Balanced Scorecard: uno strumento di efficienza aziendale. Il caso Sediin. by alessia murillo

Candidato Alessia Murillo 1385396

Relatore Piera Rella

Correlatore Renato Fontana

Relatore aggiunto Patrizio Di Nicola

Anticipo sessione estiva 2012-2013

Introduzione/

PAROLE CHIAVE: balanced scorecard, mappe strategiche, comunicazione olistica, misurazione delle performance. L’elaborato si propone come obiettivo l’analisi di una piccola-media impresa romana operante nel settore dell’Information Technology e la costruzione per essa di un sistema di misurazione delle prestazioni (Performance Measurement System – PMS): la Balanced Scorecard. Negli ultimi decenni il contesto economico è notevolmente cambiato. L’ultimo ventennio del XX° secolo è stato definito “era dell'informazione" poiché la conoscenza e le informazioni erano diventate facilmente disponibili, trasformandoli, pertanto, in fattori di competitività per le organizzazioni di oggi. In un ambiente di business basato sulla conoscenza, gli assets intangibili creano valore per le organizzazioni, mentre i tradizionali beni materiali iniziano a diventare meno importanti. Il contesto odierno è dinamico e i cambiamenti sono sempre più rapidi: le tecnologie, i concorrenti e le normative possono cambiare da un giorno all’altro. Se da un lato la globalizzazione offre delle opportunità, dall’altro la concorrenza aumenta e può provenire da tutti gli angoli del globo. Le organizzazioni hanno bisogno d’informazioni per affrontare queste sfide. L’utilizzo delle sole misure economiche, in un ambiente in continua evoluzione, non è sufficiente: le misure finanziarie fanno riferimento alle conseguenze di azioni passate, pertanto mancano di indicatori predittivi. Dall’utilizzo delle sole misure finanziarie per prevedere il futuro ne consegue che i trend non varino con il passare del tempo: un presupposto pericoloso in un ambiente in rapida evoluzione. Le tradizionali misure di performance economico-finanziarie si

Introduzione/

rivelano più utili in condizioni di certezza e di complessità bassa, una condizione atipica per molte organizzazioni attuali. La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie ha incoraggiato un comportamento a breve termine che sacrificava la creazione di valore a lungo termine in favore di una performance immediata. Data l’impossibilità di affidarsi totalmente a misure di performance finanziarie, nasce l’esigenza di utilizzare sistemi di misurazione delle prestazioni che tengano in considerazione anche misure non finanziarie: bisogna saper trovare il giusto equilibrio tra indicatori tangibili e indicatori intangibili. Tra gli strumenti progettati per migliorare le prestazioni aziendali, la Balanced Scorecard è probabilmente il più popolare, ed è adottato da organizzazioni a livello sia nazionale che internazionale. Originariamente sviluppata come strumento di misurazione delle prestazioni, oggi la BSC è sempre più associata all’implementazione della strategia. Agisce come un sistema manageriale che offre la possibilità di identificare e sfruttare i valori chiave delle organizzazioni per un miglior vantaggio strategico e, allo stesso tempo, permette di focalizzare l’attenzione e le proprie risorse verso le aree ritenute critiche. E’ un sistema di misure predittive legate alla strategia e capaci di orientare il comportamento del management verso gli obiettivi prefissati. Ideato negli anni Novanta da Robert Kaplan e David Norton, la Balanced Scorecard si presenta come un sistema di misurazione delle performance multidimensionale, che comprende misure finanziare e non finanziarie collegate tra loro da reciproche relazioni di causa-effetto al fine di fornire ai manager, e non solo, informazioni più dettagliate circa le attività gestite.

Introduzione/

Oltre alle misure finanziare, che di solito comprendono profittabilità, crescita del fatturato e valore per gli azionisti, i manager sono incoraggiati a prendere in considerazione altri tre punti di vista del proprio business: • la prospettiva del cliente/mercato → si riferisce alle esigenze del cliente e utilizza come indicatori di prestazione il livello del servizio, il tasso di soddisfazione del cliente, il tasso di fidelizzazione o il livello di acquisti ripetuti; • la prospettiva interna → mostra il livello di efficienza raggiunto nei processi e nelle procedure interne all’azienda; utilizza indicatori come la produttività, il ciclo di vita dei prodotti, il lead time e i costi; • la prospettiva di innovazione e apprendimento → orientata alle Risorse Umane; tra gli indicatori troviamo il capitale intellettuale, lo sviluppo delle abilità, il tasso di soddisfazione interna e il livello di turnover. Le quattro prospettive saranno esaminate in modo approfondito nel corso dell’elaborato, caso per caso. Nella prima parte dell’elaborato saranno individuate le fasi della costruzione di una BSC, la quale, per essere efficace, deve seguire un procedimento top-down così da fornire una linea-guida strategica guida su cui fondare la nascita, il consolidamento e l’implementazione del modello. E’ richiesta, infatti, una totale e continua collaborazione da parte di tutti i livelli aziendali affinché ognuno condivida la strategia decisa e si senta parte attiva nel raggiungimento degli obiettivi. E’ necessario, quindi, comunicare e diffondere dall’alto una cultura organizzativa, pena l’inefficacia della BSC.

Introduzione/

Nell’impresa orientata alla strategia, la visione, la strategia e l’allocazione delle risorse sono indicate dal vertice (top-down), mentre l’attuazione, l’innovazione e il feedback seguono il percorso opposto, ossia dalla base verso l’alto (bottom-up). Kaplan e Norton hanno individuato cinque principi ispiratori di un’impresa orientata dalla strategia: 1) Tradurre la strategia in termini operativi → i risultati derivano dal saper sfruttare le capacità e le risorse già presenti all’interno dell’organizzazione, indirizzati in miglior modo nel quadro della strategia, così da creare valore a lungo termine; 2) Allineare l’organizzazione alla strategia → affinché i risultati aziendali complessivi siano la conseguenza dell’agire armonico di un organismo unico, è necessario superare i confini delle singole funzioni aziendali, nonché allineare la strategia e le azioni delle singole aree organizzative al perseguimento della strategia aziendale; 3) Fare della strategia il lavoro quotidiano → la strategia deve essere condivisa da tutti quelli che lavorano in azienda; 4)Fare della strategia un processo continuo → per la riuscita della balanced scorecard è necessario un continuo allineamento tra strategia (di lungo termine) e tattica (di breve termine); 5) Mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership dell’executive → i dirigenti dovranno guidare l’intero processo in modo energico affinché la strategia possa trovare attuazione. In definitiva, la Balanced Scorecard è uno strumento che aiuta la presa di decisioni e, di conseguenza, permette di individuare la miglior strategia al fine di calarla in tutta l’azienda e creare valore. In questo modo, tutti i membri dell’azienda, dall’addetto al front-office alla squadra dirigenziale, potranno meglio comprendere

Introduzione/

i propri obiettivi strategici e tradurli in azioni concrete. Il quinto capitolo rappresenta il “cuore” dell’elaborato in cui si discuterà circa la costruzione di una Balanced Scorecard nella Sediin, protagonista del caso di studio. Si definiranno gli steps per arrivare dalla vision aziendale alla definizione di tutte le parti della Balanced Scorecard.

Indice/

00. INTRODUZIONE

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01. CAPITOLO PRIMO Dai sistemi di misurazione delle prestazioni tradizionali agli innovativi sistemi di misurazione delle prestazioni. pag_15 1.1 I limiti dei tradizionali sistemi di valutazione 1.2 Il superamento di una prospettiva esclusivamente finanziaria: i moderni sistemi di misurazione delle performance 1.3 I modelli di Performance Measurement System

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02. CAPITOLO SECONDO La Balanced Scorecard: aspetti teorici ed evolutivi. 2.1 La Balanced Scorecard: definizione e articolazione 2.2 L’evoluzione della Balanced Scorecard 2.2.1 La prima generazione 2.2.2 La seconda generazione 2.2.3 La terza generazione

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03. CAPITOLO TERZO Elementi di originalità della Balanced Scorecard 3.1 Le quattro prospettive 3.1.1 Prospettiva finanziaria (Financial perspective) 3.1.2 Prospettiva del cliente (Customer perspective) 3.1.3 Prospettiva dei processi interni (Internal business process perspective) 3.1.4 Prospettiva di apprendimento e crescita (Learning and grouth perspective) 3.2 I Key Performance Indicator (KPI) e i legami “causa-effetto” 3.3. La mappa strategica

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Indice/

04. CAPITOLO QUARTO L’organizzazione orientata dalla strategia 4.1 La strategia e l’attività strategica 4.2 Il processo di costruzione della Balanced Scorecard

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4.3 Il supporto dei sistemi informativi 4.4 Introduzione dei quattro processi di management 4.5 I principi ispiratori delle imprese orientate dalla strategia

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4.6 Possibili cause d’insuccesso 4.7 Esperienze di implementazione di una Balanced Scorecard 4.7.1 Il caso Mobil 4.7.2 Il caso Metro Bank

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4.7.3Considerazioni finali

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05. CAPITOLO QUINTO Dalla teoria alla pratica. Il caso della Sediin S.p.A. 5.1 Aspetti preliminari

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5.2 L’azienda e la sua storia

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5.3 Settore di appartenenza e ruolo dell’impresa

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5.4 La mission

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5.5 La vision

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5.6 La strategia

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5.7 Prospettiva economico-finanziaria

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5.8 Prospettiva del cliente

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5.9. Prospettiva dei processi interni

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5.10 Prospettiva di apprendimento e crescita

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5.11 Costruzione della mappa strategica

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06. CONCLUSIONI

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07. BIBLOGRAFIA E SITOGRAFIA

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08. RINGRAZIAMENTI

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Capitolo Primo/ Dai sistemi di misurazione delle prestazioni tradizionali agli innovativi sistemi di misurazione delle prestazioni.

Capitolo Primo/

1.1 I limiti dei tradizionali sistemi di valutazione

Negli ultimi decenni il contesto economico è notevolmente cambiato e le aziende si sono trovate nel bel mezzo di una rivoluzionaria trasformazione, caratterizzata da una crescente concorrenza generata grazie ad un utilizzo più sistematico dei computer e delle tecnologie e, naturalmente, anche dalla rapida crescita dell’importanza del capitale umano. Durante l’era industriale1 , le aziende hanno avuto successo nel momento in cui sono riuscite a trattenere i benefici derivanti dalle economie di scala e di scopo2. La tecnologia contava, ma, in ultima analisi, il successo interessava quelle aziende che hanno saputo inglobare la tecnologia negli assets fisici che offrivano efficienza e produzione di massa. Durante l’era industriale nelle grandi aziende sono stati definiti sistemi di controllo finanziari, per facilitare e monitorare le efficienti distribuzioni del capitale finanziario e fisico3 . Una misura di sintesi finanziaria come il rendimento del capitale investito (ROCE) poteva sia indirizzare il capitale economico di una società verso un suo uso più produttivo, sia monitorare l’efficienza con cui le divisioni operative utilizzavano il capitale finanziario e fisico per creare valore per gli azionisti. La nascita dell’era dell’informazione nell’ultimo ventennio del XX secolo, tuttavia, ha reso obsoleti molti dei presupposti fondamentali della concorrenza nell’era industriale, poiché la conoscenza e

Con il termine “era industriale” facciamo riferimento a quel periodo che va dal 1850 al 1975.

A. D. Chandler Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, Cambridge, 1990

H.T.Johnson, R.S.Kaplan, Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, in Harvard Business Press, 1987 [trad. italiana: Ascesa e declino della contabilità direzionale, ISEDI, Torino, 1989]

Capitolo Primo/

le informazioni erano diventate facilmente disponibili, trasformandoli, pertanto, in fattori di competitività per le organizzazioni di oggi. La capacità di una società di mobilitare e sfruttare i propri assets intangibili è diventata molto più importante dell’investimento e il management dei beni tangibili. In un ambiente di business basato sulla conoscenza, gli assets intangibili creano valore per le organizzazioni, mentre i tradizionali beni materiali iniziano a diventare meno importanti. L’ambiente odierno è dinamico e i cambiamenti sono sempre più rapidi: le tecnologie, i concorrenti e le normative possono cambiare da un giorno all’altro. Se da un lato la globalizzazione offre delle opportunità, dall’altro la concorrenza aumenta e può provenire da tutti gli angoli del globo. Le organizzazioni hanno bisogno d’informazioni per affrontare queste sfide. L’utilizzo delle sole misure economiche, in un ambiente in continua evoluzione, non è sufficiente: le misure finanziarie fanno riferimento alle conseguenze di azioni passate, pertanto mancano d’indicatori predittivi. Dall’utilizzo delle sole misure finanziarie per prevedere il futuro ne consegue che i trend non varino con il passare del tempo: un presupposto pericoloso in un ambiente in rapida evoluzione. Le tradizionali misure di performance economico-finanziarie si rivelano più utili in condizioni di certezza e di complessità bassa, una condizione atipica per molte organizzazioni attuali. La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie ha incoraggiato un comportamento a breve termine che sacrificava la creazione di valore a lungo termine in favore di una performance immediata.

Capitolo Primo/

Il Prof. Andy Neely 4 sostiene che esistono sette motivi fondamentali per criticare l’inadeguatezza delle sole misure finanziarie5: 1) il mutamento della natura del lavoro 2) un contesto di accresciuta concorrenza 3) specifiche iniziative di miglioramento 4) premi nazionali e internazionali 5) cambiamento dei ruoli organizzativi 6) le mutevoli esigenze esterne 7) la potenza dell’information technology Non a caso, il tradizionale sistema di misurazione della performance è considerato inadeguato al soddisfacimento delle esigenze del contesto economico contemporaneo. L’attuale ambiente competitivo richiede, dunque, nuove capacità gestionali degli intangible asset che forniscono le seguenti possibilità6: • Sviluppare le relazioni con i clienti, rinsaldando la fedeltà dei clienti preesistenti e consentendo la possibilità di raggiungere nuovi segmenti di mercato; • Introdurre nuovi prodotti e servizi richiesti dai segmenti di clienti obiettivo; • Realizzare prodotti di qualità elevata con minor costi e tempi; • Sostenere competenza e motivazione dei dipendenti per migliorare i processi di accrescimento, utilizzo e trasferimento del patrimonio conoscitivo; • Sfruttare a fondo l’Information Technology, la potenzialità dei database e dei sistemi informativi.

Associate Director dell'Advanced Institute of Management, Chairman del Centre for Business Performance alla Cranfield School of Management, Managing Director di The Performance Practice, e autori di vari libri tra i quali: "Business Performance Measurement: Theory and Practice" e "The Performance Prism"

A. Needy, The performance management revolution: Why now and what next?, International Journal of Operation and Production Management, Vol.19, N°2

M. De Marco, V. Salvo, W. Lanzani (a cura di) Balanced scorecard: dalla teoria alla pratica, Franco Angeli, Milano, 2000, p. 14.

Capitolo Primo/

Tonchia7 richiama all’attenzione i numerosi slogan presenti in letteratura per rimarcare la limitatezza di una valutazione delle prestazioni su base esclusivamente economico-finanziaria: • “Utilizzare le misure finanziarie per migliorare la performance è come concentrarsi sul tabellone segnapunti durante una partita di football” (McKinnon e Bruns, 1992); • “Le misure finanziarie sono consuntivi in ritardo stabile, per questo di fatto hanno un ruolo limitato nel processo decisionale del management” (Eccles, nel “Manifesto” del 1991, introdotto così: “Al centro di questa rivoluzione sta una decisione radicale: muoversi dal considerare gli indicatori economico-finanziari alla base della misurazione delle prestazioni, e considerarli semplicemente come un gruppo di misure in un insieme più ampio di misure. Fare questo è davvero rivoluzionario”); • “Al giorno d’oggi i contabili riscoprono quello che gli ingegneri non hanno mai perso: la logica della casualità”, dove la casualità si basa sulle attività, cioè su quello che la gente fa per raggiungere degli obiettivi, che è l’approccio inverso dell’approccio contabile, il quale dal costo delle risorse consumate perviene all’imputazione alle figure di costo” (Lebas, 1993). Da qui la necessità di introdurre sistemi dinamici di misurazione delle prestazioni, che integrino gli indicatori monetari con altri più consoni a governare la crescente complessità nella gestione, e favoriscano l’ampliamento dell’orizzonte temporale di riferimento dal breve al lungo termine.

S. Tonchia, Balanced Scorecard. Progettare e gestire il sistema aziendale di misurazione delle prestazioni, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 2009, p. 19.

Capitolo Primo/

1.2 Il superamento di una prospettiva esclusivamente finanziaria: i moderni sistemi di misurazione delle performance Per rispondere alle critiche dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance, molti studiosi hanno cercato di sviluppare nuovi concetti di sistemi di misurazione delle performance in grado di superare i loro limiti. La ricerca di tali modelli innovativi è imposta dalla continua evoluzione degli scenari macroeconomici, per fronteggiare le incessanti sfide di una concorrenza agguerrita è necessario avere strategie efficaci e sistemi di controllo efficienti. Le aziende devono cercare l’equilibrio con l’ambiente esterno avvalendosi di meccanismi che segnalino eventuali anomalie e fonti di squilibri pericolosi. I nuovi sistemi di misurazione delle prestazioni si collocano come giuntura tra la pianificazione strategica e il controllo operativo. Tonchia (2009) a tal proposito afferma: “I PMS (Performance Measurement System) più innovativi sono, oggi, basati sul concetto di valore del cliente/utente, e annoverano gli indici economico-finanziari come parte di un sistema più vasto, in cui sono compatibili e cumulabili prestazioni su assi differenti, anche in un’ottica di medio-lungo termine, in stretta connessione con i processi aziendali con scopi non solo valutativi ma anche motivazionali e di coinvolgimento, tesi non solo al perseguimento di standard ma soprattutto al miglioramento continuo e all’eccellenza”. Contrariamente a quanto riscontrato nelle tradizionali misure di performance i nuovi sistemi utilizzano un insieme multidimensionale di misure di prestazione, comprendendo indici finanziari e non finanziari. Non si può più fare riferimento al solo parametro

Capitolo Primo/

del reddito come risultato della gestione operativa, ma è necessario tenere sotto controllo, contemporaneamente, anche i suoi driver, ossia i fattori che sono decisivi per il risultato. Il budget e i sistemi di reporting economico-finanziario sono strumenti di navigazione adatti per acque tranquille e in assenza di fenomeni di turbolenza ambientale. Queste misurazioni non possono essere eseguite in modo isolato poiché sono rilevanti solo all’interno di un quadro di riferimento, rispetto al quale valutare l’efficienza e l’efficacia dell’azione. In passato la misurazione delle performance è stata ampiamente criticata, poiché faceva una valutazione delle prestazioni considerando un quadro di riferimento sbagliato e ora c’è un supporto diffuso alla convinzione che le misure delle prestazioni dovrebbero essere sviluppate dalla strategia.8 Inoltre, la valutazione delle prestazioni è sempre importante per il supporto alla continuità del miglioramento. Infine, lo scopo deve essere anche quello di coinvolgere e motivare il personale valutato9.

Cfr. M. Bourne, A. Neely, J. Mills, K.Platts, Implementing performance measurement system: a literature review, Int. J. Business Performance Management, Vol.5, N°1, 2003

Cfr. S. Tonchia, Balanced Scorecard. Progettare e gestire il sistema aziendale di misurazione delle prestazioni, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 2009.

Capitolo Primo/

Figura 1.1. Principi-base per un moderno PMS (fonte: Tonchia, 2009)

IERI

OGGI

azienda come valore patrimoniale

azienda come persone e skills

azienda “dei managers”

azienda orientata ai clienti

economie di scala “bigger is better”

economie di tempo “faster is better”

organizzazione verticale (comunicazioni top-down e logica funzionale)

organizzazione orizzontale (comunicazioni multidirezionali e logica del cliente interno)

“profit first”

“quality first”

bassa varietà, scorte di sicurezza, produzione a lotti

alta varietà, “zero-inventory”, produzione a flusso (“lean”)

company-centered operations

manufactoring networks

transaction-driven management

team working

controllo

miglioramento

soprattutto misure finanziarie; le non finanziarie riguardano solamente le singole funzioni

oltre alle misure finanziarie, misure di soddisfazione del cliente e misure dei processi operativi

Nella tabella 1.1 sono riportati i principi-base che dovrebbero ispirare la progettazione di un moderno sistema di misurazione delle prestazioni (PMS).

Capitolo Primo/

1.3 I modelli di Performance Measurement System

Molti studi e ricerche hanno dimostrato il successo delle aziende che utilizzano sistemi bilanciati di misurazione delle prestazioni come base della gestione aziendale, rispetto a quelle che non li utilizzano. Per acquisire questo vantaggio, è necessario che le organizzazioni implementino un efficace sistema di misurazione della performance che “consente di prendere decisioni informate e di intraprendere delle azioni poiché è in grado di quantificare l’efficienza e l’efficacia delle azioni passate attraverso l’acquisizione, la raccolta, la selezione, l’analisi, l’interpretazione e divulgazione di 10 dati appropriati”. Nel corso del tempo si è assistito a una vera rivoluzione nella misurazione della performance attraverso l’implementazione da parte delle organizzazioni di sistemi in grado di osservare oltre che le misure economico-finanziarie, in grado di fornire risultati di sintesi, anche misure non finanziarie in grado di riflettere, e misurare, in modo adeguato, gli obiettivi analitici che l’azienda intende raggiungere. Gli sforzi compiuti negli ultimi anni sono stati diretti alla costruzione di un sistema di misure non finanziarie legate alla strategia e il crescente interesse verso sistemi bilanciati di misurazione ha condotto, nel tempo, alla proposizione di numerosi modelli tutti orientati a facilitare l’implementazione dei nuovi sistemi da parte delle imprese. De Toni e Tonchia (2009) raggruppano le proposte dei vari autori in tre modelli differenti di PMS, sulla base delle loro caratteristiche architettoniche, ovvero in base alle relazioni tra indicatori di prestazione per costruirne di altri:

Neely A., Business Performance Measurement. Theory and Practice. Cambridge University Press, Cambridge, 2002 cit., p. 145.

Capitolo Primo/

1. modelli gerarchici (o verticistici): sono caratterizzati da prestazioni “cost” e “non-cost”, a diversi livelli di aggregazione, fino alla traduzione ultima in risultati economici; propongono di sintetizzare misure di basso livello, tipicamente operative, in misure aggregate di livello superiore, che si traducono, quindi, nella generazione di valore economico. Tra i tanti modelli gerarchici spicca la piramide SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) sviluppata dai Laboratori Wang (Lynch e Cross, 1991) include misure “interne” ed “esterne” della performance. A ciò aggiunge la possibilità di sviluppare set di misure a “cascata” a vari livelli gerarchici dell’organizzazione in grado di riflettere sia la visione societaria sia gli obiettivi interni ed esterni dell’unità di business. Hronec (1993) propone “la sintesi di prestazioni di costo, qualità e tempo in prestazioni di valore e servizio, mantenendo però queste ultime distinte”.11 2. modelli con orientamento ai processi: considerano le prestazioni lungo la catena del valore e/o in relazione ai processi aziendali. Keegan et al. (1989) hanno proposto una matrice, denominata Performance Measurement Matrix, per la misurazione della performance che riflette la necessità di una misurazione bilanciata. Suddivide le misure in categorie quali “cost” o “non cost”, oppure “external” o “internal”, e riflette la necessità di un maggiore equilibrio delle misure lungo queste dimensioni. Tale matrice, sebbene non rifletta tutti gli attributi che sono sempre più considerati necessari per le misure, dovrebbe essere in grado di ospitare qualsiasi

S. Tonchia, Balanced Scorecard. Progettare e gestire il sistema aziendale di misurazione delle prestazioni, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 2009, pp.136-141.

Capitolo Primo/

misura della performance. Ciò consente all’organizzazione di progettare il proprio set di misure e di identificare dove è necessa12 rio focalizzarsi con la misurazione. Con specifico riferimento al campo dei servizi, Fitzgerald et al. (1991) propongono una schematizzazione che distingue le misure in due tipologie fondamentali: quelle che si riferiscono ai risultati (competitività, performance finanziaria) e quelle che si concentrano sugli elementi che determinano quei risultati (qualità, flessibilità, utilizzazione delle risorse e innovazione). Questo riflette il concetto di causalità, indicando che i risultati ottenuti sono in funzione della precedente performance di business con riferimento ad elementi determinanti specifici. Ciò dimostra la necessità di identificare i driver della performance allo scopo di ottenere i risultati delle prestazioni desiderati. Sempre basato sulla catena di valore, troviamo il Macro Process Model di Brown (1996) o “five-stage-cause-diagram” in cui è sviluppato ulteriormente il concetto di collegare le misure con relazioni di causa ed effetto. Nel suo modello, Brown, mostra chiaramente i legami tra i cinque stadi nel processo di business e le misure della loro performance. Queste fasi sono definite rispettivamente come Input, Processi, Output, Risultati e Goal. Il modello dimostra come gli input nell’organizzazione condizionano la performance dei processi e in definitiva gli obiettivi al livello più alto dell’organizzazione (Goal). Brown ipotizza che ciascuno stadio sia il driver della performance del successivo. 3. modelli Balanced Scorecard o “tableau de bord”: obiettivo di un modello bilanciato è quello di offrire, in particolare all’alta

Neely, A., Mills, J.F., Gregory, M. J. and Platts, K (1995) “Performance measurement design – a literature review and research agenda” International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 4

Capitolo Primo/

direzione, una rappresentazione della situazione aziendale utilizzando sia dati economico-finanziari, sia fisico-tecnici e qualitativi. Ciò consente al top management sia di controllare i risultati delle attività operative, sia di monitorare la valenza delle relazioni di causa-effetto ipotizzate durante la formulazione della strategia ed eventualmente di riedificarla. Il modello di Performance Measurement bilanciato per eccellenza è costituito dal contributo di Kaplan e Norton: la Balanced Scorecard. Questo modello identifica e integra quattro differenti modi di considerare la performance (Prospettiva Finanziaria, del Cliente, dei Processi Interni e dell’Innovazione e Apprendimento). Gli autori sostengono la necessità di garantire lo stesso peso alla performance finanziaria, ai suoi driver (la performance nelle prospettive del cliente e dei processi interni) e ai driver del miglioramento in atto e della performance futura. La BSC è simile al Tableau de Bord. Sviluppato in Francia all’inizio del XX secolo, il Tableau de Bord stabilisce una gerarchia di misure interconnesse e misure a cascata per differenti livelli organizzativi, forzando funzioni e divisioni di un’organizzazione a posizionarsi nel contesto della strategia globale della società. Rientra tra i modelli bilanciati il Performance Prism di Neely et al. (2002), per la sua estensione dell’analisi agli stakeholders a alle aree chiave che determinano il successo di un’azienda. Tra i vari modelli proposti di PMS il focus dell’elaborato si concentrerà, nei prossimi capitoli, sulla Balanced Scorecard, ideato agli inizi degli anni ‘90 da Robert S. Kaplan – docente di Leadership developement all’Harvard Business School di Boston

Capitolo Primo/

Capitolo Secondo/ La Balanced Scorecard: aspetti teorici ed evolutivi.

