Page 1

Den Innovative

INGENIĂ˜R - om Praksis, Problemer og Potentiale

Astrid Heidemann Lassen & Bjørge Timenes Laugen


Den Innovative

INGENIĂ˜R - om Praksis, Problemer og Potentiale

Astrid Heidemann Lassen & Bjørge Timenes Laugen


ISBN nr.: 978-87-91831-36-2 Udgivet af: Center for Industriel Produktion Aalborg Universitet Publiceret med støtte fra Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udviklings Tips/Lottomidler 1. udgave © Astrid Heidemann Lassen, 2011

2

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Fra forfatteren… Verden over har virksomhedsledere efterhånden lært at mestre veletablerede produktionsprocesser i en sådan grad, at disse ikke længere udgør en betydelig konkurrencemæssige fordel. For at skille sig ud fra mængden er den nye udfordring at håndtere innovationsprocessen – at forstå at udnytte evnen til forandring, at skabe nye konkurrencemæssige fordele ved at tilbyde nye og bedre produkter og services, at se muligheder i at anvende nye processer og at spotte muligheder i nye markeder. Innovation er vigtig på flere planer. For den enkelte virksomhed handler det ikke kun om at skabe nye afsætningsmuligheder, men også om at styrke den interne videnbase, som kan danne grundlag for fremtidige innovationer. For samfundet som helhed er innovation med til at øge det generelle produktivitetsniveau i virksomhederne, og dermed samfundet som helhed. Innovation regnes således i dag blandt en af de vigtigste drivkræfter bag vækst og velstand i den globale såvel som nationale økonomi, og enhver virksomhed er tvunget til at gøre sig overvejelser herom for at sikre den fortsatte overlevelse. Et eksempel på den nye innovationsstrategiske konkurrence er Procter & Gamble i USA, en af verdens største forbrugsvarekoncerner. Procter & Gamble har sat det som et mål, at 20 pct. af virksomhedens omsætning om to år skal komme fra produkter, der ikke eksisterer i dag. Men til trods for den store interesse for innovationsprocessen har vi endnu ikke lært at mestre denne proces. Undersøgelsen ”Den Innovative Ingeniør” blev til ud fra et ønsket om bedre at forstå den danske ingeniørs rolle for virksomheders innovationsevne. Dette er ud fra den overbevisning, at ingeniøren og dennes kompetencer indenfor f.eks. teknologi, produktion og ledelse, i dag spiller en central rolle for udvikling af det danske erhvervsliv, og dermed også for den innovationsevne, der skal sikre fortsat vækst i Danmark. I denne forbindelse har Ingeniør Foreningen i Danmark (IDA) været en værdifuld samarbejdspartner, ligesom støtte fra Forsknings- og Innovationsstyrelsens Tips- og Lottomidler muliggjorde udgivelsen af undersøgelsen. En tak skal dog især rettes til de individer, der har brugt tid på at udfylde de udsendte spørgeskemaer, som danner grundlag for rapporten. Uden deres indsats havde det ikke været mu-

DEN INNOVATIVE INGENIØR

3


ligt, at danne et nuanceret billede af de erfaringer ingeniører på tværs af ansættelsesforhold har med at arbejde innovativt, hvilke forhold de finder fremmende og hæmmende herfor, og dermed mulige indsatsområder for fremtidig styrkelse.

Astrid Heidemann Lassen Lektor i Innovation Management Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

4

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Uddrag af bogens konklusioner 5 pct. af danske ingeniører har erfaring med store og meget komplekse innovationsprojekter Innovation ikke opstår ud af det blå, ved tilfældighed eller ved blot at have frihed til at ”boble”, men derimod at det baseres på meget bevidste valg foretaget af virksomheden En dybere involvering af salg/marketing og service kunne bibringe vigtig information fra markedet, der kunne medføre, at nye produkter og teknologi nemmere positioneres rigtigt i markedet Et af vores stærkeste kort i Danmark er at samarbejde Virksomhedsledere understreger at åbenhed og nærhed til markedet er særdeles vigtige i forhold til innovationsevnen. Men praksis i danske ingeniørvirksomheder peger på at dette kun finder sted i begrænset omfang Danske ingeniørvirksomheder tænker meget traditionelt på hvilke parter der trækkes med ind i innovationsprocesserne, og at innovation fremdeles anses som en intern proces, eventuelt inspireret af forholdet til kunder Danske ingeniører viser en bevidsthed om at et mere langsigtet fokus er nødvendigt for at kunne være innovativ Det er vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen Der bør sættes ekstra fokus på evnen til at lede og implementere radikal innovation i danske ingeniørvirksomheder for at kunne skabe optimalt udbytte af de innovationsevner ingeniørerne har til at skabe idé- og konceptgrundlaget En vigtig rolle for top-ledelsen er, at give plads til at den gruppe-baserede ledelse kan foregå, ved at fungere som overordnede vejledere snarere end at fokusere på detaljeret ledelse

DEN INNOVATIVE INGENIØR

5


Indholdsfortegnelse Fra forfatteren…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Uddrag af bogens konklusioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. Undersøgelsen ”Den Innovative Ingeniør” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1. Begrebet ’Innovation’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.1. Differentieret forståelse af innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Metode og datagrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1. Spørgeskemaet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2. Svarprocent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3. Kvalitative interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Karakteristik af innovation i danske ingeniør-virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.1. Ingeniørernes erfaring med innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.2. Produktinnovation er hyppigst forekommende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3. Virksomhedsstørrelse og -alder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.4. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4. Den innovative virksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.1. Innovation opstår ikke ud af det blå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.2. Samarbejde i innovative projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.2.1. Internt samarbejde i innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.2.2. Eksternt samarbejde i innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.3. Kombination af interne og eksterne ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4.4. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5. Betydningsfulde faktorer for innovationsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.1. Ledelse og teamwork driver innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.2. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6

DEN INNOVATIVE INGENIØR


6. Hvad hæmmer og fremmer ingeniørers muligheder for innovation . . . . . . . . . . . . . . 39 6.1. Innovative virksomheder må tænke langsigtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 6.2. Innovation kræver villighed til at eksperimentere, tid og internt samarbejde. . . 41 6.3. Ny tilgang nødvendigt for radikal innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.4. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7. Ingeniørers innovative kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 7.1. Ingeniørens ønsker og evner til innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 7.2. Kommunikationsmønstre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 7.3. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 8. Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8.1. Fremtiden for innovation blandt danske ingeniører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8.1.1. Ingeniørens evne som innovatør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 8.1.2. Ledelse af innovative projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 8.1.3. Innovationsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 8.1.4. Samarbejde om innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 8.1.5. Virkemidler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 8.1.6. Samlede anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Referencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Appendix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Yderligere information om metode og datagrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Karakteristik af respondentsammensætningen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Validitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Reliabilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

DEN INNOVATIVE INGENIØR

7


Figurliste Figur 1: Figur 2: Figur 3: Figur 4: Figur 5: Figur 6: Figur 7: Figur 8: Figur 9: Figur 10: Figur 11: Figur 12: Figur 13: Figur 14: Figur 15: Figur 16: Figur 17: Figur 18: Figur 19:

8

Inkrementel og radikal innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Likert skala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Erfaring med innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Antal ansatte i adspurgte virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Alder på adspurgte virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Drivkræfter bag opstart af innovationsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Intern deltagelse i innovationsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Ekstern deltagelse i innovationsprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Interne vs. eksterne innovationspartnere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Faktorer af betydning for innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Faktorer der hæmmer nytænkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Faktorer der fremmer nytænkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Sværest ved radikalt innovative tiltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Ingeniørers evner og ønsker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Selvkarakteristik af ingeniører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Kommunikation af idéer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Uddannelsesniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Uddannelsesretning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 1.

Undersøgelsen ’DEN Innovative INGENIØR’

Ø

nsket med bogen Den Innovative Ingeniør er at praktikere og akademikere, med interesse for at fremme danske ingeniørers muligheder for at skabe innovation, her kan finde inspiration og brugbare resultater til deres fortsatte arbejde. I hvert kapitel uddrages en række læringspunkter, der hjælper med at specificerer, hvilke områder, der med fordel vil kunne fokuserer på i fremtiden for at støtte innovative ingeniører. Disse læringspunkter fører til en række anbefalinger til konkrete handlinger på virksomheds-, uddannelses- og politisk niveau med fokus på såvel individet, det organisatoriske niveau og de rammevilkår der bør etableres for at styrke innovation i danske ingeniørvirksomheder. I de følgende kapitler vil resultaterne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør blive præsenteret og analyseret. Der vil her være særligt fokus på at karakterisere ingeniørens erfaringer med innovation, hvilke forhold der karakteriserer en innovativ proces, hvilke forhold ingeniøren finder fremmende og hæmmende for innovation, og hvordan ingeniøren føler sig klædt på til at være innovativ. Resultaterne præsenteres under følgende tre hovedtemaer: 1. Hvor innovative er danske ingeniørvirksomheder? 2. Hvad karakteriserer den innovative ingeniørvirksomhed? 3. Hvilke forhold støtter og hæmmer ingeniørernes arbejde med innovation?

DEN INNOVATIVE INGENIØR

9


1.1. Begrebet ’Innovation’ Begrebet ”innovation” dækker over forståelsen af, hvordan muligheder opstår, formes og udnyttes. Innovation er dog et meget vidt begreb, og en indledende diskussion heraf er nødvendig for at danne en forståelsesramme for resultaterne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør. Åbnes der op for begrebet innovation viser det sig, at innovation praktiseres, undersøges og overvejes i en mangfoldighed af sammenhænge. Generelt er der dog enighed om, at innovation er vejen frem for virksomheder i en stadig mere globaliseret og konkurrencepræget verden. Et helt centralt omdrejningspunkt er derfor også forståelsen af, hvorledes innovation udvikles, ledes og implementeres bedst muligt i virksomheder. En konkret og praktisk anvendelig definition af innovation er dog ikke nem at finde, hvilket utallige eksempler i litteraturen bevidner (Garcia og Calantone, 2002). Når man ønsker at undersøge og måle erfaringer med innovation, er det derfor essentielt at være opmærksom på, at innovation kan komme til udtryk på flere forskellige måder. I denne undersøgelse tages der udgangspunkt i Schumpeters antagelser om creative destruction, der definerer innovation som indførelsen af nye elementer eller en helt ny kombination af gamle elementer i virksomheder (Schumpeter, 1934). Selve den nye idé eller opfindelsen af nye elementer, er således ikke det centrale fokus, men det er derimod det at føre den nye idé ud i livet eller at udvikle nye elementer til kommercielt brug. Denne praksis-orienterede definition er også central i Roger’s (1983) ofte anvendte definition af innovation som: “any idea, practice or material artefact perceived to be new or different by the relevant unit of adoption”. Dette involverer typisk generering, udvikling og implementering af en idé (f.eks. Amabile, 1988; Dougherty og Hardy, 1996; Kanter, 1988; Klein og Sorra, 1996). Baseret på en lignende forståelse af innovation konkluderede O’Reilly og Flatt (1989) at innovation er resultatet af integrationen af to komponenter: (a) kreativitet og (b) implementering af den faktiske forandring. Dette betyder, at for at styrke innovation i virksomheder må der udvikles mekanismer til såvel idégenerering og metoder til at omsætte disse idéer til praksis. Innovation er således det observerbare resultat af samspillet mellem disse mekanismer.

10

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Grundlæggende for opfattelsen af innovation er således, at innovation vurderes ud fra nyhedsgrad i forhold til der, hvor innovationen implementeres. Samtidig lægger ovenstående definitioner op til, at innovation f.eks. kan finde sted både i kraft af introduktion af nye produkter og/eller kvalitet af produkter, nye produktionsprocesser, udnyttelse af nye markeder, nye forsyningskilder, introduktion af nye service systemer og organisatorisk og/eller industriel forandring (West og Farr, 1990). Med denne brede definition er innovation noget, der trænger sig på for enhver konkurrenceudsat virksomhed. I de fleste brancher vil det være nødvendigt at udvikle nye produkter og/eller services, indføre ny procesteknik og nye organisationsformer, samt at opsøge nye markeder blot for at overleve. I den forbindelse bør man også holde sig in mente, at flere aspekter af virksomheden oftest skal fornyes på samme tid i forbindelse med en enkelt konkret innovation. Innovationsprocessen må derfor indtænke og omfatte fornyelse på flere områder for at danne et sammenhængende grundlag.

