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2013 bonnes pratiques Management du Facility Facility Management Project of the year 2014

Partagez l’expérience d’autres Facility Managers. Découvrez dans ce magazine les reportages présentant les projets facilitaires des sept organisations sélectionnées par le jury pour l’élection du « Facility Management Project 2013 »

1 AW Europe Best Starter's

2 AZ Jan Portaels Project of the year 2013 3 Belgacom 4 5 6 7

Eneco ING Life & Non-Life Intervest Offices & Warehouses Université Catholique de Louvain (KU Leuven)

Best FM Thesis 2013

CHOISISSEZ ET VOTEZ ! www.facility-awards.be/le-public-vote

Facility Manager of the year 2013

une organisation de


Echange et partage de bonnes pratiques du Facility Management 23 avril 2013 I Séminaire ‘FM Best practices – 7 Etudes de cas’ Lors d’une matinée de conférences qui se tiendra à Bruxelles, au business center Bowling Stones de Wemmel, les sept nominés pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’ partageront leur expérience et bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet. Ces présentations seront suivies d’une session questions-réponses avec les participants. Via inscription > entrée gratuite pour les Facility Managers membres de IFMA

28 mai 2013 I Cérémonie de remise des trophées ‘Facility Awards 2013’ Lors d’une soirée prestigieuse à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis dans le cadre du salon REALTY, les trois meilleurs projets recevront des mains du jury l’oscar du Facility management. Pour l’attribution du Prix du public, l’audience présente votera en direct pour élire le ‘FM Project of the Year’. Ces votes s’ajouteront aux votes en ligne qui auront été enregistrés via www.facility-awards.be/le-public-vote. La soirée sera animée par la dynamique présentatrice de Z-Facility (Kanaal Z), Evelien Vanwalleghem.

Plus d’informations, programme et inscriptions via www.facility-awards.be ou www.ifma.be Les Facility Awards sont organisés annuellement par IFMA avec le support de nombreux partenaires Corporate Sponsors

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Edito Chers Collègues, Chers amis, IFMA Belgium, l’association des Facility Managers de Belgique, célèbre chaque année sa grand-messe à l’occasion de la remise des Facility Awards. Un prix prestigieux qui récompense le projet facilitaire le plus innovant et qui met à l’honneur le secteur facilitaire dans son ensemble. Au-delà du rayonnement exceptionnel des Facility Awards, il est important – surtout en cette période de réduction du personnel et d’économies financières – de souligner la nécessité du management facilitaire. Réduire les coûts et travailler plus efficacement sont aujourd’hui des attitudes indispensables pour toute entreprise et instance publique. C’est précisément par ces temps de perspectives conjoncturelles moins favorables que le facility management peut véritablement faire la différence. Le management facilitaire est aujourd’hui incité à prendre et implémenter des décisions stratégiques. Récemment, des tendances telles que le change management, la durabilité et le « nouveau travail » ont modifié les règles du jeu pour les Facility Managers. Ces notions ont influencé la manière dont nous faisons des affaires et offrent de nouvelles opportunités de succès. Mais c’est aussi au Facility Professional de déterminer de quelle manière ces tendances peuvent être intégrées de façon optimale dans la gestion d’entreprise. Le mot-clé pour le futur est ici « flexibilité ». Le Facility Management doit continuer à réfléchir à la manière dont les demandes des clients peuvent être facilitées avec efficacité au cours des 5 voire 10 prochaines années. Sans conteste un défi passionnant pour toute personne active dans le monde facilitaire. IFMA Belgium entend en tout cas apporter sa contribution et offrir aux Facility Managers le soutien nécessaire. En braquant les projecteurs sur les meilleures pratiques de notre secteur, les Facility Awards incarnent parfaitement la mission de notre association : donner au secteur du Facility Management une visibilité maximale et lui permettre de poursuivre son évolution en contribuant au développement du savoir. Nous espérons pouvoir vous accueillir nombreux à la cérémonie des Facility Awards qui aura lieu à Tour & Taxis le 28 mai 2013 dans le cadre du salon de l’immobilier Realty.

Dirk De Cuyper Président IFMA Belgium

L’e-magazine des Facility Awards 2013 a été réalisé par Bimedia pour le compte de IFMA avec la collaboration de la de la rédaction du magazine Profacility. Production :

Editeur responsable : Didier VAN DEN EYNDE Redaction : Eduard CODDé, Patrick BARTHOLOMÉ, Bruno HODITTE

IFMA Belgian Chapter Pegasuslaan,5 B-1831 Diegem Tél +32 2 424 12 80 secretary@ifma.be www.ifma.be

Business Interactive Media sprl Avenue Louise, 475 -1050 Bruxelles Tél. +32(0)2 669 77 65 Fax +32(0)2 626 37 17 info@bimedia.be

redaction@profacility.be © Droits de reproduction (textes, publicités, illustrations) réservés pour tous pays. Les documents reçus ne sont pas rendus et leur envoi implique l’accord de leur auteur pour leur libre publication.

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“1+1>2” Roel Vanderheyden, General Manager IFS chez ISS

Roel est à la tête de notre département Integrated Facility Services. Quand on lui demande ce qui rend son travail passionnant, il explique plein d’enthousiasme qu’il n’y a pas deux clients pareils. Chaque situation est différente et appelle une solution nouvelle. « Créer et innover sans cesse est toujours excitant. » C’est l’esprit d’ISS – un demi-million de collaborateurs à votre service à travers le monde. Avec des solutions sur mesure et la valeur ajoutée d’Human Touch. Vous avez désormais plus de temps à consacrer au core business de votre entreprise.

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Partage d’expériences Les Facility Awards organisés annuellement par l’IFMA mettent en lumière les meilleurs projets facilitaires, qu’ils soient liés à l’organisation facilitaire, à la gestion performante des bâtiments et environnements de travail, aux services aux personnes ou à la mobilité.

L

es projets de tous secteurs sont éligibles pour cette compétition : secteur public, privé, enseignement, soins de santé, hôtellerie. Deux conditions doivent être remplies : l’organisme qui présente un projet doit être établi en Belgique. Le projet doit être implémenté entre le 1er janvier 2011 et le 31 décembre 2013. Deux catégories L’Award « Facility Management Project of the Year » récompense une personne ou une équipe qui a contribué au succès de l’organisme qui l’emploie par la mise en place d’un projet relatif à l’optimisation de la gestion de l’immobilier, des bâtiments, de l’environnement de travail et des services facilitaires. Le jury examine la valeur ajoutée du projet en rapport avec la nature des activités de l’entreprise. Le trophée « Best FM Thesis » récompense un étudiant pour la qualité et l’originalité de sa thèse de fin de cycle de formation en Facility Management. Les lauréats sont élus par les comités pédagogiques des formations de la haute école KAHO SintLieven, de la Haute École de la Province de Liège ainsi que de la Haute école Erasmus de Bruxelles.

7 finalistes pour le « FM Project 2013 » Après un appel à candidatures lancé l’année passée, sept projets ont été sélectionnés par le jury suite à l’évaluation des dossiers de candidature. Chaque entreprise nominée a défendu son projet lors d’une interview avec le jury. Le vote consolidé des quatorze membres du jury déterminera les trois gagnants (1re, 2e et 3e place). Les noms des lauréats seront dévoilés le 28 mai 2013 en soirée lors de la cérémonie de remise des trophées qui aura lieu à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de l’immobilier REALTY. Prix du Public Indépendamment du prix remis par le jury pour le « FM Project of the Year », le public est invité à voter pour élire le candidat de son choix. Pour permettre au public de voter en connaissance de cause, chaque projet finaliste a fait l’objet d’un reportage, à découvrir dans les pages de ce magazine. Le bulletin de vote électronique est disponible à l’adresse www.facility-awards.be/le-public-vote. Le 23 avril 2013, le séminaire « FM Best practices – 7 études de cas » aura lieu à Bruxelles, au Business center Bowling Stones de Wemmel. Les sept entreprises nominées partageront leurs expériences et

bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet au public. Le résultat final de l’élection pour l’attribution du Prix du Public sera déterminé par les votes en ligne sur www.facility-awards. be (pondération de 40 % dans le calcul du résultat) et les votes en direct lors de la cérémonie de remise des trophées (pondération de 60 %). Lors de la dernière élection, avec 4.792 votes électroniques récoltés, le public avait voté en masse. Le suspens était resté entier jusqu’à la cérémonie de remise des trophées et c’est le projet de « New world of Work » de Getronics qui a été couronné par le Prix du Public. Excellence en Facility Management L’élection du « Facility Management Project of the Year » se déroule en alternance, une année sur deux, avec celle du « Facility Manager of the Year ». En 2014 ce seront donc des Facility Managers qui seront mis à l’honneur pour l’excellence de leur management. L’IFMA décernera aussi un « Lifetime FM Award » à une personnalité qui tout au long de sa carrière à contribué au positionnement et à la professionnalisation du Facility Management en Belgique. Eduard CODDé n

