Revista Hospitales "Edición Febrero 2015" by Jose Izquierdo

PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO

Cuenta regresiva para el

comienzo del P 56

Premiación Mejores Prácticas: Reconocen el mejoramiento continuo de los hospitales? P 22

Jorge Torres: El orgullo y la gran satisfacción de servir P 52

PSG

Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico P 90

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MENSAJES

DOMINGO CRUZ VIVALDI Presidente, Junta de Directores Asociación de Hospitales de Puerto Rico

LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS Presidente Ejecutivo Asociación de Hospitales de Puerto Rico

Perspectivas 2015

omenzó un nuevo año. Como en todo comienzo de un ciclo, nos ponemos metas y nos preparamos para trabajar con los retos que reconocemos, y con los que no conocemos pero sabemos que se nos presentarán. A esos efectos, vemos el 2015 como un año de grandes retos, pero también de grandes oportunidades. Es en este año 2015 que sabemos que comenzará el esfuerzo público-privado de turismo médico. Esta iniciativa impactará positivamente a la industria de la salud y a otras industrias, tales como la de hoteles y restaurantes, entre otras. La Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) se ha posicionado para insertarse en esta iniciativa y colaborar con el Gobierno para que sea todo un éxito. En el 2015 se continuará promoviendo el proyecto HEN (Hospital Engagement Network), en donde Puerto Rico ha logrado posicionarse número ocho en la nación americana. Ese logro nos debe hacer sentir orgullosos y es una iniciativa que todos debemos apoyar. Durante este 2015 se discutirá la reforma tributaria. Se evalúa la implantación del IVA o de cambios al IVU, entre muchos asuntos vitales. Como asociación, defenderemos los empleos que crea nuestra industria y los beneficios adquiridos, además de la renovación de la Ley 168, Ley de Exenciones Contributivas a Hospitales. A nivel local, la Ley 5 de 2014 para prohibir a los planes médicos denegar admisiones y estadías a los hospitales será tema de discusión nuevamente. Como asociación, apoyaremos también toda ley o política pública como esa, que le hace justicia al paciente y defiende sus intereses. Cuando el paciente gana, ganamos todos. En la AHPR continuaremos en el 2015 aportándole valor a nuestra membresía. Lo haremos con programas como Premier y el nuevo programa de descuentos que haremos público próximamente con AON. Dicha iniciativa es en el área de seguros personales para beneficiar a más de 45,000 trabajadores de la industria y nuestras facultades médicas. En el plano federal, seguiremos cabildeando para que se le haga justicia a Puerto Rico en los programas de Medicare y Medicaid, y para que se incluyan a nuestros hospitales en el incentivo del expediente médico electrónico en la parte de Medicare. En este último tema, Puerto Rico ya ha demostrado que nuestros hospitales participan y cumplen cuando se nos da la oportunidad. Un buen ejemplo es el proyecto HEN; entre los estados y territorios, fuimos el que más participación porcentual tuvo en lo que respecta al expediente médico electrónico en la parte de Medicaid. En ocasiones, abogamos por un líder para que las cosas cambien... pero el cambio lo podemos empezar a hacer cada uno de nosotros. Que Dios nos bendiga y nos dé la sabiduría para encontrar las oportunidades en aquellas cosas otros ven como problemas. la Asociación de Hospitales de Puerto Rico 2 HOSPITALES | Publicación Oficial de

Foto suministrada

Junta de DirEctores Presidente, Junta de Directores LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI Pasado Presidente Junta de Directores LCDO. PEDRO GONZÁLEZ Presidente Ejecutivo LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS Presidente Electo DR. JAIME RIVERA DUEÑO Desde la izquierda:Joaquín Rodríguez, Antonio Martorell y el CPA Carlos M. Piñeiro.

“Un legado para la historia”

ace ya 26 años desde el momento en que dos amigos se unieron en una misma visión e iniciaron lo que hoy día conocemos como HIMA San Pablo de Caguas; cuyo nombre anterior era Hospital Interamericano de Medicina Avanzada. Fueron Joaquín Rodríguez y Carlos M. Piñeiro los amigos que comenzaron en Caguas la red de Hospitales HIMA San Pablo. El pasado 14 de noviembre se celebraron las actividades conmemorativas del vigésimo sexto aniversario de la institución, con la apertura de la exposición “Martorell en HIMA”. El reconocido artista puertorriqueño presentó sus obras más recientes, donde la naturaleza del paisaje puertorriqueño es el protagonista. Durante la actividad se develó la pieza “Un legado para la historia”. La obra del maestro Antonio Martorell combina papel, madera y óleo, y presenta a Rodríguez y Piñeiro, los fundadores de HIMA. El cuadro fue ubicado en el véstibulo principal del HIMA San Pablo de Caguas. Al evento se dieron cita el honorable gobernador Alejandro García 4

Padilla, el vicepresidente del Senado, José Luis Dalmau, y el presidente de la Comisión de Gobierno de la Cámara, Conny Varela, quienes le hicieron entrega de resoluciones de felicitación por parte de los dos cuerpos legislativos. También participó un nutrido grupo de facultativos médicos, empresarios y sus familiares. El gobernador García Padilla se dirigió a los invitados y entre sus palabras de elogio a la institución y sus fundadores, reveló: “En momentos de crisis he llevado a mis hijos al HIMA”. Catalogó como muy significativo celebrar con personas que “han dejado un legado”. Sobre la obra, Martorell destacó que “el retrato de Joaquín y Carlos responde a la identificación de estos dos amigos con el servicio que rinden a la comunidad. La integración de elementos médicos como electrocardiogramas, radiografías, recetas e imágenes por resonancia magnética a la imagen de los fundadores del HIMA San Pablo y el jardín que lo rodea establece la naturaleza de este legado de salud”.

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

Vicepresidente Inst. Sin Fines de Lucro LCDO. FERNANDO ALARCÓN Vicepresidente Inst. Con Fines de Lucro LCDA. KAREN ARTAU Vicepresidenta Inst. Gubernamentales LCDA. WALESKA CRESPO Tesorero LCDO. EDWIN SUEIRO Secretario LCDO. JORGE MATTA SERRANO Vocales LCDA. DIRAIDA MALDONADO LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR LCDO. JUAN C. MARCIAL Rep. Socios Individuales LCDA. NORMA TORRES Rep. Miembros Asociados SRA. ALICIA SUÁREZ

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO 1942

OFICINAS EJECUTIVAS Villa Nevárez Professional Center Suite 101, San Juan PR 00927 T. (787) 764-0290 • F. (787) 753-9748 www.hospitalespr.org

Editora en Jefe MIGDALIA MEDINA Editores Asociados ÁNGEL José DE LEÓN EVELYN OTERO

Nota de la Editora

Editor Invitado RAFAEL VEGA - CURRY Redacción BRENDA VÁZQUEZ KAREM ALMODÓVAR

MIGDALIA MEDINA

ecién comenzando este nuevo año, les presentamos nuestra primera edición del 2015. Está cargada de buenas noticias sobre nuestros hospitales, y también de temas que se anticipan como retos sin precedentes para esta industria. Las cinco empresas —cuatro son nuevas en el sistema— que tendrán a su cargo las diferentes regiones del Plan de Salud del Gobierno (PSG), designadas por la Administración de Seguros de Salud (ASES), se han estado preparando para comenzar a ofrecer sus servicios a partir del 1 de abril. Por su parte, ASES ha estado “supervisando ese proceso de transición muy de cerca”, como destaca su director ejecutivo Ricardo A. Rivera Cardona en una columna en esta edición. A invitación de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), las cinco aseguradoras se dieron cita en su sede recientemente para explicar los planes relacionados con los preparativos para el inicio de sus servicios. Lo que aconteció durante ese día es precisamente nuestro tema de portada. Les invitamos a conocer los detalles presentados por cada uno de estos protagonistas del PSG. Por otra parte, compartimos con ustedes los esfuerzos que realizan los hospitales para mejorar la calidad de sus operaciones y de los servicios que prestan, lo cual ha sido motivo de honores para muchos de ellos. En nuestra sección Manejo y Calidad destacamos las distinciones que les han merecido reconocimientos. En Radiografía Ejecutiva nos dimos a la tarea de conocer la trayectoria del veterano administrador de hospitales Jorge Torres, cuyo legado ha marcado la salud fiscal de varios hospitales en el país. En el año 2008, recibimos la encomienda de la Asociación de Hospitales de renovar esta publicación para convertirla en el principal referente informativo de la industria de la salud. Como parte de esa responsabilidad, creamos la sección Pulso Económico. Es precisamente en esta sección donde les presentamos varios de los escenarios que se vinculan directamente con los retos que enfrenta el sector actualmente. Y como es ya tradición, en esta edición reseñamos el acontecer de la exitosa Convención 2014 de la AHPR, en la que toda la industria se dio cita. Incluimos algunos de los temas presentados por expertos en diversas materias durante el evento para beneficio de todos nuestros lectores. Esperamos sea de interés para todos y cada uno de ustedes.

P40

Colaboradores DR. WALDEMAR C. RIOS ING. RICARDO RIVERA PAUL BARR Director Creativo ENRIQUE CARRIÓN Tráfico JEAN CARLOS GONZÁLEZ Fotografía HÉCTOR E. MEDINA JAVIER FREYTES WILSON NAZARIO Departamento de Ventas JEAN VADELL YOLANDA PÉREZ ZORAIDA CABRERA Administración ILIALÍ RIVERA JUNTA EDITORIAL Presidente LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR Presidente Ejecutivo Asociación de Hospitales de Puerto Rico LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS Vicepresidenta de Administración Asociación de Hospitales de Puerto Rico LCDA. RUBY RODRÍGUEZ Producida por:

Hospitales es publicada trimestralmente por la Asociación de Hospitales de Puerto Rico y producida por Media & Marketing Partners, Co., Corp. Queda prohibida la reproducción parcial o total de los artículos del contenido de esta publicación sin previa autorización. Derechos Reservados©. Se aceptan colaboraciones. Las mismas deberán ser dirigidas a Editor, Media & Marketing Partners. PO Box 19088, San Juan, PR 00910 T. (787) 723-5220 • F. (787) 725-5253 E-mail: hospitales@prtc.net

contenido AL CIERRE

2015, año del ICD-10: ¿Están preparados? El Presby amplía sus servicios de urología ASES: Fiscalización, herramienta para asegurar servicios de primera calidad Predicciones industria salud: Los “Top” 10 para el 2015

14 15 16 18

MANEJO Y CALIDAD

Premiación Mejores Prácticas: Reconocen el mejoramiento continuo de los hospitales Departamento de salud adiestra sobre diagnóstico y tratamiento del asma Reconocen a El Presby por su desempeño superior Prioritario el mantenimiento de suplidos de gases

P15

28 30 32

TENDENCIAS

Alarmante escasez de residencies médicas Nuevos retos en la administración de personal Extraordinario potencial del turismo médico

34 38 40

MARCAPASOS

Mayagüez Medical Center expande la salud a otro nivel Disponible nueva prueba de VIH Manatí Medical Center celebra tres décadas de servicio Hospital Cayetano Coll y Toste inaugura nuevos servicios, instalaciones y equipo

46 47 48 50 P22

RADIOGRAFIA

Jorge Torres: El orgullo y la gran satisfacción de servir

P40

P52

P32

contenido PULSO ECONóMICO

De La Reforma a Mi Salud y ahora PSG Cuenta regresiva para el comienzo del PSG Errores de facturación que cuestan miles de dólares Abogan por tarifas y costos atemperados a la realidad El paciente como centro: los nuevos modelos de pago Viable el cumplimiento de las expectativas de ahorro A exportar nuestros servicios de salud

56 66 68 70 74 76

TECH TIME

Medidas para conservar la privacidad del paciente El revolucionario sistema Docpoint llegó a Puerto Rico Efectivas las redes sociales para promover servicios de salud Menonita de Aibonito estrena sofisticado equipo de MRI

80 82 83 84

P76

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN

Hospital San Juan Capestrano invierte $19 millones Color y diseño al servicio de la salud

85 86

ES LA LEY

Cautela a la hora de tomar acción contra médicos

DIáLOGO INTERNO

Convención de la Asociación de Hospitales 2014: Ante un panorama de retos el sector de hospitales

P84

GALERíA

LifeLink de Puerto Rico celebra su vigésimo aniversario Experiencia Humana en Ponce y San Juan

94 95

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AL CIERRE

2015, año del ICD-10:

¿Están preparados?

Por Waldemar C. Ríos Álvarez, M. D. Principal oficial médico, MSO of Puerto Rico, Inc. Foto suministrada

l 2015 es el año en que los hospitales y muchos otros proveedores de salud tienen que cumplir con la implementación de la décima revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades (ICD-10). Su fecha de implementación es el 1 de octubre de este año 2015. Eso significa que todo servicio o alta realizada de octubre en adelante tiene que codificarse utilizando la clasificación ICD-10. Es crítico preguntarse si su Departamento de Manejo de Información está preparado para cumplir con dicha reglamentación. La implementación de esta revisión impacta todas las áreas de un hospital, tanto operacionales como financieras. Así lo explicó a HOSPITALES el doctor Waldemar C. Ríos Álvarez, principal oficial médico de MSO of Puerto Rico, Inc. A continuación se presentan algunas diferencias entre ambas clasificaciones que se deben tomar en consideración antes y durante la transición, que compartió el doctor Ríos Álvarez.

ICD-9-CM (1y2) vs. ICD-10-CM

La selección de códigos se mantiene igual; el codificador tiene que ir primero al índice y luego al tabular para confirmar el código a reportar. El cambio podría considerarse hasta “transparente” si se tiene ya instalado un Computer-Assisted Coding (CAC) en la institución, según el galeno. La sección de fracturas y otros traumas es la más afectada con el nuevo cambio. “Invierta en educación sobre documentación clínica para médicos, de forma tal que el Departamento de Manejo de Información pueda seleccionar el código correcto. Ya un hip fracture [fractura

de cadera] es cosa del pasado. En el 2015 se espera un open displaced fracture of epiphysis of right femur type IIIB documentado en el récord médico”, afirmó.

Dr. Waldemar C. Ríos Álvarez.

ICD-9-CM (3) vs. ICD-10-PCS

“Se podría decir que el ICD-10PCS es el cambio más radical que trae la implementación. Es una forma diferente de codificar servicios intrahospitalarios a lo que un codificador está acostumbrado”, adelantó el doctor Ríos Álvarez. “Invierta tanto en educación en documentación clínica para médicos, como en repasos de anatomía, fisiología y terminología médica para el personal del Departamento de Manejo de Información. El PCS requiere un alto conocimiento en documentación de procedimientos quirúrgicos. El personal de codificación requiere saber que una lobectomía es un extirpation de un lóbulo pulmonar para poder escoger el código y obtener el pago correcto”, aseguró. Otro ejemplo que ofreció el principal oficial

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

médico de MSO es que “un trasplante de médula ósea ahora se selecciona bajo el root operation extraction, en vez de bone marrow transplant. Por lo tanto, la industria recomienda adiestramientos en codificación de los Root Operations del PCS para mitigar el impacto operacional y económico en la institución”, confirmó. También se recomienda la implementación de modelos de práctica en que se codifique el mismo récord médico en los dos sistemas, ICD-9 y ICD-10, al menos seis meses antes del 1 de octubre. “Esto ayuda al codificador a familiarizarse con el ICD10 y evitar denegaciones de pago, entre otros percances operacionales. El Departamento de Manejo de Información y el de facturación deben ya estar familiarizados con los contratos de planes médicos, metodologías de pagos como el DRG (versión ICD-10) y ICD-10 GEMS, entre otros tipos de herramientas que harán esta transición una histórica y exitosa”, planteó el doctor Ríos Álvarez. “MSO of Puerto Rico continúa ofreciendo a sus proveedores el exitoso taller ‘Condiciones Comunes en ICD-10 y documentación para justificar el código’”. Informó también que el taller ha sido actualizado y que en él aprenderá: l codificación básica de condiciones comunes, l criterios de documentación para justificar un código facturado y l guías generales de codificación. Para registrarse u obtener más información, los proveedores de MSO of Puerto Rico pueden visitar www. innovamd.com y buscar la sección de ICD-10 en el área de Learning Center. También puede acceder a www.cms.gov/ICD10.

AL CIERRE

El Presby amplía sus servicios de urología

l Ashford Prebysterian Community Hospital (El Presby) amplió sus servicios de urología con la llegada del doctor José E. Silva Rivera. Brinda servicios de urología para hombres y mujeres adultos, para todo tipo de casos, desde su oficina Urocare ubicada en el Condominio Ada Ligia, Suite 1-C, en la avenida Ashford en el Condado. En su práctica ofrece las últmas tendencias en tratamientos y el uso de la tecnología más avanzada. Entre los servicios que ofrece y las condiciones que trata se destacan: láser para piedra y próstata, litotricia, infertilidad y fertilidad masculina, prótesis, incontinencia, laparoscopia renal, testosterona, neurourología, cáncer urológico y problemas de eyaculación. “El Presby se destaca por ofrecer un servicio y cuidados de excelencia y la llegada del doctor Silva a nuestra facultad médica amplía ese ofrecimiento desde el área especializada en urología”, dijo el licenciado Pedro J. González, director ejecutivo del hospital. El doctor Silva

Desde la izquierda: Lcdo. Pedro J. González, director ejecutivo; Dr. José E. Silva, urólogo; Dr. Francisco de Torres, director médico, y la Lcda. Obdulia Medina, directora asociada.

expresó estar “muy complacido de poder formar parte del respetado grupo médico que opera en El Presby”. El compromiso de El Presby con sus pacientes es ofrecerles cuidados de salud de excelencia y servicios médico hospitalarios innovadores, que integran nuevas tecnologías a tono con los cambios reflejados en el campo de la salud. El hospital cuenta con una distinguida facultad médica, apoyada por un personal de enfermería de primera.

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Fiscalización, herramienta para asegurar servicios de primera calidad

Por Ricardo A. Rivera Cardona Director ejecutivo de ASES

ace unos meses, durante una visita sorpresa a una instalación médica, me topé con una joven madre que estaba con su retoño en la oficina de su médico especialista. Aun cuando no había recibido la autorización para realizarle unos exámenes especiales para su niño, a simple vista, era evidente la necesidad de que se le hicieran dichas pruebas. La madre se había arriesgado a viajar de Ponce a San Juan para no perder la cita, ya que, como sabemos, hay escasez de algunos especialistas y subespecialistas en Puerto Rico. Contactamos inmediatamente a la aseguradora para exigirle que cumpliera con lo estipulado en el contrato y obtener la autorización requerida. Poder resolver esa situación y tomar acción para que no se repitiera en el futuro no solo inundó de lágrimas de agradecimiento los ojos de la joven madre, sino que el recuerdo de esa y otras situaciones se han convertido en el combustible que nos impulsa en ASES a continuar y fortalecer nuestra fiscalización. El primer paso que dimos cuando comenzamos en ASES a principios de enero de 2013 fue modificar el 16

rol de la corporación pública. En los últimos años, el foco de la agencia se había concentrado solamente en la fase de selección y contratación de las entidades de salud que ofrecen servicios al Plan de Salud del Gobierno (PSG). A nuestra llegada, cambiamos el enfoque para dedicarnos a proteger a nuestros asegurados. Para alcanzar dicha encomienda, entre otras iniciativas, formalizamos un Plan de Fiscalización abarcador, cuyo objetivo es mejorar los servicios médicos y el acceso a medicamentos de la población a la cual atendemos. En aras de alcanzar ese objetivo, se nos impone la obligación y el deber de velar que todas las entidades de salud y los proveedores, que son más de 12,000 en nuestro sistema, cumplan con las exigencias plasmadas en los contratos existentes. Ejecutando nuestra encomienda durante el 2014, logramos completar más de 20 auditorías y hacer 40 visitas sorpresa a municipios, impactando sobre 130 instalaciones que atienden a nuestros beneficiarios. Este esfuerzo desembocó en 731 hallazgos, que van desde elementos de planta física (por ejemplo, rampas para impedidos) hasta rotulación (derechos de nuestros pacientes, proceso de quejas y querellas). A su vez, el esfuerzo ha resultado en $1.1 millón en sanciones emitidas o en proceso de emitirse. Este logro se convierte en hazaña cuando tomamos en cuenta que se llevó a cabo con solamente 67 empleados. Demás está decir que tan ingente labor demuestra que están sumamente comprometidos con el bienestar de los beneficiarios del PSG. Sin embargo, el logro máximo de este esfuerzo no se mide solamente

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

en la cantidad de lugares visitados, hallazgos o multas. El mayor logro que hemos alcanzado como protectores de los beneficiarios del Plan de Salud del Gobierno ha sido interactuar cara a cara con más de 5,000 asegurados. Esto nos ha permitido conocer su sentir, entender sus realidades, contestar sus preguntas, etc. Además, los hemos orientado sobre sus derechos y responsabilidades, y hemos resuelto muchas de sus situaciones en el acto. Mirando hacia el futuro, a partir del primero de abril del 2015 comienzan cinco entidades de salud a brindar servicios médicos a la población del PSG. Es conocimiento de todos que cuatro de ellas son totalmente nuevas en nuestro sistema; lo que intensifica la importancia de supervisar y fiscalizar que el cuidado de los pacientes sea uno continuo a través de una transición transparente y ordenada. Estamos supervisando ese proceso de transición muy de cerca y nuestros esfuerzos de fiscalización serán aún más rigurosos una vez se inicie este nuevo periodo. En estos momentos estamos auditando a las distintas entidades en sus propias oficinas para asegurarnos de que están listas para operar a partir de la fecha prevista. Definitivamente, continuaremos fortaleciendo nuestro Plan de Fiscalización para proseguir con nuestro objetivo de seguir mejorando la calidad del servicio médico y el acceso a los medicamentos. Estamos conscientes de que el camino será arduo y de que los retos serán monumentales. Sin embargo, de la misma manera, nuestra voluntad será inamovible e inquebrantable.

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Predicciones INDUSTRIA SALUD

Los Top 10 para el 2015

Por Paul Barr

l 2015 promete ser otro año interesante en cuidado de la salud si las predicciones de PricewaterhouseCoopers y el Instituto ECRI resultan acertadas. PricewaterhouseCoopers (PwC) y el Instituto ECRI están haciendo algunas predicciones audaces para este año 2015. PwC resumió lo que sus consultores piensan que serán los diez asuntos principales (Top 10) de la industria para este año, a base de entrevistas a expertos y encuestas a consumidores, mientras que el Instituto ECRI identificó lo que podrían ser los diez principales riesgos tecnológicos para el 2015.

8 Los médicos les delegarán trabajo a los extenders

[los más comunes son los asistentes de médicos y enfermeras prácticas], a medida la monitoría digital y las responsabilidades expandidas de los pagos a base de riesgo se consolidan.

9 El cuidado de la salud buscará nuevas maneras de comprometer y atraer los milénicos (millennials) [o sea, las personas de la llamada generación Y, nacidas en las últimas dos décadas del siglo veinte], la próxima generación de consumidores del cuidado de la salud.

Temas principales para la 10 Las presiones competitivas impulsarán los negocios conjuntos (joint ventures), colaboración y nuevas industria de la salud en 2015 formas de asociación. 1 Hacer un balance entre la privacidad y la conveniencia del cuidado, con la conveniencia ganando Principales riesgos tecnológicos terreno. relacionados con la salud en 2015 2 Proliferarán las aplicaciones (apps) médicas móviles 1 Alarma de peligro producto de la configuración iny otros aparatos portátiles, lo que elevará la necesidad de fuertes sistemas de seguridad.

3 La “tecnología ponible” (término acuñado por Fundéu: www.fundeu.es/recomendacion/tecnologiaponible-mejor-que-wearable-technology/ - wearable technology) [o sea, tecnología portátil que se puede poner] y los aparatos vinculados a los teléfonos inteligentes convertirán los hogares en miniclínicas. 4 El alza continua en los costos de la elegibilidad dual, pacientes que son elegibles para ambos Medicare y Medicaid, invitarán a innovaciones en el cuidado y los sistemas. 5 Se intensificará el escrutinio de los precios de los

medicamentos y su eficacia, como resultado de los altos precios de las medicinas especializadas.

6 Las compañías farmacéuticas y de ciencias biológicas abrirán los repositorios de datos (data vaults) de las pruebas clínicas para acelerar la investigación.

adecuada de políticas y prácticas

2 Datos incorrectos o que faltan en los sistemas de expedientes médicos electrónicos

3 Confundir las vías intravenosas (IV lines) 4 Reprocesamiento inadecuado de endoscopios e instrumentos quirúrgicos

5 Desconexiones de ventiladores que pasan desapercibidas debido a mala gestión

6 Errores y fallas en el uso de dispositivos de movimiento de pacientes

7 Variación en las dosis de radioterapia guiada por imágenes (imaging radiation)

8 Complicaciones en cirugía robótica causadas por adiestramiento inadecuado

9 Ciberseguridad insuficiente de los dispositivos médicos y sistemas

7 Los jugadores de la industria buscarán información 10 Sobrecarga en los programas de retiro de productos sobre todos los aspectos relacionados con los nuevos asegurados, desde su salud hasta el costo de tratarles.

por seguridad (safety recall) y de alertas administrativas (alert management)

Fuentes: PricewaterhouseCoopers y ECRI Institute, 2014. Traducido de H&HN, Hospitals and Health Networks, una publicación de la Asociación Americana de Hospitales (AHA, por sus siglas en inglés).