1.1.1. Differentieret forståelse af innovation I jagten på en brugbar forståelse af innovation viser omfattende forskning tydeligt, at der bør differentieres mellem en forståelse af de sjældne radikale innovationer og de mere almindelige inkrementelle innovationer (Henderson og Clark, 2000). Disse to perspektiver indebærer grundlæggende forskellige fokus på henholdsvis løbende forbedringer og fundamental nytænkning og forandring. Inkrementel innovation bygger i overvejene grad på udnyttelse af eksisterende viden (Bessant, 2003). Der introduceres herigennem relativt små forandringer af eksisterende produkter, potentialet i eksisterende designs udnyttes og virksomhedens dominans på et marked forstærkes (Baden-Fuller og Pitt, 1996). I et langsigtet perspektiv kan disse inkrementelle innovationer medføre en mere grundlæggende forandring i virksomheden, men som udgangspunkt fokuseres der på en kortsigtet forbedring, der involverer, at virksomheden gør, hvad den allerede kan, blot bedre. Processen bag disse innovationer er derfor ofte velstruktureret og lineær, hvilket giver god mulighed for kontrolleret ledelse, og strategisk planlægning. Radikal innovation derimod er baseret på udforskning af ny viden og nye muligheder. Disse innovationer åbner ofte op for helt nye markeder og potentielle implementeringsmuligheder (Hamel, 2000). På grund af sin foranderlige natur involverer radikale innovationer per se

DEN INNOVATIVE INGENIØR

11


en langt højere grad af risiko og usikkerhed på en lang række parametre, så som udviklingsog tidshorisont, finansieringsbehov, markedspotentiale etc. Processen bag udviklingen er derfor ofte diskontinuerlig og non-lineær (Damanpour, 1996; Carrero et al. 2000), hvilket betyder, at forretningsmodellen må udvikles i takt med selve innovationen og dermed ikke kan være en prædefineret plan (Leifer et al., 2000). På trods af, eller måske i kraft af, nødvendigheden af en mere ukontrollabel udviklingsproces rummer denne form for innovation samtidig også potentialet for tydelig differentiering fra konkurrerende virksomheder, first-mover fordele og dermed betydelige konkurrencemæssig fordele. Om end der bør skelnes mellem disse to forskellige perspektiver, skal det dog ikke forstås på den måde, at virksomheder bør fokusere på enten inkrementel innovation eller radikal innovation. Teorier om innovationsdynamikker foreslår snarere, at virksomheder med rettidig omhu bør forstå at variere mellem de to former, da der f.eks. efter introduktionen af en radikal innovation følger en lang periode med forbedring og forfinelse, hvor ydelsesevnen strækkes, unødvendigheder fjernes og innovationen optimeres. På denne måde kan virksomheder høste fordele af både evnen til at forbedre og evnen til at nytænke. En skalering mellem inkrementel og radikal innovation, som ofte benyttes er: ”nyt for verden, nyt for markedet, nyt for virksomheden, nyt for individet” (Garcia og Calantone, 2002), hvor de to førstnævnte kategorier dækker over radikal innovation i Schumpeter’s forstand og de to sidste over mere ”almindelige” innovationer, evt. inkrementel innovation eller forandringer i virksomheden. Den anvendte kategorisering i undersøgelsen ser derfor således ud:

Nyt for verden

Radikal innovation Nyt for markedet Nyt for virksomheden

Inkrementel innovation Nyt for individet

Figur 1: Inkrementel og radikal innovation

I de følgende kapitler vil der blive sat fokus på såvel radikal som inkrementel innovation, og overstående skala vil blive anvendt til at skelne mellem de to typer.

12

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 2.

Metode og DATAGRUNDLAG

R

esultatet af spørgeskemaundersøgelsen er funderet på et internetbaseret spørgeskema, der er blevet sendt ud til 3000 medlemmer af Ingeniør Foreningen i Danmark (IDA). I dette afsnit beskrives metode og datagrundlag bag undersøgelsen. I appendix findes der yderligere information om respondentsammensætning og validitet og reliabilitet i undersøgelsen.

2.1. Spørgeskemaet Spørgeskemaet er udarbejdet på baggrund af en række kvalitative interviews foretaget med individer i danske ingeniørvirksomheder. Resultatet af disse interviews gav anledning til en lang række spørgsmål, hvoraf de mest fremtrædende er sammenfattet i spørgeskemaet. Spørgeskemaet består af 24 hovedspørgsmål, hvor der bliver bedt om adskillige svar, samt 8 spørgsmål til respondentens baggrund. De 24 hovedspørgsmål er bygget op over 3 overordnede temaer: 1) ”Karakteristik af et udviklingsprojekt”, 2) ”Organisationen - vilkår og rammer”, og 3) ”Dine erfaringer med kreativt arbejde.” Ved at dele skemaet op i disse 3 temaer søges der viden, om den form for innovation respondenterne har erfaring med, hvorledes den organisatoriske arena har indflydelse på innovationsevnen, samt den individuelle ingeniørs evner, ønsker og muligheder i forhold til innovation. Størstedelen af spørgsmålene i undersøgelsen er lukkede spørgsmål med mulighed for kvalitativ uddybning. Der blev benyttet en likert-skala fra 1-5, med mulighed for ved markering af 6 at svare ”ved ikke”. Et eksempel på denne skalering ses nedenstående.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

13


Slet ikke

Mindre grad

Nogen grad

Høj grad

Meget høj grad

Ved ikke

Figur 2: Likert skala En lang række af respondenterne benyttede sig desuden af muligheden for at uddybe deres svar kvalitativt. Dette har givet undersøgelsen en mere nuanceret dybde, da personlige kommentarer og observationer på denne måde er blevet medtaget som grundlag for fortolkningerne af resultaterne.

2.2. Svarprocent I alt blev der opnået 803 anvendelige svar ud af de 3000 adspurgte. 15 personer heraf indgav svar kvalitativt på, hvorfor de ikke havde erfaring med innovation, og disse regnes derfor også med til hovedsegmentet. Yderligere svarede 90 individer, at de enten ikke havde mulighed for eller ønskede at deltage i undersøgelsen. Den reelle svarprocent beregnes derfor til 27 pct. Dette må anses som værende en anselig svarprocent taget i betragtning, at undersøgelsen var internetbaseret, hvilket ofte medfører en lavere svarprocent, pga. af den manglende personlige forpligtelse dette medium medfører. En årsag til at den høje svarprocent alligevel er opnået, kan være netop den store generelle interesse for innovation, som ses i samfundet i dag. En anden årsag kunne være, at den mulighed for at reflektere over eget arbejde set i lyset af innovation, som udfyldelsen af skemaet medfører, har været et tiltrængt afbræk fra hverdagen for mange ingeniører.

2.3. Kvalitative interviews Efter gennemførsel af den kvantitative undersøgelse og analyse af resultaterne, gennemførte vi yderligere et antal kvalitative interviews med ledere i det danske erhvervsliv. Dette var især vigtigt for at integrerer de ændringer virksomhederne havde stået overfor under den økonomiske krise. Under interviewene fremlagde vi resultaterne af undersøgelsen og diskuterede relevans, generaliserbarhed og betydning af resultaterne. Samtalerne viste entydigt relevansen af undersøgelsen og gav mange input til fortolkninger af sammenhænge mellem og konsekvenser af resultaterne. Kommentarer fra disse interviews er indsat løbende i bogen.

14

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 3.

Karakteristik af INNOVATION i danske ingeniør-VIRKSOMHEDER

I

denne første del af analysen tages der udgangspunkt i at skabe en indledende forståelse af, hvor meget erfaring har danske ingeniører med innovation. Følgende spørgsmål bliver anvendt til at belyse dette: Hvilken type innovation er ingeniører involveret i? Hvilken størrelse og alder har virksomheder som er involveret i innovationsarbejde?

3.1. Ingeniørernes erfaring med innovation Indledningsvis undersøges det bredt, hvor mange ingeniører, der har erfaring med innovation. I alt returnerede 803 respondenter spørgeskemaet. Af de 803 respondenterne siger 64 pct. (511 respondenter), at de har erfaring med innovation, mens 36 pct. (291 respondenter) svarer, at de ikke har erfaring hermed. Disse resultater ligger over resultaterne af Christensen et al.’s (2006) undersøgelse af det generelle niveau for erfaring med innovation i dansk erhvervsliv, hvilket peger på ingeniørvirksomheders særlige rolle som innovatorer i dansk erhvervsliv. Analysen der præsenteres i denne bog baseres således på erfaringerne fra de 511 respondenter.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

15


3.2. Produktinnovation er hyppigst forekommende For at forstå de danske ingeniørers erfaring med innovation nøjere, og for at få et mere nøjagtigt billede af, hvad der ligger bag ovenstående fordeling, må vi lave en vurdering af hvilken typer innovation respondenterne er involveret i. Derfor spørges der om karakteristika ved det sidste innovative projekt som respondenterne var involveret i. Som nævnt indledningsvist anvendes kategorierne ”nyt for mig”, ”nyt for virksomheden”, nyt for markedet” og ”nyt for verden”, som udtryk for henholdsvist inkrementel innovation og radikal innovation. Ud fra respondenternes egen vurdering af nyhedsgraden i de innovationer, som de har været involveret i, fremkommer der et mere nuanceret billede af ingeniørernes erfaring med de forskellige typer innovation.

På produktsiden opererer vi i kraftig grad ift. nyt for markedet. Men nyt for markedet er også nyt for verden, da vi kun har de globale kunder. Vi har en beslutningsproces omkring produkter – de skal være exceptionel nye på brugerniveau.. altså tilføre noget exceptionelt enten funktionelt eller emotionelt. CEO, Gabriel A/S

Af de 511 respondenter, der svarede positivt på at have erfaring med innovation, svarer 80 pct. at de har vært involveret i et produktudviklingsprojekt. 61 pct. svarer at de har været involveret i et produktionsproces-udviklingsprojekt, og 69 pct. i et teknologi-udviklingsprojekt. Produktudvikling er således den langt mest dominerende form for innovation blandt danske ingeniører. Til sammenligning viser undersøgelser af Christensen et al. (2006) at 43 pct. af alle danske virksomheder med mindst 20 ansatte udviklede nye produkter i perioden 1998-2000 kontra 46 pct. i perioden 1995-1997. Dette indikerer at ingeniører er involveret i innovation oftere end gennemsnittet. Det er i denne analyse vigtigt at holde sig for øje, at de tre typer innovation i undersøgelsen ikke er gensidigt udelukkende. Dvs. at nogle af projekterne kan indebære innovation i både produkt, proces og/eller teknologi. I nogle tilfælde vil et innovationsprojekt derfor ikke være begrænset til udvikling af enten produkt, proces eller teknologi, men indebære innovation af to eller alle tre komponenterne i samme projekt.

16

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Hvis vi ser mere detaljeret på de forskellige typer af innovationer, så har i alt 34 pct. deltaget i et radikalt nyt produktudviklingsprojekt, der har været nyt for markedet, og 14 pct. i et produktudviklingsprojekt der har været nyt for verden. Bemærk endnu en gang at disse to kategorier ikke udelukker hinanden, dvs. de kan ikke umiddelbart lægges sammen til en samlet konklusion om hvor mange der har deltaget i radikale produktinnovationsprojekter.

Erfaring med innovation 100 80 60 39

40

29

20 3

Produkt 33

34

Process 24 12

7 5

Teknologi

14 3

7

0 Nyt for mig

Nyt for virksomheden

Nyt for markedet

Nyt for verden

Figur 3: Erfaring med innovation

Resultaterne viser dog, at de danske ingeniører har særdeles god erfaring med at arbejde med produkter der skaber helt nye markedsmuligheder, samt at de har en betydelig indsigt i arbejdet med produkter der er radikalt nye for verden. Sammenholdt med Nielsen og Lundvall’s (2004), resultater om, at kun ca. 6 pct. af danske produktinnovationer generelt er nye for verden, og 13 pct. nye for markedet ligger resultaterne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør betydeligt højere (henholdsvis 14 pct. og 34 pct.). Vi mener at denne forskel kan forklares ved, at ingeniører generelt tegner sig for en betydelig andel af deltagere i produktinnovationsprojekter. Resultaterne viser herudover at 24 pct. af respondenterne svarer, at de har deltaget i udviklingen af radikal ny teknologi for markedet, og 7 pct. har været med til at udvikle teknologi der er ny for verden.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

17


Umiddelbart kan det synes en anelse overrasksende at ingeniører har større erfaring med at arbejde med radikalt nye produkter end radikalt nye teknologier, da vi ofte anser ingeniører som de primære drivkræfter bag teknologiske fremskridt. Dette resultat fortolkes dog som et udtryk for at danske ingeniører har forståelse for at udvikling af én teknologisk platform kan lede til udvikling af en lang række forskellige produkter. Ergo er der knap så ofte brug for at udvikle radikalt nye teknologier. Endvidere svarer 12 pct., at de har været involveret i et projekt som har ført til radikalt nye produktionsprocesser for markedet generelt, og 3 pct. svarer at de har deltaget i procesinnovationsprojekter, der har været nyt for verden. At ingeniører primært er involveret i produkt- og teknologiudviklings-projekter er som sådan ikke overraskende, idet danske virksomheder generelt forventer, at nye produkter vil udgøre en større andel af omsætningen i fremtiden end i dag (DI’s Innovationsundersøgelse, 2006). Endvidere fremgår det at procesinnovationer hovedsageligt er inkrementelle af natur, mens teknologi- og særligt produktinnovationsprojekter er mere radikale. Resultaterne viser således, at udvalget i undersøgelsen bør være rimelig repræsentativt for danske ingeniørers beskæftigelse med hensyn til innovationsarbejde. De mest nyskabende projekter omfatter både radikal innovation af produkt, proces og teknologi. 5 respondenter (1 pct.) har svaret at have været involveret i denne meget komplekse type radikal innovation, der involverer alle tre typer innovation. 22 respondenter (4 pct.) svarer at de har været involveret i den type radikal innovation, der er radikal/nyt for markedet. Lægges disse to kategorier samme udgør det i alt 27 respondenter der har været involveret i denne meget komplekse form for radikal innovation. Dette tal viser således, at i alt 5 pct. af de adspurgte danske ingeniører har erfaring med store og meget komplekse innovationsprojekter, der har særligt stort potentiale for at skabe konkurrencemæssige fordele.