Capitolo Secondo/

2.1 La Balanced Scorecard: definizione e articolazione

La Balanced Scorecard è un sistema strategico di misurazione delle prestazioni, sviluppato per aiutare le aziende a raggiungere risultati rivoluzionari grazie alla penetrazione della strategia nel cuore dell’organizzazione. La varietà di applicazioni e le varianti di BSC sono emerse sin dall’inizio. Questo sistema è stato accolto e utilizzato così entusiasticamente ed efficientemente che la Harvard Business Review l’ha classificato, nel 1997, come una delle 75 idee più influenti del XX secolo. La Balanced Scorecard è stata tradotta ed efficacemente attuata, oltre che nelle aziende del settore privato anche in quelle non profit e appartenenti al settore pubblico, portando grandi benefici in entrambe le tipologie di organizzazione, a condizione di descrivere in modo accurato l'attività e la priorità relativa tra le varie componenti d'influenza (stakeholders). Mentre nelle aziende del settore privato l’attenzione sarà posta sul profitto, nelle aziende del settore pubblico la massima priorità sarà data al servizio al cittadino. In Italia l’utilizzo della Balanced Scorecard è ancora abbastanza limitato, nonostante gli inconfutabili vantaggi della metodologia. Una ricerca sul grado di diffusione della BSC in Italia, svolta dall’Università Cattaneo-Liuc,14 su un campione di 230 imprese italiane, ha individuato un grado di diffusione del 27%, tra le aziende che utilizzano la BSC e coloro che hanno espresso un elevato interesse verso questo strumento e, nella maggior parte dei casi, le aziende che già utilizzano altri indicatori non economico-finanziari strategicamente rilevanti (Key Performance Indicator).

13 14

Nel corso dell’elaborato si potrebbe far riferimento a tale concetto con l’acronimo BSC. http://www.biblio.liuc.it/liucpap/pdf/159.pdf: Bubbio A., “Il grado di diffusione della Balanced Scorecard nelle imprese italiane: i risultati di una ricerca.”, Liuc Papers n. 159, Serie Economia aziendale 21, suppl. a dicembre 2004

Capitolo Secondo/

La Balanced Scorecard permette a un’organizzazione di tradurre la propria visione e la propria strategia secondo una nuova struttura, grazie alla quale la strategia è descritta e comunicata in termini di obiettivi, iniziative e misure, attraverso un processo a cascata che coinvolge tutti i dipendenti dell’organizzazione.15 Citando le parole degli autori “[...] la Balanced Scorecard è la traduzione della strategia aziendale attraverso una serie coerente di misurazioni che definiscono gli obiettivi a lungo termine e i 16 meccanismi per raggiungere tali obiettivi [...]”. La Balanced Scorecard è stata inizialmente pensata come modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione. Grazie ad esso la valutazione della prestazione non era più effettuata attraverso indicatori di carattere esclusivamente economico-finanziario, ma piuttosto attraverso un “cruscotto” articolato in quattro prospettive bilanciate: oltre a quella economico-finanziaria, la prospettiva del cliente, quella dei processi interni e la prospettiva della formazione e della crescita. In pratica lo scopo dichiarato dello strumento era di bilanciare gli indicatori finanziari, che permettono di valutare il risultato di azioni intraprese in precedenza con i driver della creazione di valore futuro di una organizzazione. In seguito la Balanced Scorecard si è evoluta17 in

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http://www.balancedscorecardreview.it Ibidem Gli stessi Kaplan e Norton, nella loro opera del 2002 “L’impresa orientata dalla strategia. Balanced scorecard in azione” pagg. 3-4 affermano che « […] era nata allo scopo di valutare le performance aziendali […]. Ben presto, però, abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la balanced scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben più importante che la valutazione delle performance nell’era dell’informazione. Quel problema del quale francamente eravamo all’oscuro quando abbiamo cominciato ad introdurre l’uso della scheda, era il metodo per l’attuazione di nuove strategie […] Abbiamo osservato che un’alta percentuale di coloro che per primi avevano adottato la balanced scorecard riuscivano ad attuare in modo efficace le loro nuove strategie e a realizzare ritorni positivi in un arco di tempo compreso tra i 12 e i 24 mesi. Gli executive di tutte le organizzazioni che avevano adottato la balanced scorecard la usavano per ottenere l’allineamento strategico delle unità di business, delle unità di servizi condivisi, delle squadre e degli individui allo sopo di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.»

Capitolo Secondo/

un management system completo per implementare ed eseguire la strategia cioè per allineare le risorse con gli intenti strategici, permettendo al management di elaborare nuove forme organizzative fortemente orientate alla strategia18 . Tali evoluzioni saranno analizzate nei prossimi paragrafi. La BSC, quindi, consente di conoscere e di interpretare il perché e il come si producono determinati risultati, si svolgono i processi operativi, si determinano i costi di gestione, si definiscono le modalità di relazione con i clienti, si identificano le caratteristiche distintive dell’impresa rispetto ai concorrenti 19. 20

È uno strumento costruito : • con logica “circolare”, potrebbe essere interpretato come un sistema di gestione strutturato secondo la logica del Deming Cycle (Plan, Do, Check, Act): è un modello studiato per il miglioramento continuo della qualità in un'ottica a lungo raggio. Serve per promuovere una cultura della qualità che è tesa al miglioramento continuo dei processi e all'utilizzo ottimale delle risorse. Questo strumento parte dall'assunto che per il raggiungimento del massimo della qualità sia necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e vendita. Per migliorare la qualità e soddisfare il cliente, le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale la qualità21. • con l’individuazione di indicatori lag e lead, monetari e non, legati ai fattori critici di successo;

www.balancedscorecardreview.it

P. Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, Torino, 2002

L. Quagini, Business Intelligence e Knowledge Management. Gestione delle Informazioni e delle Performances nell’era digitale, Franco Angeli, Milano, 2004, pp. 97-98

Fonte: Wikipedia

Capitolo Secondo/

• su quattro prospettive, con la possibilità di adeguamento caso per caso. Nulla vieta di utilizzare più di quattro prospettive se ciò fosse necessario a una migliore descrizione della strategia dell’impresa. Si ritiene che nella maggioranza dei casi le quattro prospettive proposte siano più che sufficienti per tradurre la strategia in azione; • per la conoscenza e la condivisione e delle relazioni causali; • con l’obiettivo finale, ovvero, l’implementazione di un sistema di reporting multilivello ad orientamento strategico, che permetta la gestione e la comunicazione della strategia a tutta l’azienda.

Capitolo Secondo/

2.2 L’evoluzione della Balanced Scorecard

Fin dalla sua nascita la Balanced Scorecard è cambiata ed è evoluta nel corso degli anni, a tal punto che si potrebbe parlare di diverse generazioni di Balanced Scorecard. Così facendo Kaplan e Norton sono riusciti a mantenere il concetto “fresco” ed in linea con le attuali teorie del management.

2.2.1 La prima generazione

Il concetto di Balanced Scorecard è stato ideato dagli statunitensi Robert S. Kaplan e David P. Norton, e diffuso nel 1992, grazie alla pubblicazione sull’Harvard Business Review dell’articolo, dal titolo “The Balanced Scorecard. The measure that drive Performance”. Tale concetto nasce a seguito di una ricerca, intrapresa nel 1990, 22 dal Norton Nolan Institute , su di un gruppo di società in merito alla “misurazione delle performance nell’organizzazione del futuro”. Tale studio aveva l’obiettivo di analizzare l’esperienza di dodici grandi aziende particolarmente sensibili agli inconvenienti derivanti dall’impiego di sistemi di misurazione di tipo tradizionale e, proprio per questo motivo, disponibili a sperimentare nuovi approcci al problema.

David Norton, dirigente capo del Nolan Norton, fungeva da coordinatore della ricerca mentre Robert Kaplan ne era il consulente accademico.

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Partendo dall’assunto che la visione parcellizzata non soddisfaceva la necessità di osservare nella sua complessità ogni risultato, in quanto, gli indici escludevano preziose variabili del contesto, offrendo una prospettiva ridotta dei fenomeni da controllare, arrivarono alla convinzione che fosse necessaria un’armonizzazione delle misure storiche finanziarie con aspetti che includessero le performance future delle organizzazioni. In poche parole, oltre a dover includere assets intangibili come i rapporti con clienti e fornitori, lo sviluppo di prodotti innovativi e di capitale intellettuale, il concetto BSC doveva basarsi su tre dimensioni temporali importanti per mantenere massime le prestazioni, cioè le dimensioni temporali di ieri, oggi e domani, poiché il domani dipenderà anche dalla gestione di oggi. 23 I risultati dello studio hanno confermato l’abbandono, di alcune grandi aziende, dei propri sistemi, basati prettamente su misure finanziarie, per accogliere strumenti capaci di ricostruire una visione più organica ed esaustiva, grazie al bilanciamento di diverse misure. Kaplan, Norton e i rappresentanti delle società facenti parte la ricerca, analizzarono alcuni sistemi di misurazione particolarmente innovativi e focalizzarono la propria attenzione sulla corporate scorecard adottata dalla Analog Devices24. Oltre le tradizionali misure finanziarie, la scheda di valutazione dell’impresa conteneva, inoltre, misure di performance legate ai tempi di consegna al cliente, alla qualità, ai tempi di ciclo dei processi produttivi, e all’efficacia dello sviluppo di nuovi prodotti.

23 24

R.S. Kaplan e D.P. Norton, The balanced scorecard –measures that drive performance, in “Harvard Business Review”, Boston, January-February, 1992, p. 8. R.S. Kaplan, Analog Devices: The Half-Life Metric Harvard Busienss School Case n. 9-190-061, 1990

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Accanto alle misure individuate dalla Analog, furono proposte idee quali il valore per l’azionista, misure per la produttività e qualità e nuovi piani di compensazione, ma alla fine, si concentrarono sulla scheda di valutazione multidimensionale, ritenuta il metodo con le prospettive migliori rispetto alle esigenze emerse. Partendo dalla scorecard della Analog si arrivò alla Balanced Scorecard. Per attribuire il nome al modello, furono utilizzati come riferimento i tabelloni delle gare di baseball e di pallacanestro, come integrazione del semplice punteggio della partita che si sta giocando. In questi due sport, infatti, il punteggio della partita è la risultante della combinazione di numerosi eventi e variabili, è necessaria, dunque, una loro attenta e costante analisi per conoscere l’esito finale della partita. Il modello impostato dagli autori, allo stesso modo, segna il superamento di una visione monodimensionale, in modo da fornire una visione “bilanciata” delle diverse componenti della gestione aziendale 25. Kaplan e Norton, arrivarono alla conclusione che le misure finanziarie delle performance dovevano essere bilanciati con altre misure, introducendo, nelle organizzazioni, un concetto di “equilibrio” nell’ambito dei loro sistemi di misurazione, con l’intento di considerare una gamma più vasta di performance e possibilità di operazioni strategiche. Emblematica fu la frase storica con cui venne introdotto il concetto di BSC e, prima ancora, gli altri strumenti di misurazione caratterizzati da una ponderazione di vari indicatori: “guidereste la vostra automobile guardando lo specchietto retrovisore? Certamente no! Allora come fate a guidare

Cfr. Bubbio A., “Balanced Scorecard” e controllo strategico: le relazioni, in AA.VV., “Balanced Scorecard”: come misurare le prestazioni aziendali, supplemento a Amministrazione & Finanza Oro, Ipsoa, Milano, 2000

Capitolo Secondo/

la vostra impresa guardando al bilancio e alle misure economico finanziarie che non sono altro che lo specchietto retrovisore della 26 vostra azienda?” La metodologia della BSC, quindi, presuppone, l’incapacità di un singolo indicatore di performance a fornire una visione soddisfacente dell’intera situazione aziendale. È necessario costruire un insieme organizzato di indicatori che, collegati tra loro, consentano una valutazione globale dei risultati aziendali . Per tale motivo, l’impostazione tradizionale di questo strumento analizza i risultati dall’azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti, ognuna delle quali aiuta a rispondere ad alcune domande fondamentali: • la prospettiva economica-finanziaria: come si è visti da azionisti e conferenti di capitale? Tale prospettiva è destinata a scrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali; • la prospettiva del cliente: come si è percepiti dai clienti? È chiamata a dar evidenza ai motivi per cui il livello di soddisfazione e fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato; • la prospettiva dei processi interni: quali sono i processi in cui si deve eccellere per creare differenziali competitivi? È preposta a seguire e misurare le performances nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive; • la prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione: come possiamo migliorare e creare valore? Si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento.

R.S. Kaplan e D.P. Norton, Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino, 2000, cit., p. 11

Capitolo Secondo/

Appare chiaro come la sua implementazione riesca a soddisfare diverse esigenze della gestione: in primo luogo la BSC combina una serie di elementi chiave della strategia organizzativa, rendendo visibile agli occhi dei manager dove e su cosa focalizzare la propria attenzione. Nel corso della progettazione di una BSC, inoltre, i manager si trovano a dover considerare misure di varia natura, operative e finanziarie, così facendo sarà possibile osservare se il miglioramento di una misura avviene a spese di un’altra27. Tale strumento ebbe notevole diffusione negli Stati Uniti e l’idea fu ripresa da molti guru del management. In “The Age of Paradox”, Charles Handy (1994) propone, anch’esso, quattro prospettive: oltre al cliente, gli intellectual assets, le spese per incrementare tali assets intangibili a bilancio, e la prospettiva ambiente e società. Anche Peter Drucker (1995), nel suo saggio “The Information Executives Truly Need”, ricorda quanto le informazioni economico-finanziarie di base debbano essere integrate con informazioni sulle competenze aziendali, sulla produttività delle risorse e sui processi di allocazione delle risorse 28. Quindi, come ricorda Bubbio (2000): “ La Balanced Scorecard non è un punto di arrivo, ma il punto di partenza. È lo strumento sul quale basare la costruzione del sistema di controllo strategico. Aiuta a fornire le informazioni giudicate rilevanti per una gestione operativa attenta alle conseguenze strategiche di tutte le scelte. 29 […]È uno strumento di Business Inteligence.”

27 28 29

Cfr. R.S. Kaplan e D.P. Norton, The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, Vol.70, Jan-Feb, 1992. Bubbio A., Il grado di diffusione della Balanced Scorecard nelle imprese italiane: i risultati di una ricerca., Liuc Papers n. 159, Serie Economia aziendale 21, suppl. a dicembre 2004. Bubbio A., “Balanced Scorecard” e controllo strategico: le ralazioni, Amministrazione & Finanza Oro, N°1, 2000

Capitolo Secondo/

Fin dall’inizio apparve chiaro che i metodi utilizzati per la scelta delle misure da includere nella BSC siano fondamentali per il suo successo futuro, sia in termini di filtraggio, in quanto le organizzazioni, in genere, hanno accesso ad un numero di misure maggiore rispetto a quello necessario per compilare la BSC, sia in termini di aggregazione, decidendo quali misure dovrebbero apparire nelle varie prospettive. Nel loro primo lavoro, però, Kaplan e Norton, a parte le affermazioni sulla filosofia progettuale come ad esempio: “Mettere la vision e la strategia al centro del sistema di misurazione” oppure “Oltre alle misure di tempo, qualità, prestazioni e servizio, le organizzazioni devono rimanere sensibili al costo dei propri prodotti” è stato scritto poco su come potrebbe essere eseguita quest’attività di selezione delle misure. La prima generazione di BSC ha fornito alla comunità scientifica e imprenditoriale moltissimo materiale su cui riflettere, anche se la mancanza di una chiara definizione, che lascia spazio a molteplici interpretazioni, è stata fonte di notevoli difficoltà di ordine pratico.

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2.2.2 La seconda generazione

Il primo cambiamento rilevante fu proposto dagli autori nel 1993. L’approccio comportamentale per la scelta delle misure, proposto inizialmente da Kaplan e Norton, rispondendo a domande come “per avere successo sul piano finanziario, come dovrei apparire agli occhi degli azionisti?”, è stato ben presto riconosciuto come debole e, rapidamente, sostituito dal concetto di “obiettivi strategici”.30 Questi obiettivi strategici non erano altro che brevi messaggi chiave sviluppati direttamente dalle dichiarazioni della strategia per catturare la vision dell’azienda e il piano strategico31. La prima innovazione è stata quella di suggerire la necessità di creare una corrispondenza diretta tra ciascuno degli obiettivi strategici attribuiti ad ogni prospettiva e una o più misure di performance. Questo passaggio contribuisce, in particolar modo, a superare il problema di filtraggio delle misure, in quanto, l’obiettivo strategico fornisce una giustificazione per la scelta di una misura rispetto a un’altra. La seconda novità riguarda l’esplicita introduzione della “causalità”. Originariamente Kaplan e Norton proposero una relazione causale solo tra le prospettive, tuttavia, nel corso del tempo l’idea di collegamento strategico divenne un elemento sempre più importante nella metodologia di progettazione della BSC, e dalla metà degli anni ’90 le documentazioni sulla BSC iniziarono a mostrare graficamente i collegamenti tra gli stessi obiettivi strategici con le relazioni di causalità tra le prospettive verso gli obiettivi chiave relativi alla performance finanziaria.

30 31

Cfr. R.S. Kaplan e D.P. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, Sept-Oct, 1993 I. Cobbold, and G. Lawrie. 2002. The Development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool. 2GC Conference Paper, Presented at the Performance Measurement Association Conference in Boston USA May 2002: 1-9

Capitolo Secondo/

(Massachusetts) – e David P. Norton – fondatore e presidente della Renaissance Solutions, un’impresa di consulenza di Lincoln (Massachusetts). Tale modello può essere definito come un sistema completo di gestione strategica dell’impresa. É un approccio olistico alla gestione che partendo dall’esplicitazione della strategia attraverso l’uso di mappe strategiche, arriva all’esecuzione e alla verifica della stessa tramite l’utilizzo di indicatori e schemi logici. La Balanced Scorecard risulta, pertanto, un utile metodo per “mettere ordine” tra i dati e gli indicatori, con l’obiettivo di integrarli e “bilanciarli”, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sull’intera gestione aziendale. In tale modo si garantisce anche la conoscenza della strategia scelta da parte di tutte le funzioni aziendali. Questa transazione è ben illustrata in due articoli del 1996 di Kaplan e Norton: il primo pubblicato all’inizio dell’anno, in cui viene illustrato e descritto il modo in cui si verificano i collegamenti tra le misure 32, il secondo, pubblicato in autunno, in cui si descrivono i collegamenti tra gli obiettivi strategici33. A quel tempo i diagrammi utilizzati per mostrare i collegamenti tra gli obiettivi venivano chiamati “modelli di collegamento della strategia”, recentemente il nome è mutato nell’ormai famosa mappa strategica. Nei successivi anni Kaplan e Norton hanno revisionato e migliorato la Balanced Scorecard, riuscendo a mostrare un collegamento tra le misure delle prestazioni e la strategia dell’organizzazione. La sua prima evoluzione, quindi, è stata quella di trasformarsi da un sistema di misurazione delle prestazioni a un approccio strategico 34 del sistema di gestione delle prestazioni .

32 33 34

R.S. Kaplan e D.P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, Vol. 39 No.1, 1996a R.S. Kaplan e D.P. Norton, Translating Strategy into Action, HBS Press, USA, 1996b L. Bible, S. Kerr, M. Zanini, The Balanced Scorecard: Here and Back, Vol. 7, N°4, 2006

Capitolo Secondo/

Tali miglioramenti sono stati resi possibili dall’adozione del modello da parte di nuove aziende, in seguito alla pubblicazione del primo articolo sull’Harvard Business Review. L’utilizzo della BSC non è limitato al cambio di rotta di strategie delle organizzazioni, troppo focalizzate sugli aspetti finanziari, di breve termine, per arrivare a una strategia che le consenta di distinguersi dalla concorrenza e di creare valore reale per il cliente. La BSC consente anche di comunicare la strategia a tutta l’organizzazione, creando consenso sulla mission e sulla vision, consentendo di rendere coerente con la strategia aziendale ogni azione e attività svolta anche da ogni singolo addetto. Alla luce della maggior esperienza acquisita con il modello, Kaplan e Norton, suggeriscono di creare un collegamento tra le misure di performance della BSC e la strategia dell’organizzazione. Chiedendo ai manager di selezionare un numero limitato di indicatori critici per ognuna delle quattro prospettive, le schede 35 aiutano a focalizzare questa visione strategica. Gli autori ricordano che si tratta di un modello che richiede una personalizzazione, al fine di soddisfare le esigenze dei diversi mercati, le strategie e gli ambienti di ciascun’organizzazione. Altre collaborazioni, con senior manager di diverse organizzazioni, hanno dimostrato che le misure sparse in tutte le quattro prospettive avrebbero effettivamente potuto guidare un’unica strategia. Credevano che l’attenzione posta a tutte le prospettive avrebbe potuto portare al miglioramento della performance finanziaria futura.36 La scheda di valutazione, quindi, è iniziata a essere utilizzata come quadro di riferimento per principali i processi gestionali, come l’allocazione delle risorse, il budget e la

35 36

R.S. Kaplan e D.P. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September-October 1993. R.S. Kaplan e D.P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jenuary-February, 1996

Capitolo Secondo/

pianificazione, la definizione degli obiettivi e la formazione dei dipendenti. Complessivamente le modifiche progettuali sopra descritte portarono a due miglioramenti fondamentali rispetto alla prima generazione di BSC: • le misure sono scelte per essere collegate a specifici obiettivi strategici, con lo scopo di identificare 20-25 obiettivi strategici, ciascuno associato a una o più misure e assegnato ad una delle 37 prospettive ; • viene eﬀettuato un tentativo di documentazione visiva delle relazioni causali tra i principali obiettivi strategici grazie alle mappe strategiche. Nonostante questi notevoli sviluppi, nella seconda generazione di BSC persiste una serie di difficoltà pratiche. Il modello di collegamento strategico prevede che il management selezioni gli elementi più importanti all’interno della strategia e della vision, tuttavia questo processo sembra essere piuttosto difficoltoso. Altra difficoltà riguarda l’impostazione dei target, giacché le organizzazioni, di solito, non hanno un punto di riferimento chiaro e ben definito da cui estrapolare i target. Infine, per quanto riguarda la comunicazione, il modello del collegamento strategico non dispone di informazioni sufficienti per comunicare correttamente ed efficacemente la strategia di un’organizzazione in tutti i livelli aziendali. La seconda generazione ha quindi bisogno di un successivo sviluppo, poiché esistono ancora dei problemi pratici da risolvere.

Cfr. N. Olve, J. Roy, M. Wetter, Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard, Wiley, UK, 1999; R.S. Kaplan e D.P. Norton, The Strategy Focussed Organisation, HBS Press, USA 2000

Capitolo Secondo/

2.2.3 La terza generazione

Il modello della terza generazione di BSC si basa sulla rifinitura del modello precedente. Gli sviluppi introdotti si fondano sulle difficoltà riscontrate nel fissare i target e nel selezionare gli obiettivi strategici. Per far fronte a tali problematiche fu introdotto un nuovo elemento di progettazione: il destination statement. Il destination statement, creato inizialmente come una lista di controllo finale degli obiettivi, delle misure e dei target scelti, aveva lo scopo di indurre i manager coinvolti a immaginare l’impatto sull’organizzazione del conseguimento degli obiettivi strategici scelti all’inizio del processo di progettazione. Tale processo integrativo aveva lo scopo di identificare incoerenze nel profilo degli obiettivi scelti, causate dai limiti potenziali inerenti l’utilizzo di solo quattro prospettive. L’idea fondamentale di questo strumento riguarda l’utilità per un’organizzazione derivante dall’accesso a una dichiarazione chiara per quanto riguarda ciò che l’azienda sta cercando di raggiungere, che sia punto di riferimento utile per il processo di definizione degli obiettivi. Ben presto i management team furono in grado di discutere, parlare e rapportarsi a tale strumento in modo semplice e senza far riferimento agli obiettivi selezionati. Di conseguenza il processo è stato invertito e il destination statement è diventato il primo step da affrontare nel processo di progettazione della BSC. In definitiva, la BSC presenta le seguenti componenti: • Destination statement: documento che descrive come l’organizzazione dovrebbe essere in una determinata data, supponendo che i

Capitolo Secondo/

dirigenti abbiano raggiunto gli obiettivi strategici adottati. Ha lo scopo di quantificare “quanti” obiettivi chiave possono essere raggiunti nel medio termine per ogni prospettiva; • Obiettivi strategici: il destination statement descrive ciò che l’organizzazione vuole raggiungere ma non identifica su cosa dovrebbe concentrarsi. Con gli obiettivi strategici è possibile definire ciò che deve essere fatto per raggiungere la destinazione futura; • Modello di collegamento strategico e le prospettive: all’interno del modello di collegamento strategico gli obiettivi selezionati sono collegati alle diverse prospettive; • Misure e iniziative: sulla base degli obiettivi strategici, un’organizzazione può scegliere le misure necessarie per monitorare l’andamento effettivo dell’organizzazione verso la destinazione prefissata. Al fine di realizzare gli obiettivi strategici, le organizzazioni possono creare iniziative collegate a tali obiettivi e fornire informazioni su quali progetti o azioni sono necessarie. Con la terza generazione, molti problemi pratici sono stati, in parte, risolti. Fondamentalmente la BSC è un concetto che fornisce una serie di linee guida e idee che supportano le organizzazioni nello sviluppo di un sistema di gestione strategica. D’altronde il contesto economico evolve continuamente e la BSC cambia con esso.

Capitolo Terzo/ Elementi di originalitĂ della Balanced Scorecard

Capitolo Terzo/

3.1. Le quattro prospettive della BSC

Non è un segreto che la realizzazione della Balanced Scorecard sia un processo piuttosto lungo e con qualche insidia, che richiede notevoli investimenti di tempo, denaro e risorse umane. Ogni piccolo dettaglio nel “cruscotto” della BSC può svolgere un ruolo importante, perciò è condizione imprescindibile per i manager che si occupano dell’attuazione della BSC, possedere almeno le conoscenze base, per evitare di compiere errori fatali e danneggiare l’organizzazione. Tutti i membri di un’azienda, dai dirigenti ai dipendenti, devono comprendere il funzionamento della BSC nelle sue quattro prospettive. Dovrebbe, in altre parole, essere chiaro quali obiettivi intende perseguire l’azienda, come pensa di realizzarli, e, infine, come sarà misurato il successo. La misurazione ricopre una funzione fondamentale nella Balanced Scorecard, in quanto, il sistema di valutazione di un’organizzazione influenza notevolmente il comportamento di chi si trova all’interno e all’esterno dell’organizzazione stessa. Come già affermato, il solo modello contabile e i tradizionali indicatori economico-finanziari sono carenti. Non sono in grado di indirizzare e di esprimere compiutamente le performance aziendali. Le variabili e i patrimoni non catturati dal modello contabile avranno un peso strategico sempre maggiore nel generare un vantaggio competitivo e condizionare il successo delle imprese. Kaplan e Norton comprendono l’importanza di valutare, attraverso un’accurata integrazione, tutte le informazioni e i dati riguardanti i risultati raggiunti dall’azienda, allo scopo di fornire un quadro completo di efficacia nell’attuazione della strategia scelta.

