RĂPUBLIQUE DU CAMEROUN Paix â Travail - Patrie ------MINISTĂRE DE LâĂLEVAGE, DES PĂCHES ET DES INDUSTRIES ANIMALES ------SECRETARIAT GENERAL ------DIRECTION DES SERVICES VETERINAIRES ------PROGRAMME DE DĂVELOPPEMENT DE LA FILIĂRE PORCINE -------
REPUBLIC OF CAMEROON Peace â Work â Fatherland ------MINISTRY OF LIVESTOCK, FISHERIES AND ANIMAL INDUSTRIES ------GENERAL SECRETARIAT ------DEPARTMENT OF VETERINARY SERVICES ------SWINE PRODUCTION DEVELOPMENT PROGRAMME ---------
GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS
JUIN 2009
Ont contribué
COORDINATION Dr ABOUAME SalĂ© Chef de la Cellulle dâAppui aux OpĂ©rations sur Financement PPTE (CAOF) du MINEPIA
SUPERVISION GENERALE Dr NDONGO KOUNOU Marcel Casimir Médecin Vétérinaire Coordonnateur National
SUPERVISION DES TRAVAUX M. YIWE Roger IngĂ©nieur Principal des Industries Animales. Chef dâUnitĂ© Formation
AVANT-PROPOS Le prĂ©sent ouvrage est dĂ©diĂ© aux organisations de producteurs structurĂ©s qui constituent le socle du Programme de DĂ©veloppement de la FiliĂšre Porcine (PDFP). Il constitue un outil important pour la gestion des organisations aussi bien sur le plan administratif, managĂ©rial et financier. Outre les aspects de gestion, le document met Ă©galement un accent sur lâalimentation porcine, donne les informations sur la grippe porcine. Ce livre est dĂ©diĂ© aux acteurs du monde rural et nous espĂ©rons quâil permettra de renforcer davantage la cohĂ©sion du groupe. Lisez et faite lire le Guide pratique de la gestion des organisations.
GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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PREFACE Le Programme de DĂ©veloppement de la FiliĂšre Porcine de la FiliĂšre Porcine (PDFP) conçu en 2003 et mis en Ćuvre en 2005 grĂące aux ressources PPTE a pour but promouvoir la sĂ©curitĂ© alimentaire par la relance de la filiĂšre porcine par le contrĂŽle de la Peste Porcine Africaine ( PPA). Ce programme de nos jours les dix (10) rĂ©gions du Cameroun. Il apporte une rĂ©pondre { la crise alimentaire quâa connu le Cameroun en 2008 grĂące Ă la forte implication des acteurs structurĂ©s en dix structures rĂ©gionales. Pour rĂ©pondre aux prĂ©occupations des Ă©leveurs lors de mes descentes de terrain en 2008 et 2009 dans les rĂ©gions du Centre, de lâAdamaoua, de lâExtrĂȘme -Nord, du Sud et du Littoral oĂč les problĂšmes de gestion des organisations se posent, le MINEPIA Ă travers le PDFP vient dâĂ©diter le " Guide Pratique de gestion des organisations". Ce livre rĂ©pond aux questions suivantes : Comment gĂ©rer une organisation de producteurs ? Quels sont les outils de gestion financiĂšre et matĂ©rielle dâune organisation des producteurs ? Quels sont les outils pour mieux suivre une exploitation porcine ? Comment alimenter le porc ? Comment rĂ©diger et archiver le rapport dâune organisation ? Comment gĂ©rer les conflits des organisations ? Bon Ă savoir sur la grippe porcine. Des questions importantes au moment oĂč depuis 2008, les Structures rĂ©gionales des acteurs de la filiĂšre porcine gĂšre une partie des ressources publiques pour lever les contraintes liĂ©es { lâacquisition des porcelets, lâaliment et les mĂ©dicaments vĂ©tĂ©rinaires Ă travers " le Fonds intrant". Comme le manuel prĂ©cĂ©dent, ce guide pratique a Ă©tĂ© rĂ©digĂ© Ă partir des ateliers de formations qui se sont dĂ©roulĂ©s dans la rĂ©gion du Sud Ă Ebolowa oĂč les Consultants venus de quatre coins du Cameroun associĂ©s aux acteurs de la filiĂšre porcine ont permis une fois de plus de rĂ©pondre aux prĂ©occupations des Ă©leveurs en gĂ©nĂ©ral et ceux des porcs en particulier. Je profite de lâoccasion pour fĂ©liciter le dynamisme, la tolĂ©rance, la solidaritĂ© et lâesprit dâĂ©quipe qui sont les forces de ces organisations qui gĂšrent dans leurs rĂ©gions respectifs le destin de la filiĂšre porcine. Jâencourage la Cellule dâExĂ©cution pour cet esprit de crĂ©ativitĂ©. Je tiens enfin Ă remercier une fois de plus tous ceux qui de prĂšs oĂč de loin ont contribuĂ© Ă la confection de ce second manuel au profit des organisations de producteurs.
Dr ABOUBAKAR
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SOMMAIRE AVANT-PROPOS ............................................................................................................ i PREFACE ........................................................................................................................ ii SOMMAIRE ...................................................................................................................iii GENERALITES SUR LA DEFINITION DES CONCEPTS .............................................. v PREMIERE PARTIE ........................................................................................................ 1 LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ........................................ 1 Chapitre 1 : LE FONCTIONNEMENT DâUNE ORGANISATION ......................................2 INTRODUCTION ..................................................................................................................2 II- DESCRIPTION DâUNE ORGANISATION....................................................................2 III- LES RESSOURCES ET LES SOURCES DE LâORGANISATION ............................. 4 IV- CONCLUSION ............................................................................................................... 9 Chapitre II : LA GESTION ADMINISTRATIVE, MATERIELLE ET FINANCIERE. ...... 10 I- INTRODUCTION ............................................................................................................ 10 II- LES FONCTIONS MANAGERIALES ............................................................................ 11 III- LE ROLE ET RESPONSABILITE DU LEADER DANS LâORGANISATION ......... 11 IV. LA MAITRISE ET LA CONNAISSANCE DE LâENVIRONNEMENT DE PRODUCTION ..................................................................................................................... 14 V- LES FORA DâECHANGE................................................................................................ 16 VI- CONCLUSION .............................................................................................................. 16 Chapitre III : LA GESTION FINANCIERE ET MATERIELLE DES ORGANISTIONS DE PRODUCTEURS ....................................................................................................................... 17 I- INTRODUCTION ............................................................................................................ 17 II- LA GESTION FINANCIERE DâUNE ORGANISATION ........................................... 17 III- LA GESTION MATERIELLE DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ......22 IV- CONCLUSION ............................................................................................................. 24 Chapitre V : CANEVAS DU RAPPORT ET ARCHIVAGE ET REPORTING ...................25 I- INTRODUCTION. ...........................................................................................................25 II- ARCHIVAGE DES DOCUMENTS ...............................................................................25 III- CANEVAS DE RAPPORT.............................................................................................27 CONCLUSION .................................................................................................................... 30 Chapitre VI : LA GESTION DES CONFLITS ....................................................................... 31 I- INTRODUCTION ............................................................................................................ 31 II- LES CONFLITS ............................................................................................................... 31 III- LES FACTEURS DE REUSSITE ET DâECHEC DES GROUPES. ............................ 33 IV- ETAPES DE GESTION DES CONFLITS ................................................................... 36 V- CONCLUSION ............................................................................................................... 36 DEUXIME PARTIE : ALIMENTATION, SUIVI DâUNE EXPLOITATION PORCINE ET BON A SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE ......................................................... 37 Chapitre 1 : LâALIMENTATION PORCINE ......................................................................... 38 I- INTRODUCTION ........................................................................................................... 38 II- ALIMENTATION DES PORCS.................................................................................... 38 GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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III- COMPOSITION D'UNE BONNE ALIMENTATION ............................................. 38 IV- PRODUITS ET SOUS-PRODUITS LOCAUX UTILISABLES DANS LâALIMENTATION DES PORCS ...................................................................................... 39 V- TAUX LIMITE D'UTILISATION DE QUELQUES SOUS-PRODUITS ................. 39 VI- TECHNIQUES DE FABRICATION DES ALIMENTS ............................................. 39 VII- TECHNIQUE D'ALIMENTATION ........................................................................... 41 VIII. CONCLUSION ........................................................................................................... 42 Chapitre II : LE SUIVI DâUNE EXPLOITATION PORCINE ............................................ 43 I- INTRODUCTION ........................................................................................................... 43 II- LE SUIVI DE FERME DE MULPLICATION ............................................................. 43 III- LE SUIVI DâUNE EXPLOITATION DâENGRAISSEMENT .................................... 48 Chapitre III : QUE SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE ? ........................................54 I- QUâEST-CE-QUE LA GRIPPE PORCINE ? ..................................................................... 54 II- EST- ELLE TRANSMISSIBLE A LâHOMME ? ............................................................... 54 III- PEUT-ON LâATTRAPER EN MANGEANT DE LA VIANDE DE PORC ? ............... 54 IV- ESPECES SENSIBLES ....................................................................................................... 54 V- RESISTANCE ...................................................................................................................... 54 VI- SENSIBILITE AUX DESINFECTANTS .......................................................................... 54 VII- FACTEURS DE RISQUE ................................................................................................ 54 VIII- COMMENT RECONNAITRE LA GRIPPE PORCINE ? ........................................... 54 IX- TRANSMISSION................................................................................................................55