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

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Manejo y Calidad

Premiación de mejores prácticas

Reconocen el mejoramiento de los continuo hospitales Por Rafael Vega Curry Fotos por Joe Colón

Hospital Menonita Cayey ganador Proyectos de Sala de Emergencia.

os hospitales de Puerto Rico no se duermen en sus laureles y buscan mejorar constantemente sus servicios, como lo demostró la primera Competencia de Proyectos de Mejoramiento Continuo, en aras de la calidad del servicio al paciente. Aunque cada hospital participante determinó cuál sería su plan de mejoramiento, todos se enfocaron en los servicios, sobresaliendo la reducción de tiempos en salas de espera.

CIRACET, una empresa local de administración de tecnología médica y consultoría, auspició la competencia. Sus resultados se dieron a conocer en la en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). “Con el diseño de proyectos de evaluación y mejoramiento continuo logramos identificar las soluciones y oportunidades para mejorar el servicio, a la vez que logramos ser eficientes y reducir costos. Ese es uno

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de los servicios de consultoría que brindamos en CIRACET para hacer su operación más eficiente y costo efectiva”. El ingeniero Oscar Misla, presidente de CIRACET, planteó así la pertinencia del esfuerzo que está implícito en una competencia como esa. “Hubo mucho interés y cumplimiento de metas de todos los participantes”, aseguró la ingeniera Noris Torres Santiago, vicepresidenta de CIRACET. “Les extendemos a todos

Manatí Medical Center ganador Proyectos de Departamentos Ancilares.

nuestras felicitaciones”. Por su parte, la ingeniera Zennia Ramos, directora de Sistemas de Administración de Calidad de CIRACET, explicó que “el propósito de la competencia es demostrar que sí hay proyectos de mejoramiento continuo. Que los hospitales puedan comparar y contar con herramientas de mejora”.

l Ashford

Hospitales premiados

Manatí Medical Center - GANADOR Optimización del Centro de Imágenes: reducción en tiempos de entrega de resultados con la implantación del PACS

La premiación se dio en un ambiente de regocijo y camaradería entre los presentes, quienes representaban a las instituciones de salud galardonadas. La ceremonia se dividió en dos partes: reconocimientos por participación y ganadores en diversas categorías. Las ingenieras Torres Santiago y Ramos presentaron a los ganadores de la competencia, según sus respectivas categorías:

PROYECTOS DE SALA DE EMERGENCIA Hospital

Menonita Cayey - GANADOR Aumento de satisfacción de pacientes de Sala de Emergencias, al reducir los tiempos de espera y disminuir abandonos l Hospital

de La Concepción Reducción de tiempos de servicio y de espera en la Sala de Emergencias

Presbyterian Community Hospital (El Presby) Optimización de los servicios de Sala de Emergencias: reducción de tiempos de espera

PROYECTOS DE DEPARTAMENTOS ANCILARES

l Hospital

Auxilio Mutuo Mejora continua en el área de Farmacia: gestión de suplidores, reposición de medicamentos y optimización del Sistema de Inventario

l Hospital

San Carlos Borromeo Evaluación y cumplimiento al 100 % del indicador de entrega de resultados de estudios de imágenes a pacientes hospitalizados

PROYECTOS DE DEPARTAMENTOS CLÍNICOS

Hospital Pavía Santurce - GANADOR STEMI: disminución del tiempo de inserción del catéter “balloon”

Manejo y Calidad

Hospital Pavía Santurce ganador Proyectos de Departamentos Clínicos.

l Hospital

UPR Carolina – MENCIÓN ESPECIAL Reducción de infecciones adquiridas a través del uso de ventiladores l San

Jorge Children’s Hospital Nuevas instalaciones en la Unidad de Oncología

l Hospital

Bella Vista Establecer la norma de no inducciones electivas antes de 39 semanas

l Hospital

Damas Motivación al personal clínico a base de resultados de experiencia del paciente usando instrumento AVATAR A renglón seguido, los representantes de cada institución hospitalaria ofrecieron detalles de las metodologías usadas, así como de los resultados que obtuvieron.

Hacer mucho con poco

Emily Pérez, administradora asociada de Enfermería del Hospital Pavía, explicó que, siguiendo las guías de la Asociación Americana

del Corazón (AHA, por sus siglas en inglés) y el Colegio Americano de Cardiología (ACC, por sus siglas en inglés), entendieron que debían mejorar los procesos que se observan en la institución cuando un paciente llega con dolor de pecho. La meta principal del proyecto fue lograr una mejor identificación de pacientes con ST segment elevation myocardial infartion (STEMI) y reperfusión (la restauración del suministro sanguíneo al tejido cardiaco que está isquémico como consecuencia de una disminución en el suministro normal de sangre) miocárdica temprana, así como brindar un alivio más efectivo de dolor isquémico y prevención de muerte. Para ilustrar la urgencia de estos casos, Pérez indicó que el 50 % de los pacientes con STEMI mueren antes de llegar a las salas de emergencia. “Una tardanza de 30 minutos en su tratamiento puede ser la diferencia entre la vida y la muerte”, señaló. La metodología que siguieron, según Pérez, fue evaluar las normas; educar al personal; adquirir equipos adicionales, como bandejas, clippers y reloj atómico; establecer un teléfono directo (el 787-726-1660); y

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Blanca Santana, Ashford Presbyterian Community Hospital (El Presby).

coordinar con los hospitales de la periferia para traslados. Algunos de los logros fueron una mayor satisfacción del cliente y de sus familiares; una mayor tasa de recuperación del paciente, a costos menores; y un aumento en el número de pacientes de traslado STEMI, señaló. “Con poco podemos hacer mucho”, manifestó la administradora asociada en cuanto a los costos generales del proyecto. “Es cuestión de hacer el esfuerzo”.

Compromiso de todos

En el caso del Hospital Menonita de Cayey, el administrador de su Sala de Emergencia, Noel Vázquez, explicó que el fin de su proyecto fue mejorar los tiempos de espera y dar más atención a “la voz del cliente”. Al comenzar el proyecto, la satisfacción del cliente promediaba entre un 64 % y un 70 %. El tiempo de espera promedio en dicha sala era de 5 horas con 12 minutos. Sus metas específicas, a lo largo de las 38 semanas que duró el proyecto, fueron reducir a 35 % el abandono de la sala de emergencias y elevar a 90 % la satisfacción del cliente. “Queríamos establecer

Hospital Federico Trilla UPR Carolina ganador mención especial.

una cultura enfocada en resultados, incluyendo a la facultad médica en el proceso”, informó Vázquez. En el análisis, identificaron la siguientes necesidades: l rediseñar la sala de emergencias para optimizar espacios y tiempos l establecer un plan maestro en la Sala de Emergencia l desarrollar las habilidades gerenciales de los supervisores l asignar tareas específicas al personal clave l rediseñar el flujo de pacientes l medir semanalmente los indicadores. Para cumplir con esas necesidades, el proyecto incluyó: l crear modelos por área l reforzar la comunicación e integración del equipo de trabajo l adiestrar y capacitar al personal l implementar procesos, desarrollos y nuevas políticas de trabajo l implementar encuestas mensuales, a las que llamaron “La voz del cliente” l crear un manual para documentar los cambios. Afirmó que los resultados no se hicieron esperar: “Hubo una reducción de tiempos, de hasta de 1 hora 20 minutos en el turnaround time.

Manejo y Calidad

El reto de la consistencia

Lcda. Joyce Ramos, Hospital Bella Vista.

La satisfacción del cliente ha subido a un 90 % y se ha mantenido allí. Además, ha habido un mejor uso de los recursos humanos y un aumento de 2,000 pacientes en los últimos dos años”. Vázquez terminó su intervención aconsejando que es necesario exigir la participación de todo el personal del hospital para que el proyecto rinda el fruto deseado. “Proyectos así requieren el compromiso de todos, desde el director ejecutivo hasta los médicos y las enfermeras”, expresó.

Mejor uso de la tecnología

Pedro Rivera Alvelo, administrador del Sistema de Archivo de Imágenes Digitales, y Alejandro Ortiz, director de Radiología del Manatí Medical Center, explicaron que las metas de su proyecto eran mejorar la calidad de los diagnósticos mediante el uso de la tecnología digital, brindar acceso remoto de estudios de pacientes a médicos, mejorar los ingresos y bajar los costos, y lograr eficiencia operacional mediante una mejor logística. Rivera Alvelo explicó que su institución hizo una evaluación a base de la cual se diseñaron requisitos específicos de su sistema de archivo

de imágenes digitales. Al implementar el nuevo sistema, el proceso de trabajo se tornó más lineal, se eliminaron pasos innecesarios y ahora los médicos tienen más tiempo para atender a los pacientes. Pero, quizás más importante aún, los costos operacionales bajaron un 83 % de junio de 2011 a junio de 2012. Además, el proyecto les permitió el turnaround time de 72 a 24 horas en la categoría de pacientes ambulatorios, y de 24 horas a solo 6 en casos de hospitalizaciones y sala de emergencias. “Digitalizar imágenes permite tener más información del paciente, comparar y dar mejor tratamiento”, dijo por su parte Ortiz. “Digitalizar también facilita el control y el monitoreo”.

Finalmente, Angelis Ferreira, directora de Programas Institucionales del Hospital Dr. Federico Trilla, adscrito al recinto de Carolina de la Universidad de Puerto Rico, explicó su proyecto, titulado “Prevención de pulmonías asociadas a ventilación mecánica en la unidad de intensivo”. Como logros inmediatos, el hospital lleva seis meses sin un solo caso de pulmonía y ha tenido un ahorro bruto de $2.5 millones, reveló Ferreira. Han logrado prevenir unas 50 pulmonías, precisó. Junto a Ferreira, Ana Caraballo, enfermera de control de infecciones, e Imelda García, supervisora de terapia respiratoria, pormenorizaron las bases del proyecto: l monitoría en cada turno de trabajo l amplias reformas en la terapia respiratoria, para evitar contaminación por boca l mejor posición del paciente, en ángulos de 30 a 45 grados l recapacitación del personal l refuerzo del lavado de manos y medidas asépticas l entubación más cuidadosa l creación de un programa independiente de observadores. “Pensé que nunca lo iba a lograr”, confesó García en cuanto a la meta de registrar cero pulmonías en la institución. “Pero sí, se ha logrado y hemos sido consistentes en nuestro proyecto. Y ese es nuestro reto: ser consistentes”.

Ing. Noris Torres, vicepresidenta de CIRACET.

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Manejo y Calidad

Departamento de Salud adiestra sobre diagnóstico

y tratamiento del

asma

de la condición en el año 2012, según la encuesta del Sistema de Vigilancia de Factores de Riesgo y Comportamiento (BRFSS, por sus siglas en inglés). Por otro lado, se estima que la mayoría de los adultos con asma en Puerto Rico viven con la condición descontrolada. Por su parte, la coordinadora del Proyecto de Asma del Departamento de Salud, Wanda Hernández Virella, declaró que el asma afecta alrededor de 300 millones de personas en el mundo. “Aunque la mortalidad por asma en Puerto Rico ha disminuido, ocurren más muertes por la condición en la isla que en los Estados Unidos. Se estima que en Puerto Rico el número de muertes a causa del asma es aproximadamente de 80 anuales”, confirmó.

Agentes provocadores y recomendaciones

l Programa de Asma del Departamento de Salud del Estado Libre Asociado de Puerto Rico adiestró a 163 profesionales de la salud sobre el diagnóstico y tratamiento del asma en niños y adultos, y certificaron a 49 instructores en temas relacionados con la enfermedad. Así lo informó la doctora Ana Ríus Armendáriz, secretaria de Salud. “Los adiestramientos fueron dirigidos a reforzar los conocimientos sobre el diagnóstico y manejo del asma”, de acuerdo con las guías del National Asthma Education and Prevention Program de los Institutos Nacionales de Salud (NAEPP NIH, por sus siglas en inglés). “Médicos, profesionales de enfermería, educadores en salud y farmacéuticos participaron del adiestramiento. Asimismo, maestros a nivel elemental, intermedio y superior fueron capacitados para adiestrar a otros profesionales y educar sobre la condición a aquellos estudiantes que la padecen. De esta forma, deseamos obtener un efecto multiplicador en la educación sobre asma”, explicó la titular de Salud.

Las cifras

“El asma es un problema de salud pública para nuestra población”, indicó la doctora Ríus Armendáriz. Se estima que en Puerto Rico alrededor de 250,000 adultos (8.9 por ciento) y 125,500 niños (13.7 por ciento) padecieron

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El asma es una enfermedad crónica que se caracteriza por la inflamación, contracción y aumento en la producción de mucosidad de los bronquios. Esto puede causar episodios de silbido al respirar, compresión en el pecho, dificultad para respirar y tos durante la noche o temprano en la mañana. “Ser sensible a (agentes) provocadores puede desencadenar un ataque de asma. Los agentes que provocan el asma afectan de forma diferente a cada persona. Entre los agentes más comunes se encuentran: el hongo, los ácaros del polvo, la caspa de animales, el excremento de las cucarachas y roedores, algunos alimentos o bebidas y el polen. Asimismo, la contaminación ambiental, el humo derivado de la combustión, el humo de cigarrillo, perfumes y aerosoles con olor fuerte, productos de limpieza, químicos irritantes y cambios en el clima. De la misma forma, el catarro, los virus, la sinusitis, rinitis, ejercicios extenuantes, emociones fuertes y el reflujo pueden descontrolar el asma”, mencionó la educadora en salud. Aunque se desconoce su causa exacta y no tiene cura, el asma se puede controlar siguiendo las siguientes recomendaciones: l Tomar los medicamentos según las instrucciones del médico. La mayoría de las personas que padecen de asma necesitan dos tipos de medicamentos: el de “mantenimiento” (o control), que se utiliza diariamente para prevenir sus síntomas y el de “rescate” o acción rápida para detener sus síntomas.

Manejo y Calidad l Aunque

el paciente respire bien, duerma toda la noche y esté realizando sus actividades diarias sin problema, debe continuar tomando su medicamento de “mantenimiento”, según indique su médico.   l Aprender a reconocer los síntomas tempranos y también cuando hay una crisis de asma, y saber qué hacer ante estas situaciones. Algunos ejemplos de síntomas tempranos son: ojeras, nariz tupida, cansancio y reducción en las actividades físicas.   l Solicitar a su médico un “plan de acción para el asma”, el cual indique qué medicamentos usar, las dosis y cuándo usarlos, para prevenir y tratar los ataques de asma.   Algunas señales que revelan que el asma se ha salido de control incluyen: l las medicinas de rescate no le han ayudado; l está corto de respiración o la respiración es fuerte y rápida; l tiene el pecho apretado y le duele; l no puede caminar bien; l tiene los labios o uñas moradas; y/o l no puede hacer las actividades como acostumbra. “En el caso de presentar la mayoría de estas señales de alerta, deberá llamar al médico inmediatamente. Si

Tráquea Pulmón

Bronquio asmático

Bronquio normal

continúa con los mismos síntomas y no ha conseguido al médico, debe solicitar servicios de emergencia llamando al 911 o visitar una sala de emergencias de un hospital cercano”, recomendó Hernández Virella. Nota: Editado de un comunicado de prensa del Departamento de Salud.

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Manejo y Calidad

Reconocen a El Presby por su desempeño superior

l Ashford Presbyterian Community Hospital - El Presby fue reconocido recientemente como Top Performer on Key Quality Measures en el año 2013 por The Joint Commission. Es la principal entidad acreditadora de organizaciones dedicadas al cuidado de la salud en los Estados Unidos y sus territorios, y actualmente acredita más de 20,500 entidades y programas. Tras un riguroso proceso de evaluación, El Presby fue reconocido como parte del informe anual 2014 de The Joint Commission (America’s Hospitals: Improving Quality and Safety) por alcanzar y mantener la excelencia en las métricas relacionadas con su desempeño responsable en tres categorías: ataques al corazón, pulmonías y cuidados quirúrgicos. El Presby es uno de los 1,224 hospitales en todo el territorio de los Estados Unidos que obtuvieron la distinción 2013 Top Performer. Más importante aún, El Presby fue uno de solo dos hospitales, entre un total de 69, que obtuvieron tan honrosa distinción en Puerto Rico, siendo el único hospital privado en obtenerla. Los galardones obtenidos por El Presby resaltan su desempeño superior en las medidas de calidad de sus servicios destacadas por The Joint Commission. Es el segundo año en que se le reconoce a El Presby como Top Performer, siendo reconocido en el 2012 por las métricas 30

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relacionadas con su desempeño responsable en ataques al corazón y cuidados quirúrgicos. El Presby es uno de solamente 712 hospitales que obtuvieron la distinción Top Performer durante los pasados dos años consecutivos. Para ser un 2013 Top Performer, los hospitales tuvieron que cumplir con tres criterios, a base de los datos producto de las métricas relacionadas con su desempeño responsable: l Lograr un desempeño acumulativo de 95 % o superior en todas las medidas de desempeño responsable informadas. l Lograr un desempeño de 95 % o superior en todas y cada una de las medidas de desempeño responsable, donde hubiesen al menos 30 casos en el denominador (el que actúa como divisor en los cocientes de dos expresiones o términos). l Tener al menos un grupo de indicadores básicos que tuviese una tasa combinada del 95 % o superior y (dentro de ese mismo grupo) que todas las medidas individuales de desempeño responsable aplicables tuviesen una tasa de rendimiento del 95 % o superior. “Ofrecer el tratamiento correcto de la forma correcta es un pilar del cuidado de la salud de alta calidad. Elogio los esfuerzos de El Presby por su desempeño excelente en sus intervenciones basadas en datos empíricos producto de pruebas científicas”, afirmó Mark R. Chassin, M. D., F. A. C. P., M. P. P., M. P. H., presidente y principal oficial ejecutivo de The Joint Commission. Por su parte, el licenciado Pedro J. González, M. H. S. A., F. A. C. H. E., director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital – El Presby, expresó: “Sabemos que lo más importante para los pacientes de El Presby es la calidad y la seguridad del cuidado que reciben. Es por ello que le hemos dado la más alta prioridad a mejorar los resultados positivos relacionados con la atención a nuestros pacientes, a base de procesos de atención bien diseñados, basados en evidencias clínicas de comprobada efectividad. Estamos sumamente orgullosos de ser nombrados Top Performer, ya que reconoce el conocimiento, el trabajo en equipo y la dedicación de todo nuestro personal del hospital”. Para obtener más información del programa Top Performer, visite /www.jointcommission.org/accreditation/ top_performers.aspx.

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Manejo y Calidad

Prioritario el mantenimiento de suplidos de gases

Por Brenda A. Vázquez Colón

a mayoría de los hospitales de Puerto Rico cumple con las reglas básicas de la National Fire Protection Association (NFPA) para evitar incendios en los edificios, pero fallan en el mantenimiento de los equipos y la infraestructura. Esta es la apreciación de Ernesto Morales, gerente de Cuentas de Praxair de la Región Metropolitana, empresa dedicada a la entrega, suministro y uso de gases industriales. Según su experiencia visitando clientes, todavía hace falta mucha educación para prevenir desastres en las estructuras por problemas en los suministros de gases. “Muchos hospitales siguen las guías establecidas para los sistemas de gases cuando construyen, pero no en el mantenimiento. Usualmente los hospitales privados están mejor preparados que los del Gobierno, aunque la situación en Puerto Rico no es crítica”, reconoció refiriéndose a los requerimientos establecidos en la reciente revisión de NFPA, realizada en 2012. Morales criticó a los administradores de propiedades comerciales u hospitalarias que solo le dan prioridad a los servicios de salud y a la facultad médica. El problema es que suelen obviar que también es importante que los edificios se mantengan en buen estado para evitar situaciones riesgosas. “No se debe bajar la guardia con el tema de los gases médicos. No solo es importante la calidad de los cirujanos y doctores, también la estructura y los servicios de gases. Esto es vital para poder brindar

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un servicio hospitalario eficiente”, opinó el ejecutivo. Los edificios médicos se construyen a base de las reglas de la NFPA que buscan salvaguardar las estructuras minimizando los riesgos de fuego. Esto incluye la instalación, los suplidos y el sistema de distribución de los gases médicos. Todos los hospitales con jurisdicción en Estados Unidos deben cumplir con las exigencias de seguridad, auditadas por inspectores de la Comisión Conjunta (Joint Commission). Esto incluye la plomería y los servicios eléctricos.

Un trabajo que no todos pueden hacer

El gerente de Praxair considera que muchos ejecutivos de edificios y hospitales cometen el grave error de asignarle el plan y la instalación de distribución al handy man de su confianza. Una responsabilidad que solo se le debe delegar a una persona con preparación y licenciada para realizar este tipo de labor. “Para trabajar con las tuberías de gases, no todos los plomeros son adecuados. Hay pocas personas acreditadas. Debe ser un técnico con la licencia ASSE 6040 que se deja llevar por un libro bien técnico que no muchas personas entienden. De hecho, los ingenieros dependen de estos especialistas para interpretarlo”, resaltó. Luego de completarse el trabajo, un técnico certificado como ASSE 6010 debe llevar a cabo un sinnúmero de pruebas para verificar que la labor se haya completado

de la manera correcta. Este profesional verifica que se haya instalado la tubería adecuada, revisa la presurización de los gases y las conexiones, entre otros factores. “Después de hacer estas pruebas un inspector acreditado como ASSE 6030 debe certificar la totalidad del trabajo. Es muy importante que esta persona no trabaje para la misma empresa que hizo la instalación. Debe pertenecer a otra compañía para que la inspección sea satisfactoria”, enfatizó Morales.

Un peligro latente

En un hospital de la República Dominicana murieron recientemente 11 infantes por un problema en la distribución del oxígeno, un caso al que hizo referencia Morales al hablar de las consecuencias de no tomar las debidas medidas de seguridad. “El tema de los gases es muy delicado porque son productos que están en contacto con los pacientes. Si falla el sistema, los gases puede contaminarse o bloquearse el flujo como ocurrió en República Dominicana. Estas situaciones pueden ocasionarle la muerte a los pacientes”, aseguró. Si se utilizan los materiales inadecuados para soldar, se podrían ocasionar problemas de salud si se trasfieren los residuos de metales pesados como el plomo a través de los conductos. Estos factores son parte de las inspecciones que incluyen el suministro de oxígeno, la anestesia y el nitrógeno presurizado usado en las herramientas quirúrgicas.

Preparados ante una emergencia

Aparte de realizar las instalaciones adecuadas en el flujo de los gases utilizados en las instituciones de salud, debe haber un plan para reaccionar ante una emergencia dentro o fuera de las instalaciones. “Siempre hay que estar preparados ante situaciones internas, externas o del medio ambiente con un plan de manejo de emergencias, así como en el caso de que por alguna razón no se pueda administrar oxígeno”, recomendó el experto. En caso de una situación de peligro imprevista, los procedimientos a seguir deben estar por escrito y los empleados deben conocerlos. Los simulacros se deben llevar a cabo regularmente y los equipos que son vitales durante una emergencia deben estar en buen estado y listos para su uso. Lo ideal es crear una Junta de Emergencias y que todos los miembros conozcan el tipo de paciente que recibe el hospital, los sistemas eléctricos y de gases, y los suplidos de agua. Además, deben conocer la estructura de las instalaciones, las fuentes que suplen gases y el sistema de alarma. “La Junta también debe conocer dónde están ubicadas las válvulas, las conexiones de oxígeno y los sistemas de succión de fluidos que se utilizan en las salas de operaciones. También hay que tener los equipos listos o llamar a los suplidores en caso de que los que se usan a diario se dañen durante una emergencia que dure varios días”, concluyó Morales.

TENDENCIAS

Alarmante la escasez de

residencias

médicas Por Rafael Vega Curry

Fotos por Javier Freytes

Doctor Jaime Rivera Dueño, presidente electo de la AHPR y exsecretario de Salud.

‘‘N

acer hoy en día en Puerto Rico es un riesgo. Tenemos muchos menos obstetras y pediatras. En esa misma línea, dentro de poco no habrá quien haga una operación de apendicitis. Suena dramático, pero ilustra lo que estamos viviendo”. Con esas severas palabras, el doctor Jaime Rivera Dueño, exsecretario de Salud y médico con amplia experiencia, comenzó su participación en el panel “Crisis de las residencias médicas: ¿caos u oportunidad?”, ofrecido en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), celebrada el pasado mes de octubre. 34

El doctor Richard Shinto, principal oficial ejecutivo de MMM y PMC Medicare Choice, completó el panel y ofreció una visión coincidente con la del doctor Rivera Dueño, presidente electo de la AHPR. El tercer panelista, el doctor Jorge Sánchez, debió ausentarse por motivos de salud. En sus palabras introductorias, el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, dijo que en el país se gradúan unos 300 médicos al año, pero hay plazas para solo 150 residentes.

Un panorama alarmante

“Tenemos que hacer algo”, advirtió el doctor Rivera Dueño. “Llevo más de 25 años diciendo esto y aún estamos bajando” en términos de

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la cantidad de médicos en el país. Basándose en cifras obtenidas mediante su propia investigación, con datos del Colegio de Médicos y el Departamento de Salud, presentó un alarmante desglose estadístico de la situación. El experimentado galeno dijo que en 1990 había 38 programas de residencias médicas, mientras que hoy existen solamente 23, de los cuales cinco están en probatoria. Igualmente, hoy solo quedan tres de las seis residencias de pediatría que había en 1990; y hoy hay solo dos de seis residencias de cirugía que existían. En las categorías de obstetricia/ ginecología y medicina de familia, hoy solo quedan tres de las seis que había hace 23 años.

