный» доход от работы по найму удерживает многих людей от предпринимательства вернее любых цепей. Но насколько весомы их гарантии сохранения рабочего места, если работодатель вдруг обанкротится или решит их уволить? Между тем начинающий предприниматель почти всегда может постараться нивелировать риски. Во-первых, создать финансовую подушку на случай неудачи в бизнесе. Во-вторых, продолжить работу по найму еще некоторое время и привлечь для ведения дел супруга — вплоть до момента, когда дело потребует полной его вовлеченности. Как вариант, можно поискать бизнес, управление которым возможно на условиях «неполной занятости» (хотя от попыток «рулить» бизнесом дистанционно лично я хотел бы предостеречь). >> 3. Неуверенность в собственных силах. Многие склонны спрашивать себя, обладают ли они способностями к ведению бизнеса. По данным многочисленных исследований, около 10–15% трудоспособных граждан ими обладают. Входите ли вы в их число? Возможно, да, а может быть, и нет. Единственный способ узнать наверняка — попробовать. Непосвященному может показаться, что успешное ведение

бизнеса требует сверхчеловеческих усилий и особого управленческого мастерства. На самом деле требуется в основном лишь толика здравого смысла, стремление действовать и «тонны» тяжелого труда. Для повышения уверенности в себе можно выбрать тот вид деятельности, в котором вы обладаете наибольшими знаниями и практическим опытом, а также найти себе парт­ нера. Другой путь — поработать на предприятии, прежде чем его приобрести. При этом рекомендуется сразу взять на себя повышенную ответственность и пройти через все уровни управления. >> 4. Страх перед банкротством. Все так: большинство малых предприятий становятся банкротами. Шансов на это у вас будет гораздо меньше, если вы купите готовый бизнес, а не начнете дело с нуля. Потерпев неудачу, вы потеряете определенное количество денежных средств, зато станете гораздо умнее и проницательнее. Многие из сегодняшних преуспевающих бизнесменов поначалу терпели неудачи — по несколько раз кряду. Спросите у них, какое «терапевтическое» влияние это может оказать. Помните о том, что без риска потерпеть поражение невозможно добиться успеха. >> 5. Семейный фактор. Увы, практика показывает, что если супруг не разделяет ваших целей, неудача практически неизбежна. Тут сложно давать рекомендации, но возможности путем компромиссов и убеждений превратить бизнес в семейный остаются почти всегда. Однако есть главный способ побороть все предубеждения. Поанглийски он описывается однимединственным словом: commitment. По-русски оно означает приверженность, энтузиазм, увлеченность. Берись и делай!

Реклама

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Елена Тимохина

Пасторальньiй

мотив

Биография у Василия Степанова складывается немного причудливая: выпускник физматшколы при МГУ им. Ломоносова, выучившийся на оперного певца в ГИТИСе и работавший в миланском La Scala, в последние пять лет реализует себя в роли фермера в Тульской области. Партия досталась ему не из легких, но исполняет он ее с чувством — и из идейных соображений. Не забывая, впрочем, и про коммерческий расчет.

В

2006 году, отпев три се­ зона по театрам, Василий Степанов решил от­ казаться от карьеры оперного певца и резко сменил амплуа. «Надоела вся эта богема, захотелось вернуться к земле», — объясняет он. Интерес к сельскому хозяйству у него дей­ ствительно был с детства, хотя ре­ ализовать его тогда он, городской ребенок, мог лишь летом в деревне, помогая деду.

одежду, а ездить предпочитают на автомобилях с минимальным количеством выхлопов. Их главный призыв — перестать травить почву химией и обращаться с животными как с товаром, потому что отравлен­ ная земля и измученный скот не в состоянии дать человеку здоровые продукты питания. От этого увлечения до идеи собственного бизнеса оставался один шаг. «Рынок биопродуктов в Западной Европе по прибыльно­

В Италии Василий Степанов не на шутку увлекся биодвижением. Настолько, что устроился разнорабочим на биоферму, а со временем дорос до инспектора по биосертифицированию. Но конечной целью для него было учреждение собственной биофермы в России Путь к земле, впрочем, у Ва­ си­л ия Степанова пролег через «заграницу». В Европе он не на шутку увлекся биодвижением. Приверженцы культа «био» употре­ бляют только натуральные продук­ ты, носят биологически «чистую»

70

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

сти сопоставим с нефтяным», — го­ ворит Степанов. Темпы роста этого сегмента впечатляют: в 2007 году он только-только начинал активно развиваться в Европе, а сейчас его оборот там составляет, по словам Степанова, около $60 млрд.

Для начала бывший оперный певец устроился работать в Италии на одну из биоферм. Настоящая биоферма — это отнюдь не только отказ от пестицидов, синтетических минеральных удобрений и прочей химии, как полагают некоторые аграрии в России. Это еще и осо­ бая агротехника и стандарты. Так, на каждую корову здесь отводится не менее гектара пастбища, а все корма должны быть только на­ туральными, выращенными без удобрений. Все это Степанов не­ плохо усвоил, поскольку, начав на ферме разнорабочим, со време­ нем дорос до должности инспектора по биосертифицированию.

Аграрная антреприза

Набравшись заграничного опы­ та, Василий Степанов вернулся в Россию с твердым намерением открыть здесь собственную био­ ферму по лучшим западным кано­ нам. На приобретение нескольких десятков гектаров земли примерно в 250 километрах от Москвы и об­ устройство у него ушло около $500 тысяч. Реальность российской глу­ бинки (как, впрочем, и следовало

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Ирония фермерского бизнеса: чтобы кормиться от земли, Василию Степанову все-таки пришлось обзавестись офисом в городе. Пока вопросы сбыта на формирующемся рынке биопродуктов требуют напряженной офисной работы

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

71

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Реалии российской глубинки сильно отличались от пасторальных опер Моцарта, Глюка и Рамо, поэтизирующих простую сельскую жизнь. Достойной работы и зарплаты, как выяснилось, оказалось недостаточно, чтобы «поднять село» места, которые делают их не совсем удобными партнерами для сетевого ритейла: они не в силах обеспечить стабильные поставки и большие партии. Частники не могут гарантировать, что вес всех их цыплят, поставляемых в сеть, будет одинаковым или что их коровы станут давать каждый день нужное количество молока. Поэтому очевидно, что биопродукция требует своих, особых каналов сбыта. Тем более что натуральные продукты имеют свойство быстро портиться: их путь от фермы до клиента должен занимать минимум времени. Три года назад в России стали появляться проекты, которые сделали ставку на продвижение, логистику и сбыт фермер-

72

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

ских продуктов и даже организацию фермерских кооперативов. Самые популярные сейчас площадки для сбыта в столице — LavkaLavka и «Избёнка». По сути, они пытаются реализовать в России сбытовую модель, которая уже доказала свою эффективность на американском рынке, где потребитель заказывает продукцию не в отдельных разрозненных фермерских хозяйствах, а в специальных кооперативах.

Сарафанный контекст

Вплоть до 2010 года проблему сбыта владелец «Эко-продукта» решал просто, по-любительски: небольшие объемы легко расходились по друзьям и знакомым. Для более серьезного выхода на столичный

рынок потребовалось запустить собственный интернет-магазин. Сегодня на сайт ежедневно заходит несколько сот человек, а 80% покупателей становятся постоянными клиентами. Продажи у Степанова небольшие, но стабильные. Хорошие результаты дают ему сарафанное радио и контекстная реклама. Когда Василий только запускался в Интернете, других биофермеров в онлайне почти не было, так что контекстная реклама обходилась ему в сущие пустяки. «Положил четыре с половиной тысячи рублей на Google AdWords и получил результат, который превзошел все мои ожидания», — вспоминает Степанов. Но ситуация быстро изменилась. Начав через некоторое время рекламироваться через «Яндекс.Директ», он обнаружил, что конкуренция «за слова» стала заметно острее: стоимость кликов выросла почти в четыре раза. Срок поставки с фермы в Мос­ кву у «Эко-продукта» составляет один день. «Днем мы собираем заказы, готовим необходимые про-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ассортимента и создания внутри новых хозяйств. В качестве партнеров Василий мечтает привлекать других энтузиастов биофермерства. Уже сейчас он готов отдавать по гектару своей земли всем, кто захочет приехать к нему и всерьез заняться сельским хозяйством.

струю калькуляцию. — В год корова способна дать около 4 000 литров молока, расходы на нее составят 70 тысяч рублей. Так что с одной коровы ее владелец сможет заработать до 90 тыс. рублей». Выращивая кур, по его прикидкам, можно получить еще 250 тысяч.

Столкнувшись с повальным пьянством и ленью местных жителей, биофермер в конце концов был вынужден нанять работников на стороне. Персонал для биофермы он лично отобрал, привез, обучил и обеспечил жильем «В комплекте» он может предложить им налаженные каналы сбыта, логистику и централизованный документооборот. «Например, я готов брать у такого партнера литр молока за 35–40 рублей, что в полтора раза выше закупочной цены молокозаводов, — делает Степанов бы-

Ирония фермерского бизнеса: чтобы кормиться от земли, Василию Степанову все-таки пришлось обзавестись офисом в Москве. Как ни крути, пока сбыт на формирующемся российском рынке биопродуктов требует напряженной офисной работы.

РЕКЛАМА

дукты, а утром следующего дня отправляем потребителю, — рассказывает Степанов. — Работаем практически без запасов, склад в Москве нам не нужен». Но экономия на складе получается условная. Ее с лихвой съедают транспортные расходы на ежедневный рейс в столицу (а в периоды пиковых продаж перед Новым годом — на два ежедневных рейса). За год при такой эксплуатации Василий меняет две машины. Сейчас предприниматель ищет инвестора, чтобы развернуться понастоящему: для масштабирования бизнеса, выхода в розницу и налаживания логистики ему требуется около миллиарда рублей. С банками Степанов сотрудничать отказывается: «Их условия неприемлемы, взятие кредита фактически равносильно добровольному рабству». По замыслу Степанова, его биоферма со временем должна превратиться в агрокомплекс — в первую очередь за счет расширения

ЛИЦА

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

73

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Антон Ковалевский

Цифровая фактура

Кристиана Лэнга

Э

лектронные счета-фактуры — изобретение не новое. ИТ-продукты, позволяющие обмениваться электронными первичными документами и счетами-фактурами через Интернет, присутствуют в том числе и на российском рынке — к примеру, онлайн-сервис от екатеринбургской компании «Диадок», который используют «Нестле», «Ростелеком» и продуктовый ритейлер Billa. Впрочем, наш бизнес до сих пор в электронном виде взаимодействует неохотно: государство слишком долго затягивало с утверждением форматов электронных счетов-фактур. Датской компании Tradeshift, основанной Кристианом Лэнгом, повезло куда больше: систему электронного документооборота

Свой первый проект — мобильный браузер — Кристиан Лэнг запустил в возрасте девятнадцати лет. И успел удачно его продать как раз накануне «краха доткомов» для датского правительства разрабатывал сам Лэнг с коллегами, так что технических или юридических проблем не было уже на старте. Однако ключевым фактором успеха стало совсем другое обстоятельство: клиенты Tradeshift обмениваются инвойсами совершенно бесплатно (в России такая услуга стоит около 15 тысяч рублей за год обслуживания или 4–5 рублей за один инвойс). Датские компании быстро ухватились за уникальное предложение:

74

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

сейчас в системе зарегистрировано более 70 тысяч компаний, около трети от общего числа юридических лиц страны. По словам самого Лэнга, работает вирусный эффект: если какой-либо компании приходит электронный инвойс, ее сотрудники неизбежно интересуются системой, которой он выпущен. На чем же зарабатывает Tradeshift? На дополнительных услугах: разработанная платформа позволяет нарастить любой функционал и напоминает социальную сеть для бизнеса, собственное приложение для которой может написать каждый желающий. Основная задача компании на этапе активного роста — сбор мощной клиентской базы пользователей, и здесь бесплатный «крючок» играет ведущую роль: его «проглотили» уже более ста тысяч компаний в 190 странах. Так что проект давно стал международным. В свои тридцать с небольшим лет Кристиан Лэнг может похвастаться десятилетним опытом работы в бизнесе и ИТ-индустрии. Свой первый стартап он запустил еще в девятнадцать: это был один из первых мобильных браузеров. «Я тогда был поглощен романом Дугласа Коупленда «Рабы «Майкрософта», в котором автор еще в 1995 году предсказал «крах доткомов», — вспоминает Лэнг. — Мне повезло: я продал свой стартап буквально за пару месяцев до этого». Новых идей после продажи бизнеса не появилось, и в течение трех лет Кристиан изучал социологию в университете. Учеба быстро наскучила, и Лэнг нашел место в правительстве — в датском Министерстве науки, где очень быстро стал самым молодым на-

чальником департамента во всем госаппарате. В роли чиновника Лэнг познакомился с будущими сотрудниками Tradeshift — Миккелем Бруном и Гертом Сильвестом. Вместе они запустили первую в Дании систему электронного документооборота NemHandel, которую до сих пор активно используют около 40% датских компаний (сейчас она полностью совместима с Tradeshift). На волне успеха этого проекта команда запустила Peppol — систему для международного обмена электронными документами, которую и сегодня использует более десятка европейских правительств. Лэнгу нравилась госслужба, но хотелось заняться собственным делом. Инвестора и партнера ему помог найти — вполне в духе времени — «Твиттер»: Лэнг ответил на одну из записей, которую в сервисе микроблогов разместил Мортен Лунд, успешный датский венчурный капиталист, вложившийся в четыре с лишним десятка проектов, самый известный из которых — Skype. Между двумя пользователями состоялся обмен личными сообщениями, и вскоре они решили объединить свои силы ради нового проекта. Вдвоем Лэнг и Лунд и придумали Tradeshift — первую в мире «облачную» бизнессеть, некий гибрид социальной сети и системы документооборота. Начинать нужно было с малого, со своего рода «ядра» системы. Им стал обмен счетами-фактурами — наиболее частый и понятный тип бизнес-взаимодействия. Бумажный вариант отнимает множество сил и средств. «В Дании у меня был один знакомый, — вспоминает со смехом Лэнг, — который каж-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

дый день отправлял коробку документов в Польшу, где специально нанятые люди руками вбивали эту информацию в SAP». Как только базовая услуга была определена, стало понятно, что на ее основе можно нарастить некий «социальный слой». На основе подобных транзакций любой бизнес в системе Tradeshift может создать собственную виртуальную сеть из поставщиков, клиентов и партнеров. «Ключевая услуга всегда останется бесплатной, — уверяет Лэнг. — Только так мы сможем набрать критическую массу клиентов. После этого мы начнем — и уже начали — предлагать крупным компаниям дополнительные услуги. Первой станет система мгновенных платежей по инвойсам под названием Instant Payments, которую мы запустим уже весной этого года». Как обещают в компании, любой платеж будет проходить по фиксированной ставке — 50 евроцентов за одну транзакцию. К процессу создания приложений уже подключаются внешние разработчики: компания Dun and Bradstreet разрабатывает софт для оценки кредитного рейтинга организаций, а один из крупнейших датских банков Danske Bank — собственную платежную систему, которая будет работать внутри сети Tradeshift. Для этих целей в Tradeshift разработали открытый формат под названием UBL («универсальный бизнес-язык»), с помощью которого, по оценкам Лэнга, можно разработать приложения, охватывающие до 80% бизнес-функций. Пока что дополнительные услуги не приносят никакой прибыли: все вырученные деньги компания направляет на развитие бизнеса и выход на новые рынки, наиболее перспективным из которых Лэнг видит Соединенные Штаты. На европейском рынке позиции Tradeshift уже довольно прочны: системой пользуется не только датское, но и французское правительство, а среди клиентов появились крупные корпорации вроде логистических компаний Kuehne+Nagel и DSV, телекоммуникационного оператора TDC и крупного скандинавского ритейлера DT Group.

ЛИЦА

Предложив корпоративным пользователям бесплатный базовый сервис по электронному документообороту, Лэнг быстро нарастил клиентскую базу и вывел проект на международный уровень. Зарабатывать Tradeshift собирается на дополнительных услугах На текущем этапе развитие финансируется за счет венчурных инвесторов, среди которых теперь значится не только Мортен Лунд, но и фонд Notion Capital, а также российские венчурные фонды ru-Net и Kite Ventures, не так давно вложившие в компанию Лэнга

около 17 миллионов долларов. По итогам последнего инвестиционного раунда она уже оценивается в 137 миллионов долларов, превращаясь в один из наиболее быстрорастущих — и, по мнению инвесторов, — перспективных европейских проектов последних двух лет.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

75

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Валерий Покорняк

В плену продуктовой матрицьi Что делать, если ваши бренды принялись каннибализировать друг друга? Переключить их на разные каналы дистрибуции!

Н

а случай кризиса любой производитель готов из чувства самосохранения пополнить свой портфель брендом экономкласса. Есть такой бренд и у нашей компании — это «Семейный гарнир». Им мы в свое время дополнили линейку, флагманским продуктом в которой выступают макароны «Гранмулино» (средний ценовой сегмент). В свое время марки прекрасно существовали независимо друг от друга: как и положено, дешевый продукт продавал себя сам, а «Гранмулино» мы продвигали различными акциями; при этом каналы сбыта обеих марок почти не пересекались. Все было хорошо, пока не наступил кризис 2008 года, который привел российский ритейл в состояние настоящей паники: даже опытные сетевые игроки принялись срочно пересматривать свою ценовую политику и переориентировать закупки на экономкласс. Результаты продаж по итогам того года (впрочем, как и двух последующих) нас не слишком обрадовали. Если ранее макароны «Гранмулино» в объеме продаж

76

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

неизменно занимали первое место, то с началом кризиса «Семейный гарнир», несмотря на полное отсутствие рекламной поддержки, заметно «подъел» долю нашего основного продукта. Вместо скромных 18–20% он уже захватил больше половины! Нам пришлось срочно принимать меры, чтобы снизить успешность второго бренда. Но об этом — позже; сначала нужно сказать несколько слов о российских национальных особенностях такого феномена, как каннибализация брендов.

