Issuu on Google+

Universitatea din Bucureşti Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării Master Comunicare Corporativă

DISERTAŢIE Studiu: Eficienţa Metodei Scrum în dezvoltarea proiectelor online

Indrumător: Lct. Dr. Ruxandra Boicu

Masterand: Mihaela Gherghina

1


CUPRINS

Introducere

Capitolul I: Managementul prin obiective I.1. Definiţii I.2. Algoritmul implementării managementului prin obiective I.2.1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei I.2.2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale I.2.3. Conturarea sistemului de obiective I.2.4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structural şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor I.2.5. Urmărirea realizării obiectivelor I.2.6. Evaluarea realizării obiectivelor I.3. Avantajele Managementului prin obiective I.4. Dezavantajele/Limitările Managementului prin obiective I.5. Managementul prin obiective şi evaluarea prin rezultate

Capitolul II: Metoda Scrum II.1. Scurtă istorie II.2. Caracteristicile Scrum

Capitolul III: Studiu de caz III.1. Obiectivele cercetării III.2. Metodologia cercetării III.2.1. Eşantionul III.3. Compania Active Soft III.3.1. Prezentarea companiei Active Soft III.3.1.1. Organigrama companiei III.3.1.2. Cultura organizațională III.3.2. Aplicarea metodei de lucru Scrum în Compania Active Soft 2


III.4 Compania AscendNet Solutions III.4.1. Prezentarea companiei AscendNet Solutions III.4.1.1. Organigrama companiei III.4.1.2. Cultura Organizatională III.4.2. Aplicarea managementului prin obiective în Compania AscendNet Solutions III.5. Analiza şi interpretarea datelor obţinute

Capitolul IV: Concluzii

Capitolul V: Bibliografie

3


INTRODUCERE

Viziunea, strategia şi implementarea tehnicilor de succes, au facut din industria IT, mai ales din ramura dezvoltării de software, una dintre cele mai profitabile afaceri. E nevoie de disciplină şi coordonare pentru a atinge performanţele dorite. Pentru optimizarea acestei industrii, s-au dezvoltat la nivel mondial metodele de lucru „Agile”, cum este şi metoda Scrum, care işi propun să asigure livrarea la timp, în marjele de calitate, a proiectelor, îmbunătăţind rezultatele echipei prin creşterea productivităţii, a gradului de planificare şi prin întărirea structurilor existente în organizaţii. Implementată şi în câteva companii din Romania, metoda Scrum s-a dovedit a fi o alternativă eficientă de management de proiect. Este oare mai eficientă decât o metodă clasică de management de proiect? La această întrebare va încerca să găsească răspuns această cercetare, analizând comparativ două companii care dezvoltă proiecte online. Studiul are ca obiectiv principal măsurarea nivelului de satisfacţie faţă de Metoda Scrum, atât al project managerilor, coordonatorii proiectelor, cât şi al angajaţilor, membrii Departamanetului de Programare. Obiectivele secundare vizează analizarea părerilor programatorilor şi a project managerilor, tratând comparativ metoda Scrum şi o metodă clasică de lucru, cu privire la comunicarea cu membrii echipei, timpul petrecut pentru utilizarea fiecărei metode în parte, rezultatele obţinute şi evaluarea performanţelor. Cele două companii cercetate au acelaşi domeniu de activitate, dezvoltarea proiectelor online. Firma Active Soft utilizează ca metoda de lucru, Scrum, în timp ce AscendNet Solutions foloseşte o metodă clasică bazată pe managementul prin obiective. Chestionarele au fost aplicate angajaţilor companiei AscendNet Solutions, care până în urmă cu şase luni au lucrat în cadrul companiei care aplică metoda Scrum, Active Soft. Organizaţia AscendNet Solutions utilizează managementul prin obiective şi evaluarea prin rezultate. Filosofia managementului prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţei în raport cu sarcinile observabile şi măsurabile sau cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Compania Active Soft utilizează Metoda Scrum, caracterizată printr-o construcţie iterativă şi incrementală destinată managementului proiectelor, care are la bază o evaluare 4


cantitativă a sarcinilor şi a obiectivelor angajaţilor, în puncte de la 1 la 10, evaluarea calitativă desfăşurându-se ulterior. Am ales această tema pentru că îmi doresc să aflu care este cea mai eficientă metodă de lucru în cadrul companiilor care dezvoltă proiecte online, o industrie aflată încă la început pe piaţa din România, dar care este în plină ascensiune. Lăsând puţin în umbră segmentul tehnic al acestei metode, am privit acest studiu din prisma nivelului de satisfacţie al project managerilor şi al angajaţilor acestora cu privire la evaluarea perfomanţelor impusă de această metoda, comunicarea, timpul petrecut pentru utilizarea ei şi rezultatele obţinute. Pentru a găsi cel mai potrivit răspuns acestei ipoteze, am pus în balanţă metoda Scrum cu o metodă clasică de lucru care utilizează managementul prin obiective.

5


Capitolul I: Managementul prin obiective I.1. Definiţii Unii autori atribuie conceptul de management pe bază de obiective economistului american Peter Drucker, care, în anul 1954, în lucrarea „Practica managementului”, a propus o nouă metodă de management, ce combătea fenomenul denumit deviaţionism funcţional. Se elaborează instrucţiuni generale pentru întreaga organizaţie şi instrucţiuni parţiale, care se referă la unele dintre activităţile întreprinderii. În concluzie, managementul prin obiective are o structura complexă şi riguros ansamblată. (Neagu, 2004: 234) Autorul George S. Odiorne defineşte managementul prin obiective ca fiind un proces prin care atât superiorii, cât şi subordonaţii dintr-o organizaţie identifică scopurile comune, definesc fiecare în parte ariile principale de responsabilitate pentru a atinge rezultatele aşteptate de la el şi folosesc aceste măsuratori ca repere după care vor opera departamentele şi contribuţia fiecărui membru în parte. Elementul fundamental al managementul prin obiective este constituit din dinamica celor 3 elementele esenţiale pentru implementarea şi utilizarea acestui instrument managerial: obiective – rezultate – recompense. I.2. Algoritmul implementării managementului prin obiective Tot mai mulţi teoreticieni consideră că implementarea managementului prin obiective comportă următoarele momente: „stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei sau organizaţiei; stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale; elaborarea celorlalte componente ale MPO – programele de acţiuni, calendarele de termene, bugete şi lista metodelor; adoptarea corespunzătoare a subsistemelor decizionale, structurale şi informaţionale ale firmei; umărirea realizării obiectivelor; evaluarea realizării obiectivelor şi acordarea stimulentelor.” (Neagu, 2004: 234) I.2.1.

Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei se materializează în

planurile şi programele acestora pe termen lung şi mediu. În determinarea nivelurilor producţiei, profitului etc. Se iau în considerare necesităţile şi posibilităţile firmei, prin prisma cererii de piaţă. În mod firesc, este necesar ca obiectivele firmei, precum şi derivatele, să fie realiste, stimulative, mobilizatoare şi comprehensibile. 6


Alegerea obiectivelor fundamentale la nivelul organizaţiei este o decizie foarte complicată. Se apreciază că firmele care au adoptat această metodă de conducere, iar activitatea lor a fost neeficientă, şi-au setat greşit obiectivele, fără o fundamentare ştiinţifică. I.2.2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale După stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei, se stabileşte şi contribuţia fiecărui departament la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele derivate din cele generale ale firmei. (Neagu, 2004: 235) Coordonatorii departamentelor implicate participă atât la stabilirea obiectivelor generale şi apoi la cele individuale, ale fiecărui subordonat în parte. Trebuie găsite departamentele cheie implicate în îndeplinirea fiecărui obiectiv general, în jurul cărora se concentrează întreaga atenţie managerială, organizatorică şi de execuţie. Obiectivele generale şi obiectivele derivate sunt mai importante decât funcţiile şi vechimea personalului, de aceea, după stabilirea acestora, organigrama personalului poate căpăta altă formă. (Odiorne, 1990: 31) Sarcina principală a fiecărui şef de departament constă în mobilizarea subordonaţilor pentru realizarea obiectivelor stabilite. „Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte deoarece obiectivele se transformă în deziderate personale, societatea comercială (regia autonomă) devenind pentru angajaţi scop şi mijloc de existenţă. Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza apropierii activităţii cadrelor de conducere şi colectivelor de muncă.” (Neagu, 2004: 236) I.2.3. Conturarea sistemului de obiective oferă premisa necesară elaborării programelor de acţiuni, calendarelor de termene şi bugete aferente, aspecte de concretizare a obiectivelor în acţiuni şi de stabilire a resurselor adiacente. I.2.4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structural şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor Se stabilesc limite decizionale pentru fiecare centru de venituri şi cheltuieli, în funcţie de schema privind subordonarea şi corelarea obiectivelor. Atât posturile, cât şi funcţiile sunt adaptate structurii obiectivelor, generându-se modificări atât în descrierea posturilor, cât şi în

7


regulamentul de organizare şi funcţionare al companiei. De asemenea, structura obiectivelor influenţează şi conţinutul informaţiilor şi al fluxurilor informaţionale. (Neagu, 2004: 236) I.2.5. Urmărirea realizării obiectivelor se poate face prin punerea în funcţiune a unui sistem informaţional în concordanţă cu piramida obiectivelor şi din executarea riguroasă a activităţilor de control. Controlul are un caracter permanent, pe toata durata ciclului de realizare a obiectivului şi este realizat de responsabilii de obiective şi au în vedere intensificarea activităţilor pentru realizarea obiectivelor. I.2.6. Evaluarea realizării obiectivelor Este o etapă foarte importantă pentru că la sfârşitul realizării obiectivelor va avea loc o evaluare completă a rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au condus la neîmpliniri, cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori, cu influenţă pozitivă, care nu au fost luaţi în considerare la stabilirea obiectivelor. (Neagu, 2004: 236) După această analiză, se aplică stimulente directe tuturor celor care au participat în cadru proiectelor, iar acestea constau fie în recompense, fie în sancţiuni. Evaluarea rezultatelor prin stimulente are un puternic caracter motivaţional. (Drucker, 1995: 70)

I.3. Avantajele Managementului prin obiective Neagu şi Udrescu (2004) amintesc în lucrarea denumită „Managementul Organizaţiei” şi avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei managementului prin obiective: -

Concentrarea activităţii tuturor angajaţilor, indiferent de funcţie, pe direcţii clare, exprimate prin obiective;

-

Determinarea realistă a obiectivelor generale ale firmei, precum şi a celor derivate, prin care se asigură angajarea optimă a forţei umane şi materiale în procese de muncă specifice;

-

Simplificarea relaţiilor de conducere prin creşterea răspunderii faţă de îndeplinirea obiectivelor repartizate şi asumate;

8


-

Atenuarea şi chiar eliminarea unor contradicţii din activitatea de conducere, formarea unui stil de conducere participativ, cu importante implicaţii asupra unei bune funcţionări a sistemului conducător şi a celui condus din întreprinderi;

-

Creşterea motivaţiei întregului personal prin impunerea sistemului de stimulare;

-

Derogarea cadrelor de conducere de la activităţi nesemnificative, îmbunătăţirea folosirii timpului de conducere, prin creşterea răspunderii fiecărui nivel pentru obiectivul încredinţat, care generează şi iniţiativă pentru menţinerea parametrilor de calitate în realizarea obiectivelor;

-

Dezvoltarea unui climat de creativitate şi de ataşament faţă de întreprindere care se transformă treptat în scop de existenţă al personalului;

-

Asigură corelarea strânsă între salarii şi rezultatele obţinute în muncă;

-

Conduce la creşterea eficienţei muncii.

