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ASP Azienda Sociale Sud-Est

Qualità e Costi nell’Azienda Pubblica di Servizi alla Persona ASP

Parma 22 giugno 2010

Relatore Marco Giorgi


Il contesto socio - economico • Situazione economico-finanziaria mondiale (crisi finanziaria del 2008; decrescita del PIL OCSE; crisi degli Stati Sovrani a causa del debito pubblico) • Situazione economico finanziaria nazionale (riduzione delle risorse disponibili, riduzione dei trasferimenti agli enti locali da parte dello Stato) • Necessità di ripensare il modello del welfare da parte degli Stati dell’Europa Occidentale (UE)

welfare sostenibile


Welfare sostenibile • Da quindici anni i paesi europei cercano di riformare i loro modelli sociali • Direttrici comuni di riforma nel decennio passato: più flessibilità e più sicurezza (flexicurity), maggiori investimenti per donne e bambini, maggiore responsabilità ed autonomia da parte dei soggetti beneficiari delle prestazioni • Progressi ottenuti ma bilancio insoddisfacente a causa della struttura della spesa divenuta non sostenibile ulteriormente • Tentativo di riequilibrio delle risorse (visti i vincoli finanziari) con ricalibrature all’interno del welfare pubblico: più servizi sociali meno pensioni

WELFARE PUBBLICO-PRIVATO = “SECONDO WELFARE”


Welfare pubblico – privato (welfare mix) • Non è la sostituzione della spesa pubblica con quella privata, ma la mobilitazione di risorse aggiuntive • Mix di protezioni ed investimenti sociali a finanziamento non pubblico per coprire nuovi rischi (puntare sulla prevenzione) • Attori per le fonti di finanziamento aggiuntivo: - Assicurazioni private e fondi di categoria, - Fondazioni bancarie - Associazioni no profit (in grado di mobilitare risorse finanziarie ed umane) - Imprese e Sindacati - Enti locali con imposte di scopo • Revisione del sistema di compartecipazione della spesa sociale: la contribuzione dell’utenza è oggi in Italia pari al 4% del totale contro una media OCSE del 16%)


Esempi del welfare mix pubblico privato •

• •

• • • •

Fondazioni bancarie con interventi di sperimentazione ad effetto dimostrativo ed in aree di welfare residuale, con interventi complementari e non sostitutivi (Housing sociale) Accordi di welfare aziendale (es. Luxottica con sostegno al carrello della spesa e libri per la scuola), inserito pure nei CCNL Accordi sui contratti nazionali di lavoro: alimentaristi con l’istituzione di un fondo sanitario integrativo; metalmeccanici con un fondo di sostegno al reddito (costituito con un versamento di un euro al mese da parte di ogni lavoratore aderente); chimici con l’impegno a concordare un piano di sostegno alle politiche sociali e welfare Utilizzo del risparmio privato (11% del reddito disponibile) ad integrazione della previdenza sociale (fondi pensioni integrativi) e dell’assistenza sanitaria (polizze sanitarie) Mobilitazione delle risorse umane del volontariato a supporto ed integrazione degli operatori del sociale Enti locali con sistemi di tariffazione (=compartecipazione alla spesa) e di accesso ai servizi legati ad appositi “quozienti”. Il caso del Comune di Parma. Enti locali, Aziende servizi alla Persona, Imprese private del sociale, un possibile esempio del welfare sostenibile.


Sistema delle risorse e dei costi la qualità come risultante • Il sistema del welfare nazionale e regionale ha risorse disponibili limitate, (incrementabili solo con l’integrazione con il privato), da cui deriva un sistema tariffario e di remunerazione dei servizi rigido • La struttura dei costi del sistema deve trovare il proprio equilibrio con le risorse date attraverso l’applicazione dei concetti di efficienza, efficacia ed economicità • La qualità dei servizi, definita nella sua configurazione minima dai parametri di legge, è la risultante della corretta applicazione del principio delle 3e (approccio aziendalista)


La qualità (nella concezione aziendalista) È coniugata attraverso: • EFFICIENZA come misura del miglior rapporto fra risultati raggiunti e risorse impiegate

• EFFICACIA come misura del grado di raggiungimento degli obiettivi dati

• ECONOMICITA’ come misura del contenimento delle spese rispetto agli obiettivi da raggiungere