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GENERALITES SUR LA DEFINITION DES CONCEPTS Environnement : Ensemble des Ă©lĂ©ments extĂ©rieurs Ă une organisation avec lesquels celle-ci entretient des relations dâinfluence. Diagnostic : câest un processus qui consiste { dĂ©terminer quels problĂšmes se posent. Analyse : câest un processus qui vise { dĂ©terminer les causes des problĂšmes et leurs relations entre ces Ă©lĂ©ment., ProblĂšmes : Situation prĂ©sente jugeĂ© non satisfaisante. Conditions nĂ©gatives ayant remplacĂ© les conditions positives et rĂ©alisables. Projet : entreprise innovatrice bien dĂ©finie par son objet, son cadre gĂ©ographique et social, dont le but est de rĂ©soudre des problĂšmes spĂ©cifiques ou apporter des amĂ©lioration. Programme : ensemble des projets concourant Ă un objectif supĂ©rieur plus large. Contraintes : ce sont les facteurs qui ont un rapport avec les ressources, les gens, leurs modes dâaction ou les rĂ©sultats de leurs actions (Exemple : faible niveau de vie). But/vision : point que lâon vise ; le but ou la vision est gĂ©nĂ©ralement abstrait, vague. (Exemple : les grandes ambitions du septennat) Objectifs : ce sont les Ă©tats dĂ©sirĂ©s { atteindre dans lâavenir. Ils deviennent les effets prĂ©vus ou les avantages attendus du projet. Lâobjectif du projet contribue { lâobjectif global. RĂ©sultats : ce sont les sous objectifs que le projet doit atteindre et garanti. ActivitĂ©s : ce sont les Ă©tapes individuelles Ă la rĂ©alisation des objectifs. Indicateurs : paramĂštres qualitatifs/quantitatifs qui exposent un dĂ©tail de mesure. Lâobjectif du projet a Ă©tĂ© atteint, spĂ©cifiant les dĂ©lais et le lieu, un indicateur doit ĂȘtre SMART (SpĂ©cifique, Mesurable, Ajustables RĂ©alisables dans le Temps). Sources de vĂ©rification : oĂč trouver lâinformation nĂ©cessaire { la vĂ©rification de lâindicateur. GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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Suppositions/hypothĂšses/facteurs externes : ce sont les conditions principales (conditions cadres qui Ă©chappent au contrĂŽle direct du projet et de son Ă©quipe, mais dont il faut tenir compte pour que le projet se rĂ©alise). Suivi : processus de revue systĂ©matique et critique dâune opĂ©ration/ action dans le but de contrĂŽler lâopĂ©ration / action de lâadapter aux circonstances, Evaluation : analyse globale de lâopĂ©ration dans le but dâadapter la stratĂ©gie et la planification aux circonstances. StratĂ©gie : façon ; mĂ©thode de faire. Planification : câest la programmation, la gestion, câest un processus qui permet dâidentifier les objectifs { atteindre et les moyens les plus avantageux pour les rĂ©aliser. Comme dit P-G Bergeron : câest aussi remplacer le hasard par lâerreur. Impact : effets et changements durables de lâaction prĂ©vue ou pas. Durable : la durabilitĂ© est assurĂ©e lorsque les bĂ©nĂ©ficiaires du projet pour les groupes cibles se maintiennent au moins { moyen terme aprĂšs le retrait de lâassistance extĂ©rieure. DĂ©veloppement : processus organisĂ© de passage dâune situation donnĂ©e ressentie comme non satisfaisante Ă une situation future considĂ©rĂ©e comme amĂ©liorĂ©e. Pertinence : apprĂ©ciation des activitĂ©s menĂ©es par le projet et ses objectifs en accord avec les besoins de la population cible. Efficience : adĂ©quation moyens/ressources avec les rĂ©sultats attendus, câest le rapport coĂ»t /efficacitĂ©. EfficacitĂ© : consiste Ă vĂ©rifier dans quelle mesure les objectifs son atteints grĂące aux rĂ©sultats rĂ©digĂ©s par la mise en Ćuvre des activitĂ©s. Ecart entre ce qui Ă©tait prĂ©vu avec ce qui a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©. Performance : pertinence+ efficience+ efficacitĂ©. ViabilitĂ© : maintien des rĂ©sultats et pĂ©rennisation
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PREMIERE PARTIE LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS
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Chapitre 1 : LE FONCTIONNEMENT DâUNE ORGANISATION INTRODUCTION Cette partie introductive du guide pratique sur la gestion des organisations permet aux groupes et associations de producteurs de comprendre : Le concept de lâorganisation ; De connaĂźtre la raison dâĂȘtre de lâorganisation ; De mieux gĂ©rer les ressources et les sources de lâorganisation ; De comprendre le cadre fonctionnel des organisations des producteurs ; De maĂźtriser et savoir appliquer la constitution du cadre de gestion ; Dâappliquer la rĂ©partition des rĂŽles ; De savoir planifier les tĂąches ; II- DESCRIPTION DâUNE ORGANISATION Une organisation est un systĂšme constituĂ© dâun ensemble dâĂ©lĂ©ments inter reliĂ©s, en interaction, ayant une finalitĂ© commune et baignant dans un environnement donnĂ©. Ce systĂšme est ouvert { lâenvironnement et entretient avec cet environnement des relations dâinfluence. Les Ă©lĂ©ments qui constituent le systĂšme de lâorganisation sont : -
La raison dâĂȘtre : Objectif, stratĂ©gie, rĂ©sultats anticipĂ©s, les valeurs etc.
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Les ressources : Les ressources financiĂšres (les moyens financiers de lâorganisation), matĂ©rielles (les immeubles et infrastructures, les animaux, le pĂąturage, les vĂ©hicules, les matĂ©riels dâĂ©levage, le terrain), humaines (les employeurs, les membres), informationnelles (les informations, les connaissances, les formations), temporelles (le temps) ;
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Les activitĂ©s (ce que font les membres de lâorganisation pour atteindre les objectifs fixĂ©s);
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Les rĂ©sultats attendus ou encore ce que lâon est en droit dâattendre des activitĂ©s que lâon a menĂ©es
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Le schéma 1 représente la description fonctionnelle des organisations.
SCHEMA DE LA DESCRIPTIONFONCTIONNELLE DE LâORGANISATION
Recherche des ressources dans Débouchés
lâenvironnement La Raison dâĂȘtre : Objectifs de lâorganisation : (Ce pour quoi lâorganisation est crĂ©Ă©e)
Les rĂ©sultats que lâon est en droit dâattendre Recherche des clients ; Recherche des marchĂ©s ;
LES RESPONSABLES
Fixation des prix.
LES RESSOURCES FinanciÚres ; Matérielles et animales ; Humaines ; Informationnelles ;
LES ACTIVITES â PRODUCTION DE
Temps.
RESULTATS LâĂ©levage Lâagriculture La pĂȘche. La transformation La commercialisation
- les clients, - lâĂ©tat, - les autres organisations - les intempĂ©ries - les concurrents - etc.
SchĂ©ma fonctionnel dâune ferme en temps quâorganisation
ENVIRONNEMENT
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Dans le cadre du fonctionnement des organisations de producteurs Il sâagit de respecter les principes suivants : La tenue rĂ©guliĂšre des assemblĂ©es gĂ©nĂ©rales et des rĂ©unions pĂ©riodiques est lâun des indicateurs de fonction d âune organisation de producteurs. Elles peuvent se tenir une fois par an alors que les rĂ©unions sont pĂ©riodiques ; Animation des rĂ©unions avec Ă chaque fois un ordre du jour (priĂšre, mot du dĂ©lĂ©guĂ©, lecture du rapport de la derniĂšre rĂ©union, Ă©valuation du dernier plan dâaction, autres points, plans dâaction / rĂ©solutions et clĂŽture).
III- LES RESSOURCES ET LES SOURCES DE LâORGANISATION Les ressources de lâorganisation sont : Les ressources humaines ; Les ressources matĂ©rielles Les ressources informationnelles Les ressources temporelles Les ressources financiĂšres. Ces ressources proviennent de : Les droits dâadhĂ©sion des membres ; Les cotisations des membres ; Les dons et legs en provenance des personnes physiques ou morales Les aides reçues de lâĂ©tat, des organismes nationaux et internationaux ; Les recettes issues des unitĂ©s de production. Pour permettre { lâorganisation ou au GIC de se dĂ©velopper il est surtout important dâimpliquer aux membres les notions de gestion administrative. Dans le cas de ce module lâaccent sera surtout mis sur les ressources humaines. Il sera question de rĂ©pondre aux questions suivantes : a) b) c) d) e)
Qui est membre dâune organisation ? Comment organiser et administrer les membres ? Quel est le fonctionnement statuaire ? Comment se repartissent les rĂŽles ? Comment planifier les activitĂ©s ?
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3.1. Les ressources humaines Dans la plupart des GICs, les ressources humaines sont en gĂ©nĂ©ral constituĂ©es des membres. Dans ce contexte, quelles alors sont les qualitĂ©s dâun bon membre ainsi que ses obligations ? 3.2. Les membres dâune organisation Ce sont les personnes qui se sont librement associĂ©es et qui font le dynamisme et la rĂ©putation de lâassociation. Il faut donc contrĂŽler qui dĂ©sire entrer dans lâassociation. 1) Qui peut ĂȘtre membre ? Tout homme selon la loi, dĂšs quâil est considĂ©rĂ© comme adulte. Au dĂ©but, il peut avoir cooptation entre les membres fondateurs. Lorsque les rĂ©sultats positifs se prĂ©sentent, lâadhĂ©sion devient sĂ©lective. Les qualitĂ©s dâun membre sont en gĂ©nĂ©ral dĂ©finies dans le statut et le rĂšglement intĂ©rieur. Il est nĂ©cessaire de maintenir la cohĂ©sion de lâassociation et lâesprit dans lequel elle a Ă©tĂ© crĂ©Ă©e, ce qui exige de la part des membres qui demandent leur adhĂ©sion de respecter des rĂšgles strictes qui auront Ă©tĂ© Ă©tablies oralement ou par Ă©crit. Câest lâassemblĂ©e gĂ©nĂ©rale qui accepte les nouveaux membres.
