Києво-Могилянська Бізнес Школа by ACMU

ЗАМІСТЬ ПЕРЕДМОВИ Бізнес-школа, що забезпечує середовище для розвитку діючих управлінців, несе суттєву відповідальність. Насамперед тому, що напрямок або стиль, які вона пропонує своїм слухачам-клієнтам, безпосередньо вплинуть на характер їх рішень у бізнесі. Ми впевнені, що саме бізнес є тим явищем, яке сформує майбутній світ. І справа не в тому, що управлінець має знайти вирішення того чи другого питання або проблеми, а в іншому – яке питання перед собою поставити, на яку висоту планки спромогтися та якою ціннісною логікою користуватися. Розвиток лідерських якостей для управлінців та бізнесменів-власників є не менш важливим, ніж розвиток управлінських навичок. У ряді нових проектів школи, у тому числі в новій програмі Master in Business Leadership – MBL (вона стартувала щойно вже втретє), закладені лідерські складові програми, що працюють свого роду мультиплікатором у розвитку особистості. Бути готовим до зміни парадигми та самому створити її, реалізувати трансформацію – це амбітні, топові цілі, характерні для випускників сьогоднішніх магістерських та середньострокових спеціалізованих програм Школи. Середовище випускників бізнес-школи, сформоване на спільних цінностях, вже діє через реалізовані проекти та ініціативи. І за рівнем впливу, і за амбіціями спільнота kmbs є знаною за межами України – зустрічі наших випускників з Президентом Грузії М. Саакашвілі, учасників поточних груп з першим Президентом України Л. Кравчуком, вже традиційне спілкування з Блаженнішим, Кардиналом Л. Гузаром, іншими видатними науковцями, художниками, бізнесменами, політиками. Міжнародні партнери школи, що приєднуються до нас і наших ідей, такі як швейцарський банк UBS, допомагають нам вибудовувати нові довгострокові плани. Ставши діючим секретаріатом мережі Глобального Договору ООН – GlobalCompact (об’єднує кращі компанії з прогресивними ідеями відповідального сталого розвитку та корпоративної соціальної відповідальності), ми ще більше акцентуємо увагу та виступаємо за етичні та ефективні підходи до ведення бізнесу у світі. Об’єднання з іншими міжнародними партнерами та бізнес-спонсорами є важливою передумовою для здійснення актуальних досліджень, які у нас проводяться у рамках діяльності наукових центрів та напрямків. Діяти результативно, амбіційно, бути спроможними до нових викликів, внутрішніх та зовнішніх, розвивати себе та свої компанії, змінювати світ – це вже стало частиною ДНК професійної спільноти, що визначає себе через єдиний бренд: kmbs.

Щиро, Олександр Саврук

Олександр Саврук, декан Києво-Могилянської Бізнес Школи (kmbs)

innovations.journal’2012

Зміст Життя kmbs 2011 ..................................................... 4 Здобутки сім’ї kmbs: найяскравіші реалізовані проекти, цікаві зустрічі, події та майстеркласи, що наповнили 2011 рік.

Олексій Геращенко

Нариси з економіки майбутнього ................................ 6 Коли треба образно розповісти про ризики, використовують вислів «Не тримайте всі яйця в одній корзині». Якщо ж ви так робите, то це має бути наднадійна корзина. Глобалізація – це таке ж саме складання яєць, які раніше лежали в різних кошиках, до одного місця. Виявляється, що, з економічної точки зору, на зміну «все залежить від мене» приходить «все залежить від всіх».

Святослав Вакарчук

Баланс між бізнесом і творчістю – чи існує він? ............. 10

Олексій Скрипник

Компанія без префіксів ............................................ 14

Анна Лянна

Підкорення вершин: більше ніж бізнес-освіта ............... 18

Владислав Бурда Ольга Гуцал Урфан Гулієв

Розлучення зі своїм бізнесом .................................... 22

Аркадій Канюка

Теорія та практика інвестування ................................. 26

Валерій Пекар

Грузинські сльози щастя й горя торують український шлях ......................................... 30

…Більшість друзів скептично ставилися до мого захоплення музикою і стверджували, що музичною діяльністю заробити неможливо (особливо зважаючи на те, що я був студентом-фізиком).

На жаль, основне питання, яке хвилює сьогодні середній аутсорсинговий бізнес, полягає у з’ясуванні вигоди для більших гравців. На мою думку, ці компанії можна порівняти з людьми, які заблукали в лісі між деревами і не здатні піднятися вище й побачити картину в цілому.

Лідер – не той, хто першим з команди добіг до фінішу, а той, хто довів свою команду до цілі. Щоб бути лідером у нашій повсякденній діяльності, не потрібно прагнути зайняти високу посаду або мати важливий статус – ми можемо вести за собою людей й іншим способом.

Чи варто передавати менеджеру управління компанією? Існує дві полярні точки зору стосовно цього: перша – управління буде передано саме тоді, коли це буде потрібно; друга – бізнес вирощують для того, щоб рано чи пізно передати наступнику.

Заробляти можна на будь-яких ринках: якщо ринок зростає або падає, добре працюють трендові стратегії; якщо існує невизначеність – на допомогу приходять опціонні стратегії.

Про неймовірний стрибок Грузії говорили й писали дуже багато. Проте, вирушаючи до Грузії, я прагнув побачити все на власні очі, поспілкуватись з людьми особисто, — отже, виробити свою власну точку зору і, найголовніше, отримати з цього якісь уроки для України. Сила емоцій виявилася такою, що тиждень я просто не міг взятися до опрацювання нотаток.

innovations.journal’2012

Фотозвіт ............................................................... 36 Спільнота випускників kmbs організувала чотириденне дослідження «грузинського прориву»

Любомир Гузар

Бізнес та духовні цінності .......................................... 46

Віктор Оксенюк

Розвиток топ-менеджера: в пошуках цілісності .............. 50

Олександр Пасхавер

Про лідерів, виклики і загрози України ......................... 54

Олександр Вітько

Вода блакитного океану ............................................ 58

Савелий Либкин

Не пытаясь никому подражать …................................ 60

Оксана Мась

Реалізація сміливих ідей .......................................... 64

Євген Пенцак

Ми робимо вибір чи вибір робить нас? ......................... 68

Любомир Гузар, один із визнаних моральних авторитетів нашого часу, який традиційно входить до сотні найвпливовіших людей України, поділився своїми роздумами про сенс життя, щастя, реалізацію людських талантів і природу людського покликання.

Реальність топ-менеджера не така безтурботна, як може здатися тим, хто мріє про високу посаду і великий кабінет. Величезна відповідальність, самотність «нагорі» і, що найголовніше, безперервний розвиток, який набуває нового сенсу.

Питання стосовно наступної хвилі кризи є таким само безглуздим, як й наступне: надалі будуть лише видихи чи вдохи? Нас чекають ще десятки криз, тому розцінювати їх як щось погане чи хороше не варто, адже це просто дихання економіки.

Переосмислення бізнесу – процес, що призводить до глибинних змін як в свідомості власника так і в процесах його компанії. За переосмисленням стоїть виклик традиційним способам управління та бажання отримати чітку структуру того, до чого ти йдеш.

Ресторатор и настоящий одессит Савелий Либкин — создатель успешных ресторанов «Стейкхаус. Мясо и вино», «Дача», «Компот», «Пан-Пицца», отменный кулинар и фанат своего дела, любитель гастрономических путешествий. В эксклюзивном интервью мы успели поговорить c Савелием о кулинарии, культуре, ценностях, стратегическом маркетинге и многом другом.

Цього року на Венеціанському Бієнале Україну представляв проект Оксани Мась – «Post-vs-Proto-Renaissance – фрагменти Гентського вівтаря», реалізація якого коштує 1,2 млн євро. Ми зустрілися з автором і дізналися про менеджерський підхід митця у своїй творчості.

innovations.БЛОГ. Вибране ........................................ 70 Вибрані блоги з сайту innovations.com.ua, а саме думки Іцхака Адізеса, Сета Годіна, Лори Райз.

innovations.journal’2012

Життя kmbs у 2011 році У 2011 р. більше 1500 представників бізнесу зустрілися на інтелектуальних подіях в стінах kmbs і не тільки:

Більше 500 спеціалістів набули знань у сферах маркетингу, PR, фінансів, менеджменту, HR, ТОС, стратегії та ін. на програмах управлінського розвитку.

Викладачі kmbs провели майстер-класи в Дніпропетровську, Донецьку, Харкові, Одесі – загалом події відвідало майже 300 осіб.

До МВА-спільноти kmbs доєднались більше 100 нових учасників на програми Presidents’ MBA, Executive MBA, Master in Business & Leadership [MBL], Master of Banking & Finance [MBF], Post-MBA «Rethinking Business».

Виїзні модулі учасників МВА-програм kmbs до Львову, Одеси, Донецьку, Дніпропетровську: робота над «живими» кейсами українських компаній, занурення в соціальну та бізнесову атмосферу регіонів.

Сто випускників kmbs дослідили прорив Грузії: зустрілися з президентом Михаїлом Саакашвілі та представниками уряду, відвідали грузинську бізнес-школу та розглянули кейси місцевих компаній.

Міжнародний навчальний тур МВА-груп до Китаю: відстеження глобальних тенденції, дослідження новітніх технологій та успішних моделей ведення бізнесу.

innovations.journal’2012

Подія з Петром Порошенком «Ефективне управління групою диверсифікованих компаній. Досвід стратегічного інвестора».

«Мистецтво, як lifestyle у бізнесі» з Євгенієм Уткіним, президентом і головою ради директорів «КМ Core», та Богданом Бенюком, українським актором театру і кіно.

Відкрита зустріч управлінців з головним редактором Forbes Україна, Володимиром Федориним – «Лідер сьогодення: хто потрапляє на обкладинку Forbes?»

Зустріч з Володимиром Лавренчуком, головою правління Райффайзен Банку Аваль, «Інноваційні інструменти фінансування бізнесу».

Круглий стіл «Побудова диверсифікованого бізнесу – проблеми росту та утримання контролю». Спікери: Олександр Кардаков, засновник компаній «Інком» і «Датагруп», Голова Наглядової ради «Октава Капітал», Віталій Антонов, Голова Наглядової ради «Концерн Галнафтогаз».

HR-день, присвячений питанням пошуку та розвитку талантів. Спікери: Олександр Кучеренко, директор з управління персоналом ДТЕК, та Анатолій Нейолов, засновник та керівник театру-студії імпровізації «Чорний квадрат».

Майстер-класи від запрошених викладачів та гостей kmbs – Оренії Яффе-Янаї, Джо Понса, Гаррі Конроя.

Зустріч MBA-спільноти з першим Президентом України Леонідом Кравчуком, «Трансформаційне лідерство».

innovations.journal’2012

Олексій Геращенко

Нариси з економіки майбутнього Вранішнє сонце, сходячи над горизонтом, наповнює світ такою чистотою й білизною, що він починає здаватися досконалим.

Про сучасну економіку

оли треба образно розповісти про ризики, використовують вислів «Не тримайте всі яйця в одній корзині». Якщо ж ви так робите, то це має бути наднадійна корзина. Глобалізація – це таке ж саме складання яєць, які раніше лежали в різних кошиках, до одного місця. Яка, здавалося б, справа українцеві до подій у Конгресі США чи до якогось американського інвестиційного банку, заснованого братами Леманами в середині ХІХ століття? Виявляється, що, з економічної точки зору, на зміну «все залежить від мене» приходить «все залежить від всіх». Чому глобалізація – це природний шлях? Ми можемо вивчити напрямок, за яким рухається економічний розвиток світу. Дуже важлива річ у ньому – розподіл праці. У певний момент стало зрозуміло, що державні кордони є й економічними, тобто стримують від оптимального розподілу праці. Інакше кажучи, економіка почала долати кордони.

Олексій Геращенко, фінансовий директор компанії «Юг-Контракт», викладає в kmbs за програмою Master of Banking and Finance [MBF] Є автором ряду статей із практики управління фінансами та гест-спікером провідних фінансових форумів. Переможець конкурсу «Новітній інтелект України», призер Всеукраїнської математичної олімпіади. У 2010 році увійшов до трійки кращих фінансових директорів України за рейтингом журналу «&Фінансист»

Нібито все логічно: в межах міжнародного розподілу праці окремі країни чи регіони виконують певну функцію, виробляючи продукт для всього світу. Проте ми маємо зрозуміти – що ж в кінці цього шляху?

Сім вад світової фінансової системи 1. Віра в те, що державний борг надійніший за корпоративний Як неписане правило до системи кредитних рейтингів увійшов принцип, згідно з яким корпорація, яка функціонує в країні, не може бути надійнішою за саму країну. Проте варто зауважити, що країна фактично бере незабезпечений кредит, набагато більш ризиковий, ніж підприємство. Підприємство надає банку заставу,

innovations.journal’2012 3. Резервні валюти

яку можна перетворити на гроші, та має активи, продажу яких можна вимагати в судовому процесі. Що ж надає країна?

Я маю 100 доларів та 100 євро. Чим заплатила країна за ці папірці? Своїм експортом (або позичила). Якби я не хотів мати ці папірці, то можна було б повернули їх на «історичну батьківщину» та отримати взамін імпорт.

Що означає банкрутство підприємства? Розпродаж його активів та зникнення підприємства. А що означає дефолт країни? На що можуть розраховувати боржники?

Національний банк України мав в середині 2011 року резервів на суму близько 40 мільярдів доларів, інвестувавши їх, відповідно, в економіку країн-власниць резервних валют. Як мають збільшуватися ці резерви, щоб країни, які їх не емітують, почувалися небезпечно щодо курсових коливань? Можна передбачити, що ця сума має зростати пропорційно обсягам зовнішньої торгівлі, які, в свою чергу, за часів глобалізації зростають значно швидше, ніж обсяги світового ВВП. Система приречена на неконтрольоване зростання боргів, «перекосів» у світовій торгівлі.

Коли Грецію рятували від дефолту в 2009 році, німецькі журналісти запропонували: «Нехай Греція віддає острови». Це викликало шквал обурення й негативу з боку греків. Але треба визнати, що з точки зору філософії кредитних відносин, загалом це нормальне ставлення до боржника, якби він був корпоративним. 2. Психологія утворення державного боргу Досить часто кажуть: «Америка вирішила, Німеччина подумала, Китай має на меті…» і таке інше. Насправді у цьому немає ніякого сенсу. «Думають, вирішують та мають на меті» конкретні люди.

Віра в резервні валюти заснована на людській ірраціональності. Що там, наприклад, робить швейцарський франк? Велика економіка, напевно, здатна витримати раптові вітри ринку, що несподівано змінюють напрям. Але яка роль у цьому Швейцарії? Ніякої. Окрім віри людей, у швейцарському франку нічого більше немає. Швейцарці наразі бояться надмірного попиту на свою «найстійкішу» валюту, бо якщо колись виникне зворотний процес (повернутися до використання заощаджень у франках), то всім швейцарцям доведеться йти працювати швейцарами.

Уявіть себе менеджером, який був обраний на 5 років керівником держави. Країна вже має досить вагомий державний борг. Ви маєте вибір: • Проводити політику зменшення державного боргу, маючи профіцитний бюджет. Ця політика може допомогти наступним поколінням. Щоправда, в короткотерміновому періоді вона може викликати економічний спад, тому краще її застосовувати під час економічного зростання, щоб зменшити цей негативний вплив.

Звичайно, що найбільший зиск у цьому питанні мають США.

“Дуже важко пояснити, чому ви маєте спонсорувати сусіда, який їздить на “Бентлі”...

• Виправдати сподівання тих, хто обрав тебе – підвищити соціальні стандарти, побудувати нові дороги, мости й аеропорти. Щоправда, борг доведеться збільшити на 10% від ВВП. Але ці додаткові 10% від ВВП можна залучити під 3-4% річних, тобто навантаження у вигляді відсотків на бюджет зросте лише на 0,3-0,4% ВВП.

4. Плаваючі валютні курси

Найчастіше обирали друге. Але це означає, що колись в тій точці часу, де самі відсотки є дуже вагомими для обслуговування, тобі не дають в борг. Якщо немає де перекредитуватися, то існує два шляхи:

Існуюча нині валютна система була «скроєна нашвидкоруч» після краху Бреттон-Вудських угод. На практиці модель вільного коливання валютних курсів добре діє у досить стабільній системі, де обсяги імпорту та експорту передбачувані й доволі стабільні. Можливо, якби в світі було 5 країн, то така система працювала б. Але для маленької країни плаваючий курс означає, що він буде коливатися в дуже широкому діапазоні, що робить ведення бізнесу лотереєю.

1) скоротити державні витрати й отримати економічний спад за рахунок падіння платоспроможного попиту (фактично якесь покоління людей має заплатити за колишні запозичення: пізніше піти на пенсію, отримувати від держави менше, ніж віддаєш); 2) знецінити власність/активи й отримати економічний спад за рахунок скорочення інвестицій.

Що таке діапазон коливання валютних курсів? Уявимо собі автомобільний концерн в Німеччині, який

innovations.journal’2012

тай». Це породжує величезні дисбаланси в світі. Саме Китай – Колос на глиняних ногах. Інший світ вже не може без нього, але й він не має сильної фінансової системи, щоб вистояти перед раптовими економічними вітрами. Уявіть собі, що юань став вільноконвертованим. Купили б собі трошки? Гадаю, що так. Але який був би тоді курс юаня? Скільки експортних підприємств стали б нерентабельними за такого курсу?

виробляє автомобіль собівартістю 20 000 євро та має продати його в США за 30 000 доларів. За певних обставин та за певного валютного курсу орієнтація на ринок США стає збитковою. Що ж робити? Спосіб, який використовується, – це інтервенції центрального банку, намагання тримати курс фіксованим або дозволити йому коливатися у вузьких межах. Проте для цього необхідні вагомі резерви валюти для «згладжування» впливу від’ємного поточного платіжного балансу та можливості купувати валюту, коли поточний платіжний баланс додатний й утворюється надлишок іноземної валюти.

Майбутнє світу – це оригінальні ідеї. Китай їх не створює, а лише виконує, фактично даючи власну територію і дешеву робочу силу. Міць Китаю суттєво переоцінена.

Тож в одному випадку відбувається добровільнопримусове інвестування бідних країн в економіку багатих з паралельним добровільно-примусовим випуском в обіг грошової маси, що провокує інфляцію. В іншому, коли відбувається «витрата резервів», виникає протилежне питання «звуження» грошової пропозиції національної валюти безвідносно до інших задач грошово-кредитної політики країни.

7. Євросоюз, або Не можна бути «наполовину вагітним» Європейцям забули сказати, що колись їхні країни мають зникнути і стати «штатами» чи «областями» однієї великої Європейської країни. Євросоюз схожий на підприємство, що за часів розвитку кон’юнктури впевнено зростало, тому неефективність його структури можна було пробачити.

5. Недобанки

В 1998 році Мілтон Фрідман, видатний економіст, засновник течії монетаризму, скептично оцінював перспективи євро – він стверджував, що валюта не переживе першої ж серйозної кризи. До єдиної зони увійшли занадто різні країни, зберігши багато суверенних фінансових прав. Поки що це схоже на щиру правду.

Ми знаємо, що банки є системою кровообігу економіки. Як би ми не розвивали інші «органи», без банків це неможливо – система кровообігу буде нездоровою. Немає жодної країни, де б не визнали: банки – це «щось особливе», що має перебувати під особливим наглядом. Проте фінансові ринки не стояли на місці. Інвестиційні компанії та хедж-фонди впевнено збільшували свій вплив. Діючи як «чисті спекулянти», вони роблять майже те ж саме, що й банки, залучаючи гроші та вкладаючи їх в економіку з метою отримання прибутку. Ось тільки хто ж їх регулює?

Якщо спиратися на раціональний оптимум, то необхідно рятувати від дефолту всі країни ЄС, поступово вводячи єдині соціальні стандарти (зарплати держслужбовців, пенсії, робочий день, термін виходу на пенсію і т.ін.), за допомогою централізованої політики, не допускаючи повторення подібної ситуації у майбутньому, маючи спільний бюджет тощо. І, напевно, прийти де-факто до єдиної країни. Принаймні, з точки зору фінансової централізації.

Багато хедж-фондів мають слабку місію – заробляти гроші, адже це найкраще робити на нестійкому кризовому ринку. Колись ця система має запрацювати інакше. 6. Профіцитний Китай

Проте, враховуючи людську сутність, дуже важко спрогнозувати, як довго німці будуть погоджуватися перерозподіляти частину свого ВВП на підтримку соціальних стандартів та економічний розвиток решти країн. Як довго погоджуватимуться бідніші словаки, прибалти, поляки спонсорувати багатших, проте «застряглих» у боргах греків, італійців, іспанців. Дуже важко пояснити, чому ви маєте спонсорувати сусіда, який їздить на «Бентлі», проте має великі боргові проблеми. Вам нагадують: якщо цей сусід збанкрутує, то й ваш фінансовий стан погіршиться. І ви це розумієте, проте ситуація може вийти з-під контролю. Єдиний вихід у вирішенні цієї фінансової проблеми – «одружитися» із сусідом. Тоді ваш бюджет буде справді спільним, і є шанс, що ви ставитиметеся більш поблажливо до ситуації й взагалі перестанете

Досить часто «американофоби» говорять про величезне негативне сальдо платіжного балансу США, звинувачуючи у «паразитуванні» на решті світу. Загалом, наявність основної резервної валюти дійсно надає такі можливості. Вимушене вкладання капіталу в США у вигляді резервів означає від’ємне сальдо платіжного балансу США. Проте після цього вказують на великий профіцит зовнішньої торгівлі Китаю. Але ж треба розуміти, що зовнішня торгівля – це гра з нульовою сумою. Приберіть позитивне сальдо, й негативне так само зникне. Штучно низький неринковий курс юаня – це негативне сальдо платіжного балансу для частини «Світ мінус Ки-

innovations.journal’2012

є президентом чи прем’єр-міністром. Все, що можуть насправді робити державні діячі в Україні, – це закладати певні цеглини для економіки на термін 7-10 років, бо всі поточні показники економіки країни взагалі не є оцінкою ефективності їхньої роботи.

ділити гроші на «мої» й «не мої». Але поки що одруження ніхто не обіцяв, тож ризики розвалу єврозони зараз дуже великі.

Куди ми йдемо?

Зараз багато кажуть про потенціал сільського господарства. Так, потенціал є. І якби в Україні жило вдесятеро менше людей, то, може, це була б гарна стратегія. Але давайте просто порахуємо. Україна в хороші роки експортує 20-25 млн тонн зернових. Нехай реально збільшити це колись навіть вдвічі – до 50 млн тонн. Нехай ціни зростатимуть, і це буде 400 доларів за тонну. Загалом це 20 млрд доларів на рік. Це фактично лише чверть сучасного імпорту в Україну – 36 доларів у розрахунку на одного мешканця України на місяць. Порівняємо: фільм «Аватар» зібрав у світовому прокаті 2,8 млрд доларів. Тож 3 фільми «Аватар» дорівнюють поточному експорту зернових України, а 7 фільмів – оптимістично розрахованому рівню експорта.