Un esempio di applicazione delle 3e Programma aziendale: miglioramento dei servizi casa protetta: efficacia del servizio obiettivi da raggiungere 100% copertura domanda utenza/utilizzo posti struttura – copertura tariffaria-costi 100% Indicatore qualitativo: rapporto fra posti disponibili/domande ricevute Indicatore quantitativo: grado di copertura del costo del servizio da parte dell’utenza (conto economico) La massima efficacia del servizio evidenzierebbe un valore pari al 100% sia di copertura delle domande sia di copertura dei costi A consuntivo si verificano i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi assegnati. Si confrontano lo serie storiche dell’ente e le stesse con quelle di enti di dimensioni analoghe. Il modello può essere applicato ad ogni servizio gestito, con l’opportuna individuazione degli obiettivi specifici per ogni servizio.


Qualità come elemento determinante della “mission” aziendale Qualità” significa capacità di soddisfare esigenze di tipo morale e materiale, sociale ed economico, tradotte in determinati requisiti, questi ultimi essendo generalmente esplicitati in modo più o meno completo dai riferimenti normativi cogenti o volontari applicabili ( da annuario qualità certificata)


La qualità del lavoro e della produzione • I presupposti su cui occorre agire per garantirsi lo sviluppo qualitativo del lavoro, e quindi della assistenza alla persona, sono prevalentemente di tre tipi: • a) innanzitutto, la garanzia del rispetto di adeguati standards • b) una buona definizione di assetti organizzativi che favoriscono processi di valorizzazione sinergica degli apporti professionali; • c) l’ implementazione di linee di intervento che puntino a migliorare le capacità professionali di ognuno


Come coniugare la qualità e le attese dei portatori d’interesse • In campo socio sanitario sono diversi i soggetti interessati alla qualità erogata: utenti e familiari, equipè/gestori, amministratori, e ognuno è portatore di differenti punti di vista che generano attese diverse. • Gli utenti sono più interessati all’accessibilità ed alla comodità delle prestazioni, oltre alla tariffa del servizio. • Gli amministratori rivolgono maggior attenzione alla produttività nonché all’equa distribuzione delle risorse enfatizzando una logica di azione di tipo economico; danno maggior enfasi alla salute dell’intera popolazione e minore rilevanza alla logica professionale • I professionisti della cura prestano maggiore attenzione alla qualità tecnico professionale ed ai risultati clinico assistenziali, puntando al risultato conseguito dal singolo paziente • Le Aziende di gestione dovrebbero riuscire a coniugare le diverse attese dei vari soggetti creando assetti organizzativi innovativi.


Quali requisiti vincenti per le aziende ? • • •

Alla qualità tecnica della cura si attribuiscono fondamentalmente due requisiti: l’appropriatezza del servizio fornito l’abilità gestionale con la quale la cura appropriata è erogata. E’ sull’abilità nel gestire (le 3e) che il gestore dovrebbe garantire l’equilibrio fra le risorse disponibili e la spesa, naturalmente garantendo anche l’appropriatezza.

Non si tratta solo di valutare quanto costa fare Qualità, ma anche quanto costa non farla, in termini di efficienza organizzativa, di soddisfazione del cliente e quindi di maggiore o minore competitività.

Innanzitutto sarebbe bene determinare ciò che si vuole (il Piano Previsionale Programmatico o il Piano Industriale),sulla base della Programmazione (Provinciale, Distrettuale e di ogni singolo Committente) e di ciò che vuole e si aspetta l’utente Un’azienda che intraprende la strada della Qualità totale ha davanti a sé due possibilità di scelta: modificare i sistemi interni e esterni oppure modificare la cultura interna e esterna


Il profilo di qualità di un servizio sociale territoriale Area innovazione sociale RER •

• •

Appropriatezza della programmazione di zona - servizi coerenti con il profilo di comunità - definizione modalità di accesso ai servizi per fruire delle prestazioni Regolazione per definire - i diritti di accesso agli interventi ed ai servizi - le regole per la compartecipazione alla spesa - assetto del sistema di accesso sul territorio Organizzazione dei servizi - per l’attuazione dei programmi e delle regole - sistema locale dei servizi integrato con i servizi dell’AUSL - definire funzioni e localizzazione del segretariato sociale, flussi e procedure, metodologie e strumenti operativi, sistema informativo e carta dei servizi Monitoraggio dell’Ufficio di Piano sui sistemi di accesso e di compartecipazione alla spesa e funzione di miglioramento di norme ed organizzazione Formazione per attuare la programmazione e le norme, per l’adeguatezza delle relazioni con gli utenti e per assicurare l’appropriatezza delle prestazioni