élection des lauréats par le jury : 11 critères d’évaluation 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

valeur ajoutée du projet comme support à l’activité globale de l’entreprise valeur ajoutée du projet pour l’organisation facilitaire au niveau de la simplification et de l’efficacité des procédures professionnalisme dans la gestion du projet : approche, méthodes et profondeur de l’analyse innovation expertise du Facility Management interne à l’entreprise. efficacité dans l’implémentation : timing, solutions communication interne et externe mise en place pour accompagner le changement choix des éléments et outils de mesure de la performance du projet une fois implémenté résultats financiers : retour sur investissement (ROI) résultats qualitatifs : satisfaction du personnel de l’entreprise, contribution au niveau de l’environnement et de la société valeur exemplative du projet : bonnes pratiques en Facility Management

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Facility Management Project of the year 2013

Le jury garantit l’impartialité de cette élection PRESIDENT

MONDE ACADEMIQUE

Gert POTOMS

Johan RYCKX

Vlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair Management Directeur général adjoint

KAHO St. Lieven Coordinateur Formations Facility Management

Alain DELAHAUT

Haute Ecole Province de Liège Coordinateur Formations Facility Management

Koen NEVE

Haute Ecole Erasmus Bruxelles Coordinateur de la formation en Facility Management stratégique AZ Nikolaas, Directeur des services facilitaires

FACILITY MANAGERS

Patrick DE WAEN

Getronics Belgium Facility Manager - Infrastructure & security Manager Gagnant 1er prix - FM project of the Year 2011

Ghislain VANFRAECHEM Ernst & Young Facility Director

Frank GEETS

Vlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair Management Directeur général

FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

MEDIAS

Dirk DECUYPER

Didier VAN DEN EYNDE

IFMA Président Haute Ecole Artesis d’ Anvers, Directeur des services facilitaires et Conseiller en prévention

André SCHIPPERS

HFDV (Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingstinstellingen) Trésorier

Business Interactive Media / Profacility Managing Director

Hilde DERMEZ

Service Public Fédéral, Sécurité Sociale Directeur des services facilitaires

Arlette VERLEYEN

Hôpital Universitaire de Bruxelles Directrice des services Facilitaires Facility Manager of the year 2012

Alex COENE

Roularta Media Group Netmanager Kanaal Z et Canal Z

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© Valerie Clarysse-Beeldpunt

RE :flex Business Hub Mechelen Un lieu de travail adapté au concept du Nouveau Travail Pour plus d’info: www.reflexhub.be - www.steelcase.be - www.artnivo.be

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Facility Management Project of the year 2013

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Votez pour élire le projet facilitaire de l’année ! Le Facility Management Project of the Year récompense une personne - ou une équipe qui contribue au succès de l’entreprise ou organisme qui l’emploie, par la mise en place d’un projet relatif à l’optimisation de la gestion de l'immobilier, des bâtiments, environnements de travail, services facilitaires et mobilité. Suite à l’appel à candidatures organisé par IFMA, les projets de sept organisations ont été retenus par le jury pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’. Indépendamment du prix remis par le jury, le public est invité à voter pour élire le candidat de son choix. Le ‘Prix du public’ sera remis officiellement lors de la soirée ‘Facility Awards 2013’ qui se déroulera le 28 mai 2013 à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de l’immobilier REALTY.

Découvrez les projets candidats à l’élection dans ce magazine

Votez en ligne sur www.facility-awards.be/le-public-vote

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Candidat N° 1 AW EUROPE

A project to drive the future Il aura fallu à peine 9 mois pour voir sortir de terre le nouveau centre logistique d’AW EUROPE à l’arrière des bâtiments existants sur le site de Baudour. Un projet « Facilities » mené sous la houlette de Grégory Declercq, manager Loss Prevention, Facilities & Maintenance. Ce nouveau centre logistique d’une superficie totale de près de 8000 m², bureaux compris, fait passer la superficie totale des sites AW EUROPE en Belgique de 17.000 m² à 25.000 m².

U

n projet FM à double valeur ajoutée. Grégory Declercq, manager Loss Prevention, Facilities & Maintenance d’AW Europe, évoque l’objectif poursuivi avec la construction d’un nouveau centre logistique pour AW EUROPE : « Ce projet a permis à AW EUROPE de se renforcer sur deux plans différents mais complémentaires. D’une part, les installations ont été conçues pour permettre dès le départ l’optimisation des flux logistiques, notamment en centralisant des activités qui étaient précédemment dispersées sur des sites séparés. D’autre part, elles permettent d’accueillir de nouvelles activités et de les intégrer à l’activité logistique, ce qui renforce notre position au sein du Groupe AISIN AW et lui fournit en quelque sorte une vitrine européenne. » La maîtrise du projet a été maintenue au sein de l’équipe Loss Prevention & Facilities, qui a participé à toutes les étapes du projet depuis sa conception jusqu’à sa réception, ce qui lui a permis de conférer à l’ensemble une harmonie architecturale et une cohérence dans l’usage de techniques similaires à celles déjà employées dans les bâtiments existants.

© photo Bernard De Keyzer

Grégory Declercq, manager Loss Prevention, Facilities & Maintenance d’AW Europe : « La maîtrise du projet a été maintenue au sein de l’équipe Loss Prevention & Facilities, ce qui lui a permis de conférer à l’ensemble harmonie architecturale et cohérence dans l’usage des techniques. »

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Grégory Declercq précise : « L’objectif final étant de répondre aux exigences de nos activités tout en assurant la satisfaction des clients internes et externes ». Un projet innovant Grégory Declercq décrit les principaux critères qui ont présidé aux choix des options de construction et d’aménagement : «Nous avons attaché une attention toute particulière au volet environnemental en construisant un bâtiment « Low Emissions ». Nous avons soigné l’isolation du bâtiment et sélectionné les matériaux de construction en fonction de leur inertie. Trois zones ont été définies

(stockage, zone de préparation et bureaux) afin de réduire considérablement les consommations d’énergie en optimisant les techniques utilisées selon chaque zone. L’éclairage naturel a été privilégié et l’éclairage à faible consommation réagit aux sondes crépusculaires installées dans l’entrepôt. Des plafonds chauds/froids de qualité assurent un confort optimal des usagers. L’HVAC fait appel aux dernières technologies (condensation, récupération de chaleur…) avec comme projet de se connecter sur le réseau géothermique de l’intercommunale IDEA situé à proximité. » L’accès au site a été amélioré par la création d’une seconde entrée réservée aux livraisons. Cette séparation des flux de personnes et de marchandises permet de réduire structurellement les risques d’accident. Le « préau », espace couvert séparant l’ancien bâtiment, qui abrite la production, du nouveau centre où se déroulent les activités logistiques, répond à une double finalité : faciliter le transfert entre les activités de production et de logistique tout en répondant aux exigences de certains clients qui réclamaient la possibilité de charger leurs camions latéralement. Les quais de chargement sont, quant à eux, concentrés et placés un peu à l’écart afin de les limiter à un point d’entrée et de départ unique. Cette configuration facilite l’accès des transporteurs au site et améliore leur sécurité. Enfin, un local confortable à l’usage des chauffeurs a été aménagé afin de limiter leurs déplacements sur le site tout en leur permettant de garder un œil sur le chargement de leur camion. Respect des engagements Le projet a été approuvé en juillet 2011 pour se finaliser en septembre 2012. Les 6 premiers mois furent consacrés


à la partie engineering et administrative du projet (obtention du permis d’urbanisme). Ensuite, 9 mois furent nécessaires pour la construction du projet. « Nous avons réussi à tenir le délai malgré la découverte de trous et d’anciennes galeries d’excavation de craie lors des travaux de terrassement, commente Gregory Declercq. Comme nous avions conservé la maîtrise de l’ouvrage au sein du département « Facilities », nous avons pu réagir immédiatement et trouver des solutions qui nous ont permis de tenir les délais ». Quant au ROI (retour sur investissement), il est à ce jour de l’ordre de 6,4 années, conformément à l’estimation et ce malgré les surcoûts engendrés par la gestion des galeries et la création d’une seconde entrée sur le site. L’objectif initial était de le limiter à une durée maximum de 7 ans.

