Revista CCR by Arquitectura Proyectos Maquetas

CADENA CRITICA REVIEW

Libros & Blogs sobre Project Management Planeación Estratégica

Teoría de las Restricciones Cadena Critica TQM EN LA CONSTRUCCION

editorial

Saludos Un empresario, no es más que aquella persona que es capaz de detectar un problema y buscar una solución, solución si es posible anteceder o predecir los problemas, problemas adaptando las soluciones a su realidad. Normalmente luego de encontrar soluciones a problemas, surgen otros. Seguir buscando soluciones y avances es lo que llamamos mejoras. La cadena critica, trata muy bien la gestión de proyectos, siendo las obras de construcciones una de las de más difícil aplicación de este método. Podemos reducir tareas hasta llegar a un p un sistema integral g de 20% del número de actividades iníciales. Cadena crítica supone gestión basado en las operaciones porque rompe con la forma normal con las que se desenvuelven nuestros proveedores y nuestro personal. Es por ello que nos lleva a cambiar nuestro método de trabajo, donde ya no solo es importante el precio final de un producto, sino también el tiempo de entrega y responsabilidad en el trabajo. Como dice Goldratt en su libro Cadena Critica, “Mientras más bajo es el nivel de la persona, mas apunta ell dedo d d acusador d hacia h i adentro, d en lugar l d hacia de h i afuera”. f ” El gestor o administrador de proyecto debe de tener la responsabilidad de el proyecto completo, por ello debe utilizar empleados que posean su misma visión y conocimiento del proyecto. Eliyahu M. Goldratt, con sus libros La Meta y Cadena Critica, a manera de novela marca un antes y un después en la administración de y gestión de proyectos de todo tipo. Nosotros como empresarios de la construcción, construcción creemos en la aplicación de los métodos propuestos y abogamos por un giro empresarial para obtener como resultado proyectos con mayor calidad, a un costo bajo y entrega a tiempo, y después de esto, que más se puede pedir?

Ing. Jorge Luis Sapeg

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Editorial

Contenido

Librero: Libros sobre Project Management

Favoritos: Blogs sobre Project Management

Project Management: Planeación Estratégica

Biblioteca: La Meta

Preámbulo: Teoría de las Restricciones

Tema Central: Cadena Critica

P f li Método Portafolio: Mé d ddell TQM en la l Construcción C ió

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Bibliografía

Internet grafía

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Equipo Editorial

librero

Critical Chain Project Management Autor: Lawrence Leach

Absolute Beginner’s Guide to Project Management Autor: Gregory M. Horine

Lawrence P. Leach es Project Management Professional (PMP) y recibió su M.S.ME. de la Universidad de Connecticut y un MBA de la Universidad de Idaho. Con su clara y concisa forma de escribir nos presenta nuevas ideas sobre cómo planificar, gestionar y completar proyectos en “la mitad del tiempo”. Nos enseña como planificar con el método de cadena de crítica, las técnicas de selección de proyectos múltiples, p , y las nuevas técnicas agiles g y Lean relacionadas con la gestión de proyectos de la cadena crítica (CCPM), junto con estrategias eficaces para lograr el cambio organizativo necesario para tener éxito con este método sin precedentes. Este libro de vanguardia da plena comprensión e instrucciones de las técnicas CCPM, herramientas, y la teoría TOC que necesita para desarrollar soluciones de cadena crítica y aplicarlos a todo tipo de proyectos. Por otra parte, el libro integra las principales características de PMBOK con la cadena crítica para ayudarlo a dominar las competencias clave de gestión de proyectos no incluidos en otros libros de la cadena crítica, como el control de alcance y gestión de riesgos. Es realmente una guía fácil de seguir y le ofrece el poder de reducir el tiempo de entrega de proyectos, eliminar costos, administrar los recursos del proyecto de manera más eficiente, reducir el estrés en el equipo del proyecto, y terminar los proyectos que cumplan o superen las expectativas.

Este libro que se utiliza en nuestros cursos básicos de Project Management, puede ayudarlo a convertirse rápidamente en un eficaz y eficiente gerente de proyecto. Las organizaciones siguen avanzando hacia la gestión “basada en proyectos” haciendo más con menos recursos, por lo tanto la demanda de gestores eficaces continúa creciendo. En un mundo ideal, todos los nuevos candidatos a gerente de proyecto deberían completar su certificación y formación profesional antes de comenzar su primera oportunidad de gestionar un proyecto, pero … este es el mundo real. En la mayoría de los casos se necesita una alternativa rápida, p accesible y más económica para guiar a estas personas en la gestión de sus proyectos con éxito la primera vez. Este libro está destinado a proporcionar esta alternativa de manera fácil y amena. Del mismo modo para aquellos que ya conocen algo g sobre el tema el libro es muyy útil para ordenar muchos temas, dado que está escrito como estilo de entrenamieto, está muy bien ordenado, pone énfasis en la comprensión de los temas más importantes sin ahondar mucho en herramientas o metodologías g específicas y proporciona consejos, ayudas y resumenes de las ideas principales de manera impecable.

The Complete Project Management Office Handbook Autor: Gerard M. Hill

Los gerentes de hoy día se encuentran en la doble función de expertos técnicos y líderes de empresas. Como la gestión del proyecto ha g la necesidad evolucionado, ha surgido de una entidad organizativa para gestionar las complejidades y asegurar la alineación con los intereses empresariales. Una oficina de gestión de proyectos (PMO) coordina las facetas técnicas y de negocio de ggestión de pproyectos y y alcance las metas de la supervisión, control y apoyo en el entorno de gestión de proyectos. Este libro identifica el PMO como el integrador esencial de negocio, de las personas, procesos y herramientas para manejar o influir en el desempeño p del pproyecto. y Se detalla cómo la PMO aplica las prácticas profesionales y de gestión de proyectos e integra con éxito los intereses empresariales con los objetivos del proyecto. Se centra en la forma de establecer la funcionalidad de una PMO ppara satisfacer las necesidades de los interesados del proyecto. Si el lector quiere implementar una PMO, este libro le ofrece una descripción detallada de cómo hacerlo. Se complementa con numerosos cuadros y modelos de función de una orientación detallada para cualquier persona, desde el principiante hasta un director de proyecto con experiencia, para determinar dónde están en el proceso continuo de implementación de la PMO y cómo lograr su objetivo

Project Risk Management Autor: Chris Chapman and Stephen Ward

Todos los proyectos involucran riesgos. Los riesgos involucran tanto amenazas como oportunidades. Las organizaciones que mejor entienden la naturaleza de los riesgos y pueden manejarlos más eficientemente no sólo pueden evitar impactos negativos sino que pueden trabajar con márgenes más acotados y menos contingencias. En este libro se describe un “framework” de integración del manejo de riesgos con la gestión de los proyectos, mostrando el proceso genérico de gestión de riesgos y como dichos procesos de gestión se mapean en el ciclo de vida del proyecto. El énfasis principal está puesto en los procesos más que en las técnicas analíticas, evitando caer en consideraciones prescriptivas y burocráticas respecto de la ejecución de dichos procesos, sino más bien utilizarlos como punto de partida para la elaboración y adaptación de acuerdo a las circunstancias particulares de cada organización y proyecto. La noción de un manejo eficiente del tema es central. El nivel de inversión en gestión de riesgos dentro del proyecto debe ser estudiado y justificado de acuerdo al beneficio esperado del proyecto. Risk Management trata sobre decisiones tomadas por la gente para tratar de optimizar los resultados, siendo proactivos en la evaluación de riesgos, determinando las respuestas adecuadas, demostrando la necesidad de cambios en los planes, tomando acciones y monitoreando los efectos. El balance de riesgos y expectativas es uno de los 10 desafíos más grandes del Project Management.

Advanced Project Portfolio Management and the PMO Autor: G. Kendall y S.Rollins

Project Management – Step by Step Autor: Larry Lichman

Guías para el Nuevo Gerente – Project Management Autor: Norberto Figuerola

Durante los últimos 10 años, la gestión de proyectos ha crecido de un trabajo temporario a una profesión. Las empresas que lo consideraban como algo “deseable” deseable ahora lo toman como “mandatorio” y necesario para la supervivencia en el largo plazo. Hoy en día la gestión de proyectos se relaciona con la estrategia competitiva de la organización mediante la utilización de la PMO. Este libro de Gerald Kendall y Steven C. C Rollins, Rollins es uno de los más leídos sobre este tema, convirtiéndose en un standard para el desarrollo e implementación de las PMO’s., selección estratégica de los proyectos y priorización de los portfolio management. El libro posee abundante materia e información crítica que permitirá al lector desarrollar su propia estrategia para la implementación de PMO y selección de proyectos, junto con ejemplos de la vida real acerca de cómo hacer más eficiente el desempeño de una PMO. Con el importante crecimiento esperado de estas estructuras en los próximos años, este libro debería incluirse en las bibliotecas de todos los gerentes de proyecto.

Este libro de Larry Lichman resume en forma muy sencilla y completa la metodología más práctica del Project Management. La primera sección describe d ib la l importancia i t i y función f ió del dl gerente de proyecto. La segunda explica las habilidades y técnicas de planificación, estimación, presupuesto, y cronograma del proyecto. En la tercera se describe como se ejecuta un proyecto, incluyendo el control, reporte, y manejo j de d cambios bi y riesgos. La cuarta se refiere a los skills del gerente de proyecto. Cada capítulo tiene preguntas y ejercicios para ayudar al entendimiento de los conceptos del libro en la vida real de los proyectos.

Cuando te nombran Gerente: Qué hacer ? Qué hacer cuando se asumen nuevas funciones gerenciales? Esta Guía del autor del Blog está indicada como un sumario de las consideraciones a tener en cuenta para la formación y especialización de los nuevos gerentes: darles las herramientas, los recursos, el enfoque y los medios para asumir las nuevas responsabilidades con altas probabilidades de éxito. Es triste ver improvisar a nuevos gerentes, simplemente porque desconocen por dónde empezar, qué hacer y cómo proceder. La gerencia, particularmente la gerencia media, es de una importancia trascendental. Es ahí, en supervisores y gerentes, donde radican las mayores debilidades. Normalmente se procede a subir a personal operativo, lo que significa sacarlo de sus áreas de expertise a un área de requiere otras competencias. No es incorrecto ni malo que se promueva a personal operativo a tareas de dirección, lo que es incorrecto y malo es que no se les dote de las competencias apropiadas para un desempeño positivo. Dar un puesto no implica proporcionar un conocimiento. Nombrar no es capacitar.