Il “mercato” dei servizi sociali ed i gestori • La qualità deve prescindere dalla natura pubblica o privata del gestore • Il sistema di remunerazione dei servizi deve essere tarato per garantire pari opportunità al gestore sia esso pubblico o privato • Una corretta analisi del “mercato di riferimento” (situazione territoriale, sociale ed economica), consente di configurare una struttura di costi (risorse economiche necessarie) compatibile con le risorse disponibili. • La precisa definizione dei ruoli e delle competenze di ogni attore consente l’ottimizzazione delle risorse disponibili


Ruoli compiti e funzioni dei diversi soggetti Programmazione

Committenza

Comuni in forma associata in ambito distrettuale Comuni singoli o in forma associata

Subcommittenza

Aziende servizi alla persona, altri soggetti?

Erogazione/produzione del servizio

Soggetti pubblici (Comuni, Asp, Consorzi o Aziende speciali, Istituzioni) o privati profit o no profit


Il “nuovo” soggetto gestore pubblico: l’ASP in Emilia Romagna • •

• •

La legge regionale 2/2003 ha portato alla nascita, fra il 2008 ed il 2010, di 45 Aziende pubbliche di servizi alla persona in Emilia Romagna, di norma una per distretto socio-sanitario. Le ASP provengono dalla trasformazione in aziende delle IPAB (Istituzione pubbliche di assistenza e beneficenza), perlopiù gestori di Case Protette per anziani, di piccole dimensioni, scarsamente organizzate e strutturate, con carenze rispetto alla cultura economica e del controllo di gestione necessarie per sostenere la “scelta aziendale” Le Ipab, enti con autonomia giuridica e patrimoniale, necessitavano di un intervento di riordino e razionalizzazione oltre all’ individuazione di stakeholder istituzionali a cui fare riferimento Le norme sull’accreditamento, formulate con lo scopo di portare a compimento il processo di costruzione del sistema locale integrato dei servizi a rete, da realizzarsi attraverso l’ integrazione tra soggetti pubblici e soggetti privati (committenza pubblica e produzione /gestione privata), richiedendo quale elemento primario e inderogabile la responsabilità gestionale unitaria, mette a “rischio il ruolo di gestore” delle ASP La subcommittenza è una nuova funzione, da riempire di contenuto e di valore aggiunto per gli enti soci


Le Asp della provincia di Parma (2009) Ente

Valore della produzione (.000 â‚Ź)

% spese generali/ric.

Servizi gestiti

Enti soci

Asp Ad Personam

18,7

10,82

Anziani

Comune di Parma

Asp Fidenza

18,7

6,82

Anziani,

I comuni del distretto di Fidenza

Asp Sud Est

7,5

7,37

Anziani, adulti, minori e disabili, grada e hospice

I 13 comuni del del distretto

Asp Bassa Est

4,3

7,76

Anziani e grada

Colorno, Torrile, Sorbolo, Mezzani

Asp Valli Taro e Ceno

3,6

n.d.

Anziani, dal 2011 minori e disabili

I 18 comuni del distretto Valli Taro e Ceno

Azienda Speciale Pedemontana

7,2

5,9

Anziani, minori adulti e disabili

I 5 comuni della Pedemontana

Totale e media ponderata

60,0

7,67


I gestori privati in Provincia di Parma Ente gestore

Valore della Servizi gestiti produzione 08 (in mln di â‚Ź.)

% delle spese generali sul totale del valore della produzione

Proges Scrl

57,5

Anziani, Educativi e Infanzia, Disabili e salute mentale

8,5 (2,1)

Aurora Scrl

31,4

Anziani, Educativi e Infanzia, Disabili e salute mentale

10,0

Domus Scrl Fusa con Aurora

16,5

Anziani, Educativi e Infanzia, Disabili e salute mentale

n.d.


