СХЕМА ПЯТИ ПАЛЬЦЕВ. ОТ ИДЕИ К РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ Книга для ведущих неформального образования
…мы поняли, что можем объяснить далеко не всё из того, что мы делаем. Какие-то вещи казались не требующими объяснений, “аксиомами”, но нам начали задавать вопросы, на которые четких ответов у нас тогда не было. “Как поставить цель? А “хорошую” ли я написал цель? Я определился с целью, - а дальше-то что?” Нам казалось это простым и понятным, всё на уровне интуиции, всё из опыта! Но такой ответ нам не подходил...
Мария Гутовская, Игорь Зиньков, Игорь Гульман
www.5fmodel.com
СХЕМА ПЯТИ ПАЛЬЦЕВ. ОТ ИДЕИ К РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ Авторы: Мария Гутовская, Игорь Зиньков, Игорь Гульман Редактор: Эмилия Айзенштат www.5fmodel.com
1
Оглавление 1. Предисловие ................................................................................................ 3 2. Схема............................................................................................................. 5 3. Перед тем, как писать цель ........................................................................ 7 3.1 Личный интерес.................................................................................... 7 3.2 Желание и проблема ........................................................................... 9 4. Критерии «хорошей» цели ....................................................................... 11 5. Принятие и непринятие общей цели ....................................................... 13 6. Идеальный участник.................................................................................. 15 7. Процесс ....................................................................................................... 16 6. Инструменты ведущего. ............................................................................ 18 7. Заключение ................................................................................................ 20
2
1. Предисловие Мы хотим начать нашу брошюру или книгу (будем называть её так для солидности) с небольшого знакомства, но перед этим стоит отметить, что будем использовать в этой книге определенные термины, многие из которых – без объяснений. Например, мы будем называть ведущих «мадрихами», а участников – «ханихами». Эти слова взяты из иврита. В нашей книге нами будут использованы как ивритские, так и русские термины. Мы – это команда мадрихов Челябинского еврейского молодежного клуба, который мы сами назвали 4eClub (читается «Чэ-клаб»). Текст этой книги пишут Игорь Зиньков, Маша Гутовская и Игорь Гульман. Но еще есть те,
кто помогал в обсуждениях, кто поддерживал, кто стал
«подопытными кроликами» для проверки тех идей, которые мы здесь опишем. И вам, наши друзья и коллеги, - огромное спасибо. Каждый из вас, мы надеемся, знает и чувствует, что мы говорим именно о нем. Особую благодарность мы хотим выразить председателю общины прогрессивного иудаизма «Хава Нагила» в городе Челябинске Евгению Ильичу Добину. Спасибо Вам за поддержку наших инициатив, за возможность реализовывать самые сумасшедшие идеи и за веру в нас. До 2005 года молодёжный еврейский клуб в городе Челябинске существовал при исключительной поддержке Еврейского Агентства для Израиля Сохнут. В 2005 году Игорь Зиньков и Маша Гутовская прошли курсы школы мадрихов «Лэхэт» в г.Екатеринбурге. В этом же году в молодёжном клубе сменился координатор. Им стал Костя Зиньков, брат Игоря. Почти полностью обновился состав мадрихов (семейная жизнь, переезды, работа внесли свои коррективы). И в этом же году мы переехали в новое здание Челябинского Еврейского Общинного дома (ЧЕОД), став частью общины «Хава Нагила». Игорь Гульман присоединился к нам чуть позже, в 2007 году. Мы начали строить свой клуб. Пытались работать «по-старому», что-то не получалось, мы меняли схемы, обсуждали, пробовали. И примерно в постоянном составе мы доработали до 2011 года. За это время были разработаны своя схема работы и фирменный стиль, мы начали и успешно продолжили сотрудничество с такими организациями, как молодёжное движение НеЦеР, Израильский культурный центр, несколькими европейскими и американскими фондами. У нас даже появилась община-побратим в городе Манчестере (Великобритания). Благодаря разносторонней поддержке, мы всегда могли реализовать всё, что придумывали, какими бы сумасшедшими эти идеи ни казались. И сейчас, в 2012 году, когда наша команда в том виде, в котором она существовала, уходит «на пенсию», мы не можем не поделиться тем опытом, который был наработан. Нам очень хочется, чтобы клуб и община продолжали развиваться, и
