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GUIA DE BOAS PRÁTICAS de desenvolvimento empresarial e valorização de produtos agroalimentares tradicionais


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Título

Guia de boas práticas de desenvolvimento empresarial e valorização de produtos agroalimentares tradicionais

Autores

Miguel Pires Manuel Luís Tibério Alberto Baptista

Equipa técnica do projeto

Manuel Luís Tibério (Coordenador do projeto - UTAD) Alberto Baptista (UTAD) Artur Cristóvão (UTAD) Miguel Pires (UTAD) Alexandra Marta Costa (UTAD) Carlos Fonseca Costa (UTAD) Isabel Rodrigo (ISA) Lara Maggione (ISA) Celina Bouça (DRAPN) Francisco Ferraz Machado (DRAPN)

Design Gráfico Fotografia ISBN Depósito Legal

HLdesign

Stock.XCHNG | Dreamstime.com 978-989-704-171-6 369931/14

Julho 2013 | Este projeto foi financiado pelo Programa Rede Rural Nacional (PRRN), ao abrigo da Portaria nº 501/2010, de 16 de Julho.


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AGRADECIMENTOS Um agradecimento a todos aqueles que, a título pessoal ou institucional e das mais variadas formas, contribuíram para a realização e elaboração deste projeto. Um agradecimento especial às entidades entrevistadas que pela sua disponibilidade permitiram a sua realização.


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CONTEÚDO Apresentação........................................................................................................................................................................................5 Introdução..............................................................................................................................................................................................7 Produtos agroalimentares qualificados..............................................................................................................................8 Boas práticas de desenvolvimento empresarial........................................................................................................10 Processos de valorização de produtos de qualidade tradicionais................................................................30 Notas finais..........................................................................................................................................................................................32 Lista de entidades entrevistadas.........................................................................................................................................33 Anexos....................................................................................................................................................................................................35


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APRESENTAÇÃO O presente documento designado por “Guia de

O trabalho desenvolvido pretendeu produzir e

Boas Práticas de Desenvolvimento Empresarial

disponibilizar informação por forma a facilitar a

e Processos de Valorização de Produtos Agroali-

tomada de decisão ao nível da estratégia e desen-

mentares Tradicionais Portugueses” (abreviada-

volvimento empresarial e da definição de políticas

mente Guia de Boas Práticas) é um dos produtos

em setores específicos, cuja importância para a

finais do projeto “Promover a identificação, análi-

competitividade e o desenvolvimento das áreas ru-

se e difusão de boas práticas de desenvolvimento

rais é inegável. Mais especificamente, os objetivos

empresarial e processos de valorização dos pro-

a alcançar com este estudo foram os seguintes:

dutos agroalimentares tradicionais portugueses”.

• Inventariar estratégias de gestão e de marke-

ting por parte de produtores e agrupamento de Este projeto foi financiado pelo Programa da

produtores;

Rede Rural Nacional (PRRN), ao abrigo da Porta-

• Identificar e divulgar boas práticas de inovação

ria nº 501/2010, de 16 de Julho. Foram parceiros

e de valorização dos produtos;

do projeto a Universidade de Trás-os-Montes e

• Formular orientações específicas para os agen-

Alto Douro (UTAD), o Instituto Superior de Agro-

tes das fileiras;

nomia (ISA) e a Direção Regional de Agricultura

• Contribuir para a melhoria dos processos de

e Pescas do Norte (DRAPN).

gestão e certificação dos produtos qualificados.


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PARCEIROS DO PROJETO

www.cetrad.info

www.utad.pt

O Centro de Estudos Transdisciplinares para o Desen-

A Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, sede-

volvimento (CETRAD) é uma estrutura de investigação

ada em Vila Real, é uma instituição orientada para a

em Ciências Sociais, de natureza transdisciplinar, inse-

criação, transmissão e difusão da cultura, do saber e

rida na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

da ciência através da articulação do ensino, da investi-

(UTAD) e estreitamente articulada com o seu Departa-

gação e do desenvolvimento experimental. A atividade

mento de Economia, Sociologia e Gestão (DESG). A ação

científica desenvolve-se nas suas Escolas e Centros de

do CETRAD visa a construção e difusão da informação

Investigação, e procura aprofundar o conhecimento e

e do saber no domínio das Ciências Sociais, com vista à

desenvolver tecnologia capaz de responder a problemas

promoção do desenvolvimento nos contextos territorial

de âmbito global, nacional ou regional, num quadro de

e organizacional, numa perspetiva integrada e de sus-

modernidade.

tentabilidade, tendo em conta as suas dimensões social, económica, ambiental, cultural e político-institucional.

Direção Regional de Agricultura e Pescas do Norte

www.drapn.min-agricultura.pt www.isa.utl.pt As Direções Regionais de Agricultura e Pesca (DRAP)

têm por missão participar na formulação e execução

O Instituto Superior de Agronomia (ISA) é, em Portugal,

das políticas nas áreas da agricultura, do desenvolvi-

uma escola de graduação e pós-graduação em Ciências

mento rural e das pescas e, em articulação com os or-

Agrárias, integrada na Universidade Técnica de Lisboa

ganismos e serviços centrais competentes e de acordo

desde 1930. O seu know-how é reconhecido nacional e

com as normas e orientações por estes definidas, contri-

internacionalmente. Com mais de 160 anos de experi-

buir para a execução das políticas nas áreas de seguran-

ência, adapta o seu ensino à evolução tecnológica e à

ça alimentar, da proteção animal, da sanidade animal e

realidade do País, apostando na qualidade e moderniza-

vegetal, da conservação da natureza e das florestas, no

ção do mesmo.

quadro de eficiência da gestão local de recursos.


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INTRODUÇÃO No essencial, em qualquer organização económi-

dade e emoção. As decisões podem envolver uma

ca, as questões que se levantam aos responsá-

grande diversidade de alternativas e critérios. Ao

veis incidem sobre o que produzir, como e onde

nível da tomada de decisão em contexto organi-

produzir e vender. Em suma, a principal pergunta

zacional têm ganho, em anos mais recentes, es-

que se coloca incide sobre a escolha do melhor

pecial relevância as designadas “Boas Práticas”.

plano de negócios, no sentido de avaliar esco-

Uma boa prática é um processo ou uma metodo-

lhas alternativas, identificar os caminhos para o

logia que representa a forma mais eficaz de atin-

alcance dos objetivos estabelecidos, especificar

gir um objetivo específico2. Na realidade, alguns

a estratégia de produção e preços, gerar regras

gestores preferem usar o termo “boas práticas”

para a produção e marketing orientadas para a

uma vez que é discutível se existe uma aborda-

maximização do objetivo estabelecido e perceber

gem única (a melhor) e estas estão em constante

a lógica de funcionamento da empresa e do com-

evolução e atualização. De uma outra forma sim-

portamento dos consumidores.

ples, boa prática é aquela que funciona bem, pro-

De acordo com a metodologia ou paradigma

duz bons resultados sendo recomendada como

clássico da Economia Industrial assente no mo-

um modelo. A essência da identificação e parti-

delo ECP , a performance de uma indústria ava-

lha de boas práticas é aprender com os outros e

liada pela sua capacidade em gerar benefícios

reutilizar esse conhecimento. Os maiores benefí-

para o consumidor, depende do comportamento

cios advêm de processos bem desenvolvidos com

das empresas, o qual por sua vez, é o reflexo da

base em experiência acumulada.

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sua estrutura, ou seja, dos fatores que determinam a competitividade no mercado.

