O Marketing na Era do Nexo by Epifânica & Unimark

Roberto Justus

Walter Longo Zé Luiz Tavares

Roberto Donaire - Young&Rubicam Brasil

“Um livro surpreendente na abordagem e impactante na análise contundente que faz da perda gradativa do nexo nas decisões empresariais. O marketing na Era do Nexo é uma leitura obrigatória para todos que atuam em gestão de marketing e comunicação!” Presidente do Grupo Newcomm

“É o primeiro livro do mundo que oferece um framework para fazer com que o novo e superpovoado universo de ferramentas e conceitos de marketing tenha nexo.”

Walter Longo e Zé Luiz Tavares se conhecem há mais de 20 anos.

Escrever um livro que reunisse a experiência acumulada ao longo de décadas se tornou um projeto prioritário, ao lado dos já exercidos por Walter na vice-presidência da agência Young&Rubicam e por Zé Luiz na direção geral da consultoria Nexial. O resultado é O marketing na Era do Nexo, um livro que envolveu a consulta a diversas obras, milhares de cliques na internet, dezenas de entrevistas com alguns dos principais executivos de marketing do país e infindáveis horas de boa conversa.

“Eles se preocupam não apenas em apontar problemas, mas também em buscar soluções, ou pelo menos caminhos que levem a uma aplicação mais efetiva dos recursos de marketing das empresas.”

José Carlos de Salles Gomes Neto Presidente do Grupo Meio&Mensagem

Um livro realista nas análises, corajoso nas abordagens e surpreendente nas propostas que repassa ao leitor. Um guia prático de marketing para fazer pensar e, principalmente, fazer pensando. A Era do Nexo já começou e, com ela, uma nova maneira de encarar e fazer marketing.

O MARKETING NA ERA DO NEXO

Durante esse período, a dupla já se reuniu várias vezes e assumiu diversos papéis: cliente e agência, consultor e cliente, veículo e agência, concorrentes de mercado, colegas de trabalho e sócios em projetos e empresas.

José Salibi Neto Co-Fundador e Chief-Knowledge-Officer da HSM Group

FAZ SENTIDO? Se essa pergunta fosse feita com frequência, certamente os resultados das iniciativas de marketing nas empresas seriam bem mais relevantes. No entanto, a pressão do tempo, o medo de ficar para trás, o excesso de oportunidades e a multiplicidade de gestores e fornecedores acabam por transformar boa parte do milionário orçamento de marketing das marcas, produtos e empresas em puro desperdício. Existem dados confiáveis, mas falta tempo para analisá-los de forma mais aprofundada. Atualmente, há excesso de informações de mercado, mas carecemos de coerência e sinergia no marketing que temos praticado. Enfim, falta nexo. Para se obter resultados significativos, é preciso encontrar o nexo entre as decisões e a história da empresa, suas marcas, seus clientes, sua missão e seus valores, a essência de seus negócios ou as metas planejadas para seu futuro. É hora de entrarmos na Era do Nexo, um tempo em que a quebra de paradigmas passa a ser sinônimo de sobrevivência e a criatividade não é mais opção, é obrigação, pois ser apenas criativo já não é suficiente, é preciso ser efetivo.

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ. L845m Longo, Walter; Tavares, Zé Luiz O marketing na Era do Nexo: novos caminhos num mundo de múltiplas opções / Walter Longo e Zé Luiz Tavares. – Rio de Janeiro: BestSeller, 2009. ISBN 978-85-7684-328-3 1. Marketing. I. Tavares, José Luiz. II. Título. 08-5477

CDD: 658.8 CDU: 658.8

Título original: O MARKETING NA ERA DO NEXO Copyright © 2008 by Walter Roberto de Oliveira Longo e José Luiz Michetti Amaral Tavares Texto revisado segundo o novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa. CONCEPÇÃO DA CAPA | Nexial Consultoria de Nexo FINALIZAÇÃO DA CAPA | Studio Creamcrackers PROJETO GRÁFICO DE MIOLO E DIAGRAMAÇÃO | ô de casa Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução, no todo ou em parte, sem autorização prévia por escrito da editora, sejam quais forem os meios empregados. Direitos exclusivos de publicação em língua portuguesa para o Brasil reservados pela Editora Best Seller Ltda. Rua Argentina, 171, parte, São Cristóvão Rio de Janeiro, RJ – 20921-380 _____________________________________________________ Impresso no Brasil ISBN 978-85-7684-328-3 PEDIDOS PELO REEMBOLSO POSTAL Caixa Postal 23.052 Rio de Janeiro, RJ — 20922-970

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A Eda, Bruno, Marina e Fernanda: Sem vocês, não tem nexo! ZÉ LUIZ TAVARES

A Lilliam, meu grande amor, com quem eu faço nexo todos os dias… WALTER LONGO

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos os empresários e executivos de marketing e comunicação que colaboraram conosco, dispondo de seu precioso tempo para nos conceder entrevistas e responder à nossa pesquisa: Ailton Barcellos, Aires José Leal Fernandes, Andréa Sanches, Annie Morrissey, Antonio Castilho, Antonio Zambelli, Carlos Werner, Fernando Antunes Sampaio, Giuliano Donini, Gustavo Queiroz, Harumi Ishirara, Helio Netto, Ingrid Buckmann, Ivana Colombo, Jerome Cadier, João Batista Simon Ciaco, Jorge Aguirre, Jorge Zampieri, José Otaviano Pereira, José Roberto Lima de Arruda, Júlio César Lopes, Lucila Romano, Luiz F. Dias Samburgaro, Luiz Kaufmann, Márcia Saad Pierucci, Marcus Vinicius Giorgi, Marcus Vinicius Sinval, Maria José Orione, Maria Margarida Lefevre Malta, Osvaldo Coni Jr., Patrícia Amaro, Rafael Moliterno, Renata Manso Monte Carmello, Renata Novais, Rodrigo Lacerda, Ronaldo Pinto Flor, Rosangela Comminato, Roseli Maesi, Sérgio Fernandes, Silvia Zucherelli, Sonia Regina Hess de Souza e Zeca Vieira. Agradecemos também a todos os amigos que, de alguma forma, nos ajudaram nas mais diversas necessidades para a produção deste livro: Dr. Alberto Medeiros Jr., Cristyane Balakdjian, Gian Franco Cerro, Gian Franco Rocchiccioli, Giuseppe

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

Viscomi, Jaime Troiano, José Carlos Salles Neto, Prof. Luiz Felipe Pondé, Marcelo Bicudo, Paula Cunha e Paulo José da Costa Jr. Uma grande dose de gratidão também a Roberto Justus e Marcos Quintela, da Young & Rubicam, pela motivação e compreensão relativa às nossas horas de dedicação ao estudo do nexo e seu impacto na comunicação. Um agradecimento muito especial a José Salibi Neto, por todo o apoio e insistente incentivo na elaboração desta obra, e a Marcelo Molnar, pelas pesquisas de conteúdos e por todo o apoio na realização, tabulação e análise das pesquisas com empresários e executivos brasileiros.

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SUMÁRIO

O nexo ou a vida

IN T R O D U Ç Ã ˜ O:

Mas de que nexo estamos falando?

P R E FÁ CIO:

CAPÍTULO

O nexialismo e o marketing

CAPÍTULO

Nexo em tempos de tesarac

CAPÍTULO

Nexo ou medo: decida-se

CAPÍTULO

A pressa é inimiga da reflexão

CAPÍTULO

Os limites saudáveis do nexo

CAPÍTULO

Demita o diretor de marketing (ou o promova a diretor de nexo)

CAPÍTULO

De charlatões a nexialistas

CAPÍTULO

Descubra o nexialista que existe dentro de você. Ou de sua empresa 61

CAPÍTULO

O nexo transformando hipóteses em verdades

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

C A P Í T U L O 10 :

Epifania: o certificado de qualidade das ideias nexiais 77

CA P Í T U L O 11 :

Nexo nas tomadas de decisão

CA P Í T U L O 12 :

Avaliando o nexo nas deduções

CA P Í T U L O 13 :

Generalização: o nexo nos limites do benchmarking 99

CA P Í T U L O 14 :

Intuição: o nexo sem explicação

109

CA P Í T U L O 15 :

Repetição: o nexo pelo retrovisor

117

CA P Í T U L O 16 :

Paradigma: o espanta-nexo

CA P Í T U L O 17 :

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

CA P Í T U L O 18 :

Anexos com nexo

S A IB A M A IS :

Conexão com os autores

SOBRE OS AUTORES FO N T E S :

81 91

123 149

189 223

225

Hyperlink com o nexo

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PREFÁCIO

O NEXO OU A VIDA

Viral marketing. Viral loop marketing. Social ad. Advergame. Advertorial. Documercial. Consumer generated media. Stealth marketing. Mobile marketing. Search engine marketing. Buzzmarketing. Outernet. Podcasting. Videocasting. Webcasting. Isso sem falar em modalidades antigas, designadas por expressões já aportuguesadas, como marketing um-a-um, telemarketing, marketing de eventos, marketing de guerrilha, customização... E tudo sem imaginar o que virá em seguida: cloud computing marketing? Web 3.0 marketing? Biomarketing? Sabe-se que novos nomes continuarão a aparecer, dia após dia, associados a modalidades que nem sonhamos existir. A lista vai aumentar exponencialmente. Se prestou atenção a este primeiro parágrafo, o leitor já conseguiu entender o drama vivido hoje por qualquer profissional de marketing com um mínimo de consciência da realidade. É humanamente impossível acompanhar todas as modalidades de ferramentas de atração e retenção de clientes que vêm nascendo, impulsionadas, sobretudo, pelas novas tecnologias. Nem incluí os conceitos emergentes que também precisam ser compreendidos, como buyology e marketing metaphoria. Também não mencionei a dificuldade em compreender um consumidor que muda bruscamente e é cada vez mais poderoso e bem-informado. Já faz algum tempo que Philip Kotler, autor da nossa “bíblia do marketing”, soltou esta bombástica declaração: “É comum que os diretores da área desperdicem metade

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

da verba. Eles só não sabem qual a metade desperdiçada.” Pois é. Se antes já era difícil sabê-lo, no labirinto das métricas, agora ficou pior. Admita: você sabe qual é o melhor “ROI” para o seu marketing?... Você tem certeza de que a decisão X é vitória certa e a decisão Y poria tudo a perder?... Não foi à toa que a pesquisa da revista BusinessWeek mostrou que os diretores de marketing não ficam mais que dois anos no cargo. Bem, não que eu me importe particularmente com o destino dos diretores de marketing. Eu me importo, isto sim, com as organizações; quero que sejam bem gerenciadas, duráveis e sustentáveis. Acontece que marketing, assim como inovação, são as duas únicas funções de uma empresa que produzem resultados; o resto é custo. Foi o mestre Peter Drucker quem disse isso. Como não tenho dúvidas de que ele estava certo, então eu me importo. Eu me importo MUITO com o marketing e seus gestores. Como você pode notar, tive razões de sobra para ler este livro de Walter Longo e Zé Luiz Tavares. É o primeiro livro do mundo que oferece um framework para fazer com que o novo e superpovoado universo de ferramentas e conceitos de marketing tenha nexo. É o primeiro livro do mundo que desenha uma estrutura para simplificar a complexidade, para dar luz ao caos. Eu me arrisco a dizer até que é o primeiro livro do mundo que põe para funcionar a tal inteligência da mente sintetizadora do século XXI, conforme a descreveu Howard Gardner, o especialista em múltiplas inteligências da Harvard Business School. Encontrar o nexo constitui, a meu ver, o ponto de partida para qualquer profissional que quiser desenvolver um marketing criativo com efetividade daqui para a frente. Porque eu lembro, embora muitos esqueçam, que um marketing apenas criativo não funciona. E um marketing só efetivo – em custos –, tampouco. Tenho um relacionamento estreito com Walter Longo e devo dizer que se alguém no Brasil pode escrever sobre essas coisas com propriedade esse alguém é ele, grande pensador e fazedor do marketing. Você não está diante de um livro que surgiu do nada, como tantos; estas páginas são resultado de anos e anos de vivência e pesquisa. Leitura obrigatória, portanto, para gestores do marketing e de todas as outras áreas das organizações. Afinal, marketing é que produz resultados; além dele e da inovação, o resto é custo. Então, é o marketing ou a vida da sua empresa. É o nexo ou a vida. JOSÉ SALIBI NETO Co-fundador e Chief-Knowledge-Officer da HSM Group

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INTRODUÇÃ ˜O

MAS DE QUE NEXO ESTAMOS FALANDO?

Depois de anos trabalhando para empresas dos mais variados portes e setores, constatamos que nossa melhor contribuição a esses clientes sempre foi ajudá-los a resgatar ou potencializar o nexo em suas iniciativas de marketing. Estamos falando de nexo com sua missão, com seus valores e objetivos, com a realidade de seus mercados e as expectativas de seus públicos. Nexo entre o tema da campanha publicitária e os objetivos de posicionamento, entre a mídia utilizada e o público-alvo a ser atingido, entre o patrocínio selecionado e a imagem de marca pretendida, entre o orçamento de marketing e a dimensão dos objetivos. Matéria-prima cada vez mais rara no mercado atual – fruto da pulverização das mídias, do espraiamento das ações de comunicação por toda a organização e da busca por criatividade a qualquer custo, muitas vezes deixando de lado a pertinência e a adequação –, só o nexo pode dar aos gestores de marketing a certeza da coerência cognitiva às suas marcas, além da segurança no investimento de seus budgets. A partir dessa constatação, passamos então a aprofundar nosso conhecimento no conceito “nexo” e em tudo aquilo que ele pode representar para marcas, negócios e empresas no século XXI.

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

O resultado é este livro, no qual procuramos condensar todas as informações relevantes que conseguimos encontrar no processo de pesquisa, que envolveu a consulta de diversas obras, milhares de cliques na internet, dezenas de entrevistas com alguns dos principais executivos de marketing do país, além de infindáveis horas de discussão entre especialistas e nexialistas ligados à nossa empresa. Aqui, procuramos explorar os diversos aspectos do nexo – ou a falta dele – no mundo do marketing, da comunicação e dos negócios de modo geral, sem a intenção de apresentar fórmulas infalíveis ou apontar falhas imperdoáveis. Temos apenas o objetivo de destacar, alertar e fazer enxergar que estamos entrando num novo momento do marketing e da comunicação, em que a evolução tecnológica provoca significativa alteração nos meios, os quais, por sua vez, refletem em profundas mudanças comportamentais no público, fazendo com que cresçam a irrelevância de nossas mensagens e a ineficiência de nossos investimentos. Estamos entrando na Era do Nexo, em que a quebra de paradigmas passa a ser sinônimo de sobrevivência. Uma Era em que ser criativo não é mais opção; é obrigação. Uma Era em que ser só criativo já não é suficiente. É preciso ser efetivo. Bem-vindo à Era do Nexo. Querendo ou não, você, suas marcas, seus produtos e sua empresa já estão vivendo nela. Resta saber até quando! WALTER LONGO E ZÉ LUIZ TAVARES

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CAPÍTULO 1

O NEXIALISMO E O MARKETING

Um livro que marcou época na década de 1950, escrito por A.E. Van Vogt, tem o título Voyage of the Space Beagle e no Brasil recebeu a tradução de Missão interplanetária. Trata-se de uma história de ficção científica, em que o autor descreve as viagens de uma nave espacial repleta de cientistas e especialistas nas principais áreas do conhecimento humano que atravessa o universo em busca de planetas distantes e está sempre envolvida em graves problemas. É considerado um clássico de aventuras cósmicas e serviu de base para muitas criações posteriores no cinema e na literatura. O personagem central dessa obra, que inspirou muito toda a série Star Trek, era o único nexialista a bordo e, por não ser especialista em nenhuma disciplina específica, era visto com certo desdém pelos demais colegas cientistas. Afinal, ninguém considerava

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o Nexialismo uma ciência de fato. Não é preciso dizer que, em quase todas as situações de perigo ou risco vital da nave e de seus tripulantes, era sempre o nexialista que surgia como herói, graças à sua habilidade de integrar diferentes matérias ou ciências como psicologia, química e física na busca da solução ou salvação da equipe. Único generalista e integrador processual entre vários especialistas focados em suas respectivas disciplinas, acabava sendo responsável pela solução final que dava sobrevida a todos e fazia a nave avançar rumo ao futuro e aos novos desafios. Era uma espécie de McGyver do futuro (o personagem principal da série Profissão perigo, que fez sucesso na TV nos anos 1980). Alguém que não era especialista em nada, mas sabia onde buscar as respostas para tudo. Foi nesse livro que encontramos pela primeira vez o termo Nexialismo, que significa hoje uma espécie de supraciência que integra de maneira sinérgica, complementar e sequencial as várias disciplinas que compõem o conhecimento humano, de modo que as coisas e atividades façam nexo entre si. Trabalhando com os paradoxos da consistência e do determinismo, é uma abordagem que aproveita os insights gerados por diferentes disciplinas e os integra de maneira que produzam resultados exponenciais. No fundo, num universo de especialização cada vez maior, nada mais importante que se ter a visão do todo, ou seja, poder enxergar a floresta além das árvores. Ser capaz de desenvolver princípios e critérios comuns para o julgamento de nossas ações. E, no mundo dos negócios, é cada vez mais importante encontrarmos alguém que não necessariamente tenha a resposta para todas as perguntas, mas que seja capaz de saber onde olhar para buscá-las. Alguns chamam isso de pensar “out of the box”, outros de gestalt, visão sinérgica, holística ou qualquer outro termo. Traçando um paralelo desses conceitos com o marketing, é importante entender que nenhuma das soluções que estamos buscando para nossas empresas e marcas virão de uma ferramenta de comunicação específica ou de um só especialista. Certamente a resposta para essa busca está no encontro daquilo que é primordial na sustentabilidade de qualquer negócio, de qualquer empresa: o nexo. Seja o nexo com sua história, suas marcas, seus clientes, sua missão e

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turo. Só por meio do nexo podemos tomar decisões conscientes, assegurando os resultados esperados. O perfeito nexo da campanha com relação à personalidade da marca é que dá segurança ao diretor de marketing na hora da aprovação. O nexo entre a mensagem, o conteúdo do veículo no qual ela está inserida e o ambiente editorial que envolve a campanha é que determina ao mídia a recomendação consciente de seu

O nexialismo e o marketing

valores, com a essência de seus negócios ou as metas planejadas para seu fu-

plano. O nexo com o cotidiano dos consumidores, entendendo seus hábitos e atitudes, preferências e incômodos, é que garante ao gerente de produto o sucesso de suas decisões. Encontrar o nexo, contudo, não é tarefa simples e fácil para quem se encontra atolado nas demandas do dia a dia das empresas. Tampouco para fornecedores tradicionais do mercado, contaminados pelo que costumamos chamar de “pecado original”. Normalmente, nas soluções de marketing e comunicação das empresas, costumamos ser tendenciosos e acabamos contaminando nossa análise do problema pelo vício de origem. Assim como para um físico tudo são forças, e para um filósofo tudo começa no homem, para um publicitário qualquer problema encontra solução num anúncio ou comercial. Como também um especialista em marketing direto só concebe a resolução de problemas por intermédio de mailings e CRM. Somos divididos em tribos especializadas em ferramentas, e não em soluções. Planejamos, criamos e – o que é pior – remuneramos toda a indústria do marketing e da comunicação por meio de compartimentos estanques. Estamos com abundância de especialistas prontos para defender com unhas e dentes a eficiência de sua ferramenta e sem a menor noção ou vontade de avaliar a importância relativa das alternativas. São pessoas cheias de certeza sobre o que sabem e nenhuma boa vontade, ou até interesse sobre o que desconhecem. Faltam em nosso mercado empresas e profissionais com uma visão sinérgica e isenta que permita ter ideias e buscar soluções integradoras de múltiplas ferramentas e múltiplas abordagens, sem peso específico ou ênfase preconcebida a nenhuma delas. Faltam, enfim, mais nexialistas a bordo de nossa nave. 17

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Não é apenas uma questão de conhecimento ou experiência. É uma questão de ótica e de ética. Ótica de enxergar o todo, e não apenas as partes, e ética de ter a coragem de recomendar a solução ideal, e não apenas aquela que interessa a si mesmo, comercial ou profissionalmente falando. Nexialismo é a totalidade concebida e aplicada. Isenta e soberana. Só por meio dela podemos assegurar os resultados esperados. Todos nós sabemos que, como na nave espacial de Van Vogt, a comunicação e o marketing estão sendo atacados cada vez mais por criaturas alienígenas que geram a crescente irrelevância de nossas mensagens. Quem sabe a história se repita e, assim como no Space Beagle, possamos ser salvos pelos nexialistas a bordo de nossas empresas. Quem viver a Era do Nexo, ou sobreviver a ela, verá…

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CAPÍTULO 2

NEXO EM TEMPOS DE TESARAC

O nexo parece fazer mais sentido em períodos de expansão ou crescimento linear. Mas estamos numa fase de evolução muito acima de nossa capacidade de compreensão. Há que se ter uma revisão nexial, que leve em conta essa condição contraintuitiva da aceleração exponencial da evolução humana. O poeta, autor e compositor americano Shel Silverstein criou a palavra “tesarac” para descrever aqueles períodos da história em que ocorrem mudanças sociais e culturais significativas. Durante um tesarac, a sociedade se torna cada vez mais confusa e caótica, até conseguir se reorganizar. É uma fase na qual reconhecemos o que “já era”, mas ainda não sabemos distinguir perfeitamente o que “vai ser”. Durante um período de tesarac, primeiro se destrói para depois se construir; an-

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tes se repudia o velho para apenas posteriormente se adotar o novo. O que está para trás já não vale mais e, ao se olhar para o futuro, não se tem a menor ideia do que vai valer. É uma espécie de dobra no tempo em que não adianta olhar para o que fizemos nem tentar adivinhar o que faremos. Estamos passando da Sociedade Industrial para a Sociedade de Serviços, tendo como ponte para essa travessia a revolução tecnológica tangibilizada pela internet. Mas essa não é a primeira vez que a humanidade passa por um período assim: o Renascimento é um bom exemplo de um período em que se destruíram os valores e conceitos feudais, sem que se soubesse exatamente o que viria em seu lugar. Especificamente no mundo dos negócios, também temos outros momentos de tesarac vividos: quando os escravos se libertaram e se transformaram em consumidores, ou no início da Revolução Industrial, quando migramos de um estágio de demanda reprimida para o de oferta abundante. Aliás, foi nesse exato momento de tesarac que o próprio marketing nasceu, com o objetivo de estimular o consumo dos bens que as novas estruturas fabris passavam a produzir em escala até então inimaginável. Antes da Revolução Industrial, só se produzia o que era encomendado. A oferta de bens e produtos tinha a função primordial e específica de atender à demanda. A partir da produção em série ou em grande escala, os artesãos já não podiam competir com as máquinas e, com isso, foram desaparecendo. Por outro lado, as indústrias também não podiam produzir sem parar enquanto o estoque fosse se acumulando indefinidamente. Corriam o risco de desaparecer ou fechar as portas. As novas fábricas destruíam as relações de consumo anteriores, mas também não sabiam como construir as novas. Ou seja, um verdadeiro período de tesarac. Foi somente após o surgimento do marketing e da propaganda, com sua enorme capacidade de persuasão em massa, que se passou a gerar demanda estável e constante. E, com isso, deu-se início a uma nova ordem social. Estamos vivendo um momento na história do marketing e da comunicação em que as promessas do novo ainda não se cumpriram e o que era o padrão já não nos serve mais. Estamos vivendo um tesarac: um período de transição em

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buloso, pelo simples medo de ficar para trás. Segundo algumas divertidas fontes da internet, podemos perceber que estamos vivendo um tempo de mudanças rápidas quando: 1. Acidentalmente, teclamos a senha do banco no painel do micro-ondas. 2. Temos uma lista de 15 números de telefone para falar com as três pessoas

Nexo em tempos de tesarac

que perdemos a referência do passado para perseguirmos um futuro ainda ne-

da família que moram na mesma casa. 3. Enviamos e-mail para conversar com as pessoas que trabalham na mesa ao lado da nossa. 4. Ficamos muito tempo sem falar com alguns membros da família simplesmente porque não temos seus endereços eletrônicos. 5. Usamos o celular na garagem de casa só para chamar alguém para ajudar a descarregar as compras. 6. Ficamos absolutamente em pânico quando esquecemos o celular em casa e não pensamos duas vezes para dar meia-volta e buscá-lo. 7. Levantamos pela manhã e ligamos o computador antes de tomar o café. Ou pior: deixamos o computador ligado direto e damos uma olhadela para ver se tem e-mail antes mesmo de ir ao banheiro. 8. Para sorrir, viramos a cabeça de lado, imitando a carinha (emoticon) dos messengers :) 9. Digitamos o “0” para telefonar de casa. 10. Lemos esta lista e concordamos com tudo, balançando a cabeça e sorrindo. Mas o que não tem muita graça é constatar que nesse tesarac que estamos vivendo as mídias tradicionais vão perdendo relevância, enquanto os novos meios ainda não são suficientemente confiáveis a ponto de substituí-las. Assim como temos a receita para criar mensagens nas mídias que vão ficando para trás, mas ainda não aprendemos como ser eficientes nas novas plataformas. Por isso apegamo-nos tanto ao que foi, resistindo o máximo possível para aderir ao que será. 21

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Na verdade, podemos dizer que, em termos de marketing e comunicação, também estamos num tesarac. E podemos afirmar isso a partir de cinco claras constatações: 1. Hoje, a mídia é um universo simultaneamente em retração e expansão. Retração por meio da proliferação de targets cada vez mais reduzidos e segmentados, e expansão no número de ferramentas disponíveis e na globalização dos meios. 2. O consumidor está saturado com mensagens recebidas através de múltiplos meios, e a grande disputa está deixando de ser por audiência e passando a ser por atenção. O volume de mensagens recebidas diariamente ultrapassa em muito a capacidade que cada um de nós tem de absorvê-las. 3. A tecnologia se aliou ao consumidor, criando mecanismos de defesa contra essa mesma inundação de mensagens. Começou com o aparecimento do controle remoto e chega hoje ao PVR (Personal Video Recorders), que permite até eliminar os intervalos comerciais. 4. Há um custo cada vez maior para se atingir eficientemente os targets almejados. A pulverização dos meios gera a difícil tarefa de alcançar, de maneira massiva, o público-alvo de nossas marcas e produtos. 5. A interatividade crescente, mas ainda não dominada, faz parte cada vez mais do cotidiano da maioria das pessoas. Sabemos que quando alguém se senta em frente à televisão ainda está mais interessado em interagir com a geladeira, mas isso está se alterando rapidamente. Com todas essas mudanças evidentes, podemos dizer que o marketing está vivendo um tesarac, um momento de passagem entre a Idade Média e a Era do Nexo. Na Idade Média da Comunicação, tudo era definido e avaliado pela média. Tudo era feito para atingir a média da população. Porque as audiências se baseavam na média, as pesquisas na média ponderada, e porque grande parte dos veículos só sobrevivia fazendo média com as autoridades. E, como consequência de todas essas médias, a qualidade editorial e dos programas podia ser comparada ao sabor de uma média com pão e manteiga.

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dade da média da população. Foi nesse período que surgiu e cresceu toda uma geração de publicitários e anunciantes com medo de ousar, de ir além, trabalhando somente com o conceito de audiência e custo por mil, e utilizando apenas veículos, formatos e receitas tradicionais. É dessa época a definição que alguns anunciantes davam para suas agências: 20% de comissão e 80% de omissão. Nessa época, a ciência que dominava nosso setor era a matemática, com suas

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Idade Média que significa médio, mediano, medíocre, para atender à necessi-

estatísticas, percentuais, cálculos e probabilidades. O universo da mídia era restrito e lógico, previsível e quantificável. No atual momento de tesarac, estamos saindo da Idade Média e entrando na Era do Nexo. Uma Era em que a lógica se integra à dialética, as decisões se baseiam mais na intuição e na coragem, e em que a ousadia se faz presente diante das infinitas possibilidades de transmitir nossa mensagem. A mídia assume papel de destaque nas agências, e a criatividade não é mais privilégio de um único departamento. Com todas essas mudanças, o mercado está exigindo profissionais de marketing e mídia totalmente diferenciados, agências de propaganda ou comunicação com estruturas inovadoras e veículos de comunicação mais abertos ao inédito e surpreendente. Nosso mundo não será como antes, e está em nossas mãos aproveitar essas mudanças. Ou então sofrer com elas. Com a chegada da Era do Nexo, surge também a necessidade de um novo tipo de profissional, capaz de integrar conhecimento técnico com imaginação, pertinência com ousadia, profundidade com gestalt. Até hoje, planejar e implementar mídia era uma tarefa baseada nos princípios da matemática e da física. A partir de agora, só a química trará a resposta adequada. Nessa nova Era, a ordem dos fatores altera o produto. E um mais um não é igual a dois. A resposta está na mistura de milhares de ingredientes em quantidades e porções específicas, distribuídos num período de tempo certo e na sequência correta. Fazer comunicação a partir de agora é exatamente isso. Uma tarefa para os nexialistas. 23

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O nexialista deve ser um profissional capaz não apenas de transmutar verba em GRP, e GRP em resultado, mas também de reinventar a si próprio diariamente. E só se reinventa quem é humilde, matéria-prima escassa nos tempos da Idade Média que estamos deixando para trás e fundamental na Era do Nexo em que estamos entrando agora. Nessa nova Era, várias características e conceitos têm de ser compreendidos e passam a ser relevantes no processo. É uma lista de fatores que pode ser considerada uma ponte entre o passado e o futuro.