I.4. Dezavantajele/Limitările Managementului prin obiective: Fisher, Schoenfeldt și Shaw (1996) au identificat principalii factori care pot contribuie la insuccesul programelor de management prin obiective: -

Lipsa susţinerii manageriale;

-

Pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea MPO;

-

Stabilirea unor obiective uşor de atins, nestimulative sau mai puţin mobilizatoare;

-

Stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit;

-

Lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau componente organizatorice;

-

Modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurari sau schimbări ale condiţiilor de realizare;

-

Pseudoparticiparea;

-

Aprecierea exagerată a posibilităţilor de atingere a obiectivelor;

-

Focusarea pe găsirea obiectivelor şi mai puţin pe posibilităţile de realizare a acestora;

-

Birocrația. Deming (1994) se opune metodei MPO, afirmând că neînţelegerea corespunzătoare a

sistemelor duce de cele mai multe ori la aplicarea greşită a obiectivelor, iar stabilirea de 9


ţinte/norme de producţie va încuraja resursele să folosească orice mijloace pentru atingerea ţintei, lucru ce duce deseori la o scădere a calităţii. Deming încurajează managerii să renunţe la MPO în favoarea spiritului de conducere, convins fiind că un manager care întelege modalitatea de funcţionare a sistemului îşi poate ghida mai bine angajaţii spre atingerea obiectivelor. Gibson, Ivancevich și Donelly (1998) şi-au manifestat rezervele în ceea ce priveşte stabilirea preliminară a obiectivelor, în lucrarea denumită „Organizations”, amintind numeroase argumente, cum ar fi: -

Procesul de stabilire al obiectivelor este foarte complex şi dificil de susţinut;

-

În cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme;

-

Stabilirea obiectivelor încurajeaza uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acţiune care nu întotdeauna duce la performanţe bune, deoarece fie se aleg obiective care pot fi atinse, fie se stabilesc obiective care în general nu pot fi realizate;

-

Preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situaţie care duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului;

-

Stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă modalitate de control asupra angajaţilor.

I.5. Managementul prin obiective şi evaluarea prin rezultate “Din perspectiva evaluării performanţei, managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, definite prin norme sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscuta şi sub denumirea de evaluarea prin rezultate.” (Manolescu, 2007: 492) În concepţia managementului prin obiective exprimată şi de McGregor este respinsă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor, cu atât mai mult cu cât judecăţile şi aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, creează tensiuni între evaluatori şi evaluaţi şi implică din partea managerilor un rol pentru care aceştia nu sunt întotdeauna destul de pregătiţi sau înzestraţi. Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanţelor individuale şi creşterea performanţelor. 10


Ca metodă de evaluare a performanţei, Fisher aminteşte următoarele avantaje ale managementului prin obiective: (Fisher et al. 1996: 441 apud Manolescu 2007: 493) -

Obiectivele fiind mai uşor observabile şi măsurabile, înlocuiesc dificultăţile de observare ale unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanţei;

-

Încurajează inovaţia şi creativitatea, deoarece angajaţii sau subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor;

-

Permite îmbunătăţirea perfomanţei individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt precise, de dificultate moderată şi acceptate de angajaţi;

-

Poate rezulta un avantaj al coordonării, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaţii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităţilor din întreaga organizaţie;

-

Permite asumarea responsabilităţii şi participarea angajaţilor la procesul de stabilire al obiectivelor şi a planurilor de acţiune pentru atingerea acestora. Drucker și McGregor (1954) formulează filosofia managementului prin obiective în

termenii ştiinţelor comportamentale, bazată pe accentuarea necesităţii evaluării performanţelor în raport cu sarcinile observabile şi măsurabile sau cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Manolescu (2007) precizează în lucrarea “Managementul resurselor umane” 3 paşi pe care îi urmează procesul managementului prin obiective: -

Stabilirea preliminara de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcţie de domeniul de referinţă;

-

Urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor;

-

Evaluarea subordonaţilor şi a superiorilor în funcţie de realizarea obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună noi obiective.

11


În opinia lui Manolescu, stabilirea obiectivelor personale, poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în cunoaşterea propriilor puncte forte şi slabe, precum şi a propriului potenţial individual

Capitolul II: Metoda Scrum Ce reprezintǎ Scrum? Metodologia Scrum reprezintă o alternativă la managementul clasic de proiecte folosit îndeosebi la proiectele de dezvoltare software, fiind o ramură a metodologiei „Agile”. „Agile” asigură livrarea la timp, în marjele de calitate, a proiectelor, optimizând rezultatele echipei prin creşterea productivităţii, a gradului de planificare şi prin optimizarea structurilor existente în organizaţii. Scrum este un „framework” iterativ şi incremental destinat managementului proiectelor şi dezvoltării „agile” de software. Deşi a fost conceput pentru managementul proiectelor software, poate fi utilizat pentru managementul echipelor care realizează mentenanţa unor produse software, sau ca o metodă generală de „project management”. (Schwaber, 2004: 35) II.1. Scurtă istorie În 1986, Hirotaka Takeuchi şi Ikujiro Nonaka, profesori universitari japonezi, au descris o abordare nouă menită să maximizeze viteza şi flexibilitatea în producţia de bunuri comerciale. Cei doi au comparat această abordare în care etapele se suprapun şi întregul proces este realizat de o echipă multi-funcţională cu rugby-ul, unde întreaga echipă încearcă să avanseze, pasând mingea în faţă şi în spate. Studiile de caz au fost realizate în industria producătoare de automobile, industria foto şi cea a computerelor. (Cohn, 2004: 10)

II.2. Caracteristicile Scrum În lucrarea sa, "Agile Project Management with Scrum", Schwaber precizează faptul că Scrum este un proces care conţine un set de practici şi roluri prestabilite. Principalele roluri în Scrum sunt următoarele: -

„Scrum Master” – menţine şi coordonează procesul (cel mai experimentat membru al echipei de Programare) 12


-

„Product Owner” – reprezintă acţionarii, clientul, project managerul

-

„Team” – echipa multi-funcţională alcătuită de obicei din aproximativ 7 membri, care se ocupă efectiv de analiză, design, implementare şi testare.

O etapă dintr-un proiect se numeşte sprint, de obicei întinzându-se pe o perioadă cuprinsă între două şi patru săptămâni, în care echipa dezvoltă un produs funcţional („software” testat, care poate fi lansat). Setul de specificaţii care intră într-un sprint provin dintr-un document numit „product backlog”, în care se găseşte un set prioritizat de specificaţii majore. Specificaţiile care vor intra în sprint sunt stabilite în timpul şedinţei de planificare. În timpul acestei şedinţe, „Product Owner-ul” stabileşte ce elemente din „product backlog” vrea sa fie finalizate până la sfârşitul sprintului. Echipa stabileşte după aceea cât din acea listă poate fi finalizat în timpul sprintului, formând sprint „backlog-ul”. În timpul sprintului, nimeni nu poate modifica specificaţiile din sprint backlog, acestea rămânând aceleaşi pe toată durata, iar la sfârşit echipa trebuie să demonstreze ceea ce a realizat. (Pries, 2011: 77) Scrum ajută la formarea de echipe auto-organizate prin încurajarea comunicării şi cooperării între membrii echipei. Unul dintre cele mai importante principii ale Scrum este că deşi un client îşi poate schimba dorinţele în privinţa a ceea ce vrea de la produsul aflat în dezvoltare, acea schimbare nu poate fi aplicată aşa uşor. Ca atare, Scrum adoptă o abordare empirică, acceptând faptul că problema nu poate fi definită sau înţeleasă pe deplin, concentrându-se în schimb pe maximizarea capacităţii echipei de a livra rapid şi de a răspunde la cerinţe noi.

Capitolul III: Studiu de caz Studiul de caz al acestei lucrări tratează comparativ două metode de management utilizate în două companii care au ca domeniu de activitate dezvoltarea proiectelor online, pentru a afla care este mai eficientă. Cele doua companii cercetate sunt „Active Soft” care utilizează metoda Scrum şi „AscendNet Solutions” care utilizează o metodă clasica de lucru, bazată pe managementul prin obiective.

13


Studiul este privit din două perspective asupra celor două metode, cea a project managerilor, coordonatorii proiectelor şi cea a subordonaţilor acestora, echipa de programatori. Chestionarele au fost aplicate ambelor categorii, superiori şi subordonaţi, care au lucrat în organizaţia care utiliza metoda Scrum, „Active Soft”, până în urma cu şase luni şi acum activează în compania „AscendNet Solutions”, care utilizează managamentul prin obiective.

III.1. Obiectivele cercetării: Studiul are ca obiectiv principal măsurarea nivelului de satisfacţie faţă de metoda Scrum, atât a project managerilor, coordonatorii proiectelor, cât şi al angajaţilor, membrii departamanetului de Programare din cadrul celor doua companii, „Ascend NetSolutions” şi „Active Soft”. Obiectivele secundare vizează analizarea părerilor programatorilor şi a project managerilor, tratând comparativ metoda Scrum şi o metodă clasică de lucru bazată pe managementul prin obiective, cu privire la: - comunicarea cu membrii echipei - timpul petrecut pentru utilizarea fiecărei metode în parte - rezultatele obţinute - evaluarea performanţelor Deoarece lucrez în domeniul dezvoltării proiectelor online, cred că o echipă bine structurată care lucrează eficient împreună şi este motivată poate aduce rezultate spectaculoase companiei. III.2. Metodologia cercetării Pentru a afla răspunsul la ipotezele formulate, am aplicat ca metodă de cercetare chestionarul. Chelcea defineşte chestionarul de cercetare ca fiind o tehnică şi un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise şi eventual, imagini grafice, ordonate logic şi psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris. (Chelcea, 2004: 105)

14


Tipul de chestionar pe care l-am utilizat este cel de opinie, cu ajutorul căruia pot fi studiate atitudinile, motivaţiile şi interesele, dispoziţiile şi înclinaţiile unei persoane, precum şi trăirile ei subiective. (Chelcea, 2004: 106) III.2.1. Eşantionul Am aplicat chestionarele pe un eşantion de 25 de persoane. Aceste persoane lucrează în compania „AscendNet Solutions” care utilizează managementul prin obiective şi au lucrat până în urmă cu 6 luni în compania „Active Soft” care utiliza metoda de „project management” Scrum. Acest eşantion a fost împarţit în două grupuri în funcţie de postul pe care îl ocupă în cadrul companiilor. Primul grup este cel al Project Managerilor, format din 10 persoane şi al doilea grup este cel al echipei de IT – programatori, format din 15 persoane. Prin urmare, am întocmit două tipuri de chestionare, unul pentru project manageri (Anexa 1), celălalt pentru membrii departamentului de programare (Anexa 2). Project Managerii sunt persoane cu vârste cuprinse între 28 şi 36 de ani, cu studii superioare, care lucrează în domeniul dezvoltării proiectelor online de aproape 10 ani şi care au conceput şi dezvoltat propriile site-uri web. În prezent lucrează în cadrul companiei AscendNet Solutions şi deţin aceeaşi funcţie, coordonând propria echipă pentru crearea unui nou proiect. Programatorii sunt persoane cu vârste cuprinse între 24 şi 32 de ani, cu studii superioare de profil, care au o experienţă în domeniul care variază de la 3 la 10 ani şi sunt coordonaţi de un project manager, în funcţie de proiectul pentru care lucrează.

III.3. Compania Active Soft

III.3.1. Prezentarea companiei Active Soft Active Soft S.R.L. este o firmă înfiinţată în 2001, activând în domeniul dezvoltării proiectelor online. De la momentul înfiinţării şi până în prezent, compania a crescut de la 2 la 200 de angajaţi, dezvoltând în prezent 20 de proiecte online. Proiectele firmei sunt prezente în 11 categorii stabilite de trafic.ro, 9 proiecte fiind în top 3 audienţă pe categorii. Numărul lunar al vizitatorilor unici a ajuns la 4 milioane, depăşind 50% din utilizatorii de internet din România.

