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INNOVACION EMPRESARIAL

ASIGNATURA: FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA MIPYMES

PROFESOR: JHONNATAN PÉREZ ORTIZ

Turno matutino

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: JAVIER ALBERTO RUBIO AGUILAR

MATRICULA: 100300390

CANCUN, QUINTANA ROO; A 19 DE MARZO DE 2014

Universitat Oberta de Catalunya

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artículo

Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la brecha digital: su impacto en la sociedad de México Edgar Tello Leal Fecha de presentación: julio de 2007 Fecha de aceptación: octubre de 2007 Fecha de publicación: enero de 2008

Resumen

Es deseable alcanzar una sociedad del conocimiento donde la inclusión de los individuos en la generación de conocimiento sea total, que las sociedades del conocimiento sean fuentes de desarrollo para todos, y sobre todo para los países menos adelantados. El presente artículo tiene como propósito analizar el papel de la brecha digital y la brecha cognitiva en las sociedades del conocimiento como causales de la exclusión de las empresas e individuos en el uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) en México. En consecuencia, hoy encontramos una nueva forma de exclusión, denominada «brecha digital», capaz de ampliar el abismo que separa a las regiones y a los países (brecha digital internacional) y a los grupos de ciudadanos de una sociedad (brecha digital doméstica). La brecha cognitiva pone de manifiesto el potencial de exclusión que pueden conllevar las sociedades del conocimiento, cuando su desarrollo se limita a promover una economía del conocimiento. Asimismo, el trabajo aporta cifras de la brecha digital en México, tanto en los hogares como en las empresas, a fin de poner de manifiesto que existe un acceso desigual entre las zonas geográficas del país, que no sólo depende de la infraestructura disponible, sino de las habilidades de la población para utilizar las tecnologías de la información y comunicación (TIC).

Palabras clave

brecha digital, sociedad de la información, brecha cognitiva, sociedad del conocimiento, TIC

Information and Communication Technology (ICT) and the digital gap: their impact on Mexican society Abstract

It is desirable to achieve a knowledge society in which individuals are fully incorporated in the generating of knowledge, and in which knowledge societies are sources of development for all, especially for less developed countries. This article aims

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to analyse the role of the digital gap and the cognitive gap within knowledge societies as causes of the exclusion of companies and individuals in the use of information and communication technology (ICT) in Mexico. Today, we consequently encounter a new form of exclusion, called the “digital gap”, which is capable of widening the abyss that separates regions and countries (international digital gap), as well as groups of citizens within a society (domestic digital gap). The cognitive gap puts into stark relief the potential for exclusion that knowledge societies can bring about when their development is limited to promoting a knowledge economy. The article also provides figures regarding the digital gap in Mexico, both in homes and companies, in order to show that unequal access exists between the different geographic areas of the country, which not only depends on the available infrastructure, but also on the skills of the population in the use of information and communication technology (ICT).

Keywords

digital gap, information society, cognitive gap, knowledge society, ICT

Introducción

herramienta al servicio de la homogeneización y hegemonía cultural que facilita la reproducción de las inequidades existentes. Para otros, representa la promesa del bienestar en distintos ámbitos del desarrollo, como la educación, la superación de la pobreza, el mejoramiento de la gestión pública a través del e-gobierno, la promoción del capital social, la creación de ciudadanía, la protección de los derechos humanos y el fortalecimiento de la democracia. «Diferentes países de la región han procurado hacer realidad la promesa de desarrollo y bienestar asociada a la difusión de las nuevas TIC, mediante la implementación de iniciativas nacionales tendientes a lograr la universalización del acceso a la Internet». (VILLATORO, 2005) La brecha digital en la sociedad de la información alimenta otra mucho más preocupante: la brecha cognitiva, que acumula los efectos de las distintas brechas observadas en los principales ámbitos constitutivos del conocimiento, el acceso a la información, la educación, la investigación científica, la diversidad cultural y lingüística, que representa el verdadero desafío planteado a la edificación de las sociedades del conocimiento. Como lo afirma la Unesco (2005) «una sociedad del conocimiento ha de poder integrar a cada uno de sus miembros y promover nuevas formas de solidaridad con las generaciones presentes y venideras. No deberían existir marginados en las sociedades del conocimiento, ya que éste es un bien público que ha de estar a disposición de todos». La brecha cognitiva (knowledge divide) apunta a una sociedad donde los conocimientos empiezan a ser parte del dominio de sólo un segmento de la sociedad, mientras que las mayorías se encuentran excluidas del mismo, lo cual hace referencia a la existencia de una pronunciada brecha cognitiva que puede generar un escenario de conflictos y de mayor inequidad. La Unesco señala al respecto:

Hoy en día cada adelanto tecnológico puede leerse en primera instancia como un progreso social. Sin embargo, ese progreso no llega a todos los estratos sociales por igual, hay sectores sociales a los cuales esos adelantos no benefician, y la diferencia entre los que sí están integrados a esa nueva tecnología y los que no, marca desniveles en el acceso, uso y beneficios de esas nuevas tecnologías. En este sentido, los profundos cambios de la ciencia en el siglo xx han originado una tercera revolución industrial: la de las nuevas tecnologías, que son fundamentalmente intelectuales. Esa revolución ha ido acompañada de un nuevo avance de la mundialización y ha sentado las bases de una economía del conocimiento, en la que éste desempeña un papel fundamental en la actividad humana, el desarrollo y las transformaciones sociales. La brecha digital (digital divide) es probablemente uno de los primeros conceptos con que se inicia la reflexión alrededor del tema del impacto social de las tecnologías de información y comunicación (TIC). Desde entonces se percibe que estas tecnologías van a producir diferencias en las oportunidades de desarrollo de las poblaciones y que se establecerá una distancia entre las que tienen y las que no tienen acceso a las mismas. Una de las TIC que ha recibido la mayor atención en el último tiempo es Internet. En rigor, Internet es bastante más que una plataforma tecnológica para el intercambio de información. «Más específicamente, consiste en una tecno-estructura cultural comunicativa, que permite la resignificación de las experiencias, del conocimiento y de las prácticas de interacción humana». (CABRERA, 2004) Simbólicamente, Internet ha sido construida como un fenómeno de dos caras. Para algunos, constituye una rusc vol. 4 n.º 2 (2007) | issn 1698-580x Edgar Tello Leal

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ciones. Su objetivo principal es la mejora y el soporte a los procesos de operación y negocios para incrementar la competitividad y productividad de las personas y organizaciones en el tratamiento de cualquier tipo de información. La llegada de las TIC y el subsiguiente proceso de digitalización en los sectores de la sociedad no están exentos de inconvenientes. Por una parte, han creado muchas oportunidades para los países en desarrollo, ya que el hecho de que las TIC y las prácticas digitales tengan beneficios que van más allá de la esfera económica y sean aplicables en el ámbito de la salud, la política, la administración pública, la educación e investigación, así como en actividades culturales, sociales e incluso religiosas, demuestra el potencial que tiene el paradigma tecnológico actual para el desarrollo. En los últimos años, como consecuencia de que las tecnologías de la información y de la comunicación se han convertido en la columna vertebral de la economía de la información mundial y de que han dado lugar a la sociedad de la información, se ha puesto mayor atención a la diferencia de acceso a las TIC entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo. Esta diferencia se conoce como la «brecha digital». Lo anterior se puede resumir en lo que la CEPAL (2003b) afirma: «la brecha digital es la línea divisoria entre el grupo de población que ya tiene la posibilidad de beneficiarse de las TIC y el grupo que aún es incapaz de hacerlo. En otras palabras, es una línea que separa a las personas que ya se comunican y coordinan actividades mediante redes digitales de quienes aún no han alcanzado este estado avanzado de desarrollo». A veces también se describe como la línea divisoria entre la población de «ricos» y «pobres» en información, donde los «ricos» son capaces de cosechar los beneficios sociales y económicos del acceso a la infraestructura mundial de la información y las comunicaciones. «Esta nueva forma de exclusión se identifica también como brecha digital internacional (abismo que separa a las regiones y a los países) y brecha digital doméstica (divide a los grupos de ciudadanos de una sociedad)». (CEPAL, 2003b) La brecha digital separa los que están conectados a la revolución digital de las TIC de los que no tienen acceso a los beneficios de las nuevas tecnologías. La brecha se produce tanto a través de las fronteras internacionales como dentro de las comunidades, ya que la gente queda a uno u otro lado de las barreras económicas y de conocimientos. En la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información en Ginebra, organizada por la Organización de Naciones Unidas (ONU) y la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), los líderes mundiales declararon:

«El conocimiento ha llegado a ser ya un recurso de los más valiosos en muchos ámbitos, y en el siglo xxi abrirá cada vez más las puertas de acceso al poder y los beneficios económicos. Quizás se pueda emitir la hipótesis de que este recurso, tan estratégico, será en el futuro objeto de una competición cada vez más reñida. ¿Es posible que algún día unas cuantas naciones intenten monopolizarlo a toda costa? A este respecto, cabe preguntarse si en el futuro habrá guerras del conocimiento como hubo en el pasado guerras del opio o del petróleo». (2005, pág. 175)

Brecha digital en la sociedad de la información La sociedad de la información de acuerdo a la CEPAL en la Declaración de Bávaro es: «Un sistema económico y social donde el conocimiento y la información constituyen fuentes fundamentales de bienestar y progreso, que representa una oportunidad para nuestros países y sociedades, si entendemos que el desarrollo de ella en un contexto tanto global como local requiere profundizar principios fundamentales tales como el respeto a los derechos humanos dentro del contexto más amplio de los derechos fundamentales, la democracia, la protección del medio ambiente, el fomento de la paz, el derecho al desarrollo, las libertades fundamentales, el progreso económico y la equidad social». (2003a, pág. 1)

El concepto de «sociedad de la información» hace referencia a un paradigma que está produciendo profundos cambios en nuestro mundo al comienzo de este nuevo milenio. Esta transformación está impulsada principalmente por los nuevos medios disponibles para crear y divulgar información mediante tecnologías digitales. Los flujos de información, las comunicaciones y los mecanismos de coordinación se están digitalizando en muchos sectores de la sociedad, proceso que se traduce en la aparición progresiva de nuevas formas de organización social y productiva. Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) es un término que contempla toda forma de tecnología usada para crear, almacenar, intercambiar y procesar información en sus varias formas, tales como datos, conversaciones de voz, imágenes fijas o en movimiento, presentaciones multimedia y otras formas, incluyendo aquéllas aún no concebidas. En particular, las TIC están íntimamente relacionadas con computadoras, software y telecomunicarusc vol. 4 n.º 2 (2007) | issn 1698-580x Edgar Tello Leal

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desarrollo de las capacidades y habilidades requeridas para utilizar las TIC (capacitación y educación) y últimamente también se hace referencia al uso de los recursos integrados en la tecnología. Así, el concepto de brecha digital incorpora los enfoques de infraestructura, capacitación y uso de los recursos, básicamente. Basados en estos elementos, muchos de los organismos internacionales han definido una política de desarrollo orientada a la reducción de la brecha digital. Sin embargo, a pesar de la evolución en el concepto, se enfatiza principalmente en el desarrollo de la infraestructura tecnológica. Las inversiones y las políticas nacionales para la reducción de la brecha digital siguen orientadas principalmente hacia el desarrollo de la conectividad. Una de las mejores maneras de concretar la comprensión de un concepto es la forma en que éste se le valora. En este sentido, las más importantes mediciones de la brecha digital están relacionadas con el grado de masificación del uso de las TIC entre países, regiones, grupos o personas y se mide por variables como la disponibilidad de computadoras, la densidad telefónica y la velocidad de acceso por persona.

«Nuestro deseo y compromiso comunes de construir una sociedad de la información centrada en la persona, integradora y orientada al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir la información y el conocimiento, para que las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo sostenible y en la mejora de su calidad de vida, sobre la base de los propósitos y principios de la Carta de las Naciones Unidas y respetando plenamente y defendiendo la Declaración Universal de Derechos Humanos.» (CMSI, 2003, pág. 1)

En los umbrales del nuevo siglo, el ajuste económico y la globalización de la economía producen profundas reestructuraciones tecnológicas, políticas y socio-culturales que acrecientan las diferencias entre las sub-regiones y marginan a amplios sectores de la población. En el largo plazo, el desarrollo desigual a nivel mundial abre nuevas dimensiones que agudizan la pobreza y exclusión en el interior de cada organización social. En este sentido, la brecha digital internacional se vincula directamente con las condiciones socio-económicas preexistentes en América Latina; a su vez, la brecha digital interna incrementa, en cada uno de los países, la sumatoria de exclusiones que sufren los grupos más desfavorecidos dentro de cada ámbito nacional, entre los cuales los pueblos indígenas conforman uno de los sectores más postergados. Si se considera que la brecha digital «no debe medirse únicamente por la posibilidad de utilizar tecnologías de comunicaciones de punta sino, también, en términos de capacidad de procesamiento de información y de la habilidad para crear redes de beneficio mutuo que puedan coadyuvar a mejorar el nivel de vida» (CV MISTICA, 2002), resulta posible dimensionar el abismo que separa a las poblaciones originarias del logro de una efectiva apropiación tecnológica, capaz de dinamizar una agenda de desarrollo con equidad de aquellas que no han alcanzado tales beneficios. Recientemente, la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU, 2003), menciona que la «brecha digital está basada en aspectos de acceso pero también en los relacionados con el uso de las TIC. Se proponen tres tipos de brecha digital: la de acceso, basada en la diferencia entre las personas que pueden acceder y las que no a las TIC; la de uso, basada en las personas que saben utilizarlas y las que no; y las de la calidad del uso, basada en las diferencias entre los mismos usuarios». Como puede deducirse, el concepto de brecha digital se ha modificado a través del tiempo. En un principio se refería básicamente a los problemas de conectividad. Posteriormente, se empieza a introducir la preocupación por el

Brecha cognitiva en la sociedad del conocimiento Las nuevas formas de estructuración social a partir del conocimiento y del aprendizaje enfatizan la importancia de la generación, de la transmisión y de la transferencia del conocimiento. «Así, el talento creativo no sólo es valorado sino promovido y perfeccionado a lo largo de la formación personal y profesional del ser humano, con el fin de que cuenten con las capacidades adecuadas para la solución de problemas». (CASAS, 2001; CASAS y DETTMER, en prensa) Para CORNELLA (2000), «las sociedades del conocimiento son las organizaciones y las personas que se enfrentan a la necesidad de gestionar la información de manera eficiente. La desproporción entre el volumen creciente de información a la que se tiene acceso y la escasa disponibilidad de conocimiento, expone a las organizaciones e individuos a un mayor riesgo de caer en la brecha cognitiva». Las organizaciones que pretenden sobrevivir en la sociedad del conocimiento deberán incrementar su capital intelectual además de diseñar y aplicar nuevas estrategias de generación de conocimiento. El acceso a la información es un paso adelante; no obstante, el paso más importante es transformar la informa-

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ción en conocimiento. Aunque se inviertan recursos para ampliar la infraestructura de acceso a la red, no es lo mismo una sociedad cableada, en la que se dispone de condiciones de conectividad, que una sociedad preparada para acceder, evaluar y aplicar la información. La aspiración de llegar a la sociedad del conocimiento implica necesariamente que las personas, además del acceso a la red, tengan acceso real a la información, sepan qué hacer con ésta y tengan la capacidad de convertirla en conocimiento, y el conocimiento, en beneficios tangibles. La transición hacia las sociedades del conocimiento se basa en la necesidad de adquirir nuevas capacidades cognitivas y competencias prácticas a lo largo de toda la vida. La ventaja acumulativa de la posesión del conocimiento genera una nueva brecha. En efecto, los que tienen acceso al saber multiplican su capacidad para seguir adquiriendo conocimientos. A la inversa, los marginados de las sociedades del conocimiento son víctimas de un círculo vicioso, porque su déficit de conocimientos agrava aún más las dificultades de adquirirlo. En efecto, en condiciones de igual acceso al saber, la adquisición de conocimientos por parte de las personas que poseen un alto nivel de formación, es mucho mayor que el de aquellas que sólo tienen un acceso limitado a la educación. Es evidente que la brecha cognitiva no desaparecerá cuando se suprima la brecha digital. En efecto, es imaginaria la pretensión de suprimir las diferencias de conocimiento entre individuos o naciones, facilitando todos los conocimientos humanos en línea y el acceso a éstos. Además, hay que señalar que, una vez que se codifica y se convierte en información, el conocimiento no es gratuito. Los productores de conocimientos, sobre todo cuando son empresas privadas, no quieren perder los beneficios de sus descubrimientos. De ahí que la comercialización de los datos entrañe el peligro de restringir el acceso a los mismos, especialmente en los países del Sur. Por lo tanto, es preciso encontrar una vía intermedia susceptible de armonizar el derecho al conocimiento con la protección de la propiedad intelectual. La exclusión social y los retos para la convivencia toman también nuevos sentidos en las sociedades del conocimiento. En este punto, ante los desafíos que el siglo xxi plantea, la educación tiene de nuevo un importante papel que desempeñar. Podemos destacar entonces, que «las sociedades del conocimiento demandan una permanente renovación educativa, con la finalidad de que la formación profesional, además de ser flexible, se oriente de forma decisiva hacia el perfeccionamiento de habilidades de autoaprendizaje, de búsqueda eficiente de información y para la construcción de conocimientos relevantes». (DÍAZ, 2002; METTLER, 2005)

Para lograr esto, es indispensable que los alumnos accedan a una educación de alto nivel académico en la que desarrollen y perfeccionen conocimientos y capacidades para que aprendan a lo largo de toda su vida personal y profesional. «Cabe entonces, hacer de forma permanente una revisión y reformulación de los métodos y formas de enseñanza y de aprendizaje, para lograr la integración y puesta en marcha de nuevos recursos didácticos y de modalidades educativas innovadoras». (ANGULO y TORO, 2001; BARNETT, 2001) Para que este despertar y florecimiento cognitivo e intelectual ocurra en los miembros de una sociedad, la Unesco (2005) señala tres grandes iniciativas sobre las que podrían constituirse auténticas sociedades del conocimiento: una mejor valorización de los conocimientos existentes para luchar contra la brecha cognitiva, un enfoque más participativo del acceso al conocimiento y una mejor integración de las políticas del conocimiento.

Situación actual de la penetración de las TIC en México En la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información en Ginebra los líderes mundiales declararon: «Estamos plenamente comprometidos a convertir la brecha digital en una oportunidad digital para todos, especialmente aquellos que corren peligro de quedar rezagados y aún más marginados» (CMSI, 2003). Las TIC no operan en el vacío, si no están presentes las condiciones precursoras para el aprovechamiento integral entre las TIC y la competitividad, es probable que se presente una «paradoja de productividad», es decir, que si las inversiones en TIC no van acompañadas de los esfuerzos complementarios que favorecen sus beneficios, los frutos de estas inversiones pueden ser escasos. El problema de acceso a TIC no sólo implica una brecha digital entre México y otros países, sino un rezago digital al interior del país, marcado por una desigualdad en el desarrollo de TIC en la sociedad. La evidencia indica que las brechas digitales se deben a diferencias culturales, de edad e ingresos, entre otros. De acuerdo a estudios llevados a cabo por SELECT (2005), «los usuarios de computadoras personales en casa fueron alrededor de 15.8 millones de personas y este número fue similar a la población usuaria de Internet, 14.9 millones». Analizando este 15 por ciento que utilizó una computadora o Internet, se encontró que la distribución por género correspondió a la media poblacional, lo cual indica que no existen brechas por género en el uso de las

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TIC. Sin embargo, la situación es muy diferente cuando se analizan los mismos indicadores por rango de edad. La mayor penetración, tanto de computadoras como de Internet, se observa entre mexicanos de 19 a 49 años, grupo compuesto por estudiantes, profesionistas y trabajadores que utilizan TIC en sus actividades. «En el otro extremo se ubica el grupo más rezagado en el uso de las tecnologías, los adultos de más de 50 años». (AMITI, 2006) Finalmente, cuando se observa en México la brecha que existe en el uso de tecnologías por zona geográfica, ésta se acentúa más en la región sureste, donde sólo el 4 por ciento de la población tiene acceso a computadoras y el 6 por ciento a Internet. La brecha no es tan grande en la región norte donde el 12 por ciento utilizan computadoras y un 11 por ciento tiene acceso a Internet. En la región oestecentro registran un impacto similar, con el 10 por ciento en utilización de computadoras e Internet con el 9 por ciento de acceso entre la población. Por último, las zonas que muestran un mayor acceso tecnológico en el país son el Pacífico, con 19 por ciento en computadoras e Internet, y el Centro, con 23 por ciento de acceso a computadoras e Internet con el 21 por ciento (AMITI, 2006). El bajo acceso se explica por la combinación de factores, como son una falta de capacitación en el uso de tecnologías, el rechazo cultural a estas herramientas y la carencia de beneficios específicos. Si bien la edad explica algunos de los rezagos en la adopción de TIC, el nivel socioeconómico, relacionado con el estilo de vida y los ingresos mensuales, es el mayor determinante de la brecha digital. La brecha digital interna en México es enorme, la población de menores ingresos que utilizan TIC está muy por debajo de la media poblacional. La brecha digital en México no sólo afecta a la población general. De hecho, la razón por la cual es tan grande la brecha entre las personas es que no tienen incentivos para utilizar la tecnología, puesto que ni siquiera en su lugar de trabajo las TIC son parte de las herramientas que se utilizan cotidianamente. La adopción de TIC en las empresas mexicanas es tan heterogénea como las desigualdades económicas que hay entre las empresas y la educación de los empleados. El presupuesto de TIC se concentra sustancialmente en empresas de más de mil empleados, donde el presupuesto promedio anual de TIC por trabajador rebasa los cinco mil dólares. En cambio, en las empresas medianas, el mismo parámetro presupuestal no es mayor a 1,701 dólares. La situación es más crítica aun en las empresas micro y pequeñas. Éstas se gastan al año alrededor de 500 dólares por empleado (AMITI, 2006). En consecuencia, el porcentaje de trabajadores con acceso a computadoras y a Internet también está

fuertemente sesgado. Las microempresas están realmente rezagadas en el uso de este recurso, puesto que sólo el 24 por ciento de ellas tienen acceso a computadoras y una proporción aún más baja, el 14 por ciento, tiene acceso a Internet Por otro lado, las diferencias en la adopción de la tecnología entre los sectores económicos también son significativas. El presupuesto TIC por empleado está concentrado abrumadoramente en el sector de industria y servicios, donde el promedio anual por empleado es de más de 1.300 dólares. En cambio, en el resto de los sectores está entre los 350 y los 850 dólares (AMITI, 2006); consecuentemente, la relación de computadoras y computadoras con acceso a Internet por empleado de oficina sigue la misma tendencia. Las brechas regionales que muestran las empresas en la adopción de TIC también son importantes y siguen el patrón de concentración de actividad económica del país. Las regiones con mayor gasto en computadoras versus PIB son el norte y centro. En esta parte del país, la relación de gasto/PIB está por encima del promedio nacional. Por debajo del promedio nacional están el sur-este, Pacífico y el oeste-centro. Entre los problemas relacionados con la baja penetración de las TIC en las empresas, destacan: la regulación del sector de telecomunicaciones, las tarifas que se cobran por el uso de la banda ancha, los tamaños desiguales de las empresas y la falta de financiamiento para adquirir equipos de cómputo. En este sentido, los mismos síntomas que muestran los hogares, surgen en las empresas. Por ello, hay una profunda brecha digital de TIC en las empresas mexicanas comparadas con otros países. Además, tal brecha es variable y depende del tamaño de la empresa, de los sectores económicos en donde operan las empresas y de las zonas geográficas del país.

Conclusiones En el mundo de hoy, ya sea para una persona, empresa u organización, poder acceder a las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) es un requisito importante para participar de una sociedad cada vez más dependiente de la tecnología. Las TIC serán un elemento dinamizador fundamental en la sociedad. Por consiguiente, quienes, individual y colectivamente, logren desarrollar la infraestructura y las capacidades para utilizarlas serán privilegiados, tendrán mayor capacidad de decisión e influirán en la construcción de la sociedad del conocimiento.

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El conocimiento permite diseñar, producir y exportar tecnologías, es decir, la producción intelectual en áreas disciplinarias específicas en las sociedades del conocimiento está orientada a satisfacer necesidades propias de cada país. En muchos casos estos avances benefician también a otros países pues a través de la importación de tecnologías, métodos y herramientas, mejoran su desarrollo científico y tecnológico. La forma más rápida y efectiva de revertir la tendencia negativa de la competitividad del país es mejorando la eficiencia en el uso de los factores de producción. Para ello, uno de los caminos más eficaces es la adopción de tecnologías de información y comunicaciones (TIC). Dada la pérdida de competitividad que experimenta el país y la forma como las TIC contribuyen a revertir dicha tendencia, es prioritario que México plantee una visión a largo plazo para la adopción de TIC. En este sentido, el primer paso es entender la situación actual en el uso y aprovechamiento de las TIC y las acciones para promover el uso de dichas tecnologías.

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Cita recomendada tello, edgar (2007). «Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la brecha digital: su impacto en la sociedad de México» [artículo en línea]. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 4, n.º 2. UOC. [Fecha de consulta: dd/mm/aa]. <http://www.uoc.edu/rusc/4/2/dt/esp/tello.pdf> ISSN 1698-580X

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Sobre el autor Edgar Tello Leal etello@uat.edu.mx Coordinador de Ingeniería en Sistemas Computacionales. Unidad Académica de Ciencias de la Salud y Tecnología. Universidad Autónoma de Tamaulipas, México Licenciado en Computación Administrativa (TI) por la Facultad de Comercio y Administración-Victoria de la Universidad Autónoma de Tamaulipas, México (UAT). Microsoft Certified Systems Administrator (MCSE) y Cisco Certified Network Associate (CCNA). Máster en Docencia en educación superior por la Universidad Autónoma de Tamaulipas y cursa el doctorado en Educación en la misma Universidad. Docente y coordinador del programa educativo de Ingeniería en Sistemas Computacionales en la Unidad Académica de Ciencias de la Salud y Tecnología. Edgar Tello, ha dictado cursos de gestión de redes de cómputo y seguridad en redes de cómputo. Los principales temas de investigación son seguridad en redes inalámbricas, protocolos de seguridad y la brecha digital en México.

rusc vol. 4 n.º 2 (2007) | issn 1698-580x Edgar Tello Leal

Priscila Ríos. Universidad Politécnica de la Región Ribereña.

Comercio electrónico y las Pymes Durante el paso de los años la tecnología ha ido evolucionando y adentrándose a las actividades diarias de las personas alrededor del mundo, nadie está exento de ser parte del cambio o de involucrarse con el uso de la tecnología en sus vidas. Junto con el incremento de la tecnología y la facilidad con que esta cuenta para la obtención de cualquier tipo de información, ha ido evolucionando la manera de vender y comprar productos; la cantidad de productos que se pueden encontrar en la internet es prácticamente ilimitada es por eso que los compradores recurren mucho a buscar sus artículos por este medio a demás de darles la facilidad de adquirirlos de otros lugares del mundo de donde probablemente nunca hubieran imaginado comprarlos. A este intercambio de información entre el comprador y el empresario y la provisión de artículos por el traspaso de dinero (muchas veces de manera electrónica) es a lo que se le conoce como comercio electrónico. Para que el comercio electrónico se lleve a cabo es necesario que ciertos factores estén presentes, comenzando con la manera en que la empresa se relaciona con el comprador, la información que la empresa está dispuesta a proporcionar y la confianza que el comprador pueda tener hacia la empresa, entre otros.

Revisión literaria El comercio electrónico puede darse de diferentes maneras atendiendo a dos criterios (Gladys, 2003) por los bienes objeto del negocio y por los sujetos que intervienen, de acuerdo a la primera calificación se encuentra: Comercio electrónico indirecto y comercio electrónico directo. El indirecto comporta el envío y recepción de productos corporales para los cuales el internet es solo un sistema de comunicación. Aun cuando se tienen portales virtuales, el desarrollo adecuado dependerá de la estructura física adecuada, lo cual implica que sólo los mejores y más serios proveedores reconocidos en el mercado y aquellos nuevos que se incorporen en términos muy especializados y concretos serán los que participen en esta actividad comercial. Mientras que el directo involucra el envío y recepción de bienes y servicios incorpóreos, que requiere para su consolidación la garantía de seguridad. Se hace referencia a las transacciones de orden contable, descarga digital, movimientos bancarios o bienes intelectuales.

De acuerdo a la clasificación de los sujetos que intervienen en el comercio electrónico encontramos varias maneras de desarrollarse de las cuales podemos mencionar: Business to Business: es el comercio electrónico entre empresas que ofrecen productos finales, con sus proveedores de insumos (comerciante a comerciante). Es el comercio mayorista. Business to Consumer: la empresa ofrece sus productos en la red y éstos son adquiridos por una persona (comerciante a consumidor). Es el comercio minorista. En el modelo de Business to Business podemos mencionar a la compañía RapidBuyr creada en el 2004 con el propósito de permitir a las pequeñas y medianas empresas la posibilidad de crecer vendiendo para otras compañías para lo cual ofrece una plataforma innovadora del comercio electrónico donde se podrán encontrar ofertas para las empresas o para el usuario final (McClure, 2011). Es importante mencionar las ventajas y desventajas que brinda el comercio electrónico (Yessica, 2010). Desde el punto de vista de las empresas: Permite que se disminuyan los costos, que las empresas tengan acceso al mercado mundial; permite además, la integración de diferentes recursos (multimedia), así como la diversificación de los productos que se ofrecen, así como la disminución de los costos de salida, se mantiene una comunicación directa con el cliente, se disminuyen los costos de distribución, los minoristas pueden utilizar la red para indicar los puntos de ventas tradicionales al por mayor o al detalle, se fomenta la autosegmentación y el autoposicionamiento en el mercado, se incrementa el ahorro en los costos de publicidad, se obtienen ingresos suplementarios por la venta de espacios publicitarios o por el diseño de página web, y además está disponible los 365 días del año, y las 24 horas del día. Desde el punto de vista del consumidor: El consumidor puede informarse ampliamente acerca del producto que le interese, así como comparar entre lo que diferentes organizaciones le ofrece y tomar una mejor y más conveniente decisión, permitiendo así, ampliar las posibilidades de elección. Pero esto se ve limitado por el poco acceso a internet con el que se cuenta en diversos países. Para poder generar un comercio electrónico satisfactorio es necesario que las empresas muestren a sus clientes una interface o primera imagen que sea atractiva para ellos y sea fácil de navegar.

