Trainings INDEX 2011 demo by Anna Pikhota

’11

V ежегодный бенчмаркинг

Корпоративные системы обучения и развития персонала

Содержание Информация о бенчмаркинге trainings index`11 ................................................ 3 Терминология бенчмаркинга trainings index`11 ................................................. 4 Основные выводы исследования по России ........................................................ 5 Основные выводы исследования по Украине...................................................... 7 Профиль компаний-участниц бенчмаркинга ....................................................... 9 Раздел 1. Управление структурой, отвечающей за обучение и развитие персонала........................................................................................................... 16 Раздел 2. Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития персонала........................................................................................................... 21 Раздел 3. Планирование обучения и реализация планов обучения ................. 24 Раздел 4. Бюджет на обучение и развитие персонала ...................................... 28 Раздел 5. Взаимодействие с государственными образовательными учреждениями ................................................................................................... 29 Раздел 6. Использование различных методов и форм обучения и развития персонала........................................................................................................... 30 •

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ ......................................................................................... 31

•

СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ................................................................................ 31

•

ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ............................................................................. 31

•

СПЕЦИАЛИСТЫ ............................................................................................ 31

•

МАССОВЫЙ ПЕРСОНАЛ ................................................................................. 31

Раздел 7. Оценка эффективности ско ................................................................ 32 Раздел 8. Логистика и организация обучения ................................................... 35 Раздел 9. Маркетинг и коммуникации системы обучения ................................. 36 Раздел 10. Использование lms и электронного обучения (эо) .......................... 40 Раздел 11. Системы управления преемственностью (кадровый резерв) .......... 42 Стоимость полной версии отчета ....................................................................... 43

Информация о бенчмаркинге trainings index`11 Trainings INDEX – ежегодный бенчмаркинг показателей деятельности и эффективности корпоративных систем обучения в России и Украине. Бенчмаркинг является одним из самых используемых инструментов оценки эффективности системы обучения. Сравнение данных компании по ряду показателей дает возможность оценить, в каком состоянии находится система обучения и развития, каково положение показателей относительно средних по рынку (выше, ниже), в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы улучшить оперативную деятельность системы обучения и развития. Бенчмаркинг Trainings INDEX сравнивает данные систем обучения по следующим разделам: •

управление учебными планами (выявление потребностей в обучении, планирование и проведение обучения)

•

методы обучения (применительно к различным категориям персонала)

•

бюджет на обучение и развитие персонала

•

структура отдела, занимающегося обучением и развитием персонала, повышение квалификации его сотрудников

•

взаимодействие с поставщиками услуг по обучению и развитию персонала

•

логистика (организация) обучения, управление помещениями для обучения

•

системы управления процессом обучения (LMS), электронное обучение

•

маркетинг системы обучения персонала

•

оценка эффективности обучения

•

взаимодействие с государственными образовательными учреждениями

•

программы развития

Сбор

данных

проводился

феврале

марте

2011

года.

Участники

бенчмаркинга

предоставляли информацию и данные по результатам деятельности систем обучения и развития персонала в 2010 году. Анализ данных проводился на основании предоставленных компаниями анкет экспертами компании «Amplua Insights». В отчете проводится сравнение показателей с аналогичными из бенчмаркинга Trainings INDEX прошлого (2009) года. Некоторые показатели сравниваются с аналогичными из открытых зарубежных источников. Эти данные помечены в отчете специальным значком. Приведенные

аналитические

данные

проиллюстрированы

комментариями

участников

бенчмаркинга. Для сохранения конфиденциальности некоторые комментарии приводятся без привязки к названиям компаний-участников по их просьбе. По этой же причине 5 компаний принимают участие в бенчмаркинге на условиях полной анонимности, т.е. без указания их названий в полном списке участников бенчмаркинга. Пул участников бенчмаркинга Trainings INDEX`11 представлен 52 компаниями, из которых 33 находятся в России и 19 – в Украине. Подсчет данных велся от общего числа ответивших на вопрос участников. Все финансовые данные в Украине приведены в гривнах. 1 гривна = 3,9 рублей (на 31 декабря 2010 г.). В демо-версии не отображены цифры участников в таблицах данных, удалены графики и диаграммы, комментарии и мини-кейсы участников, сводная информация, выводы и тренды от авторов отчета. Полный вариант содержит 282 страницы отчета по результатам бенчмаркинга и приложения:

•

Рейтинг поставщиков обучения в России и Украине,

•

Рейтинг поставщиков электронного обучения,

•

ТРЕНИНГИ, ТРЕНЕРЫ, ЗАКАЗЧИКИ,

•

Кого и как учить навыкам эффективного управления.

Терминология бенчмаркинга trainings index`11 Система корпоративного обучения (в тексте - СКО или T&D (Training and Development)) – система предпринимаемых компанией активностей, направленных на: оценку и развитие компетенций, знаний и навыков, повышение квалификации сотрудников, продвижение и развитие культуры обучения в организации, развитие взаимодействия с поставщиками услуг. Корпоративный центр обучения (КЦО) – организационная структура, отвечающая за создание и развитие корпоративной системы обучения: отдел обучения, учебный центр, корпоративный университет и пр. Эксперты Trainings INDEX`11 (в тексте – Эксперты) – специально выделенная категория из пула участников бенчмаркинга. Включает в себя компании, система обучения и развития персонала которых признана эффективной для бизнеса по итогам конкурса СКО в 2010 году. Эффективность СКО подтверждается Экспертным Советом Trainings INDEX, состоящим из победителей конкурса предыдущего года и постоянных членов. Данная категория выделяется для того, чтобы у компаний была возможность сравнить свои показатели с аналогичными в компаниях-экспертах, где наилучшим образом развита СКО. Топ-менеджеры (топы) – категория персонала компании, включающая в себя руководителей высшего уровня компаний: президент, совет директоров, директора функциональных подразделений компании. Массовый персонал – сотрудники массовых специальностей в зависимости от бизнеса компании, как правило, не обладающие высокой квалификацией. Участники бенчмаркинга 2011 года в качестве массового персонала отмечали: производственных рабочих, кладовщиков, водителей, страховых агентов, сотрудников торговых точек и отделений банков, сотрудников front-line, непосредственно работающих с прямыми клиентами компании, наладчиков, операционистов, кассиров, грузчиков, сотрудников call-центров. В рамках бенчмаркинга категория «Массовый персонал» выделяется для изучения особенностей процессов обучения и развития персонала большой численности и зачастую невысокой квалификации. Тренинг-сессия – любое мероприятие в аудитории, проведенное или организованное СКО, имеющее целью обучение и развитие сотрудников (семинар, тренинг, ворк-шоп, конференция, мероприятие по обмену знаниями и пр.) Асинхронное обучение - обучение, в котором контакт между учителем / преподавателем и обучающимся осуществляется с задержкой во времени. Например: e-learning курсы, рассчитанные на индивидуальную скорость обучения, или CD-ROM, Q&A mentoring и онлайн дискуссии, а также e-mail. Синхронное обучение – процесс взаимодействия обучаемых с преподавателем, а также обучаемых между собой с целью приобретения знаний и навыков в режиме реального времени. Эмпирическое обучение, обучение через опыт - это процесс получения информации или приобретения навыка путем непосредственного, самостоятельного изучения объекта или выполнения задачи. Суть обучения через опыт — попробовать сделать что-то самому, даже если ты не умеешь делать этого, методом «проб и ошибок», а не через изучение чужого опыта. Обучение через опыт очень похоже на обучение действием (action learning) и коллаборативное обучение (cooperative/collaborative learning), но есть и отличия. Самообучение через опыт происходит без непосредственного участия учителя, но требует рефлексии со стороны обучаемого, а значит, желательно участие в процессе обучения коуча, который поможет обучаемому проанализировать опыт. Сообщества практики – это группа людей, которые объединяются реально или виртуально вокруг общих идей, интересов или проблем, с целью обмена опытом и знаниями, решения проблем или продвижения идей, а также взаимного обучения и развития E-tutoring - это тьюторинг онлайн. Тьютором может быть инсруктор, корпоративный тренер, фасилитатор, модератор, эксперт и другие специалисты, оказывающие поддержку обучаемому. Е-тьютор – это любой человек, который делает возможным и способствует эффективному онлайн обучению (Higgison, 2000). LCMS - программа, управляющая созданием, хранением, первичным и повторным использованием учебных материалов (контента). Материалы для обучения доставляются пользователям персонализированно, в форме «обучающих объектов» (learning objects): онлайнобучение, CD-ROM, бумажные материалы. С LCMS работают создатели контента, специалисты и организаторы обучающего проекта.