A elaboração deste “Guia de Boas Práticas” se-

Decisões racionais são o núcleo do sucesso de

gue uma metodologia baseada em estudos de

qualquer empresa. Uma decisão racional envol-

caso de produtos agroalimentares tradicionais.

ve um processo interativo de planeamento, con-

Através da realização de entrevistas face a face

trolo, organização, suporte humano e motivação,

aos diversos agentes localizados nas duas regi-

muitas vezes sujeito a risco, incerteza, complexi-

ões portuguesas com o maior número de produ-

1 - ECP: Estrutura - Comportamento - Performance (in Modern Industrial Organization, 4th Edition, de Dennis W. Carlton e Jeffrey M. Perloff, 2004, Prentice Hall) 2 - Definição de acordo com o Knowledge Forum da Food and Agriculture Organization of United Nations (FAO).


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tos agroalimentares tradicionais portugueses,

Neste guia procuramos difundir, transmitir e par-

o Norte e o Alentejo, foram identificadas Boas

tilhar as Boas Práticas identificadas no decorrer

Práticas de Desenvolvimento Empresarial tendo

do trabalho de campo realizado. O documento

como referência a fileira industrial e artesanal

está organizado em oito partes: apresentação,

de sectores agroalimentares específicos como

introdução, produtos qualificados, boas práticas

as carnes frescas, fumeiro e salsicharia, queijos,

de desenvolvimento empresarial, processos de

mel, azeite, frutos frescos e secos. Por sua vez,

valorização de produtos de qualidade tradicio-

os setores DOP / IGP foram selecionados com

nais, notas finais, lista de entidades entrevista-

base na sua representatividade em cada uma das

das e anexos.

regiões, de acordo com informação do Ministério da Agricultura.

PRODUTOS AGROALIMENTARES QUALIFICADOS Os produtores da União Europeia (UE) procuram

lamentos (CEE) nºs 2081/92 e 2082/92, é atual-

construir uma reputação de alta qualidade para

mente sujeita ao Regulamento (UE) nº 1151/2012

sustentar a competitividade e rentabilidade do

do Parlamento Europeu e do Conselho de 21 de no-

seu negócio. A qualidade é um requisito essen-

vembro de 2012, relativo aos regimes de qualida-

cial desde o agricultor ao consumidor. A legisla-

de dos produtos agrícolas e dos géneros alimentí-

ção europeia estabelece requisitos rigorosos que

cios. Estes regimes visam valorizar, reconhecer e

garantem os padrões de qualidade dos produtos

proteger (qualificar) os produtos agroalimentares

agroalimentares europeus com destaque para

específicos com qualidades particulares ligadas à

os regimes de qualidade específica, onde se en-

origem ou a um método de produção.

quadram as Denominações de Origem Protegida

Proteger os nomes de mau uso ou utilização

(DOP), as Indicações Geográficas Protegidas

abusiva, ajudar os consumidores a compreender

(IGP) e as Especialidades Tradicionais Garanti-

e identificar as especificidades destes produtos,

das (ETG). Estes regimes identificam produtos e

encorajar a produção agrícola diversa, melhorar

alimentos obtidos de acordo com um conjunto de

o rendimento dos agricultores e promover a fixa-

regras específicas com ligação a um meio geo-

ção das populações em áreas rurais são os prin-

gráfico ou a um método de produção.

cipais objetivos desta política.

A política de qualidade dos produtos agroalimentares da UE foi criada em 1992, através dos Regu-


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Logótipo

Requisitos 3

Denominação de Origem Protegida (DOP) Artigo 5º 1. Para efeitos do presente regulamento, entende-se por «denominação de origem» uma denominação que identifique um produto: a) Originário de um local ou região determinados, ou, em casos excecionais, de um país; b) Cuja qualidade ou características se devam essencial ou exclusivamente a um meio geográfico específico, incluindo os seus fatores naturais e humanos; e c) Cujas fases de produção tenham todas lugar na área geográfica delimitada.

Indicação Geográfica Protegida (IGP) Artigo 5º 2. Para efeitos do presente regulamento, entende-se por «indicação geográfica» uma denominação que identifique um produto: a) Originário de um local ou região determinados, ou de um país; b) Que possua determinada qualidade, reputação ou outras características que possam ser essencialmente atribuídas à sua origem geográfica; e c) Em relação ao qual pelo menos uma das fases de produção tenha lugar na área geográfica delimitada.

Especialidade Tradicional Garantida (ETG) Artigo 18º 1. Podem ser registadas como especialidades tradicionais garantidas as denominações que descrevam um determinado produto ou género alimentício que: a) Resulte de um modo de produção, transformação ou composição que correspondam a uma prática tradicional para esse produto ou género alimentício; ou b) Seja produzido a partir de matérias-primas ou ingredientes utilizados tradicionalmente.

3 - Regulamento (UE) nº 1151/2012 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 21 de novembro de 2012 Fonte: http://ec.europa.eu/agriculture/quality/schemes/legislation/index_en.htm


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BOAS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL O trabalho de campo compreendeu a realização

• Identificação;

de entrevistas presenciais a agentes das fileiras

• História e ligação ao território;

das carnes frescas, fumeiro e salsicharia, quei-

• Caraterização geral;

jos, mel, azeite, frutos frescos e secos, nas duas

• Instalação e tecnologia;

regiões portuguesas com o maior número de

• Matérias primas e fornecedores;

produtos agroalimentares tradicionais portugue-

• Produtos e subprodutos;

ses: o Norte e o Alentejo. Por forma a inventariar

• Clientes e concorrência;

as Boas Práticas de Desenvolvimento Empresa-

• Relação com o mercado;

rial o guião do inquérito contemplou um conjunto

• Investigação e desenvolvimento;

de perguntas abertas, tendo como referencial

• Diferenciação e qualificação;

teórico os modelos de análise estratégica das 5

• Análise SWOT.

Forças de Porter4 e SWOT5 . A informação recolhida em cada empresa centrou-se nos seguintes aspetos e variáveis:

Em seguida apresentamos uma breve caraterização das variáveis referidas, concluindo-se com um “sabia que?” retirado das entrevistas realizadas.

4 - Michael Porter criou o denominado modelo das cinco forças, que tem como objetivo explicar o grau de atratividade de uma indústria a longo prazo (análise estratégica), que segundo esse modelo, resulta da ação em conjunto de cinco forças competitivas: o número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento; a entrada de novos concorrentes; o poder de negociação dos clientes; o poder de negociação dos fornecedores e o aparecimento de produtos substitutos. A atratividade de um investimento está inversamente relacionada com a intensidade das forças competitivas. 5 - O termo SWOT resulta das iniciais das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo.


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Designação Identificação Localização

Âmbito

IDENTIFICAÇÃO As empresas procuram ligar a sua designação comercial a três situações distintas: setor de atividade e produtos comercializados; nome dos empresários e localização geográfica. Maioritariamente as sociedades comerciais espelham no seu nome o setor de atividade/produtos que comercializam e menos frequentemente surge o nome do empresário. No caso das Cooperativas é a localização geográfica a ligação mais utilizada. As designações das Associações entrevistadas têm um caráter híbrido, dependendo sobretudo da tipologia e âmbito de atuação adotado. As empresas entrevistadas localizam-se em termos de NUT II6 no Norte e no Alentejo. No Norte, distribuíram-se sobretudo, em termos de NUT III, pelo Alto Trás-os-Montes e Douro, enquanto no Alentejo pelo Baixo Alentejo e pelo Alto Alentejo. O âmbito de ação abarcou as fileiras das carnes frescas, fumeiro e salsicharia, queijos, mel, azeite, frutos frescos e secos. Cada empresa, individualmente, denota especialização no seu setor ou gama de produtos comercializados.