Колись країн взагалі не стане. Цю думку важко прийняти, проте спіраль еволюції розвивається саме так. Уявіть собі світ, де немає різних валют та, як наслідок, валютних криз, де вчитель, медичний працівник та інженер претендують на подібні стандарти незалежно від місця розташування в світі. Де немає кордонів й віз. Де немає громадянства. Де нації не обмежені територіями. Конкуренція в цьому світі стане іншою. Конкуруватимуть регіони, конкуруватимуть мегаполіси, які приваблюватимуть найкваліфікованіших працівників. Релігії не виконуватимуть домінуючої ролі, адже ключові моральні норми будуть спільними, тож найбільш радикальним течіям не буде місця. Проте це світ, який треба буде нести, як кришталевий шар. Він має визріти, і зараз ще зовсім не час. Глобалізацію не можна підганяти – вона є надто ризикованим проектом, помилки в якому проявляються через десятки років.

“Майбутнє світу – оригінальні ідеї

Це дивне рішення, проте воно є шансом для бідних країн. Чи вирішує проблему бідних країн фінансова допомога? Ні. Чи вирішують проблеми стабільності валюти резерви? Ні. Відмова від валют та відмова від країн може вирішити це. Проте це буде ще нескоро...

Подивіться на власні витрати та зрозумійте, що традиційні матеріальні речі складають все меншу частку вашого бюджету. Ковбаса, хліб та джинси все менше важать у структурі вашого споживання. Та якщо визнати, що цей тренд спостерігатиметься і надалі, стає зрозуміло, що єдиний шанс для країни – рухатися в фарватері цих тенденцій. Дивно, але можна нарощувати врожай та виплавляти все більше сталі, однак бути біднішими, користуючись інтернетом, дивлячись кіно й розмовляючи по мобільному телефону.

Чи є інший шлях, побудований на національній ідентичності та гармонії з навколишнім світом? Навряд чи. Антиглобалізація – це безумовне падіння рівня життя. Це повернення від ситуації з розподілом праці до ситуації самодостатності. Безумовно, продуктивність впаде. Так, той світ різноманітніший й красивіший. Проте його слід вибудовувати абсолютно на інших принципах, де економічне зростання взагалі не є ключовою ціллю.

Ми дивимося щодня в дзеркало й, здається, лишаємося тими самими. Проте світ змінюється невідворотно. Й ми так само. Хоч наш щоденний досвід вперто обманює наші очі. Відкинути традиції й забути про досвід – це один з потенційно найпотужніших кроків уперед.

Що в Україні? Єдиний світовий простір – це лише думка й ідея. Але є й ближчі перспективи.

Продукування нових ідей та нових знань в цьому новому світі, який очікує нас завтра, – це єдиний можливий шлях до «вищої ліги». © innovations.com.ua

Економіка України тримається на дуже обмеженій кількості галузей, а залежність від кон’юнктури зовнішніх ринків є надзвичайно великою. Індикатор Експорт/ВВП, що перевищує 50% для України, означає цілковиту залежність від «подихів» світових ринків. Це передбачає, що розвиток економіки значно більше корелюватиме з цінами на сталь, аніж з тим, хто саме

innovations.journal’2012

Святослав Вакарчук

Баланс між бізнесом і творчістю – чи існує він?

ід час двогодинної душевної бесіди Святослав розповів про найяскравіші моменти свого життя, коли йому вдалося поєднати творчість і креатив. Михайло Винницький: Як поєднати творчість із бізнесом? І взагалі, чи можливо це? Святослав Вакарчук: Я досі не знаю остаточної відповіді. Можливо, історія групи «Океан Ельзи» [далі О. Е., прим. ред.] наблизить до неї. У 1996 році, коли групі було приблизно два роки, перед нами постало питання: чи можуть українські музиканти, які щиро люблять свою музику (а не просто цікавляться успіхом, славою і грошима), добре заробляти? Знайти відповідь ми мали на власному прикладі, перевіривши все на практиці. Більшість друзів скептично ставилися до мого захоплення музикою і стверджували, що музичною діяльністю заробити неможливо (особливо зважаючи на те, що я був студентом-фізиком).

Святослав Вакарчук – фронтмен гурту «Океан Ельзи». Автор більшості текстів та музики групи. Кандидат фізико-математичних наук

Перед О. Е. постала серйозна дилема: ми грали для свого задоволення, але наша музика не приносила прибутку. Проаналізувавши успіх інших, ми намагалися зрозуміти, чого ж нам не вистачає. Пам’ятаю один з вечорів у львівській кав’ярні, коли ми дискутували з приводу того, чи можна поєднати творчість і бізнес. Я був одним із перших, хто стверджував, що це неможливо. Моя позиція полягала у тому, що творити можна лише для свого задоволення. Якщо думати про те, що треба комусь подобатися, то творчість буде втрачено.

За матеріалами зустрічі зі Святославом Вакарчуком в kmbs Спілкувався Михайло Винницький, PhD, викладач kmbs

Згадую 1997 рік, коли по телевізору почали крутити відеокліп гурту «Воплі Відоплясова» на пісню «Весна». Хтось казав, що цей проект стане комерційно успішним. Інші стверджували, що таку музику в Україні не слухають і не будуть слухати. Та за півроку проект став дуже відомим. Тоді я вперше змінив свою думку стосовно гармонії бізнесу і творчості. О. Е. почав активно працювати і пропонувати себе як творчу одиницю. Сприяло цьому і знайомство з

innovations.journal’2012

“Політика забирала у мене енергію і не віддавала нічого замість того

пропозиції скептично, але ми почали грати. Репетиції тривали місяць, після чого стало зрозуміло, що у нас нічого не виходить і увесь цей час був витрачений даремно. Концепція «творчої лабораторії» з нуля не спрацьовує, тому ми вирішили робити те, що має початкове завдання і музичні теми. Не було жодних думок стосовно альбомів і концертів, а лише любов до мистецтва. Так і працювали, готували проект. І тут трапилося найцікавіше – криза 2008-го року (сміється). Саме тоді й виникла ідея поєднати бізнес із творчістю. Ми записали альбом у Бельгії на особливій акустичній студії за підтримки «Альфа-Банку». А після закритої презентації альбому у театрі ім. І.Франка нам запропонували організувати тур.

відомим київським продюсером Віталієм Климовим, який врешті-решт вмовив нас переїхати до Києва. Потім була пісня «Там, де нас нема», а далі ви знаєте… Михайло Винницький: Як сталося, що музична творча лабораторія перетворилася в успішний бізнеспроект «Вночі»? Святослав Вакарчук: Після величезної кількості концертів і турів, а також початку своєї політичної діяльності, я відчув спустошення. Від турів було емоційно-фізичне спустошення, а від політичної діяльності – енергетичне. Політика забирала у мене енергію і не віддавала нічого замість того. Тоді я ще не здогадувався, що українська політика – безнадійна... (сумно посміхається).

Тож не кидаючи жодного погляду у сторону бізнесу, ми зробили успішний бізнес-проект. Економічна криза конвертувала проект у бізнес.

Отож вирішив розрядитися і згадати, що я – творча людина. Зібравши близько двадцяти хороших музикантів (вони грали у різних жанрах – від класики до джазу), я запропонував влаштувати «творчу лабораторію» і пограти разом. Дехто поставився до цієї

Михайло Винницький: Бізнес повинен мати певну систематизацію. Але чи можливо систематизувати творчість?

innovations.journal’2012

то дорогими та не виправдовують себе. Проте самій компанії не потрібні такі споживачі, адже їм достатньо тих 15% світу, які цінують прекрасне і купують Apple. Мені здається, що у той момент, коли Стів Джобс прийшов до цієї концепції, він не займався бізнесом взагалі. Він просто отримував драйв і насолоду, а далі вже була справа техніки. Важливо зрозуміти одну просту річ – на етапі створення початкової ідеї не можна рахувати взагалі, інакше продукт буде штучним, а штучність насамкінець не матиме успіху. Підключати розум, прагматизм і розрахунок можна лише у певний момент. Творчість має бути чистою творчістю, а бізнес може починатися лише тоді, коли творчість спровокувала певний рух і створила ідею. Михайло Винницький: Дуже часто людина починає займатися творчістю саме тоді, коли вступає у конфлікт із середовищем, принципами чи обставинами. Чи було у вас подібне у житті? Святослав Вакарчук: Мені одразу на думку спадає образ команданте Че Гевара, який усе життя хотів бути революціонером. І коли він став, умовно кажучи, «людиною №2» на Кубі й почав займатися дипломатією, здобувши міністерську посаду, йому стало не цікаво. Він завжди боровся із владою і тут, нарешті, перестав бути опозиціонером. Че Гевара того не витримав, залишив країну, продовжив революційну діяльність, так і закінчивши своє життя революціонером. Це повчальний приклад. Справжня творча людина завжди перебуває у конфлікті з собою. Мене ця доля не оминула – будь-яка подія, до якої я мав відношення, відбувалася у переломні моменти життя. Це особисті негаразди, моральні злами, конфлікти з навколишнім світом або, навпаки, – піднесення, радість чи будь-який інший пік емоцій.

Творчість – це пошук, причому дуже часто пошук самого себе”

Людина, яка змирилася сама із собою і вже не шукає чогось у собі, стає творчим імпотентом. Творчість – це пошук, причому дуже часто пошук самого себе. Якщо людина вважає, що знайшла себе, це можна розвивати і перетворювати на бізнес чи ремесло, але не на творчість. Я завжди незадоволений собою. Не пам’ятаю жодного альбому, яким би я був задоволений. Найбільше я боюся того моменту, коли скажу, що зробив усе так, як хотів. Якщо це станеться, краще я вже ніколи не зроблю. Можна навіть сказати, що творчість – це певний вид марнославства.

Святослав Вакарчук: Я зараз читаю книгу «Історія західної філософії» Бертрана Рассела, яка побудована у формі спору між Платоном і Аристотелем в образах різних філософів. Сперечаються вони навколо одного-єдиного питання: діалектика чи метафізика? Так само і тут – відповіді не існує, але у той же час є яскраві приклади компаній, які поставили творчість на потік. На думку спадає Apple. Ніхто не може пояснити, чому саме, але продукти компанії поважають і купують усі любителі прекрасного. Ті, хто не вважає зовнішню красу важливою, впевнені, що продукти Apple є занад-

Михайло Винницький: Що треба робити (окрім творчості) для створення успішного бізнесу? Що допомогло вам?

innovations.journal’2012

Святослав Вакарчук: Щодо того, чому ми стали успішними, у мене є декілька гіпотез. По-перше, справа навіть не у везінні, в яке я не вірю, а у збігові обставин, до якого потрібно «прийти». По-друге, у нас із самого початку підібрався не лише колектив гурту, а й однодумці, які щиро допомагали. Їм просто подобався наш ентузіазм. Однак первинним є те, що музику, яку ми робимо, сприймає багато людей. До речі, якби я не заробляв жодної копійки від своєї музики, я б однаково нею займався, хоча й основною сферою діяльності було б щось інше.

Михайло Винницький: Чи може бути бізнес творчістю? Святослав Вакарчук: Мені здається, що для більшості найуспішніших бізнесменів гроші важливі не як гроші. Вони грають у шахи і отримують від цього величезне задоволення. Більшість таких людей достатньо скромні у побуті порівняно з їхніми статками (серед тих, кого я знаю) і значно скромніші, аніж люди в 100 разів бідніші за них. Але для бізнесменів заробляння грошей – це процес, який може бути творчістю. Там інтуїції 90%, а розрахунків – 10%, тобто це психологія. Я бачив, як такі люди приймають рішення – без жодних схем, моделей, звітів. Це чиста інтуїція, це абсолютно те ж саме, що й писати музику. Тому я вірю, що бізнесом можна займатися як творчістю. Єдина різниця: творчість апріорі позитивна, вона не може бути негативною, а от бізнес, навіть якщо він є творчим, може бути неправедним.

Я, крім того, що пишу пісні та співаю в гурті, є формальним власником компанії, яка володіє всіма правами на творчість групи О. Е. і займається менеджментом. Я не керуючий менеджер, а скоріше власник акцій. Саме тому змушений занурюватися в бізнес, отже, роблю це регулярно. І чим частіше я це роблю, тим менше у мене залишається часу, щоб написати нову гарну пісню. Для того, щоб не втрачати себе «в болоті», будьяка творча людина повинна бути ціпкою. Кожного дня боротися за право бути почутим. Але вставати о сьомій ранку і сидіти з бізнес-планами – це точно не допоможе: ні при поганій, ні при хорошій музиці. Це може спрацювати у короткостроковій перспективі, але ви ніколи не побудуєте стратегію успішності бренду групи Rolling Stones чи будь-якої іншої на 20 років.

Михайло Винницький: О. Е. слухають мільйони, але кожен фанат сприймає пісню як особисте послання. Як вам вдається персоналізувати масовий продукт? Святослав Вакарчук: Щонайменше 50% слухачів О. Е. не розуміють українську мову, так само, як лише частина фанатів The Beatles розуміє англійську. Ми ніколи на перший план не виводили текст. Наша місія – нести емоції. Коли я пишу пісню, то в першу чергу передаю свій душевний стан.

Михайло Винницький: Творчість та ієрархія – часто несумісні. В О. Е. існує певна ієрархія? Як вирішуються ці питання?

Більшість своїх найкращих пісень я писав за лічені хвилини. Усі куплети пісні «Веселі, брате, часи настали», крім останнього, я написав за 10 хвилин після одного політичного ток-шоу. Останній позитивний куплет я створив після зустрічі зі студентами.

Святослав Вакарчук: У нашому гурті пісні може писати будь-хто. Для альбому пісні ми відбираємо також разом. Просто так сталося, що я пишу більше пісень. Можливо, через свій характер, можливо, через те, що дуже люблю писати музику. Я наполягаю на тому, щоб було побільше різних пісень, згодом ми обираємо з-поміж них.

Якщо ти хочеш написати пісню для мільйонів, тебе не будуть слухати. Пісню слухає кожна окрема особистість, а не аморфна маса. Як я можу розповісти тисячам людей про свої інтимні переживання? Це можна зробити лише один на один.

В останньому альбомі «Dolce Vita» є 4 пісні, авторами яких є інші. Одна з них – «Компас», написана Петром Чернявським, нашим гітаристом. Я вважаю цю пісню геніальною, вона є моєю улюбленою в альбомі. Все це я розповідаю, щоб було зрозуміло, що творчість немає нічого спільного із субординацією.

Михайло Винницький: Де і ким ви себе бачите через 30 років? Святослав Вакарчук: Сподіваюся, що в Україні. Я дуже люблю цю країну, але не можу пояснити, за що. Я хотів би займатися творчістю, а саме – музикою. Бо якби ви побачили, як я малюю, то зрозуміли б, що я хороший музикант [ :) ].

У гурту був такий час, коли я став людиною, яка не дозволила всьому розвалитися, взяла увесь бізнес в свої руки. Зараз я є відповідальним, відстоюю інтереси, і це, можливо, накладає певні нюанси на відносини. Не знаю, чи довго це триватиме, але поки я не бачу підстав для того, щоб гроші чи якась сумнівна ієрархія зіпсували перевірені часом стосунки.

Також я хотів би все життя продовжувати шукати. Основа людини – це бажання пізнання. © innovations.com.ua Текст: Анна Лянна Фото: Марина Негодіна

innovations.journal’2012

Олексій Скрипник

Компанія без префіксів Пане Олексію, сьогодні місто Лева все більше й більше перетворюється на потужний конкурентоспроможний IT-кластер. Скажіть, будь ласка, внутрішня конкуренція якось стримує цей розвиток? Олексій Скрипник: Розвиток стримують зовсім інші речі. Я маю декілька теорій, і одна з них стверджує: кожен бізнесмен будує компанію такого рівня, на який заслуговує. Якщо людина готова керувати 20 людьми, вона їх отримає. Хоча інколи трапляються винятки: управлінців запрошують керувати компанією, однак вони не відповідають очікуваному рівню, або навпаки: людина, яка є достатньо здібною, керує не зовсім потужною компанією. На жаль, основне питання, яке хвилює сьогодні середній аутсорсинговий бізнес, полягає у з’ясуванні вигоди для більших гравців. На мою думку, ці компанії можна порівняти з людьми, які заблукали в лісі між деревами і не здатні піднятися вище й побачити картину в цілому. Якби у нас вистачило мужності об’єднатися, то ми разом перейшли б на рівень маркетингу міста і спільних проектів, змогли побачити себе як єдине ціле у межах кластеру (наприклад, як віденський медіа-кластер або кластер авіабудування у Жешуві (Польща).

Олексій Скрипник, генеральний директор львівської IT-компанії Eleks Software, яка співпрацює переважно з іноземними компаніями, викладач kmbs

Конкуренція існує, її ніхто не скасовував. У кластерах немає жодних корпоративних змов. Він дає можливість почути один одного. Для малих компаній це чудовий шанс об’єднатися і робити спільний маркетинг. Це можливість побудувати плідний діалог з державою, особливо з точки зору освіти. Але слід пам’ятати, що українці завжди об’єднуються перед «розстрілом». Мабуть, зараз ще не настільки все погано, щоб об’єднуватися.

Свого часу пан Олексій брав участь у процесі розробки «Стратегії економічного розвитку міста Львова», яка базується на кластерному розвиткові економіки

Як розвиватиметься львівський ІТ-кластер далі? Ваше бачення? Олексій Скрипник: Він буде розвиватися поступово. Люди будуть бачити наші програми, наші дії і згодом приєднуватимуться до них. Хоча тут спрацьовує тактика очікування: «Нехай хтось зробить, а ми скористаємося їхніми плодами». Це абсолютно нормально. І великі компанії це розуміють. Усім IT-компаніям Льво-

innovations.journal’2012

з фінансового погляду були провалені. З п’яти угод лише одна – успішна. Ми не вміємо працювати з українським ринком, тому що виконуємо якісніше і більше, ніж потребує клієнт, після чого він просто не готовий платити за цю роботу.

Кожен бізнесмен будує компанію такого рівня, на який заслуговує”

У середньому, з десяти зустрічей у Києві, лише у двох випадках чиновники не передбачають отримати хабара, тоді як усі інші – шукають «додаткового» фінансового потоку. Виникає парадокс: у Києві достатньо компаній, які добре заробили на «відкатах», але вони абсолютно не конкурентоздатні з точки зору програмного продукту. Треба зрозуміти, що є важливішим: дати «відкат» і завалити роботу чи добре виконати роботу і мати конкурентоспроможну перспективу. Ці два напрямки – несумісні. Компанія повинна свідомо обрати свій шлях. Ми обрали напрямок створення конкурентного продукту. Це – досить складно, особливо, коли при першій же зустрічі люди відкрито говорять, що розраховують на «винагороду» у вигляді проценту від договору. Для нас це не прийнятно.

ва потрібен маркетинг міста, гарні освітні програми. Тому ми готові працювати далі; а чи приєднаються до цього середні й малі компанії – це їхня справа. Слід залучати все більшу й більшу аудиторію, обговорювати спільні питання і створювати спільноту. Eleks, в основному, працює на міжнародний ринок (90-95%). Які культурні особливості при цьому варто враховувати? Олексій Скрипник: Це дуже складне і велике питання має різні аспекти. У нашій компанії проводиться спеціалізований курс «Cultural Differences» для працівників, які їдуть за кордон. Важливо розуміти, що принципова різниця між культурами полягає у підсвідомих речах. І це не лише знання мови. Навіть розмовляючи англійською, треба враховувати, що кожна країна має дуже багато своїх особливостей, на які слід зважати під час ділових переговорів, при укладанні договорів і роботі в цілому. Речі, які здаються нормальними, наприклад, американській аудиторії, можуть бути абсолютно неприйнятними в арабських країнах (показувати підошву взуття чи протягувати для привітання ліву руку). Існує багато речей, які ми не усвідомлюємо, але вони є складовою частиною бізнесу. Крім того, слід врахувати найважливіше – ментальні відмінності у побудові бізнесу. Саме через це нам складно працювати з українськими компаніями. Працюючи з американським ринком, ми звикли до того, що можна лише потиснути руку, і це означатиме: договір укладений і домовленість досягнуто. Коли ти намагаєшся мати бізнес з Україною, то тут реалії складніші. Тому доводиться захищатися юридично, робити деякі безглузді речі, які за кордоном ніхто б не робив.

Чи вважаєте ви низькі зарплати однією із точок диференціації компанії? Олексій Скрипник: Cтратегія низьких зарплат – абсолютно безперспективний підхід. Ми ні в якому разі не зможемо конкурувати з індусами і, тим більше, – з китайцями. Тільки-но китайці вивчать англійську мову, конкурувати з ними буде майже неможливо.

“Будь-яка успішна компанія – це вдале

поєднання сервісів і продуктів

Виникає питання стосовно якості, яка необхідна замовнику. В Індії є чудові розробники, але так само є і псевдоспеціалісти. У деяких випадках замовники, які «скуштували» дешевого індуського програмування, звертаються до нас із проханням усе переробити.

Безперечно, всі ринки різні й скрізь є своя специфіка. Скажімо, у Північній Європі планування відбувається мінімум на півроку вперед. В Америці не бояться ризиків і дуже відповідально ставляться до бізнесу. Тому для нас Америка за своїм менталітетом – найкраща для співпраці.

Ми бачимо свою диференціацію у вузькій сфері – розробки, які вимагають інтелектуальних здібностей. А от скільки нам за це платять – це вже питання часу і того, за скільки ми себе змогли продати. Нам платять стільки, на скільки ми заслуговуємо, і не гірше, ніж компаніям інших країн.

Ви свідомо обмежуєте роботу з українським ринком? Ваша компанія має декілька напрямків бізнесу: розробка програмного забезпечення, створення власних продуктів, студія веб-дизайну. Чому ви зробили

Олексій Скрипник: Останнім часом – так. Майже всі роботи, які ми виконували для українського ринку,

innovations.journal’2012

потреби, вміти з ними спілкуватися. Для таких людей гроші часто не є мотивацією, тому вони можуть погодитися на малобюджетні, але цікаві проекти.

ставку на стратегію диверсифікації, а не сфокусувалися на одному напрямку? Олексій Скрипник: Студія веб-дизайну – це лише 1-2% від загального бізнесу, тому вона носить характер допомоги для розвитку головних напрямків.

