99%Com, num 3

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Nº3 - 2006 [Consejo de Redacción] Pablo Morte Nestor Bujedo Sergio Balsa Rafael López-Lita Francisco Fernández

[Editor Ejecutivo] Sergio Balsa

[Redacción] Sara Serrano, Elena Verchili y Sergio Balsa [Dirección Creativa] Grupo Mibalia [Dirección de Arte] David Cantó

[Diseño Gráfico e Ilustración] Alejandro García, Carmen Barreda y David Cantó [Dirección de Producción] Vanesa Piquer [Fotomecánica y preimpresión] Héctor Carda, Santiago de Miguel

[Impresión] Sorell Impresores www.sorellimpresores.com [Traducciones] Nova Traductors I Intèrprets, S.L. www.nova-transnet.com

[Agradecimientos] Javier Furones, Miguel Ángel Violán, Antonio López, Jacob Benbunan, Rafael Antón, Cristina Hinrichsen y Jose Luís Orihuela.

[Edita y Distribuye] Grupo Mibalia, agencia de comunicación Ciudad del Tranporte • Cuadra Lairón, parcela 33 • 12006 Castellón Tel. +34 964 341690 • Fax +34 964 341689 www.grupomibalia.com • info@grupomibalia.com

[Depósito Legal] V-3440-2005 ISSN 1885-4397

[Editorial] Fieles a los principios que impulsaron el nacimiento de 99%com, en esta tercera entrega mantenemos una propuesta de contenidos “universalista” como la ha definido alguno de nuestros lectores. Por un lado, nuevas ideas en comunicación corporativa y gestión de marca.

Por otro, los diferentes canales que éstas utilizan para llegar a las personas, para entender sus vidas.

En este número, de la mano de Jose Orihuela, analizamos el valor del weblog como nueva herramienta de comunicación corporativa. Una herramienta que mejora la transparencia comunicativa de la organización y que, en opinión de Jose Orihuela, “exige a las empresas olvidarse de todo lo que sabían acerca de comunicación corporativa y comenzar de nuevo”.

Por otro lado, como hemos venido haciendo hasta ahora, analizamos cómo influyen las marcas en nuestras vidas.

Las múltiples formas con las que se han insertado en cualquier ámbito de nuestro día a día. En la primera entrega de 99%com vimos como un cambio estructural en el sector del transporte por ferrocarril impulsaba un nuevo enfoque en la estrategia de marca de RENFE. En la segunda edición de 99%com analizamos el modo en el que los territorios construyen sus estructuras en torno a los intangibles.

En esta tercera edición nos adentramos en el mundo tetradimensional, el que pertenece al entorno televisivo.

Os exponemos el lanzamiento de canal Cuatro como ejemplo de creación de una marca televisiva, un claro ejemplo de una nueva forma de entender la televisión.

Y, tras tantas ideas publicadas en torno a los intangibles, nos preguntamos: ¿Podemos valorarlos contablemente?

Para despejar estas dudas mantuvimos una entrevista en exclusiva con Antonio López, presidente del Instituto de Análisis Intangibles. Antonio López analiza el valor contable de los intangibles y desvela a 99%com el recién aprobado plan estratégico que el instituto pondrá en marcha a partir de este año.

Confiamos en que éstas y otras muchas visiones sobre el mundo de la comunicación y el branding que encontraréis en las próximas páginas sigan alimentando vuestras inquietudes.

Sergio Balsa Editor Ejecutivo

Nº3

[06] El valor intangible de las compañías, los intangibles en el balance de las empresas, del gasto a la inversión

/ [ 12 ] Rafael Antón, “la determinación es la clave por encima del talento” / [ 20 ] Polonia, en busca de la identidad nacional / [26] ¿Quién teme al “tsunami” feroz, errores y horrores de comunicación en caso de crasa crisis / [ 32] Campañas publicitarias con fines sociales, el caso de la fundación de ayuda contra la drogadicción (FAD) / [38 ] Una comunidad imaginaria, la marca

/ [44] El ambient media, la guerrilla publicitaria / [48] El arte de comunicar, la marca que revolucionó la publicidad de las bebidas alcohólicas / [52] Weblogs, diálogos bidireccionales de comunicación corporativa / [56] La marca televisiva, Cuatro, un nuevo concepto de televisión / [ 62 ] Ciudades Corporativas, la materialización de los intangibles / [66 ] El marketing en España y los clubes de marketing / [70] Citymarketing 06, un primer paso hacia un nuevo reto.

EL VALOR INTANGIBLE DE LAS COMPAÑÍAS Los intangibles en el balance de las empresas, del gasto a la inversión

Entrevista con Antonio López, Presidente del Instituto de Análisis Intangibles En su dilatada trayectoria profesional, Antonio López ha sido presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación, fue Director de Comunicación del BBVA, ha sido consejero de Sogecable, y desempeñó el cargo de Delegado del Ministerio de Información y Turismo.

Fue consejero de Espasa y patrono del Reina Sofia y de la Academia Española de Roma.

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De la mano de su presidente, diseccionamos el concepto de activo intangible y su peso actual y futuro en la contabilidad de las empresas. A lo largo de la entrevista, Antonio López nos desvela el compromiso futuro de IAI adquirido a través del Plan Estratégico y los seis criterios estratégicos aprobados por la asamblea general la misma semana que concedía la entrevista a 99%com.

El IAI es una asociación, sin ánimo de lucro de ámbito español constituida por un grupo de empresas, consultoras, escuelas de negocio y organizaciones. Entre ellas, se encuentran, BBVA, Grupo Santander, IBM, Siemens, Caja de Ahorro del Mediterráneo, FCB/TAPSA, ADCDIRCOM, Brand Finance y Pricewaterhousecoopers, Villafañe & Asociados y Telefónica.

Antonio López inicia el análisis de esta entidad repasando la actividad de IAI hasta la fecha.

“Desde que constituimos el instituto en el año 2004, hemos conseguido que las 41 empresas, asociaciones, consultoras y el estamento base que forman parte de la asociación, hayan dedicado un tiempo activo a formar parte de las comisiones del instituto. Por tanto, hemos conseguido que las empresas se interesen por el aprendizaje y las metodologías de la gestión de los intangibles”.

“En segundo lugar” -prosigue López- “hemos apoyado, bien directamente o en colaboración, cuatro publicaciones

que inciden en aspectos contables y extra-contables de los intangibles”.

Su presidente también destaca la producción pionera del Instituto, en un estudio sobre “El estado del arte de los intangibles de la empresa”, el trabajo en el que han colaborado distintos miembros del IAI y que ha sido coordinado por Oscar Coduras, Director de Investigación del EAE. La investigación comprende la descripción de los intangibles, su aportación de valor, metodología de valoración y formas de gestión.

Y es que, según destaca el presidente de IAI, “durante los últimos años se ha avanzado de manera significativa en considerar la gestión de los intangibles (marca, reputación corporativa, ética empresarial, responsabilidad social corporativa, buen gobierno, capital humano, capital organizativo o capital tecnológico…) como elementos vitales y estratégicos para asegurar el éxito de las organizaciones”. “Su influencia y su gestión son cada vez más decisivos en la evolución de los diferentes aspectos que condicionan el éxito de empresas y marcas. La Alta Dirección de las empresas, precisan saber cómo se están gestionando estos activos intangibles, cuál es su calificación y cuál es su valor”.

Por tanto, parece ser que el valor de marca y los activos intangibles tendrán su consideración financiera en los estados contables de las compañías en un corto espacio de tiempo. Precisamente por ello es ineludible revisar el concepto de activo intangible y su importancia estratégica en la gestión empresarial.

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99%com conversa con Antonio López, presidente del Instituto de Análisis de Intangibles (IAI) para analizar el plan de comunicación de resultados y actividades, así como los objetivos estratégicos diseñados por IAI para el futuro.

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¿Cómo podríamos definir el concepto de activo intangible?

Activo intangible es aquel recurso no físico controlado por la empresa que aporta un peso al valor final de la compañía. Si antes el valor de una compañía era la suma de los datos que existían en los libros, más lo que se llamaba el fondo de comercio, ahora existe un especial preocupación por destacar cuáles son esos valores, que más que intangibles son desconocidos: el valor de la marca, el capital cultural, el capital humano, etc.

El intangible es aquello que aporta valor y constituye una forma de acercar la compañía a una gestión excelente. ¿Podríamos afirmar que los intangibles constituyen la principal fuente de valor de las empresas? ¿En qué sentido?

En la actual sociedad del conocimiento y de la información, los intangibles cobran un protagonismo especial en un doble sentido: aportan valor y estabilidad a las empresas. Lo que las empresas necesitan, a parte de ganar dinero, que es su fin principal y su responsabilidad social más importante, es insertarse en la sociedad, necesitan contar con el apoyo y reconocimiento de la sociedad. Si no tienen ese apoyo, no son empresas, reputadas y sus productos no se vinculan a una marca prestigiosa.

De esta premisa se deriva una conclusión importante: la empresa ha de mantener un diálogo con sus stakeholders y buscar un hueco en la sociedad a través de la plataforma de responsabilidad social.

Los intangibles aportan valor y anclan a la empresa en la sociedad de su tiempo.

Acaba de nombrar términos como la reputación y la excelencia empresarial. En determinados círculos todavía existe confusión entre los conceptos de imagen, reputación y buen gobierno corporativo. ¿Cómo debemos entender el buen gobierno corporativo?

Existen dos tendencias en cuanto a la finalidad y los objetivos de las compañías. La teoría más liberal y la teoría que entiende a la empresa como un conjunto de comunidades que necesitan el diálogo. La razón de ser de la empresa, es una razón hecha desde el dialogo.

En mi opinión el camino no debe atender al oportunismo o la moda, ni a convertir a una empresa en una unidad preocupada única y exclusivamente por crear valor para el accionista. La empresa debe lograr insertarse en la sociedad de manera responsable, preocupándose de todos sus públicos y, al mismo tiempo, dar beneficios.

Debemos entenderlo como una filosofía empresarial que garantiza este anclaje de las empresas en la sociedad y que está totalmente alejado de modas.

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No olvidemos una cosa: uno de los problemas que tienen el sistema capitalista es que se ha producido una profunda desconfianza. Los escándalos de Enron y los que han seguido han derribado la credibilidad que tenía el sistema capitalista. Por tanto, es necesario reestablecer esa confianza. Y esa confianza sólo se puede reestablecer ejerciendo una mayor presión en la labor de la transparencia y fomentando el diálogo. Insertando la ética en el pensamiento último de las decisiones empresariales.

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Aunque el comportamiento corporativo se debe dar a nivel colectivo ¿existe algún máximo exponente dentro de la organización que se convierta en referente externo e interno?

Todos estos comportamientos necesitan un liderazgo interno fuerte. Necesitan un líder, con visión estratégica, hombre o mujer de su tiempo, que cambie los planteamientos reduccionistas a unos planteamientos plurales

Necesitan un liderazgo ético, fundamentalmente.

En esta línea, ¿cree que las cosas están evolucionando en el management español?

Sí, está evolucionando, sólo falta ver la memoria de las compañías y su comportamiento. Un movimiento que hoy ya se va entendiendo y que está polarizando el propio comportamiento de las organizaciones.

Y éste es un comportamiento que no precisa del intervencionismo, que no es consecuencia de la legislación. La Responsabilidad Social de las compañías debe ser un acto voluntario. Más allá de la legalidad, si las empresas quieren adoptar unas determinadas estrategias éticas y sociales debe ser un planteamiento que surja de un compromiso ético de ciertas empresas.

Si quisiéramos estructurar un monitor de activos intangibles para nuestra organización, ¿qué indicadores básicos deberíamos tener en cuenta? ¿Qué estructura podemos seguir?

Todos los monitores se pueden conducir a la reputación corporativa, y ésta contempla unos vectores que tienen que ver con el tamaño de la empresa.

Por ejemplo, la internacionalización es un vector importante, la responsabilidad social en la PYME es importante, los valores éticos son importantes. Creo que todos los intangibles, a la hora de hacer una gestión excelente de la compañía, deberían tener un planteamiento transversal que afecta a todos los sectores e integra todos los vectores.

Comenzábamos la entrevista afirmando que el activo intangible no tenía ese valor monetario. Si la contabilidad tradicional no dispone de las herramientas precisas para calibrar aspectos que dependen, al menos en parte, de variables subjetivas como el talento, el comportamiento corporativo o las emociones, ¿cómo podemos calificar, medir y valorar estos activos intangibles en las empresas?

En función de las normas de contabilidad NIC (Normas Internacionales de Contabilidad) se está avanzando en la determinación de cuáles son los activos intangibles. En gran parte, la denominación que he realizado al principio de mi entrevista, está siguiendo más o menos las líneas marcadas por las nuevas normas internacionales de contabilidad. Por tanto, ya se están dando pasos para incorporar algunos recursos a ser considerados activos intangibles y figurar dentro del balance de la empresa.

Sin embargo, todavía hay un campo bastante impreciso. El activo intangible se valora cuando se adquiere, pero es difícil valorarlo cuando es un activo producido desde dentro de la compañía.

Por ejemplo, la marca, cuando se está gestionando, bien por acciones específicas de publicidad, de comunicación, de logotipos, de estudios, etc., se contempla como gastos.

En cambio, cuando se adquiere una compañía, se paga por el valor de la marca. Por tanto, existe ese gap entre la realidad económica que paga los intangibles y la realidad contable que considera que la gestión de los intangibles es todavía un gasto, no una inversión.

Tenemos que superar este gap que todavía existe, aunque ya se ha iniciado un camino muy interesante para que los activos tengan un valor referente y una especificación dentro del balance de las compañías.

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Ese tema todavía lo tenemos en todos los procesos de investigación y desarrollo, donde la investigación es un gasto y el desarrollo es ya un activo.

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¿Existen metodologías que nos permitan llevarlo a la práctica actualmente?

Existen muchas metodologías. Un problema que alentó la creación del Instituto de Análisis Intangibles es el de la multiplicidad de metodologías. Digamos que buscamos una serie de principios consensuados por sectores que determinen la forma de la medición de los intangibles. Es decir, cuando el director financiero de una caja de ahorros esté valorando su marca, pueda utilizar los mismos principios que está utilizando un gran banco u otra empresa del mismo sector financiero.

Si este objetivo se consigue, se dotará de certidumbre al mercado y se establecerán unos parámetros que, llegarán en su día a cuajar en una contabilidad de intangibles del mismo modo que ha habido una contabilidad de los activos tangibles.

Aunque su deterioro sea más complejo de analizar, los intangibles pueden sufrir una perdida de valor del mismo modo que lo hacen otros de naturaleza tangible, Yo creo que todo lo contrario, un intangible no se agota.

El tangible de un equipo informático se agota con el tiempo y se hace obsoleto. Pero una marca es ilimitada su gestión en el tiempo. Estamos viendo como marcas de automóviles pueden producir perfumes o vestidos.

Una de sus características del valor intangible es que es ilimitado en el tiempo. ¿No pude erosionarse en un momento puntual?

Como todas las cosas humanas se pueden erosionar, pero su vocación es la multiplicación. Y no tiene limitaciones físicas. Es decir, una compañía de perfumes puede dedicar la misma marca a establecer una serie de tiendas de moda femenina o masculina. Y estas tiendas de moda pueden ser el origen de unos diseños arquitectónicos, de oficinas, en función de unos valores que se quieran establecer.

Los activos intangibles no tienen un horizonte de obsolescencia como tienen los tangibles. ¿Qué papel juega en todo esto la ley de transparencia de 2003?

La ley de transparencia no solamente afecta a los intangibles, la ley de transparencia empieza afectando a la propia naturaleza del negocio, a los propios datos contables. Las empresas tienen que dar una información que sea útil, comparable, entendible y veraz.

Las compañías tienen que proporcionar informaciones sencillas. Y como decía anteriormente, en la medida en que las empresas den una información transparente estarán construyendo un intangible: su reputación. El sistema capitalista necesita recuperar la confianza de la sociedad. Y la confianza se recupera no única y exclusivamente con buenos resultados, sino con una comunicación transparente.

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Hay que dirigirse hacia la ecología de la transparencia para que las empresas recuperen la confianza entre los públicos.

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El Instituto de Análisis Intangibles nació con la misión de analizar los intangibles a partir de criterios de objetividad y estableció reglas normalizadas que cuentan con el reconocimiento de los diversos agentes que operan en todos los ámbitos de la gestión empresarial. Desde ese marco de actuación, ¿qué tipo de iniciativas conjuntas

El objetivo estratégico sería identificar al instituto como un referente de conocimiento, generando resultados prácticos.

Nuestro compromiso para el futuro es pasar del análisis contable a los modelos de gestión y de los marcos teóricos a los proyectos con resultados concretos.

En este sentido, la asamblea ha aprobado seis criterios estratégicos: conseguir resultados a corto plazo, buscar la utilidad empresarial, considerar al estamento base como conductor del proyecto, conceder un plan de acción para cada intangible, contar con un mínimo de recursos propios necesarios y alcanzar visibilidad y notoriedad.

Como líneas estratégicas se han definido las siguientes: implantar un nuevo modelo organizativo, posicionamiento a corto plazo por intangibles, desarrollo de mecanismos de colaboración con agentes externos, desarrollo de un plan de comunicación de resultados y actividades, patrocinio en investigaciones avanzadas de intangibles y

un modelo de financiación. ¿Han esbozado algún programa que dé forma a estas líneas estratégicas durante este 2006?

Tenemos un programa de acción para el año 2006 que pasa por orientar, dinamizar y reorientar las comisiones.

Las comisiones deben tener un plan de acción enfocado a detectar las inquietudes y las necesidades más relevantes del instituto.

Hemos previsto crear un foro IAI como un espacio de divulgación de conocimiento latente del instituto.

Durante el 2006 apoyaremos la investigación, potenciando el análisis de métodos de valoración cuantitativa y cualitativa, generando estándares de identificación y estudios comparativos. Se trataría de investigación básica, con proyectos internos de investigación y becas de doctorado.

También vamos a crear un observatorio de intangibles para aportar información y proporcionar al IAI un instrumento de notoriedad. La idea es que el observatorio de intangibles sea la principal fuente de información para las empresas en la gestión de los intangibles.

Y en actividades de divulgación vamos a trabajar por un lado la website del IAI, por otro en la creación de una línea editorial con Deusto y, finalmente, en la creación de la revista on-line sobre intangibles.

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existen entre agentes gestores de intangibles en territorio nacional en la actualidad?

Tras todo los hechos acontecidos durante el pasado año y, una vez aprobado el Plan Estratégico del Instituto para los próximos años, hemos fijado una serie de objetivos estratégicos y unas líneas y programas para llevarlo a cabo.

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RAFAEL ANTÓN 99% com

“la determinación es la clave por encima del talento” [012]

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“si algo tiene el publicitario es la capacidad de cuestionarse las cosas de las que estaba muy convencido cinco minutos antes”

Rafa Antón es Director Creativo Ejecutivo de Vitruvio/Leo Burnett desde 1996. Ha creado campañas publicitarias para Unión Fenosa, Mc Donald’s, Fiat, Visa, Procter&Gamble, RENFE, Philip Morris, Kellogg’ s, Coca Cola, Airtel, Via Digital, Lancia, Dirección General de Tráfico o el Festival de Cine Fantástico de Sitges entre muchas otras. Es socio fundador y miembro de la Junta Directiva del Club de Creativos (CEDEC). Fue nombrado Mejor Director Creativo de España y Portugal en 2005 según El Ojo de Iberoamérica/LatinSpots. Ha formado parte del jurado de los mas prestigiosos festivales publicitarios como Cannes, El Sol de San Sebastián, D&AD, Young Guns, London International Awards o el New York Festivals.

Para conocer mejor el carácter precoz de uno de los grandes directores creativos españoles de los últimos diez años, debemos remontarnos a sus comienzos en el mundo de la publicidad. En el año 1990, después de un brevísimo periodo de ”trainee”, ya era Ejecutivo de Cuentas en Vitruvio/Leo Burnett. Con tan solo 21 años era Director de Arte y a los 26 años, Director Creativo Ejecutivo de Vitruvio/Leo Burnett. Se trata sin duda del que ha sido “l’enfant terrible” de la publicidad española y hoy por hoy uno de los más significativos referentes en el complicado mundo de la creatividad publicitaria.

Hablamos con Rafa Antón para conocer su visión sobre la relación de la publicidad, la creatividad y las marcas en el panorama actual. Quien asegura que “si algo tiene el publicitario es la capacidad de cuestionarse las cosas de las que estaba muy convencido cinco minutos antes”, afirma que en la publicidad, la creatividad “tiene un ingrediente fundamental: el ingenio”. Según Antón, “los anuncios que más nos sorprenden, los más irreverentes, los más ocurrentes son aquellos que no se corresponden con ningún formato. Luego hay otro tipo de creatividad, quizá más metódica y que sigue los esquemas más clásicos de la teoría de la creatividad. Para poderla aplicar es necesario conocer muchas cosas acerca del producto, de la gente a la que vas a dirigirte, dejar que todo aquello incube para que aparezca ese salto al vacío en el que surgen las conexiones de los elementos aparentemente inconexos.