SABIA QUE? O fundamento da ligação da designação comercial ao setor e produto que comercializam deve-se sobretudo à procura das empresas em criar ativos de marketing através da construção de uma imagem de mercado associada a crenças e atitudes, ao mesmo tempo que facilita e diferencia a sua identificação pelos consumidores.

6 - Nomenclatura Comum das Unidades Territoriais Estatísticas (NUTS): nomenclatura que define sub-regiões estatísticas em que se divide o território dos Estados-Membros da União Europeia, sendo enquadrada juridicamente pelo Regulamento (CE) n.º 1059/2003 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 26 de Maio de 2003. As sub-regiões estatísticas estão subdivididas em 3 níveis: NUTS I, NUTS II e NUTS III.


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Origem História e ligação ao território Principais investimentos

Perspectivas de futuro

HISTÓRIA E LIGAÇÃO AO TERRITÓRIO Três dimensões explicam a origem e o processo de criação das empresas entrevistadas: atividade de longa data, origem familiar e empresa inovadora que aproveitou uma ideia de negócio. Os principais investimentos (realizados) referidos prendem-se com infraestruturas, nomeadamente novas construções, obras de ampliação e/ou modernização tecnológicas. Estes investimentos foram sobretudo efetuados tendo por base o recurso a programas de apoio comunitários (com base nos quais as empresas foram selecionadas7). Muitas empresas justificaram não planear novos investimentos, num futuro próximo, devido ao atual contexto socioeconómico. Como perspetivas futuras são apontados os seguintes objetivos: o aumento de quotas de mercado, a diversificação, a sustentabilidade, a procura de novos mercados (IDE), a internacionalização, a inovação, a ampliação da capacidade de produção da empresa ou o alcance do máximo potencial de produção.

SABIA QUE? A atividade de longa data e origem familiar revelam uma estreita ligação entre si. As empresas de origem familiar têm, na sua maioria, presença duradoura no território.

7 - Período de 2000-2006: Programa AGRO - Medida 2 (Transformação e Comercialização de Produtos Agrícolas) e Medida AGRIS – Ação 2 Desenvolvimento dos Produtos de Qualidade. Para o período de 2007-2013 foi selecionado do Programa de Desenvolvimento Rural do Continente (PRODER), a Ação 1.1.1. Modernização e Capacitação das Empresas e a Ação 1.4. Valorização da Produção de Qualidade.


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Atividade Forma jurídica

Caraterização geral Dimensão

Envolvimento associativo

RH e liderança

CARATERIZAÇÃO GERAL Foram selecionados diferentes setores de atividade: leite e laticínios; carnes frescas e transformados de carne (enchidos e fumeiros); hortícolas; frutas (frescas e transformadas); azeitona e azeite. A forma jurídica da maioria das empresas entrevistadas é a “Sociedade por Quotas” (Lda.). Para além desta, há ainda a registar por ordem decrescente de ocorrências: “Cooperativa” (C.R.L.), “Sociedade Anónima” (S.A.) e Empresário em Nome Individual (ENI). Grande parte das empresas são micro e pequenas empresas e apresentam apenas um único código CAE8. O fraco envolvimento associativo por parte da totalidade das empresas entrevistadas é um outro aspeto a sublinhar. Quanto existe concretiza-se, em termos de setor de atividade e/ou em termos geográficos. No caso das sociedades por quotas, as estruturas orgânicas são simples e assentam, sobretudo, em termos de liderança na figura basilar dos seus sócios gerentes. Os recursos humanos (RH) exibem diferentes qualificações. É sobretudo ao nível da gestão das empresas que aparecem alguns RH com formação de nível superior. Dada a sazonalidade de algumas atividades muitas empresas empregam “trabalhadores eventuais/campanha”.

SABIA QUE? De acordo com o Decreto-Lei nº 372/2007, de 6 de Novembro, uma empresa é classificada de PME – micro, pequena ou média empresa, de acordo com o nº de efetivos e o volume de negócios. Anexo do Decreto-Lei nº 372/2007 “Artigo 2. Efetivos e limiares financeiros que definem as categorias de empresas: 1 - A categoria das micro, pequenas e médias empresas (PME) é constituída por empresas que empregam menos de 250 pessoas e cujo volume de negócios anual não excede 50 milhões de euros ou cujo balanço total anual não excede 43 milhões de euros. 2 - Na categoria das PME, uma pequena empresa é definida como uma empresa que emprega menos de 50 pessoas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual não excede 10 milhões de euros. 3 - Na categoria das PME, uma micro empresa é definida como uma empresa que emprega menos de 10 pessoas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual não excede 2 milhões de euros.”

8 - Classificação Portuguesa de Atividades Económicas.


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Elementos tangíveis Tecnologia de produção

Instalação e tecnologia

Sustentabilidade e responsabilidade Social

HACCP

INSTALAÇÃO E TECNOLOGIA A tecnologia de produção presente é desde a artesanal até à industrial de cariz tecnológico moderno. Tal decorre muitas vezes da localização e estrutura adotadas pelas empresas. Mais de metade laborava com recurso a tecnologia industrial, enquanto menos de um quinto com recurso a processos artesanais. Tratando-se sobretudo de entidades do setor agroalimentar o HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) encontra-se presente nas diferentes entidades procurando cumprir com os requisitos da legislação, em matéria de higiene e segurança alimentar. Os elementos tangíveis da totalidade das empresas são recentes. O contributo das políticas públicas para a remodelação/ampliação/criação das instalações assinalado no ponto quatro (história e ligação ao território), ajuda, em parte, a compreender a situação descrita. Regra geral, as empresas evidenciam preocupações em termos de ética, sustentabilidade e responsabilidade social, através das práticas de: (i) construção de ETARs ou outras formas de tratamento de águas, (ii) reciclagem e aproveitamento de vários tipos de resíduos, e (iii) procura de fornecedores que optem por práticas agrícolas “sustentáveis” como a produção integrada.

SABIA QUE?

O Reg. (CE) nº 852/2004, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 29 de Abril de 2004, relativo à higiene de géneros alimentícios, estipula no artigo 5º que todos os operadores do setor alimentar devem criar, aplicar e manter um processo ou processos permanentes baseados nos 7 princípios do HACCP. De acordo com o Codex Alimentarius, para a implementação de um sistema HACCP, devem ser considerados os seguintes princípios: 1) Identificar os perigos e medidas preventivas; 2) Identificar os pontos críticos de controlo (PCC); 3) Estabelecer limites críticos para cada medida associada a cada PCC; 4) Monitorizar/controlar cada PCC; 5) Estabelecer medidas corretivas para cada caso de limite em desvio; 6) Estabelecer procedimentos de verificação; 7) Criar sistema de registo para todos os controlos efetuados.


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Tipo de matérias-primas Matérias-primas e fornecedores Fornecedores

Preços

MATÉRIAS-PRIMAS E FORNECEDORES As matérias-primas são nacionais e têm origem sobretudo na esfera regional; são, no entanto, apontadas algumas dificuldades como, por exemplo, a escassez de matéria-prima e a tendência para diminuição (fileira do queijo), resultado das raças autóctones (que constam no caderno de especificações) serem, nos últimos anos, substituídas por outras mais produtivas. Igualmente nesta fileira algumas empresas entrevistadas referem recorrer à compra de matéria-prima de produtores espanhóis, uma vez que a produção nacional é insuficiente. A integração vertical9 procura ultrapassar em algumas situações os aspetos negativos referidos. O abastecimento regional de matérias-primas permite uma proximidade aos fornecedores, estreitando relações de confiança e permitindo um maior controlo. São essencialmente duas as modalidades de controlo de matéria-prima: análises laboratoriais e “histórico de confiança” (relação de proximidade). Verifica-se, a partir dos casos analisados, que o setor nacional das frutas não está orientado para fornecer as indústrias. As empresas que se relacionam com produtores de matéria-prima não transformada têm poder negocial mais forte que as restantes. No que diz respeito ao grau de controlo das empresas sobre o preço do produto (que respondeu a esta questão) a maioria disse não possuir qualquer tipo de controlo. A reduzida dimensão física e económica das empresas entrevistadas foram as razões apontadas para o respetivo não-controlo dos preços de venda.