Основные выводы исследования по России Бюджет на обучение и развитие персонала

Структура СКО, планирование обучения и реализация планов обучения

Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития персонала

Управление преемственностью (кадровый резерв)

Основные выводы исследования по Украине Бюджет на обучение и развитие персонала

Структура СКО, планирование обучения и реализация планов обучения

Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития персонала

Управление преемственностью (кадровый резерв)

Профиль компаний-участниц бенчмаркинга В бенчмаркинге 2011 года приняли участие 52 компании (33 российских и 19 украинских)

Россия:

Amway

Coca Cola Hellenic

Mars

Nokian Tyres

REMI

Royal Canin Russia

Rusfinance, Societe Generale Group

Группа компаний EFES в России

Группа Компаний Видео Интернешнл

10.

ГК Связной

11.

ЗАО «Райффайзенбанк»

12.

ЗАО «Северсталь – ресурс»

13.

ЗАО «Сони Электроникс»

14.

Компания Avon

15.

Компания ТТК

16.

Крупная розничная сеть по продаже мебели и товаров для дома

17.

Крупная российская розничная сеть по продаже техники

18.

ОАО «АльфаСтрахование»

19.

ОАО «Вимм-Билль-Данн»

20.

ОАО «Мосэнергосбыт»

21.

ОАО «МТС»

22.

ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

23.

ОАО «Полюс Золото»

24.

ОАО Банк ВТБ

25.

Объединенная Металлургическая Компания

26.

ООО «ЕвразХолдинг»

27.

ООО «Инмарко»

28.

РЖД

29.

Рольф Розница

30.

Росгосстрах

31.

Российское отделение глобальной фармацевтической компании

32.

Северсталь Российская Сталь

33.

Эбботт Лабораториз

Украина:

ArcelorMittal

British American Tobacco

Ernst&Young

IDS Group

Indesit

Kraft Foods

Media Arts Ukraine

MRIYA AGRO HOLDING

PZU Украина

10.

SEB

11.

АО «ОТП Банк»

12.

Аудиторская компания

13.

ДОО ООО «МТІ»

14.

ДТЭК

15.

Киевстар

16.

Компания «Славутич». Carlsberg Group

17.

ОАО «ИНТЕРПАЙП НТЗ»

18.

ПриватБанк

19.

Промкабель-Электрика

Распределение участников по отраслям представлено на рисунке 1. На основании данной информации мы выделили 5 категорий, 4 из которых были в исследовании 2010 года:

1. Россия 2. FMCG 3. Банки и страхование (БС) 1 4. Промышленность 5. Розница 2 6. Эксперты 7. Украина

12%

21%

6% 3%

24% 6% 9%

Промышленность Розничная торговля Строительство Банки Телекоммуникации Другое

Энергетика и энергосистемы Оптовая торговля FMCG Страхование Логистика и перевозки

Рисунок 1. Распределение компаний по областям деятельности (Россия)

В «Другом» были названы рекламная компания и прямые продажи.

1 2

Как и ранее, мы объединяем Банки и Страхование в одну категорию. Отсутствовала в бенчмаркинге Trainings INDEX’10

Все

компании

территории

участницы

Российской

бенчмаркинга,

Федерации,

ведущие

делятся

по

деятельность

виду

на

собственности

следующим образом (рисунок 2):

6,1%

Российские предприятия

39,4%

54,5%

Российские отделения зарубежных компаний Указали ответ «Другое»

Рисунок 2. Распределение компаний по виду собственности (Россия)

категорию

«Другое»

попали

международная

организация,

компания

иностранным капиталом, некоммерческая организация и компания, находящаяся в частной собственности.

Распределение по виду собственности украинских компаний - участниц бенчмаркинга представлено на рисунке 3:

26,3%

Украинские компании

47,4%

Украинские отделения западной компании

26,3%

Указали ответ «Другое»

Рисунок 3. Распределение украинских компаний – участниц по виду собственности

категорию

«Другое»

попали

компании

преимущественно

либо

100%

иностранным капиталом. Российские компании представлены большим спектром возрастов, чем компании Украины. Преимущественно компании-участницы из России были основаны в 91-95 годах прошлого века. Наряду с ними в исследовании приняли участие компании, которые пребывают на российском рынке более 25 лет, таких компаний 12% от общего числа. Компании возрастом 2-5 лет также присутствуют в выборке, однако их всего 6%.

16%

13%

0 - 1985

1986 - 1990

16%

1991 - 1995 1996 - 2000

41%

2001 - 2005 2006 - 2009

Рисунок 4. Распределение возрастов компаний-участниц (Россия).

Украинские компании распределились почти равномерно в приведенном на рисунке

диапозоне.

Чуть

больший

процент

представляют

компании

основанные в 1991-1995 году, как и в российской выборке.

41,18% 29,41%

1991 - 1995 1996 - 2000

29,41%

2001 - 2005

Рисунок 5. Распределение возрастов компаний-участниц (Украина).

Для представления масштабов компаний участников исследования приводятся средние показатели численности персонала (штатные и внештатные) и диапазоны оборотов компаний. В этом году, кроме традиционных категорий, присутствующих в бенчмаркинге, была выделена категория «Средний менеджмент». В таблице 1 приведена информация о средней численности персонала компаний по категориям. Также здесь приводится средний удельный вес каждой категории относительно общего количества сотрудников компании. Особый интерес представляет сравнение данного показателя по каждой категории для компаний из России и Украины.

Таблица 1. Информация о численности персонала компаний-участниц Удельный вес Россия 2009 Топ менеджеры Средний менеджмент Линейные менеджеры Специалисты Массовый персонал Общая численность персонала

Средняя численность по выборке

Украина 2010

2009

2010

Россия 2009

Украина

2010

2009

2010

1,2%

0,62%

1,5%

2,83%

26,14

8,64

11,2%

2,89%

16,5%

4,46%

987

1301,18

191

104,62

8,54%

7,85%

2743,86

361,67

50,4%

33,89%

46%

25,29%

5740

11601,9

954

867,73

29,3%

54,07%

36%

59,57%

7418

31382,8

732

8176

100%

14208

47055,8

1900

9518,66

100%

Таблица 2. Информация о текучке персонала Россия Топ менеджеры Средний менеджмент Линейные менеджеры Специалисты Массовый персонал Весь персонал

2008

2009

5,00%

Украина 2010

2008

2009

3,40%

—

9,30%

12,00%

8,50%

—

7,50%

22,00%

11,30%

—

14%

32,00%

16,70%

—

17,00%

11,60%

—

9,60%

2010

Рисунок 6. Данные об обороте компаний-участниц (Украина); в гривнах

В таблице 3 приведены данные о задачах, которые выполняет система корпоративного обучения (СКО) в компаниях-респондентах.

В таблице 4 приведена информация о задачах СКО по компаниям Украины.

В полной версии отчета приведены комментарии компаний ЗАО «Сони Электроникс», Nokian Tyres, Росгосстрах, ОАО «МТС», Северсталь, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» , British American Tobacco, Media Arts Ukraine, PZU Украина, Компания "Славутич". Carlsberg Group, ДТЭК о

их приоритетах в распределении задач в системе корпоративного обучения.

Свои прогнозы по изменению ситуации в области обучения и развития на 2011 год внутри организации озвучили 87% участников. Тема обучения и развития постоянно "звучит" во многих организациях участников бенчмаркинга. Mars, Группа Компаний Видео Интернешнл, Nokian Tyres, ОАО «МТС», ООО «ЕвразХолдинг», Северсталь, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» SEB, Indesit, Amway, Объединенная Металлургическая Компания, Рольф Розница, Компания Avo, ArcelorMittal, British American Tobacco, Kraft Foods поделились планами развития своих проектов в области обучения и развития

персонал.

17% компаний отмечают, что в 2011 году у них будет увеличен объем внешнего обучения и/или увеличен бюджет на него после того, как в прошлом году он был сокращен из-за кризиса. 14% компаний отмечают, что будут внедрять в 2011 году дистанционное обучение. По 6% компаний отметили востребованность обучения бизнесом, указали, что будут развивать лидеров в этом году и корпоративную

культуру,

будут

активно

будут помимо всего прочего развивать обучать

свои

филиалы

дочерние

организации, в том числе осуществлять передачу региональным тренерам программ обучения. В России по мнению 10% компаний в этом году в обучении будет сохраняться тенденция на привлечение внутренних экспертов, нежели внешних.

Больше половины ответивших, указали, что они будут продолжать в той или иной степени развивать и систематизировать свою систему обучения дальше. Треть компаний отметили, что обучение будет все больше привязываться к бизнесу и его задачам.