En primera estancia podemos definir a la página web como un sistema de información escrito en un lenguaje especial que relaciona diferentes funcionalidades permitiendo el acceso de cualquiera que cuente con conexión a internet.(Ghandour, 2010). Es importante que las empresas se planteen el propósito por el cual quieren establecer una página web y la interacción que quieren que exista entre esta y el cliente para que la página pueda ser atractiva a los usuarios y brinde la información y recursos necesarios para que se realice la compra de los artículos. Podemos decir que las características que deben estar presentes en un sitio web son (Ines Kuster and Natalia Vila, 2010) que debe verse claro, fácil de navegar, atractivo, bien organizado, con un logo atractivo y con facilidades de transacción como lo son la seguridad y la confiabilidad. La relevancia de diseñar una página de internet que tenga tres sectores de variables de sistemas, información y servicios está en que cuando estos estén presentes hacen del sitio web un sitio de calidad donde el consumidor navegue en él, compre y lo más importante que obtenga satisfacción en línea. Factores relacionados con el sistema para estimular las ventas presentes y futuras.- en términos de la funcionalidad de una página de internet se perciben la calidad y en consecuencia la creciente intención de comprar incrementan en la presencia de tres características. Primero si el sistema no produce errores cuando se está cargando o descargando información, entonces el sistema funciona:  

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Si no hay errores en el servidor y la página de inicio del sitio web carga correctamente. Si, una vez que la pagina ha sido cargada, los diferentes elementos en ella se descargan correctamente como marcos, páginas secundarias, imágenes, textos, animaciones, multimedia, entre otros. Si el link y los archivos descargados funcionan correctamente.

En segundo, el sistema será percibido como un sistema de calidad si es rápido y fácil de manejar (si es accesible). La velocidad, se mide con el tiempo de espera entendido como el tiempo que toma el buscar la página de inicio o el tiempo de descarga. Pudiéndose mencionar algunos parámetros como: si la velocidad de carga de una página web es menos de 7.5 segundos, solamente el 10 por ciento de los usuarios se retiraran de la pagina; si el tiempo está entre 8 y 12 segundos, el porcentaje de los que abandonan se eleva al 30 por ciento y si la pagina tarda en cargar más de 12 segundos, el 70 por ciento de los usuarios abandonaran la pagina. Otro aspecto que se relaciona con la velocidad es el tiempo de navegación como significado de que asegure que los compradores visitantes del sitio web

pasen algún tiempo en él y finalmente compren ahí. Por esto la página web debe estar estructurada para ser navegable, de esta manera los usuarios sabrán donde dónde se encuentran en determinado momento y a dónde quieren ir así que las opciones deben estar indicadas adecuadamente. Debe ser intuitivo, simple, consistente y atractiva porque un sitio web tardado, complicado y desorganizado no da ganas de navegar y mucho menos de comprar, la navegabilidad mejora a la página si esta es corta. En tercero, la calidad del sistema incrementa si éste permite interacción, si da al usuario un cierto control de obtener respuestas de otras personas o del mismo sistema. Esta es la razón por la cual la interactividad es una de las razones más fuertes para justificar la consideración del internet como un medio único de comunicación, superior a otras ventajas. La razón está en el hecho de que por medio de la interactividad, los usuarios recrean un escenario de compra real, su respuesta es que lo perciben como si estuvieran en un espacio físico y la intención de comprar incrementa. Factores relacionados con el contenido que estimulan las ventas presentes y futuras.- Además de un sistema de calidad, el segundo punto esencial es la calidad de “lo que dice”. Una página de internet debe ser apropiada para el punto informativo de la vista, porque la información genera conocimiento y a los usuarios normalmente no les gusta comprar en un estado de ignorancia. Así el sitio web debe incluir la información del producto, los términos y condiciones de compra, la compañía y el sector. El contenido de la página es importante especialmente para reducir el riesgo percibido y eliminando la barreras de compra, o en otras palabras para incrementar la utilidad percibida. Para que una página de internet comercial venda más, su contenido no solo debe ofrecer la información antes descrita si no que también debe tener propiedades que la caractericen como un contenido de calidad. Muchos autores han intentado medir si el sitio web ofrece contenido de calidad enfocándose en como sea que la información es percibida, actualizada, comprendida, relevante para el usuario, flexible y periódicamente renovada. Así la calidad del contenido del sitio web es usualmente evaluada en referencia a la precisión, variedad, fácil de entender, flexibilidad, relevancia, entre otros. El contenido de entretenimiento de un sitio web puede ser en forma de competencia de blogs, foros, chats, juegos, descargas multimedia. Factores relacionados con el servicio que estimulan las ventas presentes y futuras.- las dimensiones de calidad de un servicio ha venido siendo estudiada desde hace tiempo y algunos autores han identificado cinco imperativos para mejorar la calidad de servicio capaz de influir en las compras en línea. Dichos factores han venido transformados en la esfera en línea como las dimensiones eléctricas de la calidad de servicios en línea. Estos pueden ser resumidos como:

servicio tangible, responsable, creíble, seguro y convincente para las compras en línea. La tangibilidad se refiere a como es presentado el servicio mismo físicamente. La apariencia del sitio web es lo mismo que su atractivo visual. Esto se refiere a la combinación de colores, el tipo y tamaño de las fuentes usadas, animación, efecto de sonido y la claridad y facilidad de leer los textos. Por ejemplo, los colores en el sitio web deben ser elegidos tomando en cuenta la imagen que la compañía quiere proyectar y si es posible en acorde a los colores que definen la imagen corporativa de la imagen. También es de mucha ayuda ser capaz de agrandar y girar el producto en la pantalla. Todo esto facilita y agiliza las transacciones. La credibilidad mide la consistencia de el desempeño del producto o servicio ofrecido en tiempo y de la compañía y su sitio web. Además, un sitio web es creíble si es capaz de proveer información actualizada y si capaz de identificar errores rápidamente y solucionarlos para asegurar una operación correcta. En consecuencia la compañía necesita asegurarse continuamente, actualizar el control de su sitio web así, de esta manera, el consumidor no percibirá abandono y flojera. Los aspectos que pueden influenciar la credibilidad incluyen la reputación de la oferta, la fecha de creación de los documentos, la mención de los documentos de investigación o referencias, la fecha de la última actualización. La responsabilidad se refiere a la capacidad del servicio de proveer rapidez y dar a los consumidores el back up que ellos necesitan todo el tiempo. Para cumplir con esta variable, la administración de la voz de los consumidores es muy importante, considerando que administrar las quejas, reclamaciones y sugerencias de los consumidores es fundamental para manejar la lealtad del consumidor. Una compañía que quiere actuar responsablemente para sus consumidores debe establecer la comunicación apropiada de canales para conocer el camino derecho que ellos requieren. El internet hace esto posible de administrar la voz de los consumidores rápido y eficientemente, si la necesidad de un esfuerzo tecnológico enorme. La seguridad se refiere a la sinceridad y confianza que son percibidas en el proveedor del servicio, la seguridad de un sitio web es notable bajo las siguientes circunstancias: cuando hay políticas confidenciales en el sitio web, no se presentan muchas preguntas, confidencialidad esta explícitamente garantizada por los procedimientos, reglas y/o protección legal del uso de información, tecnologías seguras son usadas, la compañía es relacionada como creíble, asociaciones responsables, queda a criterio de elección del usuario el compartimiento de información privada con otros y los trucos para hacer a los usuarios que den información o contratar servicios que ellos no quieren son evitados, entre otros. El

resultado final es permitir al usuario el creer en la interface comenzando con el uso y sentimiento favorable predispuesto para hacer transacciones. Finalmente, la empatía que un sitio web crea y su conveniencia se refieren en primer lugar a la atención y el cuidado que el proveedor de servicio ofrece a cada comprador y en segundo lugar a las atenciones individuales y facilidades que se proveen en el proceso de compra. En pocas palabras el sitio web debe ser percibido como fácil y conveniente, debe gustarle al usuario o comprador, y debe ofrecer todo el servicio necesario de transacción así, con optimismo, el usuario realizara una compra. Gracias a esto y a muchas otras especulaciones que tienen los empresarios de las pequeñas y medianas empresas, acerca de la tecnología que deben implementar para realizar un comercio electrónico exitoso, no osan adentrarse al comercio electrónico por el miedo a fracasar y que solo requiere de inversión que ellos ven como perdida; por otro lado algunas empresas deciden arriesgarse e invertir mucho en tecnología para “asegurar” un comercio electrónico seguro. Sin embargo pese a esto, el éxito del comercio electrónico no se debe a ello sino a la confianza que la empresa vía la página web le genere al cliente y a la relación entre ambos (Brendon, 2002). Es verdad que la facilidad con la que cuenten los clientes alrededor del mundo es un factor muy importante para que el comercio electrónico se lleve a cabo de manera satisfactoria, de la misma manera lo es la credibilidad y confianza que tengan las personas para comprar en internet ya que la incertidumbre de comprar virtualmente muchas veces puede más que la facilidad que esta genere a los compradores con respecto a la cantidad inmensa de artículos de los que se puede disponer. El comercio electrónico además de presentar una facilidad de adquirir artículos de forma más rápida o cómoda, da la oportunidad a pequeñas empresas a competir en el mercado global y ser rival de grandes empresas (Félix Cuesta), algo que probablemente nunca hubieran imaginado los empresarios sería posible al comprar los tamaños de las empresas. El siglo XXI es el siglo de la Pyme, pero un tipo de Pyme diferente; una Pyme especializada que ha sido capaz de descubrir sus auténticas ventajas competitivas y sus secretos del éxito, siendo este su «core business», lo que sabe hacer mejor que ninguna otra empresa y eso es lo que tiene que constituir la cadena de valor de la empresa, mientras que el resto de actividades deben ser externalizadas, cediendo la actividad a otras Pyme, que también se han especializado y cuyo «core business» es complementario al de la empresa en cuestión.

Muchas personas podemos decir a primera estancia que el comercio electrónico es una opción muy favorecedora para cualquier empresa y que probablemente cuestionarse sobre tener actividades en el no es muy necesario ya que daría a la empresa muchas ventajas. Pero ¿cuál es la realidad de los empresarios en México? O siendo más específicos en la zona metropolitana de Guadalajara. En base a lo anterior me surgen las siguientes preguntas:  

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¿Realmente las empresas están dispuestas a entrar en el comercio electrónico? ¿Con qué capacidades tecnológicas deben contar las empresas que quieren adentrarse al comercio electrónico? Y en consecuencia ¿Qué tan abiertas están las empresas a adquirir las capacidades tecnológicas? Si una empresa quiere entrar al mercado en línea ¿Con qué debe características debe contar la empresa en cuanto a tamaño, antigüedad, país, etc? Una empresa que vende en línea ¿Puede considerarse como una Pyme? ¿El comercio electrónico es una forma de internacionalización? ¿Los empresarios si consideran el comercio electrónico como una forma de crecer o ni siquiera lo toman en cuenta?

Debido a la cantidad de preguntas, me quise concentrar solamente en la última porque pienso que es un buen punto de partida el conocer primeramente que tan relacionados están los empresarios con el comercio electrónico.

Método La metodología que se siguió fue realizar entrevistas a empresarios para conocer su postura en cuanto a la innovación tecnológica y además la opinión que tienen en cuanto al comercio electrónico. Para esto se busco información sobre las empresas en Guadalajara en páginas como INEGI, sitios con información tipo directorio de empresas de Guadalajara y sus alrededores, búsqueda abierta y visitas directas a las empresas, todo esto con el propósito de obtener una cita para realizar la entrevista antes mencionada. Una vez contactadas las empresas y realizadas las citas se procedió a realizar la entrevista al empresario o al encargado de mayor rango en la empresa, grabando la entrevista (con autorización del entrevistado) para después facilitar la transcripción de ésta y así continuar con el análisis. El análisis se realizó en base al software NVivo 10 el cual consistió en cargar 37 entrevistas al programa para después con ayuda de las herramientas que éste

ofrece analizar las entrevistas en base a los criterios que se relacionan con el comercio electrónico. Tomando en cuenta la forma en que los entrevistados se expresan del comercio electrónico, la idea que tienen de entrar en él además de la posibilidad de que tengan presencia en él y la manera en que ellos lo utilizan. Primero analizando qué empresas tienen presencia en internet y después analizando el motivo de esto y la forma en que utilizan esta herramienta.

Resultados De acuerdo a las 37 entrevistas evaluadas se encontró que 12 empresas tienen una presencia o relación con el internet en cuanto a las actividades que realiza lo cual representa un 32.5%. Este porcentaje menor al 50% del total de empresas nos dice que las empresas no están ajenas al internet y a los beneficios que éste les ofrece aunque no los conozcan del todo. Aunado a esto encontramos que los propósitos para los cuales quieren tener presencia en internet son diversos, sí buscan el estar presentes en el mundo cibernético a través de una página web y de este modo estar a la vanguardia pero su visión no va más allá. A continuación vemos algunos fragmentos de las entrevistas que son evidencia de lo encontrado en el análisis, del pensamiento del empresario en cuanto a el internet y en o que éste les sirve. …bueno pues juega un papel importante se puede decir, porque tú sabes que todo se maneja de manera visual, entonces hay muchas cosas que digamos llegan, nuevas tendencias o tienes que hacer publicidad y todo eso y tienes que estar al margen tu digamos de eso, incluso ahora, con este curso la licenciada y su grupo me ayudaron a hacer una página de internet para subir todo mis digamos lo que viene siendo, digamos desde cuando empezó mi estética, ya cuantas sucursales tenemos , mis productos que manejamos y todo eso ya es parte de estar al tanto y al estar actualizados…

Pues mira la tecnología es muy amplia pero lo que cabe a nosotros la poquita que haya es bueno aunque estamos trabajando en ello, a través de computadoras Internet uno se entera de nuevos productos y de los pedidos de los clientes… .. ahorita ya estamos Establecidos Pero sin embargo nos estamos manejando a través del internet, ¿internet por qué? Porque muchos clientes no los han

solicitado y nosotros este compramos o rentamos ese espacio y ahorita nuestras transmisiones este son vía internet han mejorado ¿Por qué? Porque nos han mandado correos de diferentes partes que es la ventaja del internet…

Las razones u objetivos por los que los empresarios utilizan el internet en las actividades de sus empresas en algunos casos no están definidas pero podemos mencionar las siguientes:   

Utilizar el internet como medio para intercambio de información y envío de trabajo realizado para otras empresas Darse a conocer o simplemente tener presencia en la red Medio de contacto con empresas y clientes

Como vemos, el comercio electrónico queda lejos de lo que las empresas están haciendo con todas las oportunidades que les brinda el internet. Conocen que el internet es un medio nuevo de difusión de su empresa y que no es tan complicado tener presencia en él, además de ser una herramienta que les permite tener una comunicación más rápida con las empresas con las que colaboran.

Conclusiones A pesar de que el internet es una herramienta con la cual la mayoría de la población está relacionada, no se tiene el total conocimiento de las ventajas o ayuda que éste le puede dar a una empresa. Los empresarios consideran que el internet es un buen medio para darse a conocer y estar presentes en él, que les puede servir como publicidad, y que es una forma de estar a la vanguardia porque la mayoría de las empresas lo hacen, abren una página de internet y pues “eso es lo de hoy”. Pero no lo consideran como un medio para darse a conocer más allá del mercado que manejan en la actualidad, o una forma con la cual su empresa pueda crecer al vender a personas de otros lugares.

En mi opinión creo que esto se debe a la educación relacionada con este tipo de comercio con la que cuentan los empresarios, quizá si los empresarios recibieran información más detallada de lo que pueden hacer a través del internet además de usarlo como medio de publicidad, ellos pudieran abrir más su visión a la forma de vender sus productos y por lo tanto crecer más rápido a nivel nacional o incluso internacional.

Referencias

Gladys Stella Rodríguez, El E-commerce a nivel internacional algunos casos, 2003 McClure, Marji. «RapidBuyr: deals for the B2B market». Information Today, 2011 Yessica Helgueros. Comercio electrónico como estrategia impulsora de las exportaciones en México. Universidad Tec Milenio, 2010 Ghandour, Ahmad, George Benwell, y Kenneth Deans. «Measuring eCommerce Website Success». Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 1, nº. 12 (abril 2010): 21–41 Ines Kuster and Natalia Vila. Successful SME web design through consumer focus groups. Marketing Department, Facultad de Economía, Unversity of Valencia, 2010 Brendon, Chris F. «In ecommerce, customer trust is no longer an option: It is the requirement for success». Quality Congress. ASQ’s ... Annual Quality Congress Proceedings (2002): 355–361 Félix Cuesta. Las pymes en el comercio electrónico y en el mercado global. Universidad de Alcalá

Instituto Profesional La Araucana Apuntes de Sistemas de Información: II parte

¿Por qué necesitan las empresas la tecnología de información? Los roles fundamentales de los sistemas de información La tecnología de información está reestructurando la base del negocio. El servicio al cliente, las operaciones, las estrategias de producto y de marketing, y la distribución dependen bastante, o algunas veces incluso por completo de la TI. Los computadores que respaldan estas funciones pueden encontrarse en el escritorio, en el taller, en las tiendas, incluso en maletines. La tecnología de información, y su costo, se han convertido en u aspecto cotidiano de la vida empresarial.1 En la siguiente figura se ilustran las razones fundamentales para el uso de la tecnología de información en la empresa.

Los tres papeles principales de los sistemas de información. Estos sistemas proporcionan a una organización apoyo para las operaciones comerciales, la toma de decisiones gerenciales y la ventaja estratégica.

Los sistemas de información desempeñan tres papeles esenciales en cualquier tipo de organización:

Respaldar las operaciones empresariales. Respaldar la toma de decisiones gerenciales Respaldar la ventaja competitiva estratégica.

Tomemos como ejemplo una tienda minorista para ilustrar este punto importante. Como consumidor, usted tiene que tratar regularmente con los sistemas de información que sustenta las operaciones comerciales en la numerosas tiendas minoristas donde usted compra. Por ejemplo, la mayoría de las tiendas minoristas utilizan en la actualidad sistemas de información que se basan en el computador para registrar las compras de los clientes, hacer un seguimiento del inventario, pagar a los empleados, comprar nuevas mercancías y evaluar las tendencias en las ventas. Las operaciones de las tiendas se interrumpirían poco a poco sin el respaldo de tales sistemas de información. Los sistemas de información también ayudan a los gerentes de tiendas a tomar decisiones y a tratar de lograr una ventaja competitiva estratégica. Por ejemplo, las decisiones sobre qué líneas de mercancía necesitan agregarse o descontinuarse, o sobre qué tipo de inversión requieren, por lo general, se toman después de un análisis suministrado por los sistemas de información que se basan en el computador. Esto sustenta no sólo la toma de decisiones de los gerentes de tiendas, sino que también les ayuda a buscar maneras de lograr una ventaja competitiva sobre otros minoristas en la competencia por los clientes. 1 KEEN, Meter G.W. Shaping the future: Business Design through Information Technology. Cambridge: Harvard Business School Press. 1991.

Instituto Profesional La Araucana Apuntes de Sistemas de Información: II parte Lograr una ventaja estratégica sobre los competidores requiere el uso innovador de la tecnología de información. Por ejemplo, los gerentes de tiendas podrían tomar la decisión de instalar sistemas computarizados con pantalla táctil de pedidos por catálogo en todas sus tiendas, adaptados a sistemas de pedidos por teléfono basados en computadores, y una red de compra computarizada basada en Internet. Esto podría atraer a nuevos clientes y llevarse a los clientes de las tiendas de la competencia, debido a la facilidad de hacer un pedido de mercancía proporcionado por tales sistemas de información innovadores. De esta forman, los sistemas de información estratégica pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una organización comercial una ventaja competitiva sobre sus competidores. El valor creciente de la tecnología de información Los gerentes de hoy necesitan toda la ayuda que puedan obtener. Sus empresas están siendo golpeadas por todos lados por vientos de cambio fuertes y que varían con frecuencia. Los objetivos estratégicos de las organizaciones (mercados seleccionados, estrategia de productos, resultados esperados) y sus procesos empresariales (como investigación y desarrollo, producción, manejo del flujo de caja y ejecución de pedidos), están experimentando cambios significativos y transitorios, ejerciendo una gran presión sobre las empresas y sus gerentes.2 El rápido ritmo del cambio en el entorno empresarial de hoy ha convertido los sistemas y la tecnología de información en componentes esenciales que ayudan a una empresa a mantener el objetivo para cumplir sus metas empresariales. La tecnología de información se ha convertido en un ingrediente indispensable en carios ataques estratégicos que las empresas han iniciado para hacer frente al desafío del cambio. Entre éstos se incluyen la interconexión en red de la computación, la interconexión en red de la empresa, la globalización, la reingeniería de procesos empresariales y el uso de la tecnología de información para lograr una ventaja competitiva. Éstas son sólo algunas de las principales razones por las que las empresas de hoy necesitan la tecnología de información. Globalización y tecnología de información Muchas empresas están en proceso de globalización; es decir, se están convirtiendo en empresas globales interconectadas en red. Por ejemplo, las empresas se están expandiendo a mercados globales para sus productos y servicios, utilizando instalaciones de producción globales para fabricar o ensamblar productos, reuniendo dinero en mercados de capitales globales, formando alianzas con socios globales y luchando con competidores globales por clientes de todo el mundo. El manejo y la realización de estos cambios estratégicos sería imposible sin Internet, intranets y otras redes globales de computación y de telecomunicaciones que constituyen el sistema nervioso central de las empresas globales de hoy. En la siguiente figura se ilustra cómo la tecnología de información respalda la globalización.

2 CASH, James I. Jr. [et.al.] Building the Information – Age Organization: Structure, Control, and Information. Bur Ridge, II. Richard D. Irwin. 1994.

Instituto Profesional La Araucana Apuntes de Sistemas de Información: II parte Por ejemplo, las empresas globales operan en un entorno competitivo en el cual los sistemas de computadores interconectados en red hacen posible los mercados globales que pueden procesar al instante y a bajo precio las transacciones empresariales de proceso. De este modo, ahora las empresas pueden operar globalmente, algunas veces formando alianzas comerciales globales con otras organizaciones, incluidos clientes, proveedores, antiguos competidores, consultores y agencias gubernamentales. La empresa global interconectada en red hoy puede explotar en conjunto muchos nichos de mercado nacionales que serían demasiado pequeños para ser atendidos por una empresa nacional. También pueden combinar habilidades de muchos países para trabajar en proyecto que necesitan trabajadores con una variedad de habilidades que no pueden encontrarse en un país.3 Ventaja competitiva con la TI Con frecuencia, el uso de la tecnología de información para la globalización y la reingeniería de procesos empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas de información que ayudan a una empresa a darle una ventaja competitiva en el mercado. Estos sistemas estratégicos de información utilizan la tecnología de información para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta en su industria. Estas fuerzas incluyen no sólo los competidores de una firma, sino también sus clientes y proveedores, potenciales participantes nuevos en su industria y empresas que ofrecen bienes sustitutos para sus productos y servicios. En la siguiente tabla se resumen ejemplos de una variedad de estrategias competitivas que pueden utilizarse para enfrentar estas fuerzas competitivas.

Objetivos estratégicos

Estrategia de liderazgo de costos Estrategia de diferenciación Estrategia de innovación

Clientes

Proveedores

Competidores

Atraer nuevos clientes y conservar a los clientes actuales mediante la creación de transferencia de costos Ofrecer precios más bajos

Conservar a los proveedores mediante la creación de transferencia de costos

Bloquear a competidores conservando clientes y proveedores

Ayudar a los proveedores a reducir costos

Vender a menor precio que los competidores

Suministrar mejor calidad, atributos y servicio Suministrar nuevos productos y servicios a nuevos mercados

Ayudar a los proveedores a mejorar los servicios Desarrollar servicios de suministro únicos o crear alianzas con proveedores

Fortalecer la competencia con atributos únicos Proporcionar productos y servicios únicos

Nuevos participantes Crear barreras para ingresar a la industria

Sustitutos Hacer de la sustitución algo poco atractivo

Convertir el ingreso enana inversión poco atractiva Dificultar la decisión de ingreso

Hacer de la sustitución algo económicamente no factible Proporcionar atributos sustitutos

Ingresar empresas de potenciales participantes

Producir sustitutos

La tecnología de información puede desempeñar un papel principal en la implementación de estas estrategias. Éstas podrían incluir:

BRADLEY, Stephen P., Jerry A, Hausman, y Richard L. Nolan, eds. Globalization technology, and Competition: The Fusion of Computers an Telecommunications un the 1990s. Boston. Harvard Business School Press. 1993.

Instituto Profesional La Araucana Apuntes de Sistemas de Información: II parte •

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Estrategias de costos: usar la tecnología de información para convertirse en un productor de bajo costo, reducir los costos de sus clientes o proveedores o incrementar los costos de sus competidores debe justificar el precio de permanecer en la industria. Por ejemplo, utilizar sistemas de manufactura asistidos por computador para reducir los costos de producción. O crear sitios Web en Internet para comercio electrónico con el fin de reducir los costos de marketing. Estrategias de diferenciación: desarrollar maneras de utilizar la tecnología de información para diferencia productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores, de manera que los clientes perciban los productos o servicios como poseedores de atributos o beneficios únicos. Por ejemplo, suministrar servicios rápidos y completos de soporte al cliente por medio de un sitio Web en Internet. O utilizar sistemas de marketing como objetivo para ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que los atraen. Estrategias de innovación: introducir productos o servicios únicos que incluyan componentes de TI. Utilizar la TI para realizar cambios radicales en sus procesos empresariales, que originen cambios fundamentales en la forma como se maneja el negocio en una industria. Por ejemplo, permitiendo que los clientes utilicen sitios Web de Internet para diseñar y configurar a la medida productos o servicios para ellos mismos. O utilizar intranets corporativas para mejorar en forma significativa la velocidad y facilidad de colaboración de equipos interfuncionales de desarrollo de productos.

Instituto Profesional La Araucana Apuntes de Sistemas de Información: II parte Bibliografía O’BRIEN, James A. Sistemas de Información Gerencial. Capitulo I. 4ta. Edición. Ed. Irwin McGraw-Hill. Colombia 2001. 700 pag. ISBN: 958-41-0177-3

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ALINEADO CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PARA EL SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL ESTRATÉGICO

ROSA JANETH RODRÍGUEZ AHUMADA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS E INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C.- COLOMBIA 2011

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ALINEADO CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PARA EL SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL ESTRATÉGICO

ROSA JANETH RODRÍGUEZ AHUMADA

Trabajo de Grado para optar por el título de Magíster en Ingeniería Industrial

Dirigido por: PhD. Félix Antonio Cortés Aldana

Línea de Investigación Gestión de Operaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS E INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C.- COLOMBIA 2011

TÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ALINEADO CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PARA EL SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL ESTRATÉGICO TITLE: DESIGN OF A MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, STRATEGIC ALIGNMENT WITH THE COMPANY FOR THE SUPPORT IN DECISION-MAKING A STRATEGIC LEVEL RESUMEN Los Sistemas de Información Gerencial (SIG) se han convertido en un arma estratégica ya que “proporcionan a la gerencia informes sobre el desempeño actual de la organización, esta información se utiliza para supervisar y controlar la empresa y pronosticar su comportamiento futuro”, así como de apoyo en la toma de decisiones para el nivel estratégico de las organizaciones. La empresa, una Red de Pago de Bajo Valor, objeto de este trabajo identificó la necesidad de implementar un gobierno de la información, dentro de sus pasos para lograr este objetivo, se encuentra el diseño de un Sistema Información Gerencial (SIG) para soportar la toma de decisiones y realizar el respectivo seguimiento a los objetivos propuestos. Para este desarrollo se utilizó la metodología del Ciclo de Vida para Sistemas de Información. Se identificaron las necesidades de información de los futuros usuarios del SIG y los indicadores de los planes de negocio, los cuales se encontraban alineados con la estrategia de la empresa. La etapa final de este documento es la selección de la plataforma de inteligencia de negocios más adecuada que se ajuste a la organización y permita implementar el SIG, para adoptar esta decisión se ha aplicado el proceso analítico jerárquico (AHP), basado en el análisis de decisiones multicriterio (MCDA). El producto final de este trabajo es el diseño del SIG, acorde con las necesidades y requerimientos de la de la empresa. El cual ya fue revisado y avalado. Actualmente, para la fecha de generación de este documento, se está llevando a cabo la fase de implementación. El documento se encuentra organizado de la siguiente manera: En el numeral I. se encuentra un resumen de la propuesta que generó este documento, para mayor información sobre este capítulo, dirigirse al anexo No.1. En el numeral II. Se encuentra el marco teórico que sustenta el presente documento. El capítulo III. Se presenta la estrategia metodológica para la consecución de los objetivos de este documento. En el capítulo IV. Se encuentra, una breve descripción sobre la empresa objeto del estudio. El capítulo V. contiene el desarrollo de la propuesta de acuerdo a la metodología explicada anteriormente, donde cada numeral

iii

corresponde a un objetivo y finalmente en el capítulo VI. Se presentan las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo.

PALABRAS CLAVE: Sistemas de Información Gerencial, Planes de Negocio, Toma de Decisiones, Inteligencia de Negocios, Red de Pago de Bajo Valor, Análisis de procesos jerárquicos.

ABSTRACT Management Information Systems (MIS) have become a strategic weapon because this “provides management reports on the current performance of the organization, this information is used to monitor and control the company and predict their future behavior", while it also works as a support for decision making to the strategic level of organizations. The company, a network of low-value payment, the object of this work, identified the need to implement information governance, within its steps to achieve this goal is the design of a Management Information System (MIS) to support decision of the relevant decisions and follow up the objectives. For this development we used the Life Cycle methodology for Information Systems. We identified the information needs of future users of MIS and indicators of business plans, which were aligned with company strategy. The final stage of this paper is the selection of the business intelligence platform that best fits the organization and allows to implement the MIS for this decision has applied the Analytic Hierarchy Process (AHP) based on Multicriteria Decision Analysis (MCDA).

The final product of this work is the design of MIS, according to the needs and requirements of the company. Which has already been reviewed and endorsed? Currently, the date of this document generation is carrying out the implementation phase.

The paper is organized as follows: Chapter I. is a summary of the proposal that generated this document for more information on this chapter, go to the Annex No.1. In paragraph II, is the theoretical framework underlying this paper. Chapter III, presents a methodological strategy for achieving the objectives of this document. In chapter IV, is a brief description of the company under study. Chapter V. contains the proposed development in accordance with the methodology explained above, where each number corresponds to a target and finally in

Chapter VI, presents the conclusions and recommendations of this work.