Comunicação CONVERGÊNCIA

Negocial Tecnológica Segmentos de negócio

MULTIPLICIDADE

Públicos-alvo Mídia Coragem

CRIATIVIDADE

Inovação Pertinência

Nesses momentos de tesarac, como o que estamos atravessando agora, é comum percebermos no mundo empresarial uma entrega cega a oportunidades que parecem imperdíveis. Temos constatado lançamentos sucessivos e apressados, extensões de linha inicialmente óbvias e posteriormente equivocadas, uma busca sôfrega por reformulações e modernizações sem o devido aprofundamento analítico que tem levado empresas e mais empresas a perderem, mais do que “o bonde da história”, o próprio nexo de suas existências. 24

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própria opinião, ele não entende de marketing. Como o próprio Buffett diz: “O problema que eu tenho é que penso como contador ou atuário. Minha reação é explicar todos os fatos e fazer todas as contas para o consumidor.” Talvez seu maior segredo seja justamente estar sempre em busca de coisas que façam sentido, em encontrar sua essência, em não se deixar levar pela euforia ou depressão coletivas que, de tempos em tempos, acomete o mercado. Prin-

Nexo em tempos de tesarac

Hoje, Warren Buffett é um dos homens mais ricos do mundo. Mas, em sua

cipalmente em tempos de tesarac. Mas que fique claro: isso não quer dizer, de forma alguma, que em tempos de tesarac a solução é que os bean counters assumam o comando das organizações. Muito pelo contrário: é nesse momento que intuição e criatividade se fazem mais fundamentais. É nessa hora que as grandes ideias criam e revolucionam grandes negócios. Até porque, em nossa opinião, Warren Buffett entende sim, muito, de marketing. E o que ele tem de especial, e que nem todo homem de marketing tem, é a coerência aliada à determinação e a uma incrível capacidade de buscar o nexo em todas as suas ações. Uma das provas mais impressionantes do profundo domínio do marketing de Mr. Buffett e de seu sócio Charles Munger pode ser vista durante o Encontro de Acionistas da Berkshire Hathaway, promovido anualmente na pequena Omaha, no estado americano de Nebraska. Durante esse evento, uma legião de acionistas e adoradores da figura de Buffett desloca-se com suas famílias até o turisticamente improvável município apenas para participar do encontro, a fim de ouvir os relatos de Buffett e Munger a respeito das decisões, resultados e perspectivas dos negócios geridos por ambos a partir do capital investido. Na reunião, que toma todo um dia de trabalho no Centro de Convenções local, mas que acaba por exigir três dias de viagem de seus participantes, Buffett tira fotos com criancinhas, autografa notas de US$100 como amuleto aos congressistas, vende produtos de todas as empresas das quais ele detém ações, participa de jogos beneficentes de beisebol, lota restaurantes que servem seu prato preferido e praticamente todos os hotéis da região. 25

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Nesse evento, formam-se até comunidades caracterizadas de investidores que usam enormes cartolas amarelas para se destacar dos demais. É uma verdadeira festa promovida por Buffett como forma de respeito a seus investidores e, em contrapartida, como demonstração de adoração à sua figura por todos aqueles que investiram seu dinheiro no talento desse simples, prático, acessível, de extremo nexo, mas nem por isso menos brilhante, homem de marketing.

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CAPÍTULO 3

NEXO OU MEDO: DECIDASE

Sempre acreditamos que o medo paralisa e a coragem nos move. Aprendemos que os heróis vão para a frente e os covardes ficam para trás. Que é a coragem que faz as pessoas e as empresas tomarem decisões. Entendemos que avançar significa ousadia e paralisar é sintoma de covardia. Com isso, acabamos traduzindo medo pela função estática e coragem pela atividade dinâmica das pessoas e organizações. A conclusão óbvia e generalizada é a de que a coragem faz avançar, enquanto o medo faz recuar. No entanto, nesse momento de tesarac que vivemos, todos os empresários e executivos parecem ser “movidos pelo medo”. Às vezes, movimentam-se pelo simples receio de que seu concorrente o faça antes dele. Outras vezes, não se mexem, com receio de tomar uma decisão equivocada. Estamos num “stop or go” definido pelo senti-

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mento de insegurança e receio, que acaba movendo as empresas por um lado e paralisando por outro, sempre por medo. Acabam vendendo uma parte de seu negócio ou se associando a uma multinacional com medo da globalização. Investindo em tecnologia com medo de ficar para trás. O medo se manifesta por uma tríade de dúvidas, insegurança e incertezas, e é a tônica atual do processo decisório. No atual cenário competitivo e complexo do universo negocial, o medo é um sentimento permanente. A única coisa que se altera é seu efeito positivo ou negativo sobre a economia. É o medo que determina as decisões corporativas e é ele que traz suas piores consequências. O medo positivo leva a economia para cima. Faz com que as empresas se expandam, acelerem suas decisões de investimento. Quando, de repente, o vetor do medo muda de direção, imediatamente a espiral se torna descendente, e todos param de investir. Essa deve ser uma das explicações para as crises aparecerem de maneira tão inesperada. E essa é também a razão delas nos pegarem sempre de surpresa. Estamos partindo de premissas equivocadas e sem nexo com a realidade atual. Uma visão retrospectiva dos últimos cem anos vai nos mostrar várias fases de retração e expansão econômica mundial. Quando se faz uma análise mais profunda desses fenômenos, conclui-se que ambos são sempre determinados pelo medo positivo ou negativo que toma conta das empresas e pessoas. E, talvez por isso, economia e psicologia estejam cada vez mais juntas na tentativa desesperada de gerar cenários e antecipar previsões. Os administradores e gestores devem ter em mente que qualquer decisão empresarial precisa se basear em nexo, e não em medo. Porque, todas as vezes que decidimos por medo, os riscos dessa decisão acabam sendo exponenciais. A decisão baseada no nexo, seja ela de avançar ou parar, acaba sendo um processo equilibrado, sereno e consciente. Leva em conta fatores reais de avaliação e permite o controle do processo nas mãos da organização. Já a decisão pelo medo é exógena, repleta de variáveis incontroláveis. Quem decide não é você, mas os humores do mercado, os movimentos de seu concorrente, as notícias do jornal. Por isso, sempre que uma empresa opta pelo “marketing do medo”, está se jogando de forma insegura rumo ao desconhecido.

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a maioria das agências de propaganda que fizeram investimentos em novas empresas ou ferramentas de marketing acabou trabalhando direito e perdendo dinheiro, ou trabalhando mal e perdendo o cliente. Isso porque a decisão não se baseou em análise criteriosa ou crença da importância, e sim no medo de seu faturamento ser reduzido.

Nexo ou medo: decidase

Se tomarmos o negócio da comunicação como exemplo, é fácil verificar que

Agências entraram no negócio de marketing direto ou promoção não porque efetivamente acreditavam na comunicação integrada. Moveram-se nessa direção com medo de que concorrentes tomassem seus clientes por não oferecerem esse tipo de ferramenta, ou com medo da migração de verbas. Ou seja, acabaram entrando no negócio apenas para parecer que estavam evoluindo, e não evoluindo de fato. Provavelmente por isso, assistimos, nas últimas décadas, a um verdadeiro desfile de profissionais juniores nas atividades que iam além da propaganda. Foram departamentos ou empresas criadas muito mais como fachada de sustentação de credenciais do que como áreas para desenvolvimento de negócios de fato. O resultado foi um círculo vicioso, em que não se cobrava muito, ou quase nada, mas também não se entregava praticamente nada de bom. Realmente, o medo faz as empresas se moverem, mas apenas taticamente. E pior do que isso: cria uma categoria prejudicial de executivos muito mais preocupados em protecting asses than assets. Ou seja: proteger o próprio traseiro muito mais do que o patrimônio ou o lucro da empresa que representam. O medo faz você agir sem querer, sem nexo com a vocação e os valores da empresa e, muitas vezes, nem mesmo com seus objetivos de longo prazo. Somente decisões baseadas no nexo podem realmente manter a evolução estratégica de um produto, de uma marca ou de uma empresa. Só o nexo e a coerência é que devem guiar nossa coragem e ousadia na tomada de decisões.

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CAPÍTULO 4

A PRESSA É INIMIGA DA REFLEXÃO

Além do medo, outra grande ameaça do nexo nas empresas é a tão discutida pressa, que também pode ser interpretada como medo: o medo de ficar para trás. E nada faz você ficar mais para trás do que o próprio medo de que isso aconteça. Esse medo de perder uma oportunidade é o equivalente àquela sensação juvenil diante da não-autorização do pai para ir a uma festa no sábado à noite: é a “última chance da vida”, é “agora ou nunca” e “se eu não for, meus concorrentes vão”. É exatamente assim que agem alguns gestores na ânsia de lançar produtos, fazer campanhas e alterar posicionamentos. Estimativas dos grandes líderes econômicos indicam que, durante a exuberância irracional do nascente mercado digital, cerca de US$ 3 trilhões desapareceram da economia por conta de investi-

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mentos no setor da internet e das telecomunicações. Podemos assegurar que pelo menos dois terços desse dinheiro foram colocados lá de forma esbaforida, movida pelo medo. Não foi por uma decisão consciente da importância dessa nova tecnologia, ou num processo de reflexão e compreensão da relevância que ela teria nos destinos daquela empresa ou setor de atividade. A maioria entrou na internet simplesmente por medo de ficar para trás. A frase “não dá para ficar de fora” foi a mais utilizada nos últimos andares acarpetados dos edifícios corporativos e acabou gerando a maior onda de estupidez e erro de avaliação mercadológica da história moderna. Por mais que a internet nos fascine pela revolução que representa, cabe aqui relembrar toda a loucura e insanidade que ela gerou em seu nascedouro comercial, quando se pagavam milhões por um simples site recheado de promessas que nunca se concretizaram. Ou, um pouco depois, com o fenômeno da internet grátis, que parecia ser a grande revolução no mundo das comunicações e dos negócios. Ou ainda, mais recentemente, com a febre do Second Life, que simplesmente tirou o sono de centenas de executivos brasileiros em busca de uma maneira de replicar o sucesso de suas marcas também no novo mundo virtual. Segundo Michael Schrage, do MIT, a chamada bolha da internet foi apenas o fim do começo. E, após aquela excitação inicial, chegou a hora de enterrar alguns mortos, mártires da fase pioneira da web. Na época, era possível contabilizar nos Estados Unidos 1.500 sites vendendo sapatos e 400 sites de leilão. Não fazia sentido. Ninguém, em sã consciência, podia achar que haveria mercado para tudo isso. Entretanto, continuaram investindo. Ou pior, insistindo. E esse processo cíclico de euforia e decepção parece não ter fim. Agora são os blogs, as redes sociais, os Podcasts, os Advergames, e a cada dia surge algo novo, gerando frisson no universo da comunicação. Esse, porém, não é um fenômeno novo nem inédito. Basta lembrar que, entre 1894 e 1903, havia nos Estados Unidos mais de 20 mil companhias telefônicas que hoje se contam nos dedos. E a insanidade temporária representada pela valorização inexplicável de determinados setores é também fato corriqueiro na história econômica: por volta de 1630, um bulbo de tulipa chegou a ter seu valor equivalente a 12

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Quem quiser conhecer mais exemplos dessa exuberância irracional ao longo da história pode encontrá-los em abundância na obra Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, escrita pelo jornalista britânico Charles Mackay. Mas, se isso já era verdade episódica naquele tempo, hoje ninguém tem a menor dúvida de que a velocidade definitivamente tomou conta de nossa vida. A pressa é o grande mal do século. Tudo tem de ser rápido, acelerado, “pra ontem”. A tecnologia tem-nos deixado mais e mais impacientes, intolerantes com a es-

A pressa é inimiga da reflexão

acres de terra em Amsterdã, num episódio histórico conhecido como Tulip Mania.

pera e com o ritmo natural das coisas. É o preço que temos de pagar para estarmos conectados 24 horas por dia. Mas será que estamos mesmo conectados, ou somente transferindo impulsos desprovidos de sentido e conteúdo, demonstrando apenas que estamos alertas, que sua mensagem foi recebida com sucesso? Originário de Roma, a partir de um protesto público contra a inauguração de uma loja McDonald’s na Piazza di Spagna, o Slow Movement vem crescendo em todo o mundo, com o objetivo maior de desacelerar o ritmo de vida da humanidade, trazendo de volta o que costumamos chamar de qualidade de vida. O aspecto curioso da história é que seus criadores alegam que somente a partir da desaceleração poderemos voltar a nos conectar com as pessoas, com a terra, com a comida, com a vida. Isso mesmo: desacelerar para conectar. Justamente o contrário do que temos feito. Seguindo um caminho completamente diferente, mas que acaba levando a uma conclusão semelhante, o premiadíssimo Ray Kurzweil, indicado por Bill Gates como o maior pensador em inteligência artificial da atualidade, fala da evolução exponencial em que a velocidade de mudança, por ser contraintuitiva, é superior à nossa capacidade de imaginação. Ou seja: não adianta nada tentar reagir de forma imediata às mudanças. A receita não é acelerar decisões, mas sim rever constantemente posições, quebrar paradigmas, para só depois acelerar. Por isso, não tenha medo de “perder tempo pensando”. Na nova ordem econômica mundial que se aproxima, pior do que ficar para trás será acelerar sem nexo, no sentido errado. 33

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CAPÍTULO 5

OS LIMITES SAUDÁVEIS DO NEXO

Nexo é o ponto central da existência humana. O homem busca o nexo com tanta avidez quanto busca o sexo ou o alimento. Somos tarados por nexo! Sem o nexo, perdemos nosso centro de gravidade emocional. A grande questão da existência humana é nexo puro: de onde viemos, para onde vamos e, principalmente, o que estamos fazendo aqui. E tem sido assim há milhares de anos. Em todos os conhecimentos que nos são transmitidos, sempre esperamos pela “moral da história”, ou seja, o sentido, o nexo. Quando ele não existe ou o final é vago, isso provoca desconforto. Nexo é algo natural, espontâneo, humano. Nosso cérebro está constantemente em busca de nexo e se alimenta de sen-

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tido. E, quando não encontra, acaba criando um, pois senão chega até a adoecer. O nexo é a razão de as crianças estarem perguntando o porquê de tudo durante uma larga fase da infância. Exemplos bem curiosos da procura infantil do nexo estão nas perguntas e nos comentários de algumas cartinhas singelas escritas por crianças de escolas do ensino fundamental nos Estados Unidos, dirigidas a ninguém menos do que o próprio Deus: • Querido Deus, Você queria mesmo que a girafa se parecesse assim ou foi um acidente? • Em vez de deixar as pessoas morrerem e ter de fazer outras novas, por que Você não mantém essas que já existem agora? • Quem desenha as linhas em volta dos países? • Nós lemos que Thomas Edison fez a luz. Mas na escola dominical aprendemos que foi Você. Eu acho mesmo que ele roubou sua ideia. • Talvez Caim e Abel não matassem um ao outro se eles tivessem o próprio quarto. Isso funciona com meu irmão. Para qualquer um de nós, ou de nossos clientes e colaboradores, tudo na vida tem de ser meaningful, tem de fazer sentido, tem de fazer nexo. É a busca do propósito, da razão de ser, em que tudo que existe precisa se encaixar no quadro de racionalidade ou emocionalidade que cada um de nós tem para si. O mapa do nexo é individual, mas sua necessidade é coletiva. Diretores financeiros buscam relação custo/benefício, diretores de marketing avaliam o custo por mil e os de recursos humanos mensuram o valor hora/homem, mas por trás há um só objetivo: encontrar a razão de ser de suas ações e atividades. E aí vem um risco iminente: confundir mensurar com quantificar. Corremos o risco de quantificar muito e mensurar pouco. De transformar nossa geração em bean counters, e não em nexialistas. O perigo está em transformarmos valores intangíveis em números e gráficos, que só geram relatórios, e não em percepções e insights realmente capazes de gerar descobertas e prosperidade.

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“Todo idealista é um homem qualitativo; possui um sentido das diferenças que lhe permite distinguir entre o mau, que observa, e o melhor, que imagina. Os homens sem ideais são quantitativos; podem apreciar o mais e o menos, mas nunca distinguem o melhor do pior.” Devemos mensurar tudo e quantificar menos. A razão de ser não é apenas racional. E a razão de estar não se baseia apenas na relação espaço/tempo. Há uma tridimensionalidade integrada pela oportunidade, sincronicidade e pertinên-

Os limites saudáveis do nexo

Ou, como já dizia José Ingenieros, em seu livro O homem medíocre, de 1913:

cia que precisa nortear as ações de marketing e comunicação. A racionalidade e a quantificação são ideais para operar em ambientes previsíveis e com padrões repetitivos, mas, por si só, não conseguem apresentar resultados comprováveis no evolutivo e exponencial universo da comunicação e do marketing. Em cenários mutantes e imprevisíveis como o que atuamos, que apresenta multiplicidade crescente e complexidade exponencial e em que a sensação é de estarmos vivendo num ambiente caótico e sem parâmetros de avaliação, conceitos não lineares como a intuição e a mensuração tendem a ser muito mais recomendáveis. Em 1961, Edward Lorenz, um cientista do MIT, observou um fato que para ele pareceu perturbador. Descobriu que um maior volume de informações sobre as variáveis do tempo, como velocidade do vento, umidade, temperatura e pressão atmosférica, não incrementava em nada nossa capacidade de previsão. Segundo suas conclusões, fenômenos naturais complexos como o clima não podiam ser analisados de maneira lógica e estruturada. Nascia aí a teoria do caos, que hoje está presente em todas as ciências e que começa agora a influenciar também a comunicação. Uma árvore não pode nunca ser prevista em sua forma futura. Individualmente, ela é o resultado de uma vasta coleção de circunstâncias únicas, como gravidade, campo magnético, composição do solo, vento, ângulo do sol, ataque de insetos, poda e outras árvores ao redor. Tudo isso influenciando seu desenvolvimento. Sistemas dinâmicos complexos, como a árvore ou o clima, são determinados pelas próprias causas, num constante feedback que vai alterando completamente sua trajetória. Um processo que se autoalimenta, mas que faz nexo em cada passo de sua trajetória. 37

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A natureza é dominada pelo caos, mas não um caos superficial que pode ser reduzido à ordem tão logo tenhamos informação suficiente. O caos da natureza é profundo e definitivo. Nele, tudo se relaciona com tudo, tudo influencia tudo. Daí a dedução de que o calor do motor de um carro no Canadá, o bater de asas de uma borboleta em Madagascar ou quase tudo pode afetar e alterar o sistema climático. Por isso, cientistas de todo o mundo rapidamente alteraram seu padrão investigativo de busca da “ordem natural das coisas” para o “caos natural das coisas”. E isso está, neste momento, ocorrendo também com a comunicação e a mídia. A interdependência dos múltiplos fatores e ferramentas de comunicação traz como consequência para o marketing um cenário de previsibilidade muito semelhante ao do clima ou da natureza. É o comercial de TV que interage com o material de PDV, que complementa a informação da internet, que influencia o boca a boca, que altera a percepção dos acionistas, que aciona os mecanismos de relação com a imprensa, que acaba inspirando o tema da convenção. São centenas de ações de comunicação, simultaneamente interagindo e influenciando a opinião de milhões de pessoas, que geram bilhões de reais em faturamento. Para mais ou para menos. Nossa visão de que o caos é a antítese da ordem é um grande equívoco. Na verdade, pode-se encontrar grande ordem ou nexo no caos. Só que não analisada sob os mesmos parâmetros. Caos é uma organização que não entendemos, uma ordem sem nexo aparente. Mas ele existe, está lá embutido, apesar de não percebido à primeira vista. Caos é um sistema dinâmico que exibe uma grande sensibilidade, em que pequenas diferenças em seu processo inicial resultam em alterações dramáticas de seu curso. E o que é o processo de comunicação senão exatamente isso? Sistemas que sofrem essa alteração de curso por meio do feedback, ou autoalimentação, são chamados de não lineares. São o contrário dos sistemas lineares, que são sempre lógicos, incrementais e previsíveis. Nos sistemas lineares, pequenas alterações em seu início produzem pequenas alterações em seu resultado. Já nos sistemas não lineares ou dinâmicos, o feedback constante vai amplificando essas diferenças, fazendo com que o efeito seja totalmente desproporcional à causa.

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fluida e dinâmica, em que a soma de pequenas influências, aparentemente discretas, pode levar a grandes desvios de resultado entre o planejado e o realizado. E esses resultados tanto podem ser melhores como piores. Mais importante ainda é a autoalimentação resultante de múltiplos esforços simultâneos de marketing, num ambiente cada vez mais multimídia. Ninguém pode, em sã consciência, determinar com certeza qual mídia teve

Os limites saudáveis do nexo

Quem trabalha com marketing sabe perfeitamente que opera com matéria

maior influência sobre alguém para adquirir determinado produto. Por isso, parece um esforço pueril aquelas famosas perguntas em estandes de vendas: “O que trouxe o senhor aqui?” Ou seja, em marketing não há linearidade, mas tem de haver nexo. É impossível determinar com precisão o resultado de um esforço, mas é preciso que todas as forças vetoriais estejam rumando para o mesmo lado. Do contrário, assim como na física clássica, forças equivalentes em direções opostas se anulam. É preciso ter uma visão holística, em que tudo influencia tudo, porque tudo está interagindo com tudo. O estudo do caos é, portanto e paradoxalmente, o estudo da totalidade, o estudo do nexo. Os físicos contemporâneos foram obrigados a abandonar sumariamente três séculos de certezas científicas em nome de continuar a avançar em suas pesquisas. Mas nem por isso perderam o nexo. Mais do que isso: foram obrigados a mudar sua postura mental para poder continuar evoluindo. E foi dessa grande mudança que surgiu a física quântica. Quando Einstein ainda era um jovem professor, durante uma prova que ele estava aplicando a seus alunos, um deles levantou a mão e disse: “Mestre, esse teste está comprometido, pois as questões formuladas são iguais às do ano passado.” Impassível, Einstein respondeu: “Não tem problema, as questões são as mesmas, mas neste ano, as respostas são diferentes.” Basicamente, a física quântica trouxe as seguintes novidades: 1. Quanto mais se avança na matéria, menos exatidão pode-se ter quanto à sua natureza; 39

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2. O simples ato de observar um experimento altera seu resultado; 3. Certas realidades sofrem influência de eventos isolados, física e temporalmente. Ou seja, tudo influencia tudo. Completamente absurdo. E ainda completamente científico e, ao mesmo tempo, cheio de nexo. A conclusão a que se chega é a de que não existem certezas absolutas quando lidamos com sistemas complexos. A física foi a primeira ciência a questionar fundamentalmente seus padrões. Aprendeu a embutir a incerteza, a insegurança em sua estrutura e, ainda assim, gerar resultados. Por sua vez, o marketing seguiu a evolução do processo científico clássico, cheio de certezas e paradigmas. Ainda analisa o mercado com linguagens eficientes para fenômenos bem menos complexos do que seu objeto. Ainda usamos física newtoniana para “explicar” eventos quânticos. Nossa linguagem é anacrônica. Nossas verdades não geram mais resultados. A lógica quântica, apesar de gerar certo impacto demolidor a princípio, traz profundos insights para lidarmos com vários aspectos de nossa vida, tanto profissional como pessoal. Que, aliás, são a mesma coisa, “quanticamente” falando. É impossível nos separarmos em funções e ferramentas. Vícios de divisão e controle são hábitos mecanicistas superados, pelo menos em sistemas complexos, como é o caso da comunicação e da mídia. Uma empresa é formada por seres humanos (sistemas complexos por si), atuantes em um mercado formado também por outras empresas (outros sistemas complexos, por sua vez), tentando vender seus produtos para outras pessoas (também obviamente complexas), formando, assim, um gigantesco mar de relações e interdependências de alta complexidade, ao qual chamamos simplesmente de mercado. Devemos tentar um olhar quântico sobre o assunto. E só alguém com um olhar desses, com coragem de rever posições e quebrar paradigmas, é capaz de navegar nesse mar revolto. Só temos uma certeza: daqui para a frente, mudança é o único estado permanente. E não devemos temer mudanças. Devemos, sim, mudar os que temem.

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de maneira linear, mas consumida de maneira caótica. Por isso, não devemos ignorar a utilização das principais características da teoria do caos e da física quântica no processo de comunicação, criando, assim, o “marketing quântico”. Se pequenas diferenças iniciais podem resultar em gigantescas distorções lá na frente, e isso vale tanto para a forma de uma árvore quanto para a previsão do tempo, como já dissemos, isso deve valer também para uma campanha de propaganda.

Os limites saudáveis do nexo

Precisamos entender, de uma vez por todas, que a comunicação é planejada

Quanto mais cedo identificarmos esse desvio imperceptível de rota e agirmos sobre ele, mais fácil será essa correção de rumo. Por isso, informação é elemento básico de qualquer processo de comunicação. Quanto mais rapidamente essa informação chegar, e mais rapidamente agirmos, maiores serão as chances de sucesso. Infelizmente, temos pouca informação, e mesmo quando ela chega, levamos algum tempo para agir. A única solução será criarmos um sistema de feedback instantâneo e uma análise antecipada de cenários possíveis de ocorrer. A partir desses cenários, criaremos uma série de ações potenciais que ficarão estocadas, aguardando a alteração de rumo. Então, agiremos imediatamente. Chamamos isso de sincromarketing: a análise antecipada e nexial de cenários potenciais, a criação e a aprovação de ações de comunicação para cada um desses cenários, a estocagem dessas ações e sua imediata utilização tão logo a informação comprove a direção do desvio. O sincromarketing parece ser uma das únicas vantagens competitivas reais à nossa disposição. O tempo jogando a favor, e não contra. Segundo os físicos, a física newtoniana teria parado a evolução do mundo. Foi o novo conceito da mecânica quântica que permitiu expandir os horizontes do homem para os chips de computador, o raio laser etc. Precisamos de novas bases teóricas para avançar em marketing, comunicação e publicidade. Não significa parar de fazer o que estamos fazendo, e sim expandir nosso tool box mental e físico. E a pergunta remanescente é: se seres lógicos e cercados de paradigmas como os físicos foram capazes de questionar e rever posições, por que tem sido tão difícil para nós, profissionais de marketing e comunicação, fazer o mesmo? Talvez porque ainda tenhamos muito poucos profissionais de marketing e comunicação nexialistas a bordo de nosso mercado. 41

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CAPÍTULO 6

DEMITA O DIRETOR DE MARKETING (OU O PROMOVA A DIRETOR DE NEXO)

A cada dia, o marketing deixa de ser uma ferramenta de especialistas para se tornar uma atitude de toda a empresa. O tão discutido departamento de marketing, que só gasta e não gera receita, parece estar com os dias contados. Cada vez mais, os setores produtivos e administrativos das organizações estão aprendendo que marketing não é mais privilégio da área comercial, que marketing não pode ser considerado um órgão isolado, mas sim uma espécie de aditivo, uma enzima que deve circular entre cada um dos órgãos, trazendo mais vitalidade a todo o sistema. Principalmente porque, hoje, tão importante quanto conquistar consumidores é obter o compromisso de colaboradores, fornecedores, distribuidores, investidores e todos os demais públicos de interesse que giram em torno do negócio.

