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Formación de directivos de universidades jesuitas Especial de documentos

Volumen

Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina

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Número

36

Año 2012

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dIRECTORIO

ÍNDICE

Documentos

Número 36 Volumen 2 JUNTA DIRECTIVA PRESIDENTE José Morales Orozco S.J. Rector de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México jose.morales@uia.mx VICEPRESIDENTES Joaquín Sánchez S.J. Rector de la Pontificia Universidad Javeriana Bogotá joaco@javeriana.edu.co Pedro Rubens Ferreira Oliveira S.J. Rector de la Pontificia Universidad Católica de Pernambuco de Brasil prubens@unicap.br Luis Rafael Velasco S.J. Rector de la Universidad Católica de Córdoba de Argentina rector@uccor.edu.ar SECRETARIA EJECUTIVA Susana Di Trolio sditroli@ucab.edu.ve SECRETARÍA EJECUTIVA Director de Proyectos Jesús Azcargorta jazcargo@ucab.edu.ve Asistente Técnico Isabel Campo icampo@ucab.edu.ve Administrador Alexander Guerrero aleguerr@ucab.edu.ve CARTA DE AUSJAL EDITOR Corina Briceño corinabriceno@gmail.com CONSEJO EDITORIAL Susana Di Trolio sditroli@ucab.edu.ve Jesús Azcargorta jazcargo@ucab.edu.ve DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Perla Cruz Querales pcruzq@gmail.com Teléfonos: (58) (212) 2661341 (58) (212) 2668562

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3 Notas para una gestión universitaria con estilo Ignaciano Javier Prado Galán, S.J. Universidad Iberoamericana-Ciudad de México 7 El Liderazgo y las competencias de los responsables directivos de las universidades jesuitas del siglo XXI Aurelio Villa Sánchez Universidad de Deusto. España 19 En busca de la identidad y la misión católica y jesuita de las

Universidades y centros de estudios superiores jesuitas de los Estados Unidos Charles Currie, S.J. Ex-presidente de la AJCU

30 Mapa de ubicación geográfica de la Educación

Superior Jesuita en América Latina


DOCUMENTOS Javier Prado Galán, S.J. Vicerrector Académico Universidad Iberoamericana Ciudad de México

Notas para una gestión universitaria con estilo ignaciano “Para gobernar se necesita sin duda firmeza, pero también mucha flexibilidad, mucha paciencia, mucha compasión”.

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Lacordaire

a gestión universitaria implica gobierno y administración. En la gestión hay tareas que son de gobierno y tareas que son de administración. En ocasiones el gobierno se confunde con la “imposición” y la administración con la burocracia. La gestión universitaria consiste en lograr objetivos trazados de manera eficiente y eficaz con los recursos disponibles (alumnos, docentes y no docentes). Es un verdadero arte. Sin embargo, si queremos hablar de dicha gestión universitaria con el apellido “estilo ignaciano”, los énfasis en gobierno y administración serán netamente distintos. Estas líneas presentan la teoría sobre la gestión universitaria con estilo ignaciano sobre la base de mi experiencia como gestor en la Universidad Iberoamericana Ciudad de México. La impronta ignaciana es quizás la novedad en esto que propongo.

1. Gestión con el proyecto por delante. Es menester tener muy claro el proyecto universitario o académico-educativo. De este modo todas las decisiones dependen de dicho proyecto y no de amiguismos, favoritismos, etc. El proyecto siempre está en construcción pero en el directivo hay una idea incoada del mismo. A esa hemos de referirnos. Si en el proyecto se le concede prioridad a la excelencia académica, a la formación integral y al compromiso social, entonces todas nuestras decisiones deberán dirigirse intencionalmente hacia ello. Por supuesto que siempre habrá dilemas que resolver. “El llamamiento del rey eternal”, meditación ignaciana de segunda semana, es una invitación expresa a considerar siempre el proyecto y relativizar nuestros intereses personales. Que no seamos sordos al llamado en la realización del proyecto.

2. Gestión en constante discernimiento o deliberación. San Ignacio promueve el discernimiento en sus Ejercicios Espirituales. Aristóteles la deliberación. Una gestión educativa con estilo ignaciano debe discernir constantemente en comunidad (apostólica o educativa). Habrá mociones y habrá razones. A veces habrá que decidir por la intuición de las mociones. Las más de las veces por la razón, por el balance de pros y contras. Esto será más deliberación que discernimiento. Pero ambos caminos son necesarios. Nunca contaremos con el cien por ciento de seguridad en lo que hemos decidido, pero es importante actuar aunque el discernimiento o la deliberación no nos brinde total claridad y certeza.

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3. Gestión en conflicto (no buscado a priori). Siempre habrá conflictos y el consiguiente “stress”. Bien señaló Narváez que gobernar es resistir. Se trata de no herir a las personas pero sí de ser asertivo y decir las cosas como son, es mejor que la ambigüedad. Los despidos de las personas y las reubicaciones son siempre complicados. Santo Tomás decía: “misericordia sin justicia es disolución, justicia sin misericordia es crueldad”. El difícil equilibrio entre misericordia y justicia es todo un arte en la gestión. Los extremos son, evidentemente, la anarquía y el autoritarismo. Cuando el teólogo Carlos Bravo nos hablaba de Jesús como un hombre en conflicto no insinuaba que el Hijo de Dios haya buscado a priori el conflicto, sino que como consecuencia de la realización de su misión aparecieron enemigos por todas partes.

4. Gestión sin olvidar nunca ni lo académico ni lo educativo. El proyecto ignaciano nos compromete a resolver todas las problemáticas que tienen que ver con la excelencia académica, con la calidad académica, con la exigencia académica, etc. Pero también estamos obligados a promover la excelencia educativa, la calidad educativa, la exigencia educativa, etc. Es decir, promover la clarificación de valores, la sensibilización social y el compromiso social. Esto debemos hacerlo con visión y con método de modo que se logren los objetivos del Proyecto Educativo de la Compañía de Jesús en América Latina (el PEC). Solemos hablar de formación integral. Pues formación integral implica impulso de lo académico y lo educativo. Y lo académico y lo educativo es tarea de todos aunque los últimos responsables de cada rubro sean diferentes personas.

5. Gestión que coloca en su justo lugar la dimensión administrativa. La dinámica administrativa suele sofocar la académica y la educativa. Una gestión universitaria ignaciana deberá poner lo administrativo al servicio de lo académico y de lo educativo. No estoy sugiriendo que las áreas académica y educativa derrochen dinero sin mayor discernimiento. Estoy diciendo que se trata de una universidad y no de una empresa. Eso es todo. Ahora bien, aspirar a que la tensión entre lo académico-educativo y lo administrativo en una universidad desaparezca del todo es un utópico en sentido peyorativo. La tensión siempre existirá. El diálogo y la negociación deben profundizarse en el marco del respeto.

6. Gestión con el “magis” entendido esto como la actitud del “tanto cuanto”. Fundamental en lo ignaciano es el fomento de la actitud interior del “magis”. Dicha actitud, como todos sabemos, consiste en usar los medios “tanto cuanto” nos sirvan para el fin para el que fuimos creados. En lo que respecta a la gestión académico-educativa se trata de usar los medios, recursos humanos y materiales, tanto cuanto nos sirvan para construir el proyecto universitario. No absolutizar ningún medio es primordial. Con el “magis” se salva la difícil relación entre lo administrativo y lo académico. Ambas clases de directivos deben revisar con “libertad interior” los recursos materiales de cara al fin buscado. En suma, se trata, otra vez, de discernimiento.

7. Gestión de “salva la proposición del prójimo antes que condenarla”. La anotación 22 de los Ejercicios Espirituales de San Ignacio nos invita a salvar la proposición del prójimo antes que condenarla. Solemos descalificar, en la gestión universitaria, al otro, sin escuchar críticamente las versiones en conflicto. Se trata de salvar ignacianamente hasta el final la proposición del prójimo. No es una invitación a la inmovilidad o a la parálisis. Se tiene que llegar a un juicio objetivo y justo de la persona o de la situación. Pero, aunque el camino se torne más largo y sinuoso, se deben escuchar pacientemente a todas las partes. En realidad con ello se les hace justicia a las personas involucradas en el problema.

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8. Gestión que equilibra misión y unión de ánimos. La gestión universitaria bajo el estilo ignaciano nunca olvida el cuidado de la comunidad. Es verdad, sugiero, que debe poner el acento en la misión universitaria o educativa, pero sin afectar la llamada por la Congregación General 32 de los jesuitas “unión de los ánimos”. Es difícil, pero aquí se juega el futuro a largo plazo de la universidad. A corto plazo se puede creer que cargando el énfasis en la comunidad se logran los fines, sin embargo, no está reñido con el fortalecimiento de la vida comunitaria y de la colegialidad la búsqueda de los objetivos prioritarios del proyecto universitario. La universidad es hogar y es taller. Las decisiones en una universidad de inspiración ignaciana son más graduales y colegiadas que en otros centros educativos, quizá más lentas, pero buscan cambios en profundidad y no meros maquillajes.