3
новым мадрихам не пришлось искать те ответы на чисто технические вопросы, которые вынуждены были искать мы. Основные идеи этой книги родились у нас, когда мы занимались подготовкой семинаров для активистов клуба. Именно тогда мы поняли, что можем объяснить далеко не всё из того, что делаем. Какие-то вещи казались нам не требующими объяснений, “аксиомами”, но нам начали задавать вопросы, на которые четких ответов у нас тогда не было. “Как поставить цель? А “хорошую” ли я написал цель? Я определился с целью - а дальше-то что?” Нам казалось это простым и понятным, всё на уровне интуиции, всё из опыта! Но такой ответ нам не подходил. Мы уже понимали, что до момента “смены поколений” в клубе остался от силы год, и у ребят не будет времени набираться этого самого опыта. Ответы были нужны срочно. И мы собирались, думали, искали ясность, систему. Сейчас, когда мы пишем эту книгу, Игорь Зиньков находится в Москве, учится в школе современного еврейского образования Махон. Игорь Гульман практически собирает чемоданы и через месяц он будет на программе Маса в Иерусалиме. Маша Гутовская заканчивает несколько проектов в клубе в Челябинске и обдумывает переезд в Москву и дальше – в Израиль. Празднование Рош-аШана 5773 в общине города Челябинска делают уже новые мадрихи. Мы предлагаем конкретные инструменты для написания любых проектов - семинаров, лагерей, занятий. Эти инструменты универсальны, ими можно пользоваться и вне так называемого «еврейского поля». Некоторые из вас увидят в них некоторое сходство с принципами системного анализа, но придуманы они были всё-таки для работы мадрихов еврейских клубов, и примеры подобраны соответствующие. Мы хотим поделиться нашими наработками в области целеполагания, немного затронем вопрос мотивации, расскажем о подборе тем и форм. Эта книга является рекомендацией для работы ведущих. В ней описаны этапы, которые, на наш взгляд, должна пройти команда мадрихов во время подготовки к проекту. Надеемся, что всё не зря, и эта книга хотя бы чуть-чуть поможет вам в сложной, но очень интересной работе в рамках еврейской общины и молодёжного клуба.
4
2. Схема — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно... — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот. (Льюис Кэрролл “Приключения Алисы в стрене чудес”)
«С чего начать и как писать проект?» - сложный вопрос даже для опытного ведущего. На семинарах и тренингах учителя и наставники говорят, что начинать писать любой проект нужно с целей. Это, безусловно, правильная мысль, - если изначально не знаешь, куда ты хочешь придти, то и идти в таком случае все равно, куда и как. Так и с нашими проектами - хотим мы этого или нет, но своими действиями мы влияем на участников, на их взгляды, на их отношение к поднимаемым вопросам. Хотелось бы, чтобы наше влияние было осознанным, и мы точно понимали, зачем мы совершаем то или иное действие во время образовательного процесса. Как же ставить цель? Что это такое? Существует множество теорий, но, зачастую, непонятно, с чего начать. Мы пришли к практичной схеме, которая даст ответы на многие подобные вопросы и в итоге поможет написать проект. Следует отметить, что мы сами придумывали и проверяли эту схему на основе нашего опыта. Это наше видение работы - мы не брали готовых решений. И мы будем только рады, если кто-то изменит эту схему в соответствии со своими представлениями и будет работать с ней в том виде, в котором она будет ему понятна. Для того, чтобы лучше запомнить эту схему, мы представили её в форме ладони. Стрелка на схеме указывает порядок написания проекта. В следующих главах подробнее остановимся на каждом из её “пальцев”.