KEY WORDS: Management Information Systems, Business Planning, Decision Making, Business Intelligence, System for Value Low Payment Network.

DIRECTOR: Ingeniero Félix Antonio Cortés Aldana, PhD Doctor en Proyectos de Ingeniería e Innovación

AUTOR: Ingeniera Rosa Janeth Rodriguez Ahumada Ingeniera Industrial Octubre de 2011

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ALINEADO CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PARA EL SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL ESTRATÉGICO

CONTENIDO GLOSARIO...................................................................................................................... xi INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... xv

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ALINEADO CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PARA EL SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL ESTRATÉGICO

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 1

PREGUNTA CENTRAL ......................................................................................... 1

OBJETIVOS........................................................................................................... 2

3.1.

OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 2

3.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 2

JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 3

II.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 5

5.1

MÉTODO DEL CICLO DE VIDA PARA EL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS............................................................................................................. 5

5.2

III.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ............................................................................ 8

METODOLOGIA

ESTRATEGIA METODOLÓGICA ........................................................................ 11 vi

6.1

METODOLOGÍA APLICADA ............................................................................... 11

6.2

GRUPO PRIMO PARA EL PROYECTO .............................................................. 13

6.3

MÉTODOS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ............... 13

6.3.1 Diseño De La Entrevista ........................................................................................ 15 6.3.2 Fuentes Primarias ................................................................................................. 16 6.3.3 Fuentes Secundarias ............................................................................................ 17 6.4 COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL ....................... 17

IV.

EMPRESA OBJETO DEL ESTUDIO

7. ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES................................................................ 19 7.1

ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 20

7.2

FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ........................................................ 20

7.3

LOS ACTORES DEL SISTEMA .......................................................................... 20

7.4

EL NEGOCIO ..................................................................................................... 21

7.5

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 22

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......................................... 25

ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL GERENCIAL .................................................................. 32

10.

LOS PLANES DE NEGOCIO Y SU RELACIÓN CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................... 41

11.

NECESIDADES DE INFORMACIÓN PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL .............................................................................. 49

12.

SELECCIÓN DEL SOFTWARE IDÓNEO ACORDE CON LAS NECESIDADES DE LA RED DE BAJO VALOR ............................................................................ 62

12.1

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 62 vii

12.2

ENTENDIMIENTO DE LA DECISIÓN A TOMAR CON BASE EN TÉCNICAS

MCDA .......................................................................................................................................... 64 12.3

PLANTEAMIENTO DE LA DECISION A TOMAR .................................................... 65

12.4

SELECCIÓN DE CRITERIOS ...................................................................................... 66

12.5

PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS ...................................................................... 71

12.6

VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS .................................................................. 74

12.7 CALCULO DE LA PRIORIDAD GLOBAL Y ANALISIS DE RESULTADOS ........... 78

VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

13.

CONCLUSIONES ............................................................................................... 80

14.

RECOMENDACIONES ....................................................................................... 81

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 82

ANEXOS Anexo No.1 Propuesta Trabajo Final de Maestría.pdf Anexo No.2 Matriz de Reportes por Proceso.pdf Anexo No. 3 Matriz de Informes Actuales.pdf Anexo No.4 Bitácora de Informes Compartidos más relevantes en la Bodega de Datos.pdf Anexo No. 5 Mapa por proceso de las necesidades de Hardware, Software, fuentes de entrada productos de salida y responsables.pdf Anexo No. 6 Presentación de introducción y entrevistas.pdf Anexo No. 7 Resultado de las entrevistas.pdf Anexo No.8 Formato de cuestionario para expertos en la elección del software.pdf Anexo No.9 Aproximación teórica a los sistemas de información.pdf

viii

TABLA DE GRÁFICAS Grafico No. 1. Diagrama apoyo del SIG ........................................................................... 4 Grafico No. 2. Ciclo de Vida ............................................................................................. 6 Grafico No. 3. Sistema de información gerencial ............................................................. 9 Grafico No. 4. Estructura piramidal para los niveles de decisión.................................... 10 Grafico No. 5. Diapositiva entrevista usuarios SIG......................................................... 16 Grafico No. 6. Folleto franquicia ..................................................................................... 18 Gráfico No. 7 Los actores del sistema ............................................................................ 21 Grafico No. 8. Estructura Organizacional ....................................................................... 22 Grafico No. 9. Organigrama de la Empresa ................................................................... 24 Grafico No. 10. Estructura funcional y operativa ............................................................ 25 Grafico No. 11. Mapa de Procesos ................................................................................ 26 Grafico No. 12. Modelo de Negocio de la Red de Bajo Valor ......................................... 32 Grafico No. 13. Estructura tecnológica ........................................................................... 34 Grafico No. 14. Flujo Actual de la Información ............................................................... 39 Grafico No. 15. Orientación estratégica de la empresa .................................................. 42 Grafico No. 16. Diagrama de la estrategia corporativa ................................................... 43 Grafico No. 17. Hacia la Visión....................................................................................... 46 Grafico No. 18. Composición del cuadro de mando integral .......................................... 47 Grafico No. 19. Propuesta mapa de necesidades .......................................................... 51 Grafico No. 20. Fuentes de información para la marca .................................................. 52 Grafico No. 21. Fuentes de información para la red ....................................................... 53 Grafico No. 22. Validación del mapa de necesidades .................................................... 55 Grafico No. 23. Flujo de información para la obtención de los tableros de la Marca ...... 55 Grafico No. 24. Flujo de información para la obtención de los tableros de Red. .......... 56 Grafico No. 25. Propuesta de estructura ........................................................................ 58 ix

Grafico No. 26. Flujo de información y estructura para los tableros marca .................... 58 Grafico No. 27. Flujo de información para los tableros red ............................................ 59 Gráfico No. 28. Estructura y arquitectura 1er Tablero .................................................... 60 Gráfico No. 29. Arquitectura – Bodega de Datos ........................................................... 63 Gráfico No. 30. Cuadrante Mágico de Plataformas para Inteligencia de Negocios ........ 68 Gráfico No. 31. Representación de la jerarquía de criterios y sus pesos ....................... 74 Gráfico No. 32. Critical Capabilities for Business Intelligence Platform .......................... 75 Gráfico No. 33. Métodos de Normalización ................................................................... 77 Gráfico No. 34. Resultados vector de prioridad global ................................................... 79

TABLA DE CUADROS Cuadro No.1. Matriz resumen de reportes para alta gerencia por proceso .................... 28 Cuadro No.2. Matriz de Resumen de informes actuales por Proceso ............................ 29 Cuadro No.3. Funciones de los activos de Información ................................................. 35 Cuadro No.4. Principales Datamart en la Bodega de Datos .......................................... 40 Cuadro No.5. Otras Fuentes de Información .................................................................. 41 Cuadro No.6. Principales Informes de la red .................................................................. 54 Cuadro No.7. Escala de Saaty ....................................................................................... 72 Cuadro No.8. Matrices de comparación de criterios globales y locales resultados ...... 72 Cuadro No.9. Matriz de decisión .................................................................................... 76 Cuadro No.10. Matriz de decisión normalizada método del porcentaje del máximo ai. .. 77 Cuadro No.11. Matriz de decisión normalizada método del porcentaje total de ∑

. ..... 78

GLOSARIO Los términos y definiciones en este glosario se encuentran definidos para este documento y de acuerdo a la realidad de la empresa, esto quiere decir que las definiciones aquí presentadas no necesariamente son aplicadas en todos los ámbitos. De todas maneras se ha hecho uso de las definiciones encontradas en la literatura (ver bibliografía).

ACH: Automated Clearing House. Es una red de pago electrónico que facilitan la compensación de las transacciones débito y crédito, únicamente entre entidades financieras, a través de medios magnéticos y redes de telecomunicación. AS/400: Marca del equipo central de procesamiento que se encarga de manejar la contabilidad de la empresa, información de entidades financieras, canje nacional e internacional, información de establecimientos y POS, etc. BALANCED SCORE CARD: cuadro de mando reporte periódico que muestra en forma sintética el desempeño real de la organización y su comparación con las proyecciones realizadas. BASE DE DATOS: Conjunto de archivos que contienen datos e información, los cuales para su mejor aprovechamiento deben ser integrados e interrelacionados entre sí. BASE-24: Software (programa) aplicativo del switch autorizador, comprende todas las aplicaciones que maneja la red de autorizaciones. Su nombre se debe a que es un sistema que opera las 24 horas del día, 7 días a la semana (Non-stop, full tolerance). BASE II: Sistema de Net que provee servicios de compensación y liquidación a los miembros asociados a la red. DATAMART: subconjuntos de datos almacenados en la Bodega de Datos, los cuales tienen unos usuarios específicos, están diseñados para un área específica y tienen un propósito específico. Los datamarts se encuentran predeterminados según la necesidad

del usuario, por lo cual llevan filtros y se obtienen con cruces de información, esta es una de las principales razones por las que se presentan diferencias en la información. DECK DE PRUEBAS: Conjunto de datos previamente seleccionados, con el cual se efectuarán las pruebas de integración del sistema. ENRUTADOR/SWITCH: Sistema electrónico que direcciona transacciones entre un dispositivo de acceso (POS ó ATM) ó una Red Adquirente y un autorizador, ya sea el Emisor o la Entidad que este señale para tal fin. EQUIPOS Y DISPOSITIVOS DE MISIÓN CRITICA: Es el conjunto de elementos de software y aplicativos vinculados al cumplimiento de las funciones esenciales del negocio, frente a los cuales toda intervención debe observar los máximos estándares de seguridad informática y resulta primordial que los desarrollos a ellos vinculados resulten compatibles con los mismos. ESTRUCTURA TECNOLOGICA: Conjunto de equipos de cómputo, programas de computador, archivos de datos, telecomunicaciones y procedimientos manuales interrelacionados para la recolección, manipulación y procesamiento de datos e información para la satisfacción de las necesidades de la entidad en condiciones de oportunidad, eficiencia, integridad y confiabilidad. HARDWARE: Conjunto de dispositivos electromecánicos que permiten el corrido y operación del software, el almacenamiento magnético de la información, así como su conversión a registros impresos, imágenes u otras formas de expresión. INTERFAZ: Es la estructura de datos que contienen la información necesaria para alimentar la base de datos y el sistema de información, de modo que un módulo opere con información producida por otro. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS: Se denomina Inteligencia de negocios al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa. xii

MARCA: Se refiere al título que concede el derecho exclusivo de utilización de un signo para la identificación de un producto servicio, en este documento nos referimos a la Marca de los medios de pago electrónicos como los son Visa, MasterCard, Diners, American Express, marcas compartidas, entre otras. MCDA: Multi-criteria Decision Analysis - Análisis de Decisiones Multicriterio. Es un término amplio que incluye una colección de conceptos, métodos y técnicas que persiguen ayudar a los individuos o grupos a tomar decisiones que implican diferentes puntos de vista en conflicto y múltiples agentes interesados. MÉTODO AHP: El método AHP por sus siglas en inglés, Analytical Hierarchy Process Proceso Analítico Jerárquico, es un proceso diseñado para cuantificar juicios u opiniones gerenciales sobre la importancia relativa de cada uno de los criterios en conflicto empleados en el proceso de toma de decisión.

MÓDULO: Conjunto de reportes e indicadores, que se integran en el Sistema de Información, y están orientados a atender una función determinada dentro de la organización.

PROGRAMAS DE CONVERSIÓN: Es el conjunto de programas de computador que realizan la función de pasar los datos de un sistema de información a otro. RED DE BAJO VALOR: Son redes de pagos electrónicos que facilitan la compensación de las transacciones débito y crédito, entre las entidades financieras, comercios y tarjetahabientes, principalmente a través de medios magnéticos o redes de telecomunicación. Ejemplo: Redeban, Credibanco. Existen otras redes que permiten otros tipos de transacciones. La red ACH es para movimientos entre entidades financieras. Las redes ATH (A Toda Hora) y SERVIBANCA permiten realizar transacciones en la red de cajeros automáticos.

xiii

SISTEMA

INFORMACIÓN

GERENCIAL:

Conjunto

componentes

interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen información, para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE BASES DE DATOS (DBMS): Método lógico de integración y concatenado de las bases de datos para su mejor aprovechamiento por parte de los distintos módulos que integran el sistema de información. SOFTWARE: Es el conjunto de instrucciones que permiten al aplicativo cumplir lógicamente con las funciones definidas. Está integrado por el programa fuente, el programa objeto y los elementos conexos tales como manuales de operación. SWITCH: Computador tolerante a fallas, por el cual se enrutan y/o procesan transacciones en línea. Está conectado con oficinas regionales y seccionales, entidades emisoras y otras redes. TANDEM: "Equipo Switch. Tándem es la marca e Himalaya el modelo. Computador con diversos procesadores con la característica de un sistema Non-Stop por tener todos sus componentes duplicados." TC 40: Es el reporte del fraude a la franquicia a nivel Internacional para proveer a los miembros servicios de Administración de Riesgos y combatir el fraude en todos los productos. XCOM: Programa para transferencia de archivos utilizando protocolo Tcp/Ip. XPNET: Red de enlaces utilizada por Base24

xiv

INTRODUCCIÓN El entorno actual en el cual se desempeñan las empresas hoy en día, han provocado un cambio en la forma de gerenciar, incentivado que, el “recurso información”

sea

nuevamente reconocido como una materia prima para la producción de los servicios que se ofrecen. Es así que el uso apropiado de la información, llamado gestión del conocimiento por Peter Drucker a mediados del siglo 20, se ha constituido en una “ventaja competitiva”, ya que el adecuado procesamiento y posterior utilización de la información, como base y apoyo en la toma de decisiones en las empresas, la hacen convertir en un factor de diferenciación difícil de ser percibido, copiado o igualado. Razón por la cual deben desarrollar sistemas eficientes y eficaces de gestión de la Información. Los Sistemas de Información Gerencial se han convertido en una arma estratégica ya que “proporcionan a la gerencia informes sobre el desempeño actual de la organización, esta información se utiliza para supervisar y controlar la empresa y pronosticar su comportamiento futuro”. Toda empresa hace uso de la información para solucionar los problemas y retos que se presentan en la producción de la riqueza mediante el proceso de agregar valor a los productos y servicios que se ofrecen. Sin embargo, la disponibilidad de recursos de información que satisfaga las necesidades tanto al interior de la empresa, cada una de sus áreas, como al exterior, stakeholders, no es la idónea en la mayoría de empresas. Es apenas obvio que la misma información presentada en una estructura e informes específicos no siempre sirva en todas las áreas de la organización, ni en todas las oportunidades, aunque los temas y los componentes e indicadores de la información presenten similitudes, las necesidades de información son diferentes, tanto para la gestión y operación normal, como para la toma de decisiones y la definición de la estrategia. El objetivo de este trabajo es diseñar el Sistema de Información Gerencial que cubra las necesidades de información según los perfiles, roles, procesos a cargo y toma de decisiones de los futuros usuarios en la empresa objeto de este estudio, mediante la aplicación del conocimiento adquirido y la experiencia obtenida en el estudio de la Maestría en ingeniería Industrial en el área de Gestión de Operaciones. xv

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL ALINEADO CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PARA EL SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL ESTRATÉGICO

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La Empresa, una red de bajo valor, objeto de este trabajo final, actualmente no posee un Sistema de Información Gerencial, cada área reporta sus cifras, realiza sus proyecciones y da indicadores de resultado de acuerdo a sus criterios e interpretación. Tomando diferentes fuentes de información y realizando filtros y transformaciones de acuerdo a su gestión y a sus necesidades.

Esto genera serias inconsistencias, falta de claridad y poco control, lo cual dificulta en gran medida el desempeño de la organización, el cumplimiento de metas, la estrategia, los planes de acción, etc.

Del mismo modo en La Empresa no existe un repositorio de información único, lo cual genera bastante trabajo operativo a cada una de las áreas, tanto para obtener cifras y datos como para transformar, depurar, organizar y realizar los ajustes necesarios acordes con las necesidades. Por lo tanto el seguimiento a las iniciativas y posteriores planes de negocio se hace cada vez más crítico e incontrolable.

2. PREGUNTA CENTRAL

¿Cuál debería ser el diseño del Sistema de Información Gerencial para soportar la toma de decisiones a nivel estratégico, que contribuyan al cumplimiento de la orientación estratégica en la Empresa?

OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar el Sistema de Información Gerencial alineado con La Orientación Estratégica de La Empresa para el Soporte en la Toma de Decisiones a Nivel Estratégico

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar la situación actual de la organización en lo referente a la

información que es entregada al nivel estratégico para la toma de decisiones con base en la documentación entregada por la organización.

Analizar los sistemas de información que retroalimentan el proceso de toma de

decisiones asociado al nivel estratégico de la organización.

Analizar los planes de negocio e identificar, analizar y evaluar el grado de

relación de estos con la Orientación Estratégica de la organización.

Identificar, validar y analizar las necesidades de información para el diseño de

información gerencial que soportará la toma de decisiones en el nivel estratégico de la organización.

Desarrollar un modelo para identificar, evaluar y seleccionar el software idóneo

que se ajuste a las necesidades de la organización en el cual se pueda implementar el SIG.

4. JUSTIFICACIÓN

Los sistemas de información son un arma estratégica, capaz de cambiar la forma en que la compañía compite, toma decisiones, desarrolla sus procesos de negocios, entre otras actividades de la empresa, en consecuencia éstos sistemas mejoran la organización y la ayudan a ganar "ventaja y fortaleza competitiva”. Con el ánimo de sumar esta arma estratégica al conjunto de herramientas necesarias en el quehacer corporativo, “Las empresas invierten en sistemas de información para obtener diferentes objetivos estratégicos de negocios, como excelencia operativa, nuevos productos, servicios y modelos de negocios, buenas relaciones con el cliente y proveedores, toma de decisiones mejoradas,

ventaja competitiva y supervivencia”.

(Laudon, 2008). Además, es destacable que los sistemas de información se estructuran de un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una organización, ayudando a los gerentes y colaboradores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos. Esta arma estratégica desempeña tres funciones esenciales en cualquier tipo de organización: • Respaldar las operaciones empresariales • Respaldar la toma de decisiones • Respaldar la ventaja competitiva estratégica Los sistemas de información en general son sistemas de apoyo a la toma de decisiones, son recursos de las organizaciones para proporcionar información a los gerentes, ayudarlos a resolver sus problemas y facilitar la comunicación empresarial, como se muestra en la Gráfica No.1.

PROBLEMA SISTEMAS DE INFORMACION TOMA DE DECISIONES

SOLUCIÓN

Gráfico No.1 Diagrama apoyo del SIG. Fuente: O´Brien (2001)

Con el ánimo de facilitar el análisis de la información generado por los diferentes planes de negocios de las distintas gerencias y unidades de la empresa, La Organización desea diseñar y desarrollar un “Sistema de Información Gerencial“ que permita generar informes en tiempo real los cuales soportarían el análisis y la toma de decisiones de una manera más ágil, a la vez que les permite validar y corroborar la información referente a los planes de negocios generados por las diferentes gerencias al igual que tomar decisiones en un determinado periodo de tiempo para adoptar las medidas adecuadas y oportunas alineadas con la estrategia de la empresa.

II.

SISTEMAS DE INFORMACION

5. MARCO TEÓRICO

5.1 MÉTODO DEL CICLO DE VIDA PARA EL DISEÑO Y LA CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

Se han desarrollado diferentes métodos reconocidos por la academia para el diseño de los sistemas, ya que estos difieren según la necesidad, tamaño, tipo de tecnología, problemas a resolver entre otros. Estos métodos son: El ciclo de vida de los sistemas, creación de prototipos, desarrollo por parte del usuario final, análisis estructurado, paquetes de software de aplicaciones y subcontratación.

Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó el método del Ciclo de Vida, ya que está diseñado para que sea desarrollado por etapas y en conjunto con la empresa era el que mejor se adaptaba a la dinámica de la misma.

El método del ciclo de vida abarca varias etapas de planificación, análisis organizacional, análisis de requerimientos, diseño, desarrollo e implementación del sistema de información, el uso y su mantenimiento. Con base en esta metodología se trabajará el sistema de información. El tiempo de duración de un sistema de información específico depende del tipo de la organización, los recursos a utilizarse, necesidades inmediatas y requerimientos futuros. Sin embargo, cualquier sistema de información, deberá ser susceptible a mejora, adaptación, adecuación y ajuste, ya que tiene que responder a las condiciones dinámicas de las organizaciones. En la gráfica No. 2 se muestra el diagrama de ciclo de vida, según Riveros.

1 Planificación

5 Uso y Mantenimie nto

2 Análisis

4 Implementa ción

3 Diseño

Gráfico No.2. Ciclo de Vida. Fuente: Riveros (1995)

La fase de planificación permite definir: • El alcance del proyecto. • Los factores potencialmente críticos. • El orden de las tareas. • La base para el control del desarrollo.

Durante la primera etapa del ciclo se aplica el enfoque sistémico para la resolución de problemas, el cual comprende una serie de pasos. El reconocimiento, normalmente es realizado por los gerentes, para determinar la existencia de un problema o la necesidad de implementar un sistema de información.

La fase de análisis, comienza al finalizar la etapa de planificación. En esta etapa se estudian las necesidades de información de los usuarios finales, constituyéndose la base del diseño de un sistema de información. Incluye una revisión de los sistemas de información actuales para evaluar sus capacidades y deficiencias; especificación de los objetivos del sistema a diseñar, los objetivos y limitaciones, un estudio del potencial de las necesidades de información de los usuarios, análisis de requisitos del sistema y la especificación. 6

Esta fase incluye un análisis de las funciones principales del sistema y el desarrollo de un sistema arquitectura (identificación de los principales componentes del sistema y sus interrelaciones). Es esencial involucrar al usuario final en el sistema de actividad, como requisito para asegurar el desarrollo de un sistema que responda plenamente a las necesidades del usuario.

La fase de diseño, consiste en la descripción y determinación de los procesos y datos que requiere el nuevo sistema. En esta fase se toman las decisiones respecto a qué información se recoge en el SIG, la forma en que se codificarán, la frecuencia con que se recogen, y en qué niveles de detalle, cual información debe ser agregada y cual detallada, responsables.

La fase de uso y mantenimiento, esta es la etapa final del ciclo de desarrollo de sistemas. Comprende: supervisión, evaluación y modificación del sistema. En esta fase se deben tener todos los recursos necesarios para explotar, mantener y mejorar el sistema de información. Un aspecto crucial de la fase de uso y mantenimiento del sistema es el hecho de que el equipo de diseño del SIG, en esta fase terminará su participación en el SIG. En ese punto, es importante que el cliente cuente con el personal, el saber cómo y los recursos para continuar la operación del sistema, mantenerlo y mejorarlo, sin más ayuda de parte del contratista.

En el modelo actualizado de DeLone & McLean (2003) se presentan 6 dimensiones de éxito para medir el nivel de efectividad de un Sistema de Información en la organización. 7

5.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los Sistemas de Información, los cuales se definen como un “Conjunto de componentes interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen información, para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización” (Laudon, Laudon 2008), que proveen información pasada, presente o proyecciones de esta, relacionada con las operaciones internas, la administración y las funciones de toma de decisiones de una organización, permiten hoy en día maximizar la eficiencia operativa y el rendimiento en los negocios, al facilitar el manejo de los grandes volúmenes de datos procedente de múltiples fuentes, que llegan en diferentes formatos, los cuales hay que recoger, ordenar, explotar, y manipular para obtener un valor agregado. Debido a esto, dichos Sistemas de Información “son cruciales para: la planificación, el control, la organización y la realización de los procesos y la toma de decisiones en las empresas” (Walsham, 1993).

Otra de las características importantes de los sistemas de información gerencial es que son la forma más común de sistema de apoyo gerencial, ya que suministran a los usuarios finales productos de información que respaldan gran parte de los procesos cotidianos de toma de decisiones, mediante la provisión de informes y presentaciones a la gerencia. Los contenidos de estos productos de información son especificados de antemano por los gerentes de manera que contengan toda la información necesaria. Los sistemas de información gerencial recuperan de las bases de datos información o de informes preestablecidos actualizados sobre operaciones de las empresas y también obtienen a partir de fuentes externas datos del entorno empresarial. Ver gráfico No. 3.

Gráfico No.3. Sistema de información gerencial. Fuente: Laudon (2008)

Para que los gerentes puedan tomar las decisiones convenientes, es necesario contar con una adecuada y oportuna comunicación de objetivos y resultados, a través de la organización. Dicha comunicación se realiza mediante reportes que pueden ser emitidos periódicamente o en forma expresa, en la cual se incluye la información pertinente para cada nivel de decisión. Un sistema de información gerencial adecuado deberá producir los reportes jerárquicamente, empezando con reportes detallados de las operaciones en el nivel de la gerencia operacional y sintetizando la información conforme se asciende en la estructura organizativa, lo que obliga a definir las necesidades de información de los diferentes usuarios. Para definir estas necesidades de información es preciso hacer alusión a la clásica estructura piramidal y los diferentes requerimientos en cuanto a características de la información y estructura de decisión, que existen para los tres niveles de decisión: estratégico, táctico y operacional. Gráfico.No.4.

Gráfico No.4. Estructura piramidal para los niveles de decisión. Fuente: O´Brien (2001)

Las necesidades de información van cambiando según los niveles de la pirámide. Es decir que, en la base las características de la información son de enfoque estrecho, detallado, interno, frecuente e histórico, y cambian a características de amplio alcance, resumidas, externas, ocasionales, progresivas en la cúspide. El nivel gerencial estratégico, requiere: informes, pronósticos, e información externa más resumida y no programada, mientras que las personas que toman decisiones a nivel gerencial operacional, requieren: informes internos con especificaciones, donde se haga énfasis en comparaciones detalladas de datos históricos y actuales, con lo cual la toma de decisiones más estructuradas se da en las operaciones diarias. Para mayor información teórica dirigirse al anexo No.9 Aproximación Teórica a los Sistemas de Información.

III.

METODOLOGIA

ESTRATEGIA METODOLÓGICA

6.1 METODOLOGÍA APLICADA

Como se comentó en el marco teórico, para el desarrollo de este trabajo se utilizó el método del ciclo de vida para el diseño de sistemas de información. Se desarrollaron las fases de planificación, análisis organizacional, análisis de requerimientos y diseño. Estas fases comprenden una serie de actividades las cuales se desarrollarán en el trabajo para la consecución de los objetivos, además del estudio y análisis de la situación actual de la organización, y el desarrollo del modelo para seleccionar el software.

A continuación se describen las etapas llevadas a cabo para la obtención de este trabajo:

a) Etapa 1. Estudio y análisis de la situación actual: En esta etapa se elaboró un diagnóstico en donde se estudió y analizó la situación actual de la organización en lo que concierne a la información utilizada por el nivel estratégico para la toma de decisiones

b) Etapa 2. Comprende las 3 primeras fases del ciclo de vida para un Sistema de Información:

Fase 1. Fase de Planificación del SIG: En esta fase se caracterizó y analizó el objeto de trabajo (Diseño de un Sistema de Información Gerencial alineado con La Orientación Estratégica de La Empresa para el Soporte en la Toma de Decisiones) mediante el diagnóstico de la situación actual de la organización obtenido de la etapa anterior y la documentación a disposición por parte de la organización, se elaboró un mapa con los actuales sistemas de información, 11

entendiendo e identificando los principales sistemas que apoyan y soportan las operaciones y procesos para la toma de decisiones a nivel estratégico. De esta manera se identificaron las fuentes, los responsables en algunos casos, los usuarios entre otros interesados e involucrados en el sistema de información gerencial.

Fase 2a. Fase de Análisis de los Planes de Negocio: En esta fase se buscó obtener el grado de relación de los planes de negocio con la planeación estratégica de la organización. Con base en esa relación se identificaron los interesados, los usuarios, participantes, proveedores de información, las incertidumbres, las cuestiones esenciales, el entorno, las restricciones y el alcance para el sistema de información gerencial.

Fase 2b. Fase de Análisis del Sistema de Información Gerencial: En esta fase se identificaron las necesidades de información para la toma de decisiones en el nivel estratégico de la organización con base en el diagnóstico inicial y el resultado de la Fase 2a. Estas necesidades de información se validaron, por medio de entrevistas semi-estructuradas con los futuros usuarios del sistema de información a nivel estratégico. Posteriormente se realizó un análisis entre el objetivo principal del sistema de información (el cual es, el soporte a la toma de decisiones a nivel estratégico) y las necesidades de información validadas con los usuarios del sistema de información gerencial.

Fase 3. Fase de Diseño: Esta etapa comprende el principal objetivo del presente proyecto, ya que una vez culminada la etapa 1 y las fases 1 y 2 de la etapa 2, se logrará diseñar el Sistema de Información más apropiado para la consecución de los objetivos del presente proyecto y de la organización. En esta fase se preparará el diseño detallado del sistema, se elaborarán los modelos de formatos, reportes e informes de entrada y salida del sistema de información gerencial identificando responsables, se diseñará la configuración de los informes para el nivel estratégico de la organización. 12

c) Modelo para selección del software: la solución a este problema se desarrolló bajo la metodología de Análisis Multicriterio la cual permitió conseguir los objetivos propuestos: identificar, evaluar y seleccionar el software idóneo que se ajuste a las necesidades de la organización en el cual se pueda implementar el sistema de información gerencial diseñado.

6.2 GRUPO PRIMO PARA EL PROYECTO

El grupo primo para la consecución del Sistema de Información Gerencial, y para este trabajo hasta la etapa de diseño y selección del software. Se encuentra conformada por parte de la empresa, por el Gerente de Planeación y Gestión Estratégica de la empresa y el Coordinador de Planeación, y por parte externa el Consultor, Estudiante de la Maestría en Ingeniería Industrial, quien con el desarrollo de este trabajo opta para el título de Magister en Ingeniería Industrial.

Dentro de este grupo también se cuenta con el seguimiento, el apoyo y la participación del Vicepresidente de Sistemas y Operaciones y el Vicepresidente Administrativo y Financiero. Dentro de cada una de las fases se cuenta también con un equipo de apoyo dependiendo de la tarea a realizar.

6.3 MÉTODOS PARA LA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Dentro del desarrollo del trabajo se recurrió a diferentes métodos para la recolección de la información y su posterior análisis.

Para el desarrollo de la Etapa 1. Estudio y análisis de la situación actual. La recolección de la información en gran parte, fue mediante fuentes secundarias, como los informes de gestión, acta de juntas, procedimientos de la gestión documental, presentaciones orientadas a las capacitaciones de la empresa. De fuentes primarias se obtuvo el panorama y las explicaciones del porqué la necesidad de un Sistema de Información 13

Gerencial, esta información se obtuvo, mediante la asistencia a dos reuniones en especial la de comité de Junta Directiva y la de Comité de desempeño del negocio.