9. Gestión de resultados que no olvida el modelo del desafío. Dworkin distingue entre un modelo orientado al desafío, aquel que no se preocupa tanto de los resultados como del ejercicio de las destrezas y un modelo orientado al impacto que busca denodadamente la eficacia de los resultados. La gestión universitaria de estilo ignaciano se preocupa porque los indicadores de gestión académicos y educativos del Sistema Universitario Jesuita, por ejemplo, se robustezcan decisivamente, pero también sabe que a veces la “revolución necesaria” aparece en conflicto con la “revolución posible”. Cierta dosis de realismo no hace mayor daño. La ingeniería gradual de la que habla Popper es recomendable sin olvidar, claro, la ingeniería utópica. De nuevo el equilibrio hace la diferencia con respecto a gestiones movidas por el autoritarismo o la indolencia.

10. Gestión que coordina emociones. “El arte de gobernar -sentencia Maturana- es el arte de coordinar voluntades, deseos, ganas de hacer lo que se sabe hacer en el momento oportuno y en el lugar adecuado, es decir el arte de gobernar es el arte de coordinar emociones“. Y continúa: “El gobernar se mueve entre dos emociones externas: la obediencia y la colaboración”. Una gestión universitaria de corte ignaciano exige un arte de gobernar colaborativo y no obediencial. Pues en la colaboración se amplía la conducta inteligente y creativa. En cambio en la obediencia crece el miedo y la amenaza. 11. Gestión profunda frente a gestión superficial. La gestión es como la educación de los hijos. Es un continuo caminar apretando y aflojando. Como decían los griegos, se gestiona en profundidad cuando se respeta la “piknosis” y la “mánosis”, cuando se aprieta y se afloja. Y ¿qué nos dice cuándo apretar o cuándo aflojar? De nuevo cuenta el discernimiento. La gestión profunda es más desgastante, pero genera más resultados a mediano plazo. Es fácil gobernar diciendo “sí” a casi todo, pero a la larga esto resulta contraproducente. Un “no” argumentado modifica mejor las condiciones de cambio organizacional que un “sí” a la ligera. Por supuesto que el “no” genera más disgustos. Con acierto dijo Anatole France: “gobernar quiere decir hacer descontentos”.

12. Gestión democrática pero con toma de decisiones. Aprendimos ya hace mucho tiempo que hay cuatro tipos de líderes: el autoritario, el paternalista, el anarquista o bonachón y el democrático. Obviamente el liderazgo democrático tiene más ventajas que los demás. Sin embargo, en una universidad la democracia excesiva puede devenir en anarquismo. Quizá un centralismo democrático donde la consulta y la colegialidad cuenten realmente, ayuda más que una democracia sin objetivos. Este centralismo, acompañado de una buena comunicación de las decisiones, será más eficaz que otros tipos de gobierno.

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13. Gestión en la dinámica de la Bandera del Señor Jesús. La meditación ignaciana de las dos banderas nos lleva a considerar en todas nuestras decisiones y acciones los criterios de la Bandera del Señor Jesús. Ello implica descubrir los engaños del Mal Espíritu. La dinámica de la Bandera del Buen Espíritu considera que la elección de la pobreza nos conduce a la humildad necesaria para gobernar siempre pensando en la adhesión al Ideario como determinante en las contrataciones, recontrataciones, selección de proyectos estratégicos, etc. En una universidad, además del interés genuino por el saber, proliferan intereses no tan legítimos tales como el poder, el prestigio, el dinero, etc. La dinámica de la Bandera del Señor Jesús nos lleva a desenmascarar estas motivaciones. Incluso el saber puede convertirse en un absoluto insano en la vida universitaria generador de soberbias y envidias destructivas. Foucault concibe el poder como no localizado en una institución determinada. Piensa que la concepción tradicional del poder en el sentido jerárquico, debe ser abandonada. Según el pensador francés, el poder está en todas partes. Es reticular. El poder lo encontramos en los niveles más bajos, incluso. Si así fuera, una gestión, del tipo que sea, deberá considerar que el poder, con su dosis de dominación, represión e incluso ideología, está en cualquier lugar y que, por tanto, el modo de operarlo no depende sólo de las decisiones que vienen de la cúpula. La fórmula de Plutarco que sugiere que “la ciencia más esencial al que desea gobernar con sabiduría es hacer a los hombres capaces de ser bien gobernados”, debe ser entendida en el sentido de que “ser capaz de ser bien gobernado” es sin duda “ser capaz de ejercer el poder que tengo con sabiduría”. Una gestión universitaria con estilo ignaciano debe entender que el servicio propio del poder debe ser exigido a todos los miembros de la comunidad universitaria. Recordemos, por otra parte, que gestión es poder, gobierno, incluso dirección. Pero que la otra parte de la gestión la conforma la administración. Una gestión universitaria con estilo ignaciano involucra a todas las partes, todos los mandos de la universidad, incluso aquellos que se consideran sin mando alguno, participan en la emocionante tarea de formar integralmente a los estudiantes.

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DOCUMENTOS Aurelio Villa Sánchez Ex-vicerrector de Calidad e Investigador Universidad de Deusto. España

El liderazgo y competencias de los responsables directivos de las universidades jesuitas del siglo XXI “Dios Mío: dame el valor para cambiar lo que se puede cambiar, dame la paciencia para soportar lo que no se puede cambiar y, por favor, dame la inteligencia para distinguir lo uno de lo otro”. Tomás Moro

I. Contexto y principios de la innovación La situación de profundos cambios que se están produciendo en todo el mundo en los ámbitos culturales, económicos, sociales y educativos nos hacen pensar en la obsolescencia de la gestión de nuestras instituciones. Es evidente que para dar respuesta a las nuevas necesidades que emergen en lo que se ha denominado Sociedad del conocimiento, se requiere la introducción de cambios e innovaciones que sirvan para transformar las universidades. “La capacidad de innovar ya no puede considerarse como una destreza individual, ni tampoco como la suma de una serie de aptitudes individuales: debe tomarse como una competencia social compartida por los actores sociales que forman parte de una cantidad, quizás extensa, de prácticas relevantes” (Engel, 1997, pág. 130) Un cambio importante en la actitud y en los valores institucionales se basa precisamente en el principio anterior, la transformación necesaria requiere implicación y colegialidad, y eso también precisa un modo nuevo de liderar, dirigir y gestionar. El cambio tiene que ser innovador, no se cambia por el hecho de cambiar, sino porque tenemos modos y maneras de hacer las cosas mejor (por eficiencia de recursos, por eficacia de resultados, por satisfacción de las personas, por el valor añadido, etc.) Es lógico que la gente se pregunte: ¿en qué consiste la innovación, cómo la definimos? Entendemos la innovación como una competencia de la organización que definimos del siguiente modo: “Es una competencia o capacidad organizativa que se manifiesta en la velocidad de respuesta y en el acierto en la adaptación de la organización a los cambios del Entorno, a través de la aplicación de los conocimientos, de la adaptación organizativa y de las competencias de las personas con resultados exitosos y continuos coherentes con la estrategia institucional”. (Villa, Escotet y Goñi, 2007).

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Existen tres principios básicos del proceso de innovación según Mohr (2003):

a. la innovación está directamente relacionada con la motivación para innovar b. Inversamente relacionada con la fuerza de la resistencia a la innovación c. Directamente relacionada con la disponibilidad de los recursos para superar tales obstáculos Analizando el significado de estos tres principios, podemos subrayar algunas ideas:

1. ¿Qué significa que la innovación está directamente relacionada con la motivación para innovar? Con este primer principio, se enfatiza la idea de que la innovación requiere una predisposición a actuar de un modo determinado que significa modificar nuestros hábitos y costumbres, nuestras normas y lo que es más duro, nuestra manera tradicional de ver las cosas. El proceso de innovación demanda desaprendizaje. Para incorporar un modo distinto de pensar, de comportarme, de actuar, necesito cambiar el modo en el que lo venía haciendo. Un ejemplo: piensen cómo tendrían que conducir si van a vivir una temporada en Inglaterra. Piensen cómo tendrían que modificar sus hábitos académicos si a partir del próximo curso en lugar de impartir una asignatura presencial lo van a hacer de manera on line. Piensen en los cambios que tendrían que hacer si a partir de una fecha, las matrículas en su universidad se van a poder realizar como auto-matrícula.

