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TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COACALCO Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN TESIS MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA CONSULTORÍA AMBIENTAL EN LAS MiPyMEs EN COACALCO

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA: Ing. Bianca Carolina García Reyes. Directora de Tesis: María Teresa Lugardo Bravo. Coacalco de Berriozábal, México a viernes 26 de enero de 2018.


Introducción. En la actualidad, existe un incremento en la creación y desarrollo de nuevas empresas, las cuales para mantenerse en el entorno deben contar con planes de acción adaptables que interactúen. Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como internacional independientemente del área a la que pertenezcan. Por esa razón toda organización debe buscar la mejor manera de lograr o dirigirse hacia mejores niveles de productividad y calidad que le permita ser competitiva, aumentar el desempeño global y alcanzar las metas establecidas. En consecuencia, es necesario que establezcan un mecanismo que les permita prever el futuro, considerando los factores internos y externos, a fin de establecer estrategias y tácticas que les conduzcan al logro de sus objetivos a largo plazo, como es el caso de la planificación estratégica y sus modelos de aplicación. Para mantener una estabilidad competitiva en una organización, es importante la aplicación de estrategias que puedan maximizar el potencial en una empresa; por ello, una estrategia se entiende como la mejor manera de alcanzar los objetivos de la entidad, aprovechando las oportunidades con las fortalezas y evitar que las amenazas lo impidan a pesar de las debilidades. Así, podemos aplicar un modelo de Administración Estratégica como una herramienta poderosa para minimizar riesgos, optimizar recursos, potenciar el aprovechamiento de las oportunidades y contribuir a la obtención de resultados excelentes para las empresas u organizaciones que lo usan sistemáticamente. La siguiente tesis tiene el propósito de analizar y evaluar el desarrollo y aplicación de un modelo de Administración Estratégica para la apertura de una Consultoría Ambiental en el municipio de Coacalco, con el fin de que las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) puedan lograr obtener un beneficio a partir del desarrollo de estrategias administrativas competitivas de la Consultoría y éstas puedan lograr un desempeño ambiental de manera más eficiente.


1) Antecedentes. El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo algo más de cuatro décadas y debe entenderse como parte del avance de la Administración Científica. Con la evolución del concepto Administración Estratégica se van originando así una serie de turbulencias, lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales, caso de las empresas asiáticas por ejemplo; provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial, junto con una serie de problemas financieros. Se plantea entonces que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas fases. En una primera, la atención de la administración general o tradicional, estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como base el planeamiento financiero básico. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo, agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo, S., Peter, P., 1996). En lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio importante frente a lo anterior, pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponiéndose una evaluación competitiva, y también se agrega en esta etapa una evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. Se llega a una fase final denominada de la Administración Estratégica, que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático. En México, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) son un eje de la economía mexicana y existen organismos y organizaciones especializadas en ayudarlos a concretar sus ideas y talento, como la Secretaría de Economía, México Emprende, Aceleradora de Negocios


New Ventures, con las cuales se ha trabajado estrechamente para coadyuvar en el fortalecimiento y éxito de las micro, pequeñas y medianas empresas. Por ello, cada vez se hace más importante el desarrollo de una Planeación o Administración Estratégica que pueda evaluar el desarrollo competitivo de las MiPyMEs. Finalmente, hay que resaltar que en éstos últimos años este tipo de negocios representan el 52% del Producto Interno Bruto (PIB), según cifras de la Secretaria de Economía (2016), por lo que es necesario que se institucionalicen en el país, para que puedan tener acceso al mercado de valores y transcender como potencia económica.

2) Planteamiento del problema.

a)Descripción: Actualmente, en México las micro, pequeñas y medianas empresas fungen como un importante motor de desarrollo económico del país, ya que poseen una amplia movilidad que les permite ampliar o disminuir su trabajo y cambiar sus procesos técnicos, según les convenga.

La problemática general de las empresas en México, en el municipio de Coacalco, está dividida en lo siguiente: a) Deficiente administración (falta de valores organizacionales, carencia de personal b) c) d) e)

capacitado, inadecuada segregación de funciones). Escaso grado de calificación de la fuerza laboral. Niveles tecnológicos inadecuados. Fuentes de financiamientos costosas. Altos niveles de Contaminación Ambiental.