15


III.3.1.1. Organigrama companiei Active Soft este organizată în 3 grupe, care înglobează fiecare un număr de proiecte/siteuri. Grupa 1 este formată din următoarele site-uri: www.referat.ro, www.220.ro, www.copilul.ro, www.crestinortodox.ro , www.clopotel.ro Grupa 2 este formată din următoarele site-uri: www.sfatulmedicului.ro, www.askmen.ro, www.metalhead.ro Grupa 3 este curpinde următoarele site-uri: www.studentie.ro, www.calificativ.ro, www.bestmusic.ro, www.bursasigurarilor.ro, www.e-transport.ro Fiecare grupă este condusă de un Program Manager, care numește câte un Project Manager pentru fiecare site în parte. În subordinea project managerului se află departamentele de programare și cel de conținut, format din editori și redactori. La conducerea acestei companii se află un director general, urmat de directorul economic căruia i se subordonează departamentul financiar contabil format din 3 contabili şi secretariatul, format din 3 secretare.

16


Fig. 1. Organigrama companiei Active Soft 17


Echipa analizată este formată din echipa de programatori a site-ului www.studentie.ro și project managerul acesteia. Acest proiect constă într-un portal web dedicat studenţilor. Echipa de dezvoltare este formată din patru programatori şi un „web designer”, rolul de „Scrum Master” revenind celui mai experimentat dintre programatori. Aceștia au făcut parte din eşantionul cercetat, împreuna cu alţi colegi de la alte site-uri care în prezent lucrează în cadrul companiei AscentNet Solutions.

Fig. 2 Organigrama Studentie.ro III.3.1.2. Cultura organizaţională în compania Active Soft Literatura de specialitate oferă un spectru larg de definiţii referitoare la cultura organizatională. Printre aceastea se numără: „Aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile şi schemele de gândire, acţiune şi vorbire într-o organizaţie.” şi „Ceea ce firma defineşte ca normal ajută angajaţii să găsească sensuri în evenimentele şi simbolurile proprii organizaţiei lor.” (Neagu, 2004: 35) Cultura organizaţională reprezintă totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor şi atitudinilor membrilor ei, precum şi a modelelor de comportament specifice care sunt dominante într-o organizaţie şi sunt transmise generaţiilor viitoare ca fiind modul de a acţiona, a gândi şi a simți. (Neagu, 2004: 36) Misiunea Active Soft este aceea de a dezvolta proiecte online de calitate, care să fie adaptate nevoilor publicului şi să menţina o relaţie pe termen lung cu aceştia. De aceea proiectele

18


din prezent sunt în continuă dezvoltare şi caută să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor consumatorilor, pentru a contribui la bunăstarea acestora. Valorile companiei sunt: inovaţia, respectul, prietenia şi responsabilitatea socială. Active Soft se implică în campanii de responsabilitate sociala în fiecare an, ajutându-i pe cei nevoiaşi. Inovaţia este o valoare care îi defineşte, pentru că până acum au adus idei şi concepte noi pe piaţa „online-ului” din România. Angajaţii sunt trataţi cu respect şi loialitate, de aceea îşi doresc să primească acelaşi lucru din partea lor. Se organizează „teambuilding-uri” anual, petreceri de Crăciun şi concursuri. Comunicarea este un aspect foarte important în cadrul companiei, pentru că regula de bază este „Întreabă orice, pe oricine, însă nu spune că nu ai ştiut.” Angajaţii sunt tineri, cu vârste cuprinse între 20 şi 35 de ani. Stilul de conducere al companiei este cel democratic, deciziile directorului general se iau împreună cu ceilalţi manageri, angajaţii fiind informaţi la timp şi ţinându-se cont de părerea acestora.

III.3.2. Aplicarea metodei de lucru Scrum în Compania Active Soft Pentru a prezenta cum este utilizată această metdologie într-o companie din România şi cum este evaluată munca angajaţilor, voi folosi ca studiu de caz compania Active Soft, proiectul Studenţie.ro. Şedinţa de planificare În cadrul primei ședinte de planificare obiectivele principale sunt împărțite în obiective secundare și transformate în sarcini. Angajații sunt cei care își autoevaluează munca prin stabilirea sarcinilor pe care le vor desfășura în următoarele două saptămâni. Durata unui „Sprint” este fixată la două săptămâni, existând şi cazuri izolate de Sprint-uri cu durata de o săptămână, fiind de obicei Sprint-uri în care se lansează anumite componente cu un grad de importanță ridicat, dezvoltate în Sprint-ul anterior. La un moment dat în ciclul de viaţă al proiectului s-a încercat trecerea la Sprint-uri de o săptămână, ipoteză de la care s-a plecat fiindcă lansarea elementelor ar fi mai rapidă dacă durata Sprint-ului ar fi mai mică. Această ipoteză s-a dovedit a fi greşită, echipa încercând să grăbească lansarea unei componente pentru a-şi îndeplini task-urile din Sprint, însă componenta de cele mai multe ori nefiind suficient 19


testată înainte de lansare şi generând de cele mai multe ori erori importante. Analizând performanța echipei în ambele cazuri, s-a căzut de acord la stabilirea duratei unui Sprint de două săptămâni. Project managerul formează câte un document cu sarcini pentru fiecare ședință în parte. Elementele din „Product Backlog” sunt numite „story-uri”. Fiecare „story” care este preluat în „Sprint Backlog” este împărţit de echipă în „task-uri”. Dacă un „story” nu este finalizat pe parcursul unui „Sprint”, acesta este preluat împreună cu „task-urile” rămase nefinalizate şi trecut în „Product Backlog” cu o prioritate ridicată, intrând automat în „Sprint-ul” următor. Elementele din „Product Backlog” sunt ordonate în funcţie de prioritate. Fiecare element din „Product Backlog” este analizat de echipă, membrii punând întrebări „Product Owner-ului”/Project Managerului cu referire la funcţionalităţile pe care trebuie să le îndeplinească componenta respectivă. „Story-urile” din „Product Backlog” au o mică descriere, însă pentru a putea intra în dezvoltare trebuie formulate specificaţii detaliate pentru împărțirea elementul respectiv în „task-uri” şi pentru a putea evalua corect „task-urile”. După ce toate „story-urile” din „Product Backlog” au fost detaliate, echipa încearcă să ofere o estimare iniţială a lor, „Product Owner-ul” fiind cel care determină ce elemente trebuie finalizate în „Sprint-ul” următor. Dacă „story-urile” alese de „Product Owner” nu pot fi dezvoltate şi lansate în totalitate în următoarea iteraţie, acesta trebuie să se hotărască pe care le vrea primele lansate în producţie, celelalte rămânând în „Product Backlog” pentru „Sprint-urile” viitoare. Echipa trebuie să încheie prima parte a şedinţei cunoscând în detaliu toate specificaţiile necesare dezvoltării elementelor preluate în „Sprint”. Nu de puţine ori însă, aceste specificaţii se modifică pe parcursul „Sprint-ului”, ajungându-se câteodată şi la o diferenţă destul de mare între estimarea iniţială a „story-ului” şi efortul de care a fost nevoie pentru dezvoltarea şi lansarea componentei. În a doua parte a şedinţei, „Scrum Master-ul” împreună cu echipa întocmeşte „Sprint Backlog-ul”. Fiecare „story” este împărţit în „task-uri”, acestea fiind estimate de fiecare membru al echipei. După ce toţi membrii echipei au terminat estimările, aceştia încep să discute fiecare „task” în parte, discutând mai în detaliu acele „task-uri” la care estimările membrilor au fost diferite. În acest mod, echipa reuşeşte să creeze un mod propriu de estimare, încercând să ajungă la situaţia ideală în care toţi membrii oferă acelaşi număr de puncte unui „task”. 20


„Sprint Backlog-ul” Este considerat unul dintre cele mai importante elemente ale metodologiei Scrum. Analizând acest document, ei îşi pot determina velocitatea echipei, pot analiza situaţiile în care viteza de dezvoltare a scăzut şi cauzele acestei scăderi şi pot oferi o previziune privind modul în care se va încheia „Sprint-ul” şi elementele care nu vor putea fi finalizate. Pentru a gestiona „Sprint Backlog-ul”, „Scrum Master-ul” foloseşte un produs software specializat numit „Sprintometer”. „Sprintometer-ul” este un software simplu dar folositor, utilizat pentru managementul proiectelor „Agile” de tip Scrum sau XP („Extreme Programming”). Programul a fost dezvoltat iniţial de persoane care lucrau la proiecte „Agile” pentru uz personal, iar acum este valabil ca „software freeware”. Software-ul încearcă să fie simplu, rapid, original, pe care te poți baza. Pentru a simplifica transferul de date dintre „sprintometer” şi alte programe externe, toate datele stocate pot fi exportate într-un fişier Excel sau într-un XML. Principalele caracteristici ale Sprintometer-ului sunt: - Administrarea proiectelor Scrum şi XP - Diagrama „Burn Down” detaliată şi alte diagrame folositoare - Compoziţia unei echipe poate varia de la un „sprint” la altul fără a afecta modul de management al proiectului - Posibilitatea de înregistrare a schimbărilor unui „task” - Oferă o predicţie a deviaţiei de la planul iniţial - Calculează permanent numărul de puncte atribuit unui membru al echipei (evaluează munca) - Datele pot fi stocate local sau pe un server remote - Conexiuni https securizate cu serverul - „Task-urile” şi „Story-urile” pot fi atribuite membrilor echipei Facilităţile oferite de acest program uşurează menţinerea „Sprint Backlog-ului” actualizat, oferind în acelaşi timp o viziune mai bună asupra progresului echipei.

21


Fig. 3 Sprint Backlog „Story-urile” şi „task-urile” sunt afişate sub forma unui tabel. „Task-urile” scrise cu culoarea neagră sunt „task-uri” de programare, iar cele scrise cu albastru deschis sunt „task-uri” de design. Se poate observa estimarea iniţială şi progresul zilnic al fiecărui „task” în parte, al fiecărei persoane în parte. „Task-urile” adăugate în timpul „sprint-ului” sunt scrise cu „Italic” pentru a fi evidenţiate. Pentru a putea actualiza zilnic „Sprint Backlog-ul”, „Scrum Master-ul” trebuie să scadă punctele lucrate de fiecare membru al echipei din document. La sfârşitul zilei de lucru, înainte de şedinţa zilnică, fiecare membru al echipei compune un e-mail în care spune la ce „task-uri” a lucrat în ziua respectivă şi câte puncte trebuie scăzute la „task-urile” respective. În modul acesta, „Scrum Master-ul” reuşeşte să actualizeze „Sprint Backlog-ul” înainte de şedinţă, membrii echipei având în față documentul actualizat în momentul în care încep să discute. Derularea „Sprint-ului” Dezvoltarea propriu-zisă a elementelor din „Sprint” se realizează în condiţii normale, fără intervenţii din afară şi fără schimbări majore în obiectivele aşteptate. În cazul în care membrii echipei ajung într-un punct în care nu mai pot continua lucrul la un anumit „task” fără a primi anumite specificaţii din partea „Product Owner-ului”, „Scrum Master-ul” are datoria de a cere furnizarea acestor informaţii prin intermediul unui e-mail. În general, această cerere de 22


specificaţii se face înainte ca vreun membru al echipei să rămână în imposibilitatea de a continua lucrul, fiecare dezvoltator analizând ‚task-urile” pe care le va aborda cu una sau mai multe zile înainte. Astfel, „Product Owner-ul” dispune de timpul necesar elaborării specificaţiilor cerute, fără a încetini munca echipei. De fiecare dată când un membru al echipei observă ceva ce poate fi îmbunătăţit în proces sau ceva ce funcţionează bine în „Sprint-ul” curent, acesta notează această observaţie pe o tablă în birou. Scopul tablei este de a păstra ideile membrilor şi de a-i motiva pe aceştia să discute despre aspectele notate în timpul şedinţei de retrospectivă. Fiecare membru al echipei îşi aşteaptă rândul pentru a putea răspunde la cele trei întrebări. Doar după ce un membru a terminat ce a avut de zis poate fi întrerupt de altcineva pentru a răspunde la o întrebare. Comunicarea este astfel mai eficientă, realizându-se într-un mod disciplinat, membrii echipei respectându-se între ei. Progresul poate fi urmărit uşor cu ajutorul diagramei oferite de „Sprintometer”:

Fig. 4 Sprintometer Cu galben sunt evidenţiate punctele apărute în urma unor schimbări în „Product Backlog”. Programul mai deţine o funcţie utilă care calculează deviaţia în zile de la „deadline-ul Sprint-ului”, adică intervalul de timp în care se poate încheia „Sprint-ul” având toate „storyurile” finalizate.