Para Rafa Antón, la creatividad no es necesariamente patrimonio del departamento creativo, ésta puede haberse realizado a nivel estratégico o identificando una oportunidad de negocio. ¿Crees que resulta complicado concebir de forma separada la estrategia y la idea?

No creo que se puedan separar las dos cosas, éstas ocurren simultáneamente. Quizá yo tenga una tendencia natural a valorar particularmente ideas de largo plazo, ideas que contienen una estrategia principal a partir de la cual más adelante se pueden buscar expresiones muy diversas entre sí. Pero creo que las dos cosas son absolutamente complementarias.

Se desprende de tus palabras que es necesario hacer un buen análisis de la marca en su conjunto, es decir, del producto, la competencia o de muchas otras cosas que a veces el anunciante piensa que no son relevantes para ponerlas en conocimiento de la agencia.

El mundo de los negocios está aquejado de cierta visión a corto plazo.

En ese sentido, desde nuestra agencia tratamos de mirar un poco más allá, de ver no sólo las consecuencias en el ejercicio en curso, de si los resultados en ventas

acompañan, sino de anticipar las consecuencias que esa campaña que estamos a punto de acometer va a tener en el largo plazo a otros niveles mucho más difíciles de medir que las simples ventas.

Creo que uno de los problemas graves que tiene España es el de que poca gente se preocupa – y es evaluada por ello - de rendir cuentas por los resultados a nivel de comunicación y eso provoca que haya tan pocas campañas puramente de imagen. Deberíamos estar particularmente alerta a esto, sobre todo porque cuando la empresa evidencie la necesidad de conseguir ese efecto acumulado a largo plazo puede ser tarde. Puede darse el caso de que tres años después, te des cuenta de que has estado tratando de cubrir las cosas con campañas más o menos tácticas, de maquillar los resultados con una promoción aquí o allá, y sin embargo tienes una marca completamente vacía de valores, de afectos, de incondicionales…

Esa urgencia que parece tan evidente no lo es tanto a los ojos de los que estamos trabajando en esto. Desde luego resulta más fácil demostrar que si tienes tu producto a mitad de precio deberías hacer un campaña para comunicarlo que convencerte de que tienes que desarrollar algún tipo de comunicación porque empiezas a detectar, por ejemplo, que la gente se siente algo más orgullosa de llevar la marca de la competencia que la tuya propia… ¿Y si hablamos de la voluntad que posee cada marca?

Analizar tendencias es algo a lo que también se le está tratando de poner un poco más de atención últimamente, ver si las campañas y la imagen de marca que van transmitiendo guardan una correlación con lo que ocurre en la calle. Algo que en absoluto implica tener que ceder al consumidor la responsabilidad de lo que esa marca tiene que ser.

Personalmente creo que hay un elemento fundamental en lo que puede llegar a ser una marca y que se está desatendiendo gravemente: la voluntad del que la posee. De la misma manera que tú montas un negocio de la forma que crees conveniente, tienes el absoluto derecho a crear la imagen de marca que tú quieras. Y parece que hay cierto pánico a tomar esa decisión, a asumir el compromiso de decir “yo quiero ser esto”.

Aunque por el camino se quede gente que no comparta al 100% lo que quieres transmitir de la marca.

Vivir la dictadura de lo que la gente piensa te lleva a ocupar un terreno tibio, intermedio, en el que probablemente no desagrades prácticamente a nadie pero que por el contrario provoca que tampoco haya nadie que sienta devoción absoluta por ti.

Esta opinión parece no coincidir precisamente con la de la mayoría, más bien todo lo contrario, ya que desde distintos ámbitos se suele afirmar que las marcas están en poder del consumidor y que se deben a él.

Por supuesto que el consumidor debe estar en el centro de todo lo que haces, pero como propietario de la marca también tienes el derecho y el deber de decidir qué es lo que quieres transmitir. Lo que vengo a expresar es que no se trata de volver a esa especie de paternalismo, a esa imposición en la que los medios hablaban desde una posición dominante a la gente que no tenía acceso a ellos. Creo que eso ha cambiado definitivamente. En ese sentido, sí que existe una relación de tú a tú, más horizontal. Pero eso no significa que debas sacrificar tu punto de vista.

De lo que se trata es de tener una opinión y asumir las consecuencias de tener esa opinión. Las marcas han de tomar una apuesta para no estar sometidos a esa especie de universalidad, de intentar llegar a cuantos más mejor. Esa actitud te aboca a elegir el mínimo común denominador. Sólo en este sentido, asumiendo que no todas las personas están dispuestas a compartir la visión de una marca podemos entender que éstas les pertenecen a ellos, a los que sí se identifican con ella.

Llaman la atención aquellos casos en que la responsabilidad máxima de una marca recae sobre el propio dueño de la compañía. Marcas como Diesel o Virgin, por ejemplo, pertenecen a organizaciones en las que hay un punto de vista muy claro por parte del fundador. Y especialmente eso las convierte en marcas mucho menos frágiles ante situaciones provocadas por determinados colectivos que no estén de acuerdo con el comportamiento de estas marcas.

Estamos hartos de ver casos así. Casos en los que una marca comete el imperdonable pecado de decir algo que pueda incomodar de forma mínima a un colectivo irrelevante y al día siguiente, no sólo se pone el grito en el cielo, sino que la marca recula y lo hace ofreciendo todo tipo de disculpas, incluso cambiando su discurso. Personalmente me parece gravísimo estar sometidos a esa fragilidad.

Cuando la marca tiene claro lo que quiere ser tienes mucha más fortaleza para responder a cualquier discrepancia, y eso también suele coincidir con que la responsabilidad sobre la publicidad esté más o menos cerca del alma de la compañía.

Por supuesto eso está bien, si ese es además el nivel de interlocución con que trata la agencia en su día a día.

Aunque con otras palabras, comentabas que la publicidad viene a ser el espejo de lo que ocurre en el mundo, en la sociedad.

Se produce en los dos sentidos. Una forma de analizar la realidad de una época es ver la publicidad de ese momento, hay anuncios que son un reflejo de lo que está pasando en la calle y hay otras ocasiones en que es precisamente la publicidad la que va por delante de otras disciplinas o aspectos de la realidad.

Por ejemplo, un elemento concreto como la interracialidad es algo que hace muchos años que la publicidad incorpora con total naturalidad y que yo no aprecio tan claramente difundida en otros medios de comunicación que mantienen una imagen pública como los informativos, los programas de televisión…

La publicidad ha ido un poquito más allá al hilo de lo que está pasando en la calle y quizá otros sectores no han avanzado a la misma velocidad.

También hay cosas que pasan en publicidad, acostumbrada a beber de ciertas vanguardias, que después se incorporan a la calle de una manera más masiva.

Y en aquellos casos en los que sí refleja lo que ocurre en la calle, ¿cuál es tu opinión sobre lo que está ocurriendo en el mundo?

No sé hasta que punto ese aspecto que comentaba antes, el excesivo pánico a tener un punto de vista y que alguien pueda discrepar sobre él, está provocando que la publicidad sea bastante mojigata en comparación con cuáles son los usos y costumbres en la calle.

Creo que, sin tener que aspirar ni mucho menos a una situación en que se pierda el respeto a las audiencias, la publicidad hoy por hoy está teniendo una cautela excesiva comparada con la franqueza y coloquialidad que han alcanzado, por ejemplo, las relaciones laborales o las relaciones entre diferentes generaciones. Son cosas que en la sociedad sí se han normalizado, se han democratizado, digamos que se puede hablar de todo. En cambio resulta que esa especie de libertad de expresión no ha llegado a la publicidad, quizá un poco por el sometimiento a esas pequeñas minorías que ponen el grito en el cielo.

En este sentido, creo que existe todavía ese pequeño problema en la sociedad de lo políticamente correcto.

En publicidad lo políticamente correcto está asfixiando un poco una de las funciones básicas: entretener al mismo tiempo que persuadir a las personas.

Entonces ¿observas que no hay muchos clientes dispuestos a asumir determinados riesgos?

No hace falta ser un héroe en publicidad, ni hacer algo en lo que jugarte todo el prestigio profesional. El problema es que en muchas ocasiones el verdadero riesgo del anunciante pasa por escoger caminos que no le definen en absoluto. Hay muchísimas reuniones,

concursos y procesos en los que un anunciante se llega a sentir cómodo con una batería de adjetivos que supuestamente le describen.

Cuando alguien dice que su compañía es “próxima, cálida, que mira hacia el futuro y está volcada en el consumidor” me parece que está escogiendo un camino absolutamente vacío ya que todo eso se le presupone a una marca.

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¿Hay alguna compañía en el mundo que se definiera como distante, compleja y alejada del consumidor? Por tanto eso no define, aunque sí es cierto que tranquiliza mucho las conciencias. Las marcas deberían poder resumirse en una frase que cuente de verdad quién eres, qué representas o qué convicciones tienes. La determinación, la voluntad de ser algo, es la clave por encima del talento. Si eso no existe, si no hay alguien que tome la iniciativa respecto a la imagen que quiere transmitir e invierta para generar una nueva realidad, si eso no se da, simplemente uno se quedará a expensas de lo que la gente vaya pidiendo.

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Después de todo esto, ¿en que medida crees que influye el tamaño de la agencia a la hora de desempeñar el trabajo para un cliente, es decir, grandes agencias, agencias locales…?

Entiendo que hay un tamaño crítico a partir del cual se produce ese salto cualitativo.

Buenas ideas se pueden tener en cualquier tamaño de agencia, una agencia de provincias o en una grandísima multinacional. Lo que sí hay es un umbral determinante.

Por ejemplo el acceso a la televisión, el poderla producir

con dignidad o el acceso a realizadores que hagan crecer esa idea.

Hay muchas ideas que tienen un guión con un alto nivel de calidad, pero que además dan el salto cualitativo a nivel de producción. Del mismo modo hay realizadores que no sólo la interpretan correctamente sino que hacen que esa idea suba a un nivel superior.

En la industria española también nos ocurre que tenemos una barrera a la hora de poder acceder a ciertos directores, a ciertos presupuestos o a ciertos timings. En ese sentido sí creo que hay handicaps importantes al no tener acceso a esos recursos que sí tienen nuestros colegas ingleses.

También influye el prestigio de tu cartera de clientes.

No se valora del mismo modo la creatividad en una marca con un prestigio previo que esa misma idea aplicada a una marca desconocida o a una marca de segunda fila. Lamentablemente somos así de influenciables y hemos de reconocer que la credibilidad de los mensajes no es la misma.

El anunciante muchas veces demanda que le mostremos distintos caminos creativos antes de dar con la solución de comunicación esperada, ¿crees conveniente entrar en este tipo de dinámicas?

Esto depende mucho de cómo quieras manejarlo. Son pocas las ideas que alcanzan a ver la luz porque son muchos los procesos que se interponen, muchos los filtros internos de las empresas, muchos los cambios a

nivel de corporaciones. Al final hay muchas posibilidades de que, por una razón u otra, una idea o una campaña no lleguen a ver la luz. En cualquier caso, el número de ideas que se presentan a un anunciante es una decisión absolutamente de la agencia. Eso sí, si finalmente planteas una sola idea, es obligación de la agencia haber valorado y descartado previamente otros escenarios alternativos.

También estamos expuestos a que por cualquier cosa cambien las circunstancias del briefing, o la situación de la compañía, o de lo que está haciendo la competencia.

En ese caso, evidentemente te la envainas con toda naturalidad y planteas otra solución con el ánimo de que sea igual o mejor que la que se ha quedado en el tintero. De hecho, las vitrinas de las agencias están llenas de alegrías provocadas por la reacción de orgullo que surge después de que tiraran una idea que considerabas que era la que te iba a retirar.

Ante esas circunstancias hay dos maneras de enfrentarse a eso: es decir, deprimirse absolutamente y pensar que la profesión ya no tiene sentido y entonces decides dedicarte a hacer algo de oficio; o que te salga la rabia, el orgullo e incluso hasta el sentimiento de venganza y presentes una campaña mejor todavía que la anterior.

Hay otro aspecto que se observa habitualmente y es que algunas centrales de medios están comenzando a incorporar a sus servicios tareas de creatividad y estrategia. Están ofreciendo casi el kit completo al

“el verdadero riesgo del anunciante pasa por escoger caminos que no le definen en absoluto”

anunciante. De hecho, según el último estudio de agencias 2004 realizado por Grupo Consultores, revela que la primera agencia del país es de medios y no de publicidad ¿Cuál crees que es el valor añadido de la agencia ante este escenario?

La verdad es que este aspecto me produce cierta indignación. Especialmente, cuando en algunos casos ni siquiera las cuestiones que están mas íntimamente relacionadas con la naturaleza de su negocio, que es innovar en cuanto a los medios, flexibilizarlos, encontrar fórmulas absolutamente novedosas, las llevan realmente a cabo. Algunos de los casos más sorprendentes de estrategias de medios que he visto últimamente han venido de agencias de publicidad después de pelear, chocar de frente contra sus propias centrales. Por tanto voy a permitirme ser bastante cáustico con todo lo demás, ya sea creatividad o no.

Puede que, propiciado por cierta dinámica del mercado, se haya producido una concentración en las centrales de medios que les permiten sentirse cómodos o con confianza para presentarse como una especie de panacea. Y que a ello le haya seguido un cierto papanatismo que da carácter empírico a sus recomendaciones como especialistas mientras se considera subjetivo todo lo relacionado con la creatividad. A veces se olvida que, como profesionales altamente especializados, necesariamente sabemos más sobre creatividad publicitaria y tenemos más cultura publicitaria que cualquiera que no tenga esa formación.

Y eso se acerca a la objetividad. Para mí no hay ninguna duda, las mejores ideas están en las agencias.

Entonces, sobre la evolución que están teniendo determinadas agencias hacia modelos de comunicaciones integradas, ¿cuál crees que será la tendencia? ¿En que puede desembocar todo esto, en la especialización de disciplinas, en integrar distintos servicios de comunicación en las agencias?

Sinceramente, no creo en las verdades absolutas.

He visto cambiar demasiadas veces el modelo hacia la concentración y también justo hacia todo lo contrario, hacia la diversificación… en última instancia el posicionamiento de una agencia es el que uno quiera para sí.

Modelos tan incuestionablemente exitosos como el de BBH no se distinguen precisamente por la integración de sus disciplinas. Al menos no es lo que la gente busca cuando llama a su puerta.

Creo que veremos las dos tendencias antes, después y en paralelo. Entiendo también que hay marcas que requieren de esa respuesta patológicamente integrada, pero hay otras que pueden permitirse concentrar sus esfuerzos en ciertas disciplinas. Incluso no decidir quiénes son los responsables vitalicios de su comunicación.

Se puede tener un modelo de agencia exitoso en cualquiera de esos perfiles, pero no creo que la mejor agencia sea aquella con el organigrama más completo.

Y no tengo ningún pudor en reconocer que no tengo las ideas tan claras para decir que la integración o la diversificación serán el futuro. Lo que sí tengo claro es que creatividad hace y hará falta.

Nada es la panacea, ni ninguna cosa está derogada, como de repente ocurrió con las posibilidades de Internet y la publicidad interactiva. Hubo un tiempo en

que daba la sensación de que la publicidad tradicional estaba abocada al fracaso porque la personalización de los mensajes abría una vía de llegar a un nivel absolutamente desconocido de eficacia a la hora de comunicar la esencia de una marca a un consumidor.

Creo que hay algo insustituible en el efecto colectivo que tiene el hecho de crear un mensaje y saber que en cualquier rincón del mundo la gente tiene la misma imagen de una marca. Eso provoca unas reacciones totalmente implanteables para una comunicación persona a persona.

En mi opinión la publicidad, entendida de la manera más tradicional como la forma de lanzar un mensaje a mucha gente simultáneamente, provoca unos efectos de un nivel que está por ver si otros medios alcanzarán.

Entonces, ¿creatividad para medios convencionales o dirigida al below the line?

Hay aspectos de la relación de una marca con sus consumidores que requieren de ese medio, pero también hay que reconocerle sus carencias. Puedes tener una comunicación absolutamente personalizada, un mensaje que sólo sea relevante para ti y eso tiene sus virtudes evidentes. Pero también tiene la carencia de que no provoca ese efecto colectivo, esa seguridad psicológica que en muchas ocasiones dan las marcas. No porque sabes lo que sabes de ellas, sino porque los que te rodean también lo saben. Creo que ese es un aspecto absolutamente fundamental de cualquier fenómeno marquista.

Y por terminar con una mirada hacia el futuro, ¿encuentras una relación indisoluble entre investigación o innovación y creatividad?

Sí, pero no debe ser un fin en sí mismo. Yo creo que eso ocurre porque tienes que diferenciarte.

Ese es un objetivo básico de la publicidad, pero no me parece un buen punto de partida empezar a hacer algo escogiendo una expresión formal que jamás se haya visto para después tener que decidir qué vamos a contar. Suelo pensar que deberían ser al revés las cosas.

Creo que primero debemos tener muy claro cuál es el mensaje a transmitir o el efecto que quiero provocar en la gente y que la expresión creativa por muy experimental y novedosa que sea, sea una consecuencia de ese primer proceso.

En ese sentido, la publicidad tiene que ser sobre todo vanguardia a la hora de descubrir a las personas las relaciones que tienen con los productos y con el mundo en general. La publicidad puede además ser una ventana a la que se asoma la gente para descubrir técnicas de producción nuevas o formas de conjuntar esos elementos que no se hayan visto antes.

Lo más interesante de la publicidad es su capacidad de descubrirte cosas que aparentemente nadie te había expresado antes, los famosos insights. La publicidad sirve para que la gente se dé cuenta de que siente ciertas cosas hacia las marcas, hacia las demás personas, hacia el mundo en general. Me parece un desafío interesante plantearse de vez en cuando que la publicidad consiga esos pequeños milagros y esos fenómenos.

Y todo esto creo que se puede conseguir con una técnica revolucionaria y siendo el más vanguardista o con un anuncio hasta cierto punto tradicional, como fue el “Odyssey” de Levi’s.

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“la determinaciĂłn, la voluntad de ser algo, es la clave por encima del talentoâ€?

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En busca de la identidad nacional

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La idea de desarrollar una marca para un país no es particularmente novedosa. Desde hace tiempo palabras como identidad nacional o reputación nacional han sido recurrentes entre políticos y líderes de las distintas generaciones. Lo realmente nuevo es usar el término marca para definirlas. Aunque las técnicas que se usan para crear la marca de un país son nuevas y en constante evolución; mucho más potentes y penetrantes que antes, el concepto que engloba es tan antiguo como la propia palabra nación.

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Si observamos el caso de Francia en Europa podemos comprobar un ejemplo de marca a lo largo de su historia.

Durante la monarquía borbónica ningún país como Francia representó los valores del absolutismo, que se encarnaron de forma especialmente simbólica en la figura de Luis XIV, el rey Sol. A partir de 1789 el panorama cambia radicalmente. No solamente se produjo un cambio en el sistema político y se proclamó la República. La revolución afectó a detalles como la sustitución de la flor de lis por la bandera tricolor, la composición de la Marsellesa o la adopción del sistema métrico decimal. La nueva República era mucho más consciente de sí misma como nación, más agresiva y estaba decidida a crear homogeneidad y exportar su modelo al resto de Europa.

Este modelo era consistente y coherente y estos factores son la esencia de lo que denominamos branding.

Podríamos seguir hablando de la evolución de la marca Francia pasando por Napoleón, las sucesivas repúblicas, el gobierno de Vichy… Pero volvamos a la cuestión que nos ocupa.

comerciales además de políticos. Estas presiones llevan a los países a adoptar las técnicas de branding y marketing que con tanto éxito y desde hace tanto tiempo utilizan muchas empresas globales para sus productos.

El mundo que vivimos hoy es cada vez más competitivo, hay muchos más países que antes y la tecnología ofrece nuevas y potentes oportunidades de promoción. En este escenario las naciones siguen tratando de proyectar su poder político, su diplomacia pública, su influencia y su prestigio quizá, sobre todo, para fortalecer su propia autoestima. Pero ahora, más que nunca, tienen que competir por cuestiones materiales y cuantificables: inversión extranjera, exportaciones y turismo, principalmente. Y esto es nuevo. Jamás había sido un factor importante en otras épocas históricas, porque el turismo era escaso, la inversión extranjera se limitaba a unos pocos países y los bienes exportados eran productos tradicionales que se dirigían a mercados tradicionales. Ahora, la globalización ha cambiado las reglas del juego. Estos son los asuntos en los que se gana o se pierde. Los ganadores se vuelven más ricos y más poderosos, y los perdedores siguen siendo pobres y débiles. Ahora todas las naciones tratan de promover su personalidad, su cultura, su historia y sus valores individuales con el fin de proyectar una imagen positiva pero ordenada con la realidad, con fines económicos y

Pero ¿cómo se realiza un trabajo de branding para un país? Crear una marca–país es quizá el reto más apasionante al que se puede enfrentar una consultora de marca. El objetivo primordial es llegar a una idea que exprese la realidad de una nación: toda su complejidad histórica, su entramado social, su estructura política, su organización económica y su esencia cultural.