La communication a été un vecteur indispensable afin d’obtenir l’adhésion totale des personnes impliquées. Elle a été développée tant au niveau de la maison mère, du Comité de direction, du Project Team, du département « Facilities », que de la soustraitance, de l’ensemble du personnel, des utilisateurs et des clients externes. Chaque personne s’est identifiée comme « actrice du projet » pour en faire « le projet de chacun ». Les résultats La réalisation du projet s’est donc faite dans le respect des délais impartis, des budgets alloués, d’une rentabilité exemplaire et de la satisfaction des clients tant internes qu’externes, mais ce n’est pas tout. En effet, les résultats ont dépassé les attentes, notamment en faisant ressortir les

avantages de la mise en place d’une structure de « Facilities Management » interne à l’entreprise. Assistée d’une équipe projet pluridisciplinaire prête à réaliser des projets d’envergure importante dans un délai très court, cette structure a réussi à relever le défi de satisfaire ses clients internes et externes en intégrant différents aspects parfois antagonistes du projet. Par exemple, il a fallu concilier les impératifs de sécurité, de flux logistiques et d’environnement avec l’exigence d’optimiser le temps de traitement des livraisons. Enfin, et c’est peut-être le plus important, l’attention à la prévention des accidents a visiblement porté ses fruits puisque la mise en œuvre de ce projet n’a connu aucun incident ni accident. Bruno HODITTE n

Bonnes pratiques Pour Grégory Declercq, les bonnes pratiques que ce projet a permis de mettre en évidence tiennent à la qualité de la communication interne et externe et à l’implication du personnel, chacun contribuant à mettre sa pierre à l’édifice. « La réussite de ce type de projet reflète nos devises « One Company, One Team » et « Our People are our Treasure » communes à toute l’organisation, qui sont l’expression des valeurs de collaboration et de respect mutuel propres à cette entreprise ». Quant au métier de « Facility Manager », c’est la mise en place d’une organisation « Facilities » qui garde la maîtrise et intègre le savoir-faire qui semble particulièrement marquante. « En particulier, la mise en place d’une équipe projet pluridisciplinaire en interne a permis à des gens qui ne travaillent habituellement pas ensemble à se mettre autour de la table. La mise en commun des compétences a permis de faire jaillir une véritable valeur ajoutée tout en suscitant une implication enthousiaste envers un projet que les participants ont pris à cœur de manière beaucoup plus active que s’il avait été dicté et mis en place à partir de l’extérieur. Chacun y a appris quelque chose et a pu développer ses talents dans la gestion de projets sous divers aspects tels que l’analyse de risque, la planification, l’établissement et la gestion de budgets, etc. Nous en attendons des gains non seulement sur le projet même, mais aussi sur la motivation à long terme des équipes qui nous ont soutenus dans cette aventure ! »

AW EUROPE : Driving the future ! Un rêve qui devient réalité ! C’est ainsi que résonne l’une des devises chères à AW EUROPE, la filiale européenne du groupe japonais AISIN AW. Fournisseur de premier rang des constructeurs automobiles, cet employeur de plus de 20.000 personnes dans le

© photo Bernard De Keyzer

monde, dont près de 1.000 rien qu’en Belgique, s’est fait connaître mondialement Pour la construction d’un bâtiment « Low Emissions », l’isolation a été particulièrement étudiée pour choisir des matériaux de construction en fonction de leur inertie. Trois zones ont été définies (Stockage, zone de préparation et bureaux) afin de réduire considérablement les consommations d’énergie en optimisant les techniques utilisées selon chaque zone.

depuis plus de 40 ans pour ses innovations technologiques dans le domaine de la boîte de vitesses automatique à gestion électronique et des systèmes de navigation conçus sur mesure pour équiper les modèles les plus variés des plus grands constructeurs automobiles. Depuis 1990, AW EUROPE a installé son centre de R&D, de gestion de la Qualité et des ventes à Braine-l’Alleud tandis que son centre de production (mécanique et électronique) et sa plate-forme logistique s’implantaient à Baudour (Mons).

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Candidat N° 2 AZ Jan Portaels

Facility Management, l’efficacit Les établissements de soins sont aujourd’hui des « entreprises » où les résultats financiers comptent, comme c’est le cas dans tout autre secteur d’activités économiques. Le bloc opératoire constitue en outre le « moteur économique » d’un hôpital, mais c’est aussi une division coûteuse qui exerce une influence directe sur la rentabilité de l’ensemble de l’institution. Le projet « Helena » se concentre sur la qualité, la sécurité, la rentabilité, un meilleur service aux patients et un environnement agréable et valorisant pour les collaborateurs.

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a marge bénéficiaire moyenne des hôpitaux atteint environ 2 % et les autorités aimeraient encore la voir baisser. De plus, plus de 40 % des coûts totaux sont des coûts de personnel. Par ailleurs, les revenus baissent, notamment en raison de la diminution des chiffres d’affaires de la pharmacie suite à l’utilisation de médicaments génériques. Il était donc nécessaire d’élaborer un plan qui utilise les personnes et les moyens d’une manière aussi efficace que possible. Quoi qu’il en soit, le contrôle des marges dans les hôpitaux reste particulièrement délicat.

Une possibilité d’améliorer la marge consiste à réaménager et à concentrer les tâches selon la spécialité. Les soins prodigués par le personnel soignant du bloc opératoire coûtent plus cher que les tâches logistiques. Tel fut le point de départ du projet « Helena ». Une inquiétude est apparue initialement au sein du personnel soignant du bloc opératoire concernant cette différentiation des tâches. Ceci a fait l’objet d’une étude interne qui a montré que 35 % du temps étaient consacré aux tâches logistiques. « La logistique dans le bloc opératoire est très exigeante parce que l’on travaille avec des produits sensibles et très chers, ayant une durée de conservation limitée. Nous avons remarqué que ce service était systématiquement négligé en cas de grosse charge de travail au niveau des soins », explique Peter Van Gestel, coordinateur logistique des services critiques au sein du département facilitaire d’AZ Jan Portaels et lui-même expert du vécu en tant qu’infirmier.

Peter Van Gestel, coordinateur logistique des services critiques du département facilitaire d’AZ Jan Portaels : « Dans les hôpitaux, une distinction entre les tâches de soins et le support logistique est d’application, contrairement à ce qui se passe dans l’industrie où les tâches primaires sont mêlées à des tâches de support. »

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Bloc opératoire sous la loupe L’AZ Jan Portaels opère, depuis quelques années, un mouvement de rattrapage qui ne passe pas inaperçu. Ceci se reflète entre autres dans des investissements matériels, infrastructurels et procéduraux. Objectif: offrir un service encore plus qualitatif et complet aux patients de la région. Dans ce cadre, le fonctionnement du bloc opératoire a été réexaminé, avec Peter Van Gestel comme expert du vécu à la barre ! Méthode de travail Tout d’abord, les processus ont été enregistrés à la minute près, de manière à ce qu’un monitoring correct à 99 % soit disponible. Ainsi, une information tout à fait adéquate était disponible pour la discussion et l’évaluation. Cet enregistrement a permis de mettre en lumière les temps d’attente et les pertes de temps. Peter Van Gestel : « Pour pouvoir effectuer des modifications dans un environnement tel que celui d’un bloc opératoire, il faut aller au-delà des faits. Toutes les parties (direction générale, chirurgien, infirmiers, directeur des soins, syndicats…) doivent dès le départ du projet être convaincues de l’objectif et de l’utilité de cette réorganisation. » C’est pourquoi une structure a d’abord été implémentée dans laquelle les professionnels internes de la santé et de la logistique étaient placés sur le même pied alors que traditionnellement la logistique est subordonnée aux soins. La redistribution des relations a succédé à une phase de gestion de crise dans le bloc opératoire. Résultat : en attribuant à chaque collaborateur la fonction qui lui convient le mieux, il a été possible de réduire les coûts de personnel. C’est ainsi que 8,2 ETP se sont vus retirer les tâches logistiques tandis que le service logistique a été renforcé par 2,8 ETP.