3.3. Virksomhedsstørrelse og -alder Hernæst har vi undersøgt størrelse og alder på de virksomheder hvor respondenterne er ansat. En ofte nævnt antagelse om virksomheders innovationsevne er nemlig, at store virksomheder har ressourcer til at være innovative, men begrænses af rigide og bureaukratiske organisatoriske rammer, og derfor kan finde det svært. Nystartede virksomheder derimod antages at have fordelagtige fleksible strukturer, men manglende ressourcer.

18

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Figur 4 og 5 viser, at de fleste respondenter arbejder i store og etablerede virksomheder. I alt 59 pct. af respondenterne arbejder i virksomheder som er mere end 30 år gamle, og 55 pct. arbejder i virksomheder med mere end 300 ansatte. De øvrige respondenter er forholdsmæssig ens fordelt over de andre kategorier af alder og størrelse.

Antal ansatte 60 %

40 %

20 %

0% 0-10

11-50 Radikal

51-100

101-300

301-

Inkrementel

Figur 4: Antal ansatte i adspurgte virksomheder Fordelingen af ansatte viser et forventeligt billede af størrelsen af virksomheder, hvor ingeniører typisk ansættes, med hovedvægten på større virksomheder. Virksomhedernes alder følger samme kurve, med størstedelen af virksomhederne som modne, veletablerede virksomheder.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

19


Virksomhedens alder 60 %

40 %

20 %

0% 0-5 år

6-10 år Radikal

11-15 år

16-30 år

31 år –

Inkrementel

Figur 5: Alder på adspurgte virksomheder Der er umiddelbart ingen usædvanlig sammenhæng mellem typen af innovation og størrelse/alder på virksomheden. Som det også fremgår af figur 4 og 5 er der normale mønstre i fordelingen mellem radikale og inkrementelle projekter på tværs af de forskellige kategorier for virksomhedernes alder og størrelse. Ser man på det generelle billede af fordelingen, fremgår det at især meget små/nystartede virksomheder og meget store/veletablerede virksomheder formår at arbejde med radikal innovation. Dette giver stof til eftertanke ifht. de mellemstore virksomheder, der er nået ud over opstartsfasen. Her viser resultatet at der hovedsageligt fokuseres på inkrementelle innovationer. Eftersom langt størstedelen af danske erhvervsvirksomheder er mellemstore virksomheder, bør det overvejes, hvorledes denne type virksomheder kan støttes ydereligere i arbejdet med radikal innovation, for at skabe en mere balanceret innovationsproces.

20

DEN INNOVATIVE INGENIØR


3.4. Læringspunkter Undersøgelsen ’Den Innovative Ingeniør’ har gennem dette kapitel vist os følgende punkter om de danske ingeniørers innovationsevner: Danske ingeniører er i høj grad involveret i innovationsprojekter der skaber og implementerer processer der er nye for de virksomheder de arbejder i. Danske ingeniører er i høj grad involveret i innovationsprojekter der skaber produkter der er nye for de markeder de introduceres på. 5 pct. af danske ingeniører har erfaring med meget store og komplekse projekter der involverer innovation af flere forskellige typer, der har særligt stort potentiale for at skabe konkurrencemæssige fordele. Størrelsen og alderen på de virksomheder danske ingeniører arbejde i synes ikke afgørende for evnen og mulighederne for at arbejde innovativt. Dog bør især mellemstore virksomheder støttes i deres arbejde med radikal innovation. Disse punkter giver os en forståelse af at den danske ingeniør er særdeles vigtig som kilde til innovation i Danmark. Der bør således stilles skarpt på, hvorledes de bedst mulige rammer skabes for at udnytte de kompetencer ingeniørerne besidder.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

21


22

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 4.

Den INNOVATIVE

virksomhed

I

forrige kapitel blev det vist, at innovationsevne ikke begrænser sig til virksomheder af en vis størrelse eller alder. Men hvorledes kan man så karakterisere den innovative virksomhed? Det bliver der set nærmere på i dette kapitel, hvor følgende spørgsmål belyses: Hvad karakteriserer den innovative virksomhed? Hvad karakteriserer innovationsprocessen i ingeniørvirksomheder? Herigennem vil vi se nærmere på hvilke rammer der pt. eksisterer for ingeniørernes arbejde med innovation.

4.1. Innovation opstår ikke ud af det blå Faktorer der oftest fremhæves som fordelagtige for innovation er f.eks. frihed, uformalitet og lav kontrol (Burns og Stalker; 1961, Hage og Aiken, 1970; Zaltman et al. 1973). Heraf kunne man måske udlede, at innovation bedst opstår i uforstyrrede omgivelser og derved kan være svært at integrere i virksomhedens strategiske tænkning. De innovative virksomheder i denne undersøgelse viser dog med al tydelighed, at det ikke udelukkende forholder sig således i danske ingeniørvirksomheder. En af de meget iøjnefaldende faktorer for udviklingen af innovation, er nemlig betydningen af en overordnet strategi for udvikling i virksomheden. Dette peger klart på at innovation ikke opstår ud af det blå, ved tilfældighed eller ved blot at have frihed til at ”boble”, men derimod at det baseres på meget bevidste valg foretaget af virksomheden.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

23


Drivkræfter bag projektets opstart 5 4 3 2 1 0 strategi

ide

markedsmulighed

Figur 6: Drivkræfter bag opstart af innovationsprojekt Som det fremgår af ovenstående figur er drivkraften bag opstart af innovative projekter oftest baseret på en bevidst strategi om udvikling. Dette peger, i overensstemmelse med f.eks. West og Anderson (1996) og West (2002), på, at en effektiv ledelse af innovative projekter kræver, at virksomheden har gjort sig klare overvejelser om, hvorledes disse kan gribes an. Kvalitative interviews med ledere i danske ingeniørvirksomheder viser, at et centralt forhold ved innovationsstrategien er, at ledelsen har det rette beredskab til at ændre strategi undervejs i innovationsprocessen i takt med øget indsigt; et beredskab som både bygger på kompetencer samt tids- og energimæssige ressourcer. En åbenlys problemstilling i denne ændring af kurs, ligger selvfølgelig i det at finde den rette balance mellem at være vedholdende og satse på allerede trufne beslutninger eller at beslutte sig for at ændre retning. Et centralt tema identificeret i forskning i innovationsledelse er de besværligheder forbundet med at designe formelle kontrolsystemer der styrker arbejdet med innovation. Især to områder gør dette problematisk. Først, innovation er per se uforudsigeligt og kræver fleksibilitet og omstillingsparathed. Det faktum at innovation kræver kreative ikke-rutinemæssige løsninger besværliggør derfor designet af a priori programmerede handlinger og systemer der skal lede til innovativ output. Hernæst har brugen af formelle kontrolmekanismer i flere studier vist sig at minimere kreativitet og handlinger der er nødvendige for udviklingen af innovation (f.eks. Amabile, Hennessey og Grossman, 1986).

24

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Den strategiske ledelse af innovationsprojekter må derfor omfatte f.eks.: Fokus på flere scenarier, snarere end fastlagt strategi baseret på én løsning fra start Ændret strategi i takt med øget viden Kompetencemæssigt og tidsmæssigt beredskab Klare overordnede målsætninger, men frihed i opnåelse heraf Positiv opmærksomhed Fokus på kvalitet Det anses således som vitalt at arbejde med strategisk ledelse snarere end strategisk planlægning, når der skal arbejdes med at spotte fremtidige muligheder. Resultaterne af undersøgelsen peger desuden på, at selve den innovative idé selvfølgelig også spiller en betydelig rolle. Men det at spotte en mulighed i markedet viser sig at spille en mere sekundær rolle. Som det indledningsvist blev defineret er innovation kun værdiskabende i det omfang der skabes en effekt igennem implementering. Markedsmuligheder er derfor en grundlæggende forudsætning for at skabe succesfuld innovation. Det interessante i ovenstående resultat er derfor, at virksomhederne synes at have så stor tiltro til strategi og egne evner til at tænke nyt, at Det havde jo været langt bedre, markedsmuligheden ikke nødvendigvist behvis markedsmulighederne drev høver at være til stede fra projektets opstart, alle projekterne. Men sådan er men derimod kan skabes i løbet af udviklindet ikke altid i ingeniørvirksomgen af innovationen. heder. Jeg tror måske, at strateI det følgende vil der blive set nærmere på hvilke elementer der indgår i den form for strategiske overvejelser der er karakteristiske for innovative virksomheder.

gien er en formulering af en teknologisk idé, som man ønsker at føre ud i livet, og at markedet bliver undersøgt herefter. Technology Manager, RTX Telecom

DEN INNOVATIVE INGENIØR

25


4.2. Samarbejde i innovative projekter For at forstå nærmere hvordan innovation opstår i danske ingeniørvirksomheder, har vi undersøgt sammensætningen af deltagere i sådanne projekter. Sammensætningen vil give os et mere præcist billede af hvilke drivkræfter der er bag innovative projekter. Med samarbejde forstås både internt samarbejder imellem afdelinger i den individuelle virksomhed, og de eksterne samarbejder som virksomheder involverer i innovationsprojekter.

4.2.1. Internt samarbejde i innovationsprojekter Som det fremgår af figur 7 nedenstående, viser undersøgelsen, at der generelt er en stor tværfaglig spredning på intern deltagelse i innovationsprojekter.

R&D afdelingen er oftest mest involveret i innovationsprojekter, mens servicefunktionen i lavest grad er involveret. Produktion og salg/marketing er i en mindre udpræget grad involveret. Betydningen af R&D afdelingen i innovationsprojekter er indiskutabel og ikke overraskende. Den noget lavere involveringen af salg/marketing, og servicefunktionerne kan tyde på, at mange af ingeniørvirksomhederne baserer deres innovationsaktiviteter på teknologi-push snarere end markeds-pull. Dette resultat underbygger således også, at innovationsprojekter kun i mindre omfang opstår ud fra identificerede markedsmuligheder. Dette kan være en anelse bekymrende i lyset af vores viden om behovet for bruger- og markedsinput Vi har meget god erfaring med for at skabe relevante innovationer, der bliat inddrage så mange tværver kommercielle succeser.

faglige discipliner som muligt – også tidligt i projektforløbet. Nok ikke så meget pga. innovationen, men mere for at sikre sig en smertefri gennemførelse af projektet. Technology Manager, RTX Telecom

26

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Intern deltagelse i projektet 5 4 3 2 1 0 r&d

produktion

salg/marketing

service

Figur 7: Intern deltagelse i innovationsprojekt Der er således grund til at tro, at en dybere involvering af salg/marketing og service kunne bibringe vigtig information fra markedet, der kunne medføre, at nye produkter og teknologi nemmere positioneres rigtigt i markedet og dermed træffer potentielle kunder på en bedre måde. Ved for stort fokus på teknologi-push risikeres der at udvikle gode produkter eller teknologier, men som har et begrænset marked eller overstiger de behov kunderne har.

4.2.2. Eksternt samarbejde i innovationsprojekter Dog kan man ikke vurdere nærheden til markedet og evnen til succesfuldt at implementere innovationer blot ud fra en analyse af de internt deltagende parter. I en stor del af innovationsprojekter deltager også eksterne parter af forskellig slags, og vi har derfor også undersøgt dette aspekt i danske ingeniørvirksomheder, med fokus på leverandører, kunder, konkurrenter, partnere, og forskningsinstitutioner.

Som det fremgår af figur 8 er valget af samarbejdspartnere først og fremmest orienteret mod kunder og leverandører, der også er virksomhedens primære eksterne kilder til nye idéer og innovation. Betydningen af kunder og leverandører i innovationsarbejdet er velkendt og disse eksterne samarbejder, kan være vigtige formidlere af viden om markedet og tekniske løsninger.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

27


Ekstern deltagelse i projektet 5 4 3 2 1 0

Figur 8: Ekstern deltagelse i innovationsprojekt

Konkurrenter og forskningscentre/ universiteter involveres generelt kun i lav grad i innovationsarbejdet i virksomheder, om end adskillige respondenter giver udtryk for et ønske om at øge især samarbejdet med universiteter. Samarbejde med universiteter og forskningscentre kan især have stor betydning for de teknologisk avancerede og radikale innovationsprojekter. Lettere adgang til ny teknologi er en af forudsætningerne for at styrke virksomhedernes innovation i fremtiden, men også bedre adgang til forskere og forskningsprojekter er en nødvendighed. Adgang til dygtige medarbejdere og kobling mellem teknologi og innovation er afgørende for, at virksomhederne får bedre adgang til ny teknologi. Denne vur-

28

DEN INNOVATIVE INGENIØR

Et af vores stærkeste kort i Danmark er at samarbejde – nok ikke med direkte konkurrenter, men der kan jo være mange facetter af konkurrenter. Men dette med at samarbejde tror jeg er meget vigtigt for vores konkurrenceevne. Technology Manager, RTX Telecom


dering ligger også i tråd med resultater fra andre undersøgelser af innovation i Danmark som f.eks. Drejer et a. (2004).

