Alianzas operativas y estratégicas

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Segun ,Human Management Systems, S.A. (2020),

Las alianzas estratégicas son fórmulas de cooperación empresarial, por las que dos o más empresas acuerdan voluntariamente compartir algún recurso para desarrollar una estrategia que redunde en ventajas competitivas para los miembros de la alianza.

PLANIFICACION DE LAS

ALIANZAS

Cuando una empresa se decide a planificar su estrategia competitiva, lo principal que debe tomar en cuenta es todas las labores que se desarrollar internamente, cuáles tiene que adquirir en el mercado y aquellas que debe realizar a través de una alianza estratégica (FERNANDEZ SANCHEZ, 1996).

La empresa considerará la posibilidad de formar una alianza, en función de la experiencia previa que tenga al respecto y de la percepción de las posibles ganancias que crea que puede conseguir. BEAMISH (1988), encontró que cuando la experiencia previa en la realización de alianzas era percibida de forma negativa, resultaba difícil que una empresa estuviera dispuesta a intervenir en futuros proyectos de este tipo. Una vez que se han definido las actividades a compartir, el siguiente paso consiste en elegir al socio adecuado, para analizar después qué forma de cooperación se debe llevar a cabo. Finalmente se redacta el contrato.

Figura 1. Planificación de una alianza

Adquisicone s IDENTIFICACION DE LAS OPCIONES ESTRATEGICAS

Fusiones Alianzas estratégic Ir solo

as

Desinversión

Fuente: Adaptado de DEVLIN y BLEACKLEY, 1988

Una vez seleccionados los posibles socios, la empresa ha de iniciar los contactos y las sesiones de negociación con aquellos candidatos que haya considerado más apropiados. Cada socio potencial posee recursos y habilidades que pueden servir de inputs a la alianza, de tal forma que cuantos mayores sean, mayor será su poder de negociación. No obstante, cuanto mayor sea su necesidad de cooperar, menor será su poder de negociación en la configuración de la alianza (HARRIGAN, 1986). Así pues, el acuerdo de creación de la alianza es el resultado de los poderes de negociación de los socios que, a su vez están determinados por cuatro factores: los recursos aportados, las alternativas disponibles, la necesidad de cooperar, así como los costes y ventajas de la alianza.

ALIANZAS OPERATIVAS Y ESTRATEGICAS

Ejemplos prácticos

Según Human Management Systems,(2020). Los medios de comunicación se hacen eco, a diario, de la gestación de alianzas entre empresas con el fin de obtener diferentes clases de beneficios. A modo ilustrativo, se pueden citar los siguientes ejemplos:

Alianzas operativas: CAF - RENFE: CAF y la UNE de Mantenimiento Integral de RENFE asumen paritariamente los recursos humanos y materiales necesarios para la ejecución del contrato de mantenimiento de 21 trenes regionales.

SAP – Seidor: Comercializan las soluciones para la gestión empresarial de SAP aprovechando la red de oficinas mundial de Seidor.

Alianzas estratégicas: SDV-Human: participación mayoritaria de Human en el capital de SDV con la finalidad de constituir un área de consultoría de negocio que, progresivamente, comparta recursos, know-how, clientes, etc

ESTRUCTURACIÓN DE LAS ALIANZAS.

Los acuerdos de cooperación pueden tener numerosas estructuras contractuales y cada una de ellas se caracteriza principalmente por el grado de compromiso que conlleve.

En la literatura teórica, suele utilizarse el nivel de participación accionarial para distinguir las estructuras de las alianzas inter empresariales. Los autores consideran que la propiedad es una dimensión clave porque suele reflejar la división de la responsabilidad de la gestión entre los socios y, por lo tanto, el grado de control estratégico de las decisiones importantes que se toman en la alianza. Nosotros hemos distinguido, como se puede deducir tres categorías de acuerdos: los acuerdos informales, los acuerdos contractuales y los acuerdos accionariales.

ACUERDOS INFORMALES.

Los acuerdos informales se caracterizan porque no existen garantías legales que incentiven el cumplimiento de las obligaciones contractuales. La única garantía en este tipo de contratos es la experiencia previa que se tenga con este agente o la reputación del mismo.

Aunque la mayoría de las alianzas incluyen acuerdos formales, no siempre es necesario un contrato. Las alianzas informales también pueden ser una manera útil de cooperar siempre que los riesgos sean reducidos.