Раздел 1. Управление структурой, отвечающей за обучение и развитие персонала Основные выводы В полном варианте отчета выделены основные трнеды касающиеся управления структурой отвечающей за обучение и развитие персонала. В данном разделе бенчмаркинга изучается управление структурой системы корпоративного обучения (далее – «структура СКО»).

Виды структур СКО Структуры СКО базово делятся на два типа в зависимости от того, как происходит управление системой корпоративного обучения: 1 вариант – управление СКО сосредоточено в отдельной структурной единице(отдел обучения/управления талантами, корпоративный университет, учебный центр). В регионально (филиально) распределенных компаниях таких структур может быть несколько, как правило, они подчиняются центру функционально. Структура в центральном офисе выполняет роль методологического центра для региональных структур СКО, занимается обучением персонала центрального офиса и руководителей верхнего уровня всей компании. 2 вариант – управлением СКО, по сути, занимается руководитель HR (HR директор, HR менеджер). Все функции обучения и развития распределены между сотрудниками HR, которые являются дженералистами. Отдельной структурной единицы, отвечающей за обучение, нет. В регионально (филиально) распределенных компаниях часто присутствует смешанный тип структуры СКО. Бенчмаркинг не выявил порог численности компании, после которого в компании выделяется структурное подразделение, отвечающее за обучение и развитие персонала. Есть компании с численностью около 1000 человек, где функции обучения распределены между тремя сотрудниками службы персонала, при этом есть компания численностью 700 человек, где есть отдел обучения и развития в составе службы персонала. В полном отчете представлены описания структур СКО на примере участников. Численность структур СКО 1. Удельный вес сотрудников СКО Основным показателем для бенчмаркинга структуры СКО является удельный вес сотрудников СКО. Этот KPI системы обучения относится к категории «Ресурсных». Он показывает, какими ресурсами располагает система обучения для решения поставленных перед ней задач, сколько сотрудников компании приходится на 1 сотрудника СКО. В сочетании с другими показателями (покрытие обучением персонала, часы обучения на 1 сотрудника в год и др.) он иллюстрирует результативность системы, но не ее эффективность.

К сотрудникам структуры СКО относятся все штатные сотрудники компании, на 100% вовлеченные в обучение и развитие персонала компании, независимо от подчиненности. Например, если в компании есть отдел обучения, а также тренеры по продажам

коммерческих

структурах

или

инструкторы

по

производственному

обучению на предприятии, они учитываются при оценке общей численности структуры СКО. При вычислении среднего значения данного показателя по рынку и отраслям не берутся данные компаний, где функция обучения распределена между сотрудниками HR. В полном отчете описывается, как рассчитывается данный показатель, к какому показателю обычно стемятся компании, а также описаны несколько подходов к выбору целевого значения данного показателя в компаниях. В России 2010 году удельный вес численности структуры СКО увеличился на 6% по сравнению с 2009г.Но ситуация не одинакова в разных отраслях. Таблица 3. Удельный вес сотрудников СКО

США Россия FMCG БС Промышленность Розница Эксперты Украина

2007

2008

2009

2010

346 321 405 310 -

197 3 421 (+21%) 330 (+3%) 452 (+12%) 345 (+12%) -

260 4 400 (-5%) 298 (-10%) 539 (+19%) 542 296 (-14%) 268

189 5

Среднее за годы сбора данных

Украинские компании заметно увеличили удельный вес СКО – на 1 сотрудника СКО в Украине. Рисунок 7. Число сотрудников компании на 1 сотрудника СКО

Изменение численности структуры СКО В 2010 году рынок труда T&D специалистов в России был крайне оживлен, особенно в 4 квартале. Это абсолютно совпало с прогнозами бенчмаркинга Trainings INDEX`2010, который в начале 2010 года показал, что компаний, планирующих увеличить штат структуры СКО в 2010 году, несравнимо больше, чем планирующих сократить–25%российских компаний планировали увеличить штат СКО на 28% в 2010 году, что и произошло. Увеличение штата СКОв России частично отразилось на увеличении его удельного веса. Отметим, что в США лишь 16% компаний увеличили штат СКО в 2010 году, а в Украине - 75% компаний, правда, ненамного - на 6%. Посмотрим на планы компаний по изменению численности структуры СКО в 2011 году (таблица 6). В среднем по выборке около половины российских компаний планируют увеличить численность штата КЦО. Самыми активными в поиске сотрудников по обучению и развитию персонала будут промышленные компании и розница.

«2009 Business Intelligence Industry Support» (CLO) «2010 Business Intelligence Industry Support» (CLO) 5 Bersin&Assosiates, 2011 4

Украинский рынок труда T&D специалистов в 2011 году будет спокойнее российского.

В полном отчете приведены причины изменения численности структуры СКО Состав структур СКО Рассмотрим распределение ролей сотрудников структур СКО (таблица 7). Таблица 4. Роли/должности сотрудников структуры СКО (в процентах от ответивших компаний) Роль/должность

Страна

Руководитель СКО

Россия Украина Россия Украина

Менеджер/специалист по обучению и развитию Тренер (поведенческий тренинг в классе) Администратор, специалист по организации обучения Инструкторпреподаватель на производстве, в продажах (техническое обучение) Менеджер/специалист дистанционного обучения Менеджер/специалист по обучению и развитию руководителей высшего звена Менеджер/специалист по кадровому резерву (управлению талантами) Менеджер/специалист по коммуникациям СКО Коуч/ментор Менеджер/специалист по оценке эффективности обучения

Есть выделенная единица,% 2009

2010

Нет,%

2009

2010

Является частью обязанностей сотрудников HR или КЦО,% 2009 2010

Россия Украина Россия Украина Россия Украина

Россия Украина Россия Украина

Россия Украина Россия Украина Россия Украина Россия Украина

В полном отчете прокомментированы следующие показатели, обращающие на себя внимание: -

% компаний, где были отдельно выделенные тренеры

компаний,

где отсутствуют

такие

функции,

как

дистанционное

обучение,

коммуникации СКО, коучинг сотрудников. --

- % компаний не имеют внутри структуры СКО человека, в чьи обязанности хотя бы частично

входят

коммуникации,

связанные

продвижением

программ

или

информированием сотрудников о системе обучения в целом. Вопрос коммуникаций и маркетинга СКО будет подробно рассмотрен в главе 10.

У украинских компаний больше, чем у российских, выделено отдельных единиц на различные функции и роли СКО: 1. коммуникации СКО, 2. коучи 3. тренеры 4. специалисты по обучению руководителей высшего звена. Среди российских и украинских компаний распространен подход, когда каждый сотрудник СКО обладает большим спектром профессиональных навыков и знаний. В полном отчете проведен анализ влияния кризиса на изменение ролей в СКО и приведены примеры компаний «Инмарко», Банка ВТБ, «Рольф Розница» и ЗАО «Райффайзенбанк». Трудности управления структурой СКО Рассмотрим трудности, с которыми сталкиваются компании при управлении структурой СКО (см. таблицу 8). В бенчмаркинге 2011 года для анализа введен дополнительный показатель – ранг трудности. Респондентам было предложено выбрать из списка три наиболее значимые трудности и проранжировать их от 1 до 3. 1 – самая ощутимая трудность, 2 – достаточно ощутимая трудность, 3 – ощутимая трудность. Таким образом, можно проанализировать как распространенность трудности, так и ее влияние на СКО. В полном отчете описаны как изменился ранг сложностей других показателей за поледние 3 года, а также отдельно выделены сложности для компаний, где развита проектная деятельность СКО.

Пример PZU (Украина) о решении сложностей в управлении СКО в полном отчете.

Процессы управления структурой СКО В глобальном HR набирает обороты подход к управлению HR и T&D системами, как бизнесом – от миссии компании к HR миссии, к поддержке топ-менеджмента и формулировке миссии СКО, затем к ее стратегическим целям и лишь затем, опираясь на них, должна разрабатываться модель обучения. Бенчмаркинг показывает, что такая картина наблюдается далеко не во всех российских и украинских компаниях. Скорее, более представлен обратный процесс – миссия СКО пока отсутствует, и даже не у всех топ-менеджмент вовлечен в управление СКО. Но есть стратегические цели обучения и модель обучения 6. Это говорит о степени зрелости СКО – свое развитие она начинает, как правило, с прояснения модели обучения, матрицы обучения (чему и кого учим), 6

Исследование стадий зрелости КСО, центр исследований и аналитики AmpluaInsights, 2009.