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Hoje, diante dessa multiplicidade de públicos, o marketing assume diferentes funções, sempre na busca de “azeitar” o relacionamento da empresa com cada um deles (Fig. 1 - pág. 46). No relacionamento com o consumidor, em última análise, o marketing prossegue com seu objetivo de convencimento, buscando a atenção, despertando o interesse, criando o desejo e provocando a ação de compra, preferência ou adoção de determinada marca, produto ou serviço. No relacionamento com a rede de distribuidores, o papel do marketing é o de alinhamento, buscando colaboração estratégica entre fabricante e varejista, tentando neutralizar os efeitos da eterna crise de objetivos inversos entre quem produz e quem distribui. Pois enquanto o produtor quer vender seu produto em qualquer ponto de venda, o interesse do distribuidor é sempre o de vender qualquer produto em seu ponto de venda. E esse natural conflito de interesses tem de ser ultrapassado pela busca de interesses comuns na luta pela preferência. No relacionamento com os fornecedores, a busca do marketing é pelo engajamento. De criar comprometimento. De incentivar atitudes e iniciativas de interesse da empresa e do negócio. Nesse contexto, incluem-se, por exemplo, os eventos de integração, programas de premiação de fornecedores, tão comuns na indústria automobilística. No relacionamento com os concorrentes, o marketing também está presente, mas com o objetivo de monitoramento, controle, acompanhamento próximo de sua movimentação no mercado. Seja pela aplicação de técnicas de benchmarking ou pela participação em associações e entidades de classe, o marketing de monitoramento hoje é uma constante em praticamente todos os segmentos de atividade. No relacionamento com o mercado, de maneira geral, o marketing exerce uma função de esclarecedor. É por meio de suas ferramentas que a empresa vem a público a fim de comunicar providências, assumir responsabilidades, dissipar mal-entendidos, convocar acionistas e prestar contas. Com o amadurecimento social dos mercados e a multiplicação de empresas de capital aberto, o marketing de esclarecimento se torna cada vez mais relevante, com os balanços ganhando cores e layouts mais atraentes, e os comunicados tornando-se cada vez mais

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gem da empresa ou de seus produtos. Talvez o mais recente território conquistado pelo marketing tenha sido o do envolvimento com as comunidades. Pelo menos no Brasil. Até pouco tempo consideradas simples “vizinhas encrenqueiras”, as comunidades instaladas no entorno de unidades fabris, depósitos e mesmo administrativas das empresas são hoje consideradas “público prioritário” por muitas delas. Sua importância torna-se clara, por exemplo, nas palavras de um diretor de comunicação social de um importante fabricante de pneus: “Hoje, quando realizamos ações de marketing em relação à comunidade, não estamos apenas buscando goodwill. Estamos, na verdade, solicitando licença para funcionar.” Diante de todas essas diferentes necessidades de relacionamento, as múltiplas ferramentas do marketing passaram a ser utilizadas em toda a organização (Fig. 2 - pág. 46). Hoje, é comum encontrar empresas que só iniciam seu processo produtivo após cuidadosos estudos de potencial de mercado, com simulações de cenários de preço, desenvolvimento de design, além de rigorosa seleção e alinha-

Demita o diretor de marketing (ou o promova a diretor de nexo)

frequentes, diante de cada ocorrência que possa de alguma forma afetar a ima-

mento de fornecedores a seus objetivos de mercado. Não menos raras são as empresas que investem quantias consideráveis em seu marketing interno, com treinamentos, eventos motivacionais, literatura de atualização, intranets, universidades corporativas, investimento social em comunidades afins e até mesmo com sofisticadas técnicas de marketing viral, por meio do boca a boca ou, como costumam dizer, da “rádio-peão”. Sem falar, é claro, nas ferramentas tradicionais de marketing utilizadas na área comercial, como propaganda, ações de ponto de venda, comunicação via internet, atividades de relações públicas, CRM, apoios e patrocínios, até os tão na moda branding e experience marketing. Por isso, dizemos que, se antes o objetivo fundamental em marketing era vender e criar imagem, ele hoje assume funções muito mais múltiplas e variadas: convencimento, alinhamento, engajamento, acompanhamento, esclarecimento e envolvimento. E com isso, a gestão do nexo entre todas elas se torna um fator crítico para qualquer organização. 45

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Convencimento Alinhamento

Engajamento

CONSUMIDORES

EMPRESA

FORNECEDORES

DISTRIBUIDORES

CONCORRENTES

MERCADO Monitoramento COMUNIDADE Esclarecimento

Envolvimento

FIGURA 1 - O Marketing e os Relacionamentos

POP

CRM

Design

Pesquisa Pricing

Força de Vendas

Relações com Fornecedores

Patrocínio

PR IAL

Webmarketing

EMPRESA Visão Cultura Imagem

Advertising

Relações com Imprensa

N MI

Embalagem

O Endomarketing

IST

IVO Eventos

Comunicação Interna

Branding

Investimento Social WOM

Relações com Investidores

Training

MARKETING

FIGURA 2 - O Marketing pelos Departamentos 46

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encarar o mercado, de se relacionar com os vários públicos que compõem nosso universo de interesses, e não apenas uma ferramenta. E, diante desse novo papel sistêmico do marketing, praticado do RH ao chão de fábrica, parece claro que seu futuro nas empresas não pode mais estar contido entre as quatro paredes de um departamento. Mais ou menos como aconteceu com a informática, que nos anos 1970 ficava confinada no chamado CPD e que anos depois se espalhou pelas mesas de todos os setores, pelos notebooks nas casas do colaboradores e nos PDAs pelo mundo afora. Mas, se o acesso ao marketing se multiplicou, multiplicaram-se também os riscos de falta de nexo entre as diversas iniciativas que vão sendo tomadas nos diversos setores da empresa, que já contam com os próprios “budgets de marketing”. Nesses setores, um que vem se destacando pelo volume de verba que movimenta em marketing é o chamado RH. Só para citar um exemplo, recentemente participamos de um encontro de líderes de uma instituição financeira internacional, em que o valor investido num único final de semana equivalia pratica-

Demita o diretor de marketing (ou o promova a diretor de nexo)

Hoje, devemos considerar o marketing uma visão, um processo, uma forma de

mente a um ano de veiculação de anúncios na principal revista de economia e negócios do país. E, assim como “onde há fumaça, há fogo”, onde existir verba sempre existirá uma legião de fornecedores prontos a apresentar propostas irresistíveis de como gastá-la. Por isso, é muito comum encontrar na mesma empresa, trabalhando com a mesma marca, diversos fornecedores de marketing, como agências de promoção, de eventos, de marketing de relacionamento, empresas de embalagem, de material de ponto de venda, de marketing direto, de brand experience e muitas outras especialidades identificadas e instituídas pela oportunidade da descentralização do budget de marketing. Numa pesquisa rápida pelos mais recentes guias de fornecedores de comunicação e marketing disponíveis, identificamos mais de setenta tipos de empresas prestadoras de serviços, que listamos a seguir:

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Administradora de Database

Agência de Eventos

Agência de Incentivo

Agência de Marketing Cultural

Agência de Marketing Direto

Agência de Marketing Esportivo

Agência de Mobile Marketing

Agência de Modelos

Agência de Promoção

Agência de Publicidade

Agência de Recursos Humanos

Agência de Relações Públicas

Agência WEB

Assessoria de Imprensa

Assessoria e Consultoria de Marketing

Auditoria de Marketing

Banco de Filmes

Banco de Imagens

Bureau de Editoração Eletrônica

Consultoria Comercial

Consultoria de Database

Consultoria de Marcas

Consultoria de Serviços de RTVC

Duplicação de CDs e DVDs

Empresa de Apresentação Multimídia

Empresa de Controle e Fiscalização de Publicidade

Empresa de Desenvolvimento de Websites

Empresa de Disparo de Fax e E-mail Marketing

Empresa de Fullfilment

Empresa de Licenciamentos

Empresa de Pesquisas de Mídia

Empresa de Promoções Artísticas

Empresa de Sampling

Empresa de Telemarketing

Escritório de Registro de Marcas e Patentes

Escritório de Tradução

Estúdio de Comunicação Visual

Estúdio de Design

Fornecedor de Banners e Faixas

Fornecedor de Brindes

Fornecedor de Clipping

Fornecedor de Embalagens

Fornecedor de Etiquetas e Rótulos

Fornecedor de Mailings e Listagens

Fotógrafo

Gráfica Off Set

Gráfica Rápida

Ilustrador

Impressão de Segurança

Instituto de Pesquisas de Mercado

Mídia Broker

Montadora de Estandes

Organizadora de Seminários e Congressos

Produtor de Mockup e Maquetes

Produtora de Animação

Produtora de Animação para a WEB

Produtora de Filmes

Produtora de Games

Produtora de Hotsites

Produtora de Som

Produtora de Vídeo Empresarial e para Treinamento

Promotora de Eventos

Representante Comercial de Emissoras de Rádio

Representante Comercial de Guias e Listas

Representante Comercial de Jornais

Representante Comercial de Mídia Impressa

Representante Comercial de Mídia Internet

Representante Comercial de Revistas

Representante Comercial de TVs Abertas

Representante Comercial de TVs por Assinatura

Representante de Mídia Exterior

Representante de Mídia Indoor

Serviço de Postagem

Tratamento de Imagens

Empresa de Marketing Cenográfico

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como orchestration, whole egg, abordagem 360o, que definem a imperiosa necessidade de comunicação integrada e a colaboração entre as várias disciplinas para as quais montam empresas ou departamentos específicos, a realidade mostra que, após as apresentações de credenciais, a maioria dessas empresas e departamentos continua atuando de maneira individualizada, estanque. Chegam até mesmo ao absurdo de se entregar a uma luta política interdepartamental pela verba do cliente. A razão fundamental disso, e que deveria ser imediatamente evitada, é que cada empresa ou departamento recebe da matriz metas individuais a serem cumpridas com seus bônus diretamente a elas relacionados. Para haver nexo, tem de haver coerência, e ela não existirá enquanto não se alterarem os processos de integração, motivação e remuneração dentro dos grupos de comunicação. Há necessidade de se criarem bônus cruzados entre as várias empresas, orçamentos integrados de cross selling, prêmios por envolvimento e sinergia. Só assim, além de comunicação integrada, vamos assistir a uma nova era da ver-

Demita o diretor de marketing (ou o promova a diretor de nexo)

Apesar de os grandes grupos de comunicação criarem expressões e slogans

dadeira “comunicação entregada”. Verba de marketing descentralizada, infindáveis fornecedores de serviços brigando pela verba, poder de decisão pulverizado e pronto: está implantado o ambiente ideal para o enfraquecimento e a degeneração do nexo. Sem falar na multiplicidade de interesses e agendas pessoais de cada envolvido no processo: o presidente quer impressionar o board, o diretor de marketing quer deixar sua marca, o diretor de RP quer agradar os coleguinhas, enquanto na agência de propaganda – que só quer ver sua campanha aprovada – o diretor de criação só pensa em ganhar prêmio, o de mídia, em ficar bem com os veículos, e o diretor de atendimento, em ficar bem com todo mundo. São objetivos pessoais imantando decisões em todos os sentidos e direções, e mais uma vez colocando em risco o nexo. E o que têm feito as empresas para evitar esse problema? Pelo que temos constatado, no máximo alguns manuais de utilização de marca, seminários e treinamentos para seus colaboradores e fornecedores. 49

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Um caso bem interessante com que tivemos contato numa respeitável organização internacional foi o de compartilhamento multidirecional de metas pessoais. Ou seja, um processo de plena transparência em todos os sentidos do organograma (para cima, para baixo e para os lados) das metas definidas entre a empresa e o funcionário. Com isso, com cada colaborador conhecendo a missão exata do outro, as decisões tomadas e as atitudes decorrentes parecem fazer mais sentido e tornam-se passíveis de um engajamento muito maior. Outra providência que também parece colaborar para com a manutenção do nexo e para alcançar os objetivos é o baixo turnover das equipes. Um caso recente entre duas marcas tradicionais do mercado alimentício brasileiro mostrou que, depois de 15 anos de um trabalho consistente com uma equipe estável, a marca “desafiante” conseguiu ultrapassar a marca que mantinha por décadas a liderança de mercado. Segundo um dos responsáveis por esse case, o segredo está na consistência: “Fixamos nossos objetivos, definimos uma estratégia viável e fomos lentamente construindo os pilares do nosso sucesso, sempre com a mesma equipe básica, absolutamente engajada. Enquanto isso, a marca líder mudou inúmeras vezes o seu diretor de marketing. E, a cada novo diretor de marketing, novas ideias, novas visões, novas tentativas de mostrar serviço, de deixar sua marca pessoal no processo.” Mas será que apenas tempo de casa e clareza de objetivos resolvem? Será que essas práticas por si são capazes de conter o ímpeto criativo e a vontade de fazer diferente dos cada vez mais jovens gestores de marcas? Pior que isso: será que faz sentido tentar tolher com rotinas, regras e manuais a criatividade desses jovens que contratamos, se o que queremos é uma empresa mais jovem, mais ativa e inovadora? Talvez a melhor saída para esse paradoxo consista em dar ao “nexo” status de disciplina, de departamento. Em valorizar de fato – e não só no discurso – a sinergia e a convergência. Em dar poderes a pessoas experientes, estratégicas e de bom senso para gerir o nexo entre todas as iniciativas de marketing presentes e futuras da empresa. Talvez o caminho seja manter alguém permanentemente atento, preparado e muito bem pago zelando pela pertinência, coerência,

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da organização. Talvez esse alguém possa ser até mesmo o próprio diretor de marketing. Desde que ele possa se libertar e olhar para além de seu departamento, passando a atuar na empresa de forma mais ampla, sistêmica, holística ou, como gostamos de chamar, de forma mais nexialista. Ou ainda melhor: assim como dizem que o pênalti é um momento tão importante do jogo de futebol que deveria ser cobrado pelo presidente do clube, da mesma forma a manutenção do nexo na empresa é algo tão fundamental que talvez devesse ser missão de seu líder maior, para que pudesse ser obrigatoriamente praticado por toda a organização.

Demita o diretor de marketing (ou o promova a diretor de nexo)

relevância e eficiência de tudo o que possa ser chamado de marketing dentro

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CAPÍTULO 7

DE CHARLATÕES A NEXIALISTAS

Não é de hoje que procuramos encontrar sentido no processo de compra e venda de bens e serviços. Procuramos por fórmulas infalíveis, buscamos respostas para comportamentos, vivemos atrás de meios e técnicas que nos permitam comunicar mais, melhor e de forma cada vez mais mensurável. Para compreender melhor essa trajetória e prever os próximos passos do marketing é necessária uma revisão da evolução da atividade, buscando um entendimento claro do que tem sido a arte ou a ciência de vender ao longo dos tempos. O marketing pode ser considerado uma disciplina de estudo nova se comparado com os demais campos do saber, tendo surgido somente a partir da Revolução Industrial. Antes disso, só se produzia o que era encomendado. E, a partir do surgimento de li-

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FIGURA 3 - O Marketing no Tempo

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Roland Vaile

Harry Levi Hollingworth

técnicas intuitivas

Wallace Wattles

Theodore Levitt

Tom Peters

Al Ries

Stan Rapp

Masaaki Imai

Kaizen

Don Peppers

Bob Stone

George Silverman

Chris Anderson

Mark Hughes

marketing viral

customização de massa

buzzmarketing

Russell Goldsmith

marketing boca a boca

marketing de permissão

Seth Godin

marketing direto

aftermarketing

Terry G. Vavra

marketing 1 to 1

maximarketing

marketing de guerrilha

Jay Conrad Levinson

posicionamento

atenção ao cliente

Bob Waterman

atenção ao cliente

a base do marketing

Philip Kotler

miopia de marketing

marketing na administração

Peter F. Drucker

vender é uma arte

psicologia na propaganda

leis de Walter Dill gravitação do Scott varejo

William J. Reilly

espetáculo de charlatanice

vender a qualquer preço

Phineas Taylor Barnum

uma demanda também estável. Surgiu, então, a cultura de vender a qualquer preço. P.T. Barnum, autor de The Art of Money Getting, foi um ícone desse período, cheio de truques que faziam da arte de vender quase um espetáculo de charlatanismo e que fazem com que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Adverti-

De charlatões a nexialistas

nhas de produção ininterruptas e estáveis, o grande desafio estava em gerar

sing, e H.L. Hollingworth, que escreveu Advertising and Selling, cujas técnicas baseavam-se mais na intuição do que na prática, misturando ações ingênuas, atitudes maliciosas e algumas poucas ferramentas eficientes. Em seus primórdios, o marketing ainda era uma disciplina amalgamada à economia e à administração clássica, com preocupações puramente de logística e produtividade, visando a maximização dos lucros. O consumidor ainda não tinha qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente. Assim foi até o fim da Segunda Guerra Mundial, quando, então, reagindo ao crescimento da concorrência, os “mercadólogos” começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Até os anos 1940, o mercado não era muito aberto a teorias. O que mandava mesmo era a prática da barriga no balcão. Os primeiros estudos mais profundos vieram de trabalhos como o de William J. Reilly sobre as leis do varejo. A grande dúvida era se as teorias desenvolvidas poderiam de fato se sustentar no dia a dia do mercado. Autores como Roland Vaile afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica precisa, pois se tratava de matéria extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Na contramão, vinham Bartels e alguns outros, começando a admitir a possibilidade científica do marketing. E, em 1954, Peter Drucker lança Prática da Administração, em que o marketing, pela primeira vez, é apontado como uma ferramenta comprovadamente eficaz a ser considerada pelos administradores. Mesmo assim, na maior parte das empresas daquela época, o marketing continuava ocupando um lugar modesto no organograma, muitas vezes subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo. A primeira grande mudança nes55

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se cenário começou em 1960, pelas mãos do professor Theodore Levitt, da Harvard Business School. Seu artigo intitulado Miopia de Marketing revelou uma série de erros de percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios, ajudando a colocar o marketing no mesmo plano das outras direções: de produção, financeira e de recursos humanos. O ato de vender a qualquer custo dava lugar à era da “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta” (slogan criado pela lendária Sears, que, apesar dessa filosofia inovadora, não soube se renovar suficientemente para continuar na liderança do mercado), fazendo florescer algumas das grandes marcas que temos até hoje, como Coca-Cola, Marlboro e McDonald’s, entre outras. Começava a época de ouro de marketing: artigos científicos foram escritos, pesquisas, feitas, e dados estatisticamente relevantes, traçados. Separaram-se as estratégias eficientes dos “achismos”. Mas todo esse conhecimento ficou espalhado, difuso e muitas vezes restrito ao mundo acadêmico. Até que, em 1967, Philip Kotler lançou a primeira edição de seu livro Administração de Marketing, no qual reunia, revisava, testava e consolidava as teorias que até hoje formam a base do marketing praticado por empresas em todo o mundo. A partir dos anos 1970, começam a surgir nas empresas os departamentos e as diretorias de marketing, que deixavam de ser apenas mais uma boa ideia para se tornar uma necessidade de sobrevivência. E, de lá para cá, a atividade foi-se infiltrando na organização de forma a estar hoje presente em praticamente todas as áreas que compõem os setores comercial, administrativo e produtivo das empresas. Mas é a partir de 1982, com a publicação de Em busca da excelência, de Tom Peters e Bob Waterman, com foco total na atenção ao cliente, que tem início a chamada “Era dos Gurus”. Em pouco tempo, o livro se tornou um best seller, figurando até hoje entre os “livros de marketing mais vendidos em todos os tempos”. O fenômeno dos gurus tornou marketing uma palavra popular e um conceito acessível às pequenas e médias empresas e a todo tipo de profissional. E, a partir dessa difusão, passou a ser uma preocupação direta da alta direção de todas as corporações, não estando mais restrita a uma diretoria ou departamento.

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da investigação científica do marketing e uma enorme tendência a modismos, praticados em escritórios em toda parte do mundo. Nessa época, apareceram diversos autores que logo caíram no esquecimento e uns poucos que conseguiram se sustentar por suas ideias e abordagens originais, como Al Ries, por definir o conceito de posicionamento; Jay Conrad Levinson, por conceituar o marketing de guerrilha; e Masaaki Imai, pai do Kaizen.

De charlatões a nexialistas

O efeito colateral da Era dos Gurus, entretanto, foi certo descuido com o rigor

Chegam os anos 1990 e o avanço tecnológico tem um forte impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico revoluciona a logística, a distribuição e as formas de pagamento. O serviço de atendimento ao consumidor e o CRM (Customer Relationship Management) tornam possível uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala. E, a partir do advento da internet, instauram-se um novo conceito de interatividade na comunicação e uma enorme variedade de teorias revolucionárias no marketing, que então buscava a personalização em massa. É a época do maximarketing, de Stan Rapp, do marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers, do aftermarketing, de Terry G. Vavra, e do renascimento do marketing direto, de Bob Stone. O mundo se tornava um lugar cada vez mais desafiador para se viver. A explosão demográfica, os problemas sociais, as preocupações ambientais, tudo levava ao fortalecimento do conceito de marketing social, em que se tornou uma exigência de mercado a constante preocupação com o bem-estar da sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar diretamente ligadas à participação das marcas e organizações em “causas nobres”, e a responsabilidade social e ambiental transformou-se numa vantagem competitiva. A mídia espontânea, conseguida por esforços de assessoria de imprensa, relações públicas, patrocínios e marketing social, já disputa espaço com a boa e velha propaganda. E se essa disputa pode ser considerada prejudicial às agências tradicionais, por terem seu faturamento presumivelmente ameaçado, parece ainda pior para os anunciantes que, por não entenderem que cada ferramenta é complementar, e não substitutiva, passam a esperar de graça o que antes era pago, e com isso perdem ainda mais o controle sobre a própria imagem. 57

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A ameaça se concretiza na virada do milênio com a segmentação da TV a cabo, a popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação, especialmente pela internet. Esta, aliás, passa a receber toda a atenção dos entusiastas e estudiosos do marketing, que produzem uma infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico, contrapondo-se à velha mídia, com novos conceitos de dispersão de atenção e revolucionárias métricas de audiência. A redução drástica dos custos da informática e a excepcional ampliação de performance da internet fizeram com que, pela primeira vez na história, pudéssemos nos comunicar com milhões ao mesmo tempo, de maneira segmentada e até individual, a custos permissivos. Para que se tenha ideia do impacto dessa revolução, costuma-se dizer que se um carro tivesse seguido a mesma velocidade de evolução de performance e redução de custo apresentada pela informática ele hoje custaria US$ 0,10, andaria à velocidade da luz e faria 1 milhão de quilômetros com apenas 1 litro de combustível. Mas, se por um lado a internet apresenta todas essas possibilidades para os anunciantes, por outro ela também dá ao consumidor uma capacidade de acessar informações e um poder de barganha nunca antes imaginados. Agora é ele quem manda, e o marketing precisa, literalmente, pedir licença. Estamos na era do marketing de permissão, de Seth Godin, do marketing boca a boca por George Silverman e da explosão do buzzmarketing e do marketing viral, conceituados por autores como Mark Hughes e Russell Goldsmith. Com tudo isso, hoje, o grande desafio das empresas está em conviver e tirar proveito de meios cada vez mais fragmentados, com iniciativas de marketing cada vez mais pulverizadas por toda a organização, com a necessidade de atingir públicos cada vez mais dispersos e a uma velocidade nas tomadas de decisão e na implantação de ações que as tornam cada vez mais vulneráveis ao erro e ao prejuízo. Nesse novo momento, mais do que capacidade imaginativa para gerar novidades, o que precisamos é de criatividade aplicada para gerenciar todas essas variáveis que temos à disposição.

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superamos a fase dos especialistas, que conheciam cada vez mais de cada vez menos. E agora começamos a viver o momento dos nexialistas, que, assim como um generalista, tem a noção do todo, mas agrega ainda a capacidade de integrar as diversas disciplinas dos especialistas de maneira sinérgica e exponencial, garantindo o efeito delta, em que “1+1+1 = 5”, e, por outro lado, evitando o risco da dissonância cognitiva provocada pelas múltiplas ações realizadas.

De charlatões a nexialistas

Já passamos da era dos generalistas, que sabiam de tudo um pouco. Também

Em recente pesquisa, publicada pelo jornal Meio & Mensagem, com profissionais de marketing brasileiros, estes apontam a criatividade como o principal traço positivo de sua personalidade, enquanto a prepotência é vista como seu maior defeito. Tomara que estejamos falando da mesma criatividade, e que a tal prepotência não os impeça de enxergar o novo papel de “zeladores do nexo” que as empresas necessitam que eles exerçam. Afinal, tanto ou mais do que qualquer outro, esse novo papel exige alta criatividade de quem o venha a exercer. Mas é importante que se entenda criatividade como a “capacidade de gerar soluções com vínculo estratégico a objetivos específicos”, e não a simples superficialidade da “criatividade pela criatividade”, tampouco o cartesianismo dos analistas burocráticos, do chamado matemarketing.

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CAPÍTULO 8

DESCUBRA O NEXIALISTA QUE EXISTE DENTRO DE VOCÊ. OU DE SUA EMPRESA

Ser nexialista não é escolha. É consequência de uma trajetória profissional, acumulando com determinado nível de profundidade conhecimento em variada gama de disciplinas. É na intersecção entre pluralidade e profundidade de conhecimento que se encontra seu território (Fig. 4 - pág. 62). O desenvolvimento da capacidade de encontrar e criar conexões entre diversos pontos dessas disciplinas para a solução de problemas é o que faz de um profissional um nexialista. O profissional nexialista diferencia-se dos generalistas e dos especialistas por sua maneira de observar, apreender, refletir e concluir (Fig. 5 - pág. 63). Dono de interesse variado e incansável curiosidade, o nexialista atua como um roteador estratégico na solução de problemas.

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Pluralidade

generalistas Profundidade

nexialistas

especialistas

ivi

FIGURA 4 - Aquisição de Conhecimento O nexialista é um eterno insatisfeito, não aceita o que é normatizado e padronizado. Tem o “por quê?” como seu mantra cotidiano. Tem dúvidas sobre tudo o que os outros têm certeza, e a certeza absoluta de que a solução de qualquer problema não está em receitas prontas, mas em uma abordagem taylor made e sinérgica de múltiplos ingredientes. É uma pessoa multidisciplinar por opção, e não por falta dela. Tem uma visão gestáltica e abrangente, mas não deixa de ir fundo naquilo que faz sentido para resolver o problema. Costumamos dizer que “não existe nexialista júnior”. Ninguém nasce nexialista ou opta por sê-lo. São as oportunidades, as circunstâncias, as vivências que transformam um especialista ou generalista num nexialista. Ao longo do tempo, aprendemos a identificar, entre os vários candidatos que nos procuram em busca de uma oportunidade profissional, aqueles com maior “queda para o nexialismo”. Geralmente, essa identificação surge a partir de uma frase, um gesto, uma história interessante qualquer que o candidato deixa escapar em meio àquele tradicional discurso ensaiado das entrevistas de admissão. 62

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ESPECIALISTA

NEXIALISTA

CONHECIMENTO

multidisciplinar estanque

monodisciplinar profundo

multidisciplinar sinérgico

OBSERVAÇÃO

multifocal

focada

organizacional

DIAGNÓSTICO

genérico

pontual

sistêmico

RECOMENDAÇÃO

superficial

tendenciosa

isenta

SOLUÇÃO

paliativa

parcial

integrada

FIGURA 5 - Perfil Profissional Com base nessas conversas, pudemos então formular um pequeno teste, com questões aparentemente fora de contexto, mas capazes de extrair informações preciosas a respeito do potencial nexialista do candidato.

Descubra o nexialista que existe dentro de você. Ou de sua empresa

GENERALISTA

Experimente. Faça um teste consigo ou com o pessoal de sua empresa. Talvez você encontre uma porção de nexialistas escondidos por aí.

QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAÇÃO DE NEXIALISTAS Para identificar o processo de aquisição de conhecimento, faça as seguintes perguntas: 1. Quando você lê uma bula de remédio, presta atenção nas reações adversas, nas interações ou no mecanismo de ação? A resposta “reações adversas” é o que a maioria das pessoas leria, movida pelo medo: vale zero ponto. O cérebro mais pesquisador desejará saber como o medicamento vai funcionar em seu organismo: vale 1 ponto. Já o nexialista é um selecionador de informações e buscará na leitura das “interações” se algum alimento ou outro medicamento 63

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poderá interagir de forma negativa com aquele que está prestes a tomar: vale 2 pontos. 2. Em seu computador há algum arquivo com frases e ideias soltas que você foi colecionando ao longo da vida? Todo nexialista é um colecionador de conhecimento. Em geral, ele é atraído pelo inédito, pelo diferente, pelo instigante. E costuma colecionar essa informação de forma instintiva, para utilizá-la de forma racional no momento certo. Se a resposta for Não, atribua zero ponto. Se for Sim, vale 1 ponto. 3. Na TV, você assiste apenas a seus programas preferidos ou às vezes decide ver outros nem que seja para se irritar? O olhar sistêmico é uma das características mais marcantes do nexialista. Assistir só ao que gosta na TV o tornaria um alienado a partir de seu próprio critério. Atribua zero ponto para quem disser que assiste só aos programas prediletos e 1 ponto para quem assiste de tudo. 4. Você lê apenas um livro por vez ou vários ao mesmo tempo? Como dissemos anteriormente, o nexialista é um profissional que conhece com “alguma” profundidade um grande número de disciplinas. É fácil imaginar que, ao ler um livro, o nexialista busque a ideia central e rejeite o acessório. Isso faz com que, assim que entenda o conceito ou enredo de uma obra, tenha o impulso de abandonar sua leitura, iniciando imediatamente outra. Geralmente, o nexialista está sempre lendo vários livros ao mesmo tempo. Quem disser que lê apenas um por vez, zero ponto. Do contrário, mais 1 ponto. Para identificar a capacidade de observação do candidato a nexialista, faça as seguintes perguntas:

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O efeito “paisagem” é devastador na percepção visual do nexialista. Sua capacidade de observação é seletiva, e ele se mantém atento apenas aos detalhes que considera relevantes. Por outro lado, questões estéticas, como corte de cabelo, cor de esmalte, brincos e acessórios, geralmente são muito mais valoradas por pessoas do sexo feminino do que do masculino. Para facilitar a avaliação, a todos os que disseram Não (resposta mais típica de um nexialista), atribua 1 ponto. Mas, se o entrevistado for mulher e disser Sim, releve: dê 1 ponto também. 6. Quando está parado no trânsito, você fica olhando a pessoa no carro ao lado tentando adivinhar sua profissão? O nexialista é, antes de mais nada, um curioso. O voyeurismo é um aditivo altamente estimulante para sua criatividade. Olhar pessoas no trânsito, observar comportamentos a distância, tudo isso aguça suas fantasias, não necessariamente sexuais. Se a resposta for Sim, 1 ponto. Se for Não, zero.