23


Doar echipa şi „Scrum Master-ul” sunt obligaţi să participe la şedinţă, prezența „Product Owner-ului” fiind facultativă. În anumite cazuri, dacă „Product Owner-ul”/Project Managerul site-ului consideră că a înţeles progresul înregistrat de echipă doar din citirea „Sprint Backlogului”, acesta poate decide că nu mai este nevoie să participe la şedinţa zilnică. Deşi conform metodologiei, „Product Owner-ul” nu are voie să vorbească în timpul şedinţei, uneori membrii echipei îi adresează întrebări referitoare la specificaţiile anumitor „task-uri”, uşurând astfel efortul depus pentru finalizarea componentei. Rolul „Scrum Master-ului” De cele mai multe ori, când un membru al echipei întâmpină o problemă în dezvoltarea unui anumit „task”, acesta aşteaptă până la şedinţa zilnică pentru a discuta cu ceilalţi membrii despre respectiva problemă. Uneori, problema trebuie rezolvată pe moment, programatorul fiind în imposibilitatea de a continua lucrul la „task-ul” respectiv fără a soluţiona problema. „Scrum Master-ul” este prima persoană cu care orice membru al echipei discută despre problema respectivă. El îşi îndeplineşte rolul definit de metodologie şi încearcă să găsească o soluţie pentru a rezolva problema respectivă. Dacă se află în situaţia în care nu poate rezolva singur problema, se adresează persoanei cu competenţele necesare soluţionării acesteia. Şedinţele de „review” şi de retrospectivă – Evaluarea muncii echipei Cele două şedinţe de „review” şi de retrospectiva au loc în ziua următoare încheierii „Sprint-ului”, înainte de şedinţa de planificare pentru următoarea iteraţie. „Story-urile” din „Sprint Backlog” sunt luate în ordinea în care sunt trecute în document, iar în cazul în care numărul de puncte atins la final de dezvoltare este 0, acestea sunt demonstrate în faţa „Product Owner-ului”. Datorită programului în care este ţinut „Sprint Backlog-ul”, „storyurile” finalizate sunt mult mai uşor de identificat.

24


Fig. 5 Sprint Backlog – Nivelul de realizare al sarcinilor În cazul în care un „story” nu este finalizat în totalitate, acesta este preluat cu punctele rămase în „Sprint-ul” următor. După încheierea şedinţei de „review” urmează şedinţa de retrospectiva. Deşi nu este în concordanţă cu metodologia Scrum, la această şedinţă participă şi „Product Owner-ul”. Membrii echipei îşi exprimă punctul de vedere cu privire la ce a mers bine şi ce a mers prost în timpul ultimului „Sprint” şi încearcă să găsească o soluţie pentru a îmbunătăţi derularea „Sprint-ului” următor. Modificarea velocităţii echipei de la un „Sprint” la altul poate fi analizată folosind „tabul” de „Summary Report” din „Sprintometer”.

25


Fig. 6 Sprintometer – Summary Report Tot prin intermediul acestui „tab” se poate observa şi deviaţia în zile de la „deadline”, însemnând de câte zile ar mai fi fost nevoie pentru a finaliza toate elementele din „Sprint Backlog”. După ce au fost discutate toate aspectele legate de „Sprint-ul încheiat”, şedinţa de retrospectivă ia sfârşit şi începe şedinţa de planificare pentru noul „Sprint”. În urma acestei şedinţe, eforturile membrilor echipei sunt analizate și se urmăresc diagramele pentru a măsura dacă aceștia și-au indeplinit sarcinile de serviciu și dacă au respectat termenele. În felul acesta se evaluează munca cu ajutorul metodei Scrum.

III.4. Compania AscendNet Solutions

III.4.1. Prezentarea companiei AscendNet Solutions AscendNet Solutions este o organizaţie mică, înfiinţată în anul 2010, dar care reprezintă un competitor puternic pe piaţa internetului din România. Această organizaţie a fost formată de către Mihai Păun, fostul Director General al Active Soft, având în componenţă o parte din echipa fostei organizaţii. AscendNet Solutions este o organizaţie privată care pune la dispoziţia publicului pasionat de navigarea pe internet informaţii, sfaturi, oferte folositoare şi atrăgătoare. Astfel Ascend NetSolutions este o organizaţie alcătuită din 46 de persoane care împreună au creat cinci proiecte online pe diferite teme. Aceste proiecte sunt: www.pandoria.ro, www.topexperti.ro,

26


www.socialdiva.ro, www.ITplay.ro, www.wikifood.ro. Cele cinci proiecte ţintesc spre diferite categorii de public. AscendNet Solutions, aduce la dispoziţia clienţilor: - preţuri mai mici prin proiectul pandoria.ro - posibilitatea de a putea discuta cu experţi în psihologie prin proiectul topexperti.ro - posibilitatea femeilor şi nu numai de a fi la zi cu toate noutăţile din lume în materie de moda prin proiectul socialdiva.ro - informaţii utile din domeniul tehnologic, cu precădere cel „IT&C” prin proiectul ITplay.ro - posibilitatea de a putea lupta împotriva obezităţii, cu ajutorul medicilor nutriţionişti prin proiectul wikifood.ro

III.4.1.1. Organigrama companiei Organizaţia Ascend NetSolutions este împărţită în cinci proiecte de sine stătătoare, fiecare având teme diferite, adresându-se către publicuri diferite. Toate aceste proiecte sunt coordonate de către directorul general al organizaţiei, acesta menţinând o relaţie permanentă cu project managerii site-urilor. Fiecare proiect are în structura sa un project manager care îl coordonează, luând cele mai importante decizii pentru activitatea proiectului său, şi coordonând subalternii. Pe lângă aceste cinci proiecte există, de asemenea, un departament de contabilitate care se ocupă cu asigurarea controlului financiar al fiecărui proiect şi un departament „IT”.

27


Fig. 7 Organigrama AscendNet Solutions

28


III.4.1.2. Cultura organizațională Organizaţia Ascend NetSolutions este alcătuită din oameni tineri, cu multă ambiţie şi experiență profesională valoroasă în domeniu. Atmosfera de lucru este una calmă, prietenoasă, de colaborare continuă între toate cele cinci proiecte. Faptul că o parte din echipă a colaborat şi în trecut crează un mediu de colegialitate şi profesionalism în cadrul organizaţiei. Strategia Organizaţiei: Aşa cum o defineşte Kenneth Andrews, strategia organizaţiei este un sistem de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre, precum şi a tipului de organizaţie care doreşte să devina. Astfel obiectivele Ascend NetSolutions, amintite de însuşi directorul general într-un comunicat de presă, sunt: „Expertiza dobândită până acum ne-a arătat că în internetul românesc este nevoie de servicii modelate după nevoile reale ale consumatorilor: pasiunea se transformă în business. A venit vremea calităţii şi coerenţei; scopul nostru este să dobândim o audienţa nişata dar fidelă pe proiectele proprii, şi să ne ajutăm partenerii să creeze o mai mare valoare de business prin soluţii inovative care să genereze profit şi sustenabilitate pe termen lung”. Viziunea organizaţiei se referă la dezvoltarea fiecărui proiect la o scară foarte mare, pentru a ajunge pe primele locuri în trafic.ro. În această competiţie de siteuri online, strategia adoptată este de confruntare directă cu toţi concurenţii.

III.4.2. Aplicarea managementului prin obiective în Compania AscendNet Solutions Obiectivele celor 5 proiecte ale companiei, www.pandoria.ro, www.itplay.ro, www.socialdiva.ro, www.wikifood.ro, www.topexperti.ro au fost setate de project managerii fiecărui proiect împreună cu directorul general. Aceste obiective sunt discutate periodic si sunt evaluate o data la 6 luni. Ele conțin planurile de marketing, de „business” și dezvoltare. După ce obiectivele sunt acceptate de directorul general se acordă un buget pentru îndeplinirea lor. Project managerul are datoria să prezinte echipei obiectivele asumate şi să atribuie apoi obiective secundare fiecărui angajat pentru atingerea celor principale. Acestea sunt discutate, astfel încât fiecare angajat să ştie cum le poate atinge. Trăsătură motivaţională a managementului prin obiective practicat în compania AscendNet Solutions este aceea că atât project managerul, cât şi echipa se angajează împreună în atingerea obiectivelor. Uneori au loc traininguri sau recrutări dacă obiectivele propuse nu pot fi atinse cu echipa deja existentă. 29


Este încurajată comunicarea deschisă, au loc şedinţe de „brainstorming” în fiecare săptămâna, iar progresul angajaţilor este urmărit periodic. Obiectivele de dezvoltare şi sarcinile care se atribuie programatorilor sunt notate într-un program special denumit „Tracker”.

Fig. 8 Tracker – Urmărirea sarcinilor de dezvoltare Sarcinile urgente sunt însemnate cu roşu, iar programatorii trebuie să le urmărească întocmai. Acest program constrânge managerii s�� gândească prin prisma obiectivelor cuantificabile şi a priorităţilor. La sfârşitul celor 6 luni, se fac rapoarte de evaluare pentru a se observa dacă obiectivele au fost atinse sau nu. Fiecărui membru al echipei i se întocmeşte un raport de activitate conform cu cel stabilit în momentul asumării obiectivelor. Una dintre consecinţele evaluării este recompensarea. Performanţele sunt răsplătite cu recompense fie de ordin financiar, fie nefinanciar. Persoanele care s-au dovedit foarte eficiente pot primi fie bonusuri în bani care reprezintă 30% din salariu, fie pot beneficia chiar de o mărire de salariu sau pot fi avansaţi. Dacă un angajat nu şi-a îndeplinit obiectivele el poate fi concediat.

30


III.5. Analiza şi interpretarea datelor obţinute Chestionarul Numărul 1 – dedicat project managerilor (Anexa 1) Chestionarul a fost aplicat unui număr de 10 project manageri. Fiecare project manager coordonează dezvoltarea unui website şi are în subordinea sa un număr de 4, 5 programatori. Aceştia au dezvoltat proiecte online pentru compania Active Soft care utiliza metoda Scrum, iar acum dezvoltă acelaşi tip de proiecte pentru compania AscendNet Solutions care utilizează o metodă de lucru clasică, bazată pe managementul prin obiective. Comunicarea cu angajaţii 1.Consideraţi că metoda Scrum vă ajută să întreţineţi o comunicare eficientă cu angajaţii?

Dintre cei 10 project manageri chestionaţi, 9 au bifat varianta de răspuns a) şi doar unul singur varianta de răspuns c). Aceste răspunsuri demonstrează faptul că majoritatea project managerilor consideră că metoda Scrum încurajează o comunicare deschisă şi eficientă cu angajaţii. 2. Şedinţele de Sprint în care sunt exprimate şi stabilite sarcinile angajaţilor pe o perioadă determinată de timp sunt mai eficiente decât şedinţele clasice?