<El proyecto de marca-país Polonia>

Es cierto que en ese momento y todavía hoy hay ciertos aspectos de la realidad polaca que son negativos o que pueden suponer un obstáculo a la hora de crear una imagen positiva del país. Por ejemplo, el país cuenta con unas infraestructuras muy mejorables, algo que afecta directamente al turismo, y la burocracia todavía es muy tediosa, un punto que repercute sobre la inversión extranjera. Éstas son realidades que se pueden sumar a una serie de aspectos que Polonia debe mejorar mucho, pero hay que tener en cuenta que en los últimos quince años Polonia ha sufrido una metamorfosis que teníamos que dar a conocer, ya que era inexistente para muchos.

Polonia es el más grande y el más influyente de los países principiantes en la Unión Europea. Nuestro trabajo debía crear una marca nacional eficaz basada en una realidad reconocible e intentar coordinar todos los esfuerzos promocionales.

El mundo confunde quién o qué son las nuevas naciones que se han incorporado a la UE. Muy pocos europeos occidentales conocen cuál de estas naciones es grande, cuál es pequeña, y cuáles son sus idiosincrasias culturales.

Todas ellas se ven como antiguos países comunistas que “están ahí en algún sitio”. Eslovaquia es confundida con Eslovenia, y el Báltico con Balcanes.

Las nuevas naciones tratan de ser notorias de una u otra manera. No se trata de un asunto de orgullo nacional; la ignorancia tiene un impacto profundo sobre el crecimiento económico. Es muy importante para las nuevas naciones conseguir una posición dentro del mercado. Es en este punto donde las cuestiones sobre identidad nacional se unen y combinan con el mundo comercial en general, y en

particular, con el de la marca. La mayor parte de estos países no tienen marcas insignia como BMW, Gucci, Burberry o McDonalds que forman parte de la psique nacional. VW es Alemania y Alemania es VW; pero no hay ningún equivalente polaco, húngaro o letón. El esfuerzo para ganar el reconocimiento nacional en el extranjero recae directamente sobre los gobiernos, cuyas políticas deben ir encaminadas, además de a ayudar a sus empresas a crecer, a consolidar aspectos tan importantes para la marca–país como el deporte, el arte, el cine, la arquitectura, etc.

La idea principal sobre la que se apoya una marca, y esto es aplicable tanto a empresas como a países, debe tener cuatro características. Primero tiene que ser tan emocional como racional, apelar a los corazones de la gente así como a sus cabezas. Segundo, debe ser relevante para todos los públicos de la marca. Tercero debe ser distintiva, la marca debe diferenciarte de tus competidores. Cuarto, debe ser verdadera; hay que evitar clichés, y perfilar un concepto que sea real para todo el público objetivo del país.

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Cuando la Cámara de Comercio de Polonia, que es el equivalente a la CEOE española, se puso en contacto con nosotros en 2002, nos solicitaban desarrollar la primera etapa de un programa de branding para crear la marca Polonia. El país se iba a incorporar a la Unión Europea en 2005 y había una serie de percepciones y prejuicios sobre Polonia tanto fuera como dentro del país que estaban muy alejados de la realidad.

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<Trabajo de campo>

Para crear la idea sobre la que descansa la marca, comenzamos investigando las percepciones más comunes que despierta Polonia.

Para ello, el primer paso es crear una serie de grupos de trabajo en los que la consultora de marca se reúne con los representantes del país de diferentes esferas: de la cultura, de los medios de comunicación, del gobierno, del mundo de la educación, embajadores de países extranjeros en Polonia…

Podemos seguir enumerando cuáles son las características que perciben sobre Polonia y sus gentes todos los países en los que realizamos un intenso trabajo de campo, pero esta muestra nos sirve para confirmar que la percepción que muchas veces tenemos sobre un país y su sociedad está deformada, caricaturizada y apoyada en una serie de estereotipos que no son reales.

Entre los polacos había dos tendencias claramente delimitadas por la edad. Las generaciones más longevas tenían una visión pesimista sobre Polonia. Se trata de una población que ha sufrido guerras, invasiones y una larga dictadura. Por el contrario los jóvenes polacos se mostraban mucho más optimistas respecto a la situación actual del país y sobre su futuro.

Pero a la hora de crear una marca consistente no podemos limitarnos a testar cuál es la opinión de la población del propio país. Si estamos hablando de un panorama global, es especialmente importante contrastar cuál es la percepción que éste despierta en otras naciones.

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“T un od c a av co ons vi ía ro n id sió h er n o m a án e y tic fu a P n p os er ol Fr erm .” tes on an a ia cia ne u c id n p que e ea aí le s s

Cuando iniciamos este segundo estadio realizamos una serie de reuniones y grupos de trabajo en toda Europa y vimos que los países de referencia de la Unión Europea, los países de Europa Occidental, veían a Polonia como un país gris, aburrido frío y post comunista, poblado por campesinos y sin un futuro muy claro. Descubrimos varias referencias a la figura de Juan Pablo II y a la heroicidad que han demostrado los polacos en tiempos de guerra, a veces interpretado como martirio. Además, la sociedad polaca es vista como antisemita, un rasgo que obligatoriamente tienen que cambiar.

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Si hacemos un viaje por los países de la Unión Europea podemos descubrir muy distintas percepciones sobre Polonia y los polacos. Por ejemplo, en Alemania la forma de ver a Polonia está bastante influida todavía por la Segunda Guerra Mundial por un lado y, por otro, por el fenómeno de la inmigración. Respecto a la inmigración, los alemanes perciben a los polacos como gente que, en cierto sentido, se aprovechan de los beneficios sociales y del trabajo en Alemania.

En Francia el asunto cambia. Existen unos lazos históricos entre los dos países y hay una herencia de descendientes polacos en Francia y viceversa. Todavía hoy permanece una visión en Francia que considera a Polonia un país con fuertes ideales románticos, como si la Polonia de principios del siglo XXI siguiese siendo la Polonia de las campañas Napoleónicas.

Cruzamos el Canal de la Mancha para conocer la opinión generalizada sobre Polonia y los polacos en el Reino Unido. No olvidemos que Polonia fue un aliado fiel durante la Segunda Guerra Mundial y esto permanece en el pensamiento colectivo de la sociedad británica. La relación con el comunismo y todo el movimiento Solidaridad, que llevó a Polonia a la democracia, quedan un poco difusos para los británicos. Una peculiaridad que ha traspasado fronteras y que se fraguó en el Reino Unido es la percepción de los polacos como los mejores fontaneros del continente.

Una vez concluida esta primera fase y con todo el conocimiento acumulado comienza un paso decisivo. Se trata de contrastar nuestras impresiones con los líderes de opinión del país. Ellos son actores fundamentales en el proceso de creación de marca nacional. Nuestro esfuerzo fue crear una serie de grupos de líderes que pudiesen expresar todo el espectro de opiniones que reflejasen la complejidad del país.

<Ideas esenciales>

Jano Jano es el dios romano encargado de velar las puertas, las entradas y salidas. Era un dios venerado en momentos cruciales de la vida de los hombres en Roma.

Se representa como un ser bicéfalo con dos cabezas mirando en direcciones opuestas. Estas direcciones son tanto la transición entre el pasado comunista de Polonia y la actual democracia. Polonia también es un puente entre los dos mundos que conviven en Europa; es el puente entre Europa Oriental y Europa Occidental. En Polonia conviven estas dos realidades hoy en equilibrio.

Actualmente Polonia es una economía emergente, una oportunidad para muchos inversores y el primer escalón para saltar a los países del este dada su situación estable. Además, Polonia es un líder entre sus países vecinos por historia, por tamaño y por población.

Individualismo El individualismo es una característica claramente marcada en el pueblo polaco. Las personas que han exportado la marca Polonia a lo largo de la historia siempre han destacado en disciplinas individuales: Kapuscinski, Roman Polanski o Frederic Chopin entre otros. Pero ¿qué beneficio se puede extraer de esta característica que en principio se puede mostrar como algo negativo en un tiempo en el que prima lo colectivo?

En realidad el individualismo hace de los polacos gente con grandes dotes emprendedoras y Polonia es un país repleto de talentos individuales. El carácter polaco constituye una sociedad llena de contrastes, creativa y dinámica.

Work in progress Work in progress es una idea que transmite evolución constante. Polonia está cambiando a pasos agigantados. Si alguien visitó Polonia hace cinco años, lo que vio ahí ya no es válido y tampoco si el viajero estuvo hace tres, dos o, incluso, el año pasado. Es un país que evoluciona en ciencia, en infraestructuras, en educación. Constantemente surgen oportunidades de negocio. Las posibilidades de Polonia en este sentido son hoy prácticamente infinitas.

Esto es un punto que atrae especialmente en los círculos de inversión. El país cada vez cuenta con unas instituciones más sólidas, con una democracia más consolidada y poco a poco está captando inversiones extranjeras que en otras décadas iban a parar a países que ya han madurado como puede ser el caso de España.

Finalmente después de trabajar y depurar todos los conceptos e ideas sobre las que habíamos ido construyendo nuestro proyecto; tras analizar las fortalezas y debilidades que presentaba el país en su conjunto, surgió la idea principal. La idea está basada en las dualidades y contradicciones que conviven en el carácter Polaco.

Denominamos la idea principal como “la tensión creativa” y escribimos varios resúmenes con distintos enfoques. Uno de ellos decía que “Polonia dibuja su personalidad de forma característica y enriquecedora.

Con aspectos aparentemente contrarios pero que se complementan. Por ejemplo: Polonia es parte del Oeste y también entiende a la perfección a los países del Este; los polacos son apasionados e idealistas y también prácticos e inventivos; el carácter polaco es ambicioso pero siempre con los pies en la tierra”.

Y añadía que “estas relaciones tensas crean un status quo prácticamente único, y un bullicio que estimula y llama la atención sobre sus públicos objetivos y a menudo asombra. La tensión creativa es la razón por la que en Polonia surgen tantos empresarios, artistas y deportistas. Polonia está en constante cambio y desarrollo, a veces tumultuosa y desordenadamente”.

Los polacos siempre tratan de alcanzar lo aparentemente imposible y, a menudo, lo logran. Esta idea principal de la “tensión creativa” acepta a Polonia como es, y justifica, y explica, algunos aspectos que aparentemente se pueden presentar como negativos sobre la reputación de Polonia.

En otras palabras, esto hace a Polonia creíble.

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Más allá de una buena campaña de publicidad, más allá de una identidad visual atractiva, las marcas se asientan sobre ideas. Por ejemplo; Apple es una forma intuitiva y diferente de usar la tecnología, o usar ropa Nike es usar la ropa de los campeones. Lo mismo sucede con los países. Cuando entramos en esta fase del proyecto, nosotros ya teníamos definidas unas nociones que podían encaminarnos hacia la idea central que buscábamos para expresar la realidad de Polonia.

Fundamentalmente trabajamos en tres conceptos:

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<Plasmación del proyecto>

¿Cómo haremos para que la idea sea influyente y coordinar esfuerzos para proyectar la marca nacional Polonia? Además de las iniciativas nacionales, nuestra intención es ayudar e inspirar otras actividades.

El trabajo más difícil ya está hecho. Lo que tenemos que afrontar en la segunda etapa del proyecto es definir la identidad visual de la marca y modular los mensajes que queremos transmitir sobre Polonia.

Desde luego desarrollaremos la marca visualmente. Pero el programa de branding es mucho más que la puesta en práctica del diseño. Esto probablemente implica la creación de acontecimientos suficientemente notables que consigan atraer la atención del mundo sobre Polonia.

Cuando España reconstruyó su imagen en los años noventa, tanto las Olimpiadas de Barcelona como la Expo de Sevilla fueron episodios fundamentales para hacer del país lo que es hoy. Ahora le toca el turno a China que hace lo mismo con las Olimpiadas de Beijing (2008) y la Exposición Universal de Shanghai (2010).

Tenemos ideas provisionales sobre qué actividades promocionales debe llevar a cabo Polonia en áreas como el turismo, la inversión y la diplomacia. La parte de apariencia del país es un capítulo que deberemos trabajar intensamente. Varsovia fue prácticamente destruida durante la Segunda Guerra Mundial. La vieja ciudad ha sido restaurada, mantiene muchos de sus antiguos palacios, y con ellos conviven los nuevos edificios que carecen de la distinción de los primeros. Desde el punto de vista de la marca es muy importante para un país contar con edificios representativos y vanguardistas. El ejemplo más claro y cercano lo tenemos en el museo Gugenheim, que ha colocado en el mapa a Bilbao y ha conseguido desterrar el cliché de ciudad gris e industrial.

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El símbolo arquitectónico de Varsovia es el Palacio de la Cultura y la Ciencia, una reliquia de la era comunista. Para poner al día a la capital se necesitan a arquitectos líderes mundiales como Foster, que ya cuenta con el Metropolitan, un magnífico edificio que rompe con la monotonía arquitectónica de Varsovia. Arquitectos visionarios y vanguardistas, que muestren los atributos de la “tensión creativa” como la imaginación, la aptitud, la energía, la vitalidad, la resistencia, y la ambición.

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Con la caída del muro en 1989 Berlín se convirtió en una única ciudad que representaba dos realidades bien distintas. La Plaza Postdam es un ejemplo clarísimo de revitalización durante los años 90. Es una plaza que quedó destruida tras los bombardeos de la Segunda Guerra Mundial y posteriormente abandonada en Berlín Este. A principios de la última década del siglo pasado el arquitecto alemán Helmut Jahn construyó el Sony Center, un edificio realmente impresionante que le ha dado la vuelta a esta vieja plaza. A lo largo de esos mismos años también hicieron su aparición en Berlín figuras como Gehry con las oficinas del DZ Bank o Foster que construyó la cúpula de cristal del Reichstag en 1999. La ciudad ha sido completamente rehecha en estos tres lustros.

Solamente queda un aspecto fundamental a tener en cuenta cuando un país acepta el reto de crear su propia imagen. Hay que tener una gran amplitud de miras y paciencia para que todo fragüe a fuego lento. Los resultados únicamente se ven a largo plazo, no podemos esperar que actitudes de todo un país cambien en una semana, un mes o un año. A la larga, estamos convencidos de que la autoestima de Polonia como nación crecerá y será vista y admirada mundialmente por lo que es y lo que hace.

Como en alguna ocasión ha expresado, “Saffron quiere ser la mejor compañía de branding del mundo y pequeña”. Ante un proceso de creación tan complejo como es el de la marca-país, ¿cuántas personas dan forma al equipo humano del proyecto? ¿Reúnen un perfil profesional determinado?

En el proyecto para la creación de la marca Polonia hemos involucrado a mucha gente, pero podríamos decir que el equipo encargado de supervisar todas las acciones esta compuesto por cinco personas, entre las que me encontraba yo mismo. Todos estábamos liderados por Wally Olins. Además, involucramos a ocho personas de Saffron, de las oficinas de Madrid y Londres. ¿En qué año se situamos la génesis del proyecto de marca Polonia?

Se puede decir que el primer acercamiento a Saffron por parte del gobierno polaco se produjo en el año 2001 después de una conferencia sobre marca-país que pronunció Wally Olins en Varsovia.

Inicialmente el proyecto tenía una plazo de ejecución y presentación al gobierno polaco de dos años, ¿dónde encontramos los motivos de su ralentización?

En este momento hemos concluido la primera fase del proyecto que es, posiblemente, la más costosa desde un punto de vista creativo. Ya hemos asentado las bases, ya tenemos la esencia de la marca Polonia y ahora afrontamos la segunda fase que consiste en articular todos los mensajes alrededor e la “tensión creativa”. Durante el año 2005 hemos tenido el proyecto en “stand by” porque el país ha tenido que enfrentarse a unas elecciones legislativas en septiembre y unas elecciones presidenciales en octubre, con todos los cambios que esto implica. Además, también han sometido a referéndum la Constitución Europea. En definitiva, el año pasado fue un año de mucho movimiento político en el país. Ahora, con el inicio del 2006 hemos retomado nuestro proyecto junto al nuevo gobierno. ¿Cuándo estiman que será presentada la nueva identidad visual del país ante la opinión pública internacional?

Si no surgen imprevistos y podemos cumplir el plan de trabajo que tenemos programado, esperamos tener concluido el proyecto en el año 2007. ¿Pueden anticiparnos cómo se articularán las acciones de comunicación para que la identidad cristalice en imagen? ¿Que vectores vertebrarán el diseño de la estrategia de comunicación?

A día de hoy estamos trabajando en esa cristalización y todavía no podemos avanzar los detalles, porque todo lo que estamos diseñando está sujeto a posibles futuros cambios. Nos encontramos en un primer momento de esta segunda etapa y seguro que a lo largo de estos meses van surgiendo multitud de ideas que irán enriqueciendo la estrategia que estamos comenzando a diseñar.

Jacob Benbunan, Socio fundador de Saffron Brand Consultants. y Consejero Delegado.

Antes de crear Saffron, Jacobo fue Consejero Delegado de OnoLab, la filial de Internet de banda ancha de ONO, el operador de cable líder en España.

Jacobo fue durante diez años Director General de Wolff Olins España. Bajo su liderazgo, Wolff Olins se estableció como líder del sector trabajando con grandes corporaciones en España, Francia y América Latina, entre ellas: Repsol, Banco Urquijo, BNP Paríbas, BBVA, Umano, Quiero TV (la primera plataforma DTH), ONO y R (operadores de cable) y Unión Fenosa en España, Saint-Gobain, Vivendi, Orange, Credit Suisse y Winthertur en Francia y Suiza.

Antes de trabajar en Wolff Olins, Jacobo fue consultor estratégico en KPMG.

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Es un ponente habitual sobre temas de branding y gestión de la reputación corporativa en foros académicos y empresariales en España y Europa.

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Miguel Angel Violán Director de Comunicación de RIU Hotels & Resorts (la 26º mayor cadena del mundo) y especialista en comunicación corporativa. Es MBA por ESADE y profesor invitado, entre otros, del Instituto de la Empresa de Madrid y del Centro Superior de Hostelería de Galicia. Ha impartido formación a un millar de comunicadores en el Centro Internacional de Prensa de Barcelona. Articulista y conferenciante habitual en toda España, atesora 30 años de experiencia en el sector del periodismo y la comunicación.

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¿QUIÉN TEME AL “TSUNAMI” FEROZ? *Errores y horrores de comunicación en caso de crasa crisis Por Miguel Angel Violán Tiempo estimado de lectura 11´

Paisaje después de la batalla: miles de muertos y desaparecidos, destrucción y dolor por doquier.

Hace poco más de un año los medios de comunicación inundaban el mundo con imágenes de la tragedia causada por el “tsunami”, la ola gigante que causó estragos en el sudeste asiático. Y acto seguido un gran interrogante: ¿la catástrofe era evitable?

Lo era -al decir de los expertos- a través de un sistema de detección temprana que hubiera permitido la evacuación providencial de la gran mayoría de los afectados. Una inversión preventiva de unos pocos miles de dólares hubiera evitado millones y millones de pérdidas materiales y millares de muertes.

Prevención y catástrofes Guerra, incendios, grandes accidentes y catástrofes naturales dieron paso a mediados del siglo XX a una disciplina llamada gestión de las situaciones de crisis.

Militares, médicos, bomberos y otros colectivos se especializaron en luchar cotidianamente contra hechos extraordinarios y graves.

La gestión de tales situaciones requería sentido de la anticipación: prever lo que pudiera pasar para evitar que sucediera. Y en aquellos casos en que se produjera el temido suceso, estar convenientemente preparado para mitigar sus efectos desastrosos.

Para ello era necesario gente que pensase proactivamente, imaginase-puestas las gafas del pesimismo útil- los peores escenarios y se tuvieran previstas las medidas de actuación en cada caso.

La actualización del conocimiento Los primeros profesionales de la materia descubrieron que la vida real estaba llena de experiencias de alto riesgo que nos enseñaban cosas. Que de cada crisis o catástrofe se aprendía algo nuevo. Que ese conocimiento había que extraerlo de cada experiencia concreta, inventariarlo y añadirlo al arsenal de medidas preventivas de probada eficacia. Pero con una limitación: hay tantos factores concurrentes en las crisis, que nunca dos son completamente iguales. Extrapolar enseñanzas, sí. Copiar sin adaptación al caso concreto, no.

La vertiente de la comunicación Uno de los tempranos descubrimientos de los gestores de crisis consistió en saber valorar la importancia de la información para la toma de decisiones así como de la comunicación interna y externa en todo el proceso en una sociedad regida por el dictado de los medios de comunicación de masas.

De esta manera, se pudo establecer que las crisis presentan dos grandes dimensiones: una operativa (lo que hay que hacer) y una comunicativa (lo que hay que decir).

Corresponde a la dimensión operativa que, por ejemplo, los bomberos decidan la mejor manera de atajar el fuego. Corresponde a la dimensión comunicativa la información sobre las víctimas registradas y sobre el cumplimiento o no de la normativa antiincendios en las instalaciones del siniestro.

De esta dimensión comunicativa se derivan elementos de apoyo para la resolución operativa del problema (por ejemplo, autoridades que hacen un llamamiento urgente recabando donantes de sangre ante una gran tragedia) pero también elementos para el juicio público sobre las personas y las organizaciones: quién estuvo bien, quién estuvo mal.