No tener un plan estratégico afecta el desarrollo de una micro, pequeña y mediana empresa (MiPyMEs). La planeación ha sido una herramienta vital en la administración de las empresas; sin embargo, muchos empresarios mexicanos se muestran renuentes a la aplicación de dichos


principios y estrategias; así mismo, la falta de una administración adecuada ha producido fracasos y tropiezos. Por ello, los servicios y las empresas que no planean sus estrategias no pueden reaccionar oportunamente al ocurrir cambios en el mercado y

por lo tanto hay falta de

competitividad en las MiPyMEs, lo que conduce al fracaso económico y lo que provoca a su vez, un impacto negativo en la sustentabilidad de éstas. b)Formulación: Entendiendo que la principal problemática de las MiPyMEs es la aplicación de estrategias que puedan favorecer el crecimiento de éstas y que mediante una adecuada Administración Estratégica se formula una estrategia, la cual se implanta, se evalúa su eficacia, se corrigen las posibles desviaciones, garantizando con ello el llevar a una empresa al logro de sus objetivos preestablecidos en corto y mediano plazo, surge las siguientes cuestiones: ¿Por qué hace falta una herramienta que apoye el desarrollo competitivo de las diferentes empresas en el Municipio de Coacalco? ¿Cómo podríamos evaluar la eficiencia de las empresas para fortalecer un desarrollo más sustentable en el Estado de México y a su vez en el país? ¿Qué están haciendo los empresarios para responder al nuevo ambiente de competitividad empresarial? 3) Objetivos. *General: Crear un modelo de Administración Estratégica para aperturar una Consultoría Ambiental basado en la planeación y evaluación de oportunidades para las MiPyMEs en el municipio de Coacalco. *Específicos: 1) Analizar las variables internas y externas del desarrollo estratégico empresarial. 2) Describir el proceso y las fases de la administración estratégica que se aplicará en la Consultoría a partir del Modelo seleccionado. 3) Evaluar las estrategias de acción interna y externa para el cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazo.


4) Hipótesis general. Al aplicar un modelo eficiente de administración estratégica

aumentará la competitividad

empresarial y la Consultoría Ambiental tendrá mayor eficiencia en los beneficios ambientales, económicos y sociales; teniendo un mayor impacto en el desarrollo sustentable en el Estado de México.

5) Justificación. Las MiPyMEs tienen una gran capacidad de generar empleos y aplicar nuevas tecnologías para su desarrollo, favoreciendo así el avance de la economía nacional; a pesar de ello es importante señalar que aunque existen bastantes factores que ponen en riesgo su estabilidad y sobrevivencia, la aplicación de una Administración Estratégica impacta principalmente en el crecimiento y permanencia de una MiPyME.

Es común que los emprendedores, al conformar un negocio, sólo tengan una idea y el talento, pero no es suficiente, ya que es indispensable el desarrollo de un plan estratégico que pueda favorecer el desarrollo competitivo en una organización. Hoy, las nuevas formas de competitividad empresarial basadas en la administración estratégica nos ayuda a tener una eficiente gestión en la formulación, implantación y evaluación en la aplicación de estrategias y la toma de decisiones que permitan a una empresa lograr sus objetivos; esto tiene ventajas para el sector productivo, económico y social a corto y mediano plazo. En este contexto, la fórmula que se debe de tomar de referencia para conformar una empresa de este tipo es: Idea + Talento + Emprendimiento + Estrategias competitivas + Crecimiento = una MiPyME. La importancia de desarrollar este proyecto es porque se siguen buscando nuevas alternativas de implementación de estrategias que mediante una planeación y administración empresarial las consultorías pueden proporcionar, aumentando la creación de nuevos modelos competitivos


administrativos y empresariales considerando un desarrollo sustentable, que permitirá tener beneficios ambientales, económicos, sociales, una administración y gestión más eficiente y una competitividad internacional.

6) Diseño Metodológico. a) Método: El método que se llevará a cabo en esta tesis de investigación es el método analítico-sintético ya que analizaremos cada una de las partes y fases que conforman el modelo de Administración Estratégica que se aplicará en una Consultoría Ambiental y construiremos el modelo eficiente a partir de herramientas que nos permitan calificar la competitividad empresarial.

Figura 1. Métodos a utilizar en la metodología de investigación.

Analítico

Sintético

• Consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos • El análisis es la observación y examen de un hecho en particular.

• Es un proceso de razonamiento que tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos por el análisis; se trata en consecuencia de hacer una explosión metódica y breve, en resumen.

Fuente: elaboración propia.


b) Tipo de investigación: El enfoque que se llevará a cabo en este proyecto es la investigación cualitativa, ya que los datos que se analizarán sólo son observables y se describirá las cualidades y características del modelo de competitividad empresarial de una administración estratégica.

Figura 2. Características de la investigación cualitativa en la metodología de investigación.

Produce datos descriptivos y es inductiva.

El investigador cualitativo comprende el comportamiento de las variables en distintos escenarios y los interpreta y los considera como un todo.

El investigador cualitativo da énfasis a la validez de su investigación.