Коли ми створювали Eleks, частину власності компанії віддали тим талановитим хлопцям, з якими я починав. Одна з формул, яку я підтримую, полягає в тому, що талановита людина готова працювати лише сама на себе. Завдання бізнесмена – зробити це реальністю. Але в Україні це втілити складно. В компанії виросла вже друга генерація неординарних особистостей, та я не знаю ефективної формули, як зробити так, щоб вони були так само вмотивовані працювати в Eleks. У нас є хлопець, який вчиться на 3-му курсі університету. Він власноруч створив веб-сервіс, який продав за 100 тис. дол. США. З одного боку я гордий, що є такі таланти, але з іншого – мені сумно, що він іде з компанії. На жаль, я не завжди знаю, як «пасти котів»…

Майкл Козумано у своїй книзі «Business of Software» пише, що будь-яка успішна компанія, за винятком Microsoft, – це вдале поєднання сервісів і продуктів. Стратегія компанії Eleks полягає не у тому, щоб до кінця життя обслуговувати власним інтелектом закордонні компанії, а у тому, щоб, рано чи пізно, стати солідною європейською софтверною компанією без будь-яких префіксів типу «аутсорсинг» і т.п. Ми розуміємо, що без створення власних продуктів цього не досягти. З іншого боку – ми розуміємо важливість сервісу. Тому шукаємо комбінацію сервісів і продуктів. Але побудова продуктового бізнесу дуже відрізняється від сервісного. Наразі це – «ахіллесова п’ята» всіх аутсорсингових компаній.

Якими проектами компанії ви пишаєтеся найбільше? Олексій Скрипник: 1. Доктор Eleks. Це – продукт, в який ми вклали багато зусиль і ресурсів. Завдяки йому Eleks почав розвиватися як компанія і був визнаний найкращою IT-компанією у 1998 році. Саме цей проект допомагає розвиватися в якості продуктової, а не сервісної компанії.

“Коли створювалася моя компанія мені пощастило

набрати людей, розумніших за мене

2. Тематичні парки, шоу, фільми – проекти для індустрії розваг. Ці проекти є презентаційними, хоча насправді їхня перевага абсолютно в іншому. Для них зібрана найгеніальніша команда як у Львові, так, можливо, й в усій Україні. Точка «входу» молодого спеціаліста у цій команді сягає двох років. Це означає, що людині треба два роки вчитися, щоб стати спеціалістом. Робота цих співробітників дуже тяжка і марудна, іноді доводиться працювати за температури +40°С у Лас-Вегасі, налаштовуючи апаратуру і перевіряючи, чи все працює. Ці люди мають високу внутрішню мотивацію, щиро вірять у те, що роблять.

В одному з інтерв’ю ви зазначили, що «успіх компанії – це вдало підібрана команда». Напевно, в IT-індустрії активно застосовується «перекуповування» кадрів? Олексій Скрипник: В IT-сфері кадри дійсно перекуповують. Особисто ми не маємо хедхантерів, тому що це не наша політика. Компанія діє за принципом: «Ми не боїмося навчати персонал». Нормальні талановиті люди вкрай рідко бігають між компаніями, тому що гарний керівник зробить все можливе, щоб утримати таланти.

3. Суперкомп’ютери – проект, який поєднав багато технологій. Окрім розробників, до його реалізації були залучені фінансисти й математики. До речі, їх консультує Євген Пенцак, викладач фінансів kmbs. Все це дозволило компанії вийти на новий рівень.

Яку політику в роботі з персоналом здійснює компанія?

Ми постійно шукаємо таланти для цього проекту. Тому, якщо ваші читачі знають фінансову математику і готові долучитися до команди геніїв, дайте знати!

Олексій Скрипник: Колись я дійшов одного парадоксального висновку: коли створювалася компанія Eleks, мені пощастило набрати людей, розумніших за мене. Існує декілька речей, які обов’язково треба враховувати кожному бізнесменові. По-перше: не варто боятися талантів; слід розуміти, що досить часто талант є нестандартним. Треба чути їх, розуміти їхні

Існує ряд й інших проектів, якими ми пишаємося. Наприклад, проект, який компанія веде вже понад 10 років для однієї з найбільших американських корпорацій фінансового ринку. Працювати протягом такого терміну – багато чого варто.

innovations.journal’2012

лом, я зрозумів, що саме є визначальним для розвитку міста: перетворення Львова в місто високотехнологічних сервісів, освіти і науки. А розвиток науки та інноваційного бізнесу неможливий без наукових парків.

Чого сьогодні не вистачає українським бізнесменам? Олексій Скрипник: Мене, перш за все, турбують моральні засади і культура українського бізнесу. Дуже важливими є формування правильної філософії бізнесу, довіри, порядності, обов’язковості.

У ХХІ столітті клуб розвинених країн буде визначати не розвиток IT-сфери, а розвиток таких галузей, як сільське господарство, біотехнології (зокрема медицина) та нанотехнології. Парадокс полягає у тому, що цього в Україні майже ніхто не усвідомлює. Для прикладу, у нас немає жодної української вакцини. Те, що потрібно сьогодні найбільшим українським містам, це – наукові парки у різних сферах. Це ті інновації, якими слід займатися насамперед, і ми над цим працюємо.

В Україні сьогодні – серйозні проблеми з якісною бізнес-освітою, та й освітою загалом. До прикладу, 33% львівських студентів навчаються на економічних спеціальностях. Я особисто підходив до викладачів і просив направити до нас на роботу розумних студентів. Але таких студентів дуже малий відсоток! Вони навіть не можуть пояснити, чому трапилася криза в Україні. Постає питання якості: нам не потрібні такі економісти, менеджери тощо, які не мають своєї думки.

“Культура має набагато більше значення для бізнесу, ніж інші фактори

Що, на вашу думку, потрібно для створення успішного бізнесу? Олексій Скрипник: Нещодавно я провів власне дослідження, оскільки хотів визначити передумови успішного бізнесу у Львові (йдеться про бізнесменів, які зробили себе самі). Мені було цікаво: чи існує щось, що корелює з успішним бізнесом? Я виявив два фактори, які впливають на розвиток особистості. По-перше: це – сім’я, культурне середовище, з якого вийшов бізнесмен. У більшості українських бізнесменів, яких я знаю, батьки, або один з батьків, були викладачами або вчителями. Я зрозумів, що культура має набагато більше значення для порядного бізнесу, ніж інші фактори. Другим фактором є технічна освіта. У нас багато успішних бізнесменів з освітою фізиків. Напевно, потужні знання точних наук так чи інакше вплинули на їхнє життя.

Яку книгу ви б рекомендували прочитати українським управлінцям? Олексій Скрипник: Я багато читаю, тому мій перелік книг «must read» дуже великий. Я належу до тих людей, які вважають, що самоосвіта є важливішою, ніж формальна освіта. З точки зору бізнесу, є декілька книг, які на мене дуже вплинули: Good to Great (Джим Коллінз), Small Giants (Бо Барлінгема), «Стратегия и толстый курильщик» (Девід Майстер) та інші. Є й інші: книги, які формують філософське бачення та ставлення до життя, які вважаю навіть важливішими за бізнес-літературу. Для мене це такі книги, як «Мастер и Маргарита», «Война и мир», «Гра у бісер».

Як ви пов’язані з проектом брендингу і стратегії міста Львова? Олексій Скрипник: У Львові було створено Інститут міста, який взяв на себе зобов’язання розробки стратегії міста. На сьогодні створено 140 стратегій Львова, але ніхто їх не читав і читати не буде (тим більше впроваджувати!). Львів має бути туристичним містом, що «тягне» за собою розвиток цілої інфраструктури: готелів, доріг, аеропортів і т.ін.

innovations.com.ua

Спілкувалась Анна Лянна Фото: прес-служба Eleks Software

Стратегія – це не просто розумні слова, а інтеграція і конкретний план дій. Євген Глібовицький, викладач kmbs, один із засновників Унівської групи, змусив львівських чиновників поглянути на стратегію міста з точки зору класичної стратегії (місія, візія, цілі, план реалізації). Саме він і запросив мене до Унівської групи, яка займається промоцією і розробкою стратегії Львова. Це змусило мене замислитися над тим, яким я хочу бачити Львів у 2025 році. Аналізуючи Львів і Україну зага-

innovations.journal’2012

Анна Лянна

Підкорення вершин: більше ніж бізнес-освіта «Ви вчитеся на програмі MBA, а яке відношення до бізнес-освіти мають походи в гори або спуски в шахту?!», – здивовано запитують учасників MBA програм Києво-Могилянської Бізнес-Школи [kmbs] їхні знайомі. Вони, скоріш за все, навіть не підозрюють про безцінний досвід, який можуть отримати управлінці зверху, в горах, або внизу, в шахті. Ось уже котрий рік поспіль в kmbs проходить особливий навчальний модуль – триденний похід у Карпати. У липні три-чотири групи по сім-десять учасників магістерських програм бізнес-школи відправляються на вихідні точки різних маршрутів у Івано-Франківській області. У лідера кожної з команд в руках мапа і компас. Усі команди об’єднує єдина мета – пройти по заданому маршруту й через 48 годин зустрітися на вершині найвищої української гори Говерли (2061 м).

Підкорення Говерли: управлінські висновки Карпати без дощу протягом трьох днів – це скоріше аномальне явище, ніж звична погода. Часом здається, що дощ тут може йти вічно. Напевно, жоден наш похід на Говерлу за 11 років не відбувся без погіршення погодних умов. Були дощ з градом, туман, сильний вітер і навіть повінь. На додачу до крутих спусків і підйомів погода створювала нові перепони на шляху команди до мети, випробовуючи і загартовуючи кожного учасника походу.

Анна Лянна – головний редактор innovations.com.ua

На думку Олексія Геращенко, викладача kmbs, гори дають можливість прислухатися до себе, вийти за рамки буденного світовідчуття, переосмислити своє ставлення до цілей. А, можливо, основною ідеєю і є підкорення вершини. Усе інше можна потім додати до «аргументів» – пейзаж, перевірка себе, команда, нові відчуття та інше. Кожен виносить свої уроки з такого нелегкого випробування, але ми вирішили поміркувати на цю тему і поділитися власними управлінськими висновками. Слабкі гравці. У кожній команді завжди знайдуться слабкіші за інших учасники – менш витривалі і стійкі.

innovations.journal’2012

Лідер – не той, хто першим з команди добіг до фінішу, а той, хто довів свою команду до цілі” числі критичних: погіршення погодних умов, круті підйоми, спуски) дуже часто виявляються ситуативні лідери, які своїми діями у той чи інший спосіб надихають команду й допомагають їй. Щоб бути лідером у нашій повсякденній діяльності, не потрібно прагнути зайняти високу посаду або мати важливий статус – ми можемо вести за собою людей й іншим способом.

Їм складніше йти і долати перешкоди. Знаходитися в кінці ланцюжка для таких учасників морально дуже складно. У них опускаються руки, і вони починають ще більше відставати від команди. Цього не можна допускати. Слабких гравців необхідно обов’язково підтримувати як морально, так і фізично. У житті працює такий же принцип: слабких членів команди потрібно вчити і розвивати. Варто докласти лише деяких зусиль, і ось вони вже крокують в ногу з командою.

Вимірювання прогресу на шляху до мети. У поході, особливо у важкі моменти, команді легше долати труднощі, знаючи, скільки ще залишилося до мети: привалу, місця ночівлі або безпосередньо вершини. Інколи здається, що сили залишають тебе, але прозорість і ясність «оцифрованих» цілей дозволяють

Лідерство в команді. Лідер – не той, хто першим з команди добіг до фінішу, а той, хто довів свою команду до цілі. І хоча спочатку кожна команда має свого капітана, в процесі походу в різних ситуаціях (у тому

innovations.journal’2012

переступати через себе на благо спільної мети. У критичних умовах з ними вкрай складно впоратися. Для управлінця це хороша можливість перевірити себе й оточуючих. Принцип послідовності OODA (спостереження, орієнтація, рішення і дія / Observe, Orient, Decide and Act). Насправді цикл OODA – це доктрина Збройних сил США. Спочатку вона використовувалася для військових цілей. І хоча на перший погляд принцип OODA здається занадто простим і банальним, він досить універсальний у застосуванні, тому його елементи використовують, зокрема, в бізнес-стратегіях. Даний принцип має циклічний характер. Наші дії змінюють реальність, і це вимагає від нас більш пильного спостереження, орієнтації, рішення та дії. Практика походів у гори показує, що дуже часто команди, погано зорієнтувавшись по карті, звертали на хибний шлях, після чого поверталися, втрачаючи сили і дорогоцінний час. Іноді такі промахи є результатом надмірної самовпевненості і пихи, яка є однією з найбільших проблем українських управлінців як в приватному бізнесі, так і в державних структурах. Саме вона часто веде їх у протилежному від мети напрямку. Більше того, гординя вважається гріхом у будь-якій релігії.

Цікавий факт: випускники MBA груп так перейнялися ідеєю підкорювати високі гори, що вже двічі встигли здолали інші вершини: найвищу точку Вірменського нагір’я і Туреччини – гору Арарат (5137 м), а цього літа – найвищу вершину Африки, стратовулкан на північному сході Танзанії – гору Кіліманджаро (5895 м).

Ментальне перезавантаження. Щодня ми виконуємо ті чи інші ролі, і деколи хочеться «змити накип» з душі, освіживши таким чином природне тіло через ядро. Олександр Саврук, декан kmbs, вважає, що похід на Говерлу дає можливість для ментального перезавантаження. На його думку, найглибшим є перезавантаження вихідних припущень – тих фундаментальних істин, з яких ми виходимо, коли приймаємо щоденні рішення. Часом така практика починає працювати з підсвідомими речами, і ми маємо змогу краще розуміти підсвідоме не тільки власне, а й інших людей. Управління – це життя, і для менеджера подібний досвід є вкрай необхідним.

програмувати себе на більше й знаходити нові сили. Олексій Геращенко називає це «створенням мотивації у собі». Яскравим прикладом ефективності принципу оцифрованих цілей є Малайзія. Павло Шеремета, перший декан kmbs, президент і старший консультант Інституту стратегії блакитного океану Малайзії, розповідає, що на одній із центральних площ КуалаЛумпура є табло, яке демонструє поточний показник ВВП на душу населення. Сьогодні він становить близько $8 тис., а мета, яку поставив уряд на 2020 рік, – $15 тис. Досягнувши цього показника, країна отримає статус розвиненої. Виходячи з глобальної мети на 2020 рік, кожен міністр Малайзії має кількісні КРІ на наступні шість місяців.

Більшість навіть не підозрюють про безцінний досвід, який можуть отримати управлінці зверху, в горах...”

Емоційне загартування через фізичні труднощі. Оптимальні для підйому гори – круті напочатку і пологі в кінці, оскільки спочатку сил багато, а потім їх стає менше. Проте в житті усе навпаки: найкрутіша частина стежки чекає в кінці. Фізичні труднощі вимагають серйозної роботи з негативними емоціями під час походу. А вони часто неминучі, тому що іноді ти повинен

Справжній відпочинок. Здавалося б, яким чином з такими серйозними фізичними навантаженнями можна відпочити? Насправді можна. Іцхак Адізес, один із провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності, впевнений, що справжній

innovations.journal’2012

відпочинок приходить до нас тільки тоді, коли наш мозок відпочиває. Своє недавнє перебування в Шамоні (селище в Альпах біля підніжжя гори Монблан) і піші прогулянки в горах доктор Адізес називає першим справжнім відпочинком за багато років. «Походи в музеї та театри, як і посиденьки в ресторанах, не дають того, що дає природа. Вона змушує нас забути про минуле і майбутнє й опинитися тут і зараз, а також відчути красу в почуттях, а не думках», – пише доктор Адізес у своєму персональному блозі.

Розвиток управлінця шляхом розвитку його особистості

Стати лідером чи не таким, як усі. Цікавий експеримент проводив Павло Шеремета в kmbs протягом декількох років. Після походу він просив групи назвати гору, яка є другою за висотою після Говерли. Звучали різні відповіді на це питання: Петрос, Піп Іван, Роман Кош, Ай-Петрі та інші. Правильної відповіді так ніхто жодного разу і не назвав. Насправді це гора Бребенескул (2032 м), яка лише на 29 м нижче Говерли. Цей експеримент ідеально ілюструє, наскільки важливо бути або № 1, або правильно диференційованим. Кожна з озвучених гір мала характерну відмінність, а ось гора Бребенескул не була помітна нічим, крім своєї висоти.

Похід в Карпати з підйомом на Говерлу – ідеальна можливість для управлінця відчути, як він та інші поводяться в ситуаціях сконденсованої напруги, і яким чином відбувається процес колективного прийняття рішень. У таких ситуаціях проявляються цінності і характер, й іноді людина переосмислює своє ставлення до інших людей, поглядів своїх і чужих. І це явна цінність. Підйом на найвищу гору України, як частина навчання, став ще й невід’ємною традицією бізнес-школи. Йти чи не йти на вершину – вибір кожного. Це свідомий виклик собі й команді з тим, щоб разом чогось навчитися.

Олександр Саврук переконаний, що навчання на програмах MBA – це розвиток не тільки управлінських навичок, а й особистості. Лідерство, цінності та інші фундаментальні речі, які лежать в основі характеру, не проявляються через «раціо» або запитання. Вони проявляються через глибоку якісну провокацію, формуються і загартовуються в таких же умовах.

Стаття була опублікована у журналі «СТРАТЕГИИ» № 7-8, 2011 Фото: Євгеній Марченко, Валерій Кандалов

“Вимірювання прогресу

на шляху до мети допомагає створити “мотивацію у собі 21

innovations.journal’2012

Владислав Бурда, Ольга Гуцал, Урфан Гулієв

Розлучення зі своїм бізнесом

вого часу на одній з навчальних програм викладач сімейного бізнесу сказав слухачам таку фразу: «Ви усі, рано чи пізно, розлучитеся зі своїм бізнесом». Звісно, така думка визиває нерозуміння у багатьох, але тільки не в учасників Круглого столу на тему «Передача сімейного бізнесу», який відбувся 15 лютого 2011 року в kmbs.

Владислав Бурда:

“керівництво радою директорів – це найцікавіший період, адже там можна розвиватися до нескінченності

Всі вони – відомі та успішні бізнесмени: Владислав Бурда, засновник та CEO концерну «Європродукт», Президент Української Асоціації Власників Сімейних Компаній з 2009-го року, Ольга Гуцал, керуючий власник компанії «Каміон-Оіл», Урфан Гулієв, директор «АСНОВА холдинг». Модераторами та інтелектуальними власниками події виступили викладачі kmbs: Едуард Мальцев, Корпоративне управління, керівник програм Executive MBA та Владислава Рябота, експерт з питань корпоративного управління у Європі та Центральній Азії, департамент корпоративного управління IFC.

innovations.journal’2012

Корпоративне управління – це структура, процеси управління й контроль, та найбільше питань виникає до трикутника «акціонери-менеджери-рада директорів».

тим цікавіше ним займатися. По-третє – повна свобода. При комбінації цих трьох речей можна сподіватися на те, що люди, яким власник довірив бізнес, будуть його робити як для себе.

Едуард Мальцев окреслив проблему для обговорення: чи варто передавати менеджеру управління компанією? Існує дві полярні точки зору стосовно цього: перша – управління буде передано саме тоді, коли це буде потрібно; друга – бізнес вирощують для того, щоб рано чи пізно передати його наступнику.

Ольга Гуцал вважає, що топ-менеджмент повинен знати, куди й навіщо рухається бізнес. Це є важливою складовою успіху, як і те, що топи повинні отримувати достойний заробіток, задоволення від роботи й мати свободу управління.

Керуючий власник компанії «Каміон-Оіл» Ольга Гуцал зауважила, що вона проти тези: кожний бізнес має бути проданим. Ольга виступає за те, щоб власник відчував, коли потрібно вийти з бізнесу. Є важлива річ стосовно передачі управління – особисто власник повинен бути готовим до передачі, а от готовність топ-менеджменту чи компанії не є настільки вагомою. Власник передає управління іншим здебільшого через те, що його вже цікавить інший масштаб бізнесу.

Ольга Гуцал:

“власник передає управління через те, що його вже цікавить інший масштаб бізнесу

Засновник та CEO концерну «Європродукт» Владислав Бурда розставив акценти, спираючись на свій досвід: «Коли компанія лише створюється, ти можеш усе контролювати, а коли вона зростає до 2,5 тис. людей, ти вже не в змозі осягнути її. І тоді є кілька сценаріїв розвитку: або до цього моменту була створена ефективна система корпоративного управління, коли топменеджери володіють достатніми повноваженнями й владою для управління ситуацією, або ж у спробі контролювати усе власник втрачає бізнес». Саме тому, на думку Владислава, ефективну систему передачі власник має продумувати заздалегідь.

Владислав Бурда розділив поняття мотивації та фінансових показників. Якщо говорити про останні, то, як правило, мотивація зав’язана на прибуток й оборот, але ці показники не вирішують головну проблему корпорації – як досягти сталого розвитку в довгостроковій перспективі. Є два важливих чинника, які виступають основою для аналізу діяльності компанії в цілому та мотивації топ-менеджменту: ROI (Return On Investment, прибуток на власний капітал) – показник, який допомагає приймати рішення на рівні корпорації, та BEP (Basic Earning Power, базова сила заробітку) – сприяє прийманню рішень на рівні бізнес-юніту.

Директор «АСНОВА холдинг» Урфан Гулієв розповів, що коли в компанії почалася ера системного росту, акціонери замислилися над тим, що треба створити професійну команду менеджерів. Саме тоді була організована керуюча компанія «АСНОВА холдинг», яку очолив найманий менеджмент. Подальші події допомогли акціонерам відчути й зрозуміти їхню місію – створювати довгограючі проекти, які можна буде передавати в інші руки. Тобто прийшло розуміння того, що настав час передавати естафетну паличку. Треба відчути, коли потрібно вийти з гри та пережити момент розлучення з бізнесом.

Як вирощувати довіру Владислава Рябота доречно замітила, що, передаючи бізнес, власник має довіряти цій людині. Тож виникає питання – як вибрати людину, якій можна довіряти? Кожен має свій досвід. За словами Ольги Гуцал, вона збирає людей навколо себе лише за однією ознакою – ціннісною. Коли бере на роботу топ-менеджерів, то в першу чергу цікавиться їхнім ціннісним полем, а освіта і досвід управління взагалі не мають значення. Основна проблема полягає у тому, щоб знайти потрібну людину і упевнити її, що слава від розвитку більша за славу від посади, а насолода від можливостей – більша за насолоду від щомісячного доходу. Ольга цікавиться тільки тими менеджерами, які готові формувати ринок. Це мають бути люди з великими бажаннями і відношенням до її бізнесу як до свого власного.

