Issuu

L. David Marquet

OTOČTE SVOU LOĎ! Příručka k implementaci cíleného vedení do vaší organizace

TURN YOUR SHIP AROUND!

Všechna práva vyhrazena včetně práva na rozmnožování celého rozsahu nebo části této knihy v jakékoli formě. Kniha je vydána na základě smlouvy s G.P. Putnam’s Sons, členem skupiny Penguin Group (USA) LLC, Penguin Random House Company. Copyright © Louis David Marquet, 2015 Copyright © české verze Motiv Press, s. r. o., 2016 ISBN 978-80-87981-17-7

Úvod PORTFOLIO

/ PENGUIN

Otočte svou loď!

Jeden z nejlepších absolventů Vojenské námořní akademie USA L. David Marquet vedl v letech 1999–2001 útočnou ponorku s jaderným pohonem Santa Fe. Poté co na ní zavedl takzvané cílené vedení, založené na delegování pravomocí a využívání osobních úmyslů, se loď nejen dostala ve statistikách udržení vojáků a v různých hodnoceních z chvostu na špici Námořnictva USA, ale nezvykle mnoho jejích důstojníků a členů posádky navíc dosáhlo povýšení do vedoucích pozic. Od svého odchodu od námořnictva pomáhá David firmám z celého světa vytvářet pracovní prostředí, kde si lidé připadají docenění a k úspěchu firmy přispívají celým svým potenciálem. Je doživotním členem Rady pro zahraniční vztahy, pořádá kurzy vedení pro magisterské studenty Kolumbijské univerzity a s manželkou Jane žije na Floridě.

Obsah Představte si svět… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

I. část Mechanismy pro nový začátek 1 Podívejte se na vedení jinýma očima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Uvažujte v dlouhodobém horizontu, který překračuje dobu vašeho působení v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Naučte se současně starat i nestarat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Buďte zvědaví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Udělejte něco jinak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Vytvářejte lídry, nikoli následovníky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Místo pouhého vyhýbání se chybám dosahujte výjimečnosti . . . . . . . . . .

19 23 27 31 37 41 45

II. část Mechanismy posilující řízení 8 9 10 11 12 13 14 15

Pravomoci přesouvejte tam, kde vznikají informace . . . . . . . . . . . . . . . . . K novému myšlení se dopracujte činy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K pracovní efektivitě vedou krátké a včasné rozhovory . . . . . . . . . . . . . . . Pomocí slov „Mám v úmyslu“ vytvářejte lídry na každé úrovni . . . . . . . . Problémy vracejte nevyřešené . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eliminujte monitorovací systémy na principu shora dolů . . . . . . . . . . . . . Přemýšlejte nahlas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Radujte se z kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 63 67 71 79 83 87 91

III. část Mechanismy posilující kompetentnost 16 17 18 19 20

Jednejte promyšleně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Učíme se (vždy a všude) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Neinstruujte, prověřujte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Neustále a neměnně opakujte, o co vám jde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Stanovujte cíle, nikoli metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

IV. část Mechanismy posilující transparentnost Budujte důvěru a pečujte o své lidi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Nechte se inspirovat tradicí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Používejte základní zásady jako vodítka pro rozhodování . . . . . . . . . . . 129 K posilování žádoucího chování používejte okamžitého ocenění . . . . . . 133 Začínejte s myšlenkou na konec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Místo slepé poslušnosti veďte podřízené ke zpochybňování toho, co řeknete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 27 Zavádění cíleného vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

21 22 23 24 25 26

V. část Závěrečný mechanismus a shrnutí 28 Nezmocňujte, emancipujte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 29 Co po vás zůstane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Manifest cíleného vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Příloha: Shrnutí postupů z knihy Otočte loď! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Poděkování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Představte si svět…

