WINGbusiness Heft 02 2014

ISSN 0256-7830; 47. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur

Der Weg zur Spitze - Erfolgsfaktoren f端r den Wirtschaftsingenieur 16

Unternehmer und Manager - Gleichklang oder Unterschied?

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Wirtschaftsingenieur - Studie 2014

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Editorial

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, es war eine sehr schöne und eindrucksvolle Geburtstagsfeier – 50 Jahre Verband der österreichischen Wirtschaftsingenieure, welche wir im Rahmen des diesjährigen Kongresses mit dem Thema „Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur“ gefeiert haben. Über die Geschichte und das Geheimnis dieses Erfolgsmodells wird im Anschluß der Präsident des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbandes, Dipl.-Ing. Dr.techn. Hans-Jörg Gress, noch ausführlich berichten.

Wirtschaftsingenieurwesen gehört an allen Universitäten und Fachhochschulen Österreichs zu den erfolgreichsten Studienrichtungen. Unsere Absolventen und Absolventinnen bestätigen uns dies seit 50 Jahren. Eine kleine Auswahl daraus haben wir heuer als Referenten zu unserem Kongess eingeladen.

Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Roland Falb, Managing Partner von Roland Berger Strategy Consultants in Österreich, Dipl.-Ing. Gerhard Krassnig, Managing Partner von Spencer Stuart Österreich, Dipl.-Ing. Klaus Pöttinger, geschäftsführender Gesellschafter der Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH in Grieskirchen, Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Schachner, Senior Vice President für Global Supply Chain & Purchasing der Grohe AG, Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Stüger, Vorstand für den Bereich Produkte, Services & IT der Lufthansa Technik AG sowie Vize-Rektor Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer, haben in ihren Vorträgen einen breiten Bogen über viele Aspekte des Wirtschaftsingenieurwesens gespannt und die Wichtigkeit des technoökonomischen Denkansatzes unterstrichen – nicht zuletzt durch ihre persönlichen Karrieren und Erfolge.

Wir haben versucht, alle Beiträge des Kongresses in diesem Heft in schriftlicher Form zusammenzutragen. Mein besonderer Dank gilt hierbei dem Kongress-Redaktionsteam um Frau Dipl.-Ing. Julia Soos und allen Vortragenden für ihre Unterstützung!

Ich hoffe, dass die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, Ihr Interesse finden und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen.

Fotos: Teresa Kerschenbauer

Ihr Sieg fried Vössner

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toP-tHEMa: Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur Roland Falb

Infrastrukturpolitik in Österreich

10

Ist die österreichische Infrastruktur (noch) wettbewerbsfähig?

Gerhard Krassnig

“WINGS for Success”

16

Der Weg zur Spitze – Erfolgsfaktoren für den Wirtschaftsingenieur

Klaus Pöttinger

Unternehmer und Manager – Gleichklang oder Unterschied?

Thomas Stüger

21

lufthansa technik: Von der technik-abteilung zum Weltmarktführer

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Ulrich Bauer, Christoph Sadei, Julia Soos, Bernd M. Zunk

ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen - Studie 2014

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur 3

WING-Kongress

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur

Hans-Jörg Gress

6

Jubiläumskongress des WING in Graz

Julia Soos

Das war der Jubiläumskongress 2014

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt „Technoökonomie an der

Montanuniversität Leoben“ in WINGbusiness

Heft 04/2014

EPIEM

LEUTE/KÖPFE

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23

Volker Koch

7th EPIEM Conference in Graz, 22. - 24. Mai 2014 31

Dipl.-Ing. Dr. Peter Affenzeller 32 Neuer Studiengangsleiter Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Kufstein Tirol

WINGnet

WINGnet Innsbruck: COME IN - Airbus Helicopters 33

IMPRESSUM

Impressum

WINGbusiness 2/2014

Emil Krehl

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WING-KOngress 2014

Foto: Teresa Kerschenbauer

Hans-Jörg Gress

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur Jubiläumskongress des WING in Graz

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er 20. Kongress des Österreichischen Verbands der Wirtschaftsingenieure stand ganz im Zeichen des 50-Jahre-Jubiläums der Verbandsgründung. Er wurde dabei zum Treffpunkt vieler Wirtschaftsingenieurkolleginnen und -kollegen aus nah und fern und zu einer eindrucksvollen Präsentationsplattform für das Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur.

Rückblick Nachdem im Jahr 1947 das Wirtschaftsingenieurstudium an der Fakultät für Bauwesen und Architektur der Technischen Hochschule Graz eingeführt worden war, erfolgte 1963/64 die Trennung in die Studienrichtungen Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (WM) und Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen (WB).

Im selben Studienjahr bemühte sich Karl-Heinz Rüsberg als Student eine „Interessensgemeinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten an der Technischen Hochschule in Graz“ ins Leben zu rufen und am 19. März 1964 stellten fünf Proponenten den formalen Antrag zur Gründung des Verbands. Es waren dies die Hochschulassistenten Harald

Wagner und Walter Veit sowie die Studenten Horst Assam, Manfred Seiffert und Peter Yaldez. Nach Genehmigung durch die Vereinsbehörde wurde am 2.

Juni 1964 der erste Vereinsvorstand bekannt gegeben: Präsident Dipl.-Ing. Dr. Heimo Kandolf, A-Vorsitzender (der Absolventen) Dipl.-Ing. Ulrich Santner, B-Vorsitzender (der Studierenden) cand. ing. Hanns Pladerer, Finanzreferent cand. ing. Rudolf Jauschowetz.

Karl-Heinz Rüsberg, der nach Beendigung seines Studiums eine Industrietätigkeit in Deutschland begann, erhielt die Mitgliedsnummer 1, auf die er noch heute besonders stolz ist.

In der erfolgreichen Entwicklung des Verbands seither sind vor allem folgende Aktivitäten zu erwähnen:  der Aufbau des Berufsbildes „Wirtschaftsingenieur“ in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft,  die Zulassung des Wirtschaftsingenieurs als Ziviltechniker,  die Schaffung der Verbandszeitschrift und ihre Weiterentwicklung zum Fachmagazin WINGbusiness,  die Arbeiten in den Regionalkreisen und den WINGnet Studentenvereinen,

 die Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsingenieurverbänden in Deutschland und der Schweiz mit dem Ziel, die Qualität und das unverwechselbare Profil des Wirtschaftsingenieurs sicherzustellen und seinen hohen Arbeitsmarktwert durch die Schaffung einer gemeinsamen Ausbildungsmarke zu fördern.

Heute sind über 1.300 Wirtschaftsingenieure Mitglieder des Verbands, davon mehr als 300 Studierende in den WINGnet Gruppen in Graz, Innsbruck und Wien sowie nahezu 1.000 Absolventinnen und Absolventen, erfolgreich tätig in Wirtschaft und Wissenschaft.

Das WING-Netzwerk umfasst die Universitäten TU Graz und TU Wien und sieben Fachhochschulen in Kärnten, Niederösterreich, Steiermark, Tirol und Wien mit ihren Wirtschaftsingenieur-spezifischen Studienzweigen.

Unser Verband lebt vom Engagement der jungen Wirtschaftsingenieurkolleginnen und -kollegen an den Hochschulen ebenso wie vom vitalen Interesse der Absolventinnen und Absolventen an der Entwicklung dieser Ausbildung und an den für den Wirtschaftsingenieur relevanten Themen.

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WING-Kongress 2014 Heute wie damals vor 50 Jahren sind die WING-Mitglieder bestrebt, das Berufsbild weiter nach außen zu tragen, den Kontakt untereinander und zu ihrer Alma Mater zu pflegen und offen zu sein für die neuen Erkenntnisse des technischen und wirtschaftlichen Fortschritts.

komplexen Umfeld langfristig gesichert bleibt, braucht es Gestalter, die fähig sind

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur

 erfolgreiche Strategien zu entwickeln,  die Effizienz bzw. Produktivität zu steigern  und die Nachhaltigkeit zu garantieren.

Für den Jubiläumskongress in Graz war es uns daher ein Anliegen, den Wirtschaftsingenieur mit seinem Leistungsspektrum anhand industrieller Aufgabenstellungen und deren Lösungen durch Wirtschaftsingenieure selbst zu präsentieren.

In einem wirtschaftlichen Umfeld, das durch vermindertes Wachstum, durch Ressourcenbegrenzung, durch steigende Abgabenbelastung und Finanzierungsengpässe geprägt ist, sind Innovationsfähigkeit, Effizienz in der Leistungserstellung und Nachhaltigkeit die wettbewerbsentscheidenden Kriterien – gleichermassen für Unternehmen und für Volkswirtschaften.

Damit die Wettbewerbsfähigkeit im

Der Wirtschaftsingenieur ist ein solcher Gestalter. Durch seine technoökonomische Ausbildung bringt er sein ganzheitliches Denken als Innovator, Querdenker und Integrator im Unternehmen ein.

Als Innovator erkennt er technologische Entwicklungsmöglichkeiten, evaluiert Marktpotenziale, entwickelt Strategien und Businesspläne und führt oder moderiert den Innovationsprozess.

Als Querdenker verknüpft er die Technik mit der Wirtschaft in der betrieblichen Leistungserstellung, schafft effiziente Abläufe, steigert die Produktivität und optimiert dadurch den Ressourcenverbrauch und die Kosten.

Als Integrator mit techno-ökonomischer sowie sozialer Kompetenz schafft er nachhaltige Strukturen und Prozesse für Umwelt und Mitarbeitende und garantiert damit auch die Einhaltung der Corporate Social Responsibility.

Dieses Kompetenzprofil hat sich in der Wirtschaft als sehr erfolgbringend erwiesen, was sich nicht zuletzt in der bedeutenden Anzahl von Wirtschaftsingenieuren in Führungspositionen manifestiert. Das Kompetenzprofil basiert auf der spezifischen Ausbildung mit etwa 2/3 technischen Fächern und 1/3 wirtschaftlichen und integrativen Fächern und als Verband bzw. Interessensvertretung arbeiten wir sehr aktiv daran, dass dieses unverwechselbare Profil des Wirtschaftsingenieurs erhalten bleibt.

Denn mittlerweile bieten in Österreich 5 Universitäten und 11 Fachhochschulen das Wirtschaftsingenieurstudium an, über 6.000 Studierende bereiten sich auf ihre berufliche Laufbahn als Wirtschaftsingenieure vor, auch das ein Beweis, dass wir von einem Erfolgsmodell sprechen können!

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WING-Kongress 2014

Fotos: Teresa Kerschenbauer

Julia Soos

Das war der Jubiläumskongress 2014 Kongressthema: „Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur - Unternehmerische Herausforderungen und Lösungen“

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er diesjährige Kongress, der vom 22.-24. Mai 2014 in Graz stattfand, stand ganz im Zeichen des 50-jährigen Bestehens des Verbandes und war ein großer Erfolg! Nicht nur die große Anzahl an TeilnehmerInnen aus unterschiedlichsten Ländern und die hervorragenden Vortragenden, sondern auch die feierliche Stimmung machten diesen Kongress zu einem besonderen Event!

Begonnen mit einem geselligen GetTogether im weißen Saal der Grazer Burg konnte bereits am Donnerstagabend mit mehr als 260 Personen eine

große Anzahl an TeilnehmerInnen verzeichnet werden. Im festlichen Rahmen der Grazer Burg eröffnete der Präsident des WING, Dr. Hans-Jörg Gress, den diesjährigen Kongress, im Anschluss wurde zum Empfang des Landeshauptmanns der Steiermark geladen.

auf europäischer Ebene, in der alten Technik statt (siehe dazu Bericht von Herrn Koch auf Seite 31).

Der Freitag als Kongresstag begann in der Aula der TU Graz mit einer Einleitung durch Herrn Dr. Hans-Jörg Gress und einer Begrüßung durch den Rektor der TU Graz, Univ.-Prof.

Dr. Harald Kainz. Die fünf Vorträge der Wirtschaftsingenieure DI Klaus Pöttinger (Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH), Prof. Dr. Roland Falb (Roland Berger Strategy Consultants Österreich), Dr. Thomas Schachner (Grohe AG), Dr. Thomas Stüger (Lufthansa Technik AG) sowie DI Gerald

Am Donnerstagnachmittag fand bereits ein Pre-Conference-Meeting der European Professors of Industrial Engineering and Management (EPIEM), eines Schwesternverbandes des WING

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WING-Kongress 2014

Das engagierte Kongressteam 2014 Krassnig (Spencer Stuart Österreich) spannten einen weiten Bogen über den Themenkreis „Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur“.

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Im Anschluss an die Präsentationen wurden Ergebnisse der aktuellen WING-Studie durch Univ.-Prof. Dr. Ulrich Bauer präsentiert.

Abends wurde zum Galadinner in die Alte Universität geladen. Ganz im Zeichen des Verbandsjubiläums stehend, wurden Gründungsmitglieder und Mitglieder der ersten Stunde des Verbandes feierlich mit einer goldenen Ehrennadel geehrt. Bei exzellenter Küche und stimmungsvoller Musik kam auch die Kontaktpflege unter den 300 TeilnehmerInnen nicht zu kurz.

Mit einer Stadtführung und einem anschließenden Gulasch im Gösserbräu fand der Jubiläumskongress seinen Ausklang.

An dieser Stelle nochmals herzlichen Dank an das studentische Kongressteam unter der Leitung von Jovo Gajic!

Top-Thema

Foto: Roland Berger

Roland Falb

Infrastrukturpolitik in Österreich Ist die österreichische Infrastruktur (noch) wettbewerbsfähig?

Eine hochwertige Infrastruktur ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes und für die langfristige Aufrechterhaltung eines gewohnten Lebensstandards. Aber auch Industriestaaten, die heute noch als Vorbilder in puncto Infrastrukturqualität gehandelt werden, laufen Gefahr, den Anschluss an jene Länder zu verlieren, die die Zeichen erkannt haben und intensiv in Infrastruktur investieren. Restriktive Investitionspolitik im Infrastrukturbereich, gerade in Europa oft den überlasteten öffentlichen Haushaltsbudgets geschuldet, verkennt, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes nachhaltig abgesichert werden muss. Österreich steht auf einem hohen Qualitätsniveau im Bereich der Infrastruktur, gerät aber insbesondere im globalen Kontext immer mehr ins Hintertreffen.

1 Einleitung Eine Vielzahl von Untersuchungen belegt ohne Zweifel, dass eine gut ausgebaute Infrastruktur einen unabdingbaren Wohlstands- und Wachstumsfaktor für jede Volkswirtschaft darstellt. Staaten wie Österreich, die ihre Infrastruktur-Ausstattung seit vielen Jahrzehnten aufgebaut haben, können sich heute glücklich schätzen, eine Vorreiterrolle als moderner Industrieund Dienstleistungsstandort einzunehmen. Diese Staaten drohen aber auch, sich mit dem Erreichten zu begnügen und somit gegenüber den nachdrängenden „emerging markets“ an Terrain und damit an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

In Zeiten der Wirtschaftskrise werden die Bedeutung einer strategischen Infrastrukturplanung und die Nach-

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teile einer restriktiven Investitionspolitik besonders deutlich. Mangelhafte Nettoinvestitionen vieler Industrienationen führen heute zu einer Verschiebung der relativen Infrastrukturqualität, welche auch vor Österreich nicht Halt macht.