2. ¿Qué significa que la innovación está inversamente relacionada con la fuerza de la resistencia a la innovación? Cualquier cambio por sencillo o simple que sea, provoca irremediablemente una resistencia inmediata. Hagan una prueba, cuando regresen a sus universidades, propóngales a sus colaboradores algunos cambios, como por ejemplo: que van a cambiar los despachos para que estén más cerca las personas que deben trabajar más vinculadamente o que para poder solicitar una visita al rectorado (rector o vicerrectores) ya no se puede hacer por teléfono sino directamente a través de un correo a la secretaría. (Acuerden con compinches qué dicen de las “propuestas innovadoras”). A todas las personas les cuesta cambiar, y ante eso, lo que hacemos es ¡resistirnos como gatos panza arriba!, e incluso algunos, comienzan a manipular a sus colegas para organizar una contraofensiva, y ahí, si que pueden ver la capacidad de creatividad de sus colegas. Si la resistencia es muy general no se va a llevar a cabo, o como dice un principio de Lewin: “si los factores de resistencia son mayores que los favorecedores, la innovación no se dará”. Como consecuencia de este principio, debemos anticiparnos a cuáles serán los argumentos, las razones, las posiciones, las resistencias que van a surgir cuando se intente poner en práctica la innovación.

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3. ¿Qué significa que la innovación está directamente relacionada con la disponibilidad de los recursos para superar tales obstáculos? Poner en práctica un proceso de innovación, significa pensar en las fases por las que tiene que transcurrir dicho proceso. De poco nos sirve, pensar que el plan no se llevó a cabo por falta de recursos o porque la gente no se implicó lo suficiente o porque las personas no disponían de las competencias necesarias o por cualquier otra razón. Un plan debe pasar por unas fases para asegurar el éxito del mismo, aunque no es el lugar para su desarrollo, únicamente voy a enumerar dichas fases: 1. Sensibilización 2. Planificación 3. Adaptación 4. Incorporación 5. Institucionalización

II. Las competencias técnicas de una gestión innovadora El proceso de innovación en las universidades necesita un liderazgo compartido de los responsables directivos universitarios.

¿Qué se entiende por innovación en la gestión? Según Gary Hamel : “la innovación en gestión es la innovación que se aplica a los principios y procesos de gestión y sirve para cambiar la práctica de lo que los gestores hacen y cómo lo hacen”. ¿Cuál es el grado de importancia de la innovación en gestión? Según Hamel, si analiza los más de cien años de historia industrial, verá que ha sido tradicionalmente la innovación en gestión –más que ningún otro tipo de innovación- la responsable de que las organizaciones hayan logrado superar nuevos umbrales de rendimiento. El reto consiste en inculcar la innovación en gestión a las empresas. Suele ocurrir que la tecnología que hace falta para innovar existe desde mucho antes de que se produzcan los cambios necesarios en los procesos para poder utilizarla.

¿Cuál sería un perfil adecuado y las competencias necesarias para un responsable directivo en la actualidad? Considero que habría que tener dos perspectivas: las competencias técnicas necesarias para ser un buen gestor en la actualidad y las competencias genéricas que debería poseer o poner el énfasis un responsable directivo de nuestras universidades para ir más allá de realizar un buen papel como gestor.

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Desde el punto de vista técnico, un gestor en la actualidad debe estar capacitado para desarrollar las cuatro competencias básicas que resumimos en la siguiente gráfica: • Medición y comparación de resultados

• Análisis de cambios en el entorno y

respecto a los estándares de calidad e innovación • Promoción e implantación de manera continua de cambios en los procesos académicos (con su impacto en procedimientos, organización, tecnología, formación, etc.) para mejorar su calidad, seguridad y eficiencia

Aseguramiento de la Calidad / Mejora continua

en la Universidad

• Determinación de objetivos orientados a la innovación

• Identificación y priorización de líneas de acción y tareas

• Establecimiento de plazos y

recursos (humanos, materiales, tecnológicos, financieros) requeridos • Definición de mecanismos de seguimientos Planificación

Gestión de Procesos Académicos

• Diseño e implementación de

mecanismos de seguimientos de resultados • Identificación y aplicación de acciones correctoras • Control de la exactitud y la calidad de la información de los procesos académicos

• Organización del trabajo

estableciendo mecanismos de coordinación y puntos de control • Gestión de la organización universitaria y sus relaciones internas y externas • Administración de los recursos disponibles • Impulso y aplicación del trabajo en equipo en gestión y docencia • Comunicación externa e interna

Esta formación o capacitación es la que imagino vendrán desarrollando o formando a los responsables directivos, y es el enfoque que estamos desarrollando en el Máster de Innovación y desarrollo de competencias en la Educación Superior en el itinerario de Gestión.

III. Las competencias genéricas para una gestión innovadora en las universidades de AUSJAL En esta sesión, me gustaría debatir las competencias genéricas que podrían esperarse de un responsable directivo de una universidad jesuítica y que va más allá de un comportamiento meramente técnico. Estas competencias que consideramos genéricas porque podrán aplicarse a cualquier responsable directivo independientemente de su área de dedicación ó área de actuación. Es evidente que las universidades jesuitas tienen unos componentes que las diferencian de otras universidades y estos componentes pueden producir en el propio seno de estas universidades

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una semilla de discusión, de un “tira y afloja”, incertidumbres y otros estados de ánimo en función de quién se lleva el “gato al agua”. Me estoy refiriendo a tres enfoques necesarios pero que en muchas ocasiones no están coordinados, ni priorizados, ni determinados estratégicamente y precisamente por esta situación, la batalla se puede ganar en virtud de la “fuerza, el poder o el liderazgo” de una determinada persona. Estos componentes son el enfoque Apostólico, el enfoque Académico y el enfoque Financiero. En cada universidad, el peso que tenga cada uno de estos enfoques desequilibrará la balanza a su favor si no hay una estrategia definida, priorizada y clara. Los tres enfoques son necesarios para desarrollar la misión universitaria en las instituciones jesuitas, las cuales como señala el P. Nicolás, requieren trabajar tres aspectos: profundidad de pensamiento y reflexión, trabajo en red, e identidad (insistiendo en el trabajo con los laicos para trabajar de manera compartida en la misión). Como hemos oído constantemente, la última razón de ser de una universidad jesuítica en su ordenación a los objetivos últimos de la Compañía- “ el servicio de la fe y la promoción de la justicia”. Como señala el P. Kolvenbach con una frase que resume esencialmente la misión de las universidades: “Si el criterio de evaluación y el proyecto de nuestras universidades radica en lo que lleguen a ser sus estudiantes, es claro que el profesorado está en el corazón de dichas instituciones”. (pág.26) En el discurso sobre “la Universidad Jesuítica Hoy” (Frascatti, Roma, 1985) afirmaba: “A pesar de las dificultades, debemos seguir haciendo lo imposible para lograr que nuestras universidades sean instituciones de elevada calidad académica. La Iglesia necesita investigación de calidad y formación de calidad y vuelve sus ojos a nosotros en busca de ayuda. Tenemos que responder al tope de nuestra capacidad”. (Pág.29) En la Alocución en la Universidad de Saint-Joseph (2000) expone: “En consecuencia, la universidad debe actualizar constantemente sus objetivos, programas, metodologías, equipamiento y estilo de gestión y someterlos a una evaluación periódica. Al mismo tiempo, debe discernir, dentro de la masa de conocimientos posibles, el más fecundo; dentro de las nuevas tecnologías, la más pedagógica, mirando en conjunto, la excelencia. En el discurso contemporáneo, la excelencia se ha convertido en una palabra clave que designa, en lo relativo a las instituciones educativas en general, la calidad total de la enseñanza, la investigación y los medios de acceso. Se mide con la vara de la competencia y la competitividad”. (Pág.158) Compaginar los tres aspectos de misión y valores, con la calidad y excelencia académica y hacerlo factible (enfoque financiero) no es tarea fácil, para ello se requiere dotarse de prioridades basadas en la organización y gestión de proyectos que las hagan posibles y compaginen la integración de los enfoques de la manera más efectiva.

¿Cuáles son las competencias genéricas para una gestión innovadora en una universidad jesuítica? A continuación exponemos las características de un buen responsable o gerente que puede considerarse un “mirlo blanco” por la dificultad de encontrarlo: (antes de analizar estas

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características, hay que señalar que el modo de presentarlas no significa que hay que elegir una sobre la otra, sino que se presenta en forma bipolar, para destacar que en ocasiones sólo se centra en uno de los dos polos y los dos son necesarios). Las competencias que vamos a tratar son:

• Gestión de la misión e identidad versus gestión estratégica • Liderazgo versus gestión • Flexibilidad versus normativa • Orientación a las personas versus orientación a los productos • Motivador versus controlador • Comunicación versus información • Orientación a la calidad interna versus calidad externa • Orientación al aprendizaje versus orientación a la enseñanza • Empowerment versus centralización

Gestión de la misión e identidad versus gestión estratégica La gestión de la misión e identidad debe responder a la cuestión: ¿el por qué hay que hacerlo? Es la gestión de la brújula la que señala siempre el norte para saber dónde estamos en cada momento y en cada situación. Nos da el sentido y la inspiración. Es la que trabaja la Misión y Visión y los valores de la institución. Busca la identificación con las metas últimas, con el proyecto, justifica las razones últimas, los valores que nos mueven y estimulan nuestra actividad, nos orienta en los modos de proceder que nos distinguen de otras instituciones universitarias. Frente a esta gestión está la gestión estratégica, la que nos señala qué hay que hacer, como lograr los objetivos planteados, cómo cumplir las fases y etapas, cómo ser eficaces y eficientes, cómo equilibrar presupuestos y gastos, cómo lograr viabilidad financiera. Todo esto es absolutamente necesario, pero este discurso no “mueve a las personas”, “no desata motivaciones ni adhesiones” y por tanto es insuficiente, sin la otra parte, sin el complemento también absolutamente necesario de los motivos y valores que nos mueven en nuestra vida profesional. Por otra parte, es necesario distinguir lo que es gobernanza de la institución (cuya misión política es implicar a las personas, estimularlas, dar orientaciones, poner el énfasis en la implicación personal y colectiva, abrir las líneas estratégicas que ofrezcan nuevos horizontes y nuevas oportunidades hacia el futuro. No debe olvidarse que lo que motiva a las personas no es el presente sino el futuro y cuando una persona ya está desmotivada es porque siente que no tiene futuro.