2) Quelques obligations des membres Les membres doivent : respecter les rĂšgles de lâassociation, participer aux travaux collectifs, faire connaĂźtre leur point de vue ; payer leurs cotisations, etc. En retour, lâassociation leur accorde les droits de sâexprimer librement ; bĂ©nĂ©ficier de tous les avantages aux membres ; participer aux votes et aux Ă©lections des diffĂ©rentes assemblĂ©es, etc. 3.3. Le fonctionnement statutaire et rĂšglement intĂ©rieur Quand lâassociation grandit, elle doit sâorganiser de façon diffĂ©rente, plus structurĂ©e. Chacun doit pouvoir sâexprimer et participer aux dĂ©cisions. Câest pourquoi lâorganisation statutaire et le bon fonctionnement des organes de lâassociation sont importants. Parmi ces organes, on a : 1) LâAssemblĂ©e GĂ©nĂ©rale LâAssemblĂ©e GĂ©nĂ©rale de lâassociation est juridiquement, selon les statuts, lâorgane suprĂȘme de lâĂ©laboration de la politique et du programme dâactivitĂ©s et de toutes les dĂ©cisions financiĂšres ou autres. GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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Il est donc utile que les assemblĂ©es gĂ©nĂ©rales soient les lieux dâinformations, de formation, de discussion et de dĂ©cision. Il faudra que les leaders trouvent lâĂ©quilibre au sein de lâassociation entre deux extrĂȘmes. La participation de tous { toutes les dĂ©cisions dâune part, et dâautre part les dĂ©cisions concentrĂ©es entre les mains dâune ou de deux personnes. Rappelez-vous quâen cas de conflit, câest lâAG qui devra avoir le dernier mot. 2) Le ComitĂ© ExĂ©cutif Dans le cas pratique, le CE est souvent lâorgane le plus actif, car câest de lui que dĂ©pendent une organisation et une gestion efficace des activitĂ©s et des moyens disponibles. Le CE doit comprendre par exemple : un prĂ©sident et son vice, un secrĂ©taire et 3 responsables des activitĂ©s spĂ©cifiques. 3) Le rĂšglement intĂ©rieur Il est trĂšs utile car il prĂ©cise le mĂ©canisme de fonctionnent dâune organisation. Le rĂšglement intĂ©rieur complĂšte les dispositions des statuts et prĂ©cise : Les qualitĂ©s de membres ; Les obligations des membres ; Les conditions des membres ou des employĂ©s ; Le droit de protection ; La discipline ; 4) Lâorganisation du secrĂ©tariat
Il faut Ă©viter de bureaucratiser votre association, il faut toutefois avoir un minimum dâorganisation administrative pour retrouver les traces du passĂ©, des rĂ©sultats et des dĂ©cisions les plus importantes. a) Les correspondances Elles doivent ĂȘtre classĂ©es avec soin pour quâon retrouve sur chaque document les inscriptions nĂ©cessaires au traitement des problĂšmes soulevĂ©s. AprĂšs la prise de connaissance, elles doivent ĂȘtre classĂ©es dans une chemise appelĂ©e « courrier Ă lâarrivĂ©e ». Exemple de marquage de courrier avant classement : Sur lâenveloppe, vous marquez R19 juin 2005 20juin 2005
arrivée réponse
Un courrier peut ĂȘtre rĂ©fĂ©renciĂ© de la sorte : 124/05/MO/AB ce qui signifie lettre N°124 de lâannĂ©e 2005, rĂ©digĂ©e par MOHAMADOU et tapĂ©e par Abdoulaye. Ces
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rĂ©fĂ©rences qui seront rĂ©pĂ©tĂ©es par vos correspondants dans leur lettre, permettront tout de suite de savoir quand vous avez Ă©crit et par qui b) TĂ©lĂ©phone Etablissez, pour gagner du temps dans la recherche des numĂ©ros, un petit fichier qui vous permettra de classer par ordre alphabĂ©tique tous les numĂ©ros et adresses des personnes avec qui vous conversez habituellement. c) Les visiteurs Vous pouvez avoir un « Livre dâor » pour le faire signer aux personnalitĂ©s de passage. Pour une bonne gestion administrative de lâorganisation il faut : Un formulaire de demande dâadhĂ©sion des membres de GIC ; Une carte des membres ; Le registre des membres ; Le modĂšle est prĂ©sentĂ© dans lâannexe 1. 3.4. La constitution du cadre de gestion et la rĂ©partition des rĂŽles. La gestion dâune organisation est lâadministration de cette organisation dans la recherche de lâefficacitĂ©. Ainsi, les personnes en charge de cette gestion, qui sont les membres du bureau tels que citĂ©s doivent avoir certaines qualitĂ©s dans le souci de maintenir lâĂ©quilibre entre lâorganisation et son environnement. Ceci suppose quâils doivent toujours garder dans leur esprit lâatteinte des rĂ©sultats { temps, lâatteinte de ces rĂ©sultats avec les moyens prĂ©vus, et lâatteinte de ces rĂ©sultats pour la satisfaction des clients et des membres ; GĂ©rer ou administrer une organisation câest chercher constamment { atteindre les objectifs pour la satisfaction de ceux pour qui lâorganisation Ćuvre ; Il est donc important que ceux qui sont en charge de la gestion de lâorganisation prennent des dispositions pour faire fonctionner lâorganisation correctement. Il est donc question de : Pouvoir fixer un objectif que lâon peut atteindre. Cet objectif doit ĂȘtre acceptable par tous et approuvĂ© par tous les autres membres de lâorganisation afin de garantir son atteinte. Lâobjectif veut dire ce que lâon veut accomplir dans le cadre des activitĂ©s de lâorganisation en un temps prĂ©cis. Câest GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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lâobjectif que lâorganisation sâest fixĂ© qui dĂ©termine ses activitĂ©s. Cet objectif doit ĂȘtre spĂ©cifique, ce qui suppose quâil est propre { une activitĂ© de lâorganisation ; Il doit ĂȘtre mesurable, cela veut dire quâil doit pouvoir se dĂ©finir en terme de quantitĂ© ; il doit ĂȘtre ajustable, cela veut dire quâ{ un moment on peut modifier les quantitĂ©s initialement prĂ©vues en fonction des contraintes que lâon rencontrerait dans la rĂ©alisation de ces activitĂ©s ; il doit ĂȘtre rĂ©alisable et surtout en un temps trĂšs prĂ©cis. On dit quâil doit ĂȘtre SMART (SpĂ©cifique, Mesurable, Ajustable, RĂ©alisable dans le Temps). Trouver les moyens adĂ©quats pour rĂ©aliser les activitĂ©s prĂ©vues pour lâatteinte des rĂ©sultats escomptĂ©s. En effet, chaque organisation doit dans sa mise en place, prĂ©voir un cadre de fonctionnement qui prĂ©cise les sources des moyens. Il est important que ces sources soient clairement dĂ©finies de maniĂšre rĂ©aliste et quâelles soient mobilisĂ©es dans le cadre de la mise en Ćuvre des activitĂ©s. Il est important que les objectifs soient taillĂ©s Ă la dimension des moyens. Il sâagit donc de ce qui est communĂ©ment appelĂ© la planification ; En dâautres termes, la planification est le processus de concevoir un futur dĂ©sirĂ© ainsi que les moyens dây parvenir. Câest aussi le processus qui permet dâidentifier les objectifs { atteindre et les moyens les plus avantageux pour les rĂ©aliser. 3.5. Planification et rĂ©paration des rĂŽles Elle consiste { mettre au sein de lâorganisation un plan dâaction avec toutes les activitĂ©s de lâannĂ©e listĂ©es et budgĂ©tisĂ©es. Elle consiste { concevoir un futur dĂ©sirĂ© ainsi que les moyens rĂ©els dây parvenir (R.L. ACKOFF ; (1973). Câest donc une dĂ©marche dâoptimisation des efforts de lâorganisation et permet de rĂ©pondre dâavance aux questions ci-aprĂšs : Pourquoi agir ? Quoi faire ? OĂč le faire ? Qui va le faire ? Quand ? Comment ?
Objectifs Action Ă poser Lieu Distribution des rĂŽles Calendrier MĂ©thode, normes.
Dans la dĂ©finition de ces rĂŽles, il faut tenir compte de la diffĂ©renciation des tĂąches afin dâĂ©viter : Des confusions ; Des chevauchements ; des doubles emplois Un gaspillage dâĂ©nergie ;
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Dans cette diffĂ©renciation, il faut Ă©galement tenir compte de ce quâon appelle lâintĂ©gration câest { dire mettre en place des mĂ©canismes permettant aux diffĂ©rentes tĂąches dâĂȘtre en interrelation entre elle de façon intĂ©grative pour permettre { lâorganisation de : Satisfaire une exigence commune (atteindre lâobjectif Satisfaire un mĂȘme chef qui coordonne les services dâun mĂȘme secteur dâactivitĂ©. Pour mieux planifier, il est important de bien dĂ©finir lâorganigramme de lâorganisation. Le schĂ©ma fonctionnel ci-dessous prĂ©sente lâorganisation du structure faĂźtiĂšre rĂ©gionale. IV- CONCLUSION La gestion administrative dâune organisation des producteurs est la condition sine qua none de toute rĂ©ussite dâexploitation. Câest la premiĂšre Ă©tape du bon fonctionnement de toute organisation. Le gestion administrative dâune organisation prĂ©pare la gestion managĂ©riale ; elle est aussi importante et fait lâobjet du chapitre suivant.
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Chapitre II : LA GESTION ADMINISTRATIVE, MATERIELLE ET FINANCIERE. I- INTRODUCTION Un adage populaire dit" lâargent est le nerf de la guerre » Le fonctionnement dâun groupe suppose que les membres mettent en Ćuvre les objectifs consignĂ©s dans un plan dâaction. Il faut gĂ©rer les relations avec les membres, gĂ©rer les relations avec partenaires pour satisfaire aux besoins des membres gage du succĂšs dâune organisation. Câest lâimportance de ce chapitre qui permet de : Rendre explicite la fonction de manager ; Comprendre lâenvironnement de leur organisation et de dĂ©gager les responsabilitĂ©s du manager { lâĂ©gard de lâenvironnement ; DĂ©finir le Manager comme leader dâune organisation ; SpĂ©cifier les rĂŽles et les compĂ©tences du manager ; MaĂźtriser les outils de dĂ©cision du manager ; Initier les fora dâĂ©change. En effet, Les ressources humaines sont considĂ©rĂ©es comme un facteur dĂ©terminant pour les rĂ©sultats de lâentreprise, dâune organisation. La mobilisation des ressources des hommes dĂ©pend de la capacitĂ© des responsables à « manager » leurs Ă©quipes en tenant compte de leurs compĂ©tences, leurs responsabilitĂ©s et aspirations. « Manager », câest, entre autres fonctions, commander. Mais, pas commander { la façon des chefs militaires. Câest pourquoi dans la gestion managĂ©riale un accent sera mis sur : Le management ; Les fonctions du management ; Le rĂŽle, les responsabilitĂ©s et qualitĂ©s dâun bon manager ; Les outils de dĂ©cision dâun bon manager.
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II- LES FONCTIONS MANAGERIALES II.1 Le management "Câest un ensemble de connaissance et de façon de faire permettant de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dĂ©veloppement, de contrĂŽler" Thietart Raymond Alain (1980). II.2 Les fonctions du management Il existe plusieurs approches des fonctions managĂ©riales. Deux approches seront dĂ©veloppĂ©es. 1) La premiĂšre approche a sept (7) fonctions principales :
La planification ; Lâorganisation ; La direction ; La dotation en ressource ; Le contrĂŽle ; Le reporting qui renvoie Ă la gestion des ressources informationnelles ; La budgĂ©tisation ; 2) La seconde approche a seulement trois (3) fonctions : P.I.E
La planification ; Lâimplantation ; LâĂ©valuation.
III- LE ROLE ET RESPONSABILITE DU LEADER DANS LâORGANISATION III.1 DĂ©finition du Manager (leader) Le manager ou le leader est celui qui occupe une position formellement reconnue, qui lui confĂšre une autoritĂ© sur le comportement des membres et la responsabilitĂ© sur lâatteinte des rĂ©sultats organisationnels. "Manager" Câest faire en sorte que ce qui doit ĂȘtre fait se fasse, dans les meilleures conditions de coĂ»ts et de dĂ©lais { la satisfaction de lâusager ou du client 1. Faire : le manager est un homme dâaction 2. Faire en sorte que : Le manager nâest pas obligĂ© de tout faire ou de faire tout dans lâorganisation GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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3. Que ce qui doit ĂȘtre fait : dĂ©finir dâavance les objectifs { atteindre ( que faire ? Pour qui ? Pourquoi ? 4. Que ce qui doit ĂȘtre fait ce fasse : Obligation de rĂ©sultat : EFFICACITE 5. Dans les meilleurs conditions : Le manager assume la responsabilitĂ© de ses actions 6. Dans les meilleures conditions de coĂ»ts et dâefficacitĂ© : EFFECIENCE 7. A la satisfaction du client : PERTINENCE. 8. Performance =Pertinence + Efficience+ EfficacitĂ©. III.2 les qualitĂ©s dâun bon leader Mintzerberg a identifiĂ© dix (10) rĂŽles liĂ©s Ă la fonction et ces dix rĂŽles sont rĂ©partis en trois catĂ©gories 1. Les rĂŽles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison 2. Les rĂŽles liĂ©s Ă lâinformation Observateur actif Diffuseur Porte-parole 3. Les rĂŽles dĂ©cisionnels Entrepreneur RĂ©gulateur RĂ©partiteur des ressources NĂ©gociateur 4. Les techniques de management a) Le travail en Ă©quipe Les entrepreneurs qui rĂ©ussissent souvent crĂ©ent des Ă©quipes et exploitent de telle sorte que le travail âĂ©quipe de 2 personnes est plus efficace que la somme de leurs activitĂ©s individuelles (1+1=3) b) Le processus de prise de dĂ©cision Ne jamais se hĂąter de prendre une dĂ©cision qui affectera tout le groupe. Il faut dâabord dĂ©rouler la raison, lâhistorique de la situation, la situation actuelle, lâanalyse, le coĂ»t, la recommandation. GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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c) La conduite des rĂ©unions PrĂ©paration, participants, horaires, ordre du jour, documents Ă distribuer Ă lâabsence style dâanimation, compte rendu des conclusions, organisation matĂ©rielle. d) DĂ©lĂ©gation Il vaut mieux dĂ©lĂ©guer ses fonctions si cela est nĂ©cessaire. 5. Les outils de dĂ©cision du manager (leader) dans lâorganisation Les activitĂ©s quotidiennes du manager sont un tout intĂ©grĂ©. Pour fonctionner le leader utilise un seul outil qui est lâanalyse de situation. Câest quoi lâanalyse de situation ?