ředstavte si práci, kde jsou všichni zaměstnanci angažovaní a přispívají celým svým duševním bohatstvím, pracoviště, kde jsou lidé zdravější a šťastnější, protože si svou práci více řídí sami – místo, kde každý je lídr. Mnoho lidí jejich práce bohužel nenaplňuje. Pracovní den pro ně představuje něco, co je potřeba snést. Jejich primární cíle jsou negativní – vyhnout se chybám, problémům a konfliktům. Tito lidé tak do své práce nevkládají všechen svůj zápal a intelekt a nesmírně velká část kognitivních schopností lidstva zůstává ležet ladem. Naším posláním je tento stav změnit. Je to proveditelné, ale ne v rámci současného paradigmatu vedení. Kniha Otočte loď! vypráví příběh zcela nového přístupu k vedení na palubě jaderné ponorky USS Santa Fe. Popisuji v ní, jak malé, ale dalekosáhlé změny způsobu, jak jsme spolu mluvili a jak jsme se k sobě chovali, vedly k desetinásobnému zlepšení naší výkonnosti, které přetrvalo ještě dlouho po skončení mého působení ve funkci velícího důstojníka. Klíčovou myšlenkou bylo, že když se lidem předá řízení, stanou se lídry. Fungovalo to. Během mého velení na Santa Fe dosáhla loď operační výjimečnosti a získala řadu ocenění. Ještě důležitější bylo, že námořníci ze Santa Fe byli v nezvykle vysokých počtech vybíráni do vyšších vedoucích pozic, k nimž patřilo deset nových kapitánů jaderných ponorek a šest „vyšších velitelů“ – což je vedoucí pozice nad kapitánem ponorky, jako například komodor ponorkové eskadry.

Vycházeli jsme z následujícího předpokladu: Výjimečnosti dosáhnete, budou-li všichni myslet. Tento myšlenkový rámec lze uplatnit v jakémkoli typu organizace – od ponorek operujících v hlubinách oceánů až po velké korporace sídlící ve velkoměstských mrakodrapech a všude mezi tím. Myšlení je samostatná činnost, kterou lidé vykonávají dobrovolně. V našem pojetí používáme koncept žebříčku vedení, abychom posoudili, kde se nacházíme (měřeno jazykem, který naši lidé používají), a abychom identifikovali překážky. Poté objevujeme mechanismy, díky nimž se po žebříčku budeme cíleně posouvat vzhůru. S velkou obezřetností dbáme na to, aby byly splněny základní podmínky úspěchu – kompetentnost a transparentnost. S jejich pomocí se vzdáváme řízení, aniž bychom vyvolávali chaos. Chaos je nežádoucí, zvláště pak na jaderné ponorce. Tento pracovní sešit je koncipován jako doplněk ke knize Otočte loď!. Je určen jednotlivcům, kteří pracují s dalšími lidmi. Bez ohledu na jejich postavení v jejich organizaci mají všichni stejný cíl – pomáhat lidem okolo k lepším výsledkům. Toho sice lze docílit jednotlivě, já vás však nabádám, abyste na cestu k tomuto cíli přizvali i ostatní. Úspěšně lze začít třeba tím, že si s někým dalším projdete předkládané otázky a aktivity. Vedete-li tým lidí, můžete využít několik aktivit určených malým týmům. Zjistil jsem, že lidé více získávají, více se mění a více dělají, jestliže si k tomu přiberou ostatní. Uspořádání tohoto pracovního sešitu vychází z knihy Otočte loď! a sleduje mechanismy, které v ní byly představeny. Nad rámec námětů k zamyšlení zde k jednotlivým kapitolám byly přidány ještě aktivity. Jako doplněk ke knize můžete využít ještě dva další nástroje. Jedním je film Master & Commander: Odvrácená strana světa. Druhý představují naše kartičky s žebříčkem vedení. Najdete je na www.ladderofleadership.com. Změna neproběhne snadno. Připadalo mi, že my jsme k ní byli donuceni okolnostmi na hraně života a smrti. Vy se do takové situace snad nedostanete, může vám tak ale připadat. Nejlepší rada, kterou umím dát, je začít střízlivě a pustit se do jedné malé věci, až se stane běžným způsobem vašeho jednání. Až pak přidejte další. A další. Říkáme tomu cílené vedení.

