Nr 01
magazine van Novostar over Klant Contact Centra & Publieke dienstverlening
MAGAZINE
Verklaar het plan niet heilig
Rudie Heintjes, Gem. Steenbergen
De waan van de dag is het grootste struikelblok Tanja Koekenbakker, Gem. Nieuwkoop
10 gouden cultuurregels 15 kcc websites
inrichting KCC Fotografie: Tommy Fotografie
Ervaringsdeskundigen aan het woord + AdviestegoedŠ: de strippenkaart voor KCC advies en support
ACADEMY
Verdiepingscursus
KCC Manager € 2150,-
12 dagde
len
Start januari 2010
inhoud CurSuS:
Novostar Academy start in januari 2010 met de verdiepingscursus KCC Manager. Deze cursus is opgezet in samenwerking met Bestuursacademie Nederland.
• • • •
Cursuslocatie: Ban Maarssen
Sturen op informatie Verandermanagement / cultuurverandering Projectmanagement De inrichting en doorontwikkeling van de KCC service-kanalen • Kwaliteitsborging KCC
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Bea Roos, Programmamanager Opleidingen
1
b.roos@bestuursacademie.nl +31 (0)6 150 516 05
www.bestuursacademie.nl www.novostar.nl
Inhoudsopgave
03. Maak een plan, maar verklaar het niet heilig
13. Een alerte gemeenteraad houdt ons scherp
10. Geldrop-Mierlo is aan het strippen
20. Midoffice: pittig en veelomvattend
Verder In deze editie:
18. Sturen op informatie zonder hoge ICT-kosten
07. Veghel zet mystery visitors in
22. Gemeenten kennen hun burgers nauwelijks
08. De service van een telecombedrijf
24. Onderzoek servicekanalen: wat wil de burger nu ĂŠcht?
11. De tien gouden cultuurregels
25. Webwijzer: uitweg in het KCC labyrint
NOVO magazine is een periodieke uitgave van Novostar Publieke Dienstverlening en wordt samengesteld in samenwerking met BureauZuid (www.bureauzuid.nl). Overname van artikelen is niet toegestaan. Voor opmerkingen, suggesties en vragen kunt u contact opnemen met de redactie, redactie@novostar.nl. Aan deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Aan deze editie werkten mee: Ilse Jansen (Antonia Tekst) Loek van den Boogaart, Janine Hanssen, Laura Rutten, Gerard Hermans, Denise Hermans, Youri Vos, Mathieu Hermans, Tommy de Lange (Tommy Fotografie).
www.novostar.nl | info@novostar.nl | 013 - 591 02 19 Novo Magazine
2
3
Fotografie: Tommy Fotografie
De weg van Steenbergen naar het KCC
Maak een plan, maar verklaar het niet heilig Rudie Heintjes, algemeen directeur en gemeentesecretaris van Steenbergen is begin 2007 in dienst getreden bij de gemeente. Aan hem de schone taak om de gemeente op zijn grondvesten te laten schudden: het opzetten van een KCC. “Met een nieuwbouwpand is dat toch spannend”, zegt hij lachend. “Maar zonder gekheid: het was nodig om als gemeente te veranderen. Er kwamen steeds meer signalen van buitenaf dat onze dienstverlening rammelde. De landelijke opdracht kwam voor ons als geroepen.”
Welke kritische factoren hebben jullie vooraf onderkend? We werkten naast elkaar, we dachten niet vanuit de klant, de informatievoorziening was ondoorzichtig en stuurloos, we registreerden niks. We lieten ons leiden door de waan van de dag en dat was niet goed.
Hoe houdt u de vaart erin? Door middel van permanente werkgroepen Communicatie en ICT die zich bezighouden met doorlopende projecten. We bekijken per kwartaal welke zichtbare verbeterpunten we kunnen stellen. Ook organiseren we kennismiddagen waarbij collega’s aan collega’s leren. Deze manier
Novostar vroeg Heintjes het hemd van het lijf.
‘Je kunt straks niet zeggen: het is af.’
van werken stimuleert enorm. Successen en belangrijke stappen zetten we in de etalage; dat smaakt naar meer.
Wat was de startpositie van de gemeente Steenbergen? Hoe zat de dienstverlening in elkaar? Waarom zijn jullie met deze ingrijpende veranderslag begonnen?
Gebruikmaken van natuurlijke kansen is ook belangrijk. Hierbij wijk ik wel eens af van de
In 2007 zijn we begonnen met het uitzetten van de koers. We gingen nadenken over de
Wabo. Die hebben wij aangegrepen om drank- en horecavergunningen op dezelfde wijze mee
omgevingseisen, onze positionering. Hierbij zijn we gaan ‘terugdenken’ van 2011 naar nu.
te pakken.
volgorde van de diverse fasen van het Antwoord © concept. Als we in een project kunnen instappen en het is goed voor ons, dan doen we dat. Neem bijvoorbeeld de komst van de
Ook hebben we onze bevindingen uit een burgerenquête (eind 2007) meegenomen in onze plannen. Dit was de 0-meting.
Met welk servicekanaal zijn jullie begonnen? Met telefonie. We hebben als tweede gemeente van Nederland een 14+ nummer.
Welke ambitie ligt hieraan ten grondslag? Mijn ambitie is om burgers, bezoekers en bedrijven snel en op een zo hoog mogelijk niveau van
Wat is er in gang gezet, gerealiseerd van de Egem propositie?
dienst te zijn. We willen gezien worden als een instantie die altijd antwoord geeft.
We hebben Egem benut om het hele informatiebeleid synchroon te laten lopen met het dienstverleningsconcept. We kunnen doorontwikkelen tot 2011, zonder voor elke euro een besluit
Hoe bent u te werk gegaan?
nodig te hebben van de gemeenteraad.
Heel simpel, ik geloof in de methode ‘bottom up’. Te beginnen bij de mensen die het belangrijkIk ben met de dames in gesprek gegaan. Wat kwamen ze tegen in de praktijk? Zij weten
Hoe maak je ook de vakafdelingen verantwoordelijk voor de klantprocessen?
wat er wel en niet werkt en welke vragen er gesteld worden over bijvoorbeeld vergunningen.
Vakspecialisten moeten een deel van hun werk overdragen aan de baliemedewerkers (collega
Ik vroeg: “Stel dat jullie zelf alle vragen moeten beantwoorden, wat dan? Hoe gaan we het
leert aan collega). Hiervoor dienen ze hun werkproces duidelijk te beschrijven en af te bakenen.
organiseren?”
Kunnen ze dit niet binnen een bepaalde termijn, dan vindt er geen overdracht plaats. Daar zijn
ste zijn: de telefonistes en de baliemedewerkers. Zij zijn de luchtverkeersleiders, zeg ik altijd.
we streng in. Dienstverlening onderling is minstens zo belangrijk. Je moet een transparante Daarnaast ben ik zeepkistbijeenkomsten gaan organiseren waar ik het plan tot 2011 in grote
overdracht naar een collega waar kunnen maken.
lijnen heb besproken. Om het plezier erin te houden doen we allerlei leuke dingen. Zo hebben we bijvoorbeeld hilarische filmpjes gemaakt om te laten zien hoe het niet moet.
Novo Magazine
4
Wanneer denken jullie het einddoel (een volwaardig KCC) bereikt te hebben?
die efficiënter moeten werken. Zo komt er bijvoorbeeld één
leuke daaraan is dat medewerkers van alle niveaus contact met elkaar hebben. Duidelijk wordt ook dat dienstverlening
Op 1 januari 2012. De wereld is ongetwijfeld anders op dat
deze runnen. Hij of zij bekijkt per aanvraag welke gebieden
iedereen aangaat en van iedereen een bijdrage vraagt.
moment. Je kunt nooit zeggen: nu is het af, maar we gaan
de vergunning ‘raakt’. Moet er een boom gekapt worden?
wel voor een KCC dat dan optimaal in bedrijf is. Bijsturen
Heeft dit effect op de verkeerssituatie (inrit)? Het milieu?
moet altijd.
(beschermd natuurschoon?), bouw? (perceelgrens?).