5.1 DĂ©finition : Lâanalyse de la situation est une technique qui permet au manager dâĂ©tablir ses prioritĂ©s par rapport aux diffĂ©rentes prĂ©occupations qui le sollicitent ou qui lâentourent. 5.2 Processus de lâanalyse de situation Le processus de lâanalyse de situation comprend cinq Ă©tapes : a) Identifier les prĂ©occupations - OpportunitĂ©s - Menaces b) Ressortir les Ă©lĂ©ments distinctifs de chaque prĂ©occupation - Identification des Ă©lĂ©ments caractĂ©ristiques de la prĂ©occupation - Description de chaque Ă©lĂ©ment c) Classer les prĂ©occupations et leurs Ă©lĂ©ments selon un ordre de prioritĂ©. Le classement se fait selon les variables ci-aprĂšs : - La gravitĂ© : (G) - Lâurgence : (U) - La tendance : (T) d) DĂ©terminer les actions Ă entreprendre - Analyse de problĂšme - Prise de dĂ©cision - Elaboration du plan dâaction
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Analyse Il sâagit des responsables de la mise en Ćuvre de chacune des actions { entreprendre. - des problĂšmes potentiels et insertion au plan dâaction e) DĂ©terminer les responsables IV. LA MAITRISE ET LA CONNAISSANCE DE LâENVIRONNEMENT DE PRODUCTION IV.1 Lâenvironnement de lâorganisation 4.1.1DĂ©finition Câest un ensemble dâĂ©lĂ©ments extĂ©rieurs { une organisation avec lequel celle-ci entretient les relations dâinfluence. Pour produire du porc, il faut respecter les critĂšres dâimplantation du bĂątiment prĂ©sentĂ©s par le ComitĂ© Scientifique. 4.1.2 Pourquoi savoir lire son environnement ? Pour y dĂ©celer : -
Les opportunités ;
-
Les menaces (GravitĂ©, urgente, les tendances, les faits porteurs dâavenir).
Pour Rechercher les ressources ; Identifier les besoins et les prĂ©fĂ©rences des clients ; Identifier les forces et faiblesses des concurrents ; Permettre une bonne planification opĂ©rationnelle. 4.1.3. Comment lire lâenvironnement ? - Il faut anticiper c'est-Ă -dire ĂȘtre pro-actif - Saisir les opportunitĂ©s, supprimer ou minimiser les effets nĂ©gatifs des menaces ; 4.1.4 Quelle dĂ©marche adopter ? - DĂ©marche prospective ; - Diagnostic participatif ; - DĂ©marche marketing.
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IV.2 Relation entre lâorganisation et lâenvironnement Le responsable va dans lâenvironnement pour chercher les ressources (financiĂšres, matĂ©rielles, âŠetc.) et pour chercher les marchĂ©s dâĂ©coulement de ses produits. En y allant, il est en contact avec des personnes ou dâautres Ă©lĂ©ments de lâenvironnement qui vont influencer son intĂ©gritĂ© ou lâintĂ©gritĂ© de son organisation et partant de ce fait leur Ă©quilibre, soit directement soit indirectement. Le responsable (dĂ©lĂ©guĂ© de lâorganisation, prĂ©sident) est au centre de lâorganisation (le GIC ou lâunion). Il est le seul Ă©lĂ©ment parmi tous les Ă©lĂ©ments du systĂšme, qui agit sur lâinter relation entre les diffĂ©rents autres sous-systĂšmes, de façon { obtenir lâĂ©quilibre qui maintiendra le systĂšme dans le sens de lâatteinte des objectifs de lâorganisation. Le rĂŽle du responsable dans ses activitĂ©s de gestion est de rechercher les Ă©quilibres. Il est le seul Ă©lĂ©ment interne { lâorganisation qui a une influence aussi bien sur les autres Ă©lĂ©ments internes que sur les Ă©lĂ©ments de lâenvironnement. La nature de lâorganisation dĂ©pend du niveau des ressources que dĂ©cident de mettre { contribution les responsables. On a donc trois types de productions dĂ©finies, chacune par le niveau des ressources et le niveau des rĂ©sultats (voir tableau ci-dessous).
Tableau 1 : Equilibre des organisationnel en Ă©levage Rang 1 2 3
Type production Intensif Semi- intensif Extensif
Niveaux de ressources TrÚs élevé Moyen Presque nul
Niveau dâactivitĂ© TrĂšs hauts Basses Nul
Résultats élevés moyens Faibles
IV.3. Gestion des relations de lâorganisation avec lâenvironnement Le responsable de lâorganisation doit pouvoir entretenir un certain nombre de relations avec son environnement. Pour cela, il doit entretenir ces relations de maniĂšre Ă ce que ces relations ne soient pas conflictuelles ou si elles le sont dĂ©jĂ , il doit se battre pour que lâinfluence que cela crĂ©e ne soit pas nĂ©gative. Pour cela, il doit faire une lecture de son environnement une fois son environnement perçu, il doit pouvoir anticiper les effets de chaque Ă©lĂ©ment de lâenvironnement sur lâorganisation. Parmi ces Ă©lĂ©ments, les plus importants sont les clients de lâorganisation et les institutions devant lesquelles lâorganisation doit rĂ©pondre. Ces institutions sont les services provinciaux des COOP-GIC auprĂšs de qui elle doit dĂ©poser un rapport dâactivitĂ©. Ceci implique que lâorganisation a lâobligation de compte rendu auprĂšs des services dâEtat compĂ©tents, doit tenir un registre reconnu et par les institutions compĂ©tentes
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V- LES FORA DâECHANGE V.1 DĂ©finition Un forum dâĂ©change est un espace thĂ©matique oĂč lâon Ă©change les points de vue sur une question. V.2 IntĂ©rĂȘt des fora dâĂ©changes Ils permettent de mettre en contact les acteurs qui interviennent dans une filiĂšre porcine de rĂ©soudre les problĂšmes communs et les travaux de groupes ont permis dâĂ©changer.
VI- CONCLUSION La meilleure maĂźtrise de la gestion managĂ©riale des organisations de producteurs est une Ăąme de lutte contre la pauvretĂ© car elle permet dâassurer la pĂ©rennitĂ© des organisations de producteurs. Elle place au centre le manager c'est-Ă dire nos dĂ©lĂ©guĂ©s de GIC, nos prĂ©sidents des Unions, des FĂ©dĂ©rations. La gestion managĂ©riale devra tenir compte dâune bonne lecture de lâenvironnement. Mais il ne suffit pas Ă une organisation de maĂźtriser la gestion managĂ©riale pour ĂȘtre efficace, elle doit intĂ©grer la gestion financiĂšre et matĂ©riel objet du chapitre 3.
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Chapitre III : LA GESTION FINANCIERE ET MATERIELLE DES ORGANISTIONS DE PRODUCTEURS I- INTRODUCTION Un adage populaire dit" lâargent est le nerf de la guerre » 95%n des organisations Ă©chouent { cause de lâabsence des outils de gestion. Cette partie du guide pratique permet aux leaders et membres des organisations de : De prĂ©parer le bilan dâouverture de leur organisation ; De comprendre lâintĂ©rĂȘt de la prĂ©paration du budget ; De pouvoir, et savoir faire le calcul des comptes prĂ©visionnels et de rĂ©sultats ; DâĂȘtre capable de concevoir un plan de trĂ©sorerie ; De savoir rĂ©aliser les fiches de dĂ©penses et de recettes ; De maĂźtriser la gestion des stocks. II- LA GESTION FINANCIERE DâUNE ORGANISATION 2.1 DĂ©finition La gestion financiĂšre consiste Ă traduire en terme chiffrĂ© les Ă©lĂ©ments pertinents extraits de lâenvironnement du projet et dâĂ©tudier sa rentabilitĂ©. Il est question de former les organisations suivies par le PDFP Ă une gestion saine aussi bien financiĂšre que matĂ©rielle. 2.2 Importance de la gestion matĂ©rielle et financiĂšre. Elle permet de : ContrĂŽler, Programmer ; De maĂźtriser la rentabilitĂ© dâune organisation. 2.3. Le bilan dâouverture Câest la photographie du projet dâune organisation. Câest aussi lâinventaire dĂ©taillĂ© de lâactif (ce quâon possĂšde et oĂč sont les biens) et du passif (dâoĂč viennent les biens). Il se fait en dĂ©but de chaque exercice et ceci lors de lâassemblĂ©e gĂ©nĂ©rale de tous les membres.
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LE TABLEAU 2 : LE MODELE DU BILAN DâOUVERTURE ACTIF (OĂč sont les biens de lâorganisation ?) 1 . Les immobilisations Les pĂąturages Les bĂątiments dâĂ©levage Les matĂ©riels dâĂ©levage Les stocks animaux Les matĂ©riels roulants Etc. Total immobilisation 2. Actif circulant Stock des produits vĂ©tĂ©rinaires Aliments de bĂ©tail Les mĂ©dicaments
PASSIF (DâoĂč viennent les biens de lâorganisation ?) 1. Les contributions des membres fondateurs 2. Les contributions des membres adhĂ©rents 3. les prestations de services 4. les prĂ©lĂšvements des exploitations agropastorales des membres 5. Les subventions diverses 6. Les dons et legs 7. Les dettes aux fournisseurs
3. La caisse Solde en banque EspĂšce en coffre ( Caisse). Les dettes aux clients TOTAL ACTIF
8. les emprunts
TOTAL PASSIF
2.4 La préparation de budget 2.4.1 Définition
Le budget est lâaspect financier du projet dâune organisation. Câest un tableau { deux colonnes avec Ă gauche les charges et Ă droite les recettes ou produits. Le budget prĂ©sente les prĂ©visions.
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2.4.2 Exemple de prĂ©sentation dâun budget dâune organisation TABLEAU 3 : LA PRESENTATION DU BUDGET DE FONCTIONNEMENT DEPENSES OU CHARGES (A) 1. 2. 3. 4. 5.
Achat de géniteurs 7. Transport des animaux : Frais du personnel Frais du fonctionnement Etc.
Total charges
RECETTES OU PRODUITS (B) Ventes porcs engrais Vente porcelets Vente des fientes Ventes dâanimaux de rĂ©forme. Subventions Dons et legs. Emprunt en banque.
