Tipps und Tricks für mehr Gelassenheit im Job

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BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#11 10.11.2015

NIE WIEDER ÄRGERN!

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Sich weniger aufregen und entspannter durchs Leben gehen: Tipps und Tricks für mehr Gelassenheit im Job. Ab Seite 8

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„Ein Manager hat keinen Heilungsauftrag, sondern einen Führungsauftrag“, schreibt Buchautorin, Psychologin und Psychotherapeutin Suzanne Grieger-Langer. Und meint damit ganz klar, dass ein Manager nicht der Therapeut seiner Mitarbeiter sein sollte. Die Beziehungsebene und Vertrauen seien zwar wichtig, aber innerhalb einer ganz klaren Grenze. Mehr darüber erfahren Sie ab Seite 5

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„Vielleicht gehören Sie ja auch zu jenen, die weniger emotionalen Stress und Ärger wollen. Dann habe ich für Sie einige Lösungsmöglichkeiten parat“, schreibt Psychologin Mag. Natalia Ölsböck. Und gibt in dieser Ausgabe von BILDUNGaktuell ein paar Tricks „mit Augenzwinkern“, um mehr Gelassenheit ins Leben zu bekommen. Bevor Ihnen also das nächste Mal wegen einer Nichtigkeit so richtig der Hut hochgeht, könnten Sie ja versuchen, den ein oder anderen Tipp einmal auszuprobieren. Ab Seite 8

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Eine Besprechung nach der anderen. Oft fragt man sich, muss das sein? „Je schneller sich das Unternehmensumfeld wandelt, umso häufiger muss die Führungsmannschaft sich auf neue Problemlösungen verständigen“, schreibt Reiner Voss. „Doch viele Meetings könnten ersatzlos gestrichen werden, wenn die verbleibenden effektiver gestaltet würden.“ Wie Ihr Unternehmen in Zukunft weniger Zeit verschwendet, erfahren Sie ab Seite 3

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VON MEETING

ZU MEETING

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Kaffeekr채nzchen oder Arbeitstreffen? Sechs Tipps, damit die Meetings in Ihrem Unternehmen keine Zeitverschwendung mehr sind. Von Reiner Voss

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Arbeitsalltag vieler Führungskräfte und Projektmitarbeiter. Kaum ist ein Meeting beendet, steht die nächste „Sitzung“ im Kalender. Und kaum ist diese vorbei, ist erneut eine Besprechung anberaumt. Mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit verbringen viele Führungskräfte in Meetings. Ähnlich ist dies bei Projektleitern. Diese „Meetingitis“ hat Ursachen. Je enger die Mitarbeiter eines Unternehmens zusammenarbeiten, umso größer ist der Abstimmungsbedarf. Und: Je schneller sich das Unternehmensumfeld wandelt, umso häufiger muss die Führungsmannschaft sich auf neue Problemlösungen verständigen. Doch viele Meetings könnten ersatzlos gestrichen werden, wenn die verbleibenden effektiver gestaltet würden. Zudem könnte ihre Dauer verkürzt werden, wenn sie nicht zuweilen so unstrukturiert wie Kaffeekränzchen verliefen. Deshalb zur Erinnerung: Meetings sind Arbeitstreffen, bei denen bestimmte Ziele erreicht werden sollen – in möglichst kurzer Zeit. Entsprechend sollten sie gestaltet sein. Hierfür einige Tipps.

Tipp 1: Agenda erstellen und Ziele definieren Das erscheint selbstverständlich. Ist es aber nicht. Oft sagt bei Meetings ein Teilnehmer, kaum sind die geladenen Personen im Raum: „Lasst uns loslegen. Ich muss noch ...“ Und weil dies bei den anderen ähnlich ist, stürzen sich alle auf das erstbeste Thema. Wild debattieren sie darüber, ohne vorab zu klären: » Was müssen wir besprechen? » Welches sind die wichtigsten/dringlichsten Themen? BILDUNGaktuell 11/2015

» Welche Ziele wollen/können wir erreichen? » Welches Vorgehen ist sinnvoll? Entsprechend unstrukturiert verläuft das Gespräch. Erstellen Sie deshalb zu Beginn jedes Meetings eine Agenda. Und erörtern Sie das Vorgehen und stellen Sie zur Orientierung einen Zeitplan auf.