En 1990, las instalaciones del Gobierno se encargaban del 94 % de las residencias y hoy esa cifra se ha reducido a 40 %. Las instalaciones privadas se encargaban del 6 % de las residencias y hoy lo hacen del 42 %. El doctor Rivera Dueño enumeró las que a su juicio son “residencias en peligro de extinción”. En el renglón de las especialidades, mencionó cirugía general, medicina de familia, obstetricia/ginecología, pediatría, transicional, cuidado crítico, urología, geriatría, medicina de emergencia y endocrinología. A esa lista añadió otra, la de los subespecialistas en cirugía, urología, endocrinología, gastroenterología, neumología, cardiología, anestesia, cuidado crítico, psiquiatría e infectología. Explicó que las razones de la crisis son varias: l La reforma de salud limitó los talleres. El Gobierno vendió los hospitales con residencias, cuyos nuevos dueños las dejaron caer al cabo de unos dos años, mayormente por razones de costos. l Falta de estímulo a las facultades médicas, que no están siendo remuneradas adecuadamente. l Merma en el número de profesionales cualificados. l Disminución general de fondos disponibles. l Exigencias cada vez mayores del Consejo de Acreditación para la Educación Médica Graduada (ACGME, por sus siglas en inglés) l Falta de visión institucional, “en los hospitales trabajan y trabajan, lo cual es necesario, pero fallan en planificar para el futuro”. La crisis, sin embargo, no se limita estrictamente a los médicos y abarca a otras profesiones relacionadas que también se encuentran a niveles críticos, como las enfermeras especializadas, farmacéuticos, técnicos y tecnólogos especializados, educadores en salud con bachillerato y trabajadores sociales especializados, precisó el doctor Rivera Dueño. El éxodo de médicos ha sido significativo: un total aproximado de

2,880 médicos se fueron de Puerto Rico entre el 2003 y el 2009, según su estudio. “Desde 2009 hasta nuestros días, esa cifra pudiera haberse duplicado”, dijo el galeno, agregando que las principales razones que mencionan los médicos para irse del país son: l búsqueda de mejor calidad de vida, l problemas con la impericia médica, l extremo envolvimiento de los planes médicos en el manejo de pacientes y l limitaciones económicas. Indicó que en el 2005 había 1,485 pediatras activos, mientras que hoy solo quedan 812. Entre los especialistas en general, hubo un éxodo de 838 entre 2000 y 2010. Una variedad de factores limita el atraer estudiantes a escuelas de salud, según el doctor Rivera Dueño: l La pobre formación escolar. La mayoría de los jóvenes no piensan en una carrera médica. l Pobres destrezas en matemáticas e inglés. l Pobre estímulo hacia las profesiones de la salud. l El destaque o prominencia que los medios le dan a otras profesiones (como atletas y cantantes), que se perciben como vías más rápidas y fáciles hacia el enriquecimiento. “Ese es el modelaje que le estamos dando a nuestros jóvenes”. Refiriendo los resultados de su estudio, que enfatizó que no ha sido validado, entre estudiantes de cuarto año de escuela superior, mencionó que: l No están interesados en las ciencias. l Desean estudiar carreras cortas y trabajar solo medio tiempo. l Quieren ganar dinero rápidamente. l Desean trabajos en los que no tengan que trabajar de noche, ni durante los fines de semana. l No muestran interés en las matemáticas o el inglés. l No les interesan los libros y para entretenimiento prefieren YouTube, estar pendientes a Twitter o leer revistas de farándula. l No desean tomar exámenes de reválida.

TENDENCIAS entre los médicos, así como entre médicos y pacientes”, dijo el reconocido galeno. “Hay que empezar a trabajar en esto desde ahora mismo”. Propuso las siguientes medidas para lidiar con la escasez de galenos: l Aumentar el número de programas de residencias en Puerto Rico. Reconoció que ello tomará tiempo y dinero. l Desarrollar programas de reciprocidad de residencias con escuelas médicas en Estados Unidos. Admitió que la preocupación que esto genera es si los médicos que estudian en Estados Unidos optarán por quedarse allá o regresarán. l Considerar el uso de practicantes de mediano nivel, lo que da paso a la preocupación de que no cumplan con los estándares aceptados de práctica médica. Declaró que no favorece personalmente esta opción. Doctor Richard Shinto, principal oficial ejecutivo de MMM y PMC Medicare Choice. l Desconocen

el rol de las profesiones de la salud en la sociedad.

El doctor Rivera Dueño concluyó su presentación diciendo que “esas son las personas que nos van a atender en el futuro. Así que prepárense”.

Hacia una evaluación profunda

Por su parte, el doctor Shinto comenzó por cuestionar la validez de la idea de que existe una escasez de médicos en el país. Mencionó inicialmente tres premisas claves, a cada una de las cuales le opuso su contraparte. La primera premisa a considerar es que la población está decreciendo. Pero a ello hay que contraponer que las condiciones crónicas y más complejas están aumentando. La segunda es que en Puerto Rico se siguen graduando médicos generalistas. Pero muchos otros están envejeciendo, se están mostrando insatisfechos con la profesión y, además, hay lugares del país en que claramente hay una escasez de facultativos.

La tercera es que sí hay una escasez de especialistas y de médicos de cuidado primario. Aunque hay un número considerable de practicantes, se necesita un mayor número de médicos de familia, pediatras e internistas, así como subespecialistas y cirujanos, advirtió. El doctor Shinto reconoció que en Estados Unidos se están reclutando a muchos médicos puertorriqueños. Según su diagnóstico, las causas del problema en Puerto Rico son cuatro: l escasez de médicos entrenados en especialidades, l fuga de talentos médicos, l falta de colaboración entre médicos y entre médico-paciente, y l necesidad de un examen profundo sobre la manera en que se ofrece el cuidado médico en el país, con preguntas como “¿cuál es la responsabilidad de un médico?”. “Quizá el problema no es una escasez tan pronunciada de médicos, sino una falta de mejor comunicación

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“Hay que redefinir la amplitud de servicios que se prestan, sobre todo desde la óptica de la calidad y la prevención”, subrayó el doctor Shinto. “También hay que establecer redes de mayor colaboración entre los proveedores y considerar la consolidación de prácticas privadas”. Abogó por la creación de un grupo especial de trabajo que produzca estrategias para lidiar con la situación. Reconociendo que todas esas propuestas acarrean sus respectivos costos, el doctor Shinto subrayó que el Gobierno federal ofrece incentivos ascendentes a $20,000 millones y otros $75,000 millones del Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS, por sus siglas en inglés) federal. “El dinero está allá afuera. Pero no estamos organizados para obtenerlo. Tenemos que organizarnos y poner nuestras credenciales sobre la mesa”. Concluyó diciendo que la escasez es crítica y es imperativo resolverla. “Pero entrenar más médicos no es suficiente. Hay que evaluar profundamente todo el sistema y ver cómo lo hacemos más eficiente”.

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Servicios de salud primarios y preventivos para toda la población.

Rev. enero 2015

TENDENCIAS

Nuevos retos en la

administración de

personal

Por Rafael Vega Curry

n nuevo nivel de activismo de parte de las agencias federales que regulan las relaciones laborales en los Estados Unidos presenta retos para los administradores de empresas, particularmente hospitales. En una presentación titulada “La tormenta perfecta”, el licenciado Alfredo M. Hopgood, socio del bufete McConnell Valdés, relató cómo, ante la imposibilidad de lograr que el Congreso dominado por el Partido Republicano le apruebe nuevas leyes, el presidente Barack Obama ha decidido actuar mediante órdenes ejecutivas. Se ha generado un nivel sin precedentes de actividad para reglamentar, interpretar y regular las normas y estatutos que gobiernan las relaciones laborales y sindicales, al unirse estas órdenes ejecutivas presidenciales con las agendas del secretario del Trabajo federal, la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés), la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (OFCCP, por sus siglas en inglés), la Administración de Seguridad Ocupacional y Salud (OSHA, por sus siglas en inglés) y la Comisión de Igualdad de Oportunidades para el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés). Así lo explicó el conferenciante en su charla durante la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). La sesión sobre las últimas tendencias en la administración de personal también contó con las presentaciones de la licenciada Wanda Deynes, quien habló sobre las “Tendencias actuales en los recursos humanos en Puerto Rico” y la consultora independiente Michelle Benítez, de la firma Right Track HR & Business Development, cuya charla se tituló “El eterno dilema en la contratación de empleo”.

Más requisitos a empresas

Hopgood destacó la Orden Ejecutiva 13665, que prohíbe que contratistas federales discriminen o tomen represalias contra empleados o candidatos a empleo por indagar, discutir o divulgar a otros su compensación o la de otros empleados. También mencionó la Orden Ejecutiva 13673, que restringe la capacidad de compañías con violaciones a alguna de 14 leyes laborales para competir por contratos 38

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Lcdo. Alfredo M. Hopgood, socio del bufete McConnell Valdés.

federales de $500,000 o más. Indicó que esta orden incluye a los contratistas independientes y no solo a empleados. Por otro lado, la Orden Ejecutiva 13658 aumenta el salario mínimo federal de $7.25 a $10.10 a partir del 1ro. de enero de 2015 para contratistas federales. Además, ordena un aumento anual automático a partir del 1 de enero de 2016, que será determinado por el secretario del Trabajo federal. Estos aumentos tendrán costos de consecuencias imprevisibles en la economía local, advirtió el letrado. La agenda del secretario del Trabajo federal incluye la aprobación de un “Persuader Rule” que favorecería a las uniones, al incluir la divulgación obligatoria de asesoría sobre organización de campañas, suministro de materiales y la coordinación o dirección de actividades de los supervisores o patronos para persuadir a los empleados sobre asuntos específicos, según el licenciado Hopgood. Dijo también que entre las metas de la NLRB está la aprobación de elecciones expeditas de líderes sindicales, así como la certificación de “microunidades” como negociadores válidos. Indicó que ello le provee muy poco tiempo a los patronos para informarse sobre el procedimiento, buscar asesoría legal y preparar campañas educativas. La agenda de OSHA, por su parte, incluye que las empresas publiquen en internet ciertos informes sobre accidentes y enfermedades, lo que permitiría a las uniones hacer uso de esta información para hacer campaña contra dichas empresas, señaló.

Una economía que decrece

“Nos estamos achicando. Tenemos que hacer más cosas con menos personal. Pero la industria de hospitales es la que más crecimiento le ha traído a la isla”. Con esas palabras, la licenciada Wanda Deynes comenzó a explicar el análisis que la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SHRM, por sus siglas en inglés) y la

firma de consultoría Aeon llevaron a cabo el año pasado sobre la economía local, por tercer año consecutivo, para el cual el economista Gustavo Vélez aportó datos. “En el 2005 había más de un millón de personas empleadas en Puerto Rico. Hoy hay solo 925,000. Ha habido una gran reducción de la fuerza laboral”, afirmó. Aunque dijo que el país ya se encuentra a mitad del proceso de “corrección económica” que comenzó en el 2006, esta transformación ha sido marcada por colapsos de $15,000 millones en el valor de los bienes raíces, $10,000 millones en el valor de las acciones en los bancos y $6,000 millones en el valor de los bonos. “Puerto Rico va camino a ser una economía de un 20 % a 25 % más pequeña”, advirtió. No todas las industrias han corrido la misma suerte, sin embargo. De acuerdo con la licenciada Deynes, entre 2005 y 2013, las industrias de la manufactura y la construcción registraron bajas en el empleo del 29.1 % y 45.3 %, respectivamente. En contraste, el empleo en la industria de los servicios de la salud creció un 20.4 %. Otro sector que resultó beneficiado fue el de servicios profesionales, con un alza del 7.8 %. Ante esta situación, y a fin de aumentar la productividad y solidez de las empresas, indicó que es fundamental que cada empresa identifique cuáles son los motivadores de compromiso entre sus empleados, tales como paga, reconocimiento, oportunidades de desarrollo, buen ambiente de trabajo y liderazgo de sus supervisores, entre otros.

Esenciales las definiciones claras

En una charla que calificó como “complemento” de la ofrecida por el licenciado Hopgood, la consultora Michelle Benítez manifestó que deseaba hacer “recomendaciones a la hora de contratar empleados, ya que en estos casos siempre hay oportunidad para cometer costosos errores”. Para empezar, es importante que los patronos conozcan bien las definiciones de cada categoría laboral —empleado, empleado temporero, contratista independiente y servicios profesionales— a fin de evitar problemas futuros. “Un contratista no es un empleado”, puntualizó la consultora. “Y la categoría de servicios profesionales no existe en el derecho laboral. Es una categoría contributiva que ha sido importada al derecho laboral”. La Ley Federal de Normas Razonables del Trabajo define claramente qué es un ejecutivo, un administrador y un profesional, categorías a las que también aplican reglamentos locales como el Número 13, revisado por última vez en el 2005, según Benítez. También hizo referencia a prácticas comunes no recomendadas, como contratar empleados regulares mediante contratos renovables por periodos temporeros, o no establecerle claramente a un contratista que no es un empleado regular. En este último caso, no renovar un contrato de empleo temporero puede ser un despido injustificado y, por lo tanto, estar sujeto a acción legal.

TENDENCIAS

Desde la izquierda: Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi, director ejecutivo del San Jorge Children’s Hospital; Josephine Vidal, gerente de HIMA Health, la división internacional de HIMA San Pablo; Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico; Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR); y el Lcdo. Pedro González, director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital.

Extraordinario potencial del turismo médico Por Rafael Vega Curry

Fotos por Wilson Nazario y Javier Freytes

l turismo médico es una industria multimillonaria mundialmente. Crece de un 15 % a un 20 % cada año, por lo que los proveedores de salud de Puerto Rico deben hacer todos los esfuerzos y preparativos que sean necesarios para insertarse en ella y contribuir así al desarrollo económico del país. Esa fue

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la conclusión principal de un panel llevado a cabo como parte de la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). El panel contó con la participación de directivos de varios hospitales: Josephine Vidal, directora de HIMA Health, la división internacional de HIMA San Pablo;

TENDENCIAS Pedro González, director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital; licenciado Domingo Cruz Vivaldi, director ejecutivo del San Jorge Children’s Hospital; y Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico, que se creó en agosto con el fin de unificar esfuerzos. A modo de introducción, el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, adelantó que el panel abordaría las expectativas, el potencial y el futuro del cuidado médico global, mejor conocido como turismo médico. “Estas son iniciativas que llevan tiempo tratando de concretarse”, dijo Plá Cortés. “La Asociación de Hospitales ha estado involucrada directamente en la coordinación y el proceso de desarrollo del turismo médico en la isla. Hoy el proceso está bastante adelantado. Ya hay una solicitud de propuestas para atender el aspecto operacional: cómo se traerá a los pacientes, cómo se les cobrará, quién los atenderá, quién se encargará del servicio de comidas, entre otros aspectos. La Asociación de Hospitales quiere dirigir ese aspecto operacional”.

Un asunto de desarrollo económico

El director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico, Francisco Bonet, comenzó el diálogo afirmando que “el año pasado nos dimos a la tarea de acoger el tema del turismo médico como uno de desarrollo económico, trabajándolo, precisamente, desde el Departamento de Desarrollo Económico y Comercio”, que dirige el licenciado Alberto Bacó Bagué. El proceso para la creación de una entidad organizada para dedicarse exclusivamente al turismo médico tiene tres fases de desarrollo. La primera es la de certificación y adiestramiento de proveedores. El Gobierno contrató a la Asociación de Turismo Médico de Estados Unidos, que se encargará de velar por el cumplimiento con las regulaciones y certificaciones de requisitos de calidad federales. “Necesitamos una red robusta y de excelencia”, afirmó Bonet. La segunda fase es la de solicitud de propuestas, que comenzó el pasado 16 de septiembre, para escoger la enpagina multiples soluciones .pdf 1 7/23/14 4:28 PM tidad privada que identificará los pacientes, y canalizará

Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR.

los procesos y servicios. No solo trabajará con el sector de la salud, sino también con hoteles, transportistas, operadores turísticos (turoperadores) y otros, explicó Bonet. En la primera reunión con los proponentes, el pasado 30 de septiembre, acudieron 33 empresas interesadas. Los proponentes tienen que poder demostrar que cuentan con la capacidad técnica, la experiencia con pacientes extranjeros y la capacidad financiera adecuada, aseguró el ejecutivo. La Corporación de Turismo Médico financiará esta entidad por los primeros dos años, aportando el 100 % de los gastos de promoción, ventas y mercadeo. “Necesitamos que el modelo económico sea autosustentable desde el tercer año en adelante”, planteó Bonet. Sin embargo, la Compañía que dirige seguirá aportando, durante ese tercer año, el 50 % de los gastos de promoción, ventas y mercadeo para mantener uniformidad y no estar sujetos a cambios de branding del destino, por ejemplo. “Hay que verlo desde la perspectiva de un gobierno facilitador que aporta el seed money para una empresa privada”.

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Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico.

Josephine Vidal, gerente de HIMA Health.

La tercera fase es la que comenzará a partir del tercer año, cuando la empresa privada se encargue de todos los esfuerzos de promoción, ventas y mercadeo. Bonet indicó que la entidad que dirige tiene tres mercados en mente: maximizar las oportunidades en el Caribe; la costa este de los Estados Unidos, por ser la región con mayor población hispana y por su acceso aéreo directo; y las self-insured companies, empresas que proveen el seguro médico a sus empleados, y que para abaratar sus costos los envían a tratarse a países como Costa Rica y México.

Comunicación y confianza

“El año pasado nos dimos a la tarea de acoger el tema del turismo médico como uno de desarrollo económico, trabajándolo, precisamente, desde el Departamento de Desarrollo Económico y Comercio”. Francisco Bonet, director ejecutivo de la Corporación de Turismo Médico de Puerto Rico

“La Ley 20 es fundamental en este proceso”, apuntó Bonet, quien concluyó afirmando que la Compañía que dirige no apoyará medida legislativa alguna que afecte a los hospitales. La Ley Núm. 20 del 17 de enero de 2012, Ley para Fomentar la Exportación de Servicios, se creó con la finalidad “de proveer el ambiente y las oportunidades adecuadas para desarrollar a Puerto Rico como un centro de servicios internacional, promover la permanencia y regreso de profesionales locales y atraer capital extranjero”. 42

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La siguiente panelista, Josephine Vidal, gerente de HIMA Health, división íntegramente dedicada al turismo médico, aportó algunas ideas prácticas a la discusión, comenzando por la manera en que deben ser vistos los pacientes que vienen del extranjero. “Esta es otra cosa completamente diferente al paciente local”, expresó Vidal. “Tenemos que comprender que son personas dispuestas a hacer un viaje para tratarse. Se van a veces el mismo día y por lo tanto no pueden estar esperando cuatro horas para que el médico las atienda”. “Hay que pensar mucho en términos de servicio”, recalcó. Al ofrecer servicios a estos pacientes, “estás representando a todo Puerto Rico, no solo a tu hospital. El word of mouth posterior es fundamental. Si algo sale mal, lo comentarán”. “Hay que tratar de ayudarlos, yendo un paso más allá”, agregó Vidal. “Darles un sentido de confianza, que su médico esté ahí para ellos. Muchas de estas personas requieren cuartos privados, así como un sentido de estructura. También es esencial la comunicación con el médico que los refiere. Si no la hay, no te vuelven a referir”, añadió. “Estas son personas que le pueden traer mucho a Puerto Rico. Mientras el paciente se atiende, su familiar se puede ir de compras a un centro comercial. Algunas de estas personas se quedan más tiempo para conocer El Yunque y otras de las bellezas naturales de Puerto Rico. Además gastan en restaurantes y taxis”, entre otros, comentó. Al referirse a los hospitales que representan la competencia de Puerto Rico en la zona del Caribe, Vidal indicó que muchos pacientes viajan desde St. Thomas a Cleveland Clinic, en Florida. “Tenemos que pelear por recibir

TENDENCIAS a estos pacientes”, aseveró la ejecutiva. Panamá también recibe muchos pacientes caribeños por su buen servicio, así como el Hospital General de Salud de la República Dominicana, que recibe miles de pacientes extranjeros al año.

“La competencia es fuerte, pero nosotros tenemos nuestras ventajas, como el personal bilingüe y bien adiestrado, así como las regulaciones federales de calidad”. Josephine Vidal, gerente de HIMA Health

“La competencia es fuerte, pero nosotros tenemos nuestras ventajas, como el personal bilingüe y bien adiestrado, así como las regulaciones federales de calidad”, manifestó Vidal. Añadió que en muchas islas del Caribe no tienen cardiólogos, reumatólogos, ni especialistas de ninguna clase. “Pero no van a venir porque estamos cerca”. “Es más complicado que eso”, advirtió.

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La ejecutiva de HIMA concluyó con una nota de cautela, subrayando la necesidad de prepararse bien antes de emprender una iniciativa dirigida al turismo médico. “Si no están preparados, no se tiren de golpe”.

La experiencia en el Condado

El licenciado Pedro González, director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital, relató la experiencia con pacientes extranjeros que ha tenido la institución que dirige, situada en plena zona turística del Condado, calificándola como positiva. “Nos llegan muchos turistas a la sala de emergencias”, referidos por personas que les hablan del buen servicio que han recibido en El Presby, dijo González. Lo que sí ha representado un reto en ciertas ocasiones, reconoció, ha sido manejar el tema del idioma. “Hemos tenido pacientes que han llegado desde las Filipinas”, mencionó. El Presby Global Healthcare Program se creó en 2010; es una división con su estructura administrativa propia y personal disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana. “Al surgir la necesidad de tratamiento, se activa una cadena de personal certificado en turismo médico”, explicó. “La integración de los facultativos es muy importante”, agregó, reconociendo que entre ellos hay mucha receptividad hacia el establecimiento de este tipo de programa.

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Calle Padial #5 Toa Baja, Headquaters Bo. Candelaria (Frente Estacionamiento L - V 7 am - 3 pm Centro de Bellas Artes) L - V 6:30 am - 4 pm • Sáb. 7 am - 12 pm Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico HOSPITALES

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Marginal H - 44 Urb. Santa Rita L - V 7 am - 4 pm • Sáb. 7 am - 12 pm

TENDENCIAS

Lcdo. Pedro González, director ejecutivo del Ashford Presbyterian Community Hospital.

Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi, director ejecutivo de San Jorge Children’s Hospital.

Además, reveló que esta división cuenta con muy buenos médicos adiestrados en los Estados Unidos en procedimientos mínimamente invasivos, “algo muy atractivo para las aseguradoras”. “En El Presby hemos dicho presente en esto, con anticipación a la creación de legislación. Lo hemos hecho porque creemos en esto. Es una gran oportunidad para atender una población y crecer profesionalmente como institución”, subrayó. Sin embargo, expuso que a la hora de crear legislación sobre turismo médico es esencial evitar la regulación excesiva. “Ya estamos sometidos a muchos procesos de evaluación. Hay que evitar la posible duplicidad” en la reglamentación. “Los procesos legislativos tienen que ir de la mano con el desarrollo de estas iniciativas, incluyendo, entre otras cosas, posibles protecciones adicionales a los hospitales”, concluyó el licenciado González.

nuestro principal competidor es Estados Unidos. Luego, Costa Rica y México; Brasil, un poco, mayormente por las cirugías estéticas”, precisó. Informó que en otras partes del mundo, como Malasia y Tailandia, el turismo médico es mucho más grande. Por ejemplo, Tailandia tuvo el año pasado 2.5 millones de pacientes de turismo médico, mayormente provenientes de Japón o expatriados. La estadía promedio de un turista médico duplica a la del turista regular, según el licenciado Cruz Vivaldi. “En Tailandia, la estadía promedio es de 15 días”. Sostuvo que es una industria de $50,000 millones mundialmente y que “crece de un 15 % a un 20 % cada año. Para Puerto Rico, eso abre una ventana de oportunidad extraordinaria. Tenemos 3.6 millones de habitantes aquí, pero hay 5 millones de puertorriqueños en los Estados Unidos y hay que añadirle los 60 millones de hispanos”. El licenciado Cruz Vivaldi enfatizó la eficacia de que representantes de las instituciones médicas locales visiten personalmente sus mercados potenciales, afirmando que recientemente participó en un viaje a Antigua “y a la semana siguiente teníamos pacientes de allá”. Hay que ser más agresivos, indicó el ejecutivo, mencionando que en Santo Domingo no tienen subespecialistas pediátricos, “pero no vienen a tratarse aquí, sino a Miami”. “Nuestros profesionales proveen mejores servicios que en algunos lugares de Estados Unidos y América en general”, afirmó el director ejecutivo. “Tenemos que empezar a dar las buenas noticias de lo que estamos haciendo bien. Vender a Puerto Rico como el centro de servicios médicos para toda la región. Nuestra misión es prestar servicios de salud. Pero somos el área económica más importante de Puerto Rico”.

Un gran mercado mundial

El último ponente del panel, el licenciado Domingo Cruz Vivaldi, director ejecutivo de San Jorge Children’s Hospital y presidente de la Junta de Directores de la AHPR, enfatizó los aspectos de mercado del turismo médico, así como su enorme potencial. En el San Jorge cuentan con un Departamento de Servicio al Paciente que integra los servicios de turismo médico. “La gente sale a atenderse en otro país por dos razones”, dijo Cruz Vivaldi. “Una son los costos, en lo cual tenemos ventajas en Puerto Rico; y dos, porque el destino les ofrece otras cosas”. Detalló que los principales procedimientos médicos que motivan a una persona a viajar son las cirugías plásticas, y a visitar dentistas, cardiólogos y especialistas en cáncer, en ese orden. En “América, 44

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MaRCA PASOS

De izquierda a derecha: Dr. David Bermúdez, presidente de la Junta de Gobierno del Mayagüez Medical Center (MMC); Dr. Milton Carrero, director médico del MMC; Dra. Wanda Santiago, directora de Salas de Emergencias del MMC; Dr. Carlos Disdier, presidente de la Junta de Gobierno del MMC, Hon. José Guillermo Rodríguez, alcalde de Mayagüez; José L. Quirós Jorge, presidente y principal oficial ejecutivo del Grupo Hospitalario Manatí y MMC; Lcdo. Jaime Maestre Grau, vicepresidente de Operaciones del MMC; y Lcdo. Ildefonso Vargas, director ejecutivo del MMC.