Analisi del mercato e dei competitors Elementi per un Piano industriale •

• •

Il mercato del servizio sociale in provincia di Parma evidenzia la presenza di gestori privati, che in seguito a processi di concentrazione aziendale, stanno ricercando e conseguendo la dimensione ottimale per il migliore utilizzo delle risorse; questo significa soprattutto rapporto ottimale fra i costi generali fissi di struttura ed il valore della produzione, e maggiore forza contrattuale con i fornitori di risorse necessarie alla produzione dei servizi La dimensione del volume della produzione varia dai 50 ai circa 60 milioni di euro per i soggetti privati esaminati (dati esercizio 2008). La somma dei valori della produzione dei gestori pubblici della Provincia di Parma raggiunge quella che potrebbe essere definita la dimensione ottimale: non è quindi impensabile progettare, sul modello dell’Azienda Sanitaria Locale, una Azienda Servizi alla Persona su dimensione provinciale, anche e soprattutto a fronte della necessità di garantire l’unitarietà della gestione dei fattori produttivi essenziali (personale) con riferimento ai singoli servizi. Focus: è stata avviata la costituzione dell’Associazione provinciale fra Le ASP, primo passo per giungere all’Azienda Provinciale


Il caso dell’ASP Sud-Est gli strumenti di gestione •

La programmazione strategica ed i suoi strumenti: il piano programmatico pluriennale, il budget annuale con l’assegnazione degli obiettivi, il bilancio sociale per la verifica del raggiungimento degli obiettivi, la carta dei servizi Il controllo della struttura dei costi attraverso la contabilità analitica per centri di costo (e di responsabilità): i bilanci per servizi ed i bilanci per ente socio Il controllo di gestione per la valutazione della performance di ogni servizio gestito: - strumento quantitativo: contabilità analitica (misura l’economicità) - strumento qualitativo: gli indicatori di attività ed i questionari per la soddisfazione dell’utenza (misura l’efficienza e l’efficacia) La tecnica del benchmarking per la comparazione della performance aziendale nell’unita di tempo e con gestori aventi caratteristiche analoghe


Il caso dell’ASP Sud-Est gli strumenti di gestione •

Per l’introduzione di un efficace controllo di gestione è necessaria: l’introduzione di strumenti informatici specifici per la rilevazione dei dati, sia quantitativi sia qualitativi, che provengano da una fonte unica di alimentazione e che diano risposta alle esigenze informative del management e di tutti gli stakeholder istituzionali (regione, provincia,committenti-soci, utenti, fornitori, dipendenti, ecc…) la creazione di una cultura economica nel management e nel personale (sia amministrativo sia produttivo), abituandolo a lavorare per budget assegnati, oltrechè per obiettivi, in modo da avere sempre sotto controllo il consumo delle risorse necessarie alla produzione dei servizi richiesti e da erogare la formazione sulla contabilità economica per il personale amministrativo, normalmente ereditato dalle Ipab ed abituato a lavorare con i principi della contabilità finanziaria (pubblica) la costruzione di un modello contabile adatto alle esigenze dell’azienda e che rappresenti la corretta sintesi fra le reali esigenze informative del management necessarie per compiere le scelte gestionali e le effettive necessità degli uffici amministrativi di non vedere aumentato a dismisura il “carico di lavoro”


La costruzione della struttura dei costi sulla base del sistema di remunerazione – il break-even point •

• •

Per ogni servizio socio sanitario per anziani, sulla base del DGR 2110/2009 e dei parametri regionali stabiliti per la determinazione del sistema di remunerazione, è possibile, mediante l’utilizzo della contabilità per centri di costo, stabilire il break-even-point di ogni servizio accreditabile Nella costruzione della contabilità analitica è necessario definire in modo univoco i costi fissi ed costi variabili (necessari per la determinazione del punto di equilibrio economico) ed i costi di diretta imputazione rispetto a quelli indiretti e da attribuire ai diversi centri di costo sulla base di parametri da definire. Una buona contabilità analitica riduce al minimo i costi indiretti non attribuibili, cercando di attribuire la maggior parte degli stessi, secondo criteri accettabili, ad ogni centro di costo Ad esempio: costi fissi elevati richiederanno tariffe più elevate oppure maggiore utenza o maggiore utilizzo della capacità produttiva, e nello specifico, maggiore utilizzo di posti utente disponibili; per questo a volte si preferisce gestire ulteriori servizi anche senza utile. In tal modo aumenta il margine di contribuzione alla copertura dei costi fissi


ASP Sud-Est costi indiretti (previsione 2010) 1. Spese generali istituzionali 2. Spese generali amministrative 3. Spese generali area tecnica strutture 4. Spese generali lavanderia 5. Spese generali ristorazione 6. Coordinamento domiciliarità anziani Totale generale

161.352 192.660 57.243 utilizzo operatori 111.403 numero posti letto 399.829 giornate di presenza 62.000 valore dei servizi 984.667