Descubra o nexialista que existe dentro de você. Ou de sua empresa

5. Quando sua(seu) esposa(o) ou namorada(o) corta o cabelo, você nota imediatamente?

7. Você já reparou que nos aviões o carrinho de bebida chega sempre bem depois que a comida foi servida? O nexialista é quase um revoltado com as incoerências do dia a dia. Sua percepção para identificar paradigmas e procedimentos sem sentido é aguçadíssima. Se a resposta for Não, não pontue. Se for Sim, atribua 1 ponto. E se, além do Sim, o entrevistado desandar a comentar com espanto outras estranhezas do cotidiano, seja a bordo de um avião ou não, atribua 1 ponto extra. Para verificar sua capacidade de isenção nas recomendações, pergunte o seguinte:

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8. Você é a favor, contra ou indiferente a casamento entre pessoas do mesmo sexo? Esta é difícil de avaliar. Um nexialista clássico geralmente responderia ser indiferente à questão, pelo fato de procurar sempre um posicionamento isento, para somente após uma análise mais detalhada de cada questão dar sua opinião ou recomendação. Entretanto, se o entrevistado for homossexual, então certamente optará pelo “a favor”. Para evitar injustiças, em ambos os casos, atribua 1 ponto. Somente se o entrevistado cravar sua resposta no contra, escolha o zero. Preconceito não é, definitivamente, característica de um nexialista. 9. Você prefere a plataforma Mac ou Windows? Esta é muito fácil. Marque 1 ponto para o Mac e zero para Windows. Não é uma questão de preferência. É de bom senso mesmo. Mas, opiniões pessoais à parte, a pior resposta, que também merece um zero, é “Não sei, até hoje só usei Windows”, que demonstrará um perfil acomodado do candidato, um sentido de “vou pela maioria”, o que é um comportamento absolutamente antagônico ao perfil nexialista. A resposta “cada um tem suas vantagens” também pode ser aceita e deve receber 1 ponto. Para avaliar a capacidade de iniciativa e engajamento do candidato a nexialista, pergunte então: 10. O que mais atrai você: um aumento de salário na mesma posição ou um novo desafio com o mesmo salário? Nexialistas gostam de dinheiro, mas são apaixonados por salários emocionais. São absolutamente movidos a desafios. Atribua 1 ponto para quem optou pelo novo desafio e deixe de pontuar quem preferiu o aumento salarial.

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Mais uma muito fácil, quase óbvia. Em geral, os nexialistas são egressos das estigmatizadas turmas do fundão das classes escolares. É no fundão que as experiências são mais interessantes, que as coisas acontecem com mais intensidade, que o networking acontece de verdade. O fundão é o desafio à ordem natural das coisas. É o lugar dos inconformados, dos questionadores: 1 ponto para o fundão, zero para o gargarejo. 12. Quando você conta histórias para crianças, relembra as que ouvia ou inventa outras? Sem dúvida alguma, inventar histórias é coisa de nexialista. Buscar nexo em enredos mirabolantes é um exercício que exige intensa atividade cerebral, de mentes nada ortodoxas: 1 ponto para quem inventa, zero para quem relembra e repete. Para avaliar o processo decisório de solução de problemas, as questões

Descubra o nexialista que existe dentro de você. Ou de sua empresa

11. Quando estava na escola, você era da Turma do Gargarejo ou da Turma do Fundão?

devem ser as seguintes: 13. Você está num hotel, fora de sua cidade, e já atrasado para uma reunião importante. De repente, derruba café no paletó e na gravata (para mulheres, utilize um vestuário mais adequado a uma executiva: echarpe, por exemplo). O que você faz? Sobe para o quarto e tenta limpar o estrago. Tira o paletó e a gravata, vai só de camisa e chega contando o que aconteceu. Vai só de camisa e nem toca no assunto. Certamente, voltar ao quarto para se trocar, nem pensar: marque menos 1 ponto. Ir só de camisa e não tocar no assunto pode ser uma atitude nexialista, tendo em vista a característica de informalidade que lhe é uma constante: marque 1 ponto. Porém, outra opção bem viável para o nexialista seria a de chegar contando uma história, com certeza não tão simplória quanto a realidade do café derramado. O nexialista criaria algo mais impactante, mais curioso, que servisse, inclusive, como quebra-gelo para o início da reunião: vale 1 ponto também. 67

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14. Quando vai escolher um restaurante, o que faz você decidir? O ambiente, a comida, o serviço, a frequência, o preço ou a espera? Qualquer opção escolhida de forma individual não deve ser pontuada. O nexialista é um obcecado por avaliações de custo/benefício. Para ele, cada variável tem determinado peso, e a relação entre esses pesos é que definirá sua escolha. Nessa questão, o que vale 1 ponto são as respostas do tipo “um pouco de tudo”. 15. Se tivesse de ficar na Estação Orbital por um ano, o que você levaria? Um iPod com suas músicas preferidas, cigarro e bebida, máquina fotográfica ou vídeos eróticos? Um nexialista de verdade jamais desperdiçaria uma oportunidade dessas com vídeos eróticos, mesmo porque sua capacidade de imaginação já seria mais do que suficiente: nota zero. Já o cigarro e a bebida são geralmente consideradas boas opções como indutores da criatividade e companheiros de meditação, mas o nexialista não precisa desse tipo de artifício: nota zero também. Tanto o iPod quanto a máquina fotográfica parecem acessórios mais adequados a seu perfil. O iPod como trilha musical para a silenciosa paisagem espacial (afinal, o que seria de 2001: Uma odisséia no espaço sem a música “Assim falou Zaratustra”) e a câmera a fim de registrar sua epopeia para ilustrar as intermináveis histórias que contaria no retorno. Marque 1 ponto para qualquer uma dessas respostas. Mas, se por acaso a resposta do candidato for “Eu pediria demissão, pois nunca passaria um ano inteiro da minha vida dentro de uma Estação Orbital”, marque 5 pontos: é quase certo que você esteja na frente de um verdadeiro nexialista, pois, para ele, por mais fascinantes que sejam as novas experiências, em muito pouco tempo elas já se tornam velhas. Um ano para o nexialista pode significar uma eternidade. O cálculo do teste é muito simples: apenas some os pontos atribuídos e, se o resultado estiver entre 15 e 21 pontos, trata-se de um verdadeiro ou pelo menos potencial nexialista.

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a dia talvez não seja tarefa simples. Entretanto, esteja certo de que já foi bem mais difícil. Hoje, estamos vivendo uma era que parece ter sido feita de encomenda para a proliferação de nexialistas: a era digital, na qual o que importa não é saber as coisas, mas sim onde buscá-las. Atualmente, todo o conhecimento humano está disponível de maneira editável, selecionável e com publicação e acesso instantâneos. Pelo hiperlink, podemos ir tão fundo na informação quanto desejamos. Arquivar conhecimento em nosso cérebro torna a informação guardada defasada e rapidamente obsoleta. É importante que tenhamos informação armazenada na massa encefálica, pois é a partir dela que geramos as ilações. Ninguém raciocina sem o conteúdo. Mas é impossível saber tudo ou guardar tudo. E, principalmente, atualizar nosso hard disk interno na velocidade das mudanças. Por isso, devemos estimular nossas competências em dois sentidos: o da busca externa e o do raciocínio interno. Daqui para a frente, podemos e devemos usar nosso cérebro muito mais como memória RAM do que como disco de armazenamento.

Descubra o nexialista que existe dentro de você. Ou de sua empresa

Encontrar um nexialista entre os vários candidatos que entrevistamos no dia

Tudo o que queremos, ou precisamos saber, hoje está disponível ao alcance de qualquer um, atualizado instantaneamente, com o nível de profundidade que quisermos, 24 horas por dia, 365 dias por ano. É o ambiente ideal para a multiplicação dos nexialistas. Tomara que você encontre o seu!

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CAPÍTULO 9

O NEXO TRANSFORMANDO HIPÓTESES EM VERDADES

É muito mais fácil acreditar numa história quando ela faz algum sentido com alguma coisa próxima de nós, quando encontramos algum tipo de nexo com a vida que vivemos, com o momento em que estamos, com nossos medos, desejos ou expectativas. O nexo tem o verdadeiro dom de transformar simples hipóteses em verdades praticamente absolutas, de tornar histórias fantasiosas em verdadeiras lendas urbanas, de transformar características escondidas em diferenciais relevantes de produtos. Ou, como dizia Woody Allen: “Só a ficção precisa fazer sentido, a realidade não.” Um caso clássico da força do nexo, que todo estudante de comunicação aprende na universidade, é o da propaganda subliminar.

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Em 1957, um especialista em marketing chamado James Vicary alegou ter aumentado brutalmente as vendas de Coca-Cola e de pipoca na saída de um cinema em Fort Lee, Nova Jersey, ao inserir no meio do filme exibido alguns fotogramas com imagens apetitosas do refrigerante e da guloseima, em flashes ultrarrápidos, a ponto de não serem percebidas conscientemente. A técnica, batizada de propaganda subliminar, gerou enorme discussão, foi alvo de estudos científicos e levou até a alguns projetos de lei proibindo seu uso, tendo em vista seu alto poder de sedução junto a um consumidor indefeso. Até que, durante uma entrevista em 1962, Vicary reconheceu que os resultados alardeados não eram exatamente verdadeiros e que só fez isso com a intenção de atrair atenção para seus negócios. E, depois do desmentido, o que aconteceu? Nada: a propaganda subliminar continuou a ser ensinada nas universidades como uma forma terrível de manipulação das massas, o caso da pipoca e do refrigerante continuou a ser contado de turmas em turmas; enfim, a história fez nexo e “colou”. Recentemente, os irmãos Dan e Chip Heath, em seu livro Made to Stick, comentam seis características das ideias e histórias que colam: são simples (apresentam soluções claras para problemas previamente identificados), inesperadas (carregam em si o sentido do inédito, despertam a sensação de “como é que não pensei nisso antes?”), concretas (fogem do discurso teórico e servem-se fartamente de detalhes sensoriais), têm um roteiro claro (podem ser retransmitidas, replicadas com um enredo consistente de começo, meio e fim), são emocionais (despertam sensações fortes como medo, piedade, solidariedade) e críveis (têm alguma base de verdade incontestável, alguma premissa que nos faz acreditar no todo e guarda nexo a ponto de nos fazer exclamar “Faz sentido!”). Em nosso entender, nexialistas que somos, os seis pontos dos irmãos Heath podem ser reduzidos em três grandes características das “ideias que colam”: são simples de acreditar, relevantes a ponto de justificar sua divulgação e fáceis de ser retransmitidas. Com um detalhe importante: as três características devem estar presentes; caso contrário, a ideia não cola! Basta lembrar algumas “correntes” que você já recebeu em seu e-mail: todas eram muito fáceis de ser retransmitidas (bastava apertar o botão “encaminhar”), mas apenas aquelas nas quais, de alguma forma, você acreditou ou julgou relevantes é que foram reenviadas.

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tão falado Bug do Milênio. Bilhões de dólares foram gastos em atualizações, back-ups e novos sistemas de armazenamento de dados só porque uma hipótese de inconsistência cronológica e risco de perda de informações foi montada – e amplamente divulgada – a partir da irrefutável constatação de que, até 1999, todos os sistemas computacionais apresentavam o registro de data com apenas seis dígitos (dd/mm/aa), e não 8 (dd/mm/aaaa). Fez sentido! E fez o maior rebuliço em todo o mundo. Quer mais? Em maio de 2008, a International Paper vem aos jornais brasileiros apresentando um estudo bombástico mostrando que o papel reciclado, tão valorizado nos cadernos escolares, talões de cheque e escritórios de empresas “ecologicamente corretas”, não é assim tão positivo ao meio ambiente. Estudos

O nexo transformando hipóteses em verdades

Outro exemplo claro e bem mais recente da força da credibilidade do nexo foi o

da ESALQ da USP provaram que a produção de papel 100% reciclado pode gerar um volume de efluentes até seis vezes maior do que o papel branco. Mas, se o produto não fazia sentido para o meio ambiente, a história fez sentido na cabeça das pessoas, que provocaram um aumento no consumo de papel reciclado na ordem de 20% ao ano. E se o tal do Aquecimento Global também for um desses casos? O planeta pode realmente estar caminhando para a catástrofe, conforme profetiza Al Gore em Uma verdade inconveniente. A tese faz sentido e tem sido comprada por milhares de empresas e marcas em todo o mundo, que procuram associar sua imagem à consciência e ao respeito ambiental. Mas também pode ser que o cenário das mudanças climáticas não seja assim tão dramático, conforme pregam os chamados ambientalistas céticos, que têm como uma de suas principais estrelas o estatístico dinamarquês Bjorn Lomborg. Os céticos não negam a existência de um aquecimento em curso no planeta. Quase todos os cientistas atualmente concordam que as temperaturas na Terra aumentaram 1°C no século passado e não contestam o efeito estufa. Eles partem do princípio de que o clima está mais quente não por causa do homem, mas devido a um ciclo natural de aquecimento e resfriamento do globo. Esse ciclo obedeceria a forças mais poderosas do que a presença de mais CO2 na atmosfera, como a influência do Sol na Terra. E, quanto a isso, o ser humano não pode fazer absolutamente nada a não ser esperar. 73

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Mas, afinal, em quem acreditar? O mundo vai acabar em dez anos se não evitarmos as emissões de CO2, como diz Al Gore? Ou é tudo uma grande jogada de marketing, como dizem os céticos? Parece que o placar está sendo muito mais favorável para os alarmistas. Afinal, a história deles faz mais sentido, tem mais nexo, pois, por mais que a turma dos céticos apresentem fatos históricos e estatísticas, sempre será muito difícil para nós, arrogantes animais humanos, acreditarmos que não podemos fazer absolutamente nada para evitar o pior. Seja qual for a verdade, uma coisa é certa: uma boa história bem contada pode mover montanhas. Daí a importância do chamado storytelling em marketing. Formular e contar histórias é um exercício de nexo puro. É a forma como nosso cérebro aprendeu a receber e transmitir informações desde que o homem se reunia ao redor do fogo no interior das cavernas. Dentre todos os segmentos de mercado, um dos que utilizam melhor o processo de storytelling é, sem dúvida, o do turismo. Pois viajar não é só conhecer lugares. É ampliar conhecimentos, acumular experiências, cultivar relacionamentos. E também passar dias de descobertas, viver momentos de prazer, fazendo basicamente aquilo que se quer, o que se gosta. E, a cada dia que passa, mais e mais pessoas estão descobrindo que viajar é, antes de tudo, ouvir histórias e, ao voltar, contá-las, dividindo a experiência com seus amigos e familiares. Um caso interessante de uso do storytelling a favor do turismo é a estratégia adotada pelo Peabody Orlando Hotel, no estado americano da Flórida. À primeira vista, seria apenas mais um confortável hotel quatro estrelas, a não ser pelo luminoso com a ilustração de um pato canadense na fachada do edifício. A história que cerca o hotel é a de que o antigo proprietário, homem muito rico e sem herdeiros, deixou toda a sua fortuna para uma família de patos de estimação, por meio de uma fundação por ele criada. Desde o dia da morte do milionário, então, os patos e seus descendentes ocupam uma luxuosa suíte na cobertura do prédio e, diariamente, são conduzidos até a fonte central do lobby do hotel para se banhar, nadar e beber água como patinhos comuns. E isso realmente acontece, religiosamente, sempre no mesmo horário do dia: abre-se a porta do elevador e

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fonte, sempre acompanhada de perto por um concentrado mordomo. Ali, os patos herdeiros nadam, se banham, posam para fotos e logo retornam em fila indiana para o elevador, que os conduz novamente para a cobertura. Não é preciso dizer o frisson causado nos hóspedes com a performance dos patos milionários. As pessoas ficam simplesmente encantadas, não necessariamente com a performance, mas principalmente com a história, que faz a imaginação voar: imaginam a suíte dos patos, discutem sobre as mordomias que os cercam etc., etc. O resultado são excelentes níveis de ocupação durante todos os meses do ano, além de uma receita expressiva com a venda de souvenirs para os hóspedes, obviamente sempre decorados com a figura dos patinhos. No entanto, o mais curioso é que

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uma simpática família de quatro patos caminha em fila indiana pelo lobby até a

essa história incrível não está escrita em lugar algum, nem no site do hotel: é algo transmitido na base do boca a boca a todos os hóspedes, que se encarregam de fazer a lenda reverberar. Construir uma boa história que faça sentido, a partir de premissas não necessariamente verdadeiras ou óbvias, contudo, não é tarefa simples. Em nossas pesquisas sobre o nexo, encontramos evidências de que o cérebro humano leva mais tempo para formular uma afirmação falsa do que uma verdadeira. Segundo testes de ressonância magnética realizados na Universidade de Columbia, nos Estados Unidos, para mentir, uma pessoa, além de conter o instinto de relatar a verdade, também precisa parecer convincente, ativando para isso muito mais áreas cerebrais e levando mais tempo de processamento. Ou seja: a tentativa de criar nexo exige tempo e muito mais dedicação cerebral.

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CAPÍTULO 10

EPIFANIA: O CERTIFICADO DE QUALIDADE DAS IDEIAS NEXIAIS

Como vimos no capítulo anterior, uma mentira que faz sentido já está no meio do caminho para se tornar verdade. Mas como será que isso se processa na mente das pessoas, de modo a identificar o nexo e julgar algo como verdadeiro ou falso, como digno de atenção ou descartável? Há muitos anos, a pesquisa para descobrir o funcionamento do cérebro tem despertado o interesse e a atenção de filósofos, cientistas e marqueteiros. Platão (427-347 a.C.) foi o primeiro filósofo grego a crer que a inteligência vinha da cabeça por ter a forma aproximada de uma esfera, que considerava o símbolo da perfeição. Aristóteles (384-322 a.C.) foi outro grego que procurou entender a inteligência, mas acreditava que a mente se encontrava no coração,

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pelo fato de ser um órgão quente e pulsante. Para ele, a cabeça servia apenas para a refrigeração do corpo. Leonardo da Vinci (1452-1519), tempos depois, com seus desenhos detalhados da fisiologia humana, acreditava que o pensamento vinha do cérebro, mas também não sabia como. O filósofo francês René Descartes (1596-1650), que ficou famoso com sua frase “Penso, logo existo”, consagrou a tese de que o pensamento podia viver dentro da cabeça, mas, diferente dos anteriores, achava que era algo imaterial, como a alma. Na sequência, o italiano Luigi Galvani (1737-1798) e o alemão Emil du Bois-Reymond (18181896) demonstraram em experimentos que os músculos se moviam por meio de descargas elétricas e que o próprio cérebro era capaz de gerar eletricidade. Mas foi o neurologista francês Paul Broca (1824-1880) o primeiro a associar cada parte do cérebro a uma função específica, com o estudo de um homem que havia perdido a fala depois de uma lesão cerebral. Bem mais recentemente e bem mais próximo do dia a dia de nosso negócio, um novo campo do marketing, batizado de neuromarketing, utiliza tecnologia ligada à medicina, como, por exemplo, a ressonância magnética, para estudar as respostas do cérebro a estímulos de marketing. Por meio de pesquisas realizadas junto a consumidores, os neurocientistas e profissionais do marketing conseguem analisar as reações ocorridas em diferentes regiões do cérebro diante de estímulos variados, em relação a produtos, ideias, músicas, pessoas etc. Como vimos no capítulo anterior, a ciência já provou que o cérebro humano demanda mais esforço para formular histórias falsas do que para as verdadeiras. Entretanto, não encontramos qualquer referência científica sobre como e por que o cérebro reage diante da identificação do nexo. Só se sabe que, ao depararmos com o nexo, invariavelmente pensamos ou proferimos expressões do tipo “É isso mesmo!”, “Faz sentido!”, “Puxa, como não percebi isso antes?”. Expressões desse tipo são as representações verbais daquilo que o dicionário chama de “epifania”, ou aquele exato momento de estalo em que passamos a perceber com total clareza algo que até então nos passava despercebido. E, sempre que uma afirmação for capaz de causar a tal epifania, suas chances de se tornar uma verdade inconteste se multiplicam.

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dos ao que convencionamos chamar de “ideia nexial”, ou aquelas ideias realmente capazes de provocar ação. Poucas pessoas se preocupavam com desodorante até que alguém introduziu a ideia nexial de que não usá-lo poderia significar não conseguir parceiros para namorar. Escova de dentes elétrica já existe desde a década de 1950, mas foi a partir da ideia nexial de que só com ela é possível remover também as placas bacterianas que houve uma explosão em vendas. O que antes era percebido como um instrumento de preguiçosos passou a ser um gênero de primeira necessidade na higiene bucal. Ideias nexiais estão sempre por trás dos grandes negócios desde o início da civilização moderna. Em 1948, Estée Lauder lançou um verdadeiro império de cosméticos baseado na ideia nexial da juventude eterna. Foi assim que ela chegou a dominar 45% do mer-

Epifania: o certificado de qualidade das ideias nexiais

A história do marketing está cheia de casos de epifania, geralmente associa-

cado de cosméticos nos Estados Unidos. Em 1920, Wall Street olhava a Coca-Cola como uma empresa que havia alcançado seu potencial máximo de consumo. Por isso, suas ações não eram mais atraentes. A Coca-Cola introduziu, então, duas ideias nexiais: a primeira era “a sede não conhece estação”, persuadindo os americanos a consumirem o produto durante todo o ano, e não apenas durante o verão. A segunda era “a pausa que refresca”, convencendo os trabalhadores americanos de que era ótimo fazer um intervalo durante o dia de trabalho para tomar o refrigerante. Cada uma dessas campanhas provou que não existem mercados maduros, apenas empresas que perdem a capacidade de gerar ideias nexiais. Ideias nexiais são capazes de construir impérios empresariais, revigorar mercados e surpreender investidores. Somente ideias nexiais fazem sentido e são capazes de gerar epifania nos consumidores, a ponto de levá-los à ação que se deseja. Certamente, todas as histórias que “colaram”, como as que relatamos nos parágrafos anteriores, todas as lendas urbanas que retransmitimos sem parar, todas as fofocas mais comentadas, todos os e-mails denuncistas ou assistencialistas que repassamos a nossos amigos foram capazes, em maior ou menor grau, de nos provocar epifania. 79

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Ao contrário do que se pensa, marketing viral ou buzzmarketing é muito mais uma questão de epifania do que de tecnologia. A ferramenta será mais ou menos eficiente na medida em que consiga provocar no receptor a sensação de descoberta, o desejo de engajamento e a necessidade de compartilhamento, como garantia de reverberação da mensagem. Epifania é o certificado de qualidade do nexo. É ela que faz a diferença entre “ideias nexiais”, que geram ação efetiva, e “ideias legais”, que provocam lembrança de marca, simpatia, sorrisos, vão bem em qualquer pesquisa, mas não fazem acontecer.

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CAPÍTULO 11

NEXO NAS TOMADAS DE DECISÃO

Nos anos 1950, o engenheiro John Arnold afirmava que todo trabalho de preparação para um projeto inventivo poderia ser feito por um computador. Mas, ao final do trabalho, a máquina apresenta uma série de alternativas que, mesmo com a avaliação probabilística de resultados, também processada pelo computador, gerava ainda a necessidade da interferência humana para atribuir valores e significados às predições, elaborar critérios, julgar a estética e daí tomar as decisões. Em 1959, o próprio Arnold reconhecia que “ainda há grandes oportunidades e necessidades para o trabalho humano criativo (…) sem dúvida, na etapa de tomada de decisão”. Mas tomar decisões é, antes de tudo, algo desagradável para o ser humano. Significa deixar de lado um caminho em detrimento de outro. Deixar de fazer alguma coisa para poder fazer outra. Abrir

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mão de algo agora para ganhar alguma coisa diferente mais tarde. Sem dúvida, decidir não é tarefa simples. E por isso muita gente costuma deixar que o tempo se encarregue do assunto. Um gerente de marketing nos contou que seu diretor tinha um método infalível para tomar decisões incômodas: simplesmente pegava o documento ao qual a decisão se referia e trancava na última gaveta de sua escrivaninha. Depois de algum tempo, abria novamente a gaveta, lia o documento e, se ainda fosse necessário decidir algo sobre o assunto, então ele o fazia. Não é preciso dizer que o tal diretor está hoje aposentado e que essa história aconteceu já há algumas décadas. A velocidade do mundo hoje já não permite que o tempo se encarregue de nossas decisões. Por isso, tem sido cada vez mais estressante o processo decisório. E esteja certo, estresse e decisão são duas coisas que não combinam. A ciência já mostrou que, em momentos de alto estresse, um determinado grupo de neurônios chamado amygdala, a mais profunda estrutura cerebral responsável pelo medo e pela agressividade (nada tem a ver com o filtro bacteriano que temos na entrada da garganta), exerce grande influência sobre o córtex préfrontal, chegando simplesmente a “desligar” essa área cerebral responsável por raciocínio, memória e decisões. Ou seja: sempre que alguém vive um processo de estresse, tem medo ou entra em pânico, quem comanda o cérebro é a tal amygdala. Imagine então os equívocos e as consequências de decisões tomadas sob a influência de situações estressantes. Entretanto, em nosso mercado, ainda coexistem duas diferentes escolas de gestão: uma que sugere “colocar a cenoura na frente”, motivando e estimulando seus colaboradores a atingir objetivos, e outra que apregoa “colocar a cenoura atrás”, gerando estresse adicional por meio da administração por conflito, medo e insegurança. Ambas podem funcionar, mas a “cenoura atrás” certamente gera muito mais falta de nexo nas decisões. Mas temos evoluído. Contrariando ou complementando a célebre frase de Descartes “Penso, logo existo”, a neurociência está começando a estudar a mensuração de não apenas uma, mas de duas forças cerebrais fundamentais na tomada de decisões: o raciocínio e o sentimento.

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Universidade Central de Medicina de Iowa, nos Estados Unidos. Estudioso de neurobiologia do comportamento humano e investigador das áreas cerebrais responsáveis pela tomada de decisões e conduta, Damásio observou o comportamento em centenas de pacientes com lesões no córtex pré-frontal, concluindo que, embora sua capacidade intelectual se mantivesse intacta, apresentavam mudanças constantes no comportamento social e incapacidade de estabelecer e respeitar regras sociais. Em seu livro O erro de Descartes, Damásio atesta que os sentimen-

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António Rosa Damásio é um famoso neurocientista português, professor da

tos e as emoções são indispensáveis para nossa vida racional. A partir daí, a pesquisa em neurociência mapeou fisiologicamente dois diferentes sistemas no cérebro humano: o cognitivo (ou racional) e o afetivo (ou emocional). E identificou empiricamente dois diferentes processos para a tomada de decisão: o controlado (ou reflexivo) e o automático (ou instintivo). Sendo assim, o comportamento humano resulta da interação entre os processos automático e controlado, de um lado, e os sistemas cognitivo e afetivo, de outro. Com o cruzamento desses eixos, a neurociência nos apresenta hoje o que chamamos de matriz da tomada das decisões, a partir da qual temos baseado nossos estudos sobre o nexo. Em entrevistas realizadas com diversos empresários e diretores de marketing de médias e grandes organizações, pudemos identificar quatro diferentes tipos de tomada de decisão, que se encaixam perfeitamente nos quadrantes definidos nessa matriz neurocientífica:

RACIONAL

EMOCIONAL

CONTROLADA

Dedução

Generalização

AUTOMÁTICA

Repetição

Intuição

Por dedução: é a decisão baseada em análise de informações disponíveis, sejam pesquisas, relatórios ou observações de campo, num processo calcado em lógica e consciência de causa e efeito. Trata-se de um processo decisório controlado e de forte influência racional. 83

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Nesse quadrante encontram-se, em geral, as decisões que envolvem cálculos matemáticos, como, por exemplo, a compra de espaço em mídia levando em conta fatores como custo, audiência, penetração no target e uma infinidade de outros indicadores. Porém, processos dedutíveis não deveriam significar processos míopes. Pois marketing é matéria fluída, é ciência e arte ao mesmo tempo, e a tentativa de parametrizá-lo pode representar um grande equívoco. Tanto que, até hoje, todas as tentativas de se estabelecer ROI (Return On Investment) em marketing acabam sempre esbarrando em alguma atribuição subjetiva de valor. Modelos matemáticos simples jamais poderão medir a força das ações de marketing. Mais do que quantificar, o que precisamos é mensurar. Mais do que matemática clássica, o que precisamos é de uma metodologia que permita combinar índices com percepção, ponderar não apenas dados, mas também informações e principalmente insights. Afinal, de que adianta comprar R$ 1 milhão em vinhetas de cinco segundos, no horário de maior audiência da TV, atingindo 90% do target, a um custo por mil baixíssimo, se a mensagem que preciso transmitir busca a sedimentação de um conceito que exige tempo de exposição para posicionar adequadamente o novo produto? Lembre-se de que, na dedução, os números são apenas instrumentos. E mais importante do que simplesmente segui-los é saber para onde eles estão nos levando. Por generalização: é a decisão baseada em tendência percebida do mercado, naquilo que “todo mundo” está praticando. É a aplicação prática do benchmarking. Sem dúvida alguma, trata-se de um processo controlado, consciente, porém de forte influência emocional. Essa emoção pode ser, inclusive, o “medo de ficar para trás”, conforme já abordamos em capítulo anterior. Nos últimos tempos, muitos lançamentos de produtos e até o destino de empresas são decididos por esse processo puramente emotivo, mas frequentemente dito racional, em que as pessoas preferem errar em conjunto a tentar acertar sozinhas. Um excelente exemplo contrário é o do legendário Sam Walton, criador da maior cadeia de varejo do mundo, a Wal-Mart, que, diante da

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seguinte frase lapidar: “Realmente tenho ouvido falar muito em recessão e crise ultimamente, mas fiz uma reunião com minha diretoria sobre o assunto, e resolvemos não participar.” Por repetição: é a decisão baseada na experiência vivida em situações semelhantes. Repetir acertos é um processo automático e confortavelmente racional. Representa um procedimento, uma fórmula, uma solução que já se tornou rotina: o