Fuente: elaboración propia.

c) Proceso de recopilación de información: La recopilación de información es fundamental para obtener la confiabilidad y validez del estudio del modelo de Administración Estratégica que se va a seleccionar. Para ello se debe seleccionar información precisa, confiable y tener mucho cuidado y dedicar tiempo estimado para ello.


El siguiente esquema presenta los pasos a seguir para la selección de información y datos para el modelo de Administración Estratégica.

Figura 3. Pasos para el proceso de recopilación de información en la metodología de investigación.

1. Tener claro los objetivos de estudio.Definir las variables o los criterios para ordenar los datos que se definirán en el trabajo de estudio. 2. Obtener información de fuentes primarias y secundarias confiables, artículos científicos, páginas web confiables, congresos, libros patentados.

3. Seleccionar la población o muestra objeto del estudio.

4.Definir las técnicas de recolección de información (elaborarlas y validarlas).

5.Recoger la información para luego procesarla para su respectiva descripción, análisis y discusión.

Fuente: elaboración propia.

d) Población y muestra de estudio: *Definición de población: La población se dirige para las MiPyMEs en el municipio de Coacalco de Berriozábal, las cuales son 979 empresas (SE, 2018). Figura 4. Documento obtenido de la página de la Secretaría de Economía (2018), acerca de las MiPyMEs en el municipio de Coacalco de Berriozábal.


Fuente:

https://www.siem.gob.mx/siem/portal/consultas/respuesta.asp?

estado=15&municipio=020&consultaporliga=1

*Muestra de estudio: Se selecciona una muestra aleatoria de máximo 8 empresas para evaluar qué estrategias de análisis buscan las MiPyMEs para poder aplicar su desempeño empresarial sustentable. Aunque para fines de una investigación científica, el tamaño de la muestra debe estimarse siguiendo los criterios que ofrece la estadística, para esta tesis sólo se elige de manera aleatoria ya que queremos ver la aplicación de estrategias que utilizan o siguen las empresas para su desempeño empresarial sustentable y aplicar una encuesta para favorecer el Modelo de Administración Estratégica seleccionado para la apertura de la Consultoría Ambiental. e) Técnicas y herramientas: Se pretende realizar un análisis FODA para determinar y maximizar las fortalezas y oportunidades del Modelo de Administración Estratégica que se utilizará para la apertura de la Consultoría Ambiental, con ello responder una serie de preguntas mediante un cuestionario ó “Check list” tipo respuestas cerradas y con técnica Likert ó interpretación de coeficiente de confiabilidad para medir la eficiencia del modelo y aplicarlo a las empresas para revisar si las estrategias que se pretenden implementar son adecuadas.


CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO


Panorama actual de las micro, pequeñas y medianas empresas A escala mundial se reconoce que las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) tienen una relevancia socioeconómica muy importante. De acuerdo INEGI 2011, en casi todos los países del mundo, más de 90% de las empresas son micro, pequeñas o medianas. Las micro, pequeñas y medianas empresas en México, al igual que en los países desarrollados, juegan un papel sumamente importante en la generación de empleo y en la cantidad de unidades económicas. Por lo tanto, incidir en el crecimiento de estas empresas implica afectar el comportamiento global de la economía nacional (Góngora, 2012). De acuerdo con datos del Censo Económico 2004 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son MiPyMEs que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país (Trueba, A; Teja, R; Pérez, S; Feregrino, G y Moreno, J, 2015). La mayoría de las MiPyMEs no cuenta con una fuente de información formal que refleje la realidad de lo que está pasando dentro de la empresa, la falta de calidad en datos lleva a una mala administración de los recursos humanos, financieros y materiales de una compañía, va en contra de la excelencia operacional, incrementa costos, impacta en los niveles de servicio y reduce la eficiencia en operaciones de la MiPyME, esto es una realidad que incide fuertemente sobre el impacto económico en una empresa (Trueba, A; Teja, R; Pérez, S; Feregrino, G y Moreno, J, 2015).

Clasificación de las empresas en México Los criterios para clasificar las empresas de acuerdo con su tamaño varían entre los países. Sin embargo, es una usanza tradicional emplear la cantidad de trabajadores como el principal criterio estratificador y se utiliza el total de ventas, ingresos y/o activos fijos al año como un criterio complementario (Góngora, 2012).


En México, a partir de 1985 es la Secretaría de Economía la encargada de establecer de manera oficial los criterios de clasificación así como el marco normativo y regulatorio de las MiPyMEs. Actualmente, basándose en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), la estratificación de las empresas de acuerdo con su tamaño se realiza tomando en cuenta las características de la economía mexicana y, a su vez, se cumple la posibilidad de realizar comparaciones con Canadá y Estados Unidos. Los criterios actuales fueron publicados en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 30 de junio de 2009 y se presentan en el cuadro 1 (figura 1). Figura 1. Definición de empresas según estrato.

Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) x 10% + (Ventas Anuales) x 90. mdp = millones de pesos. Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía, Censos Económicos 2009, México, 2011.

De acuerdo a la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) de la INEGI en 2015, tenemos la siguiente información clasificada en México de: a)Personal ocupado y capacitación (ver figura 2 ) b)Capacidades gerenciales (ver figuras 3 y 4) c)Ambiente de negocios y regulación (ver figuras 5 y 6) d)Tecnologías de Información y Comunicación (ver figuras 7 y 8)


Figura 2. Cuadro de personal ocupado y capacitación de las MiPyMEs.

Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.


Figura 3. Cuadro de las capacidades gerenciales de las MiPyMEs.

Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.

Figura 4. Gráfica de la distribución del número de empresas según las acciones que instrumentaron ante problemas presentados en el proceso de producción.


Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.

Figura 5. Cuadro del ambiente de negocios y regulación de las MiPyMEs.


*ND: No Disponible Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.

Figura 6. Gráfica de la distribución del número de micro empresas según la razón principal por la que no desean que sus negocios crezcan.


Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.

Figura 7. Cuadro de las Tecnologías de la información y comunicaciones de las MiPyMEs.


C: Cifra confidencial C*: Cifra corregida Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.

Figura 8. Gráfica de la distribución del número de empresas según su condición del uso de equipo de cómputo.


Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, PequeĂąas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.


Debe de reconocerse que una de las grandes debilidades de las MiPyMEs es que son más vulnerables ante las inestabilidades económicas. Las MiPyMEs son, por lo general, empresas orientadas al mercado interno, 51% se dedican al comercio y 36% a los servicios terciarios (Góngora, 2012); por ello radica la importancia de establecer una consultoría con una adecuada administración estratégica que pueda ayudar a estas empresas a tener un crecimiento en el Desarrollo Sustentable. Actualmente, la Secretaría de Economía (SE, 2018) describe a las MiPyMEs dentro de un marco contextual, como sigue: *Microempresas: Las microempresas son todos aquellos negocios que tienen menos de 10 trabajadores, generan anualmente ventas hasta por 4 millones de pesos y representan el 95 por ciento del total de las empresas y el 40 por ciento del empleo en el país; además, producen el 15 por ciento del Producto Interno Bruto. Para la aplicación de las políticas públicas, la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (SPYME), ha desarrollado el “Programa Nacional de Microempresas”. Este programa apoya a los empresarios con: a) capacitación grupal y consultoría in situ, b) homologación de imagen y c) financiamiento para quienes proporcionen los documentos legales completos. De acuerdo al último Censo Económico publicado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), del universo de unidades económicas en México: a) el 95.2% son microempresas, b) generan el 45.6% del empleo, y c) contribuyen con 15% del valor agregado de la economía (SE, 2018). *Pequeñas empresas: Las pequeñas empresas son aquellos negocios dedicados al comercio, que tiene entre 11 y 30 trabajadores o generan ventas anuales superiores a los 4 millones y hasta 100 millones de pesos. Son entidades independientes, creadas para ser rentables, cuyo objetivo es dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad (SE, 2018).


Representan más del 3 por ciento del total de las empresas y casi el 15 por ciento del empleo en el país, asimismo producen más del 14 por ciento del Producto Interno Bruto (SE, 2018). *Medianas empresas: Las medianas empresas son los negocios dedicados al comercio que tiene desde 31 hasta 100 trabajadores, y generan anualmente ventas que van desde los 100 millones y pueden superar hasta 250 millones de pesos. Son unidades económicas con la oportunidad de desarrollar su competitividad en base a la mejora de su organización y procesos, así como de mejorar sus habilidades empresariales. Entre sus características también posee un nivel de complejidad en materia de coordinación y control e incorpora personas que puedan asumir funciones de coordinación, control y decisión; lo que implica redefinir el punto de equilibrio y aumentar simultáneamente el grado de compromiso de la empresa. Representan casi el 1 por ciento de las empresas del país y casi el 17 por ciento del empleo; además generan más del 22 por ciento del Producto Interno Bruto (SE, 2018).

Administración Estratégica Para entender el modelo de una administración estratégica es importante mencionar cuál ha sido la evolución de la palabra estrategia y cómo se adapta a una administración. Conceptos iniciales y evolución El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”, cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerarquía militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se desempeña dicha organización. (Andrews, K. 1976).


Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia, uno de los más importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar, según la planificación realizada para un determinado período de tiempo futuro, (Drucker, P., 1980 ). Diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida, J., Serra, R., Kastika, E., 1992 ). Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas, las que denominan “hard” y “soft”, perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinación, recesión, y turbulencias. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo, conducta de las personas, motivación hacia logros y características propias de una empresa determinada. Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica, dentro de la administración de empresas tradicional, al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios, propiciado por la Fundación Ford, durante la década de 1950 y donde, dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”, que más adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ (Leontiades, M. 1982 ). Por otra parte, también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas fases. En una primera, la atención de la administración general o tradicional, estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como base el planeamiento financiero básico. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo, agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo, S., Peter, P., 1996).


La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica, luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas, desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización. Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la Administración desde sus inicios, como disciplina científica, sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción empresarial. En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de conceptos, partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. Respecto del tema de Objetivos, el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica están dados en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos, fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas, negocios, funciones, etc. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del enfoque tradicional, como en el de Dirección Estratégica, el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atención en su definición, comunicación, y claridad, para toda la organización, siendo ésto una diferencia de forma (Carlos, C. 1995). En otro orden de cosas, debe destacarse, en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administración Estratégica, situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa. De esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“, que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez, y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte, cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización, para identificar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa, incluso si desarrolla sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana , en términos relativos (Thompson, A., Strickland, A., 2000).


Ghenawat; P . 2000 menciona que se cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados, los cuales posibilitan construir una estrategia sobre recursos “exclusivos” o capacidades distintivas, respecto de competidores. Estudio de la administración estratégica La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a mediano plazo de una corporación, incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y control. El estudio de la administración estretégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación como se muestra en la figura 9 (Wheelen, 2007).


Figura 9. Estudio de la administraciĂłn estratĂŠgica

Fuente: Wheelen, T. L. Hunger, J. D .(2007).


En la actualidad se manejan como sinónimos los términos planeación estratégica, dirección estratégica, administración estratégica y administración global. Si bien, cada concepto trata y contiene lo mismo, en el momento de analizarlos se encuentran algunas peculiaridades que más bien se deben a la evolución del término (Torres, 2014). El proceso de administración estratégica se representa con distintos diseños. Al momento de revisar la investigación sobre el tema, cada autor lo concibe de distinta manera y muestra, en términos generales, los conceptos de administración (estructurados), de muy variadas formas, donde bien se pueden distinguir tres etapas del proceso: I. Etapa de la planeación II. Etapa de la ejecución o implantación III. Etapa de control y evaluación Estas tres etapas no siempre se designan con el mismo nombre, ni siempre son tres, por ejemplo, F. R. David (2003) les llama: I. Formulación de la estrategia II. Implantación de la estrategia III. Evaluación de la estrategia En tanto que Russell L. Ackoff (1997) se refiere a ellas como: I. Formulación de la problemática II. Planeación de los fines III. Planeación de los medios IV. Planeación de los recursos V. Diseño de la implementación y el control Ahora bien, con el propósito de ampliar el horizonte en las figuras 10 a 14, se presentan 5 esquemas del proceso de planeación siguiendo, en lo posible, una cronología con la última fecha en que se publicaron y entre paréntesis el año antecedente que se dispone.


Figura 10. Formulación de la estrategia. Círculo de la estrategia competitiva y contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

FUENTE: Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. México CECSA, pp. 16 y 17. Figura 11. Proceso de la planeación estratégica.

FUENTE: William F. Gluek y Lawrence R. Jauch (1984). Business policy and strategic management. (4a. ed.). NY: Mc Graw-Hill. En D. Hamptom, p. 188.


Figura 12. Un modelo resumido de los elementos de la dirección estratégica.

FUENTE: Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Dirección estratégica (3a. ed.). España: Prentice Hall, p. 20 Figura 13. Modelo integral de dirección estratégica.

FUENTE: Fred, R. David (2003). Conceptos de administración estratégica (9a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall, p. 14.


Figura 14. Las cinco tareas de la administración estratégica.

FUENTE: Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (2004). Administración estratégica. (13a. ed.). México: Mc Graw-Hill, p. 7.

En éstas figuras (10-14) se muestran los criterios que han prevalecido de manera representativa, durante los últimos 50 años de la planeación y administración estratégica, época en que este concepto tomó mayor relevancia (Torres, 2014); no obstante, con el objeto de presentar algunos elementos de los modelos de Administración Estratégica, se describen 3 de ellos.

Modelos de Administración Estratégica


Como una manera de analizar la planificación o administración estratégica y sus elementos, a continuación se describen 3 de los modelos de planificación estratégica planteados por distintos autores (Fuentes, T; Luna, M; 2011).