Человек с «газелью»

Почему два бренда в разных ценовых сегментах не могут сосуществовать на рынке в гармонии, без пожирания друг друга? Одна из причин каннибализации — длина и неоднородность сбытовых цепочек, по которым продукт движется к потребителю. Если цепочка предельно проста и посредником между производителем и потребителем выступает только ритейлер, проблем, как правило, не возникает. Однако в большинстве случаев цепочка длиннее и ее ключевой фигурой является дистрибьютор. И он может иметь достаточно дивер-

сифицированные каналы сбыта: помимо ритейла, в него могут входить HoReCa1, оптовые каналы и т. п. Отдельного упоминания заслуживает российский феномен мелкого оптовика, символом которого является человек с «газелью». Человек с «газелью» в наши дни — уже не просто оптовик, но чаще всего и владелец нескольких магазинов «на местах», который для сокращения собственных логистических издержек попутно занимается мелким оптом. По натуре своей он неуловим, и дистрибьютор, отгружая ему товар, никогда не знает, куда именно тот его повезет. А политика закупок такого оптовика отличается от предпочтений всех остальных участников продаж. Если и производитель, и дистрибьютор, и даже сеть заинтересованы в более маржинальных продуктах, то логика «газелиста» иная. Источником его мудрости являются несколько аксиом, по-своему вполне логичных. Так, мелкий оптовик полагает, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логистики, а не маржи (чтобы не ездить несколько раз на склад). При этом грузится он, если пользоваться

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

его же собственным сленгом, сразу «на троих»: дешевым товаром, известными брендами и новинками. Причем основной упор делает именно на первое. Логика простая: мелкий оптовик, как правило, имеет дело с живыми деньгами, поэтому главное для него при принятии решения о закупках — перспектива быстрой оборачиваемости товара. Все бы ничего, но мелкий оптовик в массе своей еще на ранних этапах развития рыночной экономики в России крепко усвоил, что быстро оборачиваться способен лишь дешевый товар. Люди с «газелью» не склонны рисковать, любят действовать по старинке и с оглядкой на «цеховое общественное мнение» («Все оптовики закупают дешевый товар, и я буду!»). Таким образом, они довольно сильно себя ограничивают, а вместе с тем — оказывают заметное влияние на планы производителей, ведь все, что подороже, практически автоматически исключается из их «матрицы». Мы как отдельно взятая компания, разумеется, пытаемся по-своему вразумить человека с «газелью», но в целом он плохо поддается воздействию. Поэтому для каждого производителя важно четко понимать,

РЫНКИ

Человек с «газелью» — специфически российский феномен оптового звена продуктовой дистрибуции. Он неуловим, консервативен и твердо уверен, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логистики, а не маржи. То есть преимущественно самым дешевым товаром какие каналы сбыта использует его дистрибьютор. Если среди них доминируют оптовые, производитель обязательно столкнется с тем, что продажи бренда экономкласса будут заметно перекрывать реализацию более маржинальных продуктов. Последним не помогут даже рекламные бюджеты: их все равно станет «подъедать» нижний ценовой сегмент. При этом аппетиты бренда-каннибала заметно вырастут во время экономической нестабильности.

Продам недорого

Экономические неурядицы — серьезная угроза для брендов «неэкономкласса». И вовсе не из-за падения покупательной способности населения, как может показаться на первый взгляд. Вспомним, что происходило в 2008 году. Торговые

сети тогда со страху серьезно перелопатили свои матрицы — в пользу более дешевых продуктов, цена и качество которых заметно расходились с их прежней политикой. Панические настроения в рознице перекинулись на дистрибьюторов, которые также стали заказывать у производителей «все самое дешевое». Берусь утверждать, что такая реакция была, мягко говоря, недальновидной. Ведь тезис «народ стал беднее» вовсе не равен утверждению «теперь люди покупают только дешевые продукты». Думаю, на случай очередной волны кризиса категорийным менеджерам стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в меньшем количестве». А это значит, что излишнее увлечение эконом-

1

Сокращение от англ. hotel, restaurant, café. Этим термином обозначают сферу индустрии гостеприимства (предприятия общепита и гостиницы).

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

77

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

классом для торговой организации в такое время равнозначно решению взять и добровольно урезать собственный средний чек. Ведь все в этом мире временно! По опыту прошлого кризиса мы видим, что когда все «устаканилось», проходимость магазинов увеличилась, а спрос реанимировался, то магазины остались с тем самым средним чеком, который самостоятельно сформировали во время кризиса.

качества. Судя по известным мне примерам, сети для выпуска «своих» продуктов чаще всего сотрудничают с весьма посредственными производственными площадками. Ведь даже для того, чтобы выбрать достойного производителя, необходимо знать много тонкостей чисто производственного характера. К тому же чаще всего сети ставят во главу угла низкую себестоимость продукции. В итоге СТМ

Ритейлеры любят говорить, будто знают, что нужно их покупателю, поскольку обладают подробной статистикой продаж. Но ведь все дело в ассортименте. При одном ассортименте продажи одни, при другом — другие. Ритейлеры часто пребывают в плену собственной продуктовой матрицы Все эти проблемы ритейла небезразличны для производителя, поскольку на них распространяется эффект домино. Ведь розница в кризис фактически вынуждала нас производить в бо’ льших объемах более дешевые продукты в нашей линейке.

Самодеятельность

Брендам производителей грозит и другая «каннибальская» угроза, которая исходит уже от самих торговых сетей. Крупные сети давно испытывают страсть к созданию так называемых собственных торговых марок (СТМ), или прайват-лейблов. Это продукты, которые производители выпускают по заказу ритейлеров под брендами торговых сетей. Они обычно представляют собой экономкласс, который опятьтаки «подъедает» продажи брендов, принадлежащих непосредственно производителям. На мой взгляд, увлечение сетей СТМ — их большая ошибка. С одной стороны, они же сами недополучают прибыль, так как уменьшают продажи более маржинальных продуктов. С другой — оказывают не лучшую услугу своему покупателю. Ведь производство — не компетенция сетей, поэтому неудивительно, что продукты, выпускаемые под их собственной маркой, вовсе не являют собой образец высокого

78

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

не способствует росту лояльности потребителей, снижают средний чек и т. п. Это, к сожалению, влияет на продажи качественных брендов.

Полезная амнезия

Упомяну еще одну аксиому: покупатели не помнят цен! Заявляю об этом категорично, поскольку опираюсь на результаты исследования, проведенного нашей компанией. Несколько месяцев назад мы решили немного повысить цену на один из своих продуктов, но наше желание встретило сопротивление со стороны одной из крупных сетей. Аргумент, который приводили представители ритейлера, был прост: продажи упадут. Поэтому нам пришлось готовить контраргументы по всем правилам науки. В одном из гипермаркетов сети мы устроили анкетирование. Дело происходило в час пик, и специалист, стоявший возле кассы, задавал один-единственный вопрос тем из покупателей, в тележке которых видел нашу продукцию. Человеку предлагалось вспомнить, сколько стоит продукт, который он несколькими минутами ранее сам взял с полки. Если быть точным, то путь от «нашей» полки до кассы занимал у покупателя в среднем 7–12 минут. Следовательно, можно было надеяться, что память о цене

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

у покупателя была еще свежа. Я-то предполагал, каким будет результат, но полученные данные удивили даже меня. 98% процентов опрошенных не смогли назвать вообще никакой цены, а 2% указали лишь приблизительно, причем во всех случаях ошибаясь в бо’ льшую сторону! Все это говорит о том, что, к сожалению, мы (и производители, и сети) по-настоящему не знаем своего покупателя. А недостаток

РЫНКИ

Товары, представленные в ее магазинах, не будут впрямую конкурировать друг с другом. Российские же сети почему-то провоцируют такую конкуренцию, смысла в которой очень мало. Как ни парадоксально это звучит, на самом деле ритейл плохо понимает, что в действительности нужно потребителю. Об этом потребителя никто не спрашивает. Покупателей почти не анкетируют

Из тезиса «в кризис народ стал беднее…» вовсе не следует «…поэтому люди покупают только дешевые продукты». Категорийным менеджерам ритейла стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в меньшем количестве» знаний компенсируем довольно странными заблуждениями — причем вредными для нашего же собственного бизнеса! Оказывается, покупатель далеко не всегда смотрит на цену товара: значительно чаще он руководствуется своими представлениями о ценовой политике магазина. Исходя из этого, магазины могли бы более тонко подходить к ценообразованию. Но, к сожалению, пока изобретательность сетей распространяется только на выпуск прайват-лейблов с невысоким качеством. У многих российских розничных компаний есть мечта — стать своего рода «икеей». Товары в магазинах IKEA полностью «осенены» брендом самого продавца, в то время как брендом производителя покупатель даже не интересуется. Однако наши сети, руководствуясь своей нынешней логикой, вряд ли когда-либо смогут добиться эффекта, которого достиг именитый шведский ритейлер. Достаточно посмотреть, как IKEA отбирает себе партнеров среди производителей и как к ним относится. IKEA смотрит на производителя отнюдь не как на объект, за счет которого можно заработать, а как на полноценного партнера, чье стремление к хорошим продажам следует как минимум уважать. Поэтому внутри этой сети мы не увидим «каннибализации».

(обычно это происходит только раз в год, и то очень выборочно), с ними никто не работает. Когда же производители начинают задавать по этому поводу недоуменные вопросы, сети парируют: «Мы и так всё видим: у нас же есть подробная статистика продаж!» Но речь ведь идет не о продажах, а о формировании адекватного ассортимента. Продажи — лишь следствие. Один ассортимент — одни продажи, другой ассортимент — другие продажи. В общем, во время этого маленького эксперимента мы наглядно убедились в том, что наш покупатель до сих пор является «неопознанным объектом»… Вернемся к нашим макаронам и каннибализации брендов. Когда «Семейный гарнир» начал «подъедать» продажи «Гранмулино» и ситуация стала тревожной, мы воспользовались несколькими инструментами. Мотивировали дистрибьюторов на работу с «Гранмулино» с помощью бонусов и ретробонусов. Повысили цену (да, пришлось!) на «Семейный гарнир». Наконец, с этого года стали заключать с дистрибьюторами новые договоры: сейчас все зоны четко поделены. Часть наших партнеров занимается одним продуктом, часть — другим. По крайней мере в дистрибьюторском канале наши марки друг друга уже не съедят!

Об авторе

Валерий Покорняк генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)

Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

79

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Вера Колерова

Полное превращение Куколки превращаются в бабочек, а бабочки — в востребованный на российском рынке товар.

Н

а спинке дивана в одном из заштатных офисов Москвы на Сухаревской сидит тропическая бабочка. Крылья — с отливом роскошного синего, напоминающего о цвете неба в густых южных сумерках. За перегородкой в яйцеобразных оболочках куколок в инсектарии дремлют души еще не рожденных бабочек. Куколки — тихие создания, но внутри у них зреет революция. Они готовятся к «полному превращению» (бабочки относятся

ком перебродивших фруктов, ну а мы ее опоили шампанским. Можно и красное вино давать. Реагируют они по-разному. Или начинают бешено летать, метаться — только голову поворачивай. Или просто сидят и грустят». Рынок живых бабочек начал формироваться в России около десяти лет назад. Предпринимателипионеры привезли идею торговать порхающим эффектным товаром из заграничных странствий. Во многих странах бабочки традиционно задействованы на празд-

Рынок бабочек начал формироваться в России около десяти лет назад. Первопроходцам пришлось приучать потенциальную клиентуру, что их живой товар может быть эффектным подарком или использоваться для запоминающегося действа — салюта из бабочек к группе «насекомых с полным превращением», по определению ученых). Здесь ведут свой бизнес Марина и Андрей Морозовы, владельцы сайта 100babochek.Ru, увлеченные энтомологи и продавцы бабочек. На подоконнике застыла почти в летаргическом сне бабочка вида «белая морфо». «Она не будет позировать, раскрывать крылья, — говорит Морозов. — Это пьющая бабочка. В природе она питается со-

80

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

никах и свадьбах: порхают, развлекая гостей, служат подарком молодоженам или именинникам, а также являются участниками обрядовых действ — иногда даже похорон. Из них делают специальные салюты (когда от 10 до 50 бабочек выпускаются одновременно), или же они выступают соло в качестве изысканного подарка — знака особенного, глубокого чувства. Участники рынка говорят, что спросом у клиентов пользуются

только «бабочки уровня выше среднего». То есть экзотические виды, обитающие в природе в странах Центральной Америки, Африки, Азии, — и чтобы не вызывали никаких ассоциаций со средней полосой России. «Большая тропическая бабочка» — так большинство формулирует свои пожелания. Отечественные бабочки скучные, как полынь-трава, и сердце не затрепещет радостно, если даже такая особа сядет невзначай тебе на руку… Обидно, но самые красивые бабочки в мире запрещены к вывозу, говорит Андрей Тимофеев, директор московской компании «Мир бабочек»: «Самые большие чаровницы — на Мадагаскаре и в Папуа — Новой Гвинее. Но за попытку вывоза одной такой бабочки дадут пять лет тюрьмы». Тимофеев уверен, что интерес к бабочкам — это устойчивый «тренд». Чем больше вокруг «железа» и электроники, тем востребованнее бабочки. Людей тянет к природе. Вот, например, в нашпигованной гаджетами Японии бабочки и мелкие млекопитающие давно популярны. В России они тоже пользуются спросом. Легкие шелковистые создания порхают в оранжереях богатых рублевских домов, их дарят на день рождения своим подружкам обычные московские школьники, заказывают в виде «салюта» супруги на золотые и серебряные свадьбы.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Выросли из кукол

Как рассказывает Андрей Морозов, большинство участников рынка бабочек закупают свой товар за границей в виде куколок. «Производством» последних занимаются в Индонезии, Южной Америке, Камбодже, Вьетнаме. Целые деревни в отдельных регионах живут этим ремеслом, позволяющим крестьянам не спиться и занимать достойное место в мире глобальной экономики. Организуются семейные подряды, выращивающие гусениц. В ящики закладывается листва, которую гусеницы методично и в огромных количествах поедают, затем их сажают на ветки, где они благополучно окукливаются. Куколок собирают и отправляют на продажу. «Это не назовешь «фермами» или «плантациями», — говорит Морозов. — Все равно что в России разводить колорадского жука, которого везде полно». Закупку можно сделать у поставщиков, имеющих западное происхождение (английских и американских фермеров): сами крестьяне продажами не занимаются. Получив куколок в свое распоряжение, нужно позаботиться о том, чтобы процесс их превращения в бабочек прошел успешно: правильно определить их возраст, создать определенную температуру и влажность, придать куколкам нужное положение. «Куколок можно «пережарить», «переувлажнить»… — рассказывают Морозовы. — Тогда либо у бабочки крылья окажутся белесыми, либо она в куколке умрет». Дело хлопотное, жалуются предприниматели: иногда приходится и ночью приезжать на работу — «принимать» бабочек, как настоящим фермерам. Приобретение куколок похоже на покупку кота в мешке, сетуют Морозовы. Дело в том, что в поставках с ферм очень высок процент брака: крестьяне любят выпить, не готовы выдерживать стандарты производства, контроля над ними нет. Нормальным уровнем считается 30% брака в партии (брак — куколки, из которых или вовсе не «выводятся» бабочки, или выводятся, но ущербные — например, с прозрачными крыльями или

Сезон свадеб летом и, в особенности, 8 Марта – горячая пора для торговцев бабочками. В Международный женский день продажи резко подскакивают — до 500 штук. Это день, который кормит весь год, утверждают участники рынка

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

81

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Живые бабочки — товар «скоропортящийся». Крылышки быстро истончаются и покрываются сетью морщинок, и бабочки теряют товарный вид. Их нужно успеть продать за несколько дней вообще без оных). Иногда брак может составлять и 50%. Возместить убытки не так просто: ферма может вернуть только 10% оплаты за товар, и то при условии, что ей будет предоставлена полная информация о бракованной партии, включая фотоматериал. Кроме того, на многих фермах не беспокоятся о пополнении «генофонда» и обновлении крови, что приводит к рождению неполноценных бабочек. Дело в том, что насекомые не должны спариваться в слишком тесном родственном кругу: популяция быстро вырождается. Делать полный цикл выращивания бабочки в России — от стадии личинки до порхающей феи — нецелесообразно, уверены Морозовы. В проблему может превратиться даже обеспечение гусениц кормом. Они питаются листьями растений — например, цитрусовых. И едят много: в несколько раз

82

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

увеличивают свой вес до перехода в стадию куколки. «Тысяча гусениц съедает за два часа около пяти килограммов листьев. А специальный комбикорм для них заграничного производства стоит 100 долларов за 50 граммов», — делится фантастическими цифрами Андрей. В России можно разводить только коммерчески бесперспективных бабочек, полагает он, — таких как бражники, которые не обладают завидной внешностью и не интересны клиентам. «Даже в Сочи коммерческие бабочки не выращиваются, — рассказывает Марина. — Мы знаем, что на Украине выращивают гусениц, скармливая им листья грецкого ореха. Там климат для этого более подходящий, чем в России. Но гусеницы эти долго не живут, и бабочки получаются слабыми». Гу с е н и ц м о ж н о п р и в е з т и из‑за рубежа, но перевозка способна сгубить чувствительных, беззащитных существ, привыкших к влажности и определенной температуре. Андрей Морозов делает по этому поводу технологические пояснения: «Они просто сдохнут в пути все скопом. Только окуклившаяся гусеница может многое вытерпеть. Куколки могут транспортироваться в течение двух–трех дней». При полном цикле «производства» бабочек в России себестоимость «продукции» окажется почище, чем у ювелирных изделий. «Лучше уж сразу делать бабочек из сплава олова, меди и золота, — иронизирует Морозов. — Это обойдется дешевле. И проще: не нужно будет долго кормить гусениц, а потом подсчитывать, сколько из них не выживет и сколько бабочек не родится».

Математика бабочки

«Золотых» бабочек разводит Андрей Тимофеев из «Мира бабочек». Компания вышла на рынок восемь лет назад — первой в Москве. Поначалу ею руководила сестра Андрея Елена Преображенская. Сейчас у нее более успешный проект, говорит Тимофеев: сеть салонов свадебных платьев To be bride. По словам Тимофеева, у «Мира бабочек» есть

ферма в Подмосковье, где проводится полный цикл выращивания. Правда, за все годы существования проекта предприниматель ни разу не демонстрировал ферму журналистам, опасаясь ненароком раскрыть секреты производства. «Посадочный материал» в виде личинок и гусениц привозят энтомологи, работающие на компанию, из командировок в страны Южной Америки, Африки и Азии, рассказывает Андрей. Ему пришлось продвигать неизвестную услугу, «с нуля» создавая рынок. «Люди не понимали, что это такое: когда мы только открылись, нам звонили по ночам, спрашивали, сколько стоят наши девочки», — смеется Тимофеев. Преимущества «Мира бабочек» как старожила рынка и производителя бабочек перед новичками, по мнению руководителя фирмы, в том, что ему удалось выйти на достаточно большие объемы, позволяющие постоянно иметь запас живого товара. При малых объемах куколок трудно контролировать процесс производства. «Сегодня, — поясняет Тимофеев, — у тебя выйдет из куколки одна бабочка, завтра — пять, потом — 10. А тебе нужно было сегодня 20 штук». И все равно периодически в компании происходит форс-мажор, когда срочно требуется большой объем бабочек и ферма не справляется. Однажды «бабочководам» очень хотелось получить максимальный «выводок» аккурат к 14 февраля. Стали повышать температуру, чтобы ускорить процесс выхода бабочек, — и перестарались: система отопления лопнула. В итоге к празднику не родилось ни одной бабочки, вспоминает Тимофеев. Мария Безуглова, девять лет назад открывшая в Новосибирске специализированную ферму, занимается, как и «Мир бабочек», разведением этих насекомых с разных стадий жизненного цикла. Ее ферма «Ванесса» — один из первых экспериментов с бабочками, проведенных в России. «По характеру я первооткрыватель, и мне хотелось заняться чем-то кардинально новым», — признается Безуглова. Больше года

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

[ 30-50 ] брака

%

в партии куколок считается для фермы по разведению бабочек нормальным уровнем Мария вела переписку с заводчиками бабочек в разных странах мира, вступила в международное сообщество лепидоптерологов (так витиевато называются ученые, изучающие чешуекрылых), грызла гранит науки выращивания насекомых. Системного мышления и упорства ей было не занимать: по образованию она математик, а до бабочек занималась программированием и охранными системами. «Математика» бабочек оказалась удивительно своеобразной. Главное, она была непредсказуемой — как известный феномен «эффект бабочки». «Возможно, мы знаем не все природные законы, — говорит Мария. — У нас иногда часть бабочек просто «не вылупляется», хотя соседние рождаются прекрасными. С машиной проще: можно что-то починить, и всегда ясны причины проблем. А если бабочка не родилась — то она просто не родилась». Сегодня «Ванесса» предлагает 11 видов тропических бабочек. По словам Безугловой, бизнес приносит прибыль, но больших возможностей для развития она не видит, так как спрос остается стабильным.