Tipp 2: die „Tops“ vorab kurz durchgehen Das wird oft vergessen – speziell dann, wenn vor dem Meeting schon andere stattfanden. Dann nimmt der Leiter der Besprechung meist an: Allen ist klar, worüber wir sprechen. Und völlig überrascht ist er, wenn plötzlich ein Teilnehmer zum Beispiel sagt: „Ich dachte, wir sprächen heute über das Thema ...“. Gehen Sie deshalb zu Beginn eines Meetings mit den Teilnehmern die Tops, also Tagesordnungspunkte, durch. Sorgen Sie dafür, dass Einigkeit über die Inhalte und Zielsetzungen besteht, und ändern Sie, sofern nötig, die Agenda.

Tipp 3: Reihenfolge der Themen klären Dies ist nötig, weil die Themen oft zusammenhängen. So erübrigt es sich zum Beispiel, über Investitionen zu debattieren, wenn der Finanzbericht zeigt: Unsere Kasse ist leer. Aber auch, wenn die Themen nicht zusammenhängen, sollten Sie mit den Teilnehmern klären: In welcher Reihenfolge besprechen wir sie? Denn aufgrund ihrer Position im Unternehmen messen die Anwesenden ihnen eine unterschiedliche Bedeutung zu. Deshalb besteht, wenn Sie nicht abstimmen, was als Erstes und was später be-

Meetings sind Arbeitstreffen, bei denen bestimmte Ziele erreicht werden sollen – in möglichst kurzer Zeit. Entsprechend sollten sie gestaltet sein. Reiner Voss handelt wird, die Gefahr, dass einige Teilnehmer sauer sind, weil „ihre“ Themen am Schluss erörtert werden. Und restlos verärgert sind sie, wenn „ihre“ Themen, weil die Zeit knapp wird, am Ende nur noch im Schnelldurchgang behandelt oder gar vertagt werden. Entsprechend gering ist nach dem Meeting ihre Motivation, Beschlüsse umzusetzen.

Tipp 4: Medien nutzen und Zwischenergebnisse fixieren Bei vielen Meetings kommen solche Präsentationsmedien wie Flipcharts, (Moderations-)Tafeln und Projektoren nur zum Einsatz, um die Teilnehmer beispielsweise über die Ergebnisse zwischenzeitlicher Arbeitstreffen zu informieren. Werden die Vorschläge jedoch ausgearbeitet und ihre Vor- und Nachteile erörtert, stehen die Medien ungenutzt in der Ecke. Die Folge: Endlose Debatten, bei denen immer wieder dieselben Argumente vorgetragen werden. Sei es, weil die Zwischenergebnisse nicht festgehalten wurden oder die Teilnehmer die Zusammenhänge nicht „vor Augen“ haben. Für solche Diskussionen gilt: Nicht die beste Lösung, sondern die ausdauerndsten Redner gehen aus ihnen als Sieger hervor.

Tipp 5: Festhalten, wer was bis wann macht Oft wird in Meetings irgendwann die Zeit knapp, und die Teilnehmer blicken immer häufiger auf die Uhr. Entsprechend hastig erfolgt die Maßnahmenplanung, weil jeder denkt: Den anderen wird schon klar sein, was es zu tun gilt. Die Folge: Vieles, von dem alle denken, es sei beim nächsten Meeting erledigt, ist dann nicht erledigt. Auch weil ohne Maßnahmenplan zwischenzeitlich kein Check möglich war, ob die nötigen Initiativen ergriffen wurden. Entsprechend mies ist beim nächsten Meeting von Anfang an die Stimmung. Denn jeder denkt: Jetzt müssen wir darüber erneut debattieren.

Tipp 6: Feedback geben und einholen. Weil bei vielen Meetings die Zeit aus dem Ruder läuft, eilen die Teilnehmer nach deren Ende auseinander wie eine aufgeschreckte Rinderherde. Weder werden sie für ihre Arbeit gelobt, noch werden sie auf Dinge hingewiesen, die nicht optimal verliefen. Kurz: Es erfolgt weder eine Zusammenfassung dessen, was geleistet und erreicht wurde, noch eine „Manöverkritik“. Die Folge: Jeder kehrt an seinen Arbeitsplatz zurück und hat in der Hektik des Alltags schnell das Besprochene vergessen. Und beim nächsten Meeting heißt es dann „The same procedure as ...“. ■ Reiner Voss ist Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Voss+Partner, das unter anderem Komunikationstrainings durchführt. Klick! www.voss-training.de ÒÒ Seite 4