Capitolo Terzo/

Bubbio (2004) chiarisce la logica sottostante alle quattro prospettive: “Questo modello suggerisce, […], di considerare come determinanti i risultati economico-finanziari (financial perspective) ed espressione della missione e della strategia aziendale: la capacità di soddisfare e fidelizzare il cliente (customer perspective); l’efficace gestione dei processi dai quali dipende questa capacità (internal process perspective) e l’individuazione di soluzioni che attivino processi di apprendimento e di innovazione al fine di soddisfare e fidelizzare nel tempo i clienti (learning and organization perspective) e di migliorare la svolgersi dei processi dai quali dipende la capacità di rispondere alle esigenze del cliente”. 38 Tale sequenza ha, quindi, un senso. In primo luogo, l’azienda fissa gli obiettivi inerenti alla prospettiva economico-finanziaria, al fine di soddisfare le richieste e gli scopi degli azionisti. D'altra parte l'azienda ha anche dei clienti, le cui esigenze devono essere soddisfatte. I processi interni definiscono le azioni e le innovazioni che renderanno possibile la realizzazione degli obiettivi riguardanti i clienti e gli azionisti. Infine, gli obiettivi della prospettiva di apprendimento e crescita offrono infrastrutture che consentono di raggiungere gli ambiziosi obiettivi delle altre tre prospettive. È impossibile dire quale punto di vista sia il più importante. Il nome del BSC suggerisce la risposta: sono tutti uguali, sono bilanciati! Le quattro prospettive proposte nella BSC costituiscono una struttura mista e articolata di lag indicator (indicatori di risultato o della performance passata) e lead indicator (driver della performance futura). Si comprende facilmente come queste abbiano un’influenza reciproca molto elevata.

http://www.biblio.liuc.it/liucpap/pdf/159.pdf Bubbio A., “Il grado di diffusione della Balanced Scorecard nelle imprese italiane: i risultati di una ricerca.”, Liuc Papers n. 159, Serie Economia aziendale 21, suppl. a dicembre 2004

Capitolo Terzo/

Per ogni prospettiva vengono considerati: 39 â&#x20AC;˘ gli obiettivi: quali obiettivi strategici ci proponiamo di raggiungere per avere successo â&#x20AC;˘ le misure: quali parametri possiamo utilizzare per misurare la nostra prestazione â&#x20AC;˘ i target: quale sono i valori quantitativi che ci proponiamo di raggiungere in ogni misura per considerarci soddisfatti della nostra prestazione â&#x20AC;˘ le iniziative: quali iniziative strategiche metteremo in atto per raggiungere i nostri obiettivi.

http://www.balancedscorecardreview.it/

Capitolo Terzo/

Nei paragrafi successivi ci soffermeremo ad analizzare ogni singola prospettiva, oltre a descrivere il perché gli elementi di queste prospettive sono degli importanti indicatori della Balanced Scorecard. Figura 3.1 Le quattro prospettive della BSC (Kaplan & Norton 1996)

Econiomico - finanziaria “Per riuscire sul piano economicofinanziario, come dovremmo presentarci ai nostri azionisti?”

Processi interni aziendali

Clientela “Per realizzare la nostra visione, come dovremmo presentarci alla nostra clientela?”

Visione e strategia

“Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi dovremmo eccellere?”

Apprendimento e crescita “Per realizzare la nostra visione, come incrementeremmo la nostra capacità di cambiare e migliorare?”

Fonte: R.S. Kaplan e D.P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, «Harvard Business Review», gennaio-febbraio 1996, p. 76

Capitolo Terzo/

3.1.1. Prospettiva finanziaria ( financial perspective)

La financial perspective raccoglie le misure finanziarie e permette di esprimere la capacità di realizzare gli obiettivi strategici mantenendo condizioni di economicità, di conseguenza tali misure segnalano se la strategia e la sua implementazione contribuiscono al miglioramento finale. Bisogna ricordare, che le misure e gli obiettivi di tutte le altre tre prospettive si concentrano su obiettivi finanziari, infatti, lo scopo finale di qualsiasi azienda è realizzare dei profitti. Ogni misura e Key Performance Indicator dovrebbero essere selezionati in modo tale da essere ben integrati nella strategia di miglioramento delle prestazioni finanziarie. È possibile affermare, quindi, che gli obiettivi finanziari non sono altro che il risultato dei miglioramenti nelle altre prospettive. Si può ben intuire l’importanza dei rapporti d’interdipendenza tra le diverse prospettive. Gli obiettivi finanziari, dunque, svolgono due funzioni: anzitutto definiscono le aspettative delle performance finanziarie dell’organizzazione , in seconda analisi agiscono come riferimento degli obiettivi e delle misure presenti nelle altre prospettive. Gli obiettivi finanziari ed economici possono differire sensibilmente in differenti momenti del ciclo di vita di un’organizzazione 40 (crescita, mantenimento, mietitura). Durante lo stadio del mantenimento, l’azienda dovrà, ancora, eseguire investimenti per ottenere migliori ritorni sul capitale investito. L’accento sarà posto sul mantenimento della quota di mercato esistente, cercando di accrescerla, e sull’aumento della produttività per rimanere competitivi.

C. Antonelli, Balanced scorecard per l’area IT: esperienze. Un timone per governare la navigazione dell’information technology al servizio dell’impresa, Franco Angeli, Milano 2004.

Capitolo Terzo/

Le misure di prestazione più adeguate, in questa fase, si collegano al concetto di redditività, come, ad esempio il reddito operativo o il margine lordo, tali misure considerano come dato il capitale investito nell’unità di business, chiedendo ai manager di massimizzare il reddito che può essere generato dal capitale investito. Nella fase di mietitura, il management cerca di raccogliere i frutti degli investimenti effettuati in precedenza. L’attenzione è concentrata sul pieno utilizzo dei fattori di vantaggio competitivo acquisiti, con indicatori sulla situazione e sulla redditività per ogni attività Il modello di Kaplan e Norton suggerisce di collegare la strategia con gli strategic themes41: • Crescita e mix ricavi → si riferiscono all’espansione dell’offerta di prodotti e servizi, alla ricerca di clienti e mercati nuovi, alla modificazione della gamma di prodotti e servizi per offrire un valore aggiunto maggiore. Fra le misure possibili abbiamo il tasso di aumento delle vendite e della quota di mercato, l’espansione di linee di prodotti/servizi esistenti o la creazione di nuovi e la misurazione dei relativi ricavi, il cross selling fra prodotti sempre in termini finanziari, la profittabilità per cliente/prodotto (o servizio). • Incrementi di produttività → si cerca di migliorare le performance grazie a sforzi per ridurre i costi diretti di prodotti e servizi, diminuire i costi indiretti e condividere le risorse comuni fra più unità organizzative. Fra i possibili indicatori si ricordano l’aumento della produttività delle vendite (tipico delle aziende in crescita che poiché non possono concentrarsi sulla diminuzione dei costi di produzione, per non rischiare di perdere di flessibilità, devono

Kaplan, R.S. e Norton, D.P., Using the BSC as a strategic management system, Harward Business Review, Boston, 1996

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concentrarsi sull’aumento delle vendite per ottenere maggiori introiti da poter reinvestire nell’azienda), la riduzione dei costi unitari, il miglioramento del mix dei canali con cui i clienti usufruiscono dei servizi (grazie all’utilizzo della tecnologia che permette di abbattere i costi), la riduzione delle spese operative, in questo caso è necessario ponderare gli obiettivi della riduzione delle spese con altre misure come la risposta al cliente, la qualità e la performance cosicché i tagli ai costi non interferiscano con il perseguimento di importanti obiettivi in termini di processi gestionali. • Utilizzo asset → i manager tentano di ridurre il livello del capitale circolante richiesto per assicurare un determinato volume ed una determinata gamma di prodotti oltre a raggiungere una maggiore capacità di sfruttamento degli investimenti utilizzando in modo più efficiente le risorse che scarseggiano e liquidando i beni che non forniscono un adeguato ritorno rispetto al valore di mercato. I principali indicatori connessi a questa misura sono legati al ritorno sul capitale investito, al valore economico aggiunto (EVA) e ad altre forme di redditività degli investimenti. Figura 3.2 Esempi di indicatori per la prospettiva economico-finanziaria (Fonte: Antonelli, 2006) reddito/addetto

attività totali/addetto

margine di contribuzione

fatturato totale/attività

margine di contribuzione/addetto

fatturato da nuovi prodotti o attività

flusso di cassa

fatturato/addetto

solvibilità (%)

ROI (%)

reddito da nuovi prodotti o attività

costi totali

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3.1.2. Prospettiva del cliente (customer perspective)

Abbiamo già analizzato la prospettiva economico-finanziaria, che si pone come punto di riferimento per le successive tre prospettive. Al fine di raggiungere l'obiettivo finanziario molto dovrà essere fatto dall’organizzazione, sia nelle prospettive interne sia in quelle esterne. Il cliente è un valore supremo per le imprese, e, di conseguenza, nella realizzazione della BSC gli dovrà essere riconosciuta un’adeguata attenzione. Oggigiorno è indispensabile per le aziende, affinché abbiano successo, relazionarsi con i clienti e generare valore per loro. Offrire prodotti di buona qualità è diventato, ormai, un prerequisito scontato e normale, occorre, invece, conquistare i clienti e saper mantenere con loro, nel tempo, una relazione duratura. Nella prospettiva del cliente, di una BSC, l’organizzazione seleziona i segmenti di mercato e di clienti, nel quale intende competere, individua le attività da intraprendere e le misure principali da controllare. Negli ultimi decenni il marketing ha guadagnato popolarità; prima di allora, le aziende erano troppo concentrate sui processi interni e sull'innovazione, come risultato, alcune di queste aziende hanno distribuito prodotti e/o servizi di qualità a prezzi competitivi, nonostante tali prodotti/servizi non fossero una qualcosa di cui i clienti necessitavano al momento. La non comprensione delle esigenze dei clienti fornisce un vantaggio ai concorrenti in grado di offrire ai clienti prodotti/servizi che incontrino le loro esigenze. Così, l'attenzione è stata spostata dall’ambiente interno (processi interni all'azienda) all’ambiente esterno (clienti e mercati). Fornire valore al cliente è diventato l’obiettivo principale per molte aziende. É diventato chiaro che al fine di raggiungere obiettivi finanziari a lungo termine; l’organizzazione deve offrire prodotti e servizi realmente apprezzati dai consumatori.

Capitolo Terzo/

È evidente che il consumatore dell’organizzazione dovrà essere soddisfatto e fidelizzato, se si vogliono incrementare le quote di mercato, perché se i clienti non sono soddisfatti, troveranno sicuramente altri produttori o erogatori di servizi capaci di venire incontro alle loro esigenze. Prestazioni scadenti secondo questa prospettiva sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Naturalmente, i clienti esistenti e potenziali, non sono uguali; sono tutti diversi, con esigenze, bisogni, valori, stili di vita diversi, e di conseguenza valutano prodotti e servizi differentemente. È indispensabile analizzare diversi clienti/segmenti di mercato per offrire prodotti e servizi che saranno più apprezzati da un certo segmento di mercato. Tale approccio consente di fornire ai clienti prodotti/servizi in base alle loro preferenze, proteggendo, così, l'azienda dalla concorrenza; come risultato si avrà un cliente fedele a una determinata organizzazione o brand. I manager dovranno individuare, pertanto, per ogni Area Strategica di Affari, i clienti e i segmenti di mercato nei quali le business unit competeranno e le misure di performance di queste unità nei segmenti obiettivo. Le misure principali devono far riferimento ai fattori critici per l’acquisizione e il mantenimento dei clienti, in ciascun segmento di mercato. I fattori di successo dell’impresa, in funzione delle esigenze della clientela, potrebbero essere rappresentati da lead time brevi, dalle consegne on-time, dalla capacità di anticipare i bisogni emergenti, dall’approccio con cui s’intende soddisfare tali nuovi bisogni: risulta di vitale importanza analizzare le aspettative dei propri clienti.

Cfr. De Marco M., Salvo V., Lanzani W. (a cura di) Balanced scorecard: dalla teoria alla pratica, Franco Angeli, Milano, 2000

Capitolo Terzo/

Esistono due tipologie di misure utilizzate nella prospettiva del cliente. La prima tipologia riguarda un gruppo di misure primarie relative alla clientela ed applicabili alla maggior parte delle organizzazioni, le quali possono essere raggruppate e collegate in una serie di rapporti causa-effetto: • quota di mercato → indica la porzione del business in un certo mercato (in termini di numero di clienti, valore o volumi venduti) che una Business Unit possiede. La misurazione della quota di mercato è effettuata subito dopo l’individuazione dei segmenti di mercato. Saranno utilizzate informazioni provenienti da statistiche ufficiali, associazioni di categoria o da altre fonti pubbliche. La quota di mercato di un prodotto può essere calcolata in due modi differenti: 1) come rapporto tra la quantità di un certo prodotto venduta dall’azienda in questione e la quantità complessiva dello stesso prodotto venduta sul mercato; 2) come rapporto tra il valore delle vendite, di un certo prodotto, effettuate dall’azienda e il valore complessivo delle vendite dello stesso prodotto sul mercato.43 • acquisizione del cliente → misura, in assoluto o in termini relativi, la capacità di una Business Unit di attrarre nuovi clienti. L’aumento della base dei clienti è fondamentale nella strategia di crescita di un’azienda. Questo indicatore è rappresentato sia dal numero dei nuovi clienti, sia da quello delle vendite ai nuovi clienti. • fedeltà del cliente → misura, in assoluto o in termini relativi, la capacità di una organizzazione a mantenere buone relazioni con i clienti attuali.

http://guide.supereva.it/economia_aziendale/interventi/2009/08/calcolo-quota-di-mercato

Capitolo Terzo/

Ovviamente la conservazione dei clienti è un modo efficace per mantenere il livello di entrate correnti. Ne risulta che è molto importante misurare la fidelizzazione di volta in volta, al fine di individuare le tendenze di cambiamento. • soddisfazione del cliente → indica la soddisfazione del cliente in base a specifici criteri di misurazione. La soddisfazione del cliente è importante perché un consumatore soddisfatto rimane fedele all’organizzazione. Le indagini di customer satisfaction sono diventate molto popolari in tutti i settori di business, si tratta di indagini postali, interviste telefoniche o incontri face-to-face. • profittabilità del cliente → misura il profilo netto di un cliente, o di un segmento di clientela, dopo le spese assorbite direttamente per la sua gestione ed il suo supporto. Avere dei clienti estremamente soddisfatti, però, non garantisce necessariamente elevate entrate. Così, la profittabilità dei clienti è un buon indicatore che mostra l'efficienza delle azioni intraprese nell'ambito delle campagne di marketing delle quattro categorie sopra citate e consente di individuare la clientela sulla quale conviene investire di più, spesso utilizzando tecniche di Customer Relationship Management (CRM). A volte è impossibile soddisfare tutte le esigenze dei clienti in un modo che sarà vantaggioso per l’azienda, bisognerà, quindi, raggiungere un compromesso tra la redditività e la soddisfazione del cliente. Come accennato, il gruppo di misure primarie non è l’unica tipologia di misure utilizzate in questa prospettiva. Kaplan e Norton hanno individuato possibili driver per raggiungere gli obiettivi espressi nelle misure primarie relative ai clienti.

Capitolo Terzo/

A prescindere dalla diversità secondo il settore e segmento di mercato d’appartenenza, e con riferimento alla value proposition scelta specificamente dall’impresa per i propri clienti, è riscontrabile una serie comune di caratteri qualitativi dei prodotti e servizi che l’impresa decide di offrire che possono suddividersi nelle tre categorie di seguito riportate: • caratteri qualitativi del prodotto/servizio → valutano le caratteristiche che un’offerta deve possedere per attrarre nuovi clienti. Tra i caratteri che contribuiscono alla funzionalità del prodotto/servizio troviamo ad esempio il prezzo e la qualità; • rapporto con il cliente → misura lo sviluppo del portafoglio relazionale dell’azienda. Tali misure comprendono anche la consegna del prodotto/servizio, inclusi i tempi di risposta alle richieste del cliente e le modalità di realizzazione della stessa; • immagine e reputazione → la loro valutazione mostra come l’azienda viene percepita dall’ambiente con cui si relaziona. Un’eccellente reputazione aumenta le probabilità di acquisire nuovi clienti e mantenere quelli esistenti. Si tratta di elementi importanti che spesso riflettono i fattori immateriali che attirano un cliente verso una determinata azienda, ad esempio attraverso la pubblicità. Questa dimensione è assolutamente fondamentale poiché costituisce l’origine di ogni ragionamento progettuale, finalizzato a decidere cosa produrre, cosa offrire e come rendere accessibile e fruibile il valore da parte del cliente. È difficile stabilire se la prospettiva del cliente sia o meno la più importante nella BSC. Tuttavia, la popolarità delle misure di marketing e le dimensioni dei budget di marketing in numerose aziende dimostrano che le pubblicità e le campagne marketing di promozione delle vendite, la conservazione e l'acquisizione di nuovi clienti, sono tutte attività che massimizzano i ricavi.

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Figura 3.3 Esempi di indicatori piĂš frequentemente usati per la prospettiva del cliente (Fonte: Antonelli, 2006):

numero di clienti

numero di visite ai clienti

quota di mercato

numero di reclami

vendite annue/clientie

spese di marketing

clienti persi

durata media dei rapporti con i clienti

tempo medio per gestione clienti

vendite concluse/contatti di vendita

indice di soddisfazione dei clienti

tempo medio tra contatto e vendita

indice di fedeltĂ dei clienti

spese per servizi/cliente/anno

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3.1.3. Prospettiva interna (internal business process perspective)

Kaplan e Norton criticano gli approcci tradizionali perché si concentrano troppo sul controllo e lo sviluppo di processi operativi già esistenti, invece di stimolare lo sviluppo di nuovi processi. La Balanced Scorecard, al contrario, permette di identificare processi del tutto nuovi per l’organizzazione nei quali eccellere, per soddisfare sempre di più le attese dei clienti e degli azionisti. Figura 3.4 LA CATENA DEL VALORE GENERICA (Kaplan & Norton 1996)

Ordine da parte del cliente

Processo di produzione

Consegna al cliente

Soddisfazione bisogno del cliente

Nell’internal process perspective, quindi, vengono individuati i processi interni più critici nei quali l’impresa deve eccellere, in cui dovrà essere costruito un pregio distintivo e riconoscibile, che sia fattore di successo per l’impresa, al fine di supportare la value proposition ai clienti e per essere competitiva e creare valore per l’azienda. Dal funzionamento interno è possibile ricostruire e capire attraverso quali processi, e quale intreccio tra processi, si sviluppa il lavoro per produrre i risultati attesi. Nella Balanced Scorecard si raccomanda, all’interno di questa terza prospettiva, di definire una catena del valore costituita da tre processi, di seguito descritti: 1. Innovazione. La Balanced Scorecard, contrariamente ai tradizionali approcci, incorpora il processo di innovazione nella prospettiva

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interna. Questi ultimi si occupano solo dell’onda corta (short wave) della creazione del valore, che inizia con il ricevimento dell’ordine da un cliente esistente per prodotti e servizi esistenti e termina con la consegna al cliente. Con la BSC l’orizzonte si estende anche all’onda lunga (long wave) della creazione del valore, cioè all’ideazione di nuovi prodotti e servizi che soddisfano i bisogni emergenti o latenti dei clienti attuali e futuri. La BSC incorpora misure per entrambi i processi (breve e lungo termine). Nel processo d’innovazione i manager dovranno, in primo luogo, identificare il mercato, le sue dimensioni e caratteristiche peculiari, le esigenze attuali o possibili dei clienti e le preferenze, e i limiti di prezzo per i nuovi prodotti/servizi. È importante avere informazioni precise e valide sulle dimensioni del mercato e capire quali opportunità sarebbe in grado di offrire il nuovo mercato. A tal punto è necessario rispondere a due domande: 1) Quali vantaggi saranno presi in considerazione dai clienti nei nuovi prodotti? 2) Come aiuterà l’innovazione a battere i concorrenti nel nuovo mercato? Queste domande, apparentemente semplici, richiedono approfondite ricerche e anche un po’ di creatività. Se alcuni decenni fa, le aziende hanno guadagnato un vantaggio competitivo con la produzione di grandi volumi di prodotti di ottima qualità, il vantaggio competitivo, oggi, si ottiene attraverso la distribuzione di prodotti o servizi innovativi. 2. Gestionale operativo. Questo secondo processo rappresenta l’onda corta (short wave) della creazione di valore di un’organizzazione. Tale processo, come prima affermato, inizia quando l’organizzazione riceve un ordine dal cliente per un prodotto o servizio

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(in tal caso inizierà quando si riceverà una prenotazione per la prestazione) e termina con la consegna del prodotto o l’erogazione del servizio. Questo processo implica la consegna puntuale, regolare ed efficiente di prodotti e servizi esistenti a clienti esistenti. Dato che queste operazioni sono ripetitive, le aziende hanno la possibilità di misurarle e, quindi, di ottimizzarle, si avrà, pertanto, la possibilità di migliorare il processo di ricezione e lavorazione degli ordini, della vendita, della produzione e consegna (o dell’erogazione). In passato la misurazione della gestione degli ordini è stata realizzata su base esclusivamente finanziaria ma questa visione è stata superata con l’introduzione di misure basate sulla qualità e il tempo di ciclo. 3. Servizi post vendita. L’ultimo elemento identificato della catena del valore è il servizio successivo alla vendita di un prodotto o all’erogazione del servizio. Fa riferimento ad aspetti come le attività di garanzia e riparazione, la correzione dei difetti resi, le modalità di pagamento: tutti servizi post-acquisto che generano valore per i clienti. E’ un processo di estrema importanza per la fidelizzazione della clientela. Anche in questo caso, come in quello precedente, è possibile applicare le misure dei costi, tempi e qualità In questo caso, si fa riferimento al tempo necessario per risolvere il problema. Per costo si intende quello ricorso per risolvere il problema, è per qualità si fa’ riferimento alle modalità con cui sono stati risolti i problemi. Per riassumere: • le misure dei processi interni devono essere stabiliti dopo aver impostato gli obiettivi finanziari e della clientela; • le misure dei processi interni devono essere integrati nella strategia generale dell’impresa;

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• l’innovazione, i processi operativi e il servizio post-vendita sono processi chiave; • l’innovazione è la chiave del successo nei moderno mercati concorrenziali. Figura 3.5 Il modello della catena del valore completa (Kaplan & Norton 1996)

Il cliente deve essere identificato

Identificare il mercato

Creare il Prodotto/ servizio

Innovazione

Realizzare i prodotti/ servizi da offrire

Consegnare il prodotto/ servizio al cliente

Gestionale operativo

Assistere il cliente

Il cliente deve essere soddisfatto

Post vendita

Elaborazione da parte dell’autore. Fonte: Kaplan & Norton 1996

Figura 3.6 Esempi di indicatori per la prospettiva dei processi interni. (Fonte: Antonelli, 2006). Tempo per varianze fuori standard

Durata dei processi interni

Potenza dell’IT/addetto

Puntualità

Turnover del magazzino

Lead time per lo sviluppo prodotto

Impatto ambientale dell’uso dei prodotti

Lead time da ordine a consegna

Costo errori amministrativi/fatturato

Spese amministrativi/addetto

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3.1.4. Prospettiva di apprendimento e crescita (learning and growth perspective)

Gli obiettivi di questa prospettiva sono misure volte a incoraggiare l'attuazione dei traguardi prefissati nei processi interni e in quelli concernenti la soddisfazione del cliente e all'ambito economico/finanziario. Una delle ragioni principali per cui la BSC conferisce tanta importanza a questa prospettiva è, perché, molte aziende oggi si concentrano regolarmente sul contenimento dei costi, diminuendo gli investimenti in personale, senza pensare al fatto che queste decisioni possono produrre, nel lungo termine, conseguenze negative per l’azienda. Appare evidente, infatti, che il raggiungimento degli obiettivi di crescita a lungo termine, implichi necessariamente investimenti, non solo in asset materiali, ma soprattutto, in beni immateriali. É essenziale, quindi, destinare parte delle risorse disponibili nella ricerca e sviluppo, ma anche in formazione del personale, nonché in sistemi informativi. Spesso gli investimenti in ricerca e sviluppo sono confusi con gli obiettivi di apprendimento e crescita. È giusto che le imprese investano in nuove attrezzature e tecnologie, ma ci sarà sempre bisogno di un’infrastruttura rilevante e di personale istruito, affinché le nuove tecnologie funzionino al meglio nell’azienda. La prospettiva dell’apprendimento e della crescita, individua quali sono gli abilitatori delle altre tre prospettive, l’infrastruttura da costruire per creare crescita e miglioramenti sostenibili nel tempo. Nel costruire una scheda di valutazione bilanciata si possono evidenziare sostanzialmente tre categorie principali da tenere sotto controllo, nell’ambito di questa quarta prospettiva: la capacità del personale; la capacità dei sistemi informativi; la motivazione, 44 l’empowerment e l’allineamento.