Total produits
Le doit ĂȘtre Ă©quilibrĂ© c'est-Ă -dire dĂ©pense Ă©gal recette. Il sâĂ©tablit en fin dâannĂ©e (dĂ©cembre) pour certaines organisations aprĂšs le bilan annuel des activitĂ©s oĂč tous les comptes sont passĂ©s au fin. Au Cameroun, le budget sâarrime { lâannĂ©e civile. 2.5 Le compte prĂ©visionnel Le compte prĂ©visionnel permet de prĂ©voir la rentabilitĂ© dâune activitĂ© Ă©conomique avant la mise en Ćuvre du projet. Cela permet de prĂ©parer le budget. TABLEAU 4 : LE COMPTE PREVISIONNEL A.DEPENSES OU CHARGES 1. Achat des porcelets 2. Achat des gĂ©niteurs. 3. Frais du personnel 7. Transport des animaux TOTAL CHARGES : MARGE BENEFICIAIRE si B est supĂ©rieur Ă A
B.RECETTES OU PRODUITS Ventes porcs engrais Vente porcelets Vente des fientes Ventes dâanimaux de rĂ©forme. Vente aliments Vente des produits vĂ©tĂ©rinaires Cotisation des membres
TOTAL
PERTE SI A est supérieur à B TOTAL
La réalisation du compte prévisionnel abouti au compte du résultat qui présente un bénéfice si les recettes sont supérieurs aux dépenses et une perte si les
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dĂ©penses sont supĂ©rieurs aux recettes. Cela permet dâanalyser les Ă©carts et de rechercher les causes pour une amĂ©lioration future Dans certaines organisations dĂ©veloppĂ©es, les membres Ă©tablissent un compte prĂ©visionnel triennal (3ans). Ils tiennent Ă cet effet compte de lâimpĂŽt sur le bĂ©nĂ©fice, de la dotation aux amortissements. TABLEAU 5 : LA COMPTE PREVISIONNEL SUR TROIS ANS LES CHARGES PREVISIONNELLES 1. 1. Achat des porcelets
ANNEE 1
ANNEE 2
ANNEE 3
2. Achat des géniteurs. 3. Frais du personnel 4.
Transport des animaux
8. Dotations aux amortissements (1) Total charges (2) Produits Ventes porcs engrais Vente porcelets Vente des fientes Ventes dâanimaux de rĂ©forme. Vente aliments Vente des produits vĂ©tĂ©rinaires Cotisation des membres Total produits (3) RĂ©sultat avant impĂŽt (4) = (3) â (2) ImpĂŽt sur le bĂ©nĂ©fice (5) RĂ©sultat net dâexploitation (6) = (4)-(5) CapacitĂ© dâautofinancement ou cash Flow (7)= (6) + (1)
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2.6 Le plan de trĂ©sorerie Câest la situation quotidienne des entrĂ©es (recettes) et des sorties ( dĂ©penses) Ă une pĂ©riode donnĂ©e. Il est conseillĂ© de donner la situation mensuellement. TABLEAU 6 : LE PLAN DE TRESORERIE RUBRIQUES 1 A. entrĂ©es
2
3
4
5
6
MOIS 7 8
9
10
11
12
Total
les
B; Les recettes. C : Solde (AB) D) Solde cumulé. Solde cumulé
2.7 Les fiches de dépenses Elles permettent aux organisations de producteurs de faire le suivi des dépenses planifiées pendant une période précise. TABLEAU 7 : LES FICHE DE DEPENSES Date
Activités planifiées
Dépenses prévues
Dépenses réalisées
RĂ©sultats atteints
Justification des Ă©carts
-
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2.8 Les fiches de recettes Elles permettent le suivi des recettes planifiées à une période donnée. Tab tableau 8 : les fiches de recettes. Date
Activités planifiées
Recettes prévues
Recettes réalisées
RĂ©sultats atteints
Justification des Ă©carts
-
III- LA GESTION MATERIELLE DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS En dehors des finances, les organisations disposent dâautres ressources qui sont gĂ©nĂ©ralement les investissements. Il sâagit de ce que les gestionnaires appellent le haut de bilan (bĂątiments, matĂ©riels roulants, stock animaux reproducteurs, etc.). La gestion matĂ©rielle va concerner : -
La gestion des stocks ;
-
Les fiches dâinventaire ;
-
Le calcul des amortissements.
3.1 La fiche de gestion de stocks. Elle comprend : -
Le nom de produit ou de lâarticle, son conditionnement, la date de pĂ©remption ;
-
Les caractĂ©ristiques du produit ou de lâarticle (utilitĂ© ou indication du produit ou de lâarticle ;
-
La date de réception ;
-
Le stock entrant ;
-
Les mouvements du stock ;
-
Le stock final ;
Toutes ces caractéristiques sont présentées dans le tableau ci-dessous
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TABLEAU 9 : LES FICHES DE GESTION DES STOCKS Nom du produit ou de lâarticle :----------------------------------------------------------------------------CaractĂ©ristiques :-----------------------------------------------------------------------------------------------Date Stock initial EntrĂ©e Sortie Retour en Stock Observations (vente, stock final utilisation)
3.2 La fiche dâinventaire Elle permet de donner la situation des produits exposĂ©s aussi bien au magasin que dans les points de vente. Elle se prĂ©sente comme suit : TABLEAU 10 : LES FICHES DâINVENTAIRE N°
Date
DĂ©signation des produits.
Produits au point de vente (rayon)
Produits au magasin
Total
Date de péremption
1 2
3.3 Le calcul des amortissements Câest la dĂ©prĂ©ciation de la valeur dâun investissement. Elle se calcule en tenant compte de la valeur initiale de lâinvestissement, de sa durĂ©e. La fiche ci-dessous prĂ©sente le modĂšle du calcul dâamortissement. TABLEAU 11 : LES FICHES DâAMORTISSEMENT DĂ©signation de lâinvestissement
Date dâachat
Montant
Durée
Amortissement annuel
Amortissements Ă©chus
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Valeur résiduelle
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IV- CONCLUSION La gestion financiĂšre et matĂ©rielle est une photographie de lâorganisation. Elle permet la transparence. Les outils proposĂ©s doivent ĂȘtre utilisĂ©s dans les exploitations individuelles. Câest une Ă©tape importante dans la conduite de lâorganisation et ouvre des perspectives de nĂ©gociations avec les partenaires capables dâappuyer les organisations. Si les donnĂ©es ne sont pas consignĂ©es dans un rapport et consignĂ©s, cela peut crĂ©er un prĂ©judice aux organisations. Câest pourquoi le chapitre suivant prĂ©sente un canevas de rapport simple, lâarchivage et le reporting.
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Chapitre V : CANEVAS DU RAPPORT ET ARCHIVAGE ET REPORTING I- INTRODUCTION. Les activitĂ©s dâun groupe doivent ĂȘtre consignĂ©es dans un rapport. DâaprĂšs la loi sur les COOP/ GIC, une organisation qui ne produit pas de rapport au bout de deux ans meurt. De mĂȘme les documents financiers, les correspondances, les notes de service et circulaires doivent faire lâobjet dâarchivage. Câest lâobjet de cette partie aussi important que les autres. II- ARCHIVAGE DES DOCUMENTS A- DĂ©finitions Le courrier est lâensemble des correspondances que lâon envoie ou que lâon reçoit. Il satisfait { un besoin de communication entre les membres dâune mĂȘme organisation ou de diffĂ©rentes organisations ; La correspondance : quand on parle de correspondance, on parle automatiquement dâun Ă©metteur, un rĂ©cepteur par la biais dâun canal ; CANAL
Emetteur
RĂ©cepteur
-
LâĂ©metteur peut ĂȘtre vous ou votre institution ;
-
Le rĂ©cepteur est lâorganisme { qui on envoie la correspondance ;
-
Le canal câest le moyen par lequel on transmet le message qui peut ĂȘtre sur support papier, cassette, disquette, tĂ©lĂ©phonique, âŠ
An matiĂšre administrative, on utilise beaucoup plus le papier Ă cause des preuves judiciaires. La piĂšce est la petite unitĂ© archivistique indivisible. Elle est constituĂ©e dâun ou de plusieurs feuilles. Ex. : la note, la lettre, le registre. Les Ă©lĂ©ments dâidentification dâune piĂšce sont : -
Le timbre ;
-
La date ;
-
Lâobjet â la rĂ©fĂ©rence â le numĂ©ro ;
-
Le texte, la signature ;
-
Les cachets.
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Sans ces Ă©lĂ©ments, le document nâa aucune valeur juridique, donc pas de valeur dâarchives. Le dossier est lâensemble des piĂšces traitant dâune mĂȘme affaire. Il peut ĂȘtre mince ou volumineux. On peut le sectionner. B- Le classement Le classement se divise en deux parties : 1Ăšre partie : Câest une opĂ©ration intellectuelle qui consiste Ă concevoir un cadre de classement. Dans le cadre des documents administratifs et financiers, on peut retenir les classements : - Chronologique ; - AlphabĂ©tique ; - AlphanumĂ©rique. 2Ăšme partie : Le classement manuel des documents. Il se fait { lâintĂ©rieur des dossiers, chrono, boĂźtes dâarchives, les rayonnages ou les classeurs. - Chaque piĂšce doit ĂȘtre classĂ© dans un dossier et { sa place dâorigine. Si on le sort de son cadre, elle perd sa valeur dâinformation et aussi de preuve. Ex. : Une copie dâacte de naissance dâun tel qui se retrouve dans le dossier dâun tel autre ; - Communication et destruction des documents. ï¶ Administratifs : ne dĂ©truite que les doublons. Ne se communique quâau sein dâune mĂȘme entreprise, avec lâintĂ©ressĂ© qui peut ĂȘtre une personne physique ou morale ; ï¶ Financiers : perdent leur valeur financiĂšre aprĂšs dix ans mais conserve leur valeur historique. Donc ne peut ĂȘtre dĂ©truit sans lâavis dâun spĂ©cialiste et dâaprĂšs la loi dâarchive 2000/10 du 19 dĂ©cembre 2000 et son dĂ©cret dâapplication 2001/958/PM du 01 novembre 2001. C- La loi dâarchives Article 11 de la Loi de 2000 ; Article 5 de la Loi de 2001.
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III- CANEVAS DE RAPPORT Le rapport dâactivitĂ© dâune organisation peut comporter suivantes lâintroduction qui doit contenir les Ă©lĂ©ments suivants.
les
parties
A- Introduction -
Présentation sommaire de la SFR Présentation des objectifs (objectifs annuels) Présentation de la zone Contexte (changement notable) B- Les activités réalisées durant la période de référence
a) ActivitĂ©s de sensibilisation, dâinformation et de renforcement de la structuration i- DĂ©roulement de chaque activitĂ© ii- Tableau de synthĂšse : Objectif spĂ©cifiques
Activités prévues
RĂ©sultats attendus
RĂ©sultats obtenus
Ecart
Observations
Commentaires : faire un commentaire dĂ©taillĂ© sur les Ă©carts et donner les ajustements faits localement. iii- Bilan des activitĂ©s de sensibilisation, dâinformation et de renforcement de la structuration ActivitĂ©s
année n-1 (année précédente)
année n (année en cours)
Ecart
Observations
ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITEâŠ.