MANAGER SIND KEINE

Wie F端hrungskr辰fte den Draht zu ihren Mitarbeitern finden, ohne Positionen und Pflichten ad absurdum zu f端hren. Eine Analyse 端ber Arbeitsauftrag, Verantwortung und Erfolg. Von Suzanne Grieger-Langer BILDUNGaktuell 11/2015

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THERAPEUTEN

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Kennen Sie das? Sie haben einen Plan und dann kommt irgendwie das echte Leben dazwischen? In der Führung ist es täglich so. Sie haben einen Plan – einen wirklich guten Plan – und dann kommt der Alltag dazwischen. Es ist ärgerlich, wenn sich kaum einer an den Plan hält, doch es ist auch normal. Beim Militär heißt es: „Kein Plan übersteht den Feindkontakt!“ Der Feind hält sich nicht an seine Vertragsseite und macht nicht, was man für ihn geplant hatte. Ärgerlich, aber wahr. Nun ist Ihr Mitarbeiter natürlich nicht Ihr Feind, aber er hält sich oft genug auch nicht an Ihren Plan, zumindest in Teilen. Was ist zu tun? Natürlich ist es die Aufgabe des Managers, zu intervenieren, wenn die Dinge schief laufen. Und wenn die Menschen nicht in der Spur laufen? Dann gilt es zu konfrontieren – mit dem Fehlverhalten. Aber wie, wo, was und wann? Nun, bei Fehlern sieht man, dass etwas fehlt. Die Frage ist, was fehlt? Da Manager nicht Mediziner sind, wurde ihnen selten beigebracht, zwischen Symptom und Ursache zu unterscheiden, wie Ärzte es tun. Und doch liegt genau darin die Lösung für effektives Management. Betrachten wir die einzelnen Ebenen, auf denen ein Manager diagnostizieren kann, wo die Wurzel des Problems liegt und wo er zur Problemlösung ansetzen kann. Beginnen wir an der Oberfläche. Dies ist die sogenannte Inhaltsebene. Hier zeigt der Mitarbeiter ein Verhalten, ein Projekt stagniert oder ein Kunde schreit. Wir befinden uns auf der Ebene der Symptome. Und wenn wir ehrlich sind, dann gibt es an einem Tag einen ganzen Haufen Symptome. Wenn sich der Manager nun alBILDUNGaktuell 11/2015

lein auf diese Symptomebene konzentriert, von Buschbrand zu Buschbrand rennt und selbst schnell ausbrennt – allein, weil ihm die Puste ausgeht. Den Symptomen aber wird die Puste keineswegs ausgehen, denn ihr Ursprung ist nach wie vor intakt, weil er keine Intervention erfahren hat. Es ist, als würde ein Mediziner jeden einzelnen Pickel bekämpfen, ohne an die innere Ursache zu gehen. Der Effekt ist auf Dauer gleich null: Die Ursache bleibt, also kommen täglich wieder und wieder weitere Pickel dazu. So auch im Management, meist bleibt die Ursache und so treten wieder und wieder die gleichen Probleme zutage. Die Symptomebene ist nicht die Interventionsebene für den Manager, sondern seine erste diagnostische Ebene. Hier sieht er, ob Symptome wieder und wieder auftauchen. Ist das der Fall, gibt es tiefer liegende Ursachen. Sobald diese tiefer liegenden Ursachen erfolgreich behandelt sind, klingen automatisch die Symptome ab. Die Inhaltsebene ist die Symptomebene, ist die Diagnoseebene – hier bekommt der Manager unverblümtes Feedback über seinen Führungserfolg. Tauchen wir also ab in die tiefer liegenden Schichten des Miteinanders. Die nächste, folgende Schicht, ist die Beziehungsebene. Diese Ebene wird besonders aus dem Lager der Psychologen als die alles entscheidende Ebene dargestellt. Das stimmt insoweit, als ein Therapeut vorrangig über die Beziehungsebene Kontakt und Vertrauen herstellt, um eine Heilung der Traumata bewirken zu können. Doch ein Manager ist kein Therapeut. Ein Manager hat auch keinen Heilungsauftrag, sondern einen