Казусы бабочек

«Основная проблема в этом бизнесе одна: когда есть клиенты — нет бабочек, когда есть бабочки — нет клиентов», — философски замечает Тимофеев, намекая на непредсказуемость ситуации с куколками. Но сложность еще и в том, что бабочек нужно продавать быстро — желательно за день–два. Дело в скоротечности их мерцающей красоты. Крылышки быстро истончаются, покрываются сетью «морщинок» и начинают крошиться. «Битая» бабочка — уже не товар. Тем более что клиенты становятся

все более требовательными и внимательными к внешности бабочек, проверяя каждую ножку, не то что крылья. Каналов продаж бабочек два: это широкий круг частных клиентов и корпоративный сегмент — агентства по организации праздников, свадебные и цветочные салоны, продавцы воздушных шаров и т. д. «Мы поддерживаем партнерские отношения с парой сотен предпринимателей в Новосибирске», — говорит Мария Безуглова. Но бо’ льшая часть заказов у «Ванессы», как и у «Мира бабочек», — от частных лиц. Доставлять бабочек по городу клиентам — это целое искусство, рассказывает Андрей Морозов. Нужно уметь сделать так, чтобы бабочки в термобоксе находились в смирении и спокойствии, не терзали друг друга и не бились своими хрупкими крылышками о стенки. Для этого необходима комфортная для них температура. Если им слишком жарко, они приходят в неистовство и раздирают своими лапками крылья соседних бабочек при перевозке, рассказывают предприниматели, особенно если в коробке их 50–80 штук. Живут бабочки довольно долго: если их «подкармливать» водой с сиропом или сахаром, могут протянуть и пару недель при правильном обращении.

Летальный исход

Стоят ли свеч хлопоты? На первый взгляд, такой бизнес выглядит вполне «цветущим». В розницу бабочки отпускаются по 300–500 рублей за штуку при «опте» (в виде «салюта» из бабочек) и примерно по тысяче за штучный экземпляр. Сами производители, по словам Морозовых, закупают коробку с сотней куколок по цене от двухсот долларов, то есть одна будет обходиться в 50 рублей (хотя есть виды куколок, которые вдвое дороже). Однако действующие предприниматели предостерегают от поспешных выводов. Так, по опыту Морозовых, из сотни закупленных куколок родится максимум 70 бабочек, а из них, в свою очередь, не менее 15 будут «бракованными». Андрей Тимофеев утверждает, что себестоимость бабочки, если

РЫНКИ

она выведена на ферме «полного цикла», составляет 300–400 рублей. И в этом случае вырисовывается маржа. Но Тимофеев подчеркивает: продать удается далеко не всех выращенных бабочек. В отдельные периоды реализуется только половина. Учитывая возможности заработка, неудивительно, что конкуренция обостряется и продавцы бабочек вынуждены немало тратить на рекламу. Интернет буквально кишит сайтами с предложениями тропической живности. Конкуренцию между поставщиками подогревает, особенно в праздники, выход множества мелких игроков. Они закупают партии куколок по 50–100 штук и стараются сбыть их как можно быстрее, опуская цены. Причем нередки случаи ввоза в Москву контрабандных куколок. «Рынок растет благодаря нашим украинским друзьямконтрабандистам», — откровенно говорит Тимофеев. По оценкам Морозовых, в Москву легально завозят куколок лишь две–три компании, в том числе «Московский Дом бабочек» на ВВЦ (выставка бабочек). «Мелкие продавцы частенько устраивают «сбросы бабочек», у которых уже давно все облетело, — рассказывает Марина Морозова. — Продают их по 500–600 рублей за штучку с бесплатной доставкой. Люди покупают их десятками, а потом жалуются, что у них все бабочки умерли буквально на следующий день».

Большинство заводчиков бабочек называют свой бизнес прибыльным, но особых перспектив для его развития не видят. Масштабировать его невозможно, спрос на продукцию год от года почти не растет, утверждает Марина Морозова (100babochek.ru)

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

83

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Бизнес становится все бо‑ лее сложным, признают игроки. По мнению Андрея Морозова, сред‑ ние цены находятся на минимуме, и если будут опускаться ниже 500 рублей за бабочку, то бизнес станет нерентабельным. Сейчас они уже сравнялись с европейскими. «Пик» этого рынка позади. По словам Андрея, до кризиса 2008 года самая дешевая бабочка по Москве стоила 2 300 рублей, к тому же в столице их продавали не более трех ком‑ паний. «Им казалось, что они по‑ пали в бабочкин рай», — смеется Морозов. «Раньше мы конкури‑ ровали с цветочными салонами, сейчас — с продавцами бабочек», — вздыхает Андрей Тимофеев, кото‑ рый убежден, что это именно его компания восемь лет создавала рынок бабочек, на который теперь хлынули «залетные» конкуренты.

84

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Кризис 2008 года сократил про‑ дажи, как признает Тимофеев, поч‑ ти в три раза. На уровень 2007 года не удалось выйти даже сегодня: люди находятся в ожидании но‑ вой кризисной «волны». Впрочем, цены на бабочек стали снижаться из‑за демпинга еще до кризиса. «В Чехии рынок бабочек вообще зачах — просто из‑за падения цен до уровня, когда стало невыгод‑ но работать», — говорит Андрей Морозов. Сейчас, по данным Морозовых, Москва закупает 600–700 куко‑ лок в неделю. Примерно половину этого объема приобретают органи‑ заторы «Московского Дома бабо‑ чек» на ВВЦ, остальное расходится по нескольким ведущим игрокам рынка. Объемы закупок резко ме‑ няются в зависимости от сезона: в начале весны, например, на рынке затишье, заказов почти нет. Мертвый сезон в продажах ба‑ бочек — с середины октября по се‑ редину декабря. В сезон свадеб летом можно про‑ дать по 800–100 бабочек в неделю. Восьмого марта продажи могут со‑ ставить 500 штук в день (но нужно учитывать, что это будут не оди‑ ночные бабочки, а участники «са‑ лютов», которые стоят по 300–500 рублей). «Ради этого дня мы и за‑ нимаемся бабочками», — улыбают‑ ся Морозовы.

[

50 стоит куколка ]

тропической бабочки у оптовиков. Отпускная цена бабочки в 500–600 руб. не кажется завышенной, учитывая большой процент бракованных куколок и списание нереализованного товара Понятно, что объективно потен‑ циал рынка ограничен. «Мир бабо‑ чек» пытается увеличивать прода‑ жи в регионах: у Тимофеева около 30 представителей, агентов в круп‑ ных городах. Бабочек доставляют туда в специальных термобоксах. Но это мелкие заказы, признает он: у некоторых представителей за год работы все заказы — на одну-един‑ ственную бабочку. Но два–три раза в месяц по стране удается получить крупные заказы; ради этого и имеет смысл работать с регионами, по‑ ясняет бизнесмен. Что касается региональных «ферм» бабочек — то держать их просто невыгодно, убежден Тимофеев: не удастся по‑ лучить такой объем заказов, чтобы производство было рентабельным. Сейчас «Мир бабочек» лелеет идею открыть в Москве Сад ба‑ бочек (живую экспозицию, музей бабочек). Компания уже открыла такой в Сочи. Впрочем, в Москве работает уже несколько выста‑ вок бабочек, и проекту придет‑ ся предложить клиентам нечто особенное, иначе конкуренции он не выдержит. Но сама услуга «бабочки в по‑ дарок» не исчерпала своих воз‑ можностей, убеждены участники рынка. Многие россияне еще ниче‑ го не знают о ней. Андрей Морозов рассказывает, что до сих пор тре‑ угольные конверты с бабочками люди принимают за упакованные куски пиццы. Но первоначальный блеск новизны идея утратила. Тимофеев вздыхает: когда-то же‑ лание подарить бабочку для кли‑ ента было искренним «порывом души», а сейчас стало скорее данью показной оригинальности.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

План или пропал

Построить и сохранить сильный бренд можно только в том случае, если расходы на его развитие будут постоянными. Как на аренду офиса или закупку бумаги для принтера. Планирование бюджета на развитие и укрепление бренда — одна из самых сложных маркетинговых задач. Правильных теорий на этот счет существует много, но готов побиться об заклад: 90% российских компаний планируют расходы на маркетинг на основе сравнения с затратами и результатами предыдущего года. И бо’ льшая часть этих расходов направлена на решение связанных с выполнением плана тактических задач, а не на укрепление бренда. Ход мысли обычно таков: «Если в 2011 году мы потратили на маркетинг $500 000, в 2012-м нам подняли план продаж на 10% — значит, закладываем в бюджете… ну, давайте… заложим чуть больше. Например, $520 000». В целом это вполне разумно для решения базовых задач — например, поддержания существующей доли рынка. Но, к огромному сожалению, не дает возможности развивать бренд как один из ключевых активов компании и эффективно реагировать на действия конкурентов. В качестве примера можно привести заметное усиление позиций локальных производителей «живого пива» во многих российских городах, которое неожиданно ощутимо повлияло на объемы реализации бутылочного пива таких гигантов, как «Балтика». За 20 лет работы в маркетинге я сталкивался с различными подходами, но в целом процесс планирования бюджета бренда легко разделить на две группы. Первая — «проектный» подход. Представим его в виде диалога руководителя (Р.) и директора по маркетингу (Д. М.). Д. М.: Есть идея сделать новый сайт.

Р.: Чем старый плох? Д. М.: Дизайн уже не модный. Р.: Сколько будет стоить новый? Д. М.: $20 000. Р.: Ну, можно сделать. Но ведь можно и не делать. Как отразится новый дизайн сайта на продажах? Д. М.: Прямую зависимость рассчитать сложно, потому что… Р.: Тогда зачем делать? Ты лучше проси денег на то, что сразу продажи поднимет! Подход, к сожалению, самый распространенный. И я прекрасно понимаю точку зрения руководства, которое отвечает перед акционерами или владельцами за конкретные объемы продаж и другие КPI. Вполне естественно его желание: если уж тратить деньги, то именно ради достижения этих показателей. Но в долгосрочной перспективе этот подход очень опасен. Потому что «не делать» всегда будет казать-

Антон Куклин начальник Управления стратеги­ ческого маркетинга АльфаБанка, пре­по­даватель кафедры рек­ла­мы РУДН

«Регулярный» подход, будучи представлен в лицах, выглядит так. Д. М.: Для поддержки бренда в этом году у нас есть три интересных предложения — стать спонсором театрального фестиваля, стать генеральным партнером хоккейной команды или оформить в стиле нашего бренда 40 трамваев. Р.: Что больше способствует укреплению бренда и росту лояльности? Д. М.: Я считаю, театральный фестиваль. Будет много гостей, и… Р.: Все понял, делаем. Суть такого подхода в том, что затраты на стратегическое развитие бренда — это инвестиции

Используете маркетинговый бюджет только для поддержки текущих продаж или достижения квартальных целей? Есть риск, что потребители просто перестанут замечать ваш бренд

ся целесообразнее. И вскоре уже другой бренд занимает ваше место в шорт-листе конкурса на лучший дизайн сайта. Ведь найдется тот, кто этой возможности не упустит. Увлечение тактикой ослабляет стратегические позиции. То есть, используя маркетинговый бюджет только для поддержки текущих продаж или достижения квартальных целей, можно не заметить, как потребители просто перестанут замечать бренд и потеряют к нему доверие.

в его будущее. Они обязательно должны быть закреплены отдельной строкой в бюджете и ежегодно расти. К сожалению, такие диалоги — большая редкость. Но ведь построить и сохранить сильный бренд можно, только если затраты на него будут постоянными, а не от случая к случаю. Пусть и небольшие, но регулярные и «обязательные». Ведь вы не можете взять и отказаться оплачивать коммунальные услуги. Так и с брендом. Бросать его нельзя.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

85

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Углеводородное дао Наше нефтяное национальное богатство нужно хорошо защищать… Не зря теперь Венесуэла располагает самым мощным и современным вооружением, чего у нас не было в последние полтора века!

Я считаю, что пока этот текущий дефицит мы можем погасить из нефтегазовых доходов, которые заметно выросли с начала года по сравнению с планировавшимися показателями.

Не секрет: чтобы получить финансовые потоки, «Газпром» в своей системе дошел до каждой конфорки. Такой конфорочный монополизм не имеет аналогов в мире!

Уго Чавес

Владимир Путин

Игорь Артемьев

президент Венесуэлы, торжественно объявив нации, что сертифицированные запасы нефти в стране достигли 300 млрд баррелей (25% мировых), 21.03.2012

избранный президент РФ, комментируя ситуацию с возросшими бюджетными расходами на заседании президиума правительства, 15.03.2012

руководитель ФАС, предложив забрать у «Газпрома» розничную продажу газа потребителю на совещании правительства, 24.03.2012

Если вы открываете огромный дефицит, то рано или поздно столкнетесь с тем, с чем столкнулась Греция. Когда я читаю предвыборные обещания наших кандидатов, становится как-то не по себе. Средств на это точно нет.

Сергей Дубинин экс-председатель Банка России, беседуя с журналистами о третьем сроке Путина, 28.02.2012

Путиномика 2.0 Два с лишним месяца, которые пройдут с момента избрания президентом Владимира Путина на третий срок до его инаугурации 7 мая, — горячее время для экономистов, наперебой пытающихся теперь предсказать, какой будет экономическая стратегия нового главы государства и к чему она может привести. Предсказавший кризис 2008-го профессор НьюЙоркского университета Нуриэль Рубини делает предположение, что ближайшее десятилетие может оказаться для России «потерянным»: назревшие структурные реформы при Путине, вероятнее всего, будут осуществляться слишком медленно, чтобы обеспечить российской экономике высокие темпы роста1. Наиболее проблемные зоны: плохая демография, устаревшая инфраструктура, низкая производительность труда

86

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

и существующая модель госкапитализма, доказавшая свою неэффективность. Годовой рост ВВП в 6–7%, на который рассчитывает избранный президент, Рубини считает нереалистичным. Более того, по его мнению, у Путина может появиться искушение вообще не торопиться с преобразованиями, если мировые цены на энергоносители будут держаться на комфортном для бюджета России уровне. Экономист напоминает, что примерно в конце первого своего срока, с 2003 года, Путин уже ставил процесс реформ «на паузу»; это привело к снижению темпов экономического роста и слабости России перед угрозой внешних шоков, что в полной мере проявилось в 2009-м. Аналитики агентства Stan­ dard & Poor’s оценивают перспективы экономического роста России на ближайшие

три года в среднем в 3,8% в год (в 2005–2011 годах этот показатель составил 4,1%). Один из факторов, уменьшающих пространство для маневра нового президента, — собственные предвыборные обещания власти, которые предполагают массивные бюджетные расходы (пенсии, зарплаты госслужащим, региональные трансферты, вооруженные силы, гособоронзаказ) в размере около $160 млрд на ближайшие шесть лет. Пока, как отмечает Bloomberg, стоимость барреля нефти российской марки Urals находится примерно на отметке $120 — и это даже на $3 больше, чем нужно, чтобы свести бюджет 2012 года без дефицита. Однако дальше балансировать бюджет будет все сложнее. В 2014 году, по рас-

1

четам экспертов Citigroup Inc., комфортным для российского бюджета уровнем нефтяных цен будет уже $150 за баррель. Отвечать за реализацию предвыборных обещаний придется новому премьеру, которым по «тандемному» соглашению должен стать Дмитрий Медведев. При неблагоприятной нефтяной конъюнктуре эксперты прочат рост дефицита бюджета и полноценный бюджетный кризис, который в перспективе нескольких лет может стоить новому премьеру кресла. В этом случае ожидается, что правительство возглавит игрок со «скамейки запасных» — Алексей Кудрин, человек с репутацией «министра профицита», которую он за одиннадцать лет заслужил на должности главы Минфина.

Russia Outlook: Growth Boost From Putin 3.0 // Roubini Global Economics. URL: http://www.roubini.com/analysis/171847 (дата обращения — 25.03.2012).

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Государственный долг США

Международные резервы РФ

Кредитование бизнеса в РФ

Экспорт вооружений

Источник: US Treasury

Источник: Банк России

Источник: ИЭП

Источник: SIRPI

Россия в рейтингах и индексах В России за «нулевыми» годами, вплоть до начала кризиса 2008-го, закрепился эпитет «тучные». При этом один из парадоксов последнего де-

сятилетия заключается в том, что Россия за это время последовательно сдавала позиции в большинстве международных рейтингов стран по самым разПозиция в начале 2000-х

Название

Составитель

Рейтинг стран с наивысшим качеством жизни / The World’s Best Countries

Newsweek

Рейтинг конкурентоспособности стран / IMD World Competitiveness Yearbook

Институт менеджмента (IMD, Швейцария)

Индекс развития человеческого потенциала / Human Development Index

ООН в рамках Программы развития

Индекс вовлеченности стран в мировую торговлю / The Global Enabling Trade Index

Аналитическая группа Всемирного экономического форума

–

Индекс комфортности ведения бизнеса / Doing Business

Всемирный банк

–

Рейтинг глобальной конкурентоспособности / Global Competitiveness Index

Аналитическая группа Всемирного экономического форума

Индекс глобальной технологической конкурентоспособности / High Tech Indicators

Технологический институт Джорджии

личным параметрам: конкурентоспособности экономики, комфорту ведения бизнеса, технологическому развитию, человеческому потенциалу и т. д.

Текущая позиция (в 2011 году, если не указано иное)

«Бизнес-журнал» отобрал семь наиболее часто цитируемых рейтингов и индексов, которые иллюстрируют этот тренд.

Примечание

–

51

Из постсоветских государств Россия пропустила вперед Эстонию (32-е место), Литву (34), Латвию (36) и Украину (49)

45

49

Все остальные страны БРИК находятся в рейтинге выше России: Китай (19), Индия (32), Бразилия (44)

66

Лидер — Норвегия, обладающая самой высокой средней продолжительностью жизни (81 год) и среднедушевым годовым доходом ($58,8 тыс.). Место России — сразу за Белоруссией

(2001)

61 (2000)

54 (2000)

109 (2010)

124 63

29

31

(2002)

(2009)

Главная проблема России, по мнению экспертов, — «чрезвычайно ограниченный доступ» — как для импорта, так и для экспорта Место России — на уровне Уругвая и Уганды. Из постсоветских государств наибольшие успехи — у Грузии (12-е место) Проблемные места России, с точки зрения экспертов: коррупция, доступ предприятий к финансированию, налоговое регулирование, защита прав собственности Лидеры индекса — Китай (1-е место), США (2). Россия выбыла из десятки в 2007 году. Причины эксперты оценили следующим образом: растущая ориентация на сырьевой сектор, низкие расходы на НИОКР, сокращение числа организаций, ведущих разработки

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

87

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Набить себе цену Основатели компании Omgpop, специализирующейся на разработке мобильных игр, продали свой бизнес за 200 миллионов долларов, имея в активе лишь одну игру. Покупателем выступил крупнейший участник рынка социальных игр — компания Zynga, которая не так давно провела успешное IPO. Для выхода в чарты самых продаваемых игр Omgpop потребовалось шесть лет, сделка же по продаже бизнеса заняла всего две недели. Этому событию непосредственно предшествовало другое: игра Draw Something, главное творение Omgpop, обошла в чарте магазина Apple своего основного конкурента — Words With Friends от самой Zynga. Идея Draw Something очень проста: пользователь пытается изобразить чтото на экране телефона или планшета, в то время как его друзья или случайные пользователи стараются угадать, что изображено на рисунке. По словам игроков, особую прелесть игре придает возможность поместить свое творение в социальной сети. 200 миллионов долларов — это вчетверо больше, чем Zynga заплатила за разработчика упомянутой Words With Friends в 2010 году, однако некоторые аналитики отметили, что владельцы Omgpop поспешили и ставки могли быть в несколько раз выше. Впрочем, у Дэна Портера, СЕО Omgbop, были свои причины: компания перестала справляться с наплывом игроков, и ресурсы Zynga потребовались для увеличения стабильности онлайн-сервиса.