b) ActivitĂ©s de formation et de renforcement des capacitĂ©s i- DĂ©roulement de lâactivitĂ© ii- Tableau de synthĂšse : Objectif spĂ©cifiques
Activités prévues
RĂ©sultats attendus
RĂ©sultats obtenus
Ecart
Observations
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Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts, ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de formation et de renforcement des capacités Activités
année n-1 (année précédente)
année n (année en cours)
Ecart
Observations
ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITEâŠ. c) ActivitĂ©s de production i- DĂ©roulement des activitĂ©s ii- Tableau de synthĂšse : Objectif ActivitĂ©s spĂ©cifiques prĂ©vues
RĂ©sultats attendus
RĂ©sultats obtenus
Ecart
Observations
Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts et les ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de production Activités
année n-1 (année précédente)
année n (année en cours)
Ecart
Observations
ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITEâŠ. d) ActivitĂ©s de protection sanitaire du cheptel et des GDS i- DĂ©roulement des activitĂ©s ii- Tableau de synthĂšse : Objectif spĂ©cifiques
Activités prévues
RĂ©sultats attendus
RĂ©sultats obtenus
Ecart
Observations
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Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts et les ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de protection sanitaire du cheptel et des GDS Activités
année n-1 (année précédente)
année n (année en cours)
Ecart
Observations
ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITEâŠ. c- Analyse des performances institutionnelles a) Analyse des mĂ©thodes de travail et des performances du personnel b) Analyse de la rĂ©gularitĂ© aux rĂ©unions et de la frĂ©quence de soumission des rapports c) Analyse du climat social (climat social entre la SFR et ses membres, entre la SFR et les autres organisations, les autoritĂ©s administratives et politiques, les responsables locaux du MINEPIA, les Ă©tablissements de micro finance ou les banques, etc.) -
Mode de fonctionnement (rappels des procédures et précisions sur les spécificités locales) D- Attitude des bénéficiaires
-
Dire si le PDFP rĂ©pond Ă vos besoins Donner lâopinion des bĂ©nĂ©ficiaires sur les rĂ©sultats du PDFP dans leurs diffĂ©rentes localitĂ©s Donner les mĂ©canismes de pĂ©rennisation que vous mettez en place dans les diffĂ©rentes localitĂ©s E- Analyse des moyens a) Financier - Besoins rĂ©els pour atteindre les objectifs - Moyens financiers disponibles - Ecarts. b) MatĂ©riel GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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- Besoins réels pour atteindre les objectifs - Moyens matériels disponibles - Ecarts F- Observations et recommandations Appui nécessaires Mesures correctives G : Annexe : -
-
Les ProcĂšs verbaux des rĂ©unions avec les listes de prĂ©sence Les statistiques de production et des Ă©leveurs de porcs membres de lâorganisation La liste des bĂ©nĂ©ficiaire du fonds intrant dans le dĂ©partement / fĂ©dĂ©ration ou Union avec lâĂ©tat de production de chaque membre ayant obtenu le crĂ©dit. La liste de restitution des formations.
CONCLUSION Si les activitĂ©s des groupes ne sont pas consignĂ©es dans un rapport et les documents archivĂ©s, cela peut crĂ©er des conflits Ă cause du manque de lisibilitĂ©. Câest lâobjet de la dernier chapitre de la premiĂšre partie du guide pratique sur la gestion des organisations.
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Chapitre VI : LA GESTION DES CONFLITS I- INTRODUCTION Le fonctionnement dâune organisation rĂ©unis les membres dâun groupe qui sont gĂ©nĂ©ralement rĂ©unis autour dâun objectif commun. Si la structure est mal administrĂ©e, des conflits peuvent survenir. Pour Ă©viter les mĂ©sententes qui sont gĂ©nĂ©ralement sources de discordes, il est important pour les membres dâune organisation de :
Dâidentifier les causes des conflits ; De connaĂźtre et pouvoir appliquer les mĂ©canismes de rĂšglement des conflits ; De mieux maĂźtriser les facteurs de rĂ©ussite des groupes ; De connaĂźtre les facteurs dâĂ©chec des groupes ; II- LES CONFLITS 2.1 DĂ©finition des concepts a) Le conflit
Un conflit est une dispute, une contestation, une bataille, un combat, une lutte, un dĂ©saccord, une discorde, un litige,une opposition observĂ© au sein dâune organisation Les conflits sont les donnĂ©es permanentes et constantes de la vie des sociĂ©tĂ©s humaines. Il nây a pas de sociĂ©tĂ© humaine ou dâorganisation sociale qui ne connaisse pas de conflits. Dans le domaine de gestion des ressources naturelles par exemple, les conflits continueront Ă exister tant que celles-ci seront exploitĂ©es. Câest aussi des situations de tensions, des mĂ©contentements, des divergences dâopinions qui font partie de la vie des organisations socio-professionnelles. Certains auteurs pensent que les conflits sont plus marquĂ©s chez les femmes. Le problĂšme nâest pas de faire disparaĂźtre les conflits, mais de les gĂ©rer au mieux et si possible, de les prĂ©venir. Les processus de dĂ©centralisation en cours et de rĂ©formes envisagĂ©s sont autant de facteurs qui conduiront Ă la diversification des tensions. b) La nĂ©gociation Processus volontaire, dans lequel les parties en conflit se rencontrent, mettent leurs arguments sur la table pour tenter dâatteindre des solutions acceptables pour tous (Alliance, lobbying, âŠ) ;
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c) La conciliation Tentative par une tierce personne neutre, de communiquer avec les parties en conflit pour baisser la tension et accepter de trouver une solution. d) MĂ©diation/Facilitation
Ceci implique lâassistance dâune tierce personne (neutre) dans le processus de nĂ©gociation ; permet de rapprocher les positions, dâaider { aboutir { un accord plutĂŽt que de rĂ©soudre directement le conflit. 2.2 Les causes des conflits Ce sont : -
La mauvaise gestion ;
-
Le trafic dâinfluence,
-
Les rivalités familiales,
-
La paresse ;
-
Le mauvais choix des responsables ;
-
Lâalcoolisme ;
-
La médisance ;
-
Les malversations,
-
Les accusations de pratique de sorcellerie ;
-
LâadultĂšre ;
Lorsque les conflits sont mal gĂ©rĂ©s, ils nuisent Ă la conduite des activitĂ©s, consĂ©quence, ils peuvent entraĂźner la dislocation, câest la mort du groupe ou de lâorganisation. Quand ils sont bien gĂ©rĂ©s, ils peuvent renforcer la cohĂ©sion de lâorganisation. Les mĂ©canismes de rĂšglement de conflits.
a) Quelques questions de base dans la gestion dâun conflit. Quelles sont les raisons qui ont amenĂ© les parties en conflit Ă nĂ©gocier ? Quels sont les intĂ©rĂȘts fondamentaux des diffĂ©rentes parties prenantes en conflit ? Ne faut-il pas se focaliser sur les intĂ©rĂȘts (analyser de maniĂšre approfondie) ; Les intĂ©rĂȘts sont-ils divergents ou concurrentiels ? Les intĂ©rĂȘts de la partie adverse sont-ils totalement rejetĂ©s ? Ou sont-ils pris en compte ? Quelles sont les diffĂ©rentes options de solutions qui pourraient ĂȘtre mises sur la table de nĂ©gociation ? Comment transformer la tendance Ă la compĂ©tition en une tendance Ă la coopĂ©ration ? Un accord est-il possible ? Si oui, peut-il ĂȘtre mis en Ćuvre ? Quelle est la faisabilitĂ© (sociale, technique, financiĂšre) ? GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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Quels vont ĂȘtre les mĂ©canismes ? Qui va participer { la mise en Ćuvre ? Qui va suivre ? Comment bien gĂ©rer un conflit ?
-
GĂ©rer un conflit, câest minimiser ou prĂ©venir autant que possible les confrontations, arbitrer les dĂ©saccords et Ă©viter que les oppositions et dĂ©saccords entre divers usagers des ressources ne dĂ©gĂ©nĂšrent en confrontation violente. La gestion des conflits a aussi pour but de rendre possible une gestion viable ou durable des situations qui font lâobjet du conflit. Cependant, il faut se garder de croire que la rĂ©solution dâun conflit en constitue la fin absolue et dĂ©finitive. Il faut : ï RĂ©soudre les conflits sans dramatiser, sans lâenvenimer par les polĂ©miques ou les paroles mĂ©chantes ; ï OpĂ©rer par la mĂ©diation (cas des conflits de personnes et pour cela avoir un mĂ©diateur neutre, et les rĂ©unions, discussions pour les conflits de groupe) ï SâimprĂ©gner des faits auprĂšs des parties en prĂ©sence ; ï DĂ©finir les intĂ©rĂȘts en prĂ©sence et identifier les aspects pouvant faciliter la rĂ©solution des conflits ; ï Encourager les parties Ă faire des concessions ; ï Encourager les membres Ă Ă©mettre les idĂ©es de solutions, sans crainte, ni mĂ©fiance ni Ă©tat de voix ; ï Etablir les critĂšres de choix de rĂ©solution et Ă©valuer Ă travers ces critĂšres toutes les idĂ©es de solution ; ï Mettre en application la solution dâarrangement avec la participation de tous les membres.
Enfin La gestion des conflits repose sur 4 principes fondamentaux : a)
Le problĂšme ne rĂ©side pas dans le conflit lui-mĂȘme, mais plutĂŽt dans la maniĂšre de le gĂ©rer ;
b)
Une gestion efficace et réussie des conflits exige la participation de toutes les parties prenantes et de toutes les parties légitimes impliquées dans le différend ;
c)
Une partie ne sâimpliquera dans la gestion dâun conflit que si cela va dans son intĂ©rĂȘt ;
d)
Une partie en position de faiblesse soit savoir quâelle nâest pas en face dâune partie trop forte ou totalement adverse.
Pour ce faire, les outils suivants peuvent ĂȘtre utilisĂ©s. Les nĂ©gociations, la conciliation, la mĂ©diation et le dĂ©veloppement des capacitĂ©s par la formation.
III- LES FACTEURS DE REUSSITE ET DâECHEC DES GROUPES. 3.1 Notion de groupe et dâactivitĂ© Ă©conomique Lâon parle de groupe quand plus de deux (2) personnes dĂ©cident de se mettre ensemble pour rĂ©aliser quelque chose. Selon lâarticle 54 de la loi n° 92/ 006 du 14 aoĂ»t 1992 relative aux sociĂ©tĂ©s coopĂ©ratives et groupe dâinitiative commune et de son dĂ©cret n° 92/ 455/ PM fixant GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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modalitĂ©s dâapplication de la loi n° 92/ 006 du 14 aoĂ»t 1992 relative aux sociĂ©tĂ©s coopĂ©ratives et aux groupes dâinitiative commune cinq (5) personnes forment un GIC. Une activitĂ© Ă©conomique est le travail que mĂšne une organisation en vue de gagner de lâargent, câest aussi une activitĂ© quâun groupe entreprend pour maintenir ou amĂ©liorer son niveau de vie. Câest enfin une activitĂ© quâune personne ou un groupe de personne peut entreprendre pour en tirer de quoi vivre de lâargent ou de quoi se nourrir. Dans cette dĂ©finition il y a donc quatre mots clĂ©s : -
Travail
-
Gagner ;
-
Niveau de vie ;
-
Argent ;
Sans travail, il nây a pas dâactivitĂ© et on ne travaille pas pour rien. Comment les membres dâun groupe doivent-ils se comporter pour ĂȘtre efficaces ? Quels peuvent ĂȘtre les facteurs de rĂ©ussite dâune organisation. ?