Crisis y reputación En la llamada nueva era de los intangibles, la reputación se consolida como un valor preeminente: compran nuestro producto porque tenemos reputación; nos venden más barato los proveedores porque tenemos reputación (e implícitamente solvencia); quieren venir a trabajar con nosotros porque tenemos reputación; compran nuestras acciones porque tenemos reputación.

Y reputación llama a reputación, impulsando una espiral positiva o secuencia de “círculos virtuosos” (de igual manera que la concatenación de factores negativos alimenta un circuito en que lo malo siempre tiende a ir a peor).

Tras el concepto de reputación yace el de confianza: tal marca es de fiar. Si históricamente lo ha hecho bien, por teoría de la probabilidad es de esperar que se mantendrán haciéndolo bien, con lo cual aportan certidumbre, serenidad.

Pero la reputación es un concepto quebradizo. Cuesta mucho edificarla. Se consigue tras un proceso laborioso.

Por el contrario, el desmoronamiento puede ser en algunos casos un proceso rápido, a menos que la organización que está detrás de la marca no actúe con celeridad o no haya creado lo que los norteamericanos llaman un “banco de prestigio”: una especie de libreta de ahorro muy a la vista en que se anotan simbólicamente hablando- las buenas acciones que hemos hecho y que nos han de redimir de un resbalón o cuanto menos actuar de atenuante el día en que defraudemos a la confianza pública.

Ponernos a prueba Vivimos en una sociedad de test permanente, de evaluación continuada ante un jurado implacable: la opinión pública.

Las crisis ponen a prueba la capacidad de respuesta de las organizaciones. Si la crisis dimana de un error propio (por ejemplo, firma alimentaria que distribuye un producto de alta toxicidad), se ponen en entredicho sus sistemas de gestión de la calidad. Si la crisis dimana de una variable incontrolable (catástrofe natural, como la ola de huracanes en el Caribe en 2005), aquí la Administración debe demostrar su capacidad de protección civil y de reacción ante la naturaleza desbocada.

De una buena o mala gestión se derivará que una marca sobreviva, pierda o gane prestigio. Ganar prestigio puede ser también el resultado de una crisis. Que se lo pregunten al alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, con motivo de los atentados del 11 de septiembre. En aquellos aciagos días su coraje y madera de líder le granjearon la admiración de sus conciudadanos tras una carrera política hasta entonces no exenta de controversia y altibajos.

Prepararse para la crisis Apuntaba un gurú de la comunicación de crisis que las organizaciones se dividen en dos grandes grupos: aquellas que han sufrido una crisis… y aquellas que la sufrirán.

A parte de un buen argumento para la captación de clientela, la frase revela una verdad de fondo: en este mundo de cambio vertiginoso y de tanta interrelación, los procesos de crisis no son fenómenos aislados, episódicos.

Todo lo contrario: se dan las condiciones objetivas para que proliferen.

Así, en un mundo cada vez más competitivo, el buen o mal hacer de las organizaciones es escrutado con ojos cada vez más críticos. Luego la opinión pública reparte sus premios y castigos según las percepciones que esencialmente le llegan vía medios de comunicación: omnipresentes, ubicuos y cada vez más proclives a la mezcla entre información y espectáculo en aras del incremento de sus cotas de audiencia (o, lo que es lo mismo, cuotas de mercado).

Estar preparados para la crisis no supone una actitud agorera, derrotista, de falta de confianza en las propias fuerzas sino todo lo contrario. Implica mirada magnánima, la certeza de que los deberes del día a día ya están razonablemente bien hechos y ese punto de prudencia, de cautela, que nos lleva a pensar de manera diligente y proactiva: “ojo, que eso a mí me podría pasar”.

El substrato cultural El sentido de la prevención es un valor cultural. Habrá por ello unas sociedades que sobresalen en el arte de la prevención mientras que otras son proclives a vivir en la inopia e improvisar parcheos cuando irrumpen las vicisitudes.

Un buen ejemplo de prevención lo constituyen las sociedades del norte de Europa (escandinavas y germánicas, por este orden) mientras que el cálido sur (menos bregado en la lucha contra el frío y, probablemente también por ello, en el trabajo en equipo) tiende a vivir más al día, combinando simpatía en el trato humano con incuria en los procesos organizativos.

Sin embargo, el moderno capitalismo que sacraliza el poder de las marcas promueve una convergencia general hacia actitudes proactivas, de salvaguarda a toda costa de la reputación, so pena de perecer en la escena mercantil ante un bandazo del destino en forma de crisis mal resuelta.

que hay que hacer Llegados a este punto, el lector pudiera interrogarse sobre qué pasos debiera tomar una organización que quisiera prepararse ante una eventual crisis. Los siguientes epígrafes condensan a manera de decálogo las medidas razonables, así como los errores y horrores a evitar.

1. Analice sus riesgos Póngase las gafas de persona pesimista y vierta sobre un papel sus pesadillas más íntimas: aquello que -aunque improbable- le podría pasar y herir de muerte a su marca. Puede ayudarse para realizar este ejercicio, que llamamos auditoría de riesgos, señalar cosas que le han pasado a sus competidores o conjeturas creíbles que le aporten sus asesores más veteranos.

2. Anticipe pautas de respuesta Ante cada supuesto, elabore sucintas pero precisas normas de respuesta. No deje las cuestiones al albur de la improvisación. Diseñe respuestas bien elaboradas.

3. Realice simulacros La simulación de situaciones de crisis constituye un ejercicio intelectualmente excitante que al mismo tiempo nos impregnará de sentido de la realidad. Las conclusiones que obtenga deberá condensarlas en un documento: manual de procedimientos anticrisis.

4. Actualice sus procedimientos Al menos una vez al año debe actualizar su auditoría de riesgos así como sus procedimientos anticrisis. Inculque a los suyos que este esfuerzo constituye una inversión.

Su organización consumirá tiempo pero en contrapartida adquirirá seguridad.

5. Ejercite la coordinación Los máximos responsables de la organización, así como de los departamentos más directamente afectados, deberán constituirse en comité anticrisis. El reto aquí es saberse informar y dar una respuesta rápida, veraz y coordinada. Y eso no se improvisa.

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Para crear automatismos de trabajo en equipo en momentos críticos nada mejor que el entrenamiento a través de los simulacros. A fuerza de simular la crisis, el día de la verdad -si la crisis irrumpe- nos sentiremos preparados para tomar las riendas de la situación.

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6. Entrene la portavocía Es imprescindible la presencia del Director de Comunicación en el comité anticrisis. Es además la persona llamada a dar la cara ante los medios de comunicación y a saber expresar públicamente los argumentos de la organización.

No es fácil ser un buen portavoz en situación de crisis.

Hay que ser sucinto, preciso, educado y creíble en medio de circunstancias que no invitan a ello: ruedas de prensa multitudinarias, ansiedad de los medios, lucha contra reloj, cansancio acumulado, incerteza…

Pero el buen portavoz se entrena en el día a día, participa en simulacros y ensaya sus aptitudes. Cuanto más practica, mejor lo hace. Debe ser una persona de talante abierto, sereno, emocionalmente equilibrado, intelectualmente despierto, buen conocedor de la organización y muy armónico en sus formas de expresión: claro, directo, comedido y con un lenguaje corporal que no traicione sus palabras.

7. Evite las malas tentaciones Se conoce como la táctica del avestruz el gesto instintivo de este animal de esconder la cabeza bajo tierra cuando el peligro le acecha. Al no ver la amenaza, cree erróneamente que deja de existir. Craso error. El problema sigue allí. Y si hacemos como que no lo vemos, la falta de reacción se volverá en contra nuestra. Si nosotros no hablamos, alguien lo hará por nosotros.

8. Luche por la credibilidad La necesidad de reaccionar ante las preguntas incisivas y apremiantes de los medios no nos debe llevar a contestar con datos que no sean de primera mano y que tengamos debidamente contrastados. Los errores en comunicación de crisis se pagan muy caros. Y un mal comienzo predestina a un mal final.

Por tanto, la respuesta rápida (los medios la exigen) debe armonizarse con el rigor y la prudencia. Y a falta de datos, debemos comunicar una actitud de querer colaborar pero reconociendo que no tenemos por el momento los datos que se nos piden aunque estamos volcados en conseguirlos.

Y no incurra en la mentira (pasa indefectiblemente factura), si bien tiene usted -hasta cierto punto- derecho a no decir todo lo que sabe.

9. Asuma responsabilidades No necesariamente un proceso de comuicación durante la crisis ha de perseguir expurgar la culpa, evadir responsabilidades. Puede ser todo lo contrario. Ante un error manifiesto procede pedir perdón e intentar reparar el daño causado. La opinión pública sabe también valorar la rectitud de las intenciones y llegado el caso premiar y redimir al caído. Pero cuesta mucho pedir perdón de manera sincera y convencida. Hay muchas cosas en juego en una crisis (dinero y continuidad en los cargos) y además no es frecuente la unanimidad de criterio entre los máximos responsables.

10. Integre la comunicación Es impresionante la trascendencia que la comunicación puede alcanzar durante la gestión de una crisis. De hecho, muchas empresas que tradicionalmente daban la espalda a la comunicación, han cambiado diametralmente de proceder tras sufrir una crisis y ver los resortes de defensa que puede activar un especialista en comunicación constituido en “abogado mediático” de la marca: argumentado en defensa de los actos propios y detectando las atenuantes concurrentes en los comportamientos inapropiados.

Pero más allá de las crisis, las organizaciones debieran percatarse de la dimensión estratégica de los departamentos de comunicación en el día a día. Es algo que posiblemente no sucederá mientras las escuelas de negocio de primera fila se empecinen en lanzar al mercado de trabajo año tras año promociones de graduados insuficientemente instruidos en “habilidades mediáticas”. Es decir: ignorantes de lo que todo directivo del siglo XXI debiera saber sobre el trato con los medios de comunicación.

Sólo con directivos comunicativamente proficientes habrá también, en caso de crisis, organizaciones bien preparadas, a prueba de “tsunamis”.

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Según el momento del proceso de crisis, la portavocía deberá ser compartida con el responsable técnico cualificado o con la principal autoridad de la organización, especialmente esto último cuando haya novedades positivas o de especial trascendencia que comunicar.

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CON FINES SOCIALES

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Eloísa Nos Aldás - Ana María Rivas Machota Universitat Jaume I de Castellón

FUNDACIÓN DE AYUDA CONTRA LA DROGADICCIÓN (FAD)

CAMPAÑAS PUBLICITARIAS

Este artículo revisa el concepto de eficacia publicitaria que reclama el ámbito del Tercer Sector por medio del ejemplo de las principales campañas publicitarias de la Fundación de Ayuda Contra la Drogadicción (FAD). Éste es un tema que actualmente está sometido a debate por las propias organizaciones del Tercer Sector debido a la falta de eficacia a largo plazo demostrada por su comunicación para reducir los problemas sociales y culturales, siendo éste su objetivo prioritario. Por ello, este estudio se centra en la importancia de que tanto los responsables de las organizaciones del Tercer Sector como sus profesionales de la comunicación sean conscientes de las consecuencias sociales y culturales que tiene todo discurso publicitario, y como en el caso del Tercer Sector, esta responsabilidad comunicativa debe anticiparse y ser parte integrante desde la estrategia publicitaria hasta las ideas creativas que de ella se deriven (incluyendo cada elección formal que se realice), y que después debe ser un criterio central en el proceso de evaluación de la eficacia de sus mensajes.

Estas afirmaciones se derivan de las características, necesidades y particularidades de la comunicación publicitaria de las organizaciones del Tercer Sector como espacio mediador entre el Gobierno y el Mercado y que surge desde unos principios y objetivos muy concretos. A pesar de sus necesidades de gestión, la identidad de cualquier organización del Tercer Sector, su propia razón de ser, le imprime el carácter de interlocutor social responsable que debe mantener como rasgo trasversal a cualquiera de sus acciones de comunicación un objetivo educativo: todas sus emisiones deben revertir positivamente en la educación solidaria y sostenible de la sociedad y/o en transformar las realidades de riesgo e injusticia en las que trabajan, o al menos no ser contraproducentes para este fin. Es decir, evitar maleducar en torno a los valores y conductas vinculadas con su ámbito de trabajo. Por tanto, no nos ocupamos aquí del problema de la eficacia de estas organizaciones en términos globales, sino de la eficacia de su comunicación, en cuanto de forma transversal a sus objetivos de comunicación específicos en cada caso, siempre necesitarán trabajar desde estrategias a largo plazo que no olviden su objetivo último de transformación a través de la educación social.

Recientemente el autor de The Art of Cause Marketing: How to Use Advertising to Change Personal Behavior and Public Policy, Richard Earle, y Presidente de Greenbranch y Director Creativo de Saatchi & Saatchi en Nueva York, reclamaba esta necesidad de manera muy gráfica: "el credo de los médicos que dice 'Primero, no hacer daño', debe ser también tomado en serio por quienes hacen marketing social. Un paso en falso en las campañas podrían dañar seriamente la credibilidad de la organización (…) y puede causar rechazo por parte del target, aunque sus próximos mensajes puedan contener información importante" http://www.ad-honorem.net Éste es el caso de FAD, que como explica en su web, es una institución privada sin ánimo de lucro que trabaja en el ámbito de las drogas y cuya misión en este sector es la prevención de los consumos de drogas y sus consecuencias. Esta institución apuesta por prevenir los riesgos de las drogas a través de estrategias educativas, para lo que actúa de forma muy destacada en el ámbito de la educación formal e informal www.fad.es.

Esta fundación nació en 1986 gracias a la iniciativa del General Gutiérrez Mellado quien, después de

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sino también por el mensaje que se lanzaba. Pero la FAD, por la misión que ella misma se ha encomendado, no sólo puede pretender con sus campañas obtener un prestigio social. Debe también asumir su responsabilidad en el momento en el que se convierte en emisor de contenidos, y debe ser consciente de que el uso de la publicidad entraña riesgos que, precisamente, de ser tenidos en cuenta al adecuarse a sus objetivos, contribuirían a una mayor eficacia de su publicidad con fines sociales.

experimentar personalmente la muerte del hijo de un amigo a causa de la heroína y comprobar la necesidad de organizaciones que trabajaran en este ámbito, fundó la FAD. Desde su nacimiento, esta organización vio en la comunicación una herramienta clave para abordar el problema de las drogas. Por ello, podemos afirmar que la FAD es consciente de que los medios en general y la publicidad en particular pueden realizar una función educativa. De hecho, ha creado y difundido dos campañas de publicidad convencional anuales desde 1988, e incluso ha habido años en los que han llegado a ser tres, lo que les ha llevado a ser reconocidos por la mayoría de la sociedad española.

La FAD tiene un proceso de elaboración de su comunicación muy peculiar debido a que es la única organización del Tercer Sector en nuestro país que cuenta con un convenio con la Asociación Española de Agencias de Publicidad (AEAP), que permite la colaboración del sector publicitario con la FAD de forma desinteresada. De esta manera la creación de sus campañas la realizan las agencias de forma gratuita, exceptuando la producción.

E igualmente, también la emisión de sus campañas es sin coste alguno gracias a la colaboración de distintos grupos de comunicación que operan en España, y, específicamente, de la agencia de medios Carat que les ayuda con la distribución.

Esta forma de trabajo con la AEAP para poder llevar a cabo las campañas publicitarias de la FAD surge a partir de la primera actividad que realizaron conjuntamente: una reunión en el municipio de Chinchón (Madrid) en la que grupos de creativos presentaron sus propuestas para la FAD. A partir de esta primera iniciativa se asentó la colaboración entre la FAD y la AEAP, que en la actualidad aún continúa, y que consiste en que cada dos años una de las agencias asociadas a la AEAP realiza las campañas de la FAD de forma desinteresada. Así, han trabajado con la Fundación cerca de diez agencias de publicidad, entre ellas Vitrubio Leo Burnett, Contrapunto, J. Walter Thompson, dando lugar a 28 campañas.

Como avanzábamos al principio de este texto, lo que nos interesa aquí es plantear la necesidad de redefinir la eficacia publicitaria en el caso concreto del Tercer Sector.

La FAD, como hemos apuntado, debe su presencia social a su comunicación en medios masivos. Es innegable la repercusión que han tenido campañas como “Ten cerebro.

Pasa de la coca”, no sólo por lo impactante que era la imagen del gusano entrando en la nariz de una persona,

En otras palabras, la FAD debe buscar una eficiencia socio cultural, que se podría definir como la capacidad de transmitir a través de los discursos de las organizaciones del Tercer Sector unas ideas coherentes con su filosofía de trabajo, con su razón de ser y con las transformaciones sociales que persiguen. Sus resultados estarán íntimamente relacionados con el diseño de unas políticas y estrategias de comunicación publicitarias adecuadas a las propuestas sociales por las que trabajan, para lo que será fundamental el lenguaje escogido y sus implicaciones. Así, además de realizar una evaluación cuantitativa para la que el sector publicitario cuenta con numerosas y efectivas herramientas, será necesario implementar en la producción y en la evaluación de estas campañas un análisis cualitativo que valore si se han cumplido una serie de requisitos educativos ligados a su influencia en las percepciones de determinados problemas o colectivos, a los valores transmitidos y a las actitudes promovidas ante los mismos. Será necesario comprobar si a raíz de las acciones realizadas los públicos han asumido unos compromisos adecuados. Se trata de tener muy presente que todo discurso desvela tres niveles de relaciones: cómo concibe la organización a su público objetivo; qué concepto tiene del ámbito en el que trabaja y, en consecuencia, qué relación establece con los colectivos por los que trabaja.

Dicho de otro modo, cada una de sus elecciones discursivas (términos, tiempos verbales, deícticos, imágenes, colores, perspectivas, ambientes, personajes, música…) representa la concepción que el emisor tiene de la realidad de la que habla, de su relación con la misma y de la reacción que busca en los públicos. Si trasladamos estas ideas al caso concreto de la FAD podemos afirmar que las campañas de esta organización transmiten por una parte, una concepción del fenómeno de las drogas o una definición del problema, por otra, cuáles son las soluciones para afrontar el problema y, por último, cómo pretenden que actúe su público.

Revisando las campañas que ha realizado la FAD podemos señalar diferentes estrategias de comunicación en función de los tres planteamientos que hemos transmitido. Así, nos encontramos con cuatro etapas diferenciadas donde la organización, en función de su concepción del problema y los objetivos que perseguía elaboró una serie de piezas donde se aprecian estas diferentes maneras de tratar el problema de las drogas y, en consecuencia, las soluciones que proponen y los cambios que buscaban en el receptor.

En una primera etapa la FAD creó campañas en las que el problema de las drogas aparecía como un conflicto contra el que se debía luchar. Estas campañas se lanzan en la época en la que la sustancia que más presencia tenía era la heroína; de hecho, en aquel momento, cuando desde los medios se querían referir al problema de las drogas, hablaban de droga en singular, siempre centrando el problema en la heroína. Con las piezas creadas en la primera etapa se intenta movilizar al receptor hacia el rechazo de las drogas. La primera de ellas, la de los graffitis o “Engánchate a la vida”, pretendía que los

jóvenes fueran parte activa de la solución del problema reivindicando su total rechazo a las drogas. De esta época también se pueden resaltar campañas como la de “Y tú ¿qué opinas?” en la que jóvenes dan su opinión respecto a las drogas y en la que aparecen eslóganes como “Guerra a las drogas” o “Nos meamos en la droga”, reforzando el rechazo a cualquier cuestión relativa a las drogas, incluso un rechazo violento. De hecho estas campañas suscitaron cierta polémica, como demuestra la afirmación de Juan Carlos Usó en su obra Drogas y cultura de masas (España 1855-1995) sobre cómo la pieza que más abajo reproducimos “desató en 1991 el acoso y apaleamiento de toxicómanos en varias ciudades de España”.

Una vez “superado” el problema de la heroína, la FAD continúa implementando estrategias que persiguen el rechazo a las drogas por parte de la sociedad. Son las campañas en las que aparece el mítico “NO” de la FAD. En estos mensajes en los que se avanza en el tratamiento del problema, se deja de lado el rechazo violento y colectivo de las drogas para pasar a anuncios en los que se invita a la sociedad a que personalmente rechace el consumo, persiguiendo así el absentismo.

En este tipo de campañas se intenta disuadir al consumidor potencial para que diga “No”. Sin embargo se utilizan argumentos poco racionales. Al contrario que en campañas más actuales donde se aporta información más específica, en éstas se manejan motivos como pueden ser los domingos, los amigos, etc. e incluso argumentos provocadores como los de las campañas creadas por Lintas en los años 1993 y 1994: “Gallina. Atrévete. Di NO.”. De esta manera se confía poco en el consumidor al no darle información sobre los efectos que tienen las drogas en el organismo o las consecuencias sociales y personales.