Practical Project Management Autor: Harvey Levine

Las fallas más comunes en todos los proyectos provienen por lo general por tratar de tomar atajos y no cumplir con los requisitos y los métodos é d más á comunes de d una buena metodología. Existen requerimientos básicos que deben ser cumplidos, y entre ellos (1) organizar y planificar para la gestión del proyecto, (2) obtener el sponsor y soporte gerencial y (3) d documentar y comunicar. En E este libro se subraya la importancia de estos requerimientos básicos para una implementación exitosa. El libro cubre un amplio espectro de la disciplina del Project Management, puntualizando los “tips” para lograr l ell éxito y los l “traps” para evitar confusiones. Excelente material de gran utilidad práctica para el profesional o estudiante.

La Meta Autor: Eli Goldratt

Fundamentals of Project Management Autor: James Lewis

Project Management Autor: Gary Heerkens

El libro La Meta, del Dr. Eli Goldratt ha sido un best seller desde 1984 y está reconocido como uno los mejores libros de “management” de todos los tiempos. Eli es autor de El Goldratt G ld d muchos otros libros incluyendo la novela de negocios No es cuestión de suerte (la continuación de La Meta), Cadena crítica, y Necesario pero no suficiente. El autor eligió una novela como vehículo para explicar una forma de entender la producción, cómo funciona (realidad) y por qué, y sobre nuevos principios generales para la producción. Un libro con unos personajes que pretenden entender lo que mueve su mundo para poder hacerlo mejor, que cuando consiguen ponerse a pensar con lógica y coherencia sobre sus problemas son capaces de descubrir relaciones «causa-efecto» entre sus acciones y los resultados conseguidos. Y, en tal proceso, deducen algunos principios básicos que, utilizados en su fábrica, consiguen salvarla del cierre y hacerla más rentable que nunca. El libro está muy relacionado con la Teoría de las Restricciones (TOC) y la Cadena Crítica también utilizada en Project Management.

Este libro de James Lewis es un clásico que brinda un rápido pantallazo sobre la disciplina de Project Management, sus herramientas, técnicas y métodos, es decir, d i todo d lo l que se necesita i para gestionar un proyecto. Pero como lo dice su autor leer el libro no basta, usted deberá aplicar estos conocimientos en la práctica. El autor es PMP, instructor y consultor y critica muy duramente a sus colegas diciendo que solo el 10% realmente l h hacen l que dicen. lo d P Para Lewis una cosa es hablar sobre project management y otra enteramente diferente es practicarlo. Existen muchos motivos por los cuales los proyectos fracasan pero una en particular es que las organizaciones no ponen en práctica l correctas metodologías. las dl En este libro lb entonces usted podrá tener una idea general sobre los fundamentos del project management y cómo llevarlos a la práctica.

Gary Heerkens nos cuenta a través de un personaje de ficción -Brad- cómo es la actividad y desafios de un Gerente de Proyectos. En este libro descubrirá que ell project j management es realmente una curiosa combinación de arte y ciencia. El arte se refiere al rol de liderazgo y comunicación con la gente. La ciencia consiste en las herramientas y técnicas que conforman los procesos de la disciplina. En lugar d brindar de b d simplemente l información f sobre las herramientas del project management, el libro explora los principios detrás de las mismas y el porqué de su utilización. Explica no sólo cómo hacer las cosas, sino porqué deben ser hechas de cierta forma. Este libro presenta una visión realista de la dificil y no siempre bien recompensada profesión. El rol del PM es un trabajo particularmente desafiante, que día a día trata de superar obstáculos siendo esta la esencia del trabajo y por lo tanto el mismo explora el project management desde el punto de vista de desafíos constantes.

Getting Started in Project Management Autor: Paula Martin y Karen Tate

Para mucha gente trabajar en proyectos es una experiencia frustrante. Los equipos de trabajo no se ponen de acuerdo, las fechas de entrega son imposibles i ibl de d cumplir, li ell cliente esta descontento, la moral cae. Pero esto no deberia ser asi. Los proyectos pueden ser divertidos y exitosos si usted utiliza un método efectivo para el manejo y control del mismo a lo largo del proyecto. Esto es l que transmite lo i ell libro: lib un simple i l y muy fácil método para la gestión y el manejo de cualquier proyecto. La forma en que se explica la metodología es sencilla y clara de aprender, de forma que la próxima vez su proyecto será un éxito. El libro se encuentra organizado d en ell orden d en que se dan d los pasos normalmente al gestionar los proyectos.

The Art of Project Management Autor: Scott Berkun

Strategic Planning for Project Management – Maturity Models Autor: Harold Kerzner

Aunque el autor proviene del ámbito de desarrollo web y software, el libro fue escrito de forma amplia sin hacer referencia a términos o técnicas é i de d ingeniería. i i í Su S orientación i ió es para toda la gente de negocios en general, pues trata más sobre el gran desafío de organizar, liderar, diseñar y entregar proyectos, independientemente de la industria en que se realicen. El libro trata de cómo enfrentar f l denominadas las d d habilidades blandas del gerente de proyectos sin suscribir a ninguna gran teoría o filosofía de liderazgo en particular. El autor se circunscribe a aspectos más prácticos y cotidianos, y en sus palabras opina que los proyectos son exitosos cuando se resuelve bien la combinación de recursos, habilidades, actitudes y tácticas. La estructura del libro se focaliza en cómo vencer obstáculos y desafíos en la gestión de proyectos y provee consejos de cómo superarlos y manejarlos.

La excelencia en project management necesita de una razonable planificación estratégica. Aunque los principios generales de planificación estratégica han sido conocidos durante décadas, un entendimiento de su aplicabilidad a la gestión de proyectos es relativamente nueva. Actualmente, en la medida que más empresas reconocen los beneficios que el project Management puede brindarles a la gestión general del negocio, la necesidad de una planificación estratégica del mismo se ha transformado en una prioridad. Este libro del famoso autor Harold Kerzner se encuentra dividido en dos partes: la primera discute los principios de la planificación estratégica y como se relaciona con el Project Management. La segunda parte describe el proceso de madurez de Project Management (PMMM) que brnda a las organizaciones una guía general de cómo rinde la planificación estratégica. Los diferentes niveles para alcanzar la madurez y los correspondientes instrumentos de medición pueden ser utilizados para validar el progreso que la organización ha obtenido en la curva de madurez.

Administración exitosa de Proyectos Autor: Jack Gido y James Clements

Project Management Practitioner’s Handbook Autor: Ralph L. Kleim y Irwin S. Ludin

Las personas necesitan de conocimientos sólidos y habilidades reales para trabajar con éxito en un aambiente e e de pproyectos oyec o y aasí lograr og a sus objetivos. Administración exitosa de proyectos es un libro traducido al castellano que brinda al lector ambos elementos, explicando conceptos, técnicas y mostrando con numerosos ejemplos cómo se aplican con habilidad. Aunque el centro de atención principal de la publicación se encuentra en lo práctico -las cosas que se necesita conocer para tener éxito en ambientes de proyectos-el libro no pasa por alto el aprendizaje objetivo; simplemente reta a los lectores a pensar en forma crítica en los principios de la administración de proyectos y cómo aplicarlos dentro del contexto del mundo real. El libro ha sido escrito no sólo para los gerentes de proyectos sino para todos los que participan en ellos, escrito en un estilo fácil de comprender, directo, y contiene un número mínimo de términos técnicos. Los lectores adquieren la terminología de la administración de proyectos gradualmente, según leen el texto, incluyendo una amplia gama de ejemplos fáciles de comprender. comprender Por separado se proporcionan apéndices para los lectores que quieran una cobertura más profunda de las consideraciones de las probabilidades y de los compromisos de tiempo y costo.

Actualmente los conocimientos sobre project management continuan siendo un codiciado y muy buscado skill en todos los pprofesionales. Los movimientos en la economía y las organizaciones de las empresas, junto con el desarrollo de nuevas tecnologías y responsabilidades gerenciales están cambiando la forma de hacer negocios, los resultados deben de e ser e aalcanzados ca ado de manera a e a más á precisa, confiable y rápidamente. Estos aspectos requieren de profesionales que puedan manejar la situación, las ambigüedades y la presión por lograr a tiempo resultados, en otras palabras, gente que disponga del carisma profesional de un gerente de proyecto. Este libro explicará el camino para lograr el conocimiento y dominio necesario que lo ayudará a desarrollar su excelencia profesional en cualquier tipo de proyecto. Utilizando el caso de estudio de una boda se presentan los principios básicos, herramientas y técnicas del Project Management para que el lector pueda fácilmente comprender y aplicar los conceptos fundamentales: Liderar, Definir, Planificar, Organizar, Controla y Cerrar un proyecto.

Fa v o r i t o s

BLOGS Algunos Project Managers en Latinoamérica y España realizan un gran esfuerzo al compartir sus experiencias personales en la profesión a través de sus blogs. Ya que esta profesión se basa principalmente en la experiencia, este es un recurso muyy valioso.

http://elcafedejoe.wordpress.com Irwin José Franco, conocido como Joe, prepara este blog desde Ecuador. Joe es un entusiasta Project Manager que comparte su experiencia personal en la profesión a través de este blog. Su experiencia es principalmente en la industria IT, pero incluye también artículos e información sobre una amplitud de temas. Además, hay que decir que este blog tiene un gran concepto de diseño.

http://blog.evergreenpm.com htt //bl Á l Agueda Ángel A d de d EEspaña ñ prepara este t bl blog con iinformación f ió no solo l dde PProject j tM Managementt pero ttambién bié dde gestión, tendencias mundiales y en general temas que todos los Project Managers debemos conocer.

http://blog.pucp.edu.pe/jcmachicao José Machicao, Corresponsal Internacional de PMWT en Perú comparte sus experiencias en este blog. José tiene una valiosa experiencia en PM en Gobierno, por lo que este blog es un recurso importante para todos los PMs en proyectos gubernamentales.

ilumel

muebles para cada ocasión Avenida Abraham Lincoln # 914, Santo Domingo, República Dominicana. Teléfono: (809) 620‐7332 17

¿Qué es Planeación Estratégica? Por: Arq. Nilka Abreu

La planificación estratégica es el

y como se debe proceder para llegar

venta, cuota de mercado, satisfacción

proceso de formulación y aplicación de las

allí. Este es un proceso de definir y

del cliente y la repetición de negocios.

decisiones sobre la dirección futura de la

entender el negocio en que uno se ha

organización Este procedimiento es vital organización. para

supervivencia

cada

involucrado.