So attestiert das Schweizer Managementinstitut IMD Österreich in seinem World Competitiveness Yearbook 2013 den 23. Platz, was einem Verlust von 9 Plätzen seit 2010 gleich kommt.

Diese Entwicklung lässt sich vorrangig dadurch erklären, dass die Großmächte USA, Japan und China ihre Wettbewerbsfähigkeit ausbauen konnten und es einige mittel- und osteuropäische Staaten geschafft haben, sich durch ambitionierte politische Agenden über die letzten Jahre zu ernsthaften Infrastrukturkonkurrenten zu entwickeln.

Aufgrund der vorherrschenden Kompetenzverteilung auf mehrere Ministerien (BMVIT, BMFJ, BMWFW, BMF und weitere Stellen) ist die Ausarbeitung einer langfristigen, gebündelten Infrastrukturagenda in Österreich schwierig, wenn realpolitisch nicht sogar unmöglich. Um künftigen Herausforderungen mit einer abgestimmten Strategie entgegentreten zu können, wird es notwendig sein, tiefgreifende Änderungen in der derzeitigen Organisation der Infrastrukturagenda vorzunehmen.

Sowohl eine bessere Abstimmung der relevanten Entscheidungsträger, als auch eine Flexibilitäts- und Effizienzsteigerung aller beteiligten Organisationen könnte nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen. Eine mit der Notwendigkeit nach Budgetsanierung argumentierte, restriktive Investitions-

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toP-tHEMa politik gilt es unbedingt zu vermeiden.

2 Methodik des Ländervergleichs Es wurde bereits mehrmals die Wettbewerbsfähigkeit angesprochen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes – hier im Hinblick auf die Infrastrukturqualität – kann aber nur bewertet werden, wenn man den Blick auf andere Länder wirft. Im Folgenden wird Österreich zunächst mit den wichtigsten Handelspartnern innerhalb der EU-28 verglichen. Darüber hinaus muss Österreich (und Europa) aber auch mit weiteren großen Industrieregionen dieser Erde (USA, Japan), sowie mit den wichtigsten „emerging markets“ – den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) – den Benchmark-Vergleich bestehen.

Im inner-europäischen Ländervergleich wird Österreichs Infrastruktur jener seiner 10 wichtigsten Wirtschaftspartner1 (siehe Abb. 1) gegenüber gestellt. Die Auswahl dieser Länder basiert auf der Summe ihrer Importe und Exporte mit Österreich und dem damit verbundenen Ranking. Die Auswahl der 10 in diesem Ranking führenden Wirtschaftspartner reflektiert die standortpolitische Relevanz der Mitbewerber.

Quellen. Die behandelten Indikatoren der 3 aktuellsten verfügbaren Jahre sind so gewählt, dass eine Vergleichbarkeit über alle Länder gewährleistet und eine Überführung in eine einheitliche „Barometer“-Darstellung möglich ist.

Die Werte der jeweiligen Kennzahl sind auf dem Barometer zwischen 0 (schlechtester Wert) und 100 (bester Wert) skaliert, wobei der durchgehende Vektor Österreichs („AT“) Platzierung und der strichlierte Vektor mit der Bezeichnung „ØWP“ dem durchschnittlichen Ergebnis des Ländervergleichssets der Wirtschaftspartner entspricht (Bsp.: siehe Abb. 2).

Abbildung 2: Beispielhafte Skalierung der erhobenen Werte Nachdem Österreich seine Platzierung im inner-europäischen Vergleich der Infrastrukturqualität halten konnte, im globalen Vergleich jedoch Plätze eingebüßt hat, wird zusätzlich ein Vergleich der EU-28 mit den USA, Japan und den BRIC-Staaten angestellt, um zusätzliche Einblicke in die Entwicklung der Infrastrukturqualität der EU zu erhalten.

3 Österreichs Infrastruktur im europäischen Kontext

Abbildung 1: Die 10 wichtigsten Wirtschaftspartner Österreichs

Österreich schneidet im letzten innereuropäischen Vergleich des Indikatorwertes „quality of overall infrastructure“ des GCR ähnlich wie in den vorangegangenen Jahren sehr gut ab und erreicht innerhalb des Ländervergleichssets der 10 wichtigsten Wirt-

schaftspartner den 2. Platz. Damit liegt Österreich nur knapp hinter Frankreich und ex aequo mit Deutschland und den Niederlanden (siehe Abb. 3).

Schenkt man der Einschätzung des World Competitiveness Yearbook des Schweizer Managementinstituts IMD Glauben, so hat sich Österreichs Wettbewerbsfähigkeit im globalen Vergleich über die letzten sechs Jahre hinweg aber deutlich verschlechtert.

Wurde uns in 2010 noch der 14. Platz zugesprochen, so sind wir bis 2013 ganze 9 Ränge auf den 23. Platz abgerutscht (siehe Abb. 4).

Abbildung 4: Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich Mögliche Gründe für diese ernüchternde Bilanz gibt es viele: Auf nationalstaatlicher Ebene kann das Fehlen einer integrierten Strategie wohl als größter Mangel der Infrastrukturagenda angeführt werden. Es ist anzunehmen, dass in Österreich aufgrund der unkoordinierten Infrastrukturpolitik ein erhebliches Produktivitätspotenzial brach liegt, welches anhand unterschiedlichster Einzelinitiativen zu beobachten ist: Generalverkehrsplan, IKT-Masterplan, Energiestrategie und Pläne für Zugverkehr und Luftfahrt bestehen, sind jedoch oft unkonkret, werden immer wieder revidiert oder auch zu selten aktualisiert.

Als klares Vorbild im Sinne der strategischen Konzeption von Infrastrukturpolitik kann die Schweiz gesehen

Datengrundlage für den vorgestellten Vergleich bilden der Global Competitiveness Report („GCR“) des World Economic Forums, das World Competitiveness Yearbook („WCY“) des Schweizer Managementinstituts IMD und weitere anerkannte statistische 1 Deutschland, Frankreich, Vereinigtes Königreich, Niederlande, Italien, Tschechien, Slowakei, Ungarn, Slowenien und Polen WINGbusiness 2/2014

Abbildung 3: Inner-europäischer Vergleich „quality of overall infrastructure“ 11

Top-Thema werden. Diese erzielt aufgrund ihrer integrierten Strategie und klar geregelten Kompetenzen beim weltweiten Vergleich des Infrastrukturindex „quality of overall infrastructure“ den 1.

Platz.

4 Europas Infrastruktur im globalen Kontext Wie der Infrastrukturindex des GCR 2013 zeigt, verliert EU-gesamt gegenüber einigen ihrer wichtigsten glo-

Der für Österreich bereits angesprochene Mangel einer integrierten Infrastruktur-Strategie gilt aber bedauerlicher Weise nachgerade auch für die gesamte EU-28.

So beziehen sich von aktuell 345 Infrastruktur-relevanten Dokumenten (Mittel- bis Langfristpläne) ausschließlich 330 auf nationale Partialstrategien.

Von der EU-Kommission selbst wurden lediglich 15 Dokumente erarbeitet, welche sich im Gegensatz zu den nationalen Papieren vorwiegend auf lände-

Abbildung 5: Globaler Vergleich „quality of overall infrastructure „ balen Wirtschaftspartner an Boden.

Japan, welches schon immer einen großen Investitionsaufwand für seine moderne Infrastruktur betrieben hat, führt die Liste der 9 ausgewählten Länder(gruppen) die letzten 3 Jahre durchgehend an. Es kann besonders durch seine bemerkenswert ausgebauten Straßen-, Autobahn- und Schienennetze punkten (siehe Abb. 5).

Aufgrund der Heterogenität der einzelnen Länder in Europa („Nord/ Süd-Gefälle“) ergeben sich bei einer differenzierten Betrachtung der EU28, geteilt in EU-Nord und EU-Süd , interessante Erkenntnisse.

Stellt man beispielsweise den Vergleich mit den USA her, die mit EU-gesamt etwa auf demselben Niveau liegen, dann liegt EU-Nord mit 95 Punkten deutlich vor den USA. Hingegen zeigt EU-Süd eine ernüchternde Bilanz bei deutlich abgeschlagenen 68 Punkten.

Die BRIC-Staaten gehen beim „quality of overall infrastructure“ Index als klares Schlusslicht hervor.

Belgien, Dänemark, Deutschland, Estland, Finnland, Frankreich, Irland, Lettland, Litauen, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Polen, Schweden, Slowakei, Tschechien, Ungarn und das Vereinigte Königreich Bulgarien, Griechenland, Italien, Kroatien, Malta, Portugal, Rumänien, Slowenien, Spanien und Zypern 12

rübergreifende Themen fokussieren.

Dabei stehen die Themen Energie und Luftfahrt („Single European Sky“) im Vordergrund.

5 Infrastrukturbereiche in Österreich Um ein differenziertes Bild der Ergebnisse zu erlangen, wird im Folgenden der Stand einiger wichtiger Infrastrukturbereiche auf österreichischer, als auch auf EU-Ebene skizziert.

5.1 Energie Im Bereich der Stromversorgung nimmt Österreich seit langem eine Vorreiterrolle ein. Auch 2013 reiht es sich im Vergleich zu seinen 10 wichtigsten Wirtschaftspartnern auf dem 1. Platz ein, welchen es sich mit den Niederlan-

Drei der wichtigsten Messgrößen, welche zur Validierung der Energieversorgungsqualität herangezogen werden, sind Einschätzungen der Zuverlässigkeit des Elektrizitätsnetzes, der Energieintensität der Wirtschaft und der Anteil der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien.

Die letzten erhobenen Zahlen bezüglich der Zuverlässigkeit der Stromversorgung – gemessen an der durchschnittlich verfügbaren Reservekapazität im Falle eines Stromausfalls – attestierten Österreich den 1. Rang innerhalb des Ländervergleichssets.

Die Nachbarländer Slowenien und Tschechien folgen auf Platz 2 und 3.

Auch in puncto Energieintensität der Wirtschaft – gemessen als Verhältnis zwischen dem Nettoinlandsverbrauch von Energie und dem BIP – schneidet Österreich überdurchschnittlich gut ab und reiht sich mit seinem 3. Platz nur knapp hinter dem Vereinigten Königreich und Italien ein. Der Abstand zum Erstplatzierten entspricht in der Barometerdarstellung bloß 9 Skalenpunkten. Österreichs Stromerzeugung aus erneuerbaren Energiequellen deckt heute rund 55% des nationalen Bruttostromverbrauchs ab und befindet sich damit im Vergleich beachtliche 83 Skalenpunkte über dem Durchschnitt seiner 10 wichtigsten Wirtschaftspartner.

Auf dem 2. Rang folgt Slowenien.

Wie bereits erwähnt, findet die Energie-Infrastruktur auch auf EU-Level vorrangige Beachtung. 34% aller Infrastrukturstrategie-Papiere der EU-Kommission beschäftigen sich mit Energie.

Abbildung 6: Vergleich der Energieversorgungsqualität den und dem Vereinigten Königreich teilt. Frankreich folgt auf dem 4. Platz, Tschechien und Slowenien liegen ex aequo auf Rang 5 (siehe Abb. 6).

Als größter Mangel Österreichs Energie-Infrastruktur ist wohl der nach Jahrzehnten der Planung immer noch nicht abgeschlossene Bau einer 380

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Top-Thema kV-Ringleitung zu nennen. Die Fertigstellung des letzten Teilbereichs, der Salzburgleitung, ist bis 2018 geplant.

Bis dahin scheint der 1. Platz bei der Versorgungssicherheit nicht wirklich gerechtfertigt.

5.2 Verkehr Straße Österreichs Straßeninfrastruktur befindet sich in einem vergleichsweise

6.9 Mrd. EUR bis 2018 lässt eine weitere Verbesserung des österreichischen Hochleistungsstraßennetzes erwarten.

Schiene Der GCR attestiert Österreich beim Index Schieneninfrastrukturqualität den 4. Platz unter seinen 10 wichtigsten Handelspartnern. Spitzenreiter ist Frankreich vor Deutschland und den Niederlanden. Polen bildet abermals das Schlusslicht (siehe Abb. 8).

Abbildung 7: Vergleich der Straßenqualität guten Ausbauzustand und konnte beim GCR-Index zur Qualität der Straßen den 2. Rang innerhalb seiner wichtigsten Wirtschaftspartner halten.

Nur Frankreich erzielt ein um 6 Skalenpunkte besseres Ergebnis und führt damit innerhalb des Ländervergleichssets (siehe Abb. 7).

Im globalen Vergleich steht Japan mit seinem gut ausgebauten Straßenund Autobahnnetz unangefochten an der Spitze. Die USA und EU-Nord sind auf identem Niveau. EU-Süd findet sich von den westlichen Industriestaaten deutlich abgeschlagen, während China auf durchschnittlichem Niveau stagniert.

Die ASFINAG, welche mit der Erhaltung und dem Ausbau des österreichischen Straßennetzes beauftragt ist, finanziert ihren laufenden Betrieb aus-

Statistiken über die Beförderungskapazitäten zeigen einen deutlichen Aufwärtstrend in puncto Akzeptanz des Personen-Bahnverkehrs in Österreich (+4,6 % auf 274 Mio. Fahrgäste in 2013). Ein ausschlaggebender Faktor hierfür scheint der Wettbewerb zwischen den ÖBB und den neu aufkommenden Privatbahnen zu sein, welcher in den nächsten Jahren weiter deutlich zunehmen wird. Obwohl der 11%ige Anteil der Personenbeförderung auf Schiene am Gesamtverkehr uns im Vergleich den 2. Rang nach Ungarn (12 %) beschert, besteht Bedarf, die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Straßen- und Flugverkehr hierzulande noch massiv zu steigern. Dies kann durch Modernisierung oder auch durch eine weitere Liberalisierung des Schienennetzes erfolgen.

Im Bereich des Güterzugverkehrs

Abbildung 8: Vergleich der Schieneninfrastrukturqualität schließlich aus eigenen Mauteinnahmen. In 2013 erwirtschaftete sie einen Jahresüberschuss von 471 Mio. EUR. Ein Gesamtinvestitionsvolumen von

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zeigt sich ein leichter Rückgang der Beförderungskapazitäten von ca. 4 % von 2012 auf 2013, welcher durch die Krise und eine generelle Reduktion der Flä-

chenbedienung bedingt ist. Beim Anteil des Güterverkehrs auf der Schiene am Gesamtverkehr zu Lande belegt Österreich wie im Vorjahr den 1. Rang mit 39 %, gefolgt von Deutschland (23 %) und der Slowakei (21 %). Auch die Zunahme des Gütertransports auf der Schiene hängt weitgehend von den dafür notwendigen Investitionen in die transmodalen Übergänge StraßeSchiene und Schiene-Straße ab. Auf diesem Gebiet gibt es weiterhin hohen Nachholbedarf.