Gennem samarbejde med universitetet får du en meget mere frugtbar dialog, og derigennem også en større grobund for innovation

Dog antyder resultaterne af den Innovative Ingeniør, at universiteter og forskningscentre kun i meget lav grad deltager direkte i Technology Manager, innovationsprojekter. Skabelse af ny viden RTX Telecom og nye metoder i de forskellige led af innovationsprocessen er afhængigt af virksomhedernes adgang til ekstern viden og kompetencer. Samarbejde med videninstitutioner kan især være en adgang til læring for virksomheder, der ikke betragter sig som store nok til at bedrive egen forskning. Her er det dog værd at bemærke, at der i flere af interviewene i undersøgelsen peges på, at det kan være svært at finde ud af, hvordan man får kontakt til relevante forskere på f.eks. et universitSå hvis fremtidens innovationsudfordringer skal imødekommes er det oplagt at stille spørgsmålet om, hvorledes virksomhederne får større nytte af samarbejde med forskningscentre for at fremme yderligere radikale innovationer end virksomhederne gør i dag. Ud fra førviste figurer 7 og 8 ses det også, at eksterne aktører deltager i langt mindre grad i innovationsprojekter end interne aktører. Dette kan tyde på, at mange virksomheder opfatter innovation i højere grad som værende et internt anliggende end en proces i samarbejde med en række eksterne aktører. Gennem kvalitative interviews med virksomhedsledere understreges åbenhed og nærhed til markedet også som særdeles vigtige i forhold til innovationsevnen. Men resultaterne af vores undersøgelse peger på, at til trods for denne erkendelse, eksisterer denne åbenhed og nærhed til markedet kun i begrænset omfang i forbindelse med innovation. Dette er således et oplagt område at fokusere på at forbedre i danske ingeniørvirksomheder. Der er således behov for øget samarbejde mellem virksomheder og aktører eller institutioner, der kan give adgang til ny viden og teknologi på innovationsområdet.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

29


4.3. Kombination af interne og eksterne ressourcer Internt og eksternt samarbejde udelukker på ingen måde hinanden. Men ofte kan forskellige typer af samarbejde trække på samme ressourcer, og derfor blive et spørgsmål om prioritering. Vi har derfor også undersøgt relationen mellem internt og eksternt samarbejde, og hvorledes disse prioriteres i danske ingeniørvirksomheder. Som det fremgår af figur 9 viser undersøgelsen, at respondenterne anser egne og kollegaers kompetencer som det mest afgørende for virksomheders innovationsevne. Dette er som sådan ikke overraskende taget i betragtning, at ingeniører besidder en betydelig grad af udviklingskompetence og har centrale roller i udviklingsprojekter af forskellig karakter.

Det eksterne pres er tit rigtig godt at komme videre på. Vi oplevede et vist eksternt pres fra markedet her for nogle år siden, da der skete et eller andet med markedet. Det gav os en fantastisk evne til at lave kostreduktioner meget hurtigt. Sådan er det også i forhold til produkt- og procesinnovation. CEO, Gabriel A/S

Vi ingeniører opfatter tit vores egne kompetencer som værende ekstremt vigtige for en virksomheds innovationsevne. Det kan nok ikke komme bag på nogen. Technology Manager, RTX Telecom

30

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Faktorer som påvirker virksomheders innovationsevne 5 4 3 2 1 0 egen udvikling

medarbejderes kompetencer

eksternt netværk forhold til kunder

konkurrence på markedet

Figur 9: Interne vs. eksterne innovationspartnere Af mindst betydning regnes relationen til eksterne netværk. Egen udvikling og forskning, forholdet til kunder og konkurrence på markedet vurderes til at have stor betydning, og forskellen mellem disse tre faktorer er ubetydelig. Som tidligere fremhævet er et relevant spørgsmål imidlertid, om virksomhederne og de ansatte i høj nok grad udnytter kompetencer og ressourcer som befinder sig i virksomhedernes eksterne netværk. Senere års forskning har fokuseret meget på ’open innovation’, der peger på at betydningen af at kunne trække på kundskab eksternt er afgørende for virksomheders innovationsevne (Lassen et al., 2008; Laugen et al. 2009). Svarene fra vores undersøgelse antyder, at danske ingeniørvirksomheder tænker meget traditionelt på hvilke parter, der trækkes med ind i innovationsprocesserne, og at innovation i overvejende grad anses som en intern proces, eventuelt inspireret af forholdet til kunder.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

31


4.4. Læringspunkter Igennem dette kapitel har vi set på en række karakteristika ved innovative ingeniørvirksomheder og identificeret såvel styrker og svagheder ved den måde der ageres på i forhold til innovation. Vi har således set at: Danske ingeniører formår at arbejde meget bevidst med innovation og har en udbredt forståelse for vigtigheden af en innovationsstrategi. Innovationsstrategien involverer bevidst prioritering af nyudvikling. Bevidst prioritering kan være såvel ressourcer afsat specifikt til nyudvikling, som positiv opbakning og tydeliggørelse af nye tiltag. Ledelse af innovative tiltag i danske ingeniørvirksomheder består af et strategisk beredskab snarere end en konkret plan. Interne idéer og den interne innovationsstratgi er drivende for innovative tiltag i ingeniørvirksomheder snarere end det at spotte en uudnyttet mulighed i markedet. Dette kan muligvis udgøre et problem, idet et manglende markedskendskab og/eller manglende respons på reelle markedsmuligheder reducerer muligheden for at udnytte innovation mest muligt effektivt. Internt samarbejde i innovationsprojekter drives i særdeleshed af R&D og Produktions afdelinger, hvorimod Salg, Service og Marketing involveres i lavere grad. Denne tendens vurderes også som et oplagt område at fokusere på i fremtiden for at forbedre virksomhedernes evne til at integrere markedsviden i innovationsprojekter. Eksternt samarbejde i forbindelse med innovationsprojekter (open innovation) prioriteres højt af ledere i danske ingeniørvirksomheder, men udføres i noget lavere grad. Dette signalerer en bevidsthed om vigtigheden af at åbne op for innovationsarbejdet, men at evnerne til at praktisere dette endnu ikke er helt på plads. Samarbejdet med forskningsinstitutioner anses som værdifuldt, men finder kun sted i et begrænset omfang.

32

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 5.

BETYDNINGSFULDE

faktorer for INNOVATIONSPROCESSEN

N

æste del af undersøgelsen ser nærmere på selve innovationsprocessen og identificere hvilke faktorer der er afgørende for opstart, gennemførsel og udfald af innovative projekter.

5.1. Ledelse og teamwork driver innovation For at undersøge selve innovationsprocessen i danske ingeniørvirksomheder, måles der på fem faktorer af betydning for henholdsvis opstart, gennemførsel og implementering af innovationsprojekter. Disse faktorer er ledelsesengagement, tid, penge, projektteams, og fysiske rammer.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

33


Betydningsfulde faktorer 5 4 3 2 1 0 Opstart ledelse

Gennemførsel tid

penge

fysiske rammer

Løsning projekt teams

Figur 10: Faktorer af betydning for innovationsprojekter Som det fremgår af figur 10, anses ledelsens engagement i opstartfasen som den mest betydningsfulde faktor, mens de fysiske rammer vurderes at være af mindst betydning. Adgang til tid, penge og projekt teams har også en vis betydning. I gennemførselsfasen antyder respondenterne at projektteams er af den største betydning for projektets udvikling. Imidlertid er forskellene til faktorer som tilgang til tid, penge, og ledelsens engagement ganske lille. Fysiske rammer anses også i gennemførselsfasen at være af mindst betydning af de undersøgte faktorer.

Hvis man som ledelse forstår at sætte en form for momentum i gang i starten, så tror jeg godt at man kan dæmpe den ledelsesmæssige opbakning en del undervejs. CEO, Gabriel A/S

For det endelige udfald af projektet anses projektteamet også at være af størst betydning, men igen kun en anelse mere end faktorerne ledelsens engagement, tid og penge. Fysiske rammer anses også her at være af mindst betydning for det endelige udfald af det aktuelle projekt.

34

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Betydningen af adgang til tid, penge, og de fysiske rammer for projektet holder sig forholdsmæssigt konstant gennem alle de forskellige faser. Den største variation findes indenfor punkterne ledelse og projekt-teams. Derfor ser vi her lidt nærmere på disse to faktorer.

De suverænt bedste projekter vi afvikler, dem håndterer vi ved at vi trækker folk ud af deres rammer og planter dem i det samme rum. Det er noget vi forsøger at praktisere så vidt muligt. Technology Manager, RTX Telecom

For at sikre et succesfuldt udfald af en innovationsproces betones synlig commitment fra top ledelsens side ofte som en afgørende faktor (Kanter, 1983; Caffyn, 1999; Simon et al., 2003; Mikkelsen, 2005). Denne commitment kan bl.a. være styring, prioritering, beskyttelse, ressourceallokering, aktiv involvering etc. Hvis man ser nærmere på resultaterne af undersøgelsen, fremgår det at ledelsens involvering er vigtig i opstartsfasen, men bliver mindre vigtig i de senere faser af projektet. Samtaler med virksomhedsledere bekræfter denne observation, og peger på en klar sammenhæng mellem denne kurve og tillid til medarbejderes kompetencer og uddelegering af ansvar til projekt-teams. Især prioritering og ressourceallokering er i de kvalitative undersøgelser tydelige tegn på ledelsens commitment. De vigtigste former for commitment der fremhæves er dog: Positiv opmærksomhed Frihed til selvstændighed snarere end detaljeret ledelse.

Det fremgår samtidig af undersøgelsen, at projektteams overtager den betydning ledelsesopbakning har fra start, og dermed måske også en del af de roller, som ledelsen har i de indledende faser af projektet. Dette tyder på at den faktiske ledelse af innovationsprojekter således bedst foregår i projektteams. Dette betyder, at en vigtig rolle for topledelsen er, at give plads til at den gruppebaserede ledelse kan foregå. Derved fungerer topledelse som overordnede vejledere. Dvs. at en positiv opmærksomhed fra topledelsen virkede fremmende for dannelsen af innovationer.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

35


Betydningen af teams for gennemførsel af innovationsprojekter er også veldebatteret i litteraturen (f.eks. Burningham og West, 1995; Drach-Zahavy og Somech, 2001). Særlig de radikalt innovative projekter ledes og gennemføres med fordel af et selvstyrende team, som selv har tilgang til og ansvar for ressourcer.

Daglig drift er ret hæmmende på innovationen, fordi hvis man skal ekspedere 5 ordre, så når man ikke at tænke særlig mange nye tanker. Det er meget udfordrende for en dynamisk organisation. CEO, GomSpace

En grund til at virksomheder med fordel kan anvende projektteams er, at denne arbejdsform giver den høje grad af fleksibilitet, som er nødvendig for at kunne reagere hurtigt og effektivt på ændringer i markedet, teknologien eller kundebehov (Zaccaro, Rittman, og Marks, 2001). Dog ved man til stadighed ikke nok om, hvordan ledere skaber og styrer effektive innovationsteams (Cohen og Bailey, 1997; Zaccaro et al., 2001) og hvordan ledere skaber og vedligeholder favorable omstændigheder for høj performance i innovationsteams (Hackman, 1990, 2002). Undersøgelsen peger på, at der gennem disse innovationsteams skabes en dynamik og et ejerskab, som betyder, at individerne i gruppen er kontinuerligt orienteret mod innovation, at der skabes en bred tværgående forståelse i organisationen for innovation, og at der opstår en fælles ansvarsfølelse for arbejdet. Gennem denne arbejdsproces i selvdrevne grupper bliver der samtidig lagt op til parallelle og fleksible udviklingsprocesser. Konkrete tiltag, for understøttelse af selvdrevne grupper, kan være: Uddelegering af ansvar på gruppeniveau Belønning i form af tid til fokusering tildelt gruppen snarere end finansiel belønning tildelt individet Bred forankring i organisationen Vores undersøgelse tyder på at danske ingeniørvirksomheder i stor grad benytter teams for gennemførelse af innovationsprojekter, og er således godt i tråd med det litteraturen foreslår som best practise.

36

DEN INNOVATIVE INGENIØR


5.2. Læringspunkter Gennem dette kapitel har vi skabt en forståelse af vigtigheden af en række faktorer i forbindelse med opstart, gennemførsel og implementering af innovative projekter. Vi har således kunnet konkludere at: I opstartsfasen af innovationsprojekter er ledelsens engagement og opmærksomhed den mest afgørende faktor for at give projektet en god start. Dette kan forklares ved at der gennem ledelsesprioritering skabes en legitimitet af projektet i organisationen samt synlige og positive rammer for projektmedarbejderne.

Vi er ekstremt pressede mht. bare at have ingeniører nok til de projekter vi har der genererer omsætning pt. En af de ting, der efter min mening, har været meget hæmmende for vores innovationskultur de sidste 3 år, er at vi blev instrueret om at vi skulle fokusere 100 pct. på driften. Det er meget hæmmende for en innovationskultur, at du simpelthen ikke har tid til noget som helst andet end at effektuere dit projekt. Technology Manager,

I gennemførselsfasen har det velRTX Telecom fungerende projektteam den største betydning for projektets udvikling. Projektteams overtager den betydning ledelsesopbakning har fra start, og dermed måske også en del af de roller, som ledelsen har i de indledende faser af projektet. For det endelige udfald af projektet anses projektteamet også at være af størst betydning. Den generelt høje betydning af projektteams for udfaldet af innovationsprojekter, indikerer at der med fordel kan fokuseres på at udvikle projektledelse som kompetence hos de danske ingeniører, for derigennem at øge sandsynligheden for et positivt udfald af innovationsprojekter.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

37


38

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 6.

