Relançamento das balas Frutine, em embalagens mais vistosas na década de 1990. The re-release of the Frutine candies, in more attractive packages in the 1990s.
elevação dos custos. Nesses anos, o Espírito Santo registrou o pior desempenho industrial do país.
on by increased costs. In those years, Espírito Santo
Esse fato, porém, só aumentaria a certeza de que era preciso continuar investindo, buscando a excelência para reverter a situação. O revés serviria para impulsionar um processo de reflexão. Foi determinado que 1991 seria o “Ano da Qualidade Garoto” e, com a ajuda de consultorias especializadas, a empresa voltou-se para a implantação dos programas de gestão pela qualidade e para a identificação de seus valores, missão e visão empresarial. Em meio a essa reflexão, constatou-se que, apesar da vinculação histórica com a fabricação de balas, a vocação da Garoto era chocolateira.
This fact, however, only increased the certainty that it was
Ainda em 1991, portanto, a empresa resolveu deixar de produzir balas. Essa decisão amparava-se na constatação de que a Garoto não podia ser competitiva nesse segmento, dominado por pequenos fabricantes. No mercado nacional, as balas haviam se transformado numa espécie de commodity e não seria possível repassar ao produto final todo o custo de produção da Garoto.
stop producing nonchocolate candies. This decision
No ano seguinte, outro setor historicamente vinculado à evolução da empresa seria desativado: o de beneficiamento de cacau. Desde meados dos anos de 1980, a Garoto vinha recebendo carregamentos de liquor em caminhões-tanque, uma vez que sua capacidade interna de beneficiamento estava aquém das necessidades de suprimento da fábrica. Naquela altura, não fazia sentido modernizar e ampliar a capacidade, desviando recursos da fabricação de produtos finais. E havia no mercado indústrias de beneficiamento que ofereciam a matéria-prima com qualidade e preço competitivo. Esses ajustes de rota, porém, eram só o início de um grande projeto de qualidade total, que passou a direcionar vários investimentos, estendendo-os a outras áreas, além da planta industrial. Ainda em 1992, por exemplo, foi aumentada a loja da fábrica e erguido um grande complexo social para os funcionários, com estacionamento, restaurante, auditório, banco, consultório odontológico e terraço. O local onde foi construído
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recorded the worst industrial performance in Brazil.
necessary to continue investing, seeking excellence to revert the situation. This setback gave rise to a process of reflection. It was decided that 1991 would be “Garoto Quality Year,” and, with the help of specialized consulting, the company implanted programs aimed at quality management and at identifying its values, goals and corporate vision. In the midst of this reflection, it was found that, despite its historical links with the manufacture of nonchocolate candies, Garoto’s vocation was that of a chocolate maker. It was therefore decided in 1991 that the company should was supported by the finding that Garoto could not be competitive in this segment, which was dominated by small manufacturers. On the national market, these candies had become a kind of undifferentiated commodity, and it would not be possible to set a price for the final product that would cover Garoto’s production costs. In the following year, another sector historically linked with the company’ development would be deactivated: the processing of cocoa. Since the mid-1980s, Garoto had been receiving shipments of cocoa liquor brought in by tank trucks, since its internal capacity for processing cocoa was not enough to meet the factory’s needs. At this point, it did not make sense to modernize and enlarge the processing capacity, diverting resources from the manufacture of final products. And there were companies in the cocoa-processing industry who offered quality raw materials at competitive prices. These adjustments in the company’s course, however, were only the beginning of a comprehensive total-quality project that was extended to other areas as well, besides the industrial plant. In 1992, for example, the factory outlet store was enlarged and a large social complex was built for the workers, with parking, a restaurant, auditorium, terrace, bank, and dental center. The place where the complex was constructed had previously
o complexo servia anteriormente à recreação dos trabalhadores, com campo de futebol e outras atividades. Uma área maior, de 30 mil metros quadrados, junto à Fábrica II, foi destinada à construção de um amplo clube para os funcionários, o Centro Esportivo Garoto.
served as a recreation area for the workers, with a soccer
Em 1992, também foram realizadas grandes campanhas para se atingir metas preestabelecidas de produção e vendas, mobilizando funcionários, distribuidores e varejistas. Os bons resultados surgiram no ano seguinte, quando a Garoto, revertendo o desempenho dos anos anteriores, obteve um lucro líquido de mais de onze milhões de dólares. Tornarase líder absoluta do segmento de bombons e foi classificada pela revista Exame como a 17ª empresa alimentícia do país. Batia recordes de produção, com um conjunto de 45 produtos, possuía treze escritórios regionais, exportava para 35 países, mantinha uma política de recursos humanos inovadora, com amplo compromisso social, e implantava com êxito seu programa de qualidade. Naquele mesmo ano, ainda entrou em funcionamento a terceira linha de produção de massa básica de chocolate – uma das mais avançadas do país, totalmente controlada por sistemas computadorizados.
to attain the preestablished production and sales
Porém, apesar de tudo, restava ainda inovar, surpreender o mercado com produtos diferenciados e de maior valor agregado.
field and other activities. On another larger, 30-thousandsquare-meter area, at the site of Factory II, a large club for the workers called the Garoto Sports Center was built. Also in 1992, extensive campaigns were undertaken
1. Embrulhadeira do bombom Mundy, na década de 1990. 2. Vista aérea do Centro de Distribuição do Espírito Santo, em Vila Velha, 1997. 1. Wrapping machine for the Mundy chocolate, 1990s. 2. Aerial view of the Espírito Santo Distribution Center in Vila Velha (1997).
goals, mobilizing workers, distributors and retailers. The good results were seen the following year, when Garoto achieved a net income of more than US$11 million, reverting the performance of the previous years. It became the clear leader in the bonbon subgroup, and was ranked by Exame magazine in seventeenth position among food companies in Brazil. It broke production records, with a line of 45 products, it possessed 13 regional offices, exported to 35 countries, maintained an innovative human resources policy, displayed great social commitment, and successfully implanted its quality program. That same year saw the startup of a third production line for basic chocolate mixture – one of the most advanced in Brazil, totally controlled by computerized systems. Even so, there was still a need, so far unmet, for the company to innovate its product line, to surprise the market with unique products, with greater value added.
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