Das Schienenbenützungsentgelt, welches die ÖBB-Infrastrukturgesellschaft vereinnahmt, deckt bestenfalls die laufenden Instandhaltungskosten des bestehenden Schienen- und Signalnetzes. Sicher lassen sich auf diese Weise aber keine neuen Strecken- oder Tunnelbauten finanzieren, welche wichtige Impulse zur Verbesserung der Nord/Süd-Verbindung in Österreich bringen würden. Vor allem der Bau des Semmering-Basistunnels und der Koralmbahn soll erwähnt sein, welcher eine deutliche Verkürzung der Fahrtzeit auf Nord/Süd-Verbindungen ermöglicht und somit beträchtlich zu der Wettbewerbsfähigkeit Österreichs beitragen kann.

Im globalen Vergleich findet man Japan abermals als überlegenen Spitzenreiter, welches sich nicht nur durch seine Pionierrolle im Einsatz von Hochgeschwindigkeitszügen, sondern auch durch seinen belebten Wettbewerb aufgrund einer Vielzahl von Privatbahnen auszeichnet. Differenziert man innerhalb der EU-28, so wird ein großer Aufholbedarf der südlichen Länder offensichtlich. Während EUNord mit deutlichem Abstand vor den USA an 2. Stelle liegt, ist EU-Süd sogar hinter China zurückgefallen.

Luftfahrt Im Vergleich zu seinen 10 wichtigsten Wirtschaftspartnern landet Österreich in puncto Luftfahrt-Infrastruktur im Mittelfeld auf Rang 6. Spitzenreiter sind die Niederlande, dahinter liegen Deutschland und Frankreich auf Platz 2. Tschechien belegt Platz 4 und das Vereinigte Königreich Rang 5. Österreichs Abstieg in der Liste ist vor allem durch die generelle Streichung von Strecken durch Austrian Airlines und die Air Berlin Gruppe zu erklären (siehe Abb. 9).

13

Top-Thema sog. Breitband-Technologien vermeldet werden. Abseits der Ballungszentren ist vielfach eine mangelnde Verfügbarkeit zu beklagen.

6 Politische Agenda und Fazit

Abbildung 9: Vergleich der Infrastrukturqualität der Luftfahrt Das Passagieraufkommen in Österreich konnte zuletzt eine 3 %ige Steigerung erfahren, während die Anzahl der Flugbewegungen um 2,7 % gegenüber dem Vorjahr gesunken ist. Das Cargo-Geschäft hat 2012 weiter abgenommen.

Volkswirtschaftlich ist der Verkehrsknotenpunkt Flughafen Wien, welcher 80 % aller Passagierbewegungen aus und nach Österreich abwickelt, insbesondere für den Osten des Landes von Bedeutung. Der Wiener Flughafen qualifiziert sich weiterhin als attraktivster CEE-Hub mit 45 Point-to-point Verbindungen in diese Region.

Die Übernahme von Austrian Airlines durch die Lufthansa-Gruppe im September 2009 hatte eine Streichung vieler Langstreckenflüge aus Wien zur Folge. Dies resultiert nun in einem Defizit an Langstreckenverbindungen von und nach Österreich und konnte nur unzureichend durch andere Fluglinien (z.B. Emirates) kompensiert werden.

Im globalen Vergleich hat EU-Nord die Führung an die USA abgegeben.

EU-gesamt ist weiterhin sehr gut aufgestellt. Japan befindet sich auf Platz 4, während sich die BRIC-Staaten die letzten Ränge teilen.

5.3 Informations- und Kommunikationstechnologie („IKT“) Österreich kann im Rahmen des IKTQualitätsvergleichs des GCR gegenüber dem globalen Wettbewerb einen

Platz gut machen und liegt aktuell zusammen mit Frankreich auf Rang 4 (siehe Abb. 10). Vor Österreich stehen die Niederlande und das Vereinigte Königreich wie im Vorjahr gemeinsam auf Platz 1, gefolgt von Deutschland auf dem 3. Platz.

Im österreichischen Telekommunikationsmarkt herrscht seit Jahren intensiver Wettbewerb. Durch die Fusion von Hutchinson Drei und Orange erfolgte in 2013 ein erster Schritt in Richtung Marktkonsolidierung. Dieser Trend wird sich in Europa in den nächsten Jahren massiv fortsetzen, bedenkt man, dass in Europa mehr als 120 Telekommunikations-Unternehmen am Markt sind, während es hingegen in den USA nur 4 sind.

Bei der Breitband-Penetration der Haushalte belegt Österreich mit 77 % erneut den 4. Rang unter den Top-10 seiner EU-Wirtschaftspartner, was 71 Skalenpunkten auf dem Barometer entspricht. Ein alarmierendes Bild zeigt sich hingegen bei der Breitband-Penetration von Unternehmen. Hier belegt Österreich mit 86 % wie im letzten Jahr den 9. Rang und liegt damit lediglich vor Ungarn und Polen. Spitzenreiter sind hier Frankreich und Slowenien.

Die Situation der IKT in den EU-28 konnte aufgrund der Liberalisierung der mobilen Kommunikation und des substantiellen Produktivitätsfortschrittes der vergangenen 10 Jahre entscheidend verbessert werden. Die EU-28 haben somit die USA überholt.

Kein ähnlicher Erfolg konnte bei den

Abbildung 10: Vergleich der IKT-Qualität 14

Obwohl Österreich vom letzten GCR ein durchaus positives Ergebnis attestiert bekam, gibt es zahlreiche strukturelle Mängel, welche, wenn nicht zeitgerecht gegengesteuert wird, zu einer nachhaltigen Verschlechterung unserer Wettbewerbsfähigkeit führen können.

Daher sind die folgenden 5 Hauptforderungen an die österreichische Bundesregierung zu stellen:  1. Das Ausarbeiten einer ganzheitlichen Infrastrukturstrategie für Österreich ist prioritär zu behandeln.

Dies setzt eine Kompetenzbündelung und ein klares Bekenntnis von Bund, Ländern und Gemeinden zum koordinierten Ausbau und Erhalt der Infrastruktur voraus. Parteipolitisch motivierte Aufsplittungen von Zuständigkeiten auf Ebene der Bundesministerien sind raschest zu überwinden.  2. Außerdem muss die österreichische Bundesregierung die nötigen Voraussetzungen für eine Steigerung der staatlichen und privaten Investitionen schaffen. So sind auch PPP-Modelle (public private partnership) konsequent zu evaluieren und bei Überwiegen der Vorteile im Sinne einer Beschleunigung der Infrastrukturentwicklung umzusetzen.  3.Infrastrukturpolitische EU-Ansätze müssen nationalstaatlich durch Österreich aktiv unterstützt werden.

Die europäische Agenda im Zusammenhang mit der „Energiewende“ muss in Österreich dazu führen, dass die grenzüberschreitenden Netzkapazitäten ausgebaut werden. Innerösterreichisch ist die Verfügbarkeit von elektrischem Strom durch den finalen Schluss des 380 kV-Ringsystems raschest sicherzustellen.  4. Im Verkehrsbereich zählen insbesondere der Ausbau der transeuropäischen Korridore im Schienenbereich und der „Lückenschluss“ des Hochleistungsstraßennetzes in Richtung Tschechien zu den absoluten Prioritäten. Innerösterreichisch ist der Ausbau der Schieneninfra-

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toP-tHEMa struktur auf der Nord/SĂźd-Achse (Semmeringtunnel, Koralmbahn) voranzutreiben und sollte nicht durch Restriktionen des Ăśffentlichen Haushaltes verzĂśgert werden.

Einer weiteren Verschlechterung der „connectivity“ des Flughafen Wien durch Streichungen von Netzverbindungen ist aktiv entgegenzuwirken. ď Ž 5. Ă–sterreich muss einen stärkeren Fokus auf IKT als „Meta-Infrastruktur“ legen und vor allem bundesweit in den Ausbau von leistungsfähigen Hochgeschwindigkeitsnetzen (Mobilfunk, Festnetz, Glasfaser) investieren. AngekĂźndigte Ăśffentliche Investitionsmittel, z.B. die „Breitband-Milliarde“ sind freizugeben.

AbschlieĂ&#x;end soll angemerkt werden, dass es von zentraler Wichtigkeit fĂźr die strategische Entwicklung und die Wettbewerbsfähigkeit Ă–sterreichs ist, im Bewusstsein der Ăśsterreichischen BevĂślkerung das Verständnis fĂźr die weiter steigende Bedeutung von Infra-

strukturinvestitionen zu schaffen.

Denn, erst wenn dieses Bewusstsein in weiten Kreisen der BevĂślkerung, wie beispielsweise schon heute in der Schweiz, verankert ist, kann eine strategische und nachhaltige Infrastrukturpolitik im nationalen Konsens verfolgt werden.

Autor Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Roland Falb ist seit 1994 in der Beratung tätig.

Er ist Managing Partner Austria des global tätigen Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultants. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Infrastruktur, Gesundheitswesen, Üffentliche Verwaltung sowie funktional in den Bereichen Organisation und Performance. Er stammt

Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. roland Falb Managing Partner austria, roland Berger Strategy Consultants aus OberÜsterreich, sein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens/Maschinenbaus in Graz hat er mit einer Promotion abgeschlossen. Vor seiner mittlerweile 20-jährigen Beratertätigkeit arbeitete er von 1988 bis 1996 fßr die Steirerbau AG, zunächst in leitenden Vertriebsfunktionen, ab 1993 als Personalchef.

2013 wurde ihm wegen seiner Verdienste fĂźr die Ăśsterreichische Wirtschaft vom Bundespräsidenten der Republik Ă–sterreich der Titel „Professor“ verliehen.

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Gerhard Krassnig

“WINGS for Success” Der Weg zur Spitze – Erfolgsfaktoren für den Wirtschaftsingenieur Karriereerfolge sind schon lange kein Mysterium mehr. Und dennoch fragen sich Studenten/innen und Jungmanager/innen: Wie machen das die Großen, die Erfolgreichen? Ist es Glück, nach oben zu kommen oder sind es die guten Beziehungen oder beides? Was muss man „drauf haben“, um den Herausforderungen der Zukunft zu genügen.

E

s lohnt sich ein Blick hinter die Kulissen, um zu verstehen, was Karrieren “beflügelt” und was WINGS “wings for success” verleiht. Spencer Stuart untersuchte dazu in einer umfassenden Studie die Gründe für Spitzenkarrieren. Bei näherer Betrachtung stellte sich heraus, dass außergewöhnliche Karrieren auffallend konsistenten Bahnen folgen. Fünf Karrieremuster spielen dabei die entscheidende Rolle.

1. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives kennen ihren beruflichen Wert.

Woraus besteht der sogenannte berufliche Wert? Er besteht mehr als aus dem Jahresgehalt plus Benefits. Vereinfacht setzt sich der Marktwert aus zwei Elementen zusammen: dem Wert des Potentials (potentielle Energie) und dem Wert der Erfahrung (kinetische Ener-

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gie). Im Laufe der Karriere verändern sich diese beiden Elemente in ihrer Gewichtung ähnlich den Eigenschaften der Energie: potentielle Energie und kinetische Energie. Am Anfang der Karriere überwiegt das Potential bzw. der potentielle Wert. In der Folge setzt man sein Potential ein, verwendet intellektuelle Energie und soziale Fähigkeiten und erzielt Momentum.

Der Wert der beruflichen Erfahrung ergibt sich aus der Summe der bisherigen bzw. laufenden beruflichen Aktivitäten. Berufliche Erfahrung wird naturgemäß höher bezahlt als berufliches Potential. Erfahrung lässt sich auch leichter messen als potentielle Fähigkeiten. Nichtsdestotrotz: Arbeitgeber, die sich im Rekrutierungsprozess in erster Linie auf berufliche Erfahrungen konzentrieren, unterschätzen oftmals den Wert des Potentials eines/-r Kandi-

daten/-in und limitieren damit vielfach den Erfolg einer Positionsbesetzung.

Die Phase I einer Karriere: Promise Phase Sie folgt auf die Ausbildungsjahre und dauert bis Anfang 30. Der gesamte Marktwert wird in erster Linie durch Potential und Verheißung bestimmt.

Ein sehr erfolgsversprechender Ansatz ist es, sich am Anfang der Karriere um eine Anstellung bei einer Blue Chip Company zu bemühen und sich breite Erfahrung (Job Rotation) anzueignen.

Wichtig ist es hier herauszufinden:  Was möchte man wirklich machen? und  In welchen Fachbereichen ist man wirklich gut? Wo liegen die jeweiligen Stärken?

Ein Motto lautet hier: „Go blue chip early.“

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Top-Thema Dieser Abschnitt der beruflichen Laufbahn ist die sogenannte Investitionsphase. Richtig investiert kann später reiche Dividende zeitigen. Welche Richtung man immer einschlägt, ob man sich für eine große internationale Corporation mit all den Training-Programmen für Universitätsabsolventen oder eine Laufbahn im öffentlichen Bereich entschließt, man wähle sorgfältig aus und beginne die Karriere mit einer Tätigkeit, die es einem erlaubt, einen Schatz an Erfahrungen aufzubauen und Zusatzqualifikationen zu erwerben. Das kann z.B. im Rahmen eines weiterführenden MBA-Programmes erfolgen. Obwohl auch in dieser Phase Leistung und Erfolg zählen, bedeutet Karrieremanagement in dieser Phase auch Erkunden und Probieren. Nach dem Studium erst einmal eine Weltreise zu machen, ist riskant. Wenn man sich in der Phase, in der das Potential am höchsten ist, nicht am Arbeitsmarkt befindet, vergibt man sich viele Chancen. Auch später gilt: Eine Karriere nach einem Sabbatical fortzusetzen, ist kein leichtes Unterfangen.

Unterm Strich steht: Wenn man sich dafür entscheidet, sein Potential nicht zu nutzen, gibt man es trotzdem aus!

Das Potential mit immer reicherer Erfahrung zu kombinieren, bildet das Fundament für spätere berufliche Chancen und Entwicklungen.

Was soll in der „Promise Phase“ idealerweise abgeschlossen und erzielt worden sein: 1) Für eine reputable Firma gearbeitet zu haben.

2) Über sich selbst genug gelernt zu haben, um ein klares Bild für eigene Interessen und Stärken entwickelt zu haben.

Die Phase II einer Karriere: Momentum Phase In diesem Abschnitt der Karriere konvertiert man das Potential in Erfahrung und formt die funktionalen Skills aus. Man zieht seine Spur, übernimmt breitere Verantwortung, managt nun auch andere Fachkräfte und kultiviert ein Netzwerk von Geschäftskontakten.