Мотивація для топ-менеджменту На думку Урфана Гулієва, мотивація – це дуже тонка індивідуальна матерія. Вона, по-перше, визначається ціннісним полем кожної людини. Іншими словами, люди будуть працювати на тебе як на себе лише тоді, коли ви розділятимете однакові цінності, якщо ж ні – конфлікт неминучий. По-друге, мотивація визначається перспективними цілями: чим більш амбіційний проект,

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2012

innovations.journal’2012

Урфан Гулієв:

Кілька суттєвих критеріїв, за якими можна оцінити довіру до менеджерів, назвав Владислав Бурда: «Поперше, менеджер має досягати поставлених показників. По-друге, якщо менеджер протягом довгого часу говорить правду, і це доводять факти. По-третє, якщо з ним приємно проводити час і працювати».

“Треба відчути, коли потрібно вийти з гри та пережити момент розлучення з бізнесом

Рада та професійний менеджмент – процес ефективної взаємодії

3. Корпоративний рівень, керівництво корпорацією (або управління кількома бізнес-юнітами);

І зрештою треба дати відповідь на важливе стратегічне питання: якщо створена професійна рада директорів, де ж тоді у бізнесі місце власнику, яку позицію він має займати? Владислав Бурда вважає, що у кожної людини має бути поетапна самореалізація в кар’єрі, яка виглядає приблизно так:

4. Керівництво радою директорів. Четвертий етап – це найцікавіший період, адже там можна розвиватися до нескінченності, паралельно займаючись хобі, і входити до ради директорів інших компаній. © innovations.com.ua

1. Створення бізнесу, де власник відіграє багато ролей (фінансист, бухгалтер, продавець тощо);

Текст підготувала Анна Лянна Фото: Марина Негодіна

2. Керівництво бізнес-юнітом;

innovations.journal’2012

Аркадій Канюка

Теорія та практика інвестування і на практиці показав, як треба керувати капіталом. Тоді ця пропозиція мала частково жартівливий характер, та Євген не зніяковів і погодився. Сказано – зроблено. Перший фонд «Фінарт» обсягом 500 тис. грн. ми зареєстрували у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Десять учасників програми МВА вклали свої гроші, ставши співзасновниками фонду, а Євген Пенцак почав управляти статутним капіталом. Пам’ятаю, як я ще міняв долари за курсом 4,65, щоб зробити внесок у статутний фонд. «У мене не було жодних сумнівів стосовно моделей управління фондом. Я сам працював над стратегією і ризиків не відчував. З технічної точки зору усе мало спрацювати», – згадує Євген Пенцак. Усе було спокійно і, здавалося, так буде завжди. Але Євген уважно стежив за подіями у світі і передбачив швидкий обвал гривні. Однак наші гроші вже були у безготівковій формі, і купити валюту ми не могли. Тоді Євген прийняв рішення «йти» у безготівкове золото. Кілька місяців по тому гривня обвалилася до 8,5, але завдяки золоту наш капітал не лише зберігся, а ще й трохи зріс за рахунок подорожчання золота на світових ринках. Сьогодні можна сказати, що цей бізнес народився завдяки кризі.

Аркадій Канюка, МВА-14, виконавчий директор P&S CAPITAL

Як усе починалося

«Найголовніше, щоб у команді була довіра, і саме це є чудовою платформою для бізнесу», – переконаний Євген. Однак нас спіткали непередбачувані речі, наприклад, коли в інвесторів з’являлися альтернативи інвестувати у власний бізнес, для чого вони забирали гроші з фонду. Це переконало нас, що співпраця на словах і дружніх стосунках не завжди працює. Внутрішня дисципліна є вкрай необхідною, тому ми вирішили робити усе інституційно – за регламентом і на договірних засадах. Євген переконаний, що психологія інвесторів схожа: вони переживають за свої вкладення, тому коли усе гаразд – всі щасливі, а коли погано – бачимо справжню сутність людей. Тим не менш, фонд пройшов через усі випробовування, перипетії і кризу, й усі залишилися без втрат.

Років п‘ять тому я мав кілька бізнесів у сфері офісної нерухомості, інтернет провайдингу та оптової торгівлі обладнанням. Згодом, розпродавши усе, я почав думати, куди вкласти гроші, і для початку вирішив інвестувати у себе. Так я пішов навчатися на програму MBA в kmbs. Було літо 2008 року. Економіка, фондовий ринок, нерухомість останні кілька років росли небаченими темпами. Ми слухали лекції викладача економіки та фінансів Євгена Пенцака про управління ризиками, поведінкові фінанси, оптимальні портфелі, «чорних лебедів», які завжди приходять неочікувано... У групи виникла ідея, щоб Євген вийшов з площини теорії

innovations.journal’2012

P&S Group виступає як міст між Сходом і Заходом, вдало комбінуючи східний досвід роботи з західною компетентністю” Нові партнери, нові можливості Наш успіх не залишився непоміченим – почали звертатися друзі та знайомі. Було створено ряд пайових фондів під нашим управлінням. У 2010 році ми почали регулярно проводити засідання «Інвестиційного клубу kmbs», де ділилися нашим досвідом інвестування у різні активи та інструменти.

лями, погано працюють на українському фондовому ринку, бо він живе за законами, далекими від економічних. Інша справа – закордонні фондові ринки. Використовуючи набір акцій з країн різних регіонів (Бразилія, Австралія, США, Швейцарія, Азія, Канада) і з різних галузей, застрахувавши його опціонними стратегіями, можна створити інвестиційні портфелі з оптимальним співвідношенням ризик-прибутковість.

Євген тривалий час викладав у Швейцарії, консультував асоціацію Швейцарських банків з питань ризикменеджменту, розробляв інвестиційні стратегії для американських пенсійних фондів. До нас все частіше стали звертатися іноземні інституційні та приватні інвестори для розробки індивідуальних інвестиційних портфелів на світових фондових і сировинних ринках. Треба зауважити, що економічні моделі, які ми використовуємо для управління інвестиційними портфе-

На початку 2011 року у нас з’явився надійний партнер – європейська консалтингова та інвестиційна група P&S Group. До цього ми досить довго вибирали між різними варіантами партнерства з компаніями Росії, України, Європи. Вибір на користь P&S Group випав завдяки збігу наших цінностей і бездоганній репутації засновника й керуючого директора P&S Group Деана Миколіча. Деан періодично спілкувався з нами і приглядався до нашої команди, а ми, у свою чергу,

innovations.journal’2012

Євген Пенцак, PhD, викладач kmbs, інвестиційний директор P&S CAPITAL

Володимир Науменко, МВF-1, портфельний керуючий P&S CAPITAL

вели з ним відверту розмову. «У той час P&S Group в Україні мала спеціалізацію з оцінки вартості бізнесу, проектів M&A консалтингу та прямих інвестицій. У нас була експертиза з інвестиційного консалтингу і своє коло українських інвесторів, а у них – хороша інфраструктура, досвід та коло інвесторів і партнерів з Центральної та Східної Європи», – згадує Євген Пенцак.

співпраці з Євгеном Пенцаком та його командою, – ділиться Деан Миколіч. – Спільно ми встановили контакти з українськими підприємцями та менеджерами, які працюють за західними професійними стандартами та корпоративними цінностями, і почали розвивати бізнес. Хочу відмітити інноваційність наших українських партнерів, що є дуже важливим. Таким чином, у мене склалося чудове враження про викладачів, студентів, випускників і загалом спільноту kmbs».

P&S Group реалізувала свій перший проект в Україні у 2005 році. Сподіваючись на потенціал української економіки, 2008 року засновано офіс у Києві. «Поштовхом у розвитку бізнесу в Україні був початок

До нашої команди також приєднався Володимир Науменко, випускник першої програми kmbs Master of Banking and Finance [MBF], науковим керівником якої є Євген Пенцак. Під час навчання Володимира захопили ідеї професора Пенцака щодо розвитку ринку послуг інвестиційного консалтингу в Україні. Приклад Володимира переконливо ілюструє, що якість підготовки спеціалістів з інвестицій в Україні не гірша, ніж у відомих західних бізнес-школах. Фактично, усі викладачі програми MBF мали успішний практичний досвід

Можна сказати, що цей бізнес народився завдяки кризі” 28

innovations.journal’2012

розвиватись. Протягом останніх 10 років, працюючи фінансовим директором великих корпорацій, я отримав цінний досвід і розуміння того, як працюють корпоративні фінанси. Тепер маю змогу порівняти це із зовнішнім поглядом з боку аналітиків на те, що відбувається в компаніях і на ринку в цілому. Я опинився ніби «з іншого боку барикад», це водночас і цікаво, і корисно для мене, – переконаний Володимир Науменко. Сьогодні Володимир – портфельний керуючий P&S CAPITAL.

Що далі? У даний час наш бізнес активно розвивається, ми управляємо інвестиційними портфелями приватних та інституційних інвесторів з Центральної та Східної Європи, Кіпру, Англії. Заробляти можна на будь-яких ринках: якщо ринок зростає або падає, добре працюють трендові стратегії; якщо існує невизначеність – на допомогу приходять опціонні стратегії. Євген Пенцак, інвестиційній директор P&S CAPITAL, переконаний, що кожне наше рішення має бути обґрунтованим, проаналізованим та пропущеним через певні симуляційні алгоритми. Ми прагнемо бачити картинку майбутнього й дуже обережні в інвестиціях. Коли ринок зростає, то усі інвестиційні фонди приблизно однаково успішні, а коли падає – це є показником того, хто кращий, а хто – гірший. До нас досить часто звертаються клієнти, які до цього обслуговувалися в Швейцарських або Люксембурзьких банках. Їх приваблює індивідуальний підхід та увага, можливість формування інвестиційного портфеля з урахуванням персональних вимог до ризиків та галузевої диверсифікації. Думаю, у цьому і є наша головна відмінність на ринку.

Деан Миколіч, засновник і управляючий директор P&S Group із застосування тих методів та ідей, якими вони ділилися з учасниками програми. З одного боку, навчання стимулювало слухачів до використання числових методів, з іншого – ідеї у сфері поведінкових фінансів мотивували до пошуку оптимальної моделі управління інвестиціями з такою комбінацією інструментів, яка б дозволяла інвестору отримати максимальне задоволення.

Ми переконані, що треба пробувати і помилятися, бути вигадливим і не робити усе по книжках. Кожен крок має бути зрозумілим. Якщо ви маєте бачення механізму свого бізнесу і логіку здорового глузду – тоді усе вийде. © innovations.com.ua Текст: Анна Лянна Фото: прес-служба P&S CAPITAL

«Все це спонукало мене замислитись над тим, чим я хочу займатись найближчим часом, в який бік маю

Найголовніше, щоб у команді була довіра”

innovations.journal’2012

Валерій Пекар

Грузинські сльози щастя й горя торують український шлях

ро неймовірний стрибок Грузії говорили й писали дуже багато. Проте, вирушаючи до Грузії, я прагнув побачити все на власні очі, поспілкуватись з людьми особисто, – отже, виробити свою власну точку зору і, найголовніше, отримати з цього якісь уроки для України. Сила емоцій виявилася такою, що тиждень я просто не міг взятися до опрацювання нотаток. Перша частина моєї розповіді присвячена реформам в Грузії, друга – президентові Михаїлу Саакашвілі, третя – висновкам для України.

ГРУЗІЯ 2.0 Протягом надзвичайно короткого часу Грузія впровадила величезну кількість реальних реформ. Головною і першочерговою з них стала антикорупційна. Фактично в країні було повністю «знесено операційну систему та інстальовано нову» – всі міністерства і відомства або ліквідовані, або переформатовані; майже всіх чиновників звільнено, їхнє місце посіла молодь, а чисельність держслужбовців стала значно меншою. Було встановлено жорстоку систему відповідальності за хабарі та самодурство. Відбулося найголовніше – повна зміна людей у владі та силових органах. Прийшли не просто нові, молоді, незаплямовані і незіпсовані системою люди – прийшла нова парадигма мислення. Сьогодні в Грузії середній вік урядовців – 27 років. Важко уявити, що можливо ліквідувати корупцію в Грузії, яка була найбільш корумпованою країною колишнього Радянського Союзу. Ще важче осягнути, що це вдалося зробити так швидко. Валерій Пекар, президент компанiї «Євроiндекс», член команди «ВікіСітіНоміка». Член ради директорів Всесвітньої асоціації виставкової індустрії UFI. Учасник бізнес-туру випускників kmbs до Грузії.

Зміна «операційної системи» створила основу для впровадження багатьох реформ. Напевне, найбільший ентузіазм викликало скасування ДАІ (це була відмова від контролюючих органів, як частина антикорупційної реформи). Уявіть – просто в один день було звільнено тисячі міліціонерів. Певний час в країні взагалі не було автоінспекції. Чи стало менше порядку на дорогах? Не стало, адже порядок на дорогах – це більшою мірою результат сумління і майстерності водіїв. Так само було ліквідовано велику кількість «перевіряючих». Загалом кількість держслужбовців було

innovations.journal’2012

вестиції: це виробництво експортних товарів, готелі, транспортно-телекомунікаційна інфраструктура, гідроенергетика. Разом з тим, уряд не має чітко вираженої промислової політики, вбачаючи свою задачу у створенні прозорих і привабливих правил гри для всіх. «Ми не збираємося піднімати виробництво в країні», – казали урядовці, з якими ми спілкувалися. «Адамсмітівська» віра в те, що ринок все сам владнає, постійно звучала в їхніх словах.

зменшено вдвічі, а заробітну плату решти підвищено в 15 разів. Не дивно, що за таких умов електронне урядування, принцип «єдиного вікна» та інші речі, про які ми 20 років лише розмовляємо на конференціях, стали реаліями життя. Відбулася масштабна приватизація – за словами тогочасного міністра економіки Кахи Бендукідзе, «продавати потрібно все, окрім совісті». На сьогодні в державній власності залишилися лише пошта і залізниця (і то ненадовго).

Разом з тим, не можна сказати, що по завершенні приватизації держава перестала бути гравцем в економіці – вплив здійснюється через спеціальні економічні зони і проекти. Умовою для створення спеціальних економічних зон є експортна орієнтованість виробництва. Спеціальні проекти впроваджуються, в першу чергу, в сфері туризму: так, наприклад, у вільній туристичній зоні Кобулєті інвестори-готельєри на 15 років звіль-

Вдалося зрушити реформу охорони здоров’я. Сьогодні поліс медичного страхування мають 1,7 млн громадян із 4,5 млн. Уряд не просто пропагував нову систему, але й впровадив проект пільгового придбання полісів для окремих верств громадян. Окрему увагу було приділено освітній реформі. Всі навчальні заклади конкурували через механізми ваучерного фінансування. Централізований екзамен підрубав коріння корупції. Запровадження англійської мови і комп’ютерної грамотності з першого класу не виглядає аж надто досягненням, якби не усвідомлювати, як нам до цього далеко.

“Сьогодні Грузія займає

4-е місце у світі за прозорістю податкової системи

Сьогодні Грузія займає 4-е місце у світі за прозорістю податкової системи. Податків було 26, залишилося 6. Ось ставки основних податків: прибутковий податок громадян за пласкою ставкою 20% (жодних додаткових платежів у так звані «соціальні фонди»), податок на прибуток підприємств 15%, акциз за ставками 2-512% залежно від товару, ПДВ 18%, податок на дивіденди 5% (з 2014 року – 0%) та податок на власність, менший за 1%. Ключовим елементом тут є прибутковий податок – така прозора система і низька ставка (звичайно, разом із загрозою покарання) призвели до повної прозорості грузинської економіки, відсутності «тіньових грошей» і подвійної бухгалтерії. І це в країні, яка нещодавно взагалі не мала «білої економіки»! Врахуйте прозорість адміністрування і реальну податкову амністію, нульову митну ставку практично на весь імпорт, і ви захочете робити бізнес в Грузії.

нені від податків на прибуток і власність. Держава не лише продає землю дешевше за приватних власників, але й підводить необхідні комунікації і навіть за власний рахунок робить ескізний проект. Вже зараз Грузія приймає 3 млн туристів на рік, за три роки їхня кількість має зрости до 5 млн, тобто перевищити чисельність населення. Країна, яка у 2006 році імпортувала майже всю електроенергію та потерпала від тривалих відключень, сьогодні експортує її стільки, скільки тоді імпортувала. Уроки Грузії стверджують: енергетична незалежність є надзвичайно важливою і реальною, якщо стає національним пріоритетом.

Важливу роль відіграла комплексна регуляторна реформа. Згадаю лише відкриття компанії за принципом «єдиного вікна» за 1 день – це максимальний строк, інакше чиновники будуть покарані. Важко повірити, що максимальний строк проходження контейнера через митницю складає 7 хвилин – з восьмої хвилини вмикається персональна відповідальність митника за порушення строку, аж до негайного звільнення. «Таким чином, ми ліквідували митницю як клас», – посміхається Михаїл Саакашвілі.

Звичайно, країна має проблеми. Високий рівень безробіття гонить людей за кордон, і саме тому зростає грузинська діаспора в Україні. Хоча, мені здається, вони повернуться вслід за освіченою молоддю, яка має високі шанси отримати роботу і вже сьогодні їде додому. Торговельний баланс залишається дефіцитним – так і не вдалося повністю подолати наслідки російського ембарго. Разом з тим, досвід корпорації «Боржомі»

Виходячи з реалій життя, були визначені пріоритети грузинської економіки, тобто саме сюди йдуть ін-

innovations.journal’2012

Грузія приймає 3 млн туристів на рік, за три роки їхня кількість має зрости до 5 млн, тобто перевищити чисельність населення” 32

innovations.journal’2012

нього проголосувало 90% тих, хто прийшов на виборчі дільниці. Як же по-різному такий кредит довіри був використаний в Грузії і в Україні! Саакашвілі буквально поставив країну догори ногами, не втративши ані місяця, ані тижня. «Не може бути жодних компромісів у реформах – якщо ви не використаєте кредит довіри, надалі спротив буде більшим», – певен президент Грузії. На питання, про що він жалкує, Саакашвілі відповідає: лише про недостатню рішучість при проведенні тих або інших реформ.

показав, що сильна управлінська команда навіть в таких скрутних умовах може знайти нові ринки збуту. Головний результат реформ неможливо спростувати: ВВП Грузії за 5 років виріс у 4 рази, з 3 до 12 млрд доларів. Звичайно, з нуля зростати легше, про це знає кожен підприємець і менеджер, – адже країна була вщент зруйнована безперервними внутрішніми і зовнішніми війнами. Проте інші країни, де не було таких радикальних реформ, не здобули схожих перемог. ВВП на душу населення в Грузії вчетверо більший за Україну, а рівень іноземних інвестицій у цю країну нам і не сниться. Криза не зламала грузинської економіки, навіть співпавши з російським вторгненням та ембарго.

Свої перетворення він називає повномасштабною соціальною революцією. «Одні й ті ж люди, одні й ті ж сім’ї керували цією країною 300 років, – каже Саакашвілі. – В них було і багатство, і влада, але ж треба розмежувати владу і багатство. Сьогодні прийшли нові люди, включаючи сільську молодь, адже в нас відкритий конкурс на всі державні посади. Звичайно, ті, хто був відсторонений від влади, тепер невдоволені і ходять на демонстрації. Але це незначна меншість». Нову систему влади президент називає меритократією – владою заслужених; адже, за його словами, клановості у владі нині немає, і кожен може просунутися виключно через свої успіхи. До речі, в ході реформ було ліквідовано такий традиційний для Грузії і глибоко вкорінений в радянську систему соціальний інститут, як «вори в законі».

За всіма міжнародними рейтингами, грузинські реформи є найуспішнішими у світі за останню чверть сторіччя. Наведу лише дві цифри: у світовому рейтингу привабливості для ведення бізнесу країна посунулася з 147 на 11 місце. Найбільш вражаючим кроком стало прийняття Акту економічної свободи. Михаїл Саакашвілі заявляє, що не піде на третій президентський термін і не буде вигадувати путінських лялькових механізмів. Але ж якщо буде нова влада, то кермо реформ може обернутися в інший бік? Для захисту інтересів вітчизняних та іноземних інвесторів парламент приймає конституційний акт, який дозволяє змінювати податкову систему лише шляхом загальнонародного референдуму (тобто ніколи, бо громадяни не проголосують за збільшення податків). Цей акт також фіксує граничні розміри державних витрат, дефіциту бюджету та державного боргу. Саме зараз вчасно ще раз звернутися до історичної, без перебільшення, постаті, без якої неможливо уявити грузинські реформи.

Саакашвілі в захваті від своїх молодих колег-урядовців і називає себе найстаршим у сьогоднішній грузинській владі. «Ми країна, де переважає молодь, і тому всі чиновники мають бути молодими», – каже він. Президент і сам прагне не просто виглядати, а й бути молодим, постійно відкривати для себе нове, навчатися чогось. «Треба вивчати нове повсякчас, – каже Саакашвілі, – адже якщо нам потрібні в уряді талановиті люди – це творчі люди, вони завжди проти статускво , і доки ми самі змінюємося, вони будуть з нами».

ПРЕЗИДЕНТ

«Інша причина безперервності реформ, – усміхається президент Грузії, – полягає в демократичному устрої країни. У нас демократія, і щоб отримувати народну підтримку, треба повсякчас забавляти, тішити народ чимось новим», – розмірковує він. Мова його щира, витончена, і мимоволі жалкуєш, що встиг прочитати перед зустріччю його останнє інтерв’ю, – адже зараз він слово в слово невимушено повторює цілі абзаци з нього, повторює приклади й метафори, тож неприємне відчуття дежавю не дозволяє повністю зачаруватися.

Навіть знаючи про його вади, неможливо не підпасти під його чари. Неймовірна відкритість та відвертість, швидкий і гострий розум, образна мова і почуття гумору аж надто ваблять у порівнянні з українським, російським, білоруським колегами. Ми зайшли до президентського палацу без перевірки посвідчень особи, без рентгенівських апаратів, рамок і собак, без вилучення телефонів. Ми півтори години вільно ставили Михаїлові Саакашвілі гострі запитання, і він прямо і відверто відповідав, часто не дослухавши до кінця.

Саакашвілі аж надто виглядає як рекламний агент Грузії, і він відверто зізнається в своїй функції. «У нас децентралізація влади, тож більшість рішень приймається без мене, – каже він, – а я виконую роботу рекламного агента, витрачаючи час на збирання винограду то з американськими сенаторами, то з

На тлі вщент зруйнованої країни Саакашвілі отримав фантастичний кредит довіри. У 2004 році за нього проголосувало 96% виборців – неймовірна цифра в умовах демократичного плюралізму. Після добровільної відставки на дострокових виборах 2008 року за

innovations.journal’2012

які вмирають від голоду на пенсію, що після реформ в декілька разів нижча за прожитковий мінімум, все одно голосують за Саакашвілі?», – питав я грузинів. «Розумієш, він такий молодий, красивий, високий, привітний, розумний, освічений, – відповідали вони мені. – Тут когось привітає листівкою, там когось обійме публічно і щось прошепоче на вухо, тут надішле торт на день народження… Класно говорить… Люблять його, розумієш! Як його можна не любити?».