Mayagüez Medical Center expande la salud a otro nivel

l Mayagüez Medical Center (MMC) comenzó su proyecto de construcción y expansión para proveer servicios médico hospitalarios de la más alta calidad y seguridad a sus pacientes de la región oeste. Ofrece sus servicios en unas instalaciones médicas de primer orden para cumplir cabalmente con el compromiso que tiene con dicha comunidad. Con una inversión de $8 millones y un tiempo estimado de 18 meses de trabajo, este abarcador proyecto contribuirá a la economía de Mayagüez y generará 350 empleos permanentes al comenzar. El proyecto se inició con la remodelación de 67 modernas habitaciones ubicadas en el sexto piso, 12 camas de cuidado intensivo, y la 46

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José L. Quirós Jorge, presidente y principal oficial ejecutivo del Grupo Hospitalario Manatí y Mayagüez Medical Center (MMC).

expansión y la remodelación de la sala de emergencias. “El compromiso del Grupo Hospitalario Manatí y Mayagüez Medical Center es el de continuar ofreciendo servicios médicos de excelencia a todos sus pacientes. Desde nuestra llegada en el 2010, se inició un proceso de transformación general del hospital para el beneficio de todos los residentes de la comunidad. Esta transformación incluyó remodelación de planta física, nuevos departamentos médicos, tecnología de primer orden e incremento en el personal y facultad médica. Queremos seguir haciendo viva la misión de las manos que te cuidan”, expresó José L. Quirós Jorge, presidente y principal oficial ejecutivo del Grupo Hospitalario y MMC.

MARCA PASOS

Disponible nueva prueba de VIH

n Puerto Rico se diagnostican todos los días alrededor de cuatro personas con el virus de inmunodeficiencia humana (VIH), tres conocen su diagnóstico y una lo desconoce, según el Departamento de Salud. Ante este escenario, la directora de Laboratorio Clínico Toledo, la licenciada Ilia Toledo, exhortó a la población a hacerse la prueba para la detección de este virus. “Es importante destacar que, en los últimos años, las pruebas rápidas para la determinación de anticuerpos contra el VIH han tenido un notable desarrollo. Su exactitud es equivalente a la de las pruebas convencionales, son rápidas y sencillas”, informó. La HIV cuarta generación es la nueva prueba aprobada por la Administración de Alimentos y Medicamentos (mejor conocida como FDA, por sus siglas en inglés), que tiene una ventana de detección temprana y puede diferenciar anticuerpos circulantes asociados con HIV-1 y HIV-2, reportados con alta sensitividad (98%) y especificidad (100%). También, existen las pruebas de HIV PCR

by Cobas Tagman para la cuantificación de la carga viral de HIV-1 en plasma. Refiriéndose a la HIV cuarta generación, la licenciada Toledo expresó que “ayuda a diagnosticar la infección por VIH en un tiempo muy rápido, lo que les permite a las personas buscar ayuda a tiempo. El Laboratorio Clínico Toledo es el único laboratorio en la isla que realiza esta prueba”. Precisó que esta prueba es capaz de detectar las infecciones de VIH hasta siete días antes que las pruebas tradicionales. El VIH no solo es una enfermedad de transmisión sexual, sino que también se contagia si el virus tiene contacto con mucosa, alguna herida o lesión abierta en el cuerpo. Además, se contagia por medio del uso de drogas intravenosas y, en el caso de un bebé, de una madre positiva al virus durante el parto. La licenciada afirmó que el Laboratorio Clínico Toledo ha predominado en el campo del análisis clínico en Puerto Rico por más de 25 años. “Nos hemos distinguido a lo largo de nuestra exitosa trayectoria por la precisión, rapidez y calidad de los resultados”.

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MaRCA PASOS

Lourdes Bello, Carmen Córdova, Iraida Colón, José L. Quirós, Brendaliz ávila, Lcdo. Jaime Plá Cortés y la Lcda. Ruby Rodríguez. Lourdes Camacho y Wanda Rivera.

Manatí Medical Center

celebra tres décadas de servicio

Dr. Manuel Cruz Soto, Nancy Borges, Alba Reyes, Dr. Manolo Rodríguez, Ileana Feliciano y el Dr. Ignacio Acevedo.

anatí Medical Center celebró su trigésimo aniversario con una velada en el Museo de Arte de Puerto Rico (MAPR). La celebración comenzó con un cóctel de bienvenida y luego los invitados pasaron al Teatro Raúl Juliá para disfrutar de un memorable concierto de Danny Rivera, quien llevó a la audiencia a recordar, cantar y hasta reír mediante la exquisita selección del repertorio. Durante el concierto, 48

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el reconocido cantante deleitó a los invitados con canciones como Amar o morir, Tú vives en mi pensamiento y otras preciosas interpretaciones. La velada culminó con un elegante cóctel en el atrio principal del museo, amenizado por el grupo Violines. Los invitados especiales de la noche fueron los facultativos y los empleados que cumplieron 30 años laborando en el hospital. También asistieron a este gran evento el honorable Juan Aubín Cruz Manzano, alcalde de Manatí; Carmen Rocafort, vicepresidenta ejecutiva de FirstBank; el licenciado Alfredo Volckers, vicepresidente de operaciones de Metro Pavía Health System; el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales; y el licenciado Carlos Romero Barceló, exgobernador de Puerto Rico. “Esta ocasión es muy especial para nosotros. Treinta años dedicados a cuidar la salud de nuestra comunidad con calidad, esmero y excelencia no pueden pasar desapercibidos. Estamos profundamente agradecidos de las manos que se han unido durante tres décadas para ofrecer el mejor servicio hospitalario de Puerto Rico”, afirmó José L. Quirós, presidente y principal oficial ejecutivo del Manatí Medical Center.

MaRCA PASOS

Hospital Cayetano Coll y Toste

inaugura nuevos

servicios, instalaciones y equipo

Desde la izquierda: Lcdo. Homar Pérez, director ejecutivo; Ing. Luis Vega, director de Planta Física; Hon. Carlos Molina, alcalde de Arecibo; Lcda. Yelitza Lucena, administradora asociada; Ing. Luis Fraticelli, consultor de Proyectos; Dr. Héctor López Pérez, director médico; Dr. José Colón Nebot, ortopeda y el ángel álvarez, vicepresidente de Operaciones de Metro Pavia Health System.

l Hospital Cayetano Coll y Toste de Arecibo inauguró nuevos servicios y equipo, y remodeló sus instalaciones para continuar con el plan de mejoras e innovación que comenzó en el 2014 y que continuará en el 2015. El hospital comenzó esta iniciativa como parte del impulso de modificaciones y desarrollo que establece la campaña de crecimiento que unifica los tres hospitales del área norte-centro, pertenecientes a la red de hospitales Metro Pavia Health System, “Tres Hospitales un solo propósito”. “Las necesidades de la comunidad a la que servimos son el norte que nos guía y motiva a seguir mejorando nuestros servicios y ofrecimientos médicos para su beneficio. Con esto en mente, estamos orgullosos de poder 50

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ofrecerle a todos nuestros pacientes el más avanzado equipo de medicina nuclear, nuevo equipo de MRI cerrado, modernas habitaciones privadas, y mejoras al estacionamiento y accesos del hospital”, explicó el licenciado Homar Pérez, su director ejecutivo. “Continuaremos este ímpetu de renovación y novedad en este año 2015, con un nuevo laboratorio invasivo y no invasivo, una nueva Unidad de Cateterismo y remodelaciones a distintas áreas, entre otros”, añadió. La institución informó que la inauguración de los nuevos servicios, instalaciones y equipo conlleva una inversión aproximada de $1.7 millones. Esta inversión incluye adquisición de nueva tecnología de vanguardia y avanzado equipo médico, mejoras a la infraestructura

MARCA PASOS

Desde la izquierda: Ing. Luis Vega, dir. de Planta Física; Lcda. Yelitza Lucena, administradora asociada; Lcdo. Homar Pérez, director ejecutivo; Blanca Rodríguez directora regional de Recursos Humanos; Hon. Carlos Molina, alcalde de Arecibo; y ángel álvarez, vicepresidente de Operaciones de Metro Pavia Health System.

y la integración de más personal médico, entre otros profesionales de la salud. Para este año 2015 se aproxima una inversión de $3.1 millones en los planes futuros de crecimiento. En dichos planes se vislumbran nuevos servicios de Unidad Intensivo Pediátrico (PICU), remodelación del área de Intensivo Neonatal (NICU), renovación del vestíbulo principal y sistema de elevadores, e incluye también los proyectos mencionados por el licenciado Pérez. “En el 2014 establecimos una agenda concreta de crecimiento y evolución en Metro Pavia Health System, en la que prevalece continuamente nuestro compromiso y responsabilidad con el bienestar de todos nuestros pacientes. Comenzamos el año 2015 con nuevos proyectos enfocados en nuestro deber de siempre ofrecer los servicios de alta calidad y excelencia que nos destacan”, expresó la licenciada Karen Z. Artau, presidenta de Metro Pavia Health System.

Metro Pavia Health System es la red de hospitales más grande de Puerto Rico, con 12 instituciones hospitalarias alrededor de toda la isla. Además, la empresa informó que cuenta con el grupo de especialistas médicos y subespecialistas más completo. Los hospitales que componen la red son: Hospital Pavía Santurce; Hospital Pavía Hato Rey; Hospital Perea, Mayagüez; Hospital Metropolitano, Guaynabo; Hospital Metropolitano Tito Mattei, Yauco; Hospital Cayetano Coll y Toste, Arecibo; Hospital Metropolitano Dr. Susoni, Arecibo; Hospital San Francisco, Río Piedras; Hospital Metropolitano Dr. Pila, Ponce; Hospital Metropolitano Cabo Rojo; Hospital Metropolitano de la Montaña, Utuado; y Hospital Metropolitano San Germán.

“Con esta inauguración de nuevos servicios e innovación tecnológica, el Hospital Cayetano Coll y Toste de Arecibo muestra su dedicación con las comunidades que constituyen la región norte. Mientras, continúa su progreso para ofrecer todo lo que necesitan sus pacientes, sin que tengan la necesidad de recurrir al área metro para adquirir los servicios médicos más completos”, concluyó el licenciado Pérez.

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radiografía ejecutiva

Jorge A. Torres Otero, director ejecutivo del Hospital del Maestro.

Jorge Torres:

El orgullo y la gran satisfacción de servir Por Rafael Vega Curry

uando se le pregunta a Jorge A. Torres Otero, director ejecutivo del Hospital del Maestro, cuál es su motivación en la vida, responde sin pensarlo dos veces “mi familia”. Lo expresa con orgullo y un brillo en los ojos. Sin embargo, al conversar con él también queda evidenciada la pasión que siente por la profesión que ha ejercido toda la vida, y que también lo colma de satisfacción. “Siempre he sido administrador de hospitales y siempre me ha gustado”, dice con el gusto con el que se manifiesta una persona que se siente agradecida de la vida y de las 52

Fotos por Javier Freytes

oportunidades profesionales y personales que le ha brindado. Tras una trayectoria de 36 años como administrador de servicios de salud, tanto en hospitales generales como psiquiátricos, Torres Otero podría ser calificado como un turnaround expert. Es la designación que se utiliza en el mundo de los negocios para aquellos empresarios que logran rescatar de la quiebra a compañías en aprietos, poniéndolas nuevamente a producir. Ya lo ha logrado al menos en dos ocasiones. Actualmente vela por el buen desempeño financiero del Hospital del Maestro, en Hato Rey, que dirige hace un año y cinco meses.

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Trayectoria de logros

Nacido y criado en Río Piedras, el ejecutivo relata que empezó su andadura profesional en 1978, en el municipio de Florida, donde laboró en una unidad de salud pública que describe como “bien pequeña”. Mediante sus gestiones, logró transformarla en el primer Centro de Diagnóstico y Tratamiento (CDT) que tuvo Florida. Y un año después, ya contaba con los planos para un CDT más moderno, auspiciado por el gobierno federal. Luego fue reclutado como administrador del Hospital Regional de Arecibo, puesto en el que se mantuvo durante unos cuatro años. Sin

radiografía ejecutiva embargo, le gustaba más la empresa privada, así que cuando surgió una oportunidad en el Hospital Hermanos Meléndez, en Bayamón, la aceptó. “No era fácil entrar a ese campo, pues los hospitales privados ya estaban copados por un grupo de buenos administradores”, recuerda con una sonrisa. De ahí pasó a otra institución privada, al vecino Hospital San Pablo, que le hizo una oferta para ser administrador asociado. “Esa fue una época de gran aprendizaje profesional”, comenta. Parte de ese aprendizaje consistió en repartir sus destrezas de supervisión por toda la isla, ya que el Hospital San Pablo administraba varios otros hospitales, como el Hospital de Área de Manatí, el Hospital Dr. Susoni de Arecibo y el Hospital San Francisco, en Río Piedras. Debía visitarlos a todos regularmente. Tras permanecer durante cinco años en esa corporación, le llegó uno de los retos más importantes de su vida, en el First Hospital Panamericano, el hospital psiquiátrico de Cidra. “Ellos entraron a cambiar el proceso psiquiátrico en Puerto Rico”, subraya Torres Otero. Para ese entonces, según cuenta, la Clínica Juliá, que luego se convirtió en Mepsi, era la única que ofrecía ese tipo de servicios en Puerto Rico. “Al entrar el Panamericano, así como el San Juan Capestrano, trajeron un nuevo modo de tratar al paciente”. “Cuando acepté, recuerdo claramente haberles dicho ‘yo no sé nada de psiquiatría’, a lo que me respondieron ‘¿usted sabe administrar?’ Yo les contesté que sí y me dijeron, ‘pues venga para acá’”, rememora sonriente. Orgulloso del tiempo que permaneció allí, el ejecutivo señala que “cogí esa corporación en sus inicios y cuando me fui había inaugurado siete hospitales parciales, en Hato Rey, Bayamón, Fajardo, Ponce, Caguas, Mayagüez y Humacao”. Además, logró negociar un acuerdo para que First Hospital Panamericano administrara Mepsi durante un año. Pasó a ser entonces director ejecutivo

“Cogí esa corporación en sus inicios y cuando me fui había inaugurado siete hospitales parciales, en Hato Rey, Bayamón, Fajardo, Ponce, Caguas, Mayagüez y Humacao”. Jorge A. Torres Otero, director ejecutivo del Hospital del Maestro

y codueño de Mepsi –junto al Hato Rey Psychiatric Hospital– durante cinco años, luego de lo cual se vendieron las instalaciones a la Administración de Servicios de Salud Mental y contra la Adicción (ASSMCA). En ese momento le llegó otro de los desafíos profesionales que han marcado su vida, cuando el doctor Jorge Sánchez, de la Universidad de Puerto Rico (UPR), lo llamó para ofrecerle dirigir el Hospital Dr. Federico Trilla de Carolina. La situación de la

institución era tan precaria que Antonio García Padilla, quien presidía la UPR para aquel entonces, le dijo cuando se reunieron: “Tú eres la última oportunidad. Si no lo sacamos de su aprieto económico, lo vamos a vender”. Administrándolo como una empresa privada, en cuatro años ya el hospital estaba ganando dinero. “La clave fue reducir gastos y aumentar ingresos, así como hacer muchos ajustes económicos difíciles”, reconoce el ejecutivo, quien logró romper la racha de 20 años de pérdidas que había experimentado la institución. Su intervención también fue decisiva para rescatar el Hospital San Juan Bautista, de Caguas, que es hoy el Hospital Menonita de dicha ciudad. “Con el cambio de administración, se me ofreció la oportunidad para volver al gobierno, trabajando en ASSMCA con el doctor Salvador Santiago”, indica el director ejecutivo. Al aceptar la encomienda, dirigió todos los servicios clínicos de

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radiografía ejecutiva El reto de servir a maestros

ASSMCA, incluyendo los hospitales forenses de Río Piedras y Ponce, el Psiquiátrico de Río Piedras, las áreas ambulatorias y los servicios de metadona.

Tres satisfacciones

“Tuve tres satisfacciones grandes”, resume Torres Otero. “En un área que no conocía, la de los hospitales psiquiátricos, poder poner a producir un hospital que consideraban cerrarlo, el Panamericano, abriendo a la vez un concepto de regionalización de los servicios psiquiátricos”. Asimismo, se muestra satisfecho de haber podido sacar

de la crisis económica al Hospital de Carolina en cuatro años y de haber sido codueño de Mepsi. “Los planes médicos no le daban prioridad a la salud mental”, recuerda el ejecutivo como otra de sus luchas importantes. “Al First Hospital le fue cuesta arriba negociar la cubierta. Pero a la larga, entre Capestrano y First Hospital lograron establecer un concepto distinto, más tipo hotel, en el que el paciente se siente más cómodo. Además, ahora se trabaja lo físico y lo mental unidos”, indica el expresidente del Colegio de Administradores de Servicios de Salud y de la Asociación de Hospitales.

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Hay un elemento que diferencia al Hospital del Maestro de todas las demás instituciones hospitalarias de Puerto Rico: la población a la que sirve. “El Hospital del Maestro fue inaugurado en 1959 por la Asociación de Maestros de Puerto Rico”, puntualiza Torres Otero. “Desde sus inicios, es un hospital de la comunidad, no solo para los maestros (que pertenecen a la Asociación). Pero todos los maestros que vienen se sienten dueños del hospital y velan por el servicio que se les da. Uno tiene que tratar a cada cliente como si fuese dueño, a pesar de que tengo una Junta de Directores a la que respondo”. En este renglón, se siente satisfecho de que ningún asociado tenga que pagar deducible cuando viene a recibir servicios al Maestro, si cuenta con el plan PROSAM. “Mucha gente de otros sitios viene acá por esa razón. Vienen de toda la isla”, asegura. El director de la institución se siente naturalmente orgulloso cuando escucha a una persona decir “yo nací en el Maestro”. “Durante cierta época, la mayoría de las personas nacían aquí en el Maestro”, que contaba con las mejores instalaciones para partos, dice, al subrayar la aportación histórica del hospital a la sociedad puertorriqueña. “De hecho, estamos en el proceso de acumular una base de datos de todas las personas que nacieron en la institución”.

Su familia

Cuando Torres Otero se encontraba estudiando el segundo año de su bachillerato en Administración Comercial, en el recinto de Río Piedras de la UPR, fue reclutado para servir en la guerra de Vietnam. Allí estuvo dos años, de 1968 a 1970. “Cuando volví, me casé en 1971 con la persona que me mantuvo vivo esos dos años con sus cartas”, expresa con emoción. “Era tan importante recibirlas”.

radiografía ejecutiva Junto a Silma Sánchez Cruz, maestra de profesión, procreó tres hijos, dos mujeres y un hombre: Yomari se dedica a la contabilidad, Karim es doctora en psicología clínica y el menor, Jorge, está en el proceso de obtener su reválida médica en Guadalajara, México. Dice que sus pasatiempos son pocos. “Administrar un hospital es un trabajo de 24 horas, tengo que estar disponible siempre. Mi tiempo libre prefiero pasarlo con mi familia. Servir a mis hijos y mis nietos es mi mayor satisfacción”. El ejecutivo disfruta viajar, sobre todo a España, a donde ha ido en dos ocasiones y donde volverá próximamente junto con su esposa y el pastor de su iglesia Metodista, de la que es miembro y de cuya administración ha formado parte.

El momento actual

“Puerto Rico está pasando por momentos difíciles y el Hospital del

“Todos sabemos cómo está la situación. En ese contexto, hay que sobresalir por la calidad del servicio y el trato humano. Que el cliente que venga se sienta bien tratado, con cariño y respeto.” Jorge A. Torres Otero, director ejecutivo del Hospital del Maestro

Maestro no es la excepción”, admite el director ejecutivo. “Todos sabemos cómo está la situación. En ese contexto, hay que sobresalir por la calidad del servicio y el trato humano. Que el cliente que venga se sienta bien tratado, con cariño y respeto. El calor humano es lo que nos distingue de otros hospitales”.

Torres Otero aprovechó la ocasión para destacar la labor de la presidenta de la Junta de Directores del Hospital del Maestro, Aida Díaz, de quien dijo que es “una persona que da el 100 % por este hospital. Es una persona muy ocupada, que preside además la Asociación de Maestros, Educoop, el Plan PROSAM y la Égida del Maestro”. Agregó: “La admiro, es una persona sumamente educada, con un gran deseo de dar calor humano y servicios de calidad”. El ejecutivo concluyó la entrevista con una nota de positivismo. “Cuando fui a hacer mi maestría, la hice junto con mi esposa. Tuve que seguir trabajando a la vez que estudiaba. Yo estudiaba de día y ella de noche. Gracias a Dios, nos pudimos graduar juntos. Fueron casi dos años y medio difíciles, en los que nos turnábamos (las tareas de) el hogar. Pero la satisfacción que nos quedó después fue muy grande, cuando logramos nuestras metas”.

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Pulso económico

De La Reforma a Mi Salud y ahora PSG

Cuenta regresiva para el comienzo del Por Evelyn Otero Figueroa

PSG

Fotos por Javier Freytes

Oeste Metro-Norte

Suroeste Este

Norte San Juan

Noreste

Sureste

Regiones geográficas del Plan de Salud del Gobierno de Puerto Rico.

ecientemente se dieron cita en la sede de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) las cinco aseguradoras que estarán a cargo de ofrecer los servicios al cerca de millón y medio de participantes del Plan de Salud del Gobierno (PSG). Comparecieron a solicitud de la entidad, ante una ávida audiencia de representantes de hospitales y proveedores, en un auditorio abarrotado. Seis aseguradoras compitieron originalmente por participar en el mercado del PSG para el periodo 2015-2017: l First Medical Health Plan, l MMM Multihealth (MMM Holdings), 56

Humana Health Plan of Puerto Rico (se retiró del proceso; concretó un acuerdo informático con MMM Holdings que se explica más adelante), l Molina Healthcare of Puerto Rico, l PMC Medicare Choice (MMM Holdings) y l Triple S Salud. l

Y esta vez, a diferencia de la polémica selección anterior del año 2013, el reparto debió satisfacer más, puesto que la Administración de Seguros de Salud (ASES) seleccionó las cinco que concluyeron el proceso de licitación. Hay que destacar que cuatro son nuevas en el sistema, aunque realmente son tres compañías ya

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que PMC Medicare Choice y MMM Multihealth pertenecen a MMM Holdings. Molina no operaba en Puerto Rico y recibió la autorización por parte de la Oficina del Comisionado de Seguros para hacerlo. El reparto geográfico en las ocho regiones (ver mapa) adjudicadas a las cinco compañías son: Oeste – Triple S Salud, Norte – First Medical, Metro-Norte – Triple S Salud, San Juan – First Medical, Suroeste – Molina Healthcare, Sureste – PMC Medicare Choice, Este – Molina Healthcare y Noreste, que incluye a Culebra y Vieques – MMM Multihealth. Además, está la llamada “región virtual”, que es una “población especial” (5,123) que se compone de los beneficiarios

del Departamento de Familia que se mantiene “flotante” porque puede moverse de un municipio a otro y que se le adjudicó a First Medical.

Transición hacia el 1 de abril

A partir de una primera solicitud de propuestas abortada, que produjo un segundo proceso de licitación, se dio una intensa negociación entre las empresas licitantes y ASES en la que las tarifas fueron las protagonistas. Concluido ese episodio de la agenda salubrista de la administración gubernamental, a partir de la selección final de las compañías se dio paso a una nueva etapa de transición hacia el próximo 1 de abril. En dicha agenda figuran la ampliación de la base de servicios —entre los que se destacan los relacionados con la salud mental, intrínsecamente vinculada a la física— y la importancia de la prevención, a raíz de las exigencias de la entrada en vigor de la nueva ley conocida como Obamacare. En su momento, ASES explicó que “la estructura de administración de salud seleccionada para el PSG es el modelo ‘Organización de Manejo de Cuidado de Salud’ (MCO, por sus siglas en inglés)”, una de las opciones que reconoce CMS (Centers for Medicare and Medicaid Services). Bajo dicho modelo “las entidades contratadas asumirán el 100% del riesgo de todos los servicios, incluyendo los reaseguros. ASES pagará una tarifa fija por participante por mes (capitación), la cual dependerá del perfil y la utilización de servicios de la población de cada región”. Además, es fundamental que bajo el nuevo modelo centrado en el paciente se integran los servicios de salud física y mental bajo una sola entidad contratada. El periodo de transición de seis meses entre los proveedores actuales (Triple S y APS Healthcare) y las cinco empresas seleccionadas está próximo a concluir, y todas están en distintas etapas de preparación para comenzar con los nuevos contratos el 1 de abril. En un país en el que la generación de empleo es escasa, es

notable que casi todas mencionaron que están inmersas en un proceso activo de reclutamiento. Incluso lo calificaron como “un reto” y destacaron la dificultad de encontrar personas cualificadas (¡entrevistar hasta 3,500 para reclutar a 400!). La situación perjudica a las empresas que llevan más años en el mercado y que tienen personal con más experiencia, como Triple S, ya que algunas han empezado a sufrir bajas en sus filas o han tenido que superar las ofertas de la competencia. Incluso hay una aseguradora que anticipa una baja de 200 empleados a los que no podrá retener. ASES ha estado “supervisando ese proceso de transición muy de cerca”, como destaca su director ejecutivo, el ingeniero Ricardo A. Rivera Cardona en una columna en esta edición. Expone, además, que el hecho de que “cuatro de ellas son totalmente nuevas en nuestro sistema …intensifica la importancia de supervisar y fiscalizar que el cuidado de los pacientes sea uno continuo a través de una transición transparente y ordenada. …En estos momentos estamos auditando a las distintas entidades en sus propias oficinas para asegurarnos de que están listas para operar a partir de la fecha prevista”. Anticipa también que “nuestros esfuerzos de fiscalización serán aún más rigurosos una vez se inicie este nuevo periodo”.