Dies passiert meistens so ab Mitte 30, wenn man in die Momentum-Phase einer Laufbahn eintritt. Viele Executives erreichen in dieser Phase den Höhepunkt an verwertbarer Erfahrung,

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Im Bild symbolisiert der aufsteigende Pfeil den/die erfolgreiche/n Manager/-in bzw. Fachkraft, dessen/deren Karriere sich stetig nach oben bewegt. In der Mitte der Karriere zeigt sich oftmals eine Unterscheidung: sehr erfolgreich – weniger erfolgreich. die höchste Beschleunigung des Karriere-Swings oder auch den Beginn einer flacher werdenden bzw. absteigenden Karrierekurve. Diese Phase ist gekennzeichnet durch Aufstieg und Promotion, man ist für andere Firmen attraktiv und kann sprichwörtlich durchstoßen und an die Spitze gelangen.

Aus unseren Untersuchungen geht zudem hervor, dass die Frequenz an Abwerbversuchen durch andere Unternehmen in der Altersklasse zwischen 38 und 45 den Höhepunkt erreicht.

Leider ist dies auch die Phase, in der Karrieren abreißen. Karriereverläufe beginnen sich breit aufzufächern, und nicht alle zeigen nach oben. Dies ist aber auch die Zeit, in der schwierige und wichtige Karriereentscheidungen getroffen werden müssen. Vollzieht man einen Wechsel, hat man weiterführende Möglichkeiten im eigenen Unternehmen und so fort?

Am Ende der Momentum Phase hat man idealerweise Folgendes erreicht: 1) Signifikante Verantwortung im jeweiligen Fachbereich getragen, was einen bis an den Rand der Möglichkeiten gefordert hat.

2) Nachhaltig herzeigbare Leistungen / Ergebnisse erbracht.

3) Eine angemessene Visibilität in der Organisation bzw. der jeweiligen Industrie sichergestellt.

Damit hat man einen weiteren Grundstein für die Fortsetzung einer Karriere geschaffen. Und damit ist man bestens gerüstet für die Reife- bzw. Erntephase.

Die Phase III einer Karriere: Erntephase Diese beginnt bei vielen Executives nach 20 bis 25 Berufsjahren, also mit 45 bis Anfang 50. In diesem Laufbahnabschnitt wird die Differenzierung deutlich. Herausragende Executives haben zunehmend Karrierechancen in anderen Firmen, in Aufsichtsratsfunktionen etc. Die Formel für weiterführenden Karriereerfolg in der Erntephase lautet: Man transferiert den nun reichlich vorhandenen Erfahrungsschatz in neuerliches Potential!

Wichtig ist hier eine genaue Bestandsaufnahme sämtlicher während der bisherigen Karriere erworbenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen mit unterschiedlichen Branchen und Industrien sowie unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Aus dieser spezifischen Verknüpfung und Kombination ergibt sich ein neuer Ansatz, neues Potential für weiteren Aufstieg bzw. weitere spannende berufliche Tätigkeiten. Nicht immer begibt man sich hier auf einen ausgetretenen

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Top-Thema Karrierepfad. Kreative Ansätze sind gefragt (Non-for-Profit Organisation, Mentoring, Lehre, politische Aufgaben etc.).

Den eigenen Wert zu verstehen ist also wichtig, aber fast wichtiger ist es, wie man Leadership praktiziert, wie man mit Mitarbeitern/-innen umgeht und was in der Konsequenz von Mitarbeitern/-innen zurückkommt.

2. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives haben Erfolg durch andere.

Auf den ersten Blick scheint Karriereerfolg ausschließlich von eigener Leistung und der Fähigkeit, das eigene Umfeld und andere entlang des Weges überflügeln zu können, abzuhängen.

Viele sehen darin das wirksamste Rezept für Aufstieg. Ebensoviele sehen den Weg zur Spitze mit Tücke, Neid und Missgunst gepflastert. Je höher man gestiegen ist, desto unangenehmer und gefährlicher wird das Umfeld.

Müssen daher jene, die den Weg zur Spitze geschafft haben, aggressive und egozentrische Individuen sein? Nicht unbedingt!

Die Spencer Stuart-Studie dokumentiert: Vor allem jene Führungskräfte sind besonders erfolgreich, die herausragende Talente begeistern und zu Höchstleistungen führen können.

Ihr Erfolg ist deshalb Resultat der Fähigkeiten, Talente und Leistungen ihrer Mitarbeiter/innen und Kollegen/-innen.

Top Executives sind in der Regel von anderen Top Performern umgeben.

In der Erhebung wurde weiters gefragt, was einen äußerst erfolgreichen Executive ausmacht. Enorme 90 % der Befragten haben das Bild einer wenig ich-bezogenen Führungskraft gezeichnet. Der Typus des aggressiven „take no prisoners“-Executive kam nur in einem von 20 Fällen vor.

Ein Leadership-Ansatz, der am Erfolg der Mitarbeiter/innen basiert, ist somit ein signifikantes Muster erfolgreicher Executives. Wir nennen diesen Ansatz „Benevolent Leadership“, was sich mit einem unterstützenden, fördernden, wohlwollenden Führungsansatz umschreiben lässt.

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Gerade heute ist dieser LeadershipAnsatz wichtiger denn je. Mitarbeiter/innen wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem es ein gemeinsames Leistungs- und Erfolgsklima gibt. Sie schätzen ein Umfeld, in dem Teamverhalten durch ethische Grundsätze und ein entsprechendes Wertesystem untermauert und gesteuert wird.

Der „Benevolent Leader“ maximiert die Performance einer Organisation durch „Ermöglichen“. Die besten Leader delegieren sogar kritische Aufgaben. Sie beobachten jedoch sehr genau und aus sicherer Distanz, wie die Aufgabe umgesetzt wird. Sie unterstützen, wenn notwendig, ohne sich dabei in den Vordergrund zu drängen.

Dieser Leadership-Ansatz zeitigt reiche Ernte, man gewinnt eine kleine Armee an Mitarbeitern/-innen, die im eigenen Lager kämpft und einen nach oben drückt. Der herausragende Executive ergattert die Spitze nicht, er wird nach oben gezogen und gedrückt.

3. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives überwinden das Erfahrungsparadoxon.

Vor allem Berufseinsteiger leiden darunter, dass sie einen Job nicht ohne nachgewiesene Erfahrung bekommen - aber die geforderte Erfahrung wiederum nicht ohne Job sammeln können.

Dieses Paradoxon trifft auch Führungskräfte: Wie soll man jemals CEO werden, wenn man es nicht schon vorher war?

Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass die erfolgreichsten Executives diese Hürde ohne große Schwierigkeiten meisten. Ihnen ist es bewusst, dass sie Wege finden müssen, jene Erfahrungselemente zu sammeln, die notwendig sind, um weiter zu kommen. Manchmal sind das markante karrieredefinierende Erfahrungen, in vielen Fällen ist es jedoch eine Summe von konkreten inkrementellen Ereignissen, die es ihnen ermöglichen, auf die nächste Stufe zu gelangen.

In jeder Laufbahn gibt es entscheidende Momente und Gelegenheiten, die von ausschlaggebender Bedeutung sind und eine Karriere im positiven Sinne dramatisch verändern können.

Erfolgreiche Executives erkennen jene wertvollen Profilierungsmöglich-

keiten, die andere meist übersehen.

Unsere Studie arbeitet sehr deutlich heraus, welche unterschiedlichen Möglichkeiten Executives in der Praxis nutzen, um sich zu profilieren. Die Bandbreite reicht dabei vom Einfordern von Profilierungsmöglichkeiten über zusätzliche Bildung bis hin zu „Tauschgeschäften“ mit dem Vorgesetzten. Ein herausgegriffenes Beispiel lautet: „Großes Problem, große Möglichkeiten.“ In einem Umfeld zu arbeiten, das wohlgeordnet dahin läuft, mag zwar komfortabel sein, bietet aber eher weniger Möglichkeit, sich zu profilieren.

In schwierigen, notleidenden betrieblichen Situationen liegt die Latte für den Erfolg meist niedriger. Wenn man dort Dinge zum Guten wenden, fällt man auf und punktet.

4. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives befolgen die 20/80-Regel.

Das Pareto-Prinzip besagt, dass sich viele Aufgaben mit einem Ressourceneinsatz von ca. 20 % so erledigen lassen, dass 80 % aller Probleme gelöst werden.

Die verbleibenden 20% der Ergebnisse benötigen 80 % des Aufwandes bzw. der Gesamtzeit - und verursachen die meiste Arbeit. Anders verhält es sich bei Spitzenkarrieren: Hier geht es um die letzten 20 % - und damit um jene Inhalte, die über die Erreichung der vorgegebenen Jobziele hinausgehen.

In der Regel sind bei Führungsjobs etwa 80 % der Tätigkeiten und Ziele vordefiniert, und in einer sorgfältigen ausgearbeiteten Positionsbeschreibung bis ins Detail festgelegt. Diese Ziele zu erreichen, wird schlichtweg erwartet.

In der Spencer Stuart-Studie geben ca.

95 % der Befragten an, dass sie die im Job vorgegebenen Ziele durchwegs lückenlos erreichen. Um sich jedoch vom Hauptfeld absetzen zu können, geht es um jene 20 Prozent, die nicht definiert sind. Was man hier tut und wie man hier performt, das ist wirklich entscheidend. Genau dies macht die 20/80-Regel deutlich.

Die erfolgreichsten Executives haben Antworten auf die entscheidenden Fragen gefunden: Wodurch schaffe ich gezielt Mehrwehrt für das Unterneh-

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Top-Thema men? Wodurch erziele ich Wirkung?

Was ist mein Impact? Gefragt sind wirkungsvolle Sonderbeiträge. Das 20/80Prinzip ist eine wirkungsvolle Strategie, um aus einer funktionalen Rolle den Aufstieg ins Topmanagement zu schaffen.

Es ist auch ein erstklassiges Prinzip, um das Erfahrungsparadoxon zu überwinden, denn die meisten Firmen wollen ja Topmanager, die schon vorher Topmanager waren.

5. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives verbinden Stärken, Begeisterung und adäquates Umfeld.

Für die meisten bedeutet eine herausragende Karriere ein Topeinkommen in einer Topposition. Wir sprechen jedoch von etwas ganz anderem. Für uns hängt eine außergewöhnliche Karriere von drei spezifischen Elementen ab: 1) einer Aufgabe, bei der man seine Stärken einsetzen kann, 2) einer Aufgabe, für die man sich begeistern kann und mit Leidenschaft ans Werk geht und 3) einer Arbeitsumgebung, die zum jeweiligen Wertesystem passt, also Personen mit denen man gerne arbeitet („the cultural fit“).

Studien gehen davon aus, dass bis 2020 insgesamt fünf Millionen neue Jobs im technischen Bereich in Europa entstehen. Die Berufsgruppe der Ingenieurinnen und Ingenieure sowie verwandter Wissenschaftsberufe wird allein in Österreich um 30.000 neue Arbeitsplätze zulegen.

Der Wirtschaftsingenieur mit seinem einzigartigen Kompetenzportfolio aus technischem und ökonomischem Know-how bringt auf den Punkt, was Wirtschaft, Wachstum und Wohlstand brauchen.

Die Praxis zeigt uns: Ein solides Karrierefundament durch eine erstklassige Ausbildung ist gut. Aber eine außergewöhnliche Karriere ist damit nicht automatisch vorprogrammiert.

det und drauf kommt: Die Leiter wurde an die falsche Wand angelehnt.

Typisches Muster dafür sind: Mein Großvater war Anwalt, mein Vater ist Anwalt, also werde auch ich Anwalt!

Aber auch vermeintliches Prestige, Erwartungshaltungen des persönlichen Umfeldes und so fort sind vielfach treibende Kraft für diesen Ansatz. Jede Stufe auf der Karriereleiter gibt ein Kick, zumindest am Anfang.

Wenn die Karriereleiter jedoch an der falschen Wand steht, steigt mit der Höhe auch meistens die Angst! Diese wird dann vielfach als „Preis für den Erfolg“ bezeichnet.

Neben den fünf Mustern, die zu Erfolgen führen, lohnt es sich, über die eigene Karriere zu reflektieren. Dazu zwei abschließende Gedanken.

Den gemeinhin üblichen Weg, die eigene Karriere zu managen, nennen wir „Career Push“.

Dieser Ansatz stellt den langfristigen Aspekt in den Vordergrund. Dazu gehören ein gutes Maß an Selbstreflexion und Mut, das eine oder andere Jobangebot oder eine Promotion abzulehnen. Dazu gehört auch, sorgfältig abzuwägen, Gelegenheiten genau zu analysieren und – ausgestattet mit der Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und Potentiale (siehe die bereits be-

Darunter verstehen wir den geradlinigen Aufstieg auf der Karrierelei-

Einen zum „Career Push“ alternativen Weg nennen wir „Career Pull“.

Die Praxis zeigt, dass es nicht so einfach ist! Im Rahmen unserer Untersuchung sind wir der Frage nachgegangen, wie viele Führungskräfte sich in einer Position befinden, in der sie ihre Stärken ausspielen können, Aufgaben erledigen, für die sie sich begeistern können, und in einem Arbeitsumfeld tätig sind, d.h. mit Personen arbeiten, die sie schätzen und respektieren. Das Ergebnis ist einigermaßen frustrierend.

Nur 9 % der Befragten befanden sich in einer derartigen Situation.

Startvorteile, die WINGs mitbringen: WINGs besitzen bereits erhebliche Startvorteile, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Die Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur zählt zu den erfolgreichen österreichischen Ausbildungsgeschichten. Sie ermöglicht nicht nur für die Absolventen bemerkenswerte berufliche Entwicklungen. Sie trägt auch zum Erfolg des Wirtschaftsstandortes Österreich bei.

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The Carreer Triangle ter. Dieser Ansatz birgt jedoch einige Tücken. Von außen mag es oftmals aussehen, als wäre alles in bester Ordnung. Für den/die Betroffene/n ist das nicht immer so. Insbesondere, wenn er/sie sich schon recht weit oben befin-

sprochenen Muster) - den langfristig lohnenden Weg einzuschlagen.

Im Rahmen unserer Tätigkeiten haben wir ein einfaches Hilfsmittel entwickelt, das wir Karriere Triangel nennen.

Quelle: IV, Mint 2020 19

Top-Thema Job Satisfaction korreliert mit Begriffen wie Möglichkeit zu gestalten, Qualität des Umfeldes, Aufstiegs-/Entfaltungsmöglichkeiten, intellektuelle Herausforderung, personelles Umfeld etc.

Lifestyle korreliert mit zeitliche Inanspruchnahme, Reisetätigkeit, Notwendigkeit zu pendeln, Wochenendarbeit, Urlaub / Erholungsmöglichkeiten etc.

Compensation (Gehalt und Bonus plus Extras etc.).

Nun geht es darum zu definieren: Wo stehe ich im Leben? Was sind meine Werte? Wie gewichte ich die Ecken dieses Triangels etc.?

Wenn man alle diese Überlegungen in seine Laufbahnplanung miteinbezieht, hat man gute Chancen, den

passenden Job zu finden. Zu viele Menschen sind in der Annahme gefangen, dass Karriere immer bedeutet, eine Nasenlänge voraus zu sein, und verlieren den Blick dafür, was Erfolg wirklich ausmacht.