HVAD hæmmer

og FREMMER ingeniørers MULIGHEDER for innovation

D

ette kapitel fokuserer på de omstændigheder der påvirker innovative tiltag i en enten positiv eller negativ retning. Herudaf kan det udledes dels under hvilke vilkår de danske ingeniørers bedst trives og har mulighed for at udfolde deres innovative evner, og dels hvilke områder der skal fokuseres på for at fremme sådanne evner.

6.1. Innovative virksomheder må tænke langsigtet Indledningsvist har vi undersøgt en lang række forhold for deres mulige hæmmende effekt på nytænkning. Disse forhold dækker over økonomiske, teknologiske, og markedsmæssige forhold.

Jeg kan godt genkende fordelingen, men jeg synes ikke vi er så gode til at eksperimentere. Altså hvis det er den der probe-andlearn tankegang med hele tiden at sætte noget i gang - det gør vi ikke. Det kan godt være at det ville fremme os, men det er ikke sådan at det er pt. CEO, Gabriel A/S

DEN INNOVATIVE INGENIØR

39


Faktorer hæmmende for idéudvikling 5 4 3 2 1 0

Figur 11: Faktorer der hæmmer nytænkning Som det fremgår af figur 11 ovenstående peger respondenterne især på at forhold relateret til ressourcer er hæmmende, herunder omkostninger forbundet med selve udviklingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at inVi har reelt ikke nogle incitavestere i innovation. Også kravene fra den mentsprogrammer til sådan daglige drift fremhæves som hæmmende noget. Vi har forsøgt det på for det at tænke og skabe nyt. et tidspunkt. Vi havde sådan En fortolkning heraf kan være, at respondenterne føler, at presset for at præstere på det korte sigt hæmmer udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus. Dette viser en bevidsthed blandt danske ingeniører om, at et mere langsigtet fokus er nødvendigt for at de kan være innovative.

40

DEN INNOVATIVE INGENIØR

en idékonkurrence, hvor man kunne blive belønnet, hvis man havde nogle gode idéer. Men erfaringsmæssigt, så er det ikke noget, som er blevet særlig succesfuldt. Technology Manager, RTX Telecom


Gennem kvalitative interviews er denne bevidsthed blevet yderligere valideret. Herigennem fremhæves det også at kontinuerligt pres fra daglig drift igennem længere tid har mere grundlæggende konsekvenser for kulturen i virksomheden. Der skabes gradvist en kultur der ikke værdsætter innovation og derfor heller ikke dyrker evner til at arbejde effektivt hermed. Dette vil i det lange løb have omfattende konsekvenser for virksomhedens evne til at skabe og udnytte innovation.

De faktorer der fremhæves som mindst hæmmende for innovation er respondenternes teknologiske indsigt, de vækstambitioner respondenterne har for deres virksomheder og det udbytte de får gennem netværk. Dette er særdeles positivt, idet det peger på stort potentiale både i form af viden, ambitioner om vækst og evner til at udnytte og lære af viden på tværs af netværk. Disse elementer er afgørende for Danmarks samlede evne til fortsat at udvikle sig. Det er desuden ganske interessant, at der peges på at styring af omkostninger ikke har en betydelig hæmmende effekt på innovation. Med andre ord oplever respondenterne at hvis de har ressourcer til rådighed til at arbejde innovativt, så har de også evnerne til at styre disse ressourcer fornuftigt.

6.2. Innovation kræver villighed til at eksperimentere, tid og internt samarbejde Hernæst har vi undersøgt indflydelsen af 10 forskellige faktorer som kan være fremmende for innovationsarbejdet og vigtige for at skabe et kreativt og inspirerende miljø i en organisation. Resultaterne viser en generel enighed om at samtlige undersøgte faktorer har en positiv indflydelse på nytænkning og idéudvikling. Dog peges der på at især kreative medarbejdere og støtte fra ledelsen er de mest fremmende faktorer, efterfulgt af villighed til at eksperimentere, tid til at arbejde på nye ideer og internt samarbejde.

Organisatorisk er virksomheden strikket sådan sammen at man altid kan komme af med en god idé, hvis man har én. Der er ikke nogen her i virksomheden, som ikke ved hvor de skal gå hen hvis de har en god idé. Vi har haft nogle enkelte produkter, som er kommet som et resultat af en medarbejder-idé. CEO, GomSpace

DEN INNOVATIVE INGENIØR

41


Fremmende faktorer for nytænkning 5 4 3 2 1 0

Figur 12: Faktorer der fremmer nytænkning Det er ikke overraskende at faktorer som kreative medarbejdere, eksperimentering og internt samarbejde er repræsenteret blandt de vigtigste faktorer for innovationsarbejde. Disse resultater viser at de danske ingeniører har ønsker om yderligere muligheder for at få lov til at sætte deres evner i spil i forhold til innovation.

Vi har tidligere konkluderet, at støtte fra ledelsen er særligt vigtigt i opstartsfasen af innovative projekter, og at vigtigheden heraf daler i løbet af projektet i takt med at projektteams overtager prioriteringer og beslutninger. Også i denne analyse fremhæves ledelse som en afgørende og fremmende faktor for innovation. I litteraturen argumenteres der for, at innovationer skal have forankring og tilslutning i ledelsen, men at ledelsen ikke bør spille en alt for aktiv rolle i innovationsprojekter. En centralisering af beslutninger og aktiviteter vil kunne for-

42

DEN INNOVATIVE INGENIØR

Mange radikale innovationer giver return-on-investment måske 1 ud af 10 gange … Altså du skal fejle måske 9 gange før du kan tjene penge på den sidste. Det er meget svært for en ledelse at godkende det faktum at man skyder forkert 9 gange, hvis man skal tjene penge på den 10… også selvom man sandsynligvist tjener rigtig mange penge på den 10. Technology Manager, RTX Telecom


sinke en udviklingsproces og medføre at faglige argumenter bliver sat til side til fordel for andre rationaler. Vi antager således, at respondenterne også her peger på, at vigtigheden af ledelsesmæssig accept og prioritering er høj. Sammenholdes dette med konklusionen om at ingeniører har svært ved at finde tid i den daglige drift til at fokusere på nytænkning bliver ledelsens rolle særligt tydelig. I den forbindelse bliver kontinuerlig ledelsesmæssig prioritering nemlig særdeles vigtig. Dette betyder grundlæggende, at lederne skal forstå innovationsprocesserne bedre; synliggøre innovationsstrategien, konkretisere idéer og indsats, samt prioritere ressourcer hertil. Med andre ord, en stærk og kompetent ledelsesindsats fokuseret på innovationsindsatsen er en af de mest fremmende faktorer for succesfuld innovation. Materiel belønning anses som noget mindre vigtigt. Denne relativt lave betydning af belønning er i tråd med mange observationer i kvalitative innovationsprojekter. Belønninger i form af penge og andre materielle goder, anses ofte som basale fornødenheder, der kun har en begrænset evne til at motivere medarbejdere, og i så fald kun i begrænsede tidsperioder. Derudover viser også O’Reilly (1989) og O’Reilly og Chatman (1996) at denne type belønninger rent faktisk nedsætter kreativiteten i teamet, hvorimod frihed og ansvar øger kreativiteten. Hvad dette resultat peger på er, at der eksisterer en stærk direkte relation mellem visse former for teamledelse, så som deltagelse, medansvar, og frihed, og hvor kreativt disse teams formår at arbejde. Trivsel og varig motivation skabes således af muligheden for at deltage i spændende projekter, have ansvar for vigtige opgaver og selvrealisering gennem sit arbejde. Vores analyser tyder på, at de danske ingeniører finder stor tilfredsstillelse i arbejdet de udfører og at yderligere belønning er af mindre vigtighed i forhold til deres innovationsevner.

Løn og fysisk arbejdsmiljø, skal dog selvfølgelig være på et acceptabelt niveau for ikke at virke demotiverende. Hvis dette havde været utilstrækkelig i danske ingeniørvirksomheder kunne vi have forventet at ønsket om belønning ville have været højere på listen over fremmende faktorer. Derfor tyder dette på, at lønniveauet blandt vores respondenter i gennemsnit kan anses som vel tilpasset de opgaver og forventningerne ingeniørerne har.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

43


6.3. Ny tilgang nødvendigt for radikal innovation Vi har yderligere ønsket, at uddybe hvad danske ingeniører finder mest vanskeligt ved at udvikle de mere komplekse radikale innovationer. Radikal innovation er typisk sværere end inkrementelle innovation på alle fronter, men har samtidig potentiale for at sikre betydelige konkurrencemæssige fordele (Christensen, 1997).

De udfordringer vi kæmper med lige nu ligger i mellem udviklingen og gennemførelsen af de radikale tiltag vi har gang i. Idéerne er der, vi har masser af dem. Vi har også set at der er behov for det. Så man kan sige at det er implementeringen og det at ’høste’ af vores radikale innovationer, der er det vanskelige.

Der er som nævnt kun lavet ganske få undersøgelser af radikal innovation i Danmark, og disse begrænses ofte til at fokusere på spørgsmålet om hvor meget radikal innovation vi kan sige at danske CEO, Gabriel A/S virksomheder generelt set bedriver. Resultaterne fra undersøgelsen ’Den Innovative Ingeniør” viser at 14 pct. af ingeniører har været involveret i udviklingen af radikal produktinnovation. Vi har derfor fundet det vigtigt at uddybe dette status-billede af omfanget af radikal innovation med en forståelse af, hvad ingeniører oplever som mest vanskeligt ved at udføre denne type innovation.

Respondenterne oplever flere faktorer som vanskelige med hensyn til arbejdet med radikal innovation. Som det fremgår af nedenstående figur 13 opfattes det som mest vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen, efterfulgt af det faktisk at gennemføre radikale tiltag. Det at få radikalt nye ideer anses som mindst vanskeligt af de fire undersøgte faktorer.

44

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Vanskeligt med udviklingstiltag 5 4 3 2 1 0 skabe erkendelse få radikalt nye af behov for ideer radikal innovation

udvikle radikalt innovative projekter

gennemføre radikale tiltag

Figur 13: Sværest ved radikalt innovative tiltag

Dette kan tyde på at de danske ingeniører forholdsvist nemt udvikler ideer og forslag til radikale innovationsprojekter. Hovedudfordringerne opstår i stedet i interaktionen mellem den enkelte udvikler og organisationen, både med hensyn på at etablere en forståelse for behovet for de nye ideer, og med hensyn til gennemførsel og implementering af det radikale tiltag. Uanset hvordan man prøver at reducere risici, vil gennemførsel og implementering af radikal innovation altid være mere risikobetonet end inkrementel innovation, idet radikale innovationer er forbundet med et behov for udvikling af ny viden, ukendt markedsefterspørgsel etc. Indledningsvist definerede vi innovation i forhold til den effekt der skabes gennem implementering snarere end i forhold til selve idéhøjden. Derfor fortæller dette resultat os noget meget vigtigt, nemlig at der bør sættes ekstra fokus på evnen til at lede og implementere

DEN INNOVATIVE INGENIØR

45


radikal innovation i danske ingeniørvirksomheder for at kunne skabe optimalt udbytte af de innovationsevner ingeniørerne har til at skabe idé- og konceptgrundlaget til radikale innovationer.

6.4. Læringspunkter Igennem dette kapital har vi set nærmere på de forhold danske ingeniører finder henholdsvis fremmende og hæmmende for innovation, og vi har desuden kastet et blik på hvorledes specielt radikalt innovation projekter kræver en tilgang der adskiller sig fra inkrementelle innovationsprojekter. I særdeleshed har vi kunnet konkludere at: Danske ingeniører oplever at især forhold relaterede til ressourcer er hæmmende for hvor innovative de får lov til at være. Økonomiske faktorer (for stor økonomisk risiko, for høje omkostninger og manglende finansieringsmuligheder) er de vigtigste hindringer for innovation. Herunder peges der både på omkostninger forbundet med selve udviklingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at investere i innovation. Kravene fra den daglige drift fremhæves både gennem den kvantitative og kvalitative undersøgelse som særligt hæmmende for det at tænke og skabe nyt. De danske ingeniører føler sig med andre ord at presset til at præstere på kort sigt har negative konsekvenser for udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus. På baggrund af denne konklusion bliver vigtigheden af ledelsens rolle for innovation særligt tydelig. En kontinuerlig ledelsesmæssig prioritering af mere langsigtede projekter er således en nødvendighed for at udnytte de innovative kompetencer blandt danske ingeniører. Blandt de mest fremmende forhold for innovation blandt danske ingeniører fremhæves kreative medarbejdere, evnen til og mulighederne for at eksperimentere og at det interne samarbejde er velfungerende på tværs af hele organisationen. Når vi ser på de specifikke omstændigheder i forbindelse med udviklingen af radikal innovation viser det sig, at de danske ingeniører finder det mest vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen. Dette peger tilbage på vigtigheden af ledelsesmæssig prioritering, og udviklingen af ledelsesværktøjer, som muliggør at planlægge og evaluerer udviklingsprocesser som både tids- og ressourcemæssigt følger anderledes kurver end velkendte udviklingsprojekter.

46

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 7.