SABIA QUE?

• A realização de visitas (auditorias) a fornecedores permite um maior controlo dos produtos adquiridos e um aumento de confiança e relacionamento com os fornecedores. • Por diversas razões (menores custos de transação; aumento da coordenação e melhor proteção dos investimentos; oferta assegurada ou distribuição assegurada; uniformidade de qualidade, controlo de preços, explorar ganhos resultantes de maior poder de mercado; eliminar poder de mercado de outras empresas, entre outras) algumas empresas caracterizam-se por integrarem verticalmente diversas atividades operacionais. • Regra geral, a capacidade de influenciar o preço é baixa. Existem, no entanto, estratégias de flexibilização de preços conforme o produto que permitem ultrapassar este fraca posição competitiva, ou seja, o produto é feito e desenvolvido de acordo com as exigências e especificação do cliente sendo o preço ajustado a essa realidade. 9 - A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional por uma única entidade.


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Atividade

Aproveitamento

Certificação e rastreabilidade

Marcas comerciais e embalagem

Produtos e subprodutos

I&D

PRODUTOS E SUBPRODUTOS Atitude generalizada para o aproveitamento dos subprodutos, quer por razões económicas quer por razões ambientais. O aproveitamento de “desperdícios” para gerar energia é um exemplo observável em diversas empresas. Evidenciam diversidade de marcas e grande número de produtos. De maneira geral são marcas próprias e mistas (nomes e figuras). Não se desenvolvem atividades internas de I&D; quando tal é referido é sobretudo através da ligação com centros de investigação de instituições de ensino superior. Exceção são as empresas de maior dimensão que referem alocar parte dos seus recursos (humanos e financeiros) ao desenvolvimento interno de I&D. Algumas empresas recorrem a mecanismos externos de certificação.

SABIA QUE?

No contexto da estratégia corporativa das empresas a diversificação é por diversas vezes apontada como caminho a seguir. A diversificação consiste na entrada em indústrias distintas. Existem seis razões básicas para que as empresas partam para uma estratégia de diversificação: capitalizar nas suas competências centrais; aumentar o poder negocial; partilhar custos; balancear recursos financeiros e manter o crescimento. Devemos sobretudo optar por diversificar quando existe forte competitividade e o crescimento do mercado é lento. Também devemos considerar a diversificação quando a competitividade for fraca e o crescimento do mercado for lento (Adaptado de Estratégia – Sucesso em Portugal de Adriano Freire).


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Clientes Clientes e concorrência Cooperação e concorrência

Diferenciação

CLIENTES E CONCORRÊNCIA Grande diversidade de número, tipo e relacionamento com clientes. Os clientes são sobretudo nacionais e dentro destes de âmbito regional. Exceção são as fileiras da castanha e amêndoa que apostam sobretudo nos mercados internacionais. No âmbito da concorrência, muitas referências foram canalizadas para a chamada “concorrência desleal” (falta de ética) e para a existência de cadeias demasiado longas de comercialização. A não existência de cooperação entre empresas tendo por objetivo reduzir o impacto da concorrência com que se defrontam. A diferenciação não é prática corrente, sendo em muitos casos referidos que os produtos são todos iguais ou de difícil diferenciação. Para as empresas entrevistadas a concretização da diferenciação dos produtos assenta: (i) na “boa relação qualidade/preço”, (ii) no “maior controlo de qualidade”, (iii) na “tipicidade regional” do produto e, (iv) na criação de novos produtos.

SABIA QUE? Em geral os termos “alianças estratégicas” e “redes estratégicas” designam relações de cooperação interempresas. Alianças Estratégicas (AE) são acordos voluntários entre empresas visando trocar, partilhar ou desenvolver conjuntamente produtos, tecnologias e serviços. Redes Estratégicas (RE) são AE de várias empresas que visam concorrer com outras redes e empresas individuais. Existe uma grande variedade de Alianças Estratégicas. Um processo de formação de uma Aliança Estratégica envolve genericamente três etapas: 1/ Cooperar ou não cooperar? 2/ Sem propriedade ou com propriedade? 3/ Especificando o relacionamento (tipo de aliança). A evolução dos Acordos Estratégicos está muito ligada a duas questões. Por um lado, no combate ao oportunismo por parte do parceiro. Por outro na evolução vs ligações fortes/ligações fracas. De um ponto de vista empresarial, a ética traduz-se num código de conduta que trata dos objetivos do negócio (fim) e dos métodos (meios) utilizados para o alcance dos objetivos. Como exemplos de objetivos temos a maximização do lucro, crescimento, legalidade, justiça, harmonia com a sociedade, natureza, arte e Estado. E como meios, ambição e trabalho, responsabilidade, racionalidade, inovação, marketing, segmentação do mercado, competência, mente aberta, autossuficiência.


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Conhecimento Relação com o mercado

Destino

Comunicação

Canais distribuição

Outros

RELAÇÃO COM O MERCADO O conhecimento dos mercados assenta, especialmente, na participação em feiras e eventos, bem como na atenção à atuação dos concorrentes e perceção das necessidades dos clientes. No caso da fileira da amêndoa é mesmo referido que é o “mercado que nos procura”. Nas feiras nacionais e/ou internacionais, regra geral, asseguram “provas” de produtos e, em menor número, também integram concursos (prémios). A maioria das empresas procura promover os respetivos produtos. As vias de comunicação utilizadas para esta promoção são os diversos media e por via informática (facebook, website). São efetuados estudos de mercado, pontualmente; Não são utilizadas outras formas de conhecer o mercado, por exemplo através de fontes e dados secundários. Verifica-se uma grande variedade de situações, desde a venda direta a circuitos mais longos, através de grossistas e retalhistas (principais modalidades de escoamento do produto), até à distribuição própria ou subcontratada. Na maioria dos casos prevalece o mercado nacional sobre o internacional, apesar do mercado internacional ser apontado como possibilidade na maioria dos casos. Dentro do mercado nacional não existe segmentação geográfica dominante, tanto podendo ser local, regional como nacional.

SABIA QUE? Designamos por Network ou Rede de Contactos o facto de tentarmos intencionalmente aproveitar para desenvolver relações, laços, contactos, entre indivíduos e organizações que previamente já tenham estabelecido um primeiro contacto. Trata-se no fundo de transformar redes pessoais em redes organizacionais que acrescentam valor. Esta estratégia de negócio têm-se tornado cada vez mais importante para as pequenas e médias empresas. Assume características distintas de acordo com a urgência (necessidade de suplantar as desvantagens de ser novo), intensidade (laços fortes são mais duráveis, fiáveis e de maior confiança) e impacto (são comprovadamente recursos e oportunidades significativas). Posições centrais na rede são mais valiosas e o sucesso no networking favorece a performance da iniciativa empreendedora, ou seja, o seu sucesso. As empresas diferem na sua propensão à internacionalização de acordo com a conjugação de dois pesos: dimensão da empresa vs mercado doméstico. O alcance da empresa depende de como adquire e desenvolve vantagens de propriedade, localização e internalização. O sucesso da internacionalização depende em parte das estratégias de entrada.