Der Autor: Nach dem Studium an der TU Graz (Wirtschaftsingenieurwesen / Maschinenbau) startete Gerhard Krassnig bei Philips Österreich. Seit 1987 ist er im internationalen Executive Search Bereich tätig, derzeit seit fast 10 Jahren als

Dipl.-Ing. Gerhard Krassnig Managing Partner Spencer Stuart Österreich Partner bei Spencer Stuart, einem der weltweit führenden Unternehmen im Bereich Executive Search und Senior Leadership Advisory. Er leitet seit vielen Jahren Industrie-Practice Groups in EMEA.

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Graz. ANDRITZ verfügt über mehr als 250 Produktionsstätten sowie Serviceund Vertriebsgesellschaften auf der ganzen Welt.

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Top-Thema

Foto: Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH

Klaus Pöttinger

Unternehmer und Manager – Gleichklang oder Unterschied?

D

as Führen von Organisationen ist eine zentrale Funktion innerhalb unserer Volkswirtschaft. Ausgehend von den Überlegungen der Schule der österreichischen Nationalökonomie, untersucht der Beitrag die strukturellen Unterschiede in den Rollen des Geschäftsführers, Gesellschafters und ihre Auswirkungen auf das Risikoverhalten und die typischerweise auftretenden Fehlleistungen.

Im Fall der Trennung der Rolle Gesellschafter und Geschäftsführer (Vorstand) müssen zwingend vernünftige „Spielregeln“ dafür sorgen, dass Verantwortung und Anteil am Erfolg gerecht zugemessen werden.

Dies gilt auch für das Management im öffentlichen Bereich. Obwohl der Rolle der Führung von Organisationen in unserer Marktwirtschaft eine zentrale Funktion zukommt, sind noch nicht alle auftretenden Interessensgegensätze durch angemessene Regelungen nachhaltig gelöst. Der Autor plädiert für Augenmaß und Selbstverantwortung.

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1. Der Unternehmer aus der Sicht der österreichischen Nationalökonomie Die Schule der österreichischen Nationalökonomie weist dem Unternehmer die entscheidende Rolle für die Veränderungsprozesse in unserer Gesellschaft zu. Er sorgt für Veränderungsleistungen und ist das dynamische Element in unserer Gesellschaft. Gemeint waren damals der Unternehmer als Kapitalgeber und Manager, in der heutigen Zeit trifft dies nicht nur auf diese Rolle zu, sondern es gibt viele unternehmerisch tätige Menschen innerhalb eines Unternehmens, die in ihrem Unternehmen für Innovation und Veränderungsleistung eintreten und dabei mit ihrem Engagement große Erfolge erzielen. Sie sind genauso Unternehmer im Sinne Schumpeters, deshalb trenne ich in der Folge die Begriffe Eigentümer Unternehmer ( E.-U.) und Manager Unternehmer (M.-U.), wohlwissend dass unter beiden auch viele Verwalter tätig sind.

Der heutige Wohlstand und die Freiheit wurden in der Renaissance begründet. Diese Zeit hat den großen

Fortschritt hinsichtlich Technik und Wirtschaft gebracht. Ganz am Anfang im Zuge der Trennung von Kirche und Staat stand die Einführung einer politischen Verantwortung. In einem Gesellschaftssystem ohne Gewaltentrennung war die Einforderung von Verantwortung eines „Machtinhabers“ undenkbar. Es bedurfte eines rollenden Königskopfes, um dieses „theoretische Konzept“ in der Realität umzusetzen.

Eine Realität, die wie kaum etwas anderes davor unsere gesellschaftliche Weiterentwicklung ermöglicht hat.

Die Philosophen des letzen Jahrhunderts, insbesondere Sir Karl Popper haben sich mit der Frage „Gibt es Macht ohne Machtmissbrauch“ gründlichst auseinander gesetzt. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass jede Macht auch die Möglichkeit des Machtmissbrauchs einschließt und ohne diese gibt es keine Macht. Nur das Einfordern von Verantwortung und Konsequenzen schließt den Kreislauf. Verantwortung ist die andere Seite der Freiheit bzw. ermöglicht überhaupt erst Freiheit. Wer Freiheiten will, muss auch Verantwortung tragen wol-

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Top-Thema len. Gefühlte Eigenverantwortung ist somit eine notwendige Voraussetzung für den schöpferischen Menschen und seine Kreativität. Die „Eliten“, die für den Schutz der Freiheit und Gerechtigkeit zuständig sind, haben sich der zentralen Frage der gesellschaftlichen Verantwortung zu stellen.

2. Rollenbilder „Gesellschafter und Geschäftsführer“ Unternehmerisches Denken und Handeln ist nicht an die Rolle des Gesellschafters und des Geschäftsführers/ Vorstandes gebunden. Dennoch ergeben sich zwangsläufig strukturelle Unterschiede, vor allem im Bereich Risikoverhalten, Anteil am Erfolg und durch den unterschiedlichen Zeithorizont.

Aus diesen strukturellen Unterschieden ergeben sich typische Haltungen, Vorgehensweisen und Fehlleistungen.

Dabei sind das keine zwingenden aber mit Regelmäßigkeit beobachtbaren Effekte. So gibt es genügend Manager, die langfristig denken und ihr Ego in Bann stellen, genauso wie es Unternehmer gibt, die ihre Firma als eine Verlängerung ihres narzisstischen Selbst sehen und kurzfristig denkend agieren.

Dennoch ergeben sich aus der „Rollenzumessung“ auch typischerweise unterschiedliche Ansätze.

Der E.-U. trägt das Risiko einer Fehlentscheidung mit seinem Kapital.

Ich weiß aus eigenem Erleben, dass es schwieriger ist, eine Risikoentscheidung für fremdes Kapital durchzuführen, als für eigenes. Die Asymmetrie kommt aus der unterschiedlichen Zumessung von Risiko und Ertrag. Der M.-U. riskiert, geht Risiken mit dem Kapital anderer Personen ein, ohne am Verlustrisiko beteiligt zu sein, wird aber im Falle des Erfolges finanziell belohnt. Der M.-U. muss jederzeit in der Lage sein, Rechenschaft abzulegen.

Das führt zu einem scheinbar vorsichtigen Entscheidungsprozess, der oft durch unnötige Beweisführung gelähmt wird. Damit wird die Entscheidungsfindung stark vom Denken und beweisbaren Entscheidungsgrundlagen bestimmt. Der E.-U. kann frei entscheiden und hat es leichter, emotionale Entscheidungsgründe zu berücksichtigen. Andererseits kann man beobachten, dass E.-U., die an M.-U. übergeben haben, an ihre Nachfolger in der Rolle als Geschäftsführer gera-

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dezu „überirdische“ Maßstäbe anlegen und Zahlen sehen wollen, die sie selbst nicht erreicht haben.

Manchen M.-U. ist der Vorwurf nicht zu ersparen, dass sie um ihres eigenen Erfolges willen hohe Risiken eingehen, weil sie in kurzer Zeit einen erkennbaren Beitrag leisten wollen. Eine Situation, die einen Anreiz zur Risikosuche schafft. M.-U., die 5 bis max. 10 Jahre Verantwortung übernehmen, fühlen sich dadurch aufgerufen, blitzartig die Strategie zu verändern, neue Beraterstäbe ins Haus zu holen, Geschäftsbereiche umzustrukturieren, damit sie auf jeden Fall einen sichtbaren Beitrag leisten. Oft stehen sie damit der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Unternehmens im Wege und ordnen theoretische Konzepte und abstrakte Ideen den pragmatischen operativen Notwendigkeiten über.

Für den Erfolg der Organisation ist aber die Balance zwischen Kontinuität und Wandel unerlässlich. E.-U. unterliegen manchmal dem Fehler der Immobilisierung des Kapitals, sie können sich von verlustmachenden Aktivitäten nicht trennen, bleiben überlange in Geschäftsfeldern tätig, die nicht mehr wirklich zum Kern des Geschäftes zählen und schützen heilige Kühe innerhalb der Organisation.

M.-U. neigen dazu nur ihre persönlichen Vorlieben und Hobbies zur „neuen heiligen Kuh“ zu erklären. Ich erinnere daran, dass ein wesentlicher Ausgangspunkt der Shareholder Value Debatte, die überdimensionale Kunstsammlung von IBM war, die der Vorstandvorsitzende ohne Fragen der Aktionäre mehr oder weniger zum zweiten Unternehmenszweck erklärt hat.

Schon die alten Venezianer haben sich Gedanken über die Vergütung von M.-U. - sprich den Kapitänen ihrer Handelsschiffe gemacht und wie sie am Ertrag ihrer Handelsgeschäfte aber auch am Risiko, sprich dem Verlust des Schiffes oder des Kapitals zu beteiligen sind. Lange Zeit hat diese Funktion der Pensionsvertrag des M.-U. übernommen. Andererseits wie ist es zu rechtfertigen, dass der M.-U. seine Pension verliert, wenn seine Nachfolger, lange nach seiner Pensionierung die Firma in Grund und Boden führen.

E.-U., die den vollen Ertrag aus dem Erfolg des Geschäftsbetriebs zugeordnet bekommen, verlieren oft das Visi-

onäre aus dem Auge und werden auf dem Weg zum Verwalter ihrer Unternehmungen, um nur kein Kapital zu riskieren. Das schwächt unsere Volkswirtschaft. Es ist leider immer noch so, dass die Gesamtkapital Rendite Amerikas knappe 2 % höher ist als in Europa.

Wie viele österreichische Unternehmen haben eine wirklich aggressive Vision, wollen Nr. 1 in der Welt werden und wie viele E.-U. sind bereit auch ihre Komfortzone für diese höhere Dynamik zu verlassen?

Während M.-U. typischerweise in seinen 50-igern den Spitzenposten erreichen und sich jahrelang auf diese Aufgabe vorbereiten können und damit junges Wissen und Energie einbringen, ist der klassische E.U. mit 20-30 Jahren, wesentlich länger in dieser Funktion.

Entsprechend ist das Wissen älter und es fehlt oft die Bereitschaft, während der nächsten 5 Jahre der Organisation Schwung für die Zukunft zu geben.

3. Management im öffentlichen Bereich Im privaten Sektor ist die Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen durch den Wettbewerbsdruck vorprogrammiert. Wer Qualität- und Preisleistungsverhältnis oder Innovation nicht entwickelt, wird vom Markt aussortiert. Dieses Element fehlt in den öffentlichen Systemen total. Der Staat macht in Österreich rund die Hälfte der Volkswirtschaft aus. Dort kann und muss die Weiterentwicklung durch demokratisch legitimierte Eliten vorangetrieben werden. Das ist den meisten Teilnehmern in diesen Systemen nicht bewusst. Ein gutes Beispiel ist die österreichische Sozialversicherung, wo durch Einsatz von Managementtechniken eine Verbesserung der Produktivität und Effektivität geschaffen wurde.

Die Führungsrolle in unserer demokratischen Gesellschaft kommt der Politik zu und damit ist die „Werte-Diskussion“ ihr Kerngeschäft! Ihre Aufgabe ist es, Visionsarbeit zu leisten und weniger Absicherung der Parteienmacht durch Personalpolitik. Die wertevorgebende Politik ist dringend notwendig, um den Abwärtstrend der österreichischen Wettbewerbsfähigkeit umzudrehen und die Staatsschulden auf das geforderte Maß von 60 % zu-

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Top-Thema rückzuführen. Als Strukturmaßnahme schlage ich vor: Die Gehälter der Politiker werden verdoppelt, dafür werden alle Politikerpensionen auf das ASVG-Maß gesenkt, wenn Österreich die Maastrichtkriterien verfehlt. Dies würde, meiner Ansicht nach, einen hinreichenden Ansatz ergeben, um die langfristige finanzielle Stabilität der öffentlichen Hand herzustellen.

4. Ungelöste Probleme in diesem Spannungsfeld a) Wie soll eine faire Entlohnung aussehen, in welcher der Erfolg und das Risiko kurz und langfristig gegeneinander abgewogen werden? b) Risikoverhalten: Wenn Gesellschafter wollen, dass M.-U. unternehmerisch handeln und damit bewusst Risiken eingehen, muss das notwendige Maß an Nachweisführungen beschränkt werden (im Nachhinein ist es leichter, eine Entscheidung als Fehler und nicht als Irrtum zu beurteilen). c) Machtmissbrauch: M.-U. brauchen Autorität und Macht, um Veränderungsprozesse wirkungsvoll umsetzen zu können. Wie andererseits soll und kann verhindert werden, dass diese Macht für Hobbies, eigene Vorlieben, das Bilden eigener Netzwerke

und Seilschaften zum Nachteil der Organisation missbraucht wird? Die Antwort vermute ich neben der sozialen Kontrolle, in der Selbstverantwortung des Managers. Er muss im Falle eines Scheiterns selbst in den Spiegel schauen können. d) E.-U. sollten sich regelmäßig selbstkritisch die Frage stellen, ob sie noch den Anforderungen für ihre Spitzenfunktion nachkommen können und wollen, und ob ihre Erwartungshaltung an ihre/n Nachfolger/in angemessen ist.

Autor: Geboren am 24. Mai 1958 in Grieskirchen, 4 Kinder Schulische Laufbahn: - Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Maschinenbau in Graz und des 1. Studienabschnittes Betriebswirtschaft - OPM Programm der Harvard Business School in Boston/USA 1996 – 2001

Dipl.-Ing. Klaus Pöttinger Geschäftsführender Gesellschafter Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH, Grieskirchen Berufliche Laufbahn: Eintritt ins Familienunternehmen als technischer Leiter des Tochterbetriebes Bayerische Pflugfabrik in Landsberg/ Lech (De).

Seit 1991 Geschäftsführender Gesellschafter der Muttergesellschaft – Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH in Grieskirchen, Funktion: Geschäftsführung Technik Außerbetriebliche Funktionen - Mitglied des Vorstands der Industriellenvereinigung Oberösterreich seit 1998 - 2004-2012 Vizepräsident der Industriellenvereinigung Österreich - 2004-2013 Präsident der Industriellenvereinigung Oberösterreich - 2000-2010 weitere hochrangige Funktionen bei der Sozialversicherung sowie bei der Wirtschaftkammer

Call for Papers Themenschwerpunkt: Technoökonomie an der Montanuniversität in WINGbusiness 04/2014 Beschreibung Für die Ausgabe 04/2014 laden wir Autoren herzlich ein, ihren Beitrag zum Themenschwerpunkt „Technoökonomie an der Montanuniversität“ einzureichen.

Die Ausgabe 04/2014 soll den Lesern einen Einblick in die technoökonomischen Forschungstätigkeiten, sowohl in den Branchenschwerpunkten, als auch im wertschöpfungsorientierten Forschungsprofil, der Montanuniversität bieten.

Von Interesse sind Artikel zu technoökonomischen Themen (Projekte, Forschungstätigkeiten) die einen

WINGbusiness 2/2014

Bezug zur Wertschöpfungskette, von der Rohstoffgewinnung und –verarbeitung über die Metallurgie, die Hochleistungswerkstoffe, dem Prozess- und Produktengineering bis zur Umwelttechnik und dem Recycling, haben.