3.2 Les facteurs de rĂ©ussite dâun groupe Lâexistence de la dĂ©mocratie au sein de lâorganisation et des rĂšgles appliquĂ©es par tous ; Lâautonomie financiĂšre ; Lâautonomie intellectuelle c'est-Ă -dire les paysans bien formĂ©s Ă des opĂ©rations techniques, un personnel qualifiĂ©, des leaders compĂ©tents motivĂ©s et dĂ©vouĂ©s ; Des objectifs cohĂ©rents pertinents, rĂ©alistes clairement dĂ©finis ; Compris partagĂ©s et acceptĂ©s par la majoritĂ© des membres de lâorganisation des producteurs ; Les rĂ©sultats attendus doivent ĂȘtre perçus favorables par les membres du groupe ; Les responsables lĂ©gitimes (choisis, reconnus et acceptĂ©s librement par la majoritĂ© des autres membres) ; Une assise reconnue ; Toutes les activitĂ©s de groupe se dĂ©roulent dans un esprit de collaboration ; Le groupe met tout en Ćuvre pour aider ses membres { utiliser leur richesse ; Le groupe connaĂźt la valeur de lâunion, sait comment lâutiliser et { quelle fin ; Les membres se transmettent mutuellement toutes les informations et se partagent les expĂ©riences rĂ©ussies ; Un respect scrupuleux des textes de texte de base de lâorganisation. Planification, programmation des activitĂ©s; Evaluation des rĂ©sultats et ajustement pour un a venir meilleur ; Une bonne gestion des ressources financiĂšres, matĂ©rielles ; informationnelles, humaines et temporelles ; La solidaritĂ© ; GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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La satisfaction des besoins des membres, Lâappropriation de lâexpĂ©rience collective ; Lâouverture vers lâextĂ©rieur ; La satisfaction des besoins matĂ©rielles, individuelles, sociaux et collectifs Ă la base ceci toujours en rapport avec les objectifs de lâorganisation ; Lâutilisation du surplus des activitĂ©s Ă©conomiques dans les activitĂ©s sociales. 3.3 Les facteurs dâĂ©chec des groupes 3.3.1 Les causes gĂ©nĂ©rales Lâignorance ou le non respect des rĂšgles qui rĂ©gissent lâorganisation aussi bien les dirigeants que les membres La prise dĂ©cision hors de lâassemblĂ©e gĂ©nĂ©rale ; La mauvaise gestion du fond de lâorganisation ; La lutte pour le leadership ; Les luttes ethniques surtout dans le cas de lâorganisation multiethnique ; La centralisation du pouvoir et lâexclusion des autres membres dĂšs lâouverture de lâargent ; Le manque dâautonomie financiĂšre ou intellectuelle ; Le non recouvrement des crĂ©dits des membres ; LâincapacitĂ© de la gestion de lâĂ©quipe dirigeante ; Le dĂ©couragement des responsables ; LâaccĂšs difficile au financement ; Lâabsence dâĂ©quitĂ© entre homme, femme, jeunes et vieux 3.3.2 Les facteurs liĂ©s aux promoteurs IncompĂ©tence du candidat promoteur ; Motivation insuffisance des membres promoteurs ; Formation ou maturation insuffisante ; DisponibilitĂ© insuffisante ; Etat de santĂ© prĂ©caire ; 3.3.3. Les causes liĂ©s Ă la gestion IncompĂ©tence des gestionnaires ; Absence de politique vis-Ă -vis des fournisseurs ; Mauvaise organisation des activitĂ©s au sein de lâorganisation ; Non respect des engagements vis-Ă -vis des tiers ; GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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Malversation financiĂšre 3.3.4 Les causes liĂ©s Ă lâenvironnement La baisse de la demande ; La situation des conflits au sein des membres de lâorganisation ; La concurrence ; IV- ETAPES DE GESTION DES CONFLITS -Intervenir Ă temps -Bien comprendre le problĂšme -Les personnes opposĂ©es acceptent de se reconcilier -La hiĂ©rarchie ou les collaborateurs sâen prennent au sĂ©rieux -Eviter la partialitĂ© -Rechercher surtout la vĂ©ritĂ© -Prodiguer des conseils -PrivilĂ©gier lâintĂ©rĂȘt du groupe -Adopter une solution Ă©quitable et durable -Eviter de faire dâemblĂ©e recours au tribunal
V- CONCLUSION La gestion des conflits est aussi importante que la gestion financiĂšre et matĂ©rielle prĂ©cĂ©demment dĂ©veloppĂ©e. Elle apparaĂźt gĂ©nĂ©ralement dans les organisations en crise de croissance. Sa mauvaise gestion peut entraĂźner la faillite de lâorganisation. La concertation permanente et lâanalyse de situation sont les armes quâil faut constamment utiliser pour consolider les acquis des organisations.
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DEUXIME PARTIE : ALIMENTATION, SUIVI DâUNE EXPLOITATION PORCINE ET BON A SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE
.
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Chapitre 1 : LâALIMENTATION PORCINE I- INTRODUCTION LâĂ©levage porcin est une activitĂ© Ă©conomique ment rentable { condition de bien maĂźtriser un certain nombre de paramĂštres notamment le logement, la reproduction, lâalimentation, la santĂ©, la gestion technique et Ă©conomique des animaux. Un bon Ă©leveur doit : Etre calme et aimer les animaux ; Etre un bon observateur ; Savoir bien tenir un registre des performances des animaux ; Pourvoir se plier Ă des dĂ©cisions strictes. II- ALIMENTATION DES PORCS Lâalimentions reprĂ©sente un paramĂštre important en Ă©levage porcin. Elle entre pour 70 Ă 80% des coĂ»ts totaux de production dans l'Ă©levage. C'est-Ă -dire que sur 100 francs dĂ©pensĂ©s, 70 Ă 80 francs entrent dans l'alimentation. III- COMPOSITION D'UNE BONNE ALIMENTATION Un aliment Ă©quilibrĂ© doit comprendre : Une source d'Ă©nergie qui est la composante qui donne la force Ă l'animal, lui permet de grandir, de se dĂ©placer et de se reproduire. Une source de protĂ©ines qui sert Ă la constitution de la chair, c'est-Ă -dire la viande. Une source de minĂ©raux qui entre dans la formation et la solidification des os et des dents. Une source de vitamines qui est utilisĂ©e en petites quantitĂ©s et qui permet une croissance rapide. L'eau qui est un Ă©lĂ©ment indispensable pour la vie et doit ĂȘtre donnĂ©e Ă volontĂ©.
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IV- PRODUITS ET SOUS-PRODUITS LOCAUX UTILISABLES DANS LâALIMENTATION DES PORCS 4.1. Sources dâĂ©nergie Produits : MaĂŻs, Manioc, Banane, Macabo, Patate douce, Igname, Huile de palme, Graisse animale, etc. Sous-produits : Son de maĂŻs, Son de riz, Remoulage, Son de blĂ©, MĂ©lasse. DrĂȘches de brasseries etc... 4.2. Sources de protĂ©ines Produits : Soja grain grillĂ© ou cuit, arachide etc. Sous-produits : Farine de sang, Farine de viande, Farine de poisson, Tourteau de coton, Tourteau de palmiste, Tourteau de soja, DrĂȘche de brasseries, etc... 4.3. Sources de minĂ©raux Poudre d'os, Coquillage... 4.4. Sources de vitamines Jeunes herbes, Fruits, Vitamines commerciales. V- TAUX LIMITE D'UTILISATION DE QUELQUES SOUS-PRODUITS Tourteau de coton Farine de sang MĂ©lasse Graisse et huile
: : : :
pas plus de 20% pas plus de 5% pas plus de 10% pas plus de 5%
VI- TECHNIQUES DE FABRICATION DES ALIMENTS D'une maniÚre générale, pour fabriquer 100kg d'aliments complet, on doit mélanger environ 70kg de produits et sous-produits énergétiques, 25kg des sources de protéines végétales et animales et 5kg de minéraux et de vitamines. Exemple 1 : Fabrication de 50kg d'aliment porc en croissance en prenant un seau de 10 litres comme mesure : 2 seaux de maïs écrasé 1 seau de son de blé
: :
20Kg 10Kg
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1 seau de tourteau de palmiste œ seau de tourteau de colon : Œ seau de farine de poisson : Œ seau de poudre d'os et de vitamine TOTAL :
:
10Kg 5Kg 2,5Kg
: 2,5Kg -------50Kg
Exemple 2 : Fabrication d'un aliment à base de maïs, du soja grain cuit ou grillé, de la poudre d'os et du sel. Maïs Soja Poudre d'os Sel de cuisine
: : :
Caractéristiques : :Energie digestible : Protéines brutes : Exemple 3 :
66 kg (%) 30 kg (%) 3,5kg (%) : 0,5 kg (%)
3.477,0 k cal/kg d'aliment 17,39%
Pour l'utilisation des aliments grossiers et frais comme le manioc, la banane, les drÚches de brasseries, un concentré complémentaire à 40% de protéines sera toujours indispensable pour équilibrer la ration. A titre indicatif on pourra avoir un concentré de composition suivante : Tourteau de colon
:
88kg (%)
Farine de poisson
:
6,5kg (%)
Poudre d'os
:
5kg (%)
Sel de cuisine
:
0,5kg (%)
----------TOTAL
:
100Kg
Ce concentrĂ© doit ĂȘtre distribuĂ© il raison de 0,3 Ă 0,5kg/porc/jour en plus des aliments grossiers. Exemple 4 : Quelques formules alimentaires en fonction de la phase physiologique
INGREDIENTS MaĂŻs Farine de sang Farine de poisson Tourteau de coton
TYPES DâALIMENTS (STADE PHYSIOLOGIQUE) FINITION, TRUIE ET PORCELETS CROISSANCE VERRAT I II I II I II 52,5 50 33 42 12,0 30 4 4 3 3 2 2 3,5 4,5 2,5 3,5 1,75 2 17 15 13,30 16,0 11,75 20
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Tourteau de palmiste Son Poudre dâos Huile Sel PrĂ©mix TOTAL CoĂ»t indicatif en FCFA en fonction de la pĂ©riode CaractĂ©ristiques : Energie digestible kcal/kg ProtĂ©ine brutes % Performance attendues IC Indice de consommation Grain moyen quotidien g/j
15,5 3,45 3,50 0,5 0,05 100
12 11 3,5 100
24 20,20 3,45 0,5 0,05 100
22 7,5 3,45 2 0,5 0,05 100
25 43,50 3,45 0,5 0,05 100
17 25 3,5 0,5 100
156,85
153,1
115,53
135,40
94,48
119,6
2804,12
3005,50
2601,25
2761,0
3203,0 3015,0 20,17
20,27
20,10
20,11
20,10
16,64
2,5 375
2,80 308
3,22 471
3,10 556
3,44 560
3,50 500
VII- TECHNIQUE D'ALIMENTATION 7.1. PrĂ©sentation des aliments Les aliments peuvent ĂȘtre prĂ©sentĂ©s sous forme sĂšche ou sous forme humide, mais non moisie . 7.2. Ration alimentaire Etat physiologique Porcelet de 10 - 20kg Porc en croissance 20 - 60kg Porc en finition 60 - 100kg Verrat (mĂąle reproducteur) Truie vide Truie en location
Ration journaliĂšre (kg/j) 0,5 Ă 1,5 1,5 Ă 2 2Ă 3 2 2,5 4Ă 5
Il convient de noter que les porcs devraient ĂȘtre nourris 2 fois par jour le matin et le soir ou alors une seule fois le matin mais en quantitĂ© suffisante. 7.3. Equivalences entre les matiĂšres premiĂšres 1 KG DE MAIS = 800 g de son fin+200 g de gros son 1 KG DE MAIS = 800 g de son fin+200 g de manioc sec 1 KG DE MAIS = 800 g de manioc +200 g de tourteau d'arachide 1 KG DE MAIS = 1 Kg de brisures de riz GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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1 KG DE MANIOC = 1 kg de fĂ©cules (macabo, plantain, taro, banane etc...) 1 KG DE FECULE = 300 g de mais 1 KG DE TOURTEAU D'ARACHIDE = 1 kg de tourteau de coton 1 KG DE FARINE DE POISSON = 1 kg de farine de sang+10 g de mĂ©thionine 1 KG DE COQUILLAGES BROYES = 1 kg de chaux Ă©teinte 1 KG DE FECULENT = 300g de maĂŻs 1 KG DE MAĂS = 1,2 kg de son de riz= 3,4 - 4 KG DE MANIOC OU DE FECULENT (bananes, plantain, patates, taro, macabo, ignames)= 5 KG DE FOURRAGE VERT (ex : SISSONGO)=5 KG DE PAPAYE=3 KG DâAVOCAT
VIII. CONCLUSION La conduite dâune bonne alimentation permet dâamĂ©liorer les performances dâune exploitation. La composition dâune bonne alimentation doit tenir compte des matiĂšres premiĂšres disponibles localement. Un Ă©leveur de porc est avant tout un agriculteur et il devra cultiver du maĂŻs et du soja pour baisser le coĂ»t dâaliment.