 Le spese istituzionali (1) ed amministrative (2) per un totale di €. 354.012 vengono attribuite ad ogni centro di costo operativo (su tutti i servizi), sulla base del valore ecomonico del servizio stesso  Le altre spese generali (3,4,5,6,), sono attribuite sulla base dell’effettivo utilizzo del fattore produttivo


I servizi accreditabili nell’ASP Sud-est Servizio

Committente

Personale proprio

Personale Totale di terzi personale

Posti totali

Casa Protetta

Comuni fond

35

30

91

Rsa

Comuni fond

Centro Cure

ASL

6

19

25

10

Laboratorio

13 comuni

2

5

7

8

Centro Diurno

Lesignano

1

4

5

10

Centro Diurno

Langhirano

3

5

8

20

Centro Diurno

Tizzano V.P.

3

0

3

10

Comunità allog

Corniglio

1

2

3

12

Comunità allog

Tizzano V.P.

3

2

5

10

Comunità allog

In casa prot.

=

=

=

2

4

20

24

251

Assistenza dom 7 comuni

65

4


Analisi dell’elemento costo del personale fra gestore pubblico e gestore privato – C.P. Val Parma Azienda Pubblica

Oss

Oss notturno festivo Raa

Totale

Delta

Costo orario

Ore a paramet ro 2010

Costo gestione internaliz

Aziend a Privata

Costo orario

Ore a Costo parame gestione tro 2010 esternal.

21,90

43.294

948.138

17,36

43.394

753.320

c.s.

17.296

378.782

19,28

17.296

333.466

20,10

3.754

75.455

17,36

3.754

65.169

64.344 1.402.375

1.151.955 250.420


ASP Sud-Est l’accreditamento L’applicazione dell’accreditamento all’Azienda richiede un totale ripensamento del ruolo e della funzione della stessa in tema di:  scelta internalizzazione/esternalizzazione dei servizi  subcommittenza per la gestione dei servizi per conto degli enti soci e cioè esercizio delle funzioni di supporto al controllo ed al coordinamento del servizio stesso per conto del committente  interventi per l’adeguamento delle strutture ai parametri richiesti per I diversi servizi  risorse finanziarie disponibili sia per la gestione sia per gli investimenti


Asp Sud-Est Conto Economico Preventivo – Costi Anno 2010

Costi (.000) Beni Servizi Affitti Personale proprio Ammortamenti Oneri di gestione Oneri finanziari Imposte Totale Costi

% sul totale

€ 461 € 5.088 € 30 € 1.778 € 64 € 67 € 19 € 147

6,0 66,6 0,4 23,2 0,8 0,9 0,2 1,9

€ 7.654

100,0


ASP Sud-Est – i servizi gestiti Area Minori e Responsabilità Familiari

Area Adulti e Disabili

Area Anziani

Programma Domiciliarità e Territorialità

Commissione Invalidità Area Anziani

Centro Cure Progressive P. Coruzzi

Hospice

Programma Struttura Residenziale

Gra.da

Comunità Alloggio di Corniglio Centro Diurno di Langhirano Centro Diurno di Lesignano dè Bagni Centro Anziani di Tizzano Val Parma

SAD di Langhirano SAD di Lesignano dè Bagni SAD di Monchio delle Corti SAD di Tizzano Val Parma SAD di Corniglio SAD di Neviano degli Arduini SAD di Calestano

Casa Protetta Val Parma

RSA


ASP Sud-Est CP Val Parma Costi Personale Beni e servizi Ammortamenti Costi indiretti Altro Totale

Ricavi € 718 € 1.310 € 16 € 711 € 25 € 2.780

Rette Oneri Altro

€ 1.614 € 1.126 € 40

Totale € 2.780

La casa protetta Val Parma (Ex Ipab) gestisce 91 posti per anziani di cui 69 ex convenzionati (tariffa €. 45,75 e Onere FRNA €. 34,94) e 22 posti autorizzati (tariffa €.58). Nel corso del 2009 la percentuale di utilizzo dei posti è stata del 98% (98,90% per i convenzionati e 95,60% per gli autorizzati)


Situazione distrettuale 2009 case protette Comune

Pub/priv

Monchio

Pubblica

29

5

34

40,70 Gest.priv

Felino

Privata

12

53

65

41,72

Bazzano

Privata

7

67

74

46,93

Calestano

Pubblica

20

14

34

42,43 Gest.priv

Sala B.