5
6
3. Перед тем, как писать цель Итак, один из вопросов, на который нам предстоит ответить: “Как поставить цель?”. Мы пришли к тому, что до написания целей ведущий должен ответить для себя на несколько важных вопросов. Для нас это стало большим открытием, поэтому хочется заострить на этом особое внимание.
Вопрос №1: Каков мой личный интерес? Все поступки мы совершаем из-за внутренних и часто скрытых причин. Мы назвали эти причины личным интересом. По нашему убеждению, такой личный интерес есть в работе любого ведущего. Он бывает спрятан очень глубоко, часто уходит корнями во внутренний мир, и вся наша работа сводится к реализации внутренних сценариев. Примерами личного интереса могут служить:
желание власти;
страх одиночества;
стремление быть нужным;
недостаток общения и т.п.
Мы не даем оценок и не говорим о том, что какой-то личный интерес плох, а какой-то - хорош. Наоборот, мы искренне уверены, что любой личный интерес может и должен быть реализован в работе ведущего. Наша задача заключается не в том, чтобы избавиться, а в том, чтобы осознать свой личный интерес и использовать его во благо проекта. Почему нужно осознать личный интерес? Ведущий - это лидер для группы. Он выстраивает стратегию отношений между собой и участниками. Неосознанный личный интерес может реализоваться за счет участников. При этом реализуется стратегия “ведущему хорошо, участникам плохо”. Только в том случае, если ведущий осознает свой личный интерес, он может реализовать эту потребность максимально корректно по отношению к участникам. При этом стратегия принимает вид “ведущий выиграл - участник выиграл”. Также можно представить, что это единственный элемент схемы, который расположен на внутренней стороне ладони. В то время, когда остальные элементы открыты для всей команды
7
ведущих, личный интерес, как правило, обращен только к вам и не виден окружающим. Но, возможно, личный интерес стоит раскрывать ведущим, с которыми вы вместе работаете над проектом. Зачем стоит рассказывать свой личный интерес другим ведущим? Знание внутренних интересов всех членов команды даст возможность сделать отношения среди ведущих честнее и практически сведет на нет неоправданные ожидания друг от друга. Если каждый будет знать внутреннюю мотивацию своих коллег, появится гораздо меньше поводов для конфликтов. При этом, если вам не комфортно раскрывать свой личный интерес перед всей командой, попробуйте начать с людей, с которыми вам это будет максимально удобно. Примеры из жизни: 1. Потребность самовыражения и внутренние комплексы часто приводят к тому, что занятие превращается в “театр одного актёра”. Мадрих демонстрирует группе свои навыки, знания и умения, вместо того, чтобы позволить участникам самим пройти через процесс осознания и открытия. Осозновая свой личный интерес, этот мадрих вполне мог бы реализовать себя на сцене в роли ведущего общелагерных мероприятий. Группа при этом только гордилась бы своим артистичным лидером. 2. Бывает, что ведущий требует от участников беспрекословного выполнения "приказов", реализуя при этом свою потребность контролировать все вокруг. Но, честно осознавая свой личный интерес, он мог бы отлично справляться с ролью администратора во время семинара и был бы счастлив вести дела с работниками столовой, охраной и администрацией базы. Либо, при наличии соответствующего опыта, он мог бы найти себя в роли ответственного за программу (говоря на языке еврейских лагерей, - “Рош аЦевет”). Осознание личного интереса - длительный внутренний процесс, который может занять годы. Мы ни в коем случае не просим бросать любимое дело, если вы сейчас не можете сформулировать свой личный интерес, мы лишь можем посоветовать начать этот поиск - на наш взгляд, это значительно упростит жизнь вам, вашей команде и участникам ваших занятий.
8
Вопрос №2: Каково мое желание и какую проблему я могу решить?
Идея о новом проекте может родиться в любом месте и в любое время. На наш взгляд, может быть две равнозначные причины возникновения такой идеи - проблема или желание. Проблема - это необходимость, продиктованная нам обстоятельствами. Такой проблемой может быть:
потребности организации, частью которой вы являетесь или с которой вы сотрудничаете. Например, поиск и воспитание новых лидеров, развитие проектов для молодежи 11-13 лет;
мероприятия, данные нам календарем. Например, праздники и памятные даты.