De zeepkistbijeenkomsten leveren ook een bijdrage. Het
Hoeveel mensen zijn er geheel of gedeeltelijk vrijgemaakt? In de afdelingsplannen wordt ruimte gemaakt voor het dienstverleningsconcept.
loket voor vergunningen. ‘De omgevingsmanager’ gaat
‘Na 2,5 jaar wordt het beleefd als ieders pakkie an’
Wat is het budget? Frictiekosten?
Hoeveel inzet vraagt dit?
En neemt dit allemaal meteen mee in de aanvraag.
Doen we niet ingewikkeld over. Je gaat je organisatie-
Veel. Alle neuzen moeten dezelfde kant op. Dit moet een
Dit is omgekeerd boodschappen doen. Je meldt je bij de
ontwikkeling belasten als je je daar teveel mee bezighoudt.
natuurlijk verloop hebben, je moet niet te veel ineens
caissière en wij doen de boodschappen. Dit is voor de burger
We maken eenvoudige afwegingen om minder of juist meer
vragen van medewerkers. Gewoon per periode nieuwe
makkelijker, maar bij ons moet er 1 persoon toegevoegd
taken over te hevelen naar Publiekszaken, om het aantal
doelen stellen. Er gaan grote veranderingen plaatsvinden
worden: de omgevingsmanager. Betere dienstverlening
uren per afdeling kloppend te houden.
op de vakafdelingen, dit brengt meer met zich mee dan je
kost meer.
aanvankelijk denkt. Je hebt wel met mensen te maken en
Hoeveel is er vrijgemaakt voor de komende jaren en per fase?
die kun je niet zomaar als pionnetjes verschuiven.
Hoe generen jullie management- en stuurinformatie in Fase 1?
Het budget voor dienstverlening ligt in de hele begroting
Wat zijn de effecten van het KCC op de formatie? Inverdieneffecten?
In alle fasen zijn we direct met monitoren begonnen.
Het verhoogt de kwaliteit. Ik geloof niet in minder mensen
aan wie? 1 x per 6 maanden overleggen we de cijfers en
versleuteld. Ongeveer 1,5 miljoen is gereserveerd voor ICT.
5
Wachttijden, type vragen, bezoek website. Wie vraagt wat
stemmen we ons dienstverleningsplan daar weer op af.
bagagedrager mee bij afdelingshoofden en stuurden bij
proces kost tijd. Kan bijvoorbeeld de uiterlijke presentatie
indien nodig. Stagneerden werkgroepen, dan gaven zij weer
beter? Dan laten we een beautyexpert komen om wat tips
een frisse impuls.
te geven. We halen alles uit de kast.
En wat vinden uw medewerkers? Is iedereen om?
Welke lessen hebben jullie tot nu geleerd?
Hoe kijken de andere afdelingen (buiten Publiekszaken) aan tegen dit veranderproces?
Maak een plan, maar verklaar het niet heilig. Durf er van
Na 2,5 jaar wordt het beleefd als ieders pakkie an.
kriegelig van en volgt een dip. Daar tegenover gaat het ook
Hoe meten jullie klanttevredenheid? Met waarstaatjegemeente.nl. en met de Service Scan van Novostar (red. zie pagina 7).
af te wijken.
Nee. Het gaat met golfbewegingen. Soms worden ze er vaak heel goed.
Hoe maakt u de cultuur écht klantvriendelijk? Wat is hier het grootste struikelblok?
Lijkt jullie ambitie uit te komen?
Dit proberen we te bereiken door de medewerkers op de
Ik heb er alle vertrouwen in. 2015 is zeker een realistisch
Nee, Novostar heeft als externe projectleider gefungeerd.
zeepkistbijeenkomsten een spiegel voor te houden. Hoe
streven.
Als katalysator om het ánders te krijgen. Ze reden op de
help je de burger? Hoe kom je over? Het bewustwordings-
Had dit starttraject zonder externe hulp gerealiseerd kunnen worden?
Tips van Steenbergen • • •
Ga gluren bij de buren; er is al ontzettend veel bedacht Weet wat mensen beweegt om mee te gaan in de ontwikkeling Plezier houden en sfeer maken
• •
!
Communicatie, Communicatie, Communicatie, Communicatie... Zorg ervoor dat de basale randvoorwaarden er zijn én dat die werken
Novo Magazine
6
Service Scan voor gemeenten > screening op 5 kanalen
Veghel zet mystery visitors in Elk jaar is het weer ergens raak: journalisten nemen de proef op de som en bellen, schrijven of mailen naar een gemeente. Ze hopen te scoren op slechte dienstverlening en dat lukt ze vaak nog ook. De telefoon wordt laat opgenomen, brieven en e-mails blijven onbeantwoord. Susanne Papen, floormanager Publieksplein van de gemeente Veghel: “Om dit soort toestanden te voorkomen, werken we nu ruim 2 jaar met de Service Scan voor gemeenten. Mystery visitors monitoren daarbij de kwaliteit van onze dienstverlening.”
Worden alle servicekanalen gecheckt?
Een kort vraaggesprek met Susanne Papen over haar ervaringen
De burger komt binnen via één van de servicekanalen van het zogenaamde Publieksplein. De
tot op heden.
mystery visitor legt zijn vraag neer bij één van de servicekanalen. Ook als het antwoord vanuit
Ja. De balie dienstverlening, de telefonie en de website, maar ook brieven en e-mail. Vooral het checken van de laatste twee vind ik een groot voordeel. Je kunt het nog zo goed doen in de frontoffice, maar als brieven of e-mails niet of te laat worden beantwoord kan dit alsnog een ontevreden klant tot gevolg hebben.
Voor een goede dienstverlening in het KCC heb je vaak ook de vakafdelingen nodig. Verschaft de Service Scan ook inzicht in de klantgerichtheid van de 3de lijn?
de backoffice moet komen, zal de mystery visitor een eventueel falen kunnen blootleggen. We
Waarom hebben jullie gekozen voor de Service Scan van Novostar?
kunnen degene die in gebreke blijft daar zeer snel mee confronteren.
Traditioneel klantonderzoek geeft onvoldoende mogelijkheden om de kwaliteit meteen te verbeteren als dat nodig is. Bovendien zijn de uitkomsten globaler en je hebt ze veel later tot je
Wat kan er beter aan de Service Scan?
beschikking. Als een mystery visitor zijn vragenronde heeft gedaan, dan staan de uitkomsten op
De mystery visitors kwamen lang niet altijd uit de eigen gemeente. Dat legde een beperking
detailniveau binnen 48 uur online. Als het nodig is, kun je processen direct bijsturen. Dat maakt
op de te hanteren vragenscripts. Per 1 januari 2010 worden de mystery visitors merendeels
de Service Scan een erg bruikbaar management instrument.
gerecruteerd uit de gemeente waar het onderzoek plaatsvindt. Dat betekent een zeer aanzienlijke uitbreiding van de vragenscripts. Daarmee kan er meteen dieper worden gekeken naar de
Vinden de medewerkers het niet bedreigend dat er mystery visitors langskomen?
kwaliteit van de servicekanalen. Voordeel daarvan is ook dat de mystery visitors vrijwel niet meer als zodanig herkend kunnen worden. Dat is nu soms nog wel eens het geval.
Zodra ze weten en ervaren dat deze methodiek gebruikt wordt om de dienstverlening te verbeteren, vinden ze het prima. Het is geen instrument om medewerkers mee op de vingers
www.checkyourservice.nl
te tikken. Het wordt vooral ingezet als management tool, een verbeterinstrument. De Service Scan geeft directe input om de kwaliteit van de service te verhogen.
Wat is de Service Scan? De Service Scan is een uniek verbeterinstrument voor leiding en medewerkers van publieksbalies in de gemeentewinkel en het Klant Contact Centrum. De spil in het onderzoek is de mystery visitor die de servicekanalen (publieksbalies, telefonie, website, brieven en e-mail) elk kwartaal 8 keer benadert zoals klanten dat doen. Dit komt neer op 160 contactmomenten per jaar. Binnen 48 uur staat elke rapportage online. Per kwartaal krijgt u een overzicht met de verbeterpunten. Een aanvullend onderzoek naar klantwensen is ook mogelijk. Vraag Novostar naar de mogelijkheden.