INGENIØRERS innovative kompetencer

I

ndtil nu har vi set på de forhold, som respondenterne mener, har indflydelse på udviklingen af innovative projekter og virksomheder. Så lad os nu vende fokus og se på respondenternes vurderinger af sig selv og ingeniørers evner som innovatører generelt. I dette kapitel stilles der således skarpt på ingeniøren som individ, og de omstændigheder der støtter og hæmmer de enkelte ingeniørers arbejde med innovation. Dette gøres ved at belyse: Hvilke innovationskompetencer har ingeniøren? Hvilke ønsker har ingeniøren til innovativt arbejde? Hvorledes understøttes ingeniøren bedst muligt

7.1. Ingeniørens ønsker og evner til innovation Den første analyse der foretages fokuserer på respondenternes vurdering af, hvor vigtig det er, at have mulighed for at arbejde innovativt sammenholdt med, hvorledes egne evner hertil vurderes. Som det fremgår af nedenstående figur 14, angiver respondenterne, at det er særdeles vigtigt for dem at have mulighed for at arbejde innovativt, og at evnerne til at gøre således også er veludviklede.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

47


Ingeniørens ønsker og evner 5 4 3 2 1 0 mulighed for at arbejde innovativt

egne evner til innovation

Figur 14: Ingeniørers evner og ønsker Dette skaber et positivt udgangspunkt for at øge innovationsevnen i danske ingeniørvirksomheder, da både lysten og evnerne til at være innovative er til stede. Samtidig peger resultatet derfor også på, at det er særdeles vigtigt at fokusere på at løse de forhold, som ovenfor blev identificeret som hæmmende for innovation for bedst muligt at kunne sætte disse evner/ønsker i spil. En vurdering af egne evner til at være innovativ er selvfølgelig altid forbundet med en mulighed for bias, da mange vil være tilbøjelige til at vurdere egne evner højt. Så vi har derfor valgt at undersøge nærmere, hvilke karakteristika respondenterne forbinder med disse evner til at være innovativ. Som det fremgår af nedenstående figur 15 karakteriserer respondenterne primært sig selv som mål-orienterede, initiativrige, kreative og gode til at kommunikerer. Disse egenskaber ligger alle til grund for evnen til at være innovativ.

48

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Egne karakteristika 5 4 3 2 1 0

Figur 15: Selvkarakteristik af ingeniører Ser vi nærmere på de enkelte resultater, fremgår det, at de laveste scorer er karakteristika som det at være styrende og risikovillig. Som det er præsenteret i denne bog, er styring af innovative processer oftest meget vanskeligt, idet idéen udvikler sig i takt med den øgede viden der skabes i projektet. I den forbindelse er evner så som overordnet målorientering og samarbejdsevner således af Du skal jo have en vis portion større betydning end det at være skarp på risikovillighed for at være rigtig detail-styring. innovativ, så det er vel en del af At respondenterne ikke anser sig selv som risikovillige kan evt. opfattes som værende problematisk, idet manglende risikovillighed også fremhæves i undersøgelsen som en af de faktorer, som respondenterne anser som hæmmende for innovation. Dog giver de kvalitative interviews med ledere i danske ingeniørvirksomheder en mulig alternativ forklaring på den lave score.

tankesættet når man arbejder på innovative projekter. Man går jo ikke rundt og tænker på projektet som risikabelt hele tiden – det er bare én af de mange forudsætninger der er for projektet. Technology Manager, RTX Telecom

DEN INNOVATIVE INGENIØR

49


Det fremhæves her, at de risici der er ved innovationsprojekter indledningsvist diskuteres grundigt, og at de derefter accepteres som en del af projektets forudsætninger.

Med andre ord, det opfattes som en nødvendighed at løbe en vis grad af risiko, og fokus er herefter på, hvorledes procedurer, arbejdsgange og afrapporteringer kan stabiliseres mest muligt for at minimere risici. En anden forklaring fremhæver, at innovativt arbejde måske kan forekomme risikabelt, men at ved at fokusere på at skabe rutine i processen, kan man begrænse både den faktiske økonomiske og det oplevede arbejdsmæssige risiko.

Vi har vist en meget pragmatisk tilgang til risici. Ja, hvis man skal have nye produkter på markedet og spændende strategier, så er man nødt til at have en hel masse ting, der hænger i vandet… Man kan ikke lade risici styre det hele. CEO, GomSpace

Jeg kan godt se hvordan man udefra set måske kan synes at vi er risikovillige. Men, faktisk så bryder vi os ikke ret meget om at tage risici. For at undgå at tage store risici, har vi i stedet forsøgt at lære hvordan vi kan tage en lille smule risiko hele tiden, og på den måde føles det ikke ret risikabelt i hverdagen at arbejde innovativt. Program Manager, TC Electronic

50

DEN INNOVATIVE INGENIØR


7.2. Kommunikationsmønstre De adspurgte ingeniører peger i ovenstående analyse på deres kommunikationsevner som én af deres centrale kompetencer. Evnen til at interagere og kommunikere med andre fremhæves også i litteraturen som ét af de vigtige karakteristika forbundet med evnen til at være innovativ. Vi har derfor valgt at undersøge dette delresultat yderligere, for at se med hvem der kommunikeres om nye idéer.

Diskussion af ideer 5 4 3 2 1 0 nærmeste kollegaer

hele afdelingen

den der kan tværfaglige bringe idéen grupper videre

Figur 16: Kommunikation af idéer Som det fremgår af ovenstående figur 16 diskuteres nye idéer i vid udstrækning med de nærmeste kollegaer. Dette resultat er ganske forventeligt, og peger på at innovative idéer ofte opstår med base i én faglighed, og derfor indledningsvist bedst diskuteres med andre med samme faglighed. Den særlige danske tradition er, at den enkelte medarbejder selv har ansvar for sin arbejdsfunktion. Det giver ham unik viden og mulighed for at stille de rigtige spørgsmål. Særligt vigtigt er det dog, at respondenterne også fremhæver, at de i meget høj grad diskuterer nye idéer med de personer, som kan bringe idéen videre i udviklingen. Dette betyder at respondenterne anerkender, at innovation ikke udvikles bedst i isolation, men skal bringes videre i organisationen og kombineres med andre fagligheder.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

51


7.3. Læringspunkter I dette kapitel har vi set nærmere på ingeniørernes egne ønsker og evner til at arbejde innovativt. Resultaterne har vist at: Danske ingeniører har stor lyst til at arbejde med innovation, og anser også egne evner som værende de rette til at udføre denne type arbejde. Dette tegner et særdeles positivt billede af mulighederne for at imødekomme fremtidige krav og kontinuerlig udvikling og forandring. Den danske ingeniører fremhæver især kreativitet, målorientering og kommunikationsevner som centrale karakteristika ved deres kompetencer til at være innovative. Disse karakteristika ligger i god tråd med de kompetencer det kræver at arbejde med både inkrementel og radikal innovation. Ses der specifikt på ingeniørernes kommunikationsevner, viser resultaterne at idéer diskuteres bredt. Indledningsvist diskuteres idéer internt i afdelingen, og derefter med personer der kan bringe idéen videre. I begge tilfælde peger dette resultat på vigtigheden af at projekt- og afdelingsledere forstår at opsamle idéer og bringe disse effektivt videre. Dette kræver at der i høj grad fokuseres på at jobbeskrivelsen for projekt- og afdelingsledere ikke blot fokuserer på planlægning, styring og kontrol af eksisterende projekter, men også på udvikling, diskussion og nytænkning. Villighed til at løbe risici er generelt et negativt ladet udtryk for ingeniører og vurderes derfor lavt. Derimod mener danske ingeniører at deres evner til at håndtere risici, og dermed undgå at skulle løbe store risici, er høj. Dette er en helt essentiel kompetence især i forbindelse med udviklingen af radikal innovation.

52

DEN INNOVATIVE INGENIØR


KAPITEL 8.

KONKLUSION

D

er er generel enighed om, at innovation er særdeles vigtigt i en stadigt mere globaliseret og konkurrencepræget verden. Viden om innovation er vigtig af flere grunde. Forskningsmæssigt er det vigtigt både, at kunne tegne generelle billeder af virksomheders udvikling og innovationspraksis, samt at kunne omsætte disse resultater til brugbar indsigt for erhvervslivet og politikere. For virksomheder er det vigtigt at få viden om fremmende og hæmmende praksis for innovation, samt at kunne hente inspiration til forandringsprocesser og organisatoriske ændringer. Politisk er det afgørende at have et retvisende, bredt billede af, hvad der sker i virksomhederne, hvilke problemer og barrierer virksomhederne møder og hvilke betingelser, der stimulerer udviklingsaktiviteter, for at kunne etablere en målrettet og effektiv erhvervspolitik. Et helt centralt omdrejningspunkt er derfor også forståelsen af, hvorledes innovation udvikles, ledes og implementeres bedst muligt i virksomheder. Igennem de foregående kapitler har vi set på en række forhold, der påvirker de danske ingeniører i både positiv og negativ retning i forhold til at udnytte deres potentiale til at arbejde innovativt. Vi har løbende uddraget en lang række læringspunkter, der hjælper os til at specificerer, hvilke områder virksomheder og uddannelsesinstitutioner med fordel vil kunne fokuserer på i fremtiden, i henholdsvis anvendelsen og udviklingen af ingeniørers kompetencer.

8.1. Fremtiden for innovation blandt danske ingeniører Vi har gennem analysen identificeret en række emner, der fremhæves som særligt interessante at beskæftige sig yderligere med for at øge de danske ingeniørers muligheder for at arbejde effektivt med innovation.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

53


8.1.1. Ingeniørens evne som innovatør Vi har konkluderet, at danske ingeniører i høj grad er involveret i innovationsprojekter, der skaber og implementerer nye og innovative produkter/processer, og at deres kompetencer således er centrale for den fortsatte udvikling i Danmark. Undersøgelsen har desuden vist at 5 pct. af danske ingeniører har erfaring med meget store og komplekse projekter, der involverer innovation af flere forskellige typer samtidig. Denne type projekter har særligt stort potentiale for at skabe konkurrencemæssige fordele. Der bør derfor stilles ekstra skarpt på, hvorledes de bedst mulige rammer skabes for at udnytte de kompetencer ingeniørerne besidder. Undersøgelsen viste også, at de danske ingeniører generelt har stor lyst til at arbejde med innovation, og også anser egne evner som værende de rette til at udføre denne type arbejde. Særligt fremhæves kreativitet, målorientering og kommunikationsevner som centrale karakteristika ved deres kompetencer til at være innovative. Disse karakteristika ligger i god tråd med de kompetencer det kræver at arbejde med både inkrementel og radikal innovation. Særligt viser undersøgelsen at de danske ingeniører vurderer deres kommunikationsevner som både afgørende og udfordrende i forbindelse med innovation. De mener at være gode til at kommunikere internt i afdelingen, og til at identificere nøglepersoner, der kan bringe idéen videre i organisationen. Men samtidig fremhæver de netop det at skabe erkendelse for behov for innovation i organisationen som særligt svært. I begge tilfælde peger dette resultat på vigtigheden af at projekt- og afdelingsledere forstår at opsamle idéer og bringe disse effektivt videre. Dette kræver, at der i høj grad fokuseres på at jobbeskrivelsen for projekt- og afdelingsledere ikke blot fokuserer på planlægning, styring og kontrol af eksisterende projekter, men også på udvikling, diskussion og nytænkning. Dette er ét af de områder undersøgelsen viser, bør prioriteres højt for at øge ingeniørens arbejde med innovation. Det er oplagt at dette resultat også peger på nødvendigheden af at se på, hvorledes uddannelsesinstitutioner kan forberede ingeniørstuderende bedre på at skulle varetage sådanne projektlederroller. Dette kræver, at der i traditionelle ingeniørfag også integreres undervisning i teknologiledelse, innovation og forandring. Udover at overveje, hvorledes ingeniørstuderende bedst uddannes til at varetage innovationsopgaver, bør der også etableres flere initiativer der efter/videreuddanner nuværende ingeniører. Resultaterne af undersøgelsen peger på, at det er indenfor kommunikation, innovationsledelse, og forandring at ingeniørerne behøver udvidelse af deres kompetencer.