En cualquier caso la cooperación informal puede ser un punto de partida lógico para los acuerdos más formales, ya que las empresas podrían aprovecharse de la mayor flexibilidad de la que disfrutan antes de comprometerse para analizar su relación y resolver las cuestiones que podrían resultar dificultosas más tarde, y una vez que estuvieran en condiciones de establecer un mayor compromiso, utilizar los contratos para formalizar el acuerdo (LEWIS, 1993).

ACUERDOS CONTRACTUALES.

Dentro de los acuerdos contractuales, se consideran alianzas estratégicas únicamente a los contratos no tradicionales o asociaciones. Estos contratos se pueden definir como aquellos vínculos por los que varias organizaciones coordinan una o varias actividades sin que ello implique la creación de una entidad nueva. Además este tipo de acuerdos siempre estarán respaldados por una serie de garantías legales que ayudarán al cumplimiento de las obligaciones contractuales. Dentro de este tipo de acuerdos no tradicionales o asociaciones se puede hacer la siguiente distinción:

ACUERDOS ENTRE

EMPRESAS: La colaboración que se realiza bajo esta figura comienza sin un horizonte temporal cierto y tienen como objeto complementar o facilitar la actividad de sus miembros (PORTER Y FULLER, 1988).

CONSORCIOS: En este caso la colaboración se realiza con un horizonte temporal cierto y tiene como objeto el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concreto de manera conjunta. Debido a ello la implicación entre los socios es algo menor que en los acuerdos entre empresas, y mucho menor que en las Asociaciones es el término

que emplea el profesor GARCÍA CANAL (1992), en éste caso.

Aunque los acuerdos entre empresas no tienen por qué estar formalizados jurídicamente, el ordenamiento jurídico español recoge la fórmula de las Agrupaciones de Interés Económico bajo la que se pueden acoger tales prácticas.

ACUERDOS ACCIONARIALES:

Entre las alianzas que incluyen acuerdos de capital, es decir, dentro de los acuerdos accionariales hay que distinguir dos categorías (YOSHINO, 1996): • Primera: las alianzas que suponen la creación de una nueva entidad, que es el caso de las joint ventures.

Los proyectos conjuntos que son filiales de multinacionales no se considerarían acuerdo de cooperación. • Segunda: no se crea una nueva entidad sino tan solo la participación de una empresa en el capital social de la otra como accionista, que son los acuerdos de participación accionarial minoritaria.

CUANDO SE CREA UNA NUEVA ENTIDAD: JOINT VENTURE O

EMPRESA CONJUNTA: Una empresa conjunta o Joint Venture es un acuerdo por el que dos o más organizaciones crean una nueva empresa, en cuyo capital participan conjuntamente, para realizar éstas actividades (GARCIA, 1989). Por tanto la nota que caracteriza a las empresas conjuntas es la existencia de una empresa independiente, creada mediante las aportaciones de los socios y que lleva a cabo las actividades que interesan a éstos. Además los socios deberán participar directamente en las decisiones estratégicas de la misma.

CUANDO NO SE CREA UNA ENTIDAD NUEVA: PARTICIPACIÓN ACCIONARIAL

MINORITARIA : Suponen un vínculo entre dos o más empresas por medio del cual existe una toma minoritaria de participación accionarial o un cruce de participaciones que da lugar a un intercambio que puede ser unilateral o bilateral de representantes en los órganos de esas sociedades .De igual manera, los contratos reemplazan a las alianzas informales cuando los riesgos son altos, las inversiones minoritarias contribuyen a desarrollar fuertes lazos a nivel políticoempresarial cuando las empresas tienen intereses creados a largo plazo que no se pueden concretar con ocasionales contactos a alto nivel.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL EBUSINESS

¿QUÉ ES EL E-BUSINESS?

En primer lugar pasaremos a dar una definición exacta de que es el negocio electrónico. El e-business es la aplicación de las tecnologías de la información para facilitar la compraventa de productos, servicios e información a través de redes públicas basadas en estándares de comunicaciones. Tiene que existir en uno de los extremos de la relación comercial un programa de ordenador y en el otro extremo o bien otro programa de ordenador, o una persona utilizando un ordenador o una persona con los medios necesarios para acceder a la red.