G. Centrone, Dal controllo direzionale al controllo strategico mediante il metodo della balanced scorecard: il caso s.p.a autovie venete, ISPER Edizioni, 2004

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La capacità del personale. In tempi passati i dipendenti erano destinati a semplici lavori di routine. Tuttavia, la fine dell’era industriale, determinata dalla rivoluzione dell’informazione, ha portato a enormi cambiamenti. Ora, infatti, i dipendenti sono assunti per pensare per la società, mentre la maggior parte del lavoro di routine è automatizzato. I dipendenti front line sono quelle persone più vicine, allo stesso tempo, sia alla produzione sia ai clienti, per questo motivo le idee creative spesso provengono dai livelli più bassi. Tali idee creative sono utilizzate dalle società che hanno colto favorevolmente l’orientamento dell’attuale mondo degli affari, in cui il mantenimento delle prestazioni attuali non è più sufficiente, ma bisogna evolversi costantemente per rimanere competitivi. La capacità del personale è diretta a valutare le abilità e le competenze dei dipendenti al fine di individuare le possibilità per condurre miglioramenti nei processi e nelle prestazioni. Come già anticipato, si tratta dei dipendenti più vicini ai processi interni e ai clienti. È di fondamentale importanza che i dipendenti si sentano soddisfatti del proprio lavoro poiché ciò colpisce, a sua volta, il grado di motivazione. Se la motivazione sarà elevata, aumenterà anche il livello di produttività, e allo stesso tempo, anche il desiderio, tra i dipendenti, di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Il panorama rispetto al passato è mutato. Nel taylorismo, non si richiedevano conoscenze o competenze particolari agli individui, perché chiamati a svolgere un mero lavoro meccanico. Oggi si è difronte a delle organizzazioni nuove, le learning organization; la ripetizione meccanica, anche se efficiente ed efficace, non basta più, sono necessarie organizzazioni orientate all’apprendimento. Per sopravvivere alle continue evoluzioni, le organizzazioni devono essere in grado di apprendere, di sfruttare le idee dei propri dipendenti, e di

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offrire ai propri impiegati gli strumenti necessari per assumere un ruolo di “knowledge workers”; la cui chiave del successo è nel creare le condizioni affinché i propri dipendenti collaborino al meglio. I vantaggi competitivi di differenziazione possono essere conseguiti solo attraverso il miglioramento continuo e la capacità di attuare, in modo rapido, meccanismi di problem solving. È necessario investire nel riskilling dei propri dipendenti, e magari associare obiettivi a compensi aggiuntivi. La soddisfazione del personale → La maggior parte delle aziende è concorde nel ritenere la soddisfazione dei dipendenti, un prerequisito essenziale per il successo aziendale complessivo. Le statistiche mostrano che i dipendenti più soddisfatti, solitamente, hanno i clienti più soddisfatti; le risposte si trovano nell’ambito psicologico: se un dipendente sente di avere valore, se si trova in un clima organizzativo positivo, è ragionevole attendersi alte performance da tale dipendente. Il metodo più comune per misurare la soddisfazione del personale è condurre un'indagine annuale o mensile. I punti chiave, cui queste indagini s’interesseranno, sono: • il coinvolgimento nel processo decisionale; • il riconoscimento per un lavoro ben fatto; • l'accesso alle informazioni necessarie per eseguire al meglio i compiti; • l’incoraggiamento ad essere creativi e attivi sul posto di lavoro; • la soddisfazione generale nei rapporti con la società. I dipendenti sono invitati ad attribuire per ogni punto chiave una valutazione, su una scala da 1 a 5 o da 1 a 3. Il dato medio può essere quindi aggiunto nella Scorecard e gli sarà attribuito un peso necessario (priorità/importanza).

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Fidelizzazione dei dipendenti → è un altro indicatore importante. In genere, i responsabili delle risorse umane con un po’ di giudizio cercano di far rimanere i migliori dipendenti in azienda il più a lungo possibile. Gli investimenti a lungo termine nel personale sono noti per essere piuttosto efficaci, poiché se un dipendente lasciasse l'azienda, essa perderebbe parte del suo potenziale intellettuale. La percentuale del turnover del personale è un indicatore molto importante per misurare la fidelizzazione dei dipendenti. Produttività dei dipendenti → è una misura che rappresenta l'impatto sulla redditività aziendale dell’innovazione, del miglioramento delle competenze e conoscenze del personale, della maggiore soddisfazione dei clienti e dei processi interni. Uno dei modi più semplici per valutare la redditività dei dipendenti è di utilizzare come indicatore il fatturato per dipendente, il quale, ovviamente, dovrà essere ben integrato nel sistema di altre misure economiche della BSC. I sistemi informativi. I sistemi informativi rendono possibile ai dipendenti l’accesso a informazioni estremamente importanti, che permettono loro di svolgere al meglio il proprio lavoro. Tali informazioni includono dati che si riferiscono ai clienti, ai processi interni e alle conseguenze finanziarie riguardanti le decisioni dei dipendenti. In particolare, il personale a stretto contatto con i clienti deve conoscere accuratamente ogni relazione che questi hanno con l’organizzazione, in modo da poter sia soddisfare i suoi bisogni esistenti sia apprendere gradualmente come soddisfare quelli che emergeranno. È possibile individuare le preferenze, il comportamento d’acquisto e le caratteristiche maggiormente considerate dai clienti, in modo da anticipare

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le richieste future mentre. Con feedback, precisi e aggiornati sui servizi appena forniti, è possibile intervenire tempestivamente per eliminare eventuali difetti, costi non produttivi e sprechi di tempo. Motivazione, empowerment e allineamento. L’ultima categoria, vale a dire, la motivazione, empowerment e allineamento, fa riferimento a un ambiente ragionevolmente idoneo per i dipendenti per sentirsi motivati ad avere il potere d’iniziativa necessaria per realizzare buoni risultati. Gli individui possiedono un forte potenziale d’innovazione e creazione e la presenza di opportunità per metterlo in pratica determina interesse e coinvolgimento, in ciò che è fatto, spinti anche dall’ottenimento di risorse materiali e morali. Alcune aziende utilizzano indicatori quali il numero di suggerimenti dati dal singolo dipendente. Naturalmente, questo indicatore deve essere monitorato a seguito dei risultati di esecuzione e di attuazione. Va da sé che le iniziative dovranno essere incoraggiate finanziariamente, o in qualsiasi altro modo, perché spesso, i suggerimenti da parte dei dipendenti front line potrebbero far risparmiare molto denaro alle aziende. A volte, però, queste iniziative sono limitate o per mancanza di risorse nell’impresa o perché i dipendenti temono i rischi conseguenti al cambiamento di un certo modo di fare le cose. Ricapitolando: le capacità di un’organizzazione di apprendimento e di crescita predeterminano il successo negli obiettivi delle altre prospettive. Ci sono tre fattori abilitanti per l'apprendimento e la crescita: i dipendenti, i sistemi informativi e l'allineamento organizzativo. Una particolare attenzione deve essere posta alla soddisfazione dei dipendenti e alla motivazione (ciò riguarda in particolare i dipendenti front line che si interfacciano con i clienti). Tutti gli obiettivi e le

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misure in materia di apprendimento e obiettivi di crescita devono essere subordinati agli obiettivi strategici dell’organizzazione formulati nel BSC. Figura 3.7 Esempi di indicatori per la prospettiva apprendimento e sviluppo (Fonte: Antonelli, 2006). Brevetti

Tasso di nuovi prodotti nel catalogo

Età media brevetti

Miglioramenti suggeriti/addetto

Spese di R&S/spese totali

Spese per sviluppo di competenze/addetto

Spese di sviluppo IT/spese IT

Indice di soddisfazione degli addetti

Ore in R&S

Investimenti in formazione/cliente

Indice di empowerment

Investimenti in ricerca

Investimento su nuovi prodotti

Investimento in sviluppo di nuovi mercati

Figura 3.8 La struttura generale delle misure nella prospettiva di crescita ed apprendimento (Kaplan 2000) Risultati

Fedeltà della persona

Produttività della persona

Soddisfazione della persona

Competenze dello Staff

Infrastrutture tecnologiche

Clima organizzativo

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3.2. I Key Performance Indicator (KPI) e i legami “causa-effetto”. È stato già detto che Kaplan e Norton nell’elaborare la BSC hanno focalizzato le loro attenzioni sui cambiamenti della nuova economia, che determinano una riduzione dell’importanza delle misure finanziarie, in caso di previsione di successi futuri. Le informazioni dell’era della conoscenza hanno, però, bisogno di guide migliori che indichino il valore futuro attraverso proficue relazioni con i clienti, efficienti processi interni, e attraverso la crescita e l’apprendimento dell’organizzazione. La Balanced Scorecard, quindi, è un insieme strutturato di misure, monetarie e non, relativo ai fattori critici di successo di un’impresa, che permette al management di misurare continuamente le performance aziendali e i risultati che sono raggiunti. Di conseguenza, ogni Balanced Scorecard, dovrà contenere sia i lagging indicators, dette anche misure di risultato o outcome measures, sia i leading indicators, indicati anche come indicatori di guida o performance drivers. I primi, forniscono informazioni sulle performance passate e danno una visione limitata del successo a lungo termine, consentiranno, quindi, di valutare gli effetti derivanti dalle azioni. La maggior parte delle misure finanziarie o la quota di mercato, la soddisfazione dei clienti sono lagging indicators. Un loro utilizzo eccessivo non contribuisce a vantaggio di una pianificazione strategica e dell’anticipazione dei potenziali problemi. I secondi forniscono le informazioni necessarie sulle prestazioni attuali, su aspetti chiave che possono guidare le performance future. Le prospettive che si focalizzano sui leading indicators, pertanto, forniscono una migliore comprensione delle performance aziendali rispetto a quanto sia possibile con i soli indicatori finanziari. Trattandosi di variabili indipendenti, forniscono chiari segnali su cosa deve

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essere fatto oggi per creare valore in futuro e tendono a essere unici per una specifica unità. Ad esempio, il numero di reclami da parte dei clienti, può influire negativamente su misure quali i volumi di vendita o gli acquisti ricorrenti. Altri leading indicator possono essere la durata dei cicli, i tassi di difettosità, ecc.. Un’adeguata combinazione di outcome e di performance driver rappresenta la chiave per la creazione efficace di una Balanced Scorecard completa e dettagliata. Figura 3.9 Esempio di bsc con indicatori lagging e leading Obiettivo strategico

Lag Indicator

Lead Indicator

Obiettivi finanziari • Aumento della redditività • Portafoglio prodotti più ampio • Migliore efficienza

• Ritorno dell’investimento • Aumento del fatturato • Costi unitari per attività

• Ricavi da nuovi prodotti

• Quota di mercato • Tasso di fedeltà • Tasso nuovi clienti

• Indice di soddisfazione del cliente

• Tasso di cross-selling • Avanzamento sviluppo nuovi servizi • Reclami sul servizio • Tempi di risposta al cliente • Costo unitario di transizione lungo le fasi del processo risposta al cliente attuali

• Ore spese nell’interazione con il cliente • Puntualità dei progetti

• Soddisfazione dei dipendenti • Produttività dei dipendenti

• Investimenti in formazione • Copertura informatica dei nuovi prodotti

Obiettivi Cliente • Aumento soddisfazione del cliente • Nuovi clientii Obiettivi di processo • Capire i bisogni del cliente • Sviluppare nuovi prodotti • Vendita incrociata dei prodotti • Ottimizzare canali di vendita • Max efficienza processi • Aumento velocità risposta al cliente Obiettivi di infrastruttura • Sviluppo competenze strategiche • Sviluppo applicazioni informatiche (supporto nuovi servizi e efficienza processi)

Fonte: elaborazione dell’autore

Capitolo Terzo/

Integrata la dimensione economico-finanziaria con le altre dimensioni o prospettive di analisi, e determinata la serie di indicatori di misurazione ad esse connessa, è necessario individuare e comprendere le relazioni causa ed effetto, fra tali dimensioni, e delle loro reciproche relazioni, che determinano le performance dell’impresa. La BSC, attraverso la comprensione dei nessi causa-effetto tra le variabili di gestione, permette di gestire l’impresa in chiave sistemica.45 L’illustrazione di tutte queste relazioni e collegamenti è chiamata mappa strategica. La BSC permette, quindi, di illustrare la strategia dell’impresa attraverso la sua traduzione in un comprensivo insieme di misure, definite Key Performance Indicators, ciascuna delle quali fa parte di una catena causa-effetto. Rilevante appare la definizione data da Kaplan e 46 Norton di strategia : “una serie di ipotesi relative a cause ed effetti”, e la BSC, quale sistema di misurazione, deve, allora, proprio esplicitare le relazioni causali ipotizzate tra gli obiettivi nelle varie prospettive, in modo da poterle gestire e verificare. Pertanto, tutte le misure selezionate per la BSC devono potersi collegare ad altri indicatori, favorendo, in tal modo, la comunicazione del significato della strategia a tutta l’organizzazione e costituendo l’anello di catena causa-effetto che si estende alle quattro prospettive. L’interrelazione è importante perché crea una coerenza nella BSC e mira a lavorare come un “processo di feedback”, infatti, il feedback consiste nell’analizzare la relazione tra le misure, così facendo, mantiene ottimale la creazione del valore. La ricerca delle relazioni causa-effetto evidenzia come alla base di un risultato tipicamente finanziario sia possibile individuare un albero di variabili critiche fra loro interre47 late che hanno impatti su svariate aree di creazione di valore.

M. Bordignon, Il controllo di gestione. Strumenti, evoluzione, esigenze e potenzialità, Le Fonti, Milano, 2008, cit. p.158. cit, pag.5

9 “A strategy is a set of hypotheses about cause and effect.”, R.S. Kaplan e D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 30 M. Pierotti, Il sistema di controllo integrato. Esigenze strategiche delle moderne realtà aziendali, Giuffrè Editore, Milano, 2008.

Figura 3.10 La catena di relazioni causa-effetto nella BSC (Kaplan 2000)

Economico/finanziaria

Rirorno Capitale Impiegato

Fidelizzazione Clienti Clientela On-Time Delivery Processi aziendali interni QualitĂ Processi

Apprendimento e crescita

Tempo Ciclo Processo

COMPETENZE DEL PERSONALE

Capitolo Terzo/

3.3. La mappa strategica

La mappa strategica si è rivelata un’innovazione importante tanto quanto lo stesso concetto di Balanced Scorcard. All’inizio dell’artico48 lo “Having Trouble With You Strategy? Then Map It.” del 2000 compare la seguente dichiarazione rilasciata dagli autori: “The key to executing your strategy is to have people in your organization understand it – including the crucial but perplexing process by which intangible assets will be converted into tangible outcomes. Strategy maps can help chart this difficult terrain” La mappa strategica, sempre utilizzando le parole degli autori, “ è una rappresentazione visuale delle relazioni causa-effetto tra le 49 componenti della strategia di un’organizzazione” , non fa che rendere esplicite le ipotesi implicite nella strategia, e le misure strategiche possono essere osservate come obiettivi in un rapporto di causa-effetto nelle prospettive della BSC. Grazie ad essa i dirigenti hanno potuto costatare come l’esplicitazione visiva della strategia possa essere tanto naturale quanto potente: infatti, grazie al ricorso alle mappe strategiche la strategia viene illustrata utilizzando un linguaggio comprensibile da tutti i membri dell’organizzazione, così che tutti i dipendenti siano consapevoli del loro ruolo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. La mappa costituisce il collegamento tra la formulazione della strategia e la sua esecuzione e può funzionare come una check list, infatti, se la strategia organizzativa non avesse inserito un determinato 50 elemento, rischierebbe di fallire. 48

R.S. Kaplan e D.P. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review 78, n°5 September – October 2000 49 R.S. Kaplan e D.P. Norton, Mappe strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati tangibili, ISEDI, Torino, 2005. 50

Ibidem

Capitolo Terzo/

La mappa strategica permette alle organizzazioni di: • chiarire la propria strategia e comunicarla a tutti i dipendenti; • identificare i processi chiave interni che guidano il successo strategico; • allineare gli investimenti in persone, tecnologie e capitale organizzativo per un impatto maggiore; • esporre lacune nelle strategie e azionare tempestivamente azioni correttive. Scelte le misure per ciascuna prospettiva, queste verranno utilizzate per costruire i collegamenti causali che dovrebbero illustrare la storia strategica dell’organizzazione. I collegamenti compongono il percorso che l’organizzazione intende perseguire per raggiungere il successo con la strategia, e illustrare il “come” della creazione di valore risultante dalla combinazione delle varie misure. I collegamenti, inoltre, si presentano come uno strumento analitico che permette all’organizzazione di garantire che le misure scelte si combinino in modo tale da descrivere completamente e coerentemente la strategia.51 “La mappa strategica descrive il processo di trasformazione dei beni immateriali in risultanti materiali nella prospettiva economico-finanziaria e del cliente, e fornisce così all’executive uno schema utile per descrivere e gestire la strategia nell’economia dell’era dell’informazione”. 52 Secondo Kaplan e Norton la corretta esecuzione della strategia e il conseguente ottenimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti. 53

Cfr. Niven P., Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley & sons, Inc, New York, 2002

Kaplan R., Norton D., “L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione”, ISEDI, Torino, 2002, cit. Pag. 75 cit, pag.5

R.S. Kaplan e D.P. Norton, Mappe strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati tangibili, ISEDI, Torino, 2005

Capitolo Terzo/

{Risultati desiderati} = {Descrivere la strategia} + {Misurare la strategia} + {Gestire la strategia}

La filosofia delle tre componenti può essere riassunta nel seguente modo: • “non si può gestire (3ªcomponente) ciò che non si può misurare (2ªcomponente)” • “non si può misurare ciò che non si può descrivere (1ªcomponente)” quindi, risulta di estrema importanza la descrizione della strategia attraverso lo strumento della mappa strategica prima di gestire e misurare le performance di un’organizzazione. Figura 3.11 Esempio di mappa strategica (Antonelli 2004)

Redditività aziendale Costi ICT

Investimenti ITC Finanziaria

Grado di rispetto SLA

Ottimizzazione processi interni IT Tutela patrimonio ITC

Risposta ai bisogni di businnes

Performance dei progetti

Costumer Satisfaction Clienti

Problem Solving

Testing

System Integration

Approccio metodologico

Sviluppo Skills Soddisfazione Personale

Cultura dell’innovazione

Interna

Produttività Crescita

Capitolo Quarto/ Lâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione orientata dalla strategia.

Capitolo Quarto/

4.1 La strategia e l’attività strategica

Nel primo capitolo è stato affrontato il problema dell’accresciuta competitività del mercato odierno e della necessità per le organizzazioni di evolvere costantemente, pena la sua esclusione e rapida “morte”. Il ruolo della strategia ai giorni d’oggi ha raggiunto un’importanza mai vista prima. In un’era di globalizzazione, di consumatori attivi e di rapidi cambiamenti, la necessità di un’efficace strategia di esecuzione è fondamentale. Arrivati a questo punto, sorge naturale una domanda: cos’è la strategia? La strategia esiste da migliaia di anni come modo di pensare alla sopravvivenza e al raggiungimento del successo attraverso la leadership, in un contesto di guerra o politica. Tuttavia, non c’è comune accordo per quanto riguarda cosa coinvolga realmente la strategia o il pensiero strategico. Nel corso degli anni, molti accademici hanno dibattuto su cosa la strategia, di fatto, implichi. Michael Porter, uno dei maggiori contribuenti della teoria della strategia manageriale, pone l’elementare quesito nel suo celebre articolo “What is the strategy” nell’Harvard Business Review, ammettendo che in realtà non sappiamo cosa sia realmente la strategia.54 Nei termini di Porters avere una strategia significa esercitare una scelta ponderata: “[…] It means deliberately choosing a different set 55 of activities to deliver a unique mix of value”. Chandler definisce la strategia come “ la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la scelta dei criteri di azione e il tipo di allocazione delle risorse neces56 sarie alla realizzazione degli obiettivi suddetti.”

54 55 56

M. Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov/Dec 1996 Ibidem, cit., p. 64 A. Chandler, Strategia e struttura: storia della grande impresa americana, Franco Angeli, Milano, 1976, cit. pag. 48

Capitolo Quarto/

Chandler e Porter appartengono, entrambi, a un approccio tradi57 zionale del pensiero strategico. Secondo tale approccio la strategia è un processo di prudenti calcoli e analisi, progettato per massimizzare il vantaggio a lungo termine. Un’attenta pianificazione è la chiave per dominare l’ambiente esterno e fronteggiare la concorrenza. Analisi razionali e decisioni oggettive fanno la differenza tra il successo a lungo termine e il fallimento.58 Kaplan e Norton, sostenitori della prospettiva classica, non hanno mai negato di aver attinto dal pensiero di Porter le idee principali sulle quali impostare la costruzione della strategia. La progettazione della Balanced Scorecard si basa sulla premessa della strategia come ipotesi. La strategia implica il movimento di un’organizzazione dalla sua posizione attuale a un’altra desiderabile ma incerta. La Balanced Scorecard mira a portare la strategia realizzata quanto più vicino a quella pianificata. Tutto ciò è fatto attraverso una gestione attiva del processo d’implementazione, in cui la mappa strategica fornisce obiettivi secondari attraverso la catena causale delle ipotesi della strategia. L’attività strategica prende inizio con un’analisi dei individuare i punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti e le opportunità e le minacce dell’ambiente, grazie ad una SWOT analysis. In conformità a un’analisi approfondita delle condizioni interne ed esterne, sarà formulata una strategia per ottenere gli obiettivi desiderati. In seguito alla fase di formulazione, le strategie saranno messe in azione durante la fase d’implementazione.

Richard Wittington nel suo libro “What is strategy, and does is matter?” del 1993, ha presentato quattro prospettive entro le quali è collocata la maggior parte della letteratura in questione: classical, systemic, evolutionary e processual. I quattro punti di vista, fondamentalmente, differiscono su due dimensioni di cui è fatta la strategia: il risultato e il processo. Wittington spiega come l’interpretazione mentale dello sviluppo della strategia sia condizionata dalla prospettiva a cui si aderisce. Cfr. Wittington R., What is the strategy, and does is matter?, Routledge, London, 1993.

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4.2 Il processo di costruzione della Balanced Scorecard

“The Balanced Scorecard is not a template then can be applied to business in general or even industywide. Different market situations, product strategies, and competitive environments require different scorecards.” 59 Nel costruire una Balanced Scorecard bisogna partire da una premessa necessaria: ogni organizzazione è unica e il procedimento che dovrà essere seguito per costruire la propria scorecard dovrà essere strettamente personale, e creato su misura per ogni impresa. Bubbio nel saggio “Balanced Scorecard e controllo strategico: le relazio60 ni” ricorda che la creazione di una Balanced Scorecard impone: a) un’iniziale accurato processo di analisi strategica, da riattivare ogni volta che, per cambiamenti interni ed esterni, se ne presenti la necessità; b) la ricerca e la comprensione delle relazioni causa-effetto, almeno fra le principali variabili del contesto competitivo nel quale si opera; c) la necessità di spostare il controllo dai soli risultati, osservati solo nella dimensione economico-finanziaria, alle risorse tangibili e non determinanti i risultati. Prima di dare inizio al processo di costruzione di una Balanced Scorecard, occorre individuare il livello di management aziendale in cui si vuole sviluppare la BSC: • livello dell’intera organizzazione: in tal caso si parla di Balanced

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, Set. 1993, cit., p. 5.

A. Bubbio, Balanced Scorecard e controllo strategico: le relazioni, in AA.VV: “Balanced scorecard”: come misurare le prestazioni aziendali, supplemento a Amministrazione & Finanza Oro, Ipsoa, Milano, 2000, cit. p. 21.

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Scorecard strategica; • livello delle diverse funzioni o processi aziendali: si tratta della scorecard funzionale o processiva • livello relativo ai singoli individui o ai team, utilizzando BSC individuali o di attività. La scelta sarà influenzata dalla dimensione e complessità dell’organizzazione. In caso si fosse davanti ad un’impresa contenuta in termini di complessità e dimensioni, sarebbe appropriata una corporate scorecard. Se l’organizzazione fosse di grandi dimensioni e notevolmente complessa, come i gruppi societari, sarebbe ideale iniziare con scorecard funzionali o di processo, limitate, dunque, ad alcune unità strategiche. Ogni unità di business, settore o dipartimento specializzato avrà la propria strategia, sarà, quindi, compito dell’organizazione eseguire un allineamento delle singole strategie. La collaborazione attiva di tutti i membri facenti parte dell’organizzazione è una prerogativa necessaria per attuare la Balanced Scorecard, così come la comprensione della strategia. Attraverso le scorecard individuali è possibile allineare l’attività svolta quotidianamente con le priorità dell’impresa. Poiché si tratta di uno strumento personalizzabile, i percorsi di realizzazione possono essere diversi, nonostante ciò è necessario passare attraverso alcune fasi fondamentali.

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Figura 4.1 Schema riassuntivo del processo (Fonte Bubbio 2000)

Formulazione della vision: Qual è la mia vision del futuro?

Se la mia vision ha successo, che cosa cambierà in me?

1. Definizione di strategic business units 2. Formulazione della mission 3. Formulazione della vision

Per gli azionisti

Per i clienti

Per i processi di management interno

Per la mia capacità di rinnovarmi e crescere

Prospettiva finanziaria

Prospettiva del cliente

Prospettiva interna

Innovazione e apprendimento

Quali sono i fattori critici di successo?

Quali sono le misure critiche?

THE BALANCED SCORECARD

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Primo step: esplicitazione della vision. Dopo aver eseguito un’indagine sulle caratteristiche del settore di appartenenza, allo scopo di giungere a una definizione precisa della situazione e del ruolo dell’azienda, e in seguito all’individuazione del livello di controllo interessato, il primo step da affrontare per costruire la Balanced Scorecard sarà l’esplicitazione della vision. Utilizzando le parole di Marco De Marco “la vision comprende le direzioni di lungo termine che ispirano il cammino aziendale dall’inizio alla fine ed è l’elemento chiave per capire quali sono le 61 aspirazioni fondamentali e la ragion d’essere dell’impresa.” La vision indica il dove l’azienda vuole arrivare nel tempo e rappresenta il punto di riferimento della strategia dell’azienda. Secondo step: definizione strategie/obiettivi. Sula base della vision sarà possibile specificare le strategie principali da intraprendere per sostenere il vantaggio competitivo. Dovranno essere impostate e coordinate le azioni tese al raggiungimento dello scopo definito dalla vision. Terzo step: definizione degli imperativi di creazione di valore. In questo terzo importante passaggio le strategie dovranno essere tradotte negli imperativi di creazione di valore, corrispondenti alle prospettive interessate dalla Balanced Scorecard. “Gli imperativi di creazione di valore rappresentano la dimensione 62 grazie alla quale viene creato valore in azienda.”

De Marco M., Salvo V., Lanzani W. (a cura di), Balanced Scorecard: dalla teoria alla pratica. Metodi e strumenti per orientare le iniziative aziendali al raggiungimento dei risultati strategici, Franco Angeli, Milano, 2008 cit. pag. 46

Ibidem, cit., p. 49

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Partendo dalla vision, si procede con la definizione degli obiettivi da raggiungere per ciascuna dimensione, ottenendo una lista di obiettivi potenziali per ogni prospettiva, tra cui bisognerà scegliere quelli maggiormente in grado di realizzare la vision. Quarto step: individuazione dei fattori critici di successo. “I fattori critici di successo sono azioni da intraprendere per raggiungere con successo gli obiettivi prefissati. […]Sono quei fattori che se non si verificassero porterebbero al fallimento di un 63 obiettivo.” In questa fase sarà opportuno determinare un certo numero di fattori critici che abbiano un’importante influenza sulla realizzazione degli obiettivi strategici predefiniti. Per ciascun fattore critico di successo bisognerà eseguire una Swot analysis, per capire se la strategia si basa su fattori critici che rappresentano, per la situazione interna, un punto di forza o debolezza oppure delle minacce o opportunità per quanto riguarda l’ambiente esterno. È importante rivedere costantemente i fattori critici di successo per determinare se tali fattori stiano realmente guidando l’azienda verso la direzione desiderata. Ogni fattore critico di successo deve: • rappresentare vere e proprie azioni speciﬁche da intraprendere; • essere associato agli obiettivi; • essere relazionabile agli imperativi di creazione del valore; • essere misurabile.