MMM Holdings

PMC Medicare Choice tiene a cargo la región Sureste (12 municipios) y MMM Multihealth la Noreste (10 municipios), que incluye a Culebra y Vieques. MMM Holdings es la empresa matriz propietaria de ambas. Para llevar a cabo sus nuevas operaciones exitosamente han estado reclutando a 400 empleados, la mitad para el nivel central y la otra mitad para las oficinas regionales. El licencia do y CPA Orlando González, presidente de MMM Holdings (PMC Medicare Choice y MMM Multihealth), comentó que la empresa opera “desde el año 2001 basada en Medicare Advantage”. Relató

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Lcdo. y CPA Orlando González, presidente de MMM Holdings (PMC Medicare Choice y MMM Multihealth).

Yomaraly Molina González, vicepresidenta de Operaciones MMM Holdings.

José Valentín Cameron, presidente de F M Salud.

también que el contrato con ASES se firmó hace dos meses y a mediados de febrero les visitarían “para hacer la revisión física”. Afirmó que son “nuevos en el modelo de Puerto Rico”, lo cual representa “uno de los retos”. Mencionó elementos como la negociación con los IPAs y otros proveedores y hospitales en sus regiones, y reforzar con otros aunque no estén en la región, por ejemplo hospitales pediátricos y el Centro Médico. Un elemento importante que les facilitará el proceso con los proveedores es que “credencializan” solo a los nuevos, no a los que ya están trabajando con ellos. En cuanto al proceso per se, indicó que “no vamos a reinventar la rueda”. Dicho proceso implica que hay una serie de requisitos que ellos tienen que velar; por lo que tienen personas en la calle investigando y cotejando. Catalogó que la inscripción “es lo más complicado”. Para ello, contrataron con Humana para utilizar su sistema y bases de datos, pero con equipos y personal de MMM y PMC. “El acuerdo es de mutuo beneficio y representa una inversión menor para nosotros”, expuso el licenciado González. Por supuesto, han estado tomando las debidas provisiones, “con

servidores separados y racks distintos, para que no se filtre información de un modelo a otro”, aclaró el presidente. “No queremos ni el más mínimo riesgo”. Presentó su estructura organizacional y funcional, y señaló que su modelo es diferente y será más funcional. La oficina central recibirá las llamadas y también las atenderá de forma centralizada; luego, de ser necesario, se referirán a las oficinas regionales. Cada región tendrá su Joint Operating Committee, que contará con personas que representan al sector e industria en la región para “hacer las cosas lo menos anecdotales posibles”, como por ejemplo los problemas de acceso de los pacientes. “¿Cómo estamos viendo este modelo?”, preguntó. Explicó que lo conciben “con cuatro categorías para distribuir el riesgo”, a saber: “cubierta básica e institucional (a veces con riesgo compartido al 50%), cubierta especial, mental y servicios dentales”. Resaltó que “uno de los cambios más importantes” es que tienen su propia unidad de salud mental desde hace dos años y la están expandiendo. Además, mencionó que en el segmento dental “históricamente, por años, hemos estado bastante

estables”. Precisamente debido a esa estabilidad, es un riesgo en el que no están haciendo cambios mayores. Yomaraly Molina González, vicepresidenta de Operaciones de MMM, advirtió que el área de salud mental es “lo más importante que ASES va a estar mirando este año en la integración de los servicios”. Es precisamente el requisito del modelo integrado lo que les llevó a establecer cuatro categorías, con sus respectivos elementos: “administración, puntos de entrada (a donde puede llegar el paciente), lugares de servicio y niveles de cuidado”. La ejecutiva destacó que “para asegurar la integración a nivel operacional hemos desarrollado procedimientos agresivos que aseguren la operacionalización del modelo. Desde la perspectiva del beneficiario, es importante identificar la necesidad desde la llamada iniciada a través del centro de llamadas y en todo lugar de servicios al que acceda el paciente”. Lo principal es “identificar el verdadero nivel de cuidado que el paciente necesita y cómo se debe canalizar”. Contarán con dos oficinas regionales (Guaynabo y Río Grande), de 5-6,000 pies cuadrados, con un director ejecutivo, un director médico y

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MARCA PASOS unos 200 empleados cada una. Cada oficina regional tendrá a su cargo la atención de todos los asuntos relacionados con su región, tales como la relación con sus proveedores, y estará a cargo de la calidad e integración de la salud mental y física en la provisión de sus servicios. Además, su modelo tiene siete oficinas satélites (Orocovis, Carolina, Río Grande, Fajardo, Guayama, Coamo y Juana Díaz), oficinas más pequeñas para las que están alquilando los espacios ocupados por Triple S e incluso planifican contar con parte del personal del área de servicios. “Estamos trabajando para hacer la transición lo más ordenada posible para los beneficiarios”, en estrecha coordinación con Triple S, comentó el CPA. Al igual que las otras tres empresas, están trabajando a todo vapor para que “el primero de abril hayan los menos issues posibles, aunque siempre existirá la posibilidad de que

haya que hacer un fine tuning”, afirmó. Con 300,000 vidas y 2,000 proveedores no debe ser para menos.

First Medical

F M Salud es la empresa matriz, y First Medical tiene a su cargo las regiones Norte (12 municipios) y San Juan. Además, tienen la llamada “región virtual”, que es una “población especial” (5,123) que se compone de los beneficiarios del Departamento de Familia que se mantiene “flotante” porque puede moverse de un municipio a otro. José Valentín Cameron, presidente de F M Salud, comenzó su presentación aclarando que, aunque son nuevos en esta etapa, su personal tiene años de experiencia en “lo que era Reforma” y señaló que están “contentos de estar en el PSG”. Para ello, contarán con un personal de “300 a 400 empleados” y 30 estarán asignados a la parte de cumplimiento, “una de las más importantes”. También

señaló que van a “tener el personal necesario para el volumen de autorizaciones”. La empresa tiene aproximadamente 500 empleados y 38 años de servicio en la industria de la salud. Entre los aspectos destacados sobre su empresa está que entre sus cinco compromisos (“grupo ejecutivo con experiencia, eficiencia operacional, calidad de servicio y cumplimiento con las agencias reguladoras”) figura de forma prominente la “solvencia”. A esos efectos, comentó que “es bien importante en este contrato”. Además, está “entre las primeras cinco compañías locales”, en la información que presenta la publicación “The Book of Lists”. Su participación en el “mercado privado” es del 27 %, mientras que la de Triple S es un 46 % y Humana un 7 %. Destacó que, “por suerte”, su experiencia con el proyecto HEN (Hospital Engagement Network) tiene “muchos elementos incluidos como elementos de calidad en esta contratación”.

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Pulso económico

Dr. Eddie Ortiz Rivera, vicepresidente de Asuntos Médicos de First Medical.

Pablo Almodóvar, presidente de Triple S.

Fred Gordo, presidente Molina Healthcare en Puerto Rico.

Indicó también que contarán con 15 oficinas regionales para atender “entre 5,000 y 6,000 participantes en todo Puerto Rico”, de los cuales unos 2,000 pertenecen a la región Norte. Señaló que están “adelantados en la parte de transmisión de datos”, y que “entre un 85 % y 100 % de los médicos ya están validados y con cartas de intención”. Además, que tienen que emitir las tarjetas y que están comenzando las transacciones sobre el intercambio de información relacionada con los procesos regulatorios, según lo dispone ASES. Por su parte, el doctor Eddie Ortiz Rivera, vicepresidente de Asuntos Médicos, repasó los cinco requisitos de ASES: modelo de riesgo, integración de salud física y mental, cubierta de farmacia (mantendrán MC-21 con los proveedores), iniciativas de calidad y cumplimiento, y transición apropiada de los asegurados. Sobre el último punto, Valentín Cameron afirmó que han establecido “protocolos de transición de todos los procedimientos administrativos para que quede lapidariamente claro”. Aseguró también que “la transición no puede hacerse sin tecnología”. Entre los elementos principales del calendario presentado están que el

contrato con ASES se firmó en noviembre pasado, y que entre febrero y marzo se procederá a firmar los contratos con los proveedores y los acuerdos tarifarios (ya existen las cartas de intención). Valentín Cameron señaló que “la parte de credenciales es un tema complicado que puede ser extenso, entre dos y tres meses”. Por lo tanto, informó que “la compañía adelantó el proceso meses antes de la firma del contrato” con ASES. Afirmó que quieren “validar que la red preferida tenga preferencias y privilegios en los hospitales”. Además, añadió que “puede haber cambios en la red de proveedores”. Es importante destacar que para simplificarlo, acelerarlo y “eliminar la posibilidad de que se pierdan”, en palabras del presidente, desarrollaron un portal en el que “incluso se pueden someter las credenciales y firmar el contrato”. Sin embargo, aclaró que “el representante de proveedores va a estar con ustedes, pero —insistió— pueden someter las credenciales vía web”. Aunque es nuevo, ya subieron las credenciales de algunos, pero algunas están vencidas”, advirtió. Puntualizó que “para cada pago debe haber un proveedor debidamente credencializado”. A

preguntas de la audiencia, contestó que “el sistema ya está disponible y están creándole la cuenta a cada suplidor”. A preguntas sobre la estructura tarifaria, Valentín Cameron planteó que “ya está definida” y “que no ha tenido cambios desde el 2010”. La mención de que “nadie ha tenido aumentos desde el 2010” provocó mucho interés y risas en la audiencia. Dejó entrever un posible aumento en tarifas, aunque sea poco. Además, mostró preocupación con el hecho de que “la región Norte tiene el presupuesto más bajo de todas”. Otro señalamiento fue que las tarifas del PSG son diferentes. Una observación de marcada importancia fue: “Estamos abiertos a todas alternativas. Es un modelo vivo, no está escrito en piedra. Nos tenemos que mover de acuerdo con las necesidades de los pacientes y las realidades de los proveedores”. Otro asunto importante que detalló fue la logística “desde el punto de vista administrativo para que les ayude a ser más eficientes” y a cumplir con los requisitos de calidad establecidos por ASES. El primer señalamiento fue que al final de cada día deben compartir lo que está

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Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

ocurriendo y que se reunirán trimestral o mensualmente con los grupos médicos, no solo para cumplir con los requisitos de calidad. No hacerlo implicaría que “no solo que no vamos a poder pagar, sino que el proyecto no va a funcionar”; así de categórico fue Valentín Cameron. “No es un requisito, pero es un elemento de éxito que figura en nuestro plan estratégico”. “Nos vamos en vivo el 1 de abril”, subrayó Valentín Cameron. Cámaras, listos, acción…

Triple S Salud

Triple S Salud tiene a su cargo las regiones Oeste (15 municipios) y Metro-Norte (10 municipios). El primer concepto que abordó Pablo Almodóvar, presidente de Triple S, fue el de riesgos. “Desde el punto de vista del modelo, con el nuevo contrato vamos a compartir el 50 % del riesgo con los grupos médicos y eso es diferente a lo que Triple S ha hecho históricamente. Tenemos que trabajar mano a mano con los grupos médicos”. Aclaró que “no va a ser la misma prima para todo el mundo. Va a ser tipo Medicare. Lo vamos a hacer más científicamente”.

El segundo concepto presentado fue sobre PMG y PCP Payments, para “dar un pago garantizado a nivel de grupo médico. Al final del camino, tiene que ser un trabajo colaborativo”. Le transferirán algunas de sus tareas a los grupos médicos, “si pueden hacerlo de forma efectiva. Algo vital para que pueda hacerse más efectivamente es consolidar grupos médicos”, que estimó en unos “treinta y pico”. “Que lo hagan y les damos los fondos”, anticipó. “El modelo no es muy diferente a lo que hacemos hoy en día, la diferencia está en la redes preferidas”, explicó el ejecutivo. Los grupos con redes preferidas deben tener “redes suplementarias para cubrir las especialidades”. El concepto de “redes robustas” funciona “más o menos hoy en día, solo que no hay tanta robustez en las redes”. Al entrar en el tema de la salud mental, repitió una y otra vez la palabra “reto”. “Es uno de los retos más grandes que tenemos”, afirmó Almodóvar sin ambages, refiriéndose a integrar la salud física y la mental. Su reto con APS Healthcare of Puerto Rico, que está en la mirilla de los hospitales, y que generó muchas

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preguntas y controversia entre la audiencia. A nivel del modelo y los grupos médicos, aseguró que “uno de los retos más grandes es la colocación y revisión de la colocación que requiere el contrato, y tomar decisiones”. Más adelante recalcó: “Esto tiene que funcionar y es uno de los retos más grandes del modelo”. Afirmó que “APS se convierte en una división de Triple S. La responsabilidad es 100 % de ellos. Los contratos se harán con APS” y “ellos pagarán también; son pagadores”. [Posterior a esta presentación, se le informó oficialmente al licenciado Eduardo Sotomayor, presidente de la Junta Editorial de la Revista Hospitales de la AHPR, que First Medical adquirió a APS]. Puntualizó que “lo más importante es la ejecución, no la contratación”, aunque aceptó que “para los hospitales sí lo es”. “Una cosa es la contratación y otra la ejecución del modelo” y planteó con mucho énfasis que “tiene que correr de acuerdo con los requisitos”. Una persona en la audiencia planteó que tiene un 30 % de denegaciones con APS y un 5 % con Triple S; y no fue la única que ventiló su insatisfacción. A esos efectos, el presidente manifestó que “habrá un foro que no existe ahora para ventilar casos”. A partir del 1 de abril, en APS “serán los responsables directos al 100 %”. Cualquier asunto operacional que tenga que ver con ellos se manejará por niveles “y nosotros somos un nivel que ahora no existe”, acentuó. “El estándar y la base va a ser APS. Si hay alguien que quiere hablar le vamos a escuchar”. A preguntas sobre si APS mantendrá la red de proveedores que tiene actualmente, expresó que “hay que hacer un assessment” (una evaluación). “A nivel de la parte institucional vamos a trabajar con el componente de incentivo (para las dos regiones), que ahora se va a incorporar en los contratos”. Además, contratarán a “todo hospital que tenga un volumen significativo” de casos. Almodóvar mencionó al Centro Médico, ASEM,

Pulso económico y los Hospitales Pediátrico, Oncológico y Universitario, pero el primero será “el único con pago fijo”. “Hay unos retos importantes en el proceso. El otro es capitar; ahora hay dos o tres hospitales capitados, pero para el 1 de abril no habrá más de uno”, advirtió. En cuanto a los otros hospitales que no estarán capitados, mencionó que tendrán que presentarles el modelo y comenzar “un proceso educativo para que sea una opción real”; admitió que tienen que conocerlo para que ocurra. “Personalmente, creo que a la larga los modelos capitados son los que van a prevalecer. Creo que es el modelo correcto”. Almodóvar explicó “lo nuevo que estamos trabajando” para “los que tengan ciertos volúmenes”. El primer punto es “un programa de guardias on call regional, PMG’s Program” (Physicians Medical Groups, por sus siglas en inglés). El segundo es la disponibilidad a todos los PMG’s de

“una estructura regional” para las personas que sean dadas de alta en el hospital tengan todo”. Reveló que le darán “mucha importancia” a dicha estructura regional para que el programa “sea efectivo”. Indicó que ese será el rumbo que llevarán durante “los próximos 17 meses”. Se negociará cómo se comparte ese 30 % a 33 % que maneje el hospital para determinar cómo se comparte. “No podemos capitar vidas con un hospital, por la reglamentación federal, a menos que sean servicios específicos”, por ejemplo cardiovasculares con el Centro Médico. Recurrió a catalogar y repetir, como antes, de “reto bien grande” el leakage (filtración fuera de la red preferida). Sobre el mercado de empleos en la industria de la salud en Puerto Rico argumentó que “lo positivo es que se están creando un montón de empleos y los están pagando muy bien”. Almodóvar bromeó resignado sobre lo

que visualiza será la pérdida de 200 empleados y que tiene “problemas de retención. El reto es retener al core” (el equipo principal), otro reto, nuevamente. Retos, retos y más retos… La gran ventaja de Triple S “hoy y en los próximos meses es que tenemos esto monta’o. Tenemos que afinar (a tono con los nuevos requisitos), pero tenemos la infraestructura”. Incluso alardeó de que: “Podemos manejar la isla completa. No somos perfectos, hay muchas cosas que mejorar”, pero desde 2011 todo está estable. Ventajas, ventajas y más ventajas…

Molina Healthcare

Molina Healthcare tiene a su cargo las regiones Suroeste (7 municipios) y Este (11 municipios). “Esta empresa es una de las que más ha generado expectativas,” señaló el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, al presentar a Fred Gordo, su presidente.

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Pulso económico La empresa tiene su sede en Ca lifornia, donde la fundó el médico emergenciólogo C. David Molina. Ofrecen servicios en 17 estados e Islas Vírgenes de Estados Unidos. Su misión refleja el mercado al que se ha dedicado durante sus 35 años de existencia: “Brindar servicios médicos de calidad a familias e individuos de bajos recursos amparados por los programas del gobierno”. Trabajan solamente planes del Gobierno de Estados Unidos, no comerciales. Fue clasificada como la segunda compañía de capital hispano más grande por la revista Hispanic Business en el 2009, seis años después de convertirse en una corporación pública. Es una de las empresas Fortune 500. El doctor J. Mario Molina, su director ejecutivo e hijo del fundador, fue reconocido por la revista Time como uno de los 25 hispanos más influyentes en Estados Unidos. Es una organización fundada y dirigida por un médico. Gordo reconoció ser el primer empleado reclutado por la compañía para sus operaciones en Puerto Rico. Sostuvo que “se contrataron 310 personas en las últimas dos semanas, más 100 luego. Estamos creciendo exponencialmente”. Fuentes de la industria señalaron han estado reclutando a 600 empleados. Hizo énfasis en que el enfoque de la compañía, por ser de un médico, “es bien importante”. Creen en la importancia de tener “proveedores contentos, pacientes contentos y competencia contenta. Queremos entrar al mercado de forma amistosa”. Reconoció que “hay mucha ansiedad porque aún no han contactado alguna gente en la región”. Sin embargo, compartió que ya contactaron los primeros 20 grupos y que contratarían con ellos la semana siguiente. Además, que “están viendo a especialistas y subespecialistas, y que se han visitado a todos (con énfasis) los hospitales”. Una persona en la audiencia mostró preocupación porque los procesos estén establecidos para el 1 de abril. 64

Dr. Gregorio Cortés, vicepresidente de Asuntos Médicos y CMO (Chief Medical Officer) de Molina Healthcare.

“La realidad es que la salud no se detiene”, comentó el doctor Arnaldo Rodríguez del Hospital San Lucas. Una de las preocupaciones planteadas es: “Si no hay contrato, ¿cómo se le va a pagar al hospital si hay que transportar a un paciente?”. Otro planteamiento fue que dicha “preocupación es legítima” y añadió que entonces “vienen las denegaciones de servicios”. Surgieron muchas preocupaciones y observaciones, algunas bastante cargadas. Durante la discusión, Gordo aclaró que las reclamaciones se manejarán en Puerto Rico, aunque las procesarán en Nuevo México y Texas. Todos los auditores que trabajarán las reclamaciones, producto de las denegaciones, serán locales. Aprovechó para puntualizar que todos los empleados locales de Molina son de Puerto Rico, excepto algunos asesores de la matriz de Estados Unidos. En su presentación, informó: “Adoptaremos tarifas y contratos actuales por lo menos por el primer año: per diems, case rates y capitación”. Aclaró que es su primer año de experiencia y que no tienen datos históricos

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para hacer cambios. “No queremos hacer muchos cambios durante el primer año solamente”, afirmó. Al respecto, el doctor Gregorio Cortés, vicepresidente de Asuntos Médicos y CMO (Chief Medical Officer) de Molina, añadió: “Queremos mantener contratos por un año para tener tiempo para tener datos y evaluar. Les pedimos paciencia porque vamos a tratar con todos los proveedores que sean necesarios”. El ejecutivo recalcó jocosamente que no le molesta que “le digan gordo”, abundó en que no piensan contratar hospitales que no estén en su región. “Queremos hacer una red preferida real. No queremos contratar con todo el mundo”, afirmó refiriéndose específicamente a los hospitales. Sin embargo, aclaró: “No estoy diciendo que no los voy a contratar”, solamente si no los necesitan. “Todas las compañías van a tener su red preferida para sus regiones”. Sobre el riesgo, precisó que permanecerá “igual que actualmente, exactamente” y que para el segundo año lo sabrán “en los próximos seis meses”. Dado el enfoque y mercado de su empresa, señaló que contarán con una directoría de Relaciones con la Comunidad (Community Engagement). Destacó que “es algo que nos gusta tener. Nos interesa grandemente la prevención”. Comentó que es necesario “para obtener los efectos esperados en la salud de las personas”. Su oficina central está ubicada en el edificio de T-Mobile (antes IBM) en el Monte Mall. Además, contarán con cuatro oficinas regionales, “todas conectadas con fibra óptica a San Juan, que lo trabajará todo”. Expuso que “FHC (First Healthcare) fue la compañía escogida” para ofrecer los servicios de salud mental y que tiene “un modelo integrado, integrado total”. Al principio y al final del día, el licenciado Plá Cortés aprovechó la oportunidad para recabar la colaboración de los hospitales en varios asuntos que tienen pendientes y en el que pueden jugar un papel decisivo.

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Pulso económico

Errores de facturación que cuestan

miles de dólares

Por Brenda A. Vázquez Colón Foto por Wilson Nazario

l 86 % de las facturas que se envían a Medicare tienen errores y el 75 % de las que reclaman servicios hospitalarios bajo la Regla de las Dos Medianoches no tiene la documentación requerida en el expediente médico. El 14 % de las facturas no cuentan con las órdenes de admisión correspondientes y el 11 % se envían con documentos inválidos. Estas alarmantes cifras de la facturación en Puerto Rico las proveyó César Hernández, gerente del Centro de Educación y Rendimiento de First Coast Service Options, Inc., pagador de Medicare en la Isla. “Toda la información no completada ayuda a que se denieguen los pagos. Hay que cumplir con las reglas. No marcar la información correcta puede costar miles de dólares”, aseguró durante su charla en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

Resultados de sondeos

Las cifras presentadas son el resultado de un primer sondeo a nivel de prepago en estadías de menos de dos medianoches. El propósito fue identificar reclamaciones que no cumplen con las reglas y denegar pagos para admisiones o reclamaciones indebidas, además de educar a los proveedores sobre cómo cumplir con los requerimientos. El segundo sondeo de solicitudes de documentación médica, que excluye las reclamaciones con situaciones imprevistas y excepciones preaprobadas, arrojó una tasa de error

César Hernández, gerente del Centro de Educación y Rendimiento de First Coast Service Options, Inc.

del 32 %. La información sobre las expectativas de servicios hospitalarios de dos medianoches con falta de documentación en el expediente médico fue del 61 %, mientras que el 39 % falló a los requisitos de admisión. El 20 % de los expedientes careció de órdenes de admisión, el 18 % fueron órdenes de ingreso inválidas y el 1 % no contó con las firmas requeridas. Para evitar estas situaciones que detienen los reembolsos es esencial una revisión clínica de la documentación antes de facturar. Se debe estar

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seguro de que la orden de admisión esté firmada, autenticada y fechada antes de dar de alta al paciente. Es vital que la documentación incluya información que apoye la expectativa de estadías de dos medianoches. “Las buenas prácticas de la documentación son claves para apoyar las admisiones. El médico debe documentar el proceso de toma decisión, los servicios hospitalarios que son médicamente necesarios, la duración de la estadía esperada y el plan de tratamiento. El expediente debe pintar un cuadro clínico completo

Pulso económico del paciente y debe ser legible”, dijo Hernández.

Cambios en la Regla de las Dos Medianoches

Efectivo desde el 1 de octubre de 2013, las órdenes de admisiones hospitalarias deben tener información muy específica y documentada en el expediente para que puedan evaluarse bajo el juicio clínico correcto. Estas órdenes se revisan bajo la Regla de las Dos Medianoches, que clarifica y modifica las guías relacionadas a las hospitalizaciones. “Es necesario transferir todo lo que piensa el médico al papel cuando sean estadías de por lo menos dos medianoches. El doctor debe incluir el tiempo estimado que estará admitido el paciente”, aclaró. El tiempo de estadía comienza a contar cuando se prestan servicios médicamente necesarios como respuesta a alguna condición clínica del paciente, o sea desde que la enfermera

“Las buenas prácticas de la documentación son claves para apoyar las admisiones.” César Hernández, gerente del Centro de Educación y Rendimiento de First Coast Service Options, Inc.

le brinda tratamiento en la Sala de Emergencias. La documentación debe incluir la orden de admisión y todos los detalles, desde su llegada hasta la salida de la institución médica. “En muchos casos la hospitalización resulta en una estadía más corta de lo previsto debido a la muerte del paciente, la transferencia a otra institución, la salida en contra del consejo médico, una recuperación imprevista o la elección de un hospicio”, añadió sobre algunas excepciones a la regla que son comunes en los hospitales y que los doctores no pueden predecir.