88

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Сказка о бренде Брендинг, основанный на историях, становится все более востребован в Соединенных Штатах. Крупные бренды все чаще нанимают для продвижения марки не рекламщиков, а журналистов, способных написать полноценную историю. В 2007 году бывший журналист Томас Скотт начал вести блог о развитии своего бизнеса — и обнаружил, что интересный и содержательный контент значительно улучшает восприятие его бизнеса клиентами. Он понял, что существует почти свободная ниша качественно написанных, развлекательных и вместе с тем содержательных историй, которые помогли бы достучаться до потребителя на личном уровне. Вскоре Скотт запустил компанию под названием Brand Journalists. По его словам, современные потребители не любят, когда их пытаются «купить»

с помощью агрессивной и примитивной рекламы; сегодня успешный брендинг — это интересный и близкий потребителю рассказ, основанный на личном опыте. В Brand Journalists готовы взяться за любой веб-контент для

корпоративного сайта, блоги, официальные выступления и другие тексты — чтобы превратить их в живые человеческие истории. К примеру, в блоге страховой компании команда Скотта рассказывает о проблемах жизни в городе: что, к примеру, нужно предпринимать, если соседи сверху затопили вашу квартиру. «Когда вы пытаетесь продать страховку через агента, люди сразу отказываются, — говорит Скотт. — Но когда вы рассказываете им о кофе, который они пьют, об их районе и его проблемах, они гораздо легче представляют себе страховку как часть своей жизни». По словам Скотта, в 2011 году его компании удалось удвоить выручку — и в 2012-м он ожидает не менее впечатляющего роста.

Ставка на малых Восстановление рынка труда произойдет за счет роста малого бизнеса, утверждает новое исследование администрации малого бизнеса (SBA) правительства США. Как гласят данные исследования, за последние четверть века число компаний, имеющих в штатном расписании более одного работника, в США росло не очень высокими темпами — с пяти миллионов юрлиц до шести. При

этом «самозанятость» увеличилась больше чем в полтора раза — с 14 миллионов человек в 1992 году до 22 миллионов в 2010-м. Так что б’ольшую часть новых рабочих мест (около 75%) обеспечил именно малый бизнес, а не большие

корпорации. Вторая часть отчета касается финансирования малого бизнеса. Выяснилось: несмотря на то что с 2008 года объем кредитов непрерывно снижается, общая сумма выданных кредитов менее чем на миллион долларов на 2011 год составила свыше $606 млрд и впервые с начала рецессии возобновила свой рост. Наконец, общий объем IPO, в 2009 году составивший рекордно низкие $6,8 млрд, уже в 2010 году восстановился до докризисного уровня — около $36 млрд. По мнению аналитиков SBA, эти факторы являются косвенным свидетельством выхода американской экономики из рецессии.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Шаг вперед Исследовательский институт малого бизнеса при страховой компании Guardian назвал шесть шагов для повышения эффективности работы организаций в 2012 году. Результаты исследования основаны на данных опроса нескольких сотен менеджеров, чьи компании за последние два года продемонстрировали показатели выше средних по рынку. Вывод первый: успешные менеджеры лучше

готовы к рыночным флуктуациям. Около 47% руководителей отметили, что они всегда имели денежную «подушку безопасности», но при этом чаще других прибегали к использованию заемных средств. Второй урок: не нужно бояться просить совета. Менеджеры успешных компаний чаще других обращались за помощью к собственным бухгалтерам и финансистам, а также бизнес-книгам; в фирмах-неудачниках больше доверяли телевидению и местным газетам. Третье обобщение: в успешных компаниях чаще тратили деньги на новые разработки (57% опрошенных), в то время как в организациях, испытавших падение выручки, заемные средства вкладывали в расширение офисов или произ-

водства (70%). Четвертое — необходимо уделять время своему профессиональному развитию: 75% успешных менеджеров отметили, что потратили на улучшение своей финансовой грамотности дополнительные время и деньги. Пятый урок: более эффективный бизнес означает больше удовольствия от жизни. 70% менеджеров успешных организаций подтвердили, что бизнес помогает им в построении отношений с семьей и друзьями. В компаниях-неудачниках с этим согласны лишь 40% управляющих. Наконец, около 60% успешных менеджеров отметили, что у них есть четкое видение стратегии развития бизнеса, в то время как 60% «неудачников» признали, что чаще просто следовали общему течению.

Супербизоны В Америке растет спрос на мясо бизонов. Фермеры надеются полностью восстановить популяцию этого животного, некогда почти истребленного. Дэн О’Брайен, фермер из Южной Дакоты, начал разводить бизонов еще в 1997 году в качестве хобби: тогда он работал профессиональным

биологом. Хобби оказалось слишком дорогим, и О’Брайен превратил его в бизнес — который, впрочем, до определенного времени не приносил особых доходов. Однако в последние годы мясо бизонов стало популярным — в основном из‑за низкого уровня жира и холестерина. В 2011-м спрос на него вырос на 10%, а компания О’Брайена Wild Idea Buffalo заработала более миллиона долларов — при 14 сотрудниках в штатном расписании. Основная особенность: бизонов разводят в вольерах, на естественных пастбищах, поэтому качество мяса заметно отличается от типичной американской говядины. Основной проблемой

остается доставка: покупатели должны получать мясо охлажденным, однако О’Брайен справляется с этим вопросом, сотрудничая с FedEx, UPS и другими компаниями экспресс-доставки. Его главная мечта — восстановление естественного уровня популяции бизонов, десятки миллионов которых были истреблены за триста лет американской колонизации. В 1900 году их осталось около тысячи, сейчас — примерно 450 тысяч, при этом отрасль поставляет в магазины и рестораны около 50 тысяч голов ежегодно (говядины — приблизительно 125 тысяч голов в день), и О’Брайен утверждает, что спрос превышает предложение.

ТОЧКИ РОСТА

На твердых позициях Согласно опросу рекрутингового агентства Polachi, около 70% топ-менеджеров американских компаний больше уверены в экономике страны, чем год назад. Опрос агентства, специализирующегося на подборе персонала на руководящие позиции, охватил более сотни СЕО американских компаний. Помимо уверенности в росте экономики, руководители компаний высказались и о конкретных управленческих шагах, которые они намерены предпринять: так, около 58% планируют нанимать новых работников в 2012 году, 18% рассматривают такую возможность. В некоторых случаях рост носит весьма серьезный характер: к примеру, один из респондентов отметил, что его компания наймет более полутора тысяч новых сотрудников, увеличив штат на 10–15%. Несмотря на то что экономические риски все еще весьма высоки (так считают около 46% опрошенных), только 4% полагают, что в 2012 году рост мировой экономики замедлится, а 86% высказали абсолютную уверенность в том, что в течение года получат позитивные сигналы рынка. Многие респонденты отметили, что одним из драйверов роста и новым стратегическим преимуществом станут новые технологии — в первую очередь мобильные и «облачные». Среди них — распространение мобильных устройств и увеличение числа видеоконференций: так, 13% директоров отметили, что за последний год в их организации увеличилось число сотрудников, работающих удаленно.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

89

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Новые деньги Система электронных платежей PayPal представила новую мобильную платформу для безналичных денежных расчетов. В последние годы сразу несколько компаний самого разного калибра претендуют на создание новой версии электронного кошелька. Среди них можно обнаружить новичков вроде Square. Участвуют в гонке и ИТгиганты: eBay, Google и Apple. Работают над этим также международные платежные системы — Visa и MasterCard. В активе PayPal, одной из крупнейших систем онлайн-платежей, более 9 миллионов компаний-клиентов, около 106 миллионов активных пользователей и $4 млрд оборота. Компания давно хотела выйти на рынок мобильных платежей, и с покупкой

стартапов BillMeLater, Milo, WHERE и Redlaser ей это удалось: в марте Paypal анонсировала устройство PayPal Here — небольшой гаджет для смартфонов, с помощью которого владелец малого бизнеса может принимать платежи по кредитным и дебетовым картам. Новое устройство — прямой конкурент и аналог наиболее популярного продукта на рынке, производимого компанией Square, оборот которой в 2011 году превысил $4 млрд. У PayPal Here есть свои преимущества: к примеру, продавец может просто сфотографировать кредитную карту на телефон, не проводя ее через устройство: систему

распознавания обеспечило партнерство с фирмой Card. io. При этом PayPal Here — лишь часть стратегии компании по выходу на «реальный» рынок. За первые два месяца 2012 года она обеспечила технологией мобильного эквай-

ринга две тысячи магазинов сети Home Depot. По словам представителей компании, нововведения отражают начало фундаментальных изменений в отношениях PayPal с клиентами — и, возможно, новой эры в электронных расчетах.

$2 млн дохода только за последний год. Свои методы он раскрывает весьма неохотно: утверждает, что раскручивает программы через баннерную рекламу на популярных сайтах. Конкуренты подозревают, что все дело в технических ухищрениях — тысячах «ботов», которые скачивают программы в автоматическом режиме. Другая версия: на Пака трудятся за скромное вознаграждение в странах тре-

тьего мира тысячи наемных работников, которые скачивают программы. В феврале Apple объявила, что будет отключать от системы разработчиков, использующих подобные сервисы. Чан Мин Пак в ответ на это уверил клиентов, что их интересы не пострадают и на качество обслуживания это никак не повлияет: дескать, используемые им алгоритмы раскрутки выявить практически невозможно.

На вершины чартов В Интернете появился новый бизнес — сервис по продвижению приложений на вершины чартов App Store и других магазинов мобильного ПО. С ростом количества приложений (в App Store, к примеру, одних только игр предлагается около 600 тысяч) компании Apple стало все сложнее следить за их качеством и защитой частной информации, а также противодействовать обману и сомнительным маркетинговым трюкам. Как следствие, появилось множество компаний, которые занимаются вполне легальным, но не совсем этичным продвижением приложений в чартах магазина. К примеру, компания GTekna, основанная бывшим сотрудником Adobe Чан Мин Паком, предлагает вывести любое приложение в топ са-

90

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

мых популярных программ. Это автоматически означает большую выручку: по статистике, около 63% скачиваний из App Store приходится именно на программы, попадающие в чарты. Приложение, находящееся наверху списка, может рассчитывать на 100 тысяч закачек в день, утверждают в маркетинговом агентстве Fiksu. Цена вопроса? От $9 до $13 тыс.: по словам Пака, как минимум краткосрочный эффект эти деньги обеспечивают. Его услугами пользуются многие крупные издатели — хоть и тщательно скрывают это. По словам Пака, продвижение приложений принесло ему около

Среда обитания

Альтернативы

Фрактальная стратегия

Дальновидность не отменяет внимательности. Анатолий Вассерман писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Несколько месяцев мы с моим партнером по множеству интересных дел (с сентября 1995-го) первым лауреатом «Хрустальной совы» в телеклубе «Что? Где? Когда?» Нурали Нурисламовичем Латыповым на основе многих своих статей и служебных записок писали книгу «Острая стратегическая недостаточность». Надеюсь, к выходу этого номера журнала она уже будет в продаже. Хотя и не знаю, под каким названием: отдел маркетинга любого издательства считает, что лучше авторов знает, о чем они пишут и чего хотят их читатели.

Книга вместила лишь малую долю изученного нами изобилия примеров. А уж в журнальную статью и подавно входит разве что два–три. Я уже не раз (и не только в «Бизнес-журнале») описывал одно из последствий Войны Судного дня (6–24 октября 1973 года). Объявленное арабскими неф­ тедобытчиками эмбарго на поставки Западу многократно подняло рыночную цену, и открытые незадолго до того месторождения в болотах севера Тюменской области неожиданно стали сверхрентабельны. Высшее политическое руководство СССР использовало поток нефтедолларов для закупки за рубежом не только новейшего оборудования (по завышенным ценам, ибо стратегические конкуренты многое не продавали напрямую, и приходилось пользоваться австрийским и финским

Решение, представляющееся оптимальным на протяжении месяца, приводит к тяжелым последствиям через год; наилучшее в течение года оказывается ущербным лет через пять… Есть ли вообще стратегии, выигрышные в сколь угодно отдаленном будущем? То и дело исследовали одну и ту же картину. Решение, представляющееся оптимальным на протяжении месяца, приводит к тяжелым последствиям через год; наилучшее в течение года оказывается ущербным лет через пять; давшее десятилетие благополучия разрушает страну через поколение…

92

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

посредничеством, отчего эти страны процветали), но и готовых технологий (не новейших — опять же вследствие ограничений на продажу) и товаров массового потребления. Таким способом удалось быстро и заметно поднять благосостояние народа (так, значительный импорт кормового зерна обеспечил за-

метный подъем животноводства) и даже сократить разрыв на некоторых высокотехнологичных направлениях. (Мне памятны вычислительные машины ЕС — цельнотянутые IBM/360, где я сам программировал пару лет, и СМ 4 — копия DEC PDP 11, на которых работали многие мои коллеги; правда, к моменту их копирования фирмы уже производили следующее поколение техники, так что СССР вскоре пришлось покупать новые лицензии.) Но развитие соответствующих собственных разработок и производств резко затормозилось: деньги направлялись не на них, а за рубеж. Уже через десятилетие — когда в соответствии с законом Саймона, описывающим естественную реакцию инженеров на подорожание или иную форму труднодоступности какого-то ресурса, цена нефти заметно упала относительно цены промышленной продукции — у нас начались серьезные сложности из‑за ослабления многих отраслей. Временный (надеюсь) распад Союза и планового хозяйства порожден не только этим тактическим успехом, перешедшим в стратегическое поражение. Но его роль в наших тогдашних и нынешних осложнениях очевидна. Советские пропагандисты много лет шлифовали формы вовлечения рядовых граждан в политическую жизнь страны — от простых и понятных объяснений сложнейших вопросов до политических информаций силами самих же граждан. Это мобилизовало все силы общества на достижение многих значимых целей. Но в конце кон-

Среда обитания

цов массовое сознание стало относиться к политике исключительно как к докучной форме и перестало видеть за ней реальное содержание. Поэтому новые формы агитации оказались восприняты необычайно радостно, а вложенное в них содержание — не только антисоветское, но и вовсе антиобщественное — значительная часть народа (и прежде всего как раз та, что по сей день считает только себя мыслящей) проглотила, не задумываясь о его разрушительных последствиях. Подобные же долгосрочные последствия краткосрочных успехов можно видеть по всему миру. Отечественные примеры я привел лишь потому, что с ними по очевидным причинам знаком теснее и непосредственнее, чем с зарубежными. Но выражение «пиррова победа» появилось за многие века до появления нашей страны и даже русского народа. Последствия одной пирровой победы мы наблюдаем как раз сейчас. Плановое хозяйство почти всегда вкладывает значительную часть доступных ресурсов в будущее. Вышеуказанное отступление от этого правила в значительной мере порождено желанием устранить или хотя бы сократить отставание уровня жизни при плановой экономике от такового при рыночной хрематистике, наблюдаемое уже с конца 1950-х годов. Термин «хрематистика», как и термин «экономика», предложил еще Аристотель. Эти греческие слова означают «погоню за прибылью» и «законы хозяйствования». Но сама рыночная хрематистика ненадолго опередила плановую экономику в значительной мере потому, что через разнообразные механизмы вроде кредитования изымала значительную часть ресурсов из будущего. Например, советские панельные дома при Хрущеве имели расчетный срок службы четверть века. Столь неприличная скоротечность позволена только с учетом тогдашнего быстрого развития страны: к концу срока предполагалась полная замена домов куда более комфортными и долговечными. Впрочем, заложенный в эти дома запас прочности позволил большей

их части прослужить уже полвека — и многие сейчас нуждаются только в ремонте и реконструкции, но не в замене. А уж до и после Хрущева жилье рассчитывали на века. Массовая же американская жилая застройка — в основном из легких сборных конструкций, нуждающихся в ремонте уже через считанные годы, а в полной замене — через десятилетие–два. Текущие нужды так удовлетворить проще — зато в скоробудущем вре-

Альтернативы

шими, не задумываясь о природе их успеха. Зато сейчас видим первые проявления провала вроде бы дальновидной стратегии наших конкурентов. Изобилие подобных примеров заставило задуматься: есть ли вообще стратегии, выигрышные в сколь угодно отдаленном будущем? Поневоле вспомнился выдающийся математик Бенуа Карлович Мандельброт — автор концепции фракталов, то есть структур столь

В свое время с помощью нефтедолларов руководству СССР удалось, благодаря закупкам за рубежом, поднять благосостояние народа и сократить отставание на некоторых технологических направлениях. Но зато затормозилось развитие собственных разработок и производств: деньги уходили за рубеж мени эти же нужды проявляются вновь с прежней остротой. Теперь рыночная хрематистика дожила до той эпохи, откуда изъяты ресурсы ради победы над плановой экономикой. В этом — одна из причин нынешней Второй Великой депрессии. Жаль только, что мы, в отличие от Первой Великой депрессии, оказались в рыночном мире, а не в плановом — и теперь переживаем в чужом пиру (и в чужом миру) похмелье. Вдобавок разница уровней жизни, подвигнувшая нас на переход от плана к рынку (в тактическом смысле удачный для многих, но стратегически проигрышный для всех), была именно наблюдаемой. Средний по всему рыночному миру уровень жизни — что в конце 1950-х, что в конце 1980-х — был куда ниже среднего по всему плановому миру. Но реклама рынка более полувека назад нашла сильный ход. Явно и очевидно нищее большинство стран рыночной хрематистики провозгласили третьим миром в противовес второму — странам плановой экономики — и тем самым связали в массовом сознании понятие «рынок» только с первым, явно и очевидно процветающим (в том числе и за счет третьего) миром. Соответственно, мы сравнивали себя только с успешней-

раздробленных (fractus), что даже их размерность выражается не целым, а дробным числом. Пример фрактала — придуманное самим Мандельбротом множество, состоящее из таких комплексных чисел C, что последовательность z 0=0; zn+1= zn-12 +c не уходит в бесконечность. Формула вроде бы проста — но вблизи границы множества малейшее изменение C радикально меняет поведение последовательности, так что структура самой границы бесконечно сложна. Любой шахматист вспомнит блистательные дальновидные стратегические замыслы, опровергнутые удачными тактическими находками. Множество возможных шахматных позиций конечно — но его структура столь близка к фракталу, что ее вряд ли возможно исследовать заранее, а надо переоценивать позицию после каждого хода. Жизнь куда сложнее шахмат. И оппонентов много, и возможных ходов несметное изобилие. Похоже, разумнейшая стратегия — наметив цель, постоянно пересматривать обстановку и быть готовым изменить направление движения при малейших признаках приближения опасности, хотя и не паниковать сразу. Стратегия должна определять тактику — но и корректироваться ею.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

93

Среда обитания

Технологии

Посильнее «Фауста» Гёте Кибероружие превратилось в новую глобальную угрозу. Под прицелом — развитые страны. Евгений Касперский генеральный директор «Лаборатории Касперского»

В воздухе снова пахнет войнами. Кибернетическими. Постоянно растущие возможности кибероружия полностью меняют привычный баланс сил на планете. До недавних пор одним из ключевых показателей силового потенциала любой страны считались численность армии или качество вооружения (или то и другое вместе). У кого больше солдат, больше самых современных танков и самолетов — тот и сильнее. Но теперь всему миру придется

берпространстве, обладая даже не самой многочисленной, но квалифицированной командой высокопрофессиональных хакеров и программистов. Множество государств, до сих пор остававшихся в стороне от столбовой дороги геополитики в силу исторических причин, получают возможность встать вровень с «военными гигантами». И для этого не понадобятся ни танки, ни солдаты. Верно и обратное. Страны, согласно нынешней табели о рангах обладающие исключительной военной силой и мощнейшими армиями, не обязательно будут играть первые роли на мировой арене. Они вполне могут оказаться «на задворках», если продолжат упо-

Кибероружие почти невозможно отследить. Ядерное оружие тоже плохо поддается контролю: кто, например, знает, сколько боеголовок у Кореи или Ирана?

