Analisis de problema caso banco trylance lll by Anyerlys Rodriguez

Universidad Fermín Toro Vice-Rectorado Académico Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Administración

ANALISIS DE PROBLEMA CASO BANCO TRYLANCE

Autores: Anyerlys Rodríguez CI: 18.608.334

Isabel Rivera CI: 12.704.210

Yunibel Ortiz: 20.243.216 Cabudare, Diciembre de 2013.

TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS EMPRESARIALES En primer lugar, se debe tener en claro que un problema abarca es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. A nivel social, se trata de alguna situación en concreto que, en el momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a la sociedad o en este caso a una empresa. Para el análisis de problemas dentro una empresa se hace necesario el uso de unas técnicas o métodos específicos en donde se organizaran las ideas principales, las causas del mismo, y los efectos en que pudiese incurrir, para así identificar el problema, y buscar la solución respectiva. Es entonces, que se tienen en cuenta las siguientes técnicas:

Árbol de Problemas (Anyerlys Rodríguez) Como técnica para identificar un problema, se tiene el Árbol de problemas, donde se organiza la información recolectada, y se sintetiza de forma explícita las causas del problema. Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base. Es indispensable saber qué; el tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos.

En resumidas cuentas, se puede comenzar por la identificación del problema más importante y de sus causas y consecuencias, el resultado alcanzado se expresa mediante el trazo o dibujo del árbol del problema. Debe llegarse a un consenso sobre el problema central que constituirá la base del tronco. Luego el grupo determina los principales efectos y consecuencias de este problema que los inscriben en las ramas principales del árbol, reservándose las ramificaciones para

efectos secundarios

(consecuencias de las consecuencias). En las raíces se expresan las causas y orígenes del problema central, ordenándose también en causas principales y secundarias. El resultado es fijar una jerarquización de las causas y consecuencias de la situación de desigualdad planteada. A continuación un ejemplo

Según Francisco González (2012), De

la forma más técnica, el

procedimiento a seguir es el siguiente; 1. Formular el Problema Central 2. Identificar los efectos (verificar la importancia del problema), 3. Analizar las interrelaciones de los efectos 4. Identificar las causas del problema y sus interrelaciones

4 5. Diagramar el Árbol de Problemas y verificar la estructura causal.

Es importante recordar que los componentes del Árbol de Problemas deben presentarse de la siguiente manera; sólo un problema por bloque, problemas existentes (reales), como una situación negativa y, deben ser claros y comprensibles . Francisco G., “Cómo se hace un árbol de problemas y soluciones” Disponible:http://personal.ua.es/es/franciscofrances/materiales/tema5/cmo_se_hace_u rbol_de_problemas_y_soluciones.html. [Consulta: 2013, Noviembre 2013].

Diagrama

Pareto

(Yunibel Ortiz) Es una representación gráfica de los

datos

obtenidos

sobre

problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. También llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Es importante señalar que, el diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica se deben colocar los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. Xavier Pillco (2009) explica que esta técnica se emplea con el fin de categorizar

problemas de cualquier índole, por ejemplo; calidad, producción, control de inventario, ausentismo, entre otros. El análisis resalta el hecho que la mayoría de los problemas se deben a pocas causas e indica que problemas resolver y en qué orden. De esta manera, los esfuerzos de mejoramiento estarán dirigidos hacia áreas y proyectos que tendrán un mayor impacto. Xavier Pillco “ Diagrama de Parapeto”, Junio-

5 Diciembre,

2009.

Disponible:

http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-

pareto/diagrama-pareto.shtml. [Consulta: 2013, Diciembre 1]. Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema. 3. Anotar la magnitud de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “otros”. 4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos. 5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. 6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate. 7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical

izquierdo la magnitud de cada factor con una escala comprendida entre 0 y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia. 8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. 9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado

calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho. 10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria.

Hay que tomar en cuenta que existen dos tipos de diagramas de Pareto; diagramas de fenómenos; que se utilizan determinar

cuál

para

principal

problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros

diagramas de causas, por la cual son aquellos

que se emplean para, una vez

encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

Diagrama Causa – Efecto (Anyerlys Rodríguez) Según Eduteka (2006) dice que el Diagrama

Causa-

Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. Eduteka. C,“Diagramas causa Efecto”. Solución y Problemas, julioDiciembre,

2006

Disponible:

http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php. [Consulta: 2013, Noviembre 29]. En resumidas cuentas, el diagrama causa – efecto, se realiza de la siguiente manera; en primer lugar; identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y

concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado. En segundo lugar; se debe identificar las principales categorías en el diagrama Causa-Efecto, y para poder llevar a cabo este paso, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con el equipo de trabajo. Asimismo, mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, se procede a identificar las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Hay que tener en claro que, las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas son muy complejas, ésta puede descomponerse en sub-causas. Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. Se puede observar que; el proceso de construcción de una Diagrama CausaEfecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que estas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas. Por último, cuando el Diagrama ya esté finalizado, se puede discutir, analizar y, si se requiere, modificar. La discusión debe estar dirigida a identificar la o las causas probables, y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.