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Liderazgo versus gestión Todos los directivos deberían ser líderes y no meros gestores. Entendiendo por liderazgo la capacidad de influencia en otras personas para extraer de ellas todo su potencial y lograr las metas comunes. En muchas universidades jesuíticas se está promoviendo la formación de liderazgo en sus directivos y en su personal más distinguido y comprometido. La sinergia entre jesuitas y laicos ha sido subrayada desde la máxima instancia de la compañía, como recientemente subrayaba el P. Nicolás en Loyola. Un buen gestor puede conseguir unos resultados satisfactorios pero no logra transformar la realidad de su contexto, no logra crear una cultura de cambio e innovación, una cultura que contagie entusiasmo por la obra a realizar, por motivar de modo significativo con las metas establecidas. El liderazgo consigue de sus colaboradores y de su personal que den más allá de lo que puede esperarse por su contrato laboral, logran una identificación con la misión y consiguen esfuerzos y aportaciones personales para alcanzar la visión. Los gestores deben ayudar a que todo el personal se identifique con la misión, visión y valores de cada institución. Los planes estratégicos son un buen instrumento para aplicar los principios a la acción e intentar los objetivos fundamentales. Respecto a los valores, es toda la institución a través de sus diferentes acciones la responsable de su desarrollo. Ponemos como ejemplo de estrategia el cuadro de valores que estamos intentando aplicar en Deusto.

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La investigación actual ha determinado de modo claro y significativo cuáles son las buenas prácticas de liderazgo, las que logran resultados eficaces y satisfactorios para todos los implicados. Y hoy tenemos muy bien determinadas cuáles son las buenas prácticas de los líderes directivos que tienen éxito en sus instituciones, gracias a la investigación.

Flexibilidad versus normativa Los procesos de innovación requieren responsables con flexibilidad para analizar las oportunidades, las iniciativas que surgen en el personal más que aferrarse a la normativa de una manera rígida que en muchas ocasiones anula la creatividad, el entusiasmo por incorporar nuevas cosas y produce el desaliento y desánimo a los que intentan cambiar o mejorar. Dejar las cosas como están es una posición cómoda y poco arriesgada pero en un espacio de tiempo puede llevar al anquilosamiento y a la rutina. La normativa es algo necesario para cualquier organización pero cuando la norma se vuelve intocable y bajo ninguna premisa se puede modificar se convierte en un muro en contra de la innovación. Una expresión de esta actitud es la frase: ”aquí siempre se ha hecho de este modo” y se quedan tan tranquilos. Con este principio, la innovación tiene las puertas cerradas. Un buen gestor está atento a las iniciativas de su gente para convertirlas en oportunidades de mejora y de avance institucional. Una institución o un equipo sin normas es una institución o un equipo que antes o después cae en el caos o en la lucha fratricida. Pero eso no debe significar que las normas se conviertan en leyes inamovibles y menos que se utilicen como disculpa permanente para rechazar nuevas ideas, nuevas iniciativas, nuevos proyectos.

Orientación a las personas versus orientación a los productos Estamos acostumbrados a oír a los directivos decir que “las personas son lo más importante de la organización”, “el valor es la persona” es el lema de Deusto, etc. El tema es si realmente la gente piensa que eso es cierto, que sienten que son tratados como lo más importante de la institución. Si se logra esta percepción por parte del personal, lo demás viene por añadidura, es decir, los resultados y productos se logran por la implicación y compromiso de la gente. Cuando los responsables ponen el énfasis en el producto, en el corto plazo lo consiguen pero a la larga, las personas se desaniman y el producto termina deteriorándose. Es difícil la sostenibilidad de ningún programa si no está fundamentado en el compromiso del personal. Si esto es importante en cualquier organización, en las universidades jesuitas esta orientación a las personas es clave. La idea de servicio a los demás está plagada en todos los escritos y discursos y es algo distintivo de la Compañía de Jesús. Como señalaba el P. Arrupe: “Nuestro primordial objetivo en la educación debe ser la formación de hombres y mujeres para los demás, gente que incluso no puede concebir un amor de Dios que no alcance al menor de sus prójimos”. Esta orientación a las personas debe ser una actitud permanente que dé el carácter de actuar en la institución, lo que no significa ni paternalismo ni amiguismo. Se trata de una consideración proveniente de la ética, de la consideración de todas las personas dignas de respeto con una

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orientación a los problemas y necesidades. Hace algunos años, leyendo sobre el impacto de las evaluaciones, encontré un estudio que afirmaba que una institución lograba mejores resultados institucionales en la medida que era capaz de vincular en ellos las necesidades individuales de su personal.

Motivador versus controlador La motivación y el reconocimiento son la energía sostenible que asegura que el esfuerzo y el rendimiento se mantengan en un nivel muy aceptable. Todos conocemos cómo en una misma aula, algunos/as profesores/as son capaces de motivar a sus estudiantes mientras que otros luchan por mantener la disciplina a duras penas. Los primeros obtienen de sus alumnos un buen rendimiento y sin embargo, siendo los estudiantes los mismos, los otros profesores no obtienen similares resultados. Esta situación puede transferirse a los responsables directivos de las universidades. Algunos consiguen despertar el interés y la iniciativa del personal que se convierte en una energía multiplicadora de creatividad, de proyectos que después necesariamente habrá que seleccionar y ver la posibilidad de hacerlos factibles. Contrariamente, un directivo controlador convierte a las personas preocupadas por controlar su tiempo de dedicación, de cumplir normas, de cumplir fechas, etc. y alejan sus preocupaciones de la tarea importante, creativa, de superación de lo ordinario, de lo rutinario. La innovación necesita apoyo, estimulación, incentivación, asunción de ciertos riesgos, pues se basa en la experimentación, en el ensayo, en probar cosas que posiblemente no funcionan en el primer momento pero ofrecen pautas o sugerencias para mejorar el proceso o el producto. Los directivos con una orientación clara hacia el control impiden los procesos de innovación o al menos los retrasan. Pero bien es cierto que para ser un directivo motivador es necesario creer en las personas, confiar en ellas y en sus capacidades y poner a su disposición los recursos necesarios para que ejerciten esas innovaciones que van a lograr que la institución llegue a transformarse y por ende, a transformar su entorno. Esto no quiere decir que el control sea inservible o innecesario, sino cuando el énfasis está puesto sin el otro polo del binomio, los resultados deseados no se alcanzan.

Comunicación versus información En nuestras instituciones hay un exceso de información, hasta tal punto que como indica el P. General Nicolás: “la información es tan extensa que se está convirtiendo en algo indigerible”. Sin embargo, existe escasa comunicación. Las personas están saturadas de actividades y tareas y no tienen tiempo para la comunicación, ni para la reflexión en común. Un buen directivo debe cuidar con esmero su comunicación y conocer las estrategias y técnicas que pueden ser más adecuadas y eficientes en cada caso, en cada contexto. Pero si finalmente, no tiene tiempo para la comunicación algo está fallando gravemente y en un espacio más o menos largo tendrá problemas. Otro tema es que quiera o no enterarse de lo que sucede y se encierre en su torre de marfil.

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Ser un directivo informador es más fácil, se genera información y hoy con la ayuda de la técnica se “cuelga” en la web, intranet, etc. Y eso sirve de escudo, para cuando alguien de su personal le interroga por cualquier problema, siempre puede decir: “ya os ofrecí información, la colgué en la red hace días”. Esta respuesta lejos de satisfacer a sus colaboradores o al personal en general, lo que logra es provocar un desánimo y una actitud de desapego con la situación. Sin embargo, la comunicación es un proceso bilateral, requiere apertura (exponer tus puntos de vista, explicar tus razones o argumentos….) y por otro lado, recepción, es decir, escucha del punto de vista de los otros, de sus percepciones, de sus perspectivas. Ello permite el debate, la retroalimentación, el diálogo y nos lleva a la posibilidad de entendernos, de consensuar, de hacer las cosas compartidas. Esto es comunicación no sólo información. Es evidente que desplegar un rol informador es más cómodo, más defensivo que el rol comunicador, en el que uno se expone a la crítica, a escuchar puntos de vista diferentes y antagónicos, pero la riqueza de esta heterogeneidad redundará en un clima de participación, de veracidad, de autenticidad que es clave para lograr la identidad y la implicación genuina del personal.