примириться с тем фактом, что по многим показателям потенциал кибернетического оружия приближается к возможностям баллистических ракет. Специфика этой новой формы наступательных вооружений очевидна. Для их создания не требуется суперресурсов — миллионов людей и миллиардных расходов. Любая страна мира способна стать очень сильным игроком в ки-

94

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

вать на толстую танковую броню, скоростные характеристики истребителей и выучку миллионов солдат. Тема информационной безопасности перешагнула локальные границы. Уже недостаточно обсуждать вопросы защищенности домашних компьютеров, смартфонов, планшетов или корпоративных информационных систем. Настала пора на международном уровне

признать, что кибероружие не только представляет реальную угрозу и может быть создано любой страной мира, но и обладает разрушительным потенциалом, сравнимым как минимум с обычными видами вооружения. Международное понимание новой реальности должно привести к формированию средств и процедур контроля кибероружия. Включая жесткую регламентацию его применения и распространения. Точно так же, как это делается применительно к использованию тех или иных видов вооружения в горячих точках планеты, таких как Ливия, Ирак и другие. Вопросы контроля и отслеживания источника киберугрозы беспокоят сегодня всех, кто серьезно занимается этой темой. И действительно, если раньше я постоянно навлекал на себя критику, когда говорил открыто о своих опасениях (мол, намеренно запугиваю всех и вся в корыстных интересах), то теперь в своих страхах я явно не одинок. Судя по активности, которую развили правительства некоторых стран (например, США), они понимают, что мы столкнулись с неприятной, а можно сказать, и страшной стороной реальности. Подумайте сами: кибероружие почти невозможно отследить. Ядерное оружие тоже плохо поддается контролю: кто, например, знает, сколько боеголовок у Кореи или Ирана? Однако его ведь никто не применяет направо и налево. Существует множество

Среда обитания

международных соглашений (включая серию договоров СНВ, «Договор о нераспространении» и др.), работает мировая стратегия сдерживания. Вот только прямые параллели тут не совсем применимы. Ситуация с кибервооружением пока в каком-то смысле сложнее. Ведь его разрушительную силу в полной мере понимают далеко не все. Между тем если подходить к недавним событиям объективно, то Stuxnet (компьютерный червь, о котором я писал в предыдущих колонках) вполне можно рассматривать как «кибернетическую Хиросиму». Это был первый опыт применения мощнейшего кибер­ оружия. Опыт, который отрезвляет и подталкивает все стороны к осторожности. О необходимости межгосударственного сотрудничества в области кибербезопасности я говорю довольно давно. И уже не только я. Эти вопросы в последнее время обсуждаются все шире — и на все более высоком уровне. Я вижу это так: новая организация — назовем ее «КиберМАГАТЭ» — должна стать независимой, нейтральной и аполитичной глобальной платформой, на которой будет построено здание международных соглашений и норм о неприменении и нераспространении кибероружия. Она должна взять на себя и такие задачи, как регулирование и стандартизация систем киберзащиты критически важной инфраструктуры. Наконец, «КиберМАГАТЭ» может расследовать различные инциденты, связанные с кибер­атаками, и выступать в роли третейского судьи, чтобы не давать сторонам огульно обвинять друг друга. (Например, в 2007 году министр обороны Эстонии обвинил российское правительство в организации хакерских атак на интернет-сайты страны. Экспертное сообщество тогда высказало свое мнение: атаки на эстонские веб-ресурсы могли осуществляться не только со стороны России.) Конечно, «КиберМАГАТЭ» не победит кибероружие, как МАГАТЭ не победило оружие ядерное. Но появление такой организации, полагаю, способно

Технологии

На сегодня известны три основных вида вредоносного кода, которые могут (и, скорее всего, будут) создаваться государствами против других государств в существенной мере загнать в разумные границы нынешний беспредел, царящий в этой сфере. Сейчас все атакуют всех, и нет никаких правил. Однако средства ведения войны, которые можно отнести к категории кибероружия, должны подвергаться международному регулированию. Так, на сегодня известны три основных вида вредоносного кода, которые могут (и, скорее всего, будут) создаваться государствами против других государств. Во-первых, это код для нанесения физического ущерба, саботажа.

Stuxnet — очевидный и явный пример. К этой группе вооружений относится любой код, который может что-то изменить в физических процессах, другими словами — любая малвара1, переходящая грань между виртуальностью и реальностью. Во-вторых, шпионский софт а-ля Duqu (нашумевший компьютерный троянец). Как правило, ав-

торы такого рода зловредов ставят перед собой конкретные цели, атакуют конкретные компании и воруют информацию. В-третьих, логические бомбы, «закладки», которые в нужный момент «взрываются» и уничтожают или изменяют данные противника (конкурирующей компании либо другой страны). Так вот, такая организация, как «КиберМАГАТЭ», должна сфокусироваться на вредоносном коде именно первой группы. Пункты 2 и 3 не поддаются регламентации и в принципе являются обычными инструментами спецслужб. Я уверен, в создании «Ки­бер­ МА­ГАТЭ» должны быть заинтересованы в первую очередь те, кто наиболее уязвим. То есть — развитые страны. Хочешь мира — готовься к войне. Это изречение, теперь с приставкой «кибер», снова актуально как никогда.

1

Малвара — вредоносная программа, на жаргоне антивирусных служб — «зловред»; от англ. malware, malicious software — «злонамеренное программное обеспечение».

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

95

Среда обитания

Технологии

Социальная валюта

Люди приходят в Интернет не для того, чтобы вы что-то им продали, а за тем, что интересно им самим. Помните об этом и — ваш бизнес в Сети будет успешным. Скотт Коэн основатель компании The Orchard1

Мне посчастливилось разглядеть возможности, которые открывает Интернет для бизнеса, на довольно раннем этапе. В 1995 году я основал звукозаписывающую компанию и стал активно продвигаться на радио и телевидении. Однако бизнес не шел. Когда моя компания оказалась на грани банкротства, я поневоле стал искать новые способы развития. И решил сделать ставку на Интернет:

Компании должны стремиться монетизировать аудиторию, а не собственный продукт, поскольку деньги находятся у конечных пользователей, а не в контенте

1

The Orchard (один из крупнейших в мире дистрибьюторов цифрового аудиои видеоконтента)

96

мы купили компьютеры и подключились к Сети. Прекрасно помню, что интернет-соединение тогда работало со скоростью 28 Кбит/c: этого, разумеется, было мало, чтобы отправлять клиентам аудиофайлы, зато можно было общаться с людьми! Мы набрали студентов-стажеров и отправили их в чаты, посвященные музыке. Особо активным пользователям, которых они там находили, посылали электронные письма с пред-

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

ложением послушать треки наших музыкантов. Представьте себе: почти на все письма приходили ответы! В 1995 году люди редко получали электронную почту, тогда совсем еще не было спама. И пользователи были благодарны нам за релевантную маркетинговую информацию. Мы выжали максимум пользы из Сети в то время, когда уровень технологий, связанных с ней, был очень невысок. Так в 1997-м родилась наша онлайновая компания The Orchard. Сегодня мы занимаем 20% рынка дистрибуции развлекательного контента через Интернет, у нас 25 офисов по всему миру. Сейчас возможности Всемирной паутины многократно возросли, появились социальные сети. Тем предпринимателям, которые собираются использовать этот мощный рычаг для развития своего бизнеса, хочу дать несколько общих советов.

Не воюйте с собственными клиентами

По мере развития Интернета все музыкальные компании мучительно старались понять, как же с помощью Сети можно зарабатывать. Их тревожил тот объем музыкального контента, который распространялся от пользователя к пользователю бесплатно. Аналогичная озабоченность у них возникла, когда началось бурное развитие социальных сетей. И раз за разом музыкальные мейджоры делали одну и ту же ошибку. Так, они пришли в социальные сети с резким предубеждением против потребителей бесплатного контента. Мейджоры рассматривали их

не как фанатов музыки и своих потенциальных потребителей, а как «пиратов», похищающих контент. Этим самым они развязали войну против собственных клиентов. Результатом стал крах музыкальной индустрии: с ростом популярности Интернета продажи звукозаписывающих компаний упали в два раза.

Монетизируйте аудиторию, а не продукт

Ошибка музыкальных компаний, как и большинства бизнесов, приходящих в сеть, состояла в том, что они не учли нового витка индустриальной революции. Они по-прежнему пытались продавать альбомы и мерить продажи количеством купленных дисков, а мир шагнул вперед: теперь люди покупали отдельные синглы. С 2000 года транзакций по отдельным трекам стало больше, чем когда-либо до этого. Сингл стал приносить больше денег, чем альбом. Компании должны стремиться монетизировать аудиторию, а не собственный продукт, поскольку деньги находятся у конечных пользователей, а не в контенте. Возьмем, например, компанию «Уолт Дисней». С недавнего времени она занялась созданием музыкальных «звезд». При этом «Дисней» сознательно нацелил свои музыкальные проекты на аудиторию, состоящую из девочек в возрасте 8–10 лет. Специалисты подсчитали, что восьмилетняя девочка может потратить на свою «звезду» около $150 в год. Поэтому «Дисней» начал выстраивать во-

Среда обитания

Технологии

круг своих музыкальных «звезд» ТВ-шоу, продажу дисков, мерчандайзинговых товаров и так далее — чтобы дотянуться до их кошельков. Обратите внимание: компания сначала нашла и завоевала свою аудиторию, а потом стала продавать ей товар.

Найдите свои 20%

Показатель средних доходов на пользователя очень удобен, но часто представляет собой ловушку, если предприниматель начинает неправильно его использовать для принятия решений. Предположим, вам известно, что средние затраты фаната вашего продукта составляют $20–30. Отталкиваясь от этого факта, вы начинаете готовить новый стандартный продукт, стоимость которого, по вашему разумению, должна составлять $10. Но упускаете из виду, что разрабатываете его для «среднего клиента», которого в природе не существует! При таком подходе ваш средний доход на пользователя вряд ли будет расти. Вы ведь помните из правила Парето, что 80% доходов компании приносят 20% клиентов. Найдите эти 20% и работайте с ними, а не со «средним клиентом». Создавайте продукты, имеющие более высокую ценность именно для ваших «фанатов».

Делайте лучшим клиентам лучшие предложения

Когда вы вычленили 20% лучших клиентов, надо создать для них специальные пакетные предложения по более высоким ценам: что-то продастся за $10, что-то — за $50, а что-то — и за $100. Главное — справедливо оценить каждый комплект. Чтобы ваши пакетные предложения купили, нужно, во-первых, ограничить количество товара: он должен восприниматься не как массовый продукт, а как уникальное предложение, за которое не жалко заплатить значительные деньги (в состав такого пакетного предложения, например, могут входить подписанные музыкантами альбомы). А во-вторых, нужно формировать пакеты, с помощью которых покупатель мог бы получить какой-то полезный опыт или переживание. Например, музыкальные фанаты

готовы заплатить огромные деньги, чтобы попасть на репетицию любимой группы либо за кулисы во время ее выступления.

Создайте сообщество бренда

Чтобы превратить ваших «фанатов» в клиентов, надо объединить их вокруг какой-то идеи. У сообщества есть две характерные черты. Во-первых, оно должно знать, что произойдет в вашей компании, еще до того, как об этом узнает весь остальной мир. А во-вторых, сообщество должно иметь возможность влиять на конкретные события. Например, в футболе команда, чьи фанаты активнее кричат, зачастую побеждает в матче. Чтобы создать сообщество, важно не только заинтересовать пользователей, но и объединить их разделяемой идеей. Постарайтесь заглянуть в мысли вашего клиента и понять, какие проблемы волнуют его, о чем он думает, забивая тот или иной запрос в поисковике.

Помните, что соцсети — это не о вас, а о клиентах

Применительно к взаимоотношениям в рамках социальных сетей есть очень хороший термин — «социальная валюта». Ее можно «заработать», ею можно «рассчитываться». Чтобы снять деньги в банке, их вначале нужно положить на счет. Это вер-

но и для социальных сетей. Важно помнить, что пользователи приходят туда не для вас и вашего бизнеса, а для себя. Они выкладывают свои фото, указывают свои увлечения, слушают свою любимую музыку. Даже если пишут в посте о вашей компании — не обольщайтесь, их

Показатель «средний доход на пользователя» — ловушка. Известно, что 80% доходов компании приносят 20% клиентов. Найдите эти 20% и работайте с ними, а не со «средним клиентом», которого в природе не существует исходный посыл заключается в том, чтобы выразить себя, а не продвинуть вас. Поэтому бизнесу важно понять, что в новых социальных медиа все вертится вокруг конечных пользователей, которых нужно обслуживать, лелеять и давать им то, что они хотят. А свой интерес бизнесу в этой среде надлежит продвигать очень тонко и вирусно — например, «подсунув» пользователю что-то такое, что тот станет ассоциировать с собой, а потому с готовностью возьмется пересказывать другим.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

97

Среда обитания

Технологии

Александр Амзин

Сетевая доминанта Незаметно для пользователей крупнейшие компании мировой интернет-экономики стали для Сети неподконтрольными «естественными монополиями». Чем это грозит человечеству?

С

еть — одно из самых динамичных произведений человеческого ума. Миллиарды страниц появляются и исчезают. Разрабатываются десятки тысяч сервисов по обработке информации. Структурируются огромные объемы данных. Информация изменяется, дополняется, возникает и отбрасывается. Все это обусловливает большую скорость обновления интернет-ресурсов.

Период сетевого полураспада

В 1997 году основатель Internet Archive Брюстер Кале сообщил,

98

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

что средняя веб-страница живет в Сети всего 44 дня. Дальнейшие исследования дали другие результаты. Так, в 2001-м Alexa Internet опубликовала цифру в 75 дней. Порядок схож. Другой аспект изменчивости — актуальность ресурсов. «Сокращалка» веб-адресов Bit.ly осенью 2011 года ввела в обиход понятие «периода полураспада» ссылки. Это время, за которое совершается половина кликов. В среднем в социальных медиа это три часа. Ссылки на YouTube остаются популярными семь часов. Ссылки часто ведут на «ско-

ропортящиеся» материалы. Сотрудникам онлайн-СМИ известно: новость живет два–три дня, не более. Затем число прочтений снижается до ничтожной величины. Примем за аксиому: чем мельче адресность, тем ниже устойчивость. Страница живет меньше, чем раздел сайта. Раздел — меньше самого сайта. Вероятность смерти сайта несопоставимо выше вероятности смерти домена верхнего уровня. Правило применимо в других сферах. Малому предприятию легче исчезнуть, чем большому. Большое исчезнет скорее, чем отрасль.

Среда обитания

Технологии

Жизненный цикл продукта в хайтеке короток и сопоставим со сроком жизни породившей его платформы. После выхода из моды старой платформы вся экосистема мигрирует на новую. И цикл повторяется Страновая экономика устойчивей отраслевой. Обновляемость в 1998 году измеряли смертностью сайтов. Тогда 44% ресурсов погибали в течение года. Сейчас, в 2012 году, уже неизвестно, что считать сайтом. Сам показатель тоже нерелевантен. Инфраструктура и медиаядро Сети сформированы и состоят из сотни–двух устойчивых ресурсов. Крупные элементы ландшафта Рунета, например, за последние годы не сильно изменились. Блогплатформа LiveJournal работает с 1999 года. Многие новостные сайты пересекли рубеж в десять

лет. Социальные сети с нами уже 5–7 лет. У каждого сервиса в цифровой экономике есть срок жизни. Он зависит от инновационности, смены поколений пользователей, развития новых платформ и множества других факторов. Каждая цифровая сущность рано или поздно умрет. Когда генеральный директор Evernote Фил Либин говорит: «Мы создаем стартап на века», он настолько идет против логики вещей, что сама эта фраза является информационным поводом. Мало кто надеется, что Google, Facebook и Apple продержатся

столько же, сколько Nisiyama Onsen Keiunkan 1 , работающая на гостиничном рынке с 705 года, или хотя бы Löwenbräu2, существующая с 1383 года. Сомнительной для высокотехнологичных компаний представляется даже сорокалетняя история нефтяной монополии Standard Oil. Ее создали в 1870 году и упразднили в 1911-м.

Концентрация внимания

В хайтеке продукты устаревают очень быстро. Они умирают как от естественных причин, так и от прекращения поддержки.

1

Японская гостиница, построенная при термальных источниках в префектуре Яманаши и известная с начала VIII века. Включена в Книгу рекордов Гиннесса как старейший отель мира из существующих поныне. За время своего существования гостиница сменила 52 владельца.

2

Баварская пивоварня, основанная в Мюнхене в конце XIV века.

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

99

Среда обитания

Технологии

Срок жизни продукта сопоставим с таковым у породившей его платформы. После выхода из моды старой платформы вся экосистема мигрирует на новую. И цикл повторяется. Памятна история операционной системы Windows XP, которая будет жить до 2014 года, хотя изначально ей отпускали гораздо меньший срок. XP оказалась слишком удачным продуктом, который побоялись «убить». Применили

или поставило на грань вымирания массу мелких сайтов. Есть конкурентные причины смерти онлайновых сервисов. В последние несколько лет совершенно очевиден процесс укрупнения платформ. Наиболее сильные и популярные становятся все сильнее. Мелкие либо поглощаются (как социальная сеть Gowalla была поглощена и закрыта Facebook), либо сами уходят с рынка.

Представим, что «Газпром» стал выдавать клиентам сертификаты с номером конфорки. А банки, салоны сотовой связи и прочие бизнесы почему-то согласились принимать их как полноценную замену паспорта. Монополистам в Сети удалось реализовать ровно такую систему отношений

3

Stewart James B. Apple and Google. The Ideal Buy-and-Holds? — 26.10.2009. — SmartMoney.

4

Wu Tim. In the Grip of the New Monopolists // The Wall Street Journal.