7
Voordelen Service Scan • Binnen 48 uur rapportages en resultaten • Uw servicenormen op vijf kanalen continu gecontroleerd • Een betrouwbaar beeld van de procesgang tussen front- en backoffice • Betrekt uw medewerkers nadrukkelijk bij verbeteringen • Benchmarken met vergelijkbare gemeenten direct mogelijk • Snelle interventies zijn mogelijk (anders dan bij conventioneel klantonderzoek)
Waar gebeurd
Service en telecombedrijven: ze leren het nooit! Onlangs besloot ik te veranderen van telecomprovider voor mijn mobiele telefoonabonnement. Mijn 06-nummer is me al 7 jaar lief, dus ik wilde dat graag behouden. Ik diende hiervoor ruim voor de gestelde termijn een schriftelijk verzoek in. Mijn nieuwe telecomprovider zou me een schriftelijke bevestiging sturen na ontvangst. Echter, 2 weken voor afloop van mijn oude abonnement had ik nog niets ontvangen. Ik belde mijn nieuwe provider. De dame die ik aan de lijn kreeg, kon mij niet helpen en verbond me door met een collega. Mijn aanvraag was hem niet bekend. Hij adviseerde me de brief te faxen. Scannen en e-mailen kon niet, want dan was het document niet rechtsgeldig. Bij een postkantoor in de buurt verzond ik mijn verzoek nogmaals per fax.
zodat mijn 06-nummer niet verloren zou gaan. Dus ik belde mijn oude provider en ik kreeg een voicemail waarin een 06-nummer genoemd werd. Ik belde weer en kreeg ene Harry uit Den Haag aan de lijn. Het telefoonnummer op het bandje bleek verkeerd in te zijn gesproken.
'Uiteindelijk is mijn mobiele nummer verloren gegaan en heb ik een nieuw nummer moeten accepteren.' Lang leve de fax... Na wat speuren op internet kwam ik een ander telefoonnummer tegen van mijn oude provider. Ik belde en de helpdeskmedewerker vond dat ik nogal laat was met deze vraag aangezien over 10 uur mijn 06-nummer zou komen te vervallen. Ze zei dat ik een fax moest sturen naar de
Hallo, met Harry
Afdeling Annuleringen. Een uur na het faxen belde ik er achteraan. De helpdeskmedewerker zei
Na 8 dagen radiostilte begon ik het benauwd te krijgen. Mijn telefoonnummer zou over 2
dat er op de afdeling helemaal geen fax stond. Na 3 Ă 4 uur moest ik terugbellen, dan ging
dagen definitief vervallen als deze aanvraag niet zou slagen. Dus ik belde opnieuw mijn nieuwe
ze intussen kijken waar mijn fax was gebleven. Ik vroeg of het niet handiger was dat zij me
provider om te vragen naar de status van mijn aanvraag. Helaas was er een storing in het
zou terugbellen, maar dat kon niet. Ze kon me wel sms’en. Ik stemde hiermee in, maar ik heb
systeem. De volgende dag belde ik op hun verzoek terug. Ze konden gelukkig weer in het
nooit een sms ontvangen.
systeem en mijn gegevens werden al gauw gevonden. Mijn aanvraag voor nummerbehoud was binnen, maar door een technische storing konden ze het niet regelen met mijn oude provider. Ik
Youri Vos
kon het beste zelf contact opnemen met mijn oude provider om de hele aanvraag te annuleren,
* De gemiddelde wachttijd van deze klant bedroeg 18 minuten per gesprek.
Novo Magazine
8
KCC advies en support wanneer je het nodig hebt Adviestegoed© de ‘strippenkaart’ van Novostar
9
U vertrouwt vooral op uw eigen team bij de inrich-
projectonderdelen geen of onvoldoende expertise
ting van uw Klant Contact Centrum. Logisch, want
in huis heeft. Ook kan de tijd en energie dat een
zo houdt u de touwtjes in handen en bespaart u op
groot project kost, een hoge druk leggen op uw
de kosten van het inhuren van een adviesbureau.
organisatie. Daarvoor biedt Adviestegoed©,
Toch kan het zijn dat u op één of meerdere
uitkomst en ondersteuning op maat én op afroep.
www.adviestegoed.nl
Fotografie: Tommy Fotografie
De gemeente Geldrop-Mierlo is begin 2009 aan de slag gegaan met het project Antwoord ©. Samen met leiding en medewerkers heeft Novostar Antwoord © vertaalt naar de lokale situatie. Het is in een vernieuwd dienstverleningsconcept gegoten waaraan Novostar een gedetailleerd plan van aanpak en een projectplan heeft gekoppeld. De uitvoering is door de organisatie zelf voortvarend ter hand genomen. Geldrop-Mierlo maakt tijdens de uitvoering van het project gebruik van Adviestegoed ©: de ‘strippenkaart’ van Novostar. Een kort gesprek met Wim Geboers, projectleider van Antwoord © in deze gemeente.
ondersteuning op afroep
Geldrop-Mierlo is aan het strippen
Een groot aantal gemeenten heeft moeite om te ontsnappen aan de waan van de dag. Het werken aan Antwoord © en aan de inrichting van Klant Contact Centra is niet iets wat je er even bij doet. Hoe zit dat bij jullie? Er bleek binnen onze organisatie veel draagvlak voor dit niet geringe verandertraject. Het gedachtegoed van Antwoord © is breed geaccepteerd en er is veel ambitie om er iets van te maken.
Hoe krijgen jullie de plannen gerealiseerd? Iedereen heeft toch eigenlijk al een volle dagtaak? Natuurlijk blijft het lastig om mensen los te maken van hun dagelijkse werk. Het gaat echt niet vanzelf. Maar toch blijkt dat we er in redelijke mate in slagen voldoende capaciteit in te zetten. Het bestuur heeft ook aangegeven dat we dit project zoveel mogelijk zelf doen, omdat dit meer betrokkenheid van de organisatie genereert.
Is er voldoende expertise in jullie gemeente om alle servicekanalen op te tuigen? We kunnen best een heel eind komen. Al moeten we altijd weer alert zijn dat het tempo niet inzakt. Op onderdelen huren we expertise in bij Novostar met het Adviestegoed ©.
Hoe werkt dat? We gebruiken de ‘strippenkaart’ van Novostar op momenten dat we hulp nodig hebben.
Wat zijn voor jullie de voordelen? Het werkt in meerdere opzichten goed. In de eerste plaats kunnen we op de juiste tijdstippen sparren met een vaste adviseur van Novostar. Dat vergemakkelijkt bepaalde keuzes en biedt een uitweg bij dilemma’s. In de tweede plaats kan het, als er werkgroepen vastlopen, handig zijn om een adviseur achter de hand te hebben die ons kent, en die op onderdelen de zaak weer op gang brengt. Dat levert uiteindelijk het belangrijkste voordeel op: we kunnen toch het leeuwendeel van het project zelf uitvoeren. En daarmee houden we de kosten van externe ondersteuning binnen de perken. In een volgende editie van NOVO Magazine komen we terug op de vorderingen die in Geldrop-Mierlo gemaakt worden.
Novo Magazine
10
Cultuur struikelblok voor het KCC?
De tien gouden cultuurregels De professionalisering van de gemeentelijke dienstverlening is aanvankelijk vooral ingezet vanuit de ICT invalshoek. Natuurlijk zijn systemen en applicaties en een goed functionerend midoffice daarbij belangrijk. Maar er is nog een onderwerp dat minstens zo belangrijk is in de op de burger gerichte dienstverlening: cultuur. Op weg naar het KCC zal er binnen de gemeente een flinke cultuuromslag moeten plaatsvinden. Op zowel politiek, ambtelijk als gemeenschapsniveau. Om enigszins sturing en inhoud te geven aan de ideale KCC cultuur heeft Novostar ter inspiratie 10 gouden cultuurregels opgesteld. Ze zijn van toepassing op alle medewerkers, het middenkader en het MT. Novostar vertaalt onderstaande - soms nog tamelijk abstracte - uitgangspunten desgewenst in een plan van aanpak voor de dagelijkse praktijk.
eigen dienstverlening van de gemeente wordt gekeken.
Geef daarin het begrip cultuur de plaats die het verdient.