Toda empresa debe ser eficaz o

El resultado de este proceso es que

sensible a su entorno para sobrevivir

la organización logre hacer lo correcto

en el largo plazo. El proceso de

en la producción de bienes o servicios

elaboración se lleva a cabo en los

para la cual existe una demanda o

niveles más altos de la organización.

necesidad en el ambiente externo.

Aquí, los valores de la alta gerencia

El proceso de elaboración es donde se

Cuando esto ocurre, decimos que la

proporcionan la decisión definitiva las

d id en que dirección decide di ió quiere i ir, i quéé

planeación ha sido efectiva, efectiva medida por

plantillas para dirigir el curso de la

decisiones deben de ser tomadas,

la respuesta del mercado tales como la

empresa.

organización, ya que es mediante el cual la organización se adapta a su entorno que esta en constante cambio, cambio esta aplicable en todos los niveles y tipos de organizaciones.

Debido a que involucra a todos los

empresa con coherencia en sus

niveles de la organización, da lugar a la

acciones. Así mismo como el número de

integración de todos los aspectos de la

unidades

1. Explora el ambiente externo y

empresa. Gerentes medios y de menor

incrementaran así también lo han

entorno de la industria para el cambio

nivel pasan la mayor parte de su

hecho los beneficios de la dirección

d las de l condiciones di i

tiempo

it d integrada

2. Interpreta los cambios del entorno

implementación.

FORMULACIÓN

actividades

en términos de oportunidades o amenazas.

relacionadas

que

ofrece el proceso ejecución de los proyectos de gestión

La aplicación eficaz resulta en

3. Analiza la empresa los recursos en

lograr los objetivos establecidos, los

base a fortaleza de los activos y

planes de acción, los calendarios, las

deficiencias

políticas y procedimientos, y logra que

p , 4. Define la misión de la empresa,

la organización se mueva de manera

haciendo coincidir las oportunidades y

eficiente hacia su misión.

amenazas del entorno con la fuerza y la debilidad de los recursos

La planeación estratégica para la

E bl Establece metas para perseguiri la l

gestión de proyectos es desarrollar una

misión basada en los valores de la alta

metodología estándar para el manejo

dirección y el sentido de la

de los proyectos, la cual pueda ser

responsabilidad

utilizada una y otra vez, que produzca

La aplicación traduce el plan formulado

las

políticas

una elevada probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.

procedimientos para el logro de los

Aunque la planeación estratégica y

objetivos e involucra a todos los

la ejecución de la metodología no

niveles de gestión en encaminar la

garantizan beneficios o éxitos, si

organización hacia su misión. El

mejora los chances de éxito. Podemos

proceso busca crear una conciliación

decir que la ventaja primordial que

entre el objetivo formulado de la

presentara será el desarrollo de una

organización y sus actividades.

metodología que proveerá a la 19

construyendo el Futuroâ&#x20AC;Ś..

Acropolis Center, Av. Wiston Churrchill Esq. Rafael Augusto Sanchez Santo Domingo, Republica Dominicana . Tel. 809-565-8444/ 809-769-5052 www.cemex.com.do

L a M e ta

Alex Rogo, Al R gerente t de d una planta l t manufacturera f t d la de l empresa UniCo, U iC recibe ib un ultimátum de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o se cierra. Comienza así su carrera contra el tiempo. Aquí les traemos el resumen general de este interesantísimo libro para que podamos ver como se pueden lograr grandes cosas. Disfruten!!

Por: Ing. Fermin Castro

Llega Alex Rogo al trabajo y se

recibió una queja de un cliente, pues debido al incidente de en están moviendo para sacar el

enfrenta al mismo caos de

el superior dice que la planta la mañana el técnico que la pedido del VP. Se trabaja durante

siempre, pero ahora hay un

tiene muchos problemas y que manejaba había renunciado.

ingrediente

extra extra,

g se da cuenta de qque a Rogo tiene 3 meses para Rogo se va a su casa para salir. Rogo

encuentra

ahí

solucionarlos. Este enseguida descansar. Le cuenta a su pesar de toda la tecnología que

toda la noche y el pedido lograr

tiene la planta, el trabajo no está

Vicepresidente de la división

decide ir a dar una vuelta por esposa lo que pasó en la

Bill Peach y todos están muy

la planta, para ver como se planta, ella ve el ultimátum

enojados porque Peach los

encuentra todo, se encuentra como una esperanza de salir

trata mal a todos. Como es el

con el jefe de producción le de ese pueblo y se desata una

gerente de la planta va a

dice que una de nuestras fuerte discusión. Alex decide

hablar con él y al preguntar el porque llego a tratar a la

maquinas, la NCX-10 necesita regresar a la planta para subordinados, para que juntos prepararse para el pedido y no evitar así mas discusiones, al puedan analizar la situación de

gente así, él responde que

había nadie quien la preparara llegar a la fábrica, todos se

saliendo como debería y que de hecho se está pperdiendo dinero. Bill, el Vicepresidente de la división, ha convocado a una junta

para

todos

la división y tratar de tomar 22

sus

medidas, y así mejorar el descubrir qué cosas le generan

Como aun no tienen las

Y le dice que para alcanzar

desempeño p de la división. Alex dinero a la planta y cuáles no y

la meta, debe pensarla en los respuestas a sus problemas,

Rogo se entera que la división se da cuenta de que no hay un

parámetros.

Rogo hace una cita con Jonah en

está sentenciada a desaparecer registro fidedigno de eso.

La planta es un caos y para NY, provocando en su esposa una

y en medio del pánico por Mientras él se concentra en sus

empeorar las cosas, Rogo se gran ira al enterarse de sus

entera de van a hacer un planes. De todas maneras

encuentro muy interesante que desenfoca su atención de su

comercial en su planta, con los decideirse y se encuentra con

tuvo con Jonah, un maestro que hogar y le causa problemas con

robots. Discute con su equipo lo Jonah y éste le habla de dos

casualidad

recuerda

un pproblemas

laborales,

su esposa.

que Jonah le dijo, y llegan a la conceptos:

Rogo g está cansado,, llega g a su

conclusión de qque su pproblema •

Los Sucesos Dependientes. p

Este recuerda su encuentro, y casa, está a punto de decidir

es que las piezas que producen •

Las Fluctuaciones

algo que le llamó la intención dejarlo todo y en su hija

no son las demandas y que no Estadísticas.

pues Jonah parecía saber encuentra la razón, de repente

producen las que la demanda

perfectamente lo que estaba piensa que debe dar lo mejor de

quiere, por eso su inventario es habla con su esposa y le promete

sucediendo en la planta en sí para salvar a su planta.

enorme

cuanto a todos los problemas. Le Enseguida decide ponerse en

insuficientes.

tuvo durante un tiempo.

sus

entregas pasar más tiempo con la familia.

esposa pero su hijo le Enseguida le dice a su con su esposa,

Jonah desencadena la historia: ¿CUÁL Jonah. Al contactar a Jonah , éste

Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Rogo tiene hoy una cita

plantea a Rogo la pregunta que contacto con su antiguo maestro,

ES LA META DE LA EMPRESA?

Rogo regresa de su viaje,

equipo la situación de la recuerda que tiene que irse de

Después de mucho pensar, Rogo le habla de tres conceptos

empresa y les explica la meta en campamento con él.

llega a la conclusión de que la nuevos para Alex:

función de los parámetros, de

meta t de d la l planta l t es ganar

acuerdo a lo que Jonah le dijo: dijo

dinero y que todo aquello que no •

no es productivo.

ventas.

Ll a la Llega l planta l y ve a unos •

I t i Dinero Inventario: Di que se ha h

descubre cosas interesantes al observar a los niños y al hacer

Throughput: Velocidad a la

haga que la planta gane dinero que se genera dinero a través de

Durante el campamento

•

Ingresos, es el dinero que juegos con ellos, se da cuenta de

entra. •

que ciertas situaciones se

I t i es ell dinero Inventario di que pueden aplicar a lo que sucede

trabajadores sentados, y esto le invertido en comprar cosas que

actualmente se encuentra dentro en la planta al igual que las

provoca un gran enojo y al pretende vender.

del sistema.

investigar descubre que estaban •

Gastos de operación: Dinero

f ell sentados porque no tenían que se gasta en transformar piezas por procesar. Este intenta

inventario en troughput.

•

soluciones que les dio. Se da

Gastos de operación, es el cuenta de que las fluctuaciones

d producción, d ió no d dinero que hay h que pagar para en ell proceso de que se produzcan los ingresos.

se compensan con el tiempo, sino q

dependencia

limita

las

campamento y se da cuanta de

oportunidades

que su esposa se ha ido. Al otro

produzcan fluctuaciones hacia

día va a la fábrica y como

arriba, por encima de la media.

siempre

Al final deduce que lo que sucede

retrasado,

en su fábrica es que sube el

embarcase ese día, pero no lo

inventario, los ingresos bajan y

logran. Se da cuenta de que los

probablemente los gastos de

trabajadores pierden mucho

operación también suban.

tiempo.

