MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa información e incluso compararla con la que han podido proporcionar otros evaluados.
En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.
4.3.4. Conclusión En la fase final de la entrevista el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la definición y consenso sobre:
Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad (difícilmente modificables) el evaluado puede sentirse “atacado”, lo que probablemente hará que éste se ponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.
➢ Los resultados a conseguir. ➢ Las necesidades de formación. ➢ Los objetivos de desarrollo. ➢ Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.
Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista. Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:
En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades. El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las cumplen no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de acción los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador” no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.
➢ Los resultados que la persona ha conseguido. ➢ Los resultados que no se han conseguido. ➢ Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados. Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.
Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas de trabajo que no serían capaces de resolver por sí mismos y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de mejora.
Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por parte del evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evalua-
Para terminar, el evaluador resumirá la entrevista:
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