Om medewerkers te laten zien wat burgers voelen zijn er
Om welk gedrag gaat het nu eigenlijk? Waarom wordt
diverse opties. Bijvoorbeeld het instellen van burgerpanels,
dat verlangd? Bepaal samen de gemeenschappelijke
webpanels en onderzoek door mystery visitors. Met de
waarden die de basis vormen voor het gewenste gedrag.
resultaten kan je de medewerkers laten zien hoe urgent
Stel vast welke cultuur er nu heerst. Hiermee wordt de
het is om te veranderen en je kunt er direct verbeteracties
cultuurgap voor iedereen inzichtelijk. Het is belangrijk om
aan koppelen. Van groot belang is dat een omslag naar een
zoveel mogelijk SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel,
cultuur waarin de klant centraal staat vooral ook voor de
realistisch, tijdgebonden) geformuleerde strategische
medewerkers zelf van belang is. Hierbij kan gedacht worden
doelen rechtstreeks te koppelen aan het gewenste gedrag.
aan meer verantwoordelijkheden, efficiĂŤnter werken en
Daarmee wordt de bijdrage duidelijk die gedrag levert aan
grotere tevredenheid bij de klant.
het behalen van de doelen. Welk gedrag hoort bij klant-
'Organisatiecultuur is een cognitief raamwerk bestaande uit gedrag, normen, waarden en verwachtingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie.' Uit: E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1992
2
gerichtheid? Dit kan worden uitgewerkt in kerncompeten-
Kartrekkers en aanjagers
Gooi de bestaande cultuur niet meteen helemaal overboord.
uit medewerkers met formele en informele invloed die
Dat is niet nodig, want die bevat ongetwijfeld ook goede
goed geworteld zijn in de organisatie en die voldoende
elementen. Dus geef aan wat behouden moet blijven en
Voorwaarde voor veranderen is het besef van urgentie bij
distantievermogen hebben om veranderingen daadkrachtig
wat er moet veranderen.
alle betrokkenen. Maak duidelijk waarom de cultuur om
te ondersteunen.
1
Mobiliseren van energie: verhoog het urgentiegevoel
moet en welke problemen daarmee worden opgelost. Het is belangrijk om medewerkers te bereiken met emoties die verandering mogelijk maken. Zoals hoop, vertrouwen
11
ties en worden meegenomen in competentiemanagement.
Stel een leidende coalitie samen. Een kernteam bestaande
3
Vang de gewenste cultuur en bepaal visie en strategie
4
CreĂŤer een veilig klimaat en biedt zekerheid
Probeer onzekerheid, angst (eigen positie) en wantrouwen
optimisme en enthousiasme. Emotie wordt bijvoorbeeld
Maak de visie op dienstverlening concreet en vertaal die
(scepsis over eerdere pogingen) zoveel mogelijk te redu-
aangesproken als door de ogen van de burger naar de
visie vanuit het totaalconcept in realistische doelstellingen.
ceren. Laat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Een
cultuurverandering die gepaard gaat met het opzetten van een succesvol KCC staat of valt met duidelijke communicatie
7
Bewaken van de voortgang en vasthouden wat is bereikt
9
Meten en verankeren van resultaten
naar de medewerkers over de stand van zaken en de te
De belangrijkste valkuil is uitputting. Het opzetten van
Een andere enorme valkuil is het niet verankeren van de
nemen stappen in de toekomst. Communicatie is een van
een KCC duurt minstens 5 jaar. Het vasthouden van het
bereikte resultaten. Het kost veel moeite en geld om een
de belangrijkste drijfveren van cultuur. Het zich veilig voelen
urgentiegevoel is belangrijk. We zien nu al dat binnen
KCC goed voor elkaar te krijgen. Het risico om terug te zakken in kwaliteit ligt altijd op de loer. Dit betekent dat er
'Een gemeente is een cultuur in wording' Prof. dr. Jaap de Heer, hoogleraar Cultuurverandering en Strategie aan de Vrije Universiteit Amsterdam
een sterk accent moet liggen op het meten van resultaat, evalueren en het plannen en uitvoeren van nieuwe acties. Hier ligt ook weer een link naar het KCC communicatietraject: communiceer open over de bereikte resultaten en over
is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te
het eerste jaar de animo soms snel inzakt. Het antwoord
maken. Creëer een veilig klimaat als dat er nog niet is.
daarop is getemporiseerd maar gestaag doorgaan met de
wat er verder op de rol staat.
veranderingen. Goed communiceren over wat is bereikt en wat op de korte en de langere termijn gedaan moet
Novostar levert bij elk dienstverleningsconcept standaard
worden. Gebruik de beoordelingen van de buitenwereld
een communicatieplan voor de interne en externe
De belangrijkste randvoorwaarde is betrokkenheid en steun
(burgers, ketenpartners, mystery visitors, klantonderzoek)
projectcommunicatie. Dit plan is volledig geënt op de
vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige
als aanjager: we zijn er nog lang niet, maar we zijn op de
10 gouden cultuurregels.
support zal geen enkel veranderproces slagen. Verder is het
goede weg. De veranderingen moeten zo snel mogelijk deel
van belang barrières weg te halen die het veranderproces
uitmaken van het geheel. Veranderen en verbeteren? Dat
negatief beïnvloeden. Misschien moet het beoordeling-
hoort bij onze organisatie.
5
Krijg de top mee
en beloningsysteem (er is best wat mogelijk) worden aangepast aan de nieuwe visie en strategie of zijn er fysieke aanpassingen noodzakelijk.
8
Delen van verantwoordelijkheid voor het dienstverleningsproces
10
Leiderschap op relatieniveau inzetten
Leiderschap is in feite niets anders dan het vermogen om doelen te bereiken met een groep die tot een hechte
Het dienstverleningsproces is niet uitsluitend het kunstje
eenheid is gesmeed. Een groep waar iedereen bij wil horen.
van het KCC. De rest van de organisatie moet medever-
Dat uitgangspunt zet de relatie centraal en de doelen volgen
antwoordelijk worden gemaakt op zowel product- als
dan op de tweede plaats. Als dat uitgangspunt er is dan
Boek snelle successen met de zogenaamde quick wins.
procesniveau. Dit moet doorwerken van de medewerkers tot
kunnen de teams zich permanent ontwikkelen en steeds
Dit heeft een aantal grote voordelen: het is een beloning
het MT. Vorm bijvoorbeeld productduo’s uit front- en back
beter presteren. Het besef komt vanzelf: wat is er nou
voor degenen die de schouders er onder hebben gezet, er
office die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een aantal
leuker en afwisselender dan een burger met steeds meer
ontstaat meer geloof in het totale veranderproces en de
producten en de daarmee verbonden service.
kwaliteit te bedienen?
6
Begin met quick wins
sceptici wordt de mond gesnoerd.
Novo Magazine
12
13
Fotografie: Tommy Fotografie
De weg van Nieuwkoop naar het KCC
Een alerte gemeenteraad houdt ons scherp Gemeente Nieuwkoop heeft zich in het raadsprogramma van 2007-2010 al duidelijk uitgesproken over de gemeentelijke dienstverlening. Het moet begrijpelijker, leesbaarder en klantvriendelijker. Deze lokale visie komt overeen met de landelijke. Het inrichten van een KCC sluit dan ook prima aan bij de ambities van Nieuwkoop. Tanja Koekebakker, afdelingsmanager Gemeentewinkel en programmamanager Dienstverlening speelt een sleutelrol in het verandertraject: “Dit jaar zijn we gestart met het Projectplan Fase 1 van het Antwoord © concept en we zijn lekker bezig. Maar we zijn altijd op ons hoede: de waan van de dag is onze grootste vijand.” Tanja Koekebakker vertelt.
Novo Magazine
14
Fotografie: Tommy Fotografie
Wat was de startpositie van de gemeente Nieuwkoop? Hoe zat de dienstverlening in elkaar? Waarom zijn jullie met deze ingrijpende veranderslag begonnen? We zijn gestart op een punt dat de gemeenteraad dienstverlening al hoog op de agenda had staan. Dus de landelijke en onze eigen ambities vielen samen. In 2007 is de ‘nieuwe gemeente Nieuwkoop’ opgericht na de samenvoeging van oud Nieuwkoop, Ter Aar en Liemeer. Dit was sowieso aanleiding om orde op zaken te stellen. We moesten voor de burgers alles helder houden na de fusie. Ik kwam in 2006 in dienst, dus ik kon meteen de uitdaging aangaan. Na de herindeling zijn we direct gestart met een aantal dienstverleningsprojecten. Na bijstelling van de visie op dienstverlening door de raad hebben we deze lopende projecten ingepast in het nieuwe Programma Dienstverlening.