Primer Modelo: Modelo de Fred David (2003). El Modelo de Planificación Estratégica de Fred David (2003), se desglosa en tres (3) etapas, con las siguientes fases: 1. Formulación de la estrategia. a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión. b. Realización de una auditoria externa e interna. c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo. d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2. Implantación de estrategias. a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia. b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.

3. Evaluación de la estrategia. a. Medición y evaluación del rendimiento. Asimismo David Fred (2003) establece que las auditorías tanto externa como interna conllevan a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los gerentes y empleados de la organización. “La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción


estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.” . El autor considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus empleados. En la última etapa, evaluación de la estrategia, David Fred (2003) manifiesta que “los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.” Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.” ( ver figura 15). Figura 15. Modelo Integral de Dirección Estratégica.

Fuente: Fuentes, T; Luna, M. Análisis de Tres modelos de Planificación Estratégica Bajo Cinco Principios del Pensamiento Complejo. Revista Digital de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vicerrectorado Barquisimeto. Venezuela. Vol. 1. No. 2. Mayo 2011. Pp.118134. http://redip.bqto.unexpo.edu.ve.

En lo que se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la interacción de los componentes de la organización respecto a sí misma, a través de las tres (3) fases que lo


componen: formulación, implantación y evaluación de la estrategia; establece una interacción entre los distintos niveles jerárquicos y reconoce que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles inferiores. De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como responsabilidad única del nivel directivo, y establece la participación del personal como factor clave para el compromiso ante los cambios necesarios. El modelo genera una estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las cuales se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se revelan como conocimiento de la organización para la toma de decisiones (Fuentes, T; Luna, M; 2011). El principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el mismo especifica que el proceso de planificación estratégica nunca termina, la retroalimentación es aplicada al obtener los resultados en la fase de evaluación y ser comparados con dicho plan. La brecha entre los resultados planificados y logrados constituye la causa para el nuevo inicio del ciclo, reformulando la estrategia, de modo que los resultados se aproximen cada vez más al plan estratégico planteado (Fuentes, T; Luna, M; 2011). Al analizar el modelo desde el punto de vista del principio de autonomía/dependencia, se observa que especifica la autonomía organizacional y la dependencia del medio ambiente, la cual se hace evidente en la fase de formulación de la estrategia, donde se analizan los factores internos a través de las debilidades y fortalezas de la organización y los factores externos mediante la consideración de las oportunidades y amenazas que plantea el entorno, como agente impulsor para la definición o revisión de la visión, misión, estrategias y objetivos a largo plazo (Fuentes, T; Luna, M; 2011). La planificación a través de la exploración de los futuros probable, posible y deseable, es el elemento que caracteriza al principio de estrategia situacional. El modelo establece en la fase de formulación de estrategia la declaración de la visión como el futuro deseable, entre otros elementos. Se observa la presencia de la exploración de los futuros posible (cuando existen los medios disponibles para que suceda) y deseable. Sin embargo el modelo no enfatiza la consideración del futuro probable (basamento histórico para creer que sucederá) como elemento


importante para incluir en la fase de formulación de la estrategia. Por otro lado, el modelo plantea la solución de problemas de manera sistémica a través de estrategias (Fuentes, T; Luna, M; 2011). El modelo analizado plantea que la dirección estratégica es dinámica. Se fundamenta en la revisión y actualización de sus componentes respecto a la dinámica de los factores internos y externos, con la finalidad de ajustar el plan estratégico a las nuevas necesidades de la organización y a los requerimientos del entorno como nuevos atractores que liberen a la misma de períodos largos en condición de equilibrio, ya que esto situaría a la empresa en un nivel máximo de riesgo, haciéndola menos sensible a los cambios del entorno, y, en consecuencia, cumple con el principio caórdico (Fuentes, T; Luna, M; 2011). Segundo Modelo: Modelo Cuadro de Mando Integral (1997). El Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los investigadores Kaplan y Norton [8], quienes establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un proceso de planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones reflejar la estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es una herramienta útil en la construcción de los planes empresariales, la cual transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.

Las fases en el que se desarrolla este modelo son: 1. Clarificación y traducción de la visión y la estrategia a través del consenso. 2. Comunicación, referida a difundir y educar; establecer objetivos; vincular las recompensas con los indicadores de actuación.


3. Planificación y establecimiento de objetivos, lo que incluye la alineación de iniciativas estratégicas; asignación de recursos, fijación de metas. 4. Formación y feedback estratégico, a través de la articulación de la visión compartida; para un feedback estratégico; lo cual facilita la formación y la revisión de la estrategia. Las tres primeras fases son necesarias para poner en práctica la estrategia, mientras que la última es de revisión y retroalimentación. De acuerdo a Kaplan y Norton (1997) el Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la dirección mientras que los directivos y empleados de primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan. (ver Ffigura 16). Figura 16. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción .

Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (1997).

El modelo Cuadro de Mando Integral no responde al principio sistémico cuando establece la traducción de la estrategia en objetivos estratégicos sólo por parte de la alta dirección de la


organización, y no manifiesta la interacción de las partes que la conforman como patrón organizativo, lo cual se puede evidenciar en la primera fase a través de la clarificación de la visión, sin considerar a los trabajadores de distintos niveles jerárquicos dentro de la organización. Asimismo, plantea un sistema de información que divulgue los objetivos además del sistema de indicadores estratégicos para la medición del plan estratégico. Además, genera una estructura cognitiva (estrategias), ubicadas en un plan estratégico de cuya aplicación se generan resultados presentados como conocimientos para la toma de decisiones (Fuentes, T; Luna, M; 2011). El modelo considera el principio de retroalimentación mediante un feedback estratégico que conduce a la revisión de la estrategia, permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de la misma y, de ser necesario, hacer cambios fundamentales en ésta. Al comparar los objetivos deseados con los resultados actuales se crea un vacío de actuación que las nuevas iniciativas estratégicas, establecidas a través del análisis de los factores internos y externos de la organización, están destinadas a llenar, lo cual favorece el cambio, y, en consecuencia, se presenta la causalidad como inductor del inicio del nuevo ciclo (Fuentes, T; Luna, M; 2011). De acuerdo a Fuentes, T; Luna, M; (2011) el principio de autonomía/dependencia establece la autonomía organizacional, es decir la potestad para la organización de regirse por su propia administración basada en normas de actuación, objetivos y necesidades, dependiente del medio donde se desenvuelve. Por tal razón el modelo cumple con este principio ya que está orientado a organizaciones cerradas (autonomía), y el patrón organizativo, representado por los factores internos (fortalezas y debilidades), es capaz de crear otro patrón basado en ellos expresados como nuevas necesidades de la organización. Del mismo modo, el modelo es estructuralmente abierto (dependencia) debido a que considera la evaluación de factores externos (oportunidades y amenazas) como parte del entorno, reflejando la dependencia del medio ambiente y orientando a la organización hacia el cambio permanente. Este principio está presente en la primera fase del modelo al clarificar y traducir la visión y la estrategia de la empresa. Este modelo se desvía del principio de estrategia situacional, dado que manifiesta su postura ante los futuros posible y deseable presentes en las fases de clarificación y traducción de la visión y la estrategia, comunicación y planificación y establecimiento de objetivos, sin embargo no


considera el futuro probable para la organización. Asume la solución de problemas de manera sistémica. El principio caórdico se pone de manifiesto en este modelo al especificar la evaluación de las estrategias respecto a la dinámica de los factores externos e internos, lo cual evita el equilibrio en períodos largos de tiempo. En la fase de formación y feedback estratégico, el modelo establece la revisión de la estrategia mediante la consideración de las debilidades y fortalezas de la organización y las oportunidades y amenazas del ambiente donde se desenvuelve. De esta forma es posible reafirmar la creencia en la estrategia actual (ajustando la relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos) o, por el contrario, puede poner en relieve la necesidad de una estrategia completamente nueva (Fuentes, T; Luna, M; 2011).

Tercer Modelo: Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005). El Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer es especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La aplicación del Modelo implica nueve fases secuenciales, las cuales se describen a continuación (ver figura 17): 1. Planeación: es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso, identificar el equipo de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua. 2. Búsqueda de valores: es el diagnóstico de los valores –presentes y futuros-de los miembros del equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, la cultura organizacional. 3. Formulación de la misión: como un enunciado claro del tipo de negocio donde se encuentra la compañía. 4. Diseño de la estrategia del negocio: requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización mediante la identificación de las líneas de negocio, establecimiento de los indicadores críticos de éxito, identificación de las acciones estratégicas y la determinación de la cultura necesaria para apoyar estas líneas de negocio. 5. Auditoría del desempeño: es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas.