En la siguiente etapa, la FAD cambia su estrategia de comunicación y crea campañas que se adecuan a la nueva realidad del fenómeno de las drogas, marcada por la coexistencia de diferentes sustancias y la acentuación del policonsumo. Por ello, la FAD en este momento centra sus mensajes en el hachís, el éxtasis, la cocaína o el alcohol, entre otras. Así, comienza un nuevo enfoque de las campañas de la FAD que empieza a informar de los efectos nocivos que ciertas sustancias provocan en la salud o sobre las consecuencias derivadas del consumo de drogas. Esta manera de abordar el problema se caracteriza por hablar a los jóvenes, público objetivo mayoritario de estos mensajes, desde una posición de iguales y por tratarlos como adultos que son capaces y deben tomar decisiones para las que se les suministra la información necesaria, que les forme en este tema y les aporte los mecanismos para desenvolverse frente a situaciones de riesgo respecto a las drogas.

Entre las campañas con este tipo de orientación del problema destaca el brillante trabajo que realizó Contrapunto en los años 2000 y 2001, en el que se supo transmitir la información de una manera original y clara al público objetivo. Al contrario que en los mensajes anteriores en los que con un NO bastaba para enfrentarse a las drogas. Otro ejemplo de este enfoque es la campaña actual “Cada vez cuenta”, en la que ante la visión de que el consumo de ciertas sustancias no comporta riesgos, se reacciona diseñando una campaña en la que se advierte que cada vez que se consume, hay consecuencias. Si observamos la pieza que reproducimos en este artículo, vemos que aparecen repetidamente las palabras "porro", "raya" y "pasti" a la altura de la cabeza de los

personajes, todas ellas en singular, lo que apoya el eslogan: “Cada vez cuenta”. Se trata de series repetidas que transmiten la idea de que cada ingesta influye, borrando con ella par te del rostro del protagonista.

Para ello, se utiliza el típico recurso de las campañas con fines sociales: el personaje mira directamente al receptor apelando a su reflexión, pero no buscando su compasión, sino su identificación con la situación.

A su vez esta mirada invita a aquel público que no sería público objetivo de la pieza a que no se mantenga pasivo, sino que también actúe frente al problema. Con ello se consigue continuar con la línea de trabajo de la FAD que intenta implicar a diferentes sectores de la sociedad (padres, docentes, publicitarios, etc.) en el problema de las drogas. Este enfoque del problema supone la cuarta etapa de las campañas de la FAD, en la que los esfuerzos ya no se dirigen tanto hacia los consumidores reales y/o potenciales, sino en mover a la acción a todos aquellos que son responsables de otros.

Con estas campañas se consolida la necesidad de educar a los jóvenes sobre las drogas, pero dando un giro al enfoque en exceso agresivo de campañas anteriores como la de “Haz algo” (en la que aparecía una madre sangrando por la nariz porque su hijo había esnifado cocaína) o el caso de la campaña de “La Guardería” (en la cual una profesora de preescolar propone a sus alumnos hacer una juego en el que se tienen que agrupar los alcohólicos, los cocainómanos). Éstas originaron cierto rechazo no sólo por la dureza con la que se trata el tema sino por las estrategias de culpabilización tanto a los hijos como a los padres.

En conclusión, observamos cómo la comunicación publicitaria con fines sociales conlleva una serie de responsabilidades socio culturales derivadas de la transversalidad, tanto de sus objetivos como de sus discursos y acciones. Las organizaciones del Tercer Sector ante todo trabajan por intereses colectivos y, en ese sentido, necesitan ar ticular sus necesidades particulares para la gestión de sus iniciativas con las necesidades globales de su ámbito de trabajo, tanto en acciones puntuales como a largo plazo. Cada una de sus decisiones influye en conseguir la coherencia, constancia, consistencia y, en consecuencia, confianza y credibilidad, necesarias para que se consoliden procesos de cambio.

Este tipo de comunicación reclama un diálogo constante entre la organización y sus profesionales de la comunicación sobre las limitaciones éticas de sus discursos y sus consecuencias socio culturales; sobre los valores por los que estos emisores trabajan y que deben cuidar en cada acción de comunicación por encima de sus objetivos de gestión, que se encuentran subordinados a los primeros. Tanto los responsables de las organizaciones del Tercer Sector como los profesionales de la comunicación que trabajan para ellos precisan un conocimiento profundo de los conceptos y actitudes que articulan el trabajo de cada campo (la cooperación internacional, la protección del medio ambiente, la drogadicción, la violencia de género…), pues todos ellos comparten por igual la responsabilidad socio cultural de las decisiones que se tomen. Cada elección discursiva se pensará en función de la educación a largo plazo; cada decisión estratégica y creativa dialogará con estos imperativos

¿Quieres saber más?: ERRO SALA, J. Y J. VENTURA (2002): El trabajo de comunicación de las ONGD en el País Vasco, Bilbao, Hegoa.

BENET, V. y NOS ALDÁS, E. (2003): La Publicidad del Tercer Sector. Tendencias y perspectivas de la comunicación solidaria, Barcelona, Icaria.

la comunicación publicitaria con fines sociales conlleva una serie de responsabilidades socio culturales derivadas de la transversalidad, tanto de sus objetivos como de sus discursos y acciones.

Si una marca se puede medir por el impacto que tiene en nuestras vidas, por la capacidad que tiene de establecer vínculos afectivos ante determinados colectivos afines, es decir, por la capacidad de establecer comunidades en torno a la marca y sus significados, tal y como expresábamos en la primera edición de 99%com, LOMO lo está consiguiendo. Desde hace aproximadamente una década, ha conseguido convertirse en una marca de culto.

Algunos teóricos han relacionado a este tipo de marcas con el término “comunidades imaginarias”, es decir, sensibilidades puestas en común, con un carácter más o menos efímero y en torno a determinados valores y preferencias. Trabajar en el marcaje social para que después los productos lleguen a través de esos vínculos emocionales establecidos, es la ruta que debe seguir toda estrategia marquista.

El caso que en esta edición queremos exponer es el de Lomo, un movimiento social y cultural que nació en Viena a principios de los 90 en torno de una cámara fotográfica. Tal y como define la propia sociedad lomográfica internacional, es la comunicación gráfica desde la cadera. Un caso atípico que bien podría convertirse en caso de estudio, ya que como marca de culto, su proceso de creación se sale de los moldes que el mercado establece habitualmente. Hablamos con Cristina Hinrichsen, representante en España, sobre la historia de una marca que registra alrededor de 500.000 adeptos por todo el mundo, desde Austria y Alemania, pasando por Gran Bretaña y España hasta Estados Unidos, Japón y Corea. Un culto y una institución cultural, laboratorio, fabricantes de cámaras, estudio de diseño, start-up (puesta en marcha de proyectos), organizadores de fiestas, tienda virtual, organizadores de viajes, sociedad de fotógrafos amateurs, club artístico, creadores de ropa informal, agencia de eventos y asociación de artistas - la Sociedad Lomográfica, con sede en Viena, es todo esto y algunas cosas más. ¿Cómo se creó la marca LOMO que hoy reconocemos como tal?

Realmente, existe una pequeña confusión con la marca LOMO.

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Lomografía: un fenómeno de culto en todo el mundo

UNA COMUNIDAD IMAGINARIA

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La gestión de marcas no es exactamente equivalente a los tradicionales objetivos de marketing clásicos, o a la gestión publicitaria. La creación y gestión estratégica de una marca es un proceso racional y emocional mediante el que la organización persigue establecer lazos con su entorno. De esta forma, emitir mensajes persuasivos con el objetivo de crear comunidad de marca es el principio estratégico de la gestión intangible de la organización.

LOMO es la abreviatura, traducido al castellano de la “Unión de Ópticos Mecánicos de Leningrado”, antigua empresa estatal soviética para el desarrollo y fabricación de todo tipo de instrumentos ópticos para los campos de la medicina, la investigación, y sobre todo, del campo militar. Diseña y fabrica microscopios, aparatos para medicina, miras de misiles, periscopios, etc, trabajando también para el campo de la astronomía. La dirección de la empresa siempre ha estado en manos de militares, el director general siempre ha sido un general de alta graduación del ejército. Hasta que a mediados/finales de los años 90 se ha ido transformando en una empresa privada. En los años 80 contaba con una plantilla de aproximadamente 25.000 empleados. Hoy en día, la cifra de empleados alcanza los 8.000”.

El problema de identificación de marca comienza, cuando a finales de los 90 comienzan a salir al extranjero, en particular a los mercados de Nueva York, en búsqueda de financiación extranjera, presentándose como empresa rusa de alta tecnología e innovación, para dar servicio a grandes empresas y gobiernos. Cual es su sorpresa cuando la marca Lomo les suena a los inversores a un movimiento de jóvenes alternativos alrededor de una cámara rusa, mecánica, de baja tecnología, a punto de desaparecer y que, debido a la competencia china y japonesa, no tiene futuro.

La comunidad había llegado antes, y sin quererlo se había adueñado de su nombre.

Los rusos nos convocaron a San Petersburgo y bastante enfadados nos reunieron en la sala de juntas de la empresa, en el más auténtico estilo soviético, presidida todavía por un impactante busto de Lenin, explicando el problema que tenían al presentar su empresa en el exterior y nos exigían que, de la misma manera que habíamos sabido transmitir el movimiento lomo, teníamos que poder comunicar lo que realmente era la empresa rusa, un consorcio de alta tecnología. Si no lo hacíamos, paraban la producción de las cámaras.

Así, que pasamos a llamarnos LOMOGRAPHY, pero este nombre todavía no ha calado. Nos siguen conociendo como “Lomo” y las “cámaras lomo”, cuando en realidad son “cámaras lomográficas”, y ni tan siquiera, los modelos que hemos ido diseñando posteriormente se hacen en San Petersburgo. Son de fabricación china, al lado de Hong Kong.

Si para construir la marca debemos haber identificado la identidad y personalidad previamente, ¿qué papel e influencia ha desempeñado la cultura, sociedad y costumbres austríacas en su creación?

Antes de ser creada la marca LOMOGRAPHY, en el año 2000, como marca, existía ya la denominación “Sociedad Lomográfica Internacional”, no como empresa, ni como marca, sino como un movimiento artístico-cultural, que giraba, de forma espontánea, alrededor de los usuarios de la cámara rusa Lomo.

Prácticamente era una forma de pasar el tiempo de ocio y un juego. Todo hay que decirlo, mezclado con fiestas o reuniones estudiantiles en bares, colegios mayores y apartamentos de estudiantes en el ambiente de la universided de Viena. Era también la disculpa para salir, reunirse, chicos conocen chicas y viceversa. Y para darle importancia al asunto y darle una cierto aire formal, como remate, crean, de forma totalmente irónica “La Sociedad Lomográfica” (sin el “internacional”), y desarrollan un Manifiesto, que son las diez Reglas de Oro de la Lomografía”.

En vuestro caso, la comunidad, el movimiento social y colectivo ya existía antes que se creara la marca comercial, el marcaje social se formó con anterioridad ¿en qué medida ha afectado esta situación al diseño actual de vuestra estrategia de marca?

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En Austria, país que cuida mucho las tradiciones, conservadores en el más amplio sentido de la palabra, existe la costumbre y el formulismo de crear “sociedades” en cuanto se juntan un pequeño o gran número de personas con algún interés común. Da lo mismo si se trata de un interés literario, político, deportivo, de caza, ecológico, los temas son ilimitados. En ese sentido, las costumbres austríacas sí han jugado un papel, aunque meramente simbólico.

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Siempre de forma espontánea. Había algo que “enganchaba”. Quizá una actitud simplona, fácil, casual, sin grandes pretensiones filosóficas, sin ningún tipo de reivindicación política, ni cultural, ni de clases sociales.

Una forma de ver la vida de forma bastante positiva, fresca y algunas veces también descarada, como un guiño. Esto se contagia. Es como transmitir un estilo de vida a través de una herramienta, que en este caso es la lente de una cámara.

Muy importante son los proyectos, grandes o pequeños, pero siempre interactivos, donde todo el mundo puede participar.

Y curiosamente, algo muy importante: cómo utilizando la misma herramienta, que es la cámara Lomo, ven y transmiten miles de personas sus experiencias cotidianas. Y cómo se mezclan todas estas imágenes en murales lomográficos, fotos pegadas unas al lado de la otras, creando una obra anónima, contando miles de historias, todas vistas a través de la misma lente, y convirtiendo miles de experiencias totalmente anónimas en una sola obra.

También hay que decir que las características de la cámara Lomo y la estética de sus imágenes son fundamentales para crear este conjunto. Todo este proceso informal lleva a algo más profundo, que es la disculpa para salir a la calle, conocer gente, viajar, intercambiar experiencias, comunicar y pasar un rato agradable. ¿Es cierto que los lomógrafos no invierten en publicidad?

No hacen anuncios en el sentido clásico de la palabra.

“En vez de gastarnos tanto dinero en una página de publicidad, preferimos gastarlo organizando exposiciones y eventos, concursos o fiestas. Es más divertido, ofrecemos algo más y compartimos algo con el público, además de salir en prensa y televisión”, nos cuenta Matthias Fiegl, presidente de la sociedad lomográfica internacional.

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La comunicación de la Lomografía siempre ha sido fundamentalmente el “boca a boca”.

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De esta manera, empezó a conocerse fuera de Viena.

Primeramente pasó a Berlin. De allí a Colonia, Hamburgo, Amsterdam, Madrid, Paris y Londres, creando “embajadas” y “embajadores”, que transmitían estos conceptos facilones.

Importante es que las personas o colectivos que se han ido acercando a nosotros siempre han estado de alguna manera también vinculados a la creatividad, al diseño, a la música. Mucha gente joven con todo por hacer, y de esta manera esto ha enriquecido profundamente a la Sociedad Lomográfica. Nosotros hemos fomentado mucho los encuentros, los viajes, los proyectos conjuntos, siempre hemos estado muy cerca de los usuarios de las cámaras y siempre ha existido un intercambio de ideas, experiencias y visiones que han sido de gran valor.

Nunca ha existido una relación empresa-usuario como tal, sino como un movimiento, donde la empresa no existe, siempre ha sido una reunión de amigos. Pero esto no es una estrategia de marca, nunca ha sido pensado como tal, hemos mantenido nuestras raíces por encima de todo.

Desde sus orígenes, LOMO ha ido incrementando su colección de modelos ¿cómo podríamos definir la política de lanzamiento de nuevos productos?

Siguiendo nuestro estilo de vida, pensando en cámaras poco complicadas, de fácil uso, cada una con su propia personalidad y con su propia estética y manteniendo muy vivas nuestras reglas de oro.

Cámaras que no hace falta mirar por el visor, que dispares con ellas sin pensar y sin necesidad de encuadrar, que generan secuencias, o que crean caricaturas a través del ojo de pez, o dando pinceladas de color. Nuestra estrategia es que con cada cámara transmitimos la frescura de nuestro movimiento. En el diseño de la caja, de la cámara, el libro que siempre acompaña a cada cámara, enseñando las fotos, del idioma que utilizamos y nunca dejamos de decir que par ticipen con nosotros en nuestros proyectos. Además, es importante que las cámaras son económicamente muy accesibles.

Nuestras cámaras son analógicas. En este mundo del digital, nosotros seguimos siendo analógicos. Este pasado verano preguntamos a través de la web que cómo querían que fuera la próxima cámara. Más del 60 % querían analógica. Es curioso que la mayoría de los usuarios, pese a haber nacido ya casi en la era digital, sepan combinar estupendamente el analógico con lo digital, ya que los lomógrafos somos internautas acérrimos.

Si tuviéramos que identificar un compromiso claro de la identidad de marca con sus productos ¿cuál sería? ¿calidad, creatividad, profesionalidad, innovación?

Creatividad, y buena calidad en cuanto a relaciónprecio, así como una atención muy personalizada.

Medio millón de usuarios en todo el mundo, ¿una comunidad de usuarios homogénea o heterogénea?

Totalmente heterogénea en cuanto a diversidad cultural, educación, nivel social y de edades. Es lo mejor que tiene la Lomografía. La mezcla de personas distintas es una riqueza añadida.

Yo siempre cuento que en nuestra tienda Lomography en Madrid, acaban conociéndose, hablando y cambiando impresiones la pija con el colgado, imposible de ver normalmente en la calle. ¿Cuál sería el perfil del usuario: fotógrafo profesional, aficionado, artista, publicitarios…?

Sobre todo aficionados, algunos profesionales de la fotografía, muchos publicitarios, periodistas, actores, músicos, diseñadores gráficos o de otro tipo, gente del cine, estudiantes, abogados, inspectores de hacienda, repartidores, no tiene límite.

Para algunos es una herramienta de inspiración para su trabajo, para muchos, una herramienta para su vida cotidiana, se aplica para todo.

Lomo tiene presencia en más de 30 países, ¿qué implica a nivel de comunicación de marca? ¿Qué estrategia de comunicación está siguiendo la marca a nivel mundial: campañas de publicidad, eventos, patrocinios…

Tampoco patrocinamos: nos tienen que patrocinar a nosotros, sobre todo en eventos o proyectos más grandes, dónde sería imposible, debido a nuestros bajos medios económicos de poder atender las grandes producciones.

Al mismo tiempo, somos una comunidad global, no conocemos fronteras, pero damos la libertad para que localmente se creen pequeños proyectos independientes continuamente.

En la actualidad LOMO cuenta con más de 500.000

adeptos en todo el mundo y ya os habéis planteado el primer evento global, el “Global Event” en Viena bajo el concepto “Diez años en la vida del planeta a través de una LOMO”. ¿Podéis anticiparnos alguna cosa sobre el evento?

El planteamiento del “Global Event” forma parte de la Lomografía casi desde el principio de nuestros orígenes. Es una meta que estamos cumpliendo y que llegado el momento será una auténtica explosión: una macro exposición con un mural sin fin con miles, millones de imágenes de personas de todo el mundo, expuestas en algún sitio del planeta, con un encuentro multitudinario, aderezado con música, fiestas, proyecciones, y una forma de seguir conociéndonos y conocer a más gente nueva.

Lomografía se tiene que quedar como se creó inicialmente: un concepto de vida y de forma de ser, que principalmente se basa en un nuevo concepto de comunicación a través de imágenes diver tidas, espontáneas y positivas.

La Lomografía es un instrumento de comunicación excepcional y especial. Es una forma de conocer continuamente muchísima gente nueva, sólo porque fotografía igual que tú, con el mismo espíritu. Al fin y al cabo, las fotos támpoco son tan importantes.

Todo comenzó en Praga en 1991, cuando grupo de estudiantes vieneses descubrieron en una tienda de accesorios fotográficos la pequeña cámara compacta rusa de nombre “Lomo Kompakt Automat”, descubriendo así una nueva forma de fotografía: el divertido disparo desde la cadera, la aventura de la instantánea improvisada y casual, la excitación de la experimentación fotográfica continua y cotidiana en el mayor número de situaciones imposibles.

Matthias Fiegl y Wolfgang Stranzinger, los dos estudiantes de arte vieneses que la descubrieron, comenzaron a promocionarla en su país a través de la creación de una Sociedad Lomográfica con el objetivo de abrir en un espacio cultural dentro de la fotografía instantánea. Tras realizar exposiciones en Moscú y Nueva York, en 1995 adquirieron los derechos que les

permitieran distribuir la máquina en todo el mundo.

En la actualidad, la sociedad lomográfica internacional ha conseguido crear toda una comunidad de marca en torno a está forma de fotografiar.

Desde entonces más de 100 organizaciones han contribuido a que la marca se venda en museos y espacios relacionados con el mundo artístico tales como exposiciones, concursos fotográficos, viajes, fiestas, proyecciones de lomografía, salas especiales, archivos y galerías lomográficas.

Hoy en día la marca cuenta con cerca de 500.000 adeptos en todo el mundo a través de 70 lomoembajadas distribuidas en más de 30 países, dando forma de a este movimiento cultural y artístico que en el 2007 realizará el primer “Lomo Global Event” en Viena bajo el concepto “Diez años en la vida del planeta a través de una LOMO”

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siguen estrategias locales o sus mensajes tienen una difusión mundial?

Nosotros no hacemos campañas de publicidad. Si las tuviéramos que hacer sería el principio del fin. No somos una multinacional. Somos una pequeña empresa que sabemos comunicar a través de los artículos que escriben sobre nosotros en la prensa, nuestros eventos interactivos, concursos, viajes, etc. Creamos unos contenidos que van más allá de la estrategia de marca.

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Fot贸grafo: Boro Corber谩

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ÂżQuieres saber mĂĄs? www.lomography.com www.lomospain.com http://120seconds.com

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LA GUERRILLA PUBLICITARIA Javier Furones

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La Publicidad, en su guerra significativa, sigue estrategias, busca targets, realiza campañas y desde hace unos años se ha embarcado en la guerrilla callejera para alcanzar sus objetivos, comunicar sus mensajes cogiendo desprevenido al potencial consumidor.

El nacimiento del Ambient Media, tiene de nuevo su origen en los países anglosajones. En el 2000 ya podían verse las acciones de Mother para Britain.com, unos sencillos carteles de 50x70 que apoyaban su concepto en la realidad cotidiana para dramatizar su mensaje: Pavement 1962 Concrete slabs, cement, shoe prints, dog excrement, chewing gum 8000 x 15050 x 10 Britart.com dando el tratamiento de obra de arte al pavimento urbano.

Estas características definen muy bien la filosofía de este tipo de acciones: de bajo coste, invasivas y perecederas.