54

DEN INNOVATIVE INGENIØR


8.1.2. Ledelse af innovative projekter Ovenstående erkendelse lægger også op til et behov for at fokusere ydereligere på, hvorledes ledelse af innovative tiltag i danske ingeniørvirksomheder bør organiseres. Undersøgelsen har i særligt grad peget på vigtigheden af en konstant ledelsesindsats, om end denne bør skifte natur i løbet af et innovationsprojekt. I opstartsfasen af innovationsprojekter er ledelsens engagement og opmærksomhed den mest afgørende faktor for at give projektet en god start. Dette kan forklares ved, at der gennem ledelsesprioritering skabes en legitimitet af projektet i organisationen samt synlige og positive rammer for projektmedarbejderne. Herefter overtager projektledelse den betydning ledelsesopbakning har fra start. Den generelt høje betydning af projektteams for udfaldet af innovationsprojekter indikerer, at der med fordel kan fokuseres på at udvikle projektledelse som kompetence hos de danske ingeniører, for derigennem at øge sandsynligheden for et positivt udfald af innovationsprojekter. De kompetencer projektledelsen bør kunne omfavne er bl.a.: Synlig ledelse som garant for frirum og råderum Eksperimenterende holdning Fleksibilitet Tryghed og tillid Risikohåndtering

Den danske tradition for selvstyrende teams udgør et særligt plus i forhold til at arbejde innovativt. Denne styrke er imidlertid i dag ikke tilstrækkeligt erkendt og operationaliseret i innovative praksis, og fungerer derfor primært som en slags ”skjult innovationskraft” eller er baseret på intuitive kompetencer. Særligt ved udvikling af radikale innovationer bør der derfor sættes ekstra fokus på at skabe og udstyre projektledere med ledelsesværktøjer der muliggør at kunne arbejde ud fra sådanne præmisser, samt at planlægge og evaluerer udviklingsprocesser som både tids- og ressourcemæssigt følger anderledes kurver end velkendte udviklingsprojekter.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

55


8.1.3. Innovationsstrategi Både inkrementelle og radikale innovationer repræsenterer reelle muligheder for danske virksomheder og organisationer. Hvorvidt den radikale innovationsstrategi er mere succesrig end den inkrementelle, beror på kravet om forandring i markedet, altså rammevilkårene. Hvis for eksempel en organisation betjener konservative kunder, bygger sine ydelser på stabile teknologier og opererer i markeder uden reel (international) konkurrence, så kan moderate forbedringer af ydelserne være en succesfuld innovationsstrategi. Men de fleste danske ingeniørvirksomheder står over for nye og skærpede vilkår som; stadig mere krævende kunder og brugere, hurtig teknologisk forandring og udvikling, og skarp international konkurrence med konkurrenter og udbydere, som kan fremvise dramatiske fordele især på omkostningssiden. Derfor vil inkrementel innovation stadig oftere være et utilstrækkeligt svar for at sikre og bygge en vedvarende konkurrencefordel. Der er et støt stigende behov for stadig mere innovative produkter og ydelser, som møder kundernes og brugernes behov bedre. Det forudsætter en bevidst og vedvarende innovationsindsats, hvor fornyelsen ikke er overladt til held og enkeltpersoner. Med andre ord en dygtigt ledet innovationsindsats. Således bør innovationsindsatsen være en del af den kontinuerlige overordnede strategiske prioritering, og ikke forveksles med blot at være gode idéer der opstår lidt tilfældigt i organisationen. Resultaterne af undersøgelsen viser at danske ingeniører forstår vigtigheden af den bevidste prioritering af innovation. De peger på, at innovative projekter opstår på baggrund af bevidste strategier. Vores analyser antyder også, at de projekter som er startet baseret på en strategisk beslutning er betydeligt mere radikale end de der opstår spontant. De projekter der er startet baseret på en enkelt medarbejders gode ide har derimod en mere inkrementel natur. Resultaterne fra vores analyser viser, at de danske ingeniørvirksomheder generelt er meget strategiske i beslutningen omkring innovative projekter. De radikale projekter medfører større påvirkning af virksomhedens konkurrencekraft og positionering i markedet end de mindre og inkrementelle projekter. Radikale projekter medfører en styrkelse både af de eksisterende forretningsområder, samt udviklingen af nye. Det at radikale projekter skaber nye forretningsområder er som sådan ikke overraskende, da det i stor grad ligger i de radikale projekters natur at adskille sig fra det sædvanlige. Imidlertid viser en stærk statistisk sammenhæng mellem radikale projekter og styrkelse af eksisterende forretningsområder, at radikale innovationer i større grad end tidligere er nødvendige for at sikre virksomhedens eksisterende forretning, og at inkrementelle projekter ikke er tilstræk-

56

DEN INNOVATIVE INGENIØR


kelig for at sikre virksomhedens position. Dette viser vigtigheden af at initiere og gennemføre radikale projekter både for at styrke eksisterende, og etablere nye forretningsområder. Bevidst prioritering af denne type innovative projekter kan være såvel ressourcer afsat specifikt til nyudvikling, som positiv opbakning og tydeliggørelse af nye tiltag. Desuden kan innovationsstrategien omfatte strukturelle bestemmelser og job design der faciliterer innovation. Som allerede fremhævet kræver innovation en høj grad af fleksibilitet, og et strukturelt svar på dette krav er f.eks. at organisere sig i mindre, kooperative enheder, snarere end store afdelinger.

8.1.4. Samarbejde om innovation Øget fokus på at skabe fleksibilitet og plads til innovation gennem den strukturelle organisering betyder også, at der må fokuseres på at forstå, hvordan mindre enheder kan samarbejde på tværs af organisationen såvel som med eksterne parter. På dette punkt identificerer undersøgelsen en særlig udfordring for danske virksomheder. De danske ingeniører peger på, at interne idéer og den interne innovationsstratgi er drivende for innovative tiltag i langt højere grad end det at spotte muligheder i markedet. Dette kan muligvis udgøre et problem, idet et manglende markedskendskab og/eller manglende respons på reelle markedsmuligheder reducerer muligheden for at udnytte innovation mest muligt effektivt. Denne problematik ses også i forhold til eksternt samarbejde. Denne type samarbejde i forbindelse med innovationsprojekter prioriteres højt af ledere i danske ingeniørvirksomheder, men udføres i noget lavere grad i praksis. Dette signalerer en bevidsthed om vigtigheden af at åbne op for innovationsarbejdet, men at evnerne til at praktisere dette endnu ikke er helt på plads. Den samme tendens er gældende for samarbejdet med forskningsinstitutioner, som anses som meget værdifuldt, men i praksis kun finder sted i et ganske begrænset omfang. Dette giver stof til eftertanke i forhold til moderne principper indenfor innovationsledelse så som ’open innovation’ (Chesbrough, 2003) og ’collaborative innovation’ (Baldwin og von Hippel, 2009). Disse principper understreger vigtigheden af åbenhed og samarbejder på tværs af organisatoriske grænser. Begrebet ’open innovation har de senere år bredt sig meget i erhvervslivet. Gennem open innovation lægges der op til at innovationer ikke skal skabes in-

DEN INNOVATIVE INGENIØR

57


denfor begrænsede rammer i den enkelte virksomhed, men hellere i aktivt samarbejde med leverandører, kunder, og endog konkurrenter. Selv om kunder, brugere og leverandører har vært involveret i udviklingsprocesserne i lang tid, har Chesbrough’s (2003) open innovation sat et yderligere fokus på ekstern og intern involvering i innovationsarbejdet, og bidraget med viden om og en systematisering af hvordan man arbejder med og trækker ind forskellige aktører. Alligevel er der foreløbig for lidt viden om hvordan involvering af interne og eksterne aktører i innovationsarbejdet påvirker graden af radikalitet af innovationerne. Undersøgelsen viser, at graden af involvering af forskellige interne og eksterne aktører varierer, og at de også har markant forskellig påvirkning på resultatet af projekterne. R&D har den højeste involveringen i projekterne, som ikke er overraskende, og samtidig viser analyserne at de projekter hvor R&D deltager i høj grad, også har et langt større radikalt resultat end de projekter hvor R&D deltager mindre aktivt. Hvis man studerer deltagelsen af eksterne aktører, finder vi at aktiv involvering af leverandører medfører lavere grad af radikalt resultat (Laugen et al. 2009). Dette kan evt. skyldes at leverandører hovedsageligt bidrager med viden relateret til eksisterende produkter, komponenter og teknologi. Dette medfører at projekterne vil have en større grad af inkrementelt indhold. Derimod finder, vi at hvor universiteter og forskningscentre involveres aktivt, har projekterne en høj grad af radikalt resultat. Implikationerne af dette resultat står i skarp kontrast til den lave grad af involvering af universiteter og forskningscentre, som pt. involveres i erhvervslivets innovationsprojekter. De virksomheder som faktisk involverer sådanne aktører har meget stort udbytte heraf i betydningen øget radikalitet i projekterne. Dette resultat bekræfter, at der til stadighed eksisterer en udfordring i at omsætte forskningsbaseret viden på en sådan måde, at det kan bidrage med ideer om radikale projekter som vil kunne give betydelige konkurrencemæssige fordele for danske virksomheder.

8.1.5. Virkemidler Danske ingeniører oplever at især forhold relaterede til ressourcer er hæmmende for hvor innovative de er. Herunder peges der både på omkostninger forbundet med selve udviklingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at investere i innovation.

58

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Kravene fra den daglige drift fremhæves både gennem den kvantitative og kvalitative undersøgelse som særligt hæmmende for det at tænke og skabe nyt. De danske ingeniører føler sig med andre ord at presset til at præstere på det korte sigt har negative konsekvenser for udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus. To forhold som i særdeleshed er med til at øge risikoen for fiasko ved radikale innovationsprojekter er udviklingsprocessens rytme, og udviklingsprocessens længde. Udviklingsprocessens rytme referer til, at innovationsprojekter, hvor der benyttes en sekventielt opdelt udviklingsmodel, har større sandsynlighed for fiasko end projekter udviklet gennem iterative udviklingsmetoder (f.eks. Larman, 2004). En iterativ udviklingsmetode bygger på anvendelsen af adskillige gentagelser, som hver for sig er et miniprojekt bestående af aktiviteter som analyse, opstilling af kravspecifikationer, design, udvikling og test. Hver iteration foregår over forholdsvis kort tid, og formålet er at sikre projektets kvalitetsniveau og overholdelse af deadline. Det er karakteristik for radikale innovationsprojekter, at de er non-lineære i udviklingsprocessen og at de ofte er lang tid undervejs fra idé til implementering på markedet. En god måde at håndtere den uregerlige og svært definerbare proces er derfor, at projektet bliver brudt ned i mindre, mere håndterbare, del-projekter, som parallelt og løbende blev defineret, efterhånden som behovene opstod. Projekters længde bør således begrænses mest muligt, idet jo længere tid projektet strækker sig over, desto flere usikkerhedsmomenter skal man forholde sig til, idet markedskrav og udviklinger fra konkurrenter i mellemtiden har flyttet sig fra de forhold der var gældende ved projektets begyndelse og definering (Lassen, 2007). Det udledes heraf, at en praksis fremmende for ledelse af radikal innovation er, at langvarige projekter splittes op i mindre enheder. Det overordnede projekt kan således opfattes som et program, der er en ramme for delprojekterne. Programmet er åbent, mens del-projekterne opfattes som mere fastlagte. Risikovilje er et fællestræk for de mest innovative virksomheder. Men der er tale om en kalkuleret risikovilje. Den sker ikke på mavefornemmelser. De mest innovative virksomheder er også de mest omhyggelige med at analysere markedet, kunderne, fremtiden. De dårligste innoverer på mavefornemmelse – som kan være rigtig, typisk hos en visionær virksomhedsstifter, men en farlige metode at skabe skaleret vækst på.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

59


Et godt innovationsklima er således betinget af risikovillighed, opbakning, tillid, frihed og forståelse for, at innovationsprocesser ikke altid udmundes i økonomiske gevinster. En positiv risikokultur er karakteriseret af åbenhed samt nysgerrighed og udgør derved gode rammebetingelser for innovationsprocesser. Men for at kunne arbejde med denne risikovillighed og åbenhed er det centralt, at få hele organisationen til at deltage og forstå vigtigheden samt at acceptere, at det ikke kan lykkes hver gang. Virkemidler til støtte af ingeniørens arbejde med innovation må således omfatte øget forståelse og planlægning af udviklingsprocesser der også tilgodeser mere radikale typer af innovation; udvikling af redskaber til vurdering af fremdrift i innovationsprojekter, som ikke udelukkende baseres på ROI kalkuler; samt kontinuerlig prioritering af langsigtede udviklingsprojekter.

8.1.6. Samlede anbefalinger I figur 17 opsummerer vi de konklusioner og anbefalinger, som vi nået gennem de foregående resultater og diskussioner. Vi opdeler anbefalingerne i, hvad der kan gøres af virksomheder, og forsknings- og uddannelsesinstitutioner, og fra politisk niveau for at fremme mulighederne for at danske ingeniører kan arbejde mere innovativt. Disse anbefalinger fokuserer på hvordan individet, organisationen og de generelle rammebetingelser kan understøttes.

60

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Aktør Aktionsniveau

Virksomheder

Forsknings- / uddannelsesinstitutioner

Individet

Anerkendelse og bevidst an- Integration af fag som teknolovendelse af individuelle innova- giledelse, innovation og forantive evner dring i traditionelle ingeniøruddannelser, der udruster ingeniører under uddannelse med kompetencer til at gennemfører innovative projekter

Politisk Støtte større global mobilitet af arbejdsstyrke. Danske ingeniører har brug for input udefra både gennem internationale kollegaer, der kommer til Danmark, og ved selv at opholde sig i udlandet.

Skabe forståelse for processer Skabe muligheder for tværfagog strukturer for både inkre- lighed mellem ingeniør- og anmentel og radikal innovation dre uddannelser. Dyrke forandringsparathed og Forbedre kulturforståelse – ininnovativ tankegang som ker- ternt i organisation og ifht glonekompetencer i individer balisering. Dette vil øge evnerne til at udnytte kulturel og faglig mangfoldighed ifht. innovation. Belønning i form af tid til fokusering tildelt gruppen snarere end finansiel belønning tildelt individet

Rammevilkår

Organisatorisk

Udvikle forståelse for ledelse af Fokus på udvikling af målrettede Øget fokus på potentialet for innovation mellemlederuddannelser der innovation i mellemstore virkspecifikt fokuserer på innovation. somheder. Udvikling af kortsigtet såvel Generel efter/videreuddannelse som langsigtet innovationsstra- af ingeniører, der sætter dem I tegi stand til at forstå innovationsprocesser bedre. Fokus på mellemledernes rolle som central for innovationsprocessens udvikling. Skabe forståelse for processer og strukturer for både inkrementel og radikal innovation

Styrke forskning indenfor radikal innovation, der kan udvikle processer og redskaber, der er særligt gunstige herfor.