Método Delphi (Isabel Rivera) El método delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, por la cual, se debe tener en claro que la prospectiva es la nueva ciencia llamada “Prospectiva” como la ciencia del futuro que se enfoca a la importancia de la visión estratégica que debe servir a toda organización como parte fundamental de visión de futuro organizacional. Es entonces que a través de este método se analizan los estudios que se han efectuado en diversos países, el efecto de la tecnología y las personas en las organizaciones que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones. El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicación de la opinión de expertos a la selección de un Sistema Industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Según Natalia Suarez 2012 explica que método Delphi se emplea bajo las siguientes condiciones: No existen datos históricos con los que trabajar El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa. Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas áreas del conocimiento. se realiza siguiendo las siguientes fases:

1) Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2) Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones: - Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad. - Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible. Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de: Objetivos del estudio, criterios de selección, calendario y tiempo máximo de duración, resultados esperados y usos potenciales y recompensa prevista (monetaria, informe final, otros). 3) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento…) 4) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada. Por su parte, el método Delphi, permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy específicos, permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos, ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la concurrencia y opinión cualificada y elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara. Por último, se debe tener presente que la capacidad de predicción de laDelphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de

expertos. Suarez, N. “Método Delphi. Agosto-Noviembre” Marzo-Noviembre, 2012.Disponible:http://www.eoi.es/blogs/nataliasuarezbustamante/2012/02/11/% C2%BFque-es-el-metodo-delphi/. [Consulta: 2013, Noviembre 29].

Tormenta de Ideas (Isabel Rivera) Según Carlos Mendoza 2010 La tormenta de ideas o lluvia de ideas, o como en ingles se denomina Brainstorning, es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones, o en general, sobre un tema que requiere ideas originales. Carlos M. “Alex Osborn y el método creativo”. Enero- diciembre, 2010. Disponible: http://treintaysieteconcuatro.blogspot.com/2010/04/alex-osborn-yel-metodo-creativo.html. [Consulta: 2013, Noviembre 27]. La tormenta de ideas fue propuesta en el año 1939 por Alex F. Osborn, quien es uno de los más importantes metódicos de la materia creativa, por lo tanto, el Brainstorning es catalogado como una de las técnicas o métodos más relevantes de

generación creativa y el más utilizado en creatividad publicitaria. Surgió al percatarse Osborn, en 1938, de que se producían mejores ideas en medio del trabajo grupal no estructurado, donde todos podían hacer sugerencias en cualquier momento, que con el trabajo individual. El mayor principio del Brainstorming es que todo vale. Cualquier propuesta, por disparatada que sea, tiene validez en un primer momento. Existe una serie de pasos a seguir a la hora de desarrollar la metodología del Brainstorming, estas son: 1) Lo primero que se debe hacer es plantear el problema (no entendiendo a este

como un conflicto, sino como una situación a analizar) y el objetivo del mismo. 2) Desarrollo de la metodología:

- Los integrantes del equipo, bien sea una empresa, entre otras, deben proponer libremente ideas, es condición sine qua non que los demás integrantes no realicen ningún tipo de evaluación, crítica o descalificación a la idea pronunciada. - Las ideas deben ser anotadas a la vista de todos los participantes, debido a que es el material para trabajar en la segunda instancia. - Se puede retomar una idea ya esgrimida con la intención de reformularla (sin que esto implique criticarla). 3) Finalizada ya la etapa de exposición de ideas, se pasa al análisis pormenorizado de las mismas, es decir: cada uno de los involucrados opinan sobre las ideas expuestas cotejándolo con el objetivo y el problema establecido de antemano. En la presente instancia los participantes, deben opinar sobre las ideas expuestas, haciéndole críticas, reformulándolas, etc. Este punto tiene por finalidad detectar la viabilidad de la idea, por lo que se hace necesario incluir los factores contextuales que posibilitarían u obstaculizarían la consumación de la misma. 4) La metodología concluye trazando un plan de acción a partir de las ideas seleccionadas. Asimismo, para lograr un proceso de lluvia de ideas exitoso depende, según Alexander Osterwalder, de la aplicación de un conjunto de reglas. Seguirlas rigurosamente te ayudará a maximizar el número de ideas ejecutables. Entre ellas; mantener el enfoque, por el cual, se comienza por definir el problema en cuestión,

idealmente debe estar en torno a la necesidad del cliente. Cumplir las reglas, la cual es recomendable aclarar de antemano las normas y que todos las cumplan. Éstas pueden incluir: hacer juicios al final, tener una conversación a la vez, privilegiar la cantidad, ser visual y fomentar ideas disparatadas o diferentes. Pensar visualmente, donde se deben escribir las ideas o dibujarlas en donde todos pueda verlas, se pueden organizar las ideas. Y por último; preparar, donde se recomienda antes de tener una lluvia de ideas realizar una dinámica o inducción al tema en cuestión. Puede ser un viaje, conversaciones con clientes o un taller, entre otras actividades.