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pressão dos jornalistas para opinar sobre a recessão em seu país, disparou a

decisor sequer percebe que tomou uma decisão. Mas não deixa de ser algo perigoso. Significa tomar uma decisão para o futuro olhando pelo retrovisor. Muitas vezes, dá certo, mas qualquer mudança de variável não percebida pode resultar num enorme equívoco. O risco mais comum da repetição é, sem dúvida, a geração de força inercial, que faz com que decisões errôneas sejam mantidas por anos e anos, sem uma visão clara de sua real eficácia e, às vezes, até mesmo perdendo-se a noção de seu objetivo motivador. Aqui está um exemplo clássico de como a força inercial compromete as decisões que vão sendo tomadas ao longo do tempo: hoje, nos Estados Unidos, a bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) é de 4 pés e 8,5 polegadas. Mas por que essa medida foi utilizada? Porque era esta a bitola das ferrovias inglesas, e como as americanas foram construídas pelos ingleses, esta foi a medida utilizada. Mas por que os ingleses adotavam essa medida? Porque as empresas inglesas que construíam os vagões eram as mesmas que construíam as carroças, antes das ferrovias, e utilizavam os mesmos tamanhos de eixos das carroças. Mas por que essas medidas (4 pés e 8,5 polegadas) para as carroças? Porque a distância entre as rodas das carroças deveria servir para as estradas antigas da Europa, que tinham essa medida. Mas por que as antigas estradas europeias tinham essa medida? Porque essas estradas foram abertas pelo antigo Império Romano, quando de suas conquistas, e tinham sua largura baseada na das antigas bigas romanas. E por que as bigas tinham essa largura? Porque foram feitas para acomodar dois traseiros de cavalos! 85

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Pois bem: o moderníssimo ônibus espacial americano, o Space Shuttle, utiliza dois tanques de combustível sólido que são fabricados por uma renomada empresa em Utah. Os engenheiros que os projetaram queriam fazê-lo mais largo, porém tinham a limitação dos túneis das ferrovias por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas baseadas na bitola da linha. Ou seja: a mais avançada engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetada pelo tamanho da bunda dos cavalos da Roma antiga. Outro exemplo, mais próximo e atual, é o que ocorreu com um anunciante por nós questionado a respeito dos motivos de patrocinar as lixeiras de um movimentado aeroporto brasileiro: “Quando cheguei à empresa, isso já existia. Em minha opinião, além de não funcionar como mídia, pois já virou paisagem, ainda é pejorativo para a nossa marca. Todo ano tento cancelar o maldito contrato, mas não consigo: surge uma bonificação, aparece uma cláusula de renovação automática, de aviso prévio, e a lixeira continua lá.” Por intuição: é a decisão baseada em feeling pessoal do decisor, sem embasamento lógico comprovável. Puramente instintiva, inusitada, inesperada. É o território das sacadas geniais, mas também dos grandes fracassos. Representa um método muito utilizado nos departamentos de marketing das empresas brasileiras. Um caso muito interessante de decisão movida pela intuição foi a tomada pela diretoria executiva de uma importante operadora de saúde brasileira em relação ao patrocínio de um grande time de futebol. A oportunidade surgiu de um telefonema do próprio clube, que ofereceu o prazo de apenas duas horas para que a empresa fizesse uma proposta superior à efetuada por outras marcas candidatas. Com dois importantes detalhes: o valor a ser empenhado no patrocínio anual do clube representava algo em torno de 60% da verba total de marketing da empresa, e o time em questão – apesar de importante – acabara de cair para a segunda divisão do campeonato brasileiro. Enfim, é o que se pode chamar de uma decisão arriscada: sem tempo para uma avaliação mais ponderada, com grandes volumes em jogo e com uma perspectiva duvidosa de retorno. Mesmo assim, a intuição falou mais alto e o contrato foi fechado. Não sem antes, é claro, alguns telefone-

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pouco mais a intuição”. Passados alguns meses da decisão, a empresa se dizia plenamente satisfeita com os resultados: “Nosso maior objetivo era a exposição de marca, e temos aparecido praticamente todos os dias no jornal e na TV. Pelos cálculos de tempo e espaço de exposição na mídia, já superamos em mais de cem vezes o investimento realizado. No entanto, o mais interessante é a adequação do patrocínio com nosso negócio: somos uma empresa de seguro-saúde e, mais do que a coerência com o esporte em si, patrocinar um time altamente popular em

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mas a especialistas em marketing esportivo, na tentativa de “profissionalizar um

momento de dificuldade, ajudando-o a retornar à sua condição plena, é quase uma metáfora do que nos propomos a fazer por nossos clientes.” Há quem acredite muito na intuição, aliás, quem a considere a única forma de se alcançarem grandes descobertas. “A intuição é infalivelmente verdadeira”, assegura uma das maiores estudiosas do assunto, a inglesa Alice Bailey, em um dos livros fundamentais sobre o tema, Do intelecto à intuição. “Todas as soluções repentinas de problemas aparentemente complexos ou insolúveis, assim como as invenções revolucionárias, têm origem na intuição”, garante a autora. Mas o que comprovamos no dia a dia é que a intuição deve ser treinada e estimulada. Ela é um gênio de plantão dentro de cada um de nós, o qual não deveríamos ter medo de evocar. Pois, numa organização, temos mais chances de sucesso se errarmos de vez em quando do que se acertarmos sempre. Quem acerta sempre geralmente pouco deixa-se levar pela intuição, arrisca pouco ou quase nada, e com isso tem um crescimento linear na carreira e nos negócios. Ao contrário de quem sabe usar a intuição a seu favor: este expõe-se mais a riscos, mas aproveita melhor as oportunidades, numa possibilidade exponencial de sucesso. Sergei Brin, um dos fundadores do Google, repete sempre uma espécie de mantra fundamental na cultura corporativa de sua empresa: “O único jeito de ser bem-sucedido é começar falhando várias vezes.” Além desses quatro tipos de tomada de decisão, pudemos ainda identificar, durante nossas entrevistas, uma quinta variação sem alinhamento a essa matriz. Trata-se da decisão por obrigação: em geral, baseada em ordens, normas e legislações que devem ser simplesmente cumpridas. Trata-se, na verdade, de uma não 87

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decisão, uma vez que o agente não decide, mas apenas implanta, cumpre ou faz com que se cumpra a decisão tomada por outro. Muito comum em filiais de empresas internacionais. Numa de nossas entrevistas, deparamos com um interessante caso de uma empresa muito bem estruturada em termos de planejamento, métricas e indicadores de performance, mas que, apesar disso, tem parte de seu budget de marketing reservado para ações absolutamente inexplicáveis. Segundo o diretor de marketing da empresa, “existe uma parte do budget que fica reservada para aquelas eventualidades que sempre aparecem: é um cliente importante pedindo patrocínio para o filho ou uma cota de apoio para evento interno do distribuidor e até mesmo a inauguração de praça pública em cidade do interior. É o que chamamos de ‘verba do dane-se’: não vai servir pra grande coisa, mas dane-se”. Com essa e todas as outras dezenas de entrevistas, pudemos medir a prevalência desses diversos tipos de tomadas de decisão nas áreas de marketing de várias empresas brasileiras. Em média, nossos entrevistados declararam que a maioria das decisões tomadas em seu dia a dia tem um aspecto racional e dedutivo, respondendo por cerca de 31% dos casos. As decisões baseadas na repetição são o segundo tipo mais frequente, com 21% das ocorrências, mas seguidas de perto pelas decisões intuitivas, que somaram 19% das respostas. As menos votadas foram mesmo as decisões por generalização, com 16% dos casos, e com apenas 14% aquelas referentes a simples cumprimentos de ordens, as chamadas decisões por obrigação. É evidente que as tomadas de decisões controladas e racionais são as mais claramente associadas ao nexo. Entretanto, há que se levar em conta que a decisão por repetição também faz sentido com experiências passadas, enquanto a decisão por generalização faz nexo com uma percepção momentânea dos fatos. E até mesmo a intuição faz sentido com uma antevisão do futuro que ainda não conseguimos entender. Enfim, o nexo pode estar presente em qualquer tipo de tomada de decisão. O importante é termos consciência se estamos de fato “encontrando nexo” ou apenas “criando nexo”. Pois, enquanto um embasa a tomada de decisão, o outro busca apenas justificar a decisão tomada.

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das compras, e entrega um pacote de presente para o marido, dizendo: “Querido, comprei um presente que você vai adorar!” Ansioso, o marido abre o pacote e dá de cara com um bizarro traje de segurança de apicultor, com aquele chapéu com tela na frente, quase uma burca. “Fala a verdade, não é perfeito para suas pescarias?”, pergunta a esposa, enquanto abre todo o traje para melhor exibi-lo. Pasmo, o marido tenta argumentar, mas a voz não sai. “Aqueles pernilongos e mosquitos na beira do rio nunca mais vão te incomodar! Sem falar na economia que vamos fazer

Nexo nas tomadas de decisão

É mais ou menos como aquela história da mulher que chega em casa, de volta

deixando de comprar repelente! E se eu te contar o preço que paguei, você não vai acreditar: estava numa promoção com 70% de desconto!” Depois de muito esforço, o aturdido esposo consegue enfim dar seu parecer: “Realmente, foi um ótimo negócio. Pena que eu não gosto de pescar e jamais pretendo fazê-lo, em toda a minha vida!” Cuidado: isso é criar nexo!

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CAPÍTULO 12

AVALIANDO O NEXO NAS DEDUÇÕES

Enquanto a neurociência não responde às nossas dúvidas sobre a tomada de decisões, pesquisadores de todo o mundo tentam encontrar caminhos e fórmulas para quantificar o que se passa no cérebro humano no momento em que temos de nos definir por uma carreira, avaliar a compra de um imóvel ou simplesmente escolher um filme para domingo à tarde. Um dos pesquisadores que mais valorizamos é Ray Kordupleski, criador da CVM Inc. e de uma metodologia batizada de CVA (Customer Value Added), que determina que toda e qualquer decisão é norteada por percepção de valor. E esse valor percebido, por sua vez, resulta do equilíbrio entre as percepções de custo e benefício que temos a respeito do objeto da decisão. Ou seja, todas as decisões

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que tomamos, por mais estranhas que possam parecer, têm algum nexo com a percepção de custo e benefício que fizemos do problema. Já aplicamos a metodologia de Ray em vários clientes, de diversos segmentos de mercado, da hotelaria à indústria têxtil, e sempre encontramos valiosas informações que acabam por gerar insights altamente criativos para o redesenho estratégico não só do marketing, mas também de toda a empresa. Outro método consagrado é o AHP (Analytical Hierarchy Process), criado por Thomas Saaty, que se especializou em modelagem de problemas de decisão não estruturada. Diferentemente do método CVA, que avalia a decisão tomada, o AHP é um método que auxilia na tomada de decisão, em que, além do equilíbrio custo versus benefício, ainda pondera-se a influência de outro eixo fundamental: oportunidade versus risco. Com os estudos que temos feito, além desses dois eixos fundamentais (custo versus benefício e oportunidade versus risco), acabamos por definir uma terceira vertente que trata fundamentalmente da expectativa temporal dos resultados da decisão tomada. Esse eixo traz num extremo a “morosidade do resultado” e no outro a “sustentabilidade do resultado”. Para que fiquem bem claros os parâmetros dessa análise, vamos definir detalhadamente cada uma das variáveis desses três eixos, considerando a atribuição de notas de 1 a 10 a cada uma delas, sendo que a nota 1 deve ser sempre traduzida por “mínimo, pouco ou irrisório” e a 10 por “máximo, muito ou elevado”. 1. Custo: variável negativa definida pela percepção do quanto a empresa vai

ter de investir no processo. O investimento não é necessariamente apenas de dinheiro; pode ser também de tempo e esforço da equipe. 2. Benefício: variável positiva definida pela percepção do quanto a empresa,

marca ou produto vai ganhar no processo. Neste quesito podem-se levar em conta a perspectiva de aumento de vendas, a elevação na exposição da marca e qualquer outro objetivo previsto a partir da tomada de decisão. 3. Oportunidade: variável positiva definida pela percepção de unicidade

da oferta, de não repetibilidade da possibilidade. Ou seja: quanto maior 92

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volte a se repetir no futuro. 4. Risco: variável negativa definida pela percepção das possibilidades de

ocorrências indesejáveis futuras que envolvem a tomada de decisão. Aqui, quanto maior a nota, mais arriscada é considerada a decisão. 5. Morosidade do resultado: variável negativa definida pela expectativa tem-

poral de retorno após a tomada da decisão. Ou seja: uma vez tomada a decisão, qual será a demora para que se comece a observar algum resultado.

Avaliando o nexo nas deduções

a nota atribuída à oportunidade, menor a probabilidade de que ela

Aqui, notas baixas significam curto prazo e notas altas longo prazo. 6. Sustentabilidade do resultado: variável positiva definida pela expectativa

de continuidade de retorno com a tomada de decisão. Ou seja: uma vez tomada a decisão, por quanto, tempo ela proporcionará os resultados imaginados? Aqui, notas baixas significam baixo residual, enquanto as notas mais altas remetem a resultados mais perenes. Cruzando-se os três eixos, formados por essas seis variáveis, cria-se então uma matriz analítica na qual, ao se plotarem os diversos graus de expectativas referentes às variáveis, visualiza-se o “Mapa Nexial da Decisão” (Fig. 6 - abaixo), com Benefício

Sustentabilidade do Resultado

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Oportunidade

Morosidade do Resultado

Risco

Custo

FIGURA 6 - Mapa Nexial da Decisão 93

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o qual procuramos entender e definir o nexo apenas das chamadas decisões por dedução comentadas no capítulo anterior. Partindo da atribuição de notas de 1 a 10 a cada uma das seis variáveis, o decisor obriga-se a avaliar racionalmente as questões de custo, benefício, oportunidade, risco, morosidade e sustentabilidade que envolvem determinada decisão. A atribuição dessas notas também pode se dar de forma individualizada de cada um dos vários integrantes de uma mesma equipe, consolidando-se, em seguida, as notas e adotando-se as médias como o ponto de consenso do grupo.

Decisor 1

Decisor 2

Decisor 3

Decisor 4

Médias

CUSTO

6,25

BENEFÍCIO

8,75

OPORTUNIDADE

RISCO

6,75

MOROSIDADE

6,75

SUSTENTABILIDADE

8,25

A partir da ligação dos pontos de cada eixo, delineia-se então uma área que, dependendo de seu formato e posicionamento, pode indicar o perfil do nexo daquela decisão. Em nossos estudos e simulações, pudemos determinar os seguintes padrões: Nexo positivo: quando a maior parte da área encontra-se no quadrante superior do mapa, indicando maior peso das variáveis positivas (benefício, oportunidade, sustentabilidade). Em geral, nesses casos, opta-se pela realização do negócio em avaliação (Fig. 7 - pág. 95).

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Avaliando o nexo nas deduções

Benefício

Sustentabilidade do Resultado

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Oportunidade

Morosidade do Resultado

Risco

Custo

FIGURA 7 - Nexo Positivo Nexo negativo: quando a maior parte da área encontra-se no quadrante inferior do mapa, indicando maior peso das variáveis negativas (custo, risco, morosidade). Em geral, em casos assim, decide-se pela não-realização do negócio em avaliação (Fig. 8 - pág. 96). Nexo em impasse: quanto mais simétrica a forma da área, mais difícil é a tomada de decisão. Quando custo e benefício têm o mesmo peso, oportunidade e risco estão em equilíbrio, morosidade e sustentabilidade se equivalem, faz-se necessária uma reanálise das notas atribuídas a cada variável ou uma tomada de decisão em outros processos que não o dedutivo. Pode-se aqui apelar para a generalização (por meio de análises de benchmarking), para a repetição (em função da experiência de mercado acumulada pelos decisores) ou para a intuição (também chamada de tino comercial ou instinto empreendedor) (Fig. 9 - pág. 96). Como exemplo, tomemos aquele caso da operadora de planos de saúde que patrocinou o time de futebol, apresentado em capítulo anterior como uma decisão por intuição: 95

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Benefício

Sustentabilidade do Resultado

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Oportunidade

Morosidade do Resultado

Risco

Custo

FIGURA 8 - Nexo Negativo

Benefício

Sustentabilidade do Resultado

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Oportunidade

Morosidade do Resultado

Risco

Custo

FIGURA 9 - Nexo em Impasse 96

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uma vez que absorvia, numa única ação de marketing, mais do que 60% do budget. Mereceria no mínimo uma nota 8 ou 9. 2. Do ponto de vista de benefício, a exposição da marca na camisa de um time de grande torcida fazia muito sentido. Entretanto, o fato de o time ter caído para a segunda divisão deveria afetar o nível de cobertura da imprensa, reduzindo potencialmente a exposição da marca. Arriscaríamos aqui uma nota 6 ou 7.

Avaliando o nexo nas deduções

1. A proposta de patrocinar o time poderia ser considerada de alto custo,

3. Já quando se fala em oportunidade, é inegável que a chance de patrocinar um time desse porte não aparece todo dia, principalmente para uma marca não habituada a uma grande exposição na mídia. E muito provavelmente a oportunidade sequer existiria se o time não tivesse caído para a segunda divisão e seu então patrocinador não houvesse desistido da renovação do contrato. Aqui, não teríamos muita dúvida: é uma oportunidade nota 10. 4. Mas e os riscos de patrocinar um time de segunda divisão? Até que ponto a marca estará associada a um “serviço de segunda”? E quantos torcedores de times rivais desistirão de nossos serviços? Talvez os riscos dessa ação sejam tão grandes quanto a oportunidade apresentada. Afinal, a exposição de marca poderia se tornar exposição negativa de marca. E então, quanto maior a exposição, maiores seriam os prejuízos. Também aqui, no vetor riscos, mereceria uma nota 10. 5. Pensando em velocidade de retorno, a crença é a de que o patrocínio de um time de futebol é um investimento de retorno rápido, pelo menos em termos de exposição de marca: fechado o contrato, a marca já é estampada na camisa do clube e no próximo jogo já estará exposta à mídia. Como o que avaliamos é a morosidade do resultado, e não a velocidade, acreditamos que a nota correta seja 2. 6. Quando tentamos avaliar a sustentabilidade do resultado, ou seja, a continuidade de retorno ao longo do tempo, entendemos que a ferramenta não é a mais adequada para a construção de marca e a solidificação de conceitos. Trata-se de uma ferramenta mais tática do que estratégica, 97

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pois seu efeito residual nos parece pouco efetivo, salvo a aparição em camisetas velhas de alguns torcedores flagrados pelas câmeras de TV. É a chamada “mídia-não-combustível”: uma vez interrompida a fonte de calor (ou verba), cessa imediatamente a propagação da chama. Nota 2. Observe, na mesma Figura 9, a forma obtida por meio das notas: a área se divide de maneira praticamente simétrica entre os quadrantes superior e inferior do mapa. Estamos aqui num caso clássico de “nexo em impasse”, mesmo que pendendo um pouco mais para o negativo. Diante do impasse, o que definiu a questão foi a intuição dos decisores, que, nesse caso, parece ter sido bem positiva, uma vez que a principal emissora de TV do país, ao deparar com um time de tão grande torcida na segunda divisão, comprou os direitos de transmissão desse campeonato, ampliando substancialmente os níveis de exposição da marca e o benefício ao patrocinador. Era um dado que não estava presente no momento da decisão, mas que, provavelmente, o feeling ou a experiência dos decisores de alguma maneira detectou como uma possibilidade concreta.

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CAPÍTULO 13

GENERALIZAÇÃO: O NEXO NOS LIMITES DO BENCHMARKING

No mundo empresarial, é impossível ser bem-sucedido em qualquer ramo de atividade se não se tiver um olho no produto, outro no mercado e o terceiro na concorrência. É como se a empresa fosse um ser mitológico de três olhos. O problema é que, num mercado com tantas oportunidades como o brasileiro, em que tanto ainda está para ser feito, muitos empresários tendem a fechar os olhos para o produto e para o mercado, e arregalar o olho para a concorrência. O concorrente baixou o preço? Baixe também. O mercado todo está distribuindo brindes? Vai nessa que deve ser bom. Está todo mundo anunciando naquele site de relacionamento? Não fique para trás.

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Parece que a regra do jogo na busca do nexo próprio é acreditar no nexo alheio. É como se houvesse uma perigosa transferência de responsabilidade decisorial da empresa para o mercado: “Se eu errar, não erro sozinho.” E a história está recheada de grandes erros gerados a partir de tomadas de decisão baseadas em visões genéricas do mercado: guerra de preços, disputa na mídia e modismos passageiros são três das categorias mais recorrentes. Quantas e quantas vezes não nos deparamos com empresas que, para ingressar em determinado mercado, provocam uma redução drástica no preço de seus produtos, esperando incentivar sua experimentação com esperança de futura adoção? É o que chamamos de estratégia de “compra de share”, em que a nova marca praticamente paga pela escolha do consumidor. É caro, mas até certo ponto faz sentido. O problema é a decisão de quem já está estabelecido no mercado e se depara com a chegada de um novo concorrente com esse nível de agressividade comercial. Nesse momento, surge o dilema: se você acompanha a redução de preço, pode ser acusado de ter passado a vida toda cobrando abusivamente por seu produto ou serviço, se ignora a ameaça e simplesmente continua com sua política de preços, pode acabar perdendo uma fatia expressiva de mercado. Se acompanhar, o consumidor chia, se ficar, o consumidor some. Outro campo tradicional de batalha, motivado pela generalização, é a mídia comercial. Vez por outra, os jornais especializados em marketing e negócios anunciam a “guerra das cervejas”, a “guerra dos hambúrgueres”, a “guerra dos provedores de internet”, a “guerra das operadoras de celular” e assim por diante. E o que é guerra para alguns, para outros é puro paraíso: a compra de espaços para ter maior exposição e falar cada vez mais alto do que o concorrente acaba por beneficiar muito mais agências e veículos do que propriamente as marcas e os produtos anunciados. Trata-se de um comportamento arriscado, impulsivo, mais ou menos como numa mesa de apostas. Parecido com o que ocorre num interessante “jogo de decisões” desenvolvido em 1971 por Martin Shubik, eminente matemático da Universidade de Yale, nos Estados Unidos. Batizado de “Leilão de Dólar”, o jogo se desenvolve entre participantes que não têm possibilidade de comunicação entre si. Uma nota de US$ 1 é leiloada. Quem der o maior

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o lance – mas nada leva em troca. Por exemplo: se o vencedor ganhar com um lance de US$ 0,20, ele tem um lucro de US$ 0,80. O segundo colocado que deu um lance de US$ 0,19 somente paga os US$ 0,19, e fim. A banca então recebe US$ 0,39 e paga US$ 1. Iniciado o jogo, o primeiro participante tem a perspectiva de alto lucro – coisa que desperta a cobiça de outro participante. Rompida a barreira de US$ 0,50, a banca começa a lucrar e, a partir de US$ 1, o jogo fica totalmente irracional. Segundo relatos do próprio Shubik, em média, a nota costuma ser arrematada por nada menos que US$ 3,40. E os modismos, então? Assim como no vestuário e na decoração, o mundo do marketing e da mídia está repleto deles. Já tivemos a febre dos frontlights, backlights, adesivagens e outros exageros na mídia exterior, que, no principal

Generalização: o nexo nos limites do benchmarking

lance leva a nota. A diferença é que o segundo colocado também tem de pagar

mercado do Brasil, acabou numa canetada do prefeito criando a Lei Cidade Limpa. Já vivemos também a euforia do Second Life, que se mostrava como um espaço obrigatório para o futuro das marcas (a ponto de até se organizarem seminários sobre o assunto) e, em menos de 12 meses, simplesmente virou passado. Por isso, quando se trata de modismos, todo cuidado é pouco. Algumas estações atrás, a moda foi invadida por calças de cintura baixa e blusinhas curtas, que deixavam as barriguinhas femininas graciosamente visíveis. E você deve se lembrar de quantas e quantas “barriguinhas” nada graciosas tivemos de aturar por causa desse modismo, não é? Pois bem, com o marketing é a mesma coisa: antes de se deixar levar pelo modismo, veja lá se sua marca, produto ou empresa tem mesmo “corpinho” para isso. Em resumo: o grande problema na tomada de decisão por generalização é mesmo a entrega cega ao que se tornou prática comum, ao que é universalmente aceito, ao que é unanimidade. A opinião unânime está a 1 milímetro do erro, do equívoco, da iniquidade. Como já afirmava o polêmico dramaturgo Nelson Rodrigues, a unanimidade é burra. E igualmente estúpida é a tentativa de se tomarem decisões guiadas pura e simplesmente pela generalização. Na verdade, o grande problema da generalização consiste em não se saber o porquê de se estar tomando determinada decisão, quais os reais motivos de nossa 101

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ação. É o fazer por fazer. É o seguir numa direção só porque todo mundo está indo para lá. E, como todo mundo está indo, deve ser um bom lugar para se ir também. Certa vez, um amigo publicitário contou-nos que, após longos anos de trabalho, depois de ter ouvido milhares de briefings de anunciantes dos mais diversos segmentos, acabou por desenvolver uma técnica – segundo ele, infalível – para a verificação do grau de convicção de seu cliente em relação àquilo que ele estava solicitando à sua agência. Por ele batizada de “Técnica dos 3 Porquês” (por uma incrível coincidência, recentemente encontramos a mesma tese no livro Você está louco!, de Ricardo Semler), o processo resumia-se a questionar o interlocutor responsável pelo briefing, por três vezes consecutivas, sobre o motivo daquela solicitação. Assim, após o cliente encerrar sua solicitação, qualquer que fosse, nosso amigo perguntava simplesmente: “Por quê?” Se o cliente rapidamente conseguisse apresentar o motivo de sua solicitação, o velho publicitário perguntava novamente: “Entendo… mas, por quê?” E se o cliente prosseguisse na explanação, abordando dessa vez as razões que “motivaram os motivos”, o publicitário fazia uma cara de epifania e dizia: “É evidente! Mas me conte uma coisa… Por que isso acontece?” Então, exposto ao último porquê, se o cliente conseguisse de fato apresentar nexo em tudo o que estava solicitando, nosso amigo agradecia, voltava para a agência e estava convicto para cobrar o máximo de sua equipe, pois aquele cliente realmente “sabia o que estava pedindo”. Outro tipo de generalização muito em voga nas empresas de hoje é o chamado consenso. Cuidado com ele! A cada dia que passa, independentemente do setor de atividade em que atuemos, estamos perdendo mais e mais tempo em reuniões em busca de consenso. São milhares de pessoas, milhões de horas e bilhões de dólares sentados em torno de uma mesa, discutindo assuntos variados, e todos fingindo que estão interessados ou comprometidos. A administração por consenso parece ter tomado conta das organizações, e hoje já se transformou numa praga que se espalha como rastilho de pólvora, quase uma epidemia. Reunião de planejamento, board meeting, comitê de assuntos financeiros, revisão de orçamento, núcleo de sinergia, grupo integrado de trabalho, qualquer

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breve, teremos outro encontro semelhante em algum lugar do planeta. Enquanto isso, lá fora, o mercado está mudando, comprando, vendendo e tomando decisões, sem dar a mínima para o tal consenso. Na verdade, durante as sessões, há uma falsa sensação de segurança entre todos os presentes. Sentem-se protegidos pelo manto do anonimato decisorial, em que, se der certo, participei, se der errado, tinha mais gente comigo. Quase não há mais espaço para a decisão isolada ou a intuição profunda prevalecendo sobre a análise superficial. Estamos desaprendendo a assumir responsabilidades individuais. Margareth Thatcher dizia sempre que o consenso é a negação da liderança. Talvez por isso o trabalhismo venha vencendo as últimas eleições na Inglaterra.