PROČ? Stephen Covey v předmluvě ke knize Otočte loď! napsal: Nacházíme se uprostřed jedné z nejpřevratnějších změn v lidských dějinách, kdy se hlavní část práce lidstva přesouvá z průmyslového věku „řízení“ do věku „uvolnění“, kdy odpovědnost přebírají poučení zaměstnanci. Jak řekl Albert Einstein: „Velké problémy, kterým nyní čelíme, se nedají řešit na stejné úrovni myšlení, která je vytvořila.“ Rozhodně je nevyřeší jeden člověk – ani ten (a zvlášť ne ten) „nahoře“. Zářnou budoucnost našeho světa nám zajistí lidé, kteří přišli na to, že umění vést je uměním umožňovat. Správný lídr umí v člověku probudit nadání a potenciál. Člověka si sice můžete „koupit“ platem, postavením, mocí nebo strachem, ale talent, zápal, oddanost a cílenou kreativitu vám musí dát dobrovolně. Největší problémy světa vyřeší zapálení a nespoutaní „dobrovolníci“. Až donedávna obnášelo vedení nutit lidi, aby něco udělali. Lidé se k tomu, aby něco udělali, dají donutit pomocí povelů, příkazů a poslušnosti. Ti, kterým se nutit druhé k činnosti dařilo nejlépe, dosahovali povýšení nebo budovali úspěšné podniky. Díky nim pak zbohatli a napsali o nich knížku. My však teď potřebujeme, aby lidé mysleli. Protože se myšlení, stejně jako genialita, zápal, oddanost, houževnatost a kreativita, nedá vynutit, je třeba naše dlouhá léta zdokonalované vůdčí postupy orientované na nucení lidí k činnosti převrátit vzhůru nohama.

Začneme otázkou: Jaké nejobdivuhodnější věci lidé dělají a jaké rysy mají tyto činy společné?

AKTIVITA: Obdivuhodný čin Smyslem této aktivity je zamyslet se nad podmínkami, za nichž lidé dělají obdivuhodné věci – přičemž obdivuhodnými věcmi rozumím skutky, které vás zahřejí u srdce.

Zamyslete se nad nějakým obdivuhodným činem, který jste zažili nebo jste o něm četli, a popište ho. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Pracujete-li ve skupině, příběhy si navzájem povězte. Nyní se zaměřte na rysy tohoto činu. Jednali lidé ve vlastním zájmu, nebo ve prospěch druhých? Byl čin nařízený, nebo vyšel přímo z nich? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Pokud uvažujete jako většina ostatních lidí, lze čin, který se vám vybavil, popsat tak, že někdo udělal něco pro někoho jiného a impulz k tomu vyšel z tohoto člověka samého. Jinak řečeno, obdivuhodné činy se nedají nařídit. Protože je nelze nařídit, považujeme je za dar z nebes. Stanou-li se, slavíme. Já věřím, že obdivuhodných věcí může dosáhnout každý. Všichni v sobě nosíme skrytého superhrdinu. Příliš často však bohužel tento superhrdina kvůli strachu, byrokracii nebo nejistotě, která nás provází, nikdy nespatří světlo světa. Výzva plynoucí z cíleného vedení zní: Co kdybychom tím, jak se k sobě chováme, jak spolu mluvíme, vytvořili prostředí, které by tohoto superhrdinu pobídlo k činům – nepřikázalo by mu je, ale prostě by lidem zjednodušilo nasadit svého vnitřního superhrdinu do akce? V mnoha případech to znamená odstranit strach, v němž mnozí z nás žijí – strach ze ztrapnění, strach z neúspěchu,

strach ze ztráty zaměstnání. Obnáší to vytvořit prostředí beze strachu, kde je naopak bezpečné tohoto vnitřního superhrdinu vzývat k činům. Vedení se z 20 procent skládá z vědomostí a z 80 procent z chování. Převezměte nad svým vůdčím chováním kontrolu tím, že tento týden změníte své jednání. Absolvujte tento týden následující pošťouchnutí: ............................................................................................... Osobně doručte někomu, komu jste vděční za něco, co udělal, zprávu: Kdo: _________________________________________ Co: __________________________________________ Kdy: _________________________________________ ...............................................................................................

Přihlaste se k odběru našich týdenních pošťouchnutí – praktických příkladů vůdčího chování, které budete dostávat do své e-mailové schránky. Stačí na www.davidmarquet.com vyplnit jméno a e-mailovou adresu a kliknout na tlačítko „Nudge Me“.

I. část Mechanismy pro nový začátek

ohled z výšky: „Pohledu z výšky“ na ponorce docílíme tak, že loď plující v periskopové hloubce vynoříme ještě o pár desítek centimetrů výš. Optika periskopu se tím dostane o pár desítek centimetrů výš nad hladinu oceánu, což nám umožňuje dohlédnout dál. V tomto pracovním sešitě bude pohled z výšky znamenat, že si poodstoupíme stranou, abychom zhodnotili svůj pokrok.