Los profesionales de la salud también deben saber que la Ley del Seguro Social requiere la certificación de un médico indicando que los servicios de hospitalización son médicamente necesarios. Por eso, el contenido debe reflejar la intención para servicios de hospitalización y debe incluir las frases admit to inpatient, as an inpatient o for inpatient services. Estos datos se deben proveer antes o al momento de la admisión, ya que son de gran ayuda para determinar cuándo comienza a correr el reloj en los servicios de hospitalización. “El doctor encargado se debe basar en un juicio clínico que incluya el historial del paciente, comorbilidades, severidad de signos y síntomas, necesidad médica del paciente y riesgos de eventos adversos. La admisión se debe firmar por el médico responsable o por otro médico con conocimiento del caso”, concluyó Hernández.

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Pulso económico

Abogan por tarifas

y costos

atemperados a la realidad Por Brenda A. Vázquez Colón Fotos por Javier Freytes

Lcdo. Armando Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de HIMA San Pablo.

Lcdo. Jorge Matta, director ejecutivo del Hospital Auxilio Mutuo.

a falta de cubierta de servicios y cuidados médicos esenciales, la atención a problemas sociales y los altos costos operacionales, fueron algunas de las preocupaciones discutidas durante la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (ahpr). La coordinación adecuada y los programas de prevención, unido a la reducción de los costos y nuevos sistemas de almacenamiento de información, siguen siendo aspectos medulares para la evolución de un sistema de salud que se continúa encareciendo. “Los servicios de nutrición de la población de edad avanzada están mal cubiertos. Hay que atender este problema que aqueja a este sector. La salud mental es deficiente y el cuidado posagudo es casi inexistente. Hasta que no se corrija el déficit del sistema, los hospitales agudos corren con la carga de un sistema social que está roto”, advirtió Armando Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de HIMA San Pablo. “Hay que reducir los costos de aspectos variables buscando mecanismos preventivos que disminuyan las 68

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Raúl Alicea, coordinador de Medicare del Centro de Innovaciones de CMS.

complicaciones predecibles. Si no hay una estructura robusta de informática para el análisis y el manejo de utilización de servicios, habrá problemas”, opinó Jorge Matta, director ejecutivo del Hospital Auxilio Mutuo. El ejecutivo recomendó examinar la distribución de los costos e identificar las fuentes de variación, tanto para mantener un control como para identificar los riesgos económicos que afectan a las instituciones locales. “Se debe definir una tarifa viable para todos, una que se atempere a la realidad de hoy. Debemos preguntarnos el volumen de pacientes que se proyecta y si hay una relación alineada entre la facultad médica y el hospital. Siempre velando por los pacientes y en colaboración directa con los proveedores que prestan los servicios combinados posaltas”, añadió Matta.

Los bundled payments como alternativa

Ambos ejecutivos escucharon con detenimiento la presentación sobre el método de pagos en paquetes de CMS (Centers for Medicare & Medicaid Services) o bundled

Pulso económico payments, como una opción para mejorar los servicios de salud. Este sistema obliga a los hospitales a darles seguimiento a los pacientes con la finalidad de que no regresen a una segunda admisión. Ya se utiliza en Estados Unidos, pues se ha comprobado que con esta alternativa de pago los pacientes se mantienen en una mejor condición de salud a través del seguimiento continuo de los médicos. Rodríguez mostró resistencia a esta iniciativa por considerarla insegura para el sistema hospitalario puertorriqueño, por tratarse de una opción que está en un proceso de prueba. “No es beneficioso para Puerto Rico aventurarse a un proyecto como este sin un análisis de riesgo. Implementarlo es altamente peligroso”, opinó. Por su parte, Raúl Alicea, coordinador de Medicare del Centro de Innovaciones de CMS, aclaró que este sistema de pagos es un proyecto piloto que por el momento es voluntario. Sin embargo, dejó claro que de continuar teniendo éxito en la mejoría de los pacientes, podría convertirse en una reglamentación federal para todos los hospitales de Estados Unidos, incluyendo a Puerto Rico. “La finalidad de los pagos en paquetes es que haya una mejor coordinación de servicios entre los proveedores que intervienen con los pacientes y el pagador de Medicare que es CMS. Por ahora los hospitales son quienes solicitan este método, eligiendo uno de los cuatro modelos”, explicó.

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Los cuatro modelos de pagos

El primer modelo a elegir es muy similar al actual, ya que se pagan los procedimientos de Medicare por medio de facturas. Se basa en el listado de un sistema que agrupa los códigos de Diagnosis Related Group (DRG) y se paga con un descuento basado en Inpatient Prospective Payment System (IPPS). Este modelo incluye la parte A de Medicare. “El segundo modelo no incluye readmisiones. Se paga mediante 48 episodios de cuidado, como en el modelo tres y cuatro. Son los diagnósticos más comunes que se identificaron a nivel nacional durante las estadías, altas y cuidados posagudo. No incluye hospicio y se sigue pagando la parte A y B”, aclaró el coordinador de CMS. El tercer modelo es parecido al segundo, pero no incluye hospitalización, sino cuidados posagudos luego del alta del paciente. La cuarta alternativa se trata de un pago global al hospital, quien se encarga de pagarles a los médicos y proveedores. “En el cuarto modelo si el paciente regresa en 30 días por la misma condición que fue hospitalizado por primera vez, no se puede facturar el regreso. No se paga. Tampoco incluye la parte A y B. Este sistema obliga a los hospitales a manejar mejor el dinero y coordinar los cuidados de sus pacientes para que se mantengan saludables”, abundó Alicea.

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Pulso económico

El paciente como centro:

los nuevos

modelos de pago

Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

os nuevos modelos de pago que se están desarrollando, luego de la aprobación de Obamacare en los Estados Unidos, afectarán sobre todo a los hospitales. Estarán obligados a ser más eficientes para sobrevivir, según Luis Maldonado, actuario y consultor de Milliman, una de las compañías de asesoría actuarial más grandes del mundo. Estos nuevos modelos se enfocan en la integración de servicios y el pago por calidad, no por volumen; y requerirán numerosos ajustes, “tales como mayores niveles de especialización y sofisticación de los procedimientos. Son modelos que dependen significativamente de análisis financieros, antes, durante y después del tratamiento al paciente, así como de inversiones en tecnología, que hay que planificar”, dijo el experto. Según Maldonado, hay tres modelos de pago que despuntan como los principales: las organizaciones de cuidado responsables (Accountable Care Organizations - ACOs), la agrupación de pagos por episodio (bundling) y los hogares centrados en el paciente (Patient-Centered Medical Homes - PCMH). “Estos modelos han tenido un desarrollo exponencial y parece que perdurarán”, señaló.

Luis Maldonado, actuario y consultor de Milliman.

“Todos buscan mayormente añadir valor al proceso del cuidado de la salud”. La nueva visión es que el paciente sea el centro del modelo que se desarrolle, precisó el actuario. Se busca la calidad en los servicios, sobre todo, pero debe incluir un mayor grado de cooperación por parte del paciente. El componente financiero sigue siendo importante, con reconocimientos e incentivos por alcanzar métricas de calidad.

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EXCELENCIA OPERATIVA Y MEJORA CONTINUA El SiStema de Salud meNONita, en conjunto con la firma de consultoría multinacional lONdON CONSultiNG GROuP ha implementado desde el 2012 proyectos enfocados hacia la Excelencia en las Operaciones de sus diferentes Hospitales Generales de Cayey, Caguas, Aibonito y CIMA, lo que ratifica su visión de brindar una atención y servicio de de Hospitales de Puerto Rico 70 HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación primera a sus pacientes y su compromiso social de atender las necesidades de salud de toda la Región Central de la Isla.

Estos proyectos impactaron las áreas de Supply Chain, Facturación, Sala de Emergencia, Hospitalización, Servicios Ancilares, Utilización y Denegaciones y Hospitalización Psiquiátrica. Los resultados alcanzados en cada uno de los proyectos son destacables, pero lo es más, el compromiso y entrega del personal para perpetuar dichos resultados. La firma London Consulting Group felicita al Lic. Pedro Meléndez Rosario,

Director Ejecutivo del Sistema de Salud Menonita y a su equipo gerencial por su liderazgo, compromiso y dedicación en el proceso de mejoramiento continuo del hospital. El reconocimiento fue entregado por Rafael Ortiz Moncivais, Director de Operaciones de London Consulting Group.

caribe@londoncg.net | www.londoncg.com

Pulso económico Los nuevos retos

Los nuevos modelos implican cambios profundos “y, por lo tanto, los resultados no serán inmediatos. Algunos profesionales de la salud son resistentes al cambio. Pero deben reconocer que lograr recompensas financieras tomará tiempo” , de acuerdo con Maldonado. Otro de los retos principales, mencionó, es la selección adecuada de pacientes, para reducir el impacto económico. “¿Qué pacientes se cubrirán bajo qué modelo? ¿Cuál será el riesgo? ¿Cuál es la estrategia correcta?”, preguntó a modo de ejemplo. Tiene que existir, además, un mayor grado de interacción a todos los niveles. “Es crucial la interacción con los demás proveedores: otros médicos de la zona, farmacias y aseguradoras. Asimismo, tiene que haber más colaboración del paciente. Tiene que poner más de su parte y ser más responsable por su salud”. Otros de los desafíos del nuevo esquema, agregó Maldonado, son las preocupaciones antimonopolísticas (“hay que estar atentos a las reglamentaciones federales”) y la medición constante de los resultados clínicos y financieros, a fin de mantener un balance de riesgo. “Son procesos a los que no estamos acostumbrados”, reconoció el actuario y consultor de Milliman. “Pero bajo estos nuevos modelos, el seguimiento continuo es necesario”.

Rindiendo cuentas: las ACOs

Maldonado aclaró que las organizaciones de cuidado responsables de rendir cuentas o ACOs son un modelo promovido por Obamacare, pero que ya existía antes. El modelo busca que varios proveedores (médicos primarios asociados con hospitales, con especialistas o solos), unidos en una entidad legal y trabajando juntos, tengan responsabilidad compartida, tanto en lo que respecta al riesgo y la responsabilidad financiera como en la responsabilidad por brindar buen trato al paciente. Este modelo requiere un rediseño total del sistema de cuidado a la persona y una inversión significativa en tecnología informática, advirtió. “Tiene que haber stakeholder engagement; médicos, laboratorios y representantes del paciente remando todos juntos en la misma dirección”. El énfasis es en la calidad

y el cumplimiento con las métricas. “Son pagos basados en el desempeño”, puntualizó el actuario. El fenómeno de la explosión de este modelo ocurrió en el 2011, tras la puesta en vigor de Obamacare. “El Medicare estandarizó este modelo, pero hoy está siendo utilizado para distintas poblaciones”, aseguró Maldonado. Agregó que en Estados Unidos ha habido mucha penetración de este modelo, mientras que en Puerto Rico ha habido poca.

“Es crucial la interacción con los demás proveedores: otros médicos de la zona, farmacias y aseguradoras”. Luis Maldonado, actuario y consultor de Milliman

Varias de las aseguradoras principales de Estados Unidos están impulsando este modelo, como Cigna, Wellpoint, UnitedHealth Group y Aetna. Entre los resultados obtenidos, Aetna logró ahorros de un 5 % (lo que representa $5 millones para la empresa) y UnitedHealth Care tuvo una reducción de 16 % de visitas al hospital. “Los que cogen el mayor impacto a la larga son los hospitales”, concretó Maldonado. “La medicina se está moviendo a sacar a la gente del hospital. Ahora el énfasis es en la prevención, el mejor uso de farmacia y los tratamientos ambulatorios”. “Los hospitales están obligados a ser eficientes para sobrevivir con estas nuevas reglas de juego”, recalcó el experto. Sin embargo, agregó que aprovechar este nuevo modelo claramente rinde frutos. Las 23 ACOs pioneras —las primeras organizaciones que arrancaron con la puesta en vigor del nuevo modelo en el 2011— tuvieron mejoras en su desempeño financiero, calidad del cuidado y experiencia del paciente. Las entidades que operan bajo el modelo de Programa de Ahorros Compartidos, un tipo de ACO, obtuvieron $650 millones en ahorros. Indicó que una sola entidad tuvo pérdidas, por $4 millones.

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Pulso económico “En el futuro, el buen desempeño no se medirá por el número de camas ocupadas, sino por cuántas admisiones tengo por personal asignado. No es solo el paciente hospitalizado, sino el que no llega a hospitalizarse”, anticipó Maldonado.

Pagos por episodio: los bundled payments

De acuerdo con el actuario, los bundled payments no han tenido el auge esperado, pero han servido de aprendizaje. Este modelo busca establecer eventos específicos por los que el proveedor acepta recibir un pago, no por cada paso que se dé, con un aumento en la calidad y una reducción en los costos como metas. “El problema principal es que se trata de un sistema abierto a lo que el proveedor crea que puede lograr”, señaló Maldonado. “Requiere mucho análisis y estudios antes de iniciar conversaciones con los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS). El primer paso es tener los datos claros para ver qué se puede lograr”, agregó, ofreciendo como ejemplo una operación de reemplazo de rodilla o de cadera. “Hay que establecer el costo básico: ¿cuánto le cuesta la operación a CMS? ¿En qué área puedo generar ahorros?”. El experto detalló los pasos del proceso a seguir: l obtener los datos necesarios l seleccionar el DRG (Diagnosis-Related Group) o condición l definir el episodio y su extensión l definir las exclusiones l estimar el costo del bundle l identificar oportunidades de ahorro l distribuir los ahorros mediante el proceso de compartir ganancias. Entre los proyectos que han resultado exitosos, Maldonado mencionó el de Geisinger Proven Care Model, que tiene un modelo para el manejo de casos de cáncer del pulmón establecido en 12 hospitales de Estados Unidos. En estos se ha registrado entre un 40 % y un 85 % de aumentos en el cumplimiento de métricas de calidad del servicio. También ha ocurrido en el área prenatal, donde lograron reducir el número de cesáreas innecesarias de un 36 % a un 19 %.

“El potencial no es cobrar menos ni dar menos servicios, sino el servicio adecuado. La clave es institucionalizar los modelos. Implantar las iniciativas y mantenerlas”, subrayó.

Un cambio de vida: los PCMHs

El elemento clave en el modelo de los hogares centrados en el paciente o PCMHs es que el paciente sea el centro de todo, explicó Maldonado. “Brindarle servicios comprensivos, no solo a nivel primario. Que los servicios sean coordinados con otros proveedores, ofreciéndole mayor accesibilidad al paciente. Y que, sobre todo, predomine un compromiso con la calidad y la seguridad del paciente”. Expuso que los servicios usuales van por encima de lo que regularmente hace el médico primario, incluyendo: l Enfoque en la educación del paciente y la prevención. l Establecimiento de programas de manejo de consumo de medicamentos. l Reestratificación del riesgo (considerando que usualmente el 5 % de la población consume el 85 % de los gastos médicos). “Hay que considerar quiénes son los que gastan hoy y quiénes son potenciales bombas de tiempo”. l Manejo de la población. “Hay que tener estrategias para cada sector demográfico”.

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Pulso económico Coordinación de transiciones “es un elemento crítico. Cuando el paciente se traslada de la sala de emergencias de regreso a su casa, de la casa a la oficina del médico o viceversa. Tiene que haber una mejor comunicación a lo largo de todos esos procesos”.

“Hay que aumentar la participación en PCMHs en Puerto Rico. Los estudios demuestran que mientras más tiempo llevan establecidos, son capaces de generar más ahorros y aumentar su calidad”, planteó. Para empezar un PCMH, enfatizó el actuario, “lo primero que hay que entender es que se trata de un cambio de vida y de concepto. Luego, conocer cuál será la población que se atenderá y quiénes serán los pagadores. Saber cómo se estratificarán los costos”. Añadió que “es fundamental entender bien el modelo PCMH. En qué se diferencia de lo que se tiene actualmente, cuáles serán las expectativas, qué posibles apoyos adicionales brindará el pagador y tener un buen plan de negocios. Y finalmente, pero no menos importante, mantenerse al día constantemente sobre todo lo que está pasando en el sector, qué cosas fracasan y cuáles tienen éxito”. Considera que entender el potencial de ahorro también es esencial. Además, mantenerse al día en los estudios que se van publicando y reconocer que los ahorros vienen con el tiempo. “El potencial de ahorros saldrá de una parte pequeña de la población. Hay que hacer benchmarks [estándares de comparación] y reconocer que los costos del cuidado médico seguirán aumentando”. En general, habrá ahorros, pero ciertos servicios serán más costosos y necesitarán utilizarse más, advirtió. Maldonado recordó que las métricas de calidad de CMS miden 33 elementos, divididos en dos grandes categorías: mayor cuido del individuo y mejor salud para las poblaciones. La primera categoría incluye siete métricas de satisfacción del paciente y experiencia del cuidador, y seis métricas de coordinación del cuidado y seguridad del paciente. A su vez, la segunda incluye ocho métricas de servicios preventivos y doce de cuidado de las poblaciones en mayor riesgo. El experto actuarial recalcó que la importancia de definir los servicios es esencial. “¿Cuántas admisiones se realizarán y durante cuántos días?”, preguntó. “A más

ahorros, habrá más fondos para repartir entre médicos, hospitales, farmacias y otros proveedores”.

Un plan estratégico

Maldonado terminó ofreciendo un plan estratégico para proveedores que consiste en los siguientes pasos: l Mantenerse al día con las regulaciones locales y federales para ver hacia dónde se están moviendo estos modelos de pago. l Conocer qué programas son los que generan el ingreso actual de la organización, analizando el mix de pagadores. l Reconocer que estos cambios producirán la integración de servicios y proveedores, así como consolidaciones (por ejemplo, una aseguradora que compra un hospital). l Buscar alianzas y crear redes para maximizar las oportunidades. Ante la reforma de los pagos, propuso: Probar qué modelo es el mejor para cada proveedor. l Escoger cuidadosamente la población, no solo de acuerdo con su perfil socioeconómico, sino también en consonancia con los mejores servicios que la organización entiende que puede prestar. l Conocer bien el potencial de ahorros, en el renglón clínico, de procesos, etc. l Hacer benchmarking. l Buscar asesoría legal y de negocios antes de negociar y firmar contratos. l Tener una infraestructura tecnológica que permita medir resultados de manera eficiente y a tiempo. l

Ante todo, hay que planificar y debe prevalecer esa nueva visión de que el paciente sea el centro del modelo que se desarrolle. Nota del autor: Luis Maldonado, actuario y consultor de Milliman Inc., ofreció la conferencia “Actualización de Obamacare”, cuyo nombre formal es Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible (Patient Protection and Affordable Care Act PPACA), aprobada en 2010. La charla formó parte del programa de la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), celebrada el pasado mes de octubre.

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Pulso económico

el Viable cumplimiento de las

expectativas de

Por Brenda A. Vázquez Colón Fotos por Javier Freytes

l Hospital de Veteranos de San Juan ha logrado reducir entre un 2 % y 3 % de su presupuesto de operaciones con nuevas fuentes de energía renovable que han producido ahorros anuales de $130,000. Este resultado es una realidad, gracias a la implementación de un programa de ahorro de energía eléctrica, que además ayuda a la protección y conservación del ambiente. “Todos los edificios federales se auditan cada cuatro años para identificar medidas de ahorro. Esto se hace desde el 2003. La meta es llegar a un 30 % de energía renovable para el 2015 y un 20 % de ahorro de agua, reduciendo un 2 % anualmente hasta el 2020. Es una forma efectiva de reducir los costos”, explicó Jaime Marrero, jefe de Instalaciones de VA Caribbean Healthcare System.

Jaime Marrero, jefe de Instalaciones de VA Caribbean Healthcare System.

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ahorro

Medidas concretas de ahorro

El primer paso es evaluar las instalaciones de salud y recopilar los datos de los metros de electricidad y del flujo de agua de cada edificio para desarrollar planes y mejorar los procesos. Esto se hace con la finalidad de aminorar el uso desmedido de los servicios de dichas utilidades. “Hay que cambiar cosas sencillas como no dejar las luces encendidas. Los administradores tienen que conocer los voltajes, el tipo de luminarias que usan y los pies cuadrados de sus edificios. Deben conocer quiénes son los que consumen más energía y los proyectos de ahorro implementados”, recomendó. Una de las medidas tomadas por el Hospital de Veteranos, que invirtió recientemente $500 millones en la construcción de un estacionamiento, un edificio de administración con seis pisos y sus nuevas clínicas, fue la contratación de un gerente de Energía (Energy Manager)

Jeffrey Ashkenase, vicepresidente sénior de GNYHA Services, subsidiaria de Greater New York Hospital Association (GNYHA).

Pulso económico Otra de sus recomendaciones fue vigilar el mercado para tener conocimiento de los artículos que aumentan o disminuyen de precios. Advirtió sobre la importancia de estar alerta a los asuntos que impactan directamente los costos hospitalarios, tales como las tasas de mortalidad, las complicaciones, las readmisiones y las estadías prolongadas. “Lo mejor es negociar los precios por cantidades. Hemos logrado ahorros para los hospitales de hasta un 15 %. En algunos casos hemos pagado más por algún suministro como las jeringuillas, pero a la vez hemos disminuido su uso. Hay que bajar los costos pero siempre manteniendo la calidad, mediante la compra de los productos adecuados”, sugirió el vicepresidente sénior de GNYHA Services.

a tiempo completo. La supervisión de este empleado ha sido vital en el logro de las metas de la institución, así como el reemplazo de equipos como bombillas de 32 watts a LED de 18 watts, a un costo total de $700,000. “En el primer mes ahorramos $39,000. En tres años recuperaremos el dinero. También invertimos $1.3 millones en un nuevo air cooler chiller y $2.5 millones en un proyecto solar. Tenemos el certificado Guiding Principles Compliance (GPC), otorgado por el Programa de Edificios Verdes”, informó Marrero. La clínica construida recientemente en Mayagüez cuenta con la certificación platino (LEED Platinum) por su sistema de tanque de agua soterrado, recogido de aguas y celdas solares en el techo del estacionamiento que generan el 30 % del consumo de energía de la institución de salud. El jefe de Instalaciones indicó que casi una tercera parte, el 31 %, del gasto de agua potable proviene del coding tower, el 23 % de los inodoros, el 15 % de la lavandería, el 10 % de las llaves de los baños, el 6 % de los procesos de esterilización y el 15 % de otras tareas no especificadas. Sobre el tema del ahorro, Jeffrey Ashkenase, vicepresidente sénior de GNYHA Services, subsidiaria de Greater New York Hospital Association (GNYHA), que le brinda ayuda 250 hospitales para adquirir equipos y suministros médicos, presentó sugerencias para abaratar los costos. “Tiene que hacerse un análisis de valor para mejorar los procesos y analizar todos los datos posibles, tales como facturas, compras y reclamaciones. Hay que hacer cambios de precios, productos y volumen, pero estando seguros de que tengan sentido”, explicó Ashkenase durante su charla sobre las necesidades analíticas de apoyo a la calidad y el resultado en los costos.

“Tiene que hacerse un análisis de valor para mejorar los procesos y analizar todos los datos posibles, tales como facturas, compras y reclamaciones”. Jeffrey Ashkenase, vicepresidente sénior de GNYHA Services

La prevención como solución al ahorro

Preparar un plan para el manejo preventivo y predictivo de las instalaciones médicas es otro de los aspectos que hay que tomar en cuenta para desarrollar un método de ahorro a corto y largo plazo. Este plan debe consistir en brindarle el manejo adecuado a los equipos y crear proyectos de conservación de energía que sean costo efectivos. “Se deben desarrollar y medir los resultados de programas educativos para los empleados de los hospitales, familiares de pacientes y visitantes en general. Hay que trabajar en estos ahorros que ya son requeridos en los hospitales por la Joint Commission”, aseguró el ejecutivo de VA Caribbean Healthcare System. El experto recomienda una plataforma que proporcione el control de los edificios a través de un sistema programado e integrado que monitoree el clima, la iluminación, el consumo de energía y otras características controlables. Para el futuro, el Hospital de Veteranos de San Juan planifica invertir $400,000 en un condensador que logrará ahorros de $15,000 anuales y el reemplazo de las tuberías a un costo de $963,000, lo que ahorrará cerca de $200,000 al año. También se invertirán $2.5 millones en nuevos paneles solares de 550 KW y en nuevos reemplazos de iluminación LED a un costo de $400,000. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

Pulso económico

A exportar

nuestros servicios de

salud

Por Rafael Vega Curry Fotos por Wilson Nazario

nsertarse de manera decisiva en la economía global y diversificar la economía local son las dos alternativas principales que tiene Puerto Rico para asegurar la creación de empleos y la prosperidad futura. Así lo indicó el licenciado Francisco Chévere, director ejecutivo de la Compañía de Comercio y Exportación (CCE) de Puerto Rico, en su charla “Oportunidades potenciales en el mercado emergente de Latinoamérica para nuestra industria de la salud”, que ofreció en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). “Puerto Rico produce más medicamentos y dispositivos médicos por milla cuadrada que cualquier otro país del mundo”, afirmó el funcionario. “Además, aquí tenemos las mismas regulaciones y estándares de calidad que en los Estados Unidos, pero con costos de producción que son de un 40 % a un 60 % más bajos”. Ambos factores, agregó, crean un gran potencial para la exportación de servicios médicos y de salud. Subrayó que el sector de servicios ha mostrado un crecimiento consistente durante la última década y mencionó algunas de las ventajas competitivas con las que cuenta el país, tales como la mano de obra altamente especializada y estrictos estándares de calidad. El licenciado Chévere hizo un recuento de las acciones que está tomando la administración del gobernador Alejandro García Padilla para impulsar el desarrollo económico de Puerto Rico, con particular énfasis en la promoción del empresario puertorriqueño y su capacitación como exportador, tarea específica de la CCE. La CCE educa a quienes desean ser empresarios, a través de su Instituto de Comercio Exterior y Desarrollo Empresarial (ICEDE), que ofrece cursos de administración de empresas y de personal, así como entrenamientos para hacer planes de negocios o de financiamiento.