Hoe bent u te werk gegaan? Direct na de herindeling maakten we een projectplan waarin ook een aantal quick wins verwerkt waren; relatief eenvoudige wijzigingen die snel voor de burgers zichtbaar zijn. We maakten om te beginnen een Schrijfwijzer, zodat de schriftelijke communicatie van de medewerkers consequent en minder ambtelijk van aard werd. Dat was een mooi begin, want met dit middel hadden we een instap om dienstverlening onder de aandacht te brengen bij iedereen: het begint met doeltreffende communicatie. Ook de website hebben we aangepast. Het aanvragen en betalen van producten via de website hebben we snel mogelijk gemaakt. Daarnaast hebben we ingezet op interne dienstverlening. Eerst moeten we intern tot het besef komen hoe we met elkaar omgaan. Staan we voor elkaar in? Nemen we elkaars telefoon op bij afwezigheid? Dit was een bewustwordingsproces. Ik ga bijvoorbeeld langs de afdelingsoverleggen om te praten over telefonische bereikbaarheid. Iets heel basaals, maar daar krijgt de burger de eerste indruk. Wordt de telefoon opgenomen? En wordt de burger niet te vaak doorverbonden?
15
Voor deze projecten zocht ik eerst op MT niveau draagvlak.
Huisvesting was ook een aandachtspunt. Om het KCC te
Dit kreeg ik en dat is heel belangrijk geweest, want het pro-
kunnen ontwikkelen, hebben we meer ruimte nodig dan
In hoeverre zijn jullie op weg naar een bruikbaar midoffice?
jectplan raakt uiteindelijk alle afdelingen in de organisatie.
dat we op dit moment hebben We hebben 3 locaties, maar
We zijn bijna zover. Begin 2010 wordt de software
die zijn niet geschikt voor een KCC. De raad is nu akkoord
geïmplementeerd en dan gaan we live met 4 producten.
Na deze snelle start heeft de raad de nieuwe visie op
gegaan met het verbouwen van één locatie. Het KCC geven
Bijvoorbeeld met het aanvragen van een uittreksel GBA.
dienstverlening vastgesteld. Hierin waren naast maatwerk
we een Nieuwkoopse touch door naast de hoofdvestiging
voor onze gemeente ook de landelijke ontwikkelingen en
3 servicepluspunten op te richten. Hier kunnen burgers
Wat zijn hier de grootste struikelblokken?
het Antwoord © concept verwerkt. Vanuit deze visie is een
terecht met vragen en informatiebehoefte over wonen, zorg
Keuzes voor lange termijn en bepaling van de visie. Hoe
implementatieplan geschreven waarin we fasegewijs gaan
en welzijn. Deze adviesbalies zullen worden bemand door
gaan we de informatiehuishouding toekomstbestendig
toewerken naar een Klant Contact Centrum dat in 2015
vrijwilligers.
inrichten? Daarnaast het koppelen van systemen. Hierin
gereed moet zijn.
hebben we ook te maken met andere partijen waaraan we
Hoe houdt u de vaart erin?
diensten hebben uitbesteed. Lastig hierin is de markt, je
Welke kritische factoren hebben jullie vooraf onderkend?
Strakke sturing en een alerte gemeenteraad houden ons
bent toch in zekere zin afhankelijk van wat de leveranciers
scherp. We houden zo de druk erop. Daarnaast hebben we
kunnen bieden. We merken nu soms zelfs dat wij sneller
Door veel in te kopen, zoals bijvoorbeeld advies over
een programmastructuur opgezet met diverse projecten
willen dan wat een leverancier kan bieden.
software, projectbegeleiding, en dergelijke kun je de grip
eronder. Continu is de organisatie in beweging. Er vindt
kwijtraken. Mijn devies is: koop alleen datgene in wat je
periodiek overleg plaats met managers. Ik breng verslag uit
'Je moet iedereen zover krijgen anders te ‘willen’ werken en uit zijn vertrouwde, afgebakende werkgebied te stappen.'
Hoeveel mensen zijn betrokken bij dit proces? In feite iedereen. Zo’n 200 personen. Met projecten en uitwerking. Er zitten 135 mensen in een project dat met dienstverlening te maken heeft.
Wat is het budget? Frictiekosten? Voor de Programma’s Dienstverlening en Informatievoorzienecht zelf niet in huis hebt. Het uitzoeken, uitdenken en zelf
bij de gemeenteraad over de voortgang. In het MT overleg-
ing hebben we 2 miljoen euro, uitgesmeerd over 4 jaar.
organiseren kost veel meer tijd, maar je weet veel beter wat
gen we de uren die iedereen vrij dient te maken.
We maken frictiekosten door af en toe mensen in te huren
je aan het doen bent. De opgedane kennis blijft binnen de
om bijvoorbeeld de reguliere zaken af te handelen, zodat onze eigen medewerkers in de projecten aan de slag kun-
goedkoper en de medewerkers raken meer gemotiveerd om
Met welk servicekanaal zijn jullie begonnen?
mee te doen.
In 2007 website en telefonie. Nu ook met publieksbalies,
ook opgevangen moeten worden. Ik houd bewust een half
brieven, e-mail.
jaar lang ruimte voor vacatures op de eerste lijn,
organisatie en je creëert meer draagvlak. Dat is uiteindelijk
nen, of als de telefonistes naar een cursus moeten zal dat
Capaciteit is een probleem. Hoe krijg je interne uren vrij? Waar haal je projectmanagers vandaan?
Wat is er in gang gezet, gerealiseerd van de Egem propositie?
KCC meer vorm krijgt.
Cultuur is ook een zeer kritische factor. Je moet iedereen
Er zijn 2 programma’s in gang gezet: het Programma
zover krijgen anders te ‘willen’ werken en uit zijn
Dienstverlening en het Programma Informatievoorziening
Wanneer denken jullie het einddoel (een volwaardig KCC) bereikt te hebben?
vertrouwde, afgebakende werkgebied te stappen.
(uitvoering van het NUP, de basisregistraties en de hele
We verwachten in 2015 klaar te zijn.
Een ‘open’ houding tegenover veranderingen aannemen.
informatie-infrastructuur). Voor Egem hebben we een
Als we zeggen; vanaf nu gaan we elkaar feedback geven,
realisatieplan geschreven. Egem heeft ons geholpen bij het
dan is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Zeker als je dat
uitdenken van een visie. Daarna hebben we alles op eigen
nog nooit hebt gedaan.
kracht gedaan.
zodat we makkelijk mensen aan kunnen trekken als het
Novo Magazine
16
Hoeveel inzet vraagt dit? Wat was tot nu het grootste struikelblok?
Hoe ziet jullie communicatietraject eruit?
Circa 3200 uren intern organisatiebreed. Het grootste struikelblok is die uren vrij zien te
We hebben dus een interne programmakrant en een aparte krant voor de gemeenteraad, we
maken. Het draait om bekwaamheid en kwaliteit. Heel veel mensen hebben nog nooit in een
schrijven artikelen over de voortgang, we publiceren projectinformatie en nieuwsberichten op
projectgroep gezeten. Die moeten we coachen. We hebben een cursus Projectmatig Werken in
de intranetsite, we plaatsen nieuwsberichten op de website en op de gemeentepagina, en we
het leven geroepen om dit zo efficiënt mogelijk te doen.
maken rapportages voor het MT en de OR.
Wat zijn de effecten van het KCC op de formatie? Inverdieneffecten? De formatie blijft hetzelfde, er is echter wel sprake van verschuivingen in de formatie.
Hoe maakt u de cultuur écht klantvriendelijk? Wat is hier het grootste struikelblok?
Je kunt inverdienen door efficiënter te werken. Maar ik denk dat het een illusie is om over
De waan van de dag is het grootste struikelblok. Mensen willen wel, maar vallen makkelijk
bezuinigen te praten als je de dienstverlening wilt verbeteren. Dat is op alle vlakken een
terug in oud gedrag. Daar moeten we elkaar continu op aanspreken. Ik geloof niet in zware
kwestie van investeren.
cultuurverandertrajecten. Het zit ‘m in kleine dingen die dagelijks voorkomen. Als je afspreekt dat je elkaar aanspreekt, moet het ook lukken de cultuur klantvriendelijk te maken. Bovendien
Als we de kwaliteit van de telefonische balie hoger hebben gemaakt, dan krijg je automatisch
hebben de leidinggevenden hierin een belangrijke voorbeeldfunctie.
meer telefoontjes. Die moeten allemaal beantwoord worden. Het is niet gezegd dat dat dan zeker met minder mensen kan.