Ibidem

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Dopo essere stati individuati, i fattori critici dovranno essere allineati agli obiettivi e correlati agli imperativi di creazione di valore. Step intermedio: costruzione della mappa strategica come “ponte” tra la formulazione della strategia e la sua esecuzione. A supporto dei due step precedenti interviene la mappa strategica, che dovrà essere costruita prima di procedere all’individuazione degli indicatori e alle relative misurazioni. Nella costruzione di una mappa strategica bisogna, innanzi tutto, considerare l’architettura, in altre parole è la sequenza in cui sono state ordinate le prospettive prese in considerazione. Bubbio rileva come l’ordine con il quale sono considerate è importante perché con la prima si identifica la prospettiva di outcome e con le altre, in sequenza, le prospettive che contengono i driver della performance 64 che porteranno al conseguimento dei risultati desiderati. Il secondo elemento da considerare nello sviluppo della mappa strategica riguarda le relazioni causa effetto che legano tra loro gli obiettivi all’interno dell’architettura scelta. Sempre Bubbio spiega che una volta definiti i risultati che intendiamo, o desideriamo, ottenere possiamo chiederci, quali sono gli elementi che ci permetteranno di ottenere tali risultati, e proseguendo a ritroso, arrivare a identificare, come ultimo step, le risorse che riteniamo necessarie per raggiungere i risultati desiderati. In tal modo si andrà a esplicitare la strategia dell’organizzazione in una serie di obiettivi legati tra loro da relazioni causa effetto. Quinto step: definizione delle misure. La scelta delle misure è rappresenta il passaggio successivo all’individuazione di fattori critici di successo.

A tal proposito si rimanda all’articolo “La mappa strategica” contenuto nella sezione contributi del sito http://www.balancedscorecardreview.it/

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Di seguito la definizione di misura fornita da De Marco : “la misura è un’informazione numerica o non numerica che ragguaglia sullo stato del successo raggiunto lavorando sui fattori critici di successo e fornisce un quadro significativo della condizione di forma mostrata dall’azienda nel raggiungere le strategie/obiettivi.” 65

La misure per essere considerate idonee devono rispondere ad una 66 serie di requisiti : • essere bilanciati, utilizzando non solo parametri monetari ma anche parametri di tipo quantitativo numerico e parametri di tipo quantitativo non numerico; • essere vitali, scegliendo solo le misure che riflettono gli elementi chiave degli obiettivi e dei fattori critici di successo; • essere allineati alle strategie, in modo tale che tutte le iniziative, le attività e le competenze promosse in azienda siano coerenti con quanto stabilito a livello decisionale; • essere dinamiche, per adeguarsi ai possibili cambiamenti, del percorso inizialmente stabilito, da parte dell’azienda che portano ad una modifica degli obiettivi; • essere accessibili, devono avere a disposizione i dati di cui necessitano e devono essere pronte quando ce n’è bisogno; • essere chiari e semplici, in quanto devono essere percepite con facilità e condivise in tutta l’organizzazione. Sesto step: definizione dei target per ogni misura. Per ogni indicatore bisognerà fissare un valore target di riferimento, così che attraverso il confronto tra i risultati attuali e gli obiettivi, è possibile verificare fino a che punto si stia procedendo nella direzione giusta.

Ibidem

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Settimo step: elaborazione dei piani d’azione Questa è la fase finale in cui dovranno essere individuati i passi specifici da compiere per realizzare gli obiettivi. L’approccio da utilizzare è di tipo top-down, così da fornire una linea strategica guidata dalla mission e dalle strategie dell’organizzazione, anche se è assolutamente richiesto il coinvolgimento e la condivisione di obiettivi strategici e operativi da parte di tutti i livelli aziendali.

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4.3 Il supporto dei sistemi informativi.

Solitamente nella realizzazione della Balanced Scorecard le organizzazioni trovano supporto in qualche tipo di software per tenere traccia della scorecard e per avere un supporto nel processo decisionale. Alcune organizzazioni fanno ricorso al supporto di software noti, ma limitati e limitanti, come ad esempio i fogli elettronici di Microsoft Excell; esistono, però, soluzioni più complete. È possibile implementare la Balanced Scorecard grazie al supporto di un sistema informatico certificato, realizzato appositamente per la Balanced Scorecard e certificato dalla Balanced Score68 card Collaborative . Oggi esistono almeno venti diversi fornitori con applicazioni certificate BSCol tra cui scegliere. 69 Niven sostiene che una delle più difficili e significative decisioni da prendere durante l’implementazione delle Balanced Scorecard è la scelta del software da utilizzare. È di estrema importanza che i dipendenti accettino il software e lo trovino facile da utilizzare, così da garantire il loro impegno costante. Lo strumento dovrebbe permettere si collegare gli obiettivi alle prospettive, le misure agli obiettivi, i target alle misure e le iniziative ai target. Lo strumento dovrebbe, inoltre, consentire agli utenti di eseguire il drill-down, l’esplicitazione dei legami e delle dipendenze, fra i vari livelli con un solo click del mouse e fornire un mezzo per esprimere le relazioni causali che descrivono la strategia;

Per una lettura più approfondita dell’argomento si rimanda alla III parte inerente il supporto informativo del libro di Antonelli C. (2004) e al quarto capitolo del libro di Di Marco M. (2008)

La Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) fondata dagli stessi ideatori del modello, Robert Kaplan e David Norton, è un istituto che valuta le applicazioni di tutti i fornitori di supporti informatici di Balanced Scorecard. Ogni applicazione in grado di soddisfare gli stringenti requisiti definiti da coloro che hanno dato origine e struttura al modello, consegue l’accreditamento Balanced Scorecard Collaborative Certified™.

Cfr. Niven, Paul R., Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley & sons, Inc, New York, 2002

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per questo motivo è indispensabile che sia eloquente e di facile comprensione. In tali sistemi la grafica risulta di estrema importanza per trarre beneficio dalle informazioni e dall’apprendimento collettivo derivante dalla Balanced Scorecard. Come tutti gli investimenti il costo assume una parte significativa nel processo decisionale, che comprenderà sia il costo di acquisto che quello di mantenimento del software. Si tratta, però, di un investimento a lungo termine che darà all’organizzazione grandi benefici e che in futuro acquisirà un valore superiore al costo del 70 sistema informatico certificato . 71 Secondo Antonelli è indispensabile costruire una infrastruttura informativa per: • condividere degli obiettivi a tutti i livelli organizzativi interessati, attraverso la distribuzione delle informazioni contenute nella BSC; • rendere le informazioni disponibili nei tempi e nei modi corretti, rendendo automatici i processi di calcolo e distribuzione degli indicatori, e certificando la qualità dei dati; • controllare la corrispondenza tra i risultati operativi e obiettivi strategici, per sottoporre a verifica anche le scelte strategiche fatte e individuare per tempo le azioni correttive; • cogliere le relazioni che legano i vari indicatori in diverse aree ed effettuare delle simulazioni, per prevedere la dinamica di variazione.

Ibidem

C. Antonelli, Balanced Scorecard per l’area IT: esperienze. Un timone per governare la navigazione dell’information technology al servizio dell’impresa, Franco Angeli, Milano, 2004, cit. p.157.

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4.4 Introduzione dei quattro processi di management

Kaplan e Norton hanno individuato quattro barriere che ostacolano l’effettiva implementazione della strategia. Innanzi tutto una visione non realizzabile. Se manca chiarezza e il consenso sul significato della visione e della strategia da parte dello stesso vertice aziendale, diventa abbastanza difficile interpretare tale visione in termini comprensibili e condivisibili da tutta l’organizzazione. Si rischia di perdere il focus e l’allineamento. Una strategia non collegata al processo di allocazione delle risorse, rappresenta una seconda barriera all’implementazione della strategia, poiché, le risorse umane e finanziarie sono legate a obiettivi di breve periodo e non alla strategia. Terza barriera individuata dai due guru del management è riscontrata nelle strategie non collegate ad obiettivi operativi su misura, in tal caso, chi deve attuare la strategia non possiede obiettivi coerenti con la strategia stessa da perseguire. Tali soggetti ignorano in che modo la propria attività contribuisca al conseguimento della strategia dell’impresa. Infine, la presenza di un feedback tattico e non strategico, feedback che si riferisce alla sola prestazione operativa e alle sue misure finanziarie. Manca, invece, un feedback riguardante la validità della strategia, alla sua efficacia e alle modalità con cui è attuata. Sono stati introdotti, a tal proposito, quattro nuovi processi manageriali per aiutare i manager a collegare gli obiettivi strategici alle

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azioni; che permettano di superare gli ostacoli creati da queste barriere e di implementare efficacemente la strategia d’impresa. Kaplan e Norton spiegano, quindi, nei loro scritti, come la BSC permetta ai manager di introdurre “four new management processes that, separately and in combination, contribute to linking 72 long-term strategic objectives with short-term actions”. L’uso della BSC con questi quattro processi identifica chiaramente l’evoluzione della scheda, sempre più lontana dall’essere un semplice strumento di valutazione delle performance. Questi processi rendono operativo l’approccio della BSC. 1. chiarire e tradurre la visione e la strategia (Translating vision and strategy); 2. comunicare e collegare fra loro obiettivi e misure strategiche (Communicating and linking objectives and measures); 3. pianificare, fissare obiettivi e allineare iniziative strategiche (Business planning); 4. potenziare il feedback e l’apprendimento strategico (Feedback and learning). Il 1° processo - CHIARIRE E TRADURRE LA VISIONE E LA STRATEGIA – la traduzione della strategia in termini operativi è decisiva affinché i dipendenti possano capirla e agire in modo coerente con essa, permettendo allo stesso tempo ai manager di ottenere il consenso sulla strategia dell’organizzazione e sulla vision. Il processo porta l’azienda a tradurre la strategia in un set di obiettivi cui tutti all’interno dell’organizzazione devono raggiungere per contribuire al successo della strategia d’impresa, conseguentemente, nelle specifiche iniziative da prendere per il loro raggiungimento.

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January-February 1996, cit, p. 75

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Concretamente ciò significa che non basta definire cosa raggiungere, ma bisogna stabilire pure il come. Comprendere un obiettivo strategico, ma non avere altri dettagli a disposizione per raggiungerlo, potrebbe indurre i dipendenti a mettere in atto azioni contrastanti a causa d’interpretazioni differenti. Per chiarire la strategia è necessario introdurre delle misure gestionali per ognuna delle quattro prospettive. Il 2° processo – COMUNICARE E COLLEGARE FRA LORO OBIETTIVI E MISURE STRATEGICHE – Il compito successivo è quello di informare tutti i livelli dell'organizzazione sull'iniziativa d’implementazione di una Balanced Scorecard. utilizzando termini comprensibili da tutti per comunicare gli obiettivi della strategia, e informando sui modi con cui si vogliono raggiungere tali obiettivi. Una volta che i dipendenti avranno compreso gli obiettivi e le misure fissate ad alto livello, potranno fissare obiettivi locali: in tal modo, le iniziative di miglioramento a livello locale si troveranno in linea con i fattori di successo dell’intera organizzazione, presa nel suo insieme. Per ottenere questo allineamento si individuano tre attività: a. Comunicare ed educare. É necessario educare chi deve attuare la strategia. Gli obiettivi strategici della Balanced Scorecard e le misure sono comunicati in tutta l'organizzazione tramite newsletter aziendali, bacheche, video, incontri e per via elettronica. La comunicazione serve per segnalare a tutti i dipendenti, gli obiettivi essenziali che devono essere compiuti affinché la strategia di un'organizzazione abbia successo e per spronare il personale a fornire suggerimenti non solo in merito all'attuazione della strategia, ma

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anche in merito allo sviluppo di una strategia futura. La comunicazione non dovrà essere solo top-down, ma è necessario incoraggiare e favorirne una che risalga a ritroso verso il vertice aziendale, per informarlo sullo stato di avanzamento delle strategie. Solo così si potrà generare impegno e consapevolezza da parte di tutti. b. Stabilire i risultati da conseguire. Dopo che gli obiettivi strategici saranno stati comunicati, questi dovranno essere scomposti in tanti sub-obiettivi, che supportano la strategia globale della Business Unit, 73 diventando il riferimento per gli individui e le unità operative. c. Collegare le remunerazioni alle misure delle performance. Per incrementare la motivazione dei dipendenti, si può ricorrere a questa nuova relazione tra remunerazione e performance. Si valuterà il lavoro non solo basandosi sui risultati monetari ma anche su nuovi indicatori, come la soddisfazione dei clienti, dei dipendenti, delle parti con le quali l’impresa ha dei rapporti d’affari. Il 3°processo – PIANIFICARE, STABILIRE E ADEGUARE LE INIZIATIVE STRATEGICHE - facilita l’integrazione del processo di budgeting con quello di pianificazione strategica, così facendo si assicura una coerenza del budget con le strategie che si adottano. Ad esempio, nel momento in cui un’azienda fissa obiettivi a 3-5 anni per le misure strategiche, i manager potrebbero prevedere anche dei milestone per ogni misura, nel corso del successivo anno fiscale. Queste tappe intermedie di breve termine forniscono obiettivi specifici per valutare i progressi raggiunti degli obiettivi strategici, di volta in volta. La BSC, inoltre, aiuta a gestire i programmi di cambiamento organizzativo: qualora, infatti, si adottassero contemporaneamente diverse iniziative provocando tra esse un conflitto in

Molte imprese, per raggiungere tale scopo, ricorrono ad una personal scorecard, ovvero un documento che traduce la balanced scorecard aziendale in obiettivi e misure a livello individuale.

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termini di tempo, risorse ed energia, basterà riferirsi agli obiettivi fissati per le misure delle performance come base per l’allocazione delle risorse e per la definizione delle priorità nel cambiamento. In tal modo è garantito il coordinamento necessario e l’organizzazione può procedere verso gli obiettivi di lungo termine. Il 4° processo –POTENZIARE IL FEEDBACK E L’APPRENDIMENTO STRATEGICO- inizia con il primo processo nella Figura 4.2, il chiarimento di una visione condivisa che l'intera organizzazione vuole raggiungere. Grazie all’utilizzo di termini comprensibili da tutti si traducono concetti complessi e spesso non chiari in forme più precise, facendo guadagnare consenso tra i senior executive. Il processo di comunicazione e di allineamento, il secondo processo in Figura 4.2, mobilita tutti gli individui in azioni dirette al conseguimento degli obiettivi organizzativi. L'enfasi sulle relazioni di causa ed effetto nella costruzione di una scorecard introduce un pensiero dinamico e sistemico. Ciò permette di far comprendere alle singole persone in varie parti di un'organizzazione come i vari pezzi s’incastrano, come il loro ruolo influenza gli altri e, di conseguenza, l'intera organizzazione. La pianificazione, la definizione degli obiettivi, e il processo d’iniziativa strategica (il terzo processo in Figura 4.2) definisce obiettivi specifici obiettivi di performance per l'organizzazione attraverso un insieme equilibrato di outcomes e performance driver. Il confronto tra gli obiettivi di performance desiderati con i livelli attuali stabilisce il divario di prestazioni che dovrà essere colmato attraverso la progettazione delle iniziative strategiche. Così facendo, la Balanced Scorecard, non solo, misura il cambiamento, ma lo favorisce. I primi tre processi di management, come visto, sono di vitale importanza per l'attuazione della strategia, ma, da sole, non sono sufficienti.

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L’ultimo processo, però, può essere considerato l'aspetto più innovativo e più importante di tutto i processi di management della Balanced Scorecard, fornendo la capacità di apprendimento organizzativo a livello esecutivo. Il feedback strategico consente continuamente di sperimentare, verificare e apportare correzioni alle ipotesi fatte per creare valore, che sono alla base della strategia prescelta, in concomitanza con le dinamicità dell’attuale ambiente competitivo. Figura 4.2 I quattro processi di management Chiarire e tradurre la visione strategica • Chiarire la visione • Formare il consenso

Feedback e apprendimento strategico

Comunicare e correlare • Comunicare e educare • Definire gli obiettivi • Correlare le ricompense alle misure dalla performance

Balanced Scorecard

• Articolare la visione condivisa • Fornire il feedback strategico • Facilitare la revisione e l’apprendimento della strategia

Pianificazione aziendale e definizione degli obiettivi • Definire gli obiettivi • Attivare le iniziative strategiche • Ripartire le risorse • Stabilire delle pietre miliari

Fonte: Kaplan Robert S., - Norton, David P., “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, January-February 1996, p.77.

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4.5 I principi ispiratori delle imprese orientate dalla strategia. “Il percorso non è né breve, né facile. Richiede impegno e perseveranza. Richiede lavoro di squadra e integrazione […]. Il messaggio deve essere rafforzato spesso e in tanti modi diversi: ma le organizzazioni che riescono a sostenere lo sforzo e a rimanere fedeli a questi cinque principi eviteranno le trappole e si avvieranno a realizzare perfor74 mance straordinarie” La metodologia della Balanced Scorecard ha aiutato molte aziende ad implementare un nuovo sistema di management che sia in grado di gestire la strategia. Le ricerche, condotte da Kaplan e Norton, su aziende orientate dalla strategia che hanno implementato con successo la scheda di valutazione bilanciata, hanno evidenziato come queste siano riuscite ad ottenere risultati positivi grazie all’allineamento e alla concentrazione delle proprie squadre di executive, delle unità di business, delle risorse umane e anche dell’Information Technology e delle risorse finanziarie sulla strategia dell’organizzazione.75

R.S. Kaplan, D.P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, a cura di A. Bubbio, ISEDI, Torino, 2002, cit., p. 364.

Cfr. Ibidem, pp. 69-327.

Figura 4.3 Allineamento e focalizzazione delle risorse sulla strategia (Kaplan 2002)

Squadra executive

Unità di business

Tecnologia informatica

STRATEGIA Budget e investimenti di capitale

Risorse umane

Tali ricerche hanno messo in luce anche l’esistenza di cinque principi ispiratori di un’impresa orientata dalla strategia, che hanno permesso il raggiungimento di questa concentrazione e tale allineamento sulla strategia: 1. tradurre la strategia in termini operativi; 2. allineare l’organizzazione alla strategia; 3. fare della strategia il lavoro quotidiano di ognuno; 4. fare della strategia un processo continuo; 5. mobilitare la leadership ai fini del cambiamento.

Figura 4.4 I principi di un’organizzazione orientata dalla strategia (Kaplan 2002) Mobilizzare il cambiamento attraverso la leadership degli executive • Mobilizzazione • Processi di governo • Sistema di management

Allineare l’organizzazione alla strategia • Ruolo corporale • Sinergie fra unità di business • Sinergie fra unità di servizi condivisi

Fare della stategia un processo continuativo STRATEGIA

• Correlare budget e strategie • Sistemi analitici e informatici • Apprendimento strategico

Tradurre la strategia in termini operativi

Fare della stategia il lavoro quotidiano di ciascuno

• Mappe strategiche • Schede BSC

• Sensibilizzazione strategica • Schede di valutazione personali • Fogli paga bilanciati

Principio 1: tradurre la strategia in termini operativi Affinché un’impresa sia orientata dalla strategia, è necessario inserirla al centro del processo di management della propria organizzazione. Come in precedenza affermato nel paragrafo 3.3. la strategia non può essere eseguita se non è compresa, ma non può essere compresa se prima non è descritta. In passato, tuttavia, non esisteva nessuna struttura generalmente accettata per descrivere la strategia e il valore creato dagli asset immateriali. La BSC collega gli asset intangibili a quelli tangibili nelle attività di creazione di valore; utilizzando le mappe strategiche dei collegamenti causali, descrive il modo in cui i beni immateriali sono mobilizzati e combinati con gli altri asset per creare crescente

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valore per la proposta di valore per il cliente, trasformandosi, di conseguenza, in risultati finanziari. Come spiegano Kaplan e Norton “traducendo la strategia nell’architettura logica di una mappa strategica e di una Balanced Scorecard, le organizzazioni creano un punto di riferimento comune e 76 comprensibile per tutte le loro unità e i loro dipendenti”. Principio 2: allineare l’organizzazione alla strategia La Balanced Scorecard fornisce un efficace modello per le unità di business per descrivere e implementare le loro strategie. Un’organizzazione orientata dalla strategia, tuttavia, richiede di più del semplice fatto di avere ogni unità di business che utilizza la propria Balanced Scorecard per gestire un’ottima strategia; le strategie e le scorecard di tutte le unità dovrebbero essere allineate e collegate tra loro. A detta dei due guru del management “l’obiettivo finale di ogni 77 progetto organizzativo è la sinergia” ; sinergie che potranno svilupparsi dalle interazioni tra le unità di business di un’impresa, interazioni che dovranno essere riconosciute nelle strategie e nelle schede di valutazione di ogni unità: “[…] occorre correlare e integrare fra loro le singole strategie. L’impresa individua le correlazioni da cui ci si aspetta la creazione di sinergie e fa sì che possano attuarsi queste 78 correlazioni.” Le organizzazioni possono creare sinergie anche allineando le unità interne che forniscono servizi condivisi. Queste unità di servizi condivisi possono essere create a livello aziendale o divisionale, grazie alle economie di scala e ai vantaggi di specializzazione o

R.S. Kaplan, D.P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, a cura di A. Bubbio, ISEDI, Torino, 2002, cit., p. 17.

Ibidem

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differenziazione che queste unità sono in grado di creare. Principio 3: fare della strategia il lavoro quotidiano di ognuno. In passato, allineare tutti i dipendenti alla strategia non era essenziale. Nell’epoca dei lavori ripetitivi, sequenziali e basati su attività manifatturiere, i dipendenti non avevano alcun bisogno di comprendere la strategia, né di attuarla; loro dovevano semplicemente eseguire le mansioni assegnate, su cui erano specializzati. Oggi, questa tipologia di lavoro è diventata obsolescente, sostituita da un’altra basata sulle informazioni, e non sul lavoro fisico. I dipendenti devono essere allineati alla strategia per creare valore, e le imprese orientate dalla strategia ne comprendono a pieno l’importanza di questo allineamento e coinvolgimento; a tal fine utilizzano la Balanced Scorecard in tre processi distinti, di seguito esaminati. 1. Creare una consapevolezza della strategia. I dipendenti devono conoscere e comprendere la strategia prima di realizzarla. I dirigenti devono utilizzare dei processi di comunicazione in occasione del lancio della nuova strategia; cominciando con la creazione della percezione della strategia e seguita da: a) una verifica per assicurarsi che i dipendenti abbiano compreso il messaggio; b) un controllo per accertare se i dipendenti siano convinti nel seguire la strategia; c) ed infine, capire quante persone siano in grado di diventare missionari della strategia insegnandola ad altri. Il programma di comunicazione deve avere i seguenti obiettivi: • sviluppare una comprensione della strategia all’interno dell’organizzazione; • sviluppare l’acquisto interno a sostegno della strategia;

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• educare l’organizzazione sul sistema di valutazione e management della Balanced Scorecard per l’attuazione della strategia; • stabilire il feedback, tramite la Balanced Scorecard, sulla strategia. 2. Definire obiettivi personali e di squadra. I dipendenti devono comprendere come il loro operato possa influire sul successo della strategia. Le organizzazioni devono condividere i risultati e la strategia che intendono raggiungere, permettendo così ai singoli individui e ai team di definire gli obiettivi personali che potrebbero influire sugli obiettivi organizzativi; in tal modo gli obiettivi personali saranno allineati con gli obiettivi dell’organizzazione. 79 Viceversa, spiegano Kaplan e Norton “la Balanced Scorecard fornisce agli individui una vasta comprensione della strategia della società e dell’unità di business, spiegando in che modo ognuno si inserisce nelle mappe strategiche dell’organizzazione e in che modo contribuisce a raggiungere gli obiettivi strategici”. 3. Collegare gli incentivi e le retribuzioni alla BSC. La retribuzione “bilanciata”. “L’adozione degli incentivi è una leva potente per attirare l’attenzione sugli obiettividell’impresa e dell’unità di business. […] La correlazione svolge due ruoli importanti: mette a fuoco l’attenzione dei dipendenti per le misure più importanti del settore in cui operano ai fini della strategia e fornisce una motivazione estrinseca, in quanto i dipendenti vengono ricompensati quando loro e l’organizzazione 80 raggiungono l’obiettivo prefissato” I dipendenti devono essere consapevoli del fatto che i successi della

R.S. Kaplan, D.P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, a cura di A. Bubbio, ISEDI, Torino, 2002, cit., p. 232.

Ibidem, cit. p. 253.

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propria organizzazione danno origine a ricompense comuni per le persone che hanno contribuito al raggiungimento di questi successi. Al contrario, quando l’organizzazione subisce delle perdite, i dipendenti dovrebbero sentirsi un po’ amareggiati. I sistemi d’incentivazione e ricompensa forniscono il collegamento tra le performance aziendali e le ricompense individuali. Principio 4: fare della strategia un processo continuo. Una ragione per cui così tante organizzazioni incontrano difficoltà nel mettere in atto una strategia è che tali aziende hanno almeno una volta sconnesso il modo in cui gestiscono la strategia, dal modo in cui gestiscono le operazioni. Queste aziende utilizzano il proprio bilancio come un sistema di pianificazione e controllo creando un ciclo che definisce le risorse assegnate alle operazioni (risorse), e gli obiettivi previsti per le performance richieste per raggiungere gli obiettivi del bilancio (risultati). Le organizzazioni orientate dalla strategia utilizzano, invece, un processo “a circuito doppio” integrando il management dei budget e delle operazioni con il management della strategia. La Balanced Scorecard crea un sistema di reporting che permette di monitorare i progressi in rapporto alla strategia e di intraprendere, ove necessario, azioni correttive. La scheda di valutazione serve come collegamento tra il processo di controllo delle operazioni e il processo di apprendimento e controllo per la gestione della strategia. Questo sistema di gestione consente di fare tre cose fondamentali: • collegare strategia e bilancio; • chiudere il circuito strategico; • testare, apprendere e adottare la strategia, grazie alla sua esplicitazione.