Rogo g inventa un jjuego g con los

Todo es un desastre. Alex intenta

niños, simulando la cadena de

explicarle a su equipo lo que

producción. Al final del juego se

aprendió en el campamento y les

da cuenta de que los resultados

da ejemplos de los sucedió con el

qque él había pplaneado no

embarque q anterior. La pplanta

coinciden para nada con la

tiene un nuevo encargado y una

realidad y se dio cuenta que lo

nueva política que relaciona la

mismo sucedía en su planta: se

productividad directamente con

acumulaba el inventario, los

la recocción de costos.

que

hay que

un tiene

pedido que

retrasos estaban a la orden del día, los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad potencial máxima. máxima Sigue observando a los niños y se da cuenta de que el problema de la línea sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podría ser también t bié una solución l ió para su problema de producción en la planta. Regresando del 24

atrasados se

Todo va bien en la planta. Pero a

deciden llamar a Jonah, y este

exterior para el tratado térmico reducen considerablemente. Alex

la siguiente semana los cuellos

les da dos parámetros más que

de las piezas.

se reúne con los encargados de

de botella se han extendido por

deberían examinar; las máquinas

Alex convoca a una reunión las comunicaciones con los

la planta y los inventarios han

que tienen cuellos de botella y

y en esta deciden poner en empleados y acuerdan poner

comenzado a elevarse.

las que no, de igual modo les

práctica los consejos de Jonah, cintas doradas en las piezas de

Llaman a Jonah. Mientras le iban

dice que cuando las hayan

empezando por poner a una mayor importancia, para que los

explicando

encontrado deberían adecuar las

persona que hiciera el control de empleados puedan reconocerlas.

emprendidas anteriormente, éste

máquinas a la demanda real que

calidad

fue Obtienen una máquina un poco

comprendió lo sucedido. En su

el mercado tiene de las piezas

aconsejado. Hablan con los antigua, pero que será un buen

afán ppor no tener a ningún

que producen éstas, incluso algo

sindicatos para acomodar los apoyo para la máquina principal.

trabajador parado les había

menos, ya que si el mercado

horarios de descanso de los Rogo organiza todo para saber el

conducido a una superproducción

reduce la demanda, que no se les

operarios. También se ordena tiempo exacto que tarda el

de piezas marcadas en rojo y un

acumule más inventario. Jonah

qque se haga g una lista con los tratamiento térmico y ppara qque

abandono total de las verdes,,

llega para apoyar a Alex y a su

pedidos desde los más urgentes los operarios trabajen de manera

eso había creado montañas de

equipo. Mientras revisan la

hasta los que tienen menos eficiente. Se estudian los cuellos

piezas rojas. Jonah les explica

fábrica, Alex da la explicación de

retraso.

de botella para calcular el

las cuatro relaciones básicas

p real estimado de entrega. g El equipo de Alex habla con tiempo

entre las máquinas con cuellos

Se reúnen otra vez y

cómo dirigen g la fábrica y de

Les sugiere que busquen apoyo Los pedidos

donde

les

Rogo se da cuenta que el

las

acciones

cómo tienen estructurado todo.

los supervisores de los cuellos

Jonah les aconseja que la

de botella y les explican que tercer turno de tratamiento

Para solucionar el problema

máquina NCX-10 nunca esté

ahora tendrán que hacer primero térmico es más rápido que los

deciden retener un poco las

parada, adecuando el horario de

los pedidos más atrasados, atrasados hasta demás y descubre que el

piezas rojas, rojas e ir haciendo

descanso de los operarios para

que ya no haya pedidos con encargado de ese turno tiene

verdes. Pero quien se llevó el

cuando la máquina trabaje sin la

retraso. Alex habla con el líder excelentes ideas de cómo hacer

premio fue Ralph, se le ocurrió

necesidad de ellos. Que busquen

de los sindicatos y este último los procesos más rápidos, y lo

que podían controlar el tiempo

una máquina de apoyo para la

turno Descubren pide tiempo para consultarlo con pasa al primer turno.

que tardan en necesitarse las

NCX-10. Que cambien el control

los sindicatos, al final deciden que hay algunas piezas que

etiquetadas en rojo y así saber

de calidad y lo pongan antes de

aceptar el acomodo de horarios. pasan por tratamiento térmico y

cuando Stacey deberá comenzar

que entren las piezas a la

Alex se reúne con los empleados que no lo necesitan, así

a producir más piezas rojas para

máquina porque así ahorrarán máquina,

y les explica la situación de las disminuye la carga de trabajo de

ensamblar bl a las l verdes. d Jonah J h

tiempo en piezas que resulten

piezas y el tratamiento térmico.

la máquina.

de botella y las que no.

también le pide a Ralph que 25

resuelva sus problemas con los tiempo de proceso, tiempo en Frost pidiendo explicaciones. Al

haciendo en la fábrica se ven

p de cabo de unos días llega inventarios de los no cuellos de cola,, y el cuarto es el tiempo g a la

reflejadas j negativamente g en el

botella, aunque esto le cueste espera. Las colas y las esperas fábrica un equipo de auditores.

balance. Ya que como no pueden

algo más. Pese que la solución a consumen la mayor parte del Afortunadamente lo único que

contabilizar el valor añadido al

la que llegan comienza por una tiempo que el material pasa sucedió es que Lou recibió una

posible caída de rendimientos dentro de la factoría. En ambos alerta de Frost y una orden de

inventario, el balance muestra

deciden ponerse manos a la casos los cuellos de botella revisar todas sus cuentas del

una pérdida neta. También se

determinan los tiempos, y por lo informe trimestral, ya en curso.

entera que la planta se va

obra.

Rogo va a una reunión con tanto no solo determinan los Consiguen un contrato a largo ingresos Peach donde dicen lo bien que a ingresos, Peach,

más

quedar si contralor divisional. Reúne a todo el equipo y les

Rogo llega a la reunión en la

informa de la nueva situación y

últimamente y los rendimientos Al reducir a la mitad los lotes, los sede central de la división.

el cargo que ocupará ahora,

excelentes rendimientos que ha rendimientos se permanecieron Intenta explicar el por qué de los

igualmente les ofrece puestos en

estacionados y el personal más cambios hechos en la planta pero obtenidos pese esto para que no estacionados, obtenidos,

la compañía de responsabilidad, responsabilidad

se la cierren le piden que el ocupado, las piezas pueden ser parece no importar. También se

ya que después del abismo que

siguiente mes los resultados trasladadas en menos tiempo, se entera

será

han superado juntos, los necesita

aumenten en un 15%. Jonah le dispersaron los tiempos muertos, ascendido a Director de la

a su lado. Lou acepta, Bob

dice a Rogo que q e el siguiente sig iente paso y el inventario se redujo bajo División. Di i ió Al y Julie Alex J li van a

prefiere seguir en su puesto para

lógico que tiene que ver con mínimos. Lou le dice que le cenar a un restaurante, Al, le

poder asegurarse que los

reducir el tamaño de los lotes puede ayudar con los costos, comenta como Jonah ha influido

posteriores pedidos del modelo

que procesan los cuellos de actualizando los resultados a la en él y su equipo, y la perfección

12 sigan un curso correcto. Alex

media di de d solo l los l dos d anteriores t i b ll y le botella l dice di que existen i d l métodológico del é d ló i con ell que

l asegura que podrá le d á seguiri con

cuatro tipos de tiempos para meses. Reciben un pedido pudieron salir de la grave crisis

todo esto, pero como Director de

reducir los ciclos de fabricación y enorme por un millón de dólares. en la fábrica. Julie también opina

la Fábrica. Stacey sería jefe de

aumenta la velocidad del flujo de Rogo recibe una felicitación por que es un gran método y que se

producción, y acorde con su

d Peachh pues se están asimila al que han utilizado ellos materiales. Con lo que sus parte de

cargo, nos informa f que los l CCR

tiempos de entrega disminuirían acercando a la meta.

de la fábrica están quedándose

también

comprado

el plazo por 10000 unidades al año. año

funcionado

sino

haber

planta inventario.

y tendrían ventaja sobre la competencia.

que

pronto

para solucionar al bache en el

Smyth visita la planta para que

había

entrado

filmar el video y quiso saber que matrimonio.

Los cuatro tipos de tiempo sucedía con el tamaño de los Lou le dice a Rogo que las son: tiempo de preparación,

lotes. Entonces llama a Ethan

actuales operaciones que están.

reducidos

(recursos

con

limitación de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder continuar con el 26

equipo y dedicarse a diseñar

En la siguiente reunión, antes de

programasque puedan ayudar a

que puedan dar sus opiniones

Bob, Stacey, Lou, cada uno con

Ralph se anticipa y les comenta

sus diferentes necesidades.

que le pareció que ayer fueron

Rogo hace una junta para

muy deprisa al descartar la

saber qqué hacer como ggerente de

clasificación de datos, y lo

división, es decir por donde

explica mediante las relaciones

empezar, todos coinciden que

de los elementos químicos que

debe hablar con el staff, para

todos hemos estudiado en el

saber como está la situación de

Bachillerato. Dijo j algo g pparecido a

forma general.

que mediante las relaciones

Todos saben que necesitan

entre estos elementos se

mucha información pero no

determinó el lugar que debía

saben de qué tipo, tipo creen que

ocupar cada uno de ellos, ellos y que

tendría que ser sobre toda la

ellos debían hacer algo similar

empresa, pero no saben qué

ha esto, es decir buscar las

obtendrían información información,

con

toda

esa

relaciones lógicas desde dentro

tendrían

que

del sistema productivo de la

clasificarlas, pero que esto

división.

realmente no conducirá a nada,

En la reunión se decidieron

porque deben tener una buena

fijarse la misma meta que en el

forma

caso de la planta, planta ganar dinero, dinero y

información, cada uno de ellos da

a partir de ahí seguir el

sus ideas, pero no llegan a una

siguiente orden de preferencias:

conclusión, después de esto,

valor generado a partir de las

d tener t j t de d acuerdan una junta

t i t i gastos t ventas, ell inventario,

forma diaria, durante las tardes,

operativos.

para

así

clasificar

solucionar

los

En un intento de mejora

problemas que le quedan a la

continua. Para dirigir la división

empresa.

a este nuevo esquema pudieron d acordar una serie de pasos: 27

1. Identificar los cuellos de • Si aun llevando a cabo los botella qque ppuedan haber.

ppuntos anteriores no funciona,,

2. Decidir cuál es la forma deberán volverse a aplicar. más correcta y adecuada de • Al llegar a la planta se explotarlos.

encuentra con Jons y le presenta

3. Subordinar, como hicimos a Dick Pashky, porque quiere que en la fábrica, las demás se una al equipo de trabajo, a operaciones a los cuellos de Rogo le parece interesante ya botella para que no se produzca que puede aportar varias ideas, un exceso de inventario. inventario

a Jons se le hace muy raro

4. Encontrar si hay algunas debido a que su relación máquinas que puedan ayudar a (laboral), no es muy buena que absorbido más pedidos de la las que tienen cuellos de botella digamos porque existe cierta cuenta.

Descubren

que

competencia y como él se ha problema radica en la reducción en la producción y así mejorar competencia, tiempos.

dado cuenta de que la planta ha del inventario frente los cuellos

5. Por último si alguna de mejorado. Le digo que la fabrica de botella, acción que supone las anteriores operaciones antes necesita tiene capacidad para acabar este inventario cuando se ventas paran los no cuellos de botella. del cuello de botella se para incrementar un 20% en ventas, botella volver al paso 1.

el se sorprende y mas aun

Durante la reunión de ese cuando

digo

que

Rogo habla con Peach, que lo

lo felicita por los resultados

día deciden cambiar los puntos, aceptaremos con un 10% por obtenidos el pasado mes. Luego d b j del d l costo. t para ahora h colocarlos l l de d la l debajo siguiente forma:

se reúne ú con todo t d su equipo, i ya

Rogo habla con Peach, que lo que le han informado que los

• Identificar las restricciones felicita por los resultados pedidos se están retrasando, y al de sistema

obtenidos el pasado mes. Luego final del mes podría suponer una

d su equipo, ya pérdida de cerca de un millón de • Explotar las restricciones de se reúne con todo sistema (¿Cómo?)

que le han informado que los dólares.