получения от бизнеса стратегических ориентиров. И лишь при «взрослении» у СКО появляется миссия, которая часто связана с выделением отдельной структурной единицы, отвечающей за СКО. Аналитики выделяют 7 4 основных процесса управления структурой СКО: 1. Наличие миссии системы обучения (зачем она существует в компании?). Нет свидетельств прямой зависимости эффективности системы обучения от наличия у нее миссии, но она определенным образом влияет на статус обучения и развития

внутри

компании,

особенно

если

СКО

управляется

корпоративным

университетом или учебным центром, а также на HR бренд компании. Примеры миссий компаний Amway, ДТЭК (Украина), Mars в полном отчете. 2. Наличие стратегических целей в обучении и развитии персонала. У многих компаний пула бенчмаркинга стратегические цели в области развития персонала

связаны

заполнением

позиций

высшего

среднего

менеджмента

внутренними кандидатами (ДТЭК, Amway и др.). Целевой показатель – 75-80% позиций. Пример реализации этой стратегической цели в задачах перед СКО компании ДТЭК (Украина) в полном отчете. 3. Наличие модели обучения и развития. Модель СКО – в сущности, иллюстрация или описание того, кого, чему и как учит компания, как обучение связано с другими HR процессами. Наличие модели важно для понимания всеми сотрудниками, как работает СКО и какие возможности она дает. Основная

составляющая

модели

обучения

во

многих

компаниях

–

модель

корпоративных или лидерских компетенций. В полном отчете пример модели обучения ОАО «МТС», детальная модель системы

обучения

производственное

ДТЭК

(Украина)

предполагающая

деление

обучения

на

и ориентированное на специалистов и руководителей, а также

разработаная ролевая модель, предполагающая развитие 4-х

типов интеллекта для

сотрудников различных уровней. 4. Привлечение ТОПов к управлению процессами обучения и развития. Их роль может быть разная – Президент Корпоративного университета, куратор или спонсор программ кадрового резерва, председатель Комитетапо талантами или преподаватель на программе для выпускников и пр. Важно, чтобы система обучения и развития ассоциировалась в компании с конкретными людьми самого высокого уровня управления. 5.

Четкая и слаженная работа команды СКО, разделение ответственности

между сотрудниками СКО. Состояние процессов управления структурой СКО в 2010 году.

J. Bersin (2008), P.Kappelli (2008), Центр исследований и аналитики AmpluaInsights компании «Амплуа» (2008-2009)

Раздел 2. Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития персонала В полном отчете провайдерами.

анализ

выводы

основных

показателей

взаимодействия

Например, если проанализировать данные отраслей FMCG и «Банки и Страхование», то видно, что по сравнению с 2009 годом процедура тендера стала носить более рекомендательный характер, т.е. к ней прибегают в определенных случаях. В полном отчете комментарии участников (Северсталь, ЗАО «Райффайзенбанк», Рольф Розница, «МТС», «АльфаСтрахование», ООО «Инмарко», Mars) о: - их модели взаимоотношения с провайдерами в зависимости от задач, уровня программ и типов обучаемых; - важности мониторинга рынка тренинговых услуг и поиске новых провайдеров и продуктов; - оценке эффективность работы с поставщиками, критерии для оценки проводимых мероприятий; - вкладе в развитие поставщиков. Таблица 5. Основные аспекты работы с провайдерами (в % от общего числа ответивших)

В полном отчете приведены некоторые примеры из практик компаний по оценке эффективности (Amway, Компания ТТК, ЗАО «Райффайзенбанк», Indesit, Киевстар, SEB, British American Tobacco). Данные по ресурсам для проведения обучения разных категорий персонала представлены в таблице 11 и на рисунке 13.

В полном отчете более подробно рассмотренно соотношение ресурсов по каждой категории персонала. Также приведены комментарии и примеры компаний – участница бенчмаркинга: ЗАО «Райффайзенбанк», British American Tobacco, Indesit, ДТЭК. Также описаны тренды по Украине. Например в украинских компаниях, в противовес российским, выросла доля внутреннего обучения, причем как силами сотрудников КЦО, так и силами других сотрудников компании, и уменьшилась доля внешнего обучения по сравнению с 2009 годом.

Данные по стоимости закупки 1 тренинг-дня приведены в таблицах 12 и 13 (среднее по рынку и медиана, соответственно). Сравнение часто закупаемых цен в 2009 и 2010 г.г. приведено на рисунке 14. В среднем по России минимальная, а также часто закупаемая цена 1 тренинг-дня возросла для всех категорий персонала. Исключение составляет лишь частая цена закупки обучения для линейных менеджеров Эти данные и другие предпосылки описанные в полном отчете говорят о том, что тренинговые компании уже справились с кризисом и гораздо более неохотно предоставляют скидки своим клиентам. --

Компании в России и Украине не слишком часто используют такие методы, как коучинг и фасилитация, редко прибегают к услугам внешних провайдеров данных продуктов. В полном отчете описаны примеры использования коучинга в компаниях Coca Cola Hellenic, REMI, British American Tobacco, ПриватБанк, Mars. Примеры

использования

внешних

фасилитаторов

от

компаний

REMI,

ArcelorMittal, Mars, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», АО «ОТП Банк» и других компаний – участниц бенчмаркинга. Симуляция сравнима по применимости с внешним коучингом в России. В Украине же данный формат практически не используется. О том под какие задачи и чьими силами проводят симуляции участники бенчмаркинга в полном отчете. Ситуация с закупкой дополнительной предтренинговой диагностики и посттренингового сопровождения аналогична в обеих странах. В подавляющем большинстве случаев предтренинговая диагностика включена в стоимость проведения тренинга и не оплачивается отдельно (таблица 20). Посттренинговое сопровождение в 2010 году закупали только единицы компаний. Обычно стоимость данных услуг рассчитывается, исходя из стоимости консалтингового часа. Kraft Foods, Coca Cola Hellenic, REMI, Группа Компаний Видео Интернешнл, Nokian Tyres, Royal Canin Russia, Amway, British American Tobacco в полном отчете деляться своими наработками по пред и пост-тренинговому сопровождению. Я не вижу принципиального роста качественной составляющей рынка за год, хотя количество заказов, конечно, увеличилось. Понятно, что есть качественные и некачественные заказчики и консультанты, и это надо развивать. Но не менее важной составляющей успеха является система взаимоотношений между провайдером и заказчиком: умение профессионально делегировать задачу консультантам, вести переговоры о целях, сроках, ролях, ответственности в проекте на его старте и в процессе работы. Часто профессиональные люди не достигают успеха именно из-за отсутствия данных компетенций. Иногда консультантов зовут, как бы покупая индульгенцию, чтобы если что, свалить вину на них. Часто консультанта просят самостоятельно сделать постановку цели на проект, взять на себя решение задачи и принятие решений за организацию. Или, наоборот, дают вырванный из контекста технический объем работ. Оба случая не приводят к взаимной удовлетворенности. Конфликт отношений клиента и консультанта заложен в саму систему отношений, и только грамотное умение его разрешать в каждом конкретном случае говорит о профессионализме обеих сторон. Соглашаясь с клиентом там, где он не согласен, консультант выигрывает только в краткосрочном плане. Да еще и репутация пострадает. Лучше вовремя сказать «нет» и/или предложить другой вариант взаимодействия. Лучше не переоценивать свои силы, заниматься умеренным количеством проектов и работать с заказчиками, которые легко идут на контакт. При этом, конечно, нужно быть открытыми новому, терпимыми к особенностям других людей. Северсталь

В Украине ситуация несколько отличается от России. Прогнозы по изменению объема аутсорсинга в 2011 году от ОАО «ВиммБилль Данн», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Nokian Tyres, ОАО «МТС», ДТЭК, ArcelorMittal в полном отчете. --

Прогнозы об изменении стоимости закупки одного тренинг-дня (таблица 24 и 25) только подтверждают тот факт, что бюджеты на обучение в 2010 году у компаний появились. Более половины участников бенчмаркинга полагают, что стоимость закупки одного тренинг возрастет. Стоимость увеличится в связи с изменениями в налоговом законодательстве. Киевстар

Раздел 3. Планирование обучения и реализация планов обучения Основные выводы В

данном

разделе

бенчмаркинга

рассматриваются

подходы

компаний

планированию обучения и развития персонала, созданию новых программ СКО, а также интенсивность обучения. В рамках бенчмаркинга Trainings INDEX функция планирования и реализации обучения разделяется и анализируется по нескольким процессам: 1. Анализ потребностей в обучении и развитии на ближайших год 2. Прогнозирование потребностей бизнеса в обучении и развитии персонала на 3 года 3. Создание новых программ обучения и развития 4. Стандарты качества разработки и проведения учебных программ 5. Интенсивность