En el desarrollo de la Etapa 2. Fase 1 y Fase 2a. La recolección de la información se realizó mediante, el acompañamiento del área de Telecomunicaciones e Infraestructura, en especial con el Coordinador de Infraestructura y el Gerente de Planeación y gestión de la estrategia y su coordinador.

Para el desarrollo de la Fase 2b, el método escogido para la recolección de la información, referente a las necesidades de información, y su posterior análisis fue la entrevista cualitativa aplicada a los futuros usuarios del Sistema de Información Gerencial, el diseño de la entrevista se elaboró de manera estructurada y con preguntas abiertas, esto es que a todos se les hicieron las mismas preguntas, con la misma formulación y en el mismo orden, y respondían según sus perfiles, experiencia, punto de vista entre otros. Sin embargo, según el cargo y perfil del usuario la entrevista se desarrollaba de manera semiestructurada, esto sucedió en pocos casos, por ejemplo, con los vicepresidentes y gerentes estratégicos (planeación, gerente nacional de ventas), con ellos se enfocó la entrevista hacia como visualizaban el Sistema de Información Gerencial de la Empresa y que esperaban de él, entre otras apreciaciones.

Para el desarrollo de la entrevista se realizaron las siguientes tareas: 

Se diseñaron las preguntas para la entrevista.



Se elaboró una agenda, en donde se indicaba la hora, el lugar y el objetivo de la reunión, se entrevistó a cada uno de manera individual.



Se pronosticó como duración de cada una de las entrevistas 60 minutos, sin embargo se presentaron situaciones en las que se usaban cerca de los 90 minutos el caso de la alta gerencia y auditoría, y otras entrevistas las cuales tuvieron una duración de cerca de 35 minutos o menos, es el caso del Director de Servicios Administrativos.



Se elaboraron una serie de diapositivas en power point, para introducir a los entrevistados al tema del Sistema de Información Gerencial. La Presentación de la introducción se presenta en el Anexo No.6.



Se elaboró un resumen de los informes que cada entrevistado tenía a cargo o solicitaba, de acuerdo a la retroalimentación de las entrevistas y los resúmenes obtenidos de la gestión documental, así como los procesos en los cuales se encuentra vinculado o tiene a cargo el entrevistado.

Posteriormente se organizó y se analizó la información obtenida acorde al diseño de la entrevista estructurada.

6.3.1 Diseño De La Entrevista

La entrevista se diseñó en conjunto con el grupo primo, a medida que se realizaban las entrevistas se fue mejorando el cuestionario, la encuesta realizada a más del 90% de los entrevistados fue la siguiente: 1. ¿Cuál es su rol en la organización? 2. ¿Qué proceso tiene a cargo? 3. ¿Qué decisiones toma? 4. ¿Qué información utiliza para la toma de decisiones? (Fuentes Internas, Externas) 5. ¿Quién y cómo le proveen la información? (Áreas, formatos, fuentes) 6. ¿Qué información presenta problemas actualmente? 7. ¿Qué informes produce y para quién? (frecuencia, presentación) 8. ¿Qué información necesitaría (que le gustaría ver y no ve) y como le gustaría verla? (presentación, periodicidad)

En la Gráfica No. 5. Se encuentra la diapositiva que se proyectó a cada uno de los entrevistados.

Gráfica No. 5. Diapositiva entrevista usuarios SIG. Fuente: Elaboración propia.

6.3.2

Fuentes Primarias

Las fuentes primarias fueron las siguientes: 

Las entrevistas estructuradas para cada uno de los futuros usuarios del Sistema de Información Gerencial.



Las reuniones con los proveedores de información directa. Estos proveedores se identificaban durante las encuestas y a medida que las agendas lo permitían, realizábamos reuniones para entender y conocer el proceso de obtención, carga, transformación entre otros procedimientos, para la obtención de los informes que luego usan los directores, gerentes, alta gerencia y Junta Directiva.



La información obtenida de las reuniones de comité y desempeño del negocio, esta información nos la transmitió el Gerente de Planeación y Gestión de la Estrategia. 16

6.3.3 Fuentes Secundarias

Como fuentes secundarias se hizo uso del Servidor de Administración Documental de la empresa, espacio donde se encuentran documentados los 25 procesos de la empresa y sus respectivos procedimientos. También la empresa permitió el acceso a los informes de gestión, acta de juntas, presentaciones a la Junta Directiva y presentaciones orientadas a las capacitaciones de la empresa.

6.4 COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Se intentó obtener un mapa acerca de los sistemas de información que actualmente, usa tanto la competencia como empresas que tengan que ver con el objeto de negocio de la Empresa. A nivel nacional como internacional. Para esto se solicitaron citas con la redes de bajo y alto valor, algunas entidades financieras. En estas visitas se esperaba obtener el software que usan y el alcance de la información.

Si desarrollaban el software y la estructura de forma interna o si era

consultoría. En la reunión esta tarea no fue posible debido a que la red de bajo valor, al conocer que se estaba desarrollando un Sistema de Información para otra empresa, no estuvo dispuesta a colaborar. En la red ACH la cual es de alto valor de operaciones bancarias, la situación fue la misma. Por lo que este punto no se logró desarrollar de esta manera. Se logró obtener una oferta por medio de la franquicia, esta oferta es una solución dirigida a toda la organización con especial énfasis en el área comercial. No se logró obtener mayor información más que el folleto del servicio, Sin embargo, en esta oferta se requería duplicar la base de datos para la generación de la base que alimentaria el sistema. En el gráfico No. 6 se observan los beneficios que ofrece el servicio. 17

Grรกfico No. 6 Folleto franquicia. Fuente: La Franquicia

IV.

EMPRESA OBJETO DEL ESTUDIO

7. ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES1

La Empresa objeto de este documento es una red de bajo valor, es una entidad gremial sin ánimo de lucro, creada en 1971, que se encuentra sujeta a la inspección, control y vigilancia de la Superintendencia Financiera y que de manera principal administra el sistema de pago de bajo valor.

La empresa es miembro y hace parte del grupo de una de las más grandes franquicias del negocio de tarjetas como medio electrónico de pago a nivel mundial, por lo cual se encuentra facultada para actuar y representar la marca y desarrollar, frente a las entidades financieras vinculadas, todos los productos y servicios asociados a esta.

Su misión es generar contribución a la creación sostenida de valor para los actores, a la penetración en el gasto privado y a la modernización del sistema de pagos bancario con el liderazgo de la marca (franquicia) y de la red de procesamiento.

Actualmente cuenta con al menos 659 empleados de los cuales 60 empleados, son los que conforman las gerencias y direcciones de la empresa, es decir el alcance del Sistema de Información Gerencial, se encuentra dirigido al 9% de la empresa, a estos futuros usuarios hay que añadirles la Junta Directiva y 17 clientes, estos clientes son asociados de la empresa. Aproximadamente el 35% de los empleados son temporales en las áreas operacionales de la empresa, estos cargos son técnicos, operarios del call center, analistas, entre otros.

La gestión, desde hace 5años, se encuentra orientada a la gestión por procesos. La empresa tiene definidos 25 procesos entre críticos, misionales y estratégicos. Los cuales son transversales a toda a organización.

Información Suministrada por la Gerencia de Planeación y Estrategia. Junio de 2011

7.1 ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA

Es una empresa de Mercadeo, Tecnología y Operaciones; concebida como una entidad de servicio, que trabaja para ser el ente central y líder del negocio de las transferencias electrónicas de fondos, autosostenida, que innova, expande promueve y hace más +eficaz y seguro el negocio de sistemas de pago y créditos rotativos al consumidor, en busca del beneficio de sus asociados, sus clientes internos, externos y la sociedad en general.

7.2 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

Las funciones básicas de la empresa son las siguientes: 

Identificar, diseñar y desarrollar mercados, productos y servicios para mejorar la cobertura del sistema.



Diseñar, desarrollar y adaptar sistemas de información para los clientes.



Servir de cámara de compensación sistematizada.



Gestionar la afiliación de establecimientos al sistema.



Instalar los terminales de punto de venta (Datáfonos y otros medios de acceso)



Tramitar solicitudes de autorización a las transacciones con tarjetas.



Desarrollar publicidad institucional y campañas de promoción de ventas en nombre de la franquicia y sus entidades financieras asociadas.

7.3 LOS ACTORES DEL SISTEMA

Los actores del sistema, interactúan por medio de la red de bajo valor:

Las Entidades financieras: Las cuales proveen al tarjetahabiente de un producto que desempeña las funciones de instrumentos de pago y cupo de crédito rotativo. Así mismo, le proporciona al establecimiento comercial, los fondos equivalentes al valor de los comprobantes de venta. 20

Los Comercios: Son entidades que han sido afiliadas al sistema de pagos por una entidad financiera y que en su condición pueden hacer uso de la misma.

Los Tarjeta Habientes: Personas a las cuales se les ha emitido una tarjeta y que están autorizadas para efectuar transacciones, son ellos quienes responden por su adecuada utilización. Para visualizar esta interacción se presenta el siguiente gráfico.

Gráfico No. 7 Los actores del sistema. Fuente elaboración propia.

7.4 EL NEGOCIO

El negocio principal de la empresa, la cual es una red de bajo valor, está constituido por el conjunto de datáfonos habilitados para realizar las transacciones. Los datáfonos son de tecnología de punta y están diseñados para agilizar el proceso de venta en el establecimiento, reciben información de la tarjeta, procesan la autorización de la transacción, imprimen el comprobante de venta y generan el depósito electrónico de los fondos a la cuenta definida por el establecimiento al final del día. Entre otros, se encuentra la distribución de la TII (Tarifa Intercambiaria de Intercambio), el diseño de productos y servicios acorde con cada entidad financiera, entre otros.

7.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Asamblea General: Es el máximo organismo de dirección de la empresa, está conformado por los representantes legales o apoderados de todas las entidades financieras que tienen el carácter de miembros principales. A su cargo están, entre otros, la integración de la Junta Directiva, la reforma de los estatutos y las atribuciones que le correspondan en su condición de suprema autoridad de la entidad.

Junta Directiva: Está conformada por nueve miembros corporativos y un miembro independiente, designados por las entidades asociadas para que las represente por un período de un año. Sus atribuciones están en aprobar y coordinar el funcionamiento del sistema de pagos que administra la empresa, aprobar la estructura administrativa de la empresa. Entre otras le corresponde presentar informes de gestión, los estados financieros para su aprobación por parte de la Asamblea y tomar las medidas conducentes al logro de los fines que persigue la empresa fijando sus prioridades.

CONFIDENCIAL

Grafico No. 8 Estructura Organizacional. Fuente: La empresa

Presidente: Es responsable de la administración, dirección y representación de la Asociación. Sus funciones son, entre otras, celebrar los contratos necesarios para la realización de los fines que la Asociación persigue, dirigir sus actividades de acuerdo a 22

las instrucciones de la Asamblea General y la Junta Directiva, nombrar y remover los empleados de la Asociación y presentar a la Junta Directiva y la Asamblea General los estados financieros.

Vicepresidencia de Sistemas y Operaciones: Administrar los recursos tecnológicos, la información y los procesos operativos, con el fin de proveer soluciones informáticas y de conectividad altamente competitivas, dando respuesta a las necesidades del negocio, cumpliendo con la reglamentación operativa, los estándares de la organización y el marco Regulatorio Legal, administrando riesgo, con el objeto de garantizar servicios de alta calidad, eficientes y seguros que redunden en una mayor aceptación de los productos y servicios del negocio

Vicepresidencia Comercial y de Mercadeo: Diseñar y desarrollar la Estrategia integral de mercadeo y comercial, contextualizada en acciones que garanticen la rentabilidad de los Bancos miembros con productos de la marca franquicia.

Vicepresidencia Administrativa y Financiera: Liderar la Gestión de los procesos relacionados con la Estrategia, Talento Humano, administrativa, y Financiera de la Organización con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos esperados, mediante el establecimiento y consolidación de políticas tendientes a la optimización de los recursos, el mejoramiento continuo y el fortalecimiento de la cultura organizacional, para lograr mayor productividad, competitividad, generación de valor y rentabilidad parara los asociados en el negocio de sistemas de pago, así como velar por la administración adecuada del riesgo y el cumplimiento de las normas establecidas por los entes reguladores.

A continuación, en el Gráfico No. 9, se presenta el organigrama de la empresa, a nivel gerencial y directivo, en los cuales estarán los futuros usuarios del Sistema de Información Gerencial:

CONFIDENCIAL

Grรกfico No. 9 Organigrama de la Empresa. Fuente: La empresa

La empresa cuenta actualmente con un (1) presidente, (3) tres vicepresidentes, (1) un auditor interno, (9) nueve gerentes en el รกrea central y (5) cinco gerentes a nivel regional, (27) veintisiete directores en el รกrea central y (12) doce a nivel regional y (2) dos coordinadores. Para un total de sesenta (60) futuros usuarios del Sistema de Informaciรณn Gerencia SIG.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

8. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El este capítulo se busca diagnosticar la situación actual de la organización en lo referente a la información que es entregada al nivel estratégico para la toma de decisiones, con base en la documentación entregada por la organización. En la empresa, se logra identificar que coexisten la estructura funcional y la estructura operativa. La estructura funcional es la dominante donde se dan resultados a los accionistas, y la estructura operativa donde se dan resultados al cliente con productos y servicios. Ambas estructuras buscan maximizar beneficios para sus destinatarios. En el gráfico No. 10 visualizamos el organigrama (estructura funcional) y el mapa de procesos (estructura operativa) coexistiendo para brindar resultados, productos y servicios.

CONFIDENCIAL

Gráfico No. 10. Estructura funcional y operativa. Fuente: La empresa y elaboración propia.

La gestión de la empresa se encuentra basada en los procesos. En la gráfica No. 11, se presenta el mapa de proceso organizacional el cual consta de 25 procesos que soportan la operación del negocio, se encuentra los procesos de apoyo, misionales y estratégicos. 25

En los procesos de apoyo se encuentran todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora. En los procesos misionales o de realización de producto o de prestación del servicio, se encuentran los procesos que proporcionan el resultado previsto por la empresa en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. Finalmente, en los procesos estratégicos se encuentran los procesos que establecen políticas y estrategias, fijación de objetivos, revisiones por la alta gerencia y otros estratégicos.

CONFIDENCIAL

Gráfico No. 11. Mapa de Procesos. Fuente: La empresa y elaboración propia

El alcance del Sistema de Información se encuentra ilustrado en el organigrama, gráfico No. 3, el cual comprende la Alta Gerencia (5 personas, 1 Presidente, 3 Vicepresidentes y 1 Auditor) y las gerencias (9 Gerentes (5 Gerencias Regionales)), 27 Directores(12 regionales), 2 Coordinadores con un total aproximado de 60 personas. 26

Actualmente, en la empresa se diseñan diferentes tipos de informes para cada una de las gerencias, y para la alta gerencia se generan unos informes específicos provenientes de las diferente áreas, en algunos casos se consolidan en uno solo, es el caso del Informe para el Comité y el informe de Junta Directiva. Debido a que las gerencias necesitan información acorde a sus necesidades se presentan situaciones donde las bases de cálculo, no son las mismas o las definiciones no coinciden, por lo cual se presentan diferencias, las cuales posteriormente se consolidan, sin embargo queda la duda acerca de cuál es la cifra que se necesita, o más bien cuál es la cifra realmente válida para lo que se está midiendo.

Para el entendimiento de la situación actual se consultó la Carpeta de Gestión Documental del Sistema de Calidad de la empresa, identificando la relación entre informes, procesos, decisiones, entre otros criterios de información. Como Anexo No. 2 se presenta la Matriz Reportes por proceso, donde se encuentra la relación de Reportes documentados por proceso, la información que compone la matriz en este archivo ha sido extractada de la Carpeta de Gestión Documental del Sistema de Calidad de la empresa.

En este archivo en la hoja de trabajo “Procesos”, se identifican los 25 procesos en misional, de apoyo y estratégico, la misión, el alcance y el líder del proyecto de cada proceso junto con los reportes asociados según el Sistema de Calidad, 8 procesos no registran reportes o informes o no se encuentran documentados o actualizados, por lo cual se espera en la etapa de entrevistas si es posible dar cubrimiento a estos procesos y consolidar los restantes. En resumen son 199 reportes en los 17 procesos que se encuentran documentados, en promedio, para las gerencias y la alta gerencia se tienen documentados 12 reportes por proceso (restando los procesos sin información).

Cabe resaltar que el proceso con mayor número de reportes documentados es la Gestión de Recursos Financieros con 23 reportes, de los cuales 3 informes junto con otros 12 pertenecientes a otros procesos, son los que alimentan los reportes e informes que de manera directa o indirecta se dirigen a la alta gerencia. 27

A continuación, en el Cuadro No. 1 se presenta la relación de los reportes para la alta gerencia por proceso, para ver la totalidad de los reportes por proceso, por favor dirigirse al Anexo No. 2 anteriormente mencionado.

CONFIDENCIAL

Cuadro No. 1. Matriz resumen de reportes para la alta gerencia por proceso. Fuente: El autor.

En el proceso de entendimiento de los sistemas y su estructura, por solicitud al área de calidad, la cual facilitó el archivo donde se logró identificar el número de informes actualmente producido por proceso, procedimiento, responsable y medio por el cual se presenta el informe, entre otros criterios de información.

Se identificaron 42 informes los cuales pertenecen o se encuentran asociados a 14 procesos, a continuación en el Cuadro No. 2, se presenta un resumen de esta matriz. En el proceso de entrevistas y conciliación si es posible se espera verificar esta información y diligenciar la que aplique. Además de cuáles de estos informes son 28

gerenciales y clasifican para el Sistema de Informaci贸n Gerencial. En el Anexo No.3 Matriz de informes Actuales, se presentan los resultados en detalle.

CONFIDENCIAL

Cuadro No. 2. Matriz de Resumen de informes actuales por Proceso. Elaboraci贸n propia

CONFIDENCIAL

Cuadro No. 2. Matriz de Resumen de informes actuales por Proceso. Elaboraci贸n propia

A nivel de gerencias y direcciones, se tienen definidos unos informes para supervisar y controlar su unidad, así como para medirse, con base en estos informes los directores envían a los gerentes los informes que luego van a la Alta Gerencia y son el insumo para el apoyo en la toma de decisiones. Estos informes se utilizan también para hacer seguimiento a cada una de las áreas de la empresa.

Para la elaboración de estos informes, los analistas y coordinadores de cada una de las áreas hacen uso de las diferentes fuentes a las que tienen acceso, sistemas operacionales (Tándem, AS400, Xcom, entre otros), bodega de datos, fuentes secundarias (informes de otras áreas y dependencias). En relación a la Bodega de Datos hacen uso de los datamarts, estos son subconjuntos de datos almacenados en la Bodega de Datos, los cuales tienen unos usuarios específicos, están diseñados para un área específica y tienen un propósito específico. Los datamarts se encuentran predeterminados según la necesidad del usuario, por lo cual llevan filtros y se obtienen con cruces de información, esta es una de las principales razones por las que se presentan diferencias en la información. Por otra parte, la carga operacional que representa el transferir y transformar la información, se da al filtrar, actualizar y fusionar con otras fuentes de información, entre otras operaciones que usualmente se le realizan, a los datos, después de obtenerlos de las diferentes fuentes. Estas transformaciones se realizan en Excel, Acces, y SPSS Modeler.

De todas maneras, la vía en la que se está presentando la información actualmente para la toma de decisiones permite la definición de estrategias de mediano y largo plazo, la estructura de decisión, ejecución y control. Sin embargo, se presentan fallas y los sistemas operativos no son suficientes para garantizar el éxito en la gestión. No se cumple con las expectativas. Por lo que la empresa requiere de un sistema que suministre la Información relevante, confiable, de manera oportuna y sobretodo presentada en forma tal que refleje la realidad y según las necesidades. Estos criterios son un requisito indispensable para garantizar el buen desempeño de la organización.

Es por lo anterior que la empresa identificó la necesidad de un Gobierno de la Información, y dentro de uno de sus pasos el Sistema de Información Gerencial para soportar la toma de decisiones y realizar el respectivo seguimiento a los objetivos propuestos.

ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN LA TOMA

DE DECISIONES A NIVEL GERENCIAL

En este capítulo se busca analizar los sistemas de información que retroalimentan el proceso de toma de decisiones asociado al nivel estratégico de la organización. Para cumplir con este objetivo se aplicó la metodología del numeral 4.1, durante la cual se contó

con

participación

apoyo

dirección

infraestructura

telecomunicaciones, Se obtuvieron los siguientes mapas y cuadros, para identificar los principales sistemas que apoyan la operación. Para entender de una mejor manera el flujo de la información y de la operación del negocio. A continuación, en el Gráfico No. 12 se presenta el modelo de negocio para la red de bajo valor.

Gráfico No. 12 Modelo de Negocio de la Red de Bajo Valor. 32

La red de bajo valor, se puede definir como el puente existente entre los comercios y los tarjetahabientes (usuarios de instrumentos de pago bancario), para su relación económica sin necesidad del uso del efectivo sino sus sustitutos, por ejemplo Tarjetas Crédito, Tarjetas Débito, Tarjetas Prepago, monedero, telefonía móvil etc.

Para que exista esta relación sin necesidad del efectivo entre tarjetahabientes y comercios, estos deben estar canalizados por medio de una entidad financiera o emisora del instrumento de pago, en el caso del tarjetahabiente esta se llaman entidad emisora, porque emite el plástico o el instrumento de pago mediante el cual, el tarjetahabiente hace uso de su efectivo o cupo de crédito; En el caso de los comercios, estos deben estar afiliados necesariamente a una entidad financiera y poseer el medio de acceso.

En resumen, para que una transacción de compra de un bien o servicio, se lleve a cabo deben coexistir medios de pago los cuales son: tarjetas crédito, tarjetas débito y tarjetas prepago, con las nuevas tecnologías SIM, SMS y canales de acceso que acepten los medios de pago Datáfonos instalados en los comercios (POS), ATM (cajeros automáticos), CNB (corresponsales no bancarios), Telefonía Móvil, Terminales Virtuales, entre otros.

La red de bajo valor, cumple una serie de funciones de gran relevancia en este negocio: 

Afilia a los comercios, les proporciona y habilita, el medio de acceso según la necesidad. El medio de acceso puede ser físico o virtual. Por ejemplo: El datáfono puede ser de diferentes tipos portátiles, fijos, se puede comunicar por diferentes tecnologías entre otras características.



Habilita los dispositivos para la recepción de todas las tarjetas con franquicia



Enruta la transacción para que otro la autorice, también la puede autorizar según el convenio con el banco.



Aprueba o niega la transacción según unos parámetros y políticas establecidas, por ejemplo, falta de fondos, tarjeta bloqueada, etc.



Realiza el cobro de la tarifa intercambiaria de intercambio(TII) 33



Realiza el proceso el canje y compensación entre las entidades emisoras y adquirentes.

En el entendimiento de los sistemas y la estructura que soporta la operación de la red de bajo valor a nivel de información. Se recurrió a la carpeta de gestión documental y a archivos proporcionados por el área de Sistemas I, Sistemas II y en especial el área de Infraestructura y Telecomunicaciones. A continuación, en el gráfico No.13 se presenta la estructura tecnológica del ambiente transaccional de la red, en el cual se puede visualizar el flujo de la información entre los diferentes y principales sistemas que apoyan la operación de la empresa.

CONFIDENCIAL

Gráfico No. 13 Estructura tecnológica. Elaboración propia

Los tarjetahabientes son quienes poseen los medios de acceso y quienes originan la transacción, los comercios, Corresponsales No Bancarios u otros poseen los 34

dispositivos de acceso y son quienes hacen posible la transacción. Dentro de la red existe un flujo transaccional y de información entre los diferentes activos de información que se presentan dependiendo de las políticas y la parametrización con la cual se encuentren programados estos activos. En el cuadro No, 3, a continuación se explica la función crítica de cada uno de estos activos de información acorde con la numeración en el gráfico anterior.

CONFIDENCIAL

Cuadro No.3 Funciones de los activos de Información. Elaboración propia

Con respecto a lo antes mencionado, vale la pena aclarar los siguientes conceptos:

•

AS/400: Marca del equipo central de procesamiento que se encarga de manejar la contabilidad de la empresa, información de entidades financieras, canje nacional e internacional, información de establecimientos y POS, etc.

•

BASE-24: Software (programa) aplicativo del switch autorizador, comprende todas las aplicaciones que maneja la red de autorizaciones. Su nombre se debe a que es un sistema que opera las 24 horas del día, 7 días a la semana (Non-stop, full tolerance).

•

BASE II: Sistema de Net que provee servicios de compensación y liquidación a los miembros asociados a la red.

•

ENRUTADOR/SWITCH:

Sistema electrónico que direcciona

transacciones

entre un dispositivo de acceso (POS ó ATM) ó una Red Adquirente

autorizador, ya sea el Emisor o la Entidad que este señale para tal fin. •

SWITCH: Computador tolerante a fallas, por el cual se enrutan y/o procesan transacciones en línea. Está conectado con oficinas regionales y seccionales, entidades emisoras y otras redes.

•

TANDEM: "Equipo Switch. Tándem es la marca e Himalaya el modelo. Computador con diversos procesadores con la característica de un sistema Non-Stop por tener todos sus componentes duplicados."

•

TC 40: Es el reporte del fraude a la franquicia a nivel Internacional para proveer a los miembros servicios de Administración de Riesgos y combatir el fraude en todos los productos.

•

XCOM: Programa para transferencia de archivos utilizando protocolo Tcp/Ip.

•

XPNET: Red de enlaces utilizada por Base24

El ambiente transaccional visualizado anteriormente corresponde al proceso típico por el que debe pasar cada transacción, la cual posee diferentes atributos de información que la hacen posible, y que el ambiente transaccional como unidad le proporciona a cada transacción. A continuación se encuentra una serie de definiciones de los atributos que se pueden identificar para cada transacción: •

Ciudad del comercio: Ciudad donde se encuentra el comercio.

•

Ciudad de la transacción: Ciudad donde se realiza la transacción 36

•

País del Comercio: País donde se encuentra el comercio.

•

Tipo de Acceso: Es el dispositivo de acceso según la clasificación de la Dirección de Medios de Acceso para clasificar si la transacción entro por: Atm, Oficina, Datáfono, Voz, (CRT e IVR) Telemercadeo, Internet.

•

Código único: Código único del establecimiento según Incocredito que recibe la transacción.

•

Banco adquirente: El banco que adquiere los depósitos del comercio.

•

Banco Emisor: Banco dueño de la tarjeta

•

Bin de la Tarjeta: 6 primeros números de la tarjeta

•

Nombre del Bin:

Nombre de la tarjeta (Oro, Clásica, Platinum, Empresarial,

Corporativa, Distribución, Signature entre otros) •

Tiempo (día, mes, trimestre, semestre y año del canje): día de la autorización, día del canje o día de la transacción fraude según sea el caso.

•

Segmento: Segmento Dirección de Aceptación, Segmento SuperIntendencia Financiera y Segmento Superintendencia de Industria y Comercio

•

MCC: Actividad económica del comercio según clasificación.

•

MCC Real: Actividad económica Real del comercio según clasificación.

•

Cadena: Cadena comercial a la que pertenece el comercio.

•

Nit : Nit del comercio.

•

Código único: Código único del establecimiento comercial que recibe la transacción.

•

Seccional: Seccional según clasificación a la que pertenece el comercio.

•

Regional: Regional según clasificación a la que pertenece el comercio.

•

Dispositivo de Acceso: Dispositivo de acceso por el cual ingresa la transacción según clasificación de la bodega. (Pos Captura, Pos Autorización, Pos Hpdh, Referida, Minicajeros).

•

Origen tarjetahabiente: origen del tarjetahabiente Nacional o Internacional (se debe obtener por el bin)

•

Hora: Hora en la que se realiza la transacción.

•

Red Adquirente: Red que adquiere la transacción

•

Tipo de operación: Ventas, Avances, Pagos, Pagos de Impuesto.

•

P22, Pos EntryMode: Modo de entrada al pos, define por ejemplo si se tiene 37

lectura total o parcial de la banda. •

P25, Pos condition code: Para determinar si hubo presencia o no del tarjetahabiente.

•

Terminal: Terminal por la cual ingresa la transacción, se tiene la codificación de terminales, pero para cajeros y terminarles de otras redes se tiene un número comodín.

•

Código de seguridad ECI (Indicador Comercio Electrónico): Determina el nivel de seguridad de las transacciones por comercio electrónico.

El volumen transaccional que la red maneja en promedio es de 16´000.000 dieciséis millones de transacciones al mes, esto equivaldría a 533.333 quinientas treinta y tres mil trescientas treinta tres transacciones por día, lo cual equivale a 6 transacciones por segundo. En temporada alta, diciembre, mes de mayo, semana santa y vacaciones, el volumen transaccional llega a 24´000.000 veinticuatro millones de transacciones por mes, aproximadamente 10 diez transacciones por segundo. La cantidad de dispositivos instalados y administrados por la red es de alrededor 126.000 dispositivos de acceso de las diferentes tecnologías. Por lo tanto se le presta servicio de mantenimiento, seguimiento aproximadamente al mismo número de comercios. El número de entidades afiliadas a la red es de 19, las cuales emiten instrumentos de pago electrónico franquiciados y de marcas privadas según su objeto y orientación.

El Tándem o Nonstop, también se le llama switch porque enruta las transacciones de acuerdo a parámetros establecidos, posee tan solo 24 horas de backup, cada 12 horas le transmite la información al AS400.

El AS400, como se mencionó anteriormente es un equipo de procesamiento, el cual administra diferentes tipos de sistemas y de información. Actualmente, tienen acceso a la máquina alrededor de 120 personas. El 70% de estos accesos, son para el aplicativo Afiliación a comercios el cual diligencia cada uno de los comerciales en las diferentes oficinas alrededor del país, se realizan novedades, entre otros. En el AS400 se lleva acabo al menos el 60% del proceso de Inscripción y habilitación de comercios. 38

El tiempo de backup del AS400 es de aproximadamente 3 días. Sin embargo cada 12 horas se realiza un ETL del AS400 a la Bodega de Datos

La Bodega de Datos, es el repositorio final de la información posee una memoria de datos desde el 2004, esto equivaldría a la información de aproximadamente 1.680´000.000 mil seiscientos ochenta millones de transacciones. A La Bodega de datos se accede mediante la aplicación Microestrategy, en la actualidad la empresa cuenta con 100 licencias para consulta directa en la bodega de datos. Dentro de la Bodega se encuentran estructurados varios datamart, de consulta de la información.