європейськими інвесторами тощо». До речі, символом децентралізації влади є переїзд парламенту Грузії до Кутаїсі (інші гілки влади залишаються у Тбілісі), де для нього будується новий архітектурний шедевр. Кабінет Саакашвілі відображає його захоплення сучасною архітектурою. Макети, фотографії, креслення… «Архітектура змінює менталітет нації», – стверджує він. Амбітні проекти – новий президентський палац, що височіє над містом, повністю прозора нова будівля МВС, скляний пішохідний міст через Куру, «абеткова» башта в Батумі (прикрашена літерами грузинської абетки), врешті, новий прозорий будинок парламенту в Кутаїсі є загальнонаціональними об’єктами гордості. Свою любов до прозорих форм і матеріалів президент Грузії пояснює просто – для нього це символ прозорості влади. Він безперечно має рацію в тому, що новий менталітет органів влади важко забезпечити в старих стінах, де радянські традиції буквально вросли в підлогу. Президент мріє про нові архітектурні шедеври, які примусять говорити про Грузію весь світ – наприклад, про 200-поверхову будівлю у Батумі, місто, яке він називає «грузинським Сінгапуром».

Кажуть, переможців не судять. Насправді їх просто занадто рано судити, так само, як і переможених. Вирок винесуть нащадки, і це буде справедливо, бо вони єдині, хто має право судити з позиції вічності.

ГРУЗІЯ СЬОГОДНІ = УКРАЇНА ЗАВТРА? Отже, які уроки ми можемо засвоїти з грузинського досвіду? По-перше, зсередини, без зовнішнього вторгнення, країна і народ не можуть бути зруйновані остаточно. Є межа, за якою вибухає соціальний котел, і тоді до влади приходять абсолютно нові люди, які проводять необхідні реформи. Так було завжди і всюди, винятків історія не знає. Питання до українців: чи обов’язково потрібна громадянська війна, аби стара система поступилася?

Саакашвілі – жорсткий політик, що балансує на грані авторитаризму і популізму. «Треба когось скривдити, аби більшість зробити щасливими», – відверто заявляє він. Коли ліквідовували державні установи, одним підписом звільняли тисячі людей (так в одну ніч було звільнено 35 тисяч даішників, і невідомо, чи знайшли вони потім іншу роботу). Разом з тим, президент спростовує уявлення про реформи як про непопулярні заходи. «Будь-яка хороша реформа завжди популярна», – певен він.

По-друге, новий режим у напівзруйнованій країні завжди буде жорстко авторитарним. У хаосі, що залишився від старої влади, без жорстокості не навести ладу. При цьому під колесо авторитарної державної машини потрапляють люди, часто безневинні. Що, коли це твої близькі чи ти сам?

Про Михаїла Саакашвілі можна почути і прочитати багато поганого. Йому закидають розправу над опозицією, закриття опозиційних мас-медіа, розгін демонстрацій і навіть вбивства політичних супротивників, включаючи його власного прем’єр-міністра. Важко сказати, чи це все є інформаційною операцією російських спецслужб, але часто кеґебешний почерк таких повідомлень надто легко упізнається, особливо в тому, що стосується останньої війни. Йому закидають надзвичайні президентські повноваження й елітарну корупцію, що розквітає на верхніх щаблях влади в той час, коли повсякденна побутова корупція повністю викоренена. В будь-якому разі, авторитарний, жорсткий і навіть жорстокий характер правління Саакашвілі неможливо приховати.

По-третє, такий режим має бути популістським. Показові кроки в бік народних мас, показові процеси над корупціонерами, показові новобудови. Полум’яні виступи. Загальнонародна любов до нових лідерів стає запорукою надзвичайного кредиту довіри. Я певен, що сьогоднішня Грузія є моделлю майбутньої України. Авторитарний режим нових молодих політиків, що на хвилі народного спротиву приходить на зміну пострадянській клановій владі, змітаючи всі знайомі обличчя. Прагматичні, стрімкі й рішучі реформи. Зламані долі винних і невинних, внутрішні і зовнішні вороги, жорсткість і жорстокість. Популізм і авторитаризм в одному флаконі – мета виправдовує засоби.

Любов народу до Саакашвілі часом аж надто нагадує радянського «батька народів» та німецького «вождя нації». «Кожне його слово викликає стогін захоплення. Люди навіть не розуміють, що він говорить», – писав у 2003 році російський журналіст Андрій Колєсніков, свідок «революції троянд». «Чому люди похилого віку,

Грузинські сльози радості і горя торують шлях для України. Хто ж є нашим українським Саакашвілі? Декотрі вважають, що це хтось із теперішніх опозиційних

innovations.journal’2012

політиків. Я певен: ні. Для того, щоб повністю зруйнувати систему, необхідно бути людиною поза межами системи. Люди системи можуть лише трохи змінити її, зробити більш або менш придатною, але не більше. Невдалий досвід українських реформ підтверджує це так само, як вдалий досвід грузинських, польських, чеських. Система є сильнішою за людей, вона перекручує й спотворює їхні наміри. Зламати систему може тільки антисистема, підживлена хвилею народної підтримки. Різниця між новим палацом президента Грузії і вертолітним майданчиком президента України є дуже простою. Пишатися палацом може весь народ, це символ реформ і надій. Пишатися вертолітним майданчиком може лише сам президент. «Майбутнє Грузії залежить від України», – стверджує Саакашвілі, і цим він нагадує Збіґнєва Бжезінського, який неодноразово вказував на виключну роль України у запобіганні відновленню імперії. «Але Україна сьогодні – як білка в колесі», – зауважує грузинський президент, який жив і навчався в Україні, добре знає наші політичні реалії. І з ним важко не погодитися. Обов’язково хочу кілька слів сказати про грузинський народ. Мене вражає їхня гордість за все національне. Мова, кухня, одяг, релігія, абетка, звичаї, історія, давні герої, традиції – все це не вважається якимось архаїчним, сільським, недолугим. Це все своє, сучасне й кровне. Це той підмурок, на якому будується життя в нещодавно зруйнованій країні. Впадає в око й релігійність грузинів, і та роль батька нації, яку відіграє керівник Грузинської церкви. Мені сподобалося, як Католікос-патріарх Грузії Ілія ІІ зробив свій внесок у підвищення народжуваності, пообіцявши бути хресним батьком кожної третьої дитини у сім’ї. При цьому видається важливим, що грузинський народ, незважаючи на свою невелику чисельність, є дуже мозаїчним. Географія Грузії така, що культурні відмінності між жителями різних її частин значно більші, ніж між мешканцями різних куточків рівнинної України. Є різні нації й конфесії, різні мови навіть у межах грузинського етносу.

“У світовому рейтингу привабливості для ведення бізнесу Грузія посунулася з 147 на 11 місце

На гербі Грузії написано ძალა ერთობაშია. Мені надзвичайно кортіло дізнатися, що це таке, тож я перемалював цей напис і показав першому зустрічному. Виявилося, написано: «В єдності – сила». Хіба для нас це новина, браття? © innovations.com.ua Фото: Олександр Саврук, декан kmbs

innovations.journal’2012

Спільнота випускників kmbs організувала чотириденне дослідження «грузинського прориву» Текст: Віктор Оксенюк, координатор спільноти випускників kmbs

Популярність цієї країни зараз на піку, і ми вирішили самі зрозуміти, що ж насправді відбувається з політикою та бізнесом Грузії. Так, 30 вересня 100 випускників kmbs вилетіли в Тбілісі. Попереду на нас чекали зустрічі з Президентом Михаїлом Саакашвілі, з бізнесменами, політиками, екскурсії культурними та духовними центрами Грузії.

Фото: Олександр Саврук, декан kmbs Олег Жадан, ЕМВА-10

Бізнес-тур в Грузію був першою закордонною поїздкою спільноти випускників kmbs. Нам особливо приємно, що тур був ініційований не стільки зсередини kmbs, скільки радою випускників.

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2012

innovations.journal’2012

Грузія інвестує в показові речі, а не «показушні»: нові храми, адміністративні будівлі, які стають символами нової Грузії”

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2012

innovations.journal’2012

В культурі країни велику роль відіграє релігія. Храм у місті Мцхета”

innovations.journal’2012

Ми заглибилися в одну з таємниць, яка відкриває грузинську культуру і традиції – винну культуру (збір винограду, візит на винний завод «Кіндзмараулі»)”

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2012

innovations.journal’2012

“Грузини дуже гостинні, мистецтво надавати послуги – у крові грузинів

innovations.journal’2012

Любомир Гузар

Бізнес та духовні цінності Л

юбомир Гузар, один із визнаних моральних авторитетів нашого часу, який традиційно входить до сотні найвпливовіших людей України, поділився своїми роздумами про сенс життя, щастя, реалізацію людських талантів і природу людського покликання.

Олександр Саврук: Багато успішних людей рано чи пізно починають задавати собі прості, але водночас надзвичайно глибокі питання: чи співпадає моє власне призначення з тим, чим я займаюся? Чи мушу я змінити щось в моєму житті? Любомир Гузар: Кожна людина має щонайменше два покликання (до речі, правильніше вживати слово «покликання», а не «призначення». Між ними є різниця, бо призначення означає примус, а вибір має бути завжди вільним). Найперше Господь покликав людину до життя, тобто дав їй дар життя. Більшість цей дар приймає, проте бувають люди, котрі за різних обставин відкидають це запрошення, тобто позбавляють себе життя. Друге покликання пов’язане з тим, що Господь Бог наділив кожну людину особливим життєвим шляхом й унікальними, властивими тільки їй можливостями. Це покликання вкладене в людську особистість. Наданий дар людина може прийняти й використати або змарнувати. Господь Бог дає нам певні таланти, обставини, прагнення, мрії, а ми – свідомо чи несвідомо – відповідаємо на виклик.

Любомир Гузар – Єпископ Української ГрекоКатолицької Церкви, Кардинал Католицької Церкви; з 2001 року Верховний архієпископ Львівський, з 25 серпня 2005 року по 10 лютого 2011 року Верховний архієпископ Києво-Галицький – предстоятель Української Греко-Католицької Церкви. Любомир Гузар є одним із визнаних моральних авторитетів нашого часу, традиційно входить до сотні найвпливовіших людей України

Зазвичай такий вибір відбувається в молодому віці, приблизно з десятого до двадцятого року життя. Цей період є важливим етапом, коли людина обирає шлях, який для більшості буде визначальним на все життя. Проте, навіть якщо вибір був свідомим і людина набула відповідних знань, успішно розвинула свої таланти, досягла значного успіху, з часом в неї може виникнути запитання – а чи на правильному я шляху? Іноді навіть найуспішніші відчувають відсутність внутрішнього задоволення… На цьому етапі ще можна піти іншим шляхом і змінити кар’єру, але обов’язково треба брати до уваги свої можливості та відповідальність. Потрібно усвідомлювати, що зміна фаху не завжди є

За матеріалами зустрічі* Блаженнішого Любомира Гузара в kmbs Спілкувався Олександр Саврук, декан kmbs

*Зустріч проходила в Музеї Української Звитяги Національного університету «Києво-Могилянська академія» – найдавнішій будівлі Подолу, що безумовно додало особливої цінності події.

innovations.journal’2012

правильною. Не існує єдино вірного правила щодо життєвого шляху, проте потрібно завжди об’єктивно ставитися до свого покликання.

Олександр Саврук: Які цінності можуть допомогти особистості реалізувати свої таланти з користю для людей?

Олександр Саврук: Кожна людина, навіть найуспішніша, яка не отримує внутрішнього задоволення, намагається відшукати свій шлях до щастя. Як пов’язані між собою щастя та успіх? Чи можна прийти до свого «я» через зовнішній успіх?

Любомир Гузар: У запитанні треба чітко підкреслити фразу – з користю для людей. Адже трапляються так звані «темні генії». В минулому столітті світ пережив чимало таких людей: Гітлер, Сталін та ін. Вони були дуже здібні й обдаровані, але свій дар застосовували не на користь для ближніх. Замість того, щоб будувати і розвивати – робили навпаки. Чому? Бо їхня шкала цінностей була іншою. Щоб знайти відповідь на причину такої поведінки, треба читати їхні біографії.

Любомир Гузар: Стан внутрішньої гармонії я б назвав задоволенням, а ось щастя має дещо інший акцент. Чимало людей є внутрішньо пустими – для них успіх вимірюється набуттям зовнішніх атрибутів: майна, впливу, пошани, слави. Вони йдуть через життя і ніколи не зупиняються. Проте є й інший тип людей, які дивляться трохи глибше на себе та своє життя і прагнуть здійснити щось, що принесе внутрішнє задоволення. Буває так, що матеріальний успіх підприємця не відповідає потребам його душі – тоді людина починає приділяти більше уваги служінню іншим. Це залежить від того, має людина певну духовну глибину, замислюється над своїми вчинками чи, може, вона живе поверхово.

Для того, щоб застосовувати таланти позитивно, треба мати певну шкалу цінностей. Щоб робити добро – треба любити людей, шанувати їх, бажати їм добра, тому що ці та інші цінності входять до загального великого образу «любити ближнього».

“Гроші потрібні, але вони не дають щастя

Олександр Саврук: Що означає бути собою? Як відчути момент, коли людина зрозуміє себе? Любомир Гузар: Людині дуже складно побачити себе саму, оскільки кожен має тенденцію до самообману та усвідомлення себе іншим. Пізнати, чи ми дійсно є собою, можуть люди, які нас оточують. Лише вони можуть реально оцінити нашу поведінку і сказати, чи відповідає вона тому, у що ми віримо. Віримо – означає «думаємо і оцінюємо цінності життя». Дуже добре, якщо такими людьми будуть найкращі друзі, які зможуть з щирою любов’ю подивитися на нас і вказати на наші недоліки.

Олександр Саврук: Що таке гроші? І як людина має ставитися до багатства? Любомир Гузар: Коли людина молода, то процес дозрівання є досить довгим, щонайменше п’ятнадцять років. Остаточне дозрівання настає лише у 27-28 років. У молодості фінансове забезпечення дуже важливе, оскільки кожному потрібно вибирати професію, одружуватися, продовжувати рід людський. Але неправильною є позиція, коли молода людина думає перш за все про гроші. Існують інші, більш важливі цінності – родина, батьки, діти, друзі, про яких треба думати більше, ніж про гроші. Гроші потрібні, без них не прожити, але гроші не дають щастя. Аристотель сказав: «Гроші не роблять нас щасливими – гроші заспокоюють нерви». Якщо людина гроші має за ціль – це є зло. Якщо гроші – засіб для досягнення інших цілей, наприклад, розвитку родини – це є добро.

Олександр Саврук: Завдання підприємця є непростим, оскільки треба приймати рішення і відповідати за них, реалізовувати себе і водночас приносити користь оточенню. Як зберегти себе при такому конфлікті інтересів? Любомир Гузар: Така особа називається лідером. Це особливий тип обдарованих людей, які мають талант вести за собою інших і відповідати за них. Такі особистості є в будь-якому розмаїтті людської діяльності, особливо в бізнесі, політиці та соціальних інституціях. Господь Бог дає покликання й таланти, і не важливо, в якій сфері це відбувається – науці, культурі, політиці. Коли ми говоримо про світ бізнесу, то дуже важливим чинником є наявність таких бізнесменів, які можуть створити великі міжнародні підприємства. Кожний з цих лідерів має своє покликання, і водночас всі вони різняться між собою.

Багатство – це благословення чи прокляття? Залежно від того, що ми з ним хочемо робити. Проте є певна пересторога, зокрема у Святому Письмі (Біблії), щодо небезпеки багатства: хто має гроші – той хоче мати їх більше. Дуже мало людей вміють бути багатими. Бути багатим – це не гріх, бо можна зробити чимало корисного: відкрити музеї, підтримувати тих, хто потребує допомоги, розробити наукові інституції та ін.

innovations.journal’2012

для людей, які є духовно низькими. Ким би людина не була – треба бути духовно великим та сильним.

Олександр Саврук: Багатьом людям вигідно і легше бути жертвою, незалежно від того, усвідомлюють вони це чи ні. Як це пояснити і як цього позбутися?

Олександр Саврук: Всі розуміють, що церква – це організація, в якій є керівник. Як ви можете описати вашу роль керівника, провідника, лідера?

Любомир Гузар: Чимало людей ліниві від природи, тому що вони не хочуть працювати, бо їх так навчили. Ми говорили про те, що бути собою – це також готовність приймати відповідальність за свої вчинки. А дуже багато людей бояться цього. За радянських часів ініціатива каралася, але не потрібно все списувати на режим. Це є просто людська природа. Адже навіть в капіталістичних країнах багато лінивих людей, які думають лише про сьогоднішній день.

Любомир Гузар: Є люди, які мають талант управляти від Бога, а є такі, що вчаться цьому. Як і в будь-якій організації, в церкві є менеджери. Особисто я ніколи не вважав себе хорошим менеджером, бо не маю такого таланту. Дійсно, у церкві є владики, єпископи, які справно управляють, бо хороший менеджер у церкві може зробити багато добрих речей. А взагалі, у церкві діють ті ж принципи управління, що і в будь-якій іншій організації.

Існує чимала проблема суспільного виховання під назвою телебачення. Це трагедія, бо зазвичай програми подають інформацію в готовому, проаналізованому вигляді. Люди дивляться новини і без найменшого зусилля сприймають те, що їм подають. А думати потрібно завжди критично. Отже, потрібна відвага!

Олександр Саврук: Існуючи понад 2000 років, церква має традиції і сучасні досягнення. Як знайти баланс між традиціями та сучасним, де є та межа?

Щоб бути підприємцем, треба мати відвагу, адже це ризикована справа. Та й загалом, щоб робити щось добре, треба мати внутрішню духовну силу, щоб у випадку непевності витримати удар і не дати себе підкорити. І недостатньо виховувати молодь у розумінні, що кожний є людиною, має покликання і Божий дар. Треба прищеплювати сміливість і твердість духу. Великою мірою ця проблема проходить з добробутом країни, хоча у західних державах (Європа, Америка) добробут руйнує людей. Людина, яка повинна бути підприємливою, щоб вижити, часто є більш активною. На жаль, атмосфера сьогоднішнього дня є такою, що люди радо виступають жертвами – нічого не робити, дати комусь іншому працювати за них. І підприємців треба шанувати саме тому, що вони мають ту відвагу. Треба діяти як у спорті: витримати конкуренцію, не боятися змагатися із сильнішим суперником, працювати та йти вперед!

Любомир Гузар: Ісус Христос у притчі сказав, що мудрий чоловік витягає з мішка старі й нові речі. Церква існує 2000 років, зберігає традиції, цінний досвід минулого, але не боїться користатися новим. Такий приклад: у Біблії написано, що одного разу багато людей прийшло слухати Ісуса Христа. І вони розсілися на одній горі. Христос попросив Симона, майбутнього апостола Петра, позичити човна. Сів у човен і відплив на кілька метрів. І почав говорити до людей. Люди не звернули на це уваги, але він використовував плесо води як природний голосник. Тоді інших засобів не було. Якби він жив нині, то він застосовував би радіо, телебачення чи навіть інтернет для спілкування з людьми. Церква йде в ногу з часом, але зберігає минулий досвід, який містить століття людських переживань. Вже 2000 років церква проповідує піст – певне обмеження в якості та кількості їжі. Це проповідувалося тоді і зараз. Чому? Бо людська природа не змінюється. Якщо колись їздили на конях чи ослах, то сьогодні літають на літаках та їздять на машинах. Переміщення – те ж, але спосіб – інший.

Олександр Саврук: Буває так, що для людей влада перетворюється на самоціль. Звідки в людині жага до влади? Любомир Гузар: Влада, як і гроші, – велика спокуса. Влада – одна з найкращих і найвищих форм людського заняття, прекрасний спосіб служити людям, робити добро. Влада – це організування згідно з певною місією, можливість надати іншим не лише хліб на столі, а й здатність до розвитку. Деяким здається, що вони знають, як кожному визначити його дорогу. І тоді вони намагаються в будь-який спосіб змусити інших мислити подібно собі. Класичним прикладом є диктатори. Їм здавалося, що їхній спосіб мислення є єдино правильним. Було б набагато менше зла у світі, якби всі, хто мають владу, зрозуміли, що в їхніх руках прекрасний спосіб служити і розвивати вільних людей. Влада – прекрасна, але водночас небезпечна річ

Олександр Саврук: Сенс життя – це служіння собі? Служіння іншим? Любомир Гузар: Людина має три рольові зв’язки: відносно свого Творця, відносно себе, відносно свого ближнього. Реалізація кожного із них дає нам зміст життя: віддати Богові те, що йому належить – використати максимально те, що людина отримала – поділитися з іншими тим, чим можеш. У цьому і є зміст життя. © innovations.com.ua Текст: Андрій Ковальчук, Анна Лянна Фото: Марина Негодіна

innovations.journal’2012

“Щоб бути підприємцем, треба мати відвагу 49

innovations.journal’2012

Віктор Оксенюк

Розвиток топ-менеджера: в пошуках цілісності Реальність топ-менеджера не така безтурботна, як може здатися тим, хто мріє про високу посаду і великий кабінет. Величезна відповідальність, самотність «нагорі» і, що найголовніше, безперервний розвиток, який набуває нового сенсу.

Топ і не топ: в чому різниця Принципова особливість топ-менеджера – здатність і право приймати рішення, які впливають на всю компанію. Це означає перехід від функціональної до цілісної логіки управління. Багато лінійних менеджерів не можуть вийти на рівень розуміння компанії в цілому, а стають хорошими маркетологами, фінансистами або директорами з персоналу. Але якщо почати оперувати не функціями, а всіма взаємозв’язками в компанії, то можна стати топом «за суттю», а не тільки за статусом. Управлінці шукають внутрішній сенс того, що відбувається навколо, і постійно задають собі одне і те ж питання: чому? Менеджери середньої ланки шукають магічну формулу, фразу, універсальний рецепт. Топ-менеджери розуміють, що чарівного зілля не існує – світ багатогранний, і ці межі постійно змінюються. Тому їм цікаво усе – від поведінки споживачів у супермаркеті до глобального потепління і подій у Центробанку США. І найголовніше – їх цікавить, як усі ці речі взаємопов’язані.