проведения

обучающих

мероприятий

по

следующим

показателям: •

Покрытие обучением персонала компании

•

Часы очного обучения на 1 сотрудника компании

•

Тренинговая загрузка 1 сотрудника СКО

•

Продолжительность 1 обучающего мероприятия

•

Учебный абсентеизм

Анализ потребностей в обучении персонала Таблица 6. Проведение анализа потребностей на 1 и 3 года при планировании обучения Проводилось 2009 2010 Анализ потребностей в обучении персонала на 1 год

Прогнозирование потребностей в обучении на 3 года

Россия FMCG БС Промышленность Розница Эксперты Украина Россия FMCG БС Промышленность Розница Эксперты Украина

В процессе разработки процедуры

Не проводилось 2009 2010

В 2009 году процессы долгосрочного планирования были приостановлены - 61% компаний даже не ставили перед собой такой задачи в 2009 году 8. Сейчас компании 8

Trainings INDEX`2010, раздел «Планирование обучения»

заявляют о намерениях вернуться к этому процессу в рамках цикла стратегического планирования в компании. В полном отчете рейтинг используемых методов анализа потребностей в обучении и развитии и Примеры от ОАО «АльфаСтрахование», Amway, «Рольф Розница», ДТЭК Северсталь, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» об анализе потребностей в обучении персонала в полном отчете. Отметим, что многие компании используют в качестве источника анализа потребностей в обучении на ближайший год процедуру ЕОД.

ТОП4 самых используемых инструментов анализа потребностей в обучении и развитии в российском и украинском пуле одинаков (таблица 27, рисунок 18). Обратите внимание, как вырос процент компаний, использующих методы анализа потребностей по сравнению с 2009 годом. Это указывает на то, что число используемых каждой компанией источников анализа потребностей выросло

Процедура разработки новых программ СКО Лучшей практикой создания новых программ обучения и развития является управление этим процессом, как проектом – от получения запроса от внутреннего заказчика до проведения пилота. Проектная группа должна состоять из представителей СКО, внутренних заказчиков, предметных экспертов и, возможно, рядовых сотрудников компании. Стратегические программы обучения и развития могут иметь официального куратора из числа топ-менеджмента компании, который может присутствовать на встречах проектной группы или получать информацию о ходе подготовки программы от лидера проекта. Лидером проекта, как правило, становится сотрудник СКО. Здесь, как нигде,

становятся

востребованными

его лидерские

навыки,

навыки управления

проектом, фасилитации, ведения совещаний. Возрастает роль сотрудника СКО, как консультанта, инноватора, бизнес партнера и «просветителя» в вопросах обучения людей. Процедуру создания новой программы обучения лучше зафиксировать и совершенствовать, анализируя положительный и неудачный опыт запуска новых программ, а также предпочитаемые формы коммуникаций в компании. В полном отчете пример от ОАО «МТС». В пуле российского бенчмаркинга 2010 года 91% компаний имеют разработанную процедуру создания новых программ обучения и развития Стандарты качества программ обучения и развития Наличие стандартов качества программ обучения и развития говорит о степени зрелости СКО – они появляются на этапе наращивания операционной эффективности СКО. Есть компании, которые совершенствуют стандарты качества, как, например, British

American Tobacco (Украина), где стандарты качества начали пересматриваться в 2009 году и завершились в 2010. Покрытие обучением персонала Покрытие обучением персонала – один из основных показателей функции СКО «Планирование и реализация планов обучения». Он показывает, какой процент персонала получил хотя бы одну единицу обучения в год. Данный показатель деятельности

относится

категории

«Процессные»,

он

показывает,

как

были

использованы ресурсы СКО, но не говорит об эффективности обучения. Показатель должен стремиться к 100%. Таблица 7. Покрытие обучением персонала (в процентах от категории персонала)

Россия Украина

От общей численности

Топменеджеры

Средний менеджмент

Линейные менеджеры

Специалисты

2010

2009

Массовый персонал 2010

2009

В украинском пуле покрытие обучением увелиилось только в категории «топменеджеры» и «линейные менеджеры» В остальных категориях наблюдается снижение покрытием обучения. Часы очного обучения Показатель «Часы очного обучения» также является основным показателем функции СКО «Планирование и реализация планов обучения». Он показывает, сколько часов

очного

обучения

пришлось

на

сотрудника

компании

или

сотрудника

определенной категории. Данный показатель деятельности относится к категории «Процессные», говорит об интенсивности СКО, но не об эффективности обучения. Аналог показателя – количество тренинг-дней на 1 сотрудника. В полном отчете описаны варианты стратегии СКО относительно этого показателя. Данные о часах или днях обучения в год используются компаниями для укрепления бренда работодателя. Поскольку кандидаты обращают внимание на усилия компании

обучении,

компании

предоставляют

им

такую

информацию

на

корпоративных сайтах или в брошюрах компании для рынка труда. Например, в брошюре для выпускников 2010 года одна FMCG-компания особо подчеркнула, что уделяет большое внимание обучению и развитию своего персонала, и показала на цифрах, что это действительно так. В полном отете примерз из брошюры. В качестве иллюстрации, как зарубежные компании используют информацию об объеме обучения 1 сотрудника в укреплении бренда работодателя, в полном отчете приводим страницу корпоративного сайта глобальной нефтегазовой компании. В полном отчете проведен анализ изменения часов очного обучения на одного сотрудника, а также показатели по часам очного обучения в США. Тренинговая нагрузка сотрудников СКО Данный показатель иллюстрирует, какое количество тренинг-сессий (учебных мероприятий независимо от продолжительности) в год проводит в среднем сотрудник СКО. Этот показатель относится к категории «Процессные», говорит о средней загрузке сотрудника СКО, но не об эффективности обучения. --

В полном отчете описаны варианты стратегии СКО относительно этого показателя. Продолжительность очного обучающего мероприятия Общая мировая T&D тенденция – сокращение времени проведения навыкового обучения не только в классах, но и в электронном виде 9. Если раньше е-курс можно было проходить несколько часов, то сейчас многие компании делают е-курсы на несколько минут, посвящая их очень узким темам (например, «Приветствие клиента», «Что такое GROW в коучинге», «Как сформулировать заголовок слайда» и пр.). Позиция СКО относительно разного вида обучения (профессионального или навыкового) отличается. Если на навыковое обучение она может влиять напрямую, искать в нем новые формы и продолжительность, то в профессиональном СКО часто ограничены принятыми нормами продолжительности внешних курсов повышения квалификации или дополнительного образования. Например, ArcelorMittal (Украина) отметили,

то

продолжительность

теоретического

производственного

обучения

рабочего для присвоения сложных профессий (машинист крана, электрогазосварщик и др.) может достигать 992 часов. Бенчмаркинг России и Украины показывает, что в целом продолжительность навыкового обучения сокращается, профессионального – увеличивается (таблица 33, рисунок 20). В поном отчете представлены результаты анализа показателей навыковых обучающих мероприятий, а так же показаны тренды

и примеры участников бенчмаркинга из

категории «эксперты» Абсентеизм Неявка сотрудников на обучение (учебный абсентеизм) – один из основных показателей выполнения функции СКО «Планирование и реализация плана обучения». Даже небольшой процент неявки сотрудников на обучение может обернуться для компании ощутимыми потерями – как в денежном выражении, так и в недополученной выгоде от обучения из-за упущенной возможности. Некоторые компании используют бенмаркинг данного показателя в диалоге с внутренними заказчиками о снижении учебного абсентеизма сотрудников, если в компании он выше рыночных показателей. Ряд компаний учитывают процент неявок на тренинг без уважительных причин при формировании бюджетов подразделений на следующий год (например, в Северсталь). В поном отчете описаны подходы к переводу абсентеизма в денежное выражение и приведен пример расчтета потерь от учебного абсентеизма на корпоративных тренингах по итогам 2009 года на реальных цифрах компании-участника бенчмаркинга. Примеры от Объединенной Металлургической Компании, ОАО Банк ВТБ, REMI, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ЗАО «Райффайзенбанк», ОАО «АльфаСтрахование», Amway, Mars борьбы с абсентизмом в полном отчете. В Украине процент неявки на обучение в 2010 году вырос по сравнению с 2009 годом, правда, он все равно ниже российских как по всей выборке, так и по категориям компаний.