Al fin y al cabo, el último fin de este tipo de acciones no es construir imagen de marca, sino generar impacto, contundencia y trascendencia mediática.

Desde el punto de vista creativo se abre una nueva brecha en las posibilidades formales para contar los mismos mensajes clásicos publicitarios. La saturación mediática, las estructuras encorsetadas de los medios tradicionales, la rigidez de las estrategias supeditadas a las brutales condiciones exigidas por las centrales de medios, han visto en el Ambient Media una democratización perecedera para las marcas con menos recursos, un soplo de aire fresco para los recursos formales que dramatizan las Unique Selling Proposition de las marcas y en definitiva un pequeño paso hacia el futuro multidisciplinar de la publicidad.

La “Federal Ambient Communications Enterprise” (FADE) cuenta en su web que “En tiempos difíciles para alcanzar al grupo objetivo vía los canales estándar -diario, revista, TV y radio-, el Ambient Media entra en contacto con el consumidor en su entorno de vida. Ello comprende desde la gastronomía al gimnasio, peluquería, centro de belleza, cine, estación de metro, autobús, aeropuerto, estación de tren, etc. Todas ellas zonas habituales de la vida cotidiana y muy frecuentadas, en las que existen altos índices de contemplación sin demasiada sobrecarga comunicativa. Evitando demasiadas pérdidas de alcance frente a las formas clásicas”.

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"Según muestran diferentes estudios sobre el futuro de los medios impresos, en tiempos de total saturación comunicativa se hace cada vez más imprescindible alcanzar de forma directa a nuestro target, especialmente si deseamos que el mensaje publicitario no se diluya entre el ruido comunicativo general".

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En España el Ambiet Media llega con dos años de retraso, justo el tiempo en el que se publican los primeros ejemplos en el One Show, el D&AD o los Archive y los creativos empiezan a redescubrir esta categoría para ganar premios en los festivales. De hecho, ésta ha sido la práctica fundamental de este tipo de acciones por parte de las principales agencias españolas. Pero, ¿por qué el Ambient Media no se aplica con más frecuencia en las estrategias con los clientes?

A diferencia de la publicidad exterior, el mensaje del Ambient Media es necesariamente interactivo. La interactividad puede ser un factor de las vallas y la publicidad exterior con su repertorio de corporios, pero es condición indispensable que el receptor del mensaje del Ambient Media, interactúe con el mensaje. De hecho, el mensaje de este tipo de publicidad, re conceptualiza la realidad, reinterpreta objetos habituales de nuestro día a día como las alcantarillas, las farolas, las manchas de grasa, las grietas del asfalto y todo tipo de mobiliario urbano para que cumpla una función significativapersuasiva. De esta manera, cualquier elemento es susceptible de convertirse en un mensaje publicitario: así, la rejilla de una alcantarilla puede convertirse en la prisión de un preso en algún país del tercer mundo para Amnistía Internacional, una farola en el escondite de una persona que bebe Coca-Cola Light, una mancha de grasa el reclamo de un taller de mecánica, las grietas en el asfalto en la dramatización del poder de Pioneer para el sonido de los coches y un infinito mundo de posibilidades conceptuales, que hasta que no sean reinterprertadas en la mente del creativo pasarán desapercibidas.

Es esa capacidad de sorpresa la que más interesa desde el punto de vista persuasivo. El Ambient Media está desprovisto de cualquier formato publicitario, no hay ninguna advertencia que prevenga al receptor de que eso se trata de publicidad y en consecuencia llega hasta él, genera un impacto directo y contundente.

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Este tipo de actividades son tan nuevas que ni siquiera se han contemplado en la legislación publicitaria, a pesar de su relativa subliminalidad postmoderna, de su ruptura con las reglas del juego habituales en el ámbito publicitario. Las multas de los ayuntamientos por este tipo de acciones callejeras oscila entre los 6.000 y los 12.000 ?, pero ¿qué es eso comparado con la trascdendencia mediática de una acción bien diseñada y sobre todo en comparación con los costes de inserción en los medios tradicionales?

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el mensaje de este tipo de publicidad, re conceptualiza la realidad, reinterpreta objetos habituales de nuestro día a día como las alcantarillas, las farolas, las manchas de grasa, las grietas del asfalto y todo tipo de mobiliario urbano para que cumpla una función significativapersuasiva

La flexibilidad de los países anglosajones ha facilitado el juego creativo y la proliferación de este tipo de acciones guerrilla. En mercados de saturación significativa y de sobre-significación, este tipo de iniciativas provocan un aliciente por parte del emisor del mensaje y por parte del receptor, saciado de la misma monotonía mediática. Esto hace posible que el arte conceptual de Bansky (www.banksy.co.uk) sea posible en las calles de Londres, o que las estratégias publicitarias salgan a la calle a entretener, emocionar y hacer pensar al potencial receptor como le hubiese gustado a Bill Berbach.

El Ambient Media es sin duda un termómetro del estado de conservadurismo de las legislaciones proteccionistas arraigadas todavía en el conductismo y el freudianismo, que no promueve la investigación creativa y la aceptación de nuevos juegos conceptuales, de las agencias departamentadas que se atrincheran en los medios tradicionales cómo forma de asegurar GRPs y eficacia publicitaria y de los clientes conservadores que se aferran a estrategias genéricas y no personalizadas.

El Ambient Media, debe ser una acción bien combinada, nunca excluyente, porque su deficiencia fundamental es su tendencia al localismo, su breve caducidad en el tiempo y eso lo convierte en una acción inútil si no está bien coordinada con el departamento de RR.PP., con los contactos con los medios, con la repercusión mediática y sobre todo con una estrategia bien dirigida que recoge este impulso para coordinar actuaciones de marca más complejas desde online, offline o above.

Esta flexibilidad en los medios da un aspecto renovado a la creatividad actual y un nuevo mundo de posibilidades

en el momento de reposicionar marcas o realizar lanzamientos con presupuesto cada vez más limitados.

Para los creativos es un arma más en su búsqueda de recursos formales que transmitan conceptos clásicos, para las agencias un exponente de la vanguardia creativa y para los clientes representa sin duda una mayor libertad a la hora de construir la excelencia de sus marcas, a la hora de llegar a sus consumidores.

Clientes como Diesel, Nike, Adidas; agencias como Mother, Kessel-Kramer o Wieden & Kennedy son buenas referencias para buscar buenos ejemplos en este tipo de actuaciones globales. En España la utilidad práctica de este tipo de acciones es muy limitada y no por culpa de nadie; sencillamente el mercado no es aún lo suficientemente maduro. La mayoría de las agencias prescinden de este tipo de acciones que finalmente siempre se quedan en el cajón de los creativos, por su parte, los clientes lo ven con buenos ojos, pero casi siempre como licencias creativas sin trascendencia estratégica y una vez más aunque las intenciones son buenas, no se apuesta demasiado por el riesgo, por nuevas formas de contar lo viejo.

Sin embargo, esta tendencia tiende a desaparecer: son sobre todos los clientes medianos incapaces de competir en presupuestos con los grandes clientes los que más están apostando por el resurgimiento de estas formas menos estandarizadas de dar a conocer su marca, de alzar su estandarte significativo en una guerra, en la que como en todas las batallas, son los grandes los que más banderas colocan. La guerrilla comunicativa es sobre todo una apertura en la flexibilidad publicitaria y nos guste o no, ya empieza a tomar nuestras calles.

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La marca que revolucion贸 la publicidad de las bebidas alcoh贸licas.

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Tiempo estimado de lectura 7’

Con esa firmeza solamente atribuible a las grandes marcas, aquellas que desde sus orígenes trabajan en pro de una estrategia que lucha por un fortalecimiento de su posicionamiento sin titubeos, Absolut ha conseguido renovar la imagen de sus productos constantemente. Un alarde y derroche de creatividad constante que ha permitido a la marca conseguir crear un concepto único a lo largo de 5 lustros.

ABSOLUT es una de esas marcas que rompe con lo establecido, con lo convencional, acercando y fragmentado los limites entre las disciplinas publicitarias y las artísticas. Cierta tendencia actual hacia el futuro multidisciplinar de la publicidad que ABSOLUT abandera.

La clave del éxito en su estrategia publicitaria la encontramos en el exclusivo diseño industrial de sus envases. El diseño de sus botellas se ha convertido en el mejor soporte de persuasión para los mensajes de marca. De este modo, el propio licor sueco, un producto

de escasa diferenciación intrínseca en el mercado de bebidas alcohólicas, se transformó extraordinariamente en la propia plataforma de lanzamiento de sus mensajes publicitarios.

Desde 1981, fecha en la que apareció el primer anuncio, "perfección de Absolut", su ingenio creativo redefinió por completo la publicidad del alcohol. De ese modo, 400 años de tradición sueca se convirtieron en un fenómeno moderno.

Desde entonces Absolut se ha manifestado con una coherencia y armonía absoluta. Tan sólo tres vectores sustentan el torrente creativo de la marca: Aboslut + un adjetivo o sustantivo relacionado con el grafismo.

A partir de esa fecha, marca ha pasado de comercializar varias decenas de miles de botellas a rondar los 5 millones (tan sólo en EEUU).

Su determinación y continuidad en el mensaje ha conseguido crear una marca de culto que despierta la admiración cultural y artística donde antes sólo había un producto.

Sus campañas, alejadas siempre de cualquier medio convencional, han generado una expectación desbordante entre sus consumidores, siendo recompensadas con

numerosos premios. Una colección cercana a las 400 piezas donde nunca se repiten, nunca aburren y siempre mantienen intacta su identidad.

En la actualidad celebran su 25º aniversario, un cuarto de siglo tratando al consumidor como un ser inteligente, atrayendo a la audiencia para pensar y compartir significados. Según expresa su Brand director, Michael Persson, “usar los avances tecnológicos de comunicación nos está permitiendo compartir nuestra creatividad y difundir nuestras colaboraciones artísticas con una audiencia global”.

Con tal fin, Absolut ha puesto en marcha una campaña de publicidad interactiva dirigida al mercado americano, el mercado donde difundieron su primera campaña publicitaria. Una campaña que tiene como objetivo mostrar la evolución de la marca a lo largo de estos 25 años y que indiscutiblemente, por la propia naturaleza de difusión del medio, captará nuevos consumidores de vodka. Según Michael Persson, “la campaña interactiva no discriminará otras campañas de publicidad habituales”.

ABSOLUT no solamente se ha mantenido firme en términos comerciales sino que ha conseguido promover el talento y proyectarlo internacionalmente, convirtiéndose en una galería de arte global.

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La marca Absolut lleva más de dos décadas demostrando su firme determinación por mantenerse fiel a su mensaje original, siendo a su vez precursora de un paradigma excepcional en el mundo de la publicidad.

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El envase Un número de expertos recomendaron modernizar y hacer más atractivo visualmente el producto con un etiquetado brillante, colorista y que debía estar a la vista en todos los expositores y estantes. La clave se dio al escoger un icono cultural en suecia, la vieja botella de cristal medicinal. Una botella que no había cambiado en siglos, era elegante, diferente, simple y llevaba implícita la identidad del pueblo sueco ya que durante los siglos XVI y XVII el vodka había sido vendido en farmacias como medicina curativa.

Varios diseñadores suecos materializaron finalmente la idea, decidiendo que la propia etiqueta no ocultara el contenido claro y cristalino, otorgando el color azul que todavía hoy la distingue como el elemento más atractivo y visible.

Fue con Andy Warhol, padrino del arte pop, quien comisionado para realizar un artwork con la botella de la vodka de Absolut quien la transformó la publicidad de ABSOLUT en arte, o el arte en la publicidad de ABSOLUT. Cuando apareció el anuncio creado por Warhol, el éxito cosechado fue increíble y una atención mediática mundial inmediata convirtió a ABSOLUT en el icono que hoy conocemos.

Toda la publicidad de ABSOLUT se centra alrededor de la botella, el producto no se identifica con ningún estilo de vida particular, se crea una sensación atemporal y contemporánea entorno a éste.

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Tal y como la propia empresa, las ideas iniciales se centraron alrededor de los orígenes suecos tradicionales de la marca fabricante. Se hicieron un gran número de propuestas pero ningunas de estas ideas se acercaba a lo que buscaban para comunicar adecuadamente el producto, su arraigo tradicional no parecía el más adecuado. Las diferentes investigaciones realizadas sobre la comercialización demostraron que había una tendencia claramente perceptible del consumidor hacia los alcoholes "blancos", en comparación con alcoholes "marrones"; los alcoholes más claros se consideraban más puros y más sanos. Había un lugar para esta tipología de producto identificada, tan sólo faltaba tomar las decisiones del packaging.

Génesis publicitaria

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WEBLOGS

D IÁLO G O S DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA

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Tiempo estimado de lectura 12’

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Jose Luís Orihuela es Doctor en Comunicación Pública, Licenciado en Ciencias de la Información, Máster of Arts en Periodismo y Miembro del Programa de Graduados Latinoamericanos de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra. Graduado en Periodismo por el Colegio Universitario de Periodismo de Córdoba, Argentina. Ha realizado cursos de actualización profesional en la University of California, Los Angeles.

Su actividad profesional y académica se ha desarrollado en más de 20 países. En Argentina fue Jefe de los Servicios Informativos y Crítico de Cine de Radio Nacional Córdoba, Editor y Presentador del telediario del Canal 11 de TV por Cable, y Profesor en el Colegio Universitario de Periodismo. En España ha trabajado para la Agencia Espacial Europea (ESA), para la Asociación Europea de Usuarios de Satélites para la Educación (EUROSTEP), y para el Instituto Europeo de la Comunicación (EIM).

Además de consultor de Innovation International Media Consulting Group.

Jose Luís Orihuela es Miembro Fundador de las asociaciones de usuarios: EUROSTEP del satélite Olympus y ATEI del satélite Hispasat. Miembro Honorario de FELAFACS. Miembro del Comité Científico del Congreso Cultura Europea Centro de Estudios Europeos y del European Television and Film Forum "Consumer and Viewer Interest Group" (EIM). Es miembro del Consejo Editorial de Comunicación y Sociedad y de Perspectivas del Mundo de la Comunicación. Miembro del Observatorio para la CIBERSOCIEDAD y del Comité Asesor de las Jornadas de Comunicación Siglo XXI (Granada). También lo es del Consejo Asesor del Máster en Dirección de Comunicación Institucional (Escuela de Dirección de Empresas, Universidad Argentina de la Empresa). Miembro del Consejo Asesor de Telecomunicaciones de Navarra.

Ha sido distinguido como Premio Europa (1990) y Premio Extraordinario de Doctorado (1993). Incluido en el International Who´s Who of Professionals desde 1999 y en la Guía de Expertos Españoles (Internet) de RedIRISMMLab desde 2001. Ha sido declarado Huésped de Honor de Cartagena de Indias en octubre 2002. Jurado del Deutsche Welle International Online’s 2004 Blog Award.

Finalista en los Premios Anuales de la Asociación Usuarios de Internet (AUI) 2005, Periodista español que durante el año haya aportado más a la difusión sobre Internet.

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JOSE LUÍS ORIHUELA

“Incorporar este medio en una estrategia de comunicación corporativa exige olvidarse de todo lo que se sabe acerca de comunicación corporativa y comenzar de nuevo.”

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Una pregunta casi obligada para que entre profanos y expertos se entienda, en términos generales, ¿qué es un weblog?

El weblog, blog, cuaderno de bitácora o bitácora es un sitio web personal, autogestionado que se compone de entradas individuales llamadas historias o anotaciones ordenadas de forma cronológica inversa. ¿Dónde encontramos sus orígenes? ¿Cuál es realmente la génesis de su proliferación?

En agosto de 1999 la empresa californiana Pyra Labs lanzó un servicio gratuito de edición y alojamiento de weblogs llamado Blogger, que de modo muy intuitivo permitía a usuarios no expertos disponer de una página web en pocos minutos. Blogger marcó el comienzo de una nueva época en la red, un hito tal vez tan importante como lo fue el nacimiento de la web en 1992. ¿Cómo ha evolucionado en los últimos años?

La blogosfera global se duplica cada cinco meses. El servicio de rastreo Technorati indexa en la actualidad 24 millones de weblogs. Las bitácoras en español son más de 140.000, la mitad de las cuales corresponden a España. ¿Cuál es el papel del WEBLOG en la sociedad de la información?

La blogosfera representa la irrupción de la gente corriente en el espacio de la comunicación pública, hasta ahora gestionado en exclusiva por los medios de comunicación tradicionales. Los weblogs son la voz de la gente, una nueva forma de generar y compartir información y conocimiento, al margen del circuito mediático clásico. ¿Cree que viene a cubrir un nicho comunicacional en la sociedad actual?

Los weblogs son un subproducto de la navegación intensiva en la web. Inicialmente fueron un modo de compartir enlaces en el seno de comunidades casi familiares de iniciados y paulatinamente adquirieron de forma mayoritaria el carácter de diarios en línea. Hoy son un medio más, que permite todo tipo de géneros, incluyendo tanto el periodismo como la ficción.

Parece ser que nos encontramos ante una nueva herramienta de comunicación, si quisiéramos orientarla hacia la comunicación organizacional e incorporarla a las estrategias de comunicación corporativa, ¿dónde encontramos realmente su valor diferencial, su fuerza como herramienta de comunicación electrónica al servicio de la marca?

Un rasgo distintivo de los weblogs como medio es la cultura que desarrollan y en la que se inscriben, una cultura basada en la conversación, en el compartir recursos y conocimientos, en la generosa circulación de la información relevante y en el carácter personal y profundamente subjetivo de la escritura. Incorporar este medio en una estrategia de comunicación corporativa exige olvidarse de todo lo que se sabe acerca de comunicación corporativa y comenzar de nuevo. Aquí hacen falta personas dispuestas a dar la cara por las empresas y a dialogar con los clientes y públicos internos y externos de forma horizontal y bidireccional. ¿Qué razones debemos identificar para decidir incorporar un weblog al sistema de comunicación de una empresa? ¿Cómo podemos saber si nuestra empresa necesita un blog?

La empresa necesita un weblog si su modelo de negocio se basa total o parcialmente en la web, si depende del feedback de sus clientes para el desarrollo de nuevos productos o servicios, si está orientada a nichos de mercado altamente especializados, si sus productos generan entusiasmo, adhesión o incluso comunidades de usuarios, si pretende gestionar eficazmente la comunicación pública en situaciones de crisis y si está dispuesta a trascender las acciones tradicionales de los departamentos de relaciones públicas. ¿Cuál es su funcionamiento y sus posibilidades? ¿Es una herramienta flexible?

Los weblogs pueden utilizarse en el marco de intranets como sistemas internos de gestión de proyectos, información y conocimiento, o pueden plantearse como medios abiertos a la Red para crear, fortalecer o cambiar una imagen de marca, lanzar un producto, dar servicio a clientes o gestionar la información pública de un evento o una crisis.

A nivel de mantenimiento, ¿qué recursos humanos y económicos son necesarios?

Los recursos materiales no son significativos: dominio, alojamiento, ancho de banda según el tráfico previsto y software de gestión del blog. Lo realmente importante, una vez más, son los recursos humanos: matener un blog de calidad actualizado e integrarse en las comunidades temáticas de referencia exige dedicación, aptitudes para la escritura y la comunicación y reflejos rápidos. Los weblogs son un medio mucho más veloz que la prensa.

Junto a la lógica innovación tecnológica, ¿qué nuevas soluciones de comunicación nos brinda esta herramienta para con los distintos públicos, ya sean internos o externos?

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“Destacaría la capacidad de los weblogs para impulsar comunidades”

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“los weblogs, según los casos, podrían convertirse en el eje de la e s t r a t e g i a d e comunicación organizacional.”

Destacaría la capacidad de los weblogs para impulsar comunidades, así como la generación de fuentes RSS que es un modo no invasivo de distribuir información.

Por ejemplo, cree que es una herramienta eficaz para canalizar comunicación informal de las organizaciones, ¿en qué medida podríamos apoyarnos en los weblogs?

Para funciones de comunicación informal me inclinaría por weblogs cerrados al ámbito de intranets.

Por tanto, para plantearse una utilización eficaz al servicio de las organizaciones, ¿debería integrarse en la política de comunicación de una organización?

Indiscutiblemente los weblogs corporativos tienen que inscribirse en la estrategia global de comunicación corporativa, incluso diría más, los weblogs, según los casos, podrían convertirse en el eje de la estrategia de comunicación organizacional.

Por tanto, ¿podemos identificar targets para el weblog?

Una de las ventajas del weblog como medio es su especial adaptación a nichos altamente especializados. En el ámbito corporativo pueden desarrollarse weblogs de producto, por ejemplo, además de los de marca y los personales de directivos.

En la actualidad, ¿qué tipo de contenidos son los más habituales en los weblogs corporativos?

Depende mucho del tipo de empresas, pero un caso ejemplar ahora mismo es la estrategia del Proyecto FON de Martín Varsavsky, que algún día se estudiará en las escuelas de negocios. ¿Opina que estos weblogs corporativos pueden desencadenar en contenidos excesivamente subjetivos?

No creo que un weblog pueda llegar a ser nunca “excesivamente subjetivo”, en la medida en que es precisamente la subjetividad, el carácter personal, uno de los rasgos que definen el estilo del medio. Para todo lo demás, ya están los medios de siempre.