31


8 respondenţi au ales varianta de răspuns a), 1 respondent varianta b) şi 1 respondent varianta c). Prin urmare, se poate observa faptul că project managerii preferă şedinţele de sprint în care sunt stabilite şi analizate sarcinile angajaţilor pe o perioadă determinată de timp, în locul celor clasice. 3. Ce părere credeţi că au angajaţii despre modul de comunicare impus de metoda Scrum?

6 persoane au ales varianta a), 3 varianta b) şi o persoană varianta c). Părerea superiorilor despre percepţia angajaţilor cu privire la modul de comunicare impus de metoda Scrum este bună şi foarte bună. Acest lucru demonstrează faptul că project managerii sunt mulţumiţi de comunicarea cu angajaţii lor şi că înţeleg părerea acestora cu privire la aplicarea metodei de lucru. 4. Cu ajutorul cărei metode comunicaţi mai eficient cu angajaţii dumneavoastră?

32


4 persoane au bifat varianta a) şi 6 persoane varianta c). Majoritatea project managerilor consideră că eficienţa comunicării nu poate fi impusă de vreuna dintre metode, cu toate acestea 4 dintre aceştia au optat pentru metoda Scrum. 5. Ce canale de comunicare utilizaţi predominant în comunicarea cu angajaţii când utilizaţi metoda de lucru Scrum? Canalele de comunicare amintite de respondenţi sunt: e-mailul, şedinţele de sprint, şedinţele de review, şedinţele zilnice, backlog-ul, Pidgen (program tip Yahoo Messenger). Majoritatea canalelor precizate sunt caracteristice metodei de lucru Scrum. 6. Ce canale de comunicare utilizaţi predominant în comunicarea cu angajaţii când utilizaţi metoda de lucru clasică (managementul prin obiective)? Răspunsurile la această întrebare au coincis în mare măsură. 9 dintre project manageri au notat ca mijloace de comunicare e-mailul, comunicarea verbală individuală şi în cadrul şedinţelor, precum şi Yahoo Messenger. Unul dintre project manageri a specificat faptul că preferă să comunice doar verbal cu angajaţii. Metodele de comunicare utilizate de metoda de lucru clasică coincid cu cele folosite de metoda Scrum, singura diferenţă fiind cele specifice acesteia, cum sunt backlogul, şedinţele de sprint etc. Evaluarea performanţelor angajaţilor 7. Evaluarea angajaţilor în puncte impusă de Metoda Scrum este mai eficientă decât un alt tip de evaluare al acestora?

33


Toţi cei 10 respondenţi au ales varianta de răspuns a). Aceştia consideră că evaluarea în puncte a angajaţilor este mai eficientă decât alt tip de evaluare. 8. Ce altă metoda de evaluare utilizaţi pentru evaluarea angajaţilor dumneavoastră? (numiţi cel puţin una) 7 persoane au răspuns că evaluarea impusă de metoda Scrum este suficientă şi nu este nevoie şi de alte modalităţi de evaluare, iar celelalte 3 persoane au amintit şi de evaluarea calitativă a sarcinilor de serviciu. 9. După rezolvarea sarcinilor şi atingerea numărului de puncte stabilit în şedinţa de Sprint, angajaţii sunt răsplătiți prin bonusuri? (Dacă bifaţi punctul c, va rog să scrieţi un exemplu al unei astfel de situaţii)

Toţi cei 10 respondenţi au ales varianta de răspuns b). Prin urmare, se poate constata faptul că metodă Scrum nu presupune oferirea de bonusuri angajaţilor după atingerea numărului de puncte stabilit în şedinţele de sprint.

34


10. Care este metoda de evaluare a angajaţilor pe care o folosiţi în prezent? (când nu mai utilizaţi metoda Scrum ci managemetul prin obiective) Toţi cei 10 respondenţi au amintit de evaluarea prin rezultate impusă de managementul prin obiective. Sunt stabilite obiective pentru fiecare angajat în parte şi se urmărește atingerea acestora într-o perioadă determinată de timp. Satisfacţia muncii faţă de timpul petrecut pentru utilizarea metodei Scrum 11. Credeţi că timpul utilizat pentru aplicarea metodei Scrum în cadrul echipei era: (ex. Şedinţele de sprint, şedinţele zilnice)

1 persoană a ales varianta a), 2 persoane au ales varianta b) şi 7 persoane varianta c). Acest lucru demonstrează faptul că majoritatea project managerilor consideră că timpul utilizat pentru aplicarea metodei Scrum era suficient, direct proporţional cu nevoia de a împărţi şi discuta sarcinile. Doar 3 persoane sunt pe aceeaşi lungime de undă cu angajaţii şi consideră că timpul petrecut pentru aplicarea metodei este lung. 12. Evaluaţi în procente timpul utilizat lunar pentru aplicarea Metodei Scrum (şedinţe de sprint, zilnice, redactarea obiectivelor etc):

35


Răspunsurile la această întrebare au variat între 15% şi 25%. 3 project manageri au considerat că timpul lunar utilizat pentru aplicarea Metodei Scrum evaluat în procente este de 15%, 1 project manager de 17%, 5 project manageri de 20%, şi 1 project manager de 25%. Prin urmare, timpul petrecut pentru aplicarea metodei este destul de lung, însă majoritatea project managerilor, aşa cum dovedeşte întrebarea 12 consideră acest timp suficient şi nu lung. 13. Nivelul de satisfacţie faţă de metoda de lucru Scrum este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru pregătirea backlogului, şedinţele de sprint şi şedinţele zilinice, în comparaţie cu performanţele angajaţilor)

1 project manager a bifat varianta c), 7 project manageri varianta d), 2 project manageri varianta e). Niciun respondent nu a bifat varinata a) sau b). De aici deducem faptul că nivelul de satisfacţie faţă de metoda de lucru Scrum din punctul de vedere al timpului utilizat pentru aplicarea metodei este mare. 14. Nivelul de satisfacţie faţă de metoda de lucru clasică folosită în prezent este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru comunicarea task-urilor angajaţilor, în comparaţie cu performanţele lor)

36


5 project manageri au bifat varianta d) şi ceilalţi 5 varianta e). Nivelul de satisfacţie faţă de timpul petrecut pentru aplicarea managementului prin obiective este mare şi foarte mare. Satisfacţia muncii faţă de rezultatele obţinute cu ajutorul Metodei Scrum 15. Care este cea mai mare realizare profesională a dumneavoastră pe care aţi construit-o cu ajutorul metodei Scrum? (numiţi un proiect care s-a dovedit de succes realizat cu ajutorul acestei metode de lucru, specificând motivul pentru care a fost posibil acest lucru). Proiectele www.calificativ.ro,

amintite

de

fiecare

www.e-transport.ro,

www.sfatulmedicului.ro,

project

manager

sunt:

www.bursaasigurarilor.ro,

www.pandoria.ro,

www.wikifood.ro,

www.studentie.ro, www.bestmusic.ro, www.topexperti.ro,

www.socialdiva.ro. Motivele prezentate de project manageri se referă la meritele echipei fără de care nu ar fi reuşit sa construiasca aceste proiecte, precum şi la eficienţa metodei Scrum cu ajutorul căreia viteza de realizare a proiectelor este mare. 16. Credeţi că vreun proiect pe care l-aţi dezvoltat ar fi fost imposibil de realizat prin aplicarea metodei clasice de lucru?

Toţi cei 10 respondenţi au ales varianta de răspuns b). Acest răspuns ne demonstrează faptul că indiferent de metoda utilizată, proiectele pot fi realizate. 17. Aplicând metoda Scrum, cât timp a durat să terminaţi un proiect? (exprimaţi durata de timp în luni)

37


5 project manageri au notat ca perioadă de timp 1 lună, 3 project manageri 2 luni şi 2 project manageri 2 luni şi jumătate. Prin urmare, timpul petrecut pentru realizarea proiectelor cu ajutorul metodei Scrum nu este foarte îndelungat. 18. Aplicând o metodă clasică de lucru, cât timp a durat să terminaţi un proiect? (exprimaţi durata de timp în luni - proiectul trebuie evaluat ca fiind egal ca dimensiune şi complexitate cu cel din întrebarea anterioară)

5 project manageri consideră că perioada de timp pentru finalizarea unui proiect cu ajutorul metodei de lucru clasice este de 2 luni, 2 project manageri consideră că această perioadă ar fi de 3 luni, 2 project manageri au notat ca perioadă de timp 2 luni şi jumătate şi 1 project manager consideră că perioada de timp este de 3 luni şi jumătate. Proiectele realizate cu ajutorul unei metode de lucru clasice durează o perioadă mai lungă de timp, aşa cum reseie din compararea răspunsurilor la întrebările 18 şi 19. 19. Ca project manager, ce metodă de lucru preferaţi să folosiţi?

38


9 project manageri au ales varianta a) şi doar unul singur varianata b). Majoritatea project managerilor doresc să lucreze cu metoda Scrum, deoarece o consideră mai eficientă în realizarea la timp a proiectelor cu un standard de calitate înalt, decât metoda de lucru clasică bazată pe managementul prin obiective. Asemănari şi deosebiri între cele două metode: 20. Care sunt asemănările între metoda Scrum şi metoda clasică? (numiţi cel puţin 3) Singurele asemănări pe care le-au numit cei 10 project manageri chestionaţi au fost: stabilirea obiectivelor principale şi a obiectivelor fiecărui angajat în parte şi lucrul cu o echipă de programatori şi de editori pentru dezvoltarea unui proiect online. 21. Care sunt diferenţele între metoda Scrum şi metoda clasică? (numiţi cel puţin 3) Diferenţele menţionate au fost: -

În metoda Scrum se lucrează cu iteraţii scurte, în metoda clasică se utilizează tehnică

Waterfall -

Se folosesc şedinţele de sprint şi sarcini setate pe perioade foarte scurte de timp, în

metoda clasică nu -

Metoda Scrum impune evaluarea angajaţilor în puncte, metoda clasică presupune

realizarea evaluării după atingerea obiectivelor stabilite la începutul proiectului -

În metoda Scrum nu se intervine asupra sarcinilor deja stabilite pe acea perioadă de timp,

în managementul prin obiective, în funcie de unele situaţii neprevăzute obiectivele se pot schimba

39


Chestionarul Numărul 2 - dedicat angajaţilor (Anexa 2) Acest chestionar a fost aplicat unui număr de 15 programatori, cu experienţă în domeniu şi studii superioare de specialitate care în prezent lucrează la Compania AscendNet Solutions care aplică managementul prin obiective, iar în trecut au fost angajaţii companiei ActiveSoft care utiliza metoda Scrum.

Comunicarea cu project managerii 1. Cum se realiza comunicarea cu project managerii echipei din care făceaţi parte când utilizaţi metoda de lucru Scrum?

1 respondent a ales varianta de răspuns a), 2 au ales varianta d) şi 12 au ales varianta e). Acest lucru dovedeşte faptul că în cadrul Metodei Scrum, comunicarea cu project managerii are loc atât în şedinţele de sprint impuse de aceasta, cât şi prin email şi verbal. Se poate observa că metoda Scrum încurajează o comunicare deschisă între coordonatorii proiectelor şi echipă. 2. Cum se realizează în prezent comunicarea cu superiorii dumneavoastră, când utilizaţi o metodă clasică bazată pe managementul prin obiective? (notaţi minim 3 exemple)

40


La această întrebare, 13 dintre respondenţi au notat ca mijloace de comunicare: e-mailul şi comunicarea verbală individuală. Alţi 2 respondenţi au precizat ca formă de comunicare şi şedinţele. În cadrul companiei care utilizează managementul prin obiective, se observă faptul că mijloacele de comunicare cel mai des utilizate sunt cele verbale individuale si e-mailul, doar două persoane amintind şi de şedinţe, care în metodologia Scrum au loc zilnic. 3. În privinţa rezolvării sarcinilor, cât de des comunicaţi cu project managerii când utilizaţi metoda clasică?