A continuación se presenta el diagrama del Flujo de Información Actual, donde se identifican los datamart y los activos de información a los cuales la gran mayoría de usuarios accede para obtener información.

CONFIDENCIAL

Gráfico No. 14. Flujo Actual de la Información. Fuente: Elaboración propia.

Dentro de la Bodega de datos se identificaron 9 datamart principales. Estos son los de mayor uso, en la Bodega de Datos ya que tienen 96 informes compartidos con las diferentes áreas y son los más usados en el transcurso del año 2010 y 2011. También, estos 9 datamart son fuente de información para la elaboración de informes a las gerencias, vicepresidencias y juntas. El resto de datamarts no se tomaron en cuenta ya que fueron diseñados para la operación propia de cada una de las áreas, y también porque perdieron vigencia o ya no se utilizan. En el cuadro No. 4 se presenta la relación del No. de Informes compartidos por datamart. En el anexo No. 4, se puede observar en detalle, el nombre de cada uno de los informes, el objetivo y a quienes van dirigidos.

Cuadro No, 4 Principales datamart en la Bodega de Datos

Se elaboró un inventario mapa de hardware y software por proceso, donde se encuentra la relación de fuentes de información y destinarios, así como las necesidades de Hardware y Software. Este mapa se obtuvo de los cruces entre los diferentes tipos de información proporcionados por la carpeta de Gestión Documental. Para ver el detalle, revisar el Anexo No. 5 Mapa por proceso de las necesidades de Hardware, Software, fuentes de entrada productos de salida y responsables.

En este flujo de información se identifica que las principales fuentes internas a usarse en el sistema de información gerencial son: el AS400, los datamart de adquirencia, 40

cifras del negocio, autorizaciones y canje. Como fuentes externas se identificó que se reciben archivos en Excel y pdf, que complementan la información para la generación de informes, es el caso de la información de transacciones que pasan por la competencia, que son de otras franquicias, e información reportada por la Superintendencia Financiera.

Cuadro No. 5. Otras Fuentes de Información

Los resultados de este mapeo y análisis de los sistemas, que soportan el negocio y son fuente para los informes dirigidos a quienes toman decisiones y hacen seguimiento del desempeño de la empresa, son el insumo principal para el diseño del Sistema de Información Gerencial.

10. LOS PLANES DE NEGOCIO Y SU RELACIÓN CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

En el desarrollo de esta etapa, cuyo objetivo es analizar los planes de negocio e identificar, analizar y evaluar el grado de relación de estos con la Orientación Estratégica de la organización. Se procedió a revisar el cuadro de mando integral de la 41

empresa y las iniciativas, posteriormente llamadas Planes de Negocio. Para empezar la empresa cuenta con un modelo integral de gestión, en el cual se soportan los cuatro pilares estratégicos, estos son: marca, tecnología y procesamientos, recursos y gerencia, e información y gestión del conocimiento. Los cuales están centrados en los objetivos corporativos, los cuales conducen al propósito básico del negocio. En el gráfico No. 15, se puede observar esta integración.

CONFIDENCIAL

Gráfico No. 15. Orientación estratégica de la empresa. Fuente: La empresa

Estos pilares estratégicos se componen de la siguiente manera: Marca: Licencia de la franquicia para Colombia, Sistema de pagos que administra la red y Eje del desarrollo del negocio de instrumento de pago en el país. Tecnología y procesamiento:

Infraestructura que soporta la red de procesamiento CONFIDENCIAL de instrumentos de pago, Infraestructura de comunicaciones, sistemas de información y complementarios. 42

Recursos y Gerencia: Dinero, personas, herramientas, Mecanismos para la toma de decisiones acertadas, ágiles y oportunas. Información y Gestión del Conocimiento: Datos convertidos en información, Sistemas

CONFIDENCIAL y aprendizaje, Evolución

retroalimentación

del

conocimiento

retroalimentación de la organización.

La estrategia corporativa determina los lineamientos para la definición del plan estratégico. En la siguiente gráfica se identifican los elementos principales de la estrategia corporativa de la empresa.

CONFIDENCIAL

Gráfica No. 16 Diagrama de la estrategia corporativa

La estrategia está orientada por medio de la siguiente visión, Ser líder en entrega de soluciones integrales de Negocio a la Industria de Instrumentos de Pago en 2012, consolidando su posición local pero con visión internacional •

Hacer de la franquicia la marca líder 43

•

Posicionar a la red como la red líder soluciones de procesamiento

Para definir la estrategia en cada negocio se han definido los siguientes impulsores:

Negocio emisor y adquirente, MARCA: 

Penetración: comportamiento de consumo de tarjetas nuevas en comercios ya existentes en el sistema, profundizar la presencia de los productos de la marca en el mercado objetivo



Aceptación: comportamiento de consumo de tarjetas existentes y nuevas en nuevos comercios, son todas las estrategias que tienen como fin la aceptación de nuevos programas, en diferentes segmentos de los productos de la marca en el mercado objetivo



Activación, uso y retención – AUR: contribuir a la rentabilidad de los miembros, en esta perspectiva se equilibran las estrategias orientadas a nuestros clientes tales como: la satisfacción, desarrollo de nuevos productos, retención,

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adquisición y penetración, en los segmentos y mercados seleccionados

Apoyo en procesamiento, RED: 

Movilidad: Permitir a los tarjetahabientes que por medio de su celular pueden acceder a los servicios Bancarios y realicen transacciones



Procesamiento Bancario: Desarrollar nuevos servicios dentro de la cadena de valor del negocio de tarjeta al interior del banco



Procesamiento Valor Agregado: Uso de la red, incrementar el volumen de transacciones penetrando los segmentos de transporte y salud



Riesgo: Manejo integral del riesgo de fraude, operativo, financiero, la vado de activos

Los objetivos corporativos y de calidad se definieron con base en los Planes de Negocios, son los siguientes: 44



Desarrollar e implementar nuevos Productos/servicios, ampliando la cobertura del mismo (Indicador de Franquicia).



Brindar atención rápida y oportuna cumpliendo los estándares definidos para los niveles de servicio (Indicador de Niveles de Servicio).



Soportar la Transferencia Electrónica de Fondos con actividades que garanticen la

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Seguridad del mismo (Indicador de Seguridad). 

Generar Economías de Escala para los asociados (Indicador de Economías de Escala).



Asegurar la satisfacción de nuestros clientes (Indicador de Servicio al Cliente).



Lograr el compromiso y desarrollo del talento humano (Indicador de Clima organizacional)

Las metas para cada uno de los objetivos corporativos son establecidas anualmente por la alta dirección y se les realiza seguimiento en el Comité de Evaluación y Seguimiento Proyectos Plan de Negocios. La herramienta utilizada para realizar el seguimiento de estos objetivos corporativos y estar gestionando los indicadores de estos, es el cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral es un método para medir las actividades de una compañía o de un área en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Cada uno de los objetivos corporativos se encuentra compuesto por iniciativas, esto es planes de negocio, una unidad de medida y la participación que esa iniciativa tiene dentro del cumplimiento del objetivo, es así como los objetivos que se clasifican en: Franquicia, tienen una participación del 30% distribuido dentro de cada una de sus 5 iniciativas. Economías de escala, tiene una participación del 40% con dos iniciativas. 45

Niveles de servicio, tiene una participación del 4% con una iniciativa, Seguridad, tiene una peso del 16%, con dos indicadores.

Y finalmente, el objetivo estratégico, tiene un peso del 10%, dentro de este objetivo se encuentran los planes de negocio, que se redefinen cada año, este objetivo está compuesto por 4 planes de negocio, estos son: Procesamiento Emisor, que contribuye con el 30%, para e indicador estratégico, Movilidad con el 20%, Soluciones Tecnológicas con el 20% y Plan de Mercadeo con el 30%. A continuación en las gráficas No. 17 y 18, se ilustra la composición de los objetivos corporativos, la unidad de medida del indicador y la participación sobre el total.

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Gráfico No. 17 Hacia la Visión. Elaboración propia

En estas gráficas se logra visualizar como esta delineado el camino para llegar a la 46

meta, esto es a la visión de la empresa, con el cumplimiento de los objetivos corporativos y estratégicos se contribuye a la consecución exitosa de los objetivos, a continuación en los gráficos 17 se presentan la composición y medición de estos objetivos, lo cuales, como se mencionó anteriormente se encuentran en un cuadro de mando integral para hacer su seguimiento de acuerdo al desempeño del negocio.

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Grafica No. 18 Composición del cuadro de mando integral

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Gráfica No. 18 Composición del cuadro de mando integral - objetivos estratégicos.

Los responsables, de cada uno de los objetivos que se encuentran, en definitiva es toda la organización. Sin embargo existen unos líderes que son los que gestionan cada una de las áreas para el cumplimiento de los objetivos, ellos son los 14 gerentes de la empresa. El responsable del diligenciamiento de la información es el coordinador de estrategia el cual obtiene las cifras en su mayoría de la bodega de datos, del informe del tablero de la industria generado por el área de mercadeo y del informe de la sabana de productividad proporcionado por la gerencia de aceptación a comercios.

11.

NECESIDADES DE INFORMACIÓN PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Para el desarrollo de este capítulo se buscó identificar, validar y analizar las necesidades de información que soportará la toma de decisiones en el nivel estratégico de la organización. Es indudable que el uso apropiado de la información se ha constituido en una ventaja competitiva, ya que su adecuado procesamiento y posterior utilización, como base de las decisiones en una empresa, se convierte en un factor de diferenciación difícil de ser percibido, copiado o igualado. Toda organización usa la información para tomar decisiones y dar solución a los problemas y retos que se presentan en el transcurso de la producción de riqueza mediante el proceso de agregar valor a los productos y servicios que se ofrecen. La necesidad de información surge cuando se quiere conocer y evaluar el comportamiento de la organización a nivel interno y externo, para satisfacer esas necesidades de información se requiere: reunir, clasificar, agrupar, transformar y analizar datos, que se convierten en información valiosa, que debe estar al alcance de la mano para el apoyo en la toma de decisiones. También, se requiere de la información que permita y sugiera el mejoramiento de los procesos que se llevan a cabo para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Para identificar las necesidades de información y posteriormente realizar la evaluación de esas necesidades, se han realizado una serie de entrevistas a los futuros usuarios del SIG (Sistema de Información Gerencial) y algunos de sus colaboradores, en estas entrevistas se ha dado a conocer el alcance del SIG y se ha planteado una serie de preguntas que deben ser cuestionadas por el entrevistado para verificar el tipo de información necesaria, en su proceso de toma de decisiones.

Luego de determinar cuáles son las necesidades se procede a la recolección de la información necesaria para los usuarios del SIG, para esto es necesario identificar las fuentes y los procesos de transformación que sufre la información hasta el usuario final. Las necesidades de información de cada uno de los usuarios provienen tanto de estímulos internos como externos. Aunque los datos sean los mismos, la información que actualmente se produce no siempre sirve, ni es adecuada para todas las áreas. “Un colaborador de la empresa puede necesitar información que no sabe que existe e incluso que no sabe que necesita”. En el desarrollo de esta etapa se entrevistaron de los 60 futuros usuarios del sistema de información gerencial, 38 usuarios, la diferencia se encuentra en lo siguiente: Los directores seccionales, que son 13 tienen las mismas funciones por lo cual se entrevistó a uno solo en la sede Bogotá de la empresa, Los gerentes regionales son 5 razón por la cual se entrevistó a uno solo de los gerentes regionales, esto disminuye el número de entrevistados a 43. La diferencia de 5 entrevistas se da porque tres de los cargos se encuentran vacantes y dos están de vacaciones.

Para el agendamiento de las entrevistas se envió el siguiente mail, “Buenas tardes Solicito muy cordialmente su valiosa colaboración en el diseño del sistema de información gerencial de la compañía, que nos permitirá implementar el gobierno de la información y dar soporte para la toma de decisiones para lo cual vamos a presentar en esta fecha el alcance y recoger sus recomendaciones.” Las entrevistas se desarrollaron de la siguiente manera: Al entrevistado de manera individual, como se explicó en el numeral 4.3 y 4.3.1, se le proporciona una introducción de que es un sistema de información gerencial, que implica y que se espera. Luego se aplicaba la entrevista. En el anexo No. 6 se encuentra la presentación y en el Anexo No.7 los resultados de la entrevista.

También, se complementaron las entrevistas con las misiones, funciones y responsabilidades para cada cargo definidas en el manual de procedimientos y funciones de la empresa para cada uno de los cargos. Para mayor detalle diríjase al anexo No.7. en este anexo se puede encontrar la matriz de información de las entrevistas, los campos que esta matriz contiene son: Fecha de la entrevista, Área, Nombre, Cargo, Rol, Procesos a cargo, Decisiones que toma, Información que utiliza para la toma de decisiones y gestión del cargo, Dimensiones de la Información, Fuentes, Responsable Fuente, Información fuentes, Servidor de Consulta, Periodicidad, Necesidad de información, Posible Proveedor de Información, Problemas con la información actual, Qué informes produce y a quien se los provee, Equipo de apoyo, Comentarios, Misión, Manual de Funciones, Funciones y Responsabilidades Manual de Funciones, Nivel de Autoridad, Manual de Funciones Luego de esta recolección y análisis de la información, se elaboró una propuesta del mapa de necesidades, según el área al que pertenece, el cual se presenta a continuación:

PyG: Estado de Pérdidas y Ganancias

Gráfico No. 19 Propuesta mapa de necesidades

Este mapa muestra las necesidades de información para cada una de las áreas de la empresa, con base en la información proporcionada tanto en fuentes primarias como secundarias.

En la recolección y análisis de información se identificaron las fuentes de información, que se presentan a continuación, en los gráficos 20 y 21. Los cuales son los que proporcionan la información para la Marca y para la Red, con estas dos fuentes sistematizadas y en el Sistema de Información Gerencial con los controles y ajustes necesarios se tiene gran parte del seguimiento y apoyo a toma de decisiones sistematizado.

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Gráfico No 20 Fuentes de información para la marca

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Grafico No. 21 Fuentes de información para la red

En la cuadro No 6, se realizó el compendio de los informes prioritarios y los que más se utilizan, los cuales son elaborados por la gerencia de aceptación con una periodicidad definida, e las entrevistas se obtuvo que estos informes son base para la gestión de las otras áreas, así como el envío de informes a la alta gerencia y a la Junta Directiva.

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Cuadro No. 6 Principales Informes de la red

Con base en reuniones y analizando la disponibilidad de la información existente, se validó en conjunto con la gerencia de planeación y estrategia el mapa de necesidades de información. Dando prioridad a las necesidades de las áreas que pertenecen a la vicepresidencia comercial y de mercadeo. En el gráfico No. 22, se observa que la información en negro se validó y se definió como alcance para el diseño del SIG. Las otras necesidades identificadas se encuentran en proceso de revisión, las fuentes de información y como transformarlas y enviarlas a la bodega de datos, para posteriormente ser visualizadas en el SIG.

Gráfico No. 22 Validación del mapa de necesidades

En la gráfica No. 23 se encuentra el flujo de información para la obtención de los tableros de la marca.

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Gráfico No. 23 Flujo de información para la obtención delo tableros de Marca 55

En el grafico No. 24 se encuentra el flujo de información para la obtención de los tableros de Red.

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Gráfico No. 24 Flujo de Información para la obtención de los tableros de red

Para el diseño de la estructura de información del SIG y los tableros de visualización, se tomaron como base las fuentes del tablero de la industria y los informes que este genera, así como las fuentes de la Sabana de productividad y gran parte de los informes que de allí se generan, cifras del negocio y de productividad de la red. De estas dos fuentes procede al menos el 70% de la información que se utiliza para el seguimiento del negocio y la toma de decisiones, se utilizaron como guía los informes presentados a la Junta Directiva, Comité y cada una de las Vicepresidencias.

Se encuentra en análisis y diseño los niveles de servicio de autorizaciones y fraude.

El SIG cuenta con los siguientes aspectos esenciales:

Se diseñaron 6 módulos para el SIG: Mercadeo: Módulo que se encuentra dividido en dos partes las cifras referentes a Marca y las Cifras Referentes a Red. Luego de seleccionar la información que desea ver, el usuario visualizará los tableros en default. Financiera: Módulo en etapa de análisis para su posterior diseño y estructuración Niveles de servicio: Módulo en etapa de análisis y diseño, Macroeconómicas: Módulo en etapa de estructuración Información a Bancos: Módulo en donde los Bancos visualizarán los informes que actualmente se generan en mercadeo. Resultados: Módulo en donde los usuarios visualizarán el comportamiento del Balanced Score Card, el cumplimiento de las metas y de los planes de negocio estratégicos como no estratégicos. A continuación se presenta la propuesta de estructura, el diseño en materia de imagen se desarrollará con el Área de Publicidad y comunicaciones de la empresa, en el gráfico No. 25.

Grafico No. 25. Propuesta de estructura

El flujo de informaci贸n para la informaci贸n de Marca es la que se presenta en el siguiente gr谩fico :

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Grafico No. 26. Flujo de informaci贸n y estructura para los tableros marca

El flujo de información y estructura para los tableros de la Red es el siguiente:

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Grafico No. 27. Flujo de información para los tableros red

Los gráficos 26 y 27, muestran el flujo de información para la obtención de los tableros de visualización y reportes, la cual se encontrara en la Bodega de Datos.

Los tableros de visualización se diseñaron con base en las vistas de información que actualmente utilizan las áreas interesadas, en las identificadas como necesarias para su gestión y en los informes finales que se envían a Junta Directiva, Comités y Vicepresidencia.

A continuación se adjunta las variables y los tableros definidos para cada una de las vistas de información, tanto para red como para marca. Ver gráfico 28.

CONFIDENCIAL

Grรกfico Nยบ 28. Estructura y arquitectura 1er Tablero

Gráfico Nº 28. Estructura y arquitectura 1er Tablero

El principal objetivo de este diseño es la utilización del usuario final, razón por la cual se personalizaron las entrevistas y se presentaron otras sesiones de trabajo para identificar y corroborar las necesidades de información la forma de desagregación, la periodicidad, los indicadores entre otras variables.

Se busca que los usuarios finales tengan el dinamismo y la información necesaria al alcance, sin necesidad de generar reprocesos y consumos de tiempo innecesarios, para la obtención de la información necesaria para su gestión en la toma de decisiones así como en el seguimiento del desempeño del negocio.

12. SELECCIÓN DEL SOFTWARE IDONEO ACORDE CON LAS NECESIDADES DE LA RED DE BAJO VALOR

En este capítulo se busca identificar, evaluar y seleccionar el software idóneo que se ajuste a las necesidades de la organización en el cual se pueda implementar el SIG. Para esto se hace uso de la metodología explicada anteriormente en el numeral 4.1 parágrafo c).

12.1 INTRODUCCIÓN

El análisis de decisiones multicriterio (MCDA, Multiple-criteria decisión analysis) es una división de la Investigación de Operaciones (IO), se ha convertido en un campo importante y con rápido crecimiento de la IO en el área de toma de decisiones. El MCDA surgió hace aproximadamente 50 años. Una recopilación de los mayores desarrollos en MCDA se encuentra en la publicación de Köksalan, “MULTIPLE CRITERIA DECISION MAKING, From Early History to the 21st Century”.

En el MCDA se consideran problemas de decisión con múltiples criterios en conflicto y agentes interesados, con información tanto cuantitativa como cualitativa para la toma de decisiones en cualquier entorno, ayuda a estructurar el problema y conduce a decisiones valoradas, sustentables y con un mayor nivel de justificación. Dentro del análisis de decisiones multicriterio se encuentra el método denominado Proceso Analítico Jerárquico (AHP), fue desarrollada por Saaty en los años setentas. (Saaty, 1994, 1996). El AHP brinda un marco racional para estructurar el problema de decisión, representar y cuantificar los elementos de decisión y para evaluar alternativas de solución. Esté método ayuda a encontrar la solución que mejor se ajusta a las necesidades y a la compresión del problema por parte de los decisores. Este método fue aplicado al problema de seleccionar una plataforma de inteligencia de negocios para la Empresa.

En la empresa se definió como repositorio único de información la bodega de datos. Esta decisión fue tomada por la alta gerencia de la empresa, El presidente y los vicepresidentes, comercial y de mercadeo, administrativo y financiero y el de sistemas y operaciones. El objetivo principal de esta decisión es consolidar la información para el seguimiento del negocio, información fuente de proyecciones, información para el planteamiento de metas y el seguimiento de las mismas, en un único lugar, la bodega de datos.

Con esta decisión se espera que todas las áreas tengan la misma fuente y no presente diferencias significativas, al momento del cumplimiento de las metas.

La bodega de datos, es una colección de datos, está estructurada de una forma especial para soportar análisis de información requeridos para la toma de decisiones del negocio. El sistema operativo es Oracle 10g PSeries 550-AIX. La forma para visualizar los reportes y obtener la información es mediante el software Microstrategy. Contiene la colección de información corporativa derivada de los sistemas operacionales. La forma en que los usuarios acceden a las cifras es mediante los datamarts los cuales han sido estructurados y diseñados según las necesidades del solicitante. Los datamarts son un subconjunto de la bodega de datos para un propósito específico. Se puede ver como una vista de la bodega de datos orientada a un aspecto de negocio. Contiene los registros de operaciones llevadas a cabo en el respectivo proceso con sus valores (hechos) y características (dimensiones) y (medidas).

La arquitectura de la bodega de datos se muestra en el gráfico No. 29, mediante los ETL diseñados para los diferentes sistemas de información de la empresa, es el caso del AS400, El Tándem, Xcom, entre otros mencionados anteriormente, se cargan las tablas de la bodega de datos con la información, para su posterior utilización en los datamarts, mediante la herramienta de Inteligencia de Negocios, Microstrategy.

CONFIDENCIAL Cuadro No. 29 Arquitectura- Bodega de Datos

12.2 ENTENDIMIENTO DE LA DECISIÓN A TOMAR CON BASE EN TÉCNICAS MCDA

Para el funcionamiento del Sistema de información Gerencial es necesario Potenciar la Bodega de Datos como repositorio de información y de consulta, sin embargo la visualización y el tratamiento de la información en el ambiente de la bodega no es amable y no se encuentra predeterminado, por este motivo se ha decidió invertir en licencias para visualización de reportes exportables a Excel, pdf, y html entre otros, así como visualización mediante tableros de instrumentos (dashboards) diseñados según la necesidad y tipo de información a visualizar, permitiendo la interacción del usuario con las diferentes aristas de la información, adicionalmente generar restricciones de acceso por seguridad según el perfil.

Es en esta fase es donde se origina el problema de decisión, elegir en que licencias invertir, es decir, seleccionar una plataforma de inteligencia de negocios idónea que se 64

ajuste a la empresa y permita la implementación del Sistema de Información Gerencial.

Es mediante la aplicación del método AHP a este problema que se seleccionará una plataforma de inteligencia de negocios para la Bodega de datos de la empresa. Este método tiene un sólido fundamento científico y está siendo utilizado en numerosas aplicaciones prácticas. Este método matemático está basado en el establecimiento de una estructura jerárquica del problema (Gráfico No.31), permite trabajar con bastante información, admite la integración de las opiniones y juicios de diferentes expertos y tiene en cuenta la consistencia de los juicios emitidos.

El presente ejercicio se ha desarrollado con el apoyo de 6 expertos miembros de la alta gerencia de la empresa. Los principales pasos del proceso de decisión que se ha seguido son los siguientes (Henig y Buchanan, 1996): 1. Análisis de las alternativas. 2. Selección de los criterios de decisión. 3. Ponderación de los criterios. 4. Valoración de las alternativas según cada criterio. 5. Cálculo de la prioridad global en el conjunto de alternativas. 6. Análisis de resultados e informe final.

12.3 PLANTEAMIENTO DE LA DECISION A TOMAR

Las plataformas de inteligencia de negocios son un tipo de software con diferentes aplicaciones, diseñado para colaborar con el procesamiento de la información, en los procesos de las organizaciones. Específicamente se trata de herramientas que asisten el análisis y la presentación de los datos.

En Colombia están disponibles para la compra gran número de licencias para 65

plataformas de inteligencia de negocios, dentro de las más comunes están: MicroStrategy, Information Builders, Cognos, eReports, Crystal Reports, BIRT, SAS, SAP, Microsoft, Quilkview, JasperServer y Pentaho, entre otras. Por políticas de la empresa se descartan las aplicaciones de Software Libre, debido al soporte técnico el cual no está garantizado, adicionalmente de todas las opciones en el mercado, por recomendación del área Técnica de la organización se redujeron a las opciones a cuatro: •

MicroStrategy, Distribuidor Sonda Red de Colombia

•

Cognos, Herramienta de IBM, Cisco Systems

•

Crystal Reports, Business Reports, SAP

•

SAS

Si bien todos estas plataformas tienen funcionalidades similares, también divergen en algunas de sus aplicaciones, adicionalmente cada uno tiene diferentes fortalezas y debilidades dependiendo como se evalué, por lo cual resulta complejo adoptar una u otra. El panel de expertos que han apoyado el proceso de decisión está conformado por los directivos de la organización, pues son las personas encargadas de tomar este tipo de decisiones y por eso mismo conocen los requerimientos y necesidades que presenta la organización, así como que necesitan de una plataforma. Los expertos han sido: 1. Presidente 2. Vicepresidente de Sistemas y Operaciones 3. Vicepresidente Administrativo y financiero 4. Vicepresidente Comercial y de Mercadeo 5. Gerente de Planeación y estrategia 6. Gerente de Proyectos de Sistemas

12.4 SELECCIÓN DE CRITERIOS

Para la selección de los criterios se realizó una descomposición jerárquica, de acuerdo 66

al método AHP. Para la selección inicial de los criterios se realizó una propuesta de posibilidades que fue consultada y aprobada por el panel de expertos, para realizar esta propuesta se utilizó la información disponible de los análisis de Gartner del año 2011.

Gartner, S.A. es un proyecto de investigación de tecnologías de la información y de firma consultiva con sede en Stanford, Connecticut, Estados Unidos, Gartner incluye como clientes algunas grandes empresas, agencias de gobierno, empresas tecnológicas y la agencias de inversión como BT, CV, Wall Street journal etc. La empresa se concentra en la Investigación, programas ejecutivos, consultas y eventos, Gartner proporciona el análisis de investigación y el consejo para IT (tecnologías de la Información) profesionales, empresas de tecnología y la comunidad de la inversión, relatan sus reuniones informativas, así como el peer networking service (servicios de pares en red) y programas de socios diseñados explícitamente para CEOS y otros directores ejecutivos.

Gartner se define a sí mismo como: “Gartner, Inc. (NYSE: IT) es el líder mundial en investigación de tecnología de información y consultoría. Entregamos la visión relacionados con la tecnología necesaria para que nuestros clientes tomen las decisiones correctas, todos los días. De los CEOS y altos líderes de TI en las empresas y agencias gubernamentales, a los líderes de negocios en empresas de alta tecnología y de telecomunicaciones y empresas de servicios profesionales, a los inversionistas de tecnología, somos el socio valioso para 60.000 clientes en 11.600 organizaciones diferentes. A través de los recursos de Gartner

Research, Gartner Programas

Ejecutivo, consultoría Gartner y Eventos Gartner, trabajamos con cada cliente para investigar, analizar e interpretar el negocio de las TI en el contexto de su papel individual. Fundada en 1979, Gartner cuenta con 4.600 asociados, incluyendo 1,250 analistas de investigación y consultores, y los clientes en 80 países.” (Gartner, 2011). Los análisis producidos por Gartner son fundamentales y de gran utilidad a la hora de realizar este tipo de investigación para selección de tecnologías, debido a que Gartner se ha dedicado a evaluar y especificar qué aspectos son relevantes a tener en cuenta para una selección de esta clase, por ese motivo fue usado como punto de referencia 67

para este trabajo, concretamente se usaron los análisis: 

Critical Capabilities for Business Intelligence Platform: Esta investigación evalúa las capacidades de integración de inteligencia de negocios de 13

plataformas,

menciona los cuatro casos de uso común y ocho capacidades críticas que los evaluadores deben considerar al hacer la selección de proveedores o de las decisiones de racionalización. 

Magic Quadrant for Business Intelligence Platform 2011: El Cuadrante Mágico para Plataformas de Business Intelligence, Cuadro No. 30 ofrece una visión global de la opinión de Gartner acerca de los proveedores de software principales que deben ser considerados por las organizaciones que buscan el desarrollo de Business Intelligence (BI). Según lo definido por Gartner, "las plataformas de BI permiten a los usuarios crear aplicaciones que ayudan a las organizaciones aprender y entender su negocio."

Gráfico No. 30. Cuadrante Mágico de Plataformas para Inteligencia de Negocios

Adicional a los análisis de Gartner, se tuvo en cuenta otros aspectos relevantes para la selección de los criterios tales como: necesidad de crear bases de datos alternas con la implantación de una plataforma, necesidad de adquirir licencias adicionales a la principal para realizar las operaciones, conocimiento por parte del proveedor, entre otros. Teniendo en cuenta todo esto, los criterios seleccionados fueron los siguientes:

C1 – Criterio Tecnológico. En este criterio se agrupan los aspectos técnicos para identificar de manera específica las necesidades de la organización como usuario de una plataforma de inteligencia de negocios. <los siguientes son los subcriterios: C1.1 –Generación de base de datos

alterna (Minimizar). Este subcriterio hace

referencia a la creación de una base de datos alterna para que sincronice con el lenguaje de la plataforma a evaluar. Este criterio se califica en una escala de 1 a 5, donde una calificación de 1 es mejor que 5 debido a que el subcriterio es a minimizar. C1.2 -Escalabilidad de volumen de datos (Maximizar): Se evalua la capacidad de la plataforma para cambiar su configuración o tamaño de acuerdo a las demandas futuras que pueda suscitar. Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar. C1.3 - Soporte SQL sofisticado (Maximizar): Evalúa la disposición de un modelo de programación rápido y sencillo para desarrolladores, eliminando la administración de base de datos para operaciones estándar, y suministrando herramientas sofisticadas para operaciones más complejas. Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar. C1.4 - Reporte interactivo, complejo (Maximizar). Evalúa la capacidad de crear reportes formateados e interactivos, con una distribución altamente escalable y capacidades de programación. Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar. C1.5–Integración (Maximizar): Evalúa la capacidad de diseño e implementación de la funcionalidad, de enlace de la aplicación (software a medida o paquete de software), de datos entre sí, de infraestructura tecnológica. Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar. 69

C1.6 - Reportes financieros para el seguimiento al desempeño del negocio (Maximizar): Capacidad de la plataforma para manejar una amplia gama de estilos de presentación de informes financieros, paneles de rendimiento, indicadores, entre otros. Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar. C1.7 - Soporte de dispositivo móvil (Maximizar): Evalúa la capacidad de la plataforma de permitir acceso a dispositivos móviles inteligentes con características GSM, GPRS, EDGE, WCDMA, High-Speed Downlink Packet Access (HSDPA), High-Speed Uplink Packet Access (HSUPA), LTE, cdma2000 1xRTT, cdma2000 EV-DO y

celulares

digitales (PDC). Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar. C2 – Criterio Financiero C2.1 - Costo de Licencia principal (Minimizar): Costo que debe ser pagado por la empresa para instalar, acceder, estructurar la plataforma. Se valora en dólares estadounidenses. C2.2 -

Costo de Licencias adicionales (Minimizar): Corresponde a un incremento en

las licencias diferente al inicialmente pactado. Se valora en dólares estadounidenses. C2.3 -

Costo de capacitación (Minimizar): Costo de la capacitación por parte de la

consultoría para capacitar a los futuros usuarios de la plataforma. Se valora en dólares estadounidenses. C2.4 -

Costo de Consultor externo para reporte básico (Minimizar): Valor de la

consultoría que debe ser contratada para la generación de reportes y tableros. Se valora en dólares estadounidenses. C2.5 – Costo de mantenimiento (Minimizar): Valor que debe ser pagado como rubro de mantenimiento de la plataforma. Se valora en dólares estadounidenses.

