.ego - Jaargang 7 - Editie 1 by Asset

Magazine voor Informatiemanagement

EIKEL 1.0? WEB 3.0! SECOND LIFE IN CONTROL INTERVIEW MET WOLTER SMIT 25 JAAR INFORMATIEMANAGEMENT EXTRA KATERN: INTERNATIONAL STUDY TRIP

Jaargang 7 - Editie 1 - November 2007

SPECIAAL IST KATERN

SECOND LIFE IN CONTROL

WEB 2.0?, WEB 3.0! Teamgeest, Cultuur en Slagkracht

Gerben Bloemendal

Is een zes niet voldoende?

Rommert J. Casimir

Web 2.0?, Web 3.0!

Drs. P.A.W. Jolen

25 Jaar BIK IK IM

Egon van Riel

Laat ons toch gewoon (lekker stiekem zijn)!

Dolf L’Ortye

Second Life in Control, Beheersing van Risico’s als de Consument de macht grijpt!

Patrick Boonstra & Rudolf Liefers Offshore Outsourcing: de Implicaties voor de Regie Organisatie

Dr. Erik Beulen

Accenture is geen Hit-and-Run Consultant

Thijs van Beijsterveld & Cas Schalkx Verschillende smaken voor succesvolle Elektronische Samenwerking 17 Dr. Mohammed Ibrahim

De Firewall tussen IT en Gebruikers

Selma Zaghdoudi Enterprise Architectuur voor Atos Origin Ralf van Houtem

21 International Study Trip Katern

Redactieadres

Redactie

Vormgeving

Studievereniging SBIT Kamer E114 t.a.v. Redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 013 – 466 3208 [e] ego@sbit.nl [i] www.sbit.nl/ego

Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Mathijs van der Goot Pieter Jolen Niek Maas Jos Overbeek Remco Prins Joop Reijnhoudt Egon van Riel Cas Schalkx Sander Vermeer

Jos Overbeek Cas Schalkx

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard

Oplage 1.000 exemplaren

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

steeds moeilijker te veranderen.

alles om ons heen is voortdurend in beweging de praktijk, besloot de .ego redactie het

zich voortdurend moeten aanpassen. Vooral

magazine eens flink onder handen te nemen.

de veelheid aan informatie en de vele

Er heeft heel wat water naar de zee moeten

internettoepassingen zijn verantwoordelijk

stromen, maar bij de laatste editie van

voor deze beweging. Was het een jaar of

vorig jaar waren de eerste veranderingen al

tien geleden voldoende om een statische

zichtbaar. Inmiddels zijn alle veranderingen

website in de lucht te houden, tegenwoordig

doorgevoerd. Het gaat hierbij voornamelijk

is interactiviteit het toverwoord. Sociale

over de opmaak van het magazine. Nieuwe

interactie staat hierbij voorop en als

kleuren, overzichtelijke kaders, andere

organisatie moet je op z’n minst aanwezig

lettertypes, meer afbeeldingen en grotere

zijn op deze zogenaamde Social Networks

foto’s hebben de wat statische .ego van weleer

om erbij te horen. De term Web 2.0 is amper

aan de kant geschoven. Aantrekkelijker om

doorgedrongen tot de organisatie en inmiddels

te zien, prettiger om te lezen en vooral meer

staat zijn opvolger alweer in de startblokken,

overzichtelijkheid zijn de kernwaarden van de

zo blijkt verderop in deze .ego. Over

nieuwe .ego geworden.

veranderingen gesproken.

PIETER JOLEN

Ondanks deze waarschuwende signalen uit

toe. Voor organisaties betekent dit dat ze

XANDER BOR DEAUX

en de snelheid van veranderingen neemt

JEROEN BEKKERS

steeds complexer en daardoor wordt het

veranderingen te verantwoorden. Logisch,

MATHIJS VAN DER GOOT

organisaties. De organisatie wordt echter

uitspraak die vaak wordt gebruikt om

de diepgaande interviews en de ervaringen

daarbij ligt in het voortdurend aanpassen van

uit de praktijk. Ook de interessante artikelen,

hun ERP-systeem, zo bleek enkele maanden

zowel licht verteerbaar als wetenschappelijk,

geleden uit onderzoek onder IT en Business

zijn onveranderd present.

Dit jaar rekende 74 procent op drastische

Neem bijvoorbeeld het artikel over de virtuele

veranderingen en 84 procent denkt dat hun

wereld vanaf pagina 29, een aanrader om

organisatie de komende jaren nog meer

te lezen. Niet in de laatste plaats omdat

gedwongen zal worden om te veranderen.

dit thema een belangrijke rol speelt op het

Naast eerdere genoemde oorzaken, zijn

achttiende SBIT Congres van 27 november.

ook nieuwe bedrijfsmodellen, groei en

Zoals gezegd presenteren bedrijven zich in

veranderende wetgeving daar debet aan.

toenemende mate in de virtuele wereld. Maar zijn ze zich bewust van de risico’s die ze hiermee lopen? Of valt dit allemaal erg

tot een belangrijke vraag. Zijn onze huidige

mee omdat het toch maar een virtuele wereld

organisaties wel zo geschikt om in te spelen op

betreft en we het dus niet over echte risico’s

verandering? Waarschijnlijk niet. Het is aan de

hebben? Kortom, Security Management is aan

orde van de dag dat men aan een fusie begint

de orde van de dag. Zorg dat je er bij bent en

met de veronderstelling dat één plus één

schrijf je vandaag nog in: www.sbit.nl/congres.

JOOP REIJN HOUDT

Al deze veranderingen leiden automatisch

JOS OVER BEEK

managers afkomstig uit verschillende sectoren.

REMCO PRINS

veranderd. Gebleven zijn de scherpe columns,

de orde van de dag. De grootste uitdaging

NIEK MAAS

Vanzelfsprekend zijn er ook genoeg zaken niet Ook bij IT managers zijn veranderingen aan

ingevoerd met het idee om te leren van fouten,

Informatiemanagement 25 jaar. Gedurende

te doen wat je belooft en werk in één keer

dit lustrum zal er in iedere editie aandacht

goed te doen? Werkt het? En worden er geen

worden bestaat aan dit jubileum. Dit keer

informatiesystemen opgezet met als gevolg

vanaf pagina 26.

dat veranderen als organisatie zelfs moeizamer gaat? Het management wordt uitgebreid,

Namens de redactie,

procedures worden geautomatiseerd en dit alles zou moeten leiden tot meer grip op de

Joop Reijnhoudt

SANDER VERMEER

Tot slot, dit jaar bestaat de studie

CAS SCHALKX

uitblijft. En zijn er geen kwaliteitssystemen

EGON VAN RIEL

drie is, maar dat de beoogde efficiencywinst

REDACTIONEEL

Stilstand is achteruitgang, een bekende

THIJS VAN BIJSTER VELD

Veranderingen

ADVERTENTIE TOPDESK

.ego

interview met Door: Gerben Bloemendal F o t o ’s : V N O - N C W

TEAMGEEST, CULTUUR EN SLAGKRACHT Meer en meer orga n isaties volgen de trend va n het outsou rcen va n bed r ijfspro cessen, i nclusief het ser v icema nagement. Hoewel outsou rci ng er a ltijd geweest is, en n iets n ieuws is, gaat iedere orga n isatie er a nders mee om. Het outsou rcen va n strat eg ische bed r ijfspro cessen is daa rbij een va n de meest recent e v raagstu k ken. I n d it i n t e r v i e w m e t Wo l t e r S m i t , e e n v a n d e e i g e n a a r d i re ct eu ren va n T OPdesk , v roegen we hem naa r zijn v isie op outsou rcen.

Wolter Smit Wolter Smit is één van de directeur-eigenaren van TOPdesk. Hij is verder voorzitter Jong Management VNO-NCW, een vereniging voor jonge werkgevers onder de veertig jaar, gelieerd aan het VNO-NCW. Wolter is lid van het dagelijks bestuur van het VNO-NCW en hij maakt deel uit van de subcommissie Verbetering Arbeidsmarktpositie Allochtone Jongeren (JONG) van de Sociaal Economische Raad (SER). Vanuit deze praktijksituaties komt hij veel in aanraking met organisaties waar outsourcing van ICT aan de orde is.

Moet iedereen ondersteunende bedrijfsprocessen gaan outsourcen?

is het kostenaspect, bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden. Een

“Het al dan niet outsourcen van processen, activiteiten of hele

dat soort ondersteunende diensten. Grotere organisaties staan

afdelingen hangt af van de situatie waarin een organisatie verkeert.

voor de gecompliceerde keuze welke processen en activiteiten

Het is als organisatie heel belangrijk om te beseffen welke aspecten

meer aandacht verdienen. De focus ligt vaak toch op de primaire

zinnig zijn om uit te besteden. De vraag die bij elke te outsourcen

bedrijfsprocessen. Uitbesteden van een ondersteunende dienst

dienst gesteld moet worden, is: hoe ver staat deze dienst af van wat

aan een ervaren externe partij kan goed zijn voor het vrijmaken

ik echt wil zijn? Wat wil ik als organisatie zelf kunnen beheersen?”

van focus en budget. Zo’n externe partij heeft bovendien ervaring

“Soms is de keuze voor outsourcen eenvoudig. Bijvoorbeeld bij een

met het slag mensen, ze kennen de cultuur en het personeel kan

notariskantoor met een stuk of 20 PC’s; het beheren van hardware

doorstromen.”

tweede argument is de aandacht binnen de organisatie voor

en software behoort niet tot de kerncompetenties en de kennis

abonnementsbasis uitbesteed aan een lokale automatiseerder.

Is het outsourcen van een problematische afdeling altijd een oplossing?

Er komt bijvoorbeeld wekelijks een systeembeheerder langs en

“In feite spreek je dan over een managementprobleem. De

voor calamiteiten kan een noodnummer gebeld worden. Het

oplossing ligt dan niet primair in het outsourcen, maar eerder in

notariskantoor kan zich meer richten op de kerntaken en krijgt

het aannemen van goede mensen en een goede aansturing van die

hierdoor meer continuïteit als kleine organisatie.”

afdeling. Een gemakkelijke route lijkt dan inderdaad uitbesteden

ontbreekt in veel gevallen. Vaak wordt dan de automatisering op

aan een grote partner. Die gaan dan wel snoeien en knippen. Maar

En grote organisaties?

hier geldt vooral: hoe afhankelijker je bent van een bepaalde

“Bij grotere organisaties zie je vaak dat complete processen

afdeling of expertise, bijvoorbeeld ICT, hoe meer je het zelf in huis

worden uitbesteed, bijvoorbeeld ondersteunende diensten zoals

zou moeten houden en niet zou moeten outsourcen. Een bank is

administratie, catering of de helpdesk. Eén van de argumenten

bijvoorbeeld heel afhankelijk van ICT; het is van directe invloed op

.ego

de bedrijfsprocessen. Toch is een bank niet van nature bekwaam op

voor welke prijs? En wat als het meer geld gaat kosten? Je

het ICT-vlak. Daar zit dus een spanningsveld.”

ruilt als het ware het ene probleem voor het andere in. Je gaat een onderhandelingsprobleem krijgen in plaats van een

Worden er te hoge ver wachtingen gesteld aan outsourcen?

managementsprobleem. En het is maar net welk probleem

“Het outsourcen van een complete afdeling inclusief personeel kan

pakken. Uitbesteden zal in het begin zeker helpen bij een

zorgen voor problemen. Het zal voor de medewerkers wennen zijn om

managementsprobleem. Maar misschien is het inhuren of recruiteren

zich aan de nieuwe situatie en de nieuwe cultuur aan te passen. Een

van een goede IT-manager met mensenkennis wel een betere

ander nadeel kan zijn dat er een afrekencultuur ontstaat; diensten

oplossing om de boel weer gezond te krijgen, om mensen op de

die buiten de gemaakte afspraken worden geleverd worden weer

juiste plek te krijgen of te vervangen indien nodig. Maar ik vrees dat

doorgerekend. De gedachte dat je de service precies kunt vastleggen

veel organisaties niet meer die managementvaardigheden hebben.

in een contract is daarom ook onzinnig. En het snel overstappen naar

Uiteindelijk vind ik dat leiders in staat moeten zijn om goede mensen

een andere sourcingsleverancier werkt in de praktijk ook niet zo vlot.”

te herkennen, die enthousiast te krijgen en te laten samenwerken.

“Er treden ook interessante discussies op tussen de organisatie

En ik zie bij een hoop organisaties weinig leiderschap; men doet maar

en de sourcingspartner: welke dienstverlening mag je verwachten

wat.”

“Ik zie bij een hoop orga nisaties wei nig leidersc h ap; men doet m a a r w a t .” — Wo l t e r S m i t

.ego

je als directie of management interessanter vindt om aan te

Interview met Wolter Smit

Een ser v ice-managementpakket als TOPdesk kan volgens jou zeker helpen om ICT in eigen beheer te houden? TO Pdesk

“Haha. Het blijft altijd om de mensen gaan. Als je dat als management niet ziet, gaat zo’n tool ook het probleem niet direct oplossen. Het inschakelen van externe expertise, bijvoorbeeld adviseurs op het gebied van servicemanagement, kunnen daar wél heel direct bij helpen.”

Waarom worden door Angelsaksische landen als Engeland, Canada, de Verenigde Staten en Australië meer diensten uitbesteed dan door Nederland? “De Angelsaksische cultuur is veel rationeler; als iets goedkoper is, dan doen ze het gewoon. Ze zijn van nature reductionistisch (1+1=2), Europeanen zijn holistischer (1+1=3), de som is meer dan het geheel der delen. Wij geloven dat door dingen zelf te doen je er iets voor terug krijgt; bijvoorbeeld flexibiliteit, slagkracht, blije mensen, kennis in huis, etc. Dat is heel moeilijk of niet in geld uit te drukken. Wat is beter? Amerikanen hebben veel naar India uitbesteed. Er is geen rationele reden om het niet te doen.”

Gaat TOPdesk ooit diensten uitbesteden bijvoorbeeld de ontwikkeling? “In principe ga ik ook uit van die holistische gedachte; teamgeest, cultuur en slagkracht zijn voor mij heel belangrijk. Ik heb daarnaast ook geen zin om bijvoorbeeld op en neer naar Slovenië te vliegen. Maar nood breekt wet; omdat wij moeilijk goede ontwikkelaars konden vinden – het vinden van beta’s en technische mensen is een probleem in Nederland – hebben we een kantoor geopend in een land waar wél ontwikkelaars zijn. Dat bleek bij toeval Duitsland te zijn. Maar we hebben daar wel een eigen TOPdesk-kantoor. Ik zou het ook niet willen inkopen; want ontwikkeling is bij ons een primair bedrijfsproces. En met deze oplossing houden we het toch in eigen huis.” “Dat we een ontwikkelteam in Duitsland hebben opgezet is eigenlijk bij toeval ontstaan. Het is ook geen rationele beslissing geweest, eerder een pragmatische. Op een beurs kwamen er ontwikkelaars bij ons langslopen met de vraag of we hen aan een baan konden helpen. Hierdoor ging er eigenlijk een lampje bij ons branden. We hebben toen advertenties geplaatst en de reacties bekeken. De Duitse taal en cultuur liggen ook dichter bij de Nederlandse dan die van landen nog verder naar het oosten.”

TO Pdesk ont w i k kelt, ve r koopt, i m p l ementee r t en ondersteunt ser vice -managementsoft ware waarmee o rganisaties hun dienst ver lening ef f iciënt kunnen organiseren. Het product is inmiddels bij meer dan 3 0 0 0 k lanten geï mplementee rd. TOPdesk is ma r k tleide r in Nede r land en heef t kanto ren in Nede r land, D uitsland en Engeland. Het hoofdkantoo r bevindt z ich i n Delf t. E r we r ken 2 0 0 mensen bi j TOPdesk.

Hoe voorkom je dan ver vreemding tussen de twee vestigingen? “Ik vind het belangrijk om bij elkaar over de vloer te komen, dat alle vestigingen dezelfde TOPdesk-cultuur leren kennen en echt deel uitmaken van de organisatie. Daarom hebben de Duitse ontwikkelaars ook eerst stage gelopen bij ons in Delft, hebben ze onze software, cultuur en manier van werken leren kennen en gaan ze bijvoorbeeld mee op onze wintersport. En andersom sturen wij onze ontwikkelaars ook naar Duitsland om de onderlinge band en communicatie te bevorderen.” “We hebben een bijkomend voordeel ontdekt van het hebben van een ontwikkelteam op de lokale markt. Met een eigen ontwikkelteam in Duitsland kun je daar ook ‘empowered’ oplossingen bieden die gericht zijn op de lokale markt. Het ontwikkelteam is immers direct betrokken bij de Duitse markt. Ze zullen directer en adequater op lokale wensen van Duitse klanten kunnen inspelen.” “Dit initiatief is voor ons een mooie vingeroefening om te kijken wat dit soort lokale ‘empowered’ oplossingen onze klanten in die landen kunnen bieden. Wie weet gaan we ook in de andere landen waar we een vestiging hebben een lokaal ontwikkelteam oprichten.”

Toch maakt TOPdesk ook gebruik van externe consultants? “We zetten inderdaad consultants van Atos Origin en Centric in om klanten sneller tot dienst te kunnen zijn. Maar het beterft hier niet het inkopen van resources of outsourcen. Er is een gevoelsmatig verschil met die twee; Atos Origin en Centric zijn partners van ons. In speciale gevallen waarbij een klant bijvoorbeeld een spoedeisende implementatie wil, maken we gebruik van de diensten van deze partners. Deze situatie is ontstaan door onze groei en lost een acuut probleem op.” “Wanneer een ondersteunende dienst of bedrijfsproces niet de liefde en primaire aandacht heeft vanuit de bedrijfsvoering, is outsourcing dus zeker een optie. Maar wanneer die liefde er wel is, of wanneer er andere zaken meespelen, dan is outsourcen niet persé de oplossing voor je bedrijfsproblematiek. Er is in veel gevallen nog een heel scala aan andere oplossingen te bedenken die minder ingrijpend zijn.”

.ego

ADVERTENTIE PRICEWATERHOUSECOOPERS

.ego

D o o r : D r s . P. A . W. J o l e n

WEB 2.0?, WEB 3.0! Ve l e n z i j n n o g m a a r n e t b e k o m e n v a n d e h y p e r o n d w e b 2 . 0 e n d e opvolger staat reeds t e trappelen va n ongedu ld om het speelveld t e m o g e n b e t r e d e n , w e b 3 . 0 . Wa t i s w e b 3 . 0 ? D i t a r t i k e l z a l u d a a r o v e r i n for mer en . E n kele t o on a a ngevende p er s onen geven hu n ge d acht en over web 3 .0, en we bek ijken of er a l voorbeelden va n web 3 .0 i mplementaties t e v i nden z ijn.

De weg naar…

en maakt hierdoor intelligente keuzes voor de gebruiker. Hierbij wordt

Voordat wordt ingegaan op het fenomeen web 3.0, eerst een

gebruik gemaakt van kunstmatige intelligentie en het semantische

recapitulatie van de voorgangers. In den beginne waren er uitsluitend

web. Het semantische web komt voort uit de visie van W3C directeur

statische websites die veelal uit tekst en enkele plaatjes bestonden.