té à visage social lité plus élevée mais aussi et surtout à une meilleure sécurité et qualité pour l’AZ Jan Portaels. Approche totale Il n’y a pas que les relations humaines au sein du bloc opératoire qui sont déterminantes pour le rendement et le bien-être du patient et des collaborateurs. Les stocks présents dans le bloc opératoire ont été soumis à une évaluation approfondie. Il est apparu ainsi qu’ils ne correspondaient plus à une utilisation réaliste. Peter Van Gestel : « Une sélection stricte des produits nécessaires et des fournisseurs s’imposait, ainsi que la détermination de stocks minimum et maximum par produit. » Tout ceci a débouché sur une baisse du coût du stock de 25 %. En marge du projet Helena, l’utilisation

© photo Bernard De Keyzer

Peter Van Gestel explique : « Dans les hôpitaux, une distinction entre les tâches de soins et le support logistique est d’application, contrairement à ce qui se passe dans l’industrie où les tâches primaires sont mêlées à des tâches de support. » Cette forme d’organisation permet aux infirmiers de se spécialiser encore davantage et de se concentrer sur leurs tâches essentielles. Ceci rend aussi la fonction d’infirmier beaucoup plus intéressante. De plus, un meilleur flux de patients naît dans le bloc opératoire. Des temps de changement plus courts permettent aux chirurgiens de faire davantage sur le même laps de temps. Le bloc opératoire a été renforcé par des chirurgiens supplémentaires et propose une chirurgie robotisée comme unique spécialité médicale, ce qui ne contribue pas seulement à une rentabi-

de codes à barres a été introduite dans la pharmacie ainsi qu’une réorganisation de la gestion des déchets pour le bloc opératoire et une approche plus efficace du nettoyage. Les chariots de jour des anesthésistes (assortiment standardisé) sont aujourd’hui complétés par des collaborateurs logistiques. La logistique intervient pour la prise de commandes et les livraisons aux utilisateurs, y compris pour ce qui concerne le bloc opératoire. Peter Van Gestel : « La gestion logistique complète a été consolidée dans une seule organisation logistique centralisée. À terme, j’ai l’intention de faire la même chose avec la pharmacie. »

Eduard Coddé n

Points forts du projet • Le projet Helena est un projet pour – et réalisé par – les collaborateurs sur le terrain. En attribuant les fonctions selon les spécialités, tous les collaborateurs bénéficient d’une situation de travail plus confortable. • Les patients bénéficient d’une meilleure qualité de soins parce que les infirmiers ont été déchargés des tâches de support tandis que des tâches primaires pures leur ont été attribuées. • Grâce à l’expertise et à l’expérience propres au niveau de la problématique, il était possible de mettre toutes les parties précitées sur une seule ligne et de les faire collaborer vers un même but. • Le projet Helena a amené un changement de mentalité des différents collaborateurs au sein du bloc opératoire, ce qui a débouché sur une meilleure qualité pour le patient ET pour le collaborateur. • Grâce à une stricte sélection des produits nécessaires, à la standardisation, à la limitation du nombre de fournisseurs et à l’application de stocks minimum et maximum par produit, le coût du stock a pu baisser de 25 %. • Le projet dépasse le cadre de la santé.

Bedrijfsprofiel Les stocks présents dans le bloc opératoire ont été soumis à une évaluation approfondie. Une sélection stricte des produits nécessaires et des fournisseurs s’imposait, ainsi que la détermination de stocks minimum et maximum par produit. Cela a débouché sur une baisse du coût du stock de 25 %.

Depuis 2002, AZ Jan Portaels est le résultat d’une fusion entre l’hôpital Van Helmont dont la plus ancienne mention en tant qu’hospice date de 1236, et la clinique Saint-Joseph créée en 1932 par les sœurs Augustines. AZ Jan Portaels est composé de deux campus reliés, avec une superficie totale de 42.347 m2. On y dénombre 406 lits. Annuellement, 10.700 patients sont hospitalisés pour 64.500 contacts ambulants. Le fichier du personnel compte 750 collaborateurs propres et 120 indépendants (médecins et paramédicaux). Fin 2010, l’hôpital a présenté son très ambitieux projet « Les XII Travaux d’AZ Jan Portaels », avec comme objectif de renouveler complètement 12 services importants en à peine 12 mois, dont un nouveau bloc opératoire. Le bloc opératoire compte 8 salles d’opération.

facility awards 2013 15


Candidat N° 3 BELGACOM

Une offre catering pour un mon Élargir et diversifier les possibilités de restauration et les solutions de paiement, intégrer 2.000 clients de plus, faire cohabiter 3 statuts du personnel de restaurant, accueillir un partenaire privé sans dévaloriser l’offre « maison », rénover une salle à manger inconfortable et enfin garder le cap dans un projet étalé sur plusieurs années : Belgacom s’est attaqué à résoudre la quadrature du cercle.

L

e projet présenté ici fait partie d’une vague de changements initiée chez Belgacom en 2008 afin de donner une autre image des services de catering et d’élargir l’offre. Christine Gondry, National catering manager : « Belgacom compte 16 restaurants de collectivité mais 44% de l’activité se concentre aux Tours Belgacom.. ». Pour l’instant cohabitent des statutaires, des contractuels et du personnel complémentaire de ISS. Le projet présenté aux Facility Awards concerne les changements apportés aux Tours Belgacom (à Bruxelles), dont voici les raisons : « À l’origine, nous avons connu une modification du public : 2.000 employés

Christine Gondry, National catering manager, Belgacom

16 facility awards 2013

de Proximus sont venus rejoindre dans les deux tours les 4.000 employés de Belgacom. D’où des besoins de catering accrus, et des nouvelles demandes venues notamment d’un personnel plus jeune. De plus, les habitudes alimentaires de tous évoluent. Auparavant, on avait surtout une demande pour un plat du jour, mais depuis quelques années il existe une tendance au snacking (salade à emporter, sandwich, en-cas…) sans doute liée à l’organisation personnelle ou familiale, ou au manque de temps à midi. » Un partenaire privé self-supported Outre le restaurant et la sandwicherie gérés par Belgacom, une enseigne privée a fait son apparition dans le Catering Court situé au rez de chaussée des tours : « Foodmaker », dont Belgacom ne subsidie pas le fonctionnement. « Leur gamme est différente, explique Christine Gondry, ils offrent un bar à jus et à smoothies, des prix et des horaires différents, des

produits moins conventionnels tels que des salades repas “Sweet Chevy”, des “Wraps quinoa”, des boissons “Carpe Diem” ou une large gamme de préparations à base de café, tel que le “Latte macchiato”.» Diversification multiculturelle La nouvelle offre de catering de Belgacom s’adapte aussi aux cultures car le site accueille de plus en plus de personnel international et les attitudes sont très diverses : « Les Indiens apportent un Tupperware avec leur lunch, prennent quelquefois des frites ou un salad bar. Les Chinois prennent le plat du jour, quel qu’il soit... Et le personnel belge change lui aussi : la sandwicherie de Belgacom propose avec succès des sandwiches préparés à la minute avec différents types de pain ; au salad bar, nous avons ajouté deux ou trois légumes chauds, qui rencontrent un succès certain. Il y a une tendance générale à manger moins de viande et une volonté CSR de l’entreprise en ce sens. Nous avons lancé tout un projet autour de la vitalité qui vise, sans imposer, à encourager les gens à manger végétarien tous les jeudis. Indispensable rénovation de la salle à manger « En s’installant ici, raconte Christine Gondry, le service catering a dû composer avec une situation existante : un restaurant avec un gros problème acoustique. Il a fallu travailler toutes les surfaces, du sol (en marbre) au plafond en passant par un plafonnier central en verre et métal... Le bruit du moindre couvert remué était insupportable au point qu’on a même envisagé de passer aux couverts


nde qui bouge en plastique ! Mais ce sont les surfaces qui ont été modifiées, puis on a jouté des cloisons mobiles à mi-hauteur qui ne coupent pas la vue mais absorbent les sons. En tout nous avons gagné de 8 à 12 dB, en fonction de l’endroit où l’on se trouve ! Le wifi est présent partout et la qualité acoustique de la salle de restaurant est telle que les employés s’en servent maintenant comme salle de réunion formelle et informelle. En conclusion, on a donc assisté à une augmentation de la fréquence d’occupation, de sa durée et à une diversification de l’utilisation. » Nouveaux modes de paiement 30% des clients payaient par chèquesrepas papier, ce qui représente une grosse intendance et implique un délai de remboursement de 2 mois. C’est pourquoi

le département HR a décidé de passer au chèque-repas électronique, en fait une carte à puce, rechargée automatiquement au début du mois. L’autre innovation est PingPing, un produit « maison ». Il s’agit d’une carte de paiement liée à un compte GSM et lue par un lecteur « Near Field Contact ». Contrairement au chèque repas électronique, il ne nécessite pas de code secret (voir www.pingping.be). Le paiement est effectué via la facture de l’opérateur de téléphonie mobile, ou débité d’un compte en banque ou d’un compte PingPing à approvisionner. « Rester connecté à l’entreprise » Rien n’interdit au personnel de sortir de l’enceinte sur le temps de midi, « mais nous cherchons à inciter les gens à rester

dans l’entreprise pendant la pause, insiste Christine Gondry. Cela entraîne moins de perte de temps, et plus de networking avec les collègues. Nous avons voulu qu’il soit au moins aussi pratique et agréable de rester dans le bâtiment que d’en sortir, en offrant des ambiances cosy qui permettent de se changer les idées tout en restant connecté à l’entreprise. Sans parler des services supplémentaires mis à la disposition du personnel : agence de voyage, librairie, etc. Finalement, la principale difficulté d’un projet étalé sur autant de temps est de garder le cap. Mais ne pas aller trop vite a permis de limiter les réactions de résistance au changement. »

