Vision
Das Ende des Wachstums auf diesem Markt ist noch nicht erreicht, obwohl manchmal Platz auf dem Markt entsteht, was den Preis sinken lässt. Derzeit sieht man in Belgien Aktionsangebote, bei denen die Supermärkte zwei Schalen à 100 Gramm für 7,99 Euro anbieten. Wenn man bedenkt, was der Anbauer dafür bekommt, ist das scharf kalkuliert. Blaubeeren sind für uns eine wertvolle Ergänzung zu den Erdbeeren.“ „Bei uns treffen die Anbauer die Entscheidung, wir als Organisation beschäftigen uns nicht mit dem Anbau. Wir beobachten den Markt und hören zu. Das geben wir durch an die Anbauer, fangen jedoch selber nichts an. Auch hieran können Sie sehen, dass wir Kempener sind, die lassen sich nicht so leicht direkt auf neue Dinge ein. Auf der anderen Seite haben wir schon 2005 mit den Tomaten-Specials angefangen. Damals waren wir frühzeitig dabei.“
Haben Sie die Breite des Weichobstsegments in den vergangenen Jahren genügend im Blick gehabt? „Man könnte sagen, dass der Erfolg der Erdbeeren auf dem Opfer des Weichobstpaketes in den achtziger Jahren basiert. Wenn ein Anbauer vor zwanzig oder dreißig Jahren mit Erdbeeren anfing, hat er gute Jahre gehabt. In den achtziger Jahren
hatten wir noch alle Sorten an Weichobst im Haus, aber aufgrund des guten Marktes für Erdbeeren ist ein Großteil hiervon verschwunden. Jetzt ist die Diversifizierung wieder da, und Anbauer schauen sich nach Blaubeeren, Himbeeren und Brombeeren um. Durch den Erfolg der Erdbeeren sind diese Produkte im Aufwind.“ Das Himbeer-Volumen bei Hoogstraaten wächst ebenfalls. Ist das ein vielversprechender Markt? „Dies Volumen wächst gut, ist jedoch noch immer ziemlich beschränkt. Es ist eine Sortimentergänzung für unsere Kundschaft, von der wir keine tausend Kilo vermarkten.“
Im vergangenen Jahr wurden auch Fusionsgespräche mit BelOrta geführt, wie bewerten Sie diese? „Wir gaben Ende März bekannt, dass Gespräche mit BelOrta geführt würden. Wir haben es von Anfang an professionell angepackt, auch eine Beraterfirma war involviert. Letztendlich soll nicht der Berater fusionieren, man muss die Psychologie der beiden Gruppen ins Auge fassen, die man zusammenbringen will. Das Tempo der Gespräche war zu langsam, die Fortschritte waren zu gering. Letztlich haben wir im November beschlossen, dass daraus nichts wird und sind einvernehmlich auseinandergegangen. Es war eine gute Übung.“
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AGF Primeur 4 • 2018
„Beide Parteien sahen die Bündelung der Kräfte
als notwendig an, vielleicht passiert es eines Tages doch noch. Mit der damaligen Mechelse Veiling, die jetzt Teil von BelOrta ist, haben wir seit den siebziger Jahren gut zusammengearbeitet. Dementsprechend kennen wir uns in- und auswendig, aber eine Fusion ist ein großer Schritt, bei der auch große Gruppen von Anbauern überzeugt werden müssen. Die Frage war immer, wann und nicht ob Gespräche zwischen BelOrta und Hoogstraten stattfinden sollten. An der Zusammenarbeit hat sich nichts verändert, aber wir kamen überein, dass es nicht der richtige Augenblick war.“
Sie sagen, dass BelOrta und die Kooperative Hoogstraten die Vorteile einer Fusion erkannten. Können Sie dazu noch mehr sagen? „BelOrta und Hoogstraten sind finanziell starke und gesunde Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern, daran lag es nicht. Allerdings sehen wir, dass der Umfang und die Menge der auf uns zukommenden Herausforderungen immer größer wird. Wenn man dann mit denselben Mitarbeitern mehr erreichen kann, muss man das untersuchen. Wir sind unseren Anbauern gegenüber verpflichtet, strategische Entscheidungen zu treffen. Die zukünftigen Entwicklungen verlaufen immer schneller, weshalb wir immer öfter vor neue, schnelllebige Herausforderungen gestellt werden. Wir können diese Herausforderungen nur dann richtig anpacken, wenn wir mit den passenden Mitarbeitern den richtigen Weg einschlagen.“ „Außerdem fällt uns eine weitere Konsolidierung auf Abnehmerseite auf, so dass wir auch auf Verkäuferseite mehr Macht brau-