Желание - это стремление одного ведущего или всей команды. Другими словами, это то, что очень хочется сделать. Примерами желаний могут быть:
организовать праздник в стиле "банан";
пригласить А. Рабиновича с циклом лекций к нам в общину;
провести время вместе с друзьями из молодежного клуба на базе отдыха на озере Байкал.
На наш взгляд, в любом проекте должны быть и желание, и проблема. Поэтому мы разместили желание и проблему на одном “пальце” в нашей схеме.
Если возникло желание, нужно понять, какую проблему мы можем при этом решить. И наоборот, если есть проблема, нужно решить ее так, чтобы это решение было интересно исполнителям. Это нужно делать для реализации стратегии “выиграл-выиграл”, о которой мы уже упоминали, только теперь между ведущим и организацией. Иначе может возникнуть одна из следующих ситуаций:
9
организация использует ведущего и вынуждает его делать проекты, которые ему не интересны (организация выиграла, ведущий проиграл);
ведущий использует все ресурсы организации только ради себя, не давая ничего взамен и не принося пользы (организация проиграла, ведущий выиграл).
Примеры из жизни: 1. Приближался праздник "Шавуот", посвященный дарованию Торы. Мадрих Илья очень любит ходить в походы. Это его желание. Что делает Илья - идет с общиной в поход, посвященный празднику Шавуот! С палатками, с восхождением на гору и "получением 10 заповедей", с приглашенным лектором, с церемонией встречи субботы на природе под открытым небом. Желание Ильи о походе было удачно объединено с проблемой - необходимостью общины соблюсти традиции праздника Шавуот. 2. У команды ведущих было большое желание поучаствовать в тренинге одного известного психолога. Оценив потребности организации, они пришли к общему решению провести серию семинаров по выявлению лидеров и сплочению новой команды с существующим “костяком”. Угадайте с одного раза, кто был приглашенным специалистом, который проводил эту подготовку? Верно - тот самый психолог.
10
4. Критерии «хорошей» цели После
того,
как
появилась
неразрывная
связка
"желание + проблема", можно идти дальше. При этом мы продолжаем планировать проект только исходя из проблемы, которую сформулировали. О нашем желании и личном интересе мы знаем и помним, но не опираемся на них при дальнейшем планировании. Они нужны для того, чтобы ведущий понимал, почему он занимается именно этим проектом и именно в этом месте. В названии главы нами используется слово «хороший» именно в кавычках. Мы не имеем в виду, что есть плохие цели, которые ни в коем случае ставить нельзя. Цели могут быть любые – от «купить новые носки» до «захватить мир». Но нельзя забывать, что мы говорим не о личной цели. Ваша личная цель может быть сформулирована как угодно и значить для вас именно то, что вы в неё вкладываете. Но в тот момент, когда вы начинаете работать с группой участников, и когда вы работаете в команде ведущих, нужно, чтобы цель обладала определенными «качествами». Чтобы проверить свою цель, мы предлагаем три критерия.
1. Вы можете повторить свою цель «без листочка» В этом критерии по сути спрятаны два. Первый – цель настолько четко и ясно сформулирована, что вы можете её воспроизвести. Второй – вы точно помните свою цель, и вам не нужна шпаргалка, чтобы сказать, зачем вы делаете то, что вы делаете. Если первый критерий нарушается, то, вероятно, в какой-то момент времени вы просто забудете, к чему вы шли, и, соответственно, не достигните нужного результата.
2. Цель однозначна Это значит, что вы ясно понимаете значения всех слов в формулировке цели. И более того, для всех ведущих этого проекта это значение одинаково. Например, почему с нашей точки зрения некорректно ставить цель «Сделать крутой лагерь». По той причине, что слово «крутой» в данном случае может иметь миллион значений и интерпретаций. Для кого-то крутой лагерь – это тот лагерь, где он встретил старых друзей. Для
11
другого – лагерь, где он смог выступить на сцене. А для кого-то – если его просто не ругали. В зависимости от того, что мы вкладываем в слово «крутой», наш лагерь будет получаться совершенно разным. Мы еще вернёмся к этой мысли в главе “Принятие и непринятие общей цели”. Задайте себе вопрос: «А как еще можно понять эту цель?» (А могут ли другие понять эту цель подругому?) и, если вы найдёте хоть один ответ на этот вопрос, вернитесь к обдумыванию формулировки. Чем четче формулировка, тем четче цель и тем эффективнее процесс.