Patrick BARTHOLOMé n

Points forts du projet Dans le restaurant d’entreprise des Tours Belgacom, grâce en partie aux cloisons mobiles à mi-hauteur qui absorbent les sons, le bruit ambiant a été réduit de 8 à 12 dB. La qualité acoustique de la salle de restaurant permet maintenant aux employés de s’en servir aussi comme salle de réunion.

• Accueil de 2.000 employés supplémentaires en 2008. • Rénovation et amélioration acoustique radicale de l’espace salle à manger. • Modernisation et diversification des moyens de paiement disponibles (micro- paiement PingPing et chèques-repas électroniques). • Gestion RH du personnel de catering intégrant harmonieusement employés statuaires, contractuels et prestataires extérieurs. • Forte diversification de l’offre de restauration répondant aux attentes de consommateurs aux habitudes alimentaires variées, liées à leur origine nationale, à la culture des nouvelles générations ou des nouvelles entreprises intégrées, à l’organisation différente du travail (flexibilité horaire), à de nouvelles habitudes de vie, d’organisation familiale et d’alimentation en général. • Forte diversification de l’offre de restauration en prix, gammes de qualité, formules de repas, types d’aliments… • Élargissement de la disponibilité de l’offre catering de 2 h à 10 h par jour pour les repas complets et jusqu’à 24h/24 en incluant les distributeurs.

Portrait de l’entreprise Le Groupe Belgacom est le fournisseur historique de services de télécommunication en Belgique. Il propose aujourd’hui un éventail complet de solutions intégrées de réseaux fixes et mobiles pour la téléphonie, la télévision et l’Internet. Belgacom S.A. est une entreprise de droit public, autonome et cotée en Bourse. Le projet dont il est question dans ce dossier a été mené par le groupe Catering, appartenant au département Infrastructure & Facility Management (IFM). Ce dernier est responsable pour la gestion de tous les services facilitaires techniques et non-techniques fournis aux 15.000 employés de Belgacom dans 1,5 million m² du parc immobilier. Ce parc, lui, est géré, par la filiale immobilière du groupe. IFM est l’une des quatre composantes de la division Group Internal Services. facility awards 2013 17


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Candidat N° 4 ENECO

Un lieu de travail à la mesure Au cours de la période 2010-2012, Eneco a connu une croissance énorme en Belgique. Le nombre de collaborateurs est d’ailleurs passé de 30 à 160. Évidemment, un développement à ce point explosif a des conséquences sur l’hébergement. Un projet a donc été mené sur la base du besoin d’un environnement de travail flexible, sûr et durable conformément à l’image d’Eneco qui privilégie durabilité et solidarité.

C

atherine de Buysere, HR et project manager, était particulièrement enthousiaste concernant ce projet facilitaire dans la mesure où il s’inscrit totalement dans les objectifs stratégiques de l’entreprise. En mai 2012, un contrat de location a été signé pour un nouveau bâtiment situé à Malines Nord. Au départ, deux étages étaient loués avec une visibilité excellente de l’autoroute E19. Aujourd’hui, Eneco loue la totalité du bâtiment. Catherine de Buysere : « L’aménagement devait se dérouler très rapidement et cela a marché. En 3 mois à peine, le nouveau siège d’Eneco Belgique était opérationnel. »

Pour y arriver, une collaboration avec un partenaire externe a été privilégiée. Un des arguments était que D&C Services puisse s’engager totalement en termes de durabilité et se positionner comme interlocuteur unique tant pour le change et le move management, que pour le space management et l’aménagement. Le nouveau bâtiment a été totalement vidé pour y intégrer une nouvelle installation HVAC, un éclairage neuf et des panneaux solaires, le tout en phase avec les valeurs d’Eneco. Un lieu de travail pour des jeunes très exigeants Les lieux de travail à aménager devaient être durables et flexibles, mais aussi refléter un caractère « fun ». L’aura de la nouvelle implantation Eneco a été jugée très importante dès le départ pour le sentiment de satisfaction parmi les collaborateurs et l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur pour les candidats collaborateurs. « L’âge moyen de l’effectif est de 30 ans », explique Catherine de Buysere. « On travaille dur et c’est

pourquoi il est important, du point de vue de l’entreprise, d’offrir certains avantages en guise de compensation. » La jeune génération se montre particulièrement critique vis-à-vis de l’employeur. La mission et la philosophie affichées par l’entreprise doivent être perceptibles sur le terrain. Le projet a donc été développé, en termes de contenu, sur la base du comportement des collaborateurs. Ils ont été étroitement impliqués et ont eu leur mot à dire via différents groupes de travail. Un groupe Facebook a aussi été créé pour stimuler la communication interne autour du projet. Lieu de travail durable D&C Services a impliqué NNOF (Nearly New Office Facilities) dans le projet d’ameublement des lieux de travail, en mettant davantage encore l’accent sur la durabilité, principale valeur d’Eneco. L’opération de déménagement des collègues Eneco néerlandais a conforté l’approche NNOF avec la mise en disponibilité de quelque 2.000 postes de travail usagés. Les designers d’intérieur de NNOF ont cherché ce qui pouvait être récupéré. Certaines pièces ont pu être réutilisées telles quelles après un nettoyage en profondeur. « Toutes les tablettes ont été remplacées par une nouvelle surface en bambou écologique avec goulotte intégrée pour les câbles. Le bambou est une herbe à croissance rapide. Nous n’avons donc pas dû abattre d’arbres. Il est en outre robuste et présente une longévité importante. Les pieds de table ont été repeints. »

Catherine de Buysere, HR et project manager chez Eneco : « L’âge moyen des collaborateurs est de 30 ans. L’aura de la nouvelle implantation Eneco a été jugée très importante dès le départ pour le sentiment de satisfaction parmi les collaborateurs et l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur ».

20 facility awards 2013


de la prochaine génération ! Enfin, un local de brainstorming a été prévu dans le plus pur style « grand-papa » avec de vieux meubles tout droit sortis des magasins de brocanteurs ! Le siège principal d’Eneco utilise exclusivement un éclairage LED peu énergivore. Il s’agit du premier bureau « full LED » Philips de Belgique avec une luminosité de l’environnement de bureau adaptée en fonction de la quantité de lumière du jour et de la présence dans les bureaux. L’environnement de travail devient espace de vie À partir d’une analyse de comportement, l’un des groupes de travail a défini les « directives d’utilisation » du nouvel

environnement de travail. Le succès ou l’échec d’un environnement dynamique dépend d’accords clairs. Les directives ont été développées par les utilisateurs eux-mêmes pendant les sessions des groupes de travail. Le résultat a été annoncé aux collègues par le groupe de travail lui-même. Ainsi, le nouvel environnement de travail a pu être solidement ancré dans les valeurs de l’organisation. La participation des collaborateurs a mené à une « party chantier » en guise d’action découverte du futur nouvel environnement de travail. Initiative marquante : l’action « bring a chair ». Tous les collaborateurs ont apporté une vieille chaise en bois et les chaises ainsi rassemblées ont ensuite été peintes en noir. Elles donnent

une touche très personnelle au local détente. Une initiative issue de l’Eneco-community fut aussi de placer un comptoir avec une pompe à bière. Là encore, c’est le bois de bambou qui a été choisi pour sa durabilité. Eneco a même installé une installation DJ professionnelle et une Wii. Après les heures de travail, il y règne toujours une excellente ambiance. Christophe Degrez, directeur général d’Eneco, souhaite que l’environnement de travail évolue avec les employés. L’environnement de travail Eneco est considéré comme un deuxième chez-soi, où les collaborateurs se sentent à l’aise et où chacun est accessible.