Ein Manager ist kein Therapeut. Ein Manager hat auch keinen Heilungsauftrag, sondern einen Führungsauftrag. Suzanne Grieger-Langer Führungsauftrag. Ja, auch Führung braucht Vertrauen. Nein, es handelt sich nicht um das für Heilung nötige Vertrauen. Es bedarf im Rahmen der Führung lediglich einer Vertrauensbasis, keines vollumfassenden Vertrauens, damit sie wirksam ist. Ja, mit guten Beziehungen arbeitet es sich besser. Nein, wir sind nicht wegen der guten Beziehungen hier zusammen, sondern, weil wir einen Arbeitsvertrag miteinander haben. Somit ist der Anspruch der Psychologie nicht einfach auf das Management übertragbar. Sicherlich sind die Schnittmengen groß und dennoch sind es nur Schnittmengen. Der Manager hat nicht den Auftrag, einen Mitarbeiter – ähnlich einem Therapeuten – in dieser Nähe und dieser Tiefe zu behandeln. Ein Manager hat seine Mitarbeiter den ganzen Tag um sich, und das jeden Tag – kein Therapeut ist dieser Anforderung ausgesetzt. Ein Manager hat vorrangig einen unternehmerischen Auftrag, muss also Projekte etc. umsetzen – kein Therapeut macht das mit seinen Patienten. Kurz: Die Beziehung ist keine grundsätzliche Voraussetzung für den Erfolg, sondern kann zur Verbesserung des Erfolgs führen. Und (!) die Beziehung kann nur gedeihen, wenn Klarheit auf der Vertragsebene dahingehend herrscht, wer wann warum mit wem was macht.

Die Beziehungsebene ist somit wichtig, doch noch wichtiger ist es, sich hier nicht aufs Glatteis zu begeben. Insbesondere die Pfeifen haben die moralische Schlagkraft der Beziehungsebene erkannt und arbeiten routiniert manipulierend mit einem therapeutischen Anspruch an die Führungskraft. Achtung: Grenzen Sie sich und Ihren Berufsstand sowie auch die vorliegende Situation angemessen ab. Dies ist keine familiäre Situation, in der Mama und Papa für alles aufkommen. Dies ist keine therapeutische Situation, in der der Therapeut alles versteht und verzeiht. Dies ist eine Arbeitssituation, in der der Manager dafür verantwortlich ist, dass die Arbeit gemacht wird. Wird der Mitarbeiter seiner Vertragsseite nicht gerecht, so wird er angemessen vom Manager, der vom Unternehmen keinen therapeutischen, sondern eher einen polizeilichen Auftrag hat, damit konfrontiert. Erfahrungsgemäß wird die Beziehung untereinander sehr viel besser, wenn möglichst beide Seiten die Sachlichkeit der Situation berücksichtigen. Und damit sind wir eine weitere Ebene tiefer auf der Vertragsebene. Die Vertragsebene ist die formelle und schlicht auch faktische Grundlage unseres Zusammenarbeitens – nicht Zusammenseins! Die Vertragsebene definiert – laut Rechtsprechung, laut Branche, laut Marktanspruch, laut Markenanspruch, laut Arbeitsvertrag – die Rollen und Rechte der Einzelnen, ihre Verantwortungen und Verpflichtungen, Ihre Positionen und Pflichten. Wenn auf der Inhaltsebene immer wieder die gleichen Symptome auftreten, ist auf der Vertragsebene anzusetzen, um das Problem grundsätzlich zu lösen. Die Frage, die » Seite 6


sich der Manager stellen sollte, lautet: Hat der Mitarbeiter vollumfänglich den Vertrag verstanden? Seine Pflichten? Oder kennt er nur seine Rechte, seine Position und die damit verbundenen Verantwortungen? Oder kennt er nur seine Bedürfnisse? Wo muss ich also informieren, intervenieren und konfrontieren, um das Bewusstsein diesbezüglich zu schärfen. Es geht übrigens nicht darum, dass dem Mitarbeiter alles gefällt. Er hat einen Arbeitsvertrag unterschrieben und muss nun seiner Vertragsseite gerecht werden. Andernfalls steht der gesamte Arbeitsvertrag zur Disposition. Dies ist immer dann der Fall, wenn man feststellt, dass der Mitarbeiter die Anforderungen der Position unterschätzt und seine Fähigkeiten überschätzt hat, dann muss auf der tiefsten Ebene geprüft werden, ob ein Vertrag überhaupt hätte zustande kommen dürfen. Im äußersten Fal-

Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein E-Book von „Die Macht der positiven Manipulation“ Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 7. Dezember 2015 BILDUNGaktuell 11/2015