Generalização: o nexo nos limites do benchmarking

assunto é razão para reuniões intermináveis, em que a única certeza é que, em

A verdade é que tomar decisões por consenso pode ser politicamente correto, principalmente nas grandes estruturas organizacionais, mas não é algo necessariamente eficiente. Assim como o e-mail vem servindo mais para proteger quem envia do que para informar quem recebe, convocar reuniões é quase sempre uma atitude defensiva de dividir responsabilidades e não assumir riscos. E é impressionante como muita gente acabou desenvolvendo todo um ferramental adequado para participar de reuniões. Eles vão desde laser pointers, projetores multimídia, flip charts e blocos de anotações com calculadoras embutidas até uma seleção de frases de efeito que funcionam muito bem nessas ocasiões. Esses seres são chamados de “executivos de reunião”, uma casta especial de profissionais, normalmente ineficientes no dia a dia da empresa, mas extremamente competentes em participar de boards e comitês. Têm todo um jargão especial – e geralmente vazio – que sempre pega bem, e têm como único objetivo postergar decisões e sair do encontro com fama de ponderados e equilibrados: “Não podemos concluir isso apressadamente.”; “Sugiro uma análise mais aprofundada do assunto.”; “O momento exige cautela.”; “Não podemos nos esquecer de nossos concorrentes.”; “Alguém já analisou esses números sob outro ângulo?”; “Há pesquisas que comprovem o que foi apresentado?”; “Sugiro que se façam 103

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mais algumas simulações tomando como base um cenário mais conservador.” É a obviedade covarde prevalecendo sobre a coragem competitiva. Estudiosos em matéria de política e relacionamento nas organizações afirmam que, numa grande empresa, você tem mais chances de uma carreira bem-sucedida se errar sempre do que se acertar constantemente. E isso é ainda mais verdadeiro se esses acertos forem individuais. O mais dramático, porém, dessa síndrome reunitiva é que agora começa a atingir também a área de vendas das empresas. Pessoas que deveriam estar no mercado, frente a frente com seus clientes e lutando palmo a palmo para a conquista desse mercado, encontram-se no quartel-general preparando transparências e simulações. Estão passando mais tempo “vendendo” ideias e conceitos para a própria empresa que produtos ou serviços para seus clientes. É claro que reunir-se é importante, trocar ideias pode melhorar a capacidade de decisão e incentivar a sinergia deve ser o objetivo de qualquer organização. Mas daí a viver reunindo-se por qualquer motivo, esperar que todas as atitudes sejam fruto de consenso e ficar avaliando performance, em vez de atacar o mercado, podem ser atitudes perigosas que colocam sua empresa definitivamente na coluna dos perdedores. Calma! Ainda não se desiluda de uma vez. Há vida inteligente nas tomadas de decisão por generalização. E ela se chama benchmarking. Na teoria, benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o processo. A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca podem ser exatamente iguais. Sempre deve haver ajustes, adaptações e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da ideia original. O benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão e, segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2006, feita pela Bain & Company, é a

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do latino-americano. Parece que a origem do termo faz referência às marcas fixadas nos terrenos em estudos topográficos, e pode-se dizer que o processo foi inserido pela primeira vez no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como “o processo contínuo para medir nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria”. No Brasil das últimas décadas, um dos segmentos que mais utilizaram esse processo de benchmarking, mesmo que empiricamente, foi o de shopping centers. Houve a época dos sorteios: no Dia das Mães, no Natal, em todas as grandes datas do comércio, todo shopping sempre sorteava alguma coisa. Começaram com automóveis, depois casas e chegou-se até a sortear um helicóptero. De-

Generalização: o nexo nos limites do benchmarking

quarta mais utilizada pelas empresas em todo o mundo e a segunda no merca-

pois, com o enrijecimento da legislação, começaram os concursos culturais, e, mais recentemente, entramos na fase da distribuição de brindes personalizados mediante a comprovação de compra. Esse processo de tomada de decisão por generalização é tão forte nos shopping centers que até mesmo as decorações em datas sazonais costumam ser recicladas entre eles, de um ano para outro. Ou seja, a mesma árvore de Natal usada na decoração deste ano num shopping sofisticado de São Paulo poderá ser usada no Natal de 2010 em qualquer shopping do interior do estado. Hoje, o uso do benchmarking não precisa estar restrito apenas à análise de concorrentes. Aliás, o chamado Benchmarking Competitivo é, na prática, o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem à concorrência dados diretamente ligados à sua atividade. Geralmente, só mesmo com a contratação de uma consultoria externa conseguem-se obter essas informações. Mais comum é o chamado Benchmarking Genérico ou Benchmarking Funcional, como denominam alguns. Baseado num processo que permeia várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas de mesmo porte, e não necessariamente concorrentes do mesmo mercado. Essa modalidade de benchmarking serve para trocarmos informações sobre atividades bem definidas, como, por exemplo, distribuição, faturamento, embalagem ou fluxo operacional desde a 105

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entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. Nesse tipo de benchmarking, as empresas estão sempre mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras em suas respostas. O processo mais frequente nas empresas é mesmo o Benchmarking Interno, no qual se buscam as melhores práticas em unidades e departamentos diferentes, dentro da própria organização. Nesse processo, a facilidade para se obter parcerias é bem maior, os custos são mais baixos e ainda se consegue uma valorização das capacitações internas. A grande desvantagem é que as práticas internas, de uma maneira ou de outra, estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Independentemente do tipo de benchmarking, um dos pontos cruciais do processo não reside na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, em sua divulgação por meio das diversas técnicas do marketing. Mais do que simples identificação e adaptação de modelos, benchmarking é a venda inteligente, interna ou externa, das melhores práticas de determinado processo ou sistema. Estudiosos identificam cinco diferentes etapas no processo de benchmarking: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia descrita por Robert C. Camp atribui destaque especial ao fator comunicação, como faixa fronteiriça entre a análise e a implementação. Para o autor de Benchmarking: o caminho da qualidade, os passos são, na verdade, nove: 1) identificar empresas comparativas; 2) definir método e coletar dados; 3) determinar a lacuna de desempenho; 4) projetar níveis de desempenho futuro; 5) comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação; 6) estabelecer metas funcionais; 7) desenvolver plano de ação; 8) implementar ações específicas e monitorar progresso; e 9) recalibrar marcos de referência. E, assim como a comunicação é um passo fundamental para se passar da análise à implementação, esse último passo é praticamente mandatório para que se atinja a tão comentada “melhoria contínua”. Ou seja, o processo não deve ter fim. Pois, quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que se pode esperar é apenas a estabilidade do desempenho. No entanto, os concorrentes certamente continuarão trabalhando em novas melhorias, o que, num futuro próximo, provocará uma nova defasagem.

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nome Kaizen, criado nos anos 1950 pelos japoneses, mais especificamente pelo consultor Masaaki Imai, já citado em capítulo anterior deste livro. A prática do Kaizen visa não somente a melhoria da empresa, como do homem (profissional, social e individual) que nela trabalha. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, o processo busca atuar de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou mesmo processos administrativos. Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhora tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qua-

Generalização: o nexo nos limites do benchmarking

Essa filosofia de melhorar sempre ficou conhecida no mundo corporativo pelo

litativa quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. Um dos cases mais emblemáticos da eficiência do Kaizen é o sistema de produção da Toyota. Para ilustrar de forma mais profunda os princípios do Kaizen, os japoneses costumam nos contar uma fábula chamada ‘“O Tesouro de Bresa’”, em que um pobre alfaiate compra um livro que contém o segredo de um tesouro. Mas, para descobrir o segredo, ele deve decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender esses idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele, lentamente e de forma sustentada, começa a prosperar. Em seguida, ele precisa decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado então a continuar estudando e se desenvolvendo, e sua prosperidade aumenta ainda mais. No final da história, não há tesouro algum. Mas, na busca do segredo, o alfaiate se desenvolveu tanto que ele mesmo passou a ser a grande riqueza. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é sempre mais importante do que o destino. Ou seja: o que tem nexo nos negócios e na vida é a busca da melhoria. Os resultados são apenas consequência.

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CAPÍTULO 14

INTUIÇÃO: O NEXO SEM EXPLICAÇÃO

Todo mundo, um dia na vida, já decidiu por intuição. Ninguém joga na loteria se não tem a intuição de que vai ganhar com aqueles números. E o que faz alguém desistir de uma viagem marcada com muita antecedência bem na hora do embarque? Ou deixar de contratar uma pessoa que tem um excelente curriculum porque sentiu alguma coisa estranha quando a viu pela primeira vez? A intuição é poderosa. Mas será que tem nexo? Segundo Jorge Paulo Lemann, em entrevista a uma respeitada revista de negócios, “aquilo que você sente na barriga vale tanto quanto o que está no papel”. Sobre seu processo de análise e decisão em relação a um novo negócio, o megaempresário brasileiro diz: “Ao longo do tempo, comecei a confiar e depender mais de estudos, projeções e várias opiniões, num processo

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decisório mais formal. Mas jamais dispenso o feeling. Corremos riscos mais baseados em sentimento do que em análises muito profundas. Eu diria que antes agíamos com 80% de feeling e 20% de estudo e, hoje, esse mix talvez seja de 50/50. Mas eu não gostaria de ir na direção de ser 90% de estudo e 10% de feeling.” “A intuição é infalivelmente verdadeira. Todas as soluções repentinas de problemas, na aparência complexos ou insolúveis, assim como as invenções revolucionárias, têm origem na intuição”, afirmou peremptoriamente a já citada autora inglesa Alice Bailey, em seu livro Do intelecto à intuição, considerado uma das bíblias sobre o tema. Por mais incrível que possa parecer, o próprio Albert Einstein também concorda que “não existe nenhum caminho lógico para a descoberta das leis do universo. O único caminho é a intuição”. Curiosamente, o mesmo Einstein serviu de inspiração ao cartunista Sidney Harris, em seu quadrinho “O momento criativo”, em que o cientista é ilustrado com um giz na mão em frente ao quadronegro, onde se leem as equações E = ma2 e E = mb2, ambas riscadas. Uma engenhosa sátira ao racionalismo, reconhecendo que uma ideia criativa depende muito mais de mudanças descontinuadas de contexto do que de uma sequência lógica de etapas. Se a razão se caracteriza por um processo paulatino que culmina numa conclusão, a intuição é a compreensão direta e imediata de um fenômeno ou de uma relação. Trata-se de um processo de compreensão instantânea que começa, às vezes, com a mera percepção do acaso. Foi assim, por exemplo, com Robert Grosseteste, que, no século XIII, conseguiu compreender o fenômeno do arco-íris, até então atribuído a uma inexplicável manifestação divina. Conta a história que Grosseteste observou o prisma que se formava quando a luz incidia sobre frascos de água em seu laboratório. Imediatamente, imaginou gotículas de água flutuando no ar após a chuva sendo cortadas pela luz do sol. Depois dessa visão intuitiva, testou várias vezes sua hipótese até obter confirmação científica do fenômeno. O termo intuição vem do latim intueri, que significa “olhar atentamente”. E talvez esteja justamente aí, na observação focada, um dos segredos para se obter intuições confiáveis, intuições com nexo.

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per os padrões lógicos e permitir maior participação do self quântico (impulso criativo) é a prática da concentração. Em seu livro, Criatividade quântica, o autor nos brinda com uma série de exemplos de grandes criativos e sua imensa capacidade de se concentrar: Marie Curie, que, quando estudava, nem percebia o que acontecia à sua volta; o físico Meghnad Saha, que, durante a resolução de um problema de astrofísica, sequer reconheceu o rosto do próprio filho; ou mesmo Albert Einstein, que, quando estava prestes a descobrir a teoria da relatividade,

Intuição: o nexo sem explicação

Segundo o físico quântico Amit Goswami, uma das cinco práticas para rom-

passou duas semanas trancado em seu laboratório sem falar com a esposa. Intuir significa conjugar fatos que, à primeira vista, não têm ligação. “As pessoas são mais intuitivas quanto maior forem seus bancos de dados e sua capacidade de interpretá-los”, diz o neurologista Arthur Oscar Schelp, professor da Unesp. Para ele, a intuição não despreza o conhecimento, mas processa a informação de maneira diferente da mente lógica. E quem tem mais conhecimento armazenado vê o que os outros não conseguem enxergar. Mas nem todos concordam que maior volume de informação é condição fundamental para maior capacidade de intuição. Para outros autores, somente com a mente aberta a novas percepções é que se pode manter um ambiente mental propício à intuição. Limpar a cabeça e se distanciar do problema ajuda a focalizar o que parece estar escondido. Albert Einstein costumava fazer palavras cruzadas para distrair a mente e permitir que a intuição se manifestasse. A mente nunca deve estar repleta: precisa manter certa dose de ingenuidade para que se permita perceber o diferente, imaginar o novo, enxergar o invisível. A intuição pode se revelar por meio de múltiplos canais, fora da influência da razão ou da emoção: um pensamento surgido do nada (o famoso insight), uma sensação física estranha, um sonho revelador ou até mesmo uma clara visão do que deve ser feito. Quando uma empresa consolida naquele quadro da recepção ou da sala do presidente sua “visão”, está dando o primeiro passo para uma trajetória de sucesso. Está marcando, de forma intuitiva ou não, o nexo de sua existência. Isto é: 111

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desde que essa visão seja real, que tenha brotado da alma de seus idealizadores, e não apenas do relatório final da empresa de consultoria contratada para fazer seu planejamento estratégico. Visão antecede criação. Visão é a capacidade de imaginar e ver o que ainda não existe. É o início de um processo criativo realmente inovador. E uma visão significativa antecede uma realização significativa, enquanto uma visão ordinária jamais poderá levar a uma criação extraordinária. A visão dos fundadores do Google, por exemplo, foi a de que a humanidade consegue produzir conhecimento a uma velocidade espantosa, mas não consegue organizá-lo no mesmo ritmo. A partir dessa visão, elaboraram a ambiciosa missão da empresa: armazenar de forma acessível e útil toda a informação produzida no mundo. E estão conseguindo. Alguém tem dúvida? Visão é uma das expressões mais claras da intuição. Na Idade Média, os cavaleiros da Sociedade Secreta do Saber tiravam suas ideias criativas da chamada iluminação divina. Tudo era feito por meio da intuição. Paracelso, considerado um dos pilares da alquimia, dizia que o mais importante para o homem era a energia do psiquismo e a força da imaginação. Em 1979, um livro foi publicado na Europa com o título História natural, resultado de uma pitoresca viagem ao redor do mundo. Ele fala de árvores africanas que produzem frutos dourados, contendo autênticos cristais de ouro. Fala também de borboletas que nascem de flores e sobre aves/vegetais avistadas na Índia. Relata a existência, no mar do Norte, de homens de orelhas enormes distendidas como tela de radar, capazes de captar todo e qualquer som. Fala ainda sobre a China, com aparições celestes sob a forma de gigantescos dragões cuspidores de fogo, que botam ovos incandescentes ao aterrissar. E descreve, com riqueza de detalhes, a existência de um ser híbrido entre planta e animal, o “barometz”, totalmente inofensivo, resultado do cruzamento entre um cordeiro e uma samambaia. Na verdade, esse livro foi escrito há dois mil anos por Plinius Secundus, um sábio universal romano que viveu entre 23 e 79 da Era Cristã, no primeiro século de nosso calendário. A primeira edição saiu só em 1979, pois a obra, de puro pensamento mágico, fora guardada em segredo pelos alquimistas durante vinte séculos.

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imaginação intuitiva, que supera em muito os limites da capacidade de percepção por meio dos sentidos físicos, os quais fornecem apenas informações limitadas sobre o mundo real. Raymond Lulle (1235-1315) foi considerado o fundador da heurística, a arte de criar e inventar. Como recurso auxiliar para essa arte, ele criou um aparelho automático de ideias, feito apenas com rodelas de papelão. Foi baseado nessa máquina de ideias que, séculos depois, Leibnitz (1646-1716) construiu a primei-

Intuição: o nexo sem explicação

Todas as atividades das chamadas ciências ocultas envolvem farta dose de

ra máquina automática de calcular, o ancestral dos atuais computadores. Ou seja: a intuição, a imaginação ou o pensamento mágico é a raiz de toda e qualquer ciência que hoje cultua a racionalidade. Homens como Heráclito, Euclides, Sócrates, Platão e Aristóteles, entre outros, “fundaram” o excelente hábito ocidental de pensar com coerência científica. Antes deles, pode-se dizer que o pensamento humano ocidental era eminentemente místico, intuitivo e natural. Os gregos “destacaram” o homem racional do restante do universo. Começava a era da idolatria ao cérebro, ao conhecimento racional. O menosprezo à capacidade intuitiva e a introdução do pensamento lógico provocaram uma espécie de cisão do consciente. E, a partir daí, desenvolveu-se uma ambivalência quanto às noções científicas e religiosas. Deixamos de criar quando começamos a racionalizar. Tornamo-nos criaturas mais lógicas, porém menos intuitivas. Um dos mais graves passos da humanidade foi separar a religião da ciência. Ambas estavam, no fundo, atrás da mesma coisa: a busca da verdade, da razão da existência e do nexo. Da mesma forma, um dos mais equivocados passos que agências, anunciantes e veículos deram foi dividir o negócio da comunicação entre criativos e técnicos, entre iluminados e obscuros, transformando criação e imaginação em departamento, e não em filosofia. Apequenamos e compartimentamos nossa missão, criando guetos de privilegiados e desprovidos, e celebrando o egomarketing como objetivo final. Em nosso mundo, aprendemos a separar o lado esquerdo do lado direito do cérebro; a razão, da intuição; a lógica, da coragem; a mídia, da criação; a agência, do anunciante. E isso não pode mais continuar ocorrendo. Isso não faz sentido! 113

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Éliphas Lévi, o mais célebre e culto dos ocultistas do século XIX e autor de História da magia, ensinava que: é preciso SABER para OUSAR. É preciso OUSAR para QUERER. É preciso QUERER para REINAR. Segundo ele, para ousar, é preciso saber muito sobre o objeto dessa ousadia. Conhecimento profundo é um fator crítico para permitir a ampliação de riscos. Do mesmo modo, se você quer ardentemente alguma coisa, só vai consegui-la se for ousado. Não dá para se chegar aonde se quer sem uma boa dose de coragem. E se você pretende reinar, vontade e determinação são fundamentais. Só chega lá quem quer com toda força de seu espírito. Em resumo, há uma enorme coerência e nexo na cadeia sequencial SABER, OUSAR, QUERER e REINAR. Para a consultora americana Nancy SantoPietro, autora do livro Feng Shui, harmonia dos espaços, todos nascemos com a capacidade de intuir, que vai se atrofiando com os condicionamentos sociais e com as limitações da educação tradicional. “Mesmo muito pequena, uma criança, sem pensar, reconhece quem lhe transmite segurança e decide quem vai beijar ou para que colo vai”, exemplifica a autora, para quem a intuição é uma fonte de informação tão valiosa quanto os livros, as pesquisas e os relatórios, devendo ser seriamente considerada em todas as tomadas de decisão. E completa: “Cada um precisa descobrir a maneira como sua intuição se revela.” Trazer para a consciência esse poder interior realmente não parece ser tarefa fácil, pois nosso lado racional tende sempre a não reconhecer o acaso, as emoções e as impressões, que são, na verdade, expressões fundamentais da intuição. Mas, segundo a psicóloga Virgínia Marchini, diretora do Centro de Desenvolvimento do Potencial Intuitivo de São Paulo, a qualquer momento podemos desenvolver e, principalmente, aprender a confiar na “sabedoria interior”. Saber diferenciar o verdadeiro insight de uma simples reação de medo ou de um desejo intenso de que algo aconteça exige “certo traquejo”, obtido a partir de alguns exercícios por ela sugeridos: 1. Acredite no inconsciente. Quando tiver um problema, acredite que o sonho lhe trará a solução. Um teste simples consiste em desligar o despertador e perceber sua capacidade interior de despertar na hora desejada.

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cuta as tarefas. Assim, o cérebro estabelece novas conexões entre os neurônios, o que estimula a criatividade. E, como intuição e talento criativo estão ligados, ao se desenvolver uma qualidade, desenvolve-se a outra. 3. Exercite a imaginação. Transforme seus desejos e objetivos em cenas detalhadas. Enxergue-as. Veja cada detalhe. Coloque-se dentro delas. Isso estimula a visão interior. 4. Confie no acaso. Oriente-se pelas sincronicidades que podem se reve-

Intuição: o nexo sem explicação

2. Introduza mudanças na rotina. Mude caminhos ou a ordem como exe-

lar em encontros fortuitos com pessoas-chave, telefonemas oportunos, mensagens que chegam por meio de livros e filmes. Quando tiver uma questão a resolver, passeie em uma livraria, por exemplo. Provavelmente cairá em suas mãos um livro com respostas. 5. Fique atento às mensagens do corpo. Tensões musculares, enjoos, dores de cabeça que antecedem um compromisso podem ser sinais intuitivos. 6. Concentre-se. Os momentos de quietude, como os proporcionados pelas práticas meditativas, ajudam a silenciar a mente e fazem a intuição fluir. 7. Conheça a si mesmo. O autoconhecimento ajuda a separar a intuição das cobranças internas. Ainda segundo a psicóloga, “executivos de sucesso firmam negócios apenas confiando em suas impressões. Ao lançar produtos inovadores, por exemplo, eles podem até ir contra os dados e as projeções de mercado e apostam apenas em seu taco”. Essa percepção tem certo alinhamento com o que apresentou o consultor indiano Jagdish Parikh em seu livro Intuição: a nova fronteira da administração, que ensina como explorar a capacidade intuitiva no universo empresarial. Segundo ele, “nas grandes empresas, executivos bem-sucedidos admitem que aprenderam a confiar na intuição e que ela se tornou mais precisa à medida que depositaram cada vez mais credibilidade nela”. E comprova o fato a partir de um levantamento internacional, organizado pelo próprio Parikh, no qual 53,6% dos administradores afirmam usar em igual proporção a intuição, a lógica e o raciocínio, enquanto 7,5% disseram guiar-se principalmente pela intuição na tomada de decisões. 115

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Os números mostram que a mais provável receita de sucesso para os negócios é mesmo o que vem buscando Jorge Paulo Lemann: equilíbrio entre a intuição e a racionalidade. Também para dezenas de empresários e executivos de marketing brasileiros, pesquisados para a realização deste livro, a combinação entre dedução e intuição faz sentido, sendo responsável por nada menos do que 50% de suas tomadas de decisão no dia a dia. E, com eles, também parece concordar o psicanalista suíço Carl Jung, que, ao definir que os tipos psicológicos se baseiam no predomínio de uma das quatro funções da consciência (pensamento, sentimento, sensação e intuição), faz a ressalva de que somente o equilíbrio entre essas quatro forças é o que faz o ser humano florescer e evoluir. Outra voz alinhada com a teoria do equilíbrio entre razão e intuição nas tomadas de decisão é a de Frances Vaughn, psicóloga e autora do livro Awakening Intuition, que diz: “Ao combinar razão e intuição, podemos nos tornar verdadeiros visionários.” E você sabe: visão é o marco inicial do nexo. Visão é tudo. É o que faz a diferença entre um circo qualquer e o Cirque du Soleil.

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CAPÍTULO 15

REPETIÇÃO: O NEXO PELO RETROVISOR

Em entrevista recente a uma revista de negócios, o consultor americano Michael Michalko, autor de best sellers sobre criatividade nas empresas, afirmou que “todos nós temos a tendência de resolver problemas usando soluções que já foram experimentadas em situações passadas”. Na opinião do físico Amit Goswami, já citado em capítulo anterior, “mesmo sabendo que a criatividade é nossa maior alegria, desperdiçamos grande parte da vida na repetição interminável de tarefas já aprendidas e suas variações (…) Nossas ideias criativas são resultado do jogo da consciência, que é o único jogo real. Contudo, as sombras – lembranças – dessas ideias criativas na mente dão origem ao condicionamento – uma tendência a repetir”.

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É inegável: repetição transmite segurança. A decisão com base em experiências passadas bem-sucedidas é, sem dúvida, o porto seguro de quem tem de decidir. Repetir é confiável, comprovável e confortável. Desse modo, quanto maior o número de decisões tomadas, de erros e acertos cometidos, maior será o grau de assertividade nas decisões futuras. Faz sentido? Absolutamente, não. Experiência sem atualização não significa nada. Aliás, significa, sim, um enorme risco de estagnação, equívocos e decepções. Não é preciso dizer que vivemos em um mundo de grandes e cada vez mais rápidas mudanças. Atualmente, a cada dez anos se produz mais conhecimento do que em toda a história da humanidade. E a tendência é que, no futuro, esse tempo se reduza gradativamente para cinco anos, um ano, e assim por diante. Por isso, tomar decisões baseando-se, única e exclusivamente, em realizações pregressas é, no mínimo, uma grande loteria. Em certos processos mecanizados e de resultados previsíveis, a decisão por repetição pode ser desejável e até valorizada, levando, por exemplo, ao aperfeiçoamento de produtos, à constância da qualidade ou à previsibilidade da entrega. Termos conhecidos como “melhores práticas”, “conformidade”, “acreditações” e “certificações ISO” representam um verdadeiro estímulo às tomadas de decisão olhando para o retrovisor, ou para o manual de regras e procedimentos, que, no fundo, é a mesma coisa. Entretanto, quando falamos em decisões não estruturadas, que se referem a problemas difusos, complexos, para os quais não há soluções prontas e que são, geralmente, o tipo de decisão a ser tomada pela alta gerência das empresas referente a questões de administração estratégica, a história é bem diferente. Em seu livro A lógica do Cisne Negro – O impacto do altamente improvável, o literato, empresário e cientista americano Nassim Nicholas Taleb fala, por exemplo, sobre a dificuldade que enfrentamos ao tentar prever e tomar decisões para o futuro, pois sempre nos baseamos em relatórios que retratam o passado. Nesse sentido, não faltam críticas à importância atribuída aos relatórios no ambiente corporativo. Está ficando cada vez mais claro, entre os estudiosos da gestão de empresas, que a forma como os relatórios vêm sendo montados, ana-

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desperdício de dinheiro, tempo, energia e, o que é pior, podendo levar a desastrosas tomadas de decisão. As críticas mais comuns aos relatórios dizem respeito aos dados que eles costumam reunir: ou são absolutamente irrelevantes, ou muito genéricos, ou são informações erradas, ou chegam com muito atraso, ou não levam em conta o cliente, ou servem apenas como armas de ataque ou defesa a cargos ou empregos. Além de Taleb, a própria história tem vários casos para provar que tomar deci-

Repetição: o nexo pelo retrovisor

lisados e usados como ferramenta nas organizações vem acarretando enorme

sões estratégicas com base em relatos do passado nem sempre é tão seguro assim. Philip Reis, por exemplo, inventou em 1861 um instrumento que podia transmitir música, e que estava muito próximo de transmitir a fala. Ele foi convencido pelos amigos de que não haveria necessidade para um aparelho transmissor de voz, uma vez que o telégrafo e o código Morse eram tão eficientes. Quinze anos mais tarde, Alexander Graham Bell patenteou o telefone. No ano de 1886, o Sr. Daimler, mais tarde sócio do Sr. Benz na produção dos automóveis Mercedes, em reunião com seus associados, fez uma previsão do potencial máximo de automóveis que poderia vir a ser um dia consumido pelo mundo todo, chegando à incrível soma de um milhão de unidades. Hoje, existem mais de 450 milhões de automóveis nas ruas e estradas do planeta. O Sr. Daimler havia feito uma previsão do futuro baseado na visão do presente, sem a capacidade de visualizar as profundas transformações que o automóvel traria para a sociedade moderna. Razão desse erro de cálculo: ele não acreditava que pudesse haver mais de um milhão de pessoas ricas o suficiente para contratar motoristas particulares que pudessem dirigir esses veículos! Assim, se alguém tivesse calculado o potencial de mercado para as copiadoras da Xerox, com base no número de folhas de carbono que eram vendidas na época, talvez nem tivessem se dado ao luxo de iniciar a produção. Mais recentemente, quando o computador começava a aparecer, a norteamericana Univac recusou-se a vender o aparelho para empresas por achar que empresários e executivos não teriam a mínima ideia do que fazer com a nova máquina nas organizações. Aí apareceu a IBM, roubou esse mercado, cresceu e 119

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cometeu o mesmo erro: acreditou que não haveria mercado para computadores pessoais. Então apareceu a Microsoft, depois a Apple e a história continua… Outro problema grave com a tomada de decisão por repetição, com o chamado “caminho das pedras”, é que poucos são aqueles que têm coragem de assumi-lo. Poucos dos empresários com quem nos relacionamos declaram tomar suas decisões com base em experiências passadas. O curioso é que geralmente se orgulham de seu histórico profissional, de seus cases de sucesso, da experiência que acumularam e que, de certa forma, os tornam aptos a tomar novas, complexas e desafiadoras decisões. Provavelmente porque as empresas que os contratam o fazem olhando para o passado, como forma de antever a qualidade das soluções que darão no futuro. Mas é importante que se diga que a tomada de decisão por repetição não é, de forma alguma, uma característica pessoal, mas sim situacional. Ou seja: pessoas altamente criativas podem optar pela repetição em um ou outro momento de sua trajetória profissional. Mais uma vez, está aí a história para provar: o mesmo Henry Ford que criou a linha de montagem, a partir da ideia inovadora de fazer com que as peças chegassem aos trabalhadores, e não o contrário, acabou por se render ao comodismo da repetição ao proferir a célebre frase: “O consumidor pode optar por automóveis de qualquer cor, desde que sejam pretos.” Outro exemplo mais próximo, do Brasil e do marketing, é o case da comunicação da marca Semp Toshiba: uma long enduring idea sacada pelo genial publicitário Júlio Ribeiro, que, nos anos 1990, posicionava a marca como produzida pelos “mais criativos japoneses do mercado”. Imortalizada no slogan “Nossos japoneses são mais criativos do que os dos outros”, a ideia fazia todo sentido do mundo, num mercado de eletroeletrônicos então dominado por marcas nipônicas. O tempo passou, o Japão perdeu espaço para coreanos e chineses, já não é mais símbolo de supremacia tecnológica, mas a campanha da marca prosseguiu imutável, senão na forma, pelo menos na essência, que não mais representava a realidade do mercado. Em outras palavras: o mercado mudou e a campanha ficou. Mais recentemente, durante o processo de revisão deste livro, deparamos com

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poneses criativos. Sábia decisão! Na verdade, na tomada de decisão por repetição, os erros são geralmente mais proveitosos do que os acertos. As experiências malsucedidas do passado são as que nos agregam maior conhecimento para as decisões futuras, mostrando os pontos a serem observados e os detalhes a serem cuidados para que o erro não se repita. O caso de Thomas Edison ilustra bem esse fato: ele precisou de quase dez mil experiências para descobrir a lâmpada. E, quando um assistente lhe perguntou

Repetição: o nexo pelo retrovisor

uma nova campanha da marca, abandonando completamente o conceito dos ja-

“Por que você continua com esta tolice se já falhou dez mil vezes?”, Edison respondeu: “Engano seu: não falhei nem uma vez sequer. Na verdade, aprendi dez mil coisas que não funcionam.” Por outro lado, os sucessos anteriores nem sempre são passíveis de repetição futura, tendo em vista as diversas mudanças que podem vir a ocorrer no novo cenário em que a decisão será tomada. E a não percepção dessas mudanças é que nos leva à cristalização de paradigmas, como poderemos constatar no capítulo seguinte.