Parece

que

han

• Subordinar todo lo demás a pedidos se están retrasando, y al absorbido más pedidos de la las decisiones del paso anterior

final del mes podría suponer una cuenta.

Descubren

que

• Elevar las restricciones del pérdida de cerca de un millón de problema radica en la reducción sistema

dólares. Parece que han

del inventario frente los cuellos 28

de botella, acción que supone bien, pero al parecer no estaba planta, pero por el momento no antiguas políticas de mediciones acabar este inventario cuando se tan bien como se veía.

son más que un conjunto de del inventario y procedimientos

paran los no cuellos de botella.

hojas desordenado. Se le ocurre contables.

La medida que finalmente

Se dieron cuenta que ni hacer una filosofía divisional. Y Rogo les explica que los

adoptan es seguir enviando el siquiera existía un informe sobre se da cuenta que para hacer que instrumentos de medición de los material de los pedidos más las cuentas por cobrar, todos la división corrija su rumbo que le habló Jonah, deben incluir urgentes una semana antes y el andan regados en cualquier lugar deberá hacer algo como lo que la capacidad para generar esas resto dos semanas después p ppara y esto nos ppodría ayudar y a hizo en su pplanta,, encontrar los ideas, sino esas técnicas no así asegurarse que los cuellos de reducir la cartera vencida en por cuellos de botella de la división pueden ser usadas. Al final botella no se pararán. Rogo va lo menos 4 días. al corporativo, estos últimos días

y hacer que su capacidad sea llegan a la conclusión de que

Rogo visita todas las plantas algo inferior a la del mercado, ya ellos deben de tener la

p no han sido nada buenos,, todos de la división y después p regresa g que si la demanda baja no habrá capacidad

Jonah

ppara

los reportes que habían tenido a las oficinas centrales, ha pérdidas, o habrá menos. Eso solucionar los problemas de la decían que la situación estaba

acumulado muchos datos de cada

implica también dejar de lado las división sin ayuda externa. 29

Av. Lope de Vega No. 25 / No. 24 Santo Domingo, Rep. Dominicana 31

Teoría de las Restricciones Por: Ing. Jorge Luis Sapeg

TOC

“Si eres como casi todos los demás en este mundo, que han aceptado tantas cosas, sin lugar a dudas no estás pensando en absoluto.” Eliyahu Goldratt La Teoría de las restricciones fue

catalizador es el paso más lento y lograr

Justamente en el libro LA META, de E.

descrita por primera vez por Eli Goldratt al

que trabaje hasta el límite de su

Goldratt, se resalta la aplicación de la

principio de los 80 y desde entonces ha

capacidad para acelerar el proceso

Teoría de las Restricciones (TOC - Theory

sido ampliamente utilizada en la

completo La teoría enfatiza la dilucidad, completo. dilucidad

of Constraints Constraints-)), donde la idea medular es

industria. Es un conjunto de procesos de

los hallazgos y apoyos del principal factor

que en toda empresa hay, por lo menos,

pensamiento que utiliza la lógica de la

limitante. En la descripción de esta teoría

una restricción. Si así no fuera, generaría

causa y efecto para entender lo que

estos factores limitantes se denominan

ganancias

sucede y así encontrar maneras de

restricciones o "cuellos cuellos de botella botella".

restricciones factores que bloquean a la

ilimitadas.

Siendo

las

mejorar. Está basada en el simple hecho

Por supuesto las restricciones pueden

empresa en la obtención de más

de que los procesos multitarea, de

ser un individuo, un equipo, una pieza de

ganancias, toda gestión que apunte a ese

cualquier ámbito, solo se mueven a la

un aparato o una política local, o la

objetivo debe manejarse focalizado en las

velocidad l id d del d l paso más á lento. l t La L manera

ausencia de alguna herramienta o pieza

restricciones Lo cierto de que TOC es una restricciones.

de acelerar el proceso es utilizar un

de algún aparato.

metodología sistémica de gestión y 32

mejora de una empresa. En pocas

COLCHÓN DE SEGURIDAD

ppalabras, se basa en las siguientes g

•

Síndrome del estudiante: Si

p La ppractica común antes expuesta

nos pasan una tarea por adelantado.

no toma en cuenta algunos aspectos

Pensaremos ¿Por qué empezar con

muy importantes. En la mayoría de los

ella?, hay tiempo de sobra.

proyectos la mitad de los plazos son

•

l hó de d seguridad. id d Como C cada d etapa colchón

cualquiera de las tareas de un montaje

incluye su propio colchón de seguridad,

final se retrasara todo el proyecto.

hay un gran colchón de seguridad en

•

todo el proyecto.

probabilidades

La utilización de mecanismos

Es quizás inexplicable que aunque

multiplican 50% x 50%= 25%

que generen un sistema donde las

tengamos todos estos colchones, como

Como conclusión podemos decir

estaciones de trabajo que componen

quiera no se acabe el proyecto a

que los retrasos se transmiten

p estén balanceadas una empresa

tiempo. la razón por la cual se gasta

completamente mientras que los completamente,

coordinadas y sincronizadas

todo este colchón de seguridad es la

adelantos no. En fin el colchón de

siguientes:

seguridad se malgasta.

ideas:. •

Aumentar sustancialmente los

niveles de servicios •

R d i considerablemente Reducir id bl t los l

inventarios •

Disminuir

los

costos

producción de los bienes o servicios. •

•

La búsqueda de un constante

Integración: Si se retrasa

Recursos con multitarea: las en

cadena

flujo de bienes o servicios en la

•

Ley de Parkinson: “el trabajo

Para romper este círculo vicioso

empresa

tiende a expandirse hasta gasta el

debemos limitar (escalonar) el numero

tiempo disponible”

de proyectos en curso.

•

Ganar dinero de forma sostenida

Ahora debiéramos de proteger la finalización del proyecto (no cada tarea) y poner el colchón de seguridad al final del proyecto. 33

GESTIÓN DE BUFFER

Lo que debemos hacer para saber

En resumen no es importante acabar

Contrariamente a lo que parece, en

las tareas a tiempo, sino acabar el

toda empresa existen sol unas pocas

proyecto a tiempo.

restricciones que le impiden ganar más dinero.

cuanto hay de colchón en cada tarea es que realmente probablemente el 80% es colchón, pero solo quitaremos un 50%. Los pasos a seguir son los siguientes: •

Identificar la limitación del sistema

con la cadena critica •

“Cada acción que no trae la empresa más cerca de su META no es productiva.” Eliyahu Goldratt APLICACIÓN DEL TOC

Explotar la limitación: quitamos el

colchón de esta cadena crítica, porque

Según Goldratt, la Meta de cualquier

Restricción no es sinónimo de recurso

alarga el lead-time. Se añade al final del

empresa con fines de lucro es ganar

escaso. Es imposible tener una cantidad

proyecto y se constituye el buffer de

dinero de forma sostenida, esto es

infinita de recursos. Las restricciones lo

finalización

satisfaciendo las necesidades de los

qque le impiden p a una organización g

Subordinar todo a la decisión

clientes, empleados y accionistas. Si no

alcanzar su mas alto desempeño en

anterior. Poner un buffer de alimentación

gana una cantidad ilimitada es porque

relaciona a su Meta, son en general

al final de las tareas que no son de

algo se lo esta impidiendo. Sus

criterios de decisiones erróneos.

cadena critica pero que si la alimentan. alimentan El

restricciones.

•

tamaño de este buffer se calcula igual que el de finalización.

Las L prioridades i id d se darán d á en función f ió del tipo y cantidad de buffer consumido. Por ejemplo: •

Una tarea situada en una cadena

que esta consumiendo el buffer de finalización, tiene prioridad sobre otra que consume buffer de alimentación. •

Las tareas con mayor porcentaje de

consumo de buffer de finalización tienen prioridad. 34

Como la Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es:

COMO MEJORAR LA PRODUCCIÓN CON LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

¿Cómo podemos hacer mucho mas y mejor,

Producir p aprovechamiento

para

lograr

integral g

un la

capacidad instalada, lleva a la planta

con los recursos que tenemos? En lugar de

El punto de partida de todo el análisis

en sentido contrario a la meta si esas

¿Cómo podemos hacer con menos recursos

es que la meta es ganar dinero, y para

unidades no pueden ser vendidas. La

lo mismo que estamos haciendo ahora? El

hacerlo es necesario elevar el throughput, gp

proceso

mismo,

definiéndolo como la velocidad a la cual el

independientemente de cual sea la

“sistema” genera dinero a través de las

restricción. La meta va acompañada por

ventas; pero como este está limitado por

algunas “condiciones necesarias” como: g

los cuellos de botella,, E. Goldratt

•

siempre

Satisfacción de los clientes y

proveedores •

Satisfacción de los empleados y los

trabajadores j •

Cuidado del entorno (tecnología)

•

Flujos de efectivo y algunas otras

(no mas total)

concentra su atención en ellos, dando

razón ó dentro d t del d l esquema de d E. E Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a

origen a su programa " OPT " que deriva

lo que se definió como meta. E.

en " La Teoría de las Restricciones”.

Goldratt sostiene que todo el mundo Continua en la pagina siguiente

“Estamos demasiado ocupados convirtiendo tiempo del proceso en pilas de inventario.” Eliyahu Goldratt

Viene de la pagina anterior

cree que una solución a esto sería tener

que lo mismo haga el recurso productivo

una pplanta balanceada;; entendiendo ppor

numero uno.

tal, una planta donde la capacidad de

•

todos y cada uno de los recursos está en

que los eventos dependientes se van a

exacta concordancia con la demanda del

producir sin ningún tipo de alteración es

mercado.

una utopía. Existen fluctuaciones que

Fluctuaciones Estadísticas: suponer

A partir de esta teórica solución, las

afectan los niveles de actividad de los

empresas intentan por todos los medios

distintos recursos productivos, como ser:

balancear sus plantas industriales,

calidad de la materia prima, ausentismo

tratando de igualar la capacidad de cada

del ppersonal, rotura de máquinas, corte de q

uno de los recursos con la demanda del

energía eléctrica, faltante de materia

mercado.

prima e incluso disminución de la

De esta manera, disminuyen los

demanda.

gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y

La combinación de estos dos

el throughput. Pero según E. Goldratt todo

fenómenos,

esto constituye un gravísimo error. Igualar

inevitable cuando la planta está

la capacidad de cada uno de los recursos

balanceada, produciendo la pérdida de

productivos a la demanda del mercado

throughput y el incremento de inventarios.

implica

perder

No cabe la menor duda de que con la

throughput y elevar los inventarios. Las

identificación y adecuada gestión de las

razones expuestas t son las l siguientes: i i t E. E

restricciones

Goldratt

significativas en poco tiempo. El método

inexorablemente

distingue

dos

fenómenos

denominados:

genera

consiguen

desajuste

mejoras

recomendado por TOC es el socrático, el

Eventos Dependientes: un evento o

cual fomenta la participación personal, el

una serie de eventos deben llevarse a

desarrollo de soluciones propias y el

cabo antes de que otro pueda comenzar.

trabajo en equipo.