Віктор Оксенюк, координатор спільноти випускників kmbs Думки: Олександр Саврук, декан kmbs Михайло Винницький, PhD, викладач kmbs Євген Пенцак, PhD, викладач kmbs

Розширення світогляду У квітні ми в kmbs проводили зустріч топ-менеджерів з художницею Оксаною Мась, яка в 2011 році представляє Україну на Венеціанському бієнале. Вона зачепила усіх однією фразою: «Єдиним гріхом у буддизмі вважається небажання дізнатися, як влаштований світ». Як говорить Євген Пенцак, професор фінансів kmbs, топ-менеджери пускають у свій світогляд кожну нову ідею. Спочатку вона «вдаряється» об стінки їхніх переконань, вони починають активно думати, тим самим розсуваючи межі свого світогляду. Математик Стефан Банах якось сказав: «Геній між теоріями бачить спільне, а між аналогіями – аналогію». Чим більше ми

innovations.journal’2012

будемо розширяти свій кругозір, тим краще зрозуміємо взаємозв’язки в житті. Адже управління – це наука про життя. Чим нас вражає, наприклад, Сингапур? Відчуттям того, що усе може бути фундаментально по-іншому. Там той самий асфальт, ті самі сміттєві баки, банкомати; у людей дві руки і ноги. Проте життя там виливається у щось зовсім інше, і розуміння цього лежить не на поверхні. Управлінці шукають розширення світогляду насамперед у спілкуванні з нестандартними цілісними людьми. Це дозволяє їм осмислити свої інтуїтивні рішення з іншої точки зору. За розширення світогляду топ-менеджера також відповідають сфери, не пов’язані з бізнесом, – від філософії до музики. Підтвердження цьому ми побачили в учасників програм МВА kmbs – фактично у кожного з них, окрім бізнесу, є велике захоплення. Майже завжди ці хобі є «гуманітарними»: фото, музика, екзотичні подорожі, винні колекції, йога. Такі естетичні захоплення сприяють пошуку гармонії в житті. Всебічно розвинена людина цікавиться культурою у широкому розумінні цього слова. Якщо управлінець вважає досягненням тільки свій статус, то ні в нього самого, ні у його компанії немає перспектив.

Фокус на далекоглядність Людина ментально стає топ-менеджером, коли починає керувати своїм життям у більш довгостроковій перспективі, аніж наступна зарплата. Якщо особистість аналізує себе зі сторони, то питання: «Що я роблю і куди йду?» є неминучими. Управління компанією починається з управління собою.

Михайло Винницький: “топ-менеджеру потрібні не стільки знання, скільки їх структуризація

Олександр Саврук, декан kmbs, посилається на фразу з Біблії: «Природа кожного гріха – «хочу і відразу». Гармонія – це «навічно і краще». Та ж аналогія працює в управлінні та самореалізації людини, адже бізнесмен, який досяг високого рівня персонального розвитку, хоче не просто заробляти гроші, а реалізовувати себе через компанію. Звичайно, не варто впадати у крайнощі – не можна бути босим і голим, інвестуючи в світле майбутнє. І все ж таки погляд у більш віддалене майбутнє дозволяє розуміти природу Бога, людей, спільнот, речей, а не постійно «гасити пожежі» компанії.

структуризація, що дає можливість пояснити інтуїтивне чуття управлінця. Їм необхідно перевести частину рішень з гіпоталамуса, що відповідає за інтуїцію, на кору головного мозку, який відповідає за логіку. Після цього керівник працює над розширенням світогляду, який буде підживлювати наступне інтуїтивне прозріння.

Інший стиль навчання

Що стосується бізнес-шкіл, то вони повинні не стільки навчити топ-менеджера, скільки налаштувати його на правильний пошук. Професіоналу важливо навчи-

Михайло Винницький, професор kmbs, вважає, що топ-менеджеру потрібні не стільки знання, скільки їх

innovations.journal’2012

вчитися у рівних собі колег. При цьому він не тільки отримує, але й віддає свіжі ідеї, коли ділиться своїм досвідом. Топ-менеджери вчаться не тільки на прикладах з бізнесу, але і з інших сфер. Наприклад, у навчальних матеріалах по стратегії школи управління MIT Слоун більше прикладів зі світового мистецтва, ніж з виробничих майданчиків General Motors. Людина, що обмірковує кращі художні твори, узагальнює закони життя, глибше розуміє роботу на тих самих виробничих майданчиках.

Євген Пенцак: “чим більше ми будемо розширяти свій кругозір, тим краще зрозуміємо взаємозв’язки в житті Відкритість і позитив Складніше бути відкритим, ніж закритим. Простіше сформувати образ жорсткого керівника з рідкісними проблисками людяності. Складніше, але ефективніше, бути м’яким у зовнішніх проявах, керуючись незмінними внутрішніми принципами. Керівнику важливо бути відкритим, щоб зуміти поглянути на одні і ті самі речі з різних сторін. Управлінець у цьому випадку працює, як антена, вловлюючи зовнішні сигнали, обробляючи їх і відповідно відточуючи свою систему переконань.

тися мислити проактивно, щоб ефективно працювати з конкретними практичними інструментами – «між аналогіями бачити аналогію».

І ще одне: останні дослідження мозку показують, що при виникненні будь-якої думки спочатку включаються центри емоцій, а потім – логіки. Тому при негативних емоціях важко придумати гарні рішення. Для топ-менеджера важливо підтримувати внутрішній позитив. Можливо, читачі вирішать, що викладений нами підхід до розвитку управлінців відірваний від реальності. Однак ми не викладали теорію, а лише поділилися своїми загальними спостереженнями протягом багатьох років роботи з першими особами. Такий розвиток управлінця – непростий шлях, але він вигідний, зокрема і фінансово. Людина стає більш продуктивною, якщо живе в гармонії з законами життя, а не виступає проти них. Не можна зрозуміти світ, не навчившись заробляти гроші. Але бути знавцем життя – значить більше, ніж просто вміти добре заробляти. © innovations.com.ua Фото: Марина Негодіна Стаття була опублікована в Журналі «СТРАТЕГІЇ» № 6, 2011

Одна з недооцінених проблем сучасності – універсальні фрази й імітація доступності до знань через швидкі канали. В інтернеті можна оперативно знайти все. Наприклад, Youtube пропонує навчитися мистецтву фотографії за допомогою кількох десятихвилинних відеороликів. Можна вивчати філософію, але це дасть лише псевдорозуміння. Людина зможе оперувати складними термінами, використовувати вишукані фрази, але за цим не буде глибинного цілісного розуміння. Управлінець, який бажає осягнути нове, починає заглиблюватися в тему – читати, спілкуватися з експертами, які введуть у неї. Книга і люди – значно більше, ніж десятихвилинний відеоролик. У цьому головне завдання будь-якого освітнього середовища. Сучасне навчання топ-менеджера перестає бути одностороннім (від учителя до учня). Топ-менеджер починає

innovations.journal’2012

Олександр Саврук: “бізнесмен високого рівня розвитку хоче не просто заробляти гроші, а реалізовувати себе через компанію

innovations.journal’2012

Олександр Пасхавер

Про лідерів, виклики і загрози України Коріння минулого і бездержавність України Новітня Україна виникла в суспільстві, яке довгий час існувало без держави як такої. Існуюча держава була чужою, її закони були ворожими, тому люди їх не виконували. 300 років недовіри державі й відсутності власної політичної еліти спричинили усе те, що нас переслідує довгий період часу. Ми й досі не маємо державної еліти. Держава не в змозі звести кінці з кінцями як з фінансових, так і з адміністративних питань. Тому сьогодні, коли Україні вже 20 років, ми спостерігаємо наростання протиріч, які зменшують дієздатність держави. І найближчі 10-15 років ми будемо намагатися залишитися єдиною державою. А поки що українці вважаються найбільшим народом світу, який не мав державності.

Народження України як безсуб’єктна революція В Радянському Союзі був розрушений соціалізм, в Україні почав формуватися капіталізм. Якщо в державі відбувається зміна суспільного устрою – це є прикладом класичної революції. Деякі революції можуть тривати десятиліттями. Якщо проаналізувати усі європейські буржуазні революції, ми побачимо просту природну закономірність – виникає прошарок людей, яким затісно в старих відносинах. Вони стають заможними й впливовими, у них з’являються лідери та ідеологи, і у підсумку вони скидають «стару шкуру». Так виникає новий суспільний устрій.

Олександр Пасхавер, економіст, кандидат економічних наук, членкореспондент Академії технологічних наук України, заслужений економіст України. Брав активну участь у впровадженні ринкових реформ в економіку України. В різний час був радником Президента, Прем’єр-міністра, віцепрем’єр-міністра, міністра економіки, голови фонду державного майна України.

Тепер згадаймо Україну 20 років тому – ми перейшли до нового устрою без виникнення такої групи людей. Це була безсуб’єктна революція. Усе відбулося через зовнішній чинник – розвал Радянського Союзу.

Державні лідери Багато країн переживали круті повороти в історії. Лідерів, які очолювали ці революції, можна умовно поділити на лідерів-героїв та лідерів служіння. Перші відчувають себе рівнопоставленими народу і

innovations.journal’2012

Виклики економіки України

розуміють велич історичної задачі. Вони внутрішньо й духовно готові діяти, отримуючи імпульс й підтримку людей (хоча не з усіма так відбувається).

Україна виконує свій історичний урок, але ще не виконала його. Наша держава ще не відбувалася. З точки зору західних економік, ми – держава, яка розвивається, тому найближчі десять років ми матимемо відсталу економіку. Тим не менш, Європа сприймає нас як ближчу до Європи країну, ніж, наприклад, Турцію, яка просунулася набагато далі нас.

У бізнес-середовищі таким лідером був Стів Джобс. Серед політиків можна виділити Де Голля і Лі Куан Ю. До цієї ж когорти належить й Михайло Саакашвілі, тому що він трансформує державу. В Україні таких людей давно не було. Усі чотири президенти України були лідерами служіння. Це зовсім не вказує на те, що вони посередні і не талановиті особистості. Вони працюють за тенденцією – уловлюють її і вибудовують свою політику згідно з нею. Вони не були лідерами тієї когорти людей, яка є рушійною силою революції. То ж можна зробити висновок, що усі президенти України – це випадкові люди відносно модернізаційного процесу. Не маючи ані внутрішнього, ані зовнішнього мандату та покликання, на жодного з них не було покладено місію. Ми звинувачуємо їх у тому, що вони вибудували той бюрократичний уклад, який ми маємо сьогодні. Але вони його просто впорядкували, бо в силу історичної тенденції просто не могли змінити ситуацію.

В Україні існує велика різниця між бідними та багатими. Справжні реформатори, які приводять країну до успіху, поводять себе скромно, інакше просто неможливо викликати довіру. Реформи будуть безнадійними, поки влада не буде вести себе скромно. Це простий індикатор.

“Вони”– це ми, які “дірвалися” до влади. Поки ми не змінимося, наша влада не зміниться

Дозрівання держави

Сьогодні економічна ситуація в Україні є системою монопольних ніш. Зараз влада лише посилює монополію, направляючи її на окремі великі галузі народного господарства. Якщо уявити капітал енергією, тоді монополія може знищити її, бо вона не схильна до інновацій і покращення продукту, і тому ця тенденція суперечить ідеї реформ.

Малодієздатна держава забезпечується трьома параметрами – корупцією, некомпетентністю і безвідповідальністю, тому боротьба з корупцією – це лише початок. Відновлення бюрократії для підвищення компетенції – це другий важливий компонент, який потребує багато часу. Коли ми говоримо про Михайла Саакашвілі, треба пам’ятати, що реформи проводяться досить авторитарно. Він призначив тисячі молодих освічених людей на потрібні посади. І хоча Грузія – маленька країна, хто заважає нам зробити подібне у більшому масштабі? Цей процес не виникне сам по собі й знизу. Рух знизу продуктивний лише тоді, коли народ контролює еліту. Але усі продуктивні дії, навпаки, повинна ініціювати еліта, тобто знизу повинен формуватися попит на людей, які робитимуть це зверху.

В плані державних фінансів наша катастрофа полягає у тому, що держава не здатна зібрати доходи для мінімального забезпечення своїх обов’язків. Для вирішення цього питання влада вчинила технократично – щоб врегулювати дисбаланс, вона збільшила доходи і знизила витрати там, де це було зручно. Але такий план не вдається з соціальної точки зору. Питання стосовно наступної хвилі кризи є таким само безглуздим, як й наступне: надалі будуть лише видихи чи вдохи? Криза, яка сталася у 2008-2009 роках, – перша подібна подія ринкової економіки України, тому усі так запанікували. Нас чекають ще десятки криз, тому розцінювати їх як щось погане чи хороше не варто, адже це просто дихання економіки.

На наші проблеми накладається той факт, що ми є суспільством пізньої урбанізації. Населення, урбанізоване у першому поколінні, нагадує емігрантів – енергійних людей, які втратили норми свого середовища і не набули норм нового середовища.

Конкурентні галузі економіки

Усі країни навколо нас закінчили відновлюваний ріст відносно 90-го року до 2002 року (за виключенням Молдавії). А ми, на жаль, маємо 65% від рівня 90-го року. Це абсолютно об’єктивний процес, і нам потрібен час, щоб накопичити характеристики, які потрібні для забезпечення зрілої держави.

Якби 30 років тому вас спитали, які конкурентні переваги Китаю, що б ви відповіли? Тоді ніяких переваг не було, а зараз вони є. Сама ідея конкурентних переваг мене дивує – це фіксація того, що є. Головне, що нам

innovations.journal’2012

Громадянське суспільство

потрібно зробити, – забезпечити динамізм капіталу, а він сам визначить конкурентні переваги України. Нам треба створити умови, щоб бізнес сам позначив галузі, які мають так звані конкурентні переваги.

Державні інститути не є чимось окремим від суспільства. Якби суспільство їх не схвалювало, їх би не було. Суспільство стає більш зрілим, але зрілість не означає «краще». Для того, щоб стати кращим, треба викорінити усе те, що суспільство накопичило протягом свого існування.

Підтримка пріоритетних галузей у чесних країнах – це допустима стратегія. Проте пріоритетні галузі в Україні є корупційною справою, бо обираються галузі, в яких власники великих компаній стоять при владі. Саме з причини корупційності України я проти ідеї підтримки окремих галузей, а за підтримку точок росту.

Усі складні соціальні й політичні реформаторські процеси – це дзеркало суспільства. Недоліком нашого суспільства є те, що люди не хочуть дивитися у це дзеркало.

Окремо хочу сказати про сільське господарство, яке підтримується усіма країнами світу не з економічних міркувань, а в силу багатьох факторів, тому Україна не є винятком.

Результат соціологічних опитувань серед українців демонструє, що на питання «Куди ви хочете?», вони відповідають «в Європейський Союз і колишній Радянський Союз». На питання «Чого ви хочете?», відповідають «соціалізму і капіталізму». В Україні дуже багато подібних протиріч. Можливо, люди при владі так само хочуть і збагатитися, і з корупцією боротися. Тож якщо розглядати ці протиріччя, зрозуміло, що влада не зможе довго існувати. Рано чи пізно виникне якийсь ексцес (можливо, не протест, а ексцес всередині влади), коли люди, усвідомивши неможливість таких суперечливих вимог, почнуть діяти більш логічно. Свободу не дають, її беруть.

“Попит на чесних людей в Україні – невеликий Перспективи сучасної влади

Який він – майбутній лідер

Сучасна влада ближча до провалу, ніж до удачі, бо державою треба управляти як соціумом, а не як фабрикою. По-перше, влада недооцінювала соціальну складову, масштабні проекти часто призводили до катастроф. Наша влада вважає, що погано розтлумачено суть реформ для суспільства, але ж тлумачення – це не зворотний зв’язок. Люди, які впроваджують реформи, повинні бути готовими кожну секунду змінювати конструкцію реформ і, при тому, зберігати ідею, запобігаючи негативному ставленню суспільства.

Герой прийде тоді, коли клас буржуазії буде консолідованим. Найперше, що він буде робити – «пронизувати» бюрократію чесними людьми. Корупцію можна викорінити лише зверху, а не знизу. Згадаймо досвід інших країн, коли лідери-герої демонстративно наказували своїх близьких. «Бий своїх, щоб чужі боялися», – так починався антикорупційний процес у багатьох країнах. Майбутній лідер – це людина, яка хоче добра державі і при цьому не хоче на цьому заробити. Ця особистість має володіти цинізмом і підступністю у великій мірі, інакше вона просто не втримається. Лідер повинен мати потужний характер і бути готовим продати себе і своє життя на благо державі.

По-друге, реформи уражають бюрократію, тому проводити реформи через бюрократію не можна. Це запорука невдачі. І, по-третє, виникає конфлікт інтересів, адже неможливо провести оголошені реформи і одночасно розглядати владу як засіб збагачення.

Не варто шукати майбутніх лідерів серед мільярдерів, тому що багаті люди мають зовсім інші таланти і мотивацію, на відміну від політиків, які шукають славу і вдячність.

Які реформи потрібні Україні? По-перше, треба привести наше корупційне суспільство в прийнятний стан, бо без цього реформи перетворюються в знущання. По-друге, Україна – чемпіон з недовіри, тому держава повинна визнати потребу довіри. Для того, щоб досягти довіри, треба почати з себе, та для влади це здається диким. Неможливо впровадити реформи і проекти модернізації без боротьби з корупцією.

На наших очах формується когорта людей, для яких модернізація країни є справою власного інтересу. Коли відбудеться консолідація цієї групи людей, і в них з’явиться власна ідеологія, висунуться талановиті лідери, як це відбувалося під час буржуазних революцій в інших країнах. Якщо ця людина буде по-

innovations.journal’2012

Криза –

це просто дихання економіки на видоху”

Національний розвал країни з економічних міркувань малоймовірний, тому що є група людей, яким вигідно мати єдину країну і впливових людей, які управляють країною. Але як народ ми ще не готові захищати свою країну.

тужною особистістю, то гроші до неї прийдуть самі. Згадайте – у Лютера і Ганді не було грошей. Якщо така людина прийде до влади, ми отримаємо вище керівництво, яке буде представляти рушійну силу групи населення, інтереси якої збігаються з історичною тенденцією розвитку.

Впевнений, що Україна зможе позбутися існуючого рівня корупції лише зверху, а не знизу. Це як мода, яка рухається зверху. Мода на свободу також завжди йшла зверху, але серед людей сьогодення нового лідера поки що немає.

Погляд у майбутнє Історія набагато сильніша, ніж сила окремих особистостей. Кожен повинен сприяти ситуації, а не очікувати від керівників країни її кардинального покращення або, навпаки, погіршення.

Найближчі десять років я та багато інших експертів не бачимо ніяких великих змін в Україні. У нас не з’являться лідери-герої, загрози і ситуації, які зроблять нашу економіку більш динамічною (наприклад, зміна інвестиційного клімату). Це дуже повільний процес. Мій власний критерій такого прогнозу полягає у відсутності талановитих лідерів серед середньої буржуазії. Та треба пам’ятати, що це є мій прогноз, а великі зміни відбуваються незважаючи ні на що.

Усі сильні держави світу – національні. Коли Англія була слабкою державою, вона активно проповідувала протекціонізм, а коли вона стала сильною, почала проповідувати ліберальні погляди на економіку. Тому я не вірю глобалістським теоріям. Зміни прийдуть через моральні перетворення, і це буде протидія глобалістським тенденціям – виникне рух, направлений на збереження національної держави.

innovations.com.ua

Текст: Анна Лянна Фото: Марина Негодіна

Дуже тішить той факт, що в Україні розвивається культура й мистецтво. Це одна з форм підвищення життєвості, бо таким чином «проростає» суспільство.

innovations.journal’2012

Олександр Вітько

Вода блакитного океану Усвідомлення проблеми Вода. Що ми знали про неї ще десять років тому? Мабуть, те, що вона тече з крану, а наш організм складається з води на 80% – тобто майже нічого. На державному рівні тема води була закритою – реальний її стан не відповідав заявленим стандартам, та про це мало хто говорив. А про водний бізнес взагалі ніхто не думав. Перелом у моїй свідомості стався у 2001 році. Мої партнери запропонували зайнятися водою, і для того, щоб я відчув актуальність пропозиції, запросили мене в Одесу. Ми відвідали одну з точок, де розливалася вода зі звичайного шлангу за ціною 20 коп./л. Я простояв у черзі близько двох годин, але людей не меншало. Потім ми відвідали ще декілька точок, де ситуація повторилася. Я був вражений таким попитом на звичайну воду сумнівної якості. Побачене справило глибоке враження на мене, тому, повернувшись до Києва, я вирішив дослідити це питання глибше. Протягом року збирав інформацію щодо стану води в країні: про сточні води, ГОСТи і стандарти, реальну ситуацію, а також відомості про корисність чистої води для людського організму та багато іншого. Коли я почав більш-менш розуміти ситуацію, усвідомив величезну проблему якості питної води в Україні. Це було наче прозріння. Наступним кроком було бажання підняти це питання на національному рівні. Але мені дали зрозуміти, що дане питання не є публічним, і говорити про нього у прямій комунікації не варто.

Олександр Вітько, PМВА-5, ідеолог бренду «Небесна Криниця»

“Коли ви навчаєте, ви отримуєте більшу усвідомленість цього процесу

Маючи таке середовище, наш бізнес стрімко розпочався, але масштаби були незначними – рідні, знайомі і невелике коло лояльних клієнтів, які теж усвідомлювали проблему і хотіли мати якісну воду. Це було схоже на захоплення або хобі аж до 2005 року, коли табу на тему води було трохи зняте. Саме тоді й почався процес переосмислення бізнесу.

Переосмислення бізнесу – процес, що призводить до глибинних змін як у свідомості власника, так і в процесах його компанії. За переосмисленням стоїть виклик традиційним способам управління та бажання отримати чітку структуру того, до чого ти йдеш. У фокусі стає перевага довгострокового бачення над короткостроковим. Хоча цей процес досить розтягнутий у часі і важкий у реалізації, усвідомлення певних етапів, як просвітління, дає сили йти далі…

Підхід блакитного океану У 2007 році ми дійшли висновку, що наш бізнес набрав достатніх обертів, і це вже є чимось більшим за просте

innovations.journal’2012

Первинна задача полягала в тому, щоб створити персональну емоцію в b2c, а потім, вдосконаливши, перенести її на бізнес-сегмент. Ми доклали багато зусиль як до продукту, так і до сервісу, щоб ця емоція була позитивною і несла радість.

захоплення. З’явився бренд «Небесна Криниця». Потрібно було думати над стратегією. Ми почали більш глибоко вивчати ринок і шукати ідеї для розвитку. Вражали результати досліджень насиченості ринку бутильованої води з доставкою: всього 2% домогосподарств і ще 5% офісних працівників мегаполісів користувалися очищеною водою. Основним її конкурентом залишалась вода з-під крану і бювети. Крім того, паралельно розвивалися альтернативні ринки: фільтри для води, бутильована вода в малій тарі, а в літній сезон – безалкогольні та слабоалкогольні напої.

Масштабування бізнесу Згадуючи дев’яності роки, майже кожна велика компанія мала свою філію – це вважалось атрибутом великої компанії. Але коли у двотисячних більшість почала рахувати свій бізнес, їм стало дуже сумно при розрахунку своїх філій. Чому ж так сталося?