Eduard Coddé n

Points forts du projet • L’implication des collaborateurs dans le développement du projet, avec du respect pour l’opinion de chacun. • Le projet s’est spontanément développé en fonction des besoins des utilisateurs. • Les directives pour l’utilisation de l’environnement de travail, définies par les employés en concertation, sont très bien respectées. • L’environnement de travail stimule une ambiance collégiale et coopérative. Il est possible de collaborer et se détendre ensemble, ce qui se traduit par de nombreuses initiatives comme des concours internes de kicker et de Wii. • Le nouveau travail est axé sur le résultat et débouche sur une atmosphère ouverte et beaucoup d’interaction entre les collègues. • La satisfaction parmi les collaborateurs dans le call-center entraîne une rotation du personnel particulièrement faible. • Le projet est cohérent avec les valeurs de l’entreprise. L’éclairage autour du bâtiment n’utilise pas encore la technologie LED actuelle et n’est donc pas allumé. • La division RH constate, depuis le déménagement, une augmentation significative des sollicitations spontanées.

Portrait de l’entreprise Eneco est une société énergétique d’origine néerlandaise spécialisée dans la production et la distribution de gaz naturel, d’électricité et de chauffage. La branche belge d’Eneco fournit de l’électricité par le biais de sources 100 % renouvelables, aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises. La société a choisi de produire au maximum l’énergie fournie en Belgique. Aujourd’hui, cet objectif est déjà réalisé à 43 % pour l’énergie électrique. Eneco a l’ambition de devenir, d’ici à 2016, le fournisseur d’énergie le plus durable du pays, avec une Les lieux de travail à aménager devaient être durables et flexibles, mais aussi refléter un caractère ‘fun’ pour stimuler une ambiance collégiale et coopérative.

électricité durable produite à 100 % en Belgique. Eneco estime qu’il a un rôle social important à jouer en tant que fournisseur d’énergie et c’est pourquoi il opte résolument pour la durabilité. Une durabilité par rapport à l’environnement mais aussi aux utilisateurs.. facility awards 2013 21


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candidat N° 5 ING Life & Non-Life

Crée une nouvelle culture d’en La décision de la Commission européenne obligeant les institutions financières à scinder leurs activités bancaires et d’assurance est à la base de ce projet. ING Life & Non-Life Belgium a profité de la scission physique de la banque, avec laquelle elle partageait les mêmes bureaux, pour choisir non seulement un nouvel immeuble, mais aussi un cadre de travail flambant neuf. De quoi créer les fondements d’une nouvelle culture.

C

© photo Valerie Clarysse

erise sur le gâteau : un confort de travail optimal et beaucoup plus d’attention pour le « Work-LifeBalance » des collaborateurs car « happy employees make happy customers ». Au total, plus de 400 collaborateurs ont été impliqués dans le projet, qui a démarré il y a 16 mois. La mission de Robert De Colfmaker, Facility Manager ING Life & Non-Life Belgium, était la suivante : « “Faire quelque chose d’unique pour tous les clients internes et externes – Robert, construis-le !” J’étais conscient de la responsabilité, mais j’étais aussi ravi parce que

le FM pouvait diriger le réaménagement de l’environnement de travail et la création d’une toute nouvelle ambiance de travail. C’est tout simplement unique. » Les nouveaux bureaux ne pouvaient pas être une copie du lieu partagé avec la banque. Le projet était aussi différent de la méthode habituelle qui consiste à épargner sur les mètres carrés loués et à introduire le travail flexible. Il s’agissait donc de fusionner la vision du management avec celle des collaborateurs, bref de définir clairement ce que l’on voulait. Dès le tout début, les départements RH, IT et FM ont été réunis pour s’assurer que toutes les spécialités soient bien impliquées et que rien ne puisse échapper à l’attention portée au projet. Définir le « nouveau travail » Pour pouvoir piloter de façon optimale l’aménagement du nouveau bâtiment, un groupe de travail a été créé autour du Nouveau Travail. « Les gens ont été interrogés sur la manière dont ils opéraient à ce moment-là et comment ils voyaient les choses dans quelques années », explique Robert De Colfmaker. Le groupe de travail a distillé un ensemble de souhaits et imaginé son « projet rêvé ». « Aujourd’hui, on y est ! », jubile Robert De Colfmaker. Définir le travail supposait aussi de décrire ce à quoi allait ressembler le « nouveau travail ». Robert De Colfmaker : « La solution devait fonctionner spécifiquement pour notre

Robert De Colfmaker, Facility Manager ING Life & Non-Life Belgium : « Le FM pouvait diriger le réaménagement de l’environnement de travail et la création d’une toute nouvelle ambiance de travail.»

24 facility awards 2013

entreprise. L’accent a été mis sur le travail “activity-based” ou le choix du poste de travail en fonction de votre activité du moment. Un mix de nouveaux types de postes de travail a été créé pour permettre les activités individuelles spécifiques et de groupe.» La mobilité interne accrue des collaborateurs rendait nécessaire une infrastructure de communication et IT performante à tous les niveaux. C’est pourquoi La décision a été prise d’intégrer un réseau double : sans fil (WiFi) et « cuivre » classique (câblé). Les nouveaux bureaux devaient aussi être utilisables sur le long terme et donner satisfaction aux différentes générations qui y collaboreront. Campus durable La quête d’un bâtiment adapté a été très ouverte, ce qui a généré une liste de 28 localisations. Ils ont été confrontés à la stratégie et à la nouvelle vision du travail avant d’être ramenés à 5 lieux possibles. Finalement, le choix s’est porté sur l’ « Airport Plaza » à Diegem, en raison du label BREEAM – la durabilité est inscrite dans l’identité corporate d’ING – et de sa conception en site campus avec un rayonnement très moderne. La volonté d’offrir une plate-forme de services aussi complète que possible aux collaborateurs est partiellement facilitée par la formule campus. L’analyse des besoins a révélé que les nouveaux bureaux devaient principalement offrir des facilités de réunion jusqu’à 25 personnes. Le campus proposait aussi des salles de réunion modulaires de plus grande capacité. Par ailleurs, le bâtiment était à disposition à l’état brut. Ce qui donnait à ING


ntreprise Life & Non-Life une liberté maximale lors de l’aménagement des bureaux et de la mise en place des préceptes du Nouveau Travail. Croire dans les partenaires Le déménagement vers l’Airport Plaza a aussi suscité le choix au niveau gestion des services supports de l’Integrated FM. Le service intégré comprend le nettoyage, un handyman, le landscaping… « Opter pour l’Integrated FM exige que vous sachiez précisément quel service vous voulez, que des accords précis soient conclus avec des SLA », commente Robert De Colfmaker. Le déploiement final du nouvel environ-

nement de travail a duré à peine 3 mois ! Ceci n’est possible qu’avec une équipe solide qui bénéficie d’une confiance totale de la part du management, mais aussi d’un coaching adéquat des collaborateurs et d’une bonne communication envers eux. C’est ainsi que Robert De Colfmaker a tenu sur l’Intranet un journal de bord reprenant tout ce qui se passait quotidiennement sur le site Airport Plaza. Robert De Colfmaker : « D’une part, l’analyse initiale des besoins et la communication avec un journal de ce type ont entraîné un haut degré d’implication des collaborateurs. D’autre part, nous avons appris aux gens à utiliser, via des sessions d’information et des

ateliers, leur nouvel environnement de travail et les nouveaux moyens de communication. » Les utilisateurs ont eux-mêmes créé un manuel avec, entre autres, des « règles d’or » internes disponibles aussi bien en ligne qu’en version imprimée. Robert De Colfmaker conclut : « Chacun doit s’améliorer grâce à ce projet. Mais tout commence maintenant, après le déménagement et la mise en service, car il faut désormais faire ses preuves dans la pratique quotidienne ! »

Eduard Coddé n

Les points forts du projet • Le choix et l’aménagement du nouveau bâtiment repose sur la stratégie d’entreprise. • L’approche intégrée entre le FM, le RH et le groupe de travail sur le Nouveau Travail. • Le projet intègre l’offre de services de la formule campus du site Airport Plaza dans sa propre plate-forme de services avec des avantages pour tous les utilisateurs. • Un travail sur mesure pour le Nouveau travail est défini sur la base d’une analyse approfondie et anticipative des besoins. • La fiabilité du fonctionnement IT par le dédoublement du réseau : sans fil et câblé. • Un compartimentage délibérément à taille humaine de l’espace (clusters de max. 20 postes de travail) avec confort acoustique et ergonomique optimal. • Facilités de réunion selon l’importance et aménagement conforme à l’utilisation réelle. • Les gens apprennent à travailler avec leur nouvel environnement de travail et la mobilité interne accrue est devenue une facette du projet. Un manuel a été créé par les utilisateurs eux-mêmes par le biais d’ateliers. • Le nouveau bâtiment doit continuer à donner satisfaction à long terme aux différentes générations qui y collaboreront.