En wat vinden uw medewerkers? Is iedereen om? Nee, niet iedereen is om, maar dat hoeft ook niet. Dat is ook niet de vraag. Het moet gewoon
Hoe genereren jullie management- en stuurinformatie in Fase 1?
gebeuren en dat is een proces.
De telefooncentrale levert rapportages. We willen aantonen hoeveel mensen er bellen en waar-
'Niet iedereen is om, maar dat hoeft ook niet.'
voor, zodat we de meerwaarde van het KCC kunnen onderbouwen. De vraag is echter; hoeveel wil je weten? Je kunt alles wel meten, maar gebruik je die informatie ook?
Welke lessen hebben jullie tot nu geleerd? Wat zijn de grootste hobbels?
Lijkt jullie ambitie uit te komen?
Communiceren met de gemeenteraad is erg belangrijk. Je moet het heel concreet houden. Wat
Ja, we zijn lekker bezig. Met de uitvoering van het projectplan is begonnen in 2009.
vinden zij belangrijk in dienstverlening? Je moet de raad meekrijgen. Informatievoorziening is bijvoorbeeld geen sexy onderwerp en het is een kunst om het begrijpelijk uit te leggen. Ook
Hoever zijn jullie na 1,5 jaar gekomen?
intern communiceren we de plannen. We hebben zelfs een interne krant gemaakt om iedereen
We zitten nu in Fase 1 van Antwoord © 2009-2010, we zijn op koers.
op de hoogte te houden.
Is 2015 haalbaar? Had dit starttraject zonder externe hulp gerealiseerd kunnen worden?
Jazeker. In 2014 willen we het KCC ingericht hebben op basis van landelijke richtlijnen. In 2015 willen we ook overheidsvragen kunnen beantwoorden.
Nee, Novostar heeft ons geholpen bij het opzetten van ons visiedocument en het projectplan. Zij helpen ons verder met de implementatie op basis van een zogenaamde strippenkaart (red. zie pagina 9). Op dat gebied moesten we snelheid maken en dat kon niet zonder externe expertise en ervaring. Ik ben er wel van overtuigd dat je het als gemeente ook alleen kan doen, maar dan heb je veel tijd nodig en mensen om je heen met alle noodzakelijke capaciteiten.
Tips van Nieuwkoop • • •
17
Veranderingstraject met eigen mensen uitvoeren MT verantwoordelijk maken voor het proces Vergeet het cultuuraspect niet
! • •
Dienstverlening bestuurlijk verankeren Zorg dat je de middelen (zowel uren als euro’s) in de meerjarenbegroting hebt weggezet
KCC Besturingsinstrument
Sturen op informatie zonder hoge ICT-kosten Novostar heeft een instrument ontwikkeld met het doel om op eenvoudige wijze de juiste managementinformatie te genereren voor Klant Contact Centra. Hierdoor kunt u gemakkelijker verandertrajecten - zoals het opzetten van een KCC - sturen, beheersen en met duidelijke rapportages verantwoording afleggen. De grote kracht van dit instrument is dat het gebruik maakt van de bestaande informatievoorziening van uw gemeente. Aan de hand van informatie uit uw eigen systemen, zoals een klantopvolgsysteem, worden diverse analyses uitgevoerd en vertaald naar overzichtelijke managementrapportages. Dit betekent dat er geen dure investering in een ICT-tool nodig is en dat u rompslomp met het koppelen en beheren van systemen voorkomt. Dit instrument is ontwikkeld in samenwerking met experts uit de automotive industry; de branche bij uitstek voor wat betreft het gebruik van KPI’s en servicenormen.
Wat wordt inzichtelijk? Het instrument verschaft inzicht in de volgende zaken, gebaseerd op de servicenormen die uw gemeente zichzelf oplegt: • Het aantal keren dat de frontoffice al dan niet terecht een vraag heeft doorverwezen naar de backoffice • De bereikbaarheid van de backoffice in aantal malen per dag, aantal dagen per periode op afdelingsniveau • De bereikbaarheid van individuele backoffice medewerkers per afdeling, op basis van de eigen agendaplanning van de medewerker • De werkdruk van de frontoffice op de backoffice, per afdeling en product • Het aantal maal dat de frontoffice naar de backoffice heeft doorverwezen • De gemiddelde drukte per werkdag in aantallen klantcontacten, producten, producthandelingen • De gemiddelde wachttijd, afhandelingstijd, aantallen klanten, afgenomen producten • Aantallen gemaakte kritieke en niet-kritieke fouten door de frontoffice • Het aantal vragen dat direct wordt beantwoord door de frontoffice
Interesse? Novostar komt graag bij u langs voor een vrijblijvende demonstratie.
Novo Magazine
18
Dienstverlening met effect
Fotografie: Tommy Fotografie
Het KCC adviesteam
PUBLIEKE DIENSTVERLENING
HRM SERVIcES
• Advies en begeleidingstrajecten Antwoord ©
Naast advies, interimmanagement en detachering kan
• (Project)management en begeleiding KCC
Novostar u ondersteunen bij al uw HRM activiteiten.
• Interim- en floormanagement Publiekszaken / KCC
• Werving & Selectie
• Formatieonderzoek Publiekszaken en Burgerzaken
• KCC competentie onderzoek
• Competentieonderzoek Publiekszaken en Burgerzaken
• Outplacement en andere mobiliteitsoplossingen
• Klanttevredenheidonderzoek
• Payrolling • Reïntegratie
19
T 0 13 - 591 02 19 w w w.no vo s t ar. nl i nf o@novosta r.n l
P U B L I E K E D I E N ST V E R L E N I N G
Fotografie: Tommy Fotografie
Midoffice: pittig en veelomvattend
Johan Klink gemeente Steenbergen
Een veelgehoord nieuw begrip in de organisatie: de midoffice. Elke gemeente moet ermee aan de slag, maar wat is het eigenlijk? En welke haken en ogen zitten eraan? Johan Klink, Informatiemanager bij de gemeente Steenbergen, geeft uitleg. “Het is een pittig, veelomvattend begrip”, vertelt Klink. “Kort gezegd is de midoffice het doorgeefluik tussen de front- en de backoffice. Voor dit luik geldt dat je het zo luxe kunt optuigen als je zelf wilt. Je zou zelfs een midoffice zonder ICT-componenten in kunnen richten. Er zijn dan één of meerdere collega’s die alle aanvragen van de voorkant naar de achterkant brengen, al is het met een simpele uitdraai op papier. Deze variant staat ook wel bekend als de ‘fysieke midoffice’. Eigentijdser is de volledige geautomatiseerde midoffice waarbij de inzet van de medewerkers in het ‘middendeel’ minder wordt. Steenbergen wil toe naar een meer geautomatiseerde midoffice waarin dienstverlening centraal staat.” Alleen applicaties met talenknobbel
Steenbergen de gehele midoffice als standaardapplicatie
Implementatie E-loket
Steenbergen zal haar keuze voor een midoffice later dit jaar
uitrollen en inzetten. Zodat het systeem altijd kan ‘praten’
Een belangrijk onderdeel van de midoffice is het E-loket,
nog officieel maken. Tegen die tijd zijn de medewerkers ook
met nieuwe systemen”, aldus Klink. “In Steenbergen zal
dat digitale diensten aanbiedt. Dit project is iets waar
beter op de hoogte van wat het voor hen inhoudt. Klink:
daarom enkel nog met leveranciers gewerkt gaan worden
Steenbergen niet echt mee voorop loopt, maar waar wel
“De eerste stappen zijn achter de schermen al gezet. We
die op basis van de open standaarden zoals door Egem
bijzonder veel tijd en aandacht aan is besteed. Klink: “De
zijn overgestapt naar een ander systeem. Primair doel is de
geformuleerd (Stuf, Gemma) kunnen communiceren.”