У той час ми були як на роздоріжжі: який шлях вибрати, куди рухатись, яку ціль ставити перед собою? Безглуздо було боротися з альтернативами, які мали сильну інфраструктуру, бренди, маркетингову підтримку. Не менш виснажливо і ризиковано було б змагатися з подібними собі компаніями.

У філіях немає власника, немає людини з підприємницьким хистом, яка була б безпосередньо зацікавлена у роботі бізнесу як свого. А контролювати діяльність на відстані не так і легко. Тому, починаючи регіональне розширення «Небесної Криниці», ми розуміли, що потрібен більш досконалий метод масштабування, ніж філіальний.

Проаналізувавши ситуацію, ми подивились на проблему під іншим кутом – ринок виробництва і доставки очищеної бутильованої води дуже близький до так званого блакитного океану. Навряд чи з очищеною структурованою водою можуть конкурувати хлорована вода з-під крану і бювети сумнівної якості. Альтернативи хоч і складали загрозу, але все ж таки задовольняли трохи інші потреби. Також залишався той факт, що 93% ринку були вільними – ну чим не блакитний океан?

Ми почали з продажу франшизи малим регіональним підприємцям. Проте помітили, що навіть працюючи у великій системній компанії, вони не можуть перестрибнути через сприйняття себе як малого приватного підприємця, а це дуже стримує розвиток бізнесу у регіонах. Тому зараз ми розглядаємо можливість самостійного тиражування моделі бізнесу, успішно відпрацьованої нами на київському ринку, у великих стратегічно важливих регіонах. Ми впевнено підходимо до цього, маючи розроблену та апробовану систему процесів менеджменту якості на базі ISO.

Було прийняте стратегічне рішення – не конкурувати, а сконцентрувати зусилля на розвитку ринку. Створити культуру споживання чистої води та ввести стандарти сервісу. Саме такий підхід ми запропонували Асоціації бутильованих вод України (АБВУ), яка об’єднує гравців цього ринку. Це дало змогу ділитися досвідом, швидко впроваджувати та поширювати ідеї, які покращують сферу в цілому. Будь-яку подібну собі компанію ми почали розцінювати більше як партнера, ніж конкурента.

Ресурсний стан Одним із наших основних принципів роботи на ринку b2b є забезпечення «ресурсного стану» працівника. Дане поняття часто використовується в психології та коучингу. «Ресурсним» є стан людини, в якому вона відчуває впевненість, радість, щастя. Визначний вплив на такий стан має фізіологія людини, її самопочуття.

У даному випадку я згадую Євгена Пенцака, викладача kmbs. На своїх лекціях він наводив цікавий приклад про своїх дітей. Діти прийшли зі школи і запитали, що їм робити, коли їх однокласники просять списати. Він відповів: «Не відмовляйте своїм друзям, показуйте і пояснюйте їм. Коли ви навчаєте, ви отримуєте більшу усвідомленість цього процесу» – це був дуже цінний урок для мене. Тому в рамках Асоціації ми вчимося один в одного, а не витрачаємо зусилля на даремну боротьбу.

Досліджуючи проблему питної води і її впливу на організм, я відкрив для себе багато цікавих фактів, які розкривали взаємозв’язок між споживанням води та здоров’ям людини. Виходячи з цього, чиста вода грає неабияку роль у настрої та продуктивності працівника офісу і компанії в цілому. Поєднуючи психологію і фізіологію людини, можна знайти чудовий баланс робочого стану. Ми бачимо, що за останні роки багато власників і управлінців усвідомлюють ці процеси і беруть їх на озброєння. Наша задача – не просто продати воду в бутлях, а скоріше донести розуміння того, як чиста вода може покращити бізнес. І це вже починає діяти! © innovations.com.ua

Другим, але не менш важливим, рішенням був початок освоєння ринку з сектору b2c. Хоча світова практика та більшість наших партнерів, навпаки, починали із забезпечення водою офісів та підприємств. Безперечно, в короткостроковій перспективі це дає більші обсяги та більший потік. Ми ж виходили з іншої логіки.

innovations.journal’2012

Савелій Либкін

Не пытаясь никому подражать Почему вы решили заняться ресторанным бизнесом? Мои родители сделали всё для этого. Отец и мать очень тщательно спроектировали мое будущее и меня самого. Я пошел в кулинарное училище и выучился на повара. Затем попал в армию, после этого был поваром в ресторане. У меня были серьезные мотивы создать свой бизнес. Я четко знал, что у этого бизнеса есть будущее. Чем ваши рестораны отличаются от других? На техническом уровне сегодня отличиться невозможно, поскольку все всегда можно улучшить. Если провести аналогию с понятием пикселей, то для дифференцирования нужно не более одного пикселя. Один пиксель должен задавать чёткий вектор всем остальным пикселям. Главное, чтобы он был один. У компании «Реста» есть идеолог – я. Я чётко понимаю, что в этом бизнесе люди ходят к людям. И поэтому механическим этот пиксель не будет – иначе он перевоплотится в сеть безликих штампованных ресторанов. В ресторанном бизнесе люди ходят к людям. Те посылы, которые от меня исходят, распространяются на всю компанию и команду. Было бы стыдно манерничать и говорить о каких-то точках дифференцирования, когда понятно, что за этими точками нахожусь я. Все остальные пиксели окрашены в главный цвет – мой цвет.

Ресторатор и настоящий одессит Савелий Либкин, создатель успешных ресторанов «Стейкхаус. Мясо и вино», «Дача», «Компот», «Пан-Пицца», отменный кулинар и фанат своего дела, любитель гастрономических путешествий. В эксклюзивном интервью для innovations.com.ua мы успели поговорить c Савелием о кулинарии, культуре, ценностях, стратегическом маркетинге и многом другом.

Мы сейчас находимся в ресторане «Дача». В чем его особенность и что указывает на вас? Здесь всё пропитано тем духом, который исповедую лично я. Вся остальная команда чувствует этот дух. Мы можем рассмотреть крупную знаменитую ресторанную сеть Поля Бокюза. Этот человек перевернул все гастрономические традиции целой страны на 180 градусов. Он сделал французскую кухню доступной всем. У Бокюза всего пять ресторанов, а украинские, да и российские сети насчитывают от 40 и более, но оборот этих пяти ресторанов больше, чем у самой крупной украинской сети. Он создал многое: всемирный конкурс, институт, учебное заведение, лучший в мире кейтеринговый зал, рынок в Лионе имени Поля Бокюза. В его бизнесе существует бизнесмодель, но есть чисто индивидуальные принципы,

innovations.journal’2012

которые хороши только для него. Он сделал так, что повторить его опыт просто невозможно. Нужно только стать им.

Медитация, церковь? У меня все это есть внутри. Снаружи мне нужна только обратная связь от четырех сторон: гостей, персонала, конкурентов и государства.

Иногда люди неосознанно уносят иллюстрацию, не понимая, что за ней стоит.

Как в течение рабочего дня вы транслируете свою волну? Утром, на протяжении 40 минут, я общаюсь с первым кругом людей. Это примерно 5 человек. Затем уходит, наверное, час на решение ключевых вопросов, которые «висят» на мне. Все остальное время – это ситуативная работа и выполнение административных функций.

В Николаеве есть римейк моих ресторанов. Его владельцы взяли кусочек «Дачи», «Компота», «Стейкхауса», «Пан-Пиццы» и все это соединили в одном проекте. Сделали они все грубо, примитивно и бестолково. Для бизнеса и гостей ресторана это как фальшивка. Его месячный оборот меньше, чем дневной оборот ресторана «Дача».

“Для дифференцирования нужно не более одного пикселя

В отличие от ресторанного бизнеса, в IT-бизнесе, например, стратегия копирования удается. В ресторанном бизнесе можно копировать, но, как ни крути, в итоге получится совершенно другой бизнес. Есть масса отельных сетей, каждая из которых строит свою линию. Понятно, что для всех этих сетей собственник является идеологом – Хилтон, Мериот, например. Та идеология, которую они исповедовали, или осталась с ними, или где-то записана, однако она уже перестала быть ценностью. Огромная сеть гасит волну. Даже в сетях отелей, где системообразующие вещи являются основным капиталом, волна угасания колоссальна. Это же относится и к Украине.

Я понимаю, что то количество системообразующих ошибок, которые я делаю ежедневно, и есть бизнес. Мы не можем все время выигрывать. Именно поэтому кривая, которая образуется от количества выигрышей и проигрышей, и есть бизнес. То количество системообразующих ошибок, которые я делаю ежедневно, и есть этот бизнес. Значит, главное – чтобы лучшего было больше? Главное, чтобы соотношение лучшего и худшего было в сторону лучшего. Но что является лучшим и худшим – это уже вопрос. С точки зрения некоторых бизнесов, то, что у нас худшее, там – лучшее.

Как вы подпитываете волну своей компании? Мое эго полностью уходит на эту подпитку. Я отдаю все силы, чтобы компания не фальшивила, не менялась и не «ерзала». Я сознательно делаю все для того, чтобы каждый сотрудник отдавал себе отчет, что слово «правильно» – это по-нашему.

Допустим, что Савелий Либкин решил уехать в Тибетский монастырь. Сколько лет продержится бизнес без вас? Пять лет точно. Система построена и запущена так, что я могу находиться не в Украине. Другое дело, что волна будет затухать. Вероятно, что процесс затухания волны сгенерирует больше денег, но не только деньгами все измеряется.

Как передать вашу волну новому человеку, который приходит в компанию? Я давно делегировал подбор персонала другим людям. Лично я быстро распознаю: мой человек или нет. Иногда достаточно пятиминутной беседы. В случае, если человек пришел и работает, но он не наш, система сама отторгнет его.

Что вы имеете в виду под словом «эго»? Это дух. Мой дух. «Эго» и «эгоизм» имеют общий корень. Это разные слова. Эгоизм наполнен порой сильным, а порой социально отвратительным и опасным понятием.

Деньги для вас важны? Деньги давным-давно перестали быть мотиватором. Не потому, что я очень богат. Направление, которое задали мои родители, – это были не деньги. Если миссия какого-то бизнеса – зарабатывать деньги, тогда я не понимаю, чем этот бизнес занимается. Естественно, деньги значимы, но другое дело, что в моей иерархии они не досягают уровня ценностей. Они совсем в другом эшелоне. Я не думаю, что известные люди достигли успеха в жизни благодаря стремлению к деньгам.

Как вам удается поддерживать свое эго? Это колоссальные усилия и отказ от соблазнов.

А что является вашим мотиватором? Мое внутреннее эго.

То есть вы достигли того уровня, когда управление стало не ручным? Я надеюсь, что да.

innovations.journal’2012

В ресторанном бизнесе люди ходят к людям”

В бизнесе гостеприимства (как и в любом другом бизнесе) присутствуют интересы трех сторон – компании, конкурентов и клиентов (иногда государства). Эти три стороны нужно органично сочетать. В большинстве случаев самая важная составляющая – гости – «вылетает» из контекста.

На какой период вы разрабатываете видение бизнеса? Грубо говоря, лет на 5-7. Не больше, потому что бизнес зависит от трендов, которыми управляю не я. Однако я никогда не занимался одним из главных трендов – суши – только потому, что количество фальши, которое находится в этом тренде, выходит за пределы допустимой шкалы для этого бизнеса.

Открываются рестораны, где все сделано правильно, но о гостях забывают. Гости сидят в зале, но их обманывают, потому что это политика компании. Один из ярких признаков такой ситуации – гостю вручают диск, дисконтную карточку или флаер. Его нагрузили бизнес-атрибутами, и он стал винтиком этого бизнеса, перестав быть гостем.

Вернемся к теме приготовления пищи. Какой опыт из этой сферы вы перенесли на управление бизнесом? Сила простых вещей эффективно работает и в бизнесе, и в гастрономии. «Биосуть» простых вещей всегда понятна, она легко находит себе место.

Сегодня копируют западные модели, обучают персонал, но про интересы гостей забывают или делают это фальшиво.

С тех пор, как придумали ресторанный бизнес, обычный бульон стал гениальным блюдом. Рестораны начинали с бульонов, но сегодня его мало где подают. Подобно этому примеру, забываются остальные простые вещи. Гостям не нужно 100 блюд – им нужно 1-2 блюда, но лучшие. Самые богатые и самые бедные не отличаются объемом желудка, поэтому богатым больше не потребуется. Об этом часто забывают, в результате начинают фальшивить. Возникает профанация ресторанного бизнеса. Эта бизнес-модель работает, но ресторан, по сути, отсутствует, потому что бизнес-образующая находится за пределами бизнеса – 70% бизнеса строится на правильном сочетании откатов в разных областях бизнеса.

Это проблема ценностей владельца? Это проблема колоссального нигилизма в обществе, а также истинных, а не декларированных посылов инвесторов. Возникает коррупция, двойная мораль, и все строится так, чтобы система работала, но бизнеса не было. Для чего вам обратная связь? Для того, чтобы жить здесь и сейчас и думать о будущем.

innovations.journal’2012

Сколько человек работает в компании? Летом – 600, зимой – 500.

Блог savva-libkin.com становится очень популярным. Для кого вы его ведете? Года полтора назад я решил фиксировать свои мысли в электронном виде. Я даже не знал, что в результате выйдет. Когда понял, что формата livejournal мне мало, то перешел на wordpress, и теперь веду свой собственный блог. Сейчас это место, где можно писать с пониманием того, что, возможно, кто-то из персонала это прочтет. В моем блоге нет фальши – я не пишу об экономике, политике. Он интересен узкому кругу людей, он маркетингово заточенный.

Ваши зоны ответственности в компании? Стратегический маркетинг и административный ресурс. Расскажите детальнее о кулинарной школе. Осенью 2008 года мы организовали первую кулинарную школу в ресторане «Стейкхаус. Мясо и вино», а в мае 2009 – детскую кулинарную школу в ресторане «Дача». Опыт оказался успешным. Кстати, киевские рестораторы были гостями этой школы. В итоге аналог школы появился у всех украинских «карт» и еще десятка ресторанов.

“Лидерство, как и слово «вкусно», для каждого имеет свое значение

У каждого человека есть свои ценности. Насколько ваши ценности находятся в гармонии с тем, что вы делаете? На 100%. Я добился оптимального сочетания многих составляющих для того, чтобы, засыпая вечером, осознавать, что в целом все хорошо и правильно.

Я открыт для людей, у которых эго не помещается в животе и которые хотят попробовать себя в сфере гостеприимства. Мне нужны люди, которые ориентированы внутрь себя и получают удовольствие от гостеприимства.

То, что вы делаете – искусство? Многим известны слова одного из ведущих дизайнеров: «Ты либо создаешь искусство, либо потребляешь, либо оно совсем не нужно». Первый тип людей – кто создает, второй тип – люди, которые потребляют, но при этом тоже создают. А третьему типу вообще ничего не нужно. Очень важно не оказаться третьим типом, не быть маргиналом. Для себя я решил быть первым, хотя очень часто бываю и вторым. Я учусь создавать.

Планы на следующие три года. Планы огромные, но открыть карты пока не могу. Какую книгу посоветуете прочесть и почему? Советую прочитать все книги Куприна. Он писал гениально. Для своего времени Куприн был очень маркетингово ориентированным. Кстати, Пушкин – тоже, его можно назвать «маркетинговым пророком». Мне нравится читать книги, которые «цепляют».

Что для вас означает лидерство? Лидерство, как и слово «вкусно», для каждого имеет свое значение. Что мы имеем, о том и думаем. Иногда я читаю, что где-то вкусно готовят. Прихожу туда, а это просто невозможно есть. Туда же нельзя пускать людей! Это мое мнение с точки зрения того, что стоит за этим словом. То же самое и с лидерством. Многие считают себя лидерами, будучи уверенными в том, что они несут эту миссию, а по большому счету таких «лидеров» нельзя пускать к людям. Они надевают на себя маску лидера, не находясь даже на вторых ролях.

А вы умеете «цеплять»? Я этому постоянно учусь, однако в бизнесе умею это делать и делаю. Мне бы побольше таких людей в бизнесе: не тех, кто просто хочет пересидеть и получать зарплату, а кто искренне верит и хочет, чтобы не было никакой фальши. Что вы хотели бы пожелать украинским бизнесменам? Думать о гостях, компании, конкурентах и государстве и сочетать все это очень разумно. Находить баланс. Знать, что является их дифференцирующим отличием, ценить и не отпускать его.

Как вы сочетаете все свои роли? Вы одессит, ресторатор, семьянин... Каждый из нас исполняет около сотни ролей. Каждый однажды примерил, а затем принял для себя свое количество ролей. Затем добавляются новые и новые роли. Будучи в одной роли, мы забываем, как она называется на самом деле. Главное – чтобы все было органично.

Процитирую украинского поэта Ивана Франко: «Лупайте сю скалу! Нехай ні жар, ні холод не спинить вас!». Нужно делать что-то одно, сфокусироваться и идти своим путем, не пытаясь никому подражать. © innovations.com.ua Беседовал: Виктор Оксенюк, координатор сообщества выпускников kmbs Текст: Анна Лянная. Фото: прес-служба компании «Реста»

innovations.journal’2012

Оксана Мась

Реалізація сміливих ідей На зустрічі мова йшла, власне, про проект Оксани Мась – «Post-vs-Proto-Renaissance – фрагменти Гентського вівтаря», який представляє Україну цього року на Венеціанському Бієнале, а також про менеджерський підхід митця у своїй творчості. Венеціанський проект пані Оксани – копія знаменитого «Гентського вівтаря» братів ван Ейків з готичного собору Святого Бавона (м.Гент, Бельгія), першого шедевру епохи Відродження. Він був написаний у 1432 році. Правителі різних держав завжди хотіли володіти цим вівтарем: у 1792 році французи вивезли чотири центральні частини вівтаря до Лувру для Наполеона; у списку завоювань Гітлера він стояв під номером три. За словами художниці, на підготовку цього проекту пішло 12 років. Суть проекту полягає у тому, що митець розділила вівтар на 303 квадратні частини, кожна з яких становить 6х6 метрів. Для того, щоб зібрати усе, знадобиться від п’яти до восьми років. Розмір цього витвору складатиме 92 метри заввишки і 134 метри ушир. Для реалізації цього проекту потрібно близько 3 480 000 дерев’яних яєць, які виготовляють на Західній Україні. Для розпису ці яйця роздавали різним людям у 52 країнах світу.

Оксана Мась, один з найбільш несподіваних і непередбачуваних митців сучасності. Вона постійно робить щось нове і не боїться експериментів. Роботи Оксани Мась присутні в 180 приватних колекціях в Росії, Україні, Франції, Великобританії, Іспанії, Чеській Республіці, США, Швейцарії, Люксембурзі, Ватикані і Латвії

«Ми хочемо показати Рай на Землі. Цим проектом ми прагнемо довести людству, що воно є єдиним цілим. А яйце обрано, як елемент мозаїки, тому що це єдиний елемент, який присутній у всіх культурах світу. Другий об’єднуючий момент – це бажання кожної людини і нації досягти Раю», – каже пані Оксана.

20 квітня 2011 року відбулася відкрита подія innovations.com.ua [kmbs] – зустріч з Оксаною Мась, однією з найвідоміших українських митців у світі, яка представляла нашу країну на легендарному «Венеціанському Бієнале»

На Венеціанському Бієнале будуть представлені 8 фрагментів проекту, а саме: 6 – написані на тему «гріхів», 2 фрагменти – зображення обличчя Діви Марії та Агніс, зібрані з рисунків українських писанок.

Спілкувався Андрій Федорів, викладач kmbs, засновник FEDORIV.COM

На тверде переконання Оксани Мась – коли закладаєш подібні проекти, важливою складовою в них є творчість: «На 70-80% ти знаєш, як робити проект, а от 20-30% треба залишити на його розвиток. Я проти того, щоб програмувати усе до кінця, інакше буде втрачено таїнство мистецтва». У проекті закладено два видовища. Спочатку ви підходите і бачите квадрат 6х6 м – великий і красивий світ. А потім, підійшовши досить близько, розумієте,

innovations.journal’2012

На думку пані Оксани: єдиною оцінкою успішності художника є його фінансова успішність. Сучасне мистецтво – це те, що продається. Навіть Мікеланджело і Леонардо да Вінчі, свого часу, успішно продавали свої витвори і мали багато замовлень. І це є визнанням того, що роботи художника хвилюють людей. «Тут треба розуміти, що антикваріат перетворюється на антикваріат лише років за п’ятдесят», – констатує художниця.

з чого усе це зроблено – 12 800 яєць, на кожному з яких зображена чиясь сповідь. Яйця розписували ув’язнені, люди з реабілітаційних центрів, монахи, студенти та інші. Масштаб проекту допомагає створити цей момент переходу – від Раю на землі до гріхів, з яких він зібраний. Цікавими були думки пані Оксани щодо менеджерського погляду на свій проект: «Коли до мене прийшла ідея проекту, вона не давала мені спокою. І ми вирішили «прорахувати його». Виявилося, що його вартість велика – матеріали для восьми панелей коштують близько 600 тис. доларів, а весь проект – 1,2 млн євро. Це найдорожчий проект з усіх, які представляли Україну на Венеціанському Бієнале. Ми зробили ставку на проект з вірою у себе і свою ідею. І так відбувається з усіма ідеями. Лише потім з’явилися куратори, колекціонери, арт-дилери, які працюють над шляхами реалізації. Ми ж, як автори, вже обираємо схему, яка нам до душі».

Зустріч з Оксаною Мась зібрала повну залу. Зацікавлення даною темою виливалися у численні запитання від учасників. Наприклад такі: Для Вас гроші – це критерій значимості чи цінності? Яка механіка шкали зростання художника? Оксана Мась: Можливо, я говорю достатньо цинічно про те, що гроші визначають цінність мистецтва. Але істина в тому, що якісні роботи є дорогими. Я розділяю Україну та Європу. В Європі галереям по 150 років – там знаходяться колекції, яким по 200-300 років, причому їх вважають молодими.

Оксана Мась вважає себе успішним художником, близько 70% своїх прибутків вона вкладає у свої подальші роботи.

Колекціонери сьогодні мислять категоріями «подобається/не подобається»? Оксана Мась: Вони дійсно так мислять. І це зовсім не погано. Третьяков саме так і збирав свою колекцію: спочатку купив декілька картин, але його обманули. І тоді він вирішив збирати картини сучасних художників. За 2-3 роки він навчився відбирати найкращі роботи. Збирати колекції лише за своїм смаком – корисний початок. А далі вже власники колекцій беруть керівника для своєї колекції.