Es können zwei unterschiedliche Beitragsarten übermittelt werden: • Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

• Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrages in Form eines wissenschaftlichen Papers (WINGPaper mit Reviewverfahren; die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist).

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/de/wingbusiness/medienfolder-anzeigenpreise/ oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 01.10.2014

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Top-Thema

Foto: Triebwerksteststand Lufthansa Technik AG

Thomas Stüger

Lufthansa Technik: Von der Technik-Abteilung zum Weltmarktführer Die Hamburger Lufthansa Technik hat mehr als ein halbes Jahrhundert Erfahrung in der Instandhaltung von Flugzeugen und in der Entwicklung innovativer Technologien. Sie entwickelte sich dabei von der Technik Abteilung der Lufthansa zum Weltmarktführer in der Flugzeuginstandhaltung.

A

m 1. April 1955 startete die neu gegründete Lufthansa den innerdeutschen Linienflugverkehr. In den Wochen zuvor hatten Piloten und Stewardessen intensiv für diese Aufgabe trainiert. Der Start der Lufthansa war zugleich auch der Beginn der Erfolgsstory von Lufthansa Technik. Als Standort für das operative Zentrum und damit auch für den Technikbetrieb wurde Hamburg gewählt.

Bereits im März 1960 begann bei der Lufthansa das Jet-Zeitalter: In Hamburg landete an diesem Tag die erste Boeing 707, ein Düsenflugzeug, das etwa doppelt so schnell, doppelt so hoch und mit der doppelten Zahl an Passagieren fliegen konnte wie die propellergetriebenen Vorgängermodelle. Die neuen Düsenflugzeuge bedeuteten für das technische Personal der Lufthansa eine enorme Herausforderung. Denn in Deutschland gab es zu dieser Zeit – bedingt durch die von den Alliierten nach Kriegsende verordnete Abstinenz bei dieser Technik – kaum Erfahrung mit Strahltriebwerken. Durch intensiven Austausch mit den Experten von

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Air France, Sabena, Swissair und KLM wurde der Nachholbedarf jedoch rasch gedeckt. Schon bald verfügten auch die Lufthansa Technik-Mitarbeiter über das notwendige Knowhow.

Der „Meisterbrief“ folgte 1962, als die US-Luftfahrt- Aufsichtsbehörde FAA der Lufthansa die Genehmigung erteilte, Düsenjets amerikanischer Gesellschaften inklusive der Triebwerke zu warten und zu prüfen. Anfang 1962 nahm Lufthansa in Hamburg die erste Lärmschutzhalle für Triebwerksprüfläufe auf einem deutschen Flughafen in Betrieb. Im März 1969 vereinbaren Lufthansa, Air France, Alitalia und Sabena mit dem ATLAS-Vertrag eine weitgehende Zusammenarbeit bei der Instandhaltung der Boeing 747. 1972 schloss sich Iberia an. Dies war der erste wichtige Schritt für die Internationalisierung des Geschäfts der TechnikAbteilung bei Lufthansa.

Jumbo-Jet berühmt gewordene erste Großraum-Passagierflugzeug bedeutete damals eine Revolution im zivilen Luftverkehr und eine neue Dimension für die technische Betreuung. Um das Großraumflugzeug optimal warten und instand halten zu können, errichtete Lufthansa Technik in Frankfurt eine gigantische neue Halle. Wie die bereits 1960 in Frankfurt gebaute Schmetterlingshalle war die so genannte Jumbo- Halle bei ihrer Eröffnung 1970 die größte Flugzeughalle der Welt.

1976 wurde in Hamburg- Finkenwerder der erste Airbus A300 an die Lufthansa übergeben. Der zweistrahlige Jet war das erste Muster des neuen europäischen Flugzeugherstellers Airbus. Sowohl an der Konzeption des Flugzeugs, als auch am Erstellen der Instandhaltungspläne waren Mitarbeiter von Lufthansa Technik maßgeblich beteiligt.

Das Jumbo-Format

Instandhaltung on demand

Am 9. März 1970 landete die erste Boeing 747-100 in Frankfurt. Das als

Mit dem Siegeszug der Jets und dem relativ schnellen Ausscheiden der Pro-

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Top-Thema pellermaschinen Anfang der 70er Jahre änderte sich auch das Grundprinzip der Instandhaltung rapide. Die an der Laufzeit oder Lebensdauer orientierte Wartung von Motoren, Zelle und Systemen wich der Instandhaltung „nach Bedarf“ (on demand): Die Teile eines Flugzeugs wurden nicht mehr grundsätzlich nach einer vorbestimmten Einsatzzeit ausgebaut und überholt, sondern erst, wenn es ihr Zustand tatsächlich erforderte.

Reparatur erst, wenn ein Schaden bald zu erwarten ist oder sich noch in einem Frühstadium befindet – das klingt möglicherweise riskant, ist es aber in der Realität nicht und bedeutet keineswegs eine Gefahr für die Sicherheit. Denn erstens sind alle wichtigen Systeme eines Flugzeugs mindestens doppelt vorhanden (Redundanz).

Zweitens entwickelten die Lufthansa Ingenieure wirkungsvolle Überwachungs- und Diagnoseverfahren, mit denen sie sichere Kenntnisse darüber gewannen, nach welcher Laufzeit eines Triebwerkes oder einer anderen Komponente ein bestimmter Verschleiß zu erwarten war – und welche Auswirkungen er hatte. Auf diesem Gebiet leistete die Lufthansa Technik Pionierarbeit und nimmt bis heute weltweit eine führende Stellung ein.

Das neue Kundengeschäft Die Kompetenz der Lufthansa Technik gründete sich auf zwei Säulen: auf das Können und die Erfahrung der Facharbeiter und Meister in den Werkstätten sowie auf das Wissen und den Ideenreichtum der Ingenieure. Diese Ingenieure waren nicht nur für Kunden, sondern auch für die Hersteller von Flugzeugen, Triebwerken und Geräten gefragte Gesprächspartner. Andere Airlines sicherten sich den Zugriff auf das Knowhow der Technik und des Flugbetriebes von Lufthansa, indem sie langfristige Consulting-Verträge abschlossen. Ideenreichtum war besonders gefragt in einem Teilbereich des Kundengeschäfts, der sich als wirtschaftlich interessant erwies und der Lufthansa Technik eine weitgehende Alleinstellung brachte: der Umbau und die Ausstattung von VIP- und Regierungs-Flugzeugen.

In den späten Sechzigern jedoch war das Kundengeschäft von manchen Lufthansa Managern noch leicht ab-

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schätzig „Füllarbeit“ genannt worden.

Beileibe nicht alle waren dafür. Lange galt die Vorstandsmaxime: Kundengeschäft ja – aber es wird kein einziger zusätzlicher Mitarbeiter dafür eingestellt. Dies änderte sich erst mit der Zeit, als der Technische Kundendienst kräftige Zuwachsraten und attraktive Gewinnmargen auswies.

Die Anfänge des Kundengeschäfts liegen in Hamburg, wo die Triebwerkswerkstatt schon früh Aufträge von anderen Fluggesellschaften bekam. Und von den Triebwerken bis hinüber zu den Docks waren es nur ein paar Schritte. So lernten schon die ersten Kunden den Vorteil des OneStop-Shopping kennen, das Kaufen bei einem Anbieter, der alles in einer Hand bereithält: technische Dienstleistungen für Struktur und Zelle des Flugzeugs, für Triebwerke, für Instrumente und Geräte und darüber hinaus die Unterstützung eines weltweit anerkannten Ingenieurstabs.

Die Liste der Kunden wuchs langsam, aber stetig. Zu den ersten gehörte bereits Mitte der 60er Jahre die Bundeswehr mit ihrer C47, einer Version der bewährten DC 3. Hinzu gesellten sich bald die Finnair, Lan Chile, Iran Air, Saudi Arabian Airlines, Egypt Air, die rumänische Tarom und die Lufthansa Tochter Condor.

1986 war dann das Jahr einer ersten umfassenden Reorganisation, in deren Zuge bei Lufthansa Technik so genannte Spartenmanagements eingeführt wurden. Die Sparten orientierten sich dabei an den einzelnen Dienstleistungen bzw. Produkten der Flugzeuginstandhaltung wie etwa Line Maintenance, Flugzeugüberholung, Triebwerküberholung, Geräteüberholung, Fahrwerksüberholung und Materialversorgung. Damit wurden die Voraussetzungen geschaffen, um in Zukunft auch außerhalb der Lufthansa noch zielgerichteter und kundenorientierter arbeiten zu können.

Auch die Zahl der Betriebe und Standorte nahm zu. Im November 1988 wird der Bau eines Wartungszentrums am neuen Flughafen München beschlossen. In China nahm im August 1989 Ameco Beijing, ein technisches Joint Venture von Lufthansa und Air China, die Arbeit auf. Und in Berlin ging 1991 die Lufthansa Technik Schöenefeld als Nachfolgerin der Interflug-Technik an den Start.

Das Geschäft mit technischen Dienstleistungen für Kunden außerhalb der Lufthansa entwickelte sich also kräftig. Schon von 1970 bis 1972 stieg der Gesamtertrag von 38 auf 90 Millionen DM, wobei noch mehr als die Hälfte auf Konzerngesellschaften wie die Condor entfiel (interne Kunden). Dieses Verhältnis kehrte sich in den nächsten Jahren um. 1982 bereits hatte die ehemalige „Füllarbeit“ ein Volumen von 275 Millionen DM erreicht, davon zwei Drittel von Kunden außerhalb des Konzerns.

Von der Abteilung zum Konzern 1990 bedeutete eine tiefe Zäsur in der Entwicklung der Lufthansa. In Folge des zweiten Golfkrieges und des dadurch ausgelösten kurzfristigen Anstieges des Ölpreises geriet die Lufthansa in eine existenzbedrohende wirtschaftliche Schieflage. Nach einem dadurch auch ausgelösten Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgte eine völlige Neustrukturierung. Ziel war dabei, durch eine Aufspaltung in die einzelnen Geschäftsfelder Airline, Logistik, Technik, Catering, Leisure , Informatik, Groundhandling und Gebäudemanagement eine deutlich gesteigerte Steuerbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Schließlich wurde am 17. Oktober 1994 die Lufthansa Technik AG in Hamburg auch gesellschaftsrechtlich gegründet. Gleichzeitig wurde erstmalig auch die Umsatz-Milliarde erreicht. Äußerlich hatte sich bis auf neue Firmenschilder nicht viel, im Inneren aber eine Menge geändert, als die Lufthansa Technik Aktiengesellschaft dann am 2. Januar 1995 ihre Tätigkeit aufnahm. Änderungen gab es sowohl auf organisatorischem Gebiet als auch – und vor allem – beim Selbstverständnis des neuen Unternehmens. Denn von diesem Tag an fiel die Differenzierung zwischen Leistungen für die Muttergesellschaft und dem bisherigen Kundengeschäft weg – auch die Lufthansa war jetzt Kunde.

Die Lufthansa Technik war nun ein eigenständiges, marktfähiges Unternehmen mit sehr hohem Potential und großen Chancen. Der Zeitpunkt für den Neustart war günstig, da mehr und mehr Airlines technische Aufgaben an externe Anbieter vergaben. Überkapazitäten machten den MRO-

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Top-Thema Markt (MRO = Maintenance, Repair and Overhaul) allerdings zu einem Käufermarkt, der von den Anbietern ein hohes Maß an Kostenflexibilität und Kundennähe verlangte. Es war offensichtlich, dass nur eine selbständige, schlagkräftige Organisation mit Instandhaltung als Kerngeschäft die Voraussetzungen bieten würde, um unternehmerisch erfolgreich und kundenorientiert am Markt agieren zu können. Die Ausgründung war aber auch deshalb richtig, weil im Lufthansa Konzern der Geschäftsbereich Technik zu groß geworden war, um ihn dauerhaft als Division oder Kostenstelle zu führen. Insbesondere die Forderungen nach verbesserter Wirtschaftlichkeit und Kostentransparenz verlangten die durchgängige Trennung von Auftraggeber-und Auftragnehmerfunktion.

Schon nach dem ersten Geschäftsjahr konnte der Vorstand melden, dass Lufthansa Technik Gewinn gemacht hatte: 35 Millionen DM vor Steuern, dazu wurden 40 Millionen an Darlehen zurückgezahlt. Größter Umsatzträger war der Lufthansa Konzern mit 65 Prozent. Dies sollte sich im Laufe der nächsten Jahre ändern. Die Bedeutung der Kunden in aller Welt stieg ständig.

Heute liegt der Anteil der konzerninternen Erlöse unter 40 Prozent.

Globale Präsenz, grenzüberschreitende Arbeitsteilung und Nähe zum Kunden haben sich im MRO-Bereich als unabdingbare Voraussetzungen sowohl für die Erschließung neuer Märkte als auch für die Pflege und den Ausbau bestehender Geschäftsbeziehungen erwiesen. Folgerichtig baute Lufthansa Technik ihr Netz bestehend aus Tochtergesellschaften, Beteiligungen und Betriebsstätten weiter aus, das heute 30 Produktionsstätten umfasst. Die geographischen Schwerpunkte dieses Netzwerkes liegen heute in Europa sowie in den Wachstumsregionen Südostasien/Pazifik und Nordamerika.

Die globalen Märkte verlangten zum Teil ein unterschiedliches Produktportfolio: Während Lufthansa Technik in Europa und in Asien als Full-Service-Provider auftritt mit Wartung und Überholung von Zelle/Struktur, Triebwerken und Geräten, liegt die Betonung in Nordamerika bisher auf der Teileherstellung, der Geräteversorgung bzw. Geräteeinzelreparatur und

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dem Ausbau sowie der Betreuung von gefragt. Die große Erfahrung in allen Geschäftsflugzeugen.

Bereichen der FlugzeuginstandhalIm Zuge des weiteren Ausbaues des tung machte das Unternehmen zum Produktportfolios erhielt Lufthansa gefragten Partner von FlugzeugherTechnik 1997 vom Luftfahrt-Bundes- stellern bei technischen Fragen aller amt die Anerkennung als Herstell-Be- Art. In fast jedem modernen Verkehrstrieb von Bauteilen für Flugzeuge. Im flugzeug der Welt sind heute Ideen der selben Jahr erhielt Lufthansa Technik Ingenieure von Lufthansa Technik mit zusätzlich als erstes Unternehmen der an Bord.