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le muss dieser dann gütlich aufgelöst werden. Die Reifeebene ist die persönliche und immer sehr individuelle Grundlage seitens des Mitarbeiters und/oder seitens des Managers, die darüber entscheidet, ob jemand überhaupt in der Lage ist, einen Vertrag vollumfänglich zu schließen und zu bedienen. Zwar sind wir alle mit dem 18. Lebensjahr volljährig und voll verantwortlich, doch in der Realität werden nicht alle 18-Jährigen diesem Anspruch gerecht. Die Frage lautet also: Ist der Manager in der Lage, auf seiner Ebene der Hierarchie das Unternehmensinteresse auf dem geforderten Qualitätsniveau mithilfe der Mitarbeiter umzusetzen? Versteht, lebt und entwickelt er den Markenanspruch mit seinen Mitarbeitern? Ist der Mitarbeiter in der Lage, in seinem Arbeitsbereich das Unternehmensinteresse umzusetzen? Versteht und lebt er den Markenanspruch? ■ Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Die Macht der positiven Manipulation”, erschienen im HAUFE Verlag. Suzanne Grieger-Langer ist Diplom-Pädagogin, Psychologin, Psychotherapeutin, Bestseller-Autorin, Herausgeberin, Lehrbeauftragte – und erfolgreiche Unternehmerin seit 1993. Die Frontfrau der Grieger-Langer Gruppe – mit einem Mitarbeiternetzwerk, das sich mit 150 Experten um den Globus spannt – ist spezialisiert auf Führung. Weltweit entwickelt sie Personen zu Persönlichkeiten.

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Probier‘s mal mit GELASSENHEIT

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Warum es lohnt, sich nicht über alles aufzuregen, und wie Sie lernen, Nichtigkeiten von Wichtigkeiten zu unterscheiden. Strategien mit Humor, die mehr Gelassenheit ins Leben bringen. Von Mag. Natalia Ölsböck

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Nehmen wir ganz bewusst eine neutrale Körperhaltung ein, mit nur geringer Körperspannung und gelassenem Gesichtsausdruck, so bleiben wir auch eher in einer gelassenen Stimmung. Mag. Natalia Ölsböck Genau das ist ja auch der Zweck dieser Emotion – wir informieren andere über unser inneres Befinden. Es ist ja manchmal auch ganz gut, gewarnt zu werden. Stellen Sie sich vor, Ihr Vorgesetzter ist bereits auf hundertachtzig und Sie fragen genau in diesem Moment um eine Gehaltserhöhung. Das Ergebnis wäre wohl nicht sehr erfolgversprechend. Den körpersprachlichen Ausdruck von Gefühlen lesen zu können, ist die Basis von Empathie und sozialer Kompetenz. Aber nicht nur anderen gegenüber ist diese nützlich, wir können selbst davon profitieren. Die Embodimentforschung untersucht die Auswirkungen von Mimik, Gestik, Körperhaltung und Bewegungen auf unsere Stimmung und unser Befinden. Nehmen wir ganz bewusst eine neutrale Körperhaltung ein, mit nur geringer Körperspannung und gelassenem Gesichtsausdruck, so bleiben wir auch eher in einer gelassenen Stimmung. Öfter mal ein fröhliches Gesicht zu machen oder sich völlig entspannt zurückzulehnen, macht es dem Ärger schwer, überhaupt aufzukommen. Aber nicht nur auf der Körperebene, auch mittels unserer geistigen Fähigkeiten können wir »

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Es gibt so viele Gründe, weshalb Mensch sich ärgern kann. Worüber ärgern Sie sich? Übers Fernsehprogramm, über schlechte Autofahrer, über Politiker, über dummes Geschwätz, über Hundewürstchen, in die man hineintritt? Doch Hand aufs Herz, tut Ihnen das gut, wenn Sie sich aufregen oder gar wütend werden? Vielleicht gehören Sie ja auch zu jenen, die weniger emotionalen Stress und Ärger wollen. Dann habe ich für Sie einige Lösungsmöglichkeiten parat. Probieren Sie etwa folgenden schmackhaften Trick: Das nächste Mal, wenn Sie sich ärgern, egal aus welchem Grund, denken Sie ganz intensiv an Ihr Lieblingsessen. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit ganz auf diese Speise: Wie sieht sie aus, wie riecht und schmeckt sie? Denken Sie daran, wie Sie sich den ersten, köstlichen Bissen auf der Zunge zergehen lassen. Wenn Ihnen dann das Wasser im Mund zusammenläuft und das ein Lächeln auf die Lippen zaubert, wird Ihnen das Ärgern wohl vergehen. Völlig gleich, wo Sie auf der Welt sind, fragen Sie jemanden nach seinem Lieblingsessen, dann beginnt er zu lächeln. Diese Reaktion ist interkulturell. Ebenso interkulturell ist der Ausdruck von Ärger. Überall auf der Welt, ob in Österreich, Deutschland, Chile oder Papua Neuguinea, können Sie sofort erkennen, wenn Ihr Gegenüber verärgert ist. Wenn sich ein Mensch ärgert, so spannen sich die Muskeln am ganzen Körper an und das Gefühl ist dann förmlich ins Gesicht geschrieben: Die Augenbrauen ziehen sich nach unten zusammen, das unter Augenlid ist angespannt, die Lippen werden leicht zusammengepresst, Kopf und Kiefer werden nach vorne geschoben, die Fäuste geballt.