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CAPÍTULO 16

PARADIGMA: O ESPANTANEXO

Desde que nascemos, buscamos instintivamente criar paradigmas e certezas com as quais procuramos conviver confortavelmente a vida toda. Com o passar dos anos, enquanto não forem confrontadas e derrubadas, essas certezas vão se acumulando e solidificando. E, por mais que as coisas mudem, continuamos acreditando no que era, no que foi, e não no que será ou está por vir. Estudando o assunto e consultando diversos especialistas de marketing e comunicação, pudemos chegar a uma lista de dez significantes paradigmas do mercado brasileiro, que, por incrível que possa parecer, continuam a guiar o comportamento de boa parte de nossos principais empresários e executivos:

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1. Audiência significa atenção Continuamos mensurando audiência como fazíamos na década de 1970, acreditando que audiência significa atenção. Mas, hoje, quando um anunciante investe na veiculação de seu anúncio, está apenas garantindo que sua mensagem esteja disponível aos olhos e mentes de seus potenciais consumidores: alguns desligam o aparelho ou viram a página, outros até assistem ou olham enquanto pensam em outra coisa e, com isso, a atenção dos milhares de telespectadores, ouvintes ou leitores simplesmente não está garantida. Mark Ritson, professor da London Business School, realizou em 2004 uma pesquisa a respeito do que as pessoas fazem durante o break comercial. A resposta, segundo o próprio Ritson, é “qualquer coisa, exceto assistir a anúncios”. Durante o estudo de uma semana, dezenas de famílias inglesas de diferentes perfis foram observadas através de câmeras colocadas em suas casas. A interação social, verbal ou física, foi a atividade mais desempenhada pelo grupo durante os intervalos. Em segundo lugar está a execução de tarefas profissionais ou do lar. Ler e zapear foram outras atividades percebidas. Só uma pequena parcela realmente assistiu aos anúncios. É claro que essas conclusões não devem ser tomadas como regra, tampouco têm representatividade no mercado brasileiro. Mas indicam muito bem os equívocos na maneira como continuamos a determinar o valor dos espaços publicitários, mensurando a audiência do programa e entregando a do intervalo comercial, como se fossem a mesma coisa. Também de acordo com Ken Sacharin, VP da Media Edge, nos últimos trinta anos nossa habilidade para relembrar comerciais de TV sofreu uma queda na ordem de 70%. E o processo está se acelerando. Em menos de cinco anos, o índice de click-through dos banners na internet caiu 90%. Segundo um estudo amplo de como as pessoas usam televisão, feito pelo Instituto Knowledge Networks/SRI, dos Estados Unidos, várias questões interessantes foram levantadas. Primeiro que o zapping durante o dia é quatro vezes menor do que à noite. A razão principal disso, longe de ser uma boa notícia para os anunciantes, é que, com os afazeres domésticos, a TV é usada como “pano de fundo”, ficando lá na sala sozinha, enquanto a dona-de-casa

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intervalo exatamente por ter algum tempo para se dedicar a outras coisas. Já à noite, a troca de canais é muito mais intensa porque a movimentação doméstica é menor, o volume de bons programas é maior e, principalmente, o homem assume o controle remoto. Homens trocam muito mais de canais que as mulheres, numa proporção de 3 para 1, segundo a pesquisa. Outro dado interessante é que pessoas assinantes de TV a cabo trocam quatro

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ou as crianças circulam pela residência. Durante o dia, as pessoas apreciam o

vezes mais de canal do que as que têm acesso apenas à convencional. A razão disso é que há maior sensação de perda e menor nível de conhecimento da grade de programação. O controle remoto também duplicou o volume de zapping comparado com o tempo em que ainda existia o velho seletor de canais. Tudo isso sem falar nos avanços tecnológicos atuais e futuros de equipamentos como o Tivo, Replay ou Time Machine, que permitem simplesmente “excluir” os intervalos comerciais da TV. Ou seja, quando analisamos uma mulher na década de 1970 assistindo à TV no horário diurno, sem controle remoto e com acesso a apenas alguns canais, e a comparamos com um homem nos dias atuais, durante o horário nobre, com controle remoto e acesso a mais de cem canais, concluímos que ele troca de canal 96 vezes

Anos 1970

Mulher

Diurno

TV aberta

Sem Controle

Anos 2000

Homem

Noturno

TV a cabo

Com Controle

96X

FIGURA 10 - A Evolução do Zapping 125

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mais do que ela (Fig. 10 - pág. 125). Apesar disso, continuamos avaliando a audiência de TV com métodos muito semelhantes aos daquela época. Faz sentido? A verdade é que nunca se questionou tanto o real valor e a eficácia da inserção publicitária tradicional, seja ela no formato de um comercial de 30 segundos ou uma página de revista ou jornal. A irrelevância da mensagem por meio dos veículos de massa, e nos formatos conhecidos, está crescendo com muita rapidez num mundo cada vez mais multimídia, repleto de opções e alternativas que atraem a atenção dos consumidores de todas as idades e camadas sociais. Parte desse problema se explica pela forma como até hoje buscamos nos comunicar com nosso público-alvo. Em nossa atividade de comunicação, passamos os últimos cem anos interrompendo pessoas. Até hoje, a propaganda tradicional nos meios de comunicação de massa buscou atrair a atenção de seus consumidores através da interrupção. É o intervalo comercial interrompendo o programa, o anúncio na revista interrompendo o artigo e assim sucessivamente. Não podemos passar o século XXI repetindo isso. O consumidor atual não tem dinheiro para comprar tudo que quer, não tem tempo para ouvir tudo que dizem, nem paciência para aguentar tanta interrupção. A publicidade tradicional faz cada vez menos nexo com a realidade do consumidor e com a evolução tecnológica. O método de interrupção só é efetivo, portanto, quando não é constante ou maciço. Então, o efeito é contrário. Ninguém mais suporta ser interrompido a todo instante. Se alguém no banco de trás de uma igreja toca seu ombro, você se vira e presta atenção ao que ele vai dizer. Se isso ocorre uma centena de vezes durante a missa, dificilmente você vai atendê-lo e simplesmente ignora ou se irrita. É exatamente isso que está acontecendo com os métodos tradicionais de inserção publicitária. Assim é nossa relação atual com as mídias. Hoje, o controle remoto é uma ferramenta poderosa na mão de um consumidor que se acostumou e aprendeu a evitar a interrupção. Outra questão fundamental para o atual fenômeno de irrelevância das mensagens publicitárias é a quantidade de mensagens ou informações comerciais com que somos bombardeados diariamente.

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tiva, no começo do século XXI cada consumidor está sendo atingido, em média, por cerca de três milhões de mensagens comerciais por ano – quase nove mil por dia. Nenhum ser humano é capaz de absorver essa quantidade de impulsos. E a resposta natural é ignorar as mensagens que lhe são transmitidas. Há pouco tempo, os americanos passavam uma média de seis horas na frente das TVs distribuídas por três canais. Hoje, o volume de horas aumentou

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De acordo com Seth Godin, conhecido especialista em comunicação intera-

para 9,5, mas distribuídas entre quase cem canais, DVDs, videogame, internet etc. Especialistas como John S. Suhler, da empresa de pesquisa Veronis, Suhler & Associates, apontam para um índice de saturação difícil de ser ampliado, o que nos leva a refletir sobre a validade dos métodos de avaliação e pesquisa de meios de comunicação, que já não fazem mais sentido com a relação dos consumidores com a mídia. Isso tudo não significa, de forma alguma, que a propaganda tradicional não funcione mais e não deva ser utilizada. Pelo contrário. Propaganda ainda é a forma mais poderosa de se comunicar com uma audiência de massa. Mas o que não se pode ignorar é que a abordagem tradicional vem perdendo gradativamente relevância e eficiência. E, como profissionais de marketing, precisamos entender que fazer comunicação é como atirar num pato em pleno vôo. Não adianta mirar onde ele está, e sim onde ele estará na hora em que a bala alcançá-lo. Do contrário, não acertaremos nunca. Temos de nos conscientizar de que a briga não é mais apenas pela audiência, e sim pela atenção. A Era da Atenção faz com que tenhamos de descobrir novas fórmulas de nos comunicarmos, e de pagarmos por isso. A atenção seletiva dos telespectadores e leitores está dificultando o negócio da propaganda como o conhecemos, trazendo à moda uma infinidade de outras ferramentas segmentadas de comunicação que, infelizmente, respondem apenas parcialmente pela solução. O demônio da irrelevância está cada vez mais perto, cada vez mais presente e atuante, condenando centenas de campanhas de propaganda ao anonimato e milhões de dólares ao desperdício. Ninguém tem dúvida de que, para vencê-lo, é ne127

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cessário mais que uma cruz ou um punhado de sal. Criatividade no meio e na mensagem, coragem de ousar, carisma para enfrentar a concorrência, ambiente coerente no qual inserir sua mensagem, todos esses são fatores valorizados mas ainda muito pouco praticados em nosso mercado. E a dificuldade de atuar dessa forma vem exatamente da obrigação de revisão total do método como nos comunicamos com nosso público. Para derrotar o demônio da irrelevância, há necessidade de uma alteração muito mais profunda que uma jogada criativa ou mesmo uma boa estratégia de mídia. Talvez os caminhos dessa alteração estejam ainda meio nebulosos. Mas uma coisa está clara: continuamos a comprar audiência sem considerar o nível de atenção que o público dispensa a nossas mensagens. E isso não faz mais sentido!

2. O cliente tem sempre razão Ainda acreditamos nessa máxima dos anos 1970. Passamos toda nossa vida profissional sendo catequizados no sentido de que o cliente tem sempre razão, que as empresas devem ser client oriented, que tudo deve ser pesquisado e avaliado junto ao consumidor, antecipadamente; que não se deve lançar nenhum produto ou serviço sem antes analisar o interesse do mercado. Apesar de continuar concordando, em tese, com essa posição, podemos afirmar, por outro lado, que a gigantesca e acelerada introdução de novos produtos e conceitos, fruto da revolução tecnológica por que estamos passando, deve trazer uma revisão dessas premissas. Num período de tantas mudanças, o consumidor não sabe o que quer, porque simplesmente não sabe o que pode querer. É como perguntar aos passageiros de um Constellation se querem mudar para um Jumbo 747, muito mais moderno, veloz, silencioso e confortável. Só que a transferência será feita em pleno voo. Dificilmente a resposta seria positiva. Pesquisa, em geral, parte da noção da realidade atual, e não da futura. Trabalha com o “ser” e não com o “pode ser”. Além disso, por mais que as empresas invistam em escutar os consumidores, eles continuam achando que não estão sendo ouvidos. Talvez porque elas estejam apenas escutando, mas não ouvindo. Ainda não entenderam que hoje 128

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milhões ao mesmo tempo. Mas, independentemente dos avanços tecnológicos, é importante estarmos conscientes das limitações criativas do consumidor, daquilo que ele realmente pode nos dizer com autoridade. Segundo o consultor de marcas e amigo Jaime Troiano, o erro mais comum cometido pelas empresas é esperar que o consumidor lhes diga o que fazer, que lhes indique o caminho. Para ele, e para todos aqueles

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a tecnologia nos permite ouvir e falar com os consumidores individualmente,

que levam a sério o estudo do comportamento humano no consumo, a opinião do consumidor refletirá sempre os problemas do processo, jamais a solução. Antigamente, as empresas faziam pesquisa para obter respostas, para se assegurar de suas teses, para garantir decisões, para salvar a pele de seus dirigentes. Hoje, as pesquisas não trazem mais respostas, e sim mais perguntas. Num cenário tão rapidamente em evolução, com a mídia se multiplicando geometricamente, com a internet apresentando uma incontrolável expansão anárquica, com os profissionais de mídia tentando navegar num ambiente de caos, pensar que seja possível haver respostas definitivas é ingenuidade. O verdadeiro valor da pesquisa, daqui para a frente, consistirá em levantar as perguntas certas, trazer à tona as grandes questões submersas, criticar os paradigmas e dar ao dirigente o quadro momentâneo sobre o qual ele terá de decidir, usando bom senso e intuição, arriscando seu emprego e sua reputação, ousando. Por isso, fica a seguinte recomendação: priorize o cliente, mas saiba que quem tem de encontrar a solução do problema é você. Daqui para a frente, executivos que se preocuparem apenas em reportar, em vez de resolver, já não terão vez. Do lado das agências, então, a frase do título é ainda mais paradigmática, uma vez que a subserviência tem sido a tônica de comportamento na indústria da propaganda. Porém, se num primeiro momento ela facilita a relação, no momento seguinte inviabiliza essa própria relação, pela perda gradativa de confiança e respeito por parte do cliente. Conta-se que um publicitário, durante uma sessão para apresentação de campanha, ao se ausentar da sala de reunião para ir ao toalete, dirigiu-se ao cliente e disse: “Vou dar uma saidinha por alguns minutos, e, se nesse espaço de 129

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tempo por acaso o senhor espirrar, saúde!” Já Peter Mayle, o famoso redator inglês, hoje confortavelmente instalado na Provence e reconhecido como escritor de sucesso, iniciava seu livro Up the Agency narrando outro diálogo em que o cliente pergunta ao representante da agência que horas são e recebe como resposta: “Que horas o senhor quer que seja?” Lambe-botas, subserviente, puxa-saco, yes-man, a lista de adjetivos com que o publicitário vem sendo descrito ao longo dos tempos é não apenas preocupante, mas também indicativo de um arquétipo mitológico que começa a se cristalizar. Quem não se lembra do ator Dick York no papel de James Stevens, marido de Samantha, A feiticeira, e funcionário graduado da agência de Larry, o sacana? Todo episódio dessa série famosa reforçava sua angústia diante da perda súbita de uma grande conta, obrigando-o a agir de maneira vil e, contrariando seus princípios, pedir ajuda aos dotes mágicos da mãe de Tábata para salvar seu emprego – e seu pescoço. Hollywood também vem nos brindando nas últimas décadas com inúmeros longa-metragens em que a figura do advertising man aparece sempre envolta numa vergonhosa e inaceitável volúpia de servir. Mas, se não quisermos ir tão longe, basta recordar as diversas novelas da Globo, em que o publicitário acabava sendo um dos personagens principais na trama folhetinesca. Tratava-se, obrigatoriamente, de um sujeito mulherengo, irresponsável, amoral, inconsequente, cheio de grandes sacadas e desprovido de qualquer escrúpulo, que ganhava a vida na moleza e estava sempre atrás de dinheiro e mulheres, ambos fáceis. O mais grave, porém, ocorreu há alguns anos, quando essa imagem grotesca e caricata do publicitário invadiu a produção cinematográfica dirigida ao mercado infantil. Com isso, passamos a influenciar, também, a percepção das futuras gerações. Estamos nos referindo ao megassucesso de bilheteria Space Jam: o jogo do século, em que Pernalonga contracenava com Michael Jordan na luta pela supremacia dos terráqueos contra os alienígenas transformistas vindos do espaço. Nessa película, cheia de heróis e feitos memoráveis, despontava a figura de um publicitário-capacho gordo e medíocre, magistralmente

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dor, ele era capaz de qualquer coisa para agradar o cliente, fosse ele um homem ou simplesmente um coelho. O que mais nos assusta e surpreende nesse fato é que o diretor da película em questão era o “queridinho” do mundo da propaganda da época, Joe Pitka, incensado por hordas de criativos que se acotovelam em Cannes para badalar quem, no fundo, parece ter por eles um imenso desprezo.

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interpretado por Wayne Knight (o Newman da série Seinfeld). Servil e bajula-

Mais recentemente, convém relembrar também a série de enorme sucesso da HBO e AMC denominada Mad Man, em que o mundo da propaganda é retratado em toda sua dimensão servil e desprovida de espinha dorsal, ou seja, dobrando-se até as botas. Verdade ou não, generalizada ou não, num mundo em que buscamos nexo, clientes querem cada vez mais ser questionados em suas certezas, pois, no fundo, eles estão repletos de dúvidas. Num ambiente tão cheio de mudanças constantes, ninguém mais tem verdades absolutas, por mais que pareça ter. E questionar é parte integrante de nossa função como profissionais de marketing, seja trabalhando numa agência ou empresa anunciante. Daqui para a frente, cliente não tem sempre razão, nem quer mais ter!

3. Logotipos são eternos Assim como se posicionava a famosa campanha dos diamantes DeBeers com “os diamantes são eternos”, continuamos achando que os logotipos têm de ser imutáveis, apesar de já estarmos em plena era de logotipos evolutivos, das identidades dinâmicas: um processo simultâneo, progressivo e acelerado de metamorfose conceitual e visual. Hoje, por exemplo, empresas como Google (a marca mais valiosa do mundo) e as emissoras de TV Nickelodeon e MTV frequentemente alteram e brincam com suas marcas, uma mudando seus contornos e a outra variando o preenchimento gráfico de suas letras. Especificamente no Brasil, a companhia de telefonia celular Vivo desde o início de suas operações estampa seu logo em anúncios usando a cada momento uma cor diferente. E, em campanhas mais recentes, até mesmo seu personagem-símbolo mimetiza sua textura de 131

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acordo com a padronagem das roupas dos consumidores com quem contracena em fotos e comerciais. Nos anos 1980, quando começaram a proliferar os manuais de utilização de marcas, criou-se nas empresas um verdadeiro policiamento em relação ao que se podia ou não fazer com as marcas. Verdadeiros herdeiros da censura dos tempos de ditadura, esses autodenominados “guardiões da marca” expandiam sua autoridade para bem além do logotipo, julgando e influindo até mesmo nas palavras que comporiam o título do anúncio. O tempo passou, mas em muitas empresas os guardiões ainda persistem com suas regras e manuais. Não entenderam que hoje as logomarcas de produtos e empresas podem e talvez devam adotar diferentes características em função do momento e da utilização. A única regra é fixar as características intrínsecas, alterando-se os elementos iconográficos. Afinal, num período de constantes mudanças, quanto mais fixo você for, mais paisagem você é e menos atenção você tem. Ou, nas palavras do premiado designer Bruce Mau, num mundo de mudanças constantes e numa sociedade que padece de síndrome do deficit de atenção, “se uma marca não é evolutiva e mutante, ela se torna estática, e isso pode ser a morte da imagem”. O fenômeno das marcas que se transformam em paisagem se dá não só pela imutabilidade de sua forma, como também por sua exposição repetitiva, no mesmo meio, da mesma forma, por muito tempo. Em determinado momento, ainda não medido pela neurociência ou pelo matemarketing, é como se deixássemos de perceber que a marca está lá. Em geral, patrocínios de longa duração provocam esse perigoso efeito colateral às marcas. A logomarca do Banco Itaú, no relógio do Conjunto Nacional na avenida Paulista, é indiscutivelmente um marco da cidade para quem chega a São Paulo, mas talvez já se tenha tornado invisível para quem passa todo dia por lá. Olhamos as horas, conferimos a temperatura e nos esquecemos da logo. É mais ou menos o mesmo fenômeno que ocorre quando vamos comprar um apartamento novo: às vezes nos encantamos e fechamos negócio só por causa da vista e, quando já estamos habitando o imóvel durante certo tempo, sequer olhamos pela janela.

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Toda a estrutura do database marketing sempre foi lastreada na premissa de que, quanto mais dados forem obtidos sobre pessoas e mais específica for a mensagem, maior será o índice de resposta daquela ação de marketing direto. Por outro lado, todos os especialistas em marketing direto e comunicação dirigida estão sempre atrás do cálculo do índice de resposta de determinada ação.

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4. Em marketing direto, quanto mais específico, melhor

E costumam definir 1,5% como padrão de sucesso. Mas e os outros 98,5% das pessoas que incomodamos com nossa mensagem e não se incomodaram em responder? Esse é o chamado Custo do Silêncio, que envolve bilhões de dólares, milhões de árvores produzindo papel, milhares de carteiros carregando peso extra e centenas de horas mensais perdidas abrindo envelopes, e-mails ou respondendo a chamadas inúteis. É uma boa parte do PIB nacional e da paciência individual que acaba sendo desperdiçada. Investimos fortunas para construir e manter uma enorme malha de informações, acreditando que, quanto mais dados obtivermos sobre as pessoas, e mais específica for a mensagem, maior será o retorno de nossa ação. No entanto, esquecemos de um fator absolutamente fundamental no índice de resposta: a sincronicidade ou a capacidade de falar a coisa certa no momento mágico. Em vez de um banco de dados, devemos construir um banco de fatos. Afinal, as pessoas não “são”; as pessoas “estão”. E o consumo está muito mais ligado ao estar do que ao ser. Temos de parar de acumular dados e passar a avaliar fatos. Fatos são dinâmicos e neurais; dados, estáticos e lineares. O grande desafio dos processos de segmentação e da forma cada vez mais personalizada de comunicação é a sincronicidade, que deveria estar na base de tudo, seja uma ação de mala-direta, esforço de telemarketing, um envio de um e-mail, ou até mesmo de um anúncio. Por que não? Pessoas estão em momentos distintos, quando estão lendo revistas distintas. Quando um executivo lê uma revista de negócios, está preocupado com sua carreira e com o futuro de sua empresa. Quando essa mesma pessoa lê a revista de ciências, só está querendo saber como as coisas funcionam. E, quando lê uma 133

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revista masculina, provavelmente está querendo algo bem diferente. Logo, veicular o mesmo anúncio sobre o mesmo produto, com a mesma abordagem, em todas essas revistas não faz o menor sentido. Achar alguém no meio da multidão não é uma tarefa fácil. E, após achá-lo, temos de saber em que ele está interessado, o mindset ou linha de interesse daquele consumidor específico. Depois, ainda precisamos calibrar o timing adequado de chegada da informação, tendo a certeza de que ele não está distraído com outra coisa. E, por fim, ainda devemos encontrar um formato de abordagem que chame sua atenção, já que milhares de outras mensagens estão chegando juntas. Mas nada disso adianta se nosso consumidor não estiver disposto a comprar aquilo, naquela hora ou momento. Trata-se, portanto, de uma equação a cinco incógnitas, transformando a tarefa num exercício lotérico de comunicação. Isso sem falar que nosso consumidor em questão ainda precisa ter o dinheiro disponível para a aquisição de nosso produto ou serviço. Sincronicidade é oferecer caixas de Prosecco a consumidores que nunca compraram vinho, mas que estão às vésperas do casamento de seus filhos. É ofertar geladeira e fogão para homens recém-separados, que agora precisam montar seu novo apartamento. É apresentar um carro de duas portas para um homem casado, com três filhos, apenas quando o mais velho passar no vestibular. Sincronicidade em comunicação é a capacidade de falar a coisa certa, para a pessoa certa, no momento certo e na forma certa. Do contrário, em vez de marketing direto, estaremos fazendo propaganda por correio. E aí existem veículos muito mais otimizados na relação custo/benefício. Um caso interessante ocorreu no início da implantação da TV por assinatura no Brasil, quando as primeiras operadoras do país buscavam, por meio do marketing direto, ampliar sua base de assinantes. Para isso, investiram milhões em tecnologia para que pudessem saber praticamente tudo sobre seus clientes: nome, endereço, perfil socioeconômico, quantos pontos de acesso tinham em suas casas, que canais assinavam, a que filmes costumavam assistir pelo pay-per-view. Com todas essas informações, produziam uma enorme quantidade de malas-diretas, oferecendo tudo o que podiam para ampliar os negócios: novas assinaturas de

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casa de praia ou de campo, indicação de novos assinantes mediante recompensas e por aí afora. Segundo um executivo de uma dessas operadoras, o índice de retorno com essas ações costumava girar em torno de 1,3%. E o pior: nos grupos de assinantes de controle, para os quais não se enviava nenhuma mala-direta, a evolução dos negócios crescia na ordem de 1,2%. Ou seja, um resultado real de apenas 0,1%. Até que um dia, desanimado com a rotina dos resultados, alguém dentro da

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canais específicos, pontos adicionais para o domicílio, para o escritório, para a

empresa teve a ideia de comprar mailings das principais maternidades da cidade, com o nome e o endereço dos novos papais que passaram por lá nos últimos três meses. A partir daí, criaram uma mala-direta simples, com um belo folheto de todos os serviços da operadora e uma carta personalizada que começava mais ou menos assim: “Parabéns pela chegada de seu novo filho. Sabemos que esse momento cheio de emoção mudará completamente sua vida, a começar pelas noites de sono que você perderá, ao menos pelos próximos três anos…” E nesse tom seguia, propondo a assinatura dos serviços da operadora como forma de rentabilizar a vigília paterna. Pura sincronicidade! E um resultado que atingiu, até então, inimagináveis 17% de conversão. Na contramão da sincronicidade, constatamos que a maioria dos conglomerados financeiros não utiliza informações cruzadas de um setor para outro. O financiamento de um imóvel novo, por exemplo, poderia ampliar o interesse em um seguro residencial. O nascimento de um filho, coberto pelo seguro-saúde, deveria acender um flag para uma oferta de troca de carro. Os bancos deveriam migrar informações de eventos relevantes com seus clientes e desenvolver algoritmos de análise, que lhes permitissem fazer a proposta certa, para a pessoa certa, no momento certo. E com o avanço da tecnologia isso parece cada vez mais simples. Basta lembrar de algumas estruturas de e-commerce que, a partir de seu comportamento de compra, apresenta ofertas adequadas a seu estilo, gosto pessoal ou momento de vida. Aliás, a grande vantagem da internet sobre os demais veículos de comunicação, e todo o sucesso e eficiência do link patrocinado, nada mais é do que a mais perfeita aplicação de sincronicidade entre o interesse e a oferta. Tratar pessoas diferentes em momentos diferentes. 135

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Numa era em que os recursos e o tempo estão cada vez mais escassos, talvez devêssemos ter uma visão renovada sobre a maneira de fazer marketing direto. Deveríamos investir menos em especificidade e mais em sincronicidade: em descobrir os consumidores potenciais, seus gostos e desejos, a maneira certa de chamar sua atenção, o approach adequado para despertar seu interesse, além do timing mais favorável para que comprem aquilo que desejamos vender. Afinal, quando estamos afundando, todos nós preferimos ser chamados simplesmente de “fulano” e que nos ofereçam uma boia a saberem nosso nome completo, data de aniversário e marca de automóvel e simplesmente nos ofertarem um remo!

5. Mídia nova não mata mídia velha Quando a TV surgiu, não matou o rádio. A TV a cabo não acabou com a TV convencional. Até hoje, nenhuma mídia nova acabou com a anterior. Por isso, concluímos que será sempre assim! Analisando um pouco mais a fundo as características de cada um desses meios, podemos enxergar um horizonte desafiador para as mídias tradicionais, a começar pela própria forma como essas mídias são consumidas. Quando analisamos a mídia impressa, vemos que seu consumo é editável, com o consumidor selecionando no veículo a informação que deseja absorver. Ele pode iniciar a leitura indo direto para o “Caderno de Economia”, ou para sua coluna de esportes preferida. O consumidor decide como ler, em que sequência, e escolhe o momento em que deseja acessar a informação. Em contrapartida, tanto jornais quanto revistas não possibilitam o consumo instantâneo da informação: trazem em suas páginas notícias de ontem, análises da semana passada e até anúncios criados e produzidos há um mês. Já a mídia eletrônica é instantânea, com a notícia chegando praticamente em tempo real pelas edições extraordinárias dos telejornais ou pelo ouvinte repórter que dá a dica do trânsito pelo rádio. Mas seu consumo não pode ser editado: o consumidor não pode ouvir a notícia do trânsito no exato momento em que deseja, nem assistir à novela na hora em que tem tempo disponível para tal. Se está no carro, preso no trânsito, e quer saber a previsão do tempo para o fim de semana, precisa navegar pelo dial do rádio até que, por sorte, encontre a informação. 136

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mentares, e não substitutivas. A mídia digital (internet), por sua vez, consegue a proeza de ser instantânea e editável ao mesmo tempo. Essa possibilidade de aliar escolha e simultaneidade num só veículo é um fenômeno inédito na história das mídias. Ela dá as informações que o consumidor quer, na hora em que ele tiver vontade de acessá-las. A internet permite aliar comunicação, informação e transação num só veículo. É

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Por isso, mídias impressa e eletrônica sempre foram consideradas comple-

uma revolução nos métodos de gerar e gerir informação e apresenta características inéditas no cenário da comunicação. A internet sacode o conceito de mídia de massa, ligando milhões de pessoas, simultaneamente, cada uma fazendo uma coisa diferente da outra. Não é, portanto, uma nova mídia. É uma experiência profundamente diferente. Tratar a internet como mídia de massa não faz nexo com sua forma de consumo individualizada e interativa. A internet trata de opção, liberdade e controle. E quem tenta aplicar nela as mesmas técnicas e teorias da mídia de massa é considerado um intruso. A internet inverte a lógica tradicional da publicidade. Os caçadores viraram caça. Todas essas características fazem com que seu impacto seja inédito na história da humanidade, e as consequências de sua expansão, únicas e totalmente inesperadas. Basta dizer que, atualmente, no mercado brasileiro, a publicidade no meio digital já cresce a uma velocidade três vezes maior do que nas mídias tradicionais. E em alguns países da Europa, o investimento publicitário em internet chega a ultrapassar o realizado no meio televisão.