3. Цель должна соответствовать проблеме В этом критерии мы предполагаем, что проблема была четко определена до написания цели. Проверьте свою цель «в обратную сторону». Предположим, вы поставили целью своего занятия «рассказать о празднике Пэсах». Поставив такую цель, мы, по сути, решаем одну проблему – нашу неспособность рассказывать! Нам абсолютно ничего не мешает прийти и рассказать. Только если, например, у начинающего ведущего проблемы с пересказом или он не очень уверенно чувствует себя во время подачи информации на группе, – тогда, конечно, сам процесс рассказа может стать для него целью занятия, но, разумеется, не единственной. А какую проблему мы при этом решаем? На самом деле мы имели в виду, что скоро будет праздник Пэсах, но в нашей воскресной школе ребята ничего об этом празднике не знают и им будет некомфортно на этом мероприятии, потому что они ничего не будут понимать. Или, возможно, вы подразумевали, что к нам в общину приезжает отличный лектор с темой «Влияние выхода из Египта на самосознание евреев как народа в наши дни», и хотелось бы, чтобы на его лекции присутствовало больше участников, готовых воспринимать сложную информацию. В данном примере цель не соответствует проблеме. Подумайте, какую проблему вы решаете при вашей формулировке цели. И если это не та проблема, о которой вы изначально думали, то переформулируйте или проблему, или цель. Как вы считаете, какой может получиться лагерь, если целью для всей команды мадрихов ставится «осознанная вовлеченность участников в еврейское поле»?
12
5. Принятие и непринятие общей цели Даже если среди нескольких людей могут быть разные понимания и осознания важности одной и той же цели, то что говорить о большой команде профессионалов, где у каждого за плечами большой опыт и свое видение работы? Что же происходит, когда написанная цель не принимается всеми членами команды? Во-первых, помимо официальных мероприятий, которые могут быть прописаны и проведены “по сценарию”, есть еще личные беседы участников с ведущими в свободное время и после завершения проекта. Вряд ли в свободное от работы время ведущий будет выполнять цель, которую он не принимает. Во-вторых, у ведущего всегда есть возможность скорректировать занятие, высказать участникам свое мнение и сделать выводы, даже если на общем собрании было принято другое решение. Если общую цель ведущий не принял, он будет выполнять свою цель. При этом другие занятия, общие мероприятия будут по-прежнему выполнять общую цель. Таким образом, участники, скорее всего, заметят или неосознанно почувствовуют несогласованность, что будет вызывать вопросы ко всему процессу в целом. В-третьих, во время непредвиденных ситуаций каждый ведущий на ходу корректирует процесс согласно своим представлениям о целях. Таким образом, если цель ведущего в корне отличается от общей цели, остается только надеяться на то, что ведущий плохо сымпровизирует, и участники не поймут его мысль. Ниже мы намеренно описываем крайние, утрированные случаи, чтобы на их примере была отчетливо видна проблема: 1. Цель семинара связана с ознакомлением участников с историей Холокоста, а несколько ведущих являются убежденными антисемитами. Нетрудно догадаться, с какой стороны они будут подавать участникам эту тему. 2. Проект посвящен лидерству, и в качестве одной из иллюстраций выбрана личность Сталина. Ведущему будет крайне трудно рассматривать его с точки зрения лидера, не опираясь на личное отношение к его политике. 3. Проект ставит своей целью воспитание лояльного отношения участников к организации, от которой этот проект действует. При этом несколько ведущих являются активистами другой организации и считают вашу организацию конкурентом. Скорее всего в свободное время они будут делать не то, что хотелось бы руководителям проекта.