Раздел 4. Бюджет на обучение и развитие персонала Основные выводы В полном отчете анализ и тренды по данным показателям и распределение бюджета на обучение по статьям (среднее значение и медиана) В полном отчтете приведены данные из исследования «Benchmarks in Learning: Are there Sighs of a Turnaround for Corporate Training?» Bersin & Associates и The Industry Report (the Training magazine) о распределении затрат. Данные

по

изменению

бюджета

на

обучение

развитие

2011

году

представлены в таблице 38. «Изменению бюджета в 2011 году способствовали…» - комментарии в полном отчете от Coca Cola Hellenic, ЭбботтЛабораториз, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ДТЭК, KraftFoods. Данные The Industry Report (the Training magazine) и Bersin & Associates по бюджету на обучение в США в полном отчете. А также данные по основным причинам увеличения бюджета и основоным причинам уменьшения бюджета на обучение (по данным The Industry Report). Основные экономические показатели затрат компаний на обучение приведены в отчете. В поном отчете детальная информация о том как изменился бюджет на обучение 1 сотрудника, изменения показателей «бюджет на обучение от выручки компании» «бюджет на обучение от ФОТ», «бюджета на обучение от HR-бюджета». Данные The Industry Report (the Training magazine) и исследования Bersin & Associates по затратам на обучение одного сотрудника в полном отчете и о распределении бюджета по уровням персонала: Данные

Annual

Salary

Survey

(the

Training

magazine)

среднем

уровене

вознаграждения сотрудников, занимающихся обучением и развитием персонала полном отчете.

Раздел 5. Взаимодействие с государственными образовательными учреждениями Основные результаты: Процент компаний, работающих с различными типами ГОУ, Россия (в процентах от указавших, что сотрудничество ведется) Все данные, приводимые ниже, будут учитывать только те компании, которые уже работают с ГОУ.

ЗАО «Сони Электроникс», Coca Cola Hellenic, REMI, АО «ОТП Банк», ArcelorMittal, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Росгосстрах, ДТЭК, Kraft Foods, ООО «Инмарко», ОАО «АльфаСтрахование», Mars деляться своими наработка взаимодействия с

учебными заведениями в полном отчете. В Украине ТОП3 направлений работы с киевскими ГОУ – это участие в днях карьеры (69,2%

респондентов),

формирование

программ

стажировок

(61,5%),

работа

администрацией по созданию или адаптации учебных программ и разработка / реализация стипендиальных программ (по 30,8%). Данные о бюджете на взаимодействие с ГОУ представлены в отчете. К сожалению, далеко не все компании имеют отдельный бюджет на данное направление работы системы корпоративного обучения. Кроме того, часть респондентов указали, что бюджет равен 0. Лишь половина

участников

бенчмаркинга

указала,

что

имеет

формализованный

план

долгосрочной работы с ГОУ. В полном отчете приведены примеры вариантов наполнения плана у REMI, Росгосстрах, Северсталь Объединенная Металлургическая Компания, ОАО «Полюс Золото», ДТЭК.

Более

половины

участников

бенчмаркинга

(53,9%)

указали,

что

не

имеют

формализованного плана долгосрочной работы с ГОУ. При

анализе

государственными

структуры

учебными

затрат

учреждениями

на

взаимодействие

обращает

на

себя

внимание тот факт, что компании практически не вкладываются в повышение квалификации преподавателей. Более приоритетными с точки зрения выделения денег оказываются разработка новых программ и создание материальнотехнической базы. Причем в Украине последняя статья существенно выше. Детальные кейсы из практики работы с ГОУ компаний REMI, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ОАО «Полюс Золото», Северсталь, ОАО Банк ВТБ, Объединенной Металлургической Компании, ArcelorMittal, ДТЭК в полном отчете.

Раздел 6. Использование различных методов и форм обучения и развития персонала В этом году мы не предлагали респондентам бенчмаркинга перечень различных методов обучения и развития персонала. Вместо этого мы попросили респондентов самим выделить пять наиболее часто используемых методов для обучения и развития различных категорий персонала. В этом году вы не увидите некоторые

методы,

которые были отмечены в 2009 году. Например, каскадное обучение как метод, входящий в наиболее используемый метод обучения и развития персонала, не был указан в текущем году. Респонденты Trainings INDEX'11 указали только те методы, которые они чаще всего используют. Таким образом, мы получили данные о методах обучения и развития, к которым компании прибегают в первую очередь. Использование различных методов обучения и развития – важная составляющая успеха СКО. Данные Trainings INDEX и других исследований Amplua Insights позволяют сделать вывод, что сотрудники СКО должны знать и владеть различными методами обучения и развития и понимать, какое сочетание этих методов будет максимально эффективно в компании для различных целевых аудиторий и задач обучения. Таким образом, эффективная СКО компании должна реализовывать 3 процесса: 1. Иметь

методологии

использования

различных

методов

обучения,

т.е.

понимать какой метод когда применяется и по отношению к какой категории сотрудников. 2. Сотрудники СКО должны искать и постоянно изучать новые методы, учиться применению различных методов обучения и развития персонала. 3. Не просто внедрять новые методы, потому что это есть у всех или модно, но анализировать эффективность применения различных методов обучения и развития в компании. 2010 год не стал годом новых открытий и применения разнообразных и инновационных

методов

обучения

развития

персонала.

Многие

компании

сосредоточились на системном применении того, что уже было внедрено. Не спешат в 2010 году компании и с разработкой методологии использования – только 3% компаний сейчас разрабатывают такую методологию. Таким образом, в 2011 году не стоит ждать увеличения числа компаний, которые будут иметь методологию выбора методов обучения и развития и анализа эффективности их применения. Примеры от Mars, Северсталь, ЗАО «Райффайзенбанк», Amway, ДТЭК в полном отчете. Например: Все, что есть в корпоративном обучении, мы все это используем, начиная от фасилитаций, симуляций и заканчивая high-tech и e-learning курсы, которые мы сами разрабатываем. Единственный момент - для разных категорий сотрудников в разных пропорциях. Стараемся использовать все методы комплексно, мы третий год исповедуем комбинированной стиль обучения. ЗАО «Райффайзенбанк»

Кейс компании Киевстар. Традиционно эксперты – это группа, которая уделяет значительное внимание обучению сотрудников СКО новым методам обучения и развития. В группе экспертов --

100% компаний имеют четкую методологию применения различных методов обучения, и все эксперты обучают сотрудников применению новых методов. Также все эксперты уже применяют или разрабатывают методику оценки эффективности различных методов обучения и развития персонала. Далее, рассмотрим какие методы обучения и развития использовались в 2010 году. В таблице 52 представлены наиболее часто используемые методы обучения в 2010 году и дано сравнение использования методов в России, Украине и за рубежом. Мы не ожидаем, что в 2011 году картина значительно изменится, но популярность тренингов, как метода обучения, должна снизиться.

В полном отчете информация по трендам использования методов обучения и развития, данные опроса CLO BIB в 2011 году. Далее рассмотрим наиболее используемые методы обучения и развития по категориям персонала в 2010 году: •

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

•

СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

•

ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

•

СПЕЦИАЛИСТЫ

•

МАССОВЫЙ ПЕРСОНАЛ В полном отчете проведен анализ методов обучения и развития различных

категорий персонала и описаны тренды на ближайшие годы. •

Анализ изложенных данных, а также данные ERC Training and

Development

Practices

Survey

по

обучению

среднего

линейного

менеджмента в полном отчете.

Раздел 7. Оценка эффективности ско 2010 год стал переходным годом от кризиса в экономики, и как следствие, от кризиса в обучениии и развитии персонала. В 2010 году, по данным Центра Аналитики и Исследований Amplua Insights, оценка эффективности

обучения

входила

в ТОП5

приоритетов

компаний.

Причем

заказ

на оценку эффективности шел со стороны Заказчиков обучения — топ-менеджеров. Такой запрос вполне понятен и логичен. Интерес к оценке эффективности обучения со стороны СКО в переходный 2010 год также вполне понятен. По данным ROI Institute 96% Генеральных Директоров компаний (СЕО) хотели бы видеть доказательства влияния обучения на бизнес показатели компании, но только 8% СEO получают подобную информацию от отделов обучения и развития персонала. В целом, по данным ROI Institute, топ-менеджеры не слишком довольны работой СКО. Удовлетворенность топ-менеджеров департаментами обучения и развития составляет 2,52 балла по шкале из 4 баллов, где 1 – максимальная неудовлетворенность работой СКО, 4 – максимальная удовлетворенность работой СКО. Итак, мы имеем дело с возросшим интересом к оценке эффективности обучения и развития персонала, причем как со стороны топ-менеджеров, так и со стороны самих специалистов по обучению и развитию персонала. Бенчмаркинги

России

пользуются

устойчивым

интересом.