Hay opiniones que afirman que el weblog puede volverse en contra de las organizaciones, ¿en que medida y como podríamos evitar esto?

La comunicación pública siempre supone riesgos para las empresas, de lo que se trata es de saber gestionarla con eficacia en beneficio de los intereses corporativos. El perfil de riesgo más alto proviene, no obstante, de empleados bloqueando de forma anónima información a la que pueden acceder en función de su trabajo en el seno de la organización. Estos aspectos deben ser objeto de cláusulas en los contratos de personal, así como de una clara política de información pública de la empresa.

Quieres saber más: Blogs. La conversación en Internet que está revolucionando medios, empresas y ciudadanos Ed.ESIC, 2005. Coautor: Jose Luís Orihuela Introducción al Diseño Digital. Concepción y Desarrollo de Proyectos de Comunicación Interactiva Ed. Anaya Multimedia, Madrid, 1999. Autor: Jose Luís Orihuela Edita los weblogs: eCuaderno http://www.ecuaderno.com/ INTERtainment http://intertainment.blogspot.com/ Blogzine. Eiditor weblog: Jose Luís Orihuela Revista Blogonomía en el think-tank Infonomía.com.

Como medio, ¿cuál cree que será su futuro? ¿Cree que como medio electrónico este llegará a transformar de alguna manera nuestras vidas, nuestros hábitos y patrones de trabajo?

Los weblogs en particular, y los medios sociales en general, ya han cambiado para siempre el espacio de la comunicación pública. ¿Qué pasos mínimos debería seguir una organización para implantar este sistema?

Lo he sistematizado en esta guía: Corporate blogging: por dónde comenzar http://www.ecuaderno.com/2004/11/04/corporate-blogging-por-donde-comenzar/ Desde el punto de vista tecnológico, qué sugerencias básicas nos daría para enfocar su implementación en una organización? ¿Cómo debemos afrontar este proceso?

Las dos grandes opciones son: contratar un servicio de gestión y alojamiento de weblogs como TypePad, o bien instalar en servidores propios MovableType o WordPress.

A nivel colectivo, ¿existe alguna organización que de alguna manera institucionalice el creciente desarrollo de estos weblogs?

Los weblogs no están ni estarán tutelados por ningún tipo de organización. Existen múltiples iniciativas para potenciarlos, como directorios, rankings, premios y demás, pero funcionan de manera descentralizada.

LA MARCA TELEVISIVA Cuatro, un nuevo concepto de televisión Sara Serrano, Grupo Mibalia - Cristina Gonzalez, Universidad Jaume I Tiempo estimado de lectura 11”

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El panorama audiovisual está cambiando. El desarrollo de la tecnología digital y su aplicación a los medios audiovisuales está revolucionando no sólo el mundo de la televisión a nivel tecnológico, sino que se está imponiendo un cambio sociológico y cultural. Frente a esto, las marcas televisivas buscan posicionarse en el sistema audiovisual. El lanzamiento de la marca Cuatro es un claro ejemplo de ello: un nuevo modelo para hacer frente a la nueva forma de entender la televisión.

El nuevo panorama televisivo El nuevo panorama televisivo se estructura ante el reto de la digitalización en la televisión. La llegada de la Televisión Digital Terrestre (TDT) marca un tercer hito en la historia de la televisión, tras la transición del blanco y negro al color y la irrupción de las cadenas privadas.

Las emisiones en televisión digital terrestre (TDT), que comenzaron oficialmente el pasado 30 de noviembre, llegarán a lo largo de este año a entre 1,5 y 2 millones de hogares (sumando los descodificares vendidos, los abonados al cable y los receptores de la televisión por ADSL), según estimaciones del sector. Una acogida que ha suscitado optimismo moderado entre las cadenas, que ya piensan en el desarrollo de un mercado que aún está en fase incipiente.

En el momento actual, la televisión reinventa su modelo, abordando cuestiones como la digitalización de las emisiones, la puesta en marcha de nuevos servicios de televisión interactiva, la incorporación de nuevos sistemas tecnológicos asociados a la televisión, la competencia entre los diferentes sistemas de televisión, el papel de la televisión pública, la puesta en marcha de nuevos canales, la fragmentación del mercado y el gran reto de jugar un papel destacado en las grandes audiencias internacionales.

En los últimos años, detectamos una creciente aceleración del uso de la comunicación corporativa por parte de las cadenas de televisión. Destacar ante la competencia y posicionarse ante la audiencia mediante el desarrollo de pautas comunicativas para crear marca televisiva son algunos de los aspectos causantes de esta nueva modalidad del panorama televisivo español.

La liberación del mercado audiovisual y el surgimiento de las nuevas tecnologías de carácter digital que se están implantando en el mercado televisivo español con la llegada de la Televisión Digital Terrestre (TDT) han propiciado un aumento en el número de canales y, por lo tanto, de la competencia entre las cadenas de televisión.

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El abanico de la oferta televisiva se amplía ante una audiencia exigente que no se conforma con lo primero que ve: su posibilidad de elección ante un canal u otro viene condicionada por la capacidad de seducción que le ofrezcan. El producto (la programación) ya no es suficiente y, por tanto, ha de ir acompañado de promesas atractivas para mantenerla conectada e interesada tras las pausas publicitarias, cada vez más frecuentes.

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Al igual que en otros sectores, la marca televisiva va a ser lo que, en última instancia, diferencie a una cadena del resto de la competencia y sea el factor clave que genere una cierta fidelización emocional con la audiencia.

Por todo ello, las cadenas de televisión buscan posicionarse dentro del sistema televisivo. Temerosos de los cambios que se les avecinan, cuidan su marca y establecen sus valores. No en vano, Telecinco apuesta por la responsabilidad social con la campaña “Doce meses, doce causas”. Otras cadenas renuevan su imagen de marca (Canal 9, por ejemplo) y le prestan más atención a la continuidad (las cortinillas de Canal 33 son un ejemplo del modo en que los lenguajes audiovisuales se mezclan). El lanzamiento de Cuatro ha generado unas expectativas de una televisión joven y diferente. Y no sabemos qué nos deparará La Sexta.

Pero una cadena de televisión, ¿cómo gestiona su marca?

Entendemos por continuidad televisiva el conjunto de manifestaciones audiovisuales, en materia de expresión de la identidad corporativa, que una cadena de televisión realiza con el fin de servir de nexo homogéneo para interconectar de manera discursiva su producto (programación) con la proyección de su Imagen corporativa de cara a la audiencia.

De entre estas manifestaciones audiovisuales, encontramos desde la proyección del logosímbolo de la cadena hasta la expresión de sintonías, cortinillas, molinetes, cabeceras, etc., e incluso los decorados y presentadores que aparecen, definiendo con todos ellos el estilo global corporativo con el que la cadena desea posicionarse ante la audiencia y ante la competencia.

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La imagen corporativa de una empresa, organismo o institución es el resultado de la síntesis de todas las acciones de comunicación que, en diferentes niveles, emanan de la organización y son dirigidas a sus diferentes entornos. Esta imagen emana de la identidad de la empresa, expresada a través de una serie de discursos expresivos que cada vez son más utilizados por

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Una de las grandes dificultades a las que se enfrenta el medio televisivo, por el tipo de negocio que lleva a cabo, reside en gestionar su marca. En esencia, una marca identifica al vendedor o al producto. De hecho las mejores marcas llevan consigo una garantía de calidad bajo el concepto de singularidad. Está comprobado por grandes estudiosos de las marcas que la fidelidad de un cliente ante su marca de cigarrillos es alta, sea cual sea su marca. Por el contrario, la televisión, sobre todo aquella que emite en abierto, presenta bajos índices de fidelidad. Por todo ello, la gestión de la marca en una televisión debe utilizar estrategias diferenciadas basadas en mantener un reconocimiento constante de quién es la cadena (expresar su identidad) y en mejorar la percepción de calidad y su funcionalidad para proyectar una imagen positiva en la mente del teleespectador. Ello exige una continua inversión en investigación y desarrollo (I + D), buena publicidad y un constante control del servicio que se le ofrece al espectador. Una buena parte de esta labor se realiza sin intermediarios, mediante la auto promoción (promos o avances de programas), así como en las señas visuales de identidad (logosímbolo, ráfagas, carta de ajuste, cortinillas, grafismo…).

En el negocio televisivo se denomina a los productos o programas siguiendo una “estrategia individual de marca”, lo que permite a la empresa investigar para designar con el mejor nombre cada nuevo producto y evitar riesgos de asociación entre cadena y programa de fracaso. En ocasiones, el nombre del producto, debido a su éxito, consigue sobrepasar el nivel de aceptación de la propia cadena. También se utiliza la técnica de designar a la marca a través del nombre de la empresa junto con el nombre del producto que en concreto ofrece, sobre todo en los informativos o en los espacios dedicados al cine.

Por ejemplo los informativos de la cadena Telecinco se

denominan “Informativos Telecinco”, o “Cine Cinco Estrellas”, y Antena 3 llama a su espacio de emisión de películas “Gran Cine de Antena 3”.

Esa correspondencia se justifica por la necesidad que las cadenas de televisión tienen en identificarse y diferenciarse de cara al teleespectador: su identidad, por tanto, juega un papel fundamental, porque en función de su filosofía, su cultura, sus objetivos empresariales, etc., establecerá las estrategias necesarias de identificación con una serie de valores con los que la cadena quiere que el teleespectador les asocie. La finalidad de esta diferenciación-identificación con el telespectador reside en generar una Imagen positiva que cree vínculos emocionales y una buena reputación con el mismo, trasformándose en beneficios económicos para la cadena mediante el aumento y mantenimiento de una audiencia fiel. Si se cumplen las expectativas de entretenimiento o se satisface la necesidad de información con la audiencia, se produce un sentimiento de aceptación y el teleespectador decidirá conectar en futuras ocasiones con la cadena, produciéndose una fidelidad hacia ese programa en concreto y, por extensión, hacia la cadena de forma general. Si en vez de un sentimiento de aceptación se produce un sentimiento de rechazo, el carácter negativo del aprendizaje afectará tanto al producto como a la cadena que engloba.

Hemos hablado de intangibles en televisión (Identidad, Imagen, Reputación, Marca…), de producto (programación), pero una marca televisiva se gestiona dando un paso más, teniendo una visión mucho más global de la misma.

Porque para gestionar una marca en televisión es necesario partir de una línea estratégica comunicativa que marque todo el desarrollo discursivo en continuidad para la cadena. Es decir, todas las manifestaciones audiovisuales de un canal han de hablar “el mismo idioma” para la audiencia. Pero una marca televisiva no sólo se crea y se comunica, se ha de mantener, de gestionar, de mimar. Y para ello, es necesario el control de todos y cada uno de los detalles que están tanto dentro de la pantalla como fuera de ella. Las relaciones con el resto de medios, con la sociedad en general, el uso de las nuevas tecnologías, los decorados, los presentadores, etc., también forman parte de la marca televisiva y, por consiguiente, también se han de tener en cuenta para su gestión.

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las cadenas de televisión con el objetivo de crear diferenciación y reconocimiento de cara a la audiencia.

Estos discursos se engloban bajo el concepto de continuidad televisiva que, a su vez, constituye una de las herramientas publicitarias más utilizadas en la actualidad en la comunicación corporativa de las cadenas de televisión para crear y gestionar su marca. Los objetivos del uso de estos nuevos discursos, son cuatro: Identificar y promocionar a la cadena Construir marca televisiva Enlazar los diferentes momentos de emisión Aumentar la reputación corporativa de la cadena

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Cuatro, el nacimiento de una nueva televisión

Cuatro se define como una televisión entretenida, innovadora, divertida, actual, positiva, cómplice, interesante y joven.”

En un mercado que se encuentra en pleno proceso de transformación, surge una nueva televisión respaldada por el grupo Sogecable. Cuatro aterriza en este campo de batalla para ganar a la audiencia, siendo conocedora de la importancia de gestionar su marca. Y eso fue lo que hizo: primero la elaboró, emanando una estrategia de grupo que acababa de recibir el Premio Nacional del Diseño por Canal +, y después supo comunicar su marca de una manera atractiva y creativa.

Bajo la filosofía de ser “la otra televisión, moderna y diferente al resto”, Cuatro diseñó una línea comunicativa cuyo objetivo principal era identificarse con aquella audiencia a la que le gusta la televisión pero que no se declina por ninguna cadena en concreto. Querían ofrecer una nueva forma de mirar la pantalla, ser una alternativa a la televisión actual creando un nuevo estilo joven y dinámico.

Cuatro se define como una televisión entretenida, innovadora, divertida, actual, positiva, cómplice, interesante y joven. Algunas de las caras más conocidas de la cadena la han definido: “Para mí, Cuatro significa entretenimiento” (Ana García Siñeriz), “una cadena llena de caras jóvenes, que apuesta por la frescura y la realidad” (Susana Suárez), “Cuatro es ilusión” (Carlos Latre), “una tele nueva, distinta, arriesgada,…” (Paco González), “una televisión vanguardista, una forma diferente de hacer televisión” (Michael Robinson), “la televisión que la gente está demandando” (Pablo Carbonell), “tuya” (Iñaki Gabilondo),…

A la hora de manifestar su marca, lo han hecho en todos los aspectos. En primer lugar, confeccionando una identidad visual corporativa jugando con todos los formatos posibles. “Teníamos que trabajar con la palabra cuatro, no con el número 4, así que buscamos una idea que añadiera otra dimensión como movimiento, dinamismo, vida. Todo para que la marca fuese convincente”, afirma Bernard Bréchet, uno de los responsables de la agencia francesa Gedeon. Para darle vida, le añadieron el círculo, porque “el círculo produce una impresión de distensión y movimiento perpetuo” y “simboliza el espíritu que se mueve en su unidad” (Johannes Itten, teórico de la Bauhaus).

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Su logosímbolo, basado en círculos que provienen de la “O” de Cuatro, y a modo de puntos suspensivos, conforman un suspense que incita a la curiosidad de los teleespectadores. El mismo Bréchet, junto a Alex Wise, director artístico de Gedeon, crearon el satélite de la letra O, ya que “eso nos permitía varias posibilidades visuales con diferentes aplicaciones, escalas y ritmos”. Y para que esa imagen de marca les ayudara a definirse, optaron por el rojo anaranjado. Tanto el colorido (rojo anaranjado) como las formas redondeadas, activan un aspecto visual moderno en su marca. Y es que “el rojo es denso y opaco, lleno de su propia luz. Cuando pasa el rojo anaranjado, aumenta su carácter caliente y se transforma en fuego ardiente. Una luz naranja favorece el crecimiento de las plantas e incrementa la actividad de las funciones orgánicas. El rojo puede expresar las pasiones y la lucha” (Johannes Itten, teórico de la Bauhaus).

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Yendo más allá, y muestra de la importancia de la imagen en continuidad, la cadena incluye un departamento de grafismo, en el que trabajan ocho personas. Para dar una imagen coherente y llamativa de la cadena

Esta innovación visual vino complementada por otros aspectos de gran relevancia. Entre ellos, cabe destacar la vinculación de la marca Cuatro con las nuevas tecnologías, símbolo de modernidad ante la era digital.

De este modo, Cuatro aprovechó todas las formas de difusión que, tanto la tecnología digital como el espacio de frecuencias que ocupan el resto de cadenas que forman parte de su grupo, le ofrecían. Cuatro comenzó sus emisiones el pasado 7 de noviembre en analógico, por satélite (por medio de Digital + en el dial cuatro), por cable y por medio de la TDT. No es casualidad que dos meses antes de su nacimiento oficial, tuviera presencia en Internet.

Su programación (producto), también pretendía romper moldes: no abandonó la rejilla clásica generalista, pero en vez de decir que incorporó nuevos programas, podríamos afirmar que innovó más en su tratamiento visual que puramente en contenidos. En lo que sí que se dedicó más a perfilar, fue en la construcción de los interlocutores de su marca. Cuatro vio la luz con una gran experiencia de quince años de Sogecable a sus espaldas.

Y eso se notó a la hora de elaborar contratos con los presentadores. La gran mayoría eran conocidos por la audiencia porque habían presentado otros programas de televisión. Incluso en los informativos, pieza clave de manifestación ideológica del medio, tiraron mano de un reconocido presentador de radio. Por tanto, esta recopilación de caras conocidas, junto con un diseño en atrezzo, decorados determinados, formaron y siguen formando parte de su estrategia de marca. La identificación hacia la audiencia partía de una primera identificación interna de la cadena para proyectar una imagen positiva y moderna hacia el exterior.

Como colofón final, la elaboración de creatividades en discursos y formatos publicitarios de continuidad que, a nuestro juicio, han hecho que el resto de cadenas se pongan las pilas en este aspecto, configuraron la llegada de un nuevo concepto de gestión de marca televisiva en el mercado televisivo español.

Cuatro ha sido la primera en dar un giro estratégico en marca televisiva. Expectantes estamos ante el próximo aterrizaje de La Sexta: ¿qué tendrá que hacer más para destacar entre esta batalla televisiva por la audiencia?

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Esperaremos impacientes la resolución a esta incógnita.

Mientras tanto, seguiremos de cerca cómo crece la marca Cuatro y, sobre todo, cómo siguen reaccionando el resto de su competencia

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CIUDADES CORPORATIVAS

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Durante siglos, muchas organizaciones de diferente carácter han tratado de congregar a su alrededor a las personas que formaban parte activa de las mismas, potenciando el sentimiento de adhesión –no siempre con el mismo éxito- de los individuos a dichos grupos, a través de la creación de símbolos y servicios exclusivos diseñados para ellos bajo la enseña protectora de tribus, iglesias, grandes empresas, etc.

A pesar de que el germen del corporativismo está presente desde el inicio de los tiempos, cada vez que el hombre se ha organizado en comunidad con uno u otro fin, hoy los medios de comunicación se hacen eco de la constante proliferación de grandes conglomerados arquitectónico-empresariales que dan cabida en su seno a un sinfín de posibilidades, no sólo para el desarrollo de la actividad laboral, sino también para cubrir todo el espectro de necesidades de sus empleados a nivel de ocio, restauración, e incluso de compatibilización de la vida personal y familiar en las denominadas Ciudades Corporativas.

No obstante, tras las primeras formas embrionarias de asentamiento corporativo, el concepto actual comienza a ser una realidad con entidad propia y una dimensión

LA MATERIALIZACIÓN DE LOS INTANGIBLES Penélope Salas Alcántara Tiempo estimado de lectura: 7’

estratégica sin precedentes. Desde la rentabilización de los espacios y flujos de trabajo, hasta el establecimiento de nuevas relaciones con los stakeholders y el cliente interno, con la consiguiente difusión de la imagen global de la compañía; la ciudad-empresa se convierte en una de las piedras angulares para la construcción de la Reputación Corporativa de la misma.

[La ciudad financiera del BSCH] Hace ahora sólo dos años que la entidad financiera española BSCH (Banco Santander Central Hispano), en la mitad de la nada, bien estructurado por accesos rodados de vías rápidas que envuelven Madrid y dentro del anillo de radio de 25 kilómetros, abrió las puertas de su “Ciudad Grupo”.

Es una ciudad privada, cercada e inaccesible, erigida sobre lo que antaño fuera tierra de cultivo en el municipio madrileño de Boadilla del Monte, que a grandes rasgos podría conceptualizarse como una comunidad autónoma de producción y consumo.

Desde el momento de su concepción, el proyecto de más de 480 millones de euros, se convirtió en uno de los más

ambiciosos e innovadores emprendidos por una empresa nacional, tanto por lo que implica a nivel de envergadura como por sus múltiples dimensiones operativas y simbólicas.

conciliación de la vida familiar y profesional de los empleados y el crecimiento de los mismos a todos los niveles son la apuesta en firme del Grupo para fidelizar a su cliente interno.

A día de hoy la denominada “Ciudad Financiera”, diseñada por el arquitecto Kevin Roche, ocupa una superficie de 160 hectáreas y cuenta con nueve edificios de oficinas que albergan a los 6.500 empleados, 4.500 plazas de garaje y 80948 m2 destinados a alojar otros servicios complementarios, como son dos centros de procesamiento de datos, un centro de formación dotado de residencia, múltiples superficies dedicadas a instalaciones deportivas, un campo de golf, restaurantes, comercios, una amplia guardería infantil, etc.

En las nuevas oficinas cada profesional ha visto incrementado en un 40% su espacio laboral, óptimas condiciones de luminosidad y climatización, etc. Además la distribución del personal se ha hecho de modo que ninguna persona tenga su puesto de trabajo a más de doce metros de ventanal, gracias a la estructuración de los edificios en torno a un patio interior.

Según el portavoz de la entidad financiera, Pedro Mateache, “la Ciudad, refleja el modelo de organización del Grupo, basado en la eficiencia como variable fundamental, la tecnología como ventaja competitiva, la apuesta por la formación y promoción profesional y la simplificación e integración operativa como objetivos permanentes”.

Por otro lado, el recinto favorece uno de los objetivos prioritarios del grupo, como es el desarrollo profesional de las personas con la creación de un Centro de Formación con capacidad para 600 alumnos, por donde se espera que pasen unos 40.000 profesionales.