Orientación a la calidad interna versus calidad externa Hacer las cosas bien es algo que parece natural pero no se alcanza en todas las instituciones. Orientar a que la propia organización interiorice la calidad como un proceso natural de hacer las cosas cumpliendo unas exigencias definidas por la propia institución que es la primera interesada en demostrar esa calidad que repercute en su imagen ante su personal, sus estudiantes, instituciones colaboradoras y la sociedad en general. Esta orientación es la de la calidad interna. En el caso de una universidad jesuítica, la calidad debería tener un valor añadido de servir más eficientemente a los demás. Otras instituciones lo que buscan es la acreditación, la certificación para exhibir este resultado ante otras instituciones competidoras y ante la sociedad buscando mayor prestigio. Y eso está bien, es legítimo. Pero la orientación a la calidad interna es un indicador claro del interés de la institución de hacer bien las cosas, reconocer a los que lo hacen bien y promover la modificación y mejora para los que aún no lo han conseguido. Significa demostrar ante nuestro personal y ante la comunidad que estamos preocupados y ocupados intentando hacer las cosas del mejor modo posible, al menos de la forma que somos capaces de hacerlo. Es cierto que hoy existe una presión legal y social hacia la calidad externa y las instituciones universitarias tienen que cumplir unos criterios y estándares comunes con otras instituciones, aunque posean metas y objetivos distintos y tengan una misión y visión diferentes. La orientación de la calidad interna se centra en lo que cada institución es y quiere llegar a ser, se centra por tanto en su presente y en el futuro hacia el cual camina con sus nuevos proyectos. La calidad externa cuando es un requisito que se percibe como una exigencia desde el exterior suele ser vista por el personal como un incremento de trabajo, y en lugar de como dicen los hermanos Marx:”¡Más madera!”, nuestro personal dice: “¡más burocracia!”

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Orientación al aprendizaje versus orientación a la enseñanza Las instituciones universitarias en la actualidad están viviendo un proceso de cambio como jamás se ha visto, pues no es un cambio individual de cada institución, se trata de un cambio colectivo. Nunca desde sus orígenes hace ocho siglos de existencia, las universidades se habían planteado de modo conjunto y colectivo repensar hacia qué tipo de universidad se debe caminar, cuál es la forma de capacitar y formar a los nuevos estudiantes, en dónde debe poner el énfasis en las próximas décadas. Durante sus ochocientos años de historia, las universidades se han dedicado a cómo enseñar a los estudiantes y este enfoque ha llevado a centrar su quehacer en la figura docente y por tanto, en un proceso de enseñanza-aprendizaje no equidistante en sus dos protagonistas: profesor y estudiante. En la actualidad, se pretende más que lograr muchos conocimientos por parte de los estudiantes, que éstos sean capaces de aplicarlos a las situaciones complejas y problemáticas con las que se van a encontrar cuando salgan de la universidad. Este enfoque basa su modelo más que en la enseñanza en el aprendizaje y eso tiene implicaciones de alto nivel, significa dar el protagonismo a los estudiantes, confiar en sus capacidades para desarrollar el aprendizaje y que este proceso sea llevado a cabo del modo más autónomo posible. El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación. El protagonista del aprendizaje es el estudiante y en él recae la responsabilidad y el compromiso de aprender. El estudiante relaciona sus conocimientos previos con los nuevos dotándolos así de coherencia respecto a sus estructuras cognitivas. Uno de los fundamentos de este enfoque es el Aprendizaje Basado en Competencias (ABC) que requiere un tipo de metodología muy distinta que el enfoque centrado en la enseñanza. Si los responsables directivos, los gestores, no se introducen en lo que significa el cambio del modelo de aprendizaje van a mantener una actitud de rechazo a muchas de las cosas que requieren cambio, mejora y modificaciones tanto en las funciones docentes, en las infraestructuras y recursos, como en el funcionamiento de las estructuras organizativas que señalan el modo en que se toman las decisiones.

Empowerment versus centralización Conocer en qué se fundamenta el cambio pedagógico ayuda evidentemente a comprender las modificaciones necesarias para su logro y este conocimiento en muchos casos pasa desapercibido por parte de los gestores. Finalmente, un buen directivo hoy ejerce una dirección basada en el empowerment, es decir, empoderando a sus colaboradores, distribuyendo y compartiendo su poder de decisión en determinadas áreas, potenciando las capacidades intelectuales, emocionales y profesionales que aporten riqueza en la dirección y permitan aunar los puntos de vista enriqueciendo el trabajo compartido.

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Este enfoque supone por parte del directivo una cierta humildad, un reconocimiento que las cosas no sólo dependen de él/ella, si no que es una responsabilidad y una tarea que puede hacerse de modo más colegiado. Este enfoque es contrario a la centralización y a que cualquier decisión por pequeña que sea pase por el directivo, que en ocasiones se convierte en un cuello de botella, en dónde se retrasan las cosas, se pudren o duermen el sueño de los justos. Esta forma de dirigir es contraria a la innovación y termina convirtiendo cualquier institución (independientemente de su intención constitucional) en un enfoque rutinario que sólo espera las órdenes pertinentes para hacer las cosas, y la iniciativa queda para los más osados o los más motivados hasta que sus energías se acaban como la energía de las pilas y se enganchan al nutrido grupo de personas dependientes de sus responsables directivos y esperan pacientemente sus instrucciones o directrices. Para llevar a cabo estas competencias el estilo de gestión que proponemos es la gestión por procesos. La gestión por procesos es el cómo hacemos las cosas y aquí radica la posibilidad de innovar. La gestión por procesos significa que la institución tiene los procesos estratégicos definidos que dan respuesta a la misión y visión que pretende lograr. Definidos los procesos estratégicos hay que concretarlos en los procesos clave y estos deben estar definidos en todos los centros, departamentos y servicios de la institución. La gestión de procesos requiere finalmente especificar los procesos soporte o procesos de apoyo. En síntesis, además de una buena formación técnica de la gestión actual que en general se basa en la gestión por procesos y proyectos y en la incorporación de estándares de calidad, se requieren actitudes, valores y competencias genéricas, además de un liderazgo que lleve a los directivos de las Universidades de AUSJAL más allá de lo que se puede esperar de un buen profesional de la gestión. El camino es largo pero cuando se sabe hacia dónde ir queda el remedio del “paso a paso” y cuando uno mira atrás ve el camino recorrido y parece que ha sido más fácil de lo que en un primer momento parecía, si no que se lo pregunten a los corredores de maratón.

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DOCUMENTOS Charles L. Currie, S.J. Ex-presidente de la Asociación de Universidades Jesuitas de los Estados Unidos (AJCU) Washington, D.C.

En busca de la identidad y la misión católica y jesuita de las Universidades y centros de estudios superiores jesuitas de los Estados Unidos1 ¿Dónde hemos estado? La discusión sobre exactamente qué es lo que caracteriza una universidad como católica y cómo ésta debería relacionarse con la Iglesia y el Obispo local data de mucho antes de la Ex corde Ecclesiae; de hecho se remonta a las primeras universidades de Boloña, París, Oxford y Cambridge, e incluso a Santo Tomás de Aquino y sus problemas con el Arzobispo de París. Más recientemente, podemos referirnos al establecimiento en 1949 de la Federación Internacional de Universidades Católicas (FIUC) en colaboración con la Congregación para la Educación Católica del Vaticano (Gallin, 1992, 1996; Gleason, 1995; Leahy, 1991; O’Brien, 1994; O’Keefe, 1997). Bajo el liderazgo del Rev. Theodore Hesburgh, C.S.C. y con el apoyo del Papa Pablo VI, la FIUC evolucionó hacia una organización cada vez más independiente de la Congregación, vaticinando las tensiones asociadas con el desarrollo de Ex corde Ecclesiae. En su reunión de 1965, en Tokyo, la FIUC decidió preparar un documento sobre el carácter distintivo de la Universidad Católica en el contexto del documento del Segundo Concilio Vaticano, titulado La Iglesia en el Mundo Moderno (1965). Antes de la reunión de la FIUC en 1968, algunos delegados se reunieron en Land O’Lakes, Wisconsin, para preparar la Declaración de Land O’Lakes: La Naturaleza de la Universidad Católica Contemporánea [Land O’Lakes Statement: The Nature of the Contemporary Catholic University] (citada en O’Keefe, 1997). Esta declaración permitió enmarcar las polémicas derivadas de las tensiones entre las autoridades eclesiásticas y la educación superior católica norteamericana durante más de 40 años, especialmente a causa de su insistencia en que “la Universidad Católica debe ser una universidad en el más amplio sentido moderno de la palabra, comprometida y preocupada por la libertad académica; y esta autonomía institucional y libertad académica son condiciones esenciales para la vida y el crecimiento, y de hecho, para la supervivencia de las universidades católicas y de todas las universidades”. (citado en O’Keefe, p. 119).