3 persoane au bifat varianta a), 6 varianta b), 5 varianta c) şi doar una varianta d). Spre deosebire de Metoda Scrum care permite discuţii zilnice cu privire la rezolvarea sarcinilor de serviciu, metoda clasică, caracterizată prin managementul prin obiective nu încurajează comunicarea permanentă. O data setate obiectivele, ele sunt discutate săptămânal, urmărirea îndeplinirii acestora desfăşurându-se periodic, nu zilnic. 4. Cât de mulţumit eraţi de comunicarea cu superiorii când utilizaţi Metoda Scrum, pe o scară de la 1 la 5?

41


3 respondenţi au ales varianta 1) Foarte Mulţumit, 10 respondenţi au bifat varianta 2) Mulţumit şi doar 2 varianta 3) Nici mulţumit, nici nemulţumit. Putem trage concluzia că angajaţii erau mulţumiţi de modul de comunicare impus de metoda Scrum. 5. Cât de mulţumit sunteţi în prezent de comunicarea cu superiorii utilizând metoda de lucru clasică, pe o scară de la 1 la 5?

3 respondenţi au bifat varianta 1) Foarte mulţumit, 11 respondenţi au bifat varianta 2) Mulţumit şi doar 1 respondent varianta 3) Nici mulţumit, nici nemulţumit. Se poate observa faptul că angajaţii se consideră mulţumiţi de comunicarea pe care o au în prezent cu superiorii lor utilizând o metodă de lucru clasică bazată pe managementul prin obiective. Evaluarea performanţei 6. Evaluarea sarcinilor realizate de dumneavoastră în puncte (evaluare impusă de metoda Scrum) vi se părea: (dacă selectaţi varianta „d” va rog să specificaţi motivul)

42


8 respondenți au ales varianta a), 4 respondenți au bifat varianta b) şi 3 respondenţi varianta c). Evaluarea în puncte impusă de metoda Scrum îi ajută pe membrii echipei să se focuseze pe sarcinile de serviciu zilnice, pentru a atinge numărul de puncte dedicat fiecărei zile. Pe de altă parte, 6 dintre persoanele chestionate consideră că evaluarea în puncte îi ajută să evite conflictele din echipă iscate din cauza nerespectării sarcinilor de serviciu. Cu toate acestea, 3 dintre respondenți sunt de părere că acest tip de evaluare poate deveni stresant din cauza numărului fix de puncte pe care trebuie să îl atingă zilnic. 7. Ce părere aveţi despre acest tip de evaluare a muncii dumneavoastră, în puncte?

3 persoane au bifat varianta de răspuns a), 10 persoane au bifat varianta de răspuns b), 1 persoană a ales varianta c) și 1 persoană varianta d). Acest răspuns demonstrează că majoritatea programatorilor preferă acest tip de evaluare, declarându-se mulțumiți de ea. O singură persoană s-a declarat nemulțumită de acest tip de evaluare. 8. Evaluarea dumneavoastră cu ajutorul metodei clasice bazată pe managementul prin obiective, care nu folosește puncte ci doar atingerea obiectivelor asumate la începutul proiectelor, vi se pare: (dacă selectați varianta “f” vă rog să specificați motivul)

43


2 persoane au bifat varianta b), 9 persoane au bifat varianta c) și 4 persoane varianta e). Acest răspuns dovedește faptul că angajații care în trecut au lucrat cu metoda Scrum și au suferit această tranziție către un management prin obiective, se declară nemulțumiți de evaluarea impusă de acesta. Motivul principal ar fi acela că sunt dezorientați în ceea ce privește evaluarea lor, completat de acela că o dată obiectivele setate, nu știu întotdeauna cum le pot atinge. 9. Beneficiați de bonusuri în urma realizării tuturor punctelor, după un anumit interval de timp? (Dacă bifați punctul d, vă rog să scrieți un exemplu al unei astfel de situații)

La această intrebare, toți cei 15 respondenți au bifat varianta c). Metoda Scrum nu include oferirea de bonusuri angajaților după realizarea tuturor punctelor. 10. Beneficiați de bonusuri în urma atingerii obiectivelor setate la începutul proiectului, în cadrul companiei AscendNet Solutions care utilizează managementul prin obiective? (Dacă bifați punctul d, vă rog să scrieți un exemplu al unei astfel de situații)

44


4 programatori au ales varianta a), 10 varianta b) și doar unul singur a ales varianta c). Acest lucru dovedește faptul că această companie utilizează evaluarea prin rezultate specifică managementului prin obiective, deoarece angajații sunt răsplătiți după ce și-au atins obiectivele setate. Satisfacția muncii față de timpul petrecut pentru utilizarea Metodei Scrum 11. Credeți că timpul utilizat pentru aplicarea metodei Scrum în cadrul echipei era: (ex. Ședințele de sprint, ședințele zilnice)

4 respondenți au bifat varianta a), 10 varianta b), și doar 1 respondent varianta c). Timpul folosit pentru aplicarea metodei Scrum în cadrul echipei, caracterizat prin ședințele de sprint, ședințele zilnice și ședințele de review este considerat de majoritatea respondenților lung. 12. Evaluați în procente timpul utilizat lunar pentru utilizarea Metodei Scrum (ședințe de sprint, review, zilnice etc. – nu munca propriu-zisă):

45


La acestă întrebare, procentele au variant între 12% si 20%. 4 respondenți au considerat că timpul lunar evaluat în procente pentru utilizarea metodei Scrum este 12%, 6 au considerat că este 15%, 3 au evaluat că este 17% și 2 persoane au evaluat că este vorba de un procent de 20%. Acest lucru demonstrează faptul că timpul alocat pentru aplicarea metodei Scrum într-o companie este destul de lung. 13. Nivelul de satisfacție față de Metoda de lucru Scrum este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru utilizarea Metodei Scrum – ședințele de sprint, cele zilnice etc)

1 respondent a ales varianta a), 2 respondenți varianta b), 8 respondenți au ales varianta c) şi 4 respondenți varianta d). Majoritatea celor chestionați consideră că nivelul de satisfacție față de timpul petrecut pentru utilizarea metodei este satisfăcător și mare. O singură persoană s-a declarat foarte mulțumită și doar 2 persoane și-au exprimat părerea negativă față de timpul petrecut pentru utilizarea acestei metode. 14. Nivelul de satisfacție față de metoda de lucru clasică folosită în prezent este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru utilizarea metodei clasice, managementul prin obiective)

46


1 respondent a ales varianta c) și 14 respondenți au bifat varianta d). Acest lucru demonstrează faptul că angajații sunt mulțumiți de timpul pe care îl petrec pentru utilizarea metodei clasice, în comparaţie cel utilzat pentru metoda Scrum.

Satisfacţia muncii față de rezultatele obținute cu ajutorul Metodei Scrum 15. Credeți că Metoda de lucru Scrum vă determină să fiți mai eficienți pentru îndeplinirea sarcinilor de serciviu, în comparație cu Metoda clasică utilizată în prezent?

3 respondenţi au ales varianta a), 3 varianta b) şi 9 varianta c). Majoritatea persoanelor nu pot decide dacă eficiența în îndeplinirea sarcinilor de serviciu poate fi atribuită vreuneia dintre metode. Numărul persoanele care au afirmat o părere pro sau contra a fost echilibrat. 16. Care este cea mai mare realizare profesională a dumneavoastră pe care ați construit-o cu ajutorul Metodei Scrum? (numiți un proiect care s-a dovedit de succes, realizat cu ajutorul acestei metode de lucru) Toţi respondenții au amintit realizările personale pe care le-au atins, cum ar fi: “Lansarea unei secțiuni a proiectului la timp, datorită monitorizării frecvente a etapelor de dezvoltare”, “Programarea secțiunii de gaming a unui site”, “Realizarea unui magazin online”, 47


“Proiectarea și scrierea codului pentru secțiunea de lifestyle a unui site”, “Dezvoltarea site-ului www.copilul.ro” etc. 17. Aplicând metoda Scrum, cât timp a durat să terminați un proiect? (exprimați durata de timp în luni)

Răspunsurile au variat între 1 lună și 1 lună și jumatate. 13 respondenți au răspuns 1 lună, iar 2 respondeți 1 lună și jumatate. Acest lucru confirmă ritmul alert de lucru impus de metoda Scrum. 18. Aplicând o metodă clasică de lucru, cât timp a durat să terminați un proiect? (exprimați durata de timp în luni - proiectul trebuie evaluat ca fiind egal ca dimensiune şi complexitate cu cel din întrebarea anterioara)

10 programatori au raspuns 1 lună și jumatate, 3 programatori 2 luni și 2 programatori 2 luni și jumatate. Răspunsul acestora dovedește faptul că metoda de lucru clasică impune un ritm mai lent pentru realizarea proiectelor, perioada de timp fiind mai mare cu 15-30 zile față de cea impusă de metoda Scrum. 19. Cât de importantă este echipa cu care lucrați atunci când utilizați metoda de lucru Scrum? 48


14 respondenți au ales varianta de răspuns a) și 1 respondent a bifat varianta b). Prin urmare, angajații consideră că echipa este foarte importantă atunci când este utilizată metoda de lucru Scrum. 20. Cât de importantă este echipa cu care lucrați atunci când utilizați metoda de lucru clasică?

13 respondenți au ales varianta de răspuns a) și 2 respondenți au bifat varianta b). Angajații consideră că echipa cu care lucrează este foarte importantă atunci când este utilizată metoda de lucru clasică. Comparând cele două răspunsuri, concluzionăm că indiferent de metoda folosită, angajații doresc sprijinul și înțelegrea unei echipe loiale și performante. 21. Ce metodă de lucru credeți că este mai eficientă pentru dezvoltarea proiectelor online?

12 persoane au ales varianta a) și 3 varianta b). Majoritatea persoanelor consideră ca metoda Scrum este mai eficientă decât cea clasică. 49


22. Ce metodă de lucru preferați?

9 persoane au ales varianta a), 4 persoane varianta b) și 2 persoane varianta c). Metoda de lucru preferată de majoritatea respondenților este Scrum, însă 4 dintre aceștia preferă Metoda Clasică, în timp ce numai 2 persoane nu au preferințe în ceea ce privește modalitatea de management.