•

Para atender una demanda de 100

Continua en la pagina siguiente

previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, 36

Viene de la pagina anterior

También se necesitaran establecer

mucho al Just in Time, pero Goldratt marca

“un amortiguador” g de inventario frente al

enfáticamente la diferencia del JIT ppor la

Cabe destacar que no se programa

factor limitante. Este amortiguador

existencia de los amortiguadores.

toda la planta, sino solo los puntos críticos

protegerá el throughtput de la planta de

mínimos que el control del sistema. En

cualquier perturbación que se produzca en

todas las plantas hay algunos recursos con

factores no cuelo de botella. Y finalmente,

capacidad restringida. El método DBR

para asegurarse que el inventario no

La primera actividad seria la identificación

reconoce que dicha restricción dictara la

crezca mas que el nivel dictado por el

de las Cadenas Criticas (CCR). Esta es

velocidad de la producción de toda la

amortiguador,

cualquier recurso el cual, sino es

planta planta.

velocidad a la cual se liberan materiales. materiales

DRUM, BUFFER, ROPE (DBR)

deberá

limitarse

ESTABLECER EL DRUM BEAT

administrado

programado

El principal recurso con relación a la

Debe amarrase “una cuerda” desde el

adecuadamente, es probable que origine

capacidad será tratado como “el tambor”

cuello de la botella a la primera

una desviación. Primero se define el

que es el que marcara la velocidad de

operación; entre otras para la velocidad a

programa para procesar los pedidos en las

producción de la planta. planta Esto hace

la cual se liberan materiales a la planta

CCR’ss utilizando su capacidad al máximo. CCR máximo

referencia a los tambores de las antiguas

será gobernada por la velocidad a la cual

Este consistirá en definir la secuencia de

guerras que marcaban al paso al que

esta produciendo el cuello de botella.

producción, el tamaño de lote de

marchaban los soldados.

Algunos han dicho que esto se parece

productos de transferencias. DETERMINARE LA CUERDA La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones resultantes para soportar el cuello ll de d la l botella. b t ll Aquí A í se implementa i l t la l regla del correcaminos que dice: •Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada •Si Si tiene i algo l que hacer, h que lo l haga h tan rápido como sea posible •Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiente el orden de llegada, salvo que el medio de control de las operaciones (buffer management) indique otra cosa. 38

Restricción

•

Mercado:

demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la Capacidad del sistema para cubrir

•

los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: El

•

Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricción de Capacidad: p Es el

•

resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Cue bo e a Cuelloo de botella Existen dos tipos de recursos productivos: Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la

•

Restricción Logística: Restricción

producir sin control aumenta los

inherente en el sistema de planeación y

inventarios y los gastos de operación

control de producción. Las reglas de

innecesariamente.

decisión y parámetros establecidos en

La teoría general de los sistemas

éste

sistema

pueden

afectar

sostiene que cualquiera sea el sistema y

desfavorablemente en el flujo suave de la

Recurso no cuello de botella: es aquel

su meta, siempre hay unos pocos

producción.

cuya capacidad es mayor que la demandad

elementos que determinan su capacidad

•

de el. el

sin importar cuan complejos o complicados

Estrategias y políticas definidas por la

sean.

empresa que limitan la generación de

demandada de el.

Los cuellos de botella no son ni

Definiendo

Restricción

como

negativos ni positivos, son una realidad y

cualquier elemento que limita al sistema

hay que utilizarlos al manejar el flujo del

en el logro de su meta de generar dinero.

sistema it productivo, d ti según ú E. E Goldratt, G ld tt

Existen

dejar los recursos no cuello de botella

restricciones:

los

siguientes

tipos

Restricción

Administrativa:

Throughput. Para la identificación de las restricciones ti i d l sistema, del it ell TOC propone construir un Árbol de Realidad Actual, que Continua en la pagina siguiente

Viene de la pagina anterior

es una técnica que permite explicitar las

trabajo" como elemento tangible del

internas del sistema, van apareciendo

interdependencias p qque existen en el

servicio en su condición inicial,, la "orden

nuevos cuellos de botella,, lo qque trae

sistema en estudio y encontrar los

de trabajo en proceso" como elemento

consigo nuevas acciones correctivas.

problemas medulares (o restricciones).

tangible del servicio en tránsito y la

“La mayoría y de las ppersonas no han estado

Recuerde siempre los objetivos de la teoría de las restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el

administrando de acuerdo a la meta.” Eliyahu Goldratt

nivel de servicio. Toda acción que se tome

La teoría de restricciones se centra,

"orden de trabajo culminada" como

para asignar o redistribuir recursos

básicamente en la búsqueda del flujo básicamente,

elemento tangible del servicio en su

(humanos o económicos) debe estar

perfecto de bienes o servicios a través de

condición final.

orientada y alineada para lograr esos

una cadena de valor balanceada,

Por otro lado, en cuanto a los resultados

objetivos.

coordinada y sincronizada de estaciones

esperados, podemos establecer una

de trabajo, trabajo logrando así, así bajar los costos

relación directa, directa ya que, que los costos de

La ventaja competitiva futura que ofrezcan

de operación, reducir los inventarios y

operación

las cadenas de abastecimiento será

aumentar las ventas.

mantenimiento, los inventarios estarían

manejada el flujo del material a través de

En el caso de un departamento de

representados por las ordenes de trabajo

toda la planta. Aumentar la velocidad y

mantenimiento aplica todo lo anterior, anterior ya

(sin atender y en tránsito) y las ventas se

estabilidad del flujo de los materiales de

que por un lado, la función mantenimiento

pueden asociar directamente con el nivel

la plantas también tiene un impacto

no es otra cosa que un conjunto ordenado

de servicio (cantidad de solicitudes

significativo en toda la cadena de

de actividades que agregan valor a un

atendidas en una cantidad de tiempo

abastecimiento en la manufactura de un

" i i prestado", "servicio t d " desde d d una condición di ió

dt i d) determinada).

eslabón l bó significativo. i ifi ti

inicial conocida hasta una condición final

Según la teoría de restricciones, el primer

que debe cumplir con los parámetros de

paso para la implantación es identificar

calidad y seguridad establecidos o

los cuellos de botella (estaciones de

convenidos entre el ente encargado de

servicio que determinan d l velocidad la l d d del dl

agregar

flujo en el sistema), luego se asignan las

Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes

prioridades a los trabajos a ser

internos) en un tiempo determinado.

ejecutados y finalmente se balancea el

Siendo el servicio prestado un bien

sistema. Este proceso es reiterativo, ya

intangible podemos tomar la "solicitud de

que al cambiar las condiciones externas o

valor

(Departamento

son

los

gastos

“Tu pproblema es qque no sabes cuál es tu meta.” Eliyahu Goldratt

“Buena manera de enseñar: Como convencer a otras personas, cómo pelar las capas de la práctica común y la manera de superarla resistencia al común, cambio.” Eliyahu Goldratt

LA CLAVE DEL TOC La clave del TOC es que la operación de

NUBE DE CONFLICTOS

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL DBR

cualquier sistema complejo consiste en

Planificación DBR

realidad en una cadena de recursos inter-

Este es un termino que se usa para

Consiste en enfocar la planificación en la

dependientes (maquinarias, centros de

descubrir una metodología desarrollada

limitación del sistema, sistema el tambor o drum, drum

trabajo instalaciones) pero solo unos trabajo,

por el Dr. Goldratt para resolver conflictos

en proteger el programa con buffers y en

pocos de ellos, los cuellos de botella

de acuerdo con una relación ganar-ganar.

limitar en cantidad los lanzamientos de

(llamados restricciones) condicionan la

Se llama nube de conflictos –como las

los trabajos al programa en la limitación.

salida de toda la producción. Reconocer

nubes no siempre están muy definidas: nubesdefinidas

Control DBR

esta interdependencia y el papel clave cla e de

no siempre las personas pueden

Consiste en concentrar todo el control en

los cuellos de botella es el primer paso de

verbalizar y articular las verdaderas

los buffers, para detectar cualquier

las compañías que implementan el TOC

razones del conflicto. Como la metodología

desviación

que se presente y

tienen que dar para crear soluciones

permite it que desaparezca d l confusión la f ió que

t t l a tiempo ti it que contrarrestarlas para evitar

i l y compresas para sus complejos lj simples

envuelve el conflicto, la nube se evapora.

se originen cumplimientos.

problemas. 41

If quality was your goal, then how come Rolls Royce nearly went bankrupt? 43

C a d ePrimera n a Parte Critica

...Todos sabemos que focalizar es importante. Un gerente que no sabe como enfocarse, no tendrá éxito en controlar los costos ni protegerá el throughput. P ¿Qué Pero Q é es la l focalización f li ió para nosotros?... ? Entonces, E ¿Cómo Có podemos d averiguar en que focalizarnos? ¿Qué procedimiento podemos utilizar?... Eliyahu Goldratt La Cadena Critica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, ppueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena critica de un pproyecto y seria igual g a su ruta critica. Nace a finales de los anos 90’, a raíz de la Teoría de las Limitaciones (TOC), como una respuesta a las problemáticas existentes en los métodos aplicados por la gestión clásica de proyectos. El Dr. Goldratt reconoció que es la gente que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología Cadena Critica se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos de le aplica a la gente. Goldratt esboza que los métodos de administración para proyectos incluyen recompensas y penalidades, rara vez se recompensan las terminaciones anticipadas, en lugar de recibir

una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusa de haber tomado una holgura mas larga. Esto quiere decir que los métodos tradicionales de administración ppierden los efectos de las terminaciones tempranas y solo propagan las terminaciones tardías. Para obtener un resultado diferente, una ejecución más rápida de los proyectos, se necesita un enfoque diferente y eso es lo que ofrece la Cadena Crítica del Dr. Goldratt. Los gerentes de proyectos debe conciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto; el primero es la necesidad, que cada vez aumenta mas, de acelerar la entrega del proyecto y en segundo lugar, igualmente importante, la necesidad de confiarse en entregar el proyecto en la fecha prevista. A la hora de estimar tareas, el programador sabe que son los recursos que deberán responder por los tiempos que estimaron, y por ende la organización necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto, a manera de protección, se considera prudente incluir no solamente el tiempo puntual

requerido para desempeñar la tarea sino también el tiempo de resguardo para proteger su promesa. Por lo antes expuesto le surgen al buen Administrador varios retos que debe manejar: El primer reto será adquirir la velocidad de trabajo así mismo como la confiabilidad en su desempeño. Hay tres elementos que pueden ayudar a evitar la expansión del tiempo sobrante de las tareas: 1. Construir el cronograma con duraciones objetivos que son tan estrechas que no permitirán el tiempo que se pierde por la dispersión de atención. 2 Eliminar las fechas de 2. vencimientos de las tareas. 3. Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos de proyecto de posibles ibl interrupciones it i más á que interviniendo con dichos recursos con distracciones innecesarias.