Tim Brenners-Lee. Hij zag het web als een universeel medium voor de

Veel meer kon men ook niet op een website publiceren omdat

uitwisseling van gegevens, informatie en kennis. Het semantische web

de bandbreedte daarvoor te beperkt was. Gaandeweg nam de

vereist verschillende technologische bouwstenen. Deze zijn nog niet

bandbreedte toe, waardoor het mogelijk werd om video’s van redelijke

allemaal voorhanden waardoor de echte mondiale web 3.0 exponenten

kwaliteit op een site te plaatsen. Verschillende technieken (e.g.

voorlopig nog niet te verwachten zijn. Eén van de problemen is

DHTML, AJAX) zorgden er tevens voor dat websites dynamisch werden.

het gebruik van veel verschillende standaarden. Deze moeten

Dit maakte de weg vrij voor een nieuwe generatie van het internet,

tenminste met elkaar kunnen communiceren maar worden idealiter

web 2.0. En hoewel web 2.0 gebruik maakt van nieuwe technieken,

samengevoegd of vervangen door één enkele standaard. Vooralsnog

heeft het verder niets te maken met een infrastructuur of techniek.

beperken de experimenten zich tot kleinschalige ontwikkelingen,

Voorop staat de sociale interactie die via het web op een slimme,

waarover later meer.

interactieve, manier wordt ontsloten en gestimuleerd. Dit wordt ook wel ‘social networking’ genoemd.

Eikel 1.0

De term web 2.0 dook voor het eerst op in 2004 tijdens de eerste

Web 3.0 beperkt zich tot op heden nog veelal tot een concept. Het

web 2.0 conferentie. Tegen het eind van 2005 was ook het grote

is daarom interessant te weten wat de toonaangevende bedrijven en

publiek ermee bekend. Enkele succesvolle web 2.0 websites zijn:

personen verwachten van web 3.0. Eric Schmidt, CEO van Google,

Flickr (foto’s), Del.icio.us (bookmarks), Last.fm (muziekvoorkeuren)

schetst een beeld van hoe hij denkt dat web 3.0 eruit komt te zien.

Digg.com (nieuws), Wikipedia (kennis) of Technorati (favoriete

Hij gaat er vanuit dat applicaties op een heel andere manier gemaakt

blogs). Ook het Nederlandse Hyves kan tot deze categorie gerekend

gaan worden. Applicaties zullen samenstellingen worden van andere

worden. Naast het sociale aspect hebben web 2.0 sites vaak dezelfde

applicaties die platformonafhankelijk werken. Verder geeft Schmidt

uiterlijke kenmerken. Ronde hoeken, kleurverlopen en grote letters

aan dat deze web 3.0 applicaties bepaalde karakteristieken zullen

zijn typisch terug te vinden op web 2.0 websites. Ondertussen staan

hebben; ze zijn relatief klein, snel en aanpasbaar. Ook voorspelt de

de ontwikkelingen niet stil en wordt er hier en daar al over de beoogd

CEO van Google dat deze manier van software ontwikkeling zeer groot

opvolger van web 2.0 gesproken, web 3.0.

gaat worden omdat er vrijwel geen toetredingsbeperkingen zijn. Eind 2006 verscheen er een artikel in de New York Times over web 3.0.

…Web 3.0

De schrijver, John Markoff, voorspelt een ware revolutie: “It would

Er is nog niet één definitie die web 3.0 samenvat. Er is wel een

provide the foundation for systems that can reason in a human fashion.

gemeenschappelijke gedachte over wat de bedoeling van web 3.0 is.

In its current state, the Web is often described as being in the Lego

Om het kort samen te vatten: web 3.0 koppelt databases aan elkaar

phase, with all of its different parts capable of connecting to one another. Those who envision the next phase, web 3.0, see it as an

.ego

era when machines will start to do seemingly intelligent things.” Tim

Toekomst

O’Reilly, oprichter en CEO van O’Reilly media, reageert op dit artikel

Op het moment dat u dit leest is de eerste echte zelfbenoemde web

door te stellen dat hij wat sceptisch is tegenover de term web 3.0,

3.0 website opengesteld voor publiek. De site www.radarnetworks.

maar dat hij wel gelooft in de gestelde doelen: “We’re a long way from

com, opgericht door Nova Spivack, biedt een slimme zoekmachine.

the full realization of the potential of intelligent systems, and there

In tegenstelling tot de gangbare zoekmachines, die alleen proberen

will no doubt be a tipping point where the systems get smart enough

de software slimmer te maken, wil Radar Networks ook de gebruikers

that we’ll be ready to say: this is qualitatively different. Let’s call it

slimmer maken door gebruik te maken van artificiële intelligentie in de

web 3.0”. Jerry Chang, oprichter en CEO van Yahoo, ziet web 3.0 als

algoritmen. Met andere woorden de software leert van de gebruiker.

een verbetering van de interactie in web 2.0: “[Web 3.0 will become]

Spivack wil nog niet veel kwijt over de mogelijkheden maar geeft wel

a true communal medium. The distinction between professional, semi-

een voorbeeld: “Imagine a tool that intelligently and automatically

professional and consumers will get blurred, creating a network effect

shares and organises knowledge for you. If, for example, you are

of business and applications.” De oprichter en CEO van Netflix, Reed

researching a health condition, you might find all sorts of information

Hastings, hanteert een zeer simpele kijk op de zaak. Hij stelt: “Web

on the web and you might also want to find people who know about

1.0 was dial-up, 50K average bandwidth, web 2.0 is an average one

it. All this information goes in, we run artificial intelligence on it and

megabit of bandwidth and Web 3.0 will be 10 megabits of bandwidth

organise it for you.” Op dit ene voorbeeld na zijn er nog geen web

all the time, which will be the full video Web, and that will feel like

3.0 websites te vinden. Wel zijn er ontwikkelingen gaande. Nokia,

web 3.0”.

bijvoorbeeld, werkt aan een zoekmachine, de Semantic Visual Search

Verschillende bloggers en trendwatchers hebben zich ook gemengd

Engine. Video’s en foto’s zouden met dit systeem automatisch in

in de discussie over web 3.0. De definitie van blogger Jason Calacanis

categorieën ingedeeld worden, of zoals het in het aangevraagde

van web 3.0 is: “Web 3.0 is defined as the creation of high-quality

patent beschreven wordt: “...a method enabling a system to learn,

content and services produced by gifted individuals using Web 2.0

categorize and search items such as images and video clips according

technology as an enabling platform”. Deze definitie heeft veel stof

to their semantic meanings.” Op deze voorbeelden na zijn er nog maar

doen opwaaien omdat hij eigenlijk spreekt over een soort web 2.1 en

weinig web 3.0 initiatieven te vinden. De gestelde definitie leidt er wel

totaal voorbijgaat aan de semantische en intelligente eigenschappen.

toe dat mensen zich gaan inbeelden over hoe het zou kunnen zijn. Zo

Weinigen zijn het eens met Calacanis’ definitie. Diegenen die dat wel

ook Carl Mangold. Op www.marketingfacts.nl heeft hij eind 2006 een

zijn wijzen vooral op de nutteloosheid van de versienummers en de

situatie geschetst over het internet 10 jaar na nu. Dit voorbeeld past

creatie van een nieuwe hype. Blogger Jeremy Toeman is een van hen,

prima in het web 3.0 werkveld. Zie het kader voor een weergave van

hij schrijft: “Web 3.0 is a label that will never see the light of day.

zijn toekomstbeeld.

Except for people who attempt to define it”. Of zoals ondernemer Michiel Frackers het zei: “Mensen zeggen dat mijn nieuwe blogbedrijf web 2.0 is. Dan zeg ik: ‘Volgens mij ben jij eikel 1.0’.”

.ego

Bronnen: www.webwereld.nl; www.oreilly.com; www.marketingfacts.nl; www.frackers.com; www.w3c.com; www.calacanis.com; www.livedigitally.com

“ We b 3 . 0 i s a t e r m t h a t i s u s e d t o d e s c r i b e v a r i o u s e v o l u t i o n o f We b u s a g e a n d i nteraction a long severa l paths. T hese i n c l u d e t r a n s f o r m i n g t h e We b i n t o a d at aba se, a move towa rd s m a k i ng content accessible by mu ltiple non-browser applications, the leveragi ng of a r tif icia l i ntel l igence tech nologies, t he S ema ntic web, t h e G e o s p a t i a l We b o r t h e 3 D w e b . M o r e of ten it is used as a ma rketi ng ploy to hy pe i n c r e m e n t a l i m p r o v e m e n t s o f We b 2 . 0 .” —W i k i p e d i a

Web 3.0

Conclusie Web 3.0 is een nieuwe manier van omgaan met data. Data uit verschillende bronnen wordt gecombineerd en op basis van intelligente algoritmen aangepast aan de voorkeuren van, en gepresenteerd aan, de gebruiker. Vooralsnog is web 3.0 een gemeenschappelijk idee voor de toekomst van het internet. De enige site die claimt te zijn gebouwd op basis van web 3.0 is Radar Networks. Andere zullen nog enkele jaren op zich laten wachten.

H et i nte r n et, 10 j a a r n a n u Je bent toe aan een uitje, en stapt op de eer ste beste vl ucht naa r ‘t z uiden. Aangekomen in M i laan - een stad waa r je nog nooit ee rde r geweest bent - w i j st je PDA je automati sch de weg naa r een ge reedstaande ta x i, omdat je PDA ‘weet’ dat je i n v reemde steden alti jd een ta x i neemt. Je PDA geef t je ve r vol gens volautomati sch de ti p om naa r de B ibl ioteca Amb rosiana te gaan, omdat j e 1) g e e n a f s p r a k e n i n j e a g e n d a h e b t , 2 ) h i j ‘ w e e t ’ d a t j e v a n k u n s t e n t e c h n i e k h o u d t e n 3 ) h i j - zonder jouw tussenkomst - aan de computer in de ta x i heef t gevraagd wat er hier in M i laan zoal te beleven valt. Ji j vi ndt ‘t een leuk idee en gaat naa r die bibl iotheek. Te r w i j l j e d a a r ro n d l o o pt g e ef t j e PDA i n e e n s e e n se i nt j e: ‘D e o o r s p ro n ke l i j ke m a ke r va n d i e M o n a Lisa mashup die je t wee weken geleden van Ha r r y hebt gek regen, en als backg round van je PC hebt i n g e s t e l d , l o o p t h i e r o o k r o n d . Z a l i k ‘ n s k i j k e n o f h i j / z i j w e l l i c h t i n i s v o o r e e n g e s p r e k j e ? ’. J e t i k t o p ‘ j a ’, e n j e P D A s t a r t t e r s t o n d e e n o n d e r h a n d e l i n g m e t d e P D A v a n d e a r t i e s t . D i e d a a r d o o r h e t be r ichtje ont vangt dat e r iemand uit Nede r l and i n de b i b l iotheek rond l oopt, met ove reen komende i nte res s es e n d e vo r i g j a a r d o o r h e m o nt wo r p e n M o n a L i sa m a s h u p a l s a chte rg ro n d o p z’n PC g e b r u i k t. H i j v i n d t ‘ t l e u k o m j e t e s p r e k e n , m a a r h e e f t n u e v e n g e e n t i j d . J u l l i e b e i d e r P D A’ s o n d e r h a n d e l e n even om een passender tijdstip te vinden en maken zelfstandig een reser ver ing in een leuk restaurantje wa a r j e zowe l v l e e s a l s ve g eta r i s c h k u nt ete n (g e b a s e e rd o p d e e etg ewo o nte n va n j u l l i e b e i d e n). J u l l i e z i j n b e i d e n e e n s m e t ‘ t v o o r s t e l v a n j u l l i e P D A’ s e n b e v e s t i g e n d e a f s p r a a k . N u ‘weet’ je PDA dat je i n M i laan bl i jf t ( je hebt de volgende ochtend i mme r s geen afsp raken, en je v l i e g t v r i j we l n o o i t ‘s a vo n d s n a a r N e d e r l a n d te r u g): e n g a a t h i j d u s o p z o e k n a a r e e n h ote l d a t b i j jouw wensen past. Zod ra hi j wat heef t gevonden geef t hi j je een seintje, je tik t het t weede hotel uit e e n l i j s t j e va n d r i e a a n e n j e P DA b o e k t d i r e c t j e ka m e r. A l s je ve r vo l gens naa r je hotel w i lt, regelt je PDA een ta x i voo r je a l s je ve rde r dan pak weg 1 k m va n d at h ote l ve r w i j d e r t b e nt, of s t i p p e lt h i j e e n m o o i wa n d e lto cht j e vo o r j e u it, o p z’n G P S routeplanner tje. Je wilt echter nog niet naa r je hotel en loopt nog even door de winkelstraten. Prompt k r ijg je een seintje dat de digitale camera die je in Neder land al een week in back order hebt staan bij een winkel hier gewoon op voo r raad is. En daa r wo rd je wel bl i j van. Je loopt bi j die w inkel naa r binnen, koopt de ca m e ra e n j e P DA a n n u l e e r t a u to m a t i s c h j e b e s te l l i n g b i j d i e ve e l te t ra g e N e d e r l a n d s e w i n ke l i e r. ‘s Avo n d s e et j e g eze l l i g m et j e n i e u we I ta l i a a n s e ke n n i s/ v r i e n d , wa a r m e e j e d i re ct n o g wa t ex t ra m a s h u p’s e n a n d e r e g e g eve n s u i t w i s s e l t. E n ‘ s o c h te n d s w o r d t j e a u to m a t i s c h w a t l a te r d a n n o r m a a l g e w e k t, o m d a t j e P DA ‘ w e et ’ d a t j e a a r d i g w a t g e d r o n ke n h e bt, e n b ove n d i e n b l i j k b a a r ‘o p va ka n t i e’ bent… B ovenstaa nde tek st i s gesch reven doo r Ca r l Ma ngold. D it voo r b eeld geef t z i j n vi s i e ove r het toekomstige geb ruik en de mogel i jk heden van het inter net. Het voor beeld is overgenomen van h t t p : // w w w . m a r k e t i n g f a c t s . n l / b e r i c h t e n / 2 0 0 61 0 1 0 _ v o o r b e e l d _ h e t _ i n t e r n e t _ 1 0 _ j a a r _ n a _ n u / w a a r h e t gepubliceerd is in oktober 2006.

.ego

LAAT ONS TOCH GEWOON (LEKKER STIEKEM ZIJN)!

COLUMN

Ze weten wie i k ben, beste le zer, en ze weten wat i k wi l. Maar dat wil ik niet! We worden veel meer in de gaten gehouden dan dat w ij in de gaten hebben. We hebben vele spionnen in ons leven. Wie zijn die spionnen? Onze overheid? Onze werkgever? Onze bank? Onze par tners? Onze kinderen? Onze supermarkt? Het antwoord is: ze houden ons allemaal in de gaten en nog velen met hen. Sommigen doen dit uit nieuwsgier igheid, anderen omdat ze er (financieel) beter van (w illen) worden en een derde omdat de wereld daar ‘veiliger’ van wordt. Overal hangen camera’s, alles bevat een chip en alles wordt gelogd. Over die logging… dat v ind ik best eng eigenlijk.

Digitale telev isie is inmiddels te v inden in behoorlijk deel van de woonkamers van Nederland. Weer een spion erbij. Onze kabelmaatschappijen loggen alle programma’s waar we naar kijken én ze weten w ie er naar kijkt. Op deze w ijze bouwen ze een zeer gedetailleerd beeld van ons op. Binnen de kor tste keren zien we dat de reclames die ons getoond worden ons steeds meer aanspreken. Ze worden specifiek voor ons op dat moment uitgezonden. Een kleine stap naar doorklikken om die vakantie maar gelijk te boeken of dat nummer van die band die op dat moment op MT V is even te downloaden. Volledig gepersonaliseerde én interactieve telev isie. M aar w ie bepaalt dan wat je ziet, wat je doet en wat je van bepaalde onder werpen v indt?

John Battelle noemt in zijn boek ‘The Search’ Google de database van intenties. Klinkt mooi natuurlijk, maar is dat niet zeer zorg wekkend? Niet alleen de intenties van de indiv iduele gebruikers maar van de gehele wereld zijn bij Google bekend.

Een d i ng is zeker, Google weet nog veel meer over mij. Hoe zit dat met u? Wa t k u n n e n z e d a a r d a n mee?

Althans het deel van de wereld dat online is. Wie heeft zichzelf nog niet gegoogeld? Zijn of haar par tner? Wie typt er niet zo nu en dan een naam van een nooit bereikte of mislukte liefde op de middelbare school in? Of de sollicitant die over tien minuten aan tafel zit? Eén en één is twee. Eén ding is zeker, Google weet nog veel meer over mij. Hoe zit dat met u? Wat kunnen ze daar dan mee? Denk daar eens over na op het moment dat u weer een van uw intenties pr ijs geeft.

Willen we dat wel? M oeten we ons niet onder tussen enorm druk gaan maken over het feit dat we helemaal niets meer stiekem kunnen doen? Wil een mens niet gewoon even lekker stiekem kunnen zijn; anoniem dingen doen? Ik w il dat wel! Waarschijnlijk wordt het tijd dat iemand daar wat functionaliteit voor ontw ikkelt… en daar zit dan waarschijnlijk ook weer logging in…

Dolf L’Ortye Dolf studeerde Bestuurlijke Informatiekunde van 1995 tot 20 01 en was voor zitter van Studievereniging SBIT in 1999-20 0 0. Hij werkt voor M agnitude Consulting in Zeist, als management consultant op het gebied van strategie, bestur ing en structuur. Daarnaast is Dolf mede-opr ichter van Find’em (Findem.nl), een por taal voor verenigings- en bedr ijfsleven (met logging). Deze column is geschreven op persoonlijke titel.

.ego

Of ben ik nou gewoon paranoia?

D o o r : D r. E r i k B e u l e n

OFFSHORE OUTSOURCING: DE IMPLICATIES VOOR DE REGIE ORGANISATIE I n d it a r ti kel za l i ngegaa n worden op de i mpl icaties va n of fshore outsou rci ng vo or de reg ie orga n isatie. O ver wel ke capabi l ities moet de reg ie orga n isatie besch i k ken om stu r i ng t e ku n nen geven aa n een o f f s hor e O ut s ou r c i n g r el at ie? H ier vo or wor dt het “ I T G over n a nc e en M a n agement f ra mework ” va n Fe eny en W i l lc o ck s gebr u i k t .