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Qualidade alimentar

Segurança alimentar

Produção sustentável

Investigação e desenvolvimento (I&D) Nutrição e saúde

Capital humano

Comercialização e marketing

INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (I&D) É muito reduzida a atividade desenvolvida pela totalidade das empresas entrevistadas no que se refere a I&D nas várias vertentes analisadas. Quando existe I&D é efetuada através da ligação ao Ensino Superior (PME´s) ou através da alocação de recursos humanos e financeiros das próprias empresas (Empresas industriais de maior dimensão). No que respeita ao processamento e qualidade alimentar algumas empresas realizam “painéis de provas”. A rastreabilidade é a modalidade de “segurança alimentar” mais referida.

SABIA QUE? São raras as empresas que são simultaneamente inovadoras e eficientes. A dificuldade não é criar boas ideias, a dificuldade está em torna-las negócios de sucesso. A conciliação destes objetivos envolve desenhos organizacionais – pessoas, arquiteturas, rotinas e cultura - que facilitem a focalização e a execução.


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Produção DOP/IGP

Diferenciação e qualificação

Comercialização DOP/IGP

DIFERENCIAÇÃO E QUALIFICAÇÃO Poucas das empresas entrevistadas comercializam os seus produtos como qualificados, sendo que nesses casos a percentagem face ao total é diminuta. Como justificação para o facto de não qualificarem os seus produtos, obtivemos respostas diferentes, como por exemplo: falta de matéria-prima; o mercado não valoriza; custos elevados de certificação; não necessitam da qualificação para vender os seus produtos, entre outras.

SABIA QUE?

Nalguns casos são evidentes estádios mais evoluídos de desenvolvimento

organizacional no sentido das empresas procurarem certificação externas quer na área da segurança alimentar, quer noutras como na qualidade dos serviços, quer em termos de modos de produção. Muitas referiram que, sobretudo, os seus clientes internacionais atribuem mais-valia, ou mesmo exigem estas certificações. Alguns exemplos citados são: NP EN ISO 22000:2005: – Sistemas de gestão da segurança alimentar; NP EN ISO 9001:2000 – Sistema de gestão de qualidade; NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestão ambiental; BRC Global Standards; Global Gap; Agricultura Biológica; Produção Integrada.


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Pontos fortes

Ameaças

Análise SWOT

Oportunidades

Pontos fracos

Pontos fortes

Pontos fracos

Capacidade de produção.

Custos de produção.

Flexibilização da oferta e resposta ao mercado.

Custo do capital.

Capacidade de inovação.

Baixos volumes de produção.

Conhecimento técnico.

Fraca capacidade de gestão.

Know-how e capacidade técnica.

Ausência de marca e logótipo.

Qualidade dos produtos.

Ausência de atividades de I&D.

Instalações modernas e linha produtiva bem dimensionada.

Fraco dinamismo comercial. Dimensão e fraco poder negocial. Pouca atividade de comunicação e publicidade.

Oportunidades

Ameaças

Notoriedade dos produtos a nível nacional e internacional.

Conjuntura económica.

Internacionalização (IDE, estabelecimento de redes).

Dependência dos mercados externos para fornecimento de matérias-primas.

Diferenciação.

Concorrência de produtos de menor qualidade.

Diversificação de produtos e mercados.

Falta de fiscalização.

Reforço da Cooperação.

“Especulação” de preços.

Melhoramento das variedades autóctones.

Poder de compra baixo.

Instabilidade política.

Falta de matéria-prima.


22

As diferentes dimensões dos inquéritos permitiram sistematizar as Boas Práticas de Desenvolvimento Empresarial classificadas e documentadas em sete conceitos principais:

Inovação

Alianças e Redes Estratégicas

Internacionalização

BOAS PRÁTICAS Ética e Responsabilidade Social

Networking

Diversificação Empresarial

Fonte: elaboração própria.

Integração Vertical


23

INOVAÇÃO Uma empresa apenas pode crescer de forma

Nas empresas entrevistadas pudemos constatar

contínua e a taxas elevadas se conseguir desen-

a inovação em dois níveis diferentes: desenvolvi-

volver oportunidades de negócio que vão além

mento e implementação de novas tecnologias e

das do seu desígnio inicial e para isso é funda-

fomento da modernização e a diversificação dos

mental incluir no processo um bom sistema de

produtos e processos de fabrico. Os investimen-

inovação. São raras as empresas que são simul-

tos realizados em modernização tecnológica

taneamente inovadoras e eficientes. A dificul-

procuram dar resposta à necessidade sentida de

dade não é criar boas ideias, a dificuldade está

inovar. Bons exemplos desta modernização foram

em torná-las negócios de sucesso. A conciliação

observados no setor das frutas (frescas e secas)

destes objetivos envolve desenhos organizacio-

e dos queijos. No primeiro setor mais vincada-

nais – pessoas, arquiteturas, rotinas e cultura -

mente em termos de processos de fabricação e

que facilitem a focalização e a execução.

produção, sendo mesmo política interna, de uma pequena minoria de empresas, fomentar o envol-

O sistema organizacional deve basear-se num

vimento e o espírito criativo dos seus colabora-

sistema de incentivos fortes e em medidas

dores. No segundo, verificou-se mais em termos

quantitativas de performance operacional, como

de inovação biotecnológica e na aposta em criar

sejam custos, rendimentos, rendibilidade. Em

novos produtos. No entanto, a maior evidência a

complemento deve haver um sistema de moni-

referir é o valor relativamente reduzido de investi-

torização (controlo) que reduza a incerteza e per-

mento em Investigação e Desenvolvimento. Reti-

mita uma gestão do risco. Na adoção de inovação

rando as empresas de maior dimensão, observa-

deve estar sempre subjacente a vontade de as-

se uma dependência grande do ensino superior e/

sumir riscos significativos, aceitar falhas, aber-

ou do Estado; as empresas pouco ou nada inves-

tura para o novo e não experimentado, assim

tem. Existe um hiato enorme que é necessário ir

como folga de recursos para gerar e desenvolver

reduzindo para criar empresas mais competitivas

ideias que inicialmente parecem estar longe de

e sectores mais competitivos. O caminho a trilhar

serem inovadoras.

parece passar pela aposta na dinamização da relação entre empresas e instituições de ensino e I&D, servindo consumidores e empresas.


24

INTERNACIONALIZAÇÃO As questões essenciais para o processo de inter-

A sensibilização para a internacionalização é co-

nacionalização são: onde, quando e como?

mum a todas as empresas, não sendo no entan-

Na resposta a “Onde?” existem dois tipos de con-

to premente estrategicamente nalguns casos.

siderações básicas que condicionam as decisões

É sobretudo reconhecida a competitividade que

de localização internacional das empresas: os

hoje é global. Das fileiras entrevistadas a que

objetivos estratégicos (obtenção de recursos na-

mais aposta na internalização é a dos frutos (so-

turais, mercados, eficiência e inovação) e as dis-

bretudo a da amêndoa e da castanha).

tâncias institucionais e culturais. As vantagens

Uma consideração importante realçada nalgu-

específicas de localização tanto podem ser van-

mas empresas é que para derrubar barreiras

tagens geográficas como vantagens de aglome-

inicias à internacionalização, os primeiros mer-

ração (clusters e distritos industriais). A questão

cados a abordar devem ter ou afinidade cultural

estratégica “Quando?” deve ser articulada com

ou proximidade geográfica. Programas de de-

outras variáveis para ter impacto na performan-

senvolvimento de recursos humanos com vista

ce. Existem no entanto vantagens de ser pioneiro

a fomentar a exportação e internacionalização

ou de entrada tardia.

e a obtenção de informação de alto valor junto,

A escala e o modo de entrada dão a resposta ao

por exemplo, de agências estatais e Câmaras do

“Como?”. A escala de entrada resulta tanto do

Comércio são outras das boas práticas referidas.

empenhamento como da experiência. Assim tan-

A falta de apoio às necessidades financeiras de

to podemos ter entradas de grande e de pequena

internacionalização é o principal ponto negativo

dimensão. Em anexo (Anexo 1) apresenta-se um

apontado.

modelo estruturado (hierarquizado) de apoio à decisão do modo de entrada.