Retomando la razón por la cual se permite la estimación mas holgada de los tiempos de ejecución para una tarea, aquella que nos proveía un 90% de confianza. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardo. En lugar de distribuir ese porcentaje de tiempo entre las tareas donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos una visión única y concentremos dicho tiempo en el lugar donde nos ayudara. El resguardo asociado con las tareas críticas puede moverse hacia el final de la cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida. Esta concentración de resguardo se llama Buffer Management. El segundo reto es que las terminaciones tempranas están atadas directamente proporcional i l a la l velocidad l id d con que se adquieren los recursos. 45

¿Cómo sabemos el momento donde los recursos están disponibles? Se debe tener en cuenta con cuanto tiempo de anticipación las tareas han de requerir los recursos para terminar su trabajo y pasar a un trabajo interrumpible, de forma de cuando la tarea de proyecto predecesora este completa, completa ellos pueden dejar dicha tarea interrumpible y tomar inmediatamente la tarea critica. Se debe proveer en forma regular y periódica, actualizaciones li i d de l las estimaciones de tiempo para completar la tarea actual. El tercer reto es administrar la ejecución del proyecto sin fechas de vencimiento de las tareas La clave está en los buffers a utilizar y el proceso conocido como Buffer Management. A medida que las tareas se complementan, sabemos cuanto consumieron del buffer o colchón de seguridad para así después tomar decisiones importantes. Este proceso nos permite quedarnos fuera del camino de los recursos del proyecto, si las cosas van bien, se debe construir un plan de contingencia en un clima que aun no este en crisis, e implementar el plan solo si resulta necesario. El cuarto reto es el llamado Síndrome del Estudiante Como los administradores saben que cuentan con un colchón de seguridad y resguardo, es probable que no inicien de inmediato la actividad, sino que consuman este tiempo p en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo tenga disponible el tiempo que originalmente se habían estimado.

Es decir, se gastan el colchón antes de iniciar. Por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de una actividad, al haber agotado todo el tiempo de resguardo se producirá un retraso. El quinto reto se le llama la Ley de Parkinson Cualquier trabajo se extiende h t ocupar todo hasta t d ell tiempo ti destinado para el. Como expusimos en este articulo en su inicio, nos preguntamos ¿Cuál es el incentivo para un encargado de tarea termine su actividad d d con anticipación? ¿Más trabajo? si una actividad termina antes de lo calendarizado y no existe un incentivo por terminación anticipada, el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha limite. El resultado de esto es, que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto pero y los adelantos no impactan significativamente. Y por ultimo el reto numero seis es la asignación de Multitareas Lo peor que puede hacer un administrador de pproyectos y es asignar tareas simultáneas a un mismo recurso, y a todas con la misma prioridad. La primera forma par manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un50% de terminada cada una. En conclusiones agregar tiempo de protección a las actividades, no sirve de mucho sino se puede aprovechar el tiempo de las terminaciones anticipadas.

Ventajas del método de cadena crítica. La administración de proyectos por Cadena Critica brinda los siguientes beneficios principales a la organización de administración de proyectos de su empresa: •Los proyectos se completan más rápido. •Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual. •Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos j ti d la de l empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos d l administración la d ó de d mediante los buffers. •Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. •Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.

…luego cito la famosa frase: “Dime como mides y te diré como actuare”… Cadena Crítica por Eliyahu Goldratt

C a d Segunda e n a Parte Critica

MODOS DE EMPLEO DEL MÉTODO DE CADENA CRÍTICA. El método de Cadena Critica opera p en forma diferente y en distintos modos,, los cuales son: El Modo de pplaneamiento y el Modo de seguimiento.

Crear el programa inicial

Modo de planteamiento (Programando hacia atrás) •Crear el programa inicial. En este modo se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, p tomando como arranque la fecha objetivo de terminación de proyecto. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cuando se necesitan los resultados,, lo qque es opuesto p a la fecha de comienzo. Es el problema de uno establecer cuando se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista. Esto no quiere decir que usted tenga que pensar “hacia hacia atrás atrás”.. Significa que debe elaborar un plan que defina el proyecto con tareas, duraciones y dependencia s, tomando como origen la fecha de comienzo calculada para el proyecto que le indicara cual es la fecha as tardía para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación. En la programación por camino critico tradicional, las tareas son programadas tan temprano como sea posible desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta programación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa.

Equilibrar la carga de recursos.

Determinar la cadena Critica.

En el planeamiento por Cadena crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo más tarde posible, posible y solo un factor en contra. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del camino critico tradicional, esto significa que, cuando se esta en la etapa de seguimiento, todas las tareas son criticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujara la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple i l y elegante l t a este t problema. En el planeamiento por cadena critica se insertan “Buffers” en punto claves del plan de proyecto que actúan como absorbentes de “shocks”

Identificar puntos buffer.

Decidir Tamaños de buffer.

como absorbentes de “shocks” para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programación “tan tarde como sea posible”, con una adecuada protección respecto de la incertidumbre. 1.

Equilibrar q la carga g de recursos.

Se realiza para ajustar la programación lógica, mediante la cual determinamos un plazo del pproyecto, y , a una condición de disponibilidad de recursos. Puede afectar los plazos del proyecto. Tomando en cuenta la actividad su dependencia y las condiciones del recurso que pueden ser: • Disponibilidad del recurso. recurso • Nivel de uso optimo del recurso. • Sobredemanda del recurso. • Costo alternativo por reemplazo. • Rendimiento alternativo por reemplazo. • Calidad alternativa por reemplazo.

Insertar buffers en el programa.

2. Determinar la cadena critica. Según Goldratt, La cadena crítica es la cadena más larga de tareas qque considera,, tanto las dependencias entre las tareas, como la dependencia de los recursos. Esto es diferente de la definición del camino critico, que se define como la cadena la larga basada solo en la dependencia de las actividades. Es un rango de posibilidades de finalización de las tareas que utiliza las estadísticas para su representación. Esta metodología demanda para la realización de su cronograma un tiempo de ejecución de tareas sin resguardo, esto hace que se aplique una estimación agresiva cuyo nivel de confianza es de un 50% en comparación a las otras metodologías que aplica una estimación segura más realistas con un nivel de confianza de 85% y 95%.

3. Decidir buffers.

tamaños

Cálculos Reglas Del Buen Cubero. PB = 50 % del colchón ahorrado en la Cadena Critica. FB = 50% del colchón ahorrado en el camino que lleva a la Cadena Critica. RB= Se puede tratar como llamadas despertadora. Teorema central del límite. Buffer = z * SD (camino) = Z * SQRT (variación de duraciones tareas en caminos). 4. Identificar puntos buffers. El hecho de añadir colchones de seguridad a todas y cada una de las tareas no tiene sentido. Este comportamiento lo único que hace es que nos preocupamos por terminar cada tarea a tiempo, cuando lo que realmente importa es ¡finalizar el proyecto según el plazo previsto!.Intentar ocuparse de prevenir todas las tareas de la incertidumbre es, por un lado, un derroche de esfuerzo del que, que en la mayor parte de los casos, ni tan siquiera disponemos; y por otro lado no nos permite centrarnos en lo que realmente importa, aquello que hace que un proyecto se vaya o no de plazo. plazo Los “buffers” son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto y absorben estas previsto, demoras no afectando la fecha objetivo de terminación. Cuando se insertan “buffers” se debe determinar el tamaño de los mismos. Existen distintos tipos:

•Buffer de proyecto Destinado a proteger al cliente, se añade al final del proyecto principalmente para compensar las fluctuaciones de las actividades en la Cadena Critica. •Buffer de Alimentación: situado en el ppunto en que una actividad no Cadena Critica se une a la Cadena Critica, con intención de proteger la Cadena Critica de las posibles alteraciones de las actividades que la alimentan, a la vez que para permitir que las actividades de la Cadena Critica puedan empezar temprano cuando todo va bien. •Buffer de Recursos: Situado donde un recurso tiene una actividad en la Cadena Critica y la actividad previa en la Cadena Critica era realizada por otro recurso. 5. Insertar buffers en el programa programa. Normalmente, luego de la etapa de inserción de “buffers”, se puede apreciar que con el método de la Cadena Critica se acorta la d ió totall del duración d l proyecto en un 25% respecto del método del camino crítico.

"Econ贸micamente, los sobrecostos son mucho menos importantes que los retrasos" Eliyahu Goldratt

C a d Tercera e n a Parte Critica

Seguimiento de proyecto. Ahora en el modo de seguimiento, se estará realizando el seguimiento del proyecto hacia delante en el tiempo, con el propósito de lograr el cumplimiento de la fecha objetivo de terminación. La fecha de terminación del proyecto no cambia hasta que el buffer del proyecto haya sido totalmente absorbido por los excesos de tiempo de las tareas. Es tarea del gerente de un proyecto de Cadena Critica, administrar el trabajo protegiendo los buffers, de manera tal de poder terminar antes de la fecha objetivo de terminación. Administración de los buffers. La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance f en la l administración d i i t ió de proyectos por Cadena Critica. Deben Observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas. tareas Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por Cadena Critica. Al utilizar el método de Cadena Critica el objetivo ya no es Critica, terminar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la fecha objetivo previsto. Control de proyectos. El control del proyecto se hace monitoreando el consumo de los amortiguadores, con este mecanismo se evita que el equipo de desarrollo tenga que reaccionar a falsas alarmas debido a pequeñas variación en las estimaciones del calendario inherentes a la incertidumbre de todo desarrollo de proyecto, y se puede concentrar cuando el peligro de no terminar en tiempo sea real.