Відповідаючи на запитання: як майстриня прорахувала свій венеціанський проект, пані Оксана сказала: «Наші розрахунки – це колосальна робота, на яку ми витратили три з половиною місяці (яйця, шурупи, болти тощо). Але я залишила ті 20%, які не можна «прорахувати». У будь-якому випадку треба розуміти, для чого ти робиш проект». Фрагменти проекту Оксани Мась на площі Сан-Стає (1)

“...слід вивчити все, що було створено до вас і спробувати зробити несумісні речі!

innovations.journal’2012

Митцям не вистачає сміливості практичного вчинку”

Обличчя Діви Марії на Гранд-Каналі (2) ляти ці два моменти, і я це зробила лише кілька років тому, коли найняла спеціалізованих менеджерів і почала працювати з мережею галерей Opera Gallery. Так я цілком відділилася від продажу. Я – художник, і роблю те, чого не можу не робити. Все інше роблять інші фахівці».

Але тоді виходить, що мейнстрім сучасного мистецтва диктується смаками найавторитетніших колекціонерів? Оксана Мась: Так, але тут треба розуміти, що у кожного, все ж таки, різні фінансові можливості. Згадаймо, як створювали Метрополітен-музей у Нью-Йорку. Засновники музею вирішили зібрати найкраще з усього світу, але купувати все було занадто дорого. Тоді вони оголосили про таку схему: ви приносите картину, ми дивимося на її ціну на останніх двох аукціонах, потім ви даруєте її музею, а ми це списуємо з податків. Таким чином і сформувався Метрополітен-музей. І за такою ж схемою формується багато інших музеїв, наприклад, Вашингтонська національна галерея. Це велика гра великих гравців.

Сучасним молодим художникам майстриня Мась радить більше подорожувати світом і спостерігати, що там відбувається, тому що вони, поки що, мислять українськими, а не планетарними критеріями. На її думку: мистецтво має піднятися над національністю і грошима. Митцям не вистачає сміливості практичного вчинку: робити те, що ти відчуваєш, і те, чого не робив ніхто раніше. До речі, працюючи над венеціанським проектом, пані Оксана зі своєю командою запатентували нову власну техніку – колопис. Ніхто до них не робив цього раніше…

Запитання модератора Андрія Федорова не захоплювали Оксану Мась зненацька: де закінчується мистецтво і де починається маркетинг? Оксана Мась рішуче відповіла: «Треба розді-

Що надихає художницю на створення проектів? Коли наступають творчі піки? Пані Оксана відповідає до-

innovations.journal’2012

Український павільйон з дня відкриття відвідало близько 500 000 людей і його визнано самим відвідуваним павільйоном на Венеціанському Бієнале.

сить просто (власне, як і все геніальне): «Мене надихає те, що мені випав шанс жити. Ось воно – натхнення! Творчих піків у мене немає, тому що на кожному своєму проекті я «викладаюся на повну».

Через 5-7 років Оксана Мась планує закінчити роботу, величина готового вівтаря складе 92 метри у висоту і 134 метри в ширину. На його виготовлення знадобиться 3 480 000 яєць.

Слухаючи відповіді пані Оксани, не полишало відчуття того, що ти піднімаєшся над сірою масою сміття в чистий блакитний простір. Думки майстрині про сучасне мистецтво зворушують: «Я не можу всіх навчити цінувати сучасне мистецтво. На мою думку: важливіше, щоб мистецтво змушувало людей замислюватися над життям і над якимись філософськими питаннями, а не над самим мистецтвом».

Довідка Оксана Мась народилася 1969 року в м. Іллічівську Одеської обл. Закінчила школу мистецтв, Художнє училище ім. Грекова, філософський факультет Одеського державного університету ім. І. Мечникова. Живе і працює в Одесі, Барселоні, Москві, Парижі та НьюЙорку.

І влучні поради митця бізнесовій аудиторії: «Всі геніальні проекти робити художньо. Для цього слід вивчити все, що було створено до вас, і спробувати зробити несумісні речі!».

Оксана Мась – один з найнесподіваніших і непередбачуваних українських митців сучасності. Володіє різними художніми техніками. Постійно творить щось нове і не боїться експериментів.

На Бієнале Вперше на Венеціанському Бієнале Україна була представлена в найстарішій церкві Венеції – Сан Фантін, а також на площі Сан Стає. До співпраці з українським павільйоном були залучені кращі фонди, мистецтвознавці і арт-критики світу. В тому числі легендарний арт-критик, засновник напрямку «Трансавангард» – Аккілє Боніто Оліва, який виступив у ролі куратора українського проекту.

Роботи цієї майстрині присутні у 180 приватних колекціях в Україні, Росії, Франції, Великобританії, Іспанії, Чехії, США, Швейцарії, Люксембурзі, Ватикані та Латвії. 2009 року її картина «Драйв 9» стала найдорожчим проданим лотом на Аукціоні «Sotheby’s».

На 54 Венеціанському Бієнале проект Post-vs-ProtoRenaissance став самим безпрецедентним і масштабним за думкою жюрі та іноземної преси. Робота Оксани Мась викликала великий міжнародний резонанс і отримала високу оцінку професійного середовища – колекціонерів, фалеристів, кураторів.

Одна з найвідоміших її робіт – мозаїчна картина «Погляд у вічність», розміром 7х7 м, виготовлена з 15 000 великодніх яєць, розфарбованих вручну, кожне з яких має свій власний неповторний орнамент, колір та енергію. У створенні цієї картини брали участь 70 осіб. Венеціанський Бієнале вперше відбувся 1895 року. Від 1907 року у виставці взяли участь павільйони різних країн. Венеціанський Бієнале набув популярності та престижу після ІІ Світової війни у 1948 році, коли виставку було знову відкрито після шестирічної перерви.

Україна бере участь у Венеціанському Бієнале з 2001 року. Цього року відбулося 54-й Бієнале – з 4 червня по 27 листопада. © innovations.com.ua Текст: Анна Лянна Фото: прес-служба Оксани Мась

Частина оригіналу Гентського вівтаря звідки взято фрагменти для інсталяцій на Венеціанському Бієнале.

innovations.journal’2012

Євген Пенцак

Ми робимо вибір чи вибір робить нас? В одному із містечок Каліфорнії біля входу на виноробний завод лежить каміння з вапняку, взяте з місцевого ґрунту. Щоб вижити в кам’яному ґрунті і дістатися до води, корінню винограду доводиться докладати значних зусиль. Але в результаті ягоди мають більш насичений унікальний смак…

Питання про те, що робить людей багатими та успішними, вже давно хвилює людство та чисельних дослідників у галузі інвестування. Мова йде про абстрактне мислення, вміння зосередитися на конкретній цілі і не відволікатись на другорядне, вибирати найважливішу інформацію, не боятися масштабних проектів. Можливо, ці риси вже є наслідком чогось іншого? То де ж знаходиться коріння успіху? Наші далекі предки займались полюванням, вирощуванням свійських тварин, обробляли землю. Люди прекрасно розуміли – чим більше зможуть вполювати або виростити врожаю, тим багатшими вони стануть. Чому ж багатство було джерелом натхнення для багатьох господарів? Відповідь проста: багатші домогосподарства легше переживали природні катаклізми. Але були й такі, хто намагався відібрати багатство в інших, більш заможних та працьовитих. Чому ж існує така різниця: хтось хотів трудитися, або зберегти плоди своєї праці, а інші не могли або не хотіли це робити?

Євген Пенцак, PhD (Lausanne University), викладач економіки та фінансів Києво-Могилянської Бізнес Школи [ kmbs], науковий керівник програми Master of Banking and Finance [MBF]

Споконвіку народна мудрість вчить нас заощаджувати плоди своєї праці на майбутнє. Тим не менш, значній частині людства це важко. Лише у похилому віці люди починають розуміти, що якби вони подумали про старість раніше, то мали б набагато вищий рівень життя. Але мова йде про небажання чи нездатність заощаджувати?

Малі гроші сьогодні, великі – завтра”

Експерименти з соціальної психології вказують на те, що здатність до проектування майбутнього (стратегічного мислення) починає формуватись у дітей з 4 років. В одному з експериментів дітям пропонували або отримати одне смачне тістечко одразу, або зачекати й отримати декілька згодом. Більшість дітей, дивлячись на смачненьке, не могли втриматись від спокуси: після очікування протягом 3 хвилин приблизно 70% дітей миттєво, рефлекторно з’їдали тіс-

innovations.journal’2012

Отже, всі почали інвестувати в різні проекти та в залежності від здатності очікувати на результат. Інвестори з розвиненим стратегічним мисленням інвестували на довгий період, беручі ще й гроші в борг у короткотермінових нетерплячих інвесторів. Таким чином, процес побудови фінансової системи було запущено. Науковці придумали у фінансах багато показників, теорем, прописних істин інвестування: NPV, IRR, CAPM тощо, і тепер інвестувати стали всі. Це ж так просто: малі гроші сьогодні, великі – завтра. Спеціальні інвестиційні теорії були розроблені навіть для домогосподарок. Коли грошей не вистачало – їх друкували. Головне, щоб гроші приносили нові гроші – тоді й всі стануть щасливими!

течко. Лише 30% дітей після 10-15-хвилинного очікування отримували додаткові тістечка. Саме ці діти в майбутньому виявлялись більш цілеспрямованими та наполегливими у житті, мали постійність у подружніх відносинах, краще вели бізнес й досягали вищих результатів у науці. Може, причина їхнього успіху полягає в тому, що під час експерименту з тістечками вони дочекалися достойної винагороди за це? Здійснюючи такий вибір, діти проектували майбутнє, виробляючи в собі елементи стратегічного рефлексивного мислення. А вже потім таке мислення допомагало їм робити далекоглядніший вибір. У багатьох дорослих частина мозку, що відповідає за стратегічне мислення, так і залишається у нерозвиненому стані, тобто у їхніх рішеннях повністю домінують рефлекторні механізми. Якщо на столі стоїть смачна і спокуслива їжа, їм важко втриматися, щоб не з’їсти її. Вони навіть не задумуються, як будуть почувати себе потім, після надмірного споживання харчів. Хоча всі усвідомлюють, що переїдання призводить до великих проблем у майбутньому, та все ж віддають перевагу миттєвій насолоді.

Навички заощаджувати і мислити стратегічно частково закладені у самій природі людини, щоб вона змогла пережити кризові для неї роки. З іншої сторони, навичку заощаджувати можна виховувати в дитині або собі через систему відповідних стимулів. Якщо процес заощадження не підтриманий очікуваним результатом – навичка може не тільки зруйнуватися назавжди, а й не закріпитися у наступних поколіннях. Так сталося з «радянським» поколінням. Фінансова система того часу не змогла безпечно перенести їхні заощадження у майбутнє, тому люди розчарувались у доцільності цього й почали витрачати більше на поточне споживання.

Рішення стосовно інвестування у довготерміновий проект можна порівняти з експериментом з тістечками. Ви можете витратити на споживання певну суму грошей або інвестувати її, щоб у майбутньому отримувати більші за теперішні грошові потоки. Яким же чином зрівноважувати майбутні надходження від інвестування з сьогоднішніми витратами? Для цього людство розробило інвестиційні критерії, побудовані на концепції вартості грошей у часі – сьогодні вони є ціннішими за суму грошей у майбутньому. Чому? Тому що ми можемо інвестувати і заробляти інвестиційний дохід.

Так хто ж робить вибір? Вибір робить нас, чи ми робимо вибір? На мій погляд, цей процес двосторонній. Спочатку вибір робимо ми, а потім він змінює нас, і т.д. Тому потрібно обирати зараз, який наступний вибір ми маємо здійснити. Зробіть перший крок, і він поступово змінить вас! innovations.com.ua

“Головне, щоб гроші приносили нові гроші – тоді й всі стануть щасливими!

innovations.journal’2012

innovations.

БЛОГ

Вибрані пости з innovations.БЛОГу, на якому регулярно з’являються та обговорюються думки великої сім’ї innovations.com.ua.

Управлінська кухня

допомагають вам. Тільки ви приймаєте рішення і живете з наслідками цих рішень. Ви помічаєте, думаєте, оцінюєте та маєте справу з кожним аспектом управління свого ресторану.

Іцхак Адізес Протягом сорокарічного досвіду мені траплялися клієнти, які мали диплом MBA. Вони говорили на специфічному управлінському жаргоні і вражали мене своєю майстерністю управління фінансовими показниками. Але… ці люди не вміли слухати й дуже часто були зарозумілими і байдужими.

Ресторан – це більше, аніж просто місце, де люди споживають їжу. Для прийняття рішень ви повинні звертати увагу не лише на особисту пристрасть або переваги, але й на інші фактори – місце розташування, конкуренцію, цільову аудиторію. Важливим елементом є дизайн ресторану, масштаб закладу, потік відвідувачів, кухня. Потрібно організувати поставку продуктів та приготування їжі. Після цього ви повинні зібрати команду, яка забезпечить роботу ресторану. Шеф-кухар, кухарі, офіціанти, адміністратор…

Вони чудові консультанти та інвестиційні банкіри, але занадто самовпевнені. Вони керують величезними компаніями, де їхня відчуженість захищена товстим прошарком операційних керівників, але як практичні керівники, яких не оминає робота з людьми, де важливо вміти слухати інших, – вони близькі до катастрофи.

Особливу увагу потрібно приділити меню – розробити лінійку страв, порахувати їхню вартість та їхнє позиціонування у меню. Потрібно встановити контроль над витратами і визначити, наскільки великою має бути порція. А як проконтролювати, щоб вона була завжди однаковою? Будь-яке відхилення від стандарту може призвести до втрати грошей у найкоротший термін.

Якщо бізнес-школи не культивують хороших управлінців, то де ж управлінці можуть розвиватися? Моє бачення вас здивує. Найкращим підґрунтям для підготовки управлінських кадрів є ресторан.

Так само ви повинні контролювати запаси. Якщо ви приготуєте забагато їжі, тоді ці продукти не зможуть бути використані вдруге. Однак, якщо ви зготуєте замало, ваші клієнти можуть висловити невдоволення через відсутність певних страв. А ще потрібно контролювати крадіжки продуктів з боку співробітників та якість продуктів, які ви отримуєте від постачальників.

Коли Джона Чемберса, виконавчого директора компанії Cisco, запитали, де він навчився керувати компанією, він відповів: «В ресторані свого батька». І я з ним погоджуюся. Понад 95% нових ресторанів закінчуються невдачею. Чому? Тому що робить ресторан успішним правильна послідовність та узгодженість дій. Пропоную проаналізувати ресторанний бізнес з точки зору його організації.

Чимало уваги потребують офіціанти. Якщо персонал приходить на роботу зі своїми домашніми проблемами, це буде відображатися на якості його праці. Як розподілити зони відповідальності між працівниками ресторану та ділити зароблені чайові – кожний сам за себе чи збирати докупи, а потім розрахувати на усіх?

Уявіть собі, що ви вирішили відкрити свій власний ресторан. Ніяких віце-президентів і ради директорів, які

innovations.journal’2012

організації – від представницького офісу компанії Coca-Cola до дрібних місцевих перукарень. Відтоді, як трапилася криза, компанії замислилися, як можна діяти ефективніше та мати менші витрати. Найкращий спосіб домогтися цього – використовувати соціальні медіа. Порівняно з традиційною рекламою, активність у соціальних медіа набагато дешевша. Але чи настільки вона ефективна?

Як бачите, організація та управління рестораном – найскладніша управлінська робота. Ресторанний бізнес має шалену кількість деталей, від яких залежить успіх бізнесу. І тут потрібно пам’ятати найважливіше правило – незадоволений клієнт розповість про ваш заклад набагато більшій кількості людей, ніж задоволений. Тому треба зважати на ефект мультиплікатора. Ресторанний бізнес – це ідеальна можливість перевірити свої управлінські здібності. Я переконаний: якщо ви зможете володіти і управляти рестораном, тоді зможете управляти будь-яким іншим бізнесом. Фото: http://bit.ly/qucdzZ За матеріалами The Best Management Training: Where and How?, adizes.com

Можна скористатися послугами найкращої агенції, запустити чудовий веб-сайт, організувати гучну подію, розпочати масштабний конкурс, залучити знаменитість, найняти журналістів і блогерів, але присутність у медіа ще не є гарантією хорошого PR.

Чому success stories нічому не навчають Сет Годін Дуже часто ми намагаємося дізнатися рецепти успіху інших людей чи компаній, слухаючи їхні історії успіху. Ми дізнаємося найменших дрібниць процесу їхнього прийняття рішень і стратегічних кроків.

Соціальні медіа – це еволюційний розвиток PR і маркетинг сарафанного радіо, бо інтернет надав можливість інтерактивно спілкуватися у режимі реального часу, 24 години на добу і 7 днів на тиждень. Cоціальні медіа – це інструмент, ефективність якого залежить від стратегії бренду. Мета маркетингу – донести силу бренду до свідомості клієнтів, і це може бути зроблено через імідж сильного гравця на ринку. Так, наприклад, Starbucks одразу асоціюється з найкращою мережею кав’ярень, Google є лідером серед пошукових систем, а BMW – виробник якісних авто.

Та дуже часто з уваги випадає найважливіше – ця людина чи компанія мали свої унікальні сприятливі умови, які визначили їхній успіх. Вони є специфічними і навряд чи можуть скластися аналогічним чином для інших.

Будь-яка компанія повинна відповісти на найголовніше питання – яку саме ідею відстоює наш бренд? Замість цього організації намагаються комунікувати з клієнтами через канали соціальних медіа, бо це є модним. Ось так, сліпо біжучи за трендами, організації будують свій PR і забувають, що найважливішим є бренд-стратегія і сфокусованість на первинній ідеї, а зовсім не тактичні дії. У зворотньому напрямку процес не працює.

Успіху компанії могли посприяти бізнес-освіта топменеджменту, вдалий стратегічний партнер, довіра інвесторів, дружна команда, проривна ідея, мудрий лідер… У кожної success story – особливий шлях, який сприяє успіху. Пам’ятаймо, що двічі в одну воду не увійти. Творіть своє середовище! Фото: http://bit.ly/vyqK7u За матеріалами Every successful case is a special case, блог Сета Годіна

У разі, якщо компанія диктує світу вчорашні новини, розгляньте можливість запуску нового бренду. Адже соціальні медіа краще працюють для нових брендів, але лише для тих, які сфокусовані, приваблюють молоде покоління та несуть цінність для споживача.

Соціальні медіа: первинна ідея і стратегія Лора Райз

Лора Райз – президент компанії зі стратегічного маркетингу Ries & Ries Фото: ries.com

Сьогодні ми часто зустрічаємо заголовки типу «Бренд X зробив ставку на соціальні медіа». Активна присутність у Twitter, Foursquare і Facebook – це гаряча тенденція в маркетингу, яку активно використовують усі

Над номером працювали: Керівник проекту Сергій Чучков, schuchkov@kmbs.com.ua

Партнери проекту innovations.com.ua:

Головний редактор проекту Анна Лянна, anna@kmbs.com.ua Літературні редактори Вікторія Кукулевська Тетяна Кушнір Коректор Валерія Карпенко Над проектом працювали Віктор Оксенюк, Алла Ліпінська, Олена Кірієнко, Вікторія Жук, Павло Білодід, Марина Негодіна, Олександр Саврук, Євген Пенцак, Михайло Винницький, Олексій Геращенко, Олексій Скрипник, Валерій Пекар Надихали стіни kmbs, Любомир Гузар, Савелій Лібкін, Святослав Вакарчук, Оксана Мась, Олександр Пасхавер, Айн Ренд, Катерина Білокур, Малкольм Гладвел, новенький MacBook, Естонія, Елена Огинская, Вова Лянний, Данило Сергійович, Поділ, Дніпро, Андріївська церква, «Танцюють всі», взуття та кава…

P&S Group заснована Деаном Миколічем у 1989 році в Словенії. Сьогодні компанія надає широкий спектр послуг з консультування та супроводження угод M&А на території Південно-Східної Європи. В Україні P&S Group присутня з 2008 року. P&S Group виступає як міст між Сходом і Заходом, вдало комбінуючи східний досвід роботи з західною компетентністю. Корпоративна культура P&S Group базується на дусі підприємництва та побудові довгострокових відносин з клієнтами, інвесторами та партнерами. З метою отримання успішних результатів для наших клієнтів використовується гнучкий підхід і численна мережа контактів у регіоні та за його межами. Основні напрямки діяльності: M&A, прямі інвестиції, оцінка бізнесу, фінансовий консалтинг, інвестиційний консалтинг/управління капіталом. Детальніше про компанію: www.p-s.com.ua, www.p-s.com.

Дизайн та верстка Андрій Янович Дмитро Матяш Друк ТОВ Видавництво «Горобець» Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції проекту innovations.com.ua Адреса редакції: 04070, Україна, м. Київ, вул. Іллінська, 9, корпус 4, офіс 420 Телефон редакції: (044) 490 66 35 Електронна адреса: innovations@kmbs.com.ua Наклад: 5000 прим. © kmbs Назва, концепція, зміст і дизайн видання «innovations.journal’2012» є інтелектуальною власністю Києво-Могилянської Бізнес Школи й охороняється законом про авторське право. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів. Думка редакції може не збігатися з думками авторів статей.

Компанія «Небесна Криниця» – один із найбільших операторів українського ринку очищеної бутильованої води з доставкою, лідер ринку в сегменті «доставка води додому». Безкомпромісна якість – основна цінність, яка об’єднала команду новаторів та професіоналів, захоплених своєю справою. У планах компанії вихід на корпоративний ринок та розвиток бізнесу в національному масштабі. Виробничі потужності по очищенню води відповідають новітнім міжнародним стандартам та вимогам Європейської асоціації виробників бутильованої води. Система управління якістю компанії здійснюється за стандартом якості ISO 9001. Компанія «Небесна Криниця» входить до складу Асоціації виробників безалкогольних напоїв та бутильованих вод України та є сертифікованим членом Європейської асоціації бутильованих вод EBWA. Наша продукція нагороджена знаком якості «Вища проба» та отримала премію «Український торговий олімп» в номінації «Чиста вода». 50% нових клієнтів компанії приходять по рекомендації існуючих, і це найкраща оцінка продукту і сервісу та найвища нагорода. Дізнайтесь більше про компанію на сайті www.krinitsa.com.ua.

innovations.[kmbs]: Великі досягнення – результати великих мрій, результати роботи сміливих людей. Це наслідки альтернативного мислення, руйнування стереотипів та залізне відстоювання власного світогляду. Саме таких людей і їхні досягнення ми бажаємо висвітлювати! Ми надихатимемо на нові сміливі ідеї, які змінюватимуть Вас, Вашу компанію, а разом з тим – і весь світ.

Ініціатор проекту: Києво-Могилянська Бізнес Школа [kmbs] – школа для лідерів, орієнтованих на якісні зміни – в собі, своїх компаніях, країні, світі. Заснована 1999 року при КиєвоМогилянській Академії, одному з найстаріших університетів Східної Європи. Києво-Могилянська Бізнес Школа відома як самобутня школа думки.