Branche die Zertifizierung nach der Öko-Audit-Verordnung der EuropäUnd die Lufthansa Technik AG ischen Union. Und es wurde – gemein- wuchs weiter. 2002 nahm in Manisam mit Lufthansa Cargo – die Luft- la Lufthansa Technik Philippines die hansa Technik Logistik gegründet, um Arbeit mit der Überholung von Airkomplexe logistische Dienstleistungen bus-Langstreckenflugzeugen – heute anbieten zu können – etwa beim Ver- einschließlich Airbus A380 auf. Auf sand von Flugzeugersatzteilen. der Basis in Hamburg wurde 2002 die In den folgenden Jahren war der größte und modernste LärmschutzhalMRO-Markt von zwei gegenläufigen le der Welt eingeweiht. 2003 gründeten Tendenzen gekennzeichnet. Zum Lufthansa Technik und Rolls Royce einen blieb die Nachfrage nach In- das Joint Venture N3 Engine Overhaul standhaltungsleistungen hinter dem Services zu Instandhaltung von RollsWachstum der Weltflotte zurück, weil Royce-Großtriebwerken. neue Flugzeuge höhere Zuverlässigkeit boten. Andererseits gab es einen groß- Neue Superlative und Herausfordeen Teil alter Flugzeuge, was den War- rungen tungsbedarf vergrößerte. Lufthansa Technik konnte ihre Kapazität gut ab- 2010 startete der erste Airbus A380 in setzen und erzielte Wachstum auch in den Farben der Lufthansa, ein Flugihren lohnintensiven deutschen Die wesentlichen Herausforderungen…

Betrieben.

Globalisierung Im Jahr 2000 Kostendruck Li f Lieferantent hatte sich der monopole Umsatz gegenüber 1995 nahezu Individualisierung verdoppelt, die Wachstum Zahl der Mitarbeiter im internaGreen tionalen Verbund Operation war auf 20.000 Kommerzialisierung Intellectual Property gestiegen. GrößKompetenzverlust/ ter WachstumsRegulierungswut motor war dabei wiederum der Abb. 1: Die wesentlichen Herausforderungen Umsatz mit Kunden, die nicht dem Lufthansa Konzern zeug der Superlative für bis zu 853 Pasangehören. sagiere. Für die Ingenieure von Lufthansa Technik war der A380 an diesem Die Innovationstreiber Tag ein alter Bekannter – denn sie wurden früh in das Projekt einbezogen und Im März 2002 hob erstmals eine Bo- waren maßgeblich an der Entwicklung eing 747-400 ab, die mit eine Breitband- der Wartungspläne sowie zahlreicher Internetzugang ausgestattet war. Die technischer Details beteiligt.

Technologie war von Boeing und Experten von Lufthansa Technik gemeinUnd genauso sind sie heute längst sam entwickelt worden. Das Beispiel damit beschäftigt, das Fliegen von morzeigt: Neben dem Instandhaltungs- gen und übermorgen noch sicherer, Know-how von Lufthansa Technik war umweltverträglicher, komfortabler immer stärker auch die Kompetenz als und effizienter zu machen. Folgerichtig Entwicklungs- und Fertigungsbetrieb wurde deshalb 2013 der Einstieg in das

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Top-Thema stark nachgefragte Muster Boeing 787 vollzogen. Lufthansa Technik konnte für mehrere Kunden die Komponentenversorgung übernehmen und bietet erfolgreich ein „Production Inspection Program“ auch für dieses Flugzeug an.

Aber auch die jahrelange intensive Auseinandersetzung mit der Optimierung von Instandhaltungsprozessen zahlte sich aus: Als erstes Beratungsunternehmen im Lufthansa Technik Verbund nahm im Jahr 2013 die Firma Lumics die Arbeit auf. Als Joint Venture mit McKinsey bietet Lumics Beratung für effiziente Prozesse an und vereint für Kunden Erfahrungen aus dem produktionsnahen Lean-Management der Lufthansa Technik mit dem strategischen Beratungs-Knowhow von McKinsey.

Die bisher angeführten Entwicklungen und Beispiele haben entscheidend dazu beigetragen, dass sich Lufthansa Technik als einer der führenden Maintenance, Repair und Overhaul (MRO)Anbieter erfolgreich behaupten konnte.

Angesichts weltweiter Überkapazitäten nimmt der Wettbewerbsdruck im MRO- Markt mit seinem Volumen von rund 50 Milliarden US-Dollar stetig weiter zu. Zusätzlich erfordern neue Herausforderungen, wie z.B. die seit Jahren voranschreitende Globalisierung der Airline Industrie mit ihren großen weltumspannenden AllianzSystemen oder die zunehmende Monopolisierung der Lieferantenstrukturen neue Strategien und Wettbewerbsdifferenzierer.

Die Lufthansa Technik AG verstärkt deshalb u.a. 2014 ihr Engagement im Bereich Produkt- und Serviceinnovationen sowie in Forschung und Entwicklung Gemeinsam mit Partnern aus Universitäten, Forschungsinstituten und Industrie hat Lufthansa Technik bereits viele Innovationen für die Luftfahrt verwirklichen können. Zu den untersuchten Themen gehören vor allem Projekte aus den Bereichen Fertigungstechnologien, Messtechnik, verbesserte MRO-Dienstleitungen, Fehlerdiagnose und -prognose sowie robotergestützte Reparaturprozesse oder automatisierte Testverfahren.

Abgeschlossen oder weit fortgeschritten sind etwa Projekte zur Wei-

WINGbusiness 2/2014

terentwicklung der bereits weltweit genutzten mobilen Triebwerkswäsche „Cyclean“ mit rund 0,5 Prozent Treibstoffeinsparung, zur Entwicklung eines neuartigen Laserschweißverfahren auf dessen Basis die Effizienz von Triebwerken gesteigert und die Lebensdauer von Verdichterschaufeln verlängert werden kann oder zur Entwicklung einer neuartigen „Engine Performance Analyse“ , die die exakt maßgeschneiderte Überholungen von Triebwerken ermöglicht.

Auf den zunehmenden Einsatz von Faserverbundwerkstoffen sind mehrere Forschungsprojekte zugeschnitten, mit denen – mit Partnern aus Wissenschaft und Industrie – Fehlerdiagnoseverfahren direkt am Flugzeugrumpf wie auch die Schadenbearbeitung etwa durch einen mobilen Reparaturroboter entwickelt werden. Erforscht wird darüber hinaus, wie durch den Einsatz moderner Werkstoffe, Konstruktionen und Fertigungsverfahren verschiedene Original-Bauteile durch selbst entwickelte haltbarere, leichtere und sparsamere Teile ersetzt werden können.

Unter dem Begriff „eMobility“ werden alternative Mobilitätskonzepte für Roll- und Schleppvorgänge von Flugzeugen erprobt, um Kerosinverbrauch und Schadstoffemissionen zu verringern. Dazu gehören ein im Hauptfahrwerk integrierter Elektroantrieb, ein Diesel-Elektro-betriebener Flugzeugschlepper und ein stangenloser eSchlepper auf Hybrid-Basis.

Mit allen aufgezeigten Iniativen gehört die Unternehmensgruppe 60 Jahre nach dem Neustart der Lufthansa und 20 Jahre nach der Gründung der Lufthansa Technik AG zu den weltweit führenden Anbietern flugzeugtechnischer Dienstleistungen – mit einem Jahresumsatz von rd. 5 Milliarden Euro.

In über 30 Betrieben und an weltweit über 50 Flughäfen versorgt Lufthansa Technik mit über 26.000 Mitarbeitern fast 800 Airline-Kunden.

Dipl.-Ing. Dr. techn.

Thomas Stüger Vorstand Produkte, Services & IT Lufthansa Technik AG Und der Kurs steht weiter auf Wachstum. Ein Wachstum allerdings, das sich nur durch eine noch stärkere Ausrichtung auf die bedeutenden Luftfahrtregionen der Welt realisieren lässt. Und ein Wachstum, das zunehmend auch von der Innovationskraftund -geschwindigkeit getragen werden muss.

Autor: Dr. Thomas Stüger Vorstand Produkte, Services & IT Er ist seit November 2004 Mitglied des Vorstandes der Lufthansa Technik AG und verantwortlich für das Ressort Produkte, Services & IT, das die Bereiche Wartung, Überholung, Geräteversorgung sowie IT und Qualitätsmanagement beinhaltet. Dr. Thomas Stüger ist als „Accountable Manager“ gemäß EASA Part 145 Ansprechpartner für die Luftfahrtbehörden, was den Instandhaltungs- und Herstellungsbetrieb der LufthansaTechnik AG betrifft.

Nach seiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Graz begann Dr. Stüger 1989 als Projektleiter im Bereich Materialwirtschaft bei der Lufthansa Technik in Hamburg. Im Jahr 1991 folgte die Projektleitung „Material Management Systems“. Ab 1994 leitete er den Bereich Informationssysteme. In den Jahren 1997 bis 2000 war Dr. Stüger Leiter des Bereiches Geräteversorgung. Im Februar 2000 übernahm er in Frankfurt den Bereich Flugzeugwartung der Lufthansa Technik AG. Dr. Thomas Stüger wurde am 15. November 1956 geboren und studierte an der Technischen Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau. 1988 promovierte er zum Dr. techn. Dipl.-Ing.

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Top-Thema Ulrich Bauer, Christoph Sadei, Julia Soos, Bernd M. Zunk

Ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen - Studie 2014 Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gänge erfreuen sich ungebrochener Beliebtheit und auch die Nachfrage am Arbeitsmarkt nach AbsolventInnen ist nach wie vor größer als das Angebot.

Wie schon in der Wirtschaftsingenieurstudie 2010 erhoben, zeigen auch die Ergebnisse der aktuellen Erhebung, in der erstmals auch Personalverantwortliche aus Unternehmen befragt wurden, dass sich diese Situation aller Voraussicht nach auch in den nächsten Jahren fortsetzen wird.

Auch das Tempo der Veränderung der Ausbildungslandschaft ist beeindruckend. So wurde in den letzten Jahren das Angebot an Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gängen an österreichischen Universitäten und – in noch stärkerem Ausmaß – Fachhochschulen ausgebaut.

D

er Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure als Interessensvertretung der Berufsgruppe sieht es als wichtige Aufgabe an, Transparenz hinsichtlich der Qualitätsstandards der Ausbildungsangebote zu schaffen. Damit wird eine Möglichkeit für Orientierung für Studieninteressierte, Studierende, AbsolventInnen und PersonalmanagerInnen, aber auch für die Hochschulen selbst, angeboten.

Dies gilt auch für erforderliche Kompetenzen und Karriereentwicklung von WirtschaftsingenieurInnen.

Zusammengefasst können folgende wichtige Kernaussagen getroffen werden:  Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gänge entsprechen einem festgelegten Profil bestehend aus technischen und wirtschaftlichen/integrativen Lehrfächern im Verhältnis von ca. 2/3 zu 1/3 und sind grundlegend Technikstudien mit hohen interdisziplinären Anteilen.

So entsprechen vom „Österreichischen Verband der Wirtschaftsingenieure WING“ anerkannte Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gänge jenen Studienrichtungen/-gängen, welche die Mindeststrukturempfehlungen, das sind mind. 50 % technische Lehrinhalte, mind. 20 % wirtschaftliche + integrative Lehrinhalte, erfüllen (siehe Abb. 3).

Dies deckt sich gut mit der Sicht von WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung und PersonalmanagerInnen, die als ideales Verhältnis

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von technischen zu wirtschaftlichen Lehrfächern für ein Wirtschafts-

Berufserfahrung als auch vonseiten der PersonalmanagerInnen bekräfti-

Abb. 1: Ideales Verhältnis von technischen zu wirtschaftlichen Lehrfächern ingenieurwesen-Studium ca. 62 % Technik- und ca. 38 % Wirtschaft/Integration sehen (siehe Abbildung 1).  Drei techno-ökonomische Lehrfächer, dies sind speziell die Lehrfächer „Projektmanagement“, „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“ sowie „Unternehmensführung und Organisation“, haben eine besonders große Bedeutung beim Erwerb von Fach- und Methodenkompetenz. Diese Aussage kann sowohl aus Sicht der WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung als auch aus Sicht der PersonalmanagerInnen bestätigt werden.  Internationalisierungsanforderungen: Hinsichtlich einer Internationalisierung der österreichischen Hochschullandschaft als auch des Arbeitsmarktes kann sowohl aus Sicht von WirtschaftsingenieurInnen mit

gt werden, dass Fremdsprachen (vor allem Englisch, aber auch Russisch, Chinesisch, Spanisch und Französisch) verstärkt Beachtung finden müssen. Dazu wird gefordert, Lehrfächer auf Englisch zu unterrichten.

Fast 22 % der Studierenden des Wirtschaftsingenieurwesens studieren bereits ein oder mehrere Semester im Ausland und haben damit die von der Europäischen Kommission für 2020 anvisierte Marke schon erreicht.

Das deutet darauf hin, dass die Studierenden die hohe Bedeutung internationaler Erfahrung bereits erkannt haben.

Dementsprechend wird die internationale Kommunikation zwischen Lehrenden und InteressensvertreterInnen des Wirtschaftsingenieurwesens und die Zusammenarbeit auf internationaler Ebene zunehmend wichtiger.

WINGbusiness 2/2014

Top-Thema 2. Arbeitsplatz (n=420) Funktionsbereiche (n=557)

1. Arbeitsplatz (n=510) Funktionsbereiche (n=703) F&E/Labor/Ingenieurwesen/Konstruktion

15,24%

18,04%

Verkauf/Vertrieb + Customer Service

Bauten (inkl. Facility Management) Lehre & Wissenschaft

10,00%

8,33%

9,80%

8,33%

IT/Softwareentwicklung

6,47%

Administration/Organisation/Verwaltung

6,27%

4,52%

5,69%

6,90%

Rechnungswesen/Controlling

5,49%

6,90%

Supply Management/Einkauf

4,71%

Materialwirtschaft/Logistik/Disposition

4,51%

Geschäftsführung/strategisches Management HR/Personalwesen

5,71%

2,86%

2,94% 1,57%

2,14%

Finanzen/Banking/Versicherungen

1,57%

1,90%

8,82%

7,55% 1,89%

5,00%

3,30%

7,19%

4,72%

6,56%

6,13%

7,19%

5,19%

6,25% 3,75%

5,66% 16,88%

3,44%

5,19%

6,13%

2,19%

1,42%

0,63% 7,62%

17,45%

2,83%

1,88%

0,24%

0,39%

Sonstiger Funktionsbereich

6,25%

8,33%

3,92%

10,85% 6,60%

5,94%

5,00%

Unternehmertum/Entrepreneurship

Rechtsabteilung/Patentrecht

9,06%

7,38%

Marketing/Werbung/PR/Produktmanagement

12,26%

5,00%

7,14%

7,06%

15,09%

8,13%

8,10%

8,24%

AssistentIn der Geschäftsführung/des Vorstandes

12,26% %

13,75%

10,00%

10,78%

Beratung/Consulting/Bildung & Training

4. Arbeitsplatz (n=212) Funktionsbereiche (n=281)

13,75% %

15,95%

21,57%

Prozess-/Produktions-/Qualitätsmanagement

3. Arbeitsplatz (n=320) Funktionsbereiche (n=417)

0,47% 7,50%

7,55%

% aller WirtschaftsingenieurInnen in diesem Funktionsbereich pro Arbeitsplatz WirtschaftsingenieurInnen in einer Führungsposition, die in diesem Funktionsbereich arbeiten

Abb. 2: Karrierepfad von WirtschaftsingenieurInnen: Funktionsbereiche am Arbeitsplatz  Bedeutung des Studienabschlusses: Das Ergebnis der Befragung unter PersonalmanagerInnen verdeutlicht, dass der Bachelor-Abschluss in der Praxis nur selten als vollständiger Studienabschluss betrachtet wird. AbsolventInnen mit einem Master-Abschluss haben dadurch Vorteile bei Neueinstellungen.

genieurwesen-AbsolventInnen für den beruflichen Erfolg benötigen.