Portrait d’entreprise ING Life & Non-Life Belgium fait partie de la branche assurances d’ING Group et propose des polices d’assurance aux particuliers et indépendants. La compagnie d’assurances s’appuie sur une expérience de plus de 100 ans © photo Valerie Clarysse

dans cette spécialité. ING Life & Non-Life Belgium compte 350 collaborateurs et constitue une branche petite mais dynamique au sein de l’entreprise L’accent a été mis, pour l’aménagement de l’espace, sur le travail « activity-based » ou le choix du poste de travail en fonction de votre activité du moment. Un mix de nouveaux types de postes de travail a été créé pour permettre les activités individuelles spécifiques et de groupe. »

internationale ING Group. La Commission européenne oblige les institutions financières à scinder leurs activités bancaires et d’assurance. ING Life & NonLife Belgium transforme une nécessité en opportunité. La société choisit non seulement un nouveau bâtiment, mais met aussi en place un tout nouveau cadre de travail et une toute nouvelle culture..

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Candidat N° 6 INTERVEST OFFICES & WARE

RE:flex, le lieu de travail idéal En tant que loueur d’espaces de bureau, Intervest Offices & Warehouses a de plus en plus souvent été confronté, dans un passé récent, à diverses demandes de la part de candidats locataires pour une assistance lors de l’aménagement : du space-planning à l’implémentation du nouveau travail en passant par la recherche du mobilier de bureau adéquat. L’occasion de développer ces services soi-même et de les mettre à l’honneur de façon attractive.

à

Malines, Intervest Offices & Warehouses dispose de 21 immeubles de bureau répartis sur trois sites, représentant ensemble une superficie de plus de 100.000 m2 », explique Luc Feyaerts, Chief Operating Officer. « Avec RE:flex, situé à Malines Nord, sur le site de Mechelen Campus, l’intention était de s’écarter du concept classique de location de bureaux, de mettre en avant un certain nombre de solutions clé sur porte et de répondre à plusieurs demandes concrètes de la part des locataires. »

© photo Steelcase - Valerie Clarysse

Extension de l’offre de service Si RE:flex est né de l’idée visant à créer un show-room montrant différents niveaux

de finition d’aménagement de bureau au sein de projets clé sur porte, le concept remplit encore un certain nombre d’autres fonctions. Il n’a d’ailleurs jamais été question de créer un show-room uniquement « statique ». Avec Re:flex, Intervest tient compte de la tendance récente autour du Nouveau Travail. Il était également important de répondre aux demandes d’un certain nombre de locataires avec divers besoins de nature temporaire. Les locataires ont régulièrement besoin de facilités de réunion, cherchent sporadiquement à organiser des séminaires, et demandent de temps à autre un espace de réception. Pour la plupart des locataires, il n’est pas toujours rentable d’intégrer ces facilités dans l’espace de bureau loué,

tandis que, souvent, la solution traditionnelle qui consiste à se tourner vers un hôtel n’est pas vraiment souhaitable. Avec Re:flex, Intervest a pu rassembler toutes les fonctions précitées. Réalisation créative Le plan d’aménagement de Re:flex a été élaboré par Tinne Maes, Interior Architect & Designer d’Intervest. En tant qu’architecte d’intérieur, elle peut, sur demande d’un candidat locataire ou d’un locataire existant, se charger d’une approche complète au niveau de l’aménagement de bureau. Ceci comprend le space-planning, le concept, la sélection des meubles et matériaux ainsi que la coordination de l’exécution. Dans la mesure où les clients aiment voir concrètement ce à quoi ils peuvent s’attendre, la question d’un show-room a surgi. Un show-room qui permettrait de visualiser les possibilités offertes. Tinne Maes : « C’est embarrassant de toujours devoir frapper aux portes des locataires pour montrer leur bureaux aménagés en guise d’exemples. Mais un show-room selon l’interprétation classique est très statique et peu rentable. Une autre approche a donc été imaginée. » Pour l’aménagement, une collaboration très étroite a été mise sur pied avec le principal partenaire du projet, en l’occurrence Steelcase. Il restait en effet un chaînon manquant, le mobilier de bureau. Steelcase investit beaucoup dans la recherche par rapport à l’environnement de travail avec une analyse des activités proprement dites et de l’aménagement du lieu de travail, mais toujours en plaçant l’utilisateur au centre des préoccupations. Intervest et Steelcase

Le plan d’aménagement de RE:flex a été développé par Tinne Maes, Interior Architect & Designer d’Intervest.

26 facility awards 2013


EHOUSES

sur l’axe Anvers-Bruxelles étaient sur la même longueur d’ondes en ce qui concerne le développement d’un « showroom vivant » d’une superficie de 730 m2. L’équipe de design a dès lors été très impliquée dans le développement du concept. Un équilibre ingénieux entre pragmatisme et vie de famille était une priorité avec une volonté claire de distanciation par rapport au caractère souvent clinique des environnements de travail conçus pour le travail flexible et/ou le co-working. Au-delà, un maximum de types de collaboration devaient être réunis dans un seul espace, sans que cela ressemble à un puzzle. L’atténuation de nuisances sonores éventuelles dues à ces différentes formes de collaboration et aux utilisateurs constituait un défi supplémentaire.

Tinne Maes : « Lors du développement du concept, nous nous sommes constamment posé la question de savoir si nous aimerions y travailler et si le concept était conforme à notre propre philosophie d’entreprise. » Expérience pratique Luc Feyaerts : « Nous sommes convaincus que la fonction de bureau classique disparaîtra à terme, du moins partiellement. Les entreprises auront toujours besoin d’espace, mais plus de la même manière. Il ne s’agira plus de la location pure d’espace de bureau. Le facility management se rapproche du loueur/propriétaire du bâtiment. Nous offrons une solution d’hébergement totale en guise d’expérience pratique. »

La qualité du café est dès lors tout aussi importante qu’un réseau WiFi qui fonctionne sans faille. L’expansion de Mechelen Campus permet aussi à RE:flex de bénéficier de différents services supplémentaires sur le site, comme un restaurant, la prise en charge des enfants, un petit magasin informatique, etc. Luc Feyaerts : « L’utilisateur expérimente un environnement de travail technologique de qualité associé à une ambiance lounge chaleureuse. L’environnement de travail agréable a un effet motivant et inspirant. »

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Points forts du projet • Intervest peut montrer à ses futurs locataires un produit fini opérationnel pour promouvoir ses solutions clé sur porte, sans pour autant gêner les locataires existants avec des visites de leur lieu de travail. • Tous les locataires peuvent utiliser les espaces polyvalents pour diverses activités liées au business. • Les locataires des sites malinois bénéficient d’un tarif préférentiel pour toutes les facilités de RE:flex ajoutant ainsi de la flexibilité à l’espace loué. • Re:flex se distingue par les diverses possibilités de collaboration pour pouvoir servir un public aussi vaste et divers que possible. • Les postes de travail variés et les facilités de réunion flexibles de Re:flex constituent un complément aux facilités existantes sur le Mechelen Campus tant pour les locataires existants que nouveaux. La situation centrale sur l’axe Malines-Bruxelles représente évidemment un sérieux atout. • Le projet est attentif à la durabilité avec entre autres un éclairage écono- mique (LED, lampes économiques, T5), un tapis Cradle-to-Cradle de Desso, des produits feutrés provenant de bouteilles PET recyclées de BuzziSpace, un mur vert, etc.