Inleiding

IT Resources (AI15) en Delivery and Support: Manage Third-Party

De vraag naar IT services groeit al tientallen jaren. Outsourcing

Services (DS2). Ook ITIL biedt aanknopingspunten. In ITILv2 wordt

groeit nog harder dan de vraag naar IT services. Gartner en NASSCOM

hieraan met name aandacht besteed in “The Business Perspective”

schatten de jaarlijkse groei op 7% tot 2010. IDC verwachten een

en “Planning to Implement Service Management”. Ook in de ITILv3

jaarlijkse groei van 6% resulterend in een bedrag van $1.5 biljoen

wordt met name in de core volumes “Service Strategy” en “Continual

in 2010. Bij de uitvoering van deze IT services zijn en worden

Service Improvement” hier aandacht aan besteed. Om de service

lagelonenlanden steeds belangrijker. Niet alleen India maar ook landen

providers goed te kunnen aansturen moeten er capabilities aanwezig

als Brazilië, Rusland en China (samen met India ook wel aangeduid als

zijn in de regie organisatie. Hiervoor hebben Feeny en Willcocks een IT

de BRIC landen) en Oost Europese landen zoals Polen, Roemenië en

Governance en Management Framework ontwikkeld. Deze bevat negen

Tsjechië zullen in de zeer nabije toekomst een belangrijke bijdrage

capabilities voor de regie organisatie, zie tabel 1.

leveren aan de uitvoering van deze IT services. In de literatuur worden projectmanagement capabilities niet gezien In de markt van service providers kunnen twee type service providers

als specifieke capabilities van de regie organisatie maar als een

worden onderscheiden: native service providers (ook wel aangeduid

organisatie capability. Wellicht is het nog goed om een onderscheid te

als Multinational Corporation), die hun hoofdkantoor hebben in een

maken tussen programmamanagement, dat meerdere projecten omvat

hogelonenland, en foreign service providers (ook wel aangeduid als

en projectmanagement, dat slechts een project omvat. In de praktijk

“pure play”), die hun hoofdkantoor hebben in een lagelonenland.

blijkt dat er bij offshore outsourcing partnerships een grotere behoefte

Belangrijke native service providers zijn bedrijven als Accenture, CSC,

is om deze capability binnen de regie organisatie een plaats te geven.

EDS en IBM (Amerikaanse bedrijven), Capgemini (Frans bedrijf) en

Door het inrichten van deze capability houden service recipients meer

Logica CMG (Brits bedrijf). De meeste foreign service providers zijn

controle over de dienstverlening. Sommige bedrijven kiezen er daarom

gevestigd in India (Cognizant, HCL, Infosys, Satyam, Tata Consultancy

voor om het programmamanagement bij de regie organisatie neer te

Services en Wipro). In China zijn er naast de native service providers

leggen en het projectmanagement bij de service providers.

maar een beperkt aantal grote spelers actief op de markt zoals Worksoft en Neusoft. Dat geldt ook voor de Oost Europese markt:

Implicaties offshore outsourcing

ComputerLand EPAM Luxoft, ProKom, Reksoft, RomInfo and SoftWin.

In outsourcing literatuur is er veel aandacht geweest voor het managen van outsourcing partnerships en de daaraan voor de IS

De regie organisatie

functie gerelateerde issues en complicaties. Maar offshore outsourcing

De regie organisatie is de intermediair tussen de business en de interne

heeft een andere dynamiek dan outsourcing. Doordat de uitvoering van

automatiseringsafdeling en/of service providers. De regie organisatie

de IT services (deels) in lagelonenlanden plaats vindt heeft dit ook een

is verantwoordelijk voor het coördineren van de invulling van de IT-

impact op de regie functie. Maar niet op alle capabilities van de regie

behoeften van een organisatie. In het geval van outsourcing of offshore

organisatie heeft offshore outsourcing een even grote impact. Per

outsourcing kan de regie organisatie voor de aansturing van service

capability wordt uitgewerkt welke impact offshore outsourcing heeft

providers gebruik maken van bijvoorbeeld COBIT 4.0. Hierbij staan

op de benodigde capabilities van de regie organisatie.

de volgende activiteiten centraal; Acquire and Implement: Procure

.ego

Tabel 1: Feeny en Willcocks’ capabilities van de regie organisatie (Willcocks et al. 2006, page 30) Capability 1 – IS/IT Governance – integrating IT effort with business purpose and activity. Capability 2 – Business Systems Thinking – ensuring that IT/ebusiness technologies capabilities are envisioned in every business process. Capability 3 – Relationship Building – facilitates the wider dialogue,

Capability 2 – Business Systems Thinking

establishing understanding, trust and cooperation amongst

Ook voor het verankeren van business kennis is de regie organisatie

business users and IT specialists.

primair verantwoordelijk. In de design fase kan het soms wenselijk

Capability 4 – Designing Technical Architecture – creating the

zijn dat de businessconsultants van een service provider ‘on site’

coherent blueprint for a technical platform which responds to

meedenken met de vertegenwoordigers van de regie organisatie en

present and future business needs.

de business. In het geval van een offshore outsourcing partnership

Capability 5 – Making Technology Work – rapidly troubleshoot

is dat door taal, cultuurbarrières en afstand wat minder eenvoudig

problems which are being disowned by others across the technical

te realiseren. Maar in de praktijk leidt dit niet tot onoverkomelijke

supply chain; and to identify how to address business needs which

problemen. Hierbij zullen immers de meer ervaren medewerkers van

cannot be properly satisfied by standard technical approaches.

de service provider worden betrokken. Deze zijn mede ook door het

Capability 6 – Informed Buying – analysis of the external market for IT/e-business services; selection of a sourcing strategy to meet business needs and technology issues; leadership of the tendering, contracting, and service management processes. Capability 7 – Contract Facilitation – ensuring the success of existing contracts for IT services.

tijdelijke karakter van deze activiteit, uitstekend in staat om hun bijdrage te leveren en samen te werken met de regie organisatie.

Capability 3 – Relationship Building Voor deze capability heeft de regie organisatie zeer veel interactie met de service provider. De taal, cultuur barrières en de afstand hebben duidelijk hun invloed op de wijze waarop deze capability

Capability 8 – Contract Monitoring – located in the exclusive

door de regie organisatie moet worden ingericht. Dit vraagt van

space of the supply face, the role involves holding suppliers to

de functionarissen in de regie organisatie om uitstekende business

account against both existing service contracts and the developing

en interpersoonlijke vaardigheden. Indien medewerkers van de

performance standards of the services market.

regie organisatie internationale ervaring hebben of in het verleden

Capability 9 – Vendor Development – ‘identifying the potential

werkzaam zijn geweest voor een service provider, versterkt dit de

added value of IT/e-business service suppliers’.

capability van de regie organisatie.

De afstemming met vertegenwoordigers van de business is een

Capability 4 – Designing Technical Architecture

interne verantwoordelijkheid van de regie organisatie. Door een

De technische architectuur wordt volledig bepaald door de regie

beperkte betrokkenheid van service providers heeft een keuze voor

organisatie. De technische architectuur wordt opgelegd aan de

offshore outsourcing weinig invloed op deze capability. Het enige

service providers. Bij de uitvoering van de IT services is het de

waar de regie organisatie meer aandacht aan zal moeten besteden

verantwoordelijkheid van de service providers om te zorgen voor een

is de communicatie met de business over de offshore outsourcing

deugdelijke koppeling tussen hun systemen en de systemen van de

partnerships. De potentiële ongerustheid van business executives ten

service recipient. Derhalve heeft offshore outsourcing zeer beperkte

aanzien van offshore outsourcing zal door de CIO adequaat moeten

implicaties voor deze capability van de regie organisatie.

Capability 1 – IS/IT Governance

worden geadresseerd.

Capability 5 – Making Technolog y Work De uitvoering van de IT services is de verantwoordelijkheid van de service provider. Maar bij deze vijfde capability heeft niet alleen de regie organisatie een belangrijke rol. Ook de service provider moet hierbij een proactieve rol spelen. Door de interactie van de regie organisatie met de service provider heeft offshore outsourcing invloed op deze capability. Dit vraagt van de functionarissen in de regie organisatie om uitstekende interpersoonlijke vaardigheden.

.ego

Offshore Outsourcing

Capability 6 – Informed Buying

Capability 9 – Vendor Development

Voor de regie organisatie is het in een globale markt minder eenvoudig

Deze capability vraagt slechts om een periodieke interactie tussen

om een goed beeld te hebben en te houden van de externe markt.

de regie organisatie en de service providers. Deze interactie is

Ook in het tendering proces leidt dit tot complicaties. In offshore

bovendien op het strategische niveau. Toch vraagt deze capability om

outsourcing partnerships is het voor de regie organisatie moeilijker

uitstekende interpersoonlijke vaardigheden van de functionarissen van

om geschikte service providers uit te nodigen en te interesseren voor

de regie organisatie om de maximale toegevoegde waarde samen met

het uitvoeren van werkzaamheden. Dit resulteert in een nog grotere

de service providers te realiseren. Wel moet worden opgemerkt dat

noodzaak voor uitstekende business en interpersoonlijke vaardigheden

veel service recipients zich bij een keuze voor offshore outsourcing

voor de functionarissen die werkzaam zijn binnen de regie organisatie.

laten leiden door het kostenmotief. In dergelijke partnerships is deze

Ook internationale ervaring en een arbeidsverleden bij een service

capability iets minder relevant. De verwachting is echter wel dat in

provider zijn voor de functionarissen van de regie functie relevant voor

de nabije toekomst ook het realiseren van toegevoegde waarde een

deze capability.

steeds belangrijkere driver wordt voor offshore outsourcing.

Capability 7 – Contract Facilitation

Samenvattend, door offshore outsourcing partnerships worden met

De communicatie tussen de regie organisatie en de service providers

name de business en interpersoonlijke vaardigheden van de regie

is moeilijker in een offshore outsourcing partnership dan in een

organisatie nog belangrijker.

outsourcing partnership. Er moeten immers taal- en cultuurbarrières worden overwonnen en ook de afstand moet worden overbrugd.

Discussie

Derhalve hebben offshore outsourcing partnerships een impact op deze

De vraag die rest is of partnerships met native service providers

capability. Ook in het geval van het falen van de service provider zal

andere capabilities vereisen dan partnerships met foreign service

de regie organisatie meer effort moeten steken in de communicatie

providers. Het belangrijkste verschil tussen deze twee type service

met de business. De business percipieert offshore outsourcing immers

providers is de wijze waarop zij hun interface naar hun klanten hebben

als meer risicovol. Offshore outsourcing resulteert derhalve in een

ingericht. Beide type service providers hebben zowel een service

nog grotere noodzaak voor uitstekende business en interpersoonlijke

manager als een relatie manager (lees: account manager) in het

vaardigheden. Net als bij capability 3 en 6 dragen internationale

hogelonenland, als een servicemanager in de lagelonenlanden. Ook

ervaring en werkervaring bij service providers positief bij aan deze

hebben beide type service providers een service delivery manager. Dit

capability.

is het kenmerkende verschil tussen een native service provider, waar de service delivery manager, die de dienstverlening over meerdere

Capability 8 – Contract Monitoring

klanten heen coördineert vanuit het hogelonenland, versus de foreign

Net als bij capability 7 is ook bij contract monitoring communicatie

service provider waar deze coördinatie in een lagelonenland wordt

tussen de regie organisatie en de service provider essentieel. Bij

uitgevoerd. Beide type service providers hebben global processen

contract monitoring wordt in veel offshore outsourcing partnerships

en tooling om de dienstverlening efficiënt en effectief te kunnen

gebruik gemaakt van globale processen en tooling. Daarom hebben

uitvoeren. Het is ook een misverstand dat in offshore outsourcing het

offshore outsourcing partnerships een impact op deze capability,

noodzakelijk is de operationele aansturing van de IT professionals in

maar is die impact minder groot als de impact op capability 7.

de lagelonenlanden tot de verantwoordelijkheid van regie organisatie

Uitstekende business en interpersoonlijke vaardigheden blijven ook

te rekenen. De service manager en service delivery manager van de

voor deze capability in offshore outsourcing partnerships noodzakelijk.

service provider zijn hiervoor verantwoordelijk. Derhalve is er voor

Internationale ervaring van de functionarissen van de regie organisatie

de regie organisatie geen verschil in de samenwerking in offshore

is voor deze capability minder relevant.

outsourcing partnerships.

Ove r de Auteu r d r. E r i k B e u l e n i s a l s u n i ve r s i ta i r d o ce nt ve r b o n d e n aan de vakg roep Info r matiekunde, Faculteit Economie en Bed r ijfs wetenschappen van de Universiteit van T i lburg en wer k zaam als Senio r Manager voor Accenture. D it a r t i ke l i s g eb a see rd op onde r zoek aa n de Un i ve r s ite it va n T i l bu rg. Resu ltaten va n d it onde r zoek z i j n ee rde r i n g ew i jz i gde vo r m op g enomen i n de p roceed i ng s va n de “G l ob a l Sou rci ng Wo r k s hop” i n Va l D’I se re Fra nk r i j k , maa r t 20 07 en i n T I EM , maa r t 20 07, b l adz i jde 24 - 28 .

.ego

ADVERTENTIE DELOIT TE

.ego

D o o r : D r. M o h a m m e d I b r a h i m

VERSCHILLENDE SMAKEN VOOR SUCCESVOLLE ELEKTRONISCHE SAMENWERKING Het i nt er net en de i nd r u kwek kende vo or u itga ng va n IC T hebben enor me mogel ijk he den ge c r e ë erd vo or z a kel ijke s a menwerk i ng t u s s en orga n isaties. O rga n isaties z ijn n iet meer a l leen a f ha n kel ijk va n de be s ch i kba r e m iddelen en c omp et ent ie s d ie a a nwez ig z ijn bi n nen hu n f ysieke g r en z en . D o or IC T k a n e en or ga n i s at ie o ok met b ep erk t besch i kba re m iddelen en een k lei n aa nta l ker ncompet enties suc cesvol opereren bi n nen versch i l lende za kel ijke netwerken. H ierbij is het wel va n essentieel bela ng om de ju ist e waa rde va n i n formatie t e bepa len. O rga n isaties moet en i n formatie op een i n novatieve ma n ier gebr u i ken. Daa rmee ku n nen zij n ieuwe ka nsen creëren om zich t e onderscheiden va n a ndere orga n isaties wat weer ka n leiden t ot concu r rentievoordelen. Ver trouwen: love all, trust a few

XML, is het gebruik van betrouwbare infrastructuren een basisvereiste

Vertouwen wordt steeds belangrijker door de hoge mate van

geworden. Organisaties kunnen zich niet meer enkel onderscheiden

onzekerheid waarmee ondernemingen geconfronteerd worden. In

door gebruik te maken van superieure hardware en software. Bovenal

de context van zakelijke relaties is vertrouwen gerelateerd aan

is een goede afstemming tussen de partners over de te gebruiken

de risico’s en onzekerheid rondom het mogelijke opportunistische

standaarden van belang om technische communicatieproblemen te

gedrag van de zakelijke partners. Vertrouwen beperkt negatieve

verminderen.

verwachtingen en levert besparingen bij het specificeren van contracten (ex ante) en het controleren van de naleving van afspraken

2. Menselijke kennis: essentieel om strategische mogelijkheden te

(ex post). Hierdoor is vertrouwen van belang zowel bij de aanvang van

benutten.

samenwerkingsvervangen als naderhand bij de realisatie van afspraken

Het tweede type omvat kennis en vaardigheden van de werknemers

en doelstellingen.

en managers. Het menselijke vermogen om gegevens binnen een bepaalde context te interpreteren en potentiële mogelijkheden te

Met een goede mix komen we een heel eind!

identificeren is essentieel voor succesvolle zakelijke samenwerking.

Door globalisatie en toenemende specialisatie zijn organisaties steeds

Zowel operationele werknemers als bestuurders kunnen belangrijke

vaker afhankelijk geworden van hun zakelijke partners. Strategische

rollen vervullen door hun kennis over zakelijke partners te gebruiken

doelstellingen kunnen alleen worden behaald door het combineren

om complexe gegevens te verwerken. Hun kennis wordt gebruikt om

van middelen van meerdere partners. ICT-middelen spelen hierbij

effectieve handelingen te verrichten en voordelen voor beide partners

een belangrijke rol om voordelen uit de beschikbare informatie en

te realiseren.

kennis te behalen. ICT-middelen kunnen worden onderverdeeld in de volgende vier typen:

3. Bedrijfsprocessen: sleutel tot operational excellence Het derde type omvat bedrijfsprocessen die gerealiseerd worden

1. Fysieke ICT middelen: necessary but not sufficient.

in samenwerking met de zakelijke partner. De schakels van een

Het eerste type omvat fysieke ICT-middelen zoals hardware,

bedrijfsketen zijn vaak onderverdeeld tussen meerdere organisaties.

software en netwerkinfrastructuur. Deze middelen zijn de fysieke

Hierdoor kunnen specialisatievoordelen worden benut en snelle en

bouwstenen van de elektronische gegevensoverdracht, communicatie

effectieve reacties op marktontwikkelingen worden gerealiseerd. Het

en samenwerking. Door het ontstaan van krachtige standaarden, zoals

overwinnen van organisatiegrenzen, streven naar goede aansluitingen

.ego

Elektronische Samenwerking

Ove r de Auteu r Mohammed Ibrahim heeft na zijn studie Informatiekunde een promotieonder zoek aan de Universiteit van T i lburg afgerond. Dit a r tikel is een samenvatting van zijn p roefsch r if t over de invloeden van afhankelijkheid en verschillende t ypen van ver trouwen bij geb r uik van ICT op succesvol onder nemerschap. Na zijn promotie is Mohammed gaan wer ken als universitai rdocent bij de bedr ijfskunde faculteit (RSM) aan de E rasmus Universiteit te Rotterdam.

van bedrijfsprocessen en samenwerking op operationeel niveau spelen

de zakelijke relatie en de participerende zakelijke partner. Deze

een sleutelrol om topprestaties te verwezenlijken.

voordelen omvatten het vergroten van innovatievermogen, vergroten van macht en onderhandelingstactieken en een betere kennis en

4. Kennis op organisatieniveau: voordelen voor de hele bedrijfsketen

inzichten in marktontwikkelingen.

Het vierde type omvat informatie en kennis binnen een organisatie betreffende de zakelijke partners. Deze kennis is vaak aanwezig in

Hieruit kan worden geconcludeerd dat verschillende ICT middelen

databases en in de procedures en activiteiten van de onderneming.

noodzakelijk zijn voor het ondersteunen van een succesvolle zakelijke

Het kan worden gebruikt om activiteiten te optimaliseren op

samenwerking om innovatie en welvaart te realiseren.

bedrijfsketen niveau. Hieronder vallen bijvoorbeeld het betrekken van leveranciers in het ontwerpproces om onderdelen beter op elkaar te laten aansluiten.

Capabilities: kenmerk van succesvolle relaties De bekwaamheid om de verschillende vier typen middelen te combineren leidt tot het realiseren van voordelen voor de zakelijke partners. Voornamelijk het gebruik van schaarse en relatiespecifieke middelen kan leiden tot het behalen van langdurige

combinatie van middelen wordt gerealiseerd mede door het gebruik van interorganizationele systemen (IOS). IOS capabilities kunnen betrekking hebben op zowel bedrijfsprocessen als kennisoverdracht. Het eerste kenmerkt zich door een sterke nadruk op operationele activiteiten zoals just-in-time leveringen. Deze capabilities zijn vaak aanwezig bij retail relaties en de laatste schakels in de supply chains van consumentenproducten. Capabilities die betrekking hebben op kennisoverdracht worden gekenmerkt door sterke aanwezigheid van de menselijke component. Voorbeelden van deze capabilities zijn te vinden in R&D samenwerkingverbanden waarin nieuwe producten worden ontworpen.