El e-business se basa en la interactividad y alta densidad de las transacciones que se efectúan, trabajando los compradores y vendedores en un entorno que no es fijo, sino que es creado virtualmente mediante ordenadores, navegadores web, software,

contenidos y los propios usuarios. En este sentido, se eliminan las barreras físicas de tiempo y distancia existentes entre vendedor y comprador por lo que el ebusiness representa un cambio en la forma de interactuar entre el comprador y vendedor. BUSINESS constante evolución por lo que continuamente se están generando nuevas tipologías de negocio electrónico. conviertan al soporte digital, ya que la tecnología avanza rápidamente y abre nuevas fronteras día tras día. A continuación mencionamos algunas de las más importantes:

SUBASTAS EN LÍNEA: Las subastas por Internet son más democráticas que las que se realizan en casas de subastas físicas, porque este medio permite la participación de todo aquel que tenga una conexión. Quien así lo desee puede ser ofertante, comprador o las dos cosas a la vez.

BANKING:

La banca electrónica constituye uno de los negocios más exitosos de la red. Permite que los clientes accedan a sus cuentas bancarias y operen por medio de un sitio Web fácil de usar, La banca on-line ahorra

TIPOLOGÍAS DE tiempo y dinero a usuarios y a empresas.

E-

GUÍAS ELECTRÓNICAS: Las guías son siempre útiles para encontrar un servicio o producto en

El e-business puede tener diferentes tipologías. Conviene aclarar que el e-business es un fenómeno en cada vez serán más tipos de organizaciones las que se

• Portales de compra-venta entre particulares: especial.

Ingeniería en Línea: Hoy en día ya no es pertinente donde están los ingenieros. Todo aquel que tenga conexión a Internet puede participar en el desarrollo. Se han creado herramientas conjuntas para el desarrollo.

JUEGOS DE AZAR ELECTRÓNICOS: Son uno de los negocios más rentables en Internet.

E-LEARNING: El aprendizaje on-line brinda una nueva dimensión del aprendizaje digital. En lugar de recibir un CD o disquete que contiene un archivo ejecutable que explique un tema y contenga una evaluación, el alumno accede al material on-line. Y se puede además hacer consultas y chatear con las demás personas que están en línea en el curso.

CORREO ELECTRÓNICO: Hay quienes no asocian el correo electrónico con los negocios digitales, pero la comunicación es la base de todo negocio Cada vez más organizaciones se comunican en forma digital.

• MARKETING ELECTRÓNICO: En la sociedad de la informática, todo fluye. Gracias al Internet las empresas pueden responder a las demandas

Características

Las herramientas y metodologías utilizadas para extraer datos se caracterizan por:  Accesibilidad a la información. Garantizar el acceso de los usuarios a todos los datos sin que influye la procedencia de los mismos.  Apoyo en la toma de decisiones. Se debe permitir al usuario que seleccione y manipule los datos que le interesen para realizar un análisis personalizado que ayude a identificar las fortalezas y debilidades de su actividad.  Orientación al usuario final. Será clave que el sistema sea intuitivo y de fácil manejo para que no importen demasiado los conocimientos técnicos.

Soluciones

Se pueden clasificar en dos grandes grupos según su nivel de complejidad:  Informes: predefinidos, a medida, consultas o alertas.  Análisis: estadístico, pronósticos, minería de datos, optimización o minería de procesos.

En definitiva, un software de BI no solo nos facilita la tarea de observar y comprender los intereses de un negocio, sino que es útil también para predecir situaciones problemáticas y decidir que camino seguir para conseguir los mejores resultados. 

REVISTA

NEGOCIOS

Chiavenato, I. (2016).Planeación estratégica Fundamentos y aplicaciones. Editorial: McGraw-Hill Interamericana. Edición número: 3ª ed. Lugar de la edición: Ciudad de México.

México.

Hill, C. W. L.; Jones, G. R. y Schilling, M. A. (2015).

Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque integral. Distrito Federal, México:

Cengage Learning

Human Management Systems, S.A. (2020). Cargo:

Empresa/organización: Human Management Systems S.A.

Actividad: Consultoría de Negocio, Formación, Selección de personas para empresas e instituciones Contacto: www.human.es ,sugestion.quned.es › ajax › ops

https://www.berlitz.com/es-mx/blog/7-modelos-de-planeacionestrategica-y-sus-beneficios