[La Ciudad Grupo y el cliente interno] La idea de base sobre la que se ha sustentado el proyecto es la de la construcción de una ciudad “pensada para los empleados”. Esta denominación es muy significativa de uno de los puntos fuertes a nivel estratégico, la focalización hacia el cliente interno.

Además del Centro de Formación, uno de los elementos más significativos del conjunto arquitectónico es un Centro Infantil con capacidad para 400 niños, con edades comprendidas entre los tres meses y los tres años, lo que la convierte en la guardería de empresa más grande de Europa y en un referente internacional.

En palabras del presidente del grupo, Emilio Botín, los trabajadores de la Ciudad Grupo encuentran en ésta “una serie de ventajas muy significativas a la hora de desempeñar allí su labor, tanto desde el ámbito profesional como desde el personal”.

[Arquitectura empresarial] Otro de los principales protagonistas de la búsqueda de la eficacia a todos los niveles ha sido el propio diseño y construcción del proyecto arquitectónico.

Por identidad y escala, la del Santander no es una ciudad al uso, pero sí una moderna instalación diseñada para el fomento de un trabajo sumamente eficiente, que permite su ampliación o venta y que está en directa consonancia con el reto empresarial de la compañía, gracias a un gran esfuerzo pragmático para encontrar el equilibrio entre la forma y la función de la construcción.

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De hecho, en el intento de establecer una vinculación sólida del trabajador con el proyecto, el diseño de la Ciudad y de sus servicios se ha realizado a partir de las opiniones manifestadas por los últimos en una serie de encuestas realizadas por la entidad.

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Con respecto a la problemática del transporte, el Grupo Santander ha puesto a disposición de sus empleados un servicio de transporte con 26 puntos de recogida en el centro y la periferia de Madrid.

Los resultados de dichos estudios se han traducido varios aspectos que redundan ostensiblemente en mejora de la calidad del puesto de trabajo, así establecimiento de redes de transporte eficaces,

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De hecho, la Ciudad Grupo Santander es el primer proyecto con estas características en España y uno de los primeros en Europa con un objetivo predefinido como la creación de un entorno de calidad para los empleados a través de la introducción de importantes innovaciones constructivas.

La planificación del espacio en general y de las superficies dedicadas al trabajo en particular, es el fruto de un objetivo claro: facilitar la comunicación e interacción entre todos los departamentos que forman parte de la sede de Boadilla del Monte.

Las oficinas están conectadas con el parking a través de un eficaz sistema de módulos de comunicaciones que ocupa toda la superficie bajo estas plataformas-plaza de manera que del coche se pasa directamente al ascensor. Desde un punto de vista constructivo el conjunto, acompañado de un sistema de patios que aportan abundante luz natural, vegetación y aireación, resulta impecable.

El conjunto resultante tiene una estructura modular, con una apariencia poco sofisticada pero eficaz, que partiendo del edificio principal que ocupa la presidencia -con tamaño y forma diferente a los demás- desencadena una doble simetría que genera una plaza alrededor de la cual se distribuyen los comedores –más de 14.000 m2– y las zonas comerciales.

El espacio público simula un sistema de plazas peatonales, de aspecto cuidado y gran calidad constructiva.

El equipamiento al completo incluye por supuesto un auditorio, salas de exposiciones y hasta un hotel para empleados, así como un Centro de Proceso de Datos, un Intercambiador Logístico y una Torre de Comunicaciones.

[La apuesta tecnológica y ecológica] La tecnología y la ecología también han sido partidas destacadas en el presupuesto total del proyecto.

Se han invertido más de cien millones de euros para completar la dotación tecnológica de la Ciudad. Esta inversión se extiende desde el equipamiento de los puestos de trabajo en lo referente a capacidad y comodidad de uso, pasando por la utilización de redes de

transmisión de última generación para las comunicaciones multimedia, hasta la puesta en marcha de dos centros de procesamiento de datos concebidos para garantizar la máxima seguridad en prestación de servicios.

En lo referente al respeto por la naturaleza, el Grupo ha denominado a la sede corporativa como un lugar de “alto contenido ecológico”. Esta denominación queda fundamentada por la dedicación de un 80% de la superficie del recinto a los espacios verdes, reforestación y repoblación con especies arbóreas autóctonas.

Además, un ambicioso plan de gestión de residuos y reciclado integral es el responsable de una reducción del consumo sin precedentes. Dentro de éste destacan el ahorro de agua, electricidad y papel, mediante la gestión compartida de impresoras y fotocopiadoras, así como la generalización de los procesos y mecanismos de reutilización y reciclado.

[Conclusión] En resumidas cuentas, no cabe duda de que la Ciudad Corporativa, con sus realidades y apariencias, se convierte en la materialización de todos los activos intangibles de

compañías que, como el BSCH, tienen puesto el punto de mira en la transmisión de los mismos de cara a su diferenciación en un entorno extremadamente competitivo.

La búsqueda de la eficiencia a todos los niveles, el cuidado del cliente interno, el establecimiento de redes comunicativas perfectamente dotadas, son los factores que transmiten el nuevo valor de la Ciudad Corporativa como estandarte transmisor de la cultura de la organización al exterior, en contraposición a los orígenes de estas agrupaciones.

Al final, el éxito o fracaso del resultado de la puesta en práctica de este nuevo concepto estratégico, y de los que posteriormente se embarquen en aventuras similares, no dependerá en exclusiva de la calidad e innovación de los materiales y estructuras con que sea construido, o de la coherencia en la traducción de los objetivos de la corporación, por mucho que el modelo haya sido testado con éxito en otras empresas; sino de la capacidad de hacer protagonistas al verdadero sustrato de la ciudad: las personas.

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Hablamos aquí de un modelo de proyecto corporativo y empresarial que consolida todas las oficinas centrales de Madrid anteriormente diseminadas en 23 emplazamientos diferentes. Este hecho está redundando positivamente no sólo en el aumento de la eficiencia de la organización a causa del incremento de la productividad, sino también por el ahorro de costes de mantenimiento y reducción del tiempo empleado en los desplazamientos entre centros de trabajo.

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E L MA R K ETI N G

Y LOS CLUBES

Los clubes de marketing son instituciones relativamente recientes que, sin embargo, cumplen una importante función social. Por ello es necesario revisar la historia y la evolución del propio marketing en España para comprender el papel que desempeñan actualmente estas asociaciones sin ánimo de lucro. Esta revisión, sin embargo, será limitada, dada la escasa tradición de investigación en la historia del marketing que existe en nuestro país. En todo caso, esta breve historia servirá de preámbulo a la cronología de la aparición de los clubes de

Miguel Ángel Moliner Tena.

Es presidente del Club de Marketing de Castellón. Profesor Titular de Universidad en el área de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universitat Jaume I de Castellón. Director de IMK Innovación en Marketing de la Red de Servicios Avanzados de la Universitat Jaume I de Castellón.

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marketing en España.

EL MARKETING EN ESPAÑA El marketing nace como disciplina científica en Estados Unidos a principios del siglo XX. Se considera que las universidades de Winsconsin y Harvard fueron los centros originales de influencia en el desarrollo del pensamiento de marketing. Pero los orígenes se vinculan inicialmente a una emigración académica de los estudiantes norteamericanos a Alemania durante el siglo XIX, que se vieron influidos por el modelo científico del historicismo, que en aquel momento empezaba a dominar las ciencias sociales en Alemania. Este modelo se caracterizaba por su metodología estadística y su pragmatismo más que por sus ideas teóricas o conceptuales. Así, ya en el siglo XIX, los estudiantes iban a visitar empresas o eran los propios empresarios los que acudían a las universidades alemanas a impartir conferencias. Se calcula que entre 1820 y 1920 unos 10.000 estudiantes norteamericanos fueron a Alemania a ampliar sus estudios. Una tanda importante de economistas norteamericanos regresaron a su país hacia 1870 y junto con algunos de sus discípulos, también formados parcialmente en Alemania, fueron pioneros en el pensamiento de marketing.

Esta consideración es importante porque la evolución del marketing en Estados Unidos va muy unida a la filosofía historicista alemana de comunión entre la academia y la empresa. En Estados Unidos el liderazgo de la implantación del marketing en las empresas proviene de las universidades y de diversas asociaciones no lucrativas como la American Marketing Asociation o la Academy of Marketing Science. Junto a ello es muy común, tanto en Alemania como en Estados Unidos, la constitución de Clubes de Marketing, fomentados por las propias universidades, donde se producen intercambios entre alumnos, profesores y profesionales. Por tanto, estas asosciaciones actúan de interface, como canal de transmisión de conocimiento en marketing. No hay que olvidar que el sistema predominante en los Estados Unidos es la universidad privada, por lo que también es obvio que los Clubes de Marketing forman parte de su estrategia competitiva.

Por lo que respecta a la evolución particular del marketing en España, sin duda el rasgo fundamental es el retraso, ya que si en 1910 ya comenzaron a impartirse enseñanzas universitarias de marketing en Estados Unidos, no fue hasta los años 60 cuando la disciplina se insertó, aún tímidamente, en los planes de estudios de la universidad española.

E N ES PAÑA

DE MARKETING

Miguel Angel Moliner Tena

“los Clubes de Marketing nacen con la voluntad de acercar el mundo académico y el mundo empresarial, y con la finalidad de que se produzca la necesaria ósmosis entre ambos universos”

El origen de los primeros cursos sobre marketing hay que situarlo en los esfuerzos realizados por las Cámaras de Comercio y diversas escuelas universitarias. Efectivamente, el primer hito no universitario de la docencia del marketing en España se puede fechar en 1911, cuando la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona publica las bases para la concesión de becas en el extranjero, destinadas a jóvenes dispuestos a perfeccionar estudios “sobre la práctica mercantil internacional” (Barceló, 1987). Ésta es la primera preocupación seria por promover en España las prácticas comerciales que en otros países ya se conocían como marketing.

Un hecho trascendental en la evolución del marketing en España se produce en la década de los 50. Curiosamente es una situación parecida a la que aconteció a finales del siglo XIX con los estudiantes norteamericanos que viajaron en Alemania. En 1956 y 1957 la Comisión Nacional de Productividad (CNP), organismo dependiente del Ministerio de Industria, formó profesorado especialista en temas comerciales.

Se realizaron una serie de actividades de formación por todo el país, y el personal seleccionado fue enviado a Estados Unidos con becas concedidas por la International Cooperation Administration (ICA), oficina del gobierno norteamericano encargada de llevar el mensaje del “american style” por toda Europa mediante encuentros, provisión de material didáctico y concesión de becas. De manera similar a lo que sucedió a principios del siglo XX con los estudiantes americanos, a su vuelta, en 1958, un número considerable de estos becados contribuyó a fundar instituciones pedagógicas y asociaciones profesionales que ayudaron al desarrollo del marketing en España.

Otro acontecimiento emblemático, y directamente relacionado con el nacimiento del primer Club de Marketing en España, se produce en 1958 cuando se crea la Cámara de Comercio Americana de Barcelona, fundada por los hombres en España de Sales and Marketing Executives International (SMEI). Este organismo es una fundación norteamericana formada por directivos de empresa que recorren Europa y América del Sur explicando los principios del marketing, la importancia de la venta y la dignificación profesional del vendedor.

“en su esencia los Clubes de Marketing son distribuidores de conocimiento relacionado con el marketing”

Bajo los auspicios del SMEI en 1959 se constituye en Barcelona el Club de Jefes de Venta, que más tarde se convertirá en el actual Club de Marketing de Barcelona, después de solventar los innumerables problemas administrativos aparecidos para poder adoptar dicha denominación (de marketing) que en su momento no fue aprobada por las instancias gubernamentales.

En 1959 nace el Club de Marketing - Club de Dirigentes de Aragón, como consecuencia del liderazgo ejercido por el Secretario de la Cámara de Comercio Americana en Zaragoza, tras observar la iniciativa del Club de Marketing de Barcelona. Poco después, en 1961, nace el Club de Dirigentes de Marketing de Madrid. Se produce pues una ósmosis entre distintas provincias a partir de la experiencia pionera de Barcelona.

En este mismo año, tiene lugar en España el VI Congreso Internacional de Marketing y Distribución, organizado por el Club de Dirigentes de Ventas de Barcelona, con una presencia internacional y nacional importante. Esto sería el embrión de la Asociación Española de Marketing, que nace en 1966.

En 1967 se funda el Club de Marketing de Guipuzcoa. En noviembre de 1968 se funda la Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión, AEDEMO. Esta asociación ha ayudado de manera notable a promover el marketing en España, como muestra el hecho de que en 1973 se iniciaran en Madrid los cursos de investigación comercial, que sucesivamente se han ido implantando en Barcelona, Valencia y Gran Canaria.

Ya en la década de los 70, en 1975 se crea el Club de Marketing de Navarra y el Club de Marketing de La Rioja.

En 1980 se constituye el Club de Marketing de Cádiz, que en 2005 celebra su 25 aniversario. Pero es con el final del siglo y el comienzo del nuevo milenio cuando proliferan en España los Clubes de Marketing, con la constitución del Club de Marketing de Murcia, del Club de Marketing de Castilla-La Mancha, del Club de Marketing de Valencia, Club de Marketing de Castellón, del Club de Dirigentes de Marketing de Córdoba, del Club de Marketing Clademark de Alicante y del Club de Dirigentes de Marketing de Albacete.

Junto a ello se han constituido confederaciones de marketing, tanto a nivel nacional (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, Federación Española de Marketing) como europeo (European Marketing Confederation) de las que algunos Clubes de Marketing nacionales forman parte. ¿QUÉ SON LOS CLUBES DE MARKETING? Como se ha comentado, los Clubes de Marketing nacen con la voluntad de acercar el mundo académico y el mundo empresarial, y con la finalidad de que se produzca la necesaria ósmosis entre ambos universos. Es una consecuencia del modelo científico historicisa alemán que busca la unión de la teoría académica con la práctica empresarial. Tal y como se ha comentado, en su esencia los Clubes de Marketing son distribuidores de conocimiento relacionado con el marketing. El conocimiento se genera en las empresas y en las universidades, pero es fundamental que exista un canal de comunicación que permita el intercambio de ideas entre todos los agentes.

Esta es una misión perfectamente comprensible en la actual sociedad del conocimiento. El conocimiento es un activo fundamental en las organizaciones y en el progreso humano. Por ello las asociaciones que promuevan conocimientos específicos son piezas clave para el progreso social. Es más, me atrevo a decir que un buen indicador del grado de desarrollo económico y social de un país reside en el número de asociaciones ligadas al conocimiento.

Por tanto, desde mi punto de vista, la misión de los Clubes de Marketing es la distribución de conocimiento relacionado con el marketing entre los distintos públicos objetivo (stakeholders).

“la realidad muestra que el marketing es confundido, malinterpretado o incluso denostado por amplias capas sociales, incluyéndose aquí muchos empresarios. Este problema es especialmente preocupante entre las PYME de carácter familiar ”

Para llevar a cabo esta misión los Clubes de Marketing utilizan distintas herramientas. Las actividades clásicas son los cursos, las jornadas, los seminarios, los congresos, las jornadas de benchmarking, las visitas, las conferencias, los talleres, etc. La organización de este tipo de eventos no sólo requiere una estructura organizativa mínima, sino también la gestión de unos recursos. Esto plantea el problema de la financiación. Las fuentes de recursos a las que pueden acudir los Clubes de Marketing no son muchas. A parte de las cuotas de los socios, las subvenciones y los patrocinios son nuestra batalla diaria.

En las provincias pequeñas, donde además el marketing no es demasiado entendido, es difícil generar recursos. Por ello es importante que pueda producirse la colaboración interclubes.

Una alternativa menos onerosa a las actividades presenciales es internet. Las nuevas tecnologías de la información posibilitan que las distancias no sean un obstáculo para acceder al conocimiento. Pero esta visión es engañosa desde el punto de vista financiero porque la creación y el mantenimiento de una web exige una importante cuantía de recursos.

A pesar de las posibilidades on-line, las actividades presenciales permiten una interacción aún hoy en día necesaria no sólo para la diseminación del conocimiento sino también para el fomento de las relaciones. Porque, justamente, el cultivo de las relaciones es una actividad característica en un Club de Marketing. Permite que los socios puedan intercambiar opiniones, generen confianza mutua, conozcan a otros profesionales con problemas parecidos a los suyos, etc. Incluso se desarrollan actividades específicas para fomentar este apartado, como comidas, desayunos o actividades de benchmarking, entre otras.

Junto a las tareas específicas de diseminación del conocimiento de marketing entre los profesionales, los clubes de marketing también llevan a cabo una intensa promoción del marketing a nivel social, dada la importancia que tiene la comercialización de los productos a la hora de mejorar la competitividad de las empresas. Esta promoción no sería necesaria si el marketing fuera fácilmente entendido por la sociedad, pero la realidad muestra que el marketing es confundido, malinterpretado o incluso denostado por amplias capas sociales, incluyéndose aquí muchos empresarios. Este problema es especialmente preocupante entre las PYME de carácter familiar (que son la inmensa mayoría). La globalización y la intensa competencia están incidiendo directamente en las ventas y en las cuentas de resultados de las empresas. Es necesario un cambio en el modelo de negocio con una apuesta clara por los intangibles. En este nuevo escenario el marketing juega un papel clave e irrenunciable. Pero los obstáculos están dentro de las propias empresas. Los socios fundadores recurren a su experiencia y a su conocimiento del negocio para no abordar la transformación de su modelo de negocio. Por ello, desde el punto de vista social, los Clubes de Marketing tienen que jugar el papel de, por un lado, explicar qué es marketing y, por otro lado, promocionar esta filosofía de negocio entre el empresariado.

Con toda esta reflexión hemos intentado enmarcar el nacimiento de los Clubes de Marketing en un contexto más amplio como es la evolución del marketing a nivel nacional e internacional, y dentro de una corriente académica, el historicismo alemán, que propugnaba el matrimonio de la universidad y la empresa. Sin duda, la constitución de estos clubes es un síntoma de la madurez que el marketing va adquiriendo en nuestro país. Aún queda mucho camino por recorrer en el fomento del marketing, en el reciclaje profesional y en las actividades de benchmarking.

La institucionalización del marketing en una asociación es una herramienta fundamental para ello, y la colaboración interclubes también.

Pero para todo ello es necesario que el asociacionismo se extienda entre los técnicos de marketing y que éstos decidan aproximar sus empresas a los clubes. Ahora bien, los Clubes de Marketing deben también estar preparados para ofrecer valor a sus socios. En definitiva, es necesario apelar a la comprensión mutua y apostar por una fluidez en la comunicación entre todos los stakeholders. Lo que está en juego es la dignificación del marketing y del profesional del marketing.

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G N I T E K R ´06

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Tanto IBERIA como RENFE colaboran con Citymarketing Elche 2006 como transportistas oficiales ofreciendo interesantes descuentos en los desplazamientos a los asistentes a este congreso.

Con CITYMARKETING ELCHE 2004, organizado por TERCIARIO AVANZADO y patrocinado por el Ayuntamiento de Elche, se pretendió crear un acontecimiento de gran interés para los profesionales relacionados con la venta y promoción de las ciudades.

Este congreso quería dar a conocer de manera clara el empleo del marketing de ciudad, el llamado citymarketing. Este concepto había sido poco utilizado dentro de los planes de desarrollo de las ciudades y era un tema de gran interés y novedoso, ya que con anterioridad no se habían celebrado foros ni reuniones de magnitud cuyo tema exclusivo fuera el citymarketing. Siempre que se había tratado había estado enmarcado en temas de marketing genérico, y de forma marginal.

En Citymarketing Elche 2004 se inscribieron 240 personas, correspondientes a los públicos objetivos a los que se dirigía el contenido de este congreso. Destacar que cerca del 80% de la participación provenía de ayuntamientos e instituciones públicas y privadas. El resto estaba compuesto por profesionales de la publicidad y estudiantes de Marketing, Publicidad y Turismo.

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Presentacion en FITUR '06

Comité de Honor: Presidente. D. Diego Maciá Antón, Alcalde de Elche.

D. Jesús Rodríguez Marín, Rector de la Universidad Miguel Hernández de Elche.

D. Ignacio Jiménez Raneda, Rector de la Universidad de Alicante .

D. Juan Antonio Gimeno Ullastres, Rector de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED).

Alfonso Bullón de Mendoza y Gómez de Valugera, Rector de la Universidad Cardenal Herrera–CEU. Heliodoro Gallego, Presidente de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP).

Asesores científicos: José Crespo (Socio de Terciario Avanzado y Presidente de MetaMarketing).

Marta Martín Llaguno (Profesora de Publicidad de la Universidad de Alicante).

Francisco Sarabia (Profesor Coordinador Licenciatura en Investigación de Técnicas de Mercado en la Universidad Miguel Hernández).

Ana Belén Casado, Profesora de Marketing del Departamento de Marketing de la Universidad de Alicante.

Quieres saber más: tel. +34 902 365 735 e-mail info@citymarketing.biz web http://www.citymarketing.biz http://www.terciarioavanzado.info/

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Foro de Gestión Urbana del Instituto de Empresa de Madrid.

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