2010. November 19.

100

тактику медленного замещения новыми. За пять лет доля рынка XP сократилась с 76 до 30%. Свежая и более удачная Windows 7 уже занимает более 40%. Другой пример — переход компании Apple на новую процессорную архитектуру. С PowerPC на Intel корпорация начала переходить в 2006 году. Только в 2011-м она завершила поддержку продуктов старой архитектуры. У массовых многопользовательских игр срок жизни составляет 8–10 лет. У смартфонов, пожалуй, два–три года. Однако в данном случае нас особенно интересует эволюция и срок жизни онлайновых платформ. Что ограничивает жизнь интернет-сервиса? Как только возраст услуги превышает десять лет, обнаруживается влияние ключевых экономических факторов. Сайты вместе с рынком проходят через спады и кризисы, которые и проявляются где-то раз в десятилетие. Так, кризис 2008 года больно ударил по интернет-рекламе. Заявления о том, что она не ушла в минус, лукавы. Докризисные темпы роста были несравнимы с кризисными. Неравномерное распределение рекламных доходов погубило

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

Что является главным ресурсом для онлайн-платформ, работающих по моделям b2c и c2c? Данные пользователей и о пользователях. Реклама как абсолютная доминанта среди бизнес-моделей таких ресурсов обусловливает и направление развития. Это улучшение таргетинга, изучение поведения пользователя, дистрибуция маркетинговой информации по социальным кругам. Чем больше аудитория сервиса, тем лучше он удовлетворяет как информационно-коммуникационно-социальные запросы пользователей, так и спрос рекламодателей на покупку внимания.

Инфраструктурный монополизм

Мы стоим на пороге монополизации рынка пользовательской информации. В большинстве стран поиском «заведует» Google. По данным comScore на май 2011 года, у этой поисковой системы миллиард уникальных посетителей в месяц. Основная мировая социальная сеть Facebook располагает миллиардом пользователей; ежемесячно на ее сайты заходит 700 миллионов человек. На сайтах Wikimedia (включая Wikipedia) бывают, по данным того же источника,

400 миллионов человек в месяц. На тот же период посещаемость Twitter оценивалась в 300 миллионов пользователей. Эти три ресурса все чаще хочется назвать естественными монополиями Сети. Допустимы небольшие вариации в зависимости от национального рынка. Однако роли в целом распределены. «Твиттер» — монопольная система распространения ссылок и коротких сообщений. «Фейсбук» — монопольная система общения пользователей. Википедия — монополист на рынке справочной информации. «Гугл» — монопольный «отвечатель» на вопросы. Правда, формально никто их естественными монополиями не признавал. Из этого следует множество выводов. Вопрос о естественном доминировании крупных интернет-сервисов широко обсуждается. Колумнист американского журнала SmartMoney Джеймс Стюарт еще в 2009 году предположил, что Google — естественная монополия3. Профессор факультета права Колумбийского университета Тим Ву в конце 2010 года написал программную статью «Хватка новых монополистов»4, в которой обосновал аналогичную точку зрения. Его список «кандидатов» в монополии оказался длиннее и дополнительно включал еще и Amazon, Skype, Apple и eBay. Более того, он убрал из списка Wikipedia, хотя в современном цифровом мире это монопольный справочник. В чем для пользователя разница между монополией и немонополией? В том, что монополия должна особенно аккуратно выполнять свои обязательства. Любое необоснованное действие монополии вредит обществу. Интересно рассмотреть с этой точки зрения недавний поступок некоммерческой монополии Wikipedia. Основатель «ВКонтакте» Павел Дуров, выступая на недавней конференции DLD, объявил, что жертвует миллион долларов на развитие Википедии, поскольку считает ее самым важным цифровым проектом человечества. Заодно он сообщил немаловажную подроб-

Среда обитания

ность: в семи случаях из десяти его собственный поиск информации в Сети заканчивается именно на ее странице. После него выступал основа‑ тель Wikipedia Джимми Уэйлс. Есть определенная ирония в том, что Уэйлс тогда рассказал имен‑ но о нашумевшем «блэкауте», который устроила энциклопедия 18 января, приостановив на сут‑ ки работу англоязычной версии в знак несогласия с американским антипиратским законопроектом SOPA. Задумайтесь: сотрудники естественной информационной монополии приняли решение, которое привело к недоступно‑ сти услуг для значительной ча‑ сти пользователей. Это как если бы сотрудники «Газпрома» или Почты России из‑за несогласия с политикой государства на время прекратили работу. В офлайновом мире это считалось бы чрезвы‑ чайным событием. В онлайно‑ вом — большинство пользователей считают нормальным проведение Википедией собственной поли‑ тики. Применительно к Дурову: подобные действия «монополиста» могут привести к тому, что семь из десяти нужных лично ему стра‑ ничек в Сети в какой-то момент времени вдруг станут недоступны. Насколько такой образ действий похвален для «самого важного цифрового проекта человечества»?

О конфликте интересов

Естественные монополии предо‑ ставляют некоторую моноуслугу или монопродукт. Так, «Газпром» продает населению и предпри‑ ятиям газ. У крупных комму‑ никационно-информационных сервисов монопродуктом дело не ограничивается. Есть «ядерные» функции: по‑ иск — у Google, микроблоги — у Twitter. Есть упомянутый выше сбор данных о пользователях. Наконец, можно использовать учетную запись доминирующего сервиса для захода на другие сай‑ ты. Редкий ресурс не приглашает сейчас «залогиниться» с помощью аккаунта Facebook или Google. Это системообразующая ус‑ луга. Получается, что упомяну‑

тые корпорации, по сути, выда‑ ют пользователям «бесплатные паспорта» для удобства переме‑ щения на просторах Интернета. Действительность такого па‑ спорта подтверждается двумя сторонами. Во-первых, сайтом, который согласился его прини‑ мать как «удостоверение лично‑ сти». Во-вторых, коммерческой организацией, выдавшей аккаунт и имеющей право аннулировать его в любой момент.

Технологии

Допустим, изменился ландшафт Сети. Пользователи открыли для себя новый вид массового обще‑ ния. Менеджмент значимо изменил курс компании. Стали иными усло‑ вия аутентификации. Произошел массовый взлом аккаунтов. Мало ли что. Используя чужую инфраструк‑ туру, площадка принимает на себя и все инфраструктурные риски. СМИ чуть ли не переселяются в Facebook. Они забывают, что там

Роли в целом распределены — с поправкой на вариации национальных рынков. Twitter — монопольная система распространения ссылок и коротких сообщений. Facebook — монопольная система общения пользователей. Wikipedia — монополист на рынке справочной информации. Google — монопольный «отвечатель» на вопросы

Представим, что «Газпром» стал выпускать сертификаты с номером конфорки. А банки, салоны сотовой связи и прочие бизнесы почему-то согласились принимать эти серти‑ фикаты как полноценную замену паспорта. Признанное естественным монополистом предприятие в той или иной мере регулируется го‑ сударством. Если с «Газпромом» что-то случится, власть приду‑ мает, что сделать с конфорочной экосистемой. Google и Facebook государством не регулируются. Это обычные коммерческие пред‑ приятия, обладающие огромным, но не бесконечным запасом фи‑ нансовой устойчивости. У них есть миссия, которая не обязательно на сто процентов призвана удов‑ летворять интересы общества. У них, наконец, есть акционеры, влияющие если не на принятие ре‑ шений, то на направление мыслей топ-менеджмента. Решение о включении аутен‑ тификации пользователя по учет‑ ной записи из социальных сетей воспринимается как чисто техни‑ ческое, упрощающее жизнь поль‑ зователю. Напрасно. Допустим, цикл жизни инфраструктур‑ ного объекта подошел к концу.

они на самом деле будут «печатать‑ ся» на чужой «бумаге». Вот что очевидно: доминирую‑ щие сегодня в Сети ресурсы имеют свою собственную, а не социальную повестку дня. Это, конечно, по‑ вышение лояльности. Желающие сдать «паспорт» вдруг обнаружи‑ вают, что с помощью десятков лю‑ бимых сайтов привязаны к домини‑ рующему ресурсу. А что если этот ресурс исчезнет или «потеряет» паспорт? Пользователь лишит‑ ся связей со всеми сайтами, где регистрировался. Когда власти предлагают пу‑ скать в Сеть пользователей по па‑ спорту, это порождает серьезней‑ шее противодействие. Причина ясна: граждане не хотят, чтобы их перемещения контролировались. Анонимность в глазах крупных корпораций в Сети в принципе до‑ стижима. Однако контролируются все связи. Проще говоря, все места, где пользователь когда-либо взмах‑ нул «паспортом». Если цикл жизни крупных он‑ лайновых ресурсов действитель‑ но составляет 10–15 лет, а регу‑ лировать их деятельность никто не научится, то, перефразируя Гайдара, жизнь будет не совсем хорошая…

Бизнес-журнал АПРЕЛЬ #4 2012

101

СРедА ОБИТАНИЯ

БлОг-БАСТеРЫ

Логика запретов Агата Карасева Запреты для персонала — не способ поднять эффективность бизнеса, уверена Агата Карасева, директор читинского салона сантехники. В своем блоге она пытается разобраться, как заставить людей работать не за страх, а за совесть, не прибегая при этом к «церберским» методам. Есть фирмы, где продавцам запрещается иметь при себе телефон в торговом зале. Им нельзя сидеть. Нельзя стоять спиной ко входу. Нельзя носить джинсы. В туалет ходят по карточкам. Я против тупых запретов, я все стараюсь объяснить — чтобы люди понимали, почему нельзя поднимать коробку, стоя спиной к двери (потому что заходит покупатель и видит, пардон, задницу). Я хочу, чтобы люди не пользовались телефоном на рабочем месте не потому, что их оштрафуют, если увидят в руках телефон. Они будут все равно им пользоваться, когда начальника нет, он уехал, заболел, отвлекся. Если человек не понимает, почему нельзя, бесполезно запрещать.

В последнее время у меня ощущение, что в нашем городе просто невозможно поднять сервис. Как это сделать, если все кругом ведут себя подобным образом? Продавец ежедневно ходит по магазинам и видит одну и ту же отвратительную модель поведения. Зачем, думает он, мне вести себя лучше, если все везде читают книжки и щелкают семечки при покупателях — и все равно покупатели покупают? Работники привыкли, что так ведут себя все и повсюду, и их не обижает, когда они сами оказываются в роли покупателя, а продавец не хочет отвлечься от телефона. Они рявкнут, если нужно, на этого продавца — и заставят продать то, что им требуется. И их это нисколько не напряжет. Когда мы вчера обсуждали эту ситуацию, один из менеджеров мне сказал: а нужен ли нам вообще сервис, за который мы так боремся? Может быть, он прав? Может быть, и правда «и так все берут»? Нет, не прав. Ну должно же быть в городе хоть сколько-то мест, где все-таки есть этот самый сервис! И я хочу, чтобы наши магазины были в их числе.

Предыдущий продавец Николай Додонов Русский человек критику не любит, но для развития бизнеса она жизненно необходима. Петербуржский предприниматель и блогер Николай Додонов долго созревал для решения создать базу отзывов клиентов за все время работы своей компании (ее профиль — торговля спецтехникой и промышленным оборудованием). И неожиданно для себя обнаружил: чтобы провести работу над ошибками, за сведениями об этих ошибках порой приходится побегать. Но результат того стоит. Увы, наш человек настолько неизбалован, что даже проблемная поставка не влечет негативного отзыва, если сам продукт работает без нареканий. 99% клиентов отозвались о работе моей конторы положительно. Я не могу передать, насколько это меня обрадовало. Но я-то знаю, что они лгут. Я знаю, что мы работаем плохо. Да, мы почти перестали срывать сроки, и большинство поставок идет со склада. Да, поломки все еще случаются, и почти все мы заменяем сразу. Но только почти. Пусть это происходит не по нашей вине, однако какое до этого дело клиентам? Свою часть сделки они выполнили, а наши проблемы — это наши проблемы. К тому же клиенты лгут, потому что плохое забывается, а остается в основном хорошее (отзыв мы получаем не сразу после по-

102

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

ставки). Этого недостаточно. Мне нужна работа, которая обеспечит полное доверие со стороны покупателей. Безупречная работа. Здесь нет альтруизма, только чистая выгода. Простой пример. Когда-то мои родители меняли доллары не в обменниках, а у знакомого человека. Таких знакомых было несколько, и у нашего «поставщика» курс был не самый выгодный. Почему же они пользовались его услугами? Потому что он ни разу не обманул, не опоздал, не доставил неудобства. Если вы работаете безупречно, покупатели выберут вас снова, потому что они вас знают. Им не хочется рисковать ради небольшой выгоды. Это значит, что вы можете продавать дороже. У кого вы будете покупать, если товары предыдущего поставщика продолжают радовать и стоят недешево, а у возникшей альтернативы немного дешевле? У предыдущего. Кто захочет экономить пару тысяч в страхе потерять десятки? У кого вы будете покупать, если сотрудники одного поставщика были учтивы и предупредительны, работали хорошо и поставили отличный товар, а у альтернативы тот же самый товар, но на звонки отвечают «офисные крысы»? У предыдущего. Кто захочет «работать клиентом», да еще чтобы с ним обращались по-хамски? Безупречная работа с каждым клиентом — правильная стратегия.

СРедА ОБИТАНИЯ

БлОг-БАСТеРЫ

Чистая прибыль Эрик Фалькенштейн Эйнштейн утверждал, что социализм лучше капитализма, поскольку в первом случае производство ведется ради всеобщего блага, а во втором — ради прибыли. Впрочем, с ним не согласен американский экономист и эксперт по хедж-фондам Эрик Фалькенштейн. Он утверждает, что во всем стоит знать меру, и зацикливание на клиенте может принести бизнесу больше вреда, чем пользы. Вспомните Адама Смита, говорившего, что мясника и пивовара подвигает на создание товаров не добрая воля, а эгоистические интересы. На конкурентном рынке эти же интересы ведут к специализации, минимизации издержек и выгодам от торговли. С точки зрения бизнеса прибыль — лучший и понятный сигнал того, что вы чего-то стоите в своем деле. Однако большинство людей не считают, что эгоистичные интересы уживаются с порядочным обществом, и это с их стороны очень нелогично. Напротив, альтруизм — вещь предельно узкоспециализированная, направленная на людей, связанных с нами родственными или иными

близкими отношениями. Мир не состоит только из мам и пап, готовых пожертвовать всем ради вас. В нем живут люди, к вам безразличные, за исключением случаев, когда вы сами вдруг решаете им помочь. Если вас это расстраивает, с вами что-то не так. Ведь мир всеобщей любви был бы весьма раздражающим местом: сами знаете, иногда одной материнской опеки бывает чересчур много. Самое важное умение любого бизнесмена — способность предвидеть будущее в долгом периоде и адекватно его воспринимать. В долгом периоде всегда побеждает ценность, которую вы приносите обществу. И в данном случае эта ценность — прибыль. А сочувствие клиентам и их уважение становятся лишь средством в достижении этой цели, помогая вам избежать невозвратимых издержек и золотых наручников. Каждодневный фокус на прибыли помогает освободить голову от запутанных мыслей на тему расплывчатой концепции «удовлетворения нужд покупателей», на которую изведено столько макулатуры.

Дорога в топ Сет Годин Любое изменение во внешней среде должно быть воспринято бизнесом не как угроза, а как возможность достичь чего-то большего, считает американский маркетолог и писатель Сет Годин, автор книг-бестселлеров «Доверительный маркетинг», «Фиолетовая корова», «Все маркетологи — лжецы» и других. Например, не стоит бояться расплодившихся рейтинговых систем для оценки товаров и услуг: напротив, нужно превратить их в инструмент для самосовершенствования. Полвека назад Дункан Хайнс перевернул ресторанный бизнес с ног на голову. Он начал оценивать рестораны по всей стране, а затем предлагать точкам общепита свой сертификационный знак, который привлекал бы посетителей из других городов. Появление его системы сертификации изменило ресторанный бизнес. Сегодня сайты вроде Trip Advisor или Yelp точно так же меняют способ, которым компании из различных секторов ведут свои дела. Вот как это работает: поначалу бизнесмены пытаются игнорировать систему оценок, но вскоре они замечают, что клиенты начинают говорить об обзорах, рейтингах и конкурентах. Для некоторых предпринимателей стремление

«обыграть систему» становится настолько навязчивым, что они заставляют друзей (или нанимают ботов) оставлять фальшивые отзывы о своей компании. Правда, сейчас сайты-оценщики успешно борются с подобными атаками. Единственная альтернатива нечестной игре — поразительный сервис. Настолько безупречная работа с клиентами, что они чувствуют себя обязанными говорить об этом, писать об этом у себя в блоге и оставлять отзывы на сайтах-оценщиках. Отель Hotel Amira не случайно стал наиболее высоко оцениваемой гостиницей в Турции. Он добился этого не с помощью великой архитектуры и роскошных номеров. Он добился этого за счет целенаправленного выдающегося сервиса. Веб 2.0. меняет все, к чему прикасается. Путешественники разглагольствовали на тему качества услуг десятилетиями, но лишь Интернет сумел облегчить систему выставления оценок, поиска и сортировки предложений. И сервису не осталось ничего другого, кроме как измениться. Некоторые бизнесмены воспринимают Yelp как гнет, бремя, которое они вынуждены нести, чтобы остаться в деле. Другие же видят в таких сайтах возможность, шанс донести свою услугу до большего числа людей и опередить конкурентов.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

103

СРедА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИе УРОКИ

ВМС США

в

ро то а ер мп и х Золото китайски

ое ск тай е ки Тайно

об ще ств о

Че

$15 трлн

ФР СС

Бенджамин Фулфорд вых облиг долго аци ы й ан д о м

А Ш

я 2001 нтябр е с 11

Лорд Блэк хит

Обл игаци и Кеннеди 104

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

СРедА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИе УРОКИ

Сергей Голубицкий

Блаженньi мифотворцьi История одной мистификации, связавшей воедино чемоданы долговых обязательств, золото китайских императоров, Чан Кайши, тайные общества Юго-Восточной Азии, теракты 11 сентября 2001 года и ФРС США.

И

стория редко предоставляла людям возможность наблюдать эволюцию социального мифа в спрессованном виде, когда можно охватить одним взглядом все стадии его развития — зарождение, созревание, триумф и осмеяние. Раньше, как правило, мы были обречены на постепенное погружение в причудливую реальность, которая неспешно оформляла себя во времени. Интернет выступил концентратором времени: здесь время сгущается до такой степени, что миф не успевает отрабатывать традиционные стадии и раскрывает себя во всех последовательных ипостасях одновременно: на одном портале мистификация только внедряется в сознание общественности, на другом — вовсю раскручивается, на третьем — подвергается испепеляющей критике, на четвертом — публика уже давится со смеху. Зрелище получается незабываемое. Одно из таких курьезных сгущений социального мифа, который сумел за неполный месяц пережить все стадии эволюции, и положено в основу нашего нынешнего рассказа. Речь пойдет о шести триллионах долларов США — потерянных, найденных и вновь потерянных!