Concluzii privind rezultatele chestionarelor A. Chestionarul nr.1 – dedicat Project Managerilor: Comunicarea cu angajații - În ceea ce privește comunicarea cu angajații, project managerii șiau exprimat satisfacția atât față de cea impusă de metoda Scrum, cât și față de cea impusă de metoda clasică bazată pe managementul prin obiective. Diferența mentionată de aceștia a fost aceea că ședințele de sprint (în care se stabilesc sarcinile fiecărui angajat transformate în puncte) sunt mai eficiente decât celelalte. Motivul acestei diferențe poate fi datorat celor două intrumente ale metodei Scrum, Backlogul și Sprintometerului, care masoară și cuantifică sarcinile fiecărui angajat pe ore și zile. Canalele de comunicare amintite de project manageri se aseamană, însă metoda Scrum are canalele sale specifice, cum ar fi ședințele sprint de planning, review și backlogul. Evaluarea angajaţilor - Evaluarea impusă de Metoda Scrum caracterizată prin puncte este preferată de toți managerii. Ea este considerată eficientă și ajută managerii să controleze foarte ușor echipa, fără ca aceștia să resimtă tensiune. Șapte dintre cei 10 manageri au spus că sunt atât de mulțumiti de evaluarea Scrum, încât nu mai au nevoie de altă modalitate de evaluare. Deși managementul prin obiective presupune tot evaluarea prin rezultate și atingerea obiectivelor 50


stabilite, ea nu este atât de riguroasă și complexă, ceea ce îi determină pe project manageri să prefere evaluarea Scrum. Avantajul major al evaluării cu ajutorul metodei Scrum este acela că fiecare membru al echipei iși asumă un număr de sarcini pe care să le rezolve într-o perioadă determinată de timp, acestea sunt cuantificate în puncte, iar numărul de puncte este împărțit la numărul de zile lucrătoare. Prin urmare, acest lucru îl va determina pe angajat să atingă un numar fix de puncte în fiecare zi pentru a termina la timp proiectul. Posibilitatea de întârziere a proiectelor este în acest fel evitată. Timpul petrecut pentru utilizarea metodei - Deși majoritatea project managerilor consideră că timpul petrecut pentru aplicarea metodei este suficient, angajații îl percep ca lung. Uneori ședințele de sprint planning pot dura chiar 9 ore, precum și cele de review, în timp ce ședințele zilnice durează 30 de minute. Transformat în procente, timpul petrecut pentru aplicarea metodei este de 15%-25%, însă managerii se declară mulțumiți de acesta. Comparat cu timpul petrecut pentru utilizarea metodei clasice, care nu presupune un număr mare de ședințe și documente, nivelul de satisfacție al project managerilor este foarte mare. Rezultatele obținute - Rezultatele proiectelor nu sunt influențate de vreuna dintre metode, însă durata de timp utilizată pentru realizarea lor este în favoarea metodei Scrum. Deoarece este o metodă „Agile” de management de proiect, aceasta sporește randamentul echipei. Dacă pentru realizarea unui proiect cu ajutorul metodei Scrum este nevoie de un interval de timp în medie de 1 lună si jumătate, pentru realizarea unui proiect cu ajutorul metodei clasice această perioadă poate dura până la 3 luni și jumătate. În concluzie, metoda Scrum ajută la dezvoltarea mai rapidă a proiectelor online, ceea ce îi determină pe project manageri să o prefere. B. Chestionar 2 – dedicat angajaților Comunicarea cu superiorii - Din punct de vedere al comunicarii, angajații au amintit aceleași canale și metode precum project managerii. Comunicarea cu superiorii în compania AscendNet Solutions se realizează cu ajutorul e-mailului și comunicarea orală, iar în Compania ActiveSoft și cu ajutorul ședințelor de sprint, zilnice, de plannig, de review, pidgen, backlog. Angajații se declară mulțumiți de comunicarea impusă de metoda Scrum, pentru că încurajează o comunicare permanentă pentru discutarea și rezolvarea sarcinilor de serviciu. 51


Evaluarea - Evaluarea în puncte impusă de metoda Scrum îi mulțumește pe angajați și este preferată față de cea prin rezultate. Motivul pentru care nu sunt mulțumiți de tipul de evaluare impus de managementul prin obiective este acela că se simt dezorientați în ceea ce privește metoda de evaluare a lor, completat de acela că o dată obiectivele setate, nu știu întotdeauna cum le pot atinge. Deși metoda Scrum nu presupune oferirea de bonusuri după atingerea numărului de puncte, iar managementul prin obiective oferă bonusuri celor care și-au atins obiectivele, angajații preferă metoda Scrum. Bonusurile oferite de compania AscendNet Solutions nu sunt semnificative. Timpul petrecut pentru utilizarea metodei - Spre deosebire de project manageri care consideră timpul pentru aplicarea metodei Scrum suficient, angajații îl percep ca fiind lung. Cu toate acestea nu se simt frustrați de acest timp, nivelul de satisfacție față de metoda Scrum din acest punct de vedere fiind satisfăcător și mare. Comparând percepția despre timpul petrecut pentru aplicarea metodei Scrum și cel pentru utilizarea metodei clasice, nivelul de satisfacție exprimat de angajați pentru cea din urmă este mare și foarte mare. Rezultatele obținute - Atât angajații, cât și managerii consideră Scrum o metodă care permite realizarea mai rapidă a proiectelor, decât cea clasică. Programatorii preferă metoda de lucru Scrum pentru că le ordonează munca, îi determină să fie mai eficienți și le explică pas cu pas sarcinile. Echipa cu care lucrează este importantă în ambele cazuri, însă 12 persoane percep metoda Scrum ca fiind mai eficientă în dezvoltarea proiectelor online decât cea clasică bazată pe managementul prin obiective.

52


Capitolul IV: Concluzii Scrum este una dintre metodologiile „Agile” care reuşeşte să formeze o echipă autoorganizată, care livrează software de calitate într-un timp relativ scurt, în comparaţie cu o metodă clasică. Deşi din punct de vedere al comunicării dintre project manageri şi echipa de programatori niciuna dintre metode nu este considerată de aceştia mai eficientă decât cealaltă, balanţa se înclină în favoarea managementul prin obiective când este analizat timpul petrecut pentru aplicarea metodei. Există o discrepanţă între opinia celor două categorii chestionate în ceea ce priveşte satisfacţia faţă de timpul utilizat pentru aplicarea metodei Scrum, angajaţii îl consideră lung, în timp ce project managerii îl consideră suficient. Cu toate acestea, tipul de management preferat de ambele categorii este Scrum. Evaluarea angajaţilor impusă de metodologia Scrum este mai complexă şi îi ajută pe aceştia să se concentreze asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit, timpul şi numărul de puncte atins formând criteriile de bază. Deoarece evaluarea performanţelor nu este la fel de bine structurată de compania AscendNet Solutions care utilizează managementul prin obiective, angajaţii se simt nesiguri şi dezorientaţi, preferând o evaluare mai riguroasă care îi ajută să respecte termenele şi să atingă obiectivele asumate periodic. Principalele diferenţe dintre aceste două metode sunt planificarea din timp şi livrarea la final a obiectivelor fixate în cadrul metodei tradiţionale, spre deosebire de metoda Scrum care presupune planificarea periodică şi livrarea treptată a fiecărui obiectiv stabilit. Evaluarea angajaţilor are loc la sfârşitul fiecărei iteraţii, o dată la două săptămâni, în cadrul metodei Scrum, în timp ce metoda clasică presupune evaluarea angajaţilor la final, o data la 6 luni. Metoda tradiţională care utilizează managementul prin obiective este caracterizată prin urmărirea riguroasă a planului stabilit pentru atingerea obiectivelor, în timp ce metoda Scrum adaptează totul pe masură ce lucrurile evoluează. Rezultatele cercetării au demonstrat faptul că metoda de management a proiectelor Scrum este mai apreciată atât de project manageri, cât şi de angajaţi deoarece este considerată mai eficientă decât managementul prin obiective utilizat în prezent. Nivelul de satisfacţie faţă de comunicarea cu membrii echipei şi superiorii, rezultatele obţinute şi evaluarea performanţelor

53


impuse de metoda de lucru „Agile” Scrum este mare, determinandu-i pe aceştia să o prefere în detrimentul celei clasice. Odată implementat cu succes, echipele care lucrează utilizând Scrum încep să tindă către viteza maximă de dezvoltare pe care o pot atinge, realizând produse software de calitate, testate şi lansate în execuţie. Folosind metode tradiţionale, un produs software mai complex poate fi lansat în versiunea finală chiar după ani de dezvoltare. Folosind Scrum, acelaşi produs poate fi lansat numai după câteva luni de dezvoltare software iterativă. În concluzie, metodologia Scrum poate determina sporirea calităţii produselor create şi a vitezei de dezvoltare, în timp ce echipa este mulţumită de evaluarea şi de performanţele sale. Managementul prin obiective încurajează comunicarea în echipă şi evaluarea în funcţie de rezultatele individuale ale angajaţilor, însă rămâne în urma metodei Scrum în ceea ce priveşte rapiditatea realizării obiectivelor asumate şi a timpului de finalizare al proiectelor.

54


Capitolul V: Bibliografie 1. Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizatiei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004 2. Septimiu Chelcea, Initiere in cercetarea sociologica, Ed. Comunicare.ro, Bucuresti, 2004 3. George S. Odiorne, Management by Objectives: A System of Managerial Leadership, Pitman Publishing, New York, 1990 4. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2007 5. Peter F. Drucker – Foreword by Meredith Belbin, The Practice of Management, 1954, ISBN 0060110953 http://books.google.com/books?id=w7kM8KQlP9oC&printsec=frontcover&dq=Management+b y+Objectives:&hl=en&ei=LqLkTaK1AsbKsga9nbiMBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&res num=1&ved=0CCkQ6AEwAA#v=onepage&q=Management%20by%20Objectives%3A&f=fals e 6. George S. Odiorne, The Humane Side of Management, Lybrary of Cogress Cataloging-in-Publication Data, Canada, 1990 http://books.google.com/books?id=1Ah7qtAehZAC&pg=PR12&dq=Management+by+Objective s:+GEORGE+S+ODIORNE&hl=en&ei=JaTkTdfOB8f1sgbjuqX_BQ&sa=X&oi=book_result&c t=result&resnum=2&ved=0CC0Q6AEwAQ#v=onepage&q=Management%20by%20Objectives %3A%20GEORGE%20S%20ODIORNE&f=false 4. Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, The MIT Press, 1994, ISBN 0262541165 7. J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizaions, Business Publications Inc., Texas, 1988 8. C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resources Management, Houghton Miffin Company, Boston, 1996 8. Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane – Manual de Practica, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003 12. Ken Schwaber, Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, 2004 13. Mike Cohn, Agile Estimating and Planning,Pearson Education Inc., US, 2004 14. Kim H. Pries, Jon M. Quigley, Scrum Project Management, CRC Press, 2011 55


http://books.google.com/books?id=Of6JC1DHloC&printsec=frontcover&dq=scrum&hl=en&ei=wt3kTcLyOMvDswbDnSCBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDYQ6AEwAA#v=onepage&q&f =false 15. Greg Cohen, Agile Excellence For Product Managers, SuperStar Press, California USA, 2010 16. Strategor (colectiv de autori) - Stratégie, Paris, Dunod, 1995 - A. Kenneth, în STRATEGOR, p. 98

Articole: 1. Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership, J. Alex Sherrer, 3 Martie, 2010 http://www.pmhut.com/demings-14-points-and-quality-project-leadership 2. Managementul proiectelor folosind AGILE SCRUM, Bogdan Ciungu, August, 2008 http://www.bobyte.ro/IT_PROJECT_MANAGEMENT/Managementul_proiectelor_folosind_A GILE_SCRUM.htm 3. Definirea de SPRINT-uri in AGILE SCRUM Project Management Bogdan Ciungu, Septembrie, 2008 http://www.bobyte.ro/IT_PROJECT_MANAGEMENT/Definirea_de_SPRINTuri_in_AGILE_SCRUM_Project_Management.htm 4. Separate user story estimates – a sign that something is wrong, Mike Cohn, Octombrie, 2009 http://scruminfo.com/wp/2009/10/23/split-user-story-estimates-a-sign-that-there-is-somethingwrong/

Site-uri: http://www.presalocala.com/2011/03/07/ascend-netsolutions-un-nou-jucator-pe-piata-online/ http://www.scrumalliance.org/ http://www.mountaingoatsoftware.com http://scrummethodology.com/ http://www.agile-software-development.com http://www.bobyte.ro

56


ANEXE

Anexa 1: Chestionarul Numărul 1 – dedicat project managerilor

Eficiența metodei Scrum în dezvoltarea proiectelor online este un subiect pus sub semnul întrebării de mulți specialiști în online. Acest chestionar dorește să măsoare satisfacția dumneavoastră, ca project manageri, față de metoda de lucru Scrum, comparativ cu cea clasică. (de luat în calcul tranziția dumneavoastră de la o companie care dezvoltă proiecte online utilizând ca metoda de lucru Scrum, la o companie din același domeniu care folosește o metodă de lucru clasică, bazată pe managementul prin obiective) Nu există răspunsuri bune sau proaste. Vă mulțumesc! Comunicarea cu angajații 1. Considerați că metoda Scrum vă ajută să întrețineti o comunicare eficientă cu angajații? a. Da b. Nu c. Nicio diferență 2. Ședintele de Sprint în care sunt exprimate și stabilite sarcinile angajaților pe o perioadă determinată de timp sunt mai eficiente decât ședințele clasice? a. Da b. Nu c. Nicio diferență 3. Ce părere credeți că au angajații despre modul de comunicare impus de metoda Scrum? a. Foarte bună b. Bună c. Așa și așa d. Deloc bună

57


4. Cu ajutorul cărei metode comunicați mai eficient cu angajații dumneavoastra? a. Metoda Scrum b. Metoda Clasica/Managementul prin obiective c. Amândouă în aceeași măsură d. Niciuna 5. Ce canale de comunicare utilizați predominant în comunicarea cu angajații când utilizați metoda de lucru Scrum? ……………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… 6. Ce canale de comunicare utilizați predominant în comunicarea cu angajații când utilizați metoda de lucru Clasică (managementul prin obiective)? ............................................................................................................................................................ ..........................................................................................................................