C3 – Criterio Calidad C3.1- Conocimiento del proveedor (Maximizar): Se refiere al conocimiento por parte del proveedor acerca de la operación propia de la empresa que va a implementar lla plataforma, experiencia propia, conocimiento de las operaciones detalladas del negocio, 70

entre otras. Se valora de 1 a 5, donde una calificación de 5 es mejor que 1 debido a que el subcriterio es a maximizar.

12.5 PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS Los pesos de los criterios expresan la medida de la importancia relativa que ellos tienen para el decisor. Existe un profundo debate en la bibliografía sobre el significado que los pesos de los criterios ejercen según el modelo MCDA con el que se esté trabajando, así como la forma de obtenerlos. Básicamente se presentan dos enfoques: en los modelos basados en la teoría de la utilidad los pesos significan tasas de intercambio entre los criterios, mientras que en los modelos de superación (Electre o Promethee) significan coeficientes de importancia (Belton y Stewart, 2002).

Siguiendo el método AHP, en el cual los criterios se representan mediante un árbol jerárquico, se han de realizar comparaciones binarias entre los vértices de cada nivel, en base a la importancia o contribución de cada uno de ellos al vértice del nivel superior al que están ligados. Este proceso de comparación conduce a una escala de medida relativa de prioridades o pesos de los elementos cuya suma total es la unidad. Para calcular los pesos de los criterios en cada nivel jerárquico estos han de ir comparándose dos a dos, preguntándose si el criterio Ci es mejor que el Cj (o viceversa) y cuánto mejor, utilizando la siguiente escala(Saaty, 1994) (adaptado de Cortés, 2007).

Cuadro No. 7 Escala de Saaty

Para el desarrollo de este ejercicio, se elaboró un cuestionario que se envió a cada experto vía correo electrónico (Anexo No.8).Se utilizaron los datos obtenidos para aplicar el método AHP. Se unificaron los juicios individuales emitidos por los expertos para cada grupo de opciones (Criterios locales y Criterios globales) utilizando la media geométrica, con estos nuevos datos se calculó la matriz de comparación de criterios para cada caso y de esta forma se obtuvieron los pesos de los criterios.

Cuadro No. 8 Matrices de comparación de criterios globales y locales resultados

Es importante aclarar que C3-Criterio de Calidad, cuenta con un solo subcriterio razón por la cual no se hace necesario la elaboración de la matriz de comparación.

Con los datos de los pesos de los criterios globales y locales se elaboró el árbol jerárquico. El gráfico No. 31 muestra la estructura jerárquica de criterios y sus pesos (local y global) entre paréntesis. El peso local (L) significa la prioridad del subcriterio en relación con el resto de criterios situados en el mismo subnivel (la suma de estos pesos es igual a 1). El peso global del subcriterio es el que resulta de multiplicar su peso local por el peso global del criterio inmediatamente superior del que se descuelga el subcriterio bajo consideración. El gráfico No. 31, se exhiben los resultados de los pesos de los criterios que resultan por agregación, mediante la media geométrica, de los juicios emitidos individualmente por cada experto.

Gráfico No. 31 Representación de la jerarquía de criterios y sus pesos Los criterios tecnológicos son los valorados como más importantes (55,8%), después los de calidad (30,3%) y por último los financieros (13,9%). Entre los criterios de más bajo nivel, en base a las que se va a valorar cada una de las alternativas, se puede ver que el que tiene mayor peso global es el del “Conocimiento del proveedor” (30,3%), y el de menor peso es el del “costo de capacitación” (0,7%).

12.6 VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Una vez determinados los criterios y la forma de valorar las alternativas, se construyó la matriz de decisión, Cuadro No. 9. Los datos de la matriz fueron obtenidos a partir del análisis de Gartner Critical Capabilities for Business Intelligence Platform, en donde los datos ya se encuentran cuantificados en una escala de 1.0 a 5.0 (Gráfico No. 32). 74

Gráfico No. 32 Critical Capabilities for Business Intelligence Platform. Fuente: Gartner

También se utilizaron datos de las cotizaciones realizadas directamente a los proveedores de las diferentes plataformas. Se aprecia que las valoraciones de todos los criterios, excepto el de “Conocimiento del proveedor”, se basan en datos cuantitativos obtenidos de la forma anteriormente nombrada. La valoración del criterio “Conocimiento del proveedor” y “Generación de base de datos alterna” se obtuvieron por consenso y se basó en la experiencia de los miembros del panel.

CRITERIO

SUBCRITERIO

Generación de base de datos alterna

PLATAFORMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Max( ) ó Min( )

UNIDAD Escala de 1 a 5. Tendencia a Minimizar

Escalabilidad de volumen de datos Soporte SQL sofisticado

Tecnológico

Reporte interactivo, complejo Integración

Financiero

Escala de 0,0 a 5,0. Fuente: Gartner. Tendencia a Maximizar

MICROSTRATEGY

BUSINESS OBJECT

SAS

COGNOS

MAX LOCAL

3,9

4,6

3,9

5 4,2

3,8

4,2

Reportes financieros

4,4

1,3

2,5

Soporte de dispositivo móvil

3,1

3,8

2,5

4,4

Costo de Licencia principal

500

1.650

2.500

1.550

2.500

Costo de Licencias adicionales

880

1.100

750

400

1.100

5.000

50.000

276

550

650

390

650

Costo de capacitación Costo de Consultor externo para reporte básico

USD $. Tendencia a Minimizar

Costo de mantenimiento

Calidad

Conocimiento del proveedor

Escala de 1 a 5. Tendendia a Maximizar

Cuadro No.9 Matriz de Decisión

Con los datos de la matriz se siguió aplicando el método AHP, el cual permite transformar estas valoraciones en preferencias del decisor (en este caso el panel de expertos) de varias formas, según sean los datos disponibles. Si algún criterio fuera cualitativo y dependiera de la opinión de cada miembro del panel de expertos se hubiera podido establecer la valoración o prioridad de las alternativas para ese criterio por comparación binaria, al igual que se ha procedido con los pesos. Esto es así porque el número de alternativas es menor que 7, cantidad considerada como máxima para poder establecer comparaciones sin producir grandes inconsistencias (Saaty, 1994). En el presente caso solo estaban las situaciones de los criterios “Conocimiento del proveedor” y “Generación de base de datos alterna” donde se optó, por establecer una escala de 1 a 5 y que el panel de expertos, por consenso, estableciera la valoración según su opinión experta.

Con respecto a la matriz de decisión planteada, los datos no se encuentran en la misma escala, lo cual no permite realizar comparaciones. El paso a seguir para que los datos puedan ser comparables, es normalizalos mediante alguno de los métodos de normalización presentados en el gráfico No. 33. Los métodos de normalización 76

recomendables y más utilizados

son en los que se guarda la proporcionalidad, el

método del porcentaje del máximo ai, máximo local,

con su fórmula

requiere de conocer el máximo local de cada uno de los subcriterios, mientras que el método del porcentaje total de ∑

, con su fórmula

∑

, no exige este requisito, es

solo la ponderación sobre la sumatoria de cada uno de los subcriterios. Interpretación

% del máximo ai

% del rango (máx ai mín ai)

Iésima % del total de ∑

componente del vector unitario

Fórmula

∑

Vector normalizado Módulo de V

0 ≤ Vi ≤ 1

Variable

Sí

Conserva Proporcionalidad

Gráfico No. 33 Métodos de Normalización. Fuente: Apuntes clase de Toma de Decisiones. 2011

En el cuadro No. 10 se presenta la matriz normalizada mediante el método del porcentaje del máximo ai, Matriz Normalizada CRITERIO

Tecnologíco

Financiero

Calidad

SUBCRITERIO Generación de base de datos alterna Escalabilidad de volumen de datos Soporte SQL sofisticado Reporte interactivo, complejo Integración Reportes financieros Soporte de dispositivo móvil Costo de Licencia principal

Max( ) ó Min( )

UNIDAD

PLATAFORMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS BUSINESS MICROSTRATEGY SAS COGNOS OBJECT

% Criterio

0,2

1,0

0,150

1,0

0,8

0,052

1,0 1,0 0,9 0,9 0,7 0,2

0,8 0,8 0,9 1,0 0,9 0,7

0,8 0,9 1,0 0,3 0,6 1,0

1,0 0,8 1,0 0,5 1,0 0,6

0,071 0,071 0,048 0,060 0,107 0,012

Costo de Licencias adicionales

0,8

1,0

0,7

0,4

0,012

Costo de capacitación Costo de Consultor externo para reporte básico Costo de mantenimiento

0,0

1,0

0,007

1,0

0,012

0,4

0,8

1,0

0,6

0,095

Conocimiento del proveedor

1,0

0,2

0,303

Escala de 0,0 a1

Cuadro No.10 Matriz de decisión normalizada método del porcentaje del máximo ai. 77

A continuación en el cuadro No. 11 se presenta la matriz normalizada mediante el método del porcentaje total de ∑

Matriz Normalizada CRITERIO

Tecnologíco

Financiero

Calidad

Max( ) ó Min( )

UNIDAD

PLATAFORMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS BUSINESS MICROSTRATEGY SAS COGNOS OBJECT

% Criterio

0,1

0,3

0,150

0,3

0,2

0,052

0,3 0,3 0,2 0,3 0,2 0,1

0,2 0,2 0,2 0,4 0,3 0,3

0,2 0,3 0,3 0,1 0,2 0,4

0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,3

0,071 0,071 0,048 0,060 0,107 0,012

Costo de Licencias adicionales

0,3

0,4

0,2

0,1

0,012

Costo de capacitación Costo de Consultor externo para reporte básico Costo de mantenimiento

0,0

0,3

0,007

0,3

0,012

0,1

0,3

0,2

0,095

Conocimiento del proveedor

0,6

0,1

0,303

Escala de 0,0 a1

Cuadro No.11 Matriz de decisión normalizada método del porcentaje total de ∑

12.7 CÁLCULO DE LA PRIORIDAD GLOBAL Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Una vez obtenidos los datos normalizados se calcula el vector de prioridad global. El vector de prioridad se obtiene mediante la suma ponderada de los criterios por cada una de las alternativas, se debe tener en cuenta que los criterios que tienen a minimizar se les antepone el signo negativo, mientras que los que tienden a maximizar les antecede signo positivo. De esta manera obtenemos el resultado final en donde el mayor valor corresponde a la alternativa que se debe elegir, el gráfico No. 33 muestra los resultados del vector de prioridad global y su respectiva gráfica.

Gráfico No. 34. Resultados vector de prioridad global

Se puede observar que el resultado de los dos métodos de normalización calculados, corroboran a la plataforma Microstrategy como la más adecuada para la organización, teniendo en cuenta todos los criterios establecidos y ponderados por el panel de expertos.

13. CONCLUSIONES

Las empresas buscan continuamente mejorar la eficiencia en sus operaciones. Para tener una rentabilidad más alta. Los sistemas y tecnologías de la información, son algunas de las herramientas disponibles más importantes para que los gerentes consigan niveles de eficiencia y productividad más altos en las operaciones empresariales, especialmente cuando se conjugan con cambios en las prácticas de negocios y en el comportamiento administrativo.

Los sistemas de información son muy variados y de diferente naturaleza dentro de las empresa, se tienen lenguajes, estructuras consumo de recursos diferentes. Sin embargo, estos sistemas al integrarse permiten extraer y manipular información de una manera flexible. Se debe tener un amplio conocimiento de la operación del negocio para coordinar el flujo de información entre los diferentes sistemas dentro de la organización, y de esta manera estructurar el sistema de información gerencial.

En el desarrollo del presente trabajo se logró diseñar el SIG alineado con la orientación estratégica de la empresa para el soporte en la toma de decisiones a nivel estratégico. El propósito de este sistema es apoyar el direccionamiento y la toma de decisiones en la organización. Se trató no solo de la identificación de las fuentes de información, si no de incorporar apropiadamente las necesidades de los usuarios del SIG. Es el caso de la asignación del peso y unidad de medida de los planes de negocio.

El diseño del SIG se realizó con base en las necesidades de cada uno de los futuros usuarios del SIG y el flujo de la información, contando con la asesoría y acompañamiento tanto de ellos. Así como de los generadores de la información. Se buscó la consistencia de la información y la unificación de la misma, que se obtiene de los diferentes sistemas.

Se concluyó que el software más adecuado para el desarrollo, implementación y uso 80

del SIG, en la generación de reportes, y visualización de tableros, es Microstrategy, con esta herramienta se busca también potencializar el uso de la bodega de datos como repositorio de información para los informes gerenciales, de Junta directiva, seguimiento del desempeño del negocio y para apoyo en la toma de decisiones

En la implementación de este avance, el diseño del SIG, se aportará bienestar a la empresa, con la correcta difusión ayudando

a fortalecer los procesos de toma de

decisiones y seguimiento de metas, para el cumplimiento de la estrategia.

La premisa de la literatura, es que los sistemas de información que apoyar la toma de decisiones y a realizar el seguimiento al desempeño del negocio, para los gerentes y colaboradores, producen mejores decisiones y mayor rentabilidad. Sin embargo, no se puede pretender que los sistemas de información mejoren todos los tipos de decisiones que se toman en las organizaciones.

14. RECOMENDACIONES

Como recomendación, las salidas del SIG en este caso los reportes y tableros, deben satisface los criterios de calidad, precisión, integridad, consistencia, completitud, validez, oportunidad y accesibilidad. La empresa debe definir cuál es el nivel de error para tolerar en la operación de su negocio y los planes de acción necesarios para mitigar ese error.

Durante el desarrollo del presente trabajo se identificaron diferentes niveles de imprecisión y en la mayoría de casos graves errores en la información, los cuales degradan notablemente la calidad de la información y por ende, dan como resultado, pérdida de confianza en los informes por parte de todas las área de la empresa y detrimento significativo en los ingresos de la misma.

Se debe tener en cuenta que para el 茅xito del SIG en la organizaci贸n, se debe generar un cambio total en la organizaci贸n, capacitando, instruyendo y realizando los ajustes necesarios para que los usuarios vean y potencialicen las bondades del SIG.

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29. CriticalCapabilitiesfor

Business

IntelligencePlatform,

Gartner

2011,

Gartner

http://www.gartner.com/technology/home.jsp 30. Magic

Quadrant

for

Business

Intelligence

Platform

2011.http://www.gartner.com/technology/home.jsp

Anexo No. 1

FACULTAD DE INGENIERÍA Vicedecanatura Académica POSGRADOS

PRESENTACIÓN PROPUESTA TESIS DE DOCTORADO: TRABAJO FINAL DE MAESTRÍA:

TESIS DE MAESTRÍA: TRABAJO FINAL DE ESPECIALIZACIÓN

1. PROPONENTE: Rosa Janeth Rodriguez Ahumada. CÉDULA:52706942 2. PROGRAMA: Maestría en Ingeniería- Ingeniería Industrial. 3. DIRECTOR PROPUESTO: PhD. Félix Antonio Cortés Aldana. DEPARTAMENTO: Ingeniera de Sistemas e Industrial. ASESORES: PhD. Jose Ismael Peña Reyes. 4. TÍTULO: Diseño de un Sistema de Información Gerencial alineado con La Orientación Estratégica de La Empresa para el Soporte en la Toma de Decisiones a Nivel Estratégico. ÁREA: Sistemas de Información LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Investigación De Operaciones, Toma de Decisiones. 5. ANTECEDENTES Los Sistemas de Información, los cuales se definen como un “Conjunto de componentes interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen información, para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización” (Laudon, Laudon 2008), que proveen información pasada, presente o proyecciones de ésta, relacionada con las operaciones internas, la administración y las funciones de toma de decisiones de una organización, permiten hoy en día maximizar la eficiencia operativa y el rendimiento en los negocios, al facilitar el manejo de los grandes volúmenes de datos procedente de múltiples fuentes, que llegan en diferentes formatos, los cuales hay que recoger, ordenar, explotar, y manipular para obtener un valor agregado. Debido a esto, dichos Sistemas de Información “son cruciales para: la planificación, el control, la organización y la realización de los procesos y la toma de decisiones en las empresas” (Walsham, 1993). Con el ánimo de facilitar el análisis de la información generado por los diferentes planes de negocios de las distintas gerencias y unidades de la empresa, La Organización desea diseñar y desarrollar un “Sistema de Información Gerencial“ que permita generar informes en tiempo real los cuales soportarían el análisis y la toma de decisiones de una manera más ágil, a la vez que les permite validar y corroborar la información referente a los planes de negocios generados por las diferentes gerencias al 88

igual que tomar decisiones en un determinado periodo de tiempo para adoptar las medidas adecuadas y oportunas alineadas con la estrategia de la empresa. Otra de las características importantes de los sistemas de información gerencial es que son la forma más común de sistema de apoyo gerencial, ya que suministran a los usuarios finales productos de información que respaldan gran parte de los procesos cotidianos de toma de decisiones, mediante la provisión de informes y presentaciones a la gerencia. Los contenidos de estos productos de información son especificados de antemano por los gerentes de manera que contengan toda la información necesaria. Los sistemas de información gerencial recuperan de las bases de datos información o de informes preestablecidos actualizados sobre operaciones de las empresas y también obtienen a partir de fuentes externas datos del entorno empresarial. Ver gráfico 1.

Gráfico 1. Fuente: Laudon (2008) Para que los gerentes puedan tomar las decisiones convenientes, es necesario contar con una adecuada y oportuna comunicación de objetivos y resultados, a través de la organización. Dicha comunicación se realiza mediante reportes que pueden ser emitidos periódicamente o en forma expresa, en la cual se incluye la información pertinente para cada nivel de decisión. Un sistema de información gerencial adecuado deberá producir los reportes jerárquicamente, empezando con reportes detallados de las operaciones en el nivel de la gerencia operacional y sintetizando la información conforme se asciende en la estructura organizativa, lo que obliga a definir las necesidades de información de los diferentes usuarios. Para definir estas necesidades de información es preciso hacer alusión a la clásica estructura piramidal y los diferentes requerimientos en cuanto a características de la información y estructura de decisión, que existen para los tres niveles de decisión: estratégico, táctico y operacional. Gráfico.2.

Gráfico 2. Fuente: O´Brien (2001) Las necesidades de información van cambiando según los niveles de la pirámide. Es decir que, en la base las características de la información son de enfoque estrecho, detallado, interno, frecuente e histórico, y cambian a características de amplio alcance, resumidas, externas, ocasionales, progresivas en la cúspide. El nivel gerencial estratégico, requiere: informes, pronósticos, e información externa más resumida y no programada, mientras que las personas que toman decisiones a nivel gerencial operacional, requieren: informes internos con especificaciones, donde se haga énfasis en comparaciones detalladas de datos históricos y actuales, con lo cual la toma de decisiones más estructuradas se da en las operaciones diarias. 6. MARCO CONCEPTUAL El método del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas de información consta de una serie de actividades que los interesados e involucrados en el sistema de información realizan para desarrollar e implementar un sistema de información. (Riveros, 1995) El método del ciclo de vida abarca varias etapas de planificación, análisis organizacional, análisis de requerimientos, diseño, desarrollo e implementación del sistema de información, el uso y su mantenimiento. Con base en esta metodología se trabajará el sistema de información. El tiempo de duración de un sistema de información específico depende del tipo de la organización, los recursos a utilizarse, necesidades inmediatas y requerimientos futuros. Sin embargo, cualquier sistema de información, deberá ser susceptible a mejora, adaptación, adecuación y ajuste, ya que tiene que responder a las condiciones dinámicas de las organizaciones.

Planificación

Uso y Mantenimie nto

Implementa ción

Análisis

Diseño

Gráfico 3. Fuente: Riveros (1995) La fase de planificación permite definir: • El alcance del proyecto. • Los factores potencialmente críticos. • El orden de las tareas. • La base para el control del desarrollo. Durante la primera etapa del ciclo se aplica el enfoque sistémico para la resolución de problemas, el cual comprende una serie de pasos. El reconocimiento, normalmente es realizado por los gerentes, para determinar la existencia de un problema o la necesidad de implementar un sistema de información. La fase de análisis, comienza al finalizar la etapa de planificación. En esta etapa se estudian las necesidades de información de los usuarios finales, constituyéndose la base del diseño de un sistema de información. Incluye una revisión de los sistemas de información actuales para evaluar sus capacidades y deficiencias; especificación de los objetivos del sistema a diseñar, los objetivos y limitaciones, un estudio del potencial de las necesidades de información de los usuarios, análisis de requisitos del sistema y la especificación. Esta fase incluye un análisis de las funciones principales del sistema y el desarrollo de un sistema arquitectura (identificación de los principales componentes del sistema y sus interrelaciones). Es esencial involucrar al usuario final en el sistema de actividad requisitos, para asegurar el desarrollo de un sistema que responda plenamente a las necesidades del usuario. La fase de diseño, consiste en la descripción y determinación de los procesos y datos que requiere el nuevo sistema. En esta fase se toman las decisiones respecto a que información se recoge en el SIG, la forma en que se codificarán, la frecuencia con que se recogen, y en qué niveles de detalle, cual información debe ser agregada y cual detallada, responsables. 91

La fase de implementación, comprende la adquisición e integración de los recursos físicos y conceptuales. Esta etapa consiste en desarrollar todos los componentes del sistema - los procedimientos de recopilación de datos, formas, transferencia y el procesamiento, los procedimientos de entrada de datos y pantallas, software, formularios de memoria, la distribución de informes, procedimientos de control de calidad, etc. La fase de uso y mantenimiento, esta es la etapa final del ciclo de desarrollo de sistemas. Comprende: supervisión, evaluación y modificación del sistema. En esta fase se deben tener todos los recursos necesarios para explotar, mantener y mejorar el sistema de información. Un aspecto crucial de la fase de uso y mantenimiento del sistema es el hecho de que el equipo de diseño del SIG, en esta fase terminará su participación en el SIG. En ese punto, es importante que el cliente cuente con el personal, el saber cómo y los recursos para continuar la operación del sistema, mantenerlo y mejorarlo, sin más ayuda de parte del contratista. En el modelo actualizado de DeLone & McLean (2003) se presentan 6 dimensiones de éxito para medir el nivel de efectividad de un Sistema de Información en la organización. A continuación se presentan las 6 dimensiones: Calidad del Sistema que produce la Información: • Precisión de los datos • Actualidad de los datos • Facilidad de uso • Facilidad de aprendizaje • Facilidad de acceso • Realización de requerimientos del usuario • Utilidad de las características y funcionalidades del sistema • Precisión del sistema • Flexibilidad del sistema • Confiabilidad del sistema • Integración de sistemas • Tiempo de respuesta Calidad de la Información producida por el sistema: • Importante • Útil • Informativa • Clara y Entendible • Formato correcto • Actual • Precisa • Confiable • Parcial 92

Consumo (Uso) de la Información: • Frecuencia de acceso • Número de peticiones • Registros accedidos • Tiempo de conexión • Funcionalidades utilizadas • Uso directo/indirecto • Uso voluntario/obligado • Uso apropiado • Tipo de información accedida: operativa/estratégica • Tipo de uso: registro/control/planeación Respuesta (Satisfacción) al uso de la información: • Satisfacción de la información (necesitada/recibida) • Satisfacción con el software • Satisfacción para la toma de decisiones • Satisfacción total con el sistema • Experiencia satisfactoria (disfrutar/pasarla bien) Efecto de la información en el comportamiento (Impacto Individual): • Mejorar la productividad individual • Poder individual • Soporte en la realización de tareas • Tiempo tomado para completar las tareas • Mayor entendimiento del contexto • Comprensión de la información • Aprendizaje • Efectividad en la toma de decisiones • Calidad de la decisión • Mejorar el análisis • Tiempo para tomar la decisión • Participación en la toma de decisiones Efecto de la información en el desempeño organizacional (Impacto Organizacional): Operativo • Reducción de costos/tiempos de operación • Mejora en la administración de recursos • Mejora de la productividad general • Incremento en las ventas, beneficios, acciones Estratégico • Mejora en las relaciones con clientes y proveedores 93

• • •

Nuevos productos, servicios y modelos Mejora la toma de decisiones Ventaja Competitiva

Social • Creación de trabajo • Desarrollo económico Evaluación de Sistemas de Información por medio de la Calidad del Servicio, soporte del departamento de sistemas y el personal técnico. • Precisión • Responsabilidad • Confiabilidad • Competencia técnica • Empatía 7. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACION Los sistemas de información son un arma estratégica, capaz de cambiar la forma en que la compañía compite, toma decisiones, desarrolla sus procesos de negocios, entre otras actividades de la empresa, en consecuencia éstos sistemas mejoran la organización y la ayudan a ganar "ventaja y fortaleza competitiva”. Con el ánimo de sumar esta arma estratégica al conjunto de herramientas necesarias en el que hacer corporativo, “Las empresas invierten en sistemas de información para obtener diferentes objetivos estratégicos de negocios, como excelencia operativa, nuevos productos, servicios y modelos de negocios, buenas relaciones con el cliente y proveedores, toma de decisiones mejoradas, ventaja competitiva y supervivencia”. (Laudon, 2008). Además, es destacable que los sistemas de información se estructuran de un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una organización, ayudan a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos. Esta arma estratégica desempeña tres funciones esenciales en cualquier tipo de organización: • Respaldar las operaciones empresariales • Respaldar la toma de decisiones • Respaldar la ventaja competitiva estratégica Los sistemas de información en general son sistemas de apoyo a la toma de decisiones, son recursos de las organizaciones para proporcionar información a los gerentes, ayudarlos a resolver sus problemas y facilitar la comunicación empresarial, como se muestra en la Gráfica 3. 94

PROBLEMA SISTEMAS DE INFORMACION TOMA DE DECISIONES

SOLUCION Gráfico 4. Fuente: O´Brien (2001) Ante la necesidad de alinear los planes de negocios de la empresa a la planeación estrategica de la misma, y estar revisando de manera constante, veraz y oportuna el avance de estos planes de negocio, y las actividades propias de la Organización ha decidido que es importante tener un sistema de información gerencial en su organización.

8. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS: OBJETIVO GENERAL 

Diseñar el Sistema de Información Gerencial alineado con La Orientación Estratégica de La Empresa para el Soporte en la Toma de Decisiones a Nivel Estratégico.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS A. Diagnosticar la situación actual de la organización en lo referente a la información que es entregada al nivel estratégico para la toma de decisiones con base en la documentación entregada por la organización. B. Analizar los sistemas de información que retroalimentan el proceso de toma de decisiones asociado al nivel estratégico de la organización. C. Analizar los planes de negocio e identificar, analizar y evaluar el grado de relación de estos con la Orientación Estratégica de la organización. D. Identificar, validar y analizar las necesidades de información para el diseño de información gerencial que soportara la toma de decisiones en el nivel estratégico de la organización. 95

E. Desarrollar un modelo para identificar, evaluar y seleccionar el software idóneo que se ajuste a las necesidades de la organización en el cual se pueda implementar el SIG. 9. METODOLOGÍA: Como se comentó en el marco conceptual, la presente propuesta se desarrollará bajo el método del ciclo de vida para el diseño de sistemas de información. Se desarrollarán las fases de planificación, análisis organizacional, análisis de requerimientos y diseño estas fases comprenden una serie de actividades las cuales se desarrollarán en el trabajo para la consecución de los objetivos, además del estudio y análisis de la situación actual de la organización, y el desarrollo del modelo para seleccionar el software: A) Etapa 1. Estudio y análisis de la situación actual: En esta etapa a través de un diagnóstico en donde se estudiará y analizará la situación actual de la organización en lo que concierne a la información utilizada por el nivel estratégico para la toma de decisiones, se obtendrá un panorama general acerca de las necesidades de información, el proceso actual de toma de decisiones, y la orientación estratégica de la organización definida por ella en el Plan Estratégico o su equivalente, entre otros aspectos con base en la documentación e información entregada por la organización. Etapa 2. Comprende las 3 primeras fases del ciclo de vida para un Sistema de Información: B.) Fase 1. Fase de Planificación del SIG: En esta fase es necesario caracterizar y analizar el objeto de trabajo (Diseño de un Sistema de Información Gerencial alineado con La Orientación Estratégica de La Empresa para el Soporte en la Toma de Decisiones) mediante el diagnóstico de la situación actual de la organización obtenido de la etapa anterior y la documentación a disposición por parte de la organización, se elaborará un mapa con los actuales sistemas de información, entendiendo e identificando los principales sistemas que apoyan y soportan las operaciones y procesos para la toma de decisiones a nivel estratégico. De esta manera se identificarán las fuentes, responsables, usuarios entre otros interesados e involucrados en el sistema de información gerencial. C.) Fase 2a. Fase de Análisis de los Planes de Negocio: En esta fase se busca obtener el grado de relación de los planes de negocio con la planeación estratégica de la organización. Con base en esa relación se identificarán los interesados, los usuarios, participantes, proveedores de información, las incertidumbres, las cuestiones esenciales, el entorno, las restricciones y el alcance para el sistema de información gerencial. D.) Fase 2b. Fase de Análisis del Sistema de Información Gerencial: En esta fase se identificarán las necesidades de información para la toma de decisiones en el nivel estratégico de la organización con base en el diagnóstico inicial y el resultado de la Fase 2a. Estas necesidades de información luego se validarán, por medio de entrevistas semi-estructuradas con los futuros usuarios del 96

sistema de información a nivel estratégico. Posteriormente se realizará un análisis entre el objetivo principal del sistema de información (el cual es, el soporte a la toma de decisiones a nivel estratégico) y las necesidades de información validadas con los usuarios del sistema de información gerencial. Fase 3. Fase de Diseño: Esta etapa comprende el “core” del presente proyecto, ya que una vez culminada la etapa 1 y las fases 1 y 2 de la etapa 2, se logrará diseñar el Sistema de Información más apropiado para la consecución de los objetivos del presente proyecto y de la organización. En esta fase se preparará el diseño detallado del sistema, se elaborarán los modelos de formatos, reportes e informes de entrada y salida del sistema de información gerencial identificando responsables, se diseñara la configuración de los informes para el nivel estratégico de la organización. E.) Modelo para selección del software: la solución a este problema se desarrollará bajo una metodología de Análisis Multicriterio la cual permitirá conseguir los objetivos propuestos: identificar, evaluar y seleccionar el software idóneo que se ajuste a las necesidades de la organización en el cual se pueda implementar el sistema de información gerencial diseñado.