13
Таким образом, непринятие цели как минимум снижает эффективность её достижения, а в некоторых случаях откровенно мешает её выполнению. Вот несколько советов, которые, на наш взгляд, помогут вам не создавать или, хотя бы, снизить вероятность подобных неприятностей. 1. Лучше, когда процесс написания цели проходит вся команда ведущих без исключения. 2. Не нужно завершать процесс написания цели до тех пор, пока вся команда не примет общую цель. В крайних случаях стоит задуматься о смене ведущих. 3. Не стоит торопиться во время целеполагания. Нормально, когда процесс принятия цели занимает больше времени, чем все остальные этапы. При этом, как показывает наш опыт, “хорошая” принятая цель в итоге сэкономит вам много времени и сил как на этапах планирования, так и во время реализации вашего проекта. 4. Если в команде есть ведущие, которые не смогли быть во время процесса написания цели, задача программного директора - отдельно сесть с этими ведущими и пройти с ними весть процесс создания и принятия общих целей.
14
6. Идеальный участник Итак, у нас уже есть цель нашего проекта - сверхзадача, которую команда всеми силами стремится воплотить в жизнь. И тут возникает главный вопрос - какие же действия предпринять, чтобы в конце проекта наши участники поняли, что мы хотели до них донести? На наш взгляд, следующим этапом мы должны понять для себя, каким должен быть “идеальный участник”. “Идеальный участник” - это участник, полностью выполнивший все цели нашего проекта. При этом, чем подробнее мы опишем, что должен знать, уметь и чувствовать наш “идеальный участник”, тем лучше поймем, по какому пути нам нужно его провести. Вот так это может выглядеть: 1. Участник знает, в каком году произошло Бородинское сражение. 2. Участник вступил в группу “История Европы” в социальной сети “Вконтакте”. 3. Участник включает телевизор громче, когда в новостях слышит о новых открытиях в области нано-технологий. 4. Участник начал читать книгу “Методичка мадрихов”. 5. Участник может различать субкультуры “хиппи” и “эмо”. 6. Участник начал давать как минимум 30 рублей в месяц на благотворительность. 7. Участник после окончания проекта интересуется и посещает другие проекты вашей организации. 8. Участник добавил в свой плейлист музыку, которую слышал на вашем проекте. 9. Участник знает принципы вашей организации и считает себя её частью. Представить идеального участника “после проекта” иногда может помочь детальное описание участника “до проекта”, то есть, еще не прошедшего с нами процесс. Также могут помочь вопросы: “А каким НЕ должен быть идеальный участник?” или “А что участник будет делать с полученным опытом после окончания проекта?”
15
7. Процесс
Итак, мы уже имеем точку старта нашего проекта (проблему, которую мы решаем) и точку, к которой мы стремимся (идеального участника). При этом темы, которые мы будем поднимать, и действия, которые мы хотим осуществить, уже практически определены - мы формируем их, исходя из пунктов описания идеального участника. Такой набор тем и действий внутри нашего проекта мы назвали процессом. На формальном языке грантов и отчетов именно это называется “задачи”. В обоих случаях смысл остается один - мы планируем этапы нашего проекта. Выражаясь аллегорически, мы создаем ступеньки, пройдя по которым решим проблему, то есть выполним цели нашего проекта, и наш участник станет «идеальным». Вот какие темы могут быть подняты, исходя из идеального участника, которого мы описали в предыдущей главе. В скобках в данном примере указаны интересные идеи, которые возникли у нас при написании этих тем. Хотя мы сейчас и не фокусируемся на этом, такие идеи часто появляются именно на этом этапе, и они могут оказаться хорошими находками вашего проекта. Их можно будет использовать при выборе инструментов, то есть на следующем этапе нашей схемы.