........................................

Abychom mohli uspokojit touhu vytvořit prostředí, kde budou lidé místo dělání myslet, musíme s přihlédnutím k tomu, že nejobdivuhodnější věci, jichž jako lidé dosahujeme, nelze nařídit, změnit své vůdčí postupy. V tomto oddíle si přetvoříme představu o lídrech z šéfů, kteří vše řídí a strhávají s sebou následovníky, na lídry, kteří řízení předávají a produkují další lídry. ...............................................................................................

1. kapitola Podívejte se na vedení jinýma očima

Jak si představujete lídra? Moje představy o vedení se utvářely četbou klasických literárních děl typu Beowulfa a Odyssey, studiem námořních dějin a sledováním populárních filmů. V představách lídra jako jednotlivého hrdiny jsem se silně utvrdil, když jsem nastoupil na Vojenskou námořní akademii USA. Tato představa lídra však bohužel minimalizuje hodnotu a přínos všech ostatních členů organizace. Tehdy jsem si to neuvědomoval, ale tato struktura vedení je postavena na předpokladu tak zásadním, že vstupuje do podvědomí, a sice že existují na jedné straně lídři a na druhé následovníci. Až když jsem se v mysli od těchto předsudků oprostil, objevil jsem rozhodně lepší způsob lidské interakce.

Většina nesnází za mého působení na USS Will Rogers se zrodila z modelu lídr-následovník (Otočte loď!, strany 39–41).

MECHANISMUS: IDENTIFIKUJTE PŘEDPOKLADY, Z NICHŽ VYCHÁZÍTE, A ZPOCHYBNĚTE SVÉ VŽITÉ PŘEDSTAVY O VEDENÍ

OTÁZKY Proč potřebujeme zmocnění? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Jaké to je, když se vás snaží „zmocnit“ někdo jiný? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Jak moc se vaše organizace spoléhá na rozhodnutí jedné osoby nebo úzkého okruhu osob? K čemu to vede? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Jaký model vedení vaše firma nebo organizace používá? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Zamyslíte-li se nad scénami z filmů, které vedení zobrazují, kdo nebo co vám vytane na mysli? Jak se tito lídři chovají? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Jaké předpoklady jsou v těchto scénách zakotveny? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Jak tyto scény ovlivňují to, jak uvažujete sami o sobě jako o lídrovi? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

Do jaké míry brání tyto představy rozvoji vašich vůdčích schopností? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Frustrace a nespokojenost, jež jste pocítili buď jako podřízení, nebo jako lídři, se stanou motorem, který vás bude pohánět směrem k tvorbě lepšího světa pro vás samé i lidi okolo vás. Jestliže jste někdy měli dojem, že byste uměli přispět něčím víc, jestliže jste si už někdy říkali, že jste jediní, kdo ve vaší společnosti přemýšlí, pak jste byli vystaveni nedostatkům tradičního přístupu k zacházení s jinými lidmi podle modelu lídr-následovník.

............................................................................................... V průběhu pracovního dne si zaznamenávejte, kolikrát někomu řeknete, aby něco udělal. Počet těchto případů: _____________________________ ...............................................................................................

2. kapitola Uvažujte v dlouhodobém horizontu, který překračuje dobu vašeho působení v organizaci

Pracujete se svými lidmi na optimalizaci organizace po dobu vašeho působení, nebo nastálo? V zájmu dlouhodobého úspěchu musíte ignorovat krátkodobé systémy odměn.

Kapitán USS Olympia neměl motivaci zajistit, aby byla loď dobře řízena i po jeho odchodu (strany 43–46).

MECHANISMUS: UVAŽUJTE V DLOUHODOBÉM HORIZONTU

OTÁZKY Jak jsou ve vaší organizaci lidé odměňováni za to, co se bude dít po jejich odchodu? Pokud odměňováni nejsou, jak by mohli být? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Jsou odměňováni za úspěch svých lidí? Jaký dopad na celou organizaci bude podle vás odměňování takového chování mít? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Chtějí lidé, aby je ostatní po jejich odchodu postrádali? Proč se to děje a jaký vliv to podle vás má na pracovní prostředí? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________