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Principio 5: mobilitare la leadership ai fini del cambiamento. Affinché una strategia abbia successo è necessaria una partecipazione attiva dell’executive nel mobilitare il cambiamento per l’organizzazione e creare un sistema di gestione strategica. Nelle imprese orientate dalla strategia il team di executive svolge tre diversi compiti: 1) mobilizzazione: comunicano la necessità di un cambiamento e di creare coalizione nella parte alta dell’organigramma aziendale, per supportare e implementare la strategia attraverso le mappa strategica e la Balanced Scorecard; 2) governance: stabiliscono nuovi sistemi di pianificazione, budgeting, assegnazione delle risorse, reporting e i meeting dirigenziali, per rafforzare il messaggio della strategia e mantenere l’organizzazione focalizzata, con risorse adeguate per raggiungere gli obiettivi strategici; 3) management strategico: gli executive rafforzano il messaggio ad ogni occasione chiedendo il “perché” e di supporre possibili situazioni; tutto ciò per enfatizzare l’apprendimento e il problem solving di gruppo. I leader guideranno la necessità del cambiamento, comunicando la vision e la strategia e supervisioneranno la sua realizzazione. Senza leader forti non esiste nessun sistema di management in grado di fornire prestazioni rivoluzionarie.

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Capitolo Quarto/

4.6 Possibili cause d’insuccesso.

Numerose sono le imprese che sono riuscite ad adottare con successo programmi basati sulla Balanced Scorecard, alcune organizzazioni, però, nell’attuazione della Balanced Scorecard, hanno incontrato diverse trappole lungo il proprio percorso. Nonostante ci sia, solitamente, una squadra di executive che progetta e attua la scheda di valutazione bilanciata, è di estrema importanza che tutti i dipendenti accettino lo strumento e siano disposti a utilizzarlo. Anche nel caso in cui la squadra deputata all’attuazione seguisse correttamente tutti i passaggi previsti dalla teoria, l'organizzazione non otterrebbe i risultati dovuti qualora i dipendenti non capissero la scheda o non la accettassero. Se i manager credessero fermamente che l’influenza dei dipendenti sia così grande, come appena detto, dovrebbero prima chiedere ai propri dipendenti cosa pensano realmente delle scorecard, e poi chiedere loro di lavorare sulla base di questi strumenti. Questo potrebbe essere eseguito in vari modi, ad esempio i manager 81 potrebbero organizzare una giornata dedicata alla BSC . Secondo Kaplan e Norton è importante che i manager vedano la Balanced Scorecard come un nuovo modo di gestire i propri affari, e non come un esiguo flebile tentativo per migliorare la misurazione delle performance aziendali; pertanto è indispensabile il coinvolgimento del top management nell’attuazione della Balanced Scorecard, proprio perché non si tratta di un nuovo set di misurazione, ma di uno strumento di gestione.

Cfr. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1996.

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Capitolo Quarto/

Esistono alcuni difetti organizzativi messi in rilievo dagli studi di Kaplan e Norton. Per prima cosa, lo sviluppo non deve essere delegato a manager team di medio livello, in quanto, affinché la scheda di valutazione sia efficace, deve riflettere la visione strategica dei senior manager. È anche importante che le organizzazioni riescano ad identificare autonomamente le misure da utilizzare, senza far ricorso a misurazioni utilizzate da altre organizzazioni per ottenere risultati migliori, ma bisogna compiere lo sforzo di progettare misure che meglio si adattano all’organizzazione in questione. Come in tutto, però, esistono casi limite anche in tale situazione: molte organizzazioni spendono fin troppo tempo e fatica per costruire una scheda di valutazione perfetta, si tratta dell’ennesima trappola da evitare. Infine, bisogna sempre tener a mente che la Balanced Scorecard è uno strumento dinamico, perciò dovrebbe essere continuamento oggetto di aggiornamenti, riesaminato e modificato per riflettere le 82 sempre nuove condizioni concorrenziali e di mercato . Le cause più comuni di insuccesso, quindi, non sono legate alla progettazione ma all’isufficienza dei processi organizzativi. Come sintesi di quanto precedentemente affermato, di seguito sono riportati i sette diversi tipi di errori di processo, presentati da 83 Kaplan e Norton. 1. Scarso impegno del senior management. Il senior management deve articolare la strategia dell’organizzazione e determinare il consenso in caso di un suo difficile raggiungimento. Dovrà dunque impegnarsi emotivamente nella strategia, investendo tempo e risorse per portare a termine la sua attuazione;

Ibidem

Cfr. R.S. Kaplan, D.P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, a cura di A. Bubbio, ISEDI, Torino, 2002.

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Capitolo Quarto/

2. Numero troppo ridotto di individui coinvolti. La scheda di valutazione non deve essere costruita da un’unica persona, ma l’intero senior team deve impegnarsi nei confronti della strategia e nella sua attuazione, formulando gli obiettivi, le misure e i target; 3. Mantenere la scheda riservata al vertice. L’errore opposto al non coinvolgimento del senior executive consiste nel coinvolgere solo loro. Affinché la scheda di valutazione sia efficace, necessita di essere condivisa con tutti i componenti dell’organizzazione; 4. Processo di sviluppo troppo lungo: trattare la BSC come progetto di misura una tantum. Alcune squadre credono di avere solo una possibilità per lanciare la scheda, così si pongono l’obiettivo di costruire una scheda perfetta, spendendo mesi per raffinarla; a volte spendono così tanto tempo che, alla fine, non viene attuata. La maggior parte delle aziende che hanno ottenuto successo dall’implementazione della scheda hanno iniziato, pur avendo delle misure mancanti, hanno, semplicemente, imparato strada facendo. 5. Trattare la BSC come un progetto di sistema. Automatizzare e recuperare i dati esistenti non equivale a identificare le misure fondamentali mancanti. La scheda deve partire con un processo di management, non con un sistema di processi. 6. Assumere consulenti inesperti. L’impiego di consulenti inesperti porta, comunemente, all’insuccesso del progetto.

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7. Introdurre la BSC soltanto ai fini della retribuzione. Il collegamento della strategia alla retribuzione è una potente leva per attirare l’attenzione e l’impegno delle persone nei confronti della strategia. Alcune aziende, però, dimenticano di tradurre la strategia in termini comprensibili e utilizzati nelle attività quotidiane da tutti i dipendenti.

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4.7 Esperienze di implementazione di una Balanced Scorecard “La capacità di mettere in atto una strategia è più importante della 84 qualità della strategia di per sé.” Con queste parole Kaplan e Norton vogliono porre l’accento sul fatto che la capacità di attuare una strategia può rivelarsi più importante della strategia stessa. A conclusione di questa prima parte teorica è opportuno presentare due casi concreti di successi dovuti all’implementazione della Balanced Scorecard: la Mobil e la Metro Bank. Le due società sono state descritte dai due guru della BSC come “organizzazioni […] in difficoltà, che dovevano far apprendere e comprendere una nuova strategia a forze di lavoro che arrivavano fino a diecimila unità, modificando un comportamento consolidato 85 ormai da decenni.”

84 85

R.S. Kaplan, D.P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, a cura di A. Bubbio, ISEDI, Torino, 2002, cit., p. 7. Ibidem p. 10

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4.7.1 Il caso Mobil

La Exxon Mobil Corporation è il maggior gruppo petrolifero mondiale, operante in oltre 200 paesi. È il risultato della fusione tra Exxon e Mobil, portata a termine il 30 novembre del 1999. Nel 2005 ha avuto profitti per 36,13 miliardi di dollari.86 La Exxon Mobil controlla immensi giacimenti nelle più grandi aree petrolifere del mondo e oleodotti, raffinerie, serbatoi e depositi nelle maggiori aree di consumo. Le attività di estrazione, trasporto, raffinazione del petrolio e commercializzazione dei prodotti sono gestite principalmente attraverso società derivate. All’estero conta una rete di affiliate (sotto la sigla Esso), composta in sezioni regionali. È presente anche nel settore chimico, petrolchimico e nel campo minerario (uranio, zinco, rame ecc.) 88

Elaborazione dell’autore del caso presente nel libro di R.S. Kaplan e D.P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, a cura di A. Bubbio, ISEDI, Torino, 2002 pp.33-67

Fonte: Wikipedia.

Fonte: http://www.treccani.it/enciclopedia/exxon-mobil-corporation/

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Capitolo Quarto/

Sette anni prima della fusione tra Exxon e Mobil, la Mobil North America Marketing and Refining Division (NAM&R), una divisione della Mobil Oil Corporation, si classificò all’ultimo posto fra le imprese del settore, ottenendo un modesto ritorno sul capitale investito. Nel 1992 Bob McCool divenne presidente esecutivo della NAM&R e insieme al suo successore, Brian Baker, “[…] trasformarono un’organizzazione chiusa in se stessa, burocratica e inefficiente, che opera89 va al di sotto delle sue capacità, nell’impresa leader del settore […]”. Nel 1994 Bob McCool, dopo aver messo in chiaro che le performance del passato non sarebbero più state accettate, diede avvio a un’importante ristrutturazione organizzativa volto ad affrontare i mediocri livelli di economicità della gestione operativa. In passato la Mobil aveva tentato di attuare una strategia di risalto del marchio e delle caratteristiche uniche del prodotto, differenziazione vanificata dalla medesima strategia attuata dai concorrenti, e dalle politiche di basso prezzo messe in atto da quei competitor che avevano la possibilità di accedere a un greggio a basso costo. Un elevato accentramento del processo decisionale, una carente conoscenza delle esigenze del mercato e una scarsa focalizzazione dei segmenti di domanda da soddisfare furono le cause delle deludenti performance finanziare della Mobil all’inizio degli anni novanta. Ciò ha portato alla progettazione della Balanced Scorecard. Attraverso una ricerca sul mercato, la Mobil scoprì che i consumatori sensibili al prezzo rappresentavano solo il 20% dei consumatori di carburante, mentre il 60% prediligeva il servizio ed era disposto a pagare anche un prezzo più elevato in stazioni veloci, cordiali,

Kaplan R.S., Norton D.P., L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione., Isedi, Torino, 2002, p.33

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Capitolo Quarto/

dotati dei c.d. convenience store in cui fossero presente assortimento e qualità dei servizi accessori (ricambi, lavaggio auto, gadget). Con queste informazioni la Mobil decise di adottare una “differente proposta di valore”. “La Mobil voleva puntare sulla crescita e sulla differenziazione, escogitando un modo per attirare clienti che acquistassero più benzina della media, acquistassero un prodotto di qualità […] e fossero disposti a pagare di più in cambio di un’esperienza di acquisto migliore e anche a comprare, in una stazione di servizio, prodotti diversi dalla benzina”. La strategia era orientata in due direzioni: • ridurre i costi e migliorare la produttività lungo tutta la catena del valore; • aumentare il volume delle vendite per i prodotti e i servizi di qualità e a prezzo superiore. LE QUATTRO PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD LA PROSPETTIVA FINANZIARIA L’obiettivo finanziario della società ad alto livello era di aumentare la redditività del capitale impiegato di cinque punti percentuali nell’arco di tre anni utilizzando due leve fondamentali: la crescita dei ricavi e la produttività. La strategia di crescita dei ricavi richiede di espandere le vendite al di fuori della benzina, offrendo prodotti e servizi dei convenience store, servizi automobilistici di supporto (auto lavaggi, cambio olio, riparazioni minori), prodotti automobilistici (olio, antigelo e liquido tergicristalli). La compagnia voleva, inoltre, che una quota maggiore delle vendite riguardasse i prodotti di qualità superiore, così da aumentare la redditività dei clienti.

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Capitolo Quarto/

Le misure utilizzate per valutare questa prima strategia erano: • ricavi provenienti da prodotti diversi dalla benzina; • margine di profitto su prodotti diversi dalla benzina; • volume delle vendite in rapporto a quello del settore; • percentuale di volume per i prodotti di qualità superiore. In termini di produttività la Mobil ha voluto ridurre i costi misurati in base alle spese operative in rapporto alla media del settore per diventare leader del settore per i costi, e ottimizzare l’utilizzo degli asset disponibili. Le misure utilizzate per questa seconda strategia erano: • spesa in contanti (cent per gallone) in rapporto al settore; • cash flow. PROSPETTIVA DEL CLIENTE Il cuore della strategia della Mobil era la proposta di valore per il cliente che descrive il mix unico delle caratteristiche dei suoi prodotti e servizi, le relazioni con i clienti, e l’immagine aziendale che la compagnia offre; proposta di valore che ha definito come la Mobil si differenzia dalla concorrenza per attrarre, conservare e approfondire la relazione con i clienti dei segmenti prescelti. Ciò si è trasformato in una strategia in cui la società ha concentrato la propria attenzione nei confronti dei consumatori “premium”, offrendo loro un accesso immediato alle pompe di benzina, tutte dotate con un meccanismo di pagamento self-service; stazioni di servizio sicure e ben illuminate; servizi igienici puliti; convenience-store riforniti di prodotti freschi di alta qualità e dipendenti cordiali Le misure utilizzate furono: • quota del segmento dei clienti target; • valutazione del “cliente misterioso”.

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Capitolo Quarto/

La Mobil decise che l’esperienza d’acquisto del consumatore fosse così centrale per la propria strategia da investire in un nuovo sistema per valutare i progressi in tale ambito. Ogni mese ha inviato in tutte le stazioni di servizio, a livello nazionale, dei “clienti misteriosi” ad acquistare carburante e fare uno spuntino, chiedendo poi di valutare la propria esperienza d’acquisto in conformità a ventitré criteri specifici. Come clienti diretti della compagnia sono stati considerati anche i proprietari delle stazioni di servizio che esponendo il marchio Mobil, acquistano e rivendono esclusivamente il carburante dell’azienda; il successo competitivo, infatti, sarebbe potuto essere perseguito soltanto attraverso la fidelizzazione dei rivenditori. Mobil decise di includere due parametri aggiuntivi per la sua proposta di valore per il cliente: • la redditività del rivenditore; • la soddisfazione del rivenditore. Questa strategia del cliente ha portato all’incremento dei profitti grazie al seguente circolo virtuoso:

Aumento dei profitti sia per Mobil che per i rivenditori

Rivenditori indipendenti motivati che offrono un’esperienza di acquisto di alto livello

I clienti acquistano prodotti e servizi a prezzi speciali

Attrarre quota più ampia di clienti

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Capitolo Quarto/

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI. Gli obiettivi dei processi interni includevano la messa a punto di nuovi prodotti e servizi, come ad esempio la vendita attraverso i convenience-store, aumentando il valore per il cliente grazie all’intensificazione degli sforzi della compagnia nella formazione e assistenza dei propri rivenditori; così facendo avrebbe aiutato questi ultimi a ottenere un aumento delle entrate e dei profitti dai prodotti e servizi diversi dalla benzina. Se i rivenditori fossero stati in grado di ottenere maggiori ricavi e profitti dai prodotti diversi dal carburante, avrebbero potuto fare minor affidamento sulla vendita della benzina per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, permettendo alla Mobil di acquisire una quota maggiore di profitto. La Mobil pensò anche di includere nella prospettiva dei processi interni obiettivi e misure inerenti alle operazioni di raffinazione e distribuzione, ponendo l’accento sui costi poco elevati, sulla gestione delle scorte, la consegna dei prodotti on time e secondo specifica e l’abbattimento dei tempi morti. Per quanto riguarda la questione della responsabilità sociale, la compagnia ha posto l’accento sull’eliminazione d’incidenti negativi per l’ambiente, per la sicurezza e per la salute, poiché il miglioramento della performance in tali settori contribuiva alla riduzione dei costi e all’aumento della produttività. L’efficacia della strategia fu misurata attraverso i seguenti obiettivi: • tasso di accettazione dei nuovi prodotti; • ROI sui nuovi prodotti; • quota del segmento target; • valutazione qualità del rivenditore; • divario di rendimento della raﬃneria; • tempi di inattività non pianificati;

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Capitolo Quarto/

• livelli di scorte; • tasso di esaurimento; • costo dell’attività in rapporto alla concorrenza; • numero di incidenti ambientali e sulla sicurezza. PROSPETTIVA DI APPRENDIMENTO E CRESCITA. La Mobil ravvisò la necessità per i suoi dipendenti dell’acquisizione di un’ampia conoscenza dei problemi del marketing e della raffinazione dall’inizio alla fine del processo. La compagnia, inoltre, sapeva di dover sviluppare le capacità di leadership necessarie ai manager per realizzare la visione aziendale e promuovere la crescita dei dipendenti. Ulteriore obiettivo strategico consisteva nella messa a punto delle informazioni strategiche necessarie per l’aumento delle performance dei processi interni e per l’offerta ai clienti della proposta per la creazione del valore. Infine si pose l’obiettivo di promuovere la comprensione della strategia organizzativa e di motivare i propri dipendenti affinché la visione possa essere realizzata. Di seguito le misure utilizzate in quest’ultima prospettiva: • competenze strategiche disponibili; • informazioni strategiche disponibili; • percentuale di BSC personali; • monitoraggio dei dipendenti. La Mobil, così, ha a disposizione una mappa strategica completa collegata alle quattro prospettive, grazie alla quale le diverse unità di business e le unità di servizi condivisi possono sviluppare delle proprie mappe dettagliate per le rispettive operazioni. Questo processo ha aiutato l’azienda a individuare e colmare considerevoli divari nelle strategie da attuare ai livelli più bassi dell’organizzazione.

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Capitolo Quarto/

Figura 4.5 La scheda di valutazione bilanciata della Mobil NAM&R (Kaplan 2002)

Finanziaria

Clientela

Processi interni

Temi strategici

Obiettivi strategici

Misure strategiche

Crescita finanziaria

F1 Redditività del capitale investito F2 Utilizzazione degli asset disponibili F3 Redditività F4 Leader dei costi nel settore F5 Crescita della redditività

• ROCE • Cash flow • Margine netto (in rapporto alla concorrenza) • Costo lordo per gallone consegnato (in rapporto alla concorrenza) • Tasso di crescita del volume (in rapporto al settore) • Coefficiente di qualità • Entrate e margine dei profitti sui prodotti diversi dalla benzina

Compiacere il consumatore

C1 Continuare a compiacere il consumatore target

• Quota di segmento nei mercati chiave prescelti • Valutazione del “cliente misterioso”

Rapporti di reciproco vantaggio

C2 Costruire rapporti di reciproco vantaggio con i rivenditori

• Crescita dei profitti lordi del rivenditore • Monitoraggio dei rivenditori

Costruire l’esclusiva

I1 Prodotti e servizi innovativi

• ROI sui nuovi prodotti • Tasso di accettazione dei nuovi prodotti

Sicuro ed affidabile

I2 Squadre di prim’ordine

• Punteggio qualità rivenditori

Fornitore competitivo

I3 Performance delle raffinerie

• Eliminare il divario • Downtime non previsto

Qualità

I4 Gestione delle scorte

• Livelli di scorte • Tasso di esaurimento

Buon vicino

I5 Leader dei costi del settore

• Costo dell’attività in rapporto alla concorrenza

I6 Puntualità e precisione delle consegne

• Ordini perfetti

I7 Migliorare ambiente, sanità, sicurezza

• Giorni di lavoro perdutii • N° incidenti ambientali

L1 Clima per l’azione L2 Competenze e capacità L3 Accesso a informazioni strategiche

• Monitoraggio dei dipendenti • BSC personale % • Competenza strategica disponibile • Informazioni strategiche disponibili

Forze di lavoro motivate e preparate

Apprendimento e crescita

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Capitolo Quarto/

RISULTATI Dopo anni di performance sotto la media la Mobil, tra il 1994 e il 1998, ha registrato una brusca inversione di tendenza, portandola in testa alla classifica del settore per quanto riguarda la redditività. La strategia della produttività ha prodotto una riduzione del 20% nel costo della raffinazione, marketing e consegna del carburante, determinando, conseguentemente, miglioramenti nel cash flow. Tale risultato fu reso possibile dal miglioramento annuo della qualità del prodotto per quattro anni consecutivi, dalla riduzione del 70% delle perdite annuali, dalla riduzione dell’80% degli incidenti concernenti la sicurezza e dalla riduzione del 63% degli incidenti a danno dell’ambiente. La nuova proposta di valore del cliente, cuore della strategia della crescita, ha prodotto un aumento della soddisfazione del cliente, tale da determinare, a sua volta, un aumento delle entrate ricavate da prodotti diversi dal carburante e a un aumento del volume di benzina superiore del 2% l’anno rispetto la media del settore. La qualità dei rivenditori è aumentata di anno in anno, così come l’impegno e la consapevolezza della strategia da parte della forza lavoro è aumentato è più che quadruplicato nell’arco di quattro anni.

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Capitolo Quarto/

4.7.2 Il caso Metro Bank

La Metro Bank è stata la prima banca ad adottare la Balanced Scorecard, il cui caso è stato descritto nel libro di Kaplan e Norton “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”; è diventata la base sulla quale sono state sviluppate le BSC in altri istituti bancari. Metro Bank era la divisione retail banking di due grandi banche i cui programmi non erano mai stati completamente razionalizzati in un’unica visione. Al tempo stesso, senza aver mai raggiunto una sintesi o un consenso su uno stile operativo e su una strategia per Metro Bank, i suoi manager hanno avviato un’importante programma di trasformazione al fine di essere più innovativa e per creare una banca che sapesse affrontare le sfide del ventunesimo secolo.

Elaborazione dell’autore del caso presente nel libro di R.S. Kaplan e D.P. Norton, Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996, pp. 110-112, 294-310.

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Capitolo Quarto/

Purtroppo il programma di trasformazione fallì, lasciando la banca con più di settanta diversi programmi d’azione, ognuno in concorrenza per la gestione del tempo e delle risorse. La Metro Bank aveva una quota di mercato del 30% dei principali conti di deposito della regione ma con la deregolamentazione, l’aumento della concorrenza e una diminuzione dei tassi d’interesse, il guadagno da questi conti destinati alla clientela al dettaglio non poteva essere sostenuto a lungo. Un esame strategico rivelò un eccessivo affidamento su tali conti e dei costi di struttura troppo elevati per sostenere i clienti meno redditizi. La Metro Bank avviò così una duplice strategia basata sulla Balanced Scorecard per affrontare tali problemi: 1) strategia di crescita dei ricavi: ampliando le fonti di reddito con l’introduzione di ulteriori prodotti per i clienti attuali; 2) strategia di incremento della produttività: con il miglioramento dell’efficienza operativa, orientando i clienti meno redditizi verso canali di erogazione meno costosi, come, ad esempio, i servizi bancari elettronici. Entrambe le strategie, nel processo di sviluppo della Balanced Scorecard, sono state tradotte in una serie di obiettivi e misure nelle quattro prospettive. Particolare enfasi è stata posta sulla comprensione e descrizione delle relazioni di causa-effetto su cui si basa la strategia, com’è possibile vedere nella seguente immagine.

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Capitolo Quarto/

Figura 4.6 Metro Bank mappa strategica (Fonte Kaplan e Norton 1996)

Strategia di crescita dei ricavi

Strategia della produttività Aumentare la redditività

Prospettiva Economico Finanziaria

Migliorare l’efficienza operativa

Ampliare il mix dei ricavi

Prospettiva del cliente

Aumentare la fiducia dei clienti nella nostra capacità di fornire consulenza finanziaria

Accrescere la soddisfazione dei clienti attraverso una esecuzione a più alto livello

Prospettiva dei processi interni Comprendere le esigenze dei segmenti in cui è stata divisa la clientela

Creare nuovi prodotti

Prospettiva della crescita e dell’apprendimento

Vendere in modo incrociato le varie linee di prodotti

Orientare i clienti verso il canale più appropriato

Ridurre i problemi

Aumentare la produttività dei dipendenti Sviluppare competenze strategiche

Accedere ad informazioni strategiche

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Allineare gli obiettivi personali con quelli strategici

Ridurre i tempi di risposta

Capitolo Quarto/

Gli obiettivi finanziari erano evidenti: ampliare il mix dei ricavi e incrementare la produttività. Strategicamente ciò significava che la Metro Bank avrebbe dovuto concentrarsi sui clienti esistenti, identificando sia quelli più redditizi, probabili candidati per una più ampia gamma di servizi cui poter vendere un set ampliato di prodotti e servizi finanziari (crescita dei ricavi), che i clienti meno redditizi, i quali sarebbero dovuti essere serviti attraverso canali di erogazione meno costosi (incremento della produttività). Per quanto riguarda l’obiettivo di crescita dei ricavi, i dirigenti della Metro Bank determinarono, grazie a delle analisi approfondite, che tale target di clienti non considerava la banca e i suoi operatori come fonte logica per una più ampia gamma di prodotti, come i fondi comuni d’investimento, le carte di credito e la consulenza finanziaria. Tutto ciò impose come obiettivo della prospettiva cliente l’accrescimento della fiducia dei clienti nelle capacità di consulenza finanziaria della banca. I dirigenti conclusero, dunque, che per il successo della nuova strategia, avrebbero dovuto spostare la percezione che i clienti avevano della banca, da gestore di depositi a quella di un consulente finanziario, grazie ad un programma di ridefinizione del processo di vendita. Dopo aver individuato l’obiettivo finanziario, ampliare il mix dei ricavi, e la nuova proposta di valore per i clienti, consistente nell’aumento della fiducia dei consumatori target nella propria consulenza finanziaria, il processo di costruzione della scheda di valutazione ha focalizzato la propria attenzione sulle attività interne da controllare affinché il programma di ridefinizione del processo di vendita abbia successo.

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Capitolo Quarto/

A tal proposito nei processi interni sono stati individuati tre obiettivi: 1) comprendere le esigenze della clientela; 2) ideare nuovi prodotti e servizi; 3) incrociare la vendita di prodotti e servizi differenti (tecnica del cross-selling). Lo scopo del processo era quello di creare un approccio volto a una vendita di tipo relazionale in cui l’operatore è diventato più di un consulente finanziario. Due delle misure appartenenti alla prospettiva interna e inserite nella Balanced Scorecard sono: il coefficiente di vendite incrociate e le ore passate con i clienti. Il primo indicatore indica il numero medio di prodotti venduti ad un nucleo familiare, misura l’efficacia di vendita. Questo lag indicator forniva informazioni sul funzionamento del nuovo processo. Il secondo indicatore è stato incluso per inviare un segnale, agli operatori addetti alla vendita in tutta l’organizzazione, della nuova cultura richiesta dalla strategia. Un rapporto basato su un approccio di vendita non potrebbe funzionare se non aumentando il tempo d’interazione one to one con i clienti. Le “ore trascorse con i clienti” è un lead indicator indispensabile per il successo di questa parte di strategia. Nella prospettiva dell’apprendimento e della crescita è stata individuata la necessità di sottoporre gli operatori ad un importante cambio di ruolo. Questo cambiamento di ruolo richiede una più ampia gamma di competenze: da operatore a consulente finanziario con una vasta conoscenza della linea dei prodotti, un migliore accesso alle informazioni grazie ad un sistema informativo in grado di supportare la strategia, e il riallineamento dei sistemi di incentivazione per incoraggiare il nuovo comportamento.