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Fragen Sie sich, wie stark Ihr Ärger ist. Als Nächstes können Sie gedanklich Ihre Umgebung verändern, indem Sie sich vorstellen, sie wären nicht im Büro, sondern an einem herrlichen Strand. Mag. Natalia Ölsböck unerwünschten Ärger zuleibe rücken. Wir können zum Beispiel durch unser Vorstellungsvermögen Einfluss nehmen oder direkt über unsere Gedanken und Bemerkungen. Statt sich über etwas aufzuregen und sich zu denken „so eine Frechheit“, könnte unsere gedankliche Bewertung erst einmal „Aha“ sein. Durch eine solche neutrale Bewertung bleiben wir ruhiger, und das Adrenalin kann gar nicht erst so einschießen. Mentale Techniken wirken über unsere Vorstellungskraft, so wie beim oben genannten Beispiel, sich sein Lieblingsessen im Geiste auszumalen. So könnten Sie sich angewöhnen, ein mentales Ärger-Messgerät bei sich zu tragen. So wie ein Fieberthermometer die Körpertemperatur misst, so misst ihr fiktives Ärger-Messgerät ihren Gefühlspegel. Wenn Sie sich ärgern, messen Sie im Geiste, wie stark Ihr Ärger ist, auf einer Skala von null (kein Ärger) bis zehn (höchster vorstellbarer Ärger). Fragen Sie sich, wie stark Ihr Ärger jetzt ist. Als Nächstes können Sie gedanklich Ihre Umgebung verändern, indem Sie sich vorstellen, sie wären beispielsweise nicht im Büro, sondern an einem herrBILDUNGaktuell 11/2015

lichen Strand. Während Ihr streitlustiges Gegenüber seine Stimme lautstark erhebt, konzentrieren Sie sich auf das sanfte Rauschen der Meereswellen. Ärger wird als heiße Emotion bezeichnet. Ist der Ärger erst einmal aufgekommen, gibt es einige Strategien, um wieder abzukühlen, zum Beispiel indem Sie zu sich selbst beherzt sagen: „Nur ein kleiner Teil von mir ärgert sich!“ Es gibt nämlich immer auch noch andere IchAnteile, die Sie begleiten. Also wiederholen Sie beherzt: „Nur ein kleiner Teil von mir ärgert sich. Ein anderer Teil ist vernünftig, einer ist gelassen und einer ist ganz fröhlich.“ Die goldene Regel bei Ärger lautet: Alles, was in einem Jahr nicht noch immer Ärger bedeutet, ist es gar nicht wert, sich zu aufzuregen. Deshalb sollten Sie sich bei Ärger immer die Frage stellen: „Würde ich mich in einem Jahr noch immer darüber ärgern?“ Lautet Antwort nein, dann lohnt es sich erst gar nicht, in das Gefühl zu investieren. Die genannten Tipps und Techniken sind ganz bewusst mit einem Augenzwinkern versehen, denn wir sollten uns immer auch ein Stück Heiterkeit bewahren. „Humor ist schließlich der Knopf, der verhindert, dass uns der Kragen platzt“ (Joachim Ringelnatz). ■ Mag. Natalia Ölsböck ist Arbeits- und Personalpsychologin, Wirtschaftstrainerin und Coach. Ihr Buch „Mit Leichtigkeit – sorgenfrei, fröhlich und unbeschwert leben” ist 2013 im Goldegg-Verlag erschienen. Klick! www.oelsboeck.at ÒÒ Seite 10


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