 Gleichgewicht zwischen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz: WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung betonen, dass ein Ausbau von „hoch-technischen Fächern“ nicht zielführend ist.

Stattdessen sollte in der Ausbildung der Studierenden auch auf den Aufbau von Sozialkompetenz geachtet werden, da man spezielles technisches Wissen auch „später im Beruf“ durch KollegInnen, Fortbildungen oder autodidaktisch erlernen kann, jedoch „keiner von jemandem auf mangelnde Sozialkompetenz hingewiesen wird“.

 Berufseinstieg und Einsatzbereiche von WirtschaftsingenieurInnen: Zwei Drittel der WirtschaftsingenieurInnen steigen nach ihrem Studium direkt in Industrie/Gewerbe/Handel in das Berufsleben ein.

Die meisten von ihnen haben ihren ersten Arbeitsplatz im Bereich Forschung und Entwicklung/Ingenieurwesen/Konstruktion, ProzessProduktions- oder Qualitätsmanagement, Verkauf/Vertrieb oder Beratung, sehr wenige WirtschaftsingenieurInnen starten sofort nach Abschluss des Studiums als Selbstständige. Im Laufe des Karrierepfads arbeiten zwar immer noch viele WirtschaftsingenieurInnen in den genannten Funktionsbereichen, jedoch ist eine stetige Zunahme der Tätigkeit in der Geschäftsführung/im Strategischen Management erkennbar. (Siehe Abbildung 2).

Gleichzeitig betonen die TeilnehmerInnen der Erhebung die enorme Wichtigkeit einer tiefgehenden und zugleich breiten technischen Basis, die Wirtschaftsin-

 Hoher Anteil an Führungsverantwortung unter berufstätigen WirtschaftsingenieurInnen: Der Abschluss eines Wirtschaftsingenieurwesen-Studiengangs bzw. -Studi-

WINGbusiness 2/2014

ums bringt sehr gute Berufschancen mit sich. Auch die Chance, eine Managementfunktion und somit Verantwortung zu übernehmen, kann als sehr hoch beziffert werden. Beachtlich ist, dass mehr als 70 % der an der Umfrage teilnehmenden WirtschaftsingenieurInnen bereits ab dem dritten Arbeitsplatz eine Führungsposition erreicht haben. Ab dem vierten Arbeitsplatz sind es 74 %.  Thema „Life-Long-Learning“: Die lebenslange Weiterbildung ist auch im Wirtschaftsingenieurwesen von großer Bedeutung. Praktisch jede/r berufstätige/r WirtschaftsingenieurIn absolviert Weiterbildungen. Mehr als die Hälfte der befragten WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung gaben an, wirtschaftliche und sonstige/persönliche Weiterbildungen zu absolvieren, knapp 48 % der befragten Personen setzen auf technische, 37 % auf sprachliche Weiterbildungen.

Die BWL Schriftenreihe Nr. 17 wird auf der Website des WING und des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz (www. bwl.tugraz.at/wingstudie-2014) kostenlos zur Verfügung gestellt.

29

gänge – Die österreichische Hochschullandschaft toP-tHEMa 0% 80

20%

40%

FH Campus 02 (CIS) (BA+MA)

64,1

35,9

50

50

FH Oberösterreich (MEP) (BA+MA)

71,36

FH Oberösterreich (EE) (BA+MA)

73,41

57,73

Technische Fächer in %

42,27

68,06

FH Kufstein Tirol (MEP) (BA) FH Salzburg (CE) (BA+MA)

61,98

FH Technikum Wien (MEP) (BA+MA) FH Vorarlberg (MEP) (BA)

36,6

50,59

49,41 69,59

MCI Management Center Innsbruck (MEP) (BA+MA)

64,22

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt (MEP) (BA)

Montanuniversität Leoben (ENE) (BA+MA) Montanuniversität Leoben (EE) (BA+MA)

25

30

35

40

45

Wirtschaftliche + Integrative Fächer in % CIS (Computer und Informationswissenschaften) CE (Bauingenieurwissenschaften) EE (Elektrotechnik, Elektronik)

MEP (Maschinenbau oder Produktionswissenschaften) ChE (Chemie) ENE (Umweltwissenschaften)

50

21,48

79,7 51,41

20,3 48,59

73,44

26,56

76,89

23,11

TU Graz (CE) (BA+MA)

75

25

TU Graz (EE) (BA+MA)

79,96

TU Graz (CIS) (BA+MA)

20

30,41 35,78

78,52

Johannes Kepler Universität Linz (ChE) (BA+MA) Montanuniversität Leoben (MEP) (BA+MA)

23,55 31,94 38,02

63,4

FH Wiener Neustadt (MEP) (BA+MA)

50

26,59 29,63

76,45

FH Kärnten (MEP) (BA)

55

28,64

70,37

FH Joanneum (MEP) (BA+MA)

60

28,35

71,65

FH Joanneum (ENE) (BA+MA)

65

100%

32,56

FH Burgenland (ENE) (MA)

70

80%

67,44

FH Burgenland (ENE) (BA+MA) 75

60%

FH Campus 02 (MEP) (BA)

67,29

TU Graz (MEP) (BA+MA)

76,94

TU Graz (MEP) (BA+MA)

78,5

TU Wien (MEP) (BA+MA) TU Wien (CIS) (BA+MA) BA (Bachelor Studium) MA (Master Studium) BA+MA (Bachelor und Master Studium als Kombination)

20,04 32,71 23,06 21,5

63,73

36,27

65,2

34,8

Anteil technische Fächer in % Anteil Wirtschaftliche + Integrative Fächer in %

Abb. 3: Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gänge – Die österreichische Hochschullandschaft Literatur: Bauer, U.; Sadei, C.; Soos, J; Zunk, B.M. (2014): Ausbildungslandschaft,

Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen, BWL Schriftenreihe Nr. 17 des Instituts für

Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz.

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WINGbusiness 2/2014

EPIEM

Foto: Ulrich Renner

Volker Koch

7th EPIEM Conference in Graz, 22. – 24. Mai 2014

I

m Rahmen der „7th European Professors of Industrial Engineering and Management (EPIEM) Conference“ kamen europäische WirtschaftsingenieurProfessorInnen und -Studierende nach Graz, um gemeinsam die Wirtschaftsingenieurausbildung europaweit weiter zu entwickeln und einen Beitrag für ein gemeinsames, prosperierendes Europa zu leisten.

An der internationalen Konferenz nahmen 41 ProfessorInnen und Studierende aus 17 europäischen Ländern teil. Es wurde an die Netzwerkaktivitäten der letzten Monate angeknüpft, wobei der Fokus dieser Konferenz auf der Konkretisierung von künftigen Aktivitäten lag. Zum einen gab es dazu Vorträge und Arbeitsgruppen im Bereich der WirtschaftsingenieurAusbildung und zum anderen wurden Projekte diskutiert, die gemeinsam auf internationaler Ebene von Wirtschaftsingenieur-Studierenden bearbeitet werden können.

Im Rahmen der Fachvorträge von Jim Platts (Universität Cambridge, England) und Gerald Jonker (Univer-

WINGbusiness 2/2014

sität Groningen, Niederlande) wurden länderspezifische Herausforderungen in der Ausbildung dargestellt und Lösungsvorschläge zur Diskussion gestellt. Des Weiteren wurde die WINGStudie 2014: „Ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen“ vorgestellt und in einer Arbeitsgruppe einem europäischen Ländervergleich unterzogen. Die Studie stieß international auf positive Resonanz und stellt eine solide Basis für weitere Projekte, die sich mit dem Vergleich der länderspezifischen Ausbildungen zum Wirtschaftsingenieur beschäftigen, dar.

Die Projekte wurden auf interuniversitärer Ebene in Zusammenarbeit mit den ProfessorInnen und Studierenden entwickelt. Die Herausforderung bei der Projektgestaltung war die Operationalisierung von Zielen, welche durch Wirtschaftsingenieur-Stu-

dierende des ESTIEM-Netzwerkes auf internationaler Ebene erreicht werden können. Das Augenmerk wurde auf den Mehrwert für Studierende gelegt, die in einem abgesteckten Rahmen auf einer anderen europäischen Universität zum Beispiel ein Projekt in Form einer Masterarbeit bearbeiten können.

Wichtige Informationen erhielten die TeilnehmerInnen durch das Büro für Internationale Beziehungen und Mobilitätsprogramme der TU Graz, welches mögliche Förderungen für Studierende vorstellte.

Die ProfessorInnen werden das internationale WirtschaftsingenieurNetzwerk weiter ausbauen und die länderspezifischen Erfahrungen der unterschiedlichen Studienrichtungen und Studiengänge nutzen, um die nationalen Ausbildungen zu stärken und gleichzeitig gemeinsame europäische Aktivitäten zu entwickeln. Weitere Informationen zur EPIEM Conference 2014, zum EPIEM Netzwerk und zu den Konferenzterminen sind unter www.epiem.org abrufbar. Nächstes Jahr findet die 8th EPIEM Conference 2015 in Novi Sad statt.

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Leute/Köpfe LEUTE/KÖPFE

Peter Affenzeller - Neuer Studiengangsleiter Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Kufstein Tirol Peter Affenzeller hat mit 1. April 2014, die Studiengangsleitung für Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Kufstein Tirol übernommen. Er freut sich darauf sein Wissen in der Produktentstehung aus über 10 Jahren Beratung bei technologieorientierten Unternehmen an die Studierenden weiterzugeben und Praxis mit Wissenschaft zu verbinden.

An der FH Kufstein Tirol wird er sich auf die frühen Phasen der Produktentstehung wie die Produktdefinition und Konzeptentwicklung mit den Themen Design-to-Value/Pricing, Produktarchitekturen, Varianten-/Komplexitätsmanagement und Cost Engineering fokussieren.

Herr Affenzeller studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz und begann seine berufliche Laufbahn als Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz.

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26.02.2014 11:53:27

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Wingnet

Emil Krehl

WINGnet Innsbruck: COME IN - Airbus Helicopters

D

onnerstag 13.03.2014, halb Sieben morgens in Innsbruck. Es ist der Start zum ersten COME IN in der noch jungen Geschichte des WINGnet Innsbruck und es geht gleich zur Betriebsbesichtigung eines richtigen Hochkaräters im Bereich Luftfahrt und Verteidigung. Die Rede ist von Airbus Helicopters (vormals Eurocopter) in Donauwörth.

Um neun Uhr nahm uns Herr Opschondek – als Copilot/Flugversuchsingenieur bei Eurocopter tätig - in Empfang. Nach einer kurzen, informativen Präsentation der wichtigsten Fakten und Zahlen zur Firma Airbus Helicopters, begann die Werksbesichtigung bei der Vormontage der Modelle EC135 und EC145, welche vor allem im Luftrettungs- und Polizeibereich eingesetzt werden. Die Vormontage erfolgt aufgrund der Vielzahl der Varianten im Dockprinzip und verläuft bei jedem einzelnen Helikopter unterschiedlich, was eine Automatisierung der Montage nahezu unmöglich und ineffizient macht. In der Endmontage erfolgt die Fertigstellung der Hubschrauber im Fließprinzip. Es war sehr gut zu erkennen, wie die einzelnen Hauptkomponenten schrittweise bereitgestellt und zusammengefügt werden.

Nach einer Stärkung in der WerksKantine, führte uns der zuständige

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Produktionsleiter Herr Rager durch die Fertigung des weltweit bekannten Militärhubschraubers ‚TIGER‘. In Donauwörth wird die deutsche Variante des TIGERs gefertigt, welche sich bezüglich mehrerer Komponenten leicht von den Modellen der ausländischen Produktionspartner unterscheidet.

Die Bestückung des TIGER mit der Bordelektronik erfolgt zusammen mit der Vormontage des NH90 in einer gemeinsamen Halle. In einer weiteren Halle werden dann sowohl Fahrgestell als auch Heck und Rotor angebracht.

Die Lackierung erfolgt in einem separaten Gebäude. Mehrere dieser neuwertigen Kampfhelikopter wenige Meter vor sich stehen zu haben, war sicherlich eines der großen Highlights dieser Exkursion.

Es folgte eine Stippvisite bei Frau Kosovac. Als studierte Wirtschaftsingenieurin, hielt Sie einen kurzen Vortrag zum Thema ‚Projektmanagement im Industrial Engineering‘ wobei Sie vor allem auf Ihre bisherigen Projekte bei Airbus und Airbus Helicopters einging. Ebenfalls bot sich hier die einmalige Chance, sämtliche Fragen direkt an eine Wirtschaftsingenieurin zu richten, die selbst aktiv im Projektmanagement eines großen, erfolgreichen Unternehmens tätig ist.

Später wurden wir von Herrn Gericke durch die Wartungshallen der Firma Airbus Helicopters geführt. Dort werden unterschiedlichste Maschinen gewartet oder komplett rundum erneuert. Erstaunlich zu sehen war, dass Zellen von Hubschraubern mit mittlerweile schon knappen 58 Jahren Einsatzzeit, noch immer im Einsatz sind – allerdings ausgestattet mit den neuesten Navigations- und Kommunikationssystemen. Die Tatsache, dass für etwa 200 Flugstunden eine Wartungszeit von ca.

4000 Stunden nötig ist, unterstreicht eindrucksvoll den enormen Wartungsaufwand in der Luftfahrt.

Die letzte Station war das Customer Center. Dort können Kunden ihre neuen Helikopter gebührend bei einem Cocktail und dementsprechendem Ambiente in Empfang nehmen. Ein Höhepunkt des Kundencenters ist sicherlich der perfekte Blick über das Flugfeld des werkseigenen Flughafens auf dem diverse Testflüge unterschiedlicher Helikopter zu beobachten waren.

Wir möchten uns besonders bei Herrn Opschondek für die Ermöglichung und Durchführung dieser umfangreichen Werksführung herzlich bedanken! Der Dank gilt auch allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Firma Airbus Helicopters, die uns interessante Einblicke in deren Tätigkeiten gewährten!

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WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können.

Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Julia Soos E-Mail: julia.soos@tugraz.at Dipl.-Ing. Alexander Pointner E-Mail: alexander.pontner@tugraz.at Dipl.-Ing. Christiana Müller E-Mail: christiana.mueller@tugraz.at Dipl.-Ing. Christoph Wolfsgruber E-Mail: christoph.wolfsguber@tugraz.at Dipl.-Ing. Alfred Kinz E-Mail: alfred.kinz@wbw.unileoben.ac.at Dipl.-Ing. Jörg Koppelhuber E-Mail: joerg.koppelhuber@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen.

In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.

Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

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