10. ACTIVIDADES A DESARROLLAR: A continuación se describen las principales actividades específicas a desarrollar en cada una de las etapas del proyecto: ETAPA 1. 1. ESTUDIO Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL Principales Actividades  Entendimiento y Análisis de la situación actual de la organización con base en la información provista por la misma  Entendimiento e Identificación de los principales sistemas de información que apoyan las operaciones y procesos para proveer información al nivel estratégico en el proceso de toma de decisiones  Identificación de la planeación estratégica de la organización y los planes de negocio  Identificación de los productos y servicios y los elementos para la toma de decisiones  Estudio de la información relevante para construir un estado del arte en relación al problema a solucionar ETAPA 2. FASE 1. 2. FASE DE PLANIFICACION DEL SIG Principales Actividades 97

     

Identificación de los sistemas de información y la estructura operativa que apoyan y soportan las decisiones a nivel estratégico Definición del alcance del sistema de información gerencial Definición de los niveles de información utilizada para soportar el proceso de toma de decisiones Entrevistas con usuarios y participantes Identificación de los requisitos de información Identificación de las restricciones de información

ETAPA 2. FASE 2. 3. FASE DE ANALISIS DE LOS PLANES DE NEGOCIO Principales Actividades  Análisis de los planes de negocio, identificando los objetivos y lo principales indicadores de desempeño  Identificación del grado de relación de los planes de negocio con la planeación estratégica de la organización ETAPA 2. FASE 3. 4. FASE DE DISEÑO Principales Actividades  Preparación del diseño detallado del sistema de información gerencial  Elaboración de formatos, reportes e informes (entrada y salida)  Identificación de responsables  Identificación y Evaluación de las alternativas del sistema de información gerencial  Selección de la mejor forma de configuración de los informes para el nivel estratégico ETAPA 3. 5. MODELO PARA SELECCIÓN DEL SOFTWARE Principales Actividades  Entendimiento y análisis de la metodología de análisis multicriterio  Realización de un análisis para escoger el método o técnica de análisis multicriterio para que se empleará para la selección del software  Uso de la metodología de análisis multicriterio para la identificación, evaluación y selección del software que se ajuste a las necesidades de la organización 11. CRONOGRAMA: A continuación se describe el cronograma de actividades del presente proyecto.

12. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: ANDREW, Rafael, RICART, Joan y VALOR, Joseph. Estrategia y Sistemas de Información Segunda edición. IESE McGraw-Hill / Interamericana de España. Madrid, 1996. ISBN 84-481-0508-7 ARAGONÉS, P. Aproximación a la Toma de Decisiones Multicriterio en Proyectos. Implementación de una Metodología Multicriterio Multiexperto. 1995. 99

COHEN KAREN, Daniel y ASIN LARES, Enrique. Sistemas de Información para los Negocios: Un enfoque de toma de decisiones. Tercera edición. McGraw-Hill Interamericana Editores. México, 2000. ISBN 970-10-2658-6 CASTELLANOS, Horacio. Desarrollo de Sistemas de Información. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ingeniería Sede Bogotá. 1999. CORTÉS Aldana, Félix., GARCIA Melón, Mónica. "Using multi-criteria decision-making for selecting broad-band technology for the National University of Colombia, Bogotá." Revista Ingeniería e Investigación: 132-137. 2007. DELONE, W. & MCLEAN, E. Information Systems Success Revisited. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences. 2002. DIAZ, Beatriz. Apuntes de Clase y otras presentaciones. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Administración Sede Bogotá. 2011. GARCIA PEREZ, Fernando, CHAMORRO ATANCE, Félix y MOLINA LOPÉS, José Manuel. Informática de Gestión y Sistemas deInformación. McGraw-Hill / Interamericana de España. Madrid, 2000. ISBN 84-481-2767-6 KENDALL Kenneth y KENDALL Julie. Análisis y Diseño de Sistemas. Editorial Prentice Hall .1991 LAUDON, Kenneth C. y LAUDON, Jane P. Sistemas de Información Gerencial, Administración de la Empresa Digital. Editorial Prentice Hall. 10ª ed. 2008 MARSHALL, Kimball P. Sistemas de Información de Mercadotecnia. Internacional Thomson Editores. México, 1999. ISBN 968-7529-35-6 McLEOD. Raymond. Sistemas de Información Gerencial. Séptima edición. Pearson educación, Prentice Hall Hispanoamericana. México, 2000. ISBN 970-17-0255-7 MORENO-JIMÉNEZ, "El Proceso Analítico Jerárquico (AHP), Fundamentos, metodología y aplicaciones, En Toma de decisiones con criterios múltiples". Ed. ASEPUMA, Madrid. 2002. MURDICK, Robert. Sistemas de Información Administrativa. Segunda edición. Prentice Hall Hispanoamericana. México, 1988. ISBN MURDICK, Robert y ROSS, Joel. Sistemas de Información Basados en Computadores para la administración moderna. Editorial Diana. México, 1974. ISBN 968-13-0647-3 O´BRIEN, James. Sistemas de Información Gerencial. McGraw Hill. 5ª. Ed. 2001. RIVEROS, Manuel. Los Sistemas de Información y la Administración. Editorial Unisur, Bogotá,1995. SAATY, T. "Decision making with the analytic hierarchy process." Int. J. Services Sciences: 83-98. 2008. 100

SENN, James. Análisis y Diseño de Sistemas de Información. Segunda edición. McGraw-Hill / Interamericana de México. México, 1992. ISBN 968-422-991-7 SHAPIRO, Carl Y VARIAN, Hal. El dominio de la Información: Una guía estratégica para la economía de la red. Antoni Bosch, Editor. Barcelona, 1999. ISBN 84-85855-97-3 STAIR Stair y REYNOLDS George. Principios de Sistemas de Información enfoque administrativo. Editorial Thomsom. Cuarta Edición.1999. WALSHAM, G. Interpreting information systems in organizations. Chichester, John Wiley. 1993. 13. RECURSOS FÍSICOS: A continuación se listan los principales recursos físicos requeridos en el proyecto A. B. C. D. E. F. G.

Computador Personal Conexión a Internet ilimitada (Wireless, Banda Ancha) Impresora Unidad de Memoria USB Elementos varios de papelería Compra de literatura especializada o software Lugar de trabajo (oficina) y reuniones (salas)

101

14. COSTOS DEL TRABAJO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN:

15. COMENTARIO CON VISTO BUENO DEL DIRECTOR: (Calificar los siguientes aspectos: organización, pertinencia, relevancia y originalidad). __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________ 16. FIRMA DEL PROPONENTE: _______________________________________ Rosa Janeth Rodriguez Ahumada 102

Debido a condiciones de confidencial no es posible publicar los siguientes anexos  Anexo No.2 Matriz de Reportes por Proceso.pdf  Anexo No. 3 Matriz de Informes Actuales.pdf  Anexo No.4 Bitácora de Informes Compartidos más relevantes en la Bodega de Datos.pdf  Anexo No. 5 Mapa por proceso de las necesidades de Hardware, Software, fuentes de entrada productos de salida y responsables.pdf  Anexo No. 6 Presentación de introducción y entrevistas.pdf  Anexo No. 7 Resultado de las entrevistas.pdf

103

Anexo No. 8 FORMATO DE CUESTIONARIO PARA EXPERTOS EN LA ELECCION DEL SOFTWARE

104

ANEXO No. 8 FORMATO DE CUESTIONARIO PARA EXPERTOS EN LA ELECCION DEL SOFTWARE

Objetivo: Desarrollar un modelo para identificar, evaluar y seleccionar el software idóneo que se ajuste a las necesidades de la organización en el cual se pueda implementar el SIG

Nombre:

Fecha:

Cargo: Profesión:

El propósito de esta encuesta es recolectar información que permita realizar un ejercicio para evaluar y seleccionar el software idóneo que se ajuste a las necesidades de la organización; Los 4 software evaluados son: Cognos, Microstrategy, Business Object y SAS.

Se eligieron 3 criterios principales a tener en cuenta para la selección del software apropiado para la organización:

C1: TECNOLÓGICO

C2: FINANCIERO

C3: CALIDAD. Use la siguiente escala de clasificación

105

1) Entre el criterio C1: Tecnológico y C2: Financiero 

¿Qué criterio considera más importante? Opciones: C1



¿En qué grado? Opciones: 1

(Marcar con letra roja la opción deseada.)

2) Entre el criterio C1: Tecnológico y C3: Calidad 

¿Qué criterio considera más importante? Opciones: C1



¿En qué grado? Opciones: 1

(Marcar con letra roja la opción deseada.)

3) Entre el criterio C2: Financiero y C3: Calidad 

¿Qué criterio considera más importante? Opciones: C2



¿En qué grado? Opciones: 1

(Marcar con letra roja la opción deseada.)

Adicionalmente para cada una de los criterios elegidos (anteriormente nombrados) se eligieron una serie de subcriterios

dependiendo el caso, conteste las siguientes

preguntas para cada uno de los criterios con el fin de definir la importancia de cada uno de los subcriterios.

1) Criterio: TECNOLÓGICO Se eligieron 11 subcriterios principales a tener en cuenta para analizar el componente TECNOLÓGICO del software apropiado para la organización:

SC1:

No generación de base de datos alterna

SC2:

Fácil uso para usuarios finales

SC3:

Fácil uso para desarrolladores

SC4:

Escalabilidad de volumen de datos

SC5:

Escalabilidad de volumen de datos

SC6:

Soporte SQL sofisticado

SC7:

Reporte interactivo, complejo

SC8:

Alta calidad, salida portable 106

SC9:

Integración

SC10: Reportes financieros SC11: Soporte de dispositivo móvil

Llene todos los espacios en blanco de la siguiente matriz, para cada espacio en blanco responda siempre la siguiente pregunta (tenga en cuenta que las filas son las i y las columnas las j)

Entre el subcriterioSCi y SCj 

¿Qué subcriterio considera más importante? Opciones: SCiSCj



¿En qué grado? Opciones: 1

1) Si el subcriterioSCi fue considerado más importante que el SCj , rellene el campo en blanco SCijen la matriz con el numero = Grado de importancia (numero entre 1y9) 2) Si el subcriterioSCi fue considerado menos importante que el SCj , rellene el campo en blanco SCijen la matriz con el numero = 1/Grado de importancia (numero entre 1 y 9 ) (Rellene los espacios blancos con números rojos) SC

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

10 11 Columnasj

7 1

Los numero 1

1/9 1

en amarillo 3

son solo un

ejemplo 1

de llenado 1

1/4

de la matriz

1 1 1 1

Filas i 107

2) Criterio: FINANCIERO Se eligieron 5 subcriterios principales a tener en cuenta para analizar el componente FINANCIERO del software apropiado para la organización:

SC1:

Costo de Licencia principal

SC2:

Costo de Licencias adicionales

SC3:

Costo de capacitación

SC4:

Costo de Consultor externo para reporte básico

SC5:

Costo de mantenimiento

Llene todos los espacios en blanco de la siguiente matriz, para cada espacio en blanco responda siempre la siguiente pregunta (tenga en cuenta que las filas son las i y las columnas las j)

Entre el subcriterioSCi y SCj 

¿Qué subcriterio considera más importante? Opciones: SCiSCj



¿En qué grado? Opciones: 1

1) Si el subcriterioSCi fue considerado más importante que el SCj , rellene el campo en blanco SCijen la matriz con el numero = Grado de importancia (numero entre 1y9)

2) Si el subcriterioSCi fue considerado menos importante que el SCj , rellene el campo en blanco SCijen la matriz con el numero = 1/Grado de importancia (numero entre 1 y 9 ) (Rellene los espacios blancos con números rojos)

Columnasj 108

1 2 3 4

1 1 1 1

Filas i

3) Criterio: CALIDAD Para el criterio CALIDAD solo se escogi贸 1 subcriterio,

SC1 :Conocimiento del

proveedor (Respecto al proceso de implantaci贸n, Conocimiento de operaci贸n de la empresa y Experiencia precia con el), por lo tanto no hay opciones ni preguntas que llenar para este criterio.

Gracias por su tiempo, atenci贸n y apoyo.

109

Anexo No. 9 APROXIMACIÓN TEÓRICA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

110

ANEXO No.9 APROXIMACIÓN TEÓRICA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL I.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Los sistemas de información gerencial SIG, se definen como un sistema que incluye tecnologías de la información, personas, software, datos y procesos. El cual suministra la información que se necesita, a la persona que lo necesita en el momento que la necesita. Los SIG se han convertido en parte integral de la vida diaria de las organizaciones, y juegan un rol muy importante en los negocios. También han sido llamados plataformas para la inteligencia de negocios. Para dar una visualización de las tecnologías de la información y como aparecieron los sistemas de información gerencial, se elaboró el siguiente cuadro, el cual pretende de una manera cronológica y muy sucinta dar un vistazo sobre la evolución histórica de las tecnologías de la información, el cual se obtuvo con base en las notas tomadas en clase de Sistemas de Información de la Universidad Nacional de Colombia. Tiempo

1945 & 50´s

Avance Tecnológico • 1er Computador • Lenguajes de programación • Realización de aplicaciones comerciales (financieras y contables)

60´s

• Nueva generación de computadores • Nueva generación de sistemas operativos • Presencia de Microordenadores

70´s

• Organización de las bases de datos relacionales • Introducción del factor humano como una preocupación en la implementación de las TI

80´s

• Crecimiento de las capacidades de almacenamiento, tratamiento y telecomunicaciones • Nueva generación de computadores • Estrategias de TI y Estrategia de las organizaciones

Tiempo

90´s

Avance Tecnológico

• Cesión de parte o todas las actividades de TI al subcontrato externo • ERP´s • Internet en las empresas

Uso • Científico • Producción de cheques de nómina y facturas • Explotación de datos • Grandes avances tecnológicos, circuitos integrados, teclados, acceso directo a los datos del disco • Interfaz estandarizada con el computador • Desarrollo y venta de aplicaciones para la industria • Organización de los datos • Determinación de factores individuales, tecnológicos, organizacionales y sociales que influencian la implementación de las TI • Aplicaciones que cubren la organización y suplen la cadena de valor • Revolución del concepto Interfaz/ usuario • Evaluación de las TI en el mejoramiento de la organización Uso

Centralización de datos e integración de los procesos de negocio Actividades comerciales en la Red

Ventaja Procedimientos más rápidos y flexibles Cálculos repetitivos Programas almacenados Existencia de memorias Centralización en las aplicaciones comerciales Explotación por varios usuarios al mismo tiempo Extensión de la aplicación informática

Personas SI/TI Los únicos en hacer funcionar las máquinas eran los ingenieros. Centralización de las máquinas.

Liberación a usuarios y programadores Utilizable por no expertos

Datos rápidamente accesibles

El uso de las microcomputadoras en las empresas se vuelve universal

Los computadores sostienen las operaciones, producen información, soportan la toma de decisiones Gestión de cambio organizacional

Ventaja

Personas SI/TI

Acceso rápido a nuevas tecnologías Soporta de manera uniforme las principales actividades de la cadena de valor de la empresa Redes sociales, negocios electrónicos,

Gestión de los servicios informáticos a los recursos internos y a los proveedores externos El jefe de proyectos debe

111

mejora relaciones cliente, empleados, proveedores y sociedad

2000´s

2010´s

• Gestión del conocimiento • Sistemas de Información (Gerencial, Inteligencia de negocios, soporte, transaccional) • Software libre

• Aplicaciones móviles

• Bases de conocimiento, construcción de conocimiento • Plataformas tecnológicas que integren los procesos del negocio y refuerzan la efectividad operacional • Modelos de desarrollo y distribución de software, donde el código fuente se puede utilizar, modificar y/o redistribuir • Generación de herramientas y tableros para las organizaciones • Vigilancia en línea, tiempo real • Conectividad alrededor del mundo

entender la organización y participar en cambios globales y organizacionales Los usuarios participan en la parametrización

Directorio de conocimiento, construcción de sociedades de conocimiento Obtener información valiosa de los datos digitalizados que posee la organización Utilización de herramientas análiticas

Los SI se encuentran integrados a lo largo de los procesos de la organización y no son indiferentes a cada uno de las áreas de las organizaciones

Seguimiento de metas en tiempo real, apoyo en la toma de decisiones.

No se requiere de un nivel alto de conocimiento para ver lo que se desea ver

Fuente: Notas de clase, Las tecnologías de la información y la organización.

Después de este breve repaso, nos ubicaremos en que los sistemas de información son esenciales para realizar negocios cotidianos en la mayoría de países avanzados, así como para lograr objetivos estratégicos de negocios. De acuerdo a Laudon, específicamente las empresas invierten fuertemente en sistemas de información para conseguir seis objetivos estratégicos de negocios, estos son: excelencia operativa; nuevos productos; servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; ventaja competitiva; y supervivencia. Los sistemas de información recopilan, almacena, y distribuyen información proveniente del entorno y las operaciones internas de la organización, con el fin de apoyar las funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicación, la coordinación, el control, el análisis y la visualización. Transforman datos en bruto en información útil por medio de tres actividades básicas: entrada, procesamiento y salida. Proporcionando soluciones a los problemas que enfrenta la empresa y devolviendo un valor económico. Existen unos factores organizacionales los cuales se deben tener en cuenta al planificar un sistema, estos son: • El entorno en que se desenvuelve la organización • La estructura de la organización, jerarquía, especialización, rutinas y proceso de negocio • La cultura y las políticas de la organización • El tipo de organización y su tipo de liderazgo • Los principales grupos de interés que afecta el sistema, • Tipos de tareas, decisiones y procesos de negocio

112

En los diferentes niveles de la organización, que son estratégico, administrativo y operativo, se tienen distintos tipos de decisiones, estas pueden ser estructuradas, las cuales se dan a nivel operativo, las semiestructuradas que se presentan a lo largo de la jerarquía de la organización y las no estructuradas que se dan en el nivel estratégico de la organización. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones como el SIG, no siempre produce las mejores decisiones debido a los problemas de calidad de la información, filtros administrativos y la inercia de la organización. De esta manera los SIG proporciona información sobre el desempeño de la empresa y el cumplimiento de los objetivos ayudando de esta manera a los gerentes a vigilar, planear y pronosticar para responder con una mayor celeridad al entorno dinámico de los negocios. Los SIG combinan datos, modelos, herramientas sofisticadas, software, visualización amigable para el usuario.

113

Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

El uso de tecnología como ventaja competitiva en el micro y pequeño comercio minorista en Hermosillo, Sonora Carmen Bocanegra Gastelum* Miguel Ángel Vázquez Ruiz**

Resumen

Abstract

El avance de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) no se distribuye de manera homogénea entre las empresas de los distintos sectores de la economía. Éstas comprenden no sólo el uso de Internet y la computadora, sino otras herramientas relacionadas con el funcionamiento administrativo de las empresas, así como con el conocimiento del perfil del consumidor. Esto es particularmente cierto en las empresas del sector comercio y servicios, donde se observa una brecha muy significativa entre los micros, pequeños, medianos y grandes establecimientos. Por ello, el objetivo del trabajo es analizar si los micros y pequeños comerciantes minoristas de Hermosillo, Sonora, conocen las TIC, y en su caso, si las aplican como una ventaja competitiva. Para el logro del objetivo se evaluó una muestra representativa de 450 establecimientos. El resultado obtenido en febrero de 2009 demuestra que no obstante el avance en el uso de estas herramientas tecnológicas, su conocimiento y grado de aplicabilidad es todavía insuficiente para aumentar los niveles de competitividad de los micros y pequeños comercios. Por lo tanto, no tienen la ventaja competitiva que representa el uso de las TIC para permanecer con éxito en el mercado local.

The advance of new technologies of information and communication technologies (ICTs) are not distributed evenly between companies in different sectors of the economy. These include not only the use of Internet and computer, but other tools related to the administrative operations of firms as well as knowledge of the profile of the consumer. This is especially true in enterprises of trade and services sector, where there is a significant gap between the micro, small, medium and large farms. Therefore, the study aims to examine whether the micro and small retailers in Hermosillo, Sonora, ICT and know where, if applied as a competitive advantage. To achieve the goal we worked a representative sample of 450 establishments. The result obtained in February 2009, shows that despite advances in the use of these technological tools, knowledge and degree of applicability is still insufficient for micro and small businesses. Therefore, do not have the competitive edge that represents the use of ICT to remain successful in the local market. Keywords: information technology, communications, retail, competitiveness, Hermosillo.

Palabras clave: tecnologías de la información, comunicación, comercio minorista, competitividad, Hermosillo.

* Profesora-investigadora del Departamento de Economía de la Universidad de Sonora. Correo electrónico: cbocaapitic.uson.mx ** Profesor-investigador del Departamento de Economía de la Universidad de Sonora. Correo electrónico: mvazquezapitic.uson.mx

207

Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

Introducción La globalización de los mercados es el marco de la evolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC),1 mismas que significan el tránsito de una economía dedicada no sólo a la producción de bienes sino también a la creación de servicios y al incremento en el flujo de mercancías y capital financiero. En este entorno mundial, la estructura empresarial en todas sus vertientes está siendo modificada por el proceso de transformaciones incesantes en las TIC. El comercio minorista no es ajeno a estas mutaciones, ya que es uno de los sectores en donde la aplicación de las TIC es cada vez más común, como por ejemplo, en el control que se requiere de las mercancías desde el proceso de producción hasta su consumo final, en las estrategias de mercado por parte de los canales de comercialización y ventas, y en la organización y dominio de los recursos humanos; todo con el objetivo de hacer más competitiva a la organización, de mejorar, ampliar e intensificar las relaciones entre las sucursales, así como con proveedores, distribuidores y canales de comercialización. Indiscutiblemente, hoy en día las TIC son una herramienta fundamental para que el comerciante al detalle pueda ser competitivo en el mercado. La revolución tecnológica conduce invariablemente a una revolución comercial, al transformar a través de ésta todos los departamentos que integran la empresa de ese giro. Las TIC utilizadas en la distribución comercial encuentran su aplicación en el comercio electrónico, terminal de punto de venta (TPV), sistemas de código de barras, lectores ópticos y los sistemas de intercambio electrónico de datos (IED), entre otras. Es decir, su presencia es cada vez mayor en la operatividad del comercio, en la generación, acopio y transmisión de la información. Según la Asociación Americana de las Tecnologías de la Información (Information Technology Association of America, ITAA), las TIC “es el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la administración de la información por medio de sistemas informáticos, esto incluye todos los sistema informáticos, la computadora, los teléfonos celulares, la televisión, la radio, los periódicos, etc. Las TIC, tratan sobre el empleo de computadoras y aplicaciones informáticas para transformar, almacenar, gestionar, proteger, difundir y localizar los datos necesarios para cualquier actividad humana” (<www.tics.org.ar. 27/02/2010>). 1

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

Para la gestión, promoción y realización de la actividad minorista, el último eslabón del proceso de distribución –ya que se encuentra directamente vinculado al consumidor final–, el uso de las TIC es prioritario para ser competitivo en el mercado. Ante esta premisa, el objetivo de este trabajo es saber si los micros y pequeños comercios que estructuran el grupo tradicional2 de una localidad urbana –la ciudad de Hermosillo, Sonora– conocen los alcances competitivos de las TIC, y si es el caso, si las están empleando con la finalidad de obtener ventajas competitivas en el mercado o su sector de actividad. Para cumplir con el mencionado objetivo, el trabajo se dividió en tres secciones. En la primera, a manera de referente teórico-conceptual, se describe la aplicación de las TIC en el comercio minorista, enfatizando el sistema de información a la gerencia por el uso especial en la recopilación, tratamiento y envío de información para la toma de decisiones. La segunda parte se estructura alrededor de dos aspectos: los contextuales del micro y pequeño comercio minorista en México y Sonora, y los relacionados con la descripción y análisis de los resultados de la encuesta aplicada en Hermosillo, Sonora, y por último, el tercer bloque comprende las conclusiones, la bibliografía y las referencias consultadas.

El uso de las tecnologías de la información y la comunicación en el comercio minorista El desarrollo de las TIC, así como su aplicación en los procesos de fabricación, traslado, distribución y venta de productos, ha logrado la fabricación de artículos diferenciados ante un consumidor que desea adquirir una mayor diversidad de bienes y servicios. Asimismo, el uso de las TIC permite implementar nuevas y rápidas estrategias de venta para vaciar el mercado de nuevos productos, ante la reducción del ciclo de vida de los mismos: “Al convertirse en ‘tecnología de la información’ destinada a recopilar, procesar y distribuir información, las TIC pasan a ser sistemas integrados que 2

El grupo tradicional lo integran el micro y pequeño establecimiento, el primero ocupa de 0 a 5 trabajadores y el pequeño de 6 a 20. Las particularidades de este grupo: realizan ventas a crédito, requieren de un pequeño monto de inversión, y pueden mantenerse en el mercado con una mínima ganancia (Marshall, 1954:240-241).

209

Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

abarcan a toda la organización; en particular cuando se utilizan como tecnologías de ‘organización’ e incluso de red” (Collins, Websler y Wichham, citado en OIT, 2003:11). En general, las tecnologías de la información y la comunicación se utilizan como instrumentos o medios para la automatización en el producto o el proceso de producción, o bien como tecnología de vigilancia o control del proceso de trabajo (OIT, 2003:11). Para Michael Porter las tecnologías de la información van más allá de lo que es el ordenador, incluyen también los aparatos de reconocimiento de datos, (lector óptico), tecnologías de la comunicación (TV, radio, Internet) y la automatización de la producción (robot) (1999:82). Es decir, comprende la aplicación de tecnología de la información en todo el proceso de generación del producto, hasta su venta directa, por el canal de distribución al consumidor final. Parte fundamental de la última fase del proceso de producción, la venta o realización de la mercancía, concierne al comercio minorista; el vínculo que se establece con el consumidor final es el trámite o proceso de pago de la mercancía adquirida. En este sentido, las TIC aceleran la transacción que se puede formalizar mediante tarjetas de debito, crédito o bien de la propia cadena detallista, realizando instantáneamente la transferencia electrónica de datos; al mismo tiempo que se enlaza a través de la red con el proveedor y almacena información sobre la compra del consumidor. Esta última parte del proceso de pago permite al comerciante obtener información que puede convertirse en una ventaja competitiva, al analizar la información almacenada referente a la conducta del consumidor. De esta forma, el detallista puede manejar datos de preferencias, precios más accesibles para el consumidor, también de cuándo, cómo y dónde desea realizar sus compras, esto implica un estudio de mercado detallado, el cual representa una ventaja competitiva. Otro factor importante de las TIC es el uso en la centralización de los sistemas de almacenaje y de entrega a tiempo de las mercancías. La elección de éstas por el consumidor y el control o dominio por el detallista, desde el momento que se introduce el producto al establecimiento, requieren de técnicas especiales de obtención y manejo de información auxiliadas por la tecnología. En general, el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en cualquier fase de la actividad minorista, en primera instancia,

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permiten la reducción de costos de operación al utilizar menos papel, menor tiempo en cada transacción con el cliente y en cada operación con el proveedor. Así como también una disminución en el costo de almacenaje y el manejo de existencias mínimas por la entrega a tiempo, agilizando con ello la cadena de montaje y el proceso de distribución y comercialización en su totalidad. Todo ello representa a su vez diferenciaciones en la operatividad de las etapas que estructuran el proceso de venta, las cuales se pueden convertir en ventajas competitivas al hacer la toma de decisiones de la manera más certera posible, con la información obtenida en el momento preciso. Michael Porter analiza la obtención de la ventaja competitiva por medio de la información tecnológica, y argumenta que ésta conduce a disminuir el tiempo y los costos de obtención, tratamiento y transmisión de la información en todas las actividades creadoras de valor.3 Estas últimas integran la Cadena de Producción de Valor,4 la que a su vez conforma el Sistema de Producción de Valor5 (1999:81-89). La revolución tecnológica evoluciona también la actividad comercial al transmutar cada una de sus etapas. Para Porter, la innovación en la información transforma los productos, los procesos y la naturaleza de la competencia, haciendo de esta última un factor prioritario manejado por la estrategia competitiva6 y transformado en ventaja competi3 Actividades creadoras de valor se clasifican en nueve categorías genéricas: actividades primarias o relativas a la creación física del producto, comercialización y distribución entre los clientes o servicios pos venta. Estas son: logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas, y servicio pos venta. Actividades auxiliares, o que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias, son: infraestructura, gestión de los recursos humanos, desarrollo de tecnologías y compras (Porter, 1999:83). 4 “[…] es un sistema de actividades interdependientes, que se conexiona mediante ciertos enlaces” (Porter, 1999:83). 5 El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor de los proveedores, de los distribuidores y de los compradores. Los enlaces en el sistema de producción de valor crean interdependencia entre la cadena de producción de valor propia y las de proveedores y distribuidores (Porter, 1999:84). 6 “Se refiere a cómo conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad en que compite la empresa” (Porter, 1999:125). Consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar

211

Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

tiva7 en cualquier sector de actividad productiva de que se trate (1999: 89-92). Con el propósito de conceptualizar un poco más lo anterior, el cuadro 1 refleja los cambios por la aplicación de las TIC en la distribución comercial de las empresas, las relaciones entre ellas, y el vínculo que se establece entre el comerciante minorista y el consumidor final. En el cuadro 1 se puede observar que el uso de la tecnología incluye todo el proceso de distribución comercial, esto es la “función que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de producción al de adquisición o consumo” (Díez de Castro y Navarro García, 2004:5). Esto implica organizar todo el proceso de venta directa al consumidor final, generando las mejores condiciones en el lugar adecuado y en el momento exacto, a través de los distintos canales de comercialización de bienes de consumo. La aplicación de la tecnología por el comerciante minorista8 puede empezar aun antes de la fase de distribución, si se dedica a elaborar su ‘marca propia’,9 es decir, el producto genérico que represente a su establecimiento comercial, lo que genera particularidades propias en el bien, que lo identifica en el mercado y lo diferencia de sus similares, lo cual se traduce en el dominio y control de los bienes elaborados ante el fabricante sin marca, lo que se refleja en una ventaja competitiva para el comerciante

una combinación única de valor” (Porter, 1999:51). El objetivo de la estrategia es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor (Porter, 1980:24). 7 “La capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus rivales” (Porter, 1980:64). 8 “El comercio minorista comprende establecimientos que venden mercancías al por menor, generalmente sin realizar transformaciones, y prestan servicios relacionados con esa venta. Se trata de la última etapa del proceso de distribución de mercancías y, por lo tanto, las empresas minoristas se organizan para vender mercancías en pequeñas cantidades al público en general” (OIT, 2003:6). 9 “Se entiende como marca de distribuidor (MD) aquellos productos fabricados por un determinado industrial que son ofrecidos al consumidor bajo el nombre o marca de distribuidor o detallista, que es quien realiza las funciones de marketing en relación con las mismas” (Puelles Pérez y Puelles Gallo, 2004:101).