Portrait d’entreprise Intervest Offices & Warehouses est une sicaf immobilière publique de droit belge. Les parts sont cotées à NYSE Euronext Brussels. Intervest est spécialisée dans les placements dans les bâtiments de bureaux de qualité et dans l’immobilier © photo Steelcase - Valerie Clarysse

logistique, stratégiquement situés en dehors des centres villes. Le portefeuille était composé, au 30 juin 2012, pour 62 % de bureaux et 38 % d’immeubles logistiques, avec un taux d’occupation de 86 %. Sur le site Intervest de Mechelen Campus, RE:flex est conçu comme un concept de bureau innovant qui tient totalement compte des derniers besoins en termes de flexibilité et de collaboration efficace. RE:flex a été imaginé multifonctionnel : RE:flex : un show room vivant de bureaux aménagés conçus pour le travail flexible et/ou le co-working.

comme un business hub flexible qui se concentre sur le co-working, comme un centre de réunion et de rencontre, comme un show-room pour l’aménagement moderne du lieu de travail et comme base pour Steelcase.

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CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN

Parce que le nettoyage doit sur Les Services Facilitaires de la KU Leuven, dont la mission est de « soutenir au maximum les tâches essentielles de l’université sur le plan facilitaire », se chargent entre autres du nettoyage d’environ 455.000 m2 dans plus de 350 bâtiments pour quelque 50.000 utilisateurs par jour. Trouver un équilibre optimal entre les possibilités budgétaires et les besoins en matière de nettoyage constitue donc un véritable défi.

S

’opposant à la pression générale sur les prix subie par les fournisseurs, les Services Facilitaires de la KUL ont résolument modifié leur stratégie d’adjudication en 2012 et ont choisi de mettre le holà aux candidatures présentant des prix bradés. « L’objectif pour tous les collaborateurs des Services Facilitaires est de faire naître un sourire sur le visage des utilisateurs et de fournir la qualité attendue dans le chef de nos clients », explique Steven Lesage, responsable des Services Facilitaires. Le service détermine ce que les tâches de nettoyage doivent comporter. « Nous privilégions une approche réaliste, adaptée aux besoins des divers utilisateurs de notre Alma Mater », précise Danny Van Herck, responsable Protection et Nettoyage au sein des Services Facilitaires. Steven Lesage : « Le nettoyage est fortement sous pression. Une productivité très élevée

Danny Van Herck, responsable Protection et Nettoyage au sein des Services Facilitaires et Steven Lesage, responsable des Services Facilitaires.

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est exigée parce que la pression sur les prix fixés dans les contrats est constante. On se sentait souvent comme des esclavagistes par rapport aux personnes de terrain, alors que la qualité ne répondait pas vraiment aux attentes. Il y a deux ans, lorsque nous avons reçu l’offre d’une société de nettoyage qui était 20 % sous notre estimation, nous avons trouvé cela si violent que nous avons décidé de casser à l’avenir les modèles figés ». Danny Van Herck complète : « Le choix basé sur le prix n’est pas une garantie de qualité. Mieux même, la pression qui pèse sur les exécutants se transforme en qualité moindre.» Réorientation La décision a été prise de combattre le dumping et la baisse des prix lors de l’adjudication suivante. Cette baisse se traduisait surtout en une spirale négative faite de pression

trop élevée au travail, d’accompagnement insuffisant des exécutants, de qualité de nettoyage très fluctuante et d’approche trop rétroactive des prestataires de service concernés. Tout d’abord, les quelque 20 programmes de nettoyage différents ont été fortement simplifiés pour ne garder que 5 programmes de base avec une série de tâches complémentaires. Danny Van Herck : « Grâce à la simplification, un maximum de traitements répétitifs de base ont été intégrés. De cette manière, les remplaçants peuvent prendre le relais beaucoup plus facilement sans perte de qualité. Les programmes ont constitué la base pour le calcul du prix de revient et la détermination du budget maximum repris dans le cahier des charges pour la mission en question. » Les clients internes sont informés via l’Intranet sur le service auquel ils peuvent s’attendre. Pour l’attribution des contrats, on a tenu compte de l’accompagnement et de la direction des collaborateurs prévus par les sociétés de nettoyage, avec 6 % des heures prestées totales comme norme minimum. Un partenariat plus long avec les contractants constituait aussi un objectif dans la réorientation. Steven Lesage : « En allongeant la durée du contrat de 5 ans à maximum 10 ans, sous réserve d’une évaluation annuelle positive, on vise une continuité aussi importante que possible. » Pour pouvoir remplacer rapidement, en cas de besoin, un contractant aux prestations défaillantes, un système de « salle d’attente » a été mis sur pied. Steven Lesage : « Les candidats contractants s’inscrivent ici volontairement et s’engagent à être opérationnels dans les trois mois, soit le délai de préavis de la société de


rtout être « propre » nettoyage retenue en priorité. Le système de ‘‘salle d’attente’’ a une durée de 4 ans.» « L’attribution du contrat s’effectue presque totalement (90 %) en fonction de la qualité du service attendu, seulement 10 % en fonction du prix », souligne Danny Van Herck. « C’est totalement inconnu et actuellement encore très atypique dans ce type d’adjudication. » Suivi par le donneur d’ordre Des inspecteurs internes effectuent des contrôles quotidiens à l’aide d’une tablette PC. Les rapports de contrôle sont informatisés et sont aussitôt traités. L’évaluation est

basée sur les principes VSR mais repensés par la KU Leuven en collaboration avec la société néerlandaise InTexSo pour en faire un système de mesure numérique objectif. Il identifie la qualité fournie du nettoyage par sondage et sur la base d’un certain nombre de paramètres établis. Tous les 4 mois, un rapport intermédiaire est réalisé. Danny Van Herck : « Nous exigeons une stabilité de la qualité de 80 %, mais les sociétés de nettoyage pouvaient elles-mêmes fixer un pourcentage plus élevé, ce qui a joué dans l’attribution. » Annuellement, une évaluation est effectuée avec un « Balanced Score Card » dans lequel

les rapports intermédiaires sont complétés par des critères qui concernent la collaboration avec la société de nettoyage comme le nombre d’heures d’accompagnement et de formation, l’absentéisme, la facturation correcte, etc. Il faut atteindre ici 85 % ou plus. Un bon Balanced Score Card signifie chaque fois, à partir de la 4e année, un prolongement de la durée du contrat d’un an. Le premier audit VSR a montré que l’objectif était atteint : un « smiley » pour ce contrat de nettoyage ! Eduard Coddé n

Points forts du projet • Les candidatures présentant des prix bradés et des promesses de qualité

De’ RE:flex flexible business hub’ is gelegen in Mechelen-Noord, op de site Mechelen Campus

vaines ne sont plus possibles. • Les quelques 20 programmes de nettoyage ont été ramenés à 5 programmes de base. • Pour l’attribution des contrats, il est tenu compte des heures prévues pour les activités à fréquence élevée, du pourcentage de dirigeants libérés, du taux d’occupation stable du personnel et de l’implication planifiée des dirigeants sur site et indirects, du matériel et des moyens… • Le contractant peut se fixer des objectifs plus élevés pour ce qui concerne la stabilité promise de la qualité ainsi qu’une amende plus élevée que celle prévue par la KU Leuven en cas d’audit VSR négatif, avec des chances d’attribution accrues comme conséquence. • Les candidats contractants s’inscrivent volontairement dans un système de « salle d’attente » et s’engagent à être opérationnels dans les 3 mois, soit le délai de préavis du prestataire sortant. • Le focus sur la qualité pour un prix conforme au marché attire davantage de candidats et casse l’exclusivité des grands acteurs. • En communiquant vers les utilisateurs, ceux-ci savent quel service ils peuvent attendre et un feedback suit spontanément.

Portrait d’entreprise La KU Leuven regroupe aujourd’hui, outre l’université, une douzaine de hautes écoles réparties dans toute la Flandre. Au total plus de 10.000 étudiants sont inscrits dans les instituts de l’Association KU Leuven. Sur tous les étudiants flamands de l’enseignement supérieur, 42,63 % étudient dans un institut de l’Association KU Leuven. Les Services Facilitaires reposent sur une équipe de plus de 370 collaborateurs qui se chargent de la gestion, de l’entretien et du développement du patrimoine de l’université : de constructions neuves modernes aux superbes anciens bâtiments au cœur d’un environnement à valeur historique. Avec environ 200 collaborateurs, les Services Facilitaires garantissent quotidiennement un service de qualité, axé sur le client et La bibliothèque de Louvain est un des 350 bâtiments dont la KUL a la charge.

professionnel, tant sur le plan technique que logistique, en support des tâches essentielles de l’université.

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30 facility awards 2013

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Facility Awards 2013 - magazine édition française  

Partagez l’expérience d’autres Facility Managers. Découvrez dans ce magazine les reportages présentant les projets facilitaires des sept org...

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