16
ПРОЦЕСС
ИДЕАЛЬНЫЙ УЧАСТНИК
1
знает, в каком году произошло Бородинское сражение
2
вступил в группу “История Европы” в социальной сети “Вконтакте”
→
3
включает телевизор громче, когда в новостях слышит о новых открытиях в области нано-технологий
→
4
начал читать книгу “Методичка мадрихов”
→
5
может различать субкультуры “хиппи” и “эмо”
→
6
начал давать как минимум 30 рублей в месяц на благотворительность
→
7
после окончания проекта интересуется и посещает другие проекты вашей организации
→
8
добавил в свой плейлист музыку, которую слышал на вашем проекте
→
9
знает принципы вашей организации и считает себя её частью
→
→
Бородинское сражение (провести сюжетно-ролевую историческую игру) Социальные сети как инструмент изучения истории Европы (дать участникам ссылку на интересные интернетресурсы) Нано-технологии (показать отрывок из телепередачи о достижениях в области нано-технологий) Что такое ведущий? Как стать хорошим ведущим? (подарить участникам по экземпляру книги “Методичка мадриха”) Субкультуры на примере хиппи и эмо (провести участников по костюмированным станциям, посвященным разным субкультурам) Благотворительность. Способы сбора пожертвований (рассмотреть дилеммы на тему благотворительности, раздать всем участником контакты разных благотворительных фондов) Презентация других действующих сегодня проектов, предложить записаться на них (собрать контакты всех участников для информационной рассылки о новостях и проектах вашей организации) Культура эпохи\страны\поколения через музыку этого периода (подарить участникам музыкальный сборник, относящейся к теме вашего проекта) Выучить с участниками гимн вашей организации, провести занятие по изучению её принципов (в качестве призов на соревновательных мероприятиях дарить сувенирную продукцию с логотипом организации)
Следует также отметить, что целей у проекта может быть несколько. В этом случае для того, чтобы написать общий процесс для проекта с несколькими целями, нужно либо описать столько идеальных участников и списков тем, сколько существует целей, либо стараться учесть все цели при описании одного идеального участника.
17
6. Инструменты ведущего. Наш проект практически готов. Для завершения нам недостает только одного - подобрать подходящие методики, формы и “фишки”, которые помогут нам раскрыть выбранные темы и украсить наш проект. Мы называем это инструментами. Приведем некоторые примеры инструментов, чтобы лучше понимать, что мы включаем в это понятие: ● дискуссия, ● дилеммы с вариантами/без вариантов ответа, ● лекция, ● работа с текстами, ● атмосферное оформление помещения, ● спокойная или, наоборот, ритмичная музыка, ● подарки всем участникам лагеря, ● ведение интернет-ресурса во время и после проекта, ● фото- и видео-отчеты о проделанной работе.
Мы не будем составлять перечень всех инструментов, которые могут быть использованы – в интернете и в различной литературе описано очень много интересных находок. Для ведущего это, пожалуй, самый творческий и интересный этап написания проекта. Однако, бывает, что выбранный инструмент подобран неточно и значительно меняет акценты в поднятой теме. Часто, заигравшись с выбором инструментов, ведущий теряет то, ради чего мы используем тот или иной инструмент. В большинстве случаев это происходит из-за того, что ведущий вначале выбирает инструмент, а потом подгоняет под него весь остальной проект. Для того, чтобы эти инструменты работали правильно, то есть выполняли цель, мы советуем вам вначале пройти весь подготовительный процесс, то есть пройти по всем пунктам схемы с самого начала, а только на последнем этапе переходить к выбору форм и методик. На наш взгляд, если ведущий ясно осознает, чего он хочет достичь от поднятия данной темы, то подбор подходящего инструмента будет проходить гораздо легче. Проиллюстрировать путь от написания цели до инструментов можно с помощью лестницы, ведущей от “проблемы” до “идеального участника”. При этом каждая ступень - это выбранная тема, к каждой из которых в свою очередь подобран подходящий инструмент.