Evaluarea performanțelor angajaților 7. Evaluarea angajaţilor în puncte impusă de metoda Scrum este mai eficientă decât un alt tip de evaluare al acestora? a. Da b. Nu c. Nicio diferență 8. Ce altă metodă de evaluare utilizați pentru evaluarea angajaților dumneavoastră? (numiți cel puțin una) ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….........................................................

58


9. După rezolvarea sarcinilor și atingerea numărului de puncte stabilit în ședinta de Sprint, angajații sunt răsplătiți prin bonusuri? (Dacă bifați punctul c, vă rog să scrieți un exemplu al unei astfel de situații) a. Da b. Nu c. Uneori ………………………………. 10. Care este metoda de evaluare a angajaților pe care o folosiți în prezent? (când nu mai utilizați metoda Scrum ci managemetul prin obiective) …………………………………………………………………………………………………… ........................................................................................................................... Satisfacția muncii față de timpul petrecut pentru utilizarea metodei Scrum 11. Credeți că timpul utilizat pentru aplicarea metodei Scrum în cadrul echipei era: (ex. ședințele de sprint, ședințele zilnice) a. Prea lung b. Lung c. Suficient d. Scurt e. Foarte scurt 12. Evaluaţi în procente timpul utilizat lunar pentru aplicarea Metodei Scrum (ședinte de sprint, zilnice, redactarea obiectivelor etc): ……………………………………………………………………………………………................ .......................................................................................................................................... 13. Nivelul de satisfacție față de Metoda de lucru Scrum este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru pregătirea backlogului, ședințele de sprint și ședințele zilnice, în comparație cu performanțele angajaților) a.Foarte mic b. Mic 59


c. Satisfăcător d. Mare e. Foarte mare 14. Nivelul de satisfacție față de metoda de lucru clasică folosită în prezent este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru comunicarea task-urilor angajaților, în comparație cu performanțele lor) a.foarte mic b. mic c. satisfăcător d. mare e. foarte mare

Satisfacția muncii față de rezultatele obținute cu ajutorul metodei Scrum 15. Care este cea mai mare realizare profesională a dumneavoastră pe care ați construit-o cu ajutorul metodei Scrum? (numiți un proiect care s-a dovedit de succes realizat cu ajutorul acestei metode de lucru, specificând motivul pentru care a fost posibil acest lucru) ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 16. Credeți că vreun proiect pe care l-ați dezvoltat ar fi fost imposibil de realizat prin aplicarea metodei clasice de lucru? a. Da b. Nu c. Nu știu 17. Aplicând metoda Scrum, cât timp a durat să terminați un proiect? (exprimați durata de timp în luni) ...........................................................................................................................................

60


18. Aplicând o metoda clasică de lucru, cât timp a durat să terminați un proiect? (exprimați durata de timp în luni - proiectul trebuie evaluat ca fiind egal ca dimensiune și complexitate cu cel din intrebarea anterioară) ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 19. Ca project manager, ce metodă de lucru preferați să folosiți? a. Metoda Scrum b. Metoda Clasică (cea din prezent) Asemănări și deosebiri între cele două metode: 20. Care sunt asemănările între Metoda Scrum și Metoda Clasică? (numiți cel puțin 3) ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 21. Care sunt diferențele între Metoda Scrum și Metoda Clasicș? (numiți cel puțin 3) ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................

61


Anexa 2: Chestionarul Numărul 2 - dedicat angajaților

Eficiența Metodei Scrum în dezvoltarea proiectelor online este un subiect pus sub semnul întrebării de mulți specialiști în online. Acest chestionar dorește să măsoare satisfacția dumneavoastră, ca angajați, față de metoda de lucru Scrum, comparativ cu cea clasică. (de luat în calcul tranziția dumneavoastră de la o companie care dezvoltă proiecte online utilizând ca metodă de lucru Scrum, la o companie din același domeniu care folosește o metodă de lucru clasică, managementul prin obiective). Nu există răspunsuri bune sau proaste. Vă mulțumesc!

Comunicarea cu Project Managerii 1. Cum se realiza comunicarea cu project managerii echipei din care făceați parte când utilizați metoda de lucru Scrum? a. Doar în ședințele de sprint și cele zilnice b. Doar prin e-mail c. Doar verbal, dar nu în cadrul unor ședințe stabilite d. Predominant în ședințele de sprint și cele zilnice e. În toate variantele exprimate la punctele a,b si c. 2. Cum se realizează în prezent comunicarea cu superiorii dumneavoastră, când utilizați o metodă clasică bazată pe managementul prin obiective? (notați minim 3 exemple) ............................................................................................................................................................ ........................................................................................................................... 3. În privința rezolvării sarcinilor, cât de des comunicați cu project managerii când utilizați metoda clasică? a. Zilnic b. De 3 -4 ori pe săptămână c. Săptămânal d. Lunar

62


4. Cât de mulțumit erați de comunicarea cu superiorii când utilizați Metoda Scrum, pe o scară de la 1 la 5? 1. Foarte mulțumit 2. Mulțumit 3. Nici mulțumit, nici nemulțumit 4. Nemulțumit 5. Foarte nemulțumit 5. Cât de mulțumit sunteți în prezent de comunicarea cu superiorii utilizând metoda de lucru clasică, pe o scara de la 1 la 5? 1. Foarte nemulțumit 2. Nemulțumit 3. Nici mulțumit, nici nemulțumit 4. Mulțumit 5. Foarte mulțumit Evaluarea performanței 6. Evaluarea sarcinilor realizate de dumneavoastră în puncte (evaluare impusă de Metoda Scrum) vi se părea: (dacă selectați varianta “d” vă rog să specificați motivul) a. Foarte bună pentru că vă ajuta să vă focusați pe sarcinile pe care le aveați de terminat b. Foarte bună pentru că știați întotdeauna ce aveți de făcut și nu se puteau isca conflicte în echipă din cauza nerespectării sarcinilor de serviciu c. Stresantă pentru că erați presat de timp pentru a termina task-urile și de numărul de puncte pe care trebuia să îl atingeți în fiecare zi d. Alt motiv…………………… 7. Ce părere aveți despre acest tip de evaluare a muncii dumneavoastră, în puncte? a. Foarte bună b. Bună c. Așa și așa d. Deloc bună 63


8. Evaluarea dumneavoastră cu ajutorul metodei clasice bazată pe managementul prin obiective, care nu folosește puncte ci doar atingerea obiectivelor asumate la începutul proiectelor, vi se pare: (dacă selectați varianta “f” vă rog să specificați motivul) a. Mai bună pentru că este mai puțin stresantă și vă dă libertate mai mare de decizie și vă permite să vă exprimați creativitatea b. Mai bună pentru că nu mai sunteți influențați să alergați după puncte, fără să vă îmbunătățiți performanțele c. Mai puțin bună pentru că acum nu știu exact cum sunt evaluat d. Mai puțin bună pentru că nu mă ajută să îmi îmbunătățesc performanțele e. Mai puțin bună pentru că obiectivele mi se par greu de realizat și nu stiu cum le pot atinge f. Alt motiv…… 9. Beneficiați de bonusuri în urma realizării tuturor punctelor, după un anumit interval de timp? (Dacă bifați punctul c, vă rog să scrieți un exemplu al unei astfel de situații) a. Da b. Da, însă sunt nesemnificative c. Nu d. Uneori ………………………. 10. Beneficiați de bonusuri în urma atingerii obiectivelor setate la începutul proiectului, în cadrul companiei AscendNet Solutions care utilizează managementul prin obiective? (Dacă bifați punctul d, vă rog să scrieți un exemplu al unei astfel de situații) a. Da b. Da, însă sunt nesemnificative c. Nu d. Uneori ………………………. Satisfacția muncii față de timpul petrecut pentru utilizarea metodei Scrum 11. Credeți că timpul utilizat pentru aplicarea metodei Scrum în cadrul echipei era: (ex. ședințele de sprint, ședințele zilnice) 64


a. foarte lung b. lung c. suficient d. foarte scurt 12. Evaluați în procente timpul utilizat lunar pentru utilizarea metodei Scrum (ședințe de sprint, review, zilnice etc – nu munca propriu-zisă): ……………………………………………………………………………………………................ .......................................................................................................................................... 13. Nivelul de satisfacție față de metoda de lucru Scrum este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru utilizarea Metodei Scrum – ședințele de sprint, cele zilnice etc) a. foarte mic b. mic c. satisfăcător d. mare e. foarte mare 14. Nivelul de satisfacție față de metoda de lucru clasică folosită în prezent este: (d.p.d.v al timpului petrecut pentru utilizarea metodei clasice - managementul prin obiective) a.foarte mic b. mic c. satisfăcător d. mare e. foarte mare Satisfacția muncii față de rezultatele obtinuțe cu ajutorul metodei Scrum 15. Credeți că metoda de lucru Scrum vă determină să fiți mai eficienți pentru îndeplinirea sarcinilor de serciviu, în comparație cu metoda clasică utilizată în prezent? a. Da b. Nu 65


c. Nu știu 16. Care este cea mai mare realizare profesională a dumneavoastră pe care ați construit-o cu ajutorul metodei Scrum? (numiți un proiect care s-a dovedit de succes realizat cu ajutorul acestei metode de lucru) ............................................................................................................................................................ ...................................................................................................... 17. Aplicând metoda Scrum, cât timp a durat să terminați un proiect? (exprimați durata de timp în luni) ............................................................................................................................................................ ....................................................................................................................... 18. Aplicând o metodă clasică de lucru, cât timp a durat să terminați un proiect? (exprimați durata de timp în luni - proiectul trebuie evaluat ca fiind egal ca dimensiune și complexitate cu cel din întrebarea anterioară) ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................. 19. Cât de importantă este echipa cu care lucrați atunci când utilizați metoda de lucru Scrum? a. Foarte importantă b. Importantă c. Nu foarte importantă d. Fiecare lucrează individual 20. Cât de importantă este echipa cu care lucrați atunci când utilizați Metoda de lucru Clasică? a. Foarte importantă b. Importantă c. Nu foarte importantă d. Fiecare lucrează individual

66


21. Ce metodă de lucru credeți că este mai eficientă pentru dezvoltarea proiectelor online? a. Metoda Scrum b. Metoda Clasica/Managementul prin obiective (cea din prezent) c. Niciuna

22. Ce metoda de lucru preferati? a. Metoda Scrum b. Metoda Clasică/Managementul prin obiective (cea din prezent) c. Niciuna

67


ela