Треть

компаний

участниц в 2010 году использовала бенчмаркинг на регулярной основе. Состояние процессов оценки эффективности в отчете. ОАО «АльфаСтрахование», Киевстар, Северсталь, Группа Компаний Видео Интернешнл, Amway, ArcelorMittal деляться своим опытом использования бенчмаркинга.

Детальная информация о осистеме оценке эффективности от компании ДТЭК в полном отчете. Участники называли следующие бенчмаркинги, которые они регулярно используют: • Trainings INDEX (21% всех участников, 75% экспертов) • PWC Saratoga (6% участников) • KPMG (3% участников) • Ролс Бергер (3% участников) Для оценки эффективности возможно использовать 3 вида KPI (см. рисунок 1): 1. Ресурсные KPI: показывают возможности и ресурсы конкретной СКО. 2. Процессные KPI: оценивают эффективность использования выделенных ресурсов и возможностей, отражают эффективность отдельных функций СКО. 3. Бизнес показатели: демонстрируют измеримую пользу для бизнеса.

Рисунок 8. Три группы показателей для оценки эффективности СКО

Рассмотрим, какие KPI использовали участники бенчмаркинга в 2010 году. В полном отчете анализ наиболее и наименее часто используемых ресурсных, процессных и напрямую влияющих на бизнес KPI.

В полном отчете данные из исследования Aberdeen Group по наиболее бизнес важными метриками для компаний. А также результаты исследования ROI Insitute по метрикам используемых для регулярного мониторинга обучения и развития в компании и внесения необходимых корректив, среди компаний Fortune 500. Так же ROI Institute спросили СЕО и топ-менеджеров: •

Какие метрики по обучению и развитию компании Вы получаете сейчас?

•

Если компания не измеряет определенные метрики в настоящий момент, какие метрики Вы хотели бы видеть?

•

Как бы Вы оценили эти метрики с точки зрения ценности и информативности для Вас?

Результаты ответов СЕО приведены в полном отчете. В отчете оценка программ по модели Филлипса / Кикпатрика применяемых компаниями в России, Украине, за рубежом и с разбивкой по отраслям Примеры по использованию ROI от Объединенная Металлургическая Компания, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» , ОАО «МТС», ООО «ЕвразХолдинг».

В 2009 году зарубежные компании выделяют средства (в среднем 5,5% бюджета на обучение) на оценку эффективности обучения. Распределение данного бюджета на оценку каждого уровня в полном отчете. Также представлены данные Corporate Learning Watch по бюджету выделяемому на оценку эффективности в целом по рынку и отдельно по высокопроизводительным компаниям (High Performing Companies). В полном отчете представлены примеры оценки эффективности от участников бенчмаркинга: ДТЭК, ArcelorMittal, Media Arts Ukraine, Amway, Nokian Tyres, REMI, Группы Компаний Видео Интернешнл, ЗАО «Райффайзенбанк», Киевстар, ОАО «МТС», ОАО«Вимм-Билль-Данн», ГК «Связной», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ОАО «Полюс Золото», ООО «ЕвразХолдинг», ООО «Инмарко», Рольф Розница, Объединенная Металлургическая Компания, Эбботт Лабораториз.

Раздел 8. Логистика и организация обучения Подходы Amway, Компании ТТК, Nokian Tyres, Объединенной Металлургической Компании, ЗАО «Райффайзенбанк», ОАО «МТС»,Киевстар, ДТЭК, Mars в полном отчете. В Украине также повысился процент компаний, имеющих отдельные помещения для проведения обучающих мероприятий.

Как в России, так и в Украине происходит смещение перевеса в сторону использования собственных помещений для обучения, нежели внешней аренды. В полном отчете приведен список внешних площадок, где участники бенчмаркинга предпочитают арендовать помещения.

Раздел 9. Маркетинг и коммуникации системы обучения Управление функцией маркетинга СКО Важность функции маркетинга в работе СКО трудно переоценить, и, пожалуй, все компании сегодня это понимают. СКО используют активно маркетинговые решения для продвижения своих инициатив и программ, а также для продвижения самой функции СКО. Маркетинг самой функции СКО становится более системным, однако нельзя сказать, что данная функция системно и в полном объеме реализуется компаниями, как в России, так и в Украине. Об этом свидетельствуют данные о проценте компаний, которые управляют функцией маркетинга

СКО в полном объеме: наличие стратегии маркетинга, контроль

реализации стратегии маркетинга и анализ эффективности. На рисунке 37 отражен процент компаний, осуществляющих реализацию каждой функции управления маркетингом. Анализ эффективности маркетинговой стратегии 0%

Контроль реализации стратегрии - 24,2 %

Стратегия СКО 36,4 %

Рисунок 9. Цикл управления функцией маркетинга СКО (Россия)

Как показывают данные бенчмаркинга по структуре СКО, только 9% компаний в России и 22% компаний в Украине имеют выделенного человека - менеджера по коммуникациям СКО. Большинство компаний – 57,6% в России и 55,6% в Украине не имеют отдельного сотрудника, ответственного за маркетинг СКО, и не распределяют эту функцию между другими сотрудниками СКО. Опыт управления функцией маркетинга СКО от Группы Компаний Видео Интернешнл, Северсталь, ЗАО «Райффайзенбанк», ДТЭК в полном отчете. На рисунке 38 показано число украинских компаний, которые реализуют цикл управления функцией маркетинга.

Анализ эффективности маркетинговой стратегии 0%

Контроль реализации стратегрии 0%

Стратегия СКО 15,4 %

Рисунок 10. Цикл управления функцией маркетинга СКО (Украина)

Возможно, в следующем году мы увидим следующий, более качественный и массовый виток развития маркетинга СКО. Детальная информация о состоянии процессов маркетинга и коммуникаций СКО представлена в отчете. Вовлеченность топ-менеджеров В 2010 году значительно возросла вовлеченность топ-менеджеров в обучение и развитие персонала и поддержку функции СКО по сравнению с прошлыми годами. Большинству компаний больше не надо уделять экстра усилий по вовлечению топменеджеров в обучение и развитие. Многие топ-менеджеры в полной мере осознают важность их личного участия в работе СКО. Так, участие топ-менеджеров в качестве преподавателей программ, спонсорство программ топ-менеджерами и выполнение роли наставника и коуча для своих подчиненных в России выросло в 2010 году почти в 2 раза по сравнению с 2009 годом. В Украине число топ-менеджеров, которые являются коучами или наставниками для своих подчиненных, выросло А вот участие в качестве преподавателя выросло почти в 2,5 раза: 92% компаний в 2010 году отметили участие топ-менеджеров в качестве преподавателя, в то время как в 2009 году таких компаний было всего 37,5%. Спонсорство программ топ-менеджерами в Украине среди участников бенчмаркинга в 2010 году сократилось, но незначительно – с 38% до 31%. Подробная информация о формах участия топ-менеджеров в поддержке СКО и обучения и развития в целом, представлена в таблице 78. Обратим ваше внимание на важную активность, которая является фактором успеха для самой СКО и для многих ее инициатив, в частности, программ кадрового резерва и развития персонала – постановка приоритетов в обучении и развитии персонала. По данным исследования 10 ROI Institute среди СЕО компаний FORTUNE 500 вовлеченность топ-менеджеров в работу СКО в целом достаточно высока и есть потенциал дальнейшего роста вовлеченности лично СЕО в работу СКО. Больше

информации

из

данного

исследования

об

использовании

потенциала

роста

вовлеченности СЕО в полном отчете. Процент топ-менеджеров, выполняющих различные активности по повышению статуса обучения в компании хотя бы раз в год (в процентах от числа ответивших компаний участниц) в полном отчете. Упоминание стратегии обучения и развития персонала в стратегии компании Упоминание обучения и

развития в стратегии

компании

отражает

ценность

обучения и развития персонала, да и самого персонала для компании. В свете активного вовлечения топ-менеджмента в работу СКО и понимания ценности обучения и развития в компании, неудивительно, что большинство российский и украинских участников бенчмаркинга отмечали наличие упоминания обучения и развития персонала в стратегии компании. Примеры упоминаний обучения и развития в стратегии компании представлены в специальной врезке в поном отчете. Основные каналы коммуникации Внешние каналы В России лишь 6% участников бенчмаркинга не используют внешние каналы коммуникаций для продвижения СКО компании. В Украине все компании используют внешние. В полном отчете детальная информация о используемых внешних каналах коммуникации. Наименее используемыми каналами являются: телевидение,