Operationele en strategische voordelen De combinatie van verschillende middelen en het realiseren van capabilities leidt tot zowel operationele als strategische voordelen. PotentiĂŤle voordelen op operationeel niveau zijn de bekende voorbeelden van kostenreductie, vermindering van communicatieproblemen en efficiencyvoordelen. Strategische voordelen kunnen worden behaald afhankelijk van de context van

.ego

Figuur 1: Een Succesvolle Elektronische Samenwerking

Ve r t r o u w e n e n a f h a n k e l i j k h e i d s t i m u l e r e n onder nemingen tot het geb r uik van ICT middelen om met zakelijke par tners te communiceren. Door geschikte combinaties van verschi llende t ypen ICT middelen kunnen IOS capabilities gerealiseerd worden. Onder nemingen kunnen doo r middel van IOS capabilities operationele en strategische voordelen te behalen.

Bronnen: â&#x20AC;&#x153;Trust, Dependence and Interorganizational Systemsâ&#x20AC;?, M.K.M. Ibrahim 2006

concurrentievoordelen. Men spreekt over IOS capabilities indien de

JUNI 2007 - NOVEMBER 2007

R. van Vugt 2-7-20 07 SNS Bank Een software meetprogramma voor CMMSW Level 3 Dr. H. Weigand G.H.P. Soeterboek 3-7-20 07 Ymor Improve business and customer satisfaction using the GQM model Dr. M.A. Jeusfeld B. Hoogesteger Ernst & Young XBRL & Assurance Drs. A.L.W. Hexspoor

P.M . Gottschalk 31-8-20 07 Atos Consulting Impact of user-generated content on media companiesâ&#x20AC;&#x2122; business models Prof. Dr. Ing. J.T.M. van der Zee R.P. van Loosbroek 31-8-20 07 Universiteit van Tilburg Architectuur en Governance als instumenten voor de informatievoorziening van de Universiteit van Tilburg Prof. Dr. Ing. J.T.M. van der Zee

19-7-20 07

P.J. Daamen 1-8-20 07 Politie Midden-West Brabant New communication technologies at the Faroe Islands emergency ser vices: a cognitive mapping analysis of stakeholder expectations and experiences Dr. B.A. van de Walle S. Chaitram 16-8-20 07 Universiteit van Tilburg CMS op de UvT: Een onderzoek naar tevredenheid van Kubweb3 en mogelijke alternatieven Drs. L.N.M. Remijn L.H.A. Hagenberg KPMG Compliancy tijdens Outsourcing Dr. E.J.J. Beulen

R.C. Bergen van 31-8-20 07 LVNL Raamwerk voor informatie kwaliteit op microniveau Dr. M.A. Jeusfeld

20 -8-20 07 transitie

van

IT-

G. Kuijten 29-8-20 07 Rabobank Show or Tell? Influences of personal traits on the perception and acceptance of ICTs in an electronic banking environment Dr. A.F. Rutkowski D. Fleurbaaij Universiteit van Tilburg Using Significant News Securities Dr. H. Weigand

30 -8-20 07 to

Invest

F. de L au 30 -8-20 07 LogicaCMG De invloed van RFID op de sturing van een organisatie - Hoe worden prestatieindicatoren beinvloed? Dr. Ing. W.J.H. van Groenendaal

R.L.M . van de Vossenberg LogicaCMG Seccess factors in data modelling Dr. M.A. Jeusfeld

6-9-20 07 warehouse

S. Smelt 21-9-20 07 Universiteit van Tilburg Log file as implicit feedback for key words extraction in a digital librar y Dr. M.A. Jeusfeld R.J.H.F. Willems 25-9-20 07 Ordina IT-Governance: Will IT ever grow up? Dr. B.A. Van de Walle S. Ayazalp Atos Origin Een uniforme werkwijze implementaties Drs. A.L.W. Hexspoor

26-9-20 07 voor

ECM

J.A.A. Caron 26-9-20 07 BDO CampsObers Succesfactoren bij ERP implementaties in het MKB Dr. Ing. W.J.H. van Groenendaal G.H.R. de Leeuw 28-9-20 07 Getronics PinkRoccade Een aanpak voor het invoeren van ser vice georienteerde oplossingen in een organisatie Dr. W.J.A.M. van den Heuvel N.M.J. Brok 28-9-20 07 LogicaCMG Relation and impact BI en CPM Dr. M.T. Smits

W.J.P. Muskens CIBER IT ser vices for the WMO -Law Dr. M.T. Smits

AFGESTUDEERD EN

B. Coenen 15- 6-20 07 Ernst & Young EDP Audit Internal control en een inkoopproces. Met behulp van Business Process Control Diagrams Dr. K. Milis

1-10 -20 07

M.G.J. L aanen 3-10 -20 07 PricewaterhouseCoopers Information technology general controls maturity model Drs. A.L.W. Hexspoor G.P.C. van Gestel 11-10 -20 07 KPMG Creating an Identity and Access Management Maturity Model Prof. Dr. P.M.A. Ribbers

L. Hulsbosch 11-10 -20 07 KLM De verbetering van de prestaties van Tactisch Leveranciers Management bij KL M Dr. M.T. Smits D-J. Rombouts 12-10 -20 07 Sara Lee International Procurement The operational procurement process at Sara Lee International Prof. Dr. P.M.A. Ribbers G.J.A. Simons 29-10 -20 07 Flora Holland eBusiness in de Nederlandse Sierteeltsector, van waardesystemen naar waardeweb Prof. Dr. P.M.A. Ribbers

K.A. Hoeckel 1-11-20 07 LogicaCMG Waardering van Business Intelligence Dr. M.T. Smits R.A.M. van Str ien 5-11-20 07 Accenture Modeling Data Warehouses with a MultiPerspective Approach Dr. M.A. Jeusfeld M.J. Pijlman 7-11-20 07 Kersten Revalidatietechniek Op weg naar het meten van agility voor bedrijven en IT Systemen Dr. Ing. W.J.H. van Groenendaal

J. Dictus 9-11-20 07 LogicaCMG Data Quality Assessment in Business Intelligence Environments Development of a User-Friendly Method Dr. H. Weigand

.ego

ADVERTENTIE SBIT CONGRES

.ego

Door: Ralf van Houtem

ENTERPRISE ARCHITECTUUR VOOR ATOS ORIGIN Ent er pr ise A rch it ectuu r en S er v ice O r ient ed A rch it ectuu r zijn ‘ hot t opics’ de laatst e ja ren. Z o o ok bij At os O r ig i n , een g rot e wereldw ijde I T d i e n s t v e r l e n e r. N i e t a l l e e n b i e d t A t o s O r i g i n E n t e r p r i s e A rch it ectuu r oplossi ngen aa n haa r k la nt en, si nds vor ig jaa r is de Nederla ndse vestig i ng o ok i nt er n bezig met de ontw i k kel i ng en de i mplementatie va n een Ent er pr ise A rch it e ctuu r om de i nt er ne i n formatievo orz ien i ng ( nog ) bet er t e ku n nen a fst emmen op de b eho ef t en va n de bu si ne s s en z icht t e houden op de hu id ige i n f o r m a t i e s y s t e m e n e n i n f r a s t r u c t u u r. M i j n a f s t u d e e r s c r i p t i e was onder a ndere het sta r tpu nt va n deze Ent er pr ise A rch it ectuu r ontw i k kel i ng. I n d it a r ti kel k ijk i k t er ug naa r wat i k vor ig jaa r heb aa nbevolen i n m ijn a fstudeerscr iptie, wat met deze aa nbevel i ngen moment e el ged a a n wordt en wat n ieuwe i n z icht en me nu (c a . 1 2 maa nden na dat o) hebben du idel ijk gemaa kt. Het Afstudeeronderzoek In de eerste helft van 2006 heb ik een afstudeeronderzoek verricht bij de support afdeling Information Management van Atos Origin Nederland naar de mogelijkheden van een ontwikkeling en implementatie van een Enterprise Architectuur (hierna: EA) vóór Atos Origin Nederland. De voornaamste doelen waarom IM een EA wil inzetten zijn het beter richting kunnen geven aan de huidige interne informatievoorziening, het op een betere manier afstemmen van de interne informatievoorziening op de business, en het sterker kunnen onderbouwen van besluiten en deze kunnen plaatsen in de juiste context en tijd. Met andere woorden, het verbeteren van de business en I(C)T alignment. Om dit doel te bereiken wilde IM een high level overzicht van de informatiebehoeften, de bedrijfsprocessen, de applicaties en de infrastructuur (en de relaties tussen deze onderdelen) van de hele organisatie, met een laag detailniveau. Het moest het startpunt worden voor verdere ontwikkeling en dus met een brede scope en

Figuur 1: Het model van Van der Zee et al. (2000)

een lage mate van detail het gewenste inzicht bieden. Deze wens

Na deze heldere afbakening heb ik middels een literatuurstudie

van Information Management met betrekking tot de ontwikkeling en

bekeken of deze EA ontwikkeling en implementatie binnen Atos Origin

implementatie van een EA wordt ondersteund door een model van

ondersteund kan worden door een theoretisch raamwerk.

Van der Zee et al. (2000) . Er dient een afweging gemaakt te worden

Mijn keuze voor het raamwerk werd bepaald door een aantal ‘Kritieke

tussen een hoge mate van detail en een beperkte scope enerzijds en

Succes Factoren’ afkomstig uit de literatuur en de mate waarin het

een brede scope en een lage mate van detail anderzijds. In figuur 1

model daaraan ondersteuning bood.

is de plek van Atos Origin in het model van Van der Zee et al. (2000) weergegeven.

.ego

De belangrijkste ‘Kritieke Succes Factoren’ die ik destijds heb

ondersteund moet worden door de hele organisatie en daarbij ook oog

geïdentificeerd zijn de volgende:

heeft voor communicatie en management of change aspecten rondom

De EA moet geaccepteerd en ondersteund worden door de

EA. Deze eigenschappen worden als groot pluspunt ervaren door

hele organisatie.

Information Management en ook vanuit de literatuur gezien als succes

Het moet helder en begrijpelijk zijn voor alle stakeholders.

factoren.

Het moet een proces zijn, gericht op de lange termijn. De bestemmingsplan benadering is een meer succesvolle

In eerste instantie heb ik, als vingeroefening, het proces van TOGAF

benadering dan een blauwdruk benadering.

volledig, maar op hoofdlijnen doorlopen. Al snel werd duidelijk dat

Daarnaast heb ik gekeken in hoeverre de twee meest bekende EA

het onmogelijk zou zijn om alle stappen tot in een grote mate van 2

modellen/raamwerken (het Zachman raamwerk en het TOGAF-model )

detail uit te voeren: de beschikbare tijd en resources ontbraken

overeenkwamen met de eisen die door IM werden gesteld aan een EA

eenvoudigweg. Daarom heb ik besloten om – in het kader van het

en het bijbehorende raamwerk.

afstudeeronderzoek - de detailuitwerking te beperken tot de eerste zes stappen (de voorbereidende fase en de fasen A tot en met E)

Op basis van de twee voorgaande criteria heb ik uiteindelijk

van het TOGAF model. In de eerste vijf stappen in het proces zijn

gekozen voor het TOGAF-model (zie figuur 2) om de ontwikkeling en

het organisatie-, applicatie-, proces- en informatiemodel opgesteld.

implementatie van de EA voor Atos Origin te ondersteunen.

Uitgangspunt hierbij was om zoveel mogelijk aan hergebruik te

Dit model biedt op een pragmatische manier houvast om de gewenste

doen en dus gebruik te maken van het bestaande procesmodel, het

onderdelen van de architectuur in kaart te brengen en zorgt ervoor

organisatiemodel en het applicatiemodel. Een voorzet is gemaakt

dat er geen onderdelen worden overgeslagen. Het TOGAF model focust

voor het informatiemodel en ook is gekeken naar de principes

op het architectuurproces (en is zelf ook een continu en iteratief

die ten grondslag liggen aan het informatiebeleid van Information

proces) en gaat niet, zoals sommige andere modellen, uit van een

Management.

blauwdruk benadering. Het TOGAF model kan worden gekenmerkt als

Naar aanleiding van de doorlopen stappen en in lijn met de zesde

bestemmingsplanmodel, dat ervan uit gaat dat het werken met een EA

stap van het TOGAF model heb ik een aantal conclusies getrokken en een aantal aanbevelingen gedaan met betrekking tot de EA (ontwikkelings-)mogelijkheden van Atos Origin, bijvoorbeeld dat de architectuurprincipes verder uitgewerkt moeten worden, dat de scope van het proces en applicatiemodel meer verlegd moet worden naar de primaire processen en niet alleen moeten focussen op de support processen, dat er een informatiemodel opgesteld moet worden. Rondom dit alles moet een EA team opgesteld worden, met bijbehorende besluitvorming- en communicatiestructuur, waarbij ‘the lead’ genomen moet worden door Information Management.

In zijn algemeenheid ben ik vorig jaar tot de conclusie gekomen dat Atos Origin Nederland een aantal zaken goed ‘in place’ heeft die nodig zijn om te komen tot een heldere EA die aan de verwachtingen kan voldoen. Voorbeelden hiervan zijn het bestaande procesmodel, het IT Governance Model en de rationalisatiegrondslagen in het applicatielandschap. Ik heb echter ook geconcludeerd dat de eerder genoemde onderdelen meer expliciet aan elkaar moeten worden gekoppeld en ook meer onder het ‘label’ EA gebracht moeten worden. De focus moet daarbij ook nadrukkelijk meer komen te liggen op de primaire processen in de organisatie (voornamelijk op het gebied van de applicaties en de processen). Niet in de laatste plaats moet de communicatie die hieromtrent moet plaatsvinden een aandachtspunt zijn, waar goed over nagedacht moet worden.

Figuur 2: Het TOGAF-Model

.ego

Enterprise Architectuur

Waar staan we nu?

De APS heeft ertoe geleid dat we een aantal heldere vervolgstappen

Ik ben inmiddels negen maanden werkzaam bij de afdeling Information

hebben gedefinieerd en dat we nu bezig zijn met het stapsgewijs

Management bij Atos Origin Nederland en kan dan ook spreken

verbeteren van ons applicatielandschap op het gebied van (primaire)

van ‘we’ als het gaat over activiteiten verricht door Information

procesondersteuning en (eenmalige) informatievastlegging. We gaan

Management op het gebied van EA. Wat hebben we tot nog toe met de

stap voor stap focussen op een aantal processen, waarbij ook de

aanbevelingen van vorig jaar gedaan en wat is onze huidige visie op de

business zelf een belangrijke rol speelt. EA staat definitief op de

EA ontwikkeling?

agenda, zowel van Information Management als van de organisatie als geheel.

Aangezien het TOGAF model en de werkwijze die daarbij hoort, past bij de doelen die IM heeft gesteld en ook als bruikbaar is

Duidelijk is dat we door deze aanpak hebben doorgebouwd aan onze

bestempeld, is het voor de hand liggend dat op dit model wordt

EA met een brede scope en een relatief laag detailniveau en dat we

voortgebouwd. De eerste stappen zijn daarbij al doorlopen en de

door enerzijds steeds verder te ontwikkelen een steeds bredere EA

basis voor verdere invulling is vorig jaar gelegd na voltooiing van

kunnen ontwikkelen en anderzijds ook verder de diepte in kunnen gaan

mijn scriptie. Het raamwerk en de manier waarop we het raamwerk

(een hoger detailniveau) in verschillende kleine gebieden (een smallere

willen gebruiken is duidelijk, evenals de visie wat we willen met onze

scope).

EA. Volgens de aanbevelingen van vorig jaar moet de eerste focus liggen op de stappen B, C en D van het TOGAF model en dus op de

Het onderscheid tussen de in de vorige alinea beschreven

ontwikkeling en uitwerking van een proces-, applicatie-, informatie-

architecturen wordt steeds duidelijker. Je ziet steeds meer een

en infrastructuurmodel. Aangezien vanuit de organisatie (met name

onderscheid ontstaan tussen de bestemmingsplanbenadering en de

vanuit de divisie vertegenwoordigers voor IT) de vraag naar een helder

blauwdrukbenadering die sommige andere architectuurbenaderingen

applicatielandschap steeds sterker word, hebben we ons daar in eerste

propageren.

instantie op gericht.

Bij de eerste benadering wordt op een hoger niveau naar architectuur

Als onderdeel van de EA oplossingen zoals Atos Origin die aanbiedt

gekeken. De nadruk ligt op het procesmodel, het informatiemodel,

aan klanten, is de Applicatie Portfolio Scan (hierna: APS) een goed

het applicatiemodel, het infrastructuurmodel en de relaties tussen

middel om op een objectieve manier een overzicht te krijgen van

deze modellen. Veelal wordt deze benadering gebruikt voor het

ons applicatielandschap. Gezien de ervaringen bij andere klanten,

ontwikkelen van architecturen ten behoeve van het versoepelen van

hebben we als Information Management besloten om gebruik te maken

besluitvorming, het beter afstemmen tussen de business en de IT

van deze ‘proven technology’. Gezien het feit dat we een EA willen

afdeling en het nemen van beslissingen in de juiste tijd en context.

ontwikkelen en gebruiken met een brede scope, hebben we de APS

Deze eerste benadering wordt gezien als de bestemmingsplan

hierop aangepast door op verschillende (uiteenlopende) gebieden een

benadering, veelal toegepast bij Enterprise Architecturen.

aantal vragen te stellen over de applicaties in ons landschap, zonder op een bepaald vlak echt de diepte in te gaan. Naast vragen over het

De tweede architectuurbenadering kijkt meer op detailniveau

gebruik van de applicatie en de techniek achter de applicatie hebben

naar de applicaties, processen, informatie en infrastructuur en er

we ook gevraagd naar de processen die door de applicatie worden

wordt gekeken hoe deze onderdelen tot op het laagste niveau met

ondersteund en welke informatie wordt gebruikt en vastgelegd door

elkaar communiceren. De scope is daarbij vaak meer beperkt en

de applicatie. Hierdoor hebben we dus tegelijkertijd goed na moeten

de doelen moeten meer gezocht worden in het overzicht bewaren

denken en een beslissing moeten nemen over het door ons gebruikte

tussen een klein aantal applicaties, datagroepen en een bepaald

procesmodel en informatiemodel, aangezien ook hierover vragen

stuk infrastructuur om een bepaald proces of een aantal services

werden gesteld in ieder interview met de informanten van applicaties.

te stroomlijnen. De inzet van tools en hulpmiddelen is hierbij ook veelvoorkomend. Bekende tools daarbij zijn bijvoorbeeld Bizzdesign,

Door het doen van deze APS zijn we in staat geweest om de

Cordys, en Tibco. Deze tweede benadering zou kunnen worden gezien

verschillende aspecten die aan bod komen in stap B, C en D van

als de blauwdrukbenadering, veelal toegepast bij Service Oriented

het TOGAF model (Business, Technology en Information Systems

Architecturen.