25

NETWORKING O networking é toda uma filosofia que está base-

com os contatos estabelecidos.

ada em compartilhar informações, conhecimen-

Para além de redes pessoais, uma boa práti-

tos, ideias e outros contactos. Pode ter diversos

ca também se assinala com o estreitamento

objetivos: desde a procura de oportunidades para

de relacionamento entre empresas e os seus

o negócio, intercâmbio de know-how, formação

stakeholders (clientes e fornecedores, por exem-

de alianças, etc. Além disso, está baseado no

plo). Para que funcione é preciso estar disposto

princípio da reciprocidade e possui um efeito

a construir pontes entre as pessoas e a estabe-

multiplicador. Ou seja, quanto mais dispostos

lecer relações de colaboração. No essencial, é

estivermos a colaborar com nossos contactos,

reconhecer a nossa interdependência, visto que

mais as pessoas de nossa rede beneficiarão e,

todos necessitamos de todos.

por sua vez, terão maior disposição a colaborar com todos os envolvidos, inclusive nós próprios.

Sobretudo ao nível das empresas de menor di-

Para praticar o networking é preciso inicialmente

mensão empresarial, nas fileiras do queijo, fu-

definir qual é o objetivo a atingir e qual a mensa-

meiro e produtos de salsicharia, uma boa prática

gem que será comunicada à rede de contactos. O

assinalada, prende-se com o facto de estas enti-

networking exige perseverança e esforço. É pre-

dades utilizarem alguns dos seus clientes - emi-

ciso aproveitar todas as oportunidades que nos

grantes que lhes compram produtos nos meses

permitem conhecer pessoas novas e fortalecer

de Verão - como canais de comercialização e dis-

relações já existentes. É aconselhável ser orga-

tribuição dos seus produtos para os respetivos

nizado e manter uma base atualizada de dados

países de origem.


26

ALIANÇAS E REDES ESTRATÉGICAS Alianças Estratégicas (AE) são acordos voluntá-

tratégicas deve ser utilizada uma combinação de

rios entre empresas visando trocar, partilhar ou

medições objetivas e subjetivas. As medidas ob-

desenvolver conjuntamente produtos, tecnolo-

jetivas são, por exemplo, a performance financei-

gias e serviços. São um compromisso entre solu-

ra, produto/mercado, estabilidade e longevidade.

ções de curto prazo (transações puras de merca-

Como subjetivas, a perceção da satisfação dos

do) e soluções de propriedade completa de longo

gestores e outros fatores. O desempenho pode

prazo (fusões e aquisições), conforme podemos

ser afetado por quatro fatores: participação no

observar na figura seguinte.

capital, aprendizagem e experiência, nacionali-

Na avaliação do desempenho das Alianças Es-

dade e competências relacionais.

Fonte: adaptado de Global Strategic Management de Mike W. Peng.

Algumas formas potenciais de cooperação fo-

Noutros casos verifica-se que dentro de uma

ram assinaladas, sobretudo na fileira das carnes

mesma fileira a concorrência transforma-se

frescas, fumeiro e salsicharia. A rentabilização e

em cooperação quando dois concorrentes ne-

melhor aproveitamento da capacidade instalada

goceiam entre si um produto final para que um

para transformar, juntar esforços de distribuição

deles, que tem mercado mas não tem produto,

e marketing foram muitas vezes referidas nas

o possa escoar mediante o fornecimento desse

entrevistas realizadas.

produto por parte do outro concorrente.


27

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL As sensibilidades éticas dependem de padrões

também foi referido transversalmente às diversas

individuais (forma como as pessoas encaram os

fileiras, o cumprimento das obrigações fiscais (pa-

padrões e modos de vivência), empresariais (há

gamento de impostos) que são utilizados no finan-

uma conduta empresarial cuja norma ultrapassa

ciamento de bens e serviços públicos.

os mínimos legais?), legais (há transparência e

Em termos deontológicos, a assinalar o contributo

obrigatoriedade de aplicação) e sociais (valores

para o bem-estar social, através da localização de

coletivos que influenciam comportamentos gru-

algumas indústrias em zonas de “interioridade”.

pais). Há várias teorias que suportam as atitudes

Algumas empresas dentro da fileira dos produ-

e comportamentos éticos das empresas. Sim-

tos de salsicharia e na fileira do azeite referem

plisticamente, têm sido agregadas em 4 grupos:

prosseguir uma “prática de verdade”, com os

teleológica (objetivo ou finalidade), deontológica

stakeholders a terem o direito de não serem en-

(cumprimento das obrigações de forma social-

ganados (origem de matérias primas e proteção

mente responsável, obedecendo a preceitos le-

do ambiente).

gais), virtude ética (uma boa ação) e sistémica

Ao nível do sistema ético, a assinalar o incre-

(sistemas desenhados para contribuírem para a

mento das potencialidades humanas: contínua

melhoria e sustentação do ambiente ético).

formação profissional e participação na vida da empresa, gerando uma cultura de participação e

No setor das frutas foram assinaladas, ao nível teleológico, a distribuição de prémios monetários e apoio a causas sociais. Dentro deste nível,

inovação pelos vários interessados.


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DIVERSIFICAÇÃO A diversificação consiste na entrada em indústrias distintas, no contexto da estratégia corporativa da empresa. Os benefícios da diversificação variam de acordo com a tipologia adotada (Quadro seguinte).

Tipologia

Benefícios

Diversificação relacionada (com o negócio base:

Aproveitamento de sinergias comerciais

sinergias comerciais e tecnológicas).

ou tecnológicas; Acesso a novos mercados relacionados; Colocação de recursos humanos excedentários.

Diversificação não-relacionada (com o negócio

Exploração de sinergias financeiras.

base: financeira). Fonte: Adaptado de Estratégia – Sucesso em Portugal (Adriano Freire)

Os custos e riscos genéricos da diversificação incluem: investimento de entrada no novo negócio, impacte da retaliação esperada dos concorrentes, investimento na marca, tecnologia do novo negócio e menor atenção ao negócio base. Na diversificação não relacionada há ainda o risco de a empresa dispersar os seus recursos e perder competitividade. A avaliação global da diversificação resulta da comparação dos benefícios potenciais com os custos e riscos envolvidos. Contrário à especialização que muitas das empresas evidenciaram, a diversificação (produção de novos produtos ou serviços e destinados a diferentes mercados) foi observada em elevado grau no setor das carnes frescas e dos queijos através da criação de novos produtos, de novos pesos e medidas e procura de novos clientes. Com o mercado nacional (e Europa) a perder poder de compra, a força motriz das empresas pode passar pela diversificação e internacionalização.


29

INTEGRAÇÃO VERTICAL Nos dias de hoje, cada vez mais, as empresas

ou produto integrado) ou a jusante (no sentido da

têm de optar entre executar determinadas ativi-

sua distribuição).

dades internamente ou contratá-las no mercado.