круглые столы и

выставки. Хотя последнее многими отмечается как перспективный канал. В полном отчете

пример

компании

ДТЕК

об

эффективсти

использования

внешних

каналов

коммуникации. Интересно, что ни одна компания-участница ни в России, ни в Украине не указала популярные социальные сети и Твиттер в качестве используемых внешних каналов коммуникации. Хотя уже есть достаточное количество примеров на постсоветском пространстве об эффективности этих каналов. Об использовании внутренних каналов детальнее в отчете. Маркетинг СКО – важная составляющая работы любой системы обучения и именно хороший маркетинг, естественно, при наличии продукта отличного качества, является важным фактором успеха СКО. Маркетинг СКО активно развивается, специалисты обучения и развития понимают его важность и необходимость. Однако, в большинстве случаев

предпринимаемые

маркетинговые усилия не носят системный характер, и именно системность в маркетинге СКО является зоной роста для участников бенмаркинга. Мини-кейс: Компания ДТЭК. Маркетинг и внутренние коммуникации в полном отчете. А также примеры стратегий компании и логотипов СКО: Amway, Mars, Royal Canin Russia,

Северсталь, Группа Компаний Видео Интернешнл, Coca- Cola Hellenic, ЗАО «Сони Электроникс», Компания Avon, ЗАО «Райффайзенбанк» , ОАО «АльфаСтрахование», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Компания ТТК, REMI, АО «ОТП Банк», Media Arts Ukraine, Росгосстрах, ArcelorMittal, ДТЭК,

Промкабель-Электрика, Киевстар.

Раздел 10. Использование lms и электронного обучения (эо) Электронное обучение (ЭО) больше

больше

компаний

прочно вошло в нашу жизнь. С каждым годом, все

использует

электронное

обучение.

Годы

изучения

различных аспектов использования электронного обучения позволяют сделать вывод, что

компании,

которые

находятся

на

стадии

зрелости

использования

ЭО,

т.е.

используют ЭО не просто как разовый метод обучения, а где ЭО прочно интегрирован в процесс обучения и развития персонала, которые постоянно оценивают эффективность использования ЭО и развивают ЭО, безусловно, получают следующие выгоды для организации: •

Рост эффективности обучения.

•

Снижение затрат на обучение персонала. Последнее особенно актуально для компаний

высокой

численностью

персонала

региональной

распространенностью. Высокая скорость реакции на запросы бизнеса и гибкость системы обучения.

•

Высокая скорость реакции на запросы бизнеса и гибкость СКО в современной ситуации являются важнейшими факторами успеха СКО. ЭО позволяет быстрее реагировать на изменение запросов бизнеса и повысить скорость подготовки персонала. Распространение культуры обучения в компании. Компании прививают своим

•

сотрудникам культуру постоянного обучения и развития. ЭО доступно 24 часа в день и 7 дней в неделю в удобном месте и в нужное время для любого сотрудника компании. Мы обратили внимание, что компании, которые не так давно используют ЭО, зачастую сталкиваются с неприятием или непониманием сотрудниками такой формы обучения. По мере развития ЭО в организации, эта сложность исчезает, и сотрудники становятся внутренними экспертами, помогая в развитии контента ЭО. Мотивация сотрудников на ЭО – один из показателей зрелости использования ЭО в организации. Опыт использования ЭО В 2008 году Центр Аналитики и исследований Amplua Insights 11 впервые провел исследование рынка электронного обучения при поддержке компании Competentum 12. Тогда, в 2008 году российский рынок ЭО все находился в стадии роста. 34% компаний только

начали

внедрение

системы

ЭО

компаниях

еще

респондентов

планировали внедрить ЭО в ближайшее время. Практически треть опрошенных (30%) использовали ЭО 1 - 3 года, 12% респондентов использовали ЭО 3 - 5 лет и только 5% опрошенных компаний использовали ЭО более 5-ти лет. В 2010 году усредненный участник бенчмаркинга, как в России, так и в Украине, использует электронное обучение чуть менее 4 лет. Самая «опытная» отрасль по средней продолжительностью использования ЭО – это Банки и Страхование. Группа экспертов также является опытными пользователями ЭО.

11 12

Первый самый важный момент - мы здесь не останавливаемся, впрочем как и в других областях, но здесь особенно, потому что область электронного, дистанционного обучения - она как игра на скрипке. Момент, когда ты перестаешь делать апдейт каких-то технических моментов и платформ, ты начинаешь откатываться назад. ……….. ЗАО «Райффайзенбанк»

Ряд участников бенчмаркинга, которые используют систему более 3-х лет, отметили, что планируют рестарт системы ЭО в 2011 году. Система, как правило, будет дополнена новыми возможностями. Как показывает опыт исследования ЭО в России, третий – четвертый год использования ЭО становится некоей точкой переоценки использования ЭО в компании. С одной стороны, компания уже имеет достаточный опыт использования ЭО, чтобы понимать, что было удачным, а что нет и куда дальше двигаться. С другой стороны, компания уже готова к новому качественному рывку в использовании ЭО. Мобильное обучение было самой «многообещающей технологией» 21 века и многие аналитики в 2006 – 2008 годах прогнозировали быстрый рост использования данной технологии. По данным Elearning! 47% респондентов опроса

Elearning! собирались инвестировать в м-обучение в 2010 году.

В полном отчете анализ перераспредедления бджета на обучение и развитие персонала по Украине и России. Данные исследования Learning Circuits 14

распределении бюджета на ЭО и

смешанное обучение от общего бюджета на обучение и развитие персонала в полной версии. В полном отчете использование LMS для администрирования системы обучения в компаниях, сложности в области применения ЭО и эксплуатации LMS В полном отчете исследования Learning Circuits 15

сложности в области

электронного обучения. Поставщики ЭО Всего участниками бенчмаркинга были упомянуты 24 компании - поставщики ЭО и LMS. Подробная информация и комментарии по поставщикам представлены в Приложении 3.

«2009 Elearning! User Study», http://www.2elearning.com/www/news/voices/single-newsarticle/article/learnings-reinvention-jumpstarted-by-tough-economy.html 14 http://www.astd.org/LC/0111_trends.htm 15 http://www.astd.org/LC/0111_trends.htm

Раздел 11. Системы управления преемственностью (кадровый резерв) В данном разделе бенчмаркинга исследуются подходы компаний к системам преемственности, которые в терминологии настоящего бенчмаркинга отождествляется с кадровым резервом. В основании исследования 16 были выделены основные составляющие системы преемственности (рисунок 59). Они легли в основу бенчмаркинга Trainings INDEX.

Анализ потребностей бизнеса в резерве:

Выявление сотрудников с управленческим потенциалом, калибровка кандидатов в преемники

выделение целевых позиций для замещения, прогноз численности резерва

Создание планов преемственности, уточнение скамейки запасных

Назначения резервистов на целевые позиции, адаптация, удержание

Обучение и развитие кадрового резерва

Оценка эффективности системы преемственности, корректировка

Рисунок 11. Основные составляющие системы преемственности

Статистические данные приведены по компаниям, где программы кадрового резерва или другие их аналоги существуют в том или ином состоянии (старт или стадия совершенствования). Компании, где этих программ нет вовсе, не учитывались при анализе данных. В полном отчете есть детальное описание каждой из составляющих системы приемственности. Примеры

компаний

Mars,

Северсталь

Avon,

ArcelorMittal,

Объединенной

Металлургической Компании, ДТЭК (Украина), АО «ОТП Банк» (Украина), Группе Компаний Видео Интернешнл, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ОАО «МТС» в полном отчете.

отчете

описывается

сравниваются,

которые

какие не

дополнительно

говорят

напрямую

показатели об

программ

эффективности,

резерва но

дают

сравнительную аналитику.

16 «Практики работы с кадровым резервом в России и зарубежом», Центр исследований и аналитики Amplua Insights компании «Амплуа», 2009, апдейт – 2011.

Стоимость полной версии отчета Полный отчет с приложениями для участников бенчмаркинга

6500 грн.

Полный персонализированный отчет для компаний принявших участие в исследовании (пост оплата)

11200 грн.

Полный отчет для компаний не принявших участие в исследовании

15400 грн.

Одна глава отчета (любая)

2800 грн.

Мы будем рады ответить на Ваши вопросы, прислать демо-версию отчета и увидеть Вашу компанию в пуле участников Trainings INDEX`2012 года Алена Лысак Директор по развитию бизнеса компании «Амплуа» M: +38 (050) 41-21-651 | E: lysak@amplua.com.ua http://www.amplua.com.ua