1 Traducción realizada por la Secretaria de AUSJAL y autorizada por el autor del artículo original publicado en Catholic Education: A Journal of Inquiry and Practice, Vol 14, No.March, 2011, Boston College University, Boston, Massachusetts.

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Los críticos de esta declaración suelen olvidar que, después de este párrafo introductorio, las otras nueve secciones se referían a cómo las universidades católicas podrían asegurar que el catolicismo sería “perceptiblemente presente y efectivamente operativo” (p. 119). En 1972, luego de años de negociaciones entre el Cardenal Garrone, el Prefecto de la Congregación para la Educación Católica y la FIUC, apareció el documento The Catholic University in the Modern World (N. del T: La Universidad Católica en el Mundo Moderno). El documento contó con la aprobación renuente de la Congregación dado que el mismo preveía “instituciones universitarias sin vínculos estatutarios que las atara a las autoridades eclesiásticas” (citado en O’Keefe, 1997, p. 166). Esta cuestión de la conexión jurídica entre universidades y la Iglesia, como elemento esencial para una Universidad Católica, sería luego un tema neurálgico en las discusiones de la Ex corde Ecclesiae. Poco después, en 1976, comenzaron los debates que condujeron a la revisión del Derecho Canónico. Por primera vez, se previó una sección dedicada a la educación superior (cánones 808813) y comenzó el debate sobre una “misión canónica” para teólogos (o “mandato”, mandatum, como sería llamado después). A pesar de los prolongados intentos para eliminar este cánon, incluyendo una visita de última hora al Papa Juan Pablo II, el “mandato” apareció en el texto definitivo, sólo para ser ampliamente ignorado hasta que la Ex corde revivió el asunto. En 1985 apareció un borrador titulado un “Esquema para la Educación Superior” (Schema on Higher Education) y comenzaron discusiones muy enérgicas que se convertirían en la Constitución Apostólica, Ex corde Ecclesiae. Las extensas consultas llevaron a la publicación de la versión definitiva de la Ex corde por parte del Papa Juan Pablo II, en agosto de 1990. El documento definitivo había eliminado gran parte, pero no todos, los elementos problemáticos de los borradores anteriores. La parte I: “Identidad y Misión” ofrecía una visión magnánima de la Universidad Católica que incluía muchas de las ideas de Land O’Lakes y The Catholic University in the Modern World (La Universidad Católica en el Mundo Moderno). La parte “II: Normas Generales” reflejaba la preocupación por el control de las universidades que se remontaba a 1949, y sentó las bases para las ordenanzas complementarias específicas que se desarrollarían por las conferencias locales de obispos para adaptarlas a los problemas regionales (Juan Pablo II, 1990). Los lectores de la Ex corde pueden ver que las características de una universidad católica que allí se señalan son casi exactamente iguales a las descritas en el documento The Catholic University in the Modern World de 1972 (La Universidad Católica en el Mundo Moderno). 1. Una inspiración cristiana no sólo de los individuos sino también de la comunidad universitaria como tal; 2. Una reflexión permanente, a la luz de la fe católica, sobre el tesoro creciente del conocimiento humano, al cual aspira a contribuir con su propia investigación; 3. La fidelidad al mensaje cristiano, tal como éste nos llega a través de la Iglesia; 4. Un compromiso institucional al servicio del pueblo de Dios y de la familia humana, en su peregrinaje al objetivo trascendental que da significado a la vida (Juan Pablo II, 1990, n.13)

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Lamentablemente, en los 9 años siguientes gran parte del diálogo estuvo enfocado en la Parte II y en las normas desarrolladas por los obispos estadounidenses, especialmente el requisito de un mandatum para teólogos; mientras que la gran visión de la Parte I, que había sido aceptada ampliamente y con entusiasmo, quedó relegada a un segundo plano. Las universidades dedicaron tiempo y energía actuando a la defensiva, lo que las distrajo de la tarea más importante de avocarse a alcanzar los magnánimos ideales de la Ex Corde de una Universidad Católica inmersa en un rico diálogo con la cultura, y de ser el lugar donde la Iglesia crea su pensamiento. Curiosamente, el Papa Benedicto XVI (2008), en su alocución reafirmante y alentadora a los educadores católicos, no hizo mención de la Ex corde, pero sí planteó un reto similar a las universidades católicas, para que sean capaces de relacionar y generar diálogo entre fe y razón, y entre el Evangelio y la cultura. A mediados de los años 90, mientras transcurrían las discusiones sobre el mandatum, centenares de educadores católicos se congregaron en la Universidad de Santo Tomás para tratar de trasladar la discusión sobre la misión e identidad católica de las universidades de un debate reducido a los temas y las relaciones jurídicas, hacia uno centrado en la labor de responsabilidad social y cívica de la universidad, inspirada en su misión, y con un compromiso con la investigación y la docencia en la educación católica. A pesar de los temores sobre posibles enfrentamientos entre los obispos y teólogos, y entre los obispos y las universidades, durante los últimos 10 años han predominado las buenas relaciones, y el mandatum ha sido manejado tranquilamente, mientras los obispos e instituciones han mostrado respeto y entendimiento mutuo. Quizá, nunca como ahora haya existido un contacto más intenso y eficaz entre obispos, teólogos y rectores. Las universidades han podido dedicarse a la tarea de intentar concretar la identidad católica planteada en la primera parte de la Ex corde.

Otros estímulos Junto con el surgimiento y desarrollo posterior del tema de la identidad católica, los centros de estudios superiores y las universidades en los Estados Unidos experimentaron una transformación profunda y extensa en respuesta a toda una gama de otros estímulos. Me referiré a tres en particular. La famosa pregunta de Monseñor John Tracy Ellis, en 1995, “¿Dónde están los líderes intelectuales católicos?” fue la voz crítica más escuchada, entre las muchas que surgieron, sobre la calidad de la educación superior católica. A pesar de unos cuantos reductos de calidad que había en varias universidades, estas críticas produjeron un fuerte impacto en las universidades y lograron su objetivo. Se hicieron esfuerzos dramáticos en mejorar la calidad académica e institucional de las universidades jesuitas y católicas, y también las laicas en los Estados Unidos. Un segundo estímulo transformador fue el Concilio Vaticano II. El documento del Concilio (1965) “La Iglesia en el Mundo Moderno”, propuso una nueva eclesiología que desplazaba a la Iglesia de su cima serena y señorial, envuelta en certidumbre y claridad, hacia el desordenado valle de desafíos, riesgos y ambigüedades humanas; un traslado que inclusive hoy en día resulta incómodo para muchos, si no abiertamente un factor de resistencia. De hecho, se podría decir que muchas de las tensiones y luchas modernas son eclesiológicas. El Concilio también creó

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nuevas oportunidades para el liderazgo laico, al destacar la responsabilidad relacionada con el bautismo, y celebró una nueva apertura hacia el diálogo, el ecumenismo y la diversidad. Nuestros campus respondieron rápida y entusiastamente a estas nuevas prioridades. El tercer estímulo de cambio fue un mayor crecimiento fomentado por los dineros federales disponibles para la construcción de infraestructura en los campus y la ayuda financiera a estudiantes. Las universidades crecieron dramáticamente en tamaño, complejidad y diversidad. Al responder a todos estos retos y oportunidades, las universidades católicas, y sobre todo las confiadas a la Compañía de Jesús, han dado pasos gigantes en los últimos 40 años en la calidad académica e institucional, el profesionalismo y el liderazgo laico, lo que ha incrementado su posición y reconocimiento entre sus instituciones pares. Los críticos más agudos podrían alegar que en el proceso de realizar ese progreso tan palpable, nuestras universidades podrían perder o están perdiendo su identidad jesuita y católica. Otros ven en ello muchas oportunidades para que una identidad y misión vigorosas y comprometidas transformen no solo a la Iglesia norteamericana, sino también a la educación superior norteamericana.