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Chapitre II : LE SUIVI DâUNE EXPLOITATION PORCINE
I- INTRODUCTION Une exploitation de reproduction porcine est une unitĂ© spĂ©cialisĂ©e dans la production des porcelets. Pour bien mener les activitĂ©s et autres taches permettant de rentabiliser la reproduction, le suivi des fermes de multiplication est une nĂ©cessitĂ©. Pour ce faire, le promoteur ou gestionnaire dâune ferme de multiplication doit avoir plusieurs Ă©quipements lui permettant de faire une gestion rationnelle de lâexploitation ; ces Ă©quipements sont constituĂ©s de fiches de suivi. LâinterprĂ©tation de celles-ci donne une visibilitĂ© sur la rentabilitĂ©, la projection sur la production et les indications techniques sur les ajustements. Les fiches de suivi dâune ferme de multiplication sont : La fiche dâidentification de la ferme de multiplication ; La fiche des approvisionnements ; La fiche des opĂ©rations de reproduction ; La fiche dâĂ©volution du cheptel porcin ; La fiche de report des Ă©vĂ©nements majeurs ; La fiche de gestion des stocks ; La fiche des ventes ; La fiche de bilan des activitĂ©s de reproduction. II- LE SUIVI DE FERME DE MULPLICATION La ferme de multiplication est celle destinĂ©e Ă produire uniquement les porcelets. Pour mieux la gĂ©rer il est important quâelle soit suivie. 2.1. La fiche dâidentification dâune ferme Cette fiche permet de voir les Ă©lĂ©ments qui identifient la ferme de multiplication
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N° RĂ©f.________________________ ELEVAGE DES PORCS NOM DE LâELEVAGE : _____________________________________________ NOM DU PROMOTEUR : ____________________________________________ NOM DU GIC : ____________________________________________________ LOCALITE : ______________________________________________________ REGION DE ______________________________________________________ DEPARTEMENT :___________________________________________________ ARRONDISSEMENT :________________________________________________ Noms du porcher : _________________________________________________ ADRESSE : ________________________________________________________ TEL : ____________________________________________________________ TYPE DâELEVAGE : _________________________________________________ DATE DE DEMARRAGE : _____________________________________________
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2.2. La fiche des approvisionnements La fiche des approvisionnements en sujets permet de noter toutes les entrées des géniteurs, leurs origines, ùge ainsi que leur nombre. Approvisionnement des sujets I-
LOGES
Nombre et types : Loge verrat IINom de lâĂ©levage
⥠Maternité⥠Attente saillie ⥠Poste sevrage ⥠Engraissement âĄ
APPROVISIONNEMENT EN SUJETS Nom du Localité propriétaire
Nature et nombre de géniteurs acquis Verrat
Truie
J. Verrat
Cochette
Observations
Origine/Race : Verrat _____________ Truie _____________________ ______________ Date dâentrĂ©e des sujets dans la ferme :
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2.3 La fiche des opĂ©rations de reproduction Toutes les opĂ©rations liĂ©es Ă la reproduction sont consignĂ©es dans cette fiche donnant ainsi des prĂ©cisions des opĂ©rations de reproduction de routine telles que les dates des croisements, les pĂ©riodes des mise-bas des truies, les portĂ©es Ă la naissance et au sevrage des porcelets. 2.4. La fiche dâĂ©volution du cheptel porcin La fiche dâĂ©volution du cheptel porcin dâune ferme de multiplication permet de voir le nombre de sujets de lâexploitation au cours du mois et le cumul annuel. Sujets
PĂ©riode
Nombre de porcelets
Nombre de cochettes
Nombre de truies
Nombre de jeunes verrats
Nombre de verrats
Total
Observation
1er mois 2Ăšme mois 3Ăšme mois 4Ăšme mois 5Ăšme mois 6Ăšme mois 7Ăšme mois 8Ăšme mois 9Ăšme mois 10Ăšme mois 11Ăšme mois 12Ăšme mois
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2.5. La fiche de report des Ă©vĂ©nements majeurs Cette fiche constitue juste un carnet de consultation et de conseils/recommandations des techniciens vĂ©tĂ©rinaires ou zootechniciens qui, lors dâune visite ont effectuĂ© des interventions. Les recommandations et conseils sur certains Ă©carts dans la conduite de la reproduction et la nutrition par exemple prodiguĂ©s par un zootechnicien peuvent y ĂȘtre consignĂ©s. Nombre de sujets affectĂ©s/Observations et rendez-vous
Nom et Prénom du technicien
Signatures
Conseils/Chaleurs/Croisements/Mises Nombre de sujets Date bas/Sevrages/Consultations sujet et affectĂ©s/Observations soins prophylactiquesâŠ. et rendez-vous
Nom et Prénom du technicien
Signatures
Conseils/Chaleurs/Croisements/Mises Date bas/Sevrages/Consultations sujet et soins prophylactiquesâŠ.
2.6. La fiche de gestion des stocks Toutes les entrĂ©es des intrants dans la ferme ainsi que les diffĂ©rentes sorties doivent ĂȘtre notĂ©es dans cette fiche. On entend par intrants autres que le matĂ©riel animal, lâaliment, les produits vĂ©tĂ©rinaires, les Ă©quipements dâĂ©levage ou tout autre objet permettant de produire. Les sorties dans une ferme de multiplication lâenlĂšvement des animaux rĂ©formĂ©s, les Ă©quipements amortis { disposer, 2.7. La fiche des ventes Les porcelets, gĂ©niteurs rĂ©formĂ©s et les dĂ©jections constituent les principaux produits de ventes dans une ferme.
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2.8. La fiche de bilan des activités Dépenses Notes
Recettes
Achat Vente Dépense Dépense Dépense Total de Porcs santé aliment matériel dépense sujet engraissé
Solde
Vente Vente des Total Porcs de déjections vente réformes
III- LE SUIVI DâUNE EXPLOITATION DâENGRAISSEMENT Lâengraissement du porc est une technique qui consiste { prendre les porcelets sevrĂ©s de 2 mois et les conduire pendant 6 mois grĂące Ă une alimentation Ă©quilibrĂ©e. Le porcelet passe de 10kg Ă 70kg . Pour mieux conduire ce type dâĂ©levage, il est important dâavoir les fiches de suivi. Fiche 1 : Indentification des bandes
N° de ban de
Nbre de porcel ets
Date aquisit ion
Provena nce
Poid s moy en
Ag e
effec tif
mortal ité
Effec tif final
Conso mation alimen t
Cons eau
Poid moy en
Poids final
Fiche 2 : Conduite dâĂ©levage Moi s
N° de bande
Eff départ
mortalit Ă©
Eff final
Cons moyen
Cons eau
Poids moyen départ
Poids final
moyen
EvĂšnement majeur
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Date Conseils/Chaleurs/Croisements/Mises Nombre de sujets Nom et Signatures bas/Sevrages/Consultations sujet et affectĂ©s/Observations PrĂ©nom soins prophylactiquesâŠ. et rendez-vous du technicien
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JUSTIFICATIFS (Sorties) Nature des Total intrants acquis
Date dâacquisition
Lieu/Fournisseur PiÚces justificatives (factures, reçus)
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Nature des intrants acquis
Total
Date dâacquisition
Lieu/Fournisseur
PiÚces justificatives (factures, reçus)
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BILAN DĂ©pense :
ActivitĂ©s de production (Sorties) Acquisition des Prophylaxie et Alimentation Autres sujets/QuantitĂ© soins (Ă©quipement, amortissement, salaire porcherâŠ.)
PĂ©riode
Coût Coût unitaire total
Coût Coût unitaire total
Coût Coût Coût Coût unitaire total unitaire total
Coût Coût unitaire total
1er Trimestre 2Ăšme Trimestre 3Ăšme trimestre 4Ăšme trimestre TOTAL 1
TOTAL DEPENSE :
PĂ©riode
Nature des ventes (Entrées) Quantité Prix de Prix de Quantité Prix de Prix porcs de vente vente total de vente vente charcuterie unitaire porcelets unitaire total
de TOTAL
1er Trimestre 2Ăšme Trimestre 3Ăšme trimestre 4Ăšme trimestre TOTAL 2
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BILAN ANNUEL DES ACTIVITES
TOTAL VENTE :
TOTAL DEPENSE :
BILAN :
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Chapitre III : QUE SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE ? I- QUâEST-CE-QUE LA GRIPPE PORCINE ? Il sâagit dâune maladie respiratoire des Ă©levages des porcs, elle est causĂ©e par un virus et peut se rĂ©pandre rapidement.
II- EST- ELLE TRANSMISSIBLE A LâHOMME ? La grippe du porc passe occasionnellement chez lâhomme, gĂ©nĂ©ralement chez des personnes en contact avec ces animaux.
III- PEUT-ON LâATTRAPER EN MANGEANT DE LA VIANDE DE PORC ? Non. Cette grippe dâorigine porcine ne sâattrape pas en mangeant de la viande mais par voie aĂ©rienne, « dâhomme { homme ».
IV- ESPECES SENSIBLES Suidés, oiseaux hommes et quelques mammifÚres.
V- RESISTANCE Chez lâhĂŽte : jusquâ{ trois mois chez le porc ; Dans le milieu extĂ©rieur : plus de deux semaines, sauf par temps froid.
VI- SENSIBILITE AUX DESINFECTANTS Forte et inactivée par les désinfectants usuels.
VII- FACTEURS DE RISQUE MĂ©lange de porcs sains avec des porcs contaminĂ©s, Ă©levages multi-sources, proximitĂ© dâautres Ă©levages, saison froide.
VIII- COMMENT RECONNAITRE LA GRIPPE PORCINE ? Les animaux atteints de grippe porcine présentent les signes suivants : GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009
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Chez les reproducteurs : fiĂšvre Ă©levĂ©e, abattement, baisse de lâappĂ©tit, Chez les truies : faux retours en chaleurs, quelques avortements, mises-bas difficiles et absence de production de lait Post sevrage-engraissement : fiĂšvre Ă©levĂ©e, abattement, anorexie, larmoiements, toux, Ă©ternuements, jetage, tempĂ©ratures rectales Ă©levĂ©es, lĂ©thargie, une respiration difficile et une baisse de lâappĂ©tit.
IX- TRANSMISSION Rapide, par voie aĂ©rienne (aĂ©rosols) de porc Ă porc (contact de groin Ă groin). Quâest ce quâil faut faire ? Contacter rapidement les services vĂ©tĂ©rinaires les plus proches
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