Architectuur) voor het eerst expliciet en op hoog niveau aan elkaar te koppelen en hebben we tegelijkertijd de organisatie in een vroeg

Ondanks dat er niet gesproken kan worden van één ‘juiste aanpak’

stadium bij de ontwikkeling van onze EA betrokken, wat als een van de

op het gebied van architectuurontwikkeling (men is immers volledig

kritieke succesfactoren voor de ontwikkeling van een EA geldt.

afhankelijk van de context en het doel van de architectuur), kan er wel gesteld worden dat als er een EA ontwikkeld en gebruikt wordt, de bestemmingsplanbenadering (met een brede scope en een laag detail

.ego

Enterprise Architectuur

niveau) de voorkeur geniet boven een blauwdrukbenadering (met een

Conclusie

smalle scope en een hoog detailniveau die beter toegepast kan worden

Mijn conclusie na een intensief afstudeeronderzoek en een jaar

bij de ontwikkeling van een meer gedetailleerde Service Oriented

lang ervaring, is dat onze keuze voor een high-level architectuur

Architectuur (hierna: SOA).

nog steeds de juiste is. Gezien de doelen die we nastreven, namelijk het beter richting kunnen geven aan de huidige interne

De ene benadering hoeft de andere natuurlijk niet uit te sluiten.

informatievoorziening, het op een betere manier afstemmen van de

Sterker nog, ze kunnen (en moeten) elkaar aanvullen. Een EA kan dus

interne informatievoorziening op de business en het sterker kunnen

als basis dienen voor een SOA en een EA kan ondersteund worden door

onderbouwen van besluiten (en deze kunnen plaatsen in de juiste

een SOA. Deze voorgestelde relatie is ook als toevoeging op het model

context en tijd) heb ik dit geconcludeerd.

van Van der Zee weergegeven in onderstaand figuur 3. Bij toenemende

Ook blijkt dat door de Applicatie Portfolio Scan integraal te gebruiken

complexiteit dient er een brug te worden geslagen tussen een EA en

in het TOGAF-model je dankzij het iteratieve proces, dat voor ons

een SOA.

voornamelijk als ‘handleiding’ dient, gedwongen wordt om over andere zaken na te denken, zoals de processen, de informatie en de infrastructuur in de organisatie. Daarbij wordt je gedwongen om andere onderdelen uit de organisatie in een vroeg stadium bij de ontwikkeling van de Enterprise Architectuur te betrekken. Omdat bij de toepassing van een Applicatie Portfolio Scan een repository wordt opgebouwd, wordt er verder een basis gevormd die kan dienen voor verdere ontwikkelingen van de Enterprise Architectuur. Deze basis wordt zowel in de diepte als in de breedte gevormd. Het TOGAF model en de Applicatie Portfolio Scan kunnen op deze

en een Service Oriented Architectuur om de toenemende complexiteit te kunnen beheersen, zowel van de IT in zijn geheel, als van de complexiteit die ontstaat door een hoge mate van detail en een brede scope.

Figuur 3: Het model van Van der Zee et al. (2000) aangevuld Wat we nu binnen IM zien is dat onze bestemmingsplanbenadering ondersteund door het TOGAF-model en aangevuld met de Applicatie Portfolio Scan een hele solide basis biedt voor verdere ontwikkeling van onze EA en tevens mogelijkheden biedt om op verschillende deelgebieden meer gedetailleerde Service Oriented Architecturen te ontwikkelen, zonder de Enterprise Architectuur uit het oog te verliezen.

Ove r de Auteu r Ralf van Houtem is sinds janua r i we r k zaam a l s (App l icatie) A rch itect bij de Suppor t afdeling Information Management van Atos O r igin Neder land. Zijn afstudeerscr iptie met de titel: “ E nte r p r i se A rch itect u re: A potent i a l fo r Competitive Advantage?” heef t hi j vo r ig jaa r ook bij deze afdeling gesch reven. D it a r tikel is mede tot stand gekomen met medewer k ing van de begeleiders van zijn afstuderen: Johan van Limpt (Atos O r igin) en Han van der Zee (Atos Consulting en h o o g l e ra a r U n i ve r s i te i t va n T i l b u rg).

.ego

Bronnen: 1: Van der Zee, J.T.M. en P. Laagland en B. Hafkenscheid (2000), Architectuur als managementinstrument: Beheersing en besturing van complexiteit in het netwerktijdperk, Ten Hagen Stam Uitgevers, Den Haag; 2: TOGAF: The Open Group Architecture Forum, zie ook: http://www.opengroup.org/togaf/

wijze gezamenlijk de brug vormen tussen een Enterprise Architectuur

Wat denkt U van het volgende bericht: Bij de afsluiting van de vierdaagse heeft de Nijmeegse burgemeester de â&#x20AC;&#x2DC;vijftigkilometermentaliteitâ&#x20AC;&#x2122; van de deelnemers gehekeld. De Nederlandse wandelaars gaan na het bereiken van de finish immers liever fietsen, zwemmen of met een goed boek in de luie stoel zitten en zijn niet ambitieus genoeg om

COLUMN

km. Knettergek natuurlijk, om het parlementair uit te drukken, en geen burgemeester zou zoiets zeggen. Maar we vinden het heel gewoon dat onze premier iets dergelijks zegt over studenten die tevreden zijn met een zes (of in de Engelse tekst pass ofwel net voldoende). De afstanden bij de vierdaagse zijn natuurlijk precies zo gekozen dat gezonde mensen ze met enige moeite kunnen afleggen. Van de gestarte wandelaars valt minder dan tien procent uit omdat iedereen gemakkelijk kan voorspellen of hij of zij die prestatie kan leveren. Overigens is er volgens de nieuwste regels wel enige ruimte voor ambitie bij jongeren, vrouwen en bejaarden. Die mogen namelijk verder lopen dan nodig is om het kruisje te halen. Volwassen mannen lopen echter altijd vijftig kilometer. Bij examens hangt het cijfer van een student af van aanleg, inspanning en toeval. De studenten weten van te voren niet precies welk cijfer ze zullen halen en spannen zich dus extra in om de kans op slagen zo groot mogelijk te maken. Omdat er zoveel factoren meespelen zijn de cijfers normaal verdeeld en bestaat er een verband tussen het gemiddelde cijfer en het slagingspercentage. Onderwijsinstellingen streven naar een slagingspercentage van zeventig procent of meer en daarom moeten studenten ook kunnen slagen met een cijfer beneden het gemiddelde. Dat is dus een zes, die vaak neerbuigend een zesje of zelfs een mager zesje genoemd wordt. Als de eisen hoger worden slagen er minder studenten en zijn de gemiddelde resultaten ook lager. Bij de tentamens voor de postdoctorale opleiding accountancy slaagde vroeger de helft of minder en de geslaagden waren dolblij met een zes min. Een aparte topuniversiteit, die door critici van de zesjescultuur ook nog al eens gevraagd wordt, zal dus meer zessen opleveren omdat de studenten met hoge cijfers van de gewone universiteiten verdwijnen en op die topuniversiteit een zes of zeven zullen halen. Mijn stelling is dat er niets mis is met de student met een zes. Die stelling geldt voor alle studenten, maar in het bijzonder voor studenten in de informatiekunde. Ten eerste zijn er de studenten die al moeite hebben om zessen te halen. Zij zijn juist erg ambitieus omdat ze de hoogste opleiding hebben gekozen die zij kunnen halen. Op een lager niveau hadden ze met minder moeite hogere cijfers gehaald. En behalve toppers zijn er in ieder beroep ook mensen met een voldoende nodig. Zeker in de ICT, waar zoveel systemen een onvoldoende scoren. Ten tweede zijn er studenten die geen ambitie tonen in het vak

K nettergek natuurlijk, om het parlementair uit te dr ukken, en geen burgemeester zou zoiets zeggen.

IS EEN ZES NIET VOLDOENDE?

nog eens tien of twintig kilometer te lopen, zoals de Amerikanen die massaal deelnemen aan de Kennedymars van 80

waarin zij gestudeerd hebben, maar een grote bijdrage op een ander terrein hebben geleverd. Een voorbeeld is de natuurkundige Jan Tinbergen, die de eerste Nobelprijswinnaar economie werd. Nieuwe vakken als informatica en informatiekunde konden zich zelfs niet ontwikkelen zonder de hulp van wetenschappers uit andere richtingen zoals de natuurkundige Edsger Dijkstra en de landbouwkundige Gert Nielen. Ten derde zijn er zesjesklanten die tot de conclusie komen dat de werkelijk belangrijke zaken op hun vakgebied niet op de universiteit worden onderwezen. Aan het eind van de negentiende eeuw richtten de letterenstudenten in Amsterdam een vereniging op om de nieuwste literatuur te bestuderen omdat de hoogleraren die negeerden en vooral aandacht aan de gezapige dichterdominees besteedden. In 1947 vond Albert Heijn, volgens Balkenende een lichtend voorbeeld voor de hedendaagse student, de economiestudie aan de universiteit te theoretisch en stapte over naar het toen nog veel praktischer Nijenrode. De huidige student die vast zit aan vier jaar studiefinanciering

Rommert J. Casimir

zal afstuderen met zesjes voor de theoretische vakken en een zeven voor de scriptie, maar wel direct door het

Rommer t (rommer t@lyngheidi.nl)

stagebedrijf worden aangenomen. Juist op het gebied van de ICT zijn de studenten hun docenten soms ver vooruit.

begon zijn studie economie aan de

Zij volgen bijvoorbeeld naast hun studie informatiekunde een opleiding tot Microsoft Certified Engineer of richten een eigen softwarebedrijfje op. Ten slotte zijn er studenten die hun aanleg gebruiken om met minder inspanning evenveel te bereiken als hun minder getalenteerde studiegenoten. De tijd die zij overhouden besteden ze aan sport, cultuur, politiek, het zoeken naar de ware liefde, het volgen van een tweede studie of andere vormen van vermaak. Voor de informatiekunde zijn deze studenten van bijzonder nut omdat ze informatiesystemen vanuit een onverwachte hoek kunnen bekijken, het belang

Universiteit van Amsterdam, was van 1963 tot 1968 programmeur bij Electrologica en studeerde in 1970 af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daar doceerde hij ver volgens tot 1985 informatica. Van 1985 tot 20 03 was hij docent informatiekunde aan de Uni-

van ICT kunnen relativeren en beter met beoefenaars van andere disciplines kunnen samenwerken.

versiteit van Tilburg, waar hij in 1995

Met mijn pleidooi voor de zes wil ik echter niet zeggen dat ik tegen ambities ben. Maar de informatiekundige moet

promoveerde op Gaming in Information

vooral de ambitie hebben om systemen te implementeren die voldoen aan de wensen en eisen van de gebruikers en

Systems Development.

als je het zo bekijkt is het behalen van een voldoende al moeilijk genoeg.

.ego

De studie informatiemanagement, toen nog Bestuurlijke Informatiekunde (BIK) geheten, werd in 1983 als experimentele studierichting opgericht. De Universiteit van Tilburg, in 1983 nog de Katholieke Hogeschool Tilburg, was hiermee de eerste en enige plaats in Nederland waar een zelfstandige en volledige opleiding BIK werd gegeven. In het kader van het 25-jarige bestaan van de opleiding een korte terugblik op 25 jaar BIK, IK en IM

Klaar voor de start Al in mei 1982 besluit de Universiteitsraad van de Katholieke Hogeschool Tilburg dat zij een nieuwe studierichting, Bestuurlijke Informatiekunde, op willen gaan starten. Het verzoek werd daartoe ingediend bij de minister en enkele maanden later, in oktober 1983, wordt de minister door de Academische Raad geadviseerd om de studierichting op te nemen in het Academisch Statuut. In het begin van 1983 besluit de minister dat de studie Bestuurlijke Informatiekunde van start mag gaan! Boze tongen beweren nog dat dit het resultaat was van een politieke koehandel, aangezien men in Tilburg niet blij geweest zou zijn met de nieuw op te richten economische faculteit in Maastricht. BIK zou de Brabanders moeten sussen.

Het 1e jaar In september 1983 beginnen ongeveer 40 studenten aan de propedeuse van de experimentele studierichting Bestuurlijk Informatiekunde. De inhoud van de studie wordt als volgt geformuleerd: öDe bestuurlijke Informatiekunde houdt zich bezig met de wetenschappelijke aspecten van de wisselwerking tussen het functioneren van een organisatie en de verwerking van de voor die organisatie belangrijke gegevens. Zij tracht hierdoor algemeen geldende regels en uitspraken op te stellenõ. In de propedeuse wordt veel aandacht besteed aan vakken als wiskunde, statistiek en informatica. Waarna de student voor zijn doctoraalfase, invoering van de BaMa-structuur is dan nog ver weg, moet kiezen tussen de zogenaamde öOverheidsvariantõ (gericht op werken binnen de overheden) en de öBedrijfsvariantõ (gericht op werken binnen bedrijven). Dit omdat de organisatie, en daarmee ook de beheersing en besteding van middelen, van overheid en particuliere organisatie wezenlijk van elkaar verschilt. Binnen beide varianten moet vervolgens gekozen worden tussen öOrganisatie en systemenõ en öInformatiesystemenõ. Hierdoor zijn er dus in totaal 4 afstudeerrichtingen. Dat de studierichting ondanks de gebruikelijke aanloopproblemen aanslaat bij de studenten blijkt wel uit het feit dat 10 van hen het plan opvatten om de krachten te bundelen. Dit om de aanloopproblemen het hoofd te kunnen bieden en tevens ter bevordering van de sociale contacten tussen de nieuwe BIK-studenten. Dit initiatief resulteerde uiteindelijk in de geboorte van studievereniging SBIT in 1984

Evaluatie In de eerste jaren van de studie wordt deze (natuurlijk) geëvalueerd. Hiervoor wordt een evaluatiecommissie opgericht, omdat; özowel ter voorbereiding van de externe evaluatie die binnen 10 jaar gerekend vanaf het instellen van de experimentele studierichting Bestuurlijk Informatiekunde dient te geschieden, als voor de interne bewaking en bevordering van de kwaliteit van de studierichting in de experimentele fase constante evaluatie noodzakelijk isõ De commissie komt in 1985 met een schokkend resultaat voor de studie. Het wordt namelijk twijfelachtig geacht of de eindtermen van de studie wel gehaald zouden worden, de propedeuse zou onvoldoende beantwoorden aan de motiverende, selecterende en oriënterende functie van deze fase en tot slot zou een nieuwe samenstelling van de vakken in de doctoraalfase nodig zijn. Dit leidt in 1987 tot een herinrichting van de eigen propedeuse. Inmiddels bestaat deze uit vakken als macro-economie, bedrijfseconomie, wiskunde, statistiek, inleiding informatica, inleiding informatiesystemen, wijsbegeerte en administratieve technieken ook wel computerboekhouden genoemd. Ondanks dat inmiddels gebleken is dat een herinrichting van de studierichting nodig wordt geacht is er ook goed nieuws. De allereerste Bikker studeert namelijk in mei 1986 af samen met 233 anderen.

.ego

Zwaar weer Begin jaren ù90 heeft de studierichting het niet makkelijk. Een teruglopend aantal studenten was het gevolg. De oorzaak: de inhaalslag met de automatiseringsachterstand van de jaren ù80 was voltooid. Automatisering stond steeds minder op de managementagenda van bedrijven. Na wederom een teruglopend aantal studenten in 1994 werd besloten de studie eens onder de loep te nemen. Nadat men eerder de mond vol had van business process redesign, werd dit in 1996 op de eigen opleiding toegepast. Kenmerkend voor deze verandering was dat men extra veel rekening hield met de afnemers van onderwijs: de studenten, het bedrijfsleven en de overheid. Hierdoor werd het tij (voorlopig) gekeerd, eind jaren negentig deed de studie het wederom erg goed.

BaMa-structuur In het jaar 2000 wordt de naam van de studie gewijzigd. Vanaf dat moment verandert Bestuurlijke Informatiekunde simpelweg in Informatiekunde. De discussie over de naam van de studie is hiermee echter nog lang niet gesust. Reden voor het wijzigen van de naam is onder andere het ophanden zijn van de invoering van de BaMa-structuur binnen het onderwijs. In 2002 is het eindelijk zover en tegelijkertijd met de invoering van deze nieuwe structuur wordt ook het curriculum van de opleiding opnieuw onder de loep genomen. Vakken in het 1e jaar worden Grondslagen Informatiekunde, Inleiding in de Organisatietheorie, Economie, Wiskunde, Statistiek, Accounting, Financiering, Marketing, Programmeren en ICT.

De laatste jaren Vanaf 2003 loopt het aantal studenten dat aan de studie begint wederom fors terug. Vooral studenten die vanaf de bachelor beginnen zijn er nog maar een handvol. De instroom vanuit het HBO is wat groter, ondanks dat ook deze terugloopt. Opnieuw wordt het curriculum van de studie dan ook geëvalueerd. De naam van de studie verandert weer, naar informatiemanagement, als ook de verschillende vakken binnen de opleiding. De volgende vakken worden in het collegejaar 2007-2008 gegeven: ICT, wiskunde, Inleiding in de Organisatietheorie, Accounting, Bestuurlijke Informatieverzorging, Programmeren, Marketing, Statistiek, Financiering en Management & Informatie.

De toekomst Concluderend kunnen we dan ook stellen dat de de studie BIK de afgelopen 25 jaar, net zoals de wereld om haar heen, niet stil heeft gestaan. Wat tot op de dag van vandaag echter nog steeds niet veranderd is, is de moeizame samenwerking binnen organisaties tussen Business en IT. Vandaar dat de de toegevoegde waarde van de IM-er, zoals jaren geleden al beschreven door Cees Takkenberg (oud hoogleraar BIK en commissaris Ordina), nog altijd van toepassing is: öHet zijn bruggenbouwers tussen twee conflicterende werelden die een schier oneindige haatliefdeverhouding lijken te hebben: de ICT-wereld aan de ene kant van de muur, de Organisatie aan de andere kant.õ En gezien het feit dat er tegenwoordig geen organisatie meer is die niet afhankelijk is van informatie en haar informatiesystemen om de business draaiende te houden, zal de roep om deze unieke bruggenbouwers de komende jaren alleen nog maar sterker worden.

.ego

ADVERTENTIE ATOS CONSULTING

.ego

D o o r : Pa t r i c k B o o n s t r a & Ru d o l f L i e f e r s

SECOND LIFE IN CONTROL, BEHEERSING VAN RISICO’S ALS DE CONSUMENT DE MACHT GRIJPT! Nieuwe t ech nolog ie maa kt n ieuwe vormen va n bed r ijfsvormi ng en n ieuwe pr o duc t en mogel ijk . D e hu id ige c on su ment he ef t met dez e t e ch nolog ie de besch i k k i ng over goed kope en eenvoud ig t e gebr u i ken hu lpm iddelen , wa a r me e je vo or de lol , of vo or iet s s er ieu z er e doelst el l i ngen je eigen macht ka n lat en gelden. Deze macht bl ijkt steeds va ker rea liteit te zijn.