La dimensión jesuita de esta historia Las universidades jesuitas compartieron gran parte de las realidades y presiones que afectaban a las instituciones católicas pares. Alentadas por su posición basada en la importante ley canónica denominada la “tesis McGrath”, e influenciadas por la insistencia de Vaticano II en el relevante papel del laicismo, las comunidades jesuitas iniciaron el gran paso de constituirse separadamente de la universidad y entregar el control institucional de las universidades a un consejo predominantemente laico. Este paso causó bastante angustia en aquellos que consideraban que se estaba entregando irreflexivamente un precioso activo al cual habían dedicado sus vidas. En 1975, la Congregación General 32 de la Compañía de Jesús diseñó una nueva e importante agenda para las universidades jesuitas cuando, en su Decreto 4, declaró que “La misión de la Compañía de Jesús hoy en día es el servicio de la fe, del cual la promoción de la justicia es una exigencia absoluta” (n.48,2), recalcando que cada jesuita y cada institución jesuita deben estar comprometidos con una fe que hace justicia; un compromiso que ha sido reformulado y aclarado en las Congregaciones Generales siguientes. En la década de los años 80 se realizaron varios esfuerzos para explorar lo que hoy llamamos nuestra identidad católica y jesuita, incluyendo una reunión sobre la colaboración entre jesuitaslaicos en la Universidad de Creighton, en 1988. En la Asamblea de la Enseñanza Superior de la Compañía de Jesús celebrada en la Universidad de Georgetown, en 1989, se reunió el grupo más grande de jesuitas y de institutos de estudios superiores, ante los cuales el P. Kolvenbach pronunció el discurso de apertura. Esta asamblea exitosa no sólo condujo al Seminario Nacional sobre Educación Superior Jesuita, y su publicación semestral Conversations on Jesuit Higher Education, sino también a las reuniones posteriores de los representantes de los campus dedicados a actividades relacionadas con “identidad y misión”. En 1993, los coordinadores de misión e identidad celebraron la primera conferencia de la Asociación de Universidades y Centros de Estudios Superiores de la Compañía de Jesús en los Estados Unidos (AJCU); conferencia que se lleva a cabo anualmente para compartir ideas, inquietudes y las mejores prácticas a seguir.

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Uno de los acontecimientos con mayor impacto sobre las universidades jesuitas contemporáneas fue el brutal asesinato de seis jesuitas, y sus colaboradores, en la Universidad Centroamericana de El Salvador (UCA), el 16 de noviembre de 1989. Este fue un ataque a los jesuitas y a una universidad jesuita dedicada a lo que el P. Ignacio Ellacuría, su rector y objetivo principal de los asesinos, llamó “un nuevo tipo de universidad” que reflejaba el compromiso jesuita con la fe que hace la justicia y con la “realidad nacional” de la pobreza y la opresión. Este compromiso se hizo en función de una universidad dedicada a la docencia, la investigación y la “proyección social”. El impacto de los sucesos de aquella noche sobre nuestras universidades no sólo se evidencia a través de los memoriales que anualmente se realizan en muchas universidades sino, y más importante aún, en las muchas formas en que ese hecho marcó la manera cómo nuestras universidades enseñan, llevan a cabo la investigación y educan a nuestros estudiantes. En el vigésimo quinto aniversario de la Congregación General 32, y su Decreto 4, en octubre del año 2000, el P. Kolvenbach, en su memorable discurso, elevó el compromiso con la justicia a un nuevo nivel mayor de profundidad y claridad. Este discurso ha tenido un impacto casi sin precedentes sobre nuestras instituciones, conduciendo a una pedagogía más comprometida y el compromiso de enseñar a nuestros alumnos para la solidaridad en un mundo globalizante.

Las mejores prácticas en identidad y misión Nuestra identidad es quiénes somos; nuestra misión es lo que hacemos. Algunos de nuestros colegas prefieren hablar más sobre “misión” que sobre “identidad”, recalcando que aunque no comparten nuestra identidad católica y jesuita, felizmente comparten la misión que resuena con su propia identidad. La identidad puede ser vista como algo estático, cerrado y hasta coercitivo. La misión es considerada como un elemento más dinámico, abierto y atractivo. Appleyard y Gray (2000) señalan que ambos términos son objetables si sugieren exclusión, mientras que ambos son aceptables si sugieren que existen muchas formas de identidad y muchas maneras de contribuir a la misión que es capaz de personificar el espíritu de la educación jesuita. Nuestras sedes universitarias son cada vez más sensibles a este planteamiento, por ejemplo, al poner en práctica la identidad y la misión en función de las experiencias que hombres y mujeres de diferentes religiones y culturas pueden compartir. No es un secreto que en cada una de nuestras sedes los cristianos que profesan otra fe, los nocristianos y los no-creyentes a menudo concuerdan rotundamente con lo que tratamos de hacer –a veces con más fuerza que algunos colegas de nuestras universidades católicas. La AJCU (2008) ha realizado tres encuestas, en 1997, 2004 y 2008, sobre las actividades relacionadas con misión e identidad en nuestros campus. Los padres Appleyard y Gray publicaron un excelente artículo al respecto en la edición de otoño 2000 de Conversations on Jesuit Higher Education. El análisis de los informes de AJCU, el artículo de Appleyard y Gray, y las discusiones en las reuniones anuales de los coordinadores de misión e identidad demuestran un significativo y evidente desarrollo en la sofisticación y efectividad de esta actividad en cada una de nuestras 28 sedes.

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Los programas educativos y de orientación e inducción que al comienzo eran muy básicos se han desarrollado hasta alcanzar actualmente una amplia gama de estrategias que incluyen: • El desarrollo de declaraciones de la misión más ambiciosas y con mayor claridad sobre

el componente católico y jesuita de la misión institucional; • Los programas para familiarizar a los consejos de directivos y de administración en su responsabilidad con la identidad y la misión, así como para ayudarles a cumplir dicha responsabilidad; • Los programas de orientación e inducción para el personal académico y administrativo más amplios y eficaces, así como programas formativos permanentes, discusiones, foros y seminarios, etc. La influencia del P. Gray en dichos programas, su sensibilidad a la cultura del campus y su enfoque receptivo a todos los integrantes de la comunidad universitaria son evidentes. Esto se refleja en la Reflexión comunitaria sobre la misión jesuita en la educación superior: Un modo de proceder (Communal Reflection on the Jesuit Mission in Higher Education: A Way of Proceeding ) [Conferencia de la Compañía de Jesús, 2002], un esfuerzo colaborativo de provinciales, rectores y cancilleres que lleva la marca distintiva del P. Gray; • La creciente integración de las cuestiones de identidad y misión en el curriculum y

co-curriculum (por ejemplo, los cambios curriculares, cursos de aprendizaje-vivencia, experiencias de inmersión y programas de justicia); • Las experiencias cada vez más extendidas de los Ejercicios Espirituales; • El aumento y mejora de los recursos, incluyendo, por ejemplo, los materiales impresos,

audiovisuales y en línea disponibles de Boston College, la Universidad de Creighton, la Universidad de St. Louis y la Universidad de Xavier, y más recientemente en los dos volúmenes de George Traub (2008a, 2008b) de Loyola University Press; • Las iniciativas de contratación para la misión, las cuales son sensibles a las

particularidades de la cultura del campus, mientras que se ayuda a reclutar mujeres y hombres que son a la vez plenamente calificados y comprometidos con la identidad y la misión de la institución; • Los programas de pastoral universitaria que son cada vez más eficaces y multidisciplinarios. A la vez que la pastoral, los vicerrectorados de misión e identidad, y las iniciativas de la comunidad jesuita trabajan más colaborativamente. El propósito de todos estos esfuerzos es desarrollar un número suficiente de personas altamente competentes, estratégicamente ubicadas en las universidades y capaces de influir en toda la cultura de la institución para reflejar su identidad y misión católica y jesuita.

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Además de los programas desarrollados para cada campus, también se realizan varios esfuerzos colaborativos regionales y nacionales para promover nuestra identidad católica y jesuita. Estos incluyen las Conferencias de la Región Central y del Delta y las Conferencias para el Profesorado (faculty conversations), las Conferencias del Oeste y la recientes Conferencias del Este. El Seminario de Desarrollo de Liderazgo de AJCU (AJCU Leadership Development Seminar), ahora en su octavo año, es un programa destinado a formar mujeres y hombres comprometidos con un liderazgo efectivo orientado por la misión. El Programa ha inscrito a más de 200 dirigentes y líderes potenciales que trabajan actualmente en instituciones de AJCU. El Programa de Colegas Ignacianos (“The Ignatian Colleagues Program”) proporciona una experiencia profunda de la misión a través de cuatro componentes: el desarrollo de cohortes, experiencias en los Ejercicios Espirituales, experiencias de inmersión y cursos en línea sobre la historia y espiritualidad de la educación superior jesuita. Estos programas y actividades son un reflejo de la firme intención de fomentar la dimensión católica y jesuita de nuestras universidades, contradiciendo a los que alegan que, deliberadamente o por negligencia, hemos perdido o estamos perdiendo nuestra identidad. Por supuesto, no sólo los que nos critican sino nosotros mismos podríamos preguntar si todo esto es suficiente ahora y en el futuro. Considerando que cada vez más personal docente y administrativo llega a nuestras sedes con poca o ninguna experiencia en la identidad “jesuita” o “católica”, y que muchos de nuestros colegas laicos familiarizados con estas tradiciones se están jubilando, está claro que enfrentamos una tarea formidable. El pesimismo de Marsden (1994) o Burtchaell (1998) parece rayar en lo excesivo, pero sus temores proporcionan un antídoto sano al optimismo ingenuo que afirma que todo va a salir bien. De allí la importancia de tener más y mejores formas de evaluar la eficacia de esos esfuerzos.