Para el seguimiento del progreso, Cadena Critica se apega a las siguientes reglas: • No se establecen fechas fijas de inicio y fin de cada actividad, ti id d solo l se define d fi la l fecha de inicio de cada cadena de actividades y la fecha final de entrega del proyecto. • Las personas participantes estarán concentradas en una sola l actividad d d a la l vez. Es decir, no es posible participar en varias actividades simultáneamente. • Cada persona tendrá que reportar periódicamente el tiempo estimado para completar su actividad actual. • Cada persona deberá iniciar la actividad que le corresponda en cuanto la actividad de la cual depende sea completada. • El administrador se enfocara en la supervisión del consumo de los amortiguadores de tiempo, tomando las acciones pertinentes cuando estos consumos sobrepasan p los límites establecidos de antemano. Procedimiento en multiproyectos Una de las ventajas de Cadena Critica es que se utiliza tanto para ambientes de un solo proyecto como para ambientes multiproyecto. Los pasos para la construcción de la red de actividades para este tipo de ambiente son: Desarrollar la red de actividades para cada proyecto. Priorizar recursos tomando en cuenta la disponibilidad entre proyectos. Identificar la cadena critica por proyecto. Ubicar amortiguadores en cada proyecto.

Aplicación cadena crítica en multiproyectos. La principal diferencia entre manejar uno o varios proyectos al mismo tiempo, es la competencia por los recursos. recursos De esta forma, el reto más importante para Cadena Critica es calendarizar los recursos compartidos de manera que estén enfocados en una tarea al mismo i tiempo. ti Beneficios de cadena critica en multiproyectos. •Aumenta el Througput total de los proyectos que conforman el portafolio de la empresa. S reduce d considerablemente d bl •Se ell cúmulo de proyectos sin Protege a los proyectos que se están realizando simultáneamente de incertidumbres. •Ayuda a que se logre la meta de la empresa generalmente Recomendaciones de cadena critica en multiproyectos. •Los multiproyectos es conveniente que se programen conjuntamente, debido a que los recursos estratégicos y la Cadena Crítica influyen determinante mente en los mismos. •Cuando existe una limitante en el proceso de realizar multiproyectos se produce un estancamiento del proceso. •El recurso limitado es el que determina el aumento de productividad del proceso.

P O R TA F O L I O

Método del TQM en la Construcción Por: Arq. Nilka Abreu

QUE ES LA CALIDAD TOTAL (TQM) ? Según William Eduard Deming, uno de

IMPACTO DE LA CALIDAD EN EMPRESAS DE

• Desarrollar un ambiente de trabajo

CONSTRUCCIÓN.

disciplinado, orientado al trabajo en

los padres de la Calidad Total, esta puede

Con la presión que ejercen otras

definirse como un sistema que engloba

empresas y las exigencias de los clientes, clientes

su máximo esfuerzo. esfuerzo

toda la empresa destinado a mejorar la

las empresas en el área de construcción

• Medir causales de incumplimiento.

calidad de todos los procesos que llevan al

como otras empresas que se preocupan

• Mejorar los canales de comunicación

producto o servicio final, entendido este

por ser más competitivas, han tenido que:

interdepartamentales.

servicio o producto como que se prolonga

• Crear una cultura y ética de trabajo, trabajo en

• Capacitar a su personal con respecto a la

a través del tiempo después de su venta.

la cual cada empleado asume su

cultura de calidad.

Es importante señalar que la Calidad no

responsabilidad

La creación de una cultura ética de trabajo

es algo que pueda comprarse, sino que

mejoramiento de la calidad.

en la cual cada empleado realice sus

i li un cambio implica bi profundo f d en la l cultura lt y

• Dedicar todo su esfuerzo para satisfacer

tareas de la mejor manera, manera con la mejor

el modo de pensar acerca del mundo.

los requerimientos del cliente.

calidad para resolver problemas y

para

lograr

equipo, motivando a cada persona a rendir

satisfacer los requerimientos de los clientes (externos e internos), así como tener un ambiente de trabajo disciplinado, orientado al trabajo en equipo y en donde cada persona expanda su creatividad y encuentre su máximo desarrollo, es un proceso que busca la satisfacción de todo aquel que se encuentre involucrado, tanto fuera como dentro de la misma empresa. Así como importa p el cliente, también importa el empleado, el proveedor, es decir, todos aquellos que integran la sociedad de la empresa.

ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD.

Algunas

estrategias

que

podrían

implementar las empresas de construcción que se preocupan por realizar sus actividades y productos de calidad, serían: • Visitar a proveedores y subcontratistas para comprobar su aptitud para la ejecución de trabajos para la obra. • Calibrar sus equipos, por ejemplo de topografía, manómetros de la prensa de rotura de probetas, probetas entre otros utilizados en diferentes actividades de una obra. • Calificar el personal que participará en la ejecución de la obra. • Contratar C t t cursos o charlas h l necesarias i para mejorar los resultados de obra, etc. 57

Empresas de otros tipos, como por

continuo de procesos sencillos o complejos

ejemplo j p manufacturera,, han desarrollado

y la reformulación de los diferentes

diferentes actividades para mejorar la

procesos en obra mediante el análisis de

Calidad Total de su empresa, que se

las prácticas y procedimientos de los

podrían implementar en la industria de la

mejores competidores e industrias de la

construcción, las cuales se basan en

construcción.

desarrollar internamente y en las

personas que se relacionan con la

interdepartamental en la empresa ayuda

empresa (proveedores, distribuidores,

a que no queden dudas sobre cómo

entre otros) una cultura de calidad, calidad la cual

realizar el trabajo, a medir causales de

se basa principalmente en el trabajo en

incumplimiento y a implementar el trabajo

equipo, en la capacitación de los directivos

en equipo, como elemento necesario para

para que se comprometan con esta cultura

lograr la calidad, empleando dinámicas de

y en el desarrollo de hábitos, hábitos costumbres

cooperación y coordinación de equipos, equipos

y actitudes congruentes con los principios

creando la participación, involucramiento

de Calidad Total en sus individuos y

y comportamiento cooperativo que son

organizaciones de las cuales se apoyan.

herramientas básicas y necesarias para

Es necesario que las empresas en el área

consolidar y hacer fuerte una empresa. empresa

construcción

identifiquen

mejorar

comunicación

los

parámetros, procesos y estrategias de valor que satisfacen las necesidades y expectativas t ti d l cliente, del li t es decir, d i que incluyan el valor del cliente como objetivo fundamental. Para lograr esto, es necesario crear programas para el mejoramiento continuo en el servicio a clientes, en actividades relacionadas con la construcción de la obra y en la innovación de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, utilizando metodologías para el mejoramiento 58

MÉTODOS PARA EVALUAR Y CONTROLAR LA

los datos financieros reflejan los éxitos o

CALIDAD.

fracasos, no explican por qué han

Algunas personas sostienen que la

COSTO DE LA MALA CALIDAD

aumentado o disminuido los ingresos.

La mala calidad tiene un costo, cada vez

administración de la calidad total es muyy

• Calidad de la pproducción: Se centra en

qque un obrero hace mal alguna g ppieza en la

vaga y que dicha indefinición crea

medir el servicio al cliente.

obra, la empresa necesita gastar tiempo y

problemas para las empresas deseosas de

• Satisfacción del cliente: La organización

dinero en corregir la situación. La pieza

lograr una calidad total. Por consiguiente,

debe verificar su respuesta a las

dañada puede a tal grado que constituya

es importante llevar acabo mediciones, ya

demandas de los clientes (tiempos de

un desperdicio, se ha perdido el costo de

que si una empresa no mide su

entrega, confiabilidad, entre otros).

los materiales y de la mano de obra

desempeño actual, no le será posible fijar

También puede referirse a medir la lealtad

utilizada. Sin embargo, pocas empresas

objetivos. Y sin objetivos no hay manera

de los clientes y el número de quejas.

conocen su verdadero "costo de la mala

de medir el progreso. progreso

• Actitudes del personal: Si los obreros y

calidad". calidad

Las empresas que se reconocen por la

empleados estás desmotivados, la calidad

El tiempo aplicado a la prevención de

preocupación de obtener una calidad total,

de la obra o producto declinará y 10

defectos es un tiempo útil, pues evita la

registran mediciones indicativas de 10 que

mismo sucederá con la productividad.

ocurrencia de errores. El tiempo utilizado

realmente está sucediendo en el negocio. negocio

• Higiene, Higiene seguridad y medio ambiente. ambiente

en la evaluación de los defectos es un

Estas mediciones ayudan a las compañías

Una empresa constructora medirá el

desperdicio,

a predecir los cambios en el nivel de

número de accidentes anuales.

ocurrieron.

pues

los

errores

ingresos. Entre estas mediciones, tenemos (Kit Sadgrove, Sd 1997) 1997):

L mediciones Las di i ayudan d a la l empresa a

Productividad: Es una medición fácil,

evaluar las mejoras y determinar los

pues toda empresa sabe cuánto produce.

ahorros logrados. Resulta especialmente

La tarea consiste entonces en fijar metas

importante contar con registros de

d mejoras. de j

mediciones di i antes de d iniciar i i i los l proyectos

•

Desempeño financiero: Las empresas

de mejoras; de otra manera, no sería

generan registros financieros detallados,

posible apreciar el efecto real de un

pero estas cifras no siempre son

programa de calidad total. Una vez que se

informativas; por esta razón, se utilizan

comienzan a obtener mejoras, es muy

razones

difícil conocer cuál era la situación antes

•

financieras

que

permiten

determinar el progreso corporativo. Es

de iniciar el programa

conveniente hacer notar que, aun cuando

Bibliografía

1]] 2] 3]

Goldratt, Eliyahu M (2005) La Meta. Tercera Edición, Editorial Díaz de Santos, Madrid.

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What is TOC - Eli Goldratt

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Equipo editorial

Director General Arq. Nilka Abreu

Investigation y Articulos Ing. Fermin Castro

Investigation y Articulos Ing. Jorge Luis Sapeg

Asesor General Arq. Derbys Gonzales

En agradecimiento a la Arq. Jualina Crisóstomo por su excelente trabajo de Diagramación. La Revista Cadena Critica Review es parte de una investigación académica realizada para la asignatura de Seminario de la Construcción de la Maestría de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

Período Académico Febrero - Abril 2011 69