Er gaat bijna geen week voorbij of het lukt geenstijl.nl weer om een (internet)verkiezing over de beste reclameslogan te manipuleren of om een partij als UPC door het stof te doen kruipen. De stichting Wijvertrouwenstemcomputersniet, slechts een handjevol fanatici groot, zorgde met blogs en forums ervoor dat de stemcomputer in Nederland werd afgekeurd, terwijl massale verkiezingsfraude met stemmachines slechts een theoretisch risico betreft. Nieuwe technologie zorgt dus voor andere risico’s. Dit artikel bespreekt enkele van deze risico’s en de visie van Atos Consulting op het omgaan met deze risico’s. leveranciers, consultants en andere adviseurs, technology en infra-

Communities, gaming en v ir tuele werelden

leveranciers, of over de spinoff naar fysieke processen in bijvoorbeeld

Hyves en LinkedIn zijn voorbeelden van populaire communities

de transport sector, die naar schatting nog weer een veelvoud hiervan

in Nederland, waar mensen zich verzamelen rond een bepaalde

is.

interesse, of dat nu ‘vriendjes van Fatima Moreiro de Melo’ is, of

zijn bekende toepassingen waarin de consument de regie in handen

De opkomst van Second Life als v ir tuele wereld

neemt en de content (televisie of nieuws) zelf creëert. Diverse

Verreweg de bekendste virtuele wereld in Nederland is Second life

termen voor dit fenomeen doen de ronde, maar met name Web 2.0,

(SL), die vooral eind 2006, begin 2007, een enorme opmars beleefde

Social Computing of Social Networking worden genoemd, die allemaal

en groeide van ongeveer 1 miljoen geregistreerde bezoekers naar zo’n

refereren aan hetzelfde fenomeen, waarin co-creatie, gebruik van

10 miljoen in september. Halverwege 2007 zag je daarentegen diverse

nieuwe bedieningskanalen en nieuwe vormen van (virtuele) producten

negatieve uitingen over de zogenaamd onterechte mediahype rond

een hoofdrol spelen.

SL waarin bijvoorbeeld het beperkte aantal ‘echte’ gebruikers, de

‘werkzaam bij een bank’. Ook YouTube en het Nederlandse Skoeps,

saaiheid en doelloosheid, maar ook rechtzaken over (kinder)porno en Het concept Virtuele Werelden werd recent nog in de gaming hoek

het heffen van belasting als krakers werden genoemd.

geduwd (net als Tolkiens Lord of the Rings (of LOTR voor de die-hards) dat in het begin noch paste in het genre kinderboeken, noch in het

De laatste maanden zie je dat de media ondertussen vindt dat de tijd

genre thriller en vervolgens dus zijn eigen genre creëerde). Het ziet

rijp is voor een wat duurzamere positie van SL en virtuele werelden in

er naar uit dat virtuele werelden ook een eigen genre aan het creëren

het algemeen als bedieningskanaal. Want het fenomeen SL heeft grote

zijn. Dat het een serieus genre is, bewijzen de cijfers: in 2007 wordt

spelers aangetrokken, zoals BMW, Philips, ABN Amro, ING, Adidas en

zo’n 1 miljard dollar gestoken aan de directe ontwikkeling van Virtuele

Randstad en heeft nieuwe vormen van klantinteractie en producten

Werelden. En dan hebben we het nog niet over de omzet van content-

mogelijk gemaakt. Voorbeelden hiervan zijn een levensverzekering

.ego

Figuur 1: Risico’s aan het opereren in virtuele werelden voor je avatar (je virtuele ‘ik’), 3D-internet/videoconferencing en

thuisbezorgen. Dit betekent voor Adidas dus een impact op haar R&D

het samenstellen van custom made sneakers. In diverse landen lopen

en product-ontwikkeling, een link naar haar productieproces, maar ook

daarnaast ook al discussies of Bankieren in Second Life niet onder

een fysieke stroom die hierdoor op gang komt.

toezicht (van een banklicentie) moet vallen. Ook de belastingdienst kijkt met grote nieuwsgierigheid naar de mogelijkheid van heffing van

Ansche Chung heeft haar bedrijfsvoering volledig SL georiënteerd.

belastingen op de miljoenen die momenteel al in SL omgaan.

Zij heeft naar verluidt zo’n 30 Chinezen in dienst die fulltime virtuele huizen bouwen. Deze verkoopt zij aan SL-bewoners. Haar inkomen wordt momenteel geschat op zo’n 1 miljoen échte Dollars.

Ta k i n g S e cu r i t y S e r i o u s l y T ijdens het SBIT Congres “Secur it y Management: Ta k i n g Se cu r it y Se r i o u s l y” o p 27 n ove m b e r a a n s ta a n d e zal Atos Consul ing dieper op het onder wer p van dit ar tikel ingaan. Patr ick Boonstra en Rudolf Liefers ver zo rgen hier de w o r k s h o p “ N e w m e d i a i n c o n t r o l ”. Vo o r m e e r i n f o r m a t i e e n i n s c h i j v i n g e n k u n t u t e r e c h t o p w w w. s b i t. n l /c o n g r e s .

Risico’s aan opereren in v ir tuele werelden Actief deelnemen aan de virtuele wereld is niet zonder risico. Nu is risico management geen nieuw vak. Wat wel als nieuw kan worden beschouwd, is het toepassen van risico management op de deelname aan virtuele werelden. Daarin kruipen de van oudsher gescheiden domeinen “Operational Risk Management” en “Information Risk Management” steeds meer naar elkaar toe. Immers, de virtuele wereld bestaan alleen maar omdat er een digitale wereld op basis van informatietechnologie kon worden geschapen. Risico’s ten aanzien van

Casestudy: drie vormen van integratie van Second Life-Real Life

de informatietechnologie hebben daardoor een zeer sterke invloed

Diverse bedrijven zijn zich momenteel via Second life aan het

een inschatting van de risico’s die de bedrijven uit de genoemde cases

profileren en er zijn behoorlijk veel verschillende manieren van SL-

lopen.

op de continuïteit (Operational Risk) van organisaties. Figuur 1 geeft

integratie bedenkbaar; wij noemen hier drie varianten. Wat uit de Figuur 1 overduidelijk blijkt, is dat een organisatie als ING Bank gebruikt www.ourvirtualholland.com in SL als een soort

Anche Chung onmiddellijk en zwáár geraakt wordt wanneer er zich

experience-center. Partners, waaronder Philips, het Rijksmuseum

op Second Life ongewenste situaties voordoen. Wanneer Second Life

en de Hogeschool Utrecht maken de mooiste plekjes van Nederland

tijdelijk of langer ‘down’ gaat, zal Ansche Chung waarschijnlijk zeer

na en consumenten kunnen zo bijvoorbeeld in een driedimensionaal

snel ophouden te bestaan. Ook loopt Anche Chung juridische risico’s,

Rijksmuseum rondlopen of chatten met vriendjes op een virtuele

wanneer zij niet de (kwaliteit in) producten levert waarvoor wel reeds

rommelmarkt op Koninginnedag. Hoewel ING serieus inzet op haar

is betaald. Adidas zal haar klant-identificatie goed op orde moeten

aanwezigheid in SL, is SL voor ING nog lang geen core business.

hebben. Uiteindelijk wil je de (op bestelling) gemaakte schoenen wel bij de juiste persoon afleveren en wil je ook wel garantie hebben

Adidas kent een wat verdergaande mate van SL integratie. Je kunt als

dat deze worden betaald! Een organisatie als ING zal daarentegen

consument in de SL-Adidas-winkel je eigen schoenen ontwerpen voor je

momenteel vooral risico’s lopen op het gebied van haar betrouwbare

avatar, maar je kunt deze ook in de fysieke wereld laten produceren en

imago als grote bankverzekeraar. Het beroven van de ING Bank

.ego

Second Life

Vi r tuele r isk assessment met COMPRI S® Zorgen voor IT ser vices die betrouwbaa r en veilig zijn en d ie vo l doen aan weten regel gevi ng (com p l iance) is een business noodzaak, zowel in de f ysieke als in d e v i r t u e l e w e r e l d . Ve e l o r g a n i s a t i e s i m p l e m e n t e r e n echter (nog steeds) deeloplossingen voor hun co m p l i a n ce p ro b l e m e n . I e d e re n i e u we wet e n/o f s et van nieuwe+ eisen zo rgt daa r mee voo r de introductie van een nieuwe methode, naast de bestaande methoden. Dat dit voor ef f iciencyproblemen zorgt is evident. Een geï nteg ree rd IT compl iance f ramewo r k is in dat opzicht ef f iciënter en ef fectiever in het beheersen van de verschi llende compl iance eisen d ie vanuit de ve r sch i l l ende stakeho l de r s (ove r heid, toez ichthouders, audito rs, k lanten, etc.) naa r vo ren komen. Atos Consulting onder kent deze noodzaak en heeft daa r voor de COMPRI S ® (Compliance Rega rding IT Se r vices) aanpak ont w i k keld. COMPRI S ® zo rgt voo r een gestandaardiseerde benader ing, waarmee eisen en wensen van ex ter ne en inter ne weten regelgeving concreet kunnen worden afgestemd op de IT Ser vices. De COMPRIS® aanpak brengt daarmee de externe eisen in ver band met de inter ne o rganisatie, spoo r t teko r tkomingen op en b rengt ver beter ingen aan. COMPRI S ® benat de noodzakelijke bouwstenen voor een geinteg reerd IT compliance framewor k, waaronder een procesaanpak, assessment guidelines, IT Control mappings en standaard compliance repor ts

op Second Life kan in de media dusdanig worden uitvergroot dat klanten in de fysieke wereld ook de betrouwbaarheid van de bank

Een goede risico assessment is dus noodzakelijk voor bedrijven die

in twijfel gaan trekken. Verder vinden voor zover bekend nog weinig

actief willen worden of al zijn op de genoemde virtuele werelden. Hier

(betaal)transacties plaats en hoewel de ING haar aanwezigheid op

raakt de virtuele wereld de fysieke wereld: in de fysieke wereld zijn

SL serieus aanpakt, zal het weinig impact hebben op de dagelijkse

risico assessments al lang gebruikelijk en vaak zelfs al verplicht gesteld

business van ING wanneer SL omvalt.

door de diverse toezichthouders. Nu ook bedrijven deels op de fysieke wereld en in de virtuele wereld actief zijn, zullen naar onze mening

Conclusie

de verplichtingen die gelden in de fysieke wereld ook gaan gelden voor

Zoals uit de cases blijkt, is het aanwezig zijn in, of sterker nog,

bedrijfsactiviteiten in de virtuele wereld.

commercieel actief zijn op Second Life, niet geheel zonder risico. Organisaties als ING zullen gezien de breedte en diepgang waarin zij aanwezig zijn op SL als bedrijf weinig merken van (dis)continuïteit van Second Life. Het voortbestaan van een organisatie als Anche Chung hangt echter 100% samen met het risico’s die verbonden zijn aan actief zijn op Second Life.

Ove r de Auteu r s Pat r i ck Boo n s t ra (l), b us i n es s co n su lta nt Rudo l f L i efe r s (r), execut i ve b us i n es s consultant Patr ick en Rudolf z ijn beiden wer k zaam bij de Wo r l d Cl a s s I T adv i es p ra k t i j k va n Atos Consulting. Zij r ichten zich op vraagstukken op het gebied van IT Gover nance, Information Risk Management en in het bijzonder op de impact van New Media op in r ichting van o rganisaties.

.ego

ADVERTENTIE OFFSET

.ego

interview met Door: Thijs van Beijsterveld & Cas Schalkx

ACCENTURE IS GEEN HIT-AND-RUN CONSULTANT Wa t i s d e v e r g e l i j k i n g t u s s e n E r n s t - J a n B e r g m a n e n T i g e r Wo o d s ? H e t b l i j f t e v e n s t i l a a n d e a n d e r e k a n t v a n d e t a f e l . T i g e r Wo o d s h e e f t een echt e passie en d r ive voor het spel letje en daa r naast is h ij a ltijd op zoek naa r n ieuwe mogel ijk heden om t ot een resu ltaat t e komen. P roberen te den ken in mogelijkheden. Daa r is E r n st-Ja n o ok wel i n t hu i s . I n d it i nt er v iew met .ego leg t h ij uit waa rom h ij na 19 jaa r nog steeds bij A c centu re werkt , en dat dat geen sle cht e optie is voor jou.

Ernst-Jan Bergman is na zijn studie Bedrijfseconomie aan de Erasmus

Ernst-Jan Bergman Ernst-Jan Bergman is afgestudeerd als bedrijfseconoom aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Inmiddels negentien jaar in dienst bij Accenture en vanaf 1998 partner. Sinds dit jaar heeft hij de leiding over de SI&T groep.

Accenture

Universiteit in 1988 in dienst getreden bij Accenture (destijds Andersen

High performance. Delivered. Dat is het motto waar wereldwijd gezien

Consulting). Na vele projecten bij grote bedrijven (o.a. Akzo, DSM en

170.000 Accenture medewerkers projecten mee oppakken. Accenture

Eneco) op het snijvlak tussen financiële processen en IT, begon Ernst-

is actief in 49 landen en heeft ruim 2.400 medewerkers in Nederland.

Jan in 1998 voor ongeveer een jaar als interim-manager bij Philips.

Volgens Ernst-Jan betekent dat motto het volgende: “Wij moeten als

Daar was het zijn taak om een organisatie, die stil lag na een mislukte

eigen organisatie, maar ook voor onze klanten, trachten ervoor te

SAP implementatie, weer op gang te krijgen. Ernst-Jan: “Alles wat daar

zorgen dat de klant na een traject merkbaar beter af is. Dus dat de

mis kon gaan ging ook mis, dus het was een hele uitdaging om alles

prestaties, processen en organisatieonderdelen op een hoger niveau

weer op orde te krijgen. Ik heb er ook erg veel van geleerd.”

komen. Delivered staat voor commitment om ook daadwerkelijk

In 1998 werd hij partner bij Accenture en werd in 2000 gevraagd om

resultaat te boeken. We zitten dus niet alleen bij klanten om studies te

samen met een andere partner een start-up voor een van de grote

maken, maar dragen met name zorg voor de realisatie daarvan.”

telecom operators te coördineren. Ernst-Jan: “Eigenlijk zijn we

Accenture is een bedrijf dat opereert vanuit drie pijlers, die growth

vanuit een aantal Powerpoint slides een organisatie gaan opbouwen.”

platforms worden genoemd. Daarmee zijn ze in staat complete

Anderhalf jaar lang was hij daar verantwoordelijk voor IT, finance en

projecten van het begin tot het einde te doorlopen. Ze onderscheiden

customer care.

Management Consulting, Systems Integration & Technologie (SI&T) en

Vervolgens was hij 4,5 jaar verantwoordelijk als leidinggevende voor de

Outsourcing.

Communicatie & High Tech groep. En sinds een halfjaar heeft Ernst-Jan

Zoals figuur 1 toont; zijn in het begin van een project vooral mensen

de leiding over de SI&T groep (Systems Integration & Technology).

vanuit Management Consulting betrokken. Hun rol is met name om

Als we dan gaan rekenen, komen we al gauw tot de conclusie dat

samen met de klant te definiëren waar het naar toe zou moeten

Ernst-Jan een lange tijd (19 jaar) in dienst is bij Accenture. Dit kon

gaan. Daarna zie je een sterke betrokkenheid van SI&T. Veel van

hij naar eigen zegge alleen volhouden door de afwisseling die de

de implementatiekracht en realisatie van de verandering ligt bij

baan hem biedt. “Bij Accenture doorloop je meestal een groot deel

hen. Vervolgens wordt de gerealiseerde verandering vaak in beheer

van een project: dus vanaf het opstellen van de planning tot en

genomen door Outsourcing. Zij zorgen dat de business operationeel

met de daadwerkelijke implementatie en realisatie ben je bij het

goed blijft lopen en nemen daar in een outsourcingsovereenkomst

project betrokken. Doordat je dat gehele traject doorloopt, zie je

verantwoordelijkheid voor. Ernst-Jan: “En inderdaad, wij zijn geen hit-

de resultaten en leer je er van. Vervolgens kan de opgedane ervaring

and-run consultants.” Om te garanderen dat men op deze manier kan

weer worden meegenomen in volgende projecten”, aldus Ernst-jan.

blijven werken plaatst Accenture zogenaamde piramides.

.ego

maar tegenwoordig zijn dat er al 37.000.” aldus Ernst-Jan. “Mensen

SI&T

anticiperen onvoldoende op die veranderingen waaraan iedereen

SI&T is het resultaat van een vrij recente hervorming binnen de

constant onderhevig is. Bedrijven selecteren hun mensen te weinig

organisatie. Waar Accenture eerst voornamelijk gericht was op

op hun vaardigheid om om te kunnen gaan met die veranderingen.

industrieën heeft men er nu voor gekozen zich vooral te richten op de

Accenture kan dit relatief snel omdat we een jonge organisatie zijn.”

growth platforms.

Om een jonge organisatie te blijven, neemt Accenture dit jaar

Een karakteristiek voorbeeld van een SI&T project is het

wereldwijd 40.000 nieuwe mensen aan, waarvan meer dan 500

implementeren van een SAP systeem, gecombineerd met de hierbij

academici in Nederland. Er beginnen elk jaar bij Accenture veel jonge

vereiste veranderingen in processen en verantwoordelijkheden. Over

mensen die dit zien als een eerste stap in hun carrière, zoals Ernst-Jan

het algemeen wordt Accenture er niet bij gehaald als het eenvoudig en

ook ooit is gestart. Het is ook helemaal niet zo dat je dan voor de

simpel is. Vaak ligt het zwaartepunt ook niet zo zeer op de technische

rest van je leven bij Accenture blijft werken: “Zolang je niet om de

complexiteit maar meer op de complexiteit van de organisatie. Ernst-

verkeerde reden weg gaat, maakt dat helemaal niet uit. Je tijd bij

Jan: ”Wanneer dingen snel moet gebeuren, voelen wij ons het beste

Accenture moet leuk en leerzaam zijn, je moet leuke projecten doen

thuis. Wij hebben niet betere programmeurs of mensen die beter

en over het algemeen heb je leuke collega’s. En voor de één duurt het

bekend zijn met ERP dan een ander bureau. Onze sterkte is dat wij

vijf jaar en voor de andere achttien jaar, dat is in principe niet erg. Als

de business, IT en project management op een goede manier kunnen

je maar een leuke tijd hebt gehad en een bijdrage aan Accenture en

combineren en tot een succes kunnen brengen.”

haar klanten hebt kunnen leveren.” Veel mensen gaan na hun carrière bij Accenture aan de slag bij een van

I D C Awa rd De aanpak die Accenture hanteer t legt ze geen w i n d e i e r e n . Vo r i g j a a r h e e f t m a r k t o n d e r z o e k b u r e a u IDC uitgerekend dat Accenture wereldwijd de leidende positie van IBM heef t overgenomen als dienst ver lener op het gebied van systeeminteg ratie.

de klanten, over het algemeen is dat geen probleem.