“Católica” y “Jesuita” Está claro que existen diferentes criterios sobre lo que significa ser una Universidad Católica actualmente. Este hecho puede relacionarse con las diferentes eclesiologías o con las diferencias de criterios (y niveles de comodidad) o entendimiento acerca de qué se entiende por Iglesia y de lo que ésta trata. En un extremo, se encuentra una Iglesia que se mantiene relativamente pura e inmaculada, libre de la interacción limitante con el mundo que la rodea. Tendemos a ver amenazas en todas partes en las influencias y comportamientos “secularistas”, y a tener una noción claramente definida de la Iglesia que buscamos proteger. En el otro extremo se encuentra una Iglesia tan profundamente arraigada en la cultura circundante que hace que la misma prácticamente no se distingue de la cultura. Muchos de nosotros nos ubicamos en un punto intermedio, cómodos con la interacción sana, aunque desafiante, con nuestra cultura circundante que la Ex corde Ecclesiae (Juan Pablo II, 1990) describe como la función de la Universidad Católica: [una Universidad Católica] es… un lugar primario y privilegiado para un fructuoso diálogo entre el Evangelio y la cultura… Una fe que se coloque al margen de todo lo que es humano, y por lo tanto de todo lo que es cultura, sería una fe que no refleja la plenitud de lo que la Palabra de Dios manifiesta y revela, una fe decapitada, peor todavía, una fe en proceso de auto-anulación. (n.44).

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A diferencia del tema sobre el carácter católico, no existe la misma polaridad en las concepciones cuando se trata del término “jesuita” en las universidades. No obstante, sí existen diferencias en cuanto a lo que es verdaderamente “jesuita” o “ignaciano”; sobre lo que las congregaciones recientes realmente quisieron decir; acerca de si hemos ido demasiado lejos en nuestra búsqueda de una fe que hace justicia, especialmente en un marco académico jesuita; y sobre si hemos liquidado el “negocio familiar” en una venta de saldos. A pesar de las muchas diferencias en la historia, cultura y ubicación, existe una impresionante consistencia y coherencia en las características jesuitas encontradas en la declaración de la misión de las 28 universidades de la AJCU. El número mínimo de veces que los siguientes 10 descriptores fueron encontrados en las 28 declaraciones de misión fue 16. Siete de los descriptores fueron encontrados en más de 20 declaraciones de misión. Los 10 descriptores (número de citas) son los siguientes: • Jesuita/Católico(a) (28) • Educando a la Persona Integral (25) • Internacional/Global (23) • Servicio (23) • Fomentando/Promoviendo Justicia (22) • Excelencia Académica (21) • Inquietud Ética/Moral (21) • Liderazgo (18) • Humanidades (17) • Cuidado por las personas (16)

¿“Jesuita” sin jesuitas? La realidad es clara; al menos en el corto plazo nos estamos quedando sin jesuitas. Esto podría cambiar o no en 15-20 años, pero conocemos que el número proyectado de futuros jesuitas no es ni cercanamente suficiente para reemplazar a los jesuitas que están o estarán jubilándose. Las 10 provincias jesuitas están a punto de reducirse a cinco. Morey y Piderit (2006) señalan una consecuencia evidente de este hecho: estamos perdiendo a aquellos jesuitas quienes han encarnado las historias y tradiciones de nuestras universidades. ¿Estamos sustituyéndolos con hombres y mujeres que son capaces de mantener esas historias y tradiciones vivas y presentes? Algunos comentaristas han estado diciendo en los últimos 15 años que disponemos de un margen o ventana de oportunidad de 5 a 10 años para transmitir la tradición de manera efectiva. La espiritualidad ignaciana -una espiritualidad desarrollada por un laico (Ignatius) para mujeres y hombre laicos- ofrece fuerzas especiales para lograrlo. Es una espiritualidad que resuena no sólo

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con los colegas laicos sino también con la vida universitaria, recalcando la concepción positiva del mundo en la búsqueda de Dios en todo, en su búsqueda incansable y magnánima del magis, sus inquietudes especiales por el individuo como centro de atención, su enfoque sobre Cristo como el modelo a seguir en nuestra edad adulta, su compromiso con el trabajo entre compañeros y su fe vinculante con la búsqueda de la justicia. Debido a que esta visión es imprescindible para mantener viva la identidad jesuita o ignaciana en nuestras universidades, es especialmente alentador ver el creciente número de colegas laicos que participan en los Ejercicios Espirituales derivados de esta visión.

Lograr que “Jesuita” y “Católico” sean conceptos vivos que se contagian Nuestra colega Monika Hellwig (citada en Steinfels, 2003) señaló que no estamos tratando de recobrar algo que está perdido, ni una identidad perfectamente envasada, definida con precisión y circunscrita, y ni siquiera una pieza de museo. En cambio, estamos tratando de crear algo que nunca ha existido: una identidad jesuita y católica que combina la espiritualidad ignaciana, la tradición intelectual católica y la Docencia Social Católica, todas forjadas con los diversos colegas en un marco universitario posmoderno y pluralista, mientras enfrentamos los desafíos de un mundo globalizante. La visión generosa de la primera parte de la Ex corde refleja esta cosmovisión, así como lo hace el reciente discurso del Papa Benedicto XVI a los educadores católicos (2008), cuando recalcó que la identidad católica para las universidades no es una cuestión de estadística, ni de ortodoxia, sino que las universidades son los lugares privilegiados para entablar un diálogo dinámico entre fe y razón, entre el Evangelio y la cultura. Un diálogo que busca abrazar al mundo entero, especialmente el mundo de los pobres y marginados. La reciente Congregación General de la Compañía de Jesús y las palabras de nuestro Superior General se hacen eco de este mensaje. Toda la excelente actividad que se realiza para promover nuestra identidad y misión católicas y jesuitas en nuestras sedes, incluyendo una vibrante pastoral universitaria, no es suficiente a menos que esas iniciativas sean parte de un esfuerzo más amplio y coordinado para lograr que la vida intelectual y la enseñanza social católicas estén “perceptiblemente presentes” y sean “eficazmente operativas” en nuestras universidades. Es alentador presenciar el desarrollo de los diversos programas de Estudios Católicos en más de la mitad de nuestras sedes; de un mayor número de investigaciones de nuestros académicos sobre educación las cuales reflejan una identidad jesuita y católica en la selección de los temas y contenidos curriculares, en la vida estudiantil y las comunidades de aprendizaje; y de las crecientes experiencias de inmersión, no sólo para los estudiantes sino también para los docentes, el personal administrativo y las autoridades universitarias. En el espíritu del magis, hay mucho más que podemos y debemos hacer.

Mirando hacia adelante: el futuro En la reciente Congregación General, el P. General Adolfo Nicolás, S.J. y la Congregación misma, aceptaron el reto del Papa Benedicto de “descubrir nuevos horizontes y llegar a las nuevas fronteras sociales, culturales y religiosas que, por ser fronteras pueden ser lugares de conflicto

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y tensión…” (CG35, D. I, n.2, 6). El Papa encomendó a la Compañía de Jesús (y a los colegas jesuitas) que construyeran “puentes de comprensión y de diálogo, según la mejor tradición de la Compañía” (CG35, D. I, n.2, 6) Toda la buena labor que han hecho y están haciendo nuestras universidades en la promoción de nuestra identidad católica y jesuita, y en revivir lo mejor de la vida intelectual y la enseñanza social católica, nos ha preparado para este desafío. Sin embargo, Peter Steinfels (2003) hace un llamado a la precaución: “Ultimadamente, de hecho no hay panacea, fórmula mágica ni solución definitiva que asegure la identidad católica de la educación superior católica. Los teólogos episcopalmente acreditados, los nuevos institutos, los programas de Estudios Católicos, proyectos de servicio social en barrios marginales, los programas de paz y justicia, retiros y seminarios para docentes, retiros para alumnos, la inclusión de la ética en todo el curriculum, las cátedras especiales, los prestigiosos ciclos de conferencias –ninguna actividad en particular lo logrará, sino el estar alerta permanentemente a las oportunidades e iniciativas en muchos frentes, que resultará en algunos éxitos y algunos fracasos, pero en ningún caso el abandono” (p. 160). A aquellos que preguntan “¿es todavía Jesuita y Católica la identidad de nuestras instituciones?” podemos responder que estamos seria e intencionalmente enfrascados en una búsqueda continua de realizar la promesa de ser Jesuitas y Católicos hoy y en el futuro; ésta no es una tarea fácil, pero es una aventura elevada. Con las fuerzas que hemos desarrollado en nuestras instituciones educativas, tenemos la oportunidad (y la responsabilidad) de participar en la transformación, no solo de nuestras universidades sino también de nuestra Iglesia, la nación y el mundo.

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