грузите облигации чемоданами

Мировая общественность узнала о «величайшей афере нашего времени» из краткого сообщения, опубликованного на респектабельном информационном портале Bloomberg. Специальный корреспондент в Италии Элиза Мартинуцци сообщила об успешной операции, проведенной сотрудниками подразделения по борьбе с мафией из южного городка Потенца. В рамках «Operazione Volcanica» («Вулканической операции») полиция арестовала восемь человек и конфисковала долговые обязательства Федерального резерва США на сумму — подумать толь-

ко! — в 6 триллионов долларов. Сами облигации были изъяты правоохранителями не в Потенце, а в швейцарском Цюрихе, где хранились в трех весьма аутентичного вида кофрах, на которых красовалась надпись: Versailles Treaty / Chicago Federal Reserve System (Версальский договор / Чикаго Федеральная резервная система) Основной массив конфискованных бумаг представлял собой облигации ФРС США, эмитированные в 1934 году и имеющие лицевую стоимость в миллиард долларов каждая. Немая сцена. Никто бы не удивился, если б подобная информа-

Недавние сообщения о конфискации долговых обязательств ФРС США на сумму в $6 трлн, выпущенных в 1934-м, с самого начала звучали фантасмагорией: в том году весь ВВП США составлял почти в сто раз меньшую сумму — $66 млрд

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

105

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

ция поступила по традиционным «конспирологическим» каналам — таким, как портал радио-шоу Coast To Coast AM, Infowars Алекса Джоунса, Rense.com Джеффа Ренсе или ZeroHedge. Но здесь сообщение о фантасмагорическом конфискате растиражировал сам Bloomberg, известный своей консервативностью и скрупулезной проверкой публикуемой информации.

ската. Как в те времена можно было навыдавать долговых обязательств на сумму, почти в сто раз превышавшую годовой ВВП страны? > Общий транш — 6 триллионов — это чуть менее половины всего суверенного долга США по состоянию на конец зимы 2012 года (14,5 триллиона). Сомнений у меня не было, смущала лишь невнятность офици-

Официальная экспертиза, проведенная Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC), подтвердила, что конфискованные бумаги — фальшивка. При этом была сделана оговорка: «качество фальшивых облигаций на предъявителя таково, что их невозможно отличить от настоящих»

1

Полулегендарные и загадочные долговые обязательства, эмитированные в начале 1960–х не Федрезервом, а Казначейством США.

106

Моя первая реакция на вброс была однозначной — типичная фальшивка. Слишком уж все шито белыми нитками, видны нестыковки: > Срок обращения самых «долгих» облигаций ФРС эмиссии 1934 года истек в 1964 году, поэтому ни один банк на свете (включая сам Федрезерв) не примет их к погашению в 2012 году. > Весь национальный валовой продукт Соединенных Штатов в 1934 году (кстати, само понятие GDP появилось на свет именно тогда, в 1934-м!) составлял 66 миллиардов долларов, поэтому целиком укладывался в 66 казначейских облигаций из Цюрихского конфи-

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

альных комментариев по поводу этого изъятия. Следователи из Потенцы передали бумаги в посольство США в Риме. Посольство пробурчало что-то невразумительное: дескать, подделка. И тут же последовало официальное сообщение прокуратуры города Потенца: «Конфискованные долговые обязательства ФРС США представляют серьезную угрозу для международной финансовой стабильности». Каким это образом фальшивые облигации могут представлять серьезную угрозу мировой экономике?! Это в чьем же воображении? Стоило копнуть чуть глубже, как сразу возникало ошеломляющее ощущение дежавю: оказывается, долговые обязательства ФРС США, эмитированные в 1934 году, конфискуются не впервые! Выясняется, что не далее как в 2009 году примерно в тех же краях, а именно — на границе Италии и Швейцарии, правоохранители дважды перехватывали точно такие же подделки. Или не подделки (это кому как больше нравится). Разница — лишь в размере конфиската, да и то несущественная: в июне 2009 года финансовая полиция Италии (Guardia Italiana di Finanza) отобрала в местечке Кьяссо в 40 км от Милана 249 облигаций Федерального резерва США (лицевая стоимость — 500 миллио-

нов долларов каждая), и десять так называемых облигаций Кеннеди с номиналом в миллиард долларов1. И все это — на общую сумму в 134,5 миллиарда долларов! Три года назад информационную поддержку «саге о триллионах» оказала, помимо все того же Bloomberg, еще и газета Financial Times. Не удивительно, что инциденту в Кьяссо посвящена отдельная статья в Википедии! Тогда облигации в чемодане с потайным дном перевозили через итальянскую границу два гражданина Японии. Их задержали, а затем тихо отпустили. Что случилось с конфискатом — неизвестно. Однако история с экспертизой подлинности изъятых долговых обязательств весьма поучительна. Первая оценка была очевидной: облигации — подделки, потому что в 1934 году не существовало бумаг с лицевой стоимостью в 500 миллионов, а в 1960-е — в миллиард. Закавыка же в том, что все конфискованные обязательства были в форме так называемых bearer bonds — бумаг на предъявителя, — а значит, не участвовали в открытом биржевом и внебиржевом обороте. Облигации на предъявителя используются либо для гарантий, либо для расчетов в приватных закрытых сделках. Какие приватные операции могли быть у ФРС США? Или у правительства США — в случае с «облигациями Кеннеди»? Дальше начинаются полные чудеса. Результат официальной экспертизы, проведенной Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC), подтверждает поддельность бумаг, но при этом делается оговорка: «качество фальшивых облигаций на предъявителя таково, что их невозможно отличить от настоящих» (!). Сразу возникает вопрос: неужели злоумышленники, оказавшиеся способными отпечатать поддельные долговые обязательства Федерального резерва США так, что их не отличить от подлинных, не знали, что в 1934 году не было бумаг с номиналом в 500 миллионов долларов?! Что им мешало поставить более позднюю и менее одиозную дату?

СРедА ОБИТАНИЯ

На эту вопиющую нестыковку указали сразу несколько аналитиков. Представьте себе нелепую ситуацию: художник сумел нарисовать картину, не отличимую от оригинала работы Пикассо, а в конце все испортил, так как почему-то поставил на ней подпись Ренуара! То же самое относится к «облигациям Кеннеди»: зачем было рисовать не существовавшие в природе (вернее — неизвестные) ценные бумаги с номиналом в миллиард долларов, если в чемодане и так уже облигаций ФРС США на сотню с лишним миллиардов? Странная какая-то форма жадности. Далее: учитывая значимость и ценность груза, два японца пустились в путешествие через границу обычным поездом, который ежедневно доставляет гастарбайтеров из Италии в Швейцарию. Что мешало переправить ценный груз дипломатической почтой или каким-нибудь более ортодоксальным способом? Создается полное впечатление, что операцию по перемещению «подделок» изначально задумывали как классическую «подставу», поскольку японцы сделали все, чтобы их поймали, а облигации ФРС — конфисковали. Непонятно только, подставу для кого они готовили. А главное — зачем? Наконец, последнее: наблюдатели мгновенно обратили внимание на странное совпадение цифр: в Кьяссо в июне конфисковали бонды на 134,5 миллиарда долларов, а чуть ранее, 30 марта, Казначейство США заявило о том, что в фонде TARP2 (Программы по спасению проблемных активов) после распределения всех субсидий осталось... тоже 134,5 миллиарда! Тысячи сетевых добровольцев кинулись собирать фактуру, и результаты не заставили себя долго ждать: в местных газетах обнаружилось странное сообщение о том, что в 2002 году в Денвере (штат Колорадо) полиция арестовала четырех подозреваемых, которые пытались продать поддельные облигации Федерального резерва на предъявителя на сумму в 250 миллиардов долларов.

ЧУЖИе УРОКИ

лорд, раскрывший заговор

Пора расставить акценты. Очевидно, что «сага о триллионах» — это не примитивная мистификация-однодневка, а полноценная городская легенда — самая устойчивая и продуктивная форма социальной мифологии нашего времени. Прелесть городской легенды в том, что ее сюжет, пропадая время от времени за горизонтом, рано или поздно непременно возвращается из небытия.

Злоумышленники словно специально провели операцию по перемещению поддельных обязательств таким образом, чтобы попасться. Все это выглядело, как классическая «подстава». Вот только кого именно хотели таким образом подставить? Городская легенда переживает стадии ажиотажа и массового психоза, стадии популярности и моды, стадии покоя и забвения. Городская легенда — мифологический организм, который живет параллельно и вместе с нами до тех пор, пока не умирает естественной (так называемое «старение мифа») либо насильственной смертью («осмеяние мифа»). В моем представлении «сага о триллионах» впервые появилась на свет именно в начале лета 2009 года и затем начала плодотворно расползаться по времени, причем в обоих направлениях. Убежден, что «Денверское событие» 2002 года запустили в ноосферу уже после июня 2009-го. В недавнем вбросе Bloomberg’а (17 февраля 2012) инцидент в Кьяссо (июнь 2009) поминался как бы между делом в контексте еще одного, не задокументированного событияблизнеца: якобы, в августе 2009-го итальянская полиция также конфисковала фальшивые облигации ФРС на сумму 116 миллиардов долларов!

Звездный час «саги о триллионах» пробил 16 февраля 2012 года, когда лорд Джеймс Блэкхит (James Blackheath) выступил перед представителями верхней палаты британского парламента с сенсационным обвинением в адрес Федерального резерва США и его функционеров в краже и отмывании... 15 триллионов долларов! Лорд Блэкхит на полном серьезе, жутко волнуясь, постоянно озираясь по сторонам, теряя то одну, то другую бумажку и всем своим видом демонстрируя, что его могут пристрелить прямо в зале, изложил сумбурную историю, которую я не рискну здесь подробно пересказывать, ибо после несчетного числа прослушиваний выступления и чтения стенограммы так и не смог свести логические концы с концами3. В докладе Блэкхита фигурируют следующие мифологемы: > Некий «представитель индокитайских королевских династий» по имени Йоханнес Райади (Yohannes Riyadi), по совместительству — самый богатый чело-

2

Troubled Asset Relief Program — правительственная программа помощи компаниям финансового сектора США, которая была запущена в октябре 2008 года президентом Джорджем Бушем.

3

Читатели могут самостоятельно ознакомиться с записью выступления лорда на YouTube и со стенограммой на сайте парламента (http://www. publications. parliament. uk) в разделе официальных отчетов о дебатах в палате лордов за означенное число.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

107

СРедА ОБИТАНИЯ

4

«Нигерийские письма» обычно открываются пассажем: «Меня зовут Майк Аба, я представляю интересы миссис Мариам Абача, вдовы генерала Сани Абача, бывшего главы Нигерийского государства…»

108

ЧУЖИе УРОКИ

век в мире, долгие годы ссуживал Федеральному резерву США миллиарды долларов в обмен на долговые обязательства. > В конечном счете обязательств накопилось более чем на 15 триллионов. > ФРС при соучастии Казначейства США деньги на хранение принимал, но затем отказался выплачивать проценты по облигациям, равно как и возвращать взятые у Райади деньги. > Райади, отчаявшись выцарапать из ФРС свои капиталы, связался с лордом Блэкхитом и попросил у него содействия и защиты, заодно передав оригинал (!) соглашения, заключенного с ФРС и Международным валютным фондом. > На соглашении, датированном февралем 2006 года, стоят подписи Алана Гринспена (тогдашнего председателя ФРС США) и Тимоти Гайтнера (в то время — президента Федерального резервного банка Нью-Йорка, а с 2009 — министра финансов США). В выступлении лорда содержится еще множество несуразных цифр: 500 миллионов долларов отступного, которые предложил Райади ФРС в обмен на выкуп обесценившихся облигаций, 5 триллионов долларов, которые ФРС перевел в Банк Шотландии, 750 тысяч тонн золота в индонезийском Центробанке, которые вроде как служат обеспечением, правда, сложно понять — чего именно... Не смею лишать читателей удовольствия самостоятельно изучить этот образец безумного мифотворчества. Скажу лишь, что после вбрасывания в информационное пространство доклада лорда Блэкхита «сага о триллионах» вступила в стадию массового помешательства и истерии. Некая группа борцов с «Мировой Каббалой» под названием White Hats выложила в Cети упомянутый лордом в выступлении договор с ФРС, который на поверку оказался распиской об ответственном хранении, подписанной не в феврале, а в марте 2006 года, и не Гринспеном и Гайтнером, а Беном Бернанке (только-только вступившим тогда в должность

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

лорд Блэкхит, выступая в феврале в британском парламенте с докладом о «краже» $15 трлн и обвинениями в адрес ФРС США, постоянно озирался по сторонам и ронял от волнения свои бумаги, словно опасаясь, что его могут пристрелить чуть ли не на полуслове председателя ФРС США) и его замом Роджером Фергуссоном. В расписке не было ни слова о 15 триллионах, зато фигурировал один миллиард, полученный на хранение от Райади. Лично мне история лорда Блэкхита напомнила аферы с «нигерийскими письмами». Суммы более чем впечатляющи, ссылки на имена «небожителей» более чем убедительны, так что в конце поневоле ждешь похожего финала в духе: «Не хватает только вашей помощи в размере десяти долларов для спасения моих миллиардов!» Если бы не замешавшийся в это дельце настоящий британский лорд, видный деятель партии консерваторов и глава национального клуба лошадиных скачек Блэкхит, — так бы и подумал, что «Райади» — это на самом деле лишь псевдоним Майка Аба4. Прелесть мифа — в его полной поливалентности: сюжет можно крутить и поворачивать в любую сторону! Каждый видит в мифе только то, что ему хочется, и — главное! — гибкая оболочка мифа с легкостью позволяет это делать.

Скажем, анализируя историю с конфискатом в Кьяссо, легко заключить, что «не отличимую от оригинала» подделку может позволить себе либо государство, либо структура, которой государство делегировало полномочия печати денег. В эпизоде с шестью триллионами из Потенцы в глаза бросается выгодность информационного вброса для самой Федеральной резервной системы США. Таким экстравагантным образом она косвенно поддерживает уверенность участников рынка в практически безграничных возможностях обеспечивать ликвидность своей денежной политики. С другой стороны, ничто не мешает слушателю примкнуть к сторонникам версии о происках врагов ФРС, которые таким образом пытаются дискредитировать доллар как резервную валюту («Поглядите, какие чудовищные суммы бродят по свету: шесть триллионов долларов долговых обязательств, которые никто не хочет выполнять! Бумажки, пустые бумажки!»).

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Конспирология, конечно, вырисовывается отменная, однако впору закрасться сомнениям: где во всем этом, простите, социальная мифология?! Как минимум не хватает главного звена, на котором, как на стержне, держится любая мифологическая конструкция! В сценарии социального мифа непременно присутствует пара персонажей: Герой, вызывающий восхищение и требующий поклонения толпы (он, кстати, не обязательно должен служить силам Добра и Света; в современной циничной системе ценностей он вполне может быть инфернальным и служить Злу и Тьме), и Трикстер — лукавый рассказчик, который постоянно крутится на сцене, возбуждает публику и агитирует за поклонение Герою. «Сага о триллионах» — не исключение. В этом мифе Герой и Трикстер накачаны уникальным содержанием. Начнем с рассказчика, который, как мне кажется, выступает одновременно и Демиургом (создателем) всего мифа.

Драконы, золото и подземелья ФРС

Знакомьтесь: Бенджамин Фулфорд — человек с биографией-легендой: канадский журналист, постоянно проживающий в Японии. «Внук» великого Джорджа Тейлора Фулфорда (которого никогда не существовало в природе, хотя ему и посвящена статья в английской Википедии; внимательно почитайте статью, проанализируйте сноски, и вы поймете, что вся биография «дедушки» мистифицирована «внуком»!) Автор выдающихся бестселлеров, все как один написанных на японском языке (бестселлеров, разумеется, в самой Японии: «книги», изданные никому не ведомыми японскими издательствами, продаются на Амазоне, но, как вы понимаете, их никто не покупает). На своем сайте Бенджамин Фулфорд энергично педалирует единственную должность, которая могла бы хоть как-то связать его с реальностью: с 1998 по 2005 год он возглавлял Азиатское бюро журнала Forbes. Отдадим должное: Фулфорд разработал чрезвычайно красочную

фактографическую «подложку» под «сагу о триллионах» — наверное, самую выразительную, какую мне когда-либо доводилось встречать. Именно эта подложка переводит «сагу» из категории банальной конспирологической байки в полноценную городскую легенду, поэтому не могу отказать себе в удовольствии кратко изложить «доказательства самого страшного заговора нашей эпохи». Итак, в Азии существует могущественное тайное общество — Семья Белого Дракона (The White Dragon Family), которое объединяет наследников величайших царских родов, ведущих родословную от династии Цинь (ее первый император Цинь Шихуанди создал знаменитую Терракотовую армию). За несколько тысячелетий китайские императоры скопили величайшие запасы золота, которым с Китаем расплачивались за шелк, фарфор, чай и специи еще со времен Древнего Рима. В начале 1930-х несметные китайские богатства были вывезены из страны: часть похитили японские интервенты, которые переправили золото сначала домой, а затем на Филиппины, другую часть один из руководителей китайской партии Гоминьдан Чан Кайши передал на хранение Федеральному резерву США. Золота было столько, что его пришлось вывозить на семи боевых кораблях ВМС США. В обмен на полученное на хранение золото ФРС выписала представителям Семьи Белого Дракона собственные долговые обязательства на многие триллионы долларов. Так появились на свет пресловутые облигации на предъявителя с лицевой стоимостью по 500 миллионов долларов, эмитированные в 1934 году со сроком жизни в 60 лет. Облигации по понятным причинам были полностью выведены из биржевого оборота, равно как и само китайское золото, которое до настоящего времени не отражается в котировках на фондовых рынках. ФРС и секретные правительственные ведомства США на протяжении десятилетий использовали китайское золото для

ЧУЖИЕ УРОКИ

финансирования подрывных операций по всем мире. Начиная с середины 1950-х годов представители Семьи Белого Дракона вели переговоры с Америкой о выплате дивидендов по долговым обязательствам ФРС. В конце концов они были оформлены отдельным траншем новых облигаций — тех самых Kennedy Bonds с номиналом в миллиард долларов, которые были конфискованы в Кьяссо в 2009 году. В 1994-м срок действия облигаций 1934 года завершился, однако ФРС отказалась платить по своим долгам, равно как и возвращать Белому Дракону его золото. Представители тайного китайского общества подали в суд и после долгих проволочек и подковерной борьбы правда восторжествовала: ФРС обязали вернуть чужое золото. Первые поставки были запланированы на 12 сентября 2001 года. Все мы знаем, что случилось в Америке за день до этого. Офис Cantor

Конспирология вокруг конфискованных долговых обязательств выстраивается отменная. Полезен или вреден этот информационный вброс для интересов ФРС США и положения доллара? Для обеих точек зрения можно найти сильные аргументы как «за», так и «против»

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

109

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

«Сага о триллионах» отчасти напоминает аферы с «нигерийскими письмами»: суммы более чем впечатляющи, ссылки на имена «небожителей» более чем убедительны. Только в данном случае о заговоре рассказал настоящий британский лорд и видный консерватор

5

Например, здесь: http:// divinecosmos.com или здесь: http:// benjaminfulford. com.

6

См. здесь: http:// www.sgolub. ru/protograf/ amerika–i– ameritsa.

110

Fitzgerald Securities, компании, занимавшейся юридическим сопровождением и подготовкой документов по возврату золота, находился в Нью-Йорке во Всемирном торговом центре, и 11 сентября был уничтожен в результате крупнейшей в истории США террористической атаки. Также погибли и все 600 сотрудников Cantor. Стоит ли говорить, что все золото, подготовленное к отправке и вывезенное из хранилищ, тоже исчезло? Китайцев в очередной раз надули, утверждает Фулфорд. И тогда началась негласная война. Война между «Мировой Каббалой» (от Бильдербергского клуба до ФРС и МВФ) и благородными рыцарями Семьи Белого Дракона, которая избрала своим официальным представителем, между прочим, именно Бенджамина Фулфорда! «Каббала» пытается спровоцировать Третью мировую войну (которая должна начаться с атаки

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

Израиля на Иран), а Белый Дракон периодически отвечает контрударами, вроде подставной операции в Кьяссо, шестью триллионами из Потенцы и пятнадцатью триллионами, которые вдруг всплывают в выступлении лорда Блэкхита! Я поведал читателю лишь малую часть могучей мифологии, которой Бенджамин Фулфорд наводняет ноосферу на пару со своим верным помощником — Дэвидом Уилкоком, главным «специалистом» современности по вопросам пророчеств майя по поводу конца света (он, как всем известно из другого популярного мифа, наступит в декабре 2012 года). На пересказ остального нет сил, так что предлагаю всем желающим продолжить «образование» самостоятельно на просторах Интернета5.