A integração vertical é tanto mais proveitosa

Para isso precisam de identificar as atividades

quanto menor for a diferença entre a escala óti-

operacionais que mais contribuem para a dife-

ma de eficiência da atividade internalizada e a

renciação da sua oferta e por essa razão devem

escala de operação da empresa.

ser realizadas internamente. Ocorre integração vertical quando fases sucessi-

As cooperativas de transformação/comercializa-

vas do processo de produção de bens e serviços

ção são um bom exemplo de integração vertical

são verticalmente integradas, ou seja, a integração

(e de integração horizontal10).

vertical consiste na execução de várias funções da

No setor das frutas, muitas empresas eviden-

cadeia operacional por uma única entidade.

ciaram integração a montante (produção) como

A integração vertical pode ser total ou parcial,

forma de controlar e assegurar o fornecimento

a montante (no sentido da origem da atividade

de matéria primas.

10 - A integração horizontal ocorre quando duas ou mais empresas tem incentivos a fundirem-se horizontalmente, vendendo produtos substitutos ou em conglomerado, entre empresas de diferentes indústrias.


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PROCESSOS DE VALORIZAÇÃO DE PRODUTOS DE QUALIDADE TRADICIONAIS As diferentes dimensões dos inquéritos também permitiram sistematizar as Boas Práticas de funcionamento das fileiras DOP/IGP de acordo com os seguintes aspetos positivos e negativos:

Criação da DOP/IGP Especificações dos produtos; Valorização dos produtos; Esforço de organização da fileira. Abordagem “top-down” nas etapas iniciais; Dificuldade em individualizar todas as especificações (abordagem genérica); Escolha inadequada de Entidades Gestoras com impactos nos processos de qualificação; Pequeno nº de produtos DOP/IGP por Entidade Gestora.

Tipo de qualificação A IGP é uma qualificação mais flexível. Muitos operadores dão maior valor às marcas próprias; Alguns produtos DOP deviam ser IGP e vice-versa; Fraca delimitação geográfica de áreas (algumas áreas ficaram de fora, por ex.)

Agricultores e transformadores Retorno económico; Uniformização de regras de produção; Preservação de variedades e espécies (biodiversidade). Atualizações dos cadernos de especificações são demoradas; Falta de compromisso; Uso abusivo de menções geográficas pela indústria.

Diferenciação Publicidade e marketing; Diferenciação em termos de embalagem e canais de distribuição. Dificuldade em diferenciar certos produtos (por ex.: maçã, castanha e azeitonas); Variedades/Espécies tradicionais próximo da extinção e progressivamente substituídas por importadas; Mercado produto certificado é pequeno, o que origina dificuldade na sustentabilidade das entidades privadas de certificação.


31

Mercados e consumidores Qualidade é reconhecida por nichos de mercados; Procura dos produtos qualificados têm subido gradualmente; Algumas empresas da grande distribuição mostram por vezes interesse em comercializar estes produtos. Os consumidores têm pouco conhecimento dos atributos destes produtos; É difícil diferenciar alguns produtos; Dificuldade em combater o uso abusivo de menções geográficas; Falta fiscalização ao longo da fileira; A distribuição em geral não está comprometida com os produtos qualificados DOP/IGP.

Papel do setor público Liderança política e técnica nas etapas iniciais do processo de qualificação; Algumas iniciativas temáticas de comunicação. Burocracia excessiva; Atitude passiva; Falta de serviço de aconselhamento; Falta de iniciativas de comunicação.

Papel da política europeia A política de qualidade é importante e necessária. Maior importância da dimensão económica em detrimento da dimensão cultural; Burocracia excessiva; Falta de iniciativas de comunicação.

Valor da qualificação Diferenciação dos produtos; Retorno económico; Observância de regras e regulamentos. Qualidade só é reconhecida por nichos de mercados; Falta de conhecimento dos consumidores; A Distribuição em geral não está comprometida com os produtos qualificados DOP/IGP.

Aspetos positivos

Aspetos negativos

As entidades entrevistadas ainda apontaram um número de obstáculos que importa referir: fraca organização das fileiras; muitos produtores/transformadores não necessitam da qualificação para garantir a qualidade dos seus produtos; os grandes retalhistas protegem as suas marcas; muitos consumidores não conhecem os atributos dos produtos DOP/IGP; muitos cadernos de especificações carecem de atualizações; os custos da certificação são altos; o nº de produtores é reduzido e tende a diminuir.


32

NOTAS FINAIS Em Portugal, no âmbito dos últimos QCA foi fei-

referidos, pelos agentes presentes ao longo das

to um grande esforço ao nível da modernização

diversas fileiras, este projeto identificou e classi-

das unidades de transformação dos produtos

ficou um conjunto de Boas Práticas, quer de de-

agroalimentares e dos processos de comercia-

senvolvimento empresarial, quer do seu funcio-

lização, tendo em vista a melhoria da qualidade

namento. Este guia procura assim servir como

dos produtos e o reforço da competitividade do

um instrumento a ser utilizado por todos, desde

setor agroalimentar. Embora Portugal registe

o produtor ao consumidor.

um grande número de produtos qualificados, o

Como perspetivas futuras e principais desafios,

volume de negócios é muito baixo quando com-

colocam-se entre outros os seguintes: profissio-

parado com outros Estados-Membros da UE. Em

nalizar as estruturas de gestão das entidades

2010, esse volume de negócios representou cer-

que gerem os produtos DOP/IGP; envolver os

ca de 72,7 milhões de euros, apenas 0,46% do

atores da fileira mais ativamente; juntar esforços

total da UE-27.

e ganhar escala em áreas como o processamen-

Em termo gerais, o nº de produtos DOP/IGP e o

to e distribuição; aumentar a escala dos produ-

respetivo volume de negócios têm subido gradu-

tos DOP/IGP através de processo de fusão ou

almente, mas a sua quota de mercado é baixa no

através de outros mecanismos organizacionais.

contexto dos seus mercados de referência. São

A política de qualidade europeia através dos pro-

muitas vezes apontados diversos fatores que

dutos DOP/IGP tem desempenhado um papel

contribuem para esta situação, nomeadamente:

importante, não só na recuperação mas essen-

(i) a diversidade de recursos, a dinâmica e capa-

cialmente na prevenção do desaparecimento de

cidade das entidades gestoras em diferenciarem

uma quantidade grande e diversificada de pro-

e comercializarem os produtos (ii) a abordagem

dutos agrícolas e géneros alimentícios tradicio-

“top-down” na génese dos processos (iii) a natu-

nais, através da sua (re) valorização económica e

reza de cada produto e a sua dimensão comer-

social. Estas políticas têm permitido que muitos

cial e de produção (iv) a sustentabilidade dos

destes produtos continuem a ser produzidos e

canais de distribuição tradicionais.

alguns deles a serem exportados.