Waarom Accenture Binnen SI&T zou een startende Information Management student typisch geplaatst worden aan de systeemintegratie kant, niet aan de technologie kant. Je komt dan terecht in één van de units die zich richten op specifieke industrieën (bv. Communications & High Tech of Financial Services) of cross-industrieel en met een specialisme in bijvoorbeeld SAP of Oracle. Wat je dan bijvoorbeeld kunt doen is je

Blijven Veranderen

verdiepen in een van de functionele gebieden (bv. Finance, logistiek

Zoals al eerder gezegd is Accenture groot in verandertrajecten.

of HR) van die applicaties die Accenture veel implementeert. Je gaat

Volgens Ernst-Jan ontkom je er als bedrijf niet meer aan om

daarna aan de slag in een implementatietraject.

te veranderen. De huidige markt zit zo in elkaar dat je na een

Het is ook mogelijk dat je een functie kiest waarbij je een

verandering niet even op je lauweren kunt rusten. “Je moet telkens

projectmanager ondersteunt. Dat is een traject waarbij je relatief

sneller veranderen. Ik zie dat bij onze klanten maar ook zeker bij

veel aspecten van een project in een korte tijd ziet. Deze zogenaamde

onszelf. Vijf jaar geleden hadden we misschien 2.000 mensen in India

projectmanager ondersteuner (PMO) is dan bijvoorbeeld bezig met

Figuur 1: Accenture’s Generieke Procesmethodiek

.ego

Interview met Ernst-Jan Bergman

stuurgroeprapportages, voortgangsrapportages of organiseren van de

heeft Accenture een internationale cultuur, veel van de opleidingen

project meeting. Je wordt dan als het ware de rechterhand van de

die je kunt volgen, zijn ook in het buitenland. Accenture heeft nooit

projectmanager.

fusies gehad en wereldwijd is zij hetzelfde georganiseerd. Hierdoor

Over het algemeen zit je aan het begin van je Accenture carrière

werkt iedereen over de hele wereld met dezelfde methodologie. Dit

bij één klant, en daar doe je verschillende projecten. Deze kunnen

maakt het erg makkelijk om internationaal te schakelen en geeft

variëren in looptijd van twee weken tot drie jaar. Ernst-Jan: “Het

de mogelijkheid om internationaal in projecten te participeren.

mooie van langer bij een klant zitten is dat je dan echt in een rol kunt

“Mensen die voor Accenture in het buitenland werken doen dat omdat

groeien. Je kent de situatie en de gang van zaken, dus zul je eerder

ze onderdeel zijn van een internationaal project. Wanneer op een

voor bijvoorbeeld een projectmanagers rol gevraagd worden.”

gegeven moment ook werk moet gebeuren in bijvoorbeeld Frankrijk

Voor een starter onderscheidt Accenture zich met zijn gedreven en

of Spanje, dan kun je vanuit Nederland een tijd in zo’n land worden

ambitieuze mensen, die er niet gewoon zitten om van negen-tot-vijf

gestationeerd. Ook is het mogelijk dat je vanwege je ervaring (dat

hun werk te doen maar daadwerkelijk passie hebben om resultaat

zal dus niet aan het begin van je carrière zijn), gevraagd wordt te

neer te zetten. Accenture’s informele karakter biedt de kans om snel

participeren in een project in het buitenland. Ernst-Jan benadrukt nog

met de juiste mensen in contact te komen. Wat zowel nationaal als

eens “Ik zeg tegen jonge mensen ook vaak; zorg dat je die eerste jaren

internationaal geldt; als je duidelijk aangeeft waarom je iets wilt

toch ergens een ‘stempeltje’ krijgt opgedrukt. Dat ze weten dat deze

dan krijg je gewoon antwoord. Ernst-Jan: “Dat wereldwijd elkaar

jongen bijvoorbeeld alles weet van processen in een ziekenhuis. Het is

helpen, zonder dat daar duidelijk incentives aan gebonden zijn, vind

goed om ergens om bekend te staan, later kun je wel werken aan die

ik erg bijzonder. Mensen helpen elkaar zonder dat ze daar direct

generieke kennis.”

iets voor terug verwachten, dat houdt het aan de gang.” Daarnaast

“ I k zeg tegen jonge mensen o ok vaa k ; z org d at je d ie eerste ja ren toch ergens een ‘st empelt je’ k r ijg t opged r u kt. Dat ze wet en d at deze jongen bijvo orbeeld a l les weet va n pr o c e s s en i n e en z ieken hu i s . Het is goed om ergens om bekend t e st aa n , lat er ku n je wel werken aa n d ie gener ieke ken n i s.” — E r nst-Ja n B erg ma n .ego

ADVERTENTIE SOGETI

.ego

Door: Selma Zaghdoudi

DE FIREWALL TUSSEN IT EN GEBRUIKERS St eeds meer orga n isaties worden z ich i n t oenemende mat e bew ust va n hu n a f h a n kel ijk heid va n i n for m at ie syst emen . O nd a n k s g o e de resu ltat en met versch i l lende vormen va n kwa l it eitsverbet er i ng, is de IC T-i ndustr ie nog ver ver w ijderd va n per fe ctie.

De k wal iteit van ICT- p roducten is van g root belang voor een succesvolle bedr ijfsvoer ing. Aan het systeemont wikkelingsproces worden daa rom hoge eisen gesteld. Bedr ijven die bijvoo r beeld diensten aanbieden via het web kunnen imagover lies oplopen als ICT- producten n i et we r ke n. Tot ove r m a at va n ra m p l e i dt d it va a k t o t o m z e t d a l i n g . Vo o r ve e l o r g a n i s a t i e s zijn geautomatiseerde systemen een essentieel onderdeel van de p r imai re bed r ijfsp rocessen en is de k wal iteit van deze systemen van cruciaal belang. Mede hierdoor is er een toenemende aandacht voo r het testen van de informatiesystemen.

Test 1,2,3

toepassing voldoet aan de functionele eisen zoals bruikbaarheid,

Software testen is het belangrijkste middel om vast te stellen of een

performance en veiligheid. Inzicht wordt verkregen op de risico’s die

informatiesysteem voldoet aan de vooraf gestelde kwaliteitseisen met

de toepassing met zich brengt voor de bedrijfsvoering. Kortom, nog

betrekking tot functionaliteit, bruikbaarheid, prestaties, beveiliging

voor de toepassing wordt gebruikt beschikt de opdrachtgever over een

en beheer. In een goed systeemontwikkelingsproces geeft gedegen

duidelijk beeld van de kwaliteit.

testen de opdrachtgever inzicht in de kwaliteit van informatiesystemen en de risico’s bij start van een project. Op basis daarvan kan een

TMap succes

gefundeerde beslissing worden genomen ten aanzien van het al dan

Begin jaren 90 is de eerste druk van het boek “Testen

niet in productie nemen van het geteste systeem. Dat werkt echter

volgens TMap” uitgebracht. TMap heeft zich in de afgelopen

alleen als het testen ook kwalitatief goed wordt uitgevoerd. Een

jaren ontwikkeld tot een maatstaf voor het testen van

belangrijke pijler onder een gestructureerd testproces is een goede,

informatiesystemen. Het wordt momenteel toegepast in honderden

bruikbare ‘gereedschapskist’ met testtechnieken. TMap van Sogeti

bedrijven en instellingen, waaronder de meeste Nederlandse

biedt deze gereedschapskist.

banken, verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen en overheidsinstellingen. Daarnaast neemt het gebruik hand over hand

TMap is een handleiding voor de tester om resultaat te leveren voor

toe in andere marktsegmenten, zoals in de embedded software

de opdrachtgever. TMap (Test Management Approach) wordt in een

industrie en de logistieke wereld. Het succes van TMap kan voor een

groot aantal Nederlandse - en steeds meer buitenlandse organisaties

groot deel worden toegeschreven aan de vele praktijkervaringen die

toegepast. Hierdoor wordt TMap beschouwd als dé te hanteren

in het boek zijn verwerkt. In 2006 is de opvolger van TMap, TMap Next

teststandaard. Het is een generieke aanpak, geschikt voor vrijwel

geïntroduceerd. In dit boek wordt meer aandacht geschonken aan

alle testsoorten en testactiviteiten in de informatievoorziening.

nieuwe ontwikkelingen binnen het testvak. Het boek is daarmee een

Opdrachtgevers kunnen in een vroegtijdig stadium vaststellen of de

waardevol hulpmiddel voor de huidige en toekomstige uitdagingen op het gebied van testen.

.ego

De v ier essenties van TMap

met alle lagen in een organisatie; directieleden, ontwikkelaars,

TMap is in een viertal essenties samen te vatten:

beheerders, projectmanagers en gebruikers. Een softwaretester levert

TMap is gebaseerd op een ‘business driven

een belangrijke bijdrage in het beheersen van de risico´s die klanten

testmanagement’ (BDTM) aanpak.

lopen bij het toepassen van nieuwe technologie ter ondersteuning van

TMap beschrijft een gestructureerd testproces.

hun business.

TMap bevat een complete gereedschapkist.

Als tester aan de slag bij Sogeti

TMap is een adaptieve testmethode.

Voorbereiding

Specificatie

Uitvoering

Afronding

Beheer

De eerstgenoemde essentie is direct te relateren aan het feit dat de

business case van IT steeds belangrijker wordt voor organisaties. De aanpak volgens BDTM geeft binnen TMap invulling aan dit feit en is

daarmee dan ook te zien als de ‘rode draad’ van het gestructureerde

TMap testproces (essentie 2). Bij de beschrijving van het testproces

wordt gebruik gemaakt van het TMap faseringsmodel (zie figuur 2). Hiernaast moeten, voor het goed kunnen uitvoeren van het testproces,

Planning

Inrichting en Beheer Infrastructuur

Figuur 2: Faseringsmodel TMap

diverse zaken op het gebied van infrastructuur, techniek en organisatie worden ingericht. TMap geeft hierover veel toepasbare informatie onder ander in de vorm van checklists, techniekbeschrijvingen,

Sogeti Nederland levert geïntegreerde ICT- diensten gericht op

procedures, testorganisatiestructuren, testomgevingen en testtools

ontwerp, bouw, onderhoud en beheer. Al ruim 35 jaar werken onze

(essentie 3). Verder is TMap flexibel opgezet opdat het toepasbaar is in

vakmensen aan toekomstvaste en pragmatische oplossingen voor

diverse systeemontwikkelsituaties: Bij zowel nieuwbouw als onderhoud

klanten. Sogeti behoort tot de top 5 ICT-bedrijven in Nederland en

van een systeem, bij een zelfontwikkeld systeem of aangeschaft

is marktleider op het gebied van ICT- architectuur en testen. De

pakket en bij uitbesteding van delen van het testen. Met andere

divisie Software Control levert al jarenlang de beste testspecialisten.

woorden: TMap is een adaptieve methode (essentie 4).

Dagelijks spelen meer dan 600 Sogeti medewerkers hierin een belangrijke rol. Zij krijgen unieke mogelijkheden om zichzelf te

Testen voor dummies

bewijzen. Door onze vergaande kennis en ervaring worden wij door onze opdrachtgevers gevraagd om de verantwoordelijkheid te nemen voor de totale kwaliteitsbeheersing. Onze deelname aan projecten gaat daarmee veel verder dan alleen het uitvoeren van testen. Dit maakt onze opdrachten buitengewoon uitdagend voor onze professionals.

Als Young Professional wordt je in twee maanden tijd opgeleid tot Test & Quality consultant. Een gedeelte van deze opleiding vindt plaatst in de VS op de Ohio University te Athens. Je leert in deze opleiding onder andere werken met de testmethode TMap®, maar ook je communicatieve en sociale vaardigheden worden verder ontwikkeld.

Op onze afdeling software control, waar wij Testen en Kwaliteitszorg als focus hebben, zitten meer bedrijfskundigen, informatiekundigen, informatiemanagers, dan echte IT opleidingen.

Figuur 1: Essentiemodel TMap

Er zijn verschillende instapmomenten:

Software testen staat bekend als een ’saai’ fenomeen; testers worden

Stap je in bij de beginfase, dan ondersteunen we je in je

gezien als ‘probleemzoekers’ die niets van IT kennen. De groei in

ontwikkeling tot testprofessional.

projecten, outsourcing en professionalisering van het vak zorgen

In de verdiepingsfase verwerf je meer kennis en

er echter voor dat juist testers erg gewild zijn in de markt. Testers

vaardigheden, je focus ligt op diepgang van onze methoden

staan bekend om hun analytisch vermogen en kunnen communiceren

en breedte van kwaliteitsbeheersing.

.ego

Testen met TMap

De oriëntatiefase biedt je volop mogelijkheden om je te oriënteren op toekomstige overstap naar één van de expertisegebieden. De fase van specialisatie kenmerkt zich door het opdoen van kennis, vaardigheden en ervaring. Via cursussen en coaching door een expert maak je de overstap naar één van de expertisegebieden.

Je kennis, ervaring, ambitie en creativiteit kwijt kunnen en doorgroeien in een inspirerende organisatie die je waardeert voor wie je bent en wat je doet? En heb jij ook de nodige inzet, motivatie en doorzettingsvermogen om je carrièredoelstellingen te behalen? Kijk dan snel op www.werkenbijsogeti.nl. Meer weten over TMap of Software Control? Kijk dan op www.tmap.net.

M a a r t e n M e t s e l a a r, 2 6 j a a r Se n i o r Tes te n g i n e e r Vo o r d a t i k b i j S o g e t i m i j n c a r r i è r e s t a r t m a a k t e , s t u d e e r d e i k O rgan i satie & I nfo r matica op het H BO. I k begon a l s J un io r Tes tco n s u lta nt b i j So g et i. A l s tes tco n s u lta nt k r i j g j e te m a ke n m et personen van verschi llende discipl ines, zoals: ont wikkelaa rs, projectmanagers, geb r uikers e.d. Op deze manier bouw je veel er va r ing op en investeer je in je ont wikkel ing. De af wissel ing is o o k g r ot e r, d a t m a a k t h et t e s t va k z o i n t e r e s s a n t. A l s Te s t e n g i n e e r heb ik aan verschillende projecten mogen wer ken, waa ronder v o o r h e t U W V, U n i l e v e r e n z o r g v e r z e k e r a a r V G Z . B i n n e n t w e e j a a r b e n i k d o o rg e g ro e i d tot Se n i o r Tes tp rofes s i o n a l . So g et i b i edt ve e l doorg roeimogelijkheden om jezelf verder te ont wikkelen.

Accenture In-house Dag

Apeldoorn-IT Congres 2008

Security Management:

Amsterdam

“Transformatica veranderen voor

Taking Security Seriously

13 december 2007 of 17 januari 2008

professionals”

Universiteit van Tilburg

Inschrijven? mail je CV naar

21 januari 2008

27 november 2007

graduates@accenture.com

www.apeldoorn-it.nl

Op 27 november vindt het jaarlijkse SBIT

Shell Gourami Business Challenge

Business Intelligence 2008

congres plaats. Het thema van dit jaar is

15 december 2007 - 20 december 2007 &

Zeist - Figi

Security Management. Thema’s die onder

4 januari 2008 - 9 januari 2008

29 januari 2008

andere aan bod zullen komen, zijn het belang

www.shell.com/careers

www.heliview.nl

voor een organisatie die niet ‘secure’ is en

Heineken IT Case Day

IT Asset Management

wat kan een organisatie doen om wel ‘secure’

Zoeterwoude

Utrecht - Jaarbeurs Utrecht (Gebouw Beatrix)

te zijn.

19 december 2007

12 februari 2008

Kijk voor meer informatie en het

www.heineken.nl/werken

www.itam.heliview.nl

van Information Management, de gevolgen

inschrijfformulier op www.sbit.nl/congres

IT Security 2008

AGENDA

SBIT Congres:

Hoevelaken - Intres 13 februari 2008 www.it-security.heliview.nl

.ego

INTERNATIONAL STUDY TRIP SHANGHAI 2007

ADVERTENTIE

KPMG

On October the 20th we travelled with 20 students from Amsterdam Schiphol to Shanghai Pudung airport. The group was split in 5 different groups, which all had a different assignment. Three groups were located in Shanghai and the other two in Suzhou, a city close to Shanghai. The reports of each group with their experiences during the case days are on the next couple of pages.

When we arrived at Shanghai airport we took the Maglev train to downtown Shanghai. This magnetic train is a really impressive construction with a maximum speed around 430 KM/hour. After the Maglev we had to take the subway to people square, a central place in Shanghai which was used for communist parades in the past. We were absolutely stunned when we ﬁrst walked out of the subway station. Around the square were some really imposing and huge building built. All these impressive constructions really show the emerging economy of China. When walking to our hostel we really could see how fast China is growing and the effect this has on the difference between rich and poor. The hostel was located in a street with at one side really poor, tiny and dirty houses without any comfort whatsoever and at the other side of the street there was an extremely big hotel with all the luxury imaginable.

The ﬁrst four days of each week were planned as case days. The Fridays and the weekends were planned for the cultural program. This cultural program included a walk through the main shopping street in Shanghai, visiting the most famous boulevard (the Bund) and a walk in the business district, including an elevator trip to the observation deck of the tallest building in Shanghai (420m). The ﬁrst Sunday there was a trip to Suzhou. The 40 minutes journey to Suzhou was done in a ‘TGV’ train with a speed around 250 KM/hour with a price around 3 euro. The NS could really learn something of these trains. The negative part was the fact that it was extremely crowded in and around the train station. Suzhou is an old city famous of its former silk production. Because of this, a visit to the silk museum was planned, from which we had heard that it was really good. In fact the museum was one of the smallest and boring ones ever experienced. Further more, we visited an old Buddha temple and the famous gardens of Suzhou. During the next cultural days we visited the Shanghai Museum (this one was actual good), the Urban Planning

PREFACE

COLOPHON

Shanghai 2007

Center (with a really impressive large scale model of Shanghai in 2020) and the most famous Chinese gardens in Shanghai. During the second Sunday there was a trip to Zhouzhuang, a traditional village that is often compared with Venice and we visited an impressive acrobatic show during the last day of the Study Trip.

We saw so many things and had so many experiences which could not be all described here. Culture is something that should be experienced and not learned from a book. There are so many small things, not worth mentioning, but they all add up to the culture of China and our experiences. We had a fantastic time in China and I would like to thank the committee for all their work.

On behalf of the IST Commitee, Mathijs van der Goot Chairman International Study Trip 2007

This International Study Tr ip section is a publication from study association SBIT. It is published as an extension of the International Study Tr ip to Shanghai, from October the 20th until November the 6th. Editor ial Address

Editors

Pr inting

Copyr ight

Study A ssociation SBIT

M ar ijn van Elst

Drukker ij Offset Ser v ice

All r ights reser ved. For the

Room E114

M athijs van der Goot

Valkenswaard

redistr ibution of (par ts of)

P.O. Box 90153

M ay Kolijn

50 0 0 LE Tilburg

Johan Meijer

Circulation:

has to be asked from the

Tel: (+31) (0) 13 4 66 29 98

Danmei Sun

10 0 0 copies

International Study Tr ip

Fa x: (+31) (0) 13 4 66 32 08

ar ticles, wr itten permission

committee.