Impulso a las pymes

Lcdo. Francisco Chévere, director ejecutivo de la Compañía de Comercio y Exportación (CCE) de Puerto Rico.

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El director ejecutivo de la CCE señaló que la presente administración ha creado leyes que establecen nuevos incentivos y protecciones, ayudan a las pequeñas y medianas empresas (pymes) a ser más competitivas y estimulan su exportación, un elemento fundamental en

Pulso económico la época actual. “Si no nos insertamos en la economía global de forma efectiva, no podremos crear empleos en Puerto Rico”, manifestó. Explicó que la nueva Ley Núm. 120 de 2014, Ley de Incentivos para la Generación y Retención de Empleos en PyMEs, define tres categorías: l las microempresas, que son aquellas que emplean 7 empleados o menos y su volumen de negocios es menor de $500,000 anuales; l las pequeñas empresas, que tienen 25 empleados o menos a tiempo completo y un volumen de negocios menor de $3 millones anuales; y l las medianas empresas, aquellas que emplean 50 personas o menos y su volumen de negocios es menor de $10 millones anuales. “Toda empresa comienza siendo una pyme”, comentó el licenciado Chévere. “De hecho, el 90 % de las empresas en Puerto Rico son pymes. El 48 % del empleo en la empresa privada es en pymes, pero solo representan entre un 12 % y un 13 % del producto interno bruto (PIB). Queremos que haya un mejor balance”. Sin embargo, alegó que la estrategia de desarrollo económico de esta administración abarca mucho más. “Nuestra estrategia principal es diversificar la economía. No depender de un solo sector”, expresó.

Diversificar la economía

“Por años, particularmente durante el apogeo de las empresas 936, dependimos de la manufactura”. Esa industria llegó a representar más de un 60 % de la economía de Puerto Rico. Con la eliminación de la Sección 936 del Código de Rentas Internas federal se perdieron miles de empleos y esa participación en la economía bajó al 48 %, confirmó. “Pero también queremos reactivar e impulsar otros sectores”, dijo el letrado. Mencionó el ejemplo de la agricultura, que ha renacido con nuevas siembras de arroz, caña y frutos menores, de los cuales muchos se están exportando a países del Caribe y Europa. Informó que el turismo es otra área que se está fortaleciendo. “Increíblemente, cuando empezó nuestra administración, el turismo representaba apenas el 6 % del PIB. Sin embargo, en los últimos ocho meses se han establecido nuevos récords de ocupación de hoteles, llegadas de pasajeros en cruceros y turismo interno”, aseguró el funcionario. Puntualizó que la estrategia actual de diversificación económica no le resta importancia a la manufactura, “sino que busca expandirla, con énfasis en las ciencias vivas y la economía del conocimiento. La Compañía de Fomento Industrial de Puerto Rico (PRIDCO, por sus siglas en inglés) promueve eso intensamente, con leyes de incentivos como la Ley 20 y la 22”.

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Pulso económico Planteó que, gracias a esos esfuerzos, en los pasados 18 meses ha ocurrido una expansión en la manufactura, especialmente en los renglones de dispositivos médicos y ciencias vivas. Añadió que se ha logrado evitar que algunas empresas abandonen el país, al ser adquiridas por empresarios locales mediante empresas conjuntas (joint ventures) que logran el propósito de retenerlas.

Auge y potencial de los servicios

El licenciado Chévere enfatizó que el área de servicios, particularmente aquellos basados en la economía del conocimiento, es un área de gran potencial. Con el propósito de ilustrarlo, utilizó cifras de la Junta de Planificación para comparar el PIB de Puerto Rico con el de otros países, lo que revela marcados contrastes. Por ejemplo, el sector de servicios en Estados Unidos representa un 79 % y el sector industrial un 20 % del PIB; y en Perú, el 56 % y el 38 %, respectivamente. En cambio, en Puerto Rico el sector de servicios representa un 50 % del PIB y el industrial un 49 %, lo que plantea la posibilidad de márgenes de crecimiento significativos.

“Nuestra estrategia principal es diversificar la economía. No depender de un solo sector”. Lcdo. Francisco Chévere, director ejecutivo de la Compañía de Comercio y Exportación (CCE) de Puerto Rico

No se trata, sin embargo, de que ese crecimiento no haya ocurrido en los últimos años. En la última década, el sector de servicios ha crecido más rápidamente que la economía en general, un 3.2% comparado con un 2.8%. Específicamente, acentuó que el sector de exportación de servicios, con $6,500 millones en el 2013, ha crecido a un ritmo promedio de 1.8% en los últimos tres años fiscales. “Esperamos que ese sector siga creciendo a un paso bastante firme, gracias a los incentivos como los que provee la Ley 20”, manifestó el director ejecutivo de la CCE. Precisó que la Ley 20 está dirigida a incentivar la exportación de servicios, ofreciendo una tasa de 4 % para los impuestos corporativos, un 60 % de exención en el pago de patentes municipales y un 100 % de exención para los dividendos. Añadió que son elegibles bajo esta ley las compañías de investigación y desarrollo, relaciones públicas, consultoría, artes gráficas y comerciales, y los centros de procesamiento de datos, los centros de llamadas (call centers) y las compañías de desarrollo de programas de computadoras, entre otras. Asimismo, son elegibles las empresas que ofrecen servicios educativos y de entrenamiento, los hospitales y laboratorios, las firmas de expedientes médicos electrónicos y facturación, “y cualquier otro servicio que 78

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se determine que es beneficioso para Puerto Rico”, según expresa la Ley 20. “Los centros de servicios compartidos, si ofrecen servicios exportables, también son elegibles. Todo lo relacionado con la educación y adiestramientos, si están relacionadas a la salud, son elegibles”, agregó. Los incentivos y beneficios de la Ley 20 están disponibles tanto para empresas locales como extranjeras, mientras que los de la Ley 22 son solo para empresas extranjeras. La Ley 22, por su parte, provee incentivos contributivos a ejecutivos que se muden a Puerto Rico por más de 182 días al año, que incluye la exención en el pago de impuestos por dividendos y una tasa del 4 % para los impuestos individuales, declaró.

Exportación de servicios de salud

El director ejecutivo de la CCE expuso que el sector de servicios de la salud en Puerto Rico tenía 70,000 empleos, 6,839 establecimientos u oficinas y una nómina de $1,700 millones en el 2012, según los datos del Censo (United States County Business Patterns). Dicho sector incluyó oficinas médicas, dentales, quiroprácticos, laboratorios, establecimientos de cuidado en el hogar (home care), hospitales y servicios ambulatorios. “Esto denota el crecimiento y el potencial del sector de servicios de la salud en Puerto Rico”, aseveró. De acuerdo con el funcionario, Puerto Rico puede convertirse en un centro (hub) de investigación clínica y médica, y puede exportar servicios tales como: l implementación de planes de salud, l expedientes médicos electrónicos y facturación, y l servicios de teleradiografía. “Estos servicios han sido los que más han llamado la atención en nuestras promociones en países como Panamá, Colombia, Perú y Guatemala”, notificó. “Por ejemplo, Perú es el país con la economía más pujante en Suramérica hoy por hoy, pero están bastante rezagados en servicios médicos. Esto representa una oportunidad para Puerto Rico”. El abogado indicó que para el 2015 hay, hasta ahora, cuatro misiones comerciales planificadas a: Colombia en febrero, ExpoComer Panamá en marzo, México en abril y Perú en junio. El turismo médico es otra de las áreas en las que la presente administración tiene puestas sus esperanzas. “Creemos que generará decenas de millones de dólares para Puerto Rico”, opinó el licenciado Chévere, precisando que las áreas de oportunidad que se han identificado en este renglón son las de cardiología, ortopedia, cáncer, neurocirugía, ginecología, pediatría, oftalmología y ciertas cirugías cosméticas. A modo de conclusión, Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, intervino para manifestar que “definitivamente, tenemos que mirar las puertas que podemos tener abiertas en otros sitios, para que se conviertan en oportunidades de desarrollo económico para Puerto Rico. La salud debe ser uno de los ejes fundamentales del mantenimiento de la salud económica de Puerto Rico”.

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Medidas para conservar la

privacidad paciente

Por Brenda A. Vázquez Colón Foto por Wilson Nazario

l sistema que sirve como una herramienta para almacenar los datos de los pacientes y evitar los errores en la información, conocido como Electronic Health Record (EHR), podría conllevar serios riesgos si no se utiliza de la manera adecuada. Este

del

fue el mensaje central de Rosalie Brown, directora de Control de Riesgo de CNA Healthcare, quien presentó varias medidas para minimizar los peligros de seguridad del sistema de información. La ejecutiva habló sobre los usos comunes que pueden representar errores en los datos como el copiar-pegar (copy-paste). “Hay que tener cuidado con la información a la que se le da copy-paste. Cada usuario debe decidir si usarlo o eliminarlo, porque puede traer confusión”, dijo. La directora hizo referencia al peligro de utilizar este método para redactar la informacion en los expedientes electrónicos y completar el proceso de una manera más rápida. Las confusiones ocurren cuando se escriben datos que podrían repetirse en muchos de los récords como los signos vitales o los apellidos, cuando la información correcta es diferente. Este tipo de errores pueden redundar en el tratamiento inadecuado del paciente, lo que puede afectar seriamente su salud.

Seguridad en el acceso a los expedientes

Rosalie Brown, directora de Control de Riesgo de CNA Healthcare.

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La experta en riesgos médicos también habló sobre importantes medidas de seguridad para monitorear constantemente el acceso a los expedientes, cambios en la información y razones para observar la información del paciente. “Cada vez que se accede a un récord hay que saber quién lo ve, cuándo, a qué hora y hasta por cuánto tiempo lo examina. Es importante vigilar a quién se autoriza porque no es legal que cualquier persona lea la información médica. Esto es una violación”, advirtió Brown. Para evitar el uso inadecuado de la información electrónica es importante orientar a los empleados que manejan los expedientes para que conozcan las reglas a seguir y las consecuencias de utilizar erróneamente los datos. “Hay que brindarles un adiestramiento sobre seguridad y privacidad a los empleados. Se debe restringir el acceso al sistema con sign in y contraseña (password). Es necesario encriptar los datos, cambiar las contraseñas regularmente y no compartirlas con nadie”, recomendó la directora. Otra medida que se debe tomar es nunca dejar las computadoras desatendidas para evitar el uso de la información sin autorización y adaptar los formularios o

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plantillas (templates) de los sistemas electrónicos a las necesidades de cada profesional de la salud. “Hay problemas específicos que no existen en los diseños de plantillas de los programas computarizados, porque son atípicos o requieren de más detalles del uso que se les da normalmente. Un ejemplo son los casos de pacientes con múltiples intervenciones o afecciones. Las plantillas tienen sus limitaciones, pero pueden y deben adaptarse a las necesidades de los doctores”, explicó.

Antes de elegir la compañía correcta

Aparte de decidir por un diseño que sea versátil y ajustado al tipo de médico y paciente, hay otros factores importantes que hay que evaluar antes de invertir en un sistema de información. Esta estructura de datos es requerida por el Gobierno federal y debe elegirse con precaución, ya que involucra el desembolso de mucho dinero. “Existen sobre 700 empresas que venden sistemas de EHR, pero hay que saber cuál es el que satisface los requisitos de uso significativo (meaningful use). Debe ofrecer un sistema de datos flexibles y debe estar hecho a la medida del usuario. Tiene que reflejar los patrones del paciente, tener el almacenaje adecuado y permitir el

acceso a otros profesionales de la salud. No todos son una buena opción ni están certificados”, indicó Brown. También se recomienda evaluar la experiencia de la compañía en la industria, el apoyo técnico en caso de una emergencia y ver cómo funciona el producto antes de adquirirlo. Se debe evaluar si tienen entrenadores especializados en salud, certificaciones vigentes y si pueden proveer estadísticas de satisfacción de los clientes. “El sistema debe incluir que los datos se puedan grabar automáticamente con la hora y fecha en que se entra la información porque las personas no se acuerdan de los detalles cuando atienden a más de 20 personas el mismo día. Otra alternativa puede ser un programa que dicte la información, pero debe tener la habilidad de hacer correcciones y validar los datos. Se debe poder leer las notas y el usuario debe estar seguro de lo que se pone en los expedientes”, abundó. Brown añadió que hay que tomar en cuenta las metas de la empresa, el acceso remoto al sistema para el uso de los profesionales de la salud y el entrenamiento que ofrecen. El producto debe estar certificado como meaningful use y cumplir con los requerimientos de seguridad que se exigen para la protección de los pacientes.

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El revolucionario sistema Docpoint llegó a Puerto Rico

on el fin de atender de forma más eficaz la relación entre el médico y su paciente, llegó a Puerto Rico el sistema de Docpoint, que ofrece herramientas especializadas para gestionar de forma adecuada y organizada la administración y el mercadeo de oficinas médicas y hospitales. Docpoint llega de la mano de la empresaria puertorriqueña Jessika Henríquez. La empresaria visualizó “este sencillo y práctico sistema como una gran oportunidad, tanto para los médicos y hospitales como para los pacientes”. Explicó que un amigo residente en Houston, Texas, le presentó el concepto que ya había establecido en otras áreas de Estados Unidos con gran éxito. “Para su creación, se realizó una exhaustiva investigación en el área de salud, analizando softwares (programas), tecnologías y herramientas de sistemas de monitoreo que no incluyera únicamente un calendario básico con la cita del paciente, sino que se convirtiera en una aplicación de Cloud con un andamiaje robusto; y el cual abarcara un sistema dinámico de promoción del consultorio u hospital, noticias de salud y/o médicos, avisos, envío de boletines y formularios, ofertas, encuestas y/o evaluaciones”. Informó que “todo esto provee al paciente un alivio en el manejo de su tiempo, ya que no necesita pasar largas horas esperando en un consultorio u hospital. Para la comunidad médica, resulta en una herramienta de mercadeo útil que resalta la imagen del médico u hospital y la calidad de sus servicios”.

Ventajas de Docpoint

“Docpoint es un sistema revolucionario e innovador que puedes tener al alcance de tu mano. Facilita a los pacientes la búsqueda de los mejores doctores para atender sus necesidades de salud y les permite programar citas médicas en internet de forma gratuita. Cuando los pacientes programan sus visitas vía internet disfrutan de la conveniencia de encontrar sus doctores sin tener que esperar en el teléfono o pasar largos ratos hablando con la recepcionista tratando de encontrar un espacio disponible”, señaló la empresaria. La plataforma de Docpoint cuenta con una lista de espera que se activa inmediatamente en caso de que algún paciente cancele una cita previa. El paciente siempre recibirá una notificación de diversas formas: por teléfono, por mensaje de texto o vía correo electrónico. Además, “permite al paciente programar sus visitas o citas con doctores, dentistas, optómetras y psicólogos de forma sencilla vía internet, en confianza y 24/7 a través de su celular, tableta, laptop o desktop”, según Henríquez.

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Desde la izquierda: Marcelo Torres, gerente general, y Jessika Henríquez, presidenta de Docpoint .

“Docpoint es un sistema online completo, que ayuda a que aumente la cantidad de pacientes de un médico, optimizando el uso de su calendario, mientas promociona su consultorio o clínica y permite que el profesional de la salud cuente con más tiempo. Es una verdadera herramienta de mercadeo para la satisfacción de ambas partes, médico y paciente, sin necesidad de terceras personas”, indicó la empresaria. “Otra de las ventajas del sistema es que automatiza tareas administrativas para que el médico no tenga que preocuparse por ellas y pueda optimizar todos sus procesos. Este dinámico sistema de planificación es capaz de integrar a la perfección varios sistemas de administración de clínicas o consultorios”. Argumentó que “esto reflejará con más precisión el tiempo real que el médico tiene disponible, en vez de un bloque de tiempo estándar”. Como todo puertorriqueño, Henríquez ha vivido en carne propia lo que es tener que esperar largas horas en un consultorio médico. La también madre y esposa vio en Docpoint la solución para facilitar la vida tan ajetreada de los boricuas. “Hoy en día, con los avances de la tecnología, ya muchos hacemos nuestras compras en línea y las recibimos en la puerta de nuestros hogares. Por si fuera poco, a través de diferentes aplicaciones obtenemos servicios y ofertas de una forma más amplia y más rápida, lo cual nos permite compartir más con la familia y dedicar más tiempo para nosotros. Docpoint viene para unirse a todas esos servicios que le simplifican la vida a la familia puertorriqueña”, aseguró. Henríquez afirmó que está “completamente confiada en el lanzamiento de Docpoint y su éxito en el mercado puertorriqueño. Contamos con un equipo estrella encabezado por el señor Marcelo Torres”.

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Efectivas las redes sociales para promover servicios de salud Por Brenda A. Vázquez Colón Foto por Javier Freytes

os medios de comunicación han cambiado drásticamente y cada día es más evidente que hay que hacer uso de la tecnología y las redes sociales para llegar a un grupo determinado de personas para mercadear un producto o servicio. La industria de los hospitales no es una excepción a este tipo de estrategias de promoción en los medios digitales, lo que se demuestra a través de las exitosas gestiones de la Asociación Americana de Hospitales (AHA, por sus siglas en inglés). La organización, que tiene como miembros al 80 % de los hospitales de Puerto Rico y Estados Unidos y una matrícula de casi 5,000 socios, comunica los ofrecimientos a sus pacientes a través de las redes sociales. “El 90 % de la población está activa en una red social y el 52 % de los pacientes usa los servicios de los hospitales basándose en una red social. El uso de internet es de por lo menos seis horas. Si los hospitales no usan esta alternativa, pierden la oportunidad de contactar a muchos pacientes”, aseguró Marie Watteau, vicepresidenta de Relaciones con los Medios y Medios Digitales de la AHA. Explicó que en el caso de Puerto Rico, nueve de cada diez personas que utilizan internet tienen presencia en una red social y el 91 % están activas en Facebook, seguido de You Tube, Google, Twitter e Instagram. “Aquí se utilizan muchas estrategias digitales y sabemos que hay líderes en Puerto Rico, como el Hospital Auxilio Mutuo, que cuenta con varias plataformas para conectarse con sus pacientes. Los hospitales tienen una buena historia para compartir sobre

Marie Watteau, vicepresidenta de Relaciones con los Medios y Medios Digitales de la AHA.

la forma en que están mejorando la calidad del cuidado que ofrecen”, añadió Watteau.

Una campaña exitosa

La AHA cuenta con una red digital para el beneficio de sus empleados y para comunicar los estándares o esfuerzos de calidad que se realizan en los hospitales que son socios. Este sistema se complementa con una campaña publicitaria que narra los testimonios de algunas instituciones de salud que generan noticias en el campo de la medicina. El propósito ha sido trasmitir un mensaje positivo sobre los servicios de los hospitales de Estados Unidos, resaltando la calidad de los tratamientos y otros ofrecimientos que benefician a los pacientes. “La campaña ha sido muy exitosa. Incluimos información sobre los

servicios innovadores y temas generales de salud. Hemos visto que atraen mucho las fotos que ponemos de niños y los servicios para ellos. También se crearon vídeos con los teléfonos inteligentes de los empleados hablando de lo que los hospitales tienen para ofrecerle a la comunidad”, reveló la ejecutiva de la AHA. “Queremos cambiar la percepción negativa que tienen algunas personas sobre los hospitales. En nuestra página de Facebook tenemos ejemplos de empleados, como enfermeras y doctores, que están muy orgullosos de los servicios que brindan. Recibimos 55 vídeos y los empleados estuvieron felices de compartir sus mensajes”, indicó. La promoción ha sido tan efectiva que ya ha alcanzado a 5.3 millones de personas en Facebook y 2.7 millones en Twitter. Estas cifras detallan el número de seguidores que han tomado de su tiempo para observar las grabaciones de la AHA. “Utilizamos Facebook para los mensajes más positivos de la campaña y Twitter para defender el rol de los hospitales. Cada red social tiene un propósito, a base de nuestras investigaciones del mercado”, abundó la experta. Se refirió al mensaje de la campaña de la Coalition to Protect America’s Health Care, que se enfoca en que cortar el presupuesto del Medicare y Medicaid es inaceptable por el gran impacto que le causa a los hospitales y por ende a la salud de los pacientes. “Cada vez que el Congreso de Estados Unidos trabaja en una reforma mira a los hospitales primero para hacer recortes. Esta acción nos afecta a todos. Esas aportaciones se necesitan para mejorar los servicios de ahora y de las futuras generaciones”, alegó Watteau.

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Vista del moderno y sofisticado MRI, modelo GE Optima MR 360 1.5 Tesla, que adquirido con una inversión aproximada de $1 millón.

En el corte de cinta simbólico, en el orden acostumbrado: Lcdo. Rubén Norat Roig, administrador del Hospital Menonita de Aibonito (HMA); Lcda. Ana Beatriz Torres Hernández, administradora asociada del HMA; Ricardo Hernández, director ejecutivo asociado del Sistema de Salud Menonita (SSM); Dra. María de los A. Echevarría, presidenta de la Facultad Médica del HMA; Arelis Pérez, supervisora del Departamento de Radiología del HMA; Dr. Víctor Ortiz Quiñonez, presidente de la Junta de Directores del SSM; Lcdo. Pedro L. Meléndez Rosario, director ejecutivo del SSM; y el Dr. Gaspar García, jefe del Departamento de Radiología del HMA.

Menonita de Aibonito estrena sofisticado equipo de MRI

enor tiempo de espera para citas, resolución en estudios neurológicos, estudios y biopsias de seno guiadas por MRI y, por ende, un diagnóstico más rápido, son algunas de las ventajas del recién estrenado equipo de resonancia magnética que adquirió el Hospital Menonita de Aibonito, con una inversión aproximada de $1 millón. El moderno y sofisticado MRI, modelo GE Optima MR 360 1.5 Tesla, permite realizar estudios tridimensionales en menos tiempo y provee mayor resolución con visuales en color, para diagnósticos más rápidos y certeros. El moderno equipo digital es único en la zona central de Puerto Rico y actualmente solo existen dos de su tipo en Puerto Rico. El Centro de Imágenes del Hospital Menonita de Aibonito es el único centro acreditado por la Comisión Conjunta (The Joint Commission) en el área central. Recientemente, su equipo de tomografía computadorizada (CT, por su siglas en inglés) recibió la acreditación del American College of Radiology, institución encargada de fiscalizar los estándares de calidad y funcionamiento 84

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de los centros radiológicos que brindan servicios de CT Scan, MRI y mamografías, entre otros. El Hospital Menonita de Aibonito ha invertido cerca de $12 millones en los pasados cinco años, en un histórico proyecto de ampliación y remodelación para satisfacer las necesidades de la comunidad. “En Aibonito trabajamos para nuestros pacientes, para que vivan la experiencia Menonita. El nuevo MRI facilita los estudios pediátricos y de infantes, ya que, entre otras ventajas, al tener dos equipos trabajando simultáneamente agilizamos el proceso y el tiempo de espera para estudios es menor. Además, los padres esperarán menos tiempo por el diagnóstico y las citas se ofrecerán con prontitud agilizando el diagnóstico”, aseguró el licenciado Rubén Norat Roig, administrador del hospital. “Nuestra misión es servir con el amor de Cristo para proveer servicios de salud integrados y de excelencia a la comunidad, en un ambiente lleno de calor humano. Nuestra meta es tener un hospital que brinde servicios de excelencia y seguridad los siete días, las 24 horas”, dijo.