6. Análisis de brechas: es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además es requisito el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. 7. Integración de los planes de acción: exige reunir las piezas para determinar la manera cómo funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales. 8. Planeación de contingencias: proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios. 9. Implementación: es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos. Los autores expresan que decidir el curso futuro de una organización es la tarea de la alta gerencia, la cual no se puede ni se debe delegar. El principio sistémico se hace evidente en el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada, dado que los autores manifiestan la necesidad de la interacción e interconexión de distintos actores dentro de la organización en la fase de planeación, es decir, el modelo considera, por un lado, la creación de grupos de trabajo conformados tanto por el director general como por un grupo representativo de trabajadores de la organización que aporten en el proceso de toma de decisiones, como, por otro lado, la evaluación de la respuesta ante estas decisiones. De esta manera, el patrón organizativo muestra la contribución de las partes con el todo (interacción de los elementos de la estructura organizativa con la organización en sí), con consideración de los factores internos. La estructura física o cognitiva se evidencia en las fases de diseño de la estrategia del negocio y de implementación (Fuentes, T; Luna, M; 2011). El análisis del principio de retroalimentación permitió determinar la presencia del mismo en la fase de análisis de brechas, donde se comparan los datos generados durante la fase de auditoria del desempeño con aquellos indispensables para el éxito del plan estratégico. Esta fase también considera el desarrollo de estrategias específicas para cerrar las brechas identificadas, las cuales, si no se pueden cerrar obliga al equipo de trabajo a regresar a la fase de diseño de la estrategia donde, en algunos casos, es necesaria la reformulación de la misión (Fuentes, T; Luna, M; 2011).


Figura 17. Modelo de Planeación Estratégica Aplicada.

Fuente: Gooddstein D, Nolan T. y Pfeiffer J. (2005).

La autonomía/dependencia se evidencia en el modelo presentado por Goodstein, Nolan y Pfeiffer específicamente en las fases desarrolladas simultáneamente y retroalimentadas entre sí: de formulación de la misión, de diseño de la estrategia de negocio y de auditoria de desempeño. Este


principio aplica al considerar las debilidades y fortalezas como factores internos evaluados a través de la interacción de las partes que conforman el sistema. La dependencia del medio ambiente coincide con el análisis de los factores externos (Fuentes, T; Luna, M; 2011). El modelo traza varias consideraciones decisivas para el logro del éxito en la fase de diseño de la estrategia de negocio, entre las cuales se encuentra la conceptualización de un estado final -futuro-deseado a través del trabajo proactivo, el cual se manifiesta en las fases de búsqueda de valores, formulación de la misión, así como en la declaración de la visión. El futuro posible es considerado en la fase de auditoria de desempeño, lo que permite a la organización anticiparse a la tendencia futura. Desde este punto de vista, el modelo no considera el futuro probable, y, como consecuencia no se alinea con la característica principal del principio de estrategia situacional. La consideración del entorno y la dinámica interna de la organización son factores determinantes en el modelo analizado. El mismo establece el análisis de los factores externos como medida de anticipación a posibles situaciones futuras, y establece un atractor que moverá a la empresa de su situación de equilibrio, y como consecuencia, evita que ésta se ubique en un nivel máximo de riesgo por el hecho de ser cada vez menos sensible a los cambios que se producen en el entorno, y como consecuencia, la posiciona en una nueva estructura cognitiva que la direcciona a nuevos objetivos estratégicos, cumpliendo así con el principio caórdico (Fuentes, T; Luna, M; 2011). La Figura 18 muestra un resumen de la correspondencia entre cada uno de los modelos de planificación estratégica y los principios de pensamiento complejo presentados.


Figura 18. Tabla donde se muestra la correspondencia de los Modelos de PlanificaciĂłn EstratĂŠgica y los Principios del Pensamiento Complejo.


Fuente: Fuentes, T; Luna, M.; (2011).


Conclusiones parciales: Hasta el momento se ha descrito el Protocolo de Investigación y se ha analizado el diseño metodológico que seguirá el Modelo de Administración Estratégica que se pretende analizar y evaluar para la apertura de una Consultoría Ambiental, así como las fuentes primarias y secundarias de dicho análisis mediante el marco teórico (capítulo 1) que detalladamente se seleccionó a fin de comprender sobre los conceptos que se pretenden analizar y poder desarrollar un modelo más eficiente y se pueda llevar a la práctica.

Comprendemos que al estudiar sobre la administración estratégica, esta herramienta nos va a permitir abrir nuevas oportunidades de competitividad empresarial tanto de negocios como para empresas sustentables manteniendo así una economía global equilibrada, fortaleciendo la necesidad social y permitiendo la conservación del medio ambiente así como la gestión ambiental que se pueda llevar a cabo en las empresas.

Cabe mencionar que es fundamental empezar a desarrollar el modelo, lo que nos permitirá evaluar la eficiencia para el desarrollo de las MiPyMEs en el Municipio de Coacalco de Berriozábal.


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Modelo de Administración Estratégica para una Consultoría Ambiental en las MiPyMEs de Coacalco  

Avances de tesis de un Modelo de Administración Estratégica para una Consultoría Ambiental en las MiPyMEs en Coacalco

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