werkprocessen voor de eerste 10 producten zijn reeds
distributie van persoonsgegevens vanuit Burgerzaken naar
gereed. De implementatie van het E-Loket is zeer recent
Onderwijs en Sociale Zaken te waarborgen. Een hele mooie
Techniek is niet leidend
bijkomstigheid is dat we met het nieuwe systeem gegevens
In Steenbergen is bij het opstellen van de plannen gekozen
tussen verschillende applicaties – ook met derden - uit
voor de insteek dat de medewerkers van I&A (Infor-
Tot besluit: geen ICT-feestje
kunnen wisselen op basis van het Standaard Uitwisselings-
matievoorziening en Automatisering) puur ondersteunend
Het komen tot een passende midoffice is een traject dat
Formaat (Stuf). Hierdoor wordt het mogelijk om op termijn
zijn. Klink: “De vakinhoudelijke afdeling bepaalt met welke
de gehele organisatie en vele processen raakt en kan en
applicaties te voorzien van gegevens uit de basisregistraties
applicaties zij wenst te werken. De rol van I&A beperkt zich
mag dus niet tot een ICT-feestje verworden. De gehele
(denk aan BAG voor adresgegevens en GBA voor persoons
hierin dat zij de technische (on)mogelijkheden en mogelijke
organisatie dient betrokken te worden bij de invoering
gegevens). Ditzelfde mechanisme zorgt er ook voor dat
knelpunten in kaart brengt. Het is in ieder geval niet zo, zo-
ervan. Alsook het college en de raad. Alleen daardoor kun je
straks de gegevens vanuit de frontoffice naar de backoffice
als toch nog met enige regelmaat vanuit andere gemeenten
draagvlak krijgen dat benodigd is om het tot een succes te
worden doorgezet via een zakenmagazijn. We willen in
gehoord wordt, dat de techniek de dienst uitmaakt.”
laten leiden”, besluit Klink.
gestart.”
Novo Magazine
20
De service scan:
Uw servicenormen op de voet gevolgd
• • • •
21
Binnen 48 uur rapportages en resultaten Check op uw eigen servicenormen Betrouwbaar beeld van de procesgang tussen front- en backoffce Ook in te zetten voor 0-metingen per kanaal
www.novostar.nl
Onderzoek Universiteit Twente eye opener
Gemeenten kennen hun burgers nauwelijks Binnen het Antwoord © concept ligt de nadruk op professioneel Multi-Channel Management. Twee derde van de gemeenten heeft hier echter nauwelijks visie en beleid voor geformuleerd. Een groter, dieper liggend probleem is dat gemeenten over het algemeen weinig kennis hebben over het gedrag van de burger. Dit is een wiebelig fundament voor de toekomstige dienstverlening. Dit blijkt onder meer uit onderzoeken (februari 2009) die Dr. Willem Pieterson van het Center for E-Government Studies, onderdeel van de Universiteit van Twente - deels samen met het Telematica Instituut en de VNG - uitvoerde. Ruim een kwart van alle Nederlandse gemeenten en 2500 burgers werkten aan de onderzoeken mee.
Culturele patronen, hiërarchische verhoudingen, gebrek aan goede communicatie tussen servicekanalen, slecht informatiemanagement, foutieve denkbeelden over burgers, capaciteitsproblemen. Er zijn volgens communicatiewetenschapper Pieterson flinke problemen die opgelost moeten worden, voordat de dienstverleningskanalen optimaal werken en de burger ‘aan de beurt’ komt. Gerard Hermans, directeur van Novostar Publieke Dienstverlening...
Novo Magazine
22
veronderstelt dat de onderzoeksresultaten eye openers zijn voor een aantal gemeenten.
Slechts een marginaal deel van de gemeenten heeft hier een realistisch beeld van. Zo weten
Hij beschrijft de belangrijkste bevindingen van de onderzoeken en reikt enkele handvatten aan
we dat slechts 12% van de gemeenten de computervaardigheden monitort op het gebied van
voor het voorkomen van de ontsporing van het Antwoord © concept waar gemeenten mee
structuur. Op begrip en toepassing bekijkt circa 4% hoe de burger presteert.
dienen te werken om te komen tot het toekomstige Klant Contact Centrum.
Feit is dat er grote verschillen bestaan tussen de rationale motieven van de lokale overheid en die van de burgers, die zich door vooral door emoties en gewoonten laten leiden. Hoe kunnen
Verkeerd beeld van burger
gemeenten dit gat dichten?
‘De onderzoeksresultaten laten zien dat gemeenten de noodzaak van meer kennis over de burger en een goede inrichting van de servicekanalen zeker wel inzien’, vertelt Hermans.
Gerard Hermans
‘Maar de praktijk is er nog niet altijd naar. Er is nog te weinig kennis over het gedrag van de
directeur van Novostar Publieke Dienstverlening
Nederlandse burgers in relatie tot de dienstverlening van de overheid. Ook zijn er nog amper gegevens over welke kanalen burgers gebruiken bij welke vragen. Pieterson ontdekte dat er een groot verschil is in perceptie. Voorbeeld: bijna 90% van de gemeenten denkt dat de balie het meest persoonlijke kanaal is voor de burger. Echter, 40% van
!
de burgers vindt dit ook daadwerkelijk. Gemeenten hebben een ander beeld van de burger dan de burger zelf’, aldus Hermans.
Besef van centraal belang Een belangrijk obstakel bij het formuleren van het beleid voor de inrichting van de dienstverleningskanalen is de organisatiecultuur en het gebrek aan goede communicatie. Pieterson
Belangrijke praktische handvatten
adviseert gemeenten dan ook om een afzonderlijk plan van aanpak op te stellen om de communicatie en de cultuur aan te pakken. Hermans: 'Dat zijn twee wezenlijke fundamenten om
•
een beleid op te bouwen aangaande de servicekanalen. Afdelingen werken nog te vaak naast elkaar in plaats van met elkaar. Ook de communicatie over het vooropstellen van het centraal belang is lang niet altijd optimaal. Volgens de onderzoeker heeft dit alles te maken met de organisatiecultuur: van je eiland afstappen en buiten de geijkte paden treden is ook een kwestie
• •
van willen.’
Onderbouwde visie noodzakelijk Twee derde van de gemeenten blijkt nog geen duidelijke beleidsvisie te hebben neergelegd. Hermans: ‘Je bent er niet door te noteren: we willen 80% van de dienstverlening elektronisch gaan aanbieden, het serviceniveau moet omhoog, er moet een call centre in de eerste lijn
•
komen. Het moet ook duidelijk zijn waarom dit nodig is en uit welke cijfers en burgerinformatie dit blijkt. Voor gemeenten is het daarom belangrijk om zowel objectieve als subjectieve informatie over de burger te verzamelen. Veel ‘droge’ informatie is meetbaar: bijvoorbeeld wie er belt, wanneer, waarvoor en hoe vaak. Daarnaast kun je er door klantonderzoek achter komen wat hun beleving is van een goede dienstverlening en waarover ze wel of niet tevreden zijn. Pieterson concludeert dat de gemeente denkt dat de klant bij moeilijke vragen naar de balie komt. Dit blijkt niet waar te zijn. De burger pakt liever de telefoon.’ En dan te denken over de vraag of de burger wel op de juiste manier met de site van de gemeente om kan gaan. De landelijke overheid gaat er bij Antwoord (c) vanuit dat 80% van
•
Meten van klantgedrag: systematisch meten wat er gebeurt in de servicekanalen. Hoe vaak wordt er gebeld, op welke tijdstippen, welke webpagina’s worden het meest bezocht, etc. Breng klanttevredenheid per kanaal in beeld. Formuleer op strategisch niveau beleid over de inrichting van de dienstverleningskanalen. Breng dus in kaart wat de burger écht wil per kanaal en stem je dienstverlening daarop af. Zo kunnen de burgers van de gemeente Groningen bijvoorbeeld live chatten via de website. Daaraan blijkt behoefte en men is er zeer tevreden over. De burger is wat betreft zijn kanaalkeuze wispelturig. Daarom is meer kennis over zijn gedrag noodzakelijk. Stuur je een ingewikkelde mailing de deur uit, dan is het beter om verzoeken om informatie daarover eerder naar het telefonisch kanaal dan naar de website te leiden. Doe aan kanaalsturing: de e-dienstverlening is het meest kostenefficiënt. Het loont dus om de burger daar naar toe te sturen. Daarbij moet meer geappelleerd worden aan emotie en gewoonte en minder aan de rationele inhoud. Zet campagnes op en blijf ze herhalen. Het kost tijd om mensen te laten wennen en hun gedrag te veranderen.
de burgers over internet beschikt. Hermans: ‘Maar dit wil natuurlijk niet zeggen dat dit ook
23
effectief gebruikt wordt. De Universiteit van Twente heeft onderzoek gedaan naar de vraag of
Onderzoek Multi-Channelling bij Nederlandse gemeenten
gemeenten zicht hebben op de computervaardigheden van burgers. Snapt de burger de struc-
11 februari 2009 Dr. Willem Pieterson Center for e-Goverment Studies.
tuur van de website? Begrijpt de burger de informatie die hij vindt? Kan hij deze toepassen?