CASO BANCO TRYLANCE (Anyerlys Rodríguez)

“El Banco Trylance ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasado de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. ¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio”. Explicó el Presidente del banco en una reunión con todos los ejecutivos. “Señores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día. Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc. Pero debemos tener cuidado de no perder nuestra característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben cómo prestar un buen servicio a los clientes”. La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el Presidente de la organización hablaba así. El Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenía la cultura del banco, había que entrenarla, y aun así, no había seguridad que fueran a funcionar como todos querían. Observando los otros bancos grandes, en estos se nota claramente la ausencia del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente interactúa con las máquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las máquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema, espere que se arregle”, o “El sistema no se equivoca, el error es suyo”. Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Continuas reuniones del Presidente con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: “¡qué va! Nosotros nunca cambiaremos. ¡Estamos bien así!”. El Presidente continuó: “Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro Banco una entidad grande, poderosa y única”. Bueno -pensaba mucha gente- no está tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagarán más, y habrá más gente y oportunidades. Otros decían: “Lastima, el Banco se va a volver como todos, a los antiguos nos botarán porque no sabemos operar las máquinas, además, jóvenes y nuevos empleados entrarán a enseñarnos cómo manejar un banco”. El Vicepresidente Comercial del Banco observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil de los grandes capitales. Pero también, convertirse en

un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventar lo que ya está inventado”. El Vicepresidente Comercial conocía perfectamente los procesos de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Trylance. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Nuestro Presidente es capaz de hacerlo” ¡Pero difícil que pueda solo! ¡Necesitaría de mucha ayuda, de expertos y de mucha suerte!”. Si bien era verdad que el Banco Trylance había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas máquinas y que parecía un banco del siglo pasado. El Presidente del banco era consciente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior en la tarea que se había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá? ¿Estaría de acuerdo? Papá era muy conservador, pero los tiempos han cambiado. ¡En esta época uno o se mueve o se lo come el vivo!

Análisis de Problema Caso Banco Trylance (Anyerlys Rodríguez) Se tomó en cuenta la técnica del: DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO o Espina de Pescado

Crecimiento Global del BANCO TRYLANCE Espacio Físico Expertos Gerencial Tecnología Empleados Clientes Compra de nueva tecnología Gastos excesivos Aumento de Salario Colaboración Contratación de personal joven Exclusión Adiestramiento Despidos

Ausencia de Servicio personalizado Interacci贸n con maquinas Crecimiento de clientela Mayor Liderazgo Aumento de Utilidades Estudio y Conocimiento Aumento de Capital Tiempo A Largo Plazo (10 a帽os) Contrataci贸n en la materia Central y Sucursales Gastos Ampliaci贸n

Referencias Francisco González.) “Cómo se hace un árbol de problemas y soluciones” EneroDiciembre,2012.Disponible:http://personal.ua.es/es/franciscofrances/materiales/ tema5/cmo_se_hace_un_rbol_de_problemas_y_soluciones.html.

[Consulta:

2013,

Noviembre 2013]. Eduteka. C,“Diagramas causa Efecto”. Solución y Problemas, julio-Diciembre, 2006 Disponible: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php. [Consulta: 2013, Noviembre 29]. Suarez, N. “Método Delphi. Agosto-Noviembre” Marzo-Noviembre, 2012. Disponible:http://www.eoi.es/blogs/nataliasuarezbustamante/2012/02/11/%C2% BFque-es-el-metodo-delphi/. [Consulta: 2013, Noviembre 29]. Astigarraga,

(s.

F.).

“Método

Delhi”.

http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf.

Disponible:

[Consulta:

2013,

Noviembre 29]. Carlos M., (2010). “Alex Osborn y el método creativo”. Disponible: http://treintaysieteconcuatro.blogspot.com/2010/04/alex-osborn-y-el-metodocreativo.html. [Consulta: 2013, Noviembre 27]. Entrepeneur.

(2013).

“Tics

para

una

lluvia

ideas”.

Disponible:

http://www.soyentrepreneur.com/24692-haz-una-lluvia-de-ideas-efectiva.html. [Consulta: 2013, Noviembre 29].