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Cuadro 1 Cambios en la distribución comercial por el uso de las TIC Cambios

Efectos

Empresa

1. Diferentes formas de organización y coordinación 2. Costos menores 3. Posibilidad de ofrecer servicios nuevos 4. Redeinición de los segmentos de mercado 5. Reformulación de las actividades Tradicionales

Relación: empresa-empresa

1. Mayor grado de cooperación 2. Utilización de nuevas armas competitivas. 3. Alteración de las pautas tradicionales de rivalidad competitiva

Relación: empresa-consumidor inal

1. Nuevos hábitos y comportamientos de compra 2. Demanda de nuevos servicios 3. Aparición de nuevos formatos comerciales

Fuente: Isabel Jiménez Zarco y Pilar Martínez Ruiz (2006), “La influencia de las TIC en la distribución comercial: implicaciones estratégicas para la gestión promocional”, revista electrónica CTS+I, núm. 7, sept.-dic.

minorista en el mercado. En general, las ventajas del uso de las TIC, entre otras, son: 1. Mejora el vínculo de las empresas detallistas con los clientes, abastecedores, socios, asociaciones, instituciones financieras e instituciones públicas. 2. Propicia el acceso inmediato a información necesaria para la gestión del comercio. 3. La automatización de trabajos, la disminución de errores y el incremento en la eficacia del trabajo. 4. Estimula la posibilidad de nuevos negocios por medio de la red. 5. Favorece el acceso a nuevas fuentes de ingresos y mercados.10 A estas ventajas se le pueden agregar otras como mejores vínculos entre empresas del ramo, control de unidades de la misma cadena, dominio

“La distribución comercial ante el giro de la innovación tecnológica”, Cámara de Navarra de Comercio e Industria, <http://www.navactiva.com/web/ doc/articulos/2006>. 20/04/2009.

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

de la mercancía y de la fuerza de trabajo que labora en dichos establecimientos comerciales y el pleno conocimiento del mercado, tanto de oferentes como de demandantes, en función de la información obtenida de ambos agentes; y las que expone Porter englobando el sistema de producción de valor, al reducir costos y generar diferencias, lo que se refleja en los diferentes grados de competencia (1999:103).

Sistemas de Información a la Gerencia (MIS) El uso de la tecnología en la distribución comercial se puede observar en el Sistema de Información Gerencial11 que es el acopio computarizado de todos los datos posibles de cada uno de los departamentos o áreas que comprende la empresa detallista, como créditos y movimientos financieros, manejo de nóminas, número de trabajadores, asistencia, productividad por empleado o capital invertido por metro cuadrado o por departamento, control y diversificación de mercancías, inventario, ventas, ingresos, costos y ofertas, entre muchos otros.12 La información proporcionada hacia la gerencia es prioritaria “con detallistas en la competencia vendiendo mercancía similar a precios similares porque todos compran de los mismos proveedores, la clave para el éxito es la información” (Randy, 2000:83) rápida y correcta, que permita el análisis y la toma de decisiones oportuna y eficaz. Para todos los departamentos es una premisa la obtención de información a través del Sistema Electrónico de Datos (cuadro 2). El acopio de datos por el sistema de información a la gerencia, de los departamentos y de las unidades que estructuran la cadena, tanto al in-

“Sistema automatizado que mediante programación diseñada de acuerdo a las características, tamaño y necesidades específicas de la compañía le proporciona reportes de información de operación y resultados de todas las áreas administrativas y de trabajo de la empresa a la alta gerencia y su staff ejecutivo, ayudándoles a tomar más y mejores decisiones. En otras palabras es el área de sistemas ó informática de los detallistas” (Randy, 2000:81). 12 Los sistemas de información se pueden dividir en estratégicos, sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS); administrativos, sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS) y los sistemas de información gerencial (MIS); de conocimiento, sistemas de trabajo de conocimiento (KWS) y sistemas de oficina; operativos, sistemas de procesamiento de transacciones (TPS).

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Cuadro 2 Usos del Sistema de Información a la Gerencia por el detallista Departamentos

Información

Resultados

Contabilidad

1. Ventas 2. Cuentas por cobrar 3. Auditoría de las ventas 4. Libro diario 4. Inventario a detallistas

1. Menos personal en el departamento 2. Revisión y veriicación documentos fuente 3. Aumenta el rendimiento del efectivo mediante el control de saldos de deudores 4. Facilita la auditoría 5 Mejora la exactitud de la información inanciera.

Crédito

1. Tarjetas de crédito: bancarias, minorista

1. Agilizar el pago con tarjetas de crédito 2. Mejorar el servicio al cliente 3. Aumentar las ventas 4. Determinar el área comercial 5. Conocer los hábitos de consumo del cliente 6. Conocer la ubicación del cliente

Control de mercancías e inventario

1. Variedad de productos 2. Operaciones multitiendas (ventas por unidad, índices de existencias, inventario disponible) 3. Existencias, faltantes y devoluciones del proveedor 4. Preferencias de los consumidores

1. Equilibrar inventario de acuerdo a las preferencias del consumidor 2. Detectar tendencias de demanda (identiicación de artículos lentos y rápidos o en exceso y escasez) 3. Reducción del costo de las descuentos 4. Pedidos computarizados al proveedor 5. Asignación de la inversión en inventario 6. Analizar los recursos del comercio 7. Evaluar el rendimiento de la mercancía 8. Mejorar el servicio al cliente 9. Aumentar la utilidad

Fuente: Datos obtenidos de Allen (2000:81-86).

terior de una localidad, región o incluso las que se localizan en el extranjero, conforman una red de información y comunicación que completa todas las fases del proceso de distribución de las mercancías, integrando las etapas de producción, distribución y consumo del agente comercial minorista. El sistema de información como organización del servicio es apoyado por equipos de cómputo y software, procedimientos, manuales, modelos para el análisis y base de datos. Un elemento prioritario en el control y organización de las mercancías por ser el centro de información a la gerencia del detallista, es la instalación de la terminal en el punto de venta (TPV) y

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

el uso de computadoras que permiten la identificación de las mercancías mediante el número de mantenimiento de existencia por unidades, es decir, la identificación de los artículos (Stock Keeping Unit, SKU)13 (Randy, 2000:84-99). Los instrumentos utilizados son: pantalla, teclado, software, impresora para ticket, lector de tarjetas de crédito, cajón portamonedas, visor de precios y lector de código de barras. El sistema de código de barras14 está formado por una serie de barras y espacios en paralelo, posee información especificada que puede ser leída por dispositivos ópticos, para enviar la información a un ordenador o TPV. Los símbolos del código de barras que se manejan en el comercio al detalle son EAN/UPN (Internacional Article Numbering Association) (Universal Product Number), que codifica los Números Mundiales de Artículo Comercial (GTIN).15 Éstos se refieren al precio, características del producto, país de origen, industrial, etc. de una amplia variedad de artículos como libros, discos, abarrotes, ropa, farmacéuticos, entre muchos otros. El lector del código de barras es un sistema óptico capaz de descodificar la información que integra el código de barras y de mandarla a una computadora

En un sistema de MIS, cuando se vende un bien su número de SKU se dirige a la terminal de POS. La información sobre ventas se recaba diariamente. Para bienes básicos, proporcionan reposición automática. Se imprime una copia en papel para el comprador, quien mantiene el control y puede liberar o detener el pedido. Aprobada la requisición, la computadora produce el pedido para el proveedor, además de las etiquetas y los documentos de recepción. Llegando el producto al comercio, se compara con los documentos de recepción y se regresan los mismos. El ordenador se alimenta con las recepciones de pedidos para su comprobación, proporcionando al detallista el control de la mercancía. En la asignación y distribución de la mercancía el ordenador puede estar programado satisfaciendo al comprador. Los artículos se pueden distribuir en cantidades iguales para todos los establecimientos de la cadena o de acuerdo a las necesidades de cada una (Randy, 2000:85-86). 14 El código de barras surge en Estados Unidos, como el sistema americano. Se estructura de 12 dígitos manejando un identificador de fabricante y uno de producto. En 1977 Europa añade a este código un número más para definir el país de origen del producto. Existen dos elementos que integran un código: El primero, son los dígitos denominados código; el segundo es el símbolo de las barras claras y oscuras, legibles mediante sistemas ópticos electrónicos (García, 1991:38-39). 15 <http://www.epcglobal.org.ar/EPC/Implementation%20Cookbook/5.1%Glossary/ Glossary.doc.27/4/09>.

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

Cuadro 3 Comparación de entrada de datos Características

Teclado

Sistema de Scanning o código de barras

Velocidad

6 segundos

3 a 2 segundos

Sustitución promedio de error

1 error por cada 300 caracteres capturados

1 error por cada 15 o 36 trillones de caracteres capturados

Costo de codiicación

Altos

Bajos

Costos lectura

Bajos

Ventajas

Legible por el ojo humano

Bajo promedio de error, alta velocidad, puede ser leído a distancia

Desventajas

Humanas, altos costos, alto promedio de error, baja velocidad

Requiere usuario

capacitación

del

Fuente: García González, 1991:39.

o TPV. Quizás el factor más importante para el desarrollo de la tecnología operativa para el comerciante minorista sea el código de barras, dada la intersección entre barras y números, que son la fuente directa de información primaria que obtiene el detallista en nanosegundos.16 El cuadro 3 describe las diferencias entre el uso del teclado por el trabajador y del lector óptico del código de barras. El sistema de intercambio electrónico de datos (EDI) efectúa entre sus operaciones principales la transferencia electrónica de información entre 16

“Una vez que el código de barras es leído, el scanner transmite el número a la computadora de la tienda, la cual inmediatamente regresa la descripción del producto y el precio de venta a la caja registradora. La información aparece en el display de la caja registradora y simultáneamente se imprime en el ticket que se le proporciona al cliente. La información de ventas de todas las cajas registradoras puede ser utilizada como base del sistema de información: control de inventarios, pedidos, ofertas, promociones, publicidad, caducidad, características de la mercancía entre otros datos” (García, 1991:38).

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

empresas que establecen vínculos comerciales, facilitando con ello la comunicación entre las tiendas que estructuran la cadena de distribución.17

Las TIC en el microcomercio de Hermosillo La tendencia observada en los micros y pequeños establecimientos comerciales, particularmente los comercios detallistas dedicados a la venta de bienes de consumo personal, en Hermosillo, Sonora, ha seguido la misma trayectoria de crecimiento sostenido desde los años setenta del siglo XX, hasta la primera década del presente siglo XXI. Para conocer las particularidades de este perfil del comercio respecto al conocimiento y uso de instrumentos tecnológicos como medios para obtener ventajas competitivas, en el presente apartado se describen y analizan los resultados del trabajo de campo a través de la aplicación de una encuesta, pero previamente se definen las características de los establecimientos estudiados y se les contextualiza en el marco nacional y estatal. En efecto, en principio es importante delimitar las particularidades del grupo de comerciantes tradicionales –nuestro objeto de estudio–, el cual está integrado por el micro y pequeño establecimiento: el grupo del pequeño tendero (denominado así por Marshall, 1954:241) se le conoce como tradicional, dado que conserva las mismas características desde sus orígenes. Dentro del microcomercio se encuentran los abarrotes, las misceláneas, y las tiendas especializadas como las fruterías, panaderías, carnicerías, etc. Las cuales son atendidas por su propietario, donde no existe el autoservicio. Los productos que ofrecen son muy poco diversos: abarrotes comestibles y no comestibles y algunos perecederos. La clase de actividad más representativa es la de los abarrotes y posteriormente las misceláneas. La infraestructura del establecimiento consiste en instalaciones fijas con un área de ventas de exhibición y bodega no mayor a los 50 metros cuadrados. En el ámbito tecnológico, no poseen cajas registradoras para el cobro de las mercancías o el control de las mismas. Utilizan uno o dos aparatos de refrigeración para los productos perecederos que así lo requieran. No 17

“La distribución comercial ante el giro de la innovación tecnológica”. Cámara Navarra de Comercio e Industria. http://www.navactiva.com/web/ doc/articulos/2006. 20/04/2009.

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poseen integración vertical ni horizontal. Adquieren de sus proveedores los bienes en pequeños volúmenes, por lo mismo el costo es mayor, el cual se ve reflejado en el precio del producto al venderlo al consumidor final, con un alto margen de comercialización y al menudeo, sin embargo son de alta rotación. El establecimiento no cuenta con estacionamiento propio. Se localizan esencialmente en la casa-habitación de sus propietarios, misma que se ubica en zonas de ingresos medios y bajos. La productividad obtenida por trabajador es muy baja (Bocanegra, 2008:65-66). Una vez definida la unidad de estudio, para avanzar en el análisis del uso de las tecnologías en ese perfil de empresas, a continuación se describe su peso tanto en el ámbito nacional como en el estatal. El cuadro 4 muestra las tendencias de los micros y pequeños comercios que integran el comercio minorista tradicional en México de 1975 a 2005. Cuadro 4 Estructura del comercio minorista en México, 1975-2005 Años

1975

1980

1998

Tamaño

Población ocupada %

Valor agregado %

Grande

1.0

30.2

40.0

Mediano

2.0

12.0

13.0

Pequeño

13.0

23.3

25.0

Micro

84.0

34.5

22.0

Grande

1.0

31.0

43.0

Mediano

2.0

10.0

13.0

Pequeño

15.0

26.0

22.0

Micro

82.0

33.0

22.0

Grande

0.2

13.0

47.0

Mediano

0.4

3.0

4.0

Pequeño

2.7

14.0

26.0 23.0

Micro

2005

Establecimientos %

96.7

70.0

Grande

0.1

9.0

9.6

Mediano

0.9

21.0

4.0

26.0

25.7

95.0

44.0

43.7

Pequeño Micro

Fuente: Elaboración propia con datos del Sistema de Consulta de los Censos Económicos, INEGI, 2004. Encuesta Nacional de Empleo, Salarios y Capacitación en el Sector Comercio, STPS, INEGI, 2005. VIII Censo Comercial, INEGI, 1981. Mercado de Valores, núm. 1, año LXII, pp. 44-56.

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

La propensión en cuanto al crecimiento en el número de unidades en el grupo tradicional, se mantiene entre 97 y 99% en el lapso de los 30 años. La población ocupada del comercio minorista se concentra básicamente en el grupo tradicional, que está por encima de 60%, durante el periodo, incluso llega a subir hasta 84% en 1998. Otra de las variables que definen la importancia del establecimiento comercial desde la macroeconomía, es el valor agregado, el cual asciende hasta 70% en 2005, del total del comercio al detalle, lo que indica el crecimiento productivo de los establecimientos tradicionales. Un factor adicional es la concentración de este grupo minorista del comercio, en el Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Veracruz y Puebla. En tan sólo cinco estados del país se centraliza entre 42 y aproximadamente 60% de todos los establecimientos micro y pequeños (Bocanegra, 2008:181-210). En los datos del cuadro 5 se puede observar la presencia del micro y pequeño comercio en Sonora. En éste se registra una participación destacada en el número de establecimientos que mantienen un crecimiento constante y sostenido de prácticamente 98% en lo 20 años que transcurren de 1975 al 2004, el 2% restante pertenece al gran comercio.18 La población que ocupa el comercio tradicional en la entidad también cuantifica una contribución relevante, así en el lapso aporta entre 69 y 77% del total del empleo en la actividad; como se pude observar, los empleos minoristas se concentran en el grupo tradicional, en mayor medida en el microestablecimiento. Por otra parte, el valor agregado asciende a poco más del 50% del total del subsector minorista. Las tres variables económicas mencionadas reflejan la misma tendencia tanto en el comercio nacional como en el sonorense, incluso en su capital Hermosillo, que conjuntamente con Cajeme, Navojoa, Guaymas y Nogales, forman el grupo de los cinco principales municipios donde se concentra la actividad (Bocanegra, 2008:286-297). De ambos cuadros habría que destacar la correlación positiva en cuanto al número de establecimientos micros y pequeños y el empleo y el valor agregado que generan. Esto habla de la importancia de mejorar tanto la estructura como el funcionamiento de este tipo de comercio en aras de ser 18 Para más detalles sobre las particularidades de los grupos tradicional y moderno del comercio minorista consultar Bocanegra (2008:255-297).

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

Cuadro 5 Estructura del comercio minorista en Sonora, 1975-2004 Años

1975

1985

1998

2004

Tamaño

Establecimientos %

Grande Mediano Pequeño Micro Grande Mediano Pequeño Micro Grande Mediano Pequeño Micro Grande Mediano Pequeño Micro

0.6 1.4 7.0 91.0 0.6 1.7 8.7 89.0 0.5 1.0 7.0 91.5 0.21 0.74 2.67 96.3

Población ocupada % 17.0 14.0 23.0 46.0 18.0 14.0 22.0 46.0 15.5 9.5 20.0 55.0 14.0 8.6 9.9 67.0

Valor agregado % 26.0 22.0 28.0 24.0 29.0 19.0 23.0 29.0 N.D N.D N.D N.D N.D 28.2 13.2 58.5

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Sistema de Consulta de los Censos Económicos, INEGI, 2004. Encuesta Nacional de Empleo, Salarios y Capacitación en el Sector Comercio, STPS-INEGI. VII Censo Comercial, INEGI, 1981. Mercado de Valores, núm. 1, año LXII, pp. 44-56.

más competitivo y rentable en relación con los grandes y medianos comercios, al menos en aquellos productos que son de venta común.

Resultados de la encuesta La información sobre el uso de las TIC que presenta el grupo tradicional de Hermosillo, se obtuvo de las respuestas a 20 interrogantes realizadas a los micros y pequeños comercios de Hermosillo, del 2 al 27 febrero de 2009. Como muestra significativa se aplicaron 450 cuestionarios,19 con la 19

La muestra representativa fue de 450 establecimientos. Se utilizó un muestreo probabilístico aleatorio simple, con un universo de 3 867 unidades micro y pequeñas ubicadas en la ciudad de Hermosillo, Sonora, en 2009 y registrados en el SIEM. Asimismo se trabajó con un nivel de confianza del 95% (1.96) y con un error muestral del 5%.

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

finalidad de conocer el porqué del uso de las TIC por los mencionados establecimientos. Es decir, se quiere constatar que su aplicación se debe al objetivo que representa la ventaja competitiva en el mercado minorista, lo cual significa, entre otros aspectos, reducción de costos y diferenciación en las formas de operar la actividad. De la información recopilada se exponen con gráfica sólo algunas de las respuestas más significativas para lograr el objetivo del trabajo. Las ramas representativas en la muestra son: alimentación y artículos básicos, 40%; moda y zapatería, 25%; muebles, 25% y otros el 9% restante.20 El distintivo por número de establecimientos es el de alimentos y artículos básicos, lo que se entiende por la satisfacción de primera necesidad del consumidor que es la alimentación y la obtención de bienes primarios como los de higiene personal y limpieza en el hogar; seguido del vestido y el calzado. La pregunta dos hace referencia a la antigüedad del negocio. El 39% tiene más de seis años operando la unidad comercial y el 31% ha trabajado el establecimiento entre uno y tres años. Esta información denota conocimiento de la actividad, mismo que lo ha hecho permanecer en el mercado, aun cuando esto no significa siempre crecimiento en el establecimiento, sólo permanencia. Esto se ratifica con el mayor porcentaje de empresas que son independientes, 70%, de las cuales 17% pertenece a una cadena y 13% a una franquicia. Esto significa el crecimiento de unidades comerciales, prácticamente familiares, donde no se cuenta con empleo permanente, siendo ésta una forma de autoemplearse y generar ingresos personales. Una de las preguntas referentes a la posesión y uso de las TIC fue para conocer con precisión con qué equipo tecnológico cuenta el establecimiento comercial; las respuestas se muestran en la gráfica 1: de las 450 unidades comerciales encuestadas, sólo 7% posee computadora portátil; 41% cuenta entre sus herramientas tecnológicas con una computadora fija; el

En alimentación y artículos básicos son establecimientos que se dedican a la venta de alimentos no perecederos y productos de limpieza básicos. En moda se refiere principalmente a tiendas especializadas en ropa para dama, jóvenes, niños y caballeros por separado. Otros, comprende comercios especializados en juguetes, artículos para dama, regalos, etcétera.

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

Gráica 1 ¿De qué equipo dispone su comercio?

19% tiene lector de código de barras y 11% scanner. El aparato principal es el ordenador para la aplicación conjunta de los demás instrumentos técnicos y de programas. En cuanto a las tecnologías de la comunicación, se obtuvieron las siguientes respuestas (gráfica 2): 52% posee teléfono fijo; es decir, 216 comercios ni siquiera mantienen comunicación por medio de teléfono local, esto es un signo de una completa desventaja con sus homólogos y en general con el mercado. El 20% maneja teléfono móvil; es decir, tan sólo 90 empresas; fax, 9%, e Internet sólo lo usa 19%, esto representa 85 establecimientos de los 185 que poseen ordenador. La gráfica 3 aborda las razones por las cuales no hacen uso del Internet las empresas comerciales encuestadas. Es relevante observar cómo 52% –234 tiendas– no conoce los beneficios de este servicio, por lo mismo, no lo utilizan, aun cuando pueden estar conectados. Sólo 14% –63 unidades– lo emplea en su negocio. El desconocimiento del servicio de Internet es un problema que podría resolverse con asesorías o información sobre los múltiples beneficios que su uso proporciona tanto a nivel de ventas como en la relación con proveedores, pero principalmente por la reducción de costos que ello significa, por mencionar los aspectos más importantes para el grupo tradicional.

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

Gráica 2 Sistemas de comunicación

Gráica 3 Razones para no disponer de Internet

La gráfica 4 hace referencia a las 63 empresas que hacen uso de Internet, de éstas 30% busca información general; el 6% –tan sólo cuatro establecimientos– realiza transacciones bancarias; 16% trámites administrativos, como pagos a la Secretaría de Hacienda; 35% –22 unidades– se relaciona con clientes y proveedores a través de la red; y el 13% restante realiza acciones de marketing, es decir, publicitarias principalmente. Como se observa, es muy pequeño el número de establecimientos que poseen Internet, y menor las unidades que utilizan ampliamente la red. Todo ello implica desventajas en la competencia frente al gran establecimiento comercial. Sin embargo, pese a todas las ventajas que las TIC proporcio-

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

Gráica 4 Uso de Internet

nan por su uso, éstas no son consideradas por los micros y pequeños comercios de la localidad. La respuesta al porqué las micro y pequeñas empresas comerciales de Hermosillo no hacen uso de Internet (gráfica 5) corrobora aún más el poco o nulo conocimiento de todas las ventajas operativas que ello representa, así, 69% –310 empresas– considera que su negocio no lo necesita. Esto denota un claro desconocimiento de todas las bondades que ofrece la red en las actividades comerciales, por pequeñas o grandes que éstas sean. El 15% ni siquiera se ha planteado esa posibilidad por el nulo conocimiento del mismo. Ningún comercio considera que es costoso, y sólo 4% –18 establecimientos– ya vende por comercio electrónico, es decir, a través de la red. Una de las últimas interrogantes realizadas a los 450 micro y pequeños comercios, fue la de qué tan importante consideran el uso de las TIC en su comercio, a ello respondieron 51% que son muy útiles –aun cuando no lo usen–, a diferencia del 21% que piensa que es un elemento más de trabajo; 16% las considera de nula utilidad en la actividad comercial. Sólo para 12% son imprescindibles.

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

Gráica 5 Razones para no vender por Internet

Gráica 6 ¿Cómo considera el uso de tecnología en su comercio? 16%

12%

(4)

(1)

21% (3)

(1)

Son imprescindibles

(2)

Son muy

(3)

Son un elemento más

(4)

No son nada

51% (2)

A manera de conclusiones La gran red para configurar un mercado interno, nacional, regional y local para el consumo recae en el comercio minorista micro y pequeño. Históricamente éste ha sido, antes que los medianos y grandes establecimientos, el que ha cumplido la función de poner en las manos del consumidor las diversas mercancías que demanda para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, paradójicamente es el comercio más rezagado respecto a los distintos medios que la tecnología proporciona para aumentar sus nive-

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

les de competitividad. La brecha tecnológica respecto al mediano y gran comercio minorista es indiscutible. En el micro y pequeño comercio minorista, las décadas de innovaciones tecnológicas han tenido un impacto secundario. Los avances en la ciencia desde la década de los años setenta en el pasado siglo XX, básicamente en la electrónica, se puede considerar el punto de partida de la era digital: revolucionada con el desarrollo en las telecomunicaciones, informática y la electrónica, ha dado el paso a la interconexión entre las redes. Esta revolución tecnológica liderada por las TIC, ha conducido a la revolución comercial, es decir, al manejo y operatividad de toda la actividad comercial, que inicia desde el proceso de elaboración del producto por el fabricante hasta la venta al consumidor final, a través de la convergencia entre la electrónica, la informática y las telecomunicaciones. Ello implica el manejo de diferentes sistemas de información que agilizan, dinamizan y acortan el tiempo y costo de todo el proceso comercial. Sin embargo, pese a todas las ventajas competitivas que ello representa, los micros y pequeños comercios de Hermosillo, Sonora, no han logrado generalizar el uso de las herramientas tecnológicas más comunes, como el ordenador, por desconocimiento y falta de capacidad para su manejo. Ello se deduce de lo siguiente: sólo 19%, equivalente a 85 empresas, utiliza el Internet. Ahora hay que prestar atención en su aplicación: sólo 6% realiza trámites bancarios, 35% se relaciona con clientes y proveedores, y 13% a la publicidad. Como puede apreciarse, es muy poca o casi nula la ventaja que se puede alcanzar con ello. Más relevante aún es que 52%, poco más de la mitad, no conoce los beneficios que proporciona el uso de Internet como un medio de reducción de costos, representados en la fijación de precios para el consumidor final. Si a ello se le agrega que la red se considera innecesaria para la operatividad del comercio, el porcentaje de unidades asciende hasta 85%, lo que representa 383 micro y pequeño comercios del total de la muestra. Por lo tanto, se puede concluir que el grupo tradicional del comercio minorista en Hermosillo continúa operando la actividad de la forma tradicional. Los empresarios que integran este grupo no tienen pleno conocimiento de las tecnologías de la información y la comunicación y, por ende, al no utilizarlas no obtienen la ventaja competitiva que ello representa en el mercado actual.

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Carmen Bocanegra, Miguel Ángel Vázquez/El uso de tecnología como ventaja competitiva

Es prioritario para el comercio tradicional el uso de las TIC, ya que su tendencia de crecimiento y generación de autoempleos puede verse seriamente mermada por la falta de competitividad en el mercado. Sus más cercanos competidores, las tiendas convencionales, están acaparando cada vez más la porción de su mercado cautivo, utilizando entre otros medios las TIC. Si bien es cierto que la estructura y formas de operación del comercio minorista pequeño y mediano es parte de los rasgos estructurales de la economía mexicana y sonorense, también lo es que en ello subyacen aspectos de cultura empresarial que no han podido superar los agentes del micro y pequeño comercio de Hermosillo. Este reto tal vez se pudiera subsanar con el desarrollo de procesos de aprendizaje colectivo que tengan como columna vertebral la innovación tecnológica. En esto pudieran tener un papel clave las instituciones gubernamentales, de educación superior y las propias cámaras de comercio que agrupan a estos pequeños negocios.

Bibliografía Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (S/F.), Historia del comercio, ANTAD, México. Bocanegra Gastelum, Carmen (1998), “Tecnología y competencia en el comercio sonorense. El caso de cuatro cadenas comerciales”, revista Universidad, núm. 1, Hermosillo, Sonora, julio. _____ y Miguel A. Vázquez (2006), “El comercio tradicional: relevancia y vínculos con la economía sonorense”, en Carmen Bocanegra Gastelum y Miguel A. Vázquez (coords.), Desarrollo regional y local. Tendencias, retos y estrategias, Universidad de Sonora, Hermosillo, Sonora, octubre. _____ (2007), “El comercio minorista tradicional en Sonora: la relevancia de los abarrotes en Hermosillo”, revista Imaginales, núm. 5, enero-junio. _____ (2008), El comercio en México y su encuentro con la globalización (el caso Sonora), Universidad de Sonora, Hermosillo, Sonora, noviembre. _____ y Miguel A. Vázquez R. (2008), “Comercio electrónico en una localidad del norte de México”, revista electrónica Tecsistecatl, núm. 4, junio. Castillo Berthier, Héctor (1994), Estructura de poder de los comerciantes mayoristas de abarrotes de la ciudad de México, Cuadernos de Investigación, Universidad Nacional Autónoma de México-Instituto de Investigaciones Sociales, México. Díez de Castro, Enrique y Antonio Navarro García (2004), “Naturaleza de la distribución”, en Enrique Díez de Castro (coord.) Distribución comercial, tercera edición, McGraw-Hill, España.

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Estudios Fronterizos, nueva época, vol. 11, núm. 22, julio-diciembre de 2010

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