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Capitolo Quarto/

I lead indicator si concentrarono, dunque, sugli importanti cambiamenti che sarebbero dovuti essere predisposti nella forza lavoro: • coefficiente di copertura dei ruoli strategici: misura il potenziamento dell’insieme delle conoscenze e delle persone qualificate; • coefficiente di disponibilità delle informazioni: misura il grado di accesso a strumenti di information technology e ai dati • allineamento in % della crescita del personale: indica il riallineamento degli obiettivi individuali e degli incentivi per rispecchiare le nuove priorità. I lag indicator includevano sia una misura di produttività, il ricavo per dipendente, così come l’atteggiamento della forza lavoro come misura di un’indagine sulla soddisfazione del dipendente. Grazie all’implementazione della Balanced Scorecard nella Metro Bank è stato possibile creare il consenso e il lavoro di squadra tra tutti i senior executive, creare un veicolo per stabilire le priorità, consolidare e integrare i molti programmi di cambiamento. Risultato: un insieme di iniziative strategiche molto più gestibili, tutti concentrati sul raggiungimento degli obiettivi specifici.

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Capitolo Quarto/

Figura 4.7 Tabella misure Metro Bank (Fonte Kaplan e Norton 1996)

Obiettivi strategici

Misure strategiche INDICATORI DI RISULTATO (LAG)

INDICATORI DI TENDENZA (LEAD)

• Aumentare la redditività • Ampliare il mix di ricavi • Ridurre i costi

• ROI (Return On Investiment) • Crescita dei ricavi • Modifica dei costi del servizio di deposito

• Mix dei ricavi di vendita

• Aumentare la fiducia dei nostri clienti • Aumentare la soddisfazione dei nostri clienti

• Quota del segmento • Fedeltà del cliente

• Profondità dei rapporti • Sondaggio sulla soddisfazione

• Comprendere i nostri clienti • Creare nuovi prodotti • Vendita incrociata dei nuovi prodotti • Orientare i clienti verso i canali più appropriati • Ridurre i problemi operativi • Migliorare i tempi di risposta

• Ricavi da nuovi prodotti • Coefficiente di vendita incrociata • Mix dei canali • Coefficiente di errore nel servizio • Tempo di evasione della richiesta

• Ciclo di sviluppo dei prodotti • Ore con i clienti

• Sviluppare le competenze strategiche • Accedere alle informazioni strategiche • Allineare gli obiettivi personali

• Soddisfazione dei dipendenti • Ricavi per dipendente

• Coefficiente di copertura dei ruoli strategici • Coefficiente di disponibilità delle informazioni • Allineamento in % della crescita personale

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Capitolo Quarto/

4.7.3 Considerazioni finali

Le organizzazioni che ottengono i risultati migliori sono quelle che sanno comprendere meglio delle altre come operare con successo nel contesto competitivo, mobilitando ed allineando tutte le risorse aziendali attorno agli obiettivi strategici e facendo dellâ&#x20AC;&#x2122;esecuzione della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno. Formulare una buona strategia Ă¨ fondamentale, ma non basta se questa non viene eseguita correttamente. La Balanced Scorecard aiuta le organizzazioni a trasformare lâ&#x20AC;&#x2122;esecuzione della strategia da problema a vantaggio competitivo.

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Capitolo Quinto/ Dalla teoria alla pratica. Il caso Sediin S.p.A.

Capitolo Quinto/

5.1 Aspetti preliminari

Nei primi quattro capitoli dell’elaborato sono stati snocciolati i vari aspetti teorici connessi al tema della Balanced Scorecard. In quest’ultimo capitolo si proveranno a coniugare gli aspetti teorici, illustrati in precedenza, con la definizione di una Balanced Scorecard per una piccola-media impresa romana operante nel settore dell’Information Technology: la Sediin S.p.A. Il mercato dell’Information Technology è caratterizzato da un estremo dinamismo, per cui le realtà aziendali presenti al suo interno devono essere in grado di affrontare una continua evoluzione e adeguare continuamente le proprie capacità. Anche la Sediin S.p.A. dalla sua nascita a oggi ha dovuto intraprendere un percorso evolutivo necessario per fronteggiare l’evoluzione del mercato e delle tecnologie degli ultimi anni, cambiando non solo la propria natura giuridica, ma anche trasformando i sistemi tecnologici utilizzati, inaugurando settori nuovi di ricerca e di produzione allo scopo di ampliare l’offerta di servizi per attrarre tipologie diverse di clientela. Il cambiamento organizzativo avviato dalla Sediin è dettato non solo dal dinamismo del suo mercato di riferimento ma anche da fattori interni all’azienda stessa. Dallo studio effettuato dal Prof. Di Nicola, con la collaborazione della dott.sse Anna Lisa Alviti e Simona Rosati, in merito al cambiamento organizzativo in atto all’interno della suddetta azienda emergono 91 degli stimoli interni al cambiamento che derivano dalla necessità di : • rivedere le dinamiche di relazione e di gestione dei rapporti con i clienti, sistematizzando il processo di gestione dei rapporti con la clientela;

Anna Lisa Alviti, Patrizio Di Nicola, Simona Rosati, La Sediin tra organizzazione formale e innovazione Mimeo, Roma, Confcommercio, 2012.

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Capitolo Quinto/

• definire i processi di crescita e valorizzazione delle risorse interne secondo un principio di meritocrazia; • migliorare la sinergia e la comunicazione tra le aree di attività; • strutturare i ruoli preesistenti e introdurre nuovi profili operativi. Il primo passo intrapreso dalla Sediin è stato quello di allontanarsi da quella sorta di “impresa padronale”, passando da una struttura organizzativa semplice a un’organizzazione basata su direzioni. Mentre inizialmente tutte le attività di produzione e commerciali erano sotto la diretta responsabilità del vertice aziendale, successivamente sono state spalmate le responsabilità e l’autorità decisionale in merito ai singoli processi organizzativi, dettagliando, di conseguenza, compiti e responsabilità preesistenti e creando nuove figure funzionali. La Balanced Scorecard in tal caso potrebbe permettere all’azienda di capire se il cammino che sta percorrendo porti verso la giusta direzione, e potrebbe essere lo strumento che consente all’azienda di valutare tale percorso. La fase di raccolta delle informazioni e dei dati è stata svolta durante il periodo di stage all’interno dell’azienda stessa e sono il risultato di interviste alle varie figure chiave, della partecipazione agli incontri del top management e dell’analisi dei documenti aziendali. La scheda di valutazione è stata costruita a livello dell’intera organizzazione, tenendo conto di indicatori all’interno dell’azienda, dati presenti nella stessa ma non utilizzati, forse a causa di una miopia manageriale causata da un’eccessiva focalizzazione verso misure prettamente finanziare oppure da una scarsa consapevolezza della preziosità di tali dati, e da indicatori non presenti ma che la Sediin potrebbe aspirare ad utilizzare, poiché attinenti alla propria realtà aziendale.

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Capitolo Quinto/

Nel quarto capitolo sono state descritte le fasi essenziali da seguire per sviluppare la creazione di una Balanced Scorecard: da questo punto in poi si procederĂ , allora, in tal senso collegando, volta per volta fin quando possibile, ogni fase al caso aziendale preso in esame.

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Capitolo Quinto/

5.2 L’azienda e la sua storia

La Sediin è un’azienda di piccole-medie dimensioni romana operante nel settore dell’Information Technology a livello nazionale. Nasce nel 1987 dall’attività di ricerca e sviluppo da parte di un gruppo di professionisti di estrazione tecnica, informatica e gestionale. Nel corso degli anni la crescente richiesta di servizi ha determinato una costante crescita della Sediin, e la successiva nascita del Gruppo Sediin sotto l’egida della Sediin S.p.A., per meglio affiancare e accompagnare i clienti nelle fasi di sviluppo ed esercizio di ogni soluzione nella: • consulenza organizzativa • progettazione • realizzazione e gestione operativa delle applicazioni. A livello logistico, accanto alla sede principale di Roma esiste una filiale operativa a Nepi, in provincia di Viterbo, all’interno della quale si concentra l’attività di gestione documentale.

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Capitolo Quinto/

Rispetto al passato, oggi è in grado di intervenire con maggiore specificità in servizi mirati nelle diverse Aree Funzionali, con particolare attenzione ai settori della Pubblica Amministrazione e delle Associazioni di Categoria. La fiducia ottenuta negli anni, grazie anche al mantenimento di livelli qualitativi elevati e nel rispetto di un’etica e di una correttezza professionale esemplari, hanno consentito il consolidamento sul mercato e una crescita esponenziale. All’interno della Sediin operano cinquantasei risorse umane più un nucleo di consulenti esterni. Tra le risorse umane figurano quattordici lavoratori professionalizzati assunti dopo che la FORTIN S.r.l. aveva avviato una procedura di licenziamento collettivo. Tale opera di assorbimento è in totale coerenza con il pay off del marchio SEDIIN S.p.A. che ha il compito di riassumere in una semplice frase l’essenza dell’azienda, in questo caso abbiamo “Uomini e tecnologie per l’informatica”, in cui l’anteposizione della parola “uomini” a quella di “tecnologie” esprime l’importanza che l’azienda riconosce al capitale umano al suo interno e sul suo know-how. La conoscenza, in un mercato come quello dell’Information Technology, fortemente legato alle competenze professionali, è riconosciuta come una delle principali fonti da cui possa derivare l’acquisizione di rilevanti differenziali competitivi sostenibili nel tempo ed è considerata l’elemento da sviluppare per favorire continue e crescenti generazioni di valore. L’investimento in personale realizzato dalla Sediin in tal senso, pur con indubbi elementi di onerosità, rappresenta però una fondamentale opportunità per aumentare le competenze e le professionalità complessive del proprio organico e, in tal modo, anche della propria offerta di servizi sul mercato.

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Capitolo Quinto/

L’acquisizione della FORTIN S.r.l. permette, infatti, alla Sediin di completare il proprio organico con professionalità dall’indubbio valore, evitando di sprecare in tal modo un patrimonio di risorse di grande valore per il territorio. Le attività che hanno caratterizzato la proposta Sediin nella fase di consolidamento di questo periodo sono raggruppate come di seguito: • progettazione, realizzazione e gestione di soluzioni software; • consulenza, servizi e soluzioni per la Gestione dei Documenti; • realizzazione e conduzione di Infrastrutture; • forniture di prodotti hardware e software; • contratti di manutenzione hardware e software; • servizi di connettività; • formazione. Figura 5.1 Ripartizione del fatturato per lnee di prodotto

Sviluppo Software

Servizi di connettività Contatti di manutenzione HW e SW

31%

21%

Formazione

10%

Servizi e soluzioni per la gestione di documenti

Forniture prodotti HW e SW

19%

12%

134

Capitolo Quinto/

5.3 Settore di appartenenza e ruolo dell’impresa

Questa fase ha lo scopo di ottenere la condivisione sulle caratteristiche del settore di riferimento (industriale o d’erogazione di un servizio) per giungere a una definizione precisa della situazione e del ruolo dell’azienda. Analizzando come il settore può evolvere, infatti, si potranno elaborare le nuove strategie per il futuro. Il settore informatico è un ambiente in continua evoluzione che racchiude al suo interno un elevato grado di complessità e dinamicità. Grazie al susseguirsi d’innovazioni, invenzioni e anche grazie all’avvento di internet, oggi il funzionamento del settore dell’Information Technology è completamente mutato rispetto al passato. Questo settore, infatti, oggi è fortemente caratterizzato dalla presenza di una pluralità di attori, fornitori, concorrenti, istituzioni, protagonisti di una fitta rete di rapporti, e allo stesso tempo anche dall'ambiente esterno quale spazio decisivo nel processo di generazione di nuova conoscenza e ricchezza economica. In definitiva l'evoluzione continua del settore informatico ha portato anche alla nascita di nuove figure professionali in grado di rispondere tempestivamente alle innumerevoli e mutevoli esigenze di mercato. Tuttora è in atto un’importante trasformazione poiché vi sono delle tecnologie emergenti che si stanno affermando, perché le aziende finali stanno approntando nuove strategie e nuovi progetti per affrontare al meglio il sistema competitivo a livello globale, soprattutto le grandi aziende italiane, ed è in atto per un generale interesse

I dati riportati nel seguente paragrafo sono tratti dall’Assintel Report 2012. L’Assintel Report è la ricerca annuale sul mercato italiano del software e servizi IT, eﬀettuata da Nextvalue per conto dell’associazione nazionale delle imprese ICT di Confcommercio, grazie al contributo di Amadeus Italia, Econocom, Elelco, Gesp, IBM, InfoCamere, Oracle, Present, Ricoh.

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Capitolo Quinto/

nel far recuperare in produttività questo “Sistema-Paese”. La crisi economica che ha colpito il nostro Paese, infatti, non ha risparmiato nessuno e ha avuto un forte impatto anche sul settore dell’Information Technology. In pieno trend di contrazione economica generale, il mercato dell’IT ricalca una situazione di contrazione degli investimenti con una perdita netta di quasi tre miliardi di euro dal 2008 a oggi, infatti, la Spesa IT complessiva è passata dai 21.855 milioni di Euro del 2008 ai 19.006 milioni di Euro del 2012.93 L’Italia continua a soffrire un ritardo complessivo nel processo di digitalizzazione rispetto alle medie europee e presenta grandi disparità al suo interno, ciò si ripercuote sulla Spesa IT. La fig. 5.2 mostra come la Spesa IT nostrana nel 2012 è significativamente sotto la linea di tendenza media registrata dall’Europa (-0,9%). Tra i mercati che ci precedono per dimensione, Francia (+2,2%) e Germania (+4,1%) e UK (+1,7%) mentre la Spagna rimane in terreno molto negativo (-8,1%). In Paesi come India e Cina, nel 2012 la Spesa IT continua a correre con ritmi inalterati, +12,2% e +16,9% rispettivamente. Rispetto a questi ultimi paesi il Nord America cresce a ritmi più lenti ma ben più velocemente rispetto all’Europa (+2,8%), mentre il Giappone, dopo essere stato penalizzato dalle conseguenze delle catastrofi naturali riprende a crescere seppure a ritmi contenuti (+1,6%).

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Capitolo Quinto/

Figura 5.2 IT Italia vs. altre economie

Valori in Miliardi di Dollari, 2012 2012

2013

20,0% CINA 15,0%

Tassi di crescita

INDIA 10,0% NORD AMERICA 5,0%

FRANCIA

GERMANIA

EUROPA

GIAPPONE

UK ITALIA -5,0% SPAGNA -10,0%

100

200

300

400

500

Riguardo alla struttura del mercato va segnalato lâ&#x20AC;&#x2122;accentuarsi della predominanza della componente dei Servizi IT rispetto alle tradizionali componenti Hardware, Software.

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Capitolo Quinto/

Figura 5.3 Il mercato italiano dell’IT Valori in Miliardi di Euro Hardware e assistenza tecnica

Software

Servizi IT

Cloud Computing

25.000 177 20.000

280 10.010

15.000

10.000

4.210

9.379

4.088

393

9.023

9.238

4.126

4.749

620

8.863

4.283

5.000 7.635

7.219

5.842

5.783

2008

2009

2010

2011

5.240

2012 E

In particolare l’analisi di dettaglio delle macro componenti della Spesa IT mostra che nel 2012 il settore IT è stato colpito soprattutto nel comparto dell’Hardware e Assistenza Tecnica dove si registra dal 2008 a oggi un netto calo in termini economici e un crollo delle vendite di dispositivi Netbook e PC Dekstop cui si contrappone una crescita delle vendite di tablet e dispositivi mobile. Per ciò che concerne lo Storage, invece, la situazione resta molto simile a quella dello scorso anno (-1,0%). Infine l’assistenza tecnica e la manutenzione, che rappresentano una quota pari a circa l’11% dell’intero comparto, in un anno di grande perdita per l’Hardware, tengono comunque il passo con un -2,6% rispetto al 2011.

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Capitolo Quinto/

In segno positivo appare complessivamente la componente Software, legato ai programmi per lo sviluppo del business e della sicurezza, con +0,8% di crescita rispetto all’anno scorso. Segue un trend già evidenziato negli anni scorsi: la crescita, piccola ma costante, originata prioritariamente dalla crescente considerazione rivolta al valore del Software come reale acceleratore di innovazione e di produttività. Bisogna tener presente che sulle performance del Software incidono anche i servizi di aggiornamento e manutenzione evolutiva. In questo comparto, il Software Applicativo rappresenta la principale voce di spesa e a esso sarà destinato nel 2012 il 53% dell’intera spesa Software; seguono, in valore, il Software di Infrastruttura e il Software di Sistema. Figura 5.4 Il mercato italiano del Software Valori in Miliardi di Euro Software Applicativo

6.000

Software di Infrastruttura

Softaware di Sistema

5.000

4.000

3.000

2.380

2.239

2.209

1.288

1.324

1.388

2.265

2.279

1.451

1.465

2.000

1.000

542

525

529

533

539

2008

2009

2010

2011

2012 E

139

Capitolo Quinto/

Inverte invece nuovamente la tendenza, purtroppo in senso negativo, il comparto dei Servizi IT che rappresentano poco meno della metà (47%) dell’intero valore del mercato. In ragione di ciò, l’andamento negativo complessivo del mercato IT è in larga parte determinato proprio dall’andamento negativo della spesa per Servizi IT, che registrano un -3,8% rispetto al precedente anno. In questo comparto rimangono aperte questioni come il surplus d’offerta e le basse tariffe dei servizi professionali, cui si aggiunge una pericolosa mancanza di competenze in nuove aree di forte specializzazione. Il deciso calo deriva dalla mancanza di nuovi progetti che, ovviamente, incide in particolare sulle componenti di Consulenza, dei Servizi Professionali di Sviluppo e Manutenzione Software e sulla Formazione. Queste registrano variazioni di decrescita annua comprese tra il -4,2% e il -4,7%. Figura 5.5 Il mercato italiano dei servizi IT Valori in Miliardi di Euro 12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

587 503 1.716

1.566

547 488 1.626 1.468

533 491

543 511

1.508

1.610

1.385

520 499 1.550

Process Mgnt (Bpo, I/O, Data Capt, Call Center Mgnt) Servizi di Infrastructure e Workplace Management

1.424

1.382

Servizi Prof.li di Sviluppo e Manutenzione SW

2.547

2.345

2.164

2.160

2.059

2.072

1.921

1.885

1.933

1.870

1.019

985

997

1.028

983

2008

2009

2010

2011

2012 E

140

Formazione (Manageriale, Professionale, Tecnica) Application Management

Sviluppo Progetti/System Integration Consulenza (Management, Organizzativa, di Processo)

Capitolo Quinto/

La spesa per servizi IT in Cloud Computing in Italia, rimasta insignificante fino al 2009, continua la sua accelerata avviata tre anni fa. Con la propria componente più importante SaaS, trasforma e sottrae crescita al comparto del software applicativo oﬀerto on-premises e in licenza d’uso, mentre i servizi IaaS e PaaS incidono sui comparti dell’Hardware e del Software di Sistema e di Middleware. Le previsioni riportate all’interno dell’Assintel Report 2012 confermano che per il 2012 il Cloud Computing in Italia si attesta su 620 milioni di Euro, con un tasso di crescita del +57,8%. Il mercato è già concretamente orientato all’adozione di modelli alternativi di acquisizione e di consumo di Servizi IT, erogati anche attraverso nuovi approcci, come il Software as a Service e l’Infrastructure as a Service, in un trend che vedrà affermarsi sempre più il Cloud Computing. Figura 5.6 Il mercato italiano del Cloud Computing Valori in Miliardi di Euro

SaaS

700

PaaS

600 150 500 70

400 91

300

58 200 100

27 30 16

400

195

262

2010

2011

131 2009

141

2012 E

IaaS

Capitolo Quinto/

I dati confermano il perdurare di un quadro di grande incertezza per il settore, che ancora non trova, nel contesto economico nazionale, gli stimoli necessari per uscire dallo stato di sofferenza in cui è entrato a seguito della crisi internazionale. L’IT rimane però la chiave dell’innovazione che unita a un “Made in Italy” illuminato e alla nuova IT potrebbe portare al rilancio dell’economia del Paese. L’IT, con i propri asset e le proprie capacità e potenzialità è sempre più frequentemente oggetto di analisi specifiche in tutti quei casi che dall’esterno si valuti un’impresa o un’organizzazione. L’asset IT diviene quindi sempre più strategico anche in organizzazioni di media e piccola dimensione. I nuovi criteri richiedono che le organizzazioni divengano digitali dal front-office al back-office, il che fornisce l’opportunità di immaginare l’IT come il centro della trasformazione digitale. Perché un’impresa possa diventare protagonista nella prossima generazione digitale dovrà dimostrare di essere in grado di generare una buona percentuale del proprio fatturato attraverso le informazioni e le tecnologie Internet. In linea con ciò l’organizzazione IT dovrà prendere atto e adattarsi alla presenza di molti end point e piattaforme diverse, con cui gli utenti stessi pretenderanno di interagire con i sistemi aziendali. I servizi offerti dalla Sediin S.p.A. sono indirizzati prevalentemente verso due aree di mercato: • La Pubblica Amministrazione Centrale e Locale; • Gli Enti e le Associazioni Private. Partendo da quanto consolidato ad oggi ed analizzando la situazione attuale del mercato di riferimento si valuta che il rilancio e lo sviluppo della competitività del nostro Paese è strettamente dipendente dalla capacità di dare un impulso decisivo ad una Innovazione

142

Capitolo Quinto/

Tecnologica e di Sistema della Pubblica Amministrazione, da cui dipende l’efficienza dei servizi resi al cittadino, al nostro sistema sociale ed al nostro sistema produttivo. Ne consegue che la Pubblica Amministrazione è insieme soggetto ed oggetto di tale innovazione, nel primo caso per la missione, il ruolo e le funzioni che è istituzionalmente chiamata a svolgere, e nel secondo caso per la necessità di essere strutturalmente attrezzata ed adeguata a tali compiti. In base a tale considerazioni sono state formulate dal Ministro per le Riforme e le Innovazioni nella Pubblica Amministrazione le direttive generali che debbono ispirare lo sviluppo di nuovi servizi e applicazioni, le riprendiamo dal documento “Verso il sistema nazionale di e-government” 93 indicandole di seguito: • facilitare la comunicazione, la cooperazione e l’azione congiunta fra le istituzioni e le strutture centrali e locali della Pubblica Amministrazione, sia verticalmente che orizzontalmente (tecnologie di integrazione e di collaborazione); • raccogliere, digitalizzare, archiviare, distribuire e riusare l’enorme patrimonio di informazioni non strutturate che istituzioni e strutture della Pubblica Amministrazione usano e/o producono (tecnologie e sistemi di gestione di documenti e contenuti); • catturare ed archiviare, ma, soprattutto, analizzare ed usare l’enorme patrimonio di dati strutturati per informare e supportare l’azione e la decisione sia nel front-end che nel backend (data warehousing, intelligence per management, processi, attori ed attività); • attuare la riorganizzazione, la reingegnerizzazione, la tracciabilità e il controllo di gestione dei processi del back-office e dei servizi associati in modo da alimentare efficacemente il front-end ( in particolare la fruizione dei servizi in modalità digitale e remota);

http://www.funzionepubblica.gov.it/media/274364/linee_strategiche_it.pdf: “Verso il sistema nazionale dell’ egovernment. Linee strategiche”, p. 8.

143

Capitolo Quinto/

• ampliare e migliorare lo stato ed il livello di sicurezza dei sistemi informativi della Pubblica Amministrazione, a garanzia del diritto alla privacy dei cittadini, delle organizzazioni politiche, sociali e produttive, della sicurezza dello Stato e delle attività governative (Politiche, Sistemi, Organizzazione e Procedure di Prevenzione, Protezione Logica e Difesa da accessi indesiderati, fraudolenti, distruttivi, falsificanti e, più in generale, illegali a servizi, banche dati, reti e software); • introdurre organizzazione, modelli e processi di monitoraggio e miglioramento della qualità dei servizi, fondando in modo particolare sulla gestione delle relazioni col cittadino e con le organizzazioni sociali e produttive. Tale situazione si ritiene rappresenti un fertile terreno predisposto ad accogliere iniziate, proposte, soluzioni che consentano di: • modernizzare la pubblica amministrazione; • sviluppare servizi di pubblica utilità; • indirizzare investimenti strategici finalizzati alla realizzazione di soluzioni per la completa de materializzazione dei processi. É in questi ambiti che la Sediin intende focalizzare la sua attenzione per il prossimo quinquennio. Partendo dai progetti realizzati ed utilizzando le modalità di diffusione favorite dalla Pubblica Amministrazione, quali il “Riuso Applicativo”, è intenzione di Sediin realizzare alcune soluzioni verticali che vadano incontro alle esigenze di tale mercato.

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Capitolo Quinto/

Di seguito si citano a puro titolo di esempio alcuni clienti di riferimento e i servizi ad essi offerti. Figura 5.7 Clienti della Sediin

Servizio di Ordinamento, Classificazione e archiviazione digitale dei Fascicoli Dipendenti del Dipartimento delle Finanze e della Raccolta Decreti del Ministero dell’Economia e delle Finanze

Catalogazione e classificazione e conservazione fascicoli del personale

Servizio di catalogazione, indicizzazione e stoccaggio della documentazione amministrativa degli archivi di deposito dell'Ente

Servizio di gestione di un sistema per l’archiviazione e la classificazione delle cartelle sanitarie. Servizio di Classificazione, Conservazione, Archiviazione della Documentazione Cartacea ed assimilata; il servizio comprende inoltre il ritiro dei documenti e le attività di consegna degli originali cartacei su richiesta dell’Amministrazione Archiviazione ottica e editing delle pratiche relative ai mandati di pagamento. Archiviazione ottica e data entry dei fascicoli del Personale in servizio. Il servizio comprende le attività di ritiro dei documenti, digitalizzazione, indicizzazione e catalogazione, fornitura di supporti ottici contenenti gli archivi digitalizzati.

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Capitolo Quinto/

Servizio di archiviazione ottica sostitutiva a norma CNIPA di 10.000.000 di pagine relative alle pratiche di condono edilizio. Il servizio comprende anche la conservazione e lo stoccaggio delle pratiche con consegna e ritiro degli originali cartacei

Servizio di classificazione, archiviazione ottica, indicizzazione e stoccaggio di documenti relativi agli atti amministrativi e progetti di opere idrosanitarie

Servizio di Acquisizione Ottica e Conservazione Sostitutiva, indicizzazione, editing, catalogazione e stoccaggio dei modelli 730, RED, ISEE.

Servizio di classificazione, scansione ottica, indicizzazione e stoccaggio dei fascicoli del personale. Servizio di catalogazione e stoccaggio di documenti amministrativi (modelli 730, RED, ISEE)

Servizio di indicizzazione, editing, catalogazione e stoccaggio dei modelli 730, RED, ISEE.