Privata

29

31

60

43,90

Traversetolo

Privata

27

40

67

42,25

Montechiarug Pubblica

21

39

60

57,15 Diretta

Collecchio

Privata

32

30

62

47,43

ASP

Pubblica

69

22

91

45,75 Diretta

246 45

301 55

547 100

Totale/media %

Convenz.

Autoriz Totali Rette con

Note

45,36 49,50 Rif.region


ASP Sud-Est Centro Cure Progressive P. Coruzzi

Costi Personale Beni e servizi Ammortamenti Costi indiretti Altro Totale

Ricavi € 213 € 1.130 € 0 € 142 € 3 € 1.488

Rette utenti RSA € 65 Rette 840 Ausl € 1.322 Oneri € 52 Rimborsi Ausl €. 49

Totale

€ 1.488


ASP Sud-Est Comune di Collecchio – Scheda servizi Anno 2010

Risorse impegnate Servizi Adulti e Disabili € 113.300 di cui a carico del Comune €. 113.300


ASP Sud-Est Comune di Corniglio – Scheda servizi Anno 2010

Risorse impegnate Comunità Alloggio € Servizi Ass. Domic. € Servizi Minori e Fam. € Servizi Adulti e Disabili € Totale

188.245 88.308 24.424 27.285

€ 328.262

di cui a carico del Comune €. 7.795 di cui a carico del Comune €.19.380 di cui a carico del Comune €.24.424 di cui a carico del comune €.20.325 Totale

di cui rette e oneri

€. 246.338

di cui a carico del Comune

€. 71.924

€. 71.924


ASP Sud-Est Comune di Langhirano – Scheda servizi Anno 2010

Risorse impegnate Centro Diurno € Servizi Ass. Domic. € Servizi Minori e Fam. € Servizi Adulti e Disabili € Totale

328.561 396.803 570.764 104.086

di cui a carico del Comune €. 216.361 di cui a carico del Comune €. 280.771 di cui a carico del Comune € 570.764 di cui a carico del Comune € 104.086

€ 1.399.202 Totale

di cui rette e oneri di cui a carico del Comune

€.

227.220

€. 1.171.982

€. 1.171.982


ASP Sud-Est Comune Monchio delle Corti – Scheda servizi Anno 2010

Risorse impegnate Servizi Ass. Domic. € 21.074 di cui a carico del Comune € 4.394 Servizi Minori e Fam. € 13.459 di cui a carico del Comune €. 13.459 Servizi Adulti e Disabili € 4.858 di cui a carico del Comune €. 4.858 Totale

€ 39.391 Totale

di cui rette e oneri

€. 16.680

di cui a carico del Comune

€. 22.711

€. 22.711


ASP Sud-Est Riepilogo servizi conferiti e utenti Valore 2010 (â‚Ź.000)

utenti

Spesa procapite (â‚Ź.)

Calestano

170

61

2.786

Corniglio

328

103

3.184

1.399

389

3.596

Lesignano Bagni

397

124

3.201

Monchio

39

26

1.500

Neviano Arduini

218

105

2.076

Palanzano

73

17

4.294

Tizzano

428

106

4.037

Pedemontana

318

162

1.962

Ente socio

Langhirano

Fuori distretto

25


ASP Azienda Sociale Sud-Est Centri di costo per programmi/servizi Totale Gestione Anno 2010

Centro di Costo

Casa Protetta Val Parma

Centro Cure Progressive P. Coruzzi

Centri Anziani Territoriali

Servizio Assistenza Domiciliare Anziani

Tot. Bilancio

€ 2.779.685

€ 1.487.677

€ 913.131

€ 831.823

Area Minori e Famiglie

1.053.871

Area Adulti e Disabili

€ 587.338


Conclusioni • •

• • •

Punti di discussione Il ruolo delle Asp nel mercato del servizio sociale: gestori, subcommittenti, aziende immobiliari? Pari opportunità per i gestori pubblici e privati? Maggiori costi (fiscali, previdenziali e contrattuali), riconosciuti solo parzialmente La sostenibilità dei costi e degli investimenti richiesti dal processo di accreditamento I vincoli di finanza pubblica: le risorse in diminuzione Il patto di stabilità ed i vincoli all’assunzione di personale proprio La subcommittenza: costi aggiuntivi e valore aggiunto per i committenti


PARMA dott. Giorgi Marco