В жанре американского реслинга

В самом начале нашего повествования я помянул о сгущении времени и самораскрытии социаль-

ного мифа одновременно во всех стадиях. Самой показательной в этом отношении выступает стадия насильственной смерти мифа, которая проявляется в форме его осмеяния. Печальная сия чаша не обошла и «сагу о триллионах» — обстоятельство, которое, собственно, и позволило мне вырваться из очаровательного морока этой городской легенды (каюсь: поначалу сам чуть не поверил!). Первой ласточкой «осмеяния» явилась публикация документа ФБР, датированного ноябрем 2007 года. В нем сообщалось об известной афере «Йоханнеса Райади и/ или Вильвредо Саурина». Причем «легенда» аферистов точь-в-точь совпадала с тем, что на голубом глазу изложил в феврале 2012 года в своем выступлении лорд Блэкхит! Скептически настроенная общественность тут же прилепила британскому парламентарию ярлык «идиота, который поленился погуглить тему, прежде чем позориться на всю планету». И напрасно: может, у лорда очень тонкое чувство юмора, и он просто решил подыграть популярным мотивам? Между тем, миф упорствовал. На подрывную активность он уже в конце февраля отреагировал ошеломляющей и трагической новостью, которую сообщили миру уста все того же Бенджамина Фулфорда: лорд Блэкхит обнаружен мертвым, «Мировая Каббала» все-таки дотянулась до пламенного глашатая правды и удушила его своими щупальцами! Чуть ли не сутки мировая общественность взахлеб обсуждала сенсацию, однако утром следующего дня кайф обломала пресс-служба британской палаты лордов, сообщившая журналистам по телефону: «Убили? Да нет, вроде, — вон он, сэр Блэкхит, ходит по коридорам». И тут начался карнавал: сначала Бенджамина Фулфорда схватили и допрашивали целый день в одной из гостиниц Токио люди, похожие на «агентов ЦРУ». Потом в адрес его соратника Дэвида Уилкока посыпались угрозы убийства, и тот стал судорожно рекомендовать завсегдатаям своего сайта не вступать с ним в контакт даже под принуждением. Кончилось все публика-

СРедА ОБИТАНИЯ

цией на YouTube, якобы, передачи японского телевидения, в которой старичок с тросточкой по имени Чодоин Дайкаку, «глава всех главных ассоциаций восточных единоборств», успокоил встревоженную японскую общественность: его друг Бенджамин Фулфорд находится под надежной защитой. Этот провинциальный театр (бездарные актеры-любители, гаражные декорации, аляповатые наряды и т. п.) окончательно и разрушил тот кредит доверия, что был выписан благожелательно настроенной публикой красивой «саге о триллионах». Мир сбросил серьезную маску и весело рассмеялся. Прямо в лицо Бенджамина Фулфорда, который, как и диктуют каноны мифотворчества, до самого конца не изменял своей роли. Не изменяет, кстати, и по сию пору, продолжая раскручивать десакрализированную, а потому уже мертвую, городскую легенду. Чему же мы стали свидетелями, господа? В общем-то ничего нового: перед нами страстная любовь англосаксонской цивилизации к карнавалу, который, в отличие от бразильского варианта, исторически отлился в форму параллельно сосуществующих реальностей. Теорию этих реальностей я попытался описать в далеком 1997 году в одной из «программных» своих статей — «Америка и Америца», к которой с удовольствием отсылаю читателей6. «Сага о триллионах» — это все тот же старый добрый американский реслинг, театрализованная имитация безжалостного сражения. Американцы (кстати, японцы тоже!) обожают свою параллельную реальность, предаются ей, как дети, однако ни на секунду не забывают о виртуальности ее природы («В кинотеатре американец искренне верит, что можно дать Шварценеггеру пятнадцать раз подряд в морду, и после этого актер поднимется и уроет злодея. Выйдя на улицу после сеанса, тот же американец полностью отдает себе отчет, что если сейчас к нему подвалит уличный хулиган и вломит по челюсти всего разок, то шансов прийти в себя не будет никаких. Одно не противоречит другому.

Просто американец знает, что в «Америце» бьют долго и безрезультатно, а в «Америке» — только один раз и наповал»). Все эти детали я излагаю для соотечественников, которые, по понятным причинам, лишены иммунной защиты от карнавального дуализма городских легенд и искренне верят в 6 триллионов долларов, — равно как и в «Филадельфийский эксперимент» и «Ангар 18»! Впрочем, такая аудитория — и есть соль земли! Ради нее только и создаются современные социаль-

ЧУЖИе УРОКИ

ные мифы, ибо лишь она готова не только потреблять, но еще и щедро платить за собственные слабости. Именно соль земли раскупает книги Дэвида Уилкока и Дэвида Айка, ловит каждое слово Алекса Джоунса, заслушивается эфирами Coast To Coast AM, благоговея перед Артом Бэллом и Чарльзом Нури. Признаюсь, я тоже искренне люблю всех перечисленных персонажей и благодарен им за долгие минуты доставленного удовольствия. Дай им бог здоровья и долгой жизни!

Миф гласит: возвращать золото должны были начать 12 сентября 2001 года, и вряд ли случайным было совпадение, что накануне произошли крупнейшие в истории Америки теракты. Офис компании, занимавшейся юридическим сопровождением возврата, располагался как раз в одной из разрушенных башен-близнецов

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

111

СРедА ОБИТАНИЯ

ПОСлеСлОВИЯ

www.business-magazine.ru

«Таможенный блюз», «Там можно, здесь — нельзя?», 2012, №2 (191) Февральскую тему номера «Бизнес-журнал» посвятил проблемам, которые испытывают российские хайтек-компании во взаимоотношениях с таможней. Особенности таможенного режима в России таковы, что отдельные технологические сектора на территории нашей страны впору просто прикрывать. Например, биотехнологический, поскольку гибель ввозимых из-за рубежа биоматериалов и образцов на нашей таможне из-за затянутости процедуры оформления и несоблюдения температурного режима на складе про-

исходит в 50–100% случаев. Так что инноваторам подчас приходится ввозить образцы через таможенную границу на манер контрабандистов — в личном багаже, прикрываясь письмами своих организаций. Основные претензии инноваторов к таможне таковы: долго, дорого и непрозрачно. Вывоз образцов продукции на выставки, ввоз научных приборов, получение оборудования, приобретенного зарубежным клиентом, для гарантийного ремонта — все эти простые, казалось бы, операции сопряжены для компаний с большими затратами ресурсов.

Валерий Ильинский, 18.03.2012: Действительно, для ввоза-вывоза оборудования требуется собирать кучу бессмысленных бумаг, которые подтверждают неизвестно что. И на этом построен огромный бизнес — бизнес таможенных брокеров. Моя компания каждый месяц получает 2–3 и отправляет до 10 научных «элементов» через границу — все это мы делаем через брокера, который берет на себя все эти бумаги. Нужно отдать должное:

«Гурик», 2010, №12 (177) В конце 2010 года «Бизнес-журнал» написал об операции «преемник», которую затеял легендарный американский инвестор Уоррен Баффет в возглавляемом им международном холдинге Berkshire Hathaway. Гуру финансового мира, находившийся тогда на пороге восьмидесятилетия, назначил инвестиционным менеджером конгломерата некоего Тодда Коумса, намекнув, что тот, скорее всего, займет его место CEO. Эксперты недоумевали, с чего бы это Баффет решил

препоручить свою империю с капитализацией в полторы сотни миллиардов долларов и с четвертью миллиона служащих малоизвестному финансисту, руководившему до этого небольшим хеджфондом объемом менее сотни миллионов. Обозреватель «Бизнес-журнала» Сергей Голубицкий тогда предположил, что интрига закончится просто, и пост CEO достанется старшему сыну Баффета — Говарду. В своем ежегодном письме к акционерам, распространенном в конце февраля 2012

Ремизов, 25.03.2012: Баффет с его ореолом великого инвестора — это Баффет. И не зря он беспокоится, что компания без него начнет сдуваться, и всячески

112

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

ТЕМА

КРАСНЫЙ КОРИДОР

ТЕМА

КРАСНЫЙ КОРИДОР

Александр Макаренко

7%

составляет «Знаете, когда я слышу разговоры про таможню, мне иногда тяжело сдержаться. Просто, ей-богу, хочется взять микрофон и как запустить в стенку! Что ни делаешь — все выворачивают наизнанку, выставляют абсолютно дурацкие требования, из-за которых в конечном счете все мы предстаем в абсолютно идиотском свете». Дмитрий Медведев на встрече с учеными в Сколкове, 29.10.2011

Б

удни нарождающейся российской инновационной экономики: и технологические стартаперы, и ветераны хайтека на манер контрабандистов таскают туда-сюда через таможенную границу РФ в личном багаже приборы, устройства и материалы. Разумеется, если все это способно поместиться в ручную кладь. И не корысти ради, а научных исследований и опытно-конструкторских разработок для. Иначе порой нельзя: к примеру, гибель биоматериалов и образцов на российской таможне из-за затянутости проце-

36

дуры оформления и несоблюдения температурного режима на складе происходит, по оценкам экспертов, в 50–100% случаев. То есть официальные каналы растаможки для подобных грузов лучше сразу записать в непроходимые в принципе. Вот и занимайся после этого биотехом в родной стране! Между тем построить для инновационных компаний «зеленый» таможенный коридор, несмотря на декларации и усилия властей, пока не получается. А модернизация экономики «контрабандным путем» — дело явно бесперспективное.

Микрофон в студию!

Президент России Дмитрий Медведев не склонен к публичным проявлениям эмоций. Как шутят в кремлевской администрации, крепкое словцо у него может вырваться, только если внезапно «вырубится» его iPad. Тем не менее импульсивное желание запустить микрофон в стену, обозначенное вынесенным в эпиграф высказыванием, — далеко не единственная эскапада Медведева в адрес «антиинновационной» российской таможни. Месяцем ранее в том же Сколкове он заявлял, что путь к созданию инновационной экономики в России пролегает через реформирование таможенной системы. А в июле 2010 года на заседании Комиссии по модернизации президент назвал «засадой» сложившуюся ситуацию с таможенным регулированием высокотехнологичного экспорта.

В российском хайтеке не имеют особых претензий к родной таможне разве что отдельные представители ИТ-сектора, предмет экспорта которых нематериален и покидает страну «по проводам». Со всеми остальными обсуждать таможенную проблематику стоит, лишь предварительно раздав антивандальные микрофоны — во избежание эксцессов. «Если вы поговорите сегодня с теми инноваторами, которые есть в нашей стране, то первой проблемой почти все назовут таможню, — говорит глава РОСНАНО Анатолий Чубайс. — При этом слове они просто готовы хвататься за револьвер, если он у них есть, и выражать свои мысли неприлично».

Милее нам берег турецкий?

Проблема действительно, что называется, перезрела. Статистика Минэкономразвития свидетельствует о том, что доля инновационной продукции во внешнеторговом обороте России в последние годы имеет досадную тенденцию к снижению: в 2008-м она составляла 7,4%, в 2009-м — 6,9%, в 2010-м — 7%. Каков здесь «вклад» системы таможенного регулирования? Эксперты полагают, что весьма значительный. В июле прошлого года компания PricewaterhouseCoopers и Российская экономическая школа опубликовали результаты исследования «Инновационная активность крупного бизнеса в России», которое провели при участии РОСНАНО и Российской венчурной компании. В ходе опроса главным препятствием, мешающим внедрять ин-

доля инновационной продукции в структуре российского экспорта, по данным ООН. В США этот показатель достигает 27%, в Китае — 29% новации в России, 67% респондентов-практиков назвали именно проблемы с таможенным контролем. «Таможенный вопрос вышел в лидеры из-за высокого уровня тарифов, затянутости и непрозрачности процедур оформления», — комментирует исследование ректор РЭШ Сергей Гуриев. По его словам, таможня остается одним из самых коррумпированных органов. «Это структура, к которой больше всего претензий в части инноваций, — поддерживает коллегу директор по макроэкономическим исследованиям Высшей школы экономики Сергей Алексашенко. — Затянутые таможенные процедуры всегда отпугивают инвесторов». Причем это касается не только импорта, но и экспорта инновационной продукции.

— Ввозить компоненты для высокотехнологичных устройств в Россию минимум вдвое дороже, чем в другие страны, — сетует директор по венчурному финансированию ИК «Тройка Диалог» Артем Юхин. — А экспорт еще дороже: услуги таможенного брокера навязываются, их цена, включающая, видимо, «коррупционный налог» и отсутствующую в других странах экспортную пошлину, почти не зависит от того, что ты вывозишь. Если устройство стоит 15 тыс.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ФЕВРАЛЬ #2 2012

37

Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2012

Тема таможни в марте получила эмоциональное продолжение — как в откликах на портале «Бизнес-журнал Онлайн», так и в обсуждениях политиков и инновационного сообщества. Ее, в частности, вновь затронули на Комиссии по модернизации, которую последний раз

в качестве президента провел Дмитрий Медведев 21 марта. «Какой-то извращенный ум работает в этой системе… Пора это безобразие заканчивать», — в очередной раз высказался президент, выслушав несколько историй о похождениях инноваторов на таможне.

задержек более 2–3 дней на таможне не случается. Однако стоимость такой отправки, конечно, оставляет желать лучшего…

Frank, 17.03.2012: Мы лазеры из США пять месяцев через таможню провозили. Не буду говорить, как мы их вывозили, когда они испортились и мы собирались их по гарантии заменить.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

Гурик

К Сергей Голубицкий

ак только стало известно о том, что «преемником» Уоррена Баффетта стал некто Тодд Коумс, продвинутая в фи­ нансовом отношении обществен­ ность дружно выдохнула «Тодд кто?!» и первым делом обвали­ ла акции самой дорогой бумаги Нью­Йоркской фондовой биржи (NYSE, BRK.A) на 5%. На следую­ щей неделе Berkshire Hathaway отыграла обратно, однако затем опять обвалилась туда же, куда послал ее загадочный «преем­ ник» — всё свидетельствует о за­ мешательстве и невозможности сформулировать однозначное мне­

компанию Баффетта, не было даже собственного веб­сайта! Чем глубже погружалась оза­ боченная публика в скупые факты биографии Тодда Коумса, тем ин­ тенсивнее росла тревога: за плеча­ ми человека, которому, возмож­ но, в скором будущем предстоит управлять самым крупным инвест­ портфелем в мире1, не было вообще никаких достижений! Заурядная биография, заурядный послужной список и заурядные же достижения в управлении хедж­фондом. Эпитеты, которыми одаривали Тодда Коумса бывшие соучени­ ки, преподаватели и сослуживцы,

На исходе октября 2010 года Великий Оракул из Омахи не на шутку испугал продвинутую в финансовом отношении общественность, назвав имя человека, которому собирается доверить «управление значительной частью инвестиционного портфеля Berkshire Hathaway». Имя «преемника» — Тодд Коумс (Todd Combs). ние по поводу назначения, про­ изведенного самым знаменитым инвестором современности. Замешательство понять можно: две недели дотошных поисков в Интернете и риаллайфе так и не дали ответов на вопросы: «Кто та­ кой Тодд Коумс? Откуда он взялся? А главное — чем околдовал Уоррена Баффетта, решившего поставить точку в трехлетнем официальном квесте преемника?» В самом деле: у 39­летнего «преемника» вели­ чайшего инвестора современности в общественном домене нашлась единственная фотография... из школьного альбома! Вторую чу­ дом удалось сделать фотографу Грегори Реймонду, подкараулив­ шему Коумса на ледовой спортпло­ щадке. Да что там фото! У Castle Point Capital, хедж­фонда, которым управлял Коумс до приглашения в

106

Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

года, Уоррен Баффет, продолжая интриговать, сообщил, что новый CEO уже избран

вводили журналистов в уныние: all­American guy, spread­sheet guy, private guy, humble guy, shy guy2. Неужели это характеристики чело­ века, волею обстоятельств избран­ ного на особую роль в истории? И все же, вопреки дефициту био­ графической информации и скром­ ности достижений «преемника», замешательство прессы и обще­ ственности мне кажется демонстра­ тивно наигранным. В противном случае придется допустить, что мои коллеги поголовно ищут в оши­ бочном направлении. Между тем достаточно сопоставить «преем­ ника» с самим Великим Оракулом из Омахи, и выбор Тодда Коумса становится не только естествен­ ным, но едва ли не единственно возможным! Подробности биографии Уоррена Баффетта читатель най­

дет в моем эссе «Воробей в руке»3, написанном пять лет назад. Мы же попытаемся сегодня раскрыть образ Тодда Коумса именно в тех аспектах, которые делают его не просто «преемником», а настоя­ щим братом­близнецом Великого Оракула. Тодд Энтони Коумс родился в 1971 году в поселке Сарасота, штат Флорида. Поступил в местный уни­ верситет, выучился на специали­ ста в области финансов и ведения международного бизнеса. Сразу после окончания высшей школы в 1993 году отправился на службу в контрольно­ревизионный отдел при администрации штата. Три года Коумс следил за тем, чтобы местные коммерческие банки не за­ нимались махинациями и не утаи­ вали от Дяди Сэма лишнего цента. В 1997 году молодой специалист созрел для повышения: устроил­ ся в частную страховую контору Progressive Insurance, в которой последующие три года кропотливо рассчитывал размеры автомобиль­ ного каско для клиентов. В 2000 году Тодд понял, что зна­ ний, полученных во Флоридском университете, ему не хватает, поэтому продолжил обучение в Колумбийской школе бизне­ са — той самой, где преподавал легендарный рабби Биньямин Гроссбаум, известный в миру как Бенджамин Грэхем, учитель Уоррена Баффетта. Собственно, Великий Оракул учился в Columbia Business School. Скажу больше: Тодд Коумс выбрал это заведение по причине безгранич­ ного восхищения Баффеттом, его стилем инвестирования, а также жизненными идеалами и прин­ ципами, на которых молодой фи­ нансист пытался строить и соб­ ственную жизнь. Принципы эти просты и похвальны: не выделяйся, не транжирь деньги, не делай окру­ жающим гадостей, уважительно относись к сильным мира сего и старшим по возрасту, чти семью свою, будь скромным в запросах и потребностях. А более всего на свете люби деньги, ибо только они являются смыслом и содержанием Божественного Провидения. Я не случайно акцентирую имен­ но духовно­нравственный аспект

ЧУЖИЕ УРОКИ

1

У Berkshire Hathaway около 100 млрд активов при капитализации в 200 млрд долларов. Обычный американский парень, любитель электронных таблиц, скрытный, скромный, застенчивый. «Бизнесжурнал», 2005, № 24.

2

3

Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

107

внутренним решением, но имя его пока не будет оглашено публично.

медлит с главной своей ставкой — на преемника. И имя преемника мы узнаем, скорее всего, лишь когда Уоррен Баффет уйдет на пенсию — в мир иной.