18
Пример из жизни: Ведущий хочет получить у участников обратную связь о проекте и поставил целью данного мероприятия “Сбор конструктивной обратной связи”. При этом он создает в комнате романтическую атмосферу - приглушенный свет, свечи, спокойная музыка, начинает разговор с группой полушепотом. Можно ли ожидать в этой обстановке конструктивной критики? Все эти инструменты, скорее, будут способствовать тому, что участнику будет неловко в заданной атмосфере говорить о моментах, которые ему не понравились и которые он хотел бы изменить. При этом нельзя сказать, что это мероприятие пройдет неудачно. Вовсе нет, оно будет успешным и, скорее всего, очень понравится участникам. Просто оно выполнит другую цель - “сплочение и объединение участников”. Для выполнения поставленной цели можно использовать инструмент, который задает участникам рамки, в которых они будут высказывать свое мнение по поводу проекта. Например, таким инструментом может стать анкета с тщательно продуманным списком вопросов. Трудно сформулировать простые и понятные критерии и понять, подходит ли выбранный инструмент. Для этого есть личный опыт и коллективное обсуждение ведущих. В любом случае, каждому ведущему желательно иметь на вооружении много разнообразных инструментов, чтобы было из чего выбирать. Это мы отдаем на откуп каждого из вас. Интернет, литература и творческий подход - лучшие в этом помощники. Используйте известные и проверенные, придумывайте новые, экспериментируйте, создавайте инструменты - это невероятно интересно! Но, самое главное, что мы хотим посоветовать всем ведущим, - наслаждайтесь процессом! Это, пожалуй, самое важное в нашей работе. Успехов!
19
7. Заключение Мы придумали нашу “Ладошку” в 2012 году. Сейчас, когда прошло время, мы уже успели опробовать ее в реальной жизни - в летних лагерях и на других образовательных проектах в странах СНГ. Тот факт, что мы не бросили описывать нашу модель спустя несколько лет после её создания и сейчас продолжаем работать по ней, на наш взгляд, лучше всего отражает актуальность тех идей, которые мы хотим донести. Нам важно отметить, что мы написали эту книгу не для того, чтобы сделать революцию в системе неформального образования, а для того, чтобы поделиться своим опытом и дополнить багаж современного ведущего новыми инструментами. Мы не хотим сказать, что наша модель является единственно верной и ничего, кроме нее, не существует, однако, на сегодняшний день эта модель является для нас ответом на многие вопросы, и мы думаем, что это может стать ответами для когото еще. Мы предлагаем небольшой список книг, в которых вы сможете найти более подробные объяснения некоторым терминам и идеям, на которых мы подробно не остановились в этой книге: 1. Д.Зицер «Азбука НО» - ищите здесь описание того, как построить процесс в неформальном образовании, определение процесса в принципе, и еще очень много полезных и важных для ведущего вещей. 2. Д.Зицер и Н.Зицер «Активы». Антология еврейского педагога – здесь собраны методики, информация, разработки для работы еврейского неформального педагога.
Обратите
особое внимание на последний, 14-ый, том этой Антологии. 3. Сборник Коллегии им. Теодора Хойсса фонда имени Роберта Боша и объединения MitOst «Тренинг. Группа. Семинар. Другой путь образования молодёжи» - в этой брошюре много интересного об общих принципах неформального образования, не только еврейского, но и мирового. 4. А. Нилл «Саммерхилл - воспитание свободой» - описание принципов работы одной английской школы. Гениальные принципы, которые позволяют детям после школы не только сдавать экзамены, а искать свой путь и становиться счастливыми. 5. Помимо этих книг, мы можем посоветовать вам зайти на сайт www.zicerino.com института неформального образования в раздел «Библиотека НО». Там собрана отличная подборка книг по психологии, философии, педагогике. Важно отметить, что мы не придерживаемся так называемой «школы Димы Зицера». Мы используем лишь некоторые идеи и принципы, взятые из его книг и подтверждённые нашим опытом.
20
Как сказано нами в одной из первых глав, мы не против, если кто-то из ведущих дополнит эту модель и адаптирует её с точки зрения собственного опыта. Давайте общаться! Мы открыты для диалога и будем рады услышать и прочитать ваши мысли, комментарии, отзывы и предложения о нашей работе.
Всего доброго!
21