Samarbejde om innovation Større gennemsigtighed ifht. Incitamentspuljer til udvikling mellem forskellige fagligheder samarbejdsmuligheder. af radikal innovation i virksomheder Skabe forståelse for processer Aktiv opsøgning af forsknings- Prioritering af forskningsmidog strukturer for både inkre- samarbejde med erhvervslivet ler ud fra kriterier om innovamentel og radikal innovation tivt erhvervsmæssigt potentiale Aktiv opsøgning af samarbejde Iværksætterstøtte til udvikling om studenterprojekter med er- af innovation i mellemstore hvervslivet. virksomheder – ikke blot til nystart af små virksomheder

Figur 17: Anbefalinger

DEN INNOVATIVE INGENIØR

61


Vores anbefalinger bygger på såvel styrkerne ved den danske ledelsestradition, som de danske ingeniørers evner. Den unikke danske arbejdsorganisering kommer til udtryk ved, at de danske ingeniører har mere ansvar og selvstændighed, end nogen andre steder i verden. De ekstremt selvstændige danske ingeniører betyder, at de enkelte arbejdsopgaver kan omstilles lynhurtigt til nye og skiftende behov. Denne kombination af ledelse og evner skaber en helt særlig dansk styrkeposition, der bør dyrkes ikke blot lokalt eller nationalt, men også i en global kontekst for at kunne bibeholde og øge udviklingen af dansk erhvervsliv.

Det er vores håb, at resultaterne og diskussionerne i denne bog har givet læseren inspiration til, hvorledes der kan arbejdes videre med innovation på flere forskellige måder.

62

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Referencer Amabile, T. (1988). “A model of creativity and innovation in organizations”. Research in Organizational Behavior, 10, 123-167. Amabile, T., Hennessey, B., og Grossman, B. (1986). “Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward”. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14- 23. Andersen, Heine (red), 1990, “Videnskabsteori og metodelære, bind 1 – Introduktion”, København, Samfundslitteratur, p.75 Baden-Fuller, C. og Pitt, M (1996). “Strategic Innovation”, Routledge, London Baldwin og von Hippel, (2009). “Modeling a Paradigm Shift: From Producer Innovation to User and Open Collaborative Innovation”, MIT Sloan School of Management Working Paper # 4764-09 Bessant, J. (2003). “Challenges in Innovation Management: The International Handbook on Innovation” Elsevier Science Ltd, pp. 761-774. Burningham, C., og West, M. A. (1995). “Individual, climate and group interaction processes as predictors of work team innovation”. Small Group Research, 26, 106–117. Burns, T. og Stalker, G.M. (1961). “The Management of Innovation”, Tavistock, London. Caffyn, S. (1999). “Development of a continuous improvement self-assessment tool”, International Journal of Operations and Production Management, vol. 19, no. 11, pp. 1138-1153 Carrero, V. og Peiró, J.M. (2000). “Studying radical organizational innovation through grounded theory” European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 9, No. 4, pp. 489– 514. Chesbrough, H. (2003) “Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”, Harvard Business School Press: Boston, Mass.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

63


Christensen, C.M. (1997). “The Innovators Dilemma: when technologies cause great firms to fail”, Harvard Business School Press: Boston, Mass. Christensen, J.L., Lund, R., Reichstein, T. og Vinding, A.L., (2006) ”Produktinnovation i Danmark - omfang, forløb, læring og økonomiske resultater”, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet Cohen, S. G., og Bailey, D. E. (1997). ”What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”. Journal of Management, 23 (3), 239–290. Damanpour, F. (1996). ”Organizational Complexity and innovation: Developing and testing multiple contingency models” Management Studies, Vol. 42, nr. 5 Dansk Industris innovationsundersøgelse 2006 Dougherty, D., og Hardy, C. (1996). ”Sustained product innovation in large mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems”. Academy of Management Journal, 39, 1120-1153. Drach-Zahavy, A., og Somech, E. (2001). “Understanding team innovation: The role of team processes and structure”. Group Dynamics, 5, 111-123. Drejer, I, Vinding, A.L. og Christensen, J. L. (2004) ”Produktudvikling i dansk fremstillingsindustri”. ACE paper, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet Garcia, R. og Calantone, R. (2002). “A critical look at the technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review” The Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, pp. 110-132. Hackman, J. R. (1990). “Groups that work (and those that don’t)”. San Francisco: Jossey Bass. Hackman, J. R. (2002). “Leading teams: Setting the stage for great performances”. Harvard, MA: Harvard Business School. Hage, J. og M. Aiken (1970). “Social change in complex organizations” Random House, New York. Hamel, G. (2000). “Leading the Revolution” Boston, Harvard Business School Press

64

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Henderson R.M og Clark, K.B. (2000) “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Products technologies and the Failure of Established Firms”. I Mazzucato, Strategy for Business. Sage Publishing, pp. 229-259 Kanter, R. (1988). “When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditions for innovation in organizations”. Research in Organizational Behavior, 10, 169-211. Kanter, R. M. (1983). “The change masters: Corporate entrepreneurs at work”. New York: Simon & Schuster Klein, K., og Sorra, J. (1996). ”The challenge of innovation implementation”. Academy of Management Review, 21, 1055-1080. Larman, C. (2004) “Agile and Iterative Development: a manager’s guide” Pearsons Lassen, A H (2007), “Corporate Entrepreneurship: Towards an Understanding of the Importance of Radical Innovation in Knowledge Intensive Firms”, PhD dissertation, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Lassen, A.H., Laugen, B. og Middel, R., (2008) “Collaborative Corporate Entrepreneurship: On the Influence of Internal and External collaboration on Corporate Entrepreneurial Innovation” In: Proceedings of the 9th International CINet Conference: Radical Challenges in Innovation Management, p. 530-543 Laugen, B.T., Lassen, A.H., Middel, R. og Boer, H. (2009) “Internal and external collaboration in new product development: the effects of innovation strategy” 10th International CINet Conference: Enhancing the Innovation Environment, pp. 576-587 Leifer R., McDermott, C.M., O’Connor, G.C., Peters, L.S., Rice, M.P., Veryzer, R. W. og Rice, M. (2000). “Radical Innovation. How mature companies can outsmart upstarts” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Mikkelsen, H. et al. (2005) ’Ledelse af projektmylderet’, Børsens Forlag Nielsen, P. og Lundvall, B. Å. (2004), ”Innovation, organisatorisk læring og jobskabelse I danske virksomheder”, i Fremtidens produktion i Danmark, DI/Center for Industriel Produktion, John Johansen og Jens O Riis (red.).

DEN INNOVATIVE INGENIØR

65


O’Reilly, C. (1989). ”Corporations, culture and commitment: Motivation and social control in organizations”. California Management Review, 31, 1-23. O’Reilly, C., og Chatman, J. (1996). ”Culture as social control: Corporations, cults, and commitment”. Research in Organizational Behavior, 17, 157-200. O’Reilly, C., og Flatt, S. (1989). ”Executive team demography, organizational innovation, and firm performance”. Paper presented at the 49th annual meeting of the Academy of Management, Washington, DC. Rogers, E.M. (1983). “Diffusion of innovations” The Free Press, New York. Schumpeter, Joseph A. (1934). “The Theory of Economic Development”, Cambridge, MA: Harvard University Press Simon, E. et al. (2003). “How do you best organize for radical innovation?”, Managers at work, Sep-Oct, pp. 17-20 West, M. A. (2002). “Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups”. Applied Psychology: An International Review, 51, 355–387. West, M. A., og Anderson, N. R. (1996). ”Innovation in top management teams”. Journal of Applied Psychology, 81, 680–693. West, M. A., og Farr, J. L. (1990). ”Innovation at work”. I M. A. West, og J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies ( pp. 3–13). Chichester: Wiley. Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., og Marks, M. A. (2001). “Team leadership”. Leadership Quarterly, 12, 451–483 Zaltman, G. Duncan, R. og Holbeck, J. (1973) “Innovations and Organizations.” New York Wiley

66

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Appendix Yderligere information om metode og datagrundlag I de følgende afsnit findes en uddybning af metoden der ligger til grund for undersøgelsen den innovative ingeniør.

Karakteristik af respondentsammensætningen Udvælgelsen af data var præget af et ønske om, at undersøge ingeniørens erfaring med innovation på tværs af ansættelsesforhold og geografi. Derved vil resultatet af undersøgelsen kunne anvendes som udgangspunkt for en debat om øget fokus på innovation i en lang række virksomheder, der har ingeniører ansat. Kønsmæssigt fordelte det oprindelige segment på 3000 individer sig med 2643 mænd og 357 kvinder. Fordelingen på 7,4/1 er ifølge IDA en repræsentativ kønsfordeling af deres medlemmer. Heraf har 717 mænd og 86 kvinder svaret på undersøgelsen, hvilket giver en tilnærmelsesvis repræsentativ fordeling på 8,3/1. Den uddannelsesmæssige baggrund for de adspurgte fordeler sig på følgende uddannelser; Bygge/anlæg, Data/Informatik, Eksport, Elektro svag-/stærkstrøm, Energi, Industri, Kemi, Levnedsmiddel, Maskin, Miljø og Produktion. Det er bevidst valgt, at fokusere på et tværsnit af ingeniører frem for en specifik uddannelsesgren, for dermed også at danne et billede af innovation i flere brancher.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

67


Antal

Uddannelsesniveau Ph.d. grad

4

Kandidatgrad

310

Bachelor/Akademi/Diplom/Teknikum

469

Udenlandsk/ anden uddannelse Ikke oplyst

12 7

Figur 18: Uddannelsesniveau

Antal

Uddannelsesretning Anlæg, Bygge-anlæg, Bygning, Bygning Anlæg, Byggeri, husbygning, Skibsbygning Data, Data/Informatik, Elektro Data/Informatik

33

Eksport

13

Elektro Stærkstrøm, Elektro Svagstrøm Energi

216 3

Industri, Produktion

45

Kemi

82

Maskine

173

Miljø

8

Ingen/Anden/Ikke oplyst

88

Figur 19: Uddannelsesretning

68

141

DEN INNOVATIVE INGENIØR


Validitet Validiteten eller gyldigheden af undersøgelsens resultater er selvfølgelig en væsentlig faktor at overveje. Som Heine Andersen (1990) udtrykker det: ”Man siger, at der er gyldighed tilstede, når man måler det fænomen som man ønsker at måle, hverken mere eller mindre. Ser man på den interne validitet af denne undersøgelse, vurderes denne at være opnået gennem et omhyggeligt planlagt spørgeskema, der er opbygget på baggrund af kvalitative interviews, relateret til eksisterende litteratur på feltet, samt testet i en pilotundersøgelse for afklaring af mulige faldgruber. Den eksterne validitet af undersøgelsen henviser til i hvor høj en grad resultatet er generalisérbart. Der postuleres ikke umiddelbart, at resultatet af denne undersøgelse er gældende for alle ingeniører i Danmark. Dog menes der, at kunne vises nogle klarer generaliserbare tendenser i kraft af det tværsnit af respondenter, der indgår i undersøgelsen.

Reliabilitet ”Der er pålidelighed tilstede, når der er overensstemmelse mellem resultaterne ved forskellige målinger af samme fænomen” (Andersen, 1990). Reliabiliteten eller pålideligheden af undersøgelsen bør også nævnes. I første omgang er undersøgelsens omfang og svarprocent en indikator for, hvor pålidelig undersøgelsen er. Her vurderes det, at undersøgelsens omfang på 3000 adspurgte og svarprocent på 27 pct. giver et pålideligt billede af den danske ingeniør. Derudover er selve undersøgelsesdesignet også signifikant i forhold til pålideligheden af undersøgelsen. I denne forbindelse er ordvalget og formuleringen af spørgsmålene centralt. Her har vi valgt, at undgå brugen af abstrakte begreber som ”intrapreneurship” og ”radikal innovation”, og disse er i stedet udskiftet med ord som ”udvikling”, ”kreativitet” og ”nytænkning”. Det vurderes, at disse ord er mindre værdiladede for den enkelte person, og at der derfor sikres en mere ensformig opfattelse af spørgsmålene.

DEN INNOVATIVE INGENIØR

69


Innovation regnes i dag blandt en af de vigtigste drivkræfter bag vækst og velstand i den globale såvel som nationale økonomi, og enhver virksomhed er tvunget til at gøre sig overvejelser herom for at sikre den fortsatte overlevelse. For at skille sig ud fra mængden er udfordringen for erhvervsledere, at kunne håndtere innovationsprocessen – at forstå at udnytte evnen til forandring, at skabe nye konkurrencemæssige fordele ved at tilbyde nye og bedre produkter og services, at se muligheder i at anvende nye processer og at spotte muligheder i nye markeder. Men til trods for den store interesse for innovationsprocessen har vi endnu ikke lært at mestre denne proces til fulde, og mangler viden om hvorledes evnen til at være innovativ bedst dyrkes i danske virksomheder. Bogen ”Den Innovative Ingeniør: Om Praksis, Problemer og Potentiale” stiller skarpt på at forstå specielt den danske ingeniørs rolle for virksomheders innovationsevne. Dette er ud fra en overbevisning om, at ingeniøren, og dennes kompetencer indenfor f.eks. teknologi, produktion og ledelse, i dag spiller en central rolle for udvikling af det danske erhvervsliv, og dermed også for den innovationsevne, der skal sikre fortsat vækst i Danmark. God læselyst!

Den Innovative Ingeniør  

om Praksis, Problemer og Potentiale

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you