Diseño y construcción

Hospital San Juan Capestrano invierte $19 millones

l Hospital San Juan Capestrano invertirá $15 millones en sus instalaciones de Trujillo Alto para construir un edificio nuevo con 40 camas, expandir sus instalaciones y elevar el número de camas. La nueva construcción deberá estar completada para agosto del 2015 y representa una inversión de $15 millones que unida a la expansión de $4 millones realizada el año pasado, asciende a un total de $19 millones. En la fase de construcción se crearán 300 nuevos empleos. Con esta inversión significativa, contará con la más reciente tecnología y calidad en el servicio para la recuperación física y mental de sus pacientes. Recientemente, el hospital completó la expansión y remodelación de uno de sus edificios y añadió 24 camas nuevas para uso, principalmente, de pacientes con adicciones. En esta ala se ubicaban anteriormente las oficinas de administración. La licenciada Marta Rivera Plaza, directora ejecutiva del Hospital San Juan Capestrano, indicó: “No

salud mental en Puerto Rico para enfrentar los retos y oportunidades de la industria hospitalaria, donde se exige calidad y eficiencia para beneficio del paciente”, añadió la licenciada Rivera Plaza. El Hospital San Juan Capestrano cuenta con 11 clínicas de servicio ambulatorio a través de toda la isla, donde se ofrecen servicios de hospitalización parcial. En 2014, reforzó su servicio ambulatorio con un nuevo programa para rehabilitar personas con adicciones, conocido como Intensive Outpatient Program (IOP). El IOP ofrece apoyo poshospitalización durante cuatro meses, incluyendo atención intensa en los primeros dos meses con citas tres veces a la semana, siguiendo los parámetros federales establecidos por SAMHSA (Substance Abuse and Mental Health Services Administration). “Es un programa que produce resultados, con logros comprobados. Luego de dos meses intensos, las viHabitación para pacientes de salud mental sitas se reducen a dos veces por seen el Hospital San Juan Capestrano. mana y en el cuarto mes los graduamos. Después le damos seguimiento, los llamamos y le ayudamos a que no se produzca una recaída”, explicó la directora ejecutiva. Los adolescentes también se benefician del programa ambulatorio y parcial. El pasado octubre se comenzó a integrar a los adolescentes a este programa que cuenta con localidades en San Juan (Condado), Caguas y Ponce. El hospital también ofrece servicios a veteranos, enfocados en las necesidades específicas de este grupo. El Hospital San Juan Capestrano informa que en todas sus clínicas y Desde la izquierda, durante ceremonia de colocación de la primera piedra: Ángel servicios hospitalarios “se enfatiza Amaral, director de Planta Física y Seguridad; Nick Pears, gerente de proyectos; la educación para concienciar sobre Dwight Willingham, presidente de division; Acadia Healthcare; Dr. José Alonso, director médico; Lcda. Marta Rivera Plaza, directora ejecutiva del Hospital San Juan las situaciones de vida y ayudar a Capestrano; Drew White, gerente de proyectos; David Brown, arquitecto de David E. que no se conviertan en problemas de salud mental”. Johnson Architect; Robert Young, presidente de Construcción. hay camas para uso psiquiátrico en Puerto Rico con la innovación y tecnología, seguridad y confort que tienen las habitaciones que recién inauguramos a un costo de $4 millones. No se escatimó en nada para presentar estas instalaciones”. Con las 24 camas nuevas para pacientes con adicciones y otras 22 camas para la población de adolescentes (edades de 13 a 17 años), el San Juan Capestrano cuenta, hasta ahora, con 132 camas, que aumentarán a 172 con la nueva construcción de $15 millones este año. “Nuestra institución se coloca como líder de

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DISEño y construcción

Color y diseño al servicio de la salud Por Rafael Vega Curry Foto por Javier Freytes

la hora de transformar espacios y crear atmósferas, la selección apropiada de colores es un factor decisivo. Y en el caso de las instituciones de salud lo es más todavía. La ambientación y los colores adecuados se convierten en un verdadero elemento terapéutico, brindando el confort y el sosiego necesarios para la sanación física y mental del paciente. Así lo indicó Ruthanne Hanlon, consultora de diseño y color de PPG Architectural Coatings, durante su presentación “Diseño para la dignidad del paciente - Color y diseño para ambientes del cuidado de la salud”, en el marco de la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), celebrada el pasado mes de octubre. “El color es universal y a la vez, muy personal”, uno de los lemas de la compañía. Desde lo básico y orgánico hasta lo juguetón, futurista o lujoso, “es posible crear paletas de colores hechas a la medida de las necesidades específicas” de la persona, sea un niño, un individuo de mediana edad o un anciano, aseguró la experta. Con ese fin en mente, PPG creó el programa “La voz del color”, un sistema de diseño basado en la premisa de que cada color tiene una asociación emocional, y de que a los individuos les atraen colores diferentes por razones inherentemente vinculadas a sus personalidades. De acuerdo con la consultora, la posición de liderato que disfruta PPG en una variedad de mercados le permite monitorizar y aplicar las tendencias globales de color para beneficio de sus clientes, sean residenciales, comerciales, industriales o automotrices. La compañía opera en 60 países y sus ganancias superaron los $13,000 millones en 2013.

Consideraciones claves

Hanlon dividió su presentación en dos: las seis consideraciones sociales que están afectando el uso del color y cómo la compañía a la que representa ha respondido a ellas, con seis temas básicos. 86

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Ruthanne Hanlon, consultora de diseño y color de PPG Architectural Coatings.

Las seis consideraciones claves son: 1. La cambiante realidad social está afectando la manera en que se diseñan las instalaciones de cuidado médico: el envejecimiento de la población, la diversidad cultural, las consecuencias de la obesidad (que casi alcanza niveles epidémicos) y la integración de nuevas tecnologías son todos factores a considerar. “La generación joven es muy distinta a los jóvenes de 20 años atrás. Puede ser la generación que no alcance a vivir tanto como sus padres, sobre todo por la obesidad y la diabetes. Las escuelas no están exigiendo tantas horas de educación física como antes”, dijo. 2. Los nuevos diseños hacen que algunos hospitales se sientan como casas, con más cuartos privados. “Numerosos estudios prueban que los entornos más agradables reducen los errores médicos”, reveló la experta. 3. El enfoque holístico que considera a la persona como un todo, atendiendo los aspectos físico, psicológico y social, está registrando un importante auge. “Esta visión hace que a las instalaciones regulares de los hospitales se integren cuartos para meditación, espás, cocina orgánica, cursos de yoga y otros. No solo se trata la enfermedad, sino que se da atención a todo un estilo de vida”, señaló.

Diseño y construcción 4. Se están integrando, cada vez con mayor frecuencia, los conceptos de biofilia y biomímica. El primero significa “amor a la vida y a los sistemas vivos”, mientras que el segundo se refiere a diseños que imitan a la naturaleza, por ejemplo, ambientes marinos que promueven el sosiego. 5. Cada día está cobrando mayor importancia el concepto de la sostenibilidad, con el desarrollo de edificios “verdes” y uso de materiales reciclados, entre otros. 6. Está tomando auge el modelo del “hospital-hotel”, con diseños elegantes, luces suaves y arquitectura sofisticada. Ejemplos de esto son el Heart Hospital de Baylor Plano, Texas, y The Virtual Health and Wellness Center, en Washington Township, Nueva Jersey. A fin de responder a esas seis tendencias, PPG creó los siguientes seis temas: 1. Colorescape – Una paleta que emplea colores alegres y enérgicos, especialmente para instalaciones de servicios de salud pediátrica. El diseño arquitectónico utiliza pocas paredes, espacios abiertos y numerosas ventanas. 2. Wateressence – Utiliza colores de agua, tonos suaves para calmar y dar confort a los pacientes, sobre todo en espacios para tratamientos, espás y clínicas

quirúrgicas. El diseño estructural de las paredes puede ser ondulante para simular el efecto de olas y la luz suele ser suave. 3. Chrysalis – Con tonos suaves y de tierra, busca crear ambientes que brinden sensaciones de apoyo y compasión. Enfatiza los espacios amplios y despejados, sin avisos ni letreros de ningún tipo. Es un tipo de diseño apropiado para instalaciones pediátricas y de cuidado paliativo. 4. Homezone – Colores que comunican integridad, respeto, confort, para hogares de ancianos o instalaciones para pacientes de larga estadía. 5. Evolution – Mediante el uso de colores azules, amarillos suaves y tonos de tierra, así como luz natural, esta paleta busca ofrecer sensaciones de eficiencia, comunicación y uso de tecnologías avanzadas. Es especialmente efectiva para el concepto de hospital-hotel. 6. Atlas – Una paleta de colores que transmite lujo, poder y seguridad. El diseño es de elegancia, clase y modernidad, muy útil para el concepto de hospital-hotel. “Las tendencias y factores sociales de hoy están elevando las expectativas y generando cambio importantes en las áreas de diseño y servicio; todo con el propósito de brindarle al paciente una mejor experiencia”, recalcó Hanlon.

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ES LA LEY

Cautela a la

hora de tomar acción contra

médicos Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

uando los directivos de un hospital se proponen tomar acción correctiva contra un médico por asuntos que han puesto en entredicho su competencia clínica o su conducta profesional, deben hacerlo cuidadosamente, siguiendo al pie de la letra los procesos establecidos por los cuerpos rectores de la profesión. De lo contrario, se exponen a acciones legales o penalidades como la pérdida de protección de las leyes federales. Así lo aseguró la licenciada Iris Monrouzeau, del bufete Arroyo Monrouzeau, en su conferencia “Fórmula para el manejo adecuado de acciones adversas contra miembros de la facultad médica”, ofrecida en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

La revisión profesional

La abogada explicó las normas y parámetros para hacer correctamente una actividad de “revisión profesional”, según ha sido establecida por: l el Consejo de Acreditación para la Educación Médica Graduada (ACGME, por sus siglas en inglés), l la Comisión Conjunta (The Joint Commission), l los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés), l el reglamento del Departamento de Salud y l las provisiones de la Ley para el Mejoramiento de la Calidad del Cuidado Médico (Health Care Quality Improvement Act), firmada en 1986, para proteger tanto a los pacientes como a los médicos y establecer reglas uniformes de revisión profesional en todo Estados Unidos. En Puerto Rico, los procedimientos de revisión profesional de la actuación de un facultativo están fundamentados en el caso Márquez Vega vs. Martínez Rosado, de 1985, que estableció que “un hospital tiene el deber de asegurarse de que un médico está cualificado antes de 88

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Lcda. Iris Monrouzeau del bufete Arroyo Monrouzeau.

concederle privilegios clínicos. El hospital será responsable si sabía o debió haber sabido de un patrón de incompetencia clínica del facultativo”. La licenciada Monrouzeau comenzó su charla ofreciendo el ejemplo hipotético del doctor Juan Pérez, reconocido cirujano cardiotorácico y notorio cascarrabias que, en un arranque de ira, atacó a su enfermera con su grapadora, llegando a herirla en un hombro y la cabeza. La seguridad y calidad del servicio al paciente, sin embargo, no se vieron afectadas por el incidente. “¿Hay causa de acción contra ese médico?”, preguntó la licenciada para ir enfocando la discusión. “¿Se vieron comprometidas su competencia clínica o su conducta profesional?” En casos como este, dijo la letrada, la junta de directores tiene la responsabilidad final, no la facultad médica, por cualquier acción adversa o demanda. “Es una responsabilidad corporativa del hospital”, subrayó.

Los procesos de revisión

De acuerdo con los estándares de la Comisión Conjunta, existen dos procedimientos de revisión de las acciones de un médico por sus pares: la revisión continua (Ongoing Professional Practice Evaluation, OPPE) y la revisión focalizada (Focused Professional Practice Evaluation, FPPE), señaló la abogada, quien recomendó que este tipo de proceso no se califique como “investigación” sino como “intervención”. La primera consiste en la evaluación periódica de las ejecutorias de todos los médicos de la facultad para identificar patrones o tendencias que puedan impactar negativamente la calidad de los servicios y la seguridad de

ES LA LEY los pacientes. Incluye, según detalló, la revisión de los expedientes, observación directa, el monitoreo de técnicas de diagnóstico y tratamiento, y la discusión con otros profesionales a cargo de pacientes. La FPPE, por su parte, se centra en evaluar las competencias clínicas de un médico en particular para ejercer los privilegios solicitados o concedidos. Se hace mediante revisión de expedientes, simulaciones, asignación de un monitor o “proctor”, revisión externa de pares y discusión con otros profesionales a cargo de pacientes, reveló la licenciada Monrouzeau. Explicó que este tipo de procedimiento puede ocurrir en varias circunstancias: cuando un médico pide privilegios por primera vez, cuando solicita privilegios adicionales o cuando hay cuestionamientos sobre su desempeño. “Si un médico se resiste a la evaluación y renuncia, hay que notificarlo inmediatamente al National Practitioner Data Bank”, advirtió.

La HCQIA y sus “puertos seguros”

Como una medida de protección adicional, tanto para la calidad del servicio a los pacientes como para evitarle problemas legales a las instituciones médicas, se creó en 1986 la Ley de Mejoramiento de la Calidad del Cuidado Médico (Health Care Quality Improvement Act, HCQIA). Según Monrouzeau, los motivos que dieron paso a la firma del estatuto fueron tres: un marcado aumento de los casos de impericia médica en Estados Unidos; la impunidad de los facultativos que, al tener problemas en un estado, se marchaban a otro; y la necesidad que se identificó, a base de los dos factores anteriores, de establecer una política de incentivo y protección al sector médico. “La receta fue establecer el mecanismo de revisión profesional”, planteó la abogada. La ley, que aplica a todos los estados y a Puerto Rico, provee inmunidad y protección solo si se efectúa un proceso de revisión profesional y culmina en una determinación adversa al facultativo, expuso la licenciada Monrouzeau. La inmunidad protege a la junta de gobierno del hospital, al comité de facultad médica y a las personas contratadas para la actividad de revisión. Además, la ley exige el cumplimiento de una serie de requisitos, los denominados “puertos seguros”, y establece que las bases para la acción son exclusivamente la competencia clínica y la conducta profesional; todo lo demás queda excluido. La letrada indicó que los “puertos seguros” que establece la HCQIA para asegurar la validez del procedimiento de revisión son: l Creencia razonable de que la actividad de revisión se realiza en aras de mejorar la calidad, no para perjudicar al médico. l Que la actividad se lleve a cabo luego de un esfuerzo razonable por obtener los hechos pertinentes. l Que la actividad se lleve a cabo luego de una notificación adecuada al médico y de darle la oportunidad de una vista.

Creencia razonable de que la actividad de revisión se basa en los hechos conocidos, luego del esfuerzo razonable por obtenerlos. “La creencia razonable se debe basar en estándares objetivos, nunca subjetivos”, apuntó. “Y ante la duda, utilicen lo que dicen ACGME y la Comisión Conjunta sobre lo que son las competencias básicas. ¿Cuáles se violaron? Hay que evitar motivaciones personales y económicas”, añadió. En cuanto a los derechos del médico, incluyen la notificación adecuada, que diga en qué se fundamenta la acción correctiva, opinó la abogada, recalcando la importancia de advertir el derecho a una vista evidenciaria, con un plazo de 30 días para solicitarla. “La vista puede ser ante un oficial o un panel nombrados por el hospital. Esa notificación tiene que estar estrictamente apegada a los reglamentos para ser válida”, insistió la licenciada Monrouzeau. Puede haber una revisión apelativa, pero solo para revisar documentos, no como una segunda vista evidenciaria, advirtió. Enfatizando que la junta de gobierno es la que toma las decisiones y notifica al médico, la abogada recomendó la revisión de la concordancia entre los estatutos de cada facultad médica, y los de HCQIA y la Comisión Conjunta, para proteger a la institución. Si hay una determinación adversa al facultativo, se debe notificar en 15 días a la Junta de Licenciamiento y Disciplina Médica, y al National Practitioner Data Bank. De no hacerlo, la institución médica puede sufrir penalidades, como sanciones económicas o perder la inmunidad por un periodo de tres años. “Habrá protección de ataques legales si se cumplen con los parámetros de la HCQIA y los ‘puertos seguros’”, acentuó la licenciada Monrouzeau. “Pero hay muchas zonas grises que deben ser evaluadas con mucho cuidado”. La abogada concluyó su presentación retomando el ejemplo hipotético del doctor Juan Pérez. “Su competencia clínica nunca estuvo en duda, pero su conducta profesional definitivamente lo estuvo. Por lo tanto, en su caso procedió una acción correctiva”. l

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DiálogoCONVENCIóN interno DE LA ASOCIACIóN DE HOSPITALES 2014

Ante un panorama el sector de de hospitales

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO

retos

1942

Por Rafael Vega Curry

os hospitales en Puerto Rico, en términos generales, gozan de buena salud económica y se han convertido en uno de los motores de la economía del país. Sin embargo, para que ello siga siendo así, deben hacer frente a una serie de

retos que han modificado el panorama de la práctica médica en el país. Los cambios en áreas como los modelos de seguro médico, el éxodo de los profesionales de la salud, el auge del turismo médico, los mercados emergentes en el extranjero, las

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nuevas tendencias en la administración de personal, el manejo adecuado de las acciones adversas contra facultativos y hasta el diseño de las instalaciones hospitalarias prácticamente obligan a los directivos de las instituciones a mantenerse al día o,

Diálogo interno

de lo contrario, ver sus operaciones afectadas. Estos fueron, precisamente, algunos de los temas abordados por diversos oradores en la Convención 2014 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), celebrada

en el Sheraton Puerto Rico Convention Center Hotel & Casino, ubicado en el Distrito de Convenciones en Miramar. “La situación es de tal naturaleza que la dinámica de la práctica médica hoy día es muy diferente a la de

hace diez o veinte años”, dijo a modo de introducción el doctor Jaime Rivera Dueño, presidente del Comité Organizador de la convención y presidente electo de la AHPR. El tema del encuentro fue “Unidos, promoviendo un mañana más saludable”.

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Diálogo interno

“Esta situación requiere la unidad de todos los que ofrecemos servicios de salud”, recalcó el doctor Rivera Dueño. “Esa acción es impostergable si aspiramos a una sociedad más saludable”. Los cambios en el sector de la salud, agregó el reconocido 92

galeno, incluyen además las áreas de tecnología, farmacología, demografía y patología, entre otros. “Lo peor que nos podría pasar como pueblo es que nadie asuma el liderato y que los limitados recursos que tenemos se pierdan en esfuerzos

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individuales o superficiales”, expresó por su parte el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales. “La industria de la salud representa una pujanza importante para el desarrollo económico de Puerto Rico”,

Diálogo interno

sostuvo Plá Cortés. “Creo que debe ser uno de los ejes fundamentales del mantenimiento de la salud económica de Puerto Rico. Nosotros estamos produciendo empleos, no despidiendo a nadie”. “Esta convención fue planificada

con mucho esmero, porque hay muchos asuntos que atender”, agregó el licenciado. “Pero todas las críticas constructivas que vengan son buenas”. La Convención 2014 contó con la presencia de representantes del Gobierno, tales como el licenciado

Francisco Chévere, director ejecutivo de la Compañía de Comercio y Exportación de Puerto Rico, y Francisco Bonet, director ejecutivo de la Compañía de Turismo Médico de Puerto Rico, así como de expertos legales, actuariales y administrativos.

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Foto SUMINISTRADA

GAlería

LifeLink de Puerto Rico celebra

su vigésimo aniversario

ifeLink de Puerto Rico celebró su vigésimo aniversario en una actividad muy concurrida. Entre los logros destacados durante sus dos décadas de vida están que Puerto Rico es el sexto país en el mundo en cuanto a la cantidad de donantes por millón de habitantes y el notable incremento en la tasa de autorización hasta alcanzar un 80 %. Sin embargo, aún hay mucho camino por recorrer, pues solo un 20 % de la población puertorriqueña se ha registrado como donante. Así lo afirmó Marien Saadé, vicepresidenta sénior y directora ejecutiva emérita de LifeLink de Puerto Rico, quien estuvo a cargo del mensaje principal y estuvo al timón de la organización por estos pasados 18 años. Posteriormente se dirigió a los invitados el Luis Correa de Jesús, en representación de todos los pacientes trasplantados. Antonio de Vera, nuevo director ejecutivo de la organización, fue el encargado de cerrar los mensajes de la noche. De Vera felicitó al equipo de trabajo, reconoció la labor de los programas de trasplante y sus voluntarios, y entregó a la directora ejecutiva emérita un reconocimiento de parte de todo el personal de LifeLink. El Hospital Auxilio Mutuo también entregó un hermoso reconocimiento a LifeLink por estos 20 años de servicio y un regalo especial a Saadé. Amenizada por la Tuna de Segreles y DJRockhand, contó con una gran representación de especialistas y

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profesionales de la salud de toda la isla, quienes de una forma u otra han contribuido al crecimiento del programa de recuperación de órganos. Estuvieron presentes representantes de los Centros de Trasplante del Hospital Auxilio Mutuo y del Centro Cardiovascular de Puerto Rico y el Caribe. También estuvieron presentes en la actividad, en representación de la Fundación LifeLink, Dennis F. Heinrichs, presidente y principal oficial ejecutivo, Jean Davis, vicepresidenta y principal oficial ejecutiva, Bryan C. McDonald, vicepresidente y principal oficial de Finanzas, así como miembros de la Junta de Gobierno de la Fundación y la Junta Asesora de LifeLink de Puerto Rico. “Puede registrarse como donante en: www.donevidapuertorico.org o llamando al 1 (800) 558-0977. Comparta con su familia su decisión de donar. El compromiso que usted asuma hoy podrá hacer la diferencia para aquellos en necesidad”, expresó Saadé. LifeLink es una organización sin fines de lucro certificada por Medicare para la recuperación de órganos y tejidos para trasplantes. Informó que actualmente hay más de 126,000 personas en la lista de espera. Un donante tiene el potencial de ayudar hasta a 60 personas. La mayoría de las organizaciones religiosas creen en la donación y la consideran un acto de amor. La familia del donante no incurre en ningún gasto asociado relacionado con la donación.

Fotos SUMINISTRADAs

GAlería

Participantes durante la charla educativa a los administradores Asistentes de Medicare durante las clínicas de salud y prevención. de grupos médicos.

Desde la izquierda: Zally Santos Calderón, líder Programa Educación y Prevención, Humana; Magaly Vargas, RN Ocupacional, Fenwall; Adi Nelly Santiago, educadora en Salud del Programa Educación y Prevención, Humana; Laura Rodriguez, ejecutiva de Cuenta, Humana y Geyssa Terrero, gerente del Departamento de Servicio a Grupo, Humana.

Humana reconoce a la farmacia La Aurora en Yauco por su desempeño en el Programa de Adherencia, logrando completar exitosamente el 100 % de las intervenciones realizadas durante el 2014. La dueña de la farmacia Vixma I. Rodríguez recibió el premio.

Experiencia Humana en Ponce y San Juan

umana celebró recientemente en Ponce y San Juan dos eventos masivos para sus afilados, clientes y proveedores. Su propósito fue trabajar para cerrar la brecha en el cuidado de la salud y solidificar relaciones de negocio con proveedores y administradores de cuentas comerciales. Mas de 600 personas disfrutaron de clínicas de salud, conferencias educativas y de un evento artístico ofrecido por el conocido comediante Raymond Arrieta. Los asistentes a dichos eventos participaron de una presentación por parte del equipo ejecutivo de Humana, donde se resaltaron los nuevos ofrecimientos de la empresa, los logros alcanzados y las metas futuras. Luego se dividieron los grupos para participar de charlas de educación continua y clínicas de salud para terminar con un suculento almuerzo, mientras disfrutaron de la presentación del comediante. Los afiliados también tuvieron la oportunidad de participar en charlas educativas sobre el manejo correcto de medicamentos, programas de educación y prevención para ayudarles a manejar y prevenir enfermedades, clínicas de detección y prevención de condiciones, y consultorías médicas y ejercicios, entre muchas actividades. La reconocida abogada y economista Heidie Calero le ofreció a los administradores de grupos comerciales una

charla sobre la situación económica de Puerto Rico y las tendencias para el 2015. De igual forma, Michelle Benítez les habló sobre la implementación del Obamacare en la isla y sus implicaciones para los patronos. Farmacéuticos, técnicos de farmacia y dueños de farmacias participaron en una conferencia impartida por un recurso que viajó desde los Estados Unidos, quien les habló sobre el programa Outcomes, sus usos y beneficios. De hecho, farmacias y médicos primarios recibieron reconocimientos por haber logrado cambios reforzando el manejo de medicamentos y por apoyar al afiliado en el cumplimiento de servicios y cuidados, a tono con los estándares del programa de Clasificación de 5 estrellas de CMS. Humana ha estado llevando a cabo esfuerzos en alianza con sus proveedores y fomentando servicios de calidad para sus afiliados, en coordinación con médicos primarios, apoyándoles en el cumplimiento de todos los servicios y cuidados requeridos. Por otro lado, patronos también recibieron placas de reconocimiento por la implementación de programas de manejo de condiciones en sus empresas, junto con el equipo clínico de Humana. ”Este año es uno de innovación para Humana, alineados a nuestra visión de convertirnos en socios al proveer servicios de salud. Nos encontramos trabajando en varias Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

GAlería

Desde la izquierda: Zally Santos, supervisora del Departamento de Educación y Prevención de Humana, Camelia Jiménez gerente de Recursos Humanos de Inmediata, Norma Cartagena, educadora en Salud Humana y Geyssa Terrero, gerente del Departamento de Servicio a Grupo Comercial de Humana.

reingenierías, enfocándonos en la calidad y la excelencia en servicio que queremos ofrecer. La implementación de la plataforma Conexión Humana, donde todos nuestros clientes, tanto proveedores, administradores de grupos como los afiliados, pueden disfrutar de una experiencia de servicio de alto nivel. De igual forma, nos encontramos rediseñando nuestra página web Humana.pr para simplificar los procesos, ofreciendo mayores alternativas de servicios en línea”, señaló Legna Colón, directora de Innovación de Humana. “El énfasis de nuestro trabajo va a estar en crear alianzas con los médicos para trabajar en cerrar la brecha entre nuestros afiliados y su cuidado de la salud. Solidificar nuestras

relaciones de negocio con proveedores y corredores para juntos aportar en lograr un cambio en la salud de los puertorriqueños. En Humana estamos comprometidos en afianzar el desarrollo de nuevas plataformas y obtener la más avanzada tecnología en apoyo a nuestras metas. Buscamos lograr la excelencia”, puntualizó Earl Harper, presidente de Humana. “Somos enfáticos en el compromiso con Puerto Rico y nuestros socios, para juntos ofrecer la mejor opción de salud. La salud y el cuidado preventivo son críticos para lograr una sociedad saludable. Nuestro compromiso con Puerto Rico es ofrecer estos servicios a la comunidades, y para ello estamos usando todos los recursos que tenemos aquí y en los Estados Unidos”, añadió.

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