Apesar dos muitos obstáculos e dificuldades


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Lista de entidades entrevistadas Zona Norte Adega Cooperativa de Freixo de Espada à Cinta, C.R.L. Agroaguiar - Comércio de Produtos Alimentares, Lda. Agromontenegro, Lda. Agrupamento de Produtores de Mel do Parque, Lda. AmendoaCoop Cooperativa de Produtores de Amêndoa de Torre De Moncorvo, C.R.L. Amendouro - Comércio e Indústria de Frutos Secos, S.A. Armindo Pintor Venâncio Associação de Desenvolvimento Rural, Mútua de Seguros e Multi-Serviços - Mútua de Basto/Norte Associação de Olivicultores de Trás-os-Montes e Alto Douro (AOTAD) Associação Nacional de Criadores de Suínos da Raça Bísara (ANCSUB) Associação Regional da Agricultura das Terras de Montenegro (ARATM) Azeites Milénium, Lda. Bísaro - Salsicharia Tradicional, Lda. Casa Agrícola Roboredo Madeira, S.A. Cooperativa Agrícola da Penela da Beira, C.R.L. Cooperativa Agrícola de Boticas, CAPOLIB, S.C.R.L. Cooperativa Agrícola de Esposende, C.R.L. Cooperativa Agrícola de Macedo de Cavaleiros, C.R.L. Cooperativa Agrícola de Produtores de Amêndoa de Trás-os-Montes e Alto Douro, C.R.L. (CAPATMAD) Cooperativa Agrícola de Vila Real, C.R.L. Cooperativa Agrícola do Távora, C.R.L. Cooperativa AgroPecuária Mirandesa, S.C.R.L. Cooperativa de Produtores de Cabrito de Raça Serrana, C.R.L. Cooperativa dos Produtores de Carne de Ovinos da Terra Quente, C.R.L. Cooperativa dos Produtores de Leite de Ovinos da Terra Quente, C.R.L. Decorgel – Produtos Alimentares, S.A. Enchidos Aurélios, Lda, FELBA - Promoção de Frutas e Legumes da Beira Alta, ACE Frulact - Indústria Agro-Alimentar, S.A. Frutas Cruzeiro, Lda Fumados Douro - Comercialização de Carnes, S.A. Fumeiros Porfirios, Lda. Lacticínios Paiva, S.A. LEICRAS – Cooperativa de Produtores de Leite de Cabra Serrana, C.R.L. Mundo Natural - Fabricação de Queijos, Unipessoal, Lda. Queijaria JV, Lda. Quinta da Terrincha Sociedade Agrícola, Lda. Quinta da Veiguinha – Queijaria Artesanal, Lda. Quinta dos Moinhos Novos, Lacticínios, Lda. Solinor - Sociedade Oleaginosa Do Norte, Lda. Sortegel Produtos Congelados, S.A. Tradição e Qualidade - Associação interprofissional para os produtores Agroalimentares Trás-os-Montes Vifumeiro – Fumeiro e Carnes, Lda.


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Lista de entidades entrevistadas Alentejo ACPA - Associação de Criadores de Porco Alentejano Agricert - Certificação de Produtos Alimentares, Lda. Agrodelta - Indústrias Alimentares, Lda. APAFNA - Agrupamento de Produtores Agrícolas e Florestais do Norte Alentejo, S.A. Avibom Avícola, S.A. Barrancarnes, Transformação Artesanal, S.A. Carlos Cortez – Indústria, Comércio e Transporte de Carnes, Lda. Carnalentejana - Agrupamento de Produtores de Bovinos de Raça Alentejana, S.A. Casa da Matança – Fabrico de Enchidos, Lda. Catet - Companhia Alentejana de Enchidos Tradicionais, Lda. Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, C.R.L. Cooperativa Agrícola de Vidigueira, C.R.L. Cooperativa de Consumo Nova Vida do Ciborro, C.R.L. Dardico Agroindústria, S.A. Dom Porco – Salsicharia Tradicional, Lda. Escarduça, Lda. Esporão - Azeites, Lda. Fercarnes - Fabricação e comércio de carnes regionais, Lda. Frutas Guadalupe, Lda. Fruteco - Fruticultura Integrada, Lda. Herdade dos Coteis – Sociedade Agrícola, Lda. Maria José Miranda Batista, Lda. Matadouro Regional do Alto Alentejo, S.A. Miguel & Miguel, Lda. Montaraz de Garvão, Lda. Natur-al-Carnes - Agrupamento de Produtores Pecuários do Norte Alentejo, S.A. Nunes Sequeira, S.A. Olivais do Sul Sociedade Agro-Pecuária, Lda. Paladares Alentejanos - Sociedade de Produção e Comercialização e Produtos Alimentares, Lda. Qual – Queijos do Alentejo, Lda. Queijaria Guilherme Unipessoal, Lda. Sabores de Barrancos – Transformação Artesanal de Porco Preto, Lda. Salchinisa – Fabrico e Comércio de Carnes, Lda. Salsicharia Estremocense, Lda. Salsicharia Hélder, Lda. Sativa - Desenvolvimento Rural, Lda. SICA – Sociedade Industrial e Comercial de Azeites, Lda. Sociedade Agropecuária DM, Lda. Soledo Branco - Transformação Artesanal de Porco Preto, S.A.


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ANEXOS


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Primeira Etapa

Anexo 1 – Internacionalização - Modelo de apoio ao modo de entrada.

Entrada sem propriedade

Entrada com propriedade

• Menor envolvimento; • Exportações e Acordos contratuais. • Maior envolvimento e de difícil reversão; • Criação de organizações independentes no estrangeiro; • Joint-ventures ou Subsidiárias (IDE).

Exportações diretas

Entrada sem propriedade

Exportações indiretas intermediários nacionais

Segunda Etapa

Acordos contratuais

Joint Ventures

Entrada com propriedade

• Potencia economias de escala da produção no mercado de origem a par de melhor controle da distribuição no mercado de destino; • Procura externa é extensão da procura interna – produção e design visam primordialmente mercado interno; • Apropriado a exportações pequenas não adequado a elevado número de compradores externos; • Pode confrontar-se ou originar pressões protecionistas nos mercados de destino. • Pequenas empresas sem capacidade de o fazer autonomamente e grandes empresas que exploram mercados desconhecidos; • Desvantagens na medida em que as prioridades dos intermediários e exportadores podem não coincidir; • Exportador não controla/conhece a presença do seu produto no mercado externo. • Licenciamento/Franchising; • Projetos chave na mão; • Contratos de I&D; • Marketing conjunto. • Propriedade de duas ou mais “empresa mãe”; • Vantagem de partilha de custos e riscos com parceiro local; • Acede a conhecimento do parceiro sobre o mercado de destino; • Maior aceitação política no mercado de destino; • Desvantagens: objetivos divergentes entre parceiros; • Controle operacional efetivo pode ser difícil por exigência de partilha/negociação de decisões; • Dificuldades globais de coordenação.

Investimento de raiz

• Controle total da propriedade e gestão; • Melhor proteção de tecnologia e conhecimento; • Permite ações globais coordenadas centralmente; •Desvantagens: entrada lenta no mercado; • Potenciais problemas/risco político; • Custos de desenvolvimento elevados; • Aumenta a capacidade instalada.

Aquisição

• Vantagens idênticas ao investimento de raiz e ainda, não aumenta capacidade instaladas; • Entrada rápida no mercado • Desvantagens: Potenciais problemas/riscos político; •Custos de desenvolvimento elevados; • Problemas de Integração pós-aquisição.

Subsidiárias (propriedade plena)

Fonte: adaptado de Global Strategic Management de Mike W. Peng.


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Internacionalização pode não ser sinónimo de estratégia para mercados externos, mas sim de estratégias internacionais para o mercado doméstico. Nesse caso vale a pena levar em consideração as seguintes possibilidades: • Exportação indireta através de intermediários de exportação do mercado doméstico; • Ser fornecedor de empresas estrangeiras que operam no mercado doméstico; • Ser licenciado ou franchisado de marcas estrageiras para o mercado doméstico; • Ser parceiro de investidores diretos estrangeiros no mercado doméstico; • Colher/saída por venda da empresa a empresas estrangeiras.


Julho 2013 | Este projeto foi financiado pelo Programa Rede Rural Nacional (PRRN), ao abrigo da Portaria nยบ 501/2010, de 16 de Julho.

Financiado por:

Parceiros:

Guia de Boas Práticas  

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro - Guia de Boas Práticas