Gebruikte bron: Centric Magazine | overheid juli 2009
Check your service gaat verder
Goed om te weten
Onderzoek onder 4000 burgers
Antwoord4overheid.nl gaat als eerste in Nederland een nationaal onderzoek uitvoeren naar de stand van zaken met betrekking tot de gemeentelijke klant contact centra. Hiervoor heeft zij de medewerking gevraagd en gekregen van de top 25 gemeentes van Nederland.
Onderzoek servicekanalen: wat wil de burger nu écht? Het onderzoek van de universiteit van Twente laat zien dat het van groot belang is om te achterhalen wat de burger nu écht wil. Om dit te weten te komen start Check your Service in samenwerking met Novostar en WPG research een groot onderzoek onder 4000 burgers in Nederland. Wat zijn hun behoeften en verwachtingen voor wat betreft de inrichting van de service kanalen?
Vragen die in dit onderzoek centraal staan: •
Welke kanalen worden door de burgers gebruikt?
•
Aan welke kanalen geeft men de voorkeur?
•
Voor welke vraagstukken (afdeling/loket) wil de burger welke kanalen gebruiken?
•
Wat verwacht de burger van de verschillende kanalen? Wat is de norm per kanaal?
•
Wanneer (tijd) wil men met bepaalde vraagstukken bij de gemeente terecht kunnen?
De resultaten zullen vervolgens vanuit verschillende invalshoeken benaderd worden: leeftijd, opleidingsniveau, woonsituatie, regio,
Nationaal onderzoek KCC
De onderzoeksvraag is: Wat is de stand van zaken met betrekking tot de realisatie van een lokaal aanspreekpunt voor de burger? Wat gaat goed? Wat zijn de knelpunten? Wat kost het meeste tijd en resources?
inkomen en geboorteland.
Preview van de resultaten
In november worden de eerste terugkoppelingen verwacht.
Wilt u op de hoogte gehouden worden van de voortgang van het onderzoek? Een preview zien van de resultaten?
Bron: CITICO
Mail dan naar: gemeente@checkyourservice.nl onder vermelding van uw naam, functie en de gemeente waar u werkt.
Novo Magazine
24
Novo magazine helpt u een handje
Webwijzer: uitweg in het KCC labyrint
25
www.antwoord.nl
www.overheidheeftantwoord.nl
www.nup.nl
Algemene website van het Antwoord© concept. Alle
Actuele berichten over het Antwoord© concept en
Algemene website van het Nationaal Uitvoeringsprogramma
actualiteiten rondom Antwoord©, het 14+ netnummer en
gerelateerde onderwerpen en informatie over te gebruiken
betere dienstverlening en e-overheid. Informatie en Forum
andere Antwoord© producten, tips voor het inrichten van
standaarden en standaardvoorzieningen om een federatieve
over de ontwikkeling van de infrastructuur voor digitaal
een KCC en FAQ’s.
frontoffice te realiseren.
contact met de overheid.
www.publieksdiensten.nl
www.e-overheid.nl
www.vng.nl
Informatie over actuele ontwikkelingen binnen de VDP en
Website voor gemeenten, provincies en waterschappen
Website van Vereniging van Nederlandse Gemeenten.
publieksdiensten. Via het Kenniscentrum zijn documenten
over de verbetering van de digitale dienstverlening naar
Berichten over verschillende beleidsvelden en informatie
te vinden over gemeentelijk benchmarking en een kijk op
de burger toe. Achtergrondinformatie over e-overheid en
over kabinetsvoornemens en wat deze betekenen voor uw
gemeentelijke dienstverlening in 2020.
informatie uit de praktijk.
gemeentelijk beleidsterrein.
www.ictu.nl
www.viag.nl
www.kwaliteitsinstituutgemeenten.nl
Website van de stichting ICT Uitvoeringsorganisatie.
Actuele informatie over landelijke ontwikkelingen van vooral
Algemene website van het nieuw opgerichte KING
Overzicht van de projecten die bij ICTU zijn ondergebracht,
de gemeentelijke informatievoorziening op overheidsgebied.
(Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten), welke
waaronder het Antwoord© concept. Mijlpalen en actuele
Mogelijkheid tot lidmaatschap van VIAG om zodoende
de kwaliteit van publieke dienstverlening waarborgt.
informatie over de ICT ontwikkelingen bij gemeenten.
toegang te krijgen tot meer informatie.
Voornamelijk informatie over KING zelf.
www.pip.overheid.nl
www.mijnoverheid.nl
www.burgerlink.nl/kwaliteitshandvesten
Informatie over het programma Persoonlijke Internet
Website voor de burger om alle overheidszaken online
Informatie voor het bevorderen van servicekwaliteit door
Pagina (PIP) via MijnOverheid.nl. Uitleg over hoe zich aan
te kunnen regelen. Deze website is onderdeel van het
het gebruik van de BurgerServiceCode en Kwaliteitshand-
te sluiten bij MijnOverheid.nl en de hiervoor benodigde
programma Persoonlijke Internet Pagina (PIP).
vesten. Tevens duidelijk stappenplan voor de invoering van
documentatie.
kwaliteitshandvesten en praktijkvoorbeelden.
www.nvvb.nl
www.watdoetjegemeente.nl
www.e-overheid.nl/renoir
Website van de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken.
Op basis van rapporten over gemeenten op hoofdlijnen,
Het programma RENOIR doet de regieondersteuning voor
Via het Thema ‘Dienstverlening’ zijn interessante ontwik-
vergelijkingen tussen gemeenten en de Digitale Gids
het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP). Op deze
kelingen te vinden met betrekking tot Publiekszaken,
Gemeentelijke Benchmarks kan men de gemeentelijke
website vindt men informatie over de implementatie en
waaronder Antwoord©.
prestaties bekijken, vergelijken en verbeteren.
realisatie van het NUP en e-overheid.
Novo Magazine
26
freelance overheidsprofessionals
Online netwerk van
freelance
overheidsprofessi
onals
1 jan. 2010
online
Nieuw online netwerk van freelance overheidsprofessionals
Gratis service voor lagere overheden en gemeenten
interimspot.nl is het nieuwe online netwerk van freelance interim professionals en kleine bureaus die zich richten op opdrachten bij gemeenten, provincies, waterschappen en zorginstellingen.
overheden en instellingen kunnen gratis gebruik maken van de database van interimspot.nl. zij kunnen zĂŠlf zoeken naar de meest geschikte kandidaat om de klus te klaren.
op interimspot.nl maken professionals eenvoudig een duidelijke profielpagina aan. ze vermelden hierbij hun specialisme, referentieprojecten, werkvelden en trainingen.
is er een match tussen tussen opdrachtgever en adviseur? Dan kan men zĂŠlf afspraken maken over het tarief en de vergoeding. interimspot.nl rekent geen bemiddelingsfee.
ook kan worden geselecteerd op hun standplaats, tarief en beschikbaarheid. De professionals vermelden tevens drie aantoonbaar succesvol uitgevoerde opdrachten.
Beter voor de opdrachtgever. Beter voor de freelancer.
Binnen het netwerk wordt kennis van specifieke aandachtsvelden gedeeld. zo heeft u altijd de juiste kennis en ervaring in huis.
Door interimspot wordt de ondoorzichtige markt van extern personeel transparant. De freelancers krijgen daarmee een beter concurrentiepositie ten opzichte van de dominantie van de grote bureaus. De overheid en de freelancer gaan er dus allebei op vooruit.
[ Meer keuze uit eigen regio & gunstige tarieven ] w w w. i n t e r i m s p o t. n l