Servizio di stoccaggio e conservazione delle pratiche relative ai rimborsi sanitari

146

Capitolo Quinto/

5.4 La mission

La mission esprime la ragion d’essere di un’organizzazione, le sue grandi finalità. Si tratta di poche frasi che definiscono in modo preciso la strategia e i macro obiettivi che l’organizzazione intende perseguire nel lungo periodo. L’obiettivo primario di una mission, quindi, è l’affermazione dei fondamenti sui quali l’azienda basa la propria attività. Proprio perché la mission rappresenta una sorta di manifesto dell’impresa, essa non dovrebbe in teoria variare nel tempo, cioè essere abbastanza precisa da individuare l’organizzazione, ma sufficientemente ampia da comprendervi le evoluzioni future. Lo sviluppo di un forte spirito di corpo da parte dei dirigenti e dell’organizzazione, dipende dal fatto che sono condivise certe convinzioni circa il valore di un’impresa e le sue competenze distintive, vale a dire “ciò che dobbiamo fare e come dobbiamo farlo”. Naturalmente, l’identità che ha origine da queste convinzioni è diversa da impresa a impresa: in certe imprese l’identità è definita dai particolari prodotti realizzati o dai servizi forniti; in altre fa riferimento alla specifica competenza di marketing o di produzione o di finanza; altre ancora pensano per prima cosa alla superiorità nelle capacità scientifiche, tecnologiche o manageriali, o ai territori definiti dai confini geografici, sociali o politici. È di estrema importanza che essa sia conosciuta, compresa e possibilmente condivisa. È possibile monitorare il grado di diffusione della mission, e la sua comprensione e accettazione utilizzando degli indicatori. Il seguente piano di valutazione è ripreso da un esempio presentato dal

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Capitolo Quinto/

Dott. Mauro Vottero durante una giornata di formazione al top management della Sediin: Figura 5.8 Piano di valutazione di diffusione e comprensione della Mission

Obiettivi

Capillarità di diffusione della mission Comprensione della mission

Accettazione della mission aziendale

Metodo di misurazione

Algoritmo

Target

Driver

Richiesta di feedback diretto a tutte le persone coinvolte

Numero persone informate/ numero persone

100 %

Convinzione dei “diffusori”

Distribuzione di un questionario per la verifica del grado di comprensione della mission

Questionari esatti/ Questionari totali

Organizzazione di incontri per la discussione della mission aziendale

Numero persone concordi/ Numero persone

Chiarezza domande Affidabilità modello di elaborazione delle risposte >70%

Capacità di coinvolgimento Forza “evocativa”della mission Clima aperto al confronto

Il primo tassello della Balanced Scorecard ad essere riempito è quindi quello della missione che, nel caso della Sediin, viene sintetizzato in una frase: “Progettare lo sviluppo delle aziende e costituire il punto di riferimento per la loro gestione ed evoluzione”

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Capitolo Quinto/

5.5 La vision

Prima o poi arriverà certamente il vento favorevole per il marinaio che sa dove vuole andare (Seneca)

Per gestire in modo efficace il presente bisogna aver ben chiara una vision nel medio e lungo termine e disporsi, quindi, di una “stella 94 polare”, utilizzando le parole di Antonelli , che faccia da meta e da riferimento per il comportamento quotidiano, altrimenti si rischia di imbattersi nel mito del buon governo, come se fosse sufficiente amministrare in modo zelante per ottenere il successo. In realtà in questo modo si corre il rischio di fare una gestione ottimale della strategia sbagliata. L’importante è aver chiaro dove si vuole arrivare perché solo in tal modo si potranno cogliere tutte quelle opportunità non subito palesi ma che potranno manifestarsi con il tempo. Sarà necessario effettuare periodicamente un’attività di allineamento strategico che produca una serie di iniziative e progetti che aiutino l’azienda a perseguire la propria meta. La vision è un’immagine del futuro, come vorrebbe essere l’azienda fra alcuni anni. Descrive una realtà che non è odierna, ma raggiungibile in modo realistico nel medio e lungo periodo. È importante perché crea quel gap tra l’oggi e il domani che costituisce la forze e la motivazione verso tutti gli sforzi di sviluppo evolutivo. Come per la mission anche per la vision è possibile redigere un piano di monitoraggio del suo grado di diffusione e comprensione. Nel caso della Sediin, la vision è ben presente nella mente del top management ma non è esplicitata e comunicata alla maggior parte della popolazione aziendale, tutto ciò

Cft. Antonelli C., Balanced scorecard per l’area IT: esperienze, Franco Angeli, Milano, 2004

149

Capitolo Quinto/

caratterizza sicuramente un discostamento tra la strategia che andrà ad attuare e le effettive azioni. Per condurre e guidare gli altri bisogna trasmettere una visione che venga condivisa. Dagli incontri e dall’osservazione all’interno della Sediin è emersa la seguente vision: “Essere riconosciuta come azienda di qualità, con il proprio codice etico e le proprie certificazioni”.

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Capitolo Quinto/

5.6 La strategia

La strategia definisce la logica del modo in cui sarà realizzata la visione in futuro e gli obiettivi, spesso, si riferiscono alle barriere e agli ostacoli che dobbiamo superare per realizzare la visione. Le strategie della Sediin si possono risolvere in quattro obiettivi strategici aziendali generali e fondamentali: • Investire sullo sviluppo di nuovi prodotti e servizi per assicurarsi un’apertura verso nicchie inedite del mercato; • Propendere verso il miglioramento continuo dei prodotti/servizi e delle competenze in ottica di qualità totale, al fine di fidelizzare la clientela; • Essere tramite tra il mondo dell’informatica, in modo indipendente dalla tecnologia utilizzata per garantire una soluzione infrastrutturale personalizzata all’esigenza del committente; • Diﬀondere in tutta l’azienda un principio di meritocrazia. La scorecard nasce e comincia a svilupparsi sul cammino disegnato dalla visione e dalle strategie dell’organizzazione. Costruita la parte alta della scorecard, ovvero la visione e la strategia, si procede ad approfondire le dinamiche di altre due componenti chiave della scorecard: gli imperativi di creazione del valore e gli indicatori di performance. Gli imperativi di creazione di valore corrispondono alle prospettive interessate dalla Balanced Scorecard, nel caso specifico le prospettive standard proposte nel modello di Kaplan e Norton sono state ritenute idonee e sufficienti.

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Capitolo Quinto/

5.7 Prospettiva economico-finanziaria

La Sediin è una società per azioni non quotata, di conseguenza considera di prioritaria importanza gli obiettivi economico-finanziari, cui gli azionisti riservano particolare attenzione e dai quali qualsiasi organizzazione profit driven non può prescindere. L’aumento della redditività rappresenta l’obiettivo principale per l’azienda e il “saggio di redditività netta”, ricavato dal rapporto dell’utile sul fatturato è un ottimo indicatore di redditività complessiva. Per misurare la redditività aziendale sarà preso in esame anche il ROI che indica la redditività e l’efficienza economica della gestione caratteristica a prescindere dalle fonti utilizzate; esprime, quindi, quanto rende il capitale investito nell’azienda secondo la seguente formula:

ROI =

Risultato operativo Capitale investito

dove per Risultato Operativo si intende il risultato economico della sola gestione Caratteristica, mentre per Capitale Investito si intende il totale degli impieghi caratteristici, ossia l’Attivo totale netto meno gli Investimenti extra-caratteristici (investimenti non direttamente afferenti all’attività aziendale). Per poter giudicare questo indice bisogna confrontarlo con il costo medio del denaro: se il ROI è inferiore al tasso medio di interesse sui prestiti, la remunerazione del

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Capitolo Quinto/

del capitale di terzi farebbe diminuire il Return On Equity (ROE), si avrebbe cioè una leva finanziaria negativa: farsi prestare capitali porterebbe a peggiorare i conti dell’azienda. Viceversa, se il ROI dell’azienda è maggiore del costo del denaro preso a prestito, farsi prestare denaro e usarlo nell’attività produttiva porterebbe ad aumentare il risultato ante imposte. Gli obiettivi economico-finanziari possono differire in misura considerevole secondo lo stadio di vita in cui si trova l’impresa. La Sediin, in questo momento, si trova in una fase di crescita, per questa ragione intende continuare il programma di sviluppo della propria proposta di soluzioni informatica programmando investimenti nella realizzazione di applicazioni software. Nella fase di crescita l’arma che si usa sono le vendite (presso nuovi mercati/clienti con nuovi prodotti/servizi) mantenendo livelli di spesa adeguati all’ideazione di nuovi processi/prodotti e al potenziamento di sistemi e competenze. La crescita del mix dei ricavi può essere calcolata misurando i tassi di crescita dei ricavi per segmento e la percentuale dei ricavi provenienti da nuovi prodotti, servizi, clienti. Gli obiettivi e le misure individuati, relativi alla prospettiva economica finanziaria, sono riportati nella tabella sottostante. Figura 5.9 Prospettiva economica-finanziaria: obiettivi e misure OBIETTIVI STRATEGICI

INDICATORI

• Aumentare la redditività

• Reddito netto • ROI

• Ampliare il mix dei ricavi di vendita

•Crescita dei ricavi • % Ricavi da nuovi prodotti, clienti

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Capitolo Quinto/

5.8 Prospettiva del cliente

Al fine di riuscire a strutturare bene la nostra Balanced Scorecard, nell’analizzare la seconda, la terza e la quarta prospettiva bisogna porsi una semplice domanda: in che maniera questa prospettiva è in grado di influenzare positivamente la prospettiva precedente? Si tenga in considerazione che nel seguente elaborato si è abbracciata l’impostazione gerarchica della Balanced Scorecard proposta da Kaplan e Norton. La prospettiva del cliente individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’azienda intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti. Tali segmenti sono le fonti dei ricavi che figurano tra gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria dell’impresa. I macro obiettivi della Sediin dal punto di vista del cliente sono indirizzati da una parte ad ampliare la quota di mercato della Pubblica Amministrazione Locale e Centrale, partecipando a gare per la fornitura di servizi indirizzati alla pubblica utilità e alla modernizzazione della Pubblica Amministrazione, oppure in caso di investimenti sotto soglia proponendo un’offerta utilizzando procedure di “calcolo estimativo” intese a valutare preventivamente costi ed efforts di ciascun nuovo progetto. Dall’altra si pone come obiettivi il consolidamento della quota di mercato degli Enti e Associazioni, che al momento rappresentano lo “zoccolo duro” del mercato della Sediin, e la conquista di nuove nicchie di mercato grazie agli investimenti in nuovi prodotti e servizi. Appare evidente che per la riuscita di tali obiettivi i fattori critici di successo che assumono una rilevanza prioritaria sono: • la soddisfazione del cliente

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Capitolo Quinto/

• la fidelizzazione del cliente • la qualità della relazione con i clienti. L’impresa ha bisogno di un consumatore soddisfatto e fidelizzato, poiché l’aumento della soddisfazione rappresenta un investimento redditizio e da privilegiare visto che uno degli obiettivi è l’incremento della quota di mercato. Figura 5.10 Prospettiva del cliente: obiettivi e misure OBIETTIVI STRATEGICI

INDICATORI

• Ampliare la quota raggiunta nella Pubblica Amministrazione

• N° gare partecipate rispetto anni precedenti • N° gare vinte rispetto anni precedenti • % conoscenza concorrenza

• Consolidare la quota di mercato di Enti e Associazioni

• N° clienti persi/Tot. Clienti • Clienti attivi/clienti non attivi

• Ingresso in nuova nicchia di mercato

• N° visite commerciali ai clienti • % di riuscita della gara • Nuovi clienti/ Tot. Clienti • N° effettivo nuovi clienti/ N° delle potenziali richieste • N° visite dei potenziali clienti in azienda/clienti attuali

• Soddisfazione cliente

• % aderenza obiettivi di progetto • % evasione richieste • N° ticket per progetto • Survey annuali • % conoscenza codice etico nell’azienda • % aderenza al codice etico nell’azienda

• Fidelizzazione cliente

• Crescita % delle commesse ricevute da clienti esistenti • Indice fidelizzazione

• Qualità della relazione

• Giudizio raccolto dal cliente

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Capitolo Quinto/

5.9 Prospettiva dei processi interni

Nella prospettiva interna sono stati individuati i processi interni (sia operativi che innovativi) di elevata importanza nei quali l’azienda deve eccellere affinché i clienti siano soddisfatti dei prodotti e servizi offerti dalla Sediin e, di conseguenza, si possano soddisfare le aspettative degli azionisti in termini di risultati economico-finanziari. Si tratta di processi che, per il valore che creano, sono in grado di attrarre e mantenere i clienti, oltre ad offrire agli azionisti aspettative di elevati ritorni finanziari. Uno dei fattori fondamentali di competitività per un’azienda è la qualità dei suoi prodotti e servizi, ottenibile attraverso un approccio sistematico alla qualità aziendale, intesa come pianificazione, controllo e miglioramento della qualità dei processi. Come accennato nella prospettiva economico-finanziaria, inoltre, la Sediin è un’azienda che si trova nella fase di crescita del suo ciclo di vita quindi l’innovazione rivolta ai prodotti e servizi offerti costituisce un fattore critico per il suo successo, a questa va aggiunta una centralità della comunicazione interna per garantire l’efficacia e la produttività dell’intero processo organizzativo. Gli obiettivi individuati per indirizzare i processi interni verso l’obiettivo di crescita reddituale definito dalla Sediin sono: • Ottimizzazione dei processi • Innovazione • Qualità del prodotto/servizio • Comunicazione interna

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Capitolo Quinto/

Per ciascuno dei fattori critici di successo sopra elencati gli obiettivi e le misure individuate sono le seguenti: Figura 5.11 Prospettiva dei processi interni: obiettivi e misure

OBIETTIVI

INDICATORI

Ottimizzazione dei processi

• Risorse effettive/ris.previste • Giornate lavoro previste /effettive • Riduzione % del numero di ticket appartenenti alla stessa classe di problema rispetto al precedente periodo di manutenzione • N°progetti on time/tot. Progetti • N°progetti on budget/tot.progetti

Innovazione

• Sviluppo nuovi prodotti/ Tot. Prodotti • % spese di R&S / Spese tot. • Ore in R&S

Qualità del prodotto servizio

• Valutatore esterno • Certificazione ISO

Comunicazione interna

• Frequenza svolgimento staff meeting

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Capitolo Quinto/

5.10 Prospettiva di apprendimento e crescita

L’ultima prospettiva della Balanced Scorecard valuta gli asset intangibili aziendali. Un’azienda come la Sediin, operante nel settore dell’Information Technology, è caratterizzata da un business fortemente legato alle competenze professionali presenti al suo interno, di conseguenza è possibile individuare nelle risorse umane e nei sistemi informativi i fattori critici di successo. Tale prospettiva deriva dalla constatazione che senza investire nella qualificazione e nell’aggiornamento del personale e in nuovi sistemi o procedure, ben difficilmente si potranno conseguire gli obiettivi a lungo termine riguardanti la clientela e i processi interni, con inevitabili ripercussioni negative anche sui risultati economico finanziari. Attualmente la Funzione Formazione Interna è impegnata nel potenziare e innovare il sistema di formazione delle risorse umane della Sediin, attraverso l’attivazione di percorsi formativi dedicati, a copertura di tutte le necessità aziendali (Formazione obbligatoria, Formazione Continua, Formazione Manageriale). In quest’area sono raggruppati quegli indicatori che misurano la capacità dell’azienda di sviluppare le competenze individuali e la cultura dell’innovazione, intesa come capacità di esprimere soluzioni innovative ai problemi lavorativi, in quanto, un approccio volto a cercare soluzioni nuove è sicuramente un buon indice di propensione all’innovazione. L’ultimo fattore critico è la soddisfazione del personale che sta alla base di tutta la prospettiva, influenzandone direttamente tutti gli altri fattori critici di successo. Come indicatore della Soddisfazione del personale è possibile utilizzare la % di turnover al netto degli eventi straordinari che rappresenta un indicatore di fidelizzazione dei dipendenti all’azienda e di soddisfazione nel lavorare per Sediin.

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Capitolo Quinto/

Figura 5.12 Prospettiva di apprendimento e crescita: obiettivi e misure

OBIETTIVI

INDICATORI

Sviluppo skill

• Tempo medio formazione per addetto • % copertura competenze richieste dal ruolo • N° corsi realizzati/N° corsi pianificati per anno • N° persone frequentanti i corsi/ tot. Dipendenti • Consulenza su attività critiche/ utilizzo risorse interne

Soddisfazione del personale

• % turnover al netto dei pensionamenti e di eventi straordinari

Cultura dell’innovazione

• % soluzioni innovative ai problemi

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Capitolo Quinto/

5.11 Costruzione della mappa strategia

Il modello della Balanced Scorecard prevede la definizione delle principali relazioni causa-effetto tra i fattori critici di successo individuati. La loro descrizione favorisce l’apprendimento del modello, contribuisce alla condivisione degli obiettivi e permette di valutare in anticipo gli effetti di variazione delle performance che anche un singolo indicatore può indurre. In questa fase non si è trattato di stabilire degli indicatori chiave (definiti successivamente, ma che per comodità di esposizione e per facilitarne la comprensione sono stati inseriti con gli obiettivi) ma di definire le relazioni causali tra le diverse variabili e gli obiettivi strategici. Un esempio di una serie di relazioni causa-effetto è il seguente: l’aumento della redditività può dipendere da un incremento della quota di mercato della Pubblica Amministrazione, che può avvenire solo in condizioni di soddisfazione della clientela; il cliente sarà soddisfatto solo nel caso di fruizione di un prodotto o servizio di qualità. Affinché il prodotto/servizio sia considerato di qualità occorre investire nella formazione delle proprie risorse umane. La mappa strategica è, in sintesi, la rappresentazione grafica di tutte le determinanti della creazione di valore per l’azienda e le loro relazioni causa-effetto.

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Capitolo Quinto/

Figura 5.14 Proposta di mappa strategica

Prospettiva economico-finanziaria

Aumento redditività

Ampliare mix ricavi

Prospettiva clienti

Ampliare P.A. Fidelizzazione del cliente

Nuova nicchia di mercato

Consolidare Enti e Associazioni Soddisfazione del cliente

Qualità relazione

Prospettiva processi interni

Ottimizzazione processi

Qualità del prodotto/ servizio

Innovazione

Comunicazione interna Prospettiva di apprendimento e crescita

Cultura dell’innovazione

Sviluppo skill Soddisfazione personale

La mappa strategica proposta è, in sintesi, la rappresentazione grafica di tutte le determinanti della creazione di valore per la Sediin e le loro relazioni causa-effetto.

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Conclusioni/

La Balanced Scorecard è generalmente considerata come uno strumento per monitorare l’esecuzione della strategia, conseguentemente è lecito pensare che un’azienda per poterla utilizzare dovrebbe già aver elaborato una strategia deliberata. Al contrario delle grandi aziende sembra precluso l’utilizzo delle Balanced Scorecard per le piccole imprese poiché in rari casi si assiste a una deliberata attività di analisi e di formulazione del percorso di sviluppo di medio periodo, anzi in molti casi il percorso evolutivo dell’azienda è spesso dettato dalla sommatoria di tante decisioni “quotidiane”, come nel caso della Sediin S.p.A. Ne consegue che ogni azienda ha una strategia, a prescindere dal grado di consapevolezza e dal livello di esplicitazione, proprio perché è sempre possibile riconoscere nello svolgimento delle sue attività una serie, in parte, articolata di direttrici di sviluppo, di criteri ispiratori e di linee guida. Proprio la balanced scorecard può contribuire a chiarire gli intenti strategici di un’organizzazione medio/piccola e a tradurli in obiettivi perseguibili: grazie alla mappa strategica. Ipotizzati i risultati economico-finanziari che l’azienda desidera ottenere, la costruzione della mappa strategica può aiutare a focalizzare l’attenzione sulla proposta di valore da fare ai propri clienti per ottenere tali risultati economico-finanziari; individuare i processi da migliorare o da monitorare per generare tale proposta di valore ed infine determinare le risorse intangibili richieste per attuare correttamente tali processi. Partendo dagli effetti desiderati, il meccanismo logico causale con cui si costruisce la mappa strategica, consente di ragionare su quelle condizioni imprescindibili al fine di ottenere tali effetti e sulle azioni da mettere in atto per perseguire gli obiettivi individuati. Si tratta, quindi, di una vera e propria riflessione di tipo strategico, non formalizzata in un piano articolato, ma sintetizzata in una mappa.

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Conclusioni/

Questa riflessione permette, così, di collegare risultati, processi e risorse attraverso una serie di obiettivi inquadrati nelle quattro prospettive della balanced scorecard e azioni a supporto del loro perseguimento. La balanced scorecard proposta nel quinto capitolo è frutto dell’osservazione e delle interviste effettuate all’interno della Sediin, al di fine comprenderne la cultura caratterizzante la situazione dell’azienda. Non pretende di essere esaustiva, ma si pone l’obiettivo di far comprendere al top management l’importanza dell’esplicitazione della propria vision prima ancora della strategia e di una comunicazione della stessa a tutta la popolazione aziendale. Grazie alla capacità intrinseca della balanced scorecard nel comunicare, nel far comprendere e nel condividere a tutti i livelli organizzativi, la strategia dell’organizzazione è possibile consentire la partecipazione di tutti i soggetti che operano in azienda nella fissazione degli obiettivi. Facendo poi ricorso a indagini svolte tra i dipendenti per accertare se questi conoscono e comprendono gli obiettivi strategici di alto livello. Così come una squadra sportiva difficilmente scenderà in campo fino a quando ogni singolo giocatore non avrà compreso alla perfezione la strategia di gioco, altrimenti finirebbe nel caos, anche le aziende e le organizzazioni, devono sforzarsi di verificare che ogni dipendente abbia compreso a fondo la strategia. Va riconosciuto che l’implementazione del modello può essere nella pratica, notevolmente complesso, soprattutto per le difficoltà che si possono frapporre a livello aziendale. Le solite resistenze al cambiamento, che sono il peggior pericolo nelle situazioni aziendali, e una certa cultura d’impresa possono minare l’applicazione concreta dello strumento. Credo sia necessario, in primis, un rinnovamento culturale per modificare l’atteggiamento mentale del “vivere alla giornata” proprio della

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Conclusioni/

Sediin, e tipico, allo stesso tempo, di molte piccole e medie imprese. A tal punto vorrei ricordare un famoso aforisma di Ippocrate, che dice: “le vecchie abitudini, anche se cattive, turbano meno delle cose nuove. Tuttavia, talvolta è necessario cambiare, passando gradualmente alle cose inconsuete”. È necessaria, inoltre, una presa di coscienza all’interno della Sediin dell’utilità di quei dati presenti in azienda che aspettano solo di essere interpretati per diventare informazioni preziose al fine del perseguimento e del monitoraggio della strategia aziendale. Colmati questi gap, qualora si tentasse una semplice applicazione della balanced scorecard, anche attraverso un suo parziale utilizzo, potrebbe rivelarsi un’interessante occasione di diagnosi e presa di coscienza aziendale.

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Bibliografia/ Sitografia/

Bibliografia/

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Neely A., Mills J.F., Gregory, M.J. and Platts, K., Performance measurement design – a literature review and research agenda, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 4, 1995 Neely A., The performance management revolution: Why now and what next?, International Journal of Operation and Production Management, Vol.19, N°2, 1999 Niven, Paul R., Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley & sons, Inc, New York, 2002 Olve N., Roy J., Wetter M., Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard, Wiley, UK, 1999; Kaplan R.S. and Norton D.P. “The Strategy Focussed Organisation”, HBS Press, USA 2000 Pierotti M., Il sistema di controllo integrato. Esigenze strategiche delle moderne realtà aziendali, Giuffrè Editore,2008 Popoli P., La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, Torino, 2002 Preti P., Puricelli M., Gestione delle PMI. La soluzione alle problematiche più tipiche della piccola media impresa italiana, Il Sole24Ore, Milano, Ediz. 2008 Quagini L., Business Intelligence e Knowledge Management. Gestione delle Informazioni e delle Performances nell’era digitale., Franco Angeli, Milano, 2004. Torchia S., La guida del Sole 24 Ore alla Balanced Scorecard. Progettare e gestire il sistema aziendale di misurazione delle prestazioni, Gruppo 24 Ore, Milano, 2009

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Varicelli A., Dalla strategia allâ&#x20AC;&#x2122;azione: il collegamento passa per la BSC, Amministrazione & Finanza, n. 12, 2005 Sitografia/ Performance Management Review, http://www.performancemanagementreview.org/ Assintel, http://www.assintel.it/ Assinform, http://www.assinform.it/ Sito Sediin S.p.A., http://www.sediin.it/ Wikipedia, http://it.wikipedia.org/wiki/Pagina_principale Enciclopedia Treccani, http://www.treccani.it/

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Ringraziamenti/

Ringrazio innanzitutto i relatori di questa tesi, il Prof. Patrizio Di Nicola e la Prof.ssa Piera Rella, per avermi dato la possibilità di approfondire un argomento interessantissimo, per l’infinita disponibilità, l’aiuto costante, l’incoraggiamento e la fiducia dimostrata. Desidero ringraziare tutto il top management della Sediin, in particolare il dott. Enrico Fars, per avermi accolta nel periodo di stage e aver permesso la realizzazione delle interviste e la raccolta delle informazioni, che sono diventate una parte significativa del lavoro sperimentale della tesi. Ringrazio la mia Famiglia, mia grande sostenitrice in questo lungo percorso universitario. Grazie al loro aiuto e al loro sostegno sono riuscita a tenere duro fino alla fine, facendo felici e soddisfatti sia loro che me in prima persona. Grazie mamma, grazie papà, grazie Ivan. Un ringraziamento particolare va al mio grafico personale, Alberto, per l’infinita pazienza dimostrata in questo lungo periodo di tesi e non solo. Grazie a te ho imparato che nulla è impossibile e che anche alle situazioni più brutte bisogna reagire dimostrando impegno e forza di volontà. Sei unico! Vista l’enorme mole di documenti in inglese e la mia discreta conoscenza di tale lingua ringrazio coloro che con pazienza hanno accolto le mie richieste di aiuto nelle traduzioni: Francesca, mia grande amica dai tempi delle superiori e una delle poche persone di cui mi fido realmente, e le due inquiline di via Tiburtina Marica e Maria, due ragazze con un cuore enorme. Ringrazio i coinquilini di via Valle Corteno, Francesco, Giusi e Valentina e tutti coloro che nei due anni passati in quella casa hanno reso indimenticabile il mio soggiorno a Roma tra cene e feste improvvisate. Ringrazio “la Betty” che mi ha accolto a braccia aperte nel mio inaspettato ritorno a Roma.

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Ringraziamenti/

Infine come dimenticare tutta la Lega di Galla Placidia, “gentaglia” proveniente dal nord al sud Italia accumunate da un solo verbo: festeggiare! Ogni occasione era buona per riunirsi fare nottata e l’indomani andare ai corsi con due ore di sonno e organizzare un contro-banchetto sul pratone della Sapienza per finire cibo e bevande avanzate la sera prima. Ragazzi siete fantastici! Avrò sicuramente dimenticato qualcuno ma provvederò al più presto nel ringraziarlo personalmente.

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