E-mail: ist@sbit.nl

Design

Internet: w w w.sbit.nl/travel

Jos O verbeek

CASES During eight days the groups worked on their research projects in Shanghai and Suzhou. Each group had a different research subject. Below the cases will be shortly introduced, methodology of the research will be explained and some conclusions will be given.

Ernst & Young Cases A s two groups of four students we had the oppor tunity to

China. Both groups star ted w ith a literature research. Group

do our research at Ernst & Young Shanghai. Ernst & Young

1 extracted a top four of key IT issues and initiatives in

(E&Y) prov ides a full range of professional ser v ices for their

the Netherlands. The most impor tant IT issues in the Net-

clients. Their professional ser v ices include assurance and

herlands according to this group are: Secur ity Management,

business adv isor y, ta xation, human resources consultanc y,

Architecture, IT Governance and Outsourcing. Group 2 found

corporate finance and acquisition.

four different factors for measur ing the success of IT: Strategic Fit, Key Per formance Indicators, the Ownership of IT and

IT and communications has become increasingly impor tant

the Delone and Mclean Information System Success M odel.

text: M ar ijn van Elst & M athijs van der Goot

for E&Y dur ing the last years, especially because IT is sub ject to a constantly changing env ironment. Therefore it is

In China, the results of this literature research were tested

impor tant to look for ward, not only in the near future, but

w ith inter v iew ing several managers, par tners and directors

also on the long term to be able to anticipate on these chan-

from Ernst & Young Shanghai. Group 1 extracted a top four

ges. To do so, E&Y asked group 1 to prov ide them w ith an

from the data they collected in these inter v iews for their

over v iew of the boardroom concerns regarding key IT issues

final research paper. They w ill compare the results obtained

and initiatives for the next 12 to 36 months.

in the Netherlands w ith the results discovered in China and they w ill tr y to explain the cause of the differences, by ad-

Questions about the Business Value of IT have perplexed ma-

dressing several aspects, like cultural, social and econo-

nagers and researchers for a number of years. Companies

mical differences, matur ity of technolog y and government

continue to invest in IT and expect a substantial payoff. It

influence. Group 2 tested the literature research w ith the

is however hard to measure this payoff. IT is often hard to

practical exper iences from E&Y.

financially validate. The subject of group 2 was therefore to research how to measure the success of IT. M oreover both

Regarding cultural differences between E&Y Shanghai and

teams looked into the main cultural differences between the

the Netherlands, it can already be concluded that there are

office of E&Y in China and the Netherlands.

not so many differences to determine as expected. This can be explained by the fact that an international organization,

Prev ious to the journey to China we did a preliminar y investigation to obtain a good foundation for our research in

.ego - International Study Trip Section

like E&Y, has a global organizational polic y.

Info Power Case Info Power is a new IT consultanc y company in Shanghai.

instance

They supply different solutions to multinational companies

functions they would like to have. Also, the technical staff

the

graphical

user

inter face

and

what

new

like Unilever, General M otors (GM) and Pepsi when they want

in GM w ill give their ideas about the new system, while Info

to upgrade their information systems.

Power shares their prev ious exper iences in developing this kind of systems and w ill analysis the feasibility of the ideas

This case is about a new system that GM wants to implement

from GM.

in order to help them trace the quality of cars after they are sent out of the factor y. Because the prev ious system is not

Our

ver y efficient and sometimes gives wrong information, they

requirement

responsibility

this

need to expand the functionalities for this trace system. The

prev ious documents as example, to help understand how

goal is to develop a new system w ith better data quality and

an actual user requirement document look s like. The users

integration.

opinions and ideas should be well understood, even as the

document.

case

Info

was

Power

wr ite

gave

user

several

requirements from the top managers. The user requirement The first step is to analyse the user requirements. This is

documents should be constantly improved.

of GM, in order to collect the ideas of the system users. This

After finishing this case, we got a good understanding about

includes questions like how they think about the existing

how an actual project goes, especially the phase of the user

system, what can be improved and what is the user

requirement analysis. It is a pretty different exper ience from

exper ience w ith the information system. The top managers

what we learn at the university and the project helped us to

in GM supply Info Power w ith some requirements about the

get some v iews on the practical things in our study area.

requirements of what they want in this new system, for

Suzhou Case One Our group was located in the east of Suzhou at the Suzhou

positive,

Industr ial Park (SIP), which was built in Februar y 1994.

inter v iews and the second week par tly. When we arr ived

Today,

most

in Suzhou we first had an inter v iew w ith two guys from

competitive industr ial development zone in China through fast

SIPEDI, the governmental institution which governs all the

development. It has targeted to continually develop into

education issues at Dushu L ake. This inter v iew gave us a

an internationally competitive industr ial park. SIP is now

ver y good perspective of the project. We found out there

composed of an IT park, an international technolog y park,

actually isn’t much cooperation between the universities

a small - to medium - Enterpr ise Park and Dushu L ake

yet. It currently is limited to a shared g ym, librar y and

Higher Education Town, where var ious universities are

campus. Also some of the universities exchanged a few

located. So besides companies the Suzhou Industr ial Park also

classes (e.g. the English class) and professors. Because of this

inhabits educative institutions of which about ten universities

we had a change of perspective in our research. We included a

collaborate

concentra-

sub-research question regarding the future goals of universities

on the universities located at SIP. The main research

and also emphasized the reasons why an university accepts an

question of our group is “ Why is there a joint collaboration at

inv itation from SIPEDI to come to the Higher Education

Suzhou Industr ial Park between the universities?” In regard

Town.

tes

Suzhou

Industr ial

w ith

each

Park

other.

has

Our

become

research

the

first

week

was

completely

booked

w ith

to this question we used several sub-research questions: Why

text: Johan Meijer

text: Danmei Sun

done by conducting some inter v iews in different depar tments

are there universities at Suzhou Industr ial Park? Why is there

For SIPEDI, the ultimate goal is obtaining a higher level of

collaboration between universities? How do the universities

shar ing between the universities. In fact, SIPEDI selected

cooperate, what activ ities and/or resources do they share?

the universities and its depar tments on their specializati-

What is the role of education at Suzhou Industr ial Park?

on, so the Higher Education Town can offer the best of the best education. The purpose is to get the universities at the

Two week s before depar ture we star ted making contact w ith

same quality level, resulting in the inter-exchangeability of

the universities and governmental institutions at Dushu L ake

many educational aspects. You can think of shar ing librar ies,

Higher Education Town. The purpose was to get the r ight

laborator ies, professors, study grades, complete courses,

contacts there to conduct inter v iews. The result was ver y

students and specializations. There is still some work to do.

Shanghai 2007

ADVERTENTIE

HEINEKEN

.ego - International Study Trip Section

Suzhou Case Two The goal of our research is to investigate why European

The Shanghai region has some large industr ial park s. One

companies go for offshor ing in the Shanghai region. The

good example is Suzhou Industr ial Park (SIP). For foreign

research is based on v isiting European companies w ith

companies these park s are ver y attractive. The workforce

offices

lives nearby and there are a lot of good facilities. There

Shanghai,

Suzhou

and

Wuxi

and

conduct

inter v iews w ith them.

is a ver y good infrastructure connecting the city w ith the airpor ts and harbour. The government wants foreign

text: May Kolijn

First

been

companies to invest in these park s, so they make these

investigated. It is clear that the government has a dominant

the

role

the

Chinese

government

has

park s eye-catchers w ith a lot of green and decorations.

roll in choosing the location of factor ies and commercial

We investigated if the companies w ithin a park cooperate

buildings. It is easier to settle down in China if you have

w ith each other, which is one of the major goals of most

a Chinese par tner who has a good relationship w ith the

industr ial park s. It turns out that most of the European

government. M oreover, we found out that ever y thing is

companies do not cooperate w ith other companies, w ith the

negotiable if you speak Chinese.

exception of cooperation involv ing their customers.

Another point is the infrastructure. The Shanghai region

A ver y impor tant reason to go to the Shanghai region is

has a ver y good infrastructure. One of the biggest harbours

that a lot of the customers have offices in this region. The

of the world is located in Shanghai. Shanghai has also two

distance to the customers is shor t; which saves time and

international airpor ts. There are good connections to

money. It is well-known that the wages are ver y low in

cities like Wuxi, Suzhou and Nanjing. There is a good road

China. Fur thermore, a research to determine the or igin

network and the r iver Yangt ze goes directly to the harbour

of the customers was done. Some companies have local

in Shanghai. The only problem is the customs office. It takes

Chinese customers, but most companies have mainly other

a ver y long time to get your goods cleared. There are easier

multinational companies as their customers. These are

ways, but those take a lot of difficult paper work. The in-

either European, Amer ican or A sian companies

structions changes ever y week so it

While Shanghai is relatively expensive, the other cities

w ill always be ver y

in the region are a lot cheaper. M ost of the production

difficult

get

offices w ill not settle down in Shanghai, but in smaller

your goods cleared.

cities like Suzhou. In Shanghai you w ill see more corporate

It saves companies

headquar ters, because it is a city w ith status.

a lot of time when they

send

their

goods just to customers in China.

Shanghai 2007

ADVERTENTIE

ERNST & YOUNG

.ego - International Study Trip Section

Inter v iew by Johan Meijer

International Experiences at Ernst & Young Study Association SBIT went to Rotterdam for an interview with three employees of Ernst & Young. The theme of the interview was “International Experience” and Timothy Weiss, Wilmar Dullaart and Paul Schneider shared their personal and work experiences with us.

Ernst & Young used to be regional, but evolved towards a more international or ientation these days.

The nice thing of working international is that you meet lots of new people and exper ience

Could

you

tell

something

about

your

new cultures, see new cities and eat in nice

international

exper iences?

restaurants. After a while you w ill have fr iends all over the

Wilmar: My first international exper ience began w ith an

world which you can v isit when you are on holiday. You get

introduction course which is for all star ters in the central

used to this and after a while you would like to spend time at

European countr ies. This time the introduction course was held

home and w ith your fr iends. Travelling a lot can be ver y nice

in the Netherlands where people from for example Germany,

but it can also be pretty busy. So you have to make sure what

Sw it zerland and Russia joined in classes. It was a great

you want. Do you want to spend time w ith your family or do

exper ience and I made some Sw iss and Dutch fr iends. This

you want to stay over to see lots of things.

year I had my first assignment in Sw it zerland together w ith Timothy, who brought the clients from the US office.

Timothy: My first international exper ience is the fact that a colleague came over from Sw it zerland to our Detroit office

Paul: Since two and a half years I am doing a project at Shell

in the US. We don’t have that much international training as

which was one of my first international exper iences. I was

Europe, because mostly people from the US and Canada come

based in London for five months full-time and we had a big

over for projects. There are a lot of automotive companies

project to help Shell becoming SOX compliant all across

that are based in Detroit, so the automotive industr y is one of

the

globe.

Our

team

created

the more global kind of industr ies.

methodolog y which can be used to make sure that you have the r ight way to test if you are in control. The team consisted out of twenty people, w ith fifteen different nationalities. It was quite cool to see how this

Wilmar Dullaart

I didn’t go any where international

≫

Former SBIT member 20 05-20 06

until I got a shor t term assignment

≫

Junior Consultant at Ernst & Young

for a major bank. It was a big project and there were people from

Tim Weiss

Ernst

Young

representing

ten

was working together. There were,

≫

Studied at Michigan State University

different

countr ies

besides people from Shell, also people

≫

Senior Consultant at Ernst & Young

different

continents.

from a lot of different Ernst & Young

≫

Born in the US

brought people from Spain, France,

offices involved. The project became

Paul Schneider

bigger and bigger w ith in the end 4 0 0 people from Ernst & Young working

≫

Young

on it at the same time. This amount is even more than the 14 0 people that are working in the Netherlands. We worked w ith several clients in

Project Manager EDP Audit at Ernst &

US,

and

Argentina.

QA Team leader at Shell

≫

Specialties: Government, Gas & Oil Companies, Banking

Romania,

international good

≫

different time zones and languages.

the

professionally.

five

they

Turkey, was

project

exper ience,

from

and

personally

They

Malta

really

stayed

an a and du-

r ing the weekends so we could talk about our culture on a more personal level.

Since two or three years we star ted merging into one area,

I think I went to Europe for around seven different times

which you can see from the training courses. I expect that

for business last year. This is more than in my whole life. It

working like this w ill be more and more common. Working at

worked out well and I like to travel to different places.

Shanghai 2007

In Europe the Netherlands, Germany and the UK are the big

and after this time they are on the same level as we are after

Ernst & Young countr ies because the most clients are located

two and a half years of a combination of work and study.

there. Working in foreign countr ies is more difficult if you

Timothy: In the US, internships are more like a paid job. They

don’t know the language. So you can only work for clients that

put you r ight to work to get some working exper ience.

have work that has to be done in English. Paul & Timothy: In the Netherlands we have a lot of small How is Ernst & Young geographically organized?

clients, while in the US our clients are only big companies.

Paul, Timothy & Wilmar: Ernst & Young is div ided into a

Here a 20 0 hours job is pretty big while in the US it is a small

couple of major regions which are lead by an Area Managing

job. In Holland as a junior you can talk directly to the CIO

Par tner, who is par t of the Global E xecutive Board. The major

and CEO of smaller companies and you have to do a lot by

regions are the Amer icas, Nor thern Europe, Middle East, India &

yourself.

Afr ica,

Central

Eastern

Europe,

Continental

Western

Europe, Far East, Oceania and Japan. The US is par t of the

Are there cultural differences between the offices and have

Amer ican practice, but w ithin the US it is organized in five or six

you had any exper iences w ith that?

business

work

Paul: Yes, especially when I was working on the project w ith

international nowadays. A lot of people from the Netherlands and

units.

There

are

options

the fifteen nationalities. Some people at other countr ies have

Germany for example are working in developing countr ies,

a more hierarchical v iew so they look up to their manager. We

like Russia and Kazakhstan. You can have an exchange

in the Netherlands are more direct and people do say when

program inside Ernst & Young while you are still a junior.

they disagree. In Malaysia for example they agree ver y quickly

Normally you can sw itch more when you are a manager, this is

while in the Netherlands we first have to go through many

because ever y junior has a study besides the job which is ver y

arguments.

impor tant. There are a lot of exchange programs available for which you can apply. E xchange programs are either 18 months

Timothy: I worked w ith some people of another countr y who

or 36 months, which often means you w ill have to live there

really liked to stay up late. Depending on where you work you

as well. Ever y thing is possible at Ernst & Young as long as tell

have to keep the cultural differences in mind. In that way you

what your w ishes are.

can manage the relationships.

How is the IT arranged in Ernst & Young and can you for

Is the cultural difference between people outside Europe

example access your files at a different location?

bigger than inside Europe?

Timothy: When I arr ived in Holland and I had my own pc, they

Paul: I think so yes, but also in Europe there are different

linked my files and e-mail. So al my US e-mail went to my

cultures. For example if you go to London people don’t

Dutch account w ithout problems. It did took a few days to

greet each other all the time. In the Netherlands ever yone

get things per fect but after a week I only used the Dutch

greets each other ever y time they see each other. In London

computer.

you go to the pub after work and have some dr ink s while in Holland we would like to eat first. These are just small things.

Paul: You can see the tools we are using become more global

People from the east always say yes even though they don’t

as well, so the migration is a lot easier this way. In the past,

understand. The hierarchical structures could be the cause of

the tools being used were different per region.

this, so you have to ver ify if they understand you.

can

all

connected

because

global

Do you often work in international teams?

methodolog y is being used, so the work in Holland doesn’t really

Timothy: I think all of our major clients have international

differ from the US. When a tool is invented in a countr y and it

teams. They work w ith our colleagues in global offices ver y

is really good it w ill be rolled out globally.

closely. In the Netherlands it is a 50/50 distr ibution. The big clients have more international mixed teams than the small

There are many offices of Ernst & Young all over the world.

clients.

How do they differ from each other? Paul:

Well,

can

imagine

there

are

some

cultural

Timothy, how do you exper ience liv ing in a foreign countr y?

differences and differences between laws and regulations. In the

Timothy: For me I don’t have to travel a lot so that is a big

Netherlands for example we have more holidays than in the

advantage to those who have a relation in their home countr y

US.

while being abroad. I tr y to make it more manageable and make the travel a more rewarding exper ience. It depends on

Wilmar: I have a strange thing I got to know from my Sw iss colleagues. The juniors there study for six months full-time

.ego - International Study Trip Section

the person what is impor tant to you.

Photos: Ernst & Young Shanghai building

Timothy:

I think it is really quite easy to live here in Holland. But I feel

think the outward focus is related to its histor y. When I go to

bad that I don’t know any Dutch. It is easy to manage w ith the

shops I can manage myself and the people are ver y w illing to

people, they are really warm and the neighbours were ver y

speak English. For me it seems like the product of the Dutch:

welcoming. My girlfr iend took Dutch courses but while she is

outward focus and global or ientation. The Dutch speak ver y

here she speak s English. For example the market people hear

good English, it is clear and ver y good to understand. They are

she is a foreigner and star t speaking English to her. It is harder

ver y direct and can communicate complex ideas in English.

to get used to the traffic in Holland. Luckily my car in the US has manual transmission. No one dr ives a manual transmission

How do foreigners look at you as being a foreigner to them?

in the US, I am like the only one of my fr iends dr iv ing w ith a

Timothy: It depends on where you are and the situation. In

manual transmission.

the UK it is no big deal, neither for Holland. In Spain though there was a local problem and people looked at me as being

Paul: I had one time a person from Houston over in London to

an Amer ican w ith a different attitude.

show around. We travelled by subway and he didn’t know how this worked, because in Houston ever y thing is done by car.

Paul: I think that people, especially from the US, UK and the Netherlands, are on a similar level. The education in the

Timothy: I was laughing so hard because in a lot of places in

western world is more on the same academic level of

the US they don’t have good public transpor tation, so you have

thinking. In developing countr ies this is not as good. This can be

to take the car. I heard from a non Amer ican that he took a bus

frustration when you think they know or can something but

downtown in the US to a client in St. Louis. He told me there

then in fact they don’t know or can’t. This is something that

were some strange people on the bus. In the US the bus is for

can be improved in the future, so the skills of people are more

the poor or the drunk. This can be hard to a European because

distr ibuted around the globe.

they are used to taking the bus. I like to take the train here in

Wilmar: I think people should learn from each other. You

Holland whenever I can, because I live next to the station. The

can become fr iends w ith ever ybody, even w ith all the time

city centres in the US mostly consist of high office buildings

differences. You can better understand and solve the problems

which are deser ted after office hours and you need to know

in the world when you know more of each other.

where the shops are. E xcept for some cities like New York, Chicago and San Francisco.

Paul: It is really good to exper ience other cultures. Ernst & Young gives you the oppor tunities to do that. I believe that I

What about Dutch people and the English language?

nowadays also understand the problems in the world better.

Timothy: For me the Dutch are outwardly focused people if

Timothy: It is really great to work in a global organization,

you look at the histor y of being merchants and traders. They

because your professional life allows you to grow as a

have tremendous commerce and business exper ience and I

person.

Shanghai 2007

ADVERTENTIE ACCENTURE

.ego