6. Abrangência e qualificação são caminhos opostos Até hoje, os profissionais de marketing tinham duas alternativas de comunicação: falar de maneira massiva, com mensagens genéricas e impessoais, para milhões de consumidores ao mesmo tempo através da mídia de massa, ou comunicar-se de maneira mais personalizada, dirigida e segmentada, com milhares de consumidores por meio do marketing direto, promoção ou eventos. A partir da evolução digital, ocorreu uma explosão de novas mídias que permitem abranger e qualificar ao mesmo tempo, a custos permissivos e oferecendo con137

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teúdo ilimitado. A cada dia, a internet cria uma nova geração de ferramentas de contato que está quebrando paradigmas e alterando a relação dos consumidores com a mídia, e, principalmente, com os anunciantes. Abrangência e qualificação agora trabalham na mesma direção. Bom exemplo dessas novas mídias é o Podcasting, surgido a partir do advento do revolucionário MP3. Funcionando como rádio on-demand, o Podcasting propicia lazer e informação selecionada sem atrapalhar as outras atividades rotineiras, permitindo que as pessoas ouçam o que quiserem, onde quiserem e na hora em que tiverem vontade. É a sincronicidade reinando novamente. Além de usar o Podcasting como mídia, por meio de patrocínios culturais de conteúdos de terceiros, empresas anunciantes podem transformar-se em fonte de informação e comunicação permanentes, atraindo seus públicos com um conteúdo cada vez mais relevante e segmentado, como, por exemplo, cobertura de eventos, complementação educativa, incentivo e motivação de funcionários, treinamento a distância e muitas outras utilizações. Outro caso de filhote da internet são os Advergames, que juntam brand impression com brand experience nas telas de computadores e celulares. A partir da criação de enredos que valorizam as características do produto e dos valores da marca patrocinadora, os Advergames atraem pelo entretenimento, permitem enorme aprofundamento nas mensagens transmitidas, além de pleno controle do comportamento do consumidor, a partir de sua interatividade com a mídia. Pesquisas independentes conduzidas pela Harvard Business School mostram que mais de 90% dos consumidores não se incomodam com a inserção de vinhetas promocionais e product placement em seus games. Pelo contrário, encaram a publicidade in-game não como interrupção, mas como um agregado de valor para maior realismo dos jogos, traduzindo em maior afinidade e intenção de compra dos produtos anunciados. Mas, quando falamos de Advergames, é bom esquecer aqueles joguinhos juvenis de matar monstros e disputar corridas: a evolução da tecnologia em termos de mobilidade e rastreabilidade torna as possibilidades criativas simplesmente infinitas. Imagine, por exemplo, adotar um filho virtual, com DNA exclusivo definido a partir de um questionário preenchido no site do patrocinador. Após nascer, a criança tem de ser

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na Terra) e, quando completa 18 anos, passa a se corresponder diariamente com os novos pais por meio de web messenger e celular. O jovem virtual foi preparado para esses diálogos com 45 mil respostas sobre mais de três mil assuntos distintos. Trezentos mil casais europeus já participam desse Advergame, batizado de Eccky. Mais uma nova mídia gerada a partir da internet, e impulsionada pelas restrições da propaganda ao ar livre em todo o mundo, é a chamada Outernet. Essa nova

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vestida, alimentada e criada durante seis dias (ele cresce três anos para cada dia real

mídia é representada por telas de plasma ou LCD que estão sendo instaladas em elevadores, filas de banco, caixas de supermercados, salas de espera de aeroportos, no interior de ônibus, vagões de metrô e em todas as outras áreas de espera forçada. Todas essas telas são gerenciadas e exibidas de maneira segmentada pela internet. Mas, enquanto na internet milhões de pessoas estão, simultaneamente, visitando milhões de sites diferentes, definidos por cada usuário, na Outernet, milhões de espectadores estão vendo a mensagem de maneira segmentada e de acordo com a decisão do anunciante. Quando o assunto é conteúdo, na TV, jornal ou revista, as mensagens precisam ser suficientemente genéricas por sua característica de único emissor de informação. Já na Outernet o endereçamento é individualizado, permitindo a inserção de mensagens publicitárias segmentadas por região, horário ou até por endereço de IP, possibilitando que a informação seja muito mais relevante ao consumidor. Em resumo, a Outernet reúne as vantagens da TV como mídia de massa e da internet como mídia segmentada, com qualificação e abrangência trabalhando na mesma direção. A verdade é que, até hoje, estávamos acostumados a avaliar o sucesso de algo pelo volume de pessoas que repercutem aquilo, que reverberam o fato. Nosso julgamento de sucesso ou fracasso tem se dado pela massa de comentários ou volume de impacto coletivo. Isso era assim, mas certamente não mais será. Chris Anderson e seu “fenômeno da cauda longa” já demonstraram que outro paradigma está sendo quebrado. Hoje, um programa de Podcasting sobre tartarugas, que é ouvido por 120 mil aficionados, pode representar um estrondoso sucesso, mesmo que você nunca tenha ouvido sequer falar a respeito. Mesmo porque só conhece quem tem interesse no fato. O tema é a mídia, e quem escolhe o target é o próprio assunto. 139

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7. Propaganda cria imagem e promoção vende Na teoria, fazia todo sentido, até que a prática implantada a partir da década de 1990 no Brasil mostrou absolutamente o contrário. Como explicar o caso dos Sucos Del Valle, que somente investindo em embalagem e ponto de venda, sem jamais fazer qualquer veiculação de propaganda tradicional, tornou-se a principal marca da categoria no país? E a virada dos caldos Maggi em cima da líder Knorr, trabalhando apenas com esforços promocionais com a tal Galinha Azul, lembra? Já ficou provado que qualquer manifestação da marca, seja institucional ou promocional, contribui para a construção de sua imagem na cabeça do consumidor. Está cada vez mais difícil encontrar as linhas divisórias que separam a promoção do marketing direto, da propaganda, dos eventos e assim sucessivamente. Essas ferramentas estão cada vez mais integradas, indissolúveis, e é impossível saber onde começa uma e termina outra. Provando mais uma vez a necessidade de profissionais nexialistas, capazes de operar todo esse fluido ferramental. Imagine, por exemplo, um comercial de 30 segundos, de uma marca de sabão para máquina de lavar louças, oferecendo a possibilidade de a consumidora ganhar uma cozinha completa, entrando no site da empresa e digitando o código de barras da embalagem do produto que comprou. O que é isso? Pelo formato, pode ser publicidade. Pelo conteúdo, pode ser promoção. Pela interatividade, pode ser marketing direto. O problema da indústria da comunicação é que ela continua product oriented, dividida por ferramentas, e não por soluções. Temos empresas de propaganda que só fazem anúncios e comerciais. Agências de marketing direto que só fazem folhetos e cartinhas. Empresas de promoção que só trabalham no esforço em relação ao ponto de venda, e assim sucessivamente. Na verdade, comunicação é, mais do que nunca, uma ideia cercada de ferramentas por todos os lados. É fundamental entender que comunicação integrada não consiste apenas em utilizar as mesmas imagens, texto ou conceito nas várias peças de comunicação da campanha. É isso, também, mas é muito mais. É a integração com a personalidade de marca do produto ou serviço oferecido, evitando a esquizofrenia de

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estará sendo inserida. É a integração com o ambiente editorial que envolve a campanha. É a integração com o cotidiano (hábitos e atitudes) do consumidor.

8. Produtos e serviços requerem abordagens distintas No mercado atual, os limites clássicos entre produto e serviço estão simplesmente desaparecendo. Quando você assina um plano de telefonia celular e

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imagem. É a integração com o conteúdo do veículo de mídia em que a mensagem

recebe um novo aparelho, o que você está comprando, um produto ou um serviço? Quando você pede uma pizza pelo sistema delivery, o preço que você paga é pelo sabor do produto ou pela comodidade da entrega? E o que seria do produto iPod sem o serviço do software iTunes? Num mundo em que, cada vez mais, produtos e serviços não se dissociam, a antiga máxima de diferentes abordagens não cola mais. Mas continuamos vendo inúmeras instituições de ensino oferecendo cursos de “marketing de serviços”, como se esta fosse uma disciplina totalmente diferenciada. Em consulta ao Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), contudo, é possível detectar que, dentre os 290 cursos regularmente registrados na categoria marketing, nenhum deles faz qualquer referência ao termo “marketing de serviços”. Encontramos as expressões “administração em marketing”, “administração mercadológica”, “marketing e propaganda”, “mercadologia” e “publicidade e propaganda”, mas nada de marketing de serviços. E olha que o Inep é órgão responsável pelo censo superior, o qual, anualmente, coleta uma série de dados do ensino superior no país, incluindo cursos de graduação, presenciais e a distância. Corroborando com essa visão, no estudo Panorama acadêmico-científico e temáticas de estudos de marketing no Brasil, publicado em 2000, Francisco Giovanni David Vieira relata: “Para os acadêmicos brasileiros não há diferenças de base teórica, pressupostos e categorias fundamentais entre as várias nomenclaturas de marketing, como, por exemplo, marketing industrial, rural, esportivo, cultural, ecológico, bancário, político, eletrônico, direto etc. Um total de 36% consideram que existem diferenças, contra 64% que entendem que elas não existem. Tal percepção 141

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é relevante se for observado o volume e a diversidade temática de livros de marketing publicados nos últimos anos. Tanto as editoras quanto os seus respectivos autores têm assumido publicamente que há diferenças substanciais entre os tipos de marketing, enfatizando para o público leitor a necessidade de conhecer as mesmas. A rigor, segundo os entrevistados, o que ocorre é tão somente uma diferença de abordagem e operacionalização, o que não constitui diferenças ou mudanças em relação à base teórica e categorias fundamentais de marketing. Assim, julgam que um bom conhecimento de marketing básico pode ser utilizado para o desenvolvimento de estudos ou ações empresariais em tipos diversos de marketing.” Tudo leva a crer que “marketing de serviços” é simplesmente marketing. Ou tão somente uma variante semântica para que se ganhe mais dinheiro com a disciplina. Porque, para o consumidor, não importa se é produto ou serviço, o que ele espera ouvir é uma proposta simples, única, fácil. Não dá mais para vender primeiro o decodificador e depois propor a assinatura de cem canais: o que o consumidor quer é assistir à TV, e ponto.

9. Imagem de marca tem de ser homogênea Desde que aprendemos na escola a teoria do USP (Unique Selling Proposition), procuramos trabalhar em todas as nossas marcas, sempre, o conceito de uniformidade imagética: uma imagem unificada, homogênea e idêntica, independentemente do ângulo de observação. É como se procurássemos transformar a imagem da empresa, serviço ou produto numa “esfera”. Para tornar mais clara a metáfora, imagine colocarmos no centro de uma sala quadrada uma grande esfera. E posicionarmos quatro observadores, cada um num dos cantos dessa sala. O resultado da observação de cada um deles seria sempre a mesma esfera, qualquer que seja seu ângulo de visão. Entretanto, com a atual proliferação dos processos de fusões e aquisições, e com as empresas tendo de se relacionar com múltiplos públicos, por meio de diversas marcas, produtos e serviços, ser exatamente a mesma coisa para todo mundo parece simplesmente uma missão impossível. Na Era da diversidade em que vivemos, talvez o ideal seja trabalhar a imagem das marcas por meio de uma totemização analítica de um “cubo”, e não de uma esfera. Imagine agora a mesma sala, com os mesmos obser142

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resultado da observação seria variado, com cada observador exposto a uma face diferente do mesmo sólido geométrico. Nesse cubo, cada público se identifica com uma das faces, mas todas elas fazem parte integrante e integrada da mesma figura, de modo que se obtenha, mais do que uniformidade, coerência imagética. Assim, enquanto na estratégia esférica buscamos uma unidade perceptual por meio do sacrifício de múltiplas interpretações, na estratégia cúbica o que se busca

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vadores nos quatro cantos, mas, no centro da sala, um grande objeto cúbico. Aqui, o

para a imagem é a unanimidade perceptual pela sintonia das diversas interpretações que a marca possibilita. Na estratégia cúbica, porém, apenas a gestão integrada entre as diversas faces que representam segmentos distintos de mercado é capaz de garantir o posicionamento adequado e a coerência perceptual necessária. E a única forma de fazer isso é por meio de uma definição clara de conteúdos relevantes e distintos sob um mesmo padrão visual uniforme, que produza, simultaneamente, interesse e identidade. Trata-se, na verdade, de criar ênfases temáticas para cada segmento, mas mantendo sempre o core value intacto, em todos os esforços de comunicação da marca. Um exemplo claro dessa diversidade de faces é o que podemos enxergar, por exemplo, no processo de comunicação da marca Philips. Presente em diversos segmentos de mercado, o que enxergamos é que a marca procura transmitir, em cada um deles, atributos desejados e valorados por seus públicos. Analisando as diversas iniciativas do marketing da Philips, deduzimos que, enquanto no segmento de iluminação a marca procura transmitir economia, força e segurança, no de sistemas médicos o que se deseja é a imagem de precisão, confiabilidade e velocidade de resposta. Enquanto no segmento de eletroportáteis as palavras de ordem são praticidade, portabilidade e multifuncionalidade, no de consumer electronics o que vale é ser visto como uma marca de design, inovação e user friendly. E tem ainda o segmento de semicondutores, em que a marca ainda procura associar sua imagem à de produtos seguros, de custo competitivo e com assistência técnica eficiente. Entretanto, quando a Philips se apresenta institucionalmente, vemos que a procura da marca é sempre uma associação com simplicidade, confiança e bom senso, valores que perpassam todo e qualquer segmento de mercado que atue ou venha a atuar. 143

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10. A propaganda é a alma do negócio Todos nós já ouvimos esse paradigma que é cantado em verso e prosa por aqueles que militam no marketing e mesmo por alguns que jamais passaram por perto de uma agência ou veículo de comunicação. A verdade é que, dependendo da interpretação dessa frase, podemos estar diante de um paradigma ou de um enorme equívoco conceitual. Paradigma por supervalorizar a importância da comunicação no composto mercadológico de forma generalizada para qualquer tipo de negócio, o que não é absolutamente verdade. Basta que se considere o caso de negócios como comercialização de commodities ou até mesmo alguns insumos industriais muito específicos, onde preço ou o próprio produto passam a ser o “P” mais importante do processo. E um equívoco conceitual por se tomar a parte pelo todo, por valorizar a ferramenta propaganda e desprezar a disciplina comunicação mercadológica, por pressupor que a existência de negócios saudáveis e promissores sem o uso de comunicação de massa não é viável. Ora, basta olhar para cases como o da Amway, Herbalife, Starbucks e Google para saber que isso está muito longe de ser verdade. Negócios vitoriosos como esses foram estruturados, em sua essência, de forma a dispensar o uso de comunicação de massa para seu crescimento e manutenção. Entretanto, a partir desse equívoco conceitual, agências construíram seu modelo de negócio e de remuneração de maneira monotemática, transformando-se em verdadeiros templos de culto à criatividade por meio de anúncios e comerciais. Por outro lado, e baseado nesse mesmo mantra, anunciantes dedicaram, durante anos, a esmagadora maioria de seu orçamento de marketing para propaganda tradicional em veículos de massa. Mas esse cenário vem mudando de forma radical do lado do cliente e precisa ser alterado urgentemente do lado das agências. É preciso deixar claro que propaganda em veículos tradicionais ainda continua a ser a maneira mais eficiente de se comunicar com audiências de massa a custos otimizados. Mas não podemos perder de vista que verbas es-

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tos de venda, comunicação dirigida, eventos promocionais e uma infinidade de outras opções. As agências estão num momento de transição e passando a entender que propaganda tradicional é condição essencial, mas não suficiente, para um esforço de comunicação eficiente. Clientes não querem fazer propaganda. Eles querem vender, ter sucesso, liderar

Paradigma: o espantanexo

tão migrando de maneira acelerada para mídias segmentadas, ações em pon-

mercados e enfatizar marcas. Cabe a nós, profissionais de comunicação, definir qual o melhor jeito de fazer isso. E propaganda, apesar de ainda ser a mais importante, é apenas uma das múltiplas opções. Dessa forma, a questão passa a ser a definição do escopo e da abrangência de atuação das agências no negócio dos clientes. Elas devem se ater à propaganda e seus correlatos? Devem pensar e planejar a comunicação como um todo? Ou devem ir ainda mais fundo, participando das decisões de marketing do anunciante? Em nosso ponto de vista, mais do que publicitárias, as agências devem atuar como gestoras de marcas. A nova função das agências de propaganda (que já não deveriam mais usar essa designação limitante) é a de se transformarem em brand hypers e brand managers. Mas, para isso, precisam ganhar competência e investir menos em especialistas ou generalistas e muito mais em nexialistas. Precisam adicionar à sua tradicional função criativa uma missão consultiva que as permitam não só pensar na propaganda, mas viver e atuar em todo o processo de comercialização dos produtos e serviços, que garanta não apenas foco na criatividade das mensagens, mas competência para gerir todos os demais fatores da boa comunicação mercadológica, como a precisão, a objetividade, a pertinência e a sincronicidade. Num universo tão mutante e acelerado, é preciso acompanhar a evolução de uma marca como um avião num radar. Num mundo efêmero, a criatividade precisa se aliar à consistência e ao nexo para tornar-se um diferencial competitivo relevante. Por isso, a coordenação e a coerência do processo de comunicação é hoje uma obrigação das empresas anunciantes e uma responsabilidade das agências de comunicação que queiram se manter no mercado. 145

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Cabe à agência ser um roteador estratégico da comunicação do cliente, seja com recursos internos ou por meio da liderança e coordenação de fornecedores. Perder a liderança desse processo é perder o processo como um todo: o prestígio, a relevância, a conta e o dinheiro. E por falar em dinheiro, é evidente que, se as agências precisam mudar, os clientes também precisarão entender que essa ampliação de funções deve passar necessariamente por uma revisão do processo e modelo de remuneração. O cliente precisará entender que ninguém trabalha de graça, e que esperar toda uma série de serviços apenas pelo valor de comissão trará como consequência profissionais de segunda categoria, transformando as demais ferramentas da comunicação em atividades desvalorizadas. Não há nexo em não querer pagar pelo serviço e ainda exigir qualidade. Não há nexo em ter uma propaganda de primeiro mundo e uma promoção de segunda classe. O nexo não é importante apenas na comunicação, mas também na quebra de paradigmas na relação entre agência e anunciante. Paradigmas, paradigmas. Sem dúvida, esse é o grande problema de se tomarem decisões pelo processo de repetição: as certezas se tornam permanentes, as verdades, absolutas, e a partir daí ficamos cegos para as mudanças, para o novo, para a evolução. Antes de Darwin, as pessoas imaginavam que o mundo era como é, como sempre foi. Que havia nascido assim e seria assim para sempre. Eterno e imutável. Ele trouxe a ideia de que as coisas e os fatos estão mudando sempre, sofrendo alterações constantes. O que Darwin fez com sua teoria da evolução foi trazer um novo olhar sobre a realidade dos fatos e das coisas. Uma visão corajosa e verdadeira em que tudo está mudando e evoluindo sempre. E que só os mais adaptáveis têm futuro garantido. Se isso era verdade no século XIX, ainda mais agora, quando a mudança é o único estado permanente. Hoje, a coragem de rever certezas e questionar verdades é o que separa empresas e profissionais que têm futuro dos que jamais chegarão lá. A capacidade de visão e adaptação é o que divide os vitoriosos dos derrotados e os vencedores dos vencidos. Adaptabilidade é o nome do jogo. Estamos no meio de uma revolução só comparável à Revolução Industrial, que mudou o mundo. Só que naquela

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volução. O mesmo está ocorrendo agora. Essa revolução está transformando tudo: tecnologia, costumes, moda e design. O mundo está ficando de pernas para o ar. Estamos entrando numa Era em que tudo está sendo reinventado, rediscutido e reprogramado. Uma Era em que está cada vez mais perigoso tomar decisões olhando para o retrovisor. Muitos já falaram que, hoje, o que importa é inovar. Que precisamos romper

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época os jornais nem tocavam no assunto. Ninguém percebia que havia uma re-

barreiras de forma e conteúdo na propaganda, derrubar os velhos paradigmas do marketing e acreditar que inovação e mudança são o único estado permanente no mundo dos negócios. Mas inovação, ao contrário do que parece, é simplicidade. É muito mais uma questão de ótica do que de fibra ótica. Inovação é fazer de um jeito diferente aquilo que os outros fazem igual. Inovação pode estar no processo de distribuir seus produtos, na aplicação de sistemas de produção, no formato de remunerar colaboradores e de se relacionar com seus clientes. Inovação pode estar em tudo, mas principalmente dentro de cada um de nós. Inovação é um estado de espírito, uma filosofia de trabalho, um modo de vida, de modelo de gestão e de relacionamento adaptado aos novos tempos. Acreditamos que inovar só para ser novo, diferente, é mero capricho, pura vaidade. Falamos de inovação junto com repetição porque acreditamos que ambos os conceitos se retroalimentam: para inovar, é preciso refletir sobre o antigo. São as experiências passadas que alimentam o novo. É o questionamento sobre o que já aconteceu que gera o inédito, o inovador. Em seu livro O Efeito Medici, Frans Johansson declara que a melhor maneira de inovar é “aprender tantas coisas quanto possível sem ficarmos presos a uma maneira particular de pensar sobre essas coisas”. E reporta-se ao próprio Michael Michalko, citado logo no início do capítulo anterior, para propor o método de reversões de suposições, como um exercício eficiente para “sacudir a mente e livrá-la de noções preconcebidas” para poder gerar ideias inovadoras. Eis como funciona o método: primeiro, pense numa situação, produto ou conceito relacionado a determinado desafio e imagine as suposições tradicio147

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nalmente associadas a essa situação. Em seguida, escreva as suposições e depois reverta-as radicalmente. Finalmente, pense em como fazer com que essas reversões façam sentido, tenham nexo. Para ficar mais claro, usamos o mesmo exemplo apresentado por Johansson: a abertura de um novo restaurante com um conceito inovador. Comece com as suposições: como todo restaurante deve ser? Deve ter um cardápio, deve servir comida e deve cobrar por essa comida, certo? Agora faça as reversões e imagine um restaurante sem cardápio, que não serve comida e que não cobra de seus clientes. Seria possível um restaurante assim? Se inovarmos, talvez. Imagine um restaurante sem cardápios, em que o chef informa diretamente a cada cliente os ingredientes que ele mesmo comprou naquele dia. O cliente escolhe os ingredientes desejados e o chef, a partir dessa escolha, cria um prato absolutamente customizado para o cliente. Imagine um restaurante que não cobre pela comida, um ambiente do tipo “café”, em que os clientes se reúnem para conversar e trabalhar. Nesse café, pratos rápidos e bebidas são servidos gratuitamente, enquanto os clientes pagam apenas pelo tempo que passam em seu ambiente. Imagine, finalmente, um restaurante que não serve comida, num ambiente decorado de forma absolutamente única e atraente, um lugar verdadeiramente exótico. Nesse restaurante, as pessoas trazem a própria comida e bebida em cestas de piquenique e pagam uma taxa de serviço pelo uso do local. Depois de todos esses exemplos, parece-nos claro que tomar uma decisão repetida também pode ser uma medida inovadora. Isto é, desde que você tenha a coragem de usar a experiência do passado para poder ousar, para questionar briefings, certezas e, principalmente, o comodismo das soluções prontas que nos colocam confortavelmente no passado.

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CAPÍTULO 17

MEDINDO O NEXO: UMA PROPOSTA METODOLÓGICA

“Metade da verba investida em marketing é dinheiro jogado fora. O problema é que os diretores de marketing não sabem em qual das metades está o desperdício.” Essa famosa frase, pronunciada por Kotler na década de 1970, continua a assombrar muitos dos anunciantes, que se ressentem da efetividade dos investimentos de marketing que praticam. Em nossa pesquisa com dezenas de empresários e executivos de marketing do país, constatamos que mais de 30% de todo o investimento que realizam na promoção de suas marcas e produtos podem ser considerados um desperdício. Um percentual ainda bem elevado, considerando-se que, dos anos 1970 para cá, muito se evoluiu em termos de métricas para o marketing.

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Hoje, uma infinidade de indicadores está à disposição dos gestores, que têm como sonho de consumo uma ferramenta pronta que lhes permita medir o retorno de suas atividades para poderem apresentar orgulhosos na reunião do board, principalmente na presença do diretor financeiro. Segundo estudo da Marketing Measurement Analytics (MMA), apenas 7% dos 150 executivos financeiros pesquisados estão satisfeitos com a capacidade dos departamentos de marketing em medir o ROI de suas atividades, sendo que aproximadamente 60% dos executivos de finanças e 50% dos de marketing estão insatisfeitos com a capacidade de suas empresas em estabelecer uma clara definição de Retorno sobre o Investimento em Marketing. As métricas de marketing mais comumente adotadas avaliam indicadores como taxas de retorno por intermédio de sites e centrais de atendimento, cliques em anúncios na internet, nível de awareness das campanhas e estimativas de preferência da marca. Entretanto, é difícil associar esses indicadores à receita obtida, pois as ações realizadas pelos clientes não estão diretamente vinculadas a eles: quando um cliente compra nosso produto, não conseguimos saber se ele realmente prefere nossa marca e se, de fato, chegou a ser atingido por algum de nossos esforços de comunicação. Enfim, modelos matemáticos simples jamais poderão medir a força das ações de marketing, por dois simples motivos. Primeiro, porque marketing é, e sempre será, uma disciplina amalgamada entre ciência e arte. É composto de técnicas historicamente comprovadas e por lances de ousadia e oportunidade. É alimentado por dados dedutivos e visões intuitivas. E, depois, porque o palco de trabalho do marketing é sempre o futuro, o amanhã, o que está por acontecer. É sempre uma aposta, um risco, um investimento de renda variável em que se tenta controlar as variáveis para minimizar o imponderável. Por isso, em nossa empresa acreditamos que o marketing deve ser mensurado não a partir de um modelo matemático, mas sim por meio de um modelo orgânico, que considere não só os dados frios dos relatórios de vendas e participação de mercado, mas também, e principalmente, as percepções dos gestores que vivem o dia a dia da empresa, suas marcas e produtos. E que considere

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to de mesmo nome, mas sim toda e qualquer iniciativa de marketing produzida pela empresa – e em nome dela. Afinal, como já dissemos, hoje o marketing deixou de ser uma ferramenta de especialistas para se tornar uma atitude de toda a empresa. Cada vez mais, os setores produtivos e administrativos estão aprendendo que marketing não pode ser apenas um privilégio da área comercial. E se o acesso ao marketing se multiplicou, multiplicaram-se também os riscos da falta de nexo entre as inúmeras iniciativas que vão sendo tomadas nos diversos setores da companhia. Assim, todo o nosso esforço tem sido o de ajudar os gestores das empresas, de forma consistente e continuada, a medir e gerir o nexo entre todas as

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ainda não apenas o marketing gerado entre as quatro paredes do departamen-

iniciativas de marketing, presentes e futuras, da marca, mantendo uma equipe de alto nível atenta, envolvida e atuante, zelando pela pertinência, coerência, relevância e eficiência de tudo o que possa ser chamado de marketing dentro da empresa. A Metodologia Nexial foi elaborada a partir de nossa longa atuação como consultores de marketing e comunicação junto a anunciantes de vários portes e atuantes em diversos segmentos de mercado (Fig. 11 - pág. 154). Estruturada em cinco etapas sequenciais, complementares e sinérgicas, essa metodologia já foi aplicada, em parte ou em seu todo, em diversos clientes para os quais trabalhamos, resultando sempre em ganhos objetivos de performance. Sua publicação neste livro é no sentido de recomendação a empresários e executivos que percebam a necessidade de resgatar o nexo no marketing de suas organizações.

1. Alinhamento: etapa que objetiva a convergência e a validação de objetivos. Trata-se de um processo de alinhamento de expectativas do trabalho, envolvendo entrevistas em profundidade com os principais dirigentes da organização para a definição de intenções, validação do plano de trabalho e identificação de pilares nas diversas unidades da empresa. 151

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Nossa experiência comprova: o que se gasta de tempo no começo do processo certamente se recupera em seu decorrer e conclusão. Geralmente, logo no início de cada projeto, deve-se estabelecer um ou mais “Encontros de Essência”, em que todas as nuances do processo devem ser detalhadas. Quem fala com quem? Quem responde pelo quê? O que se espera do trabalho? Quais as prioridades de entrega? A quem recorrer em caso de emergências e imprevistos? A sincronização de agendas. As formalidades operacionais necessárias. Pode parecer bobagem, mas a exata definição dessas questões é fundamental logo no início do trabalho da consultoria de nexo. Em alguns casos, esses “Encontros de Essência” ajudam a empresa a visualizar o alinhamento ou a divergência entre a essência definida em sua visão, missão e valores e a cultura interna estabelecida na organização, os princípios orientadores de seu dia a dia, as estratégias que vêm adotando no mercado e as ações práticas que vêm implementando. Muito utilizado no processo de trabalho de consultorias de branding, esses encontros são também fundamentais na consultoria de nexo. As metodologias desses encontros podem variar de empresa para empresa, mas em geral seguem o modelo de aprofundamento detalhado na Figura 12, da página 155.

2. Auditoria: etapa de imersão na história e cultura de marketing da empresa. Uma recomendação fundamental a quem está conduzindo o processo é ter a humildade de reconhecer que a marca ou a empresa tem um passado, uma história, um legado. Por mais complicado que esteja seu presente, ou ameaçado seu futuro, não se pode descartar de forma displicente todos os esforços de marketing já realizados sem antes entender suas motivações e reais resultados. O primeiro passo é definir um período de tempo a ser pesquisado. Em geral, o período recomendado é de 12 meses, seguindo o padrão de mercado dos exercícios fiscais das empresas. Em alguns casos específicos, como empresas que passaram por uma reestruturação profunda em sua rotina, processos de M&A ou atuantes em 152

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amplo de tempo, a fim de que se tenha maior representatividade na auditoria. A etapa de auditoria existe para que se obtenha, de forma isenta e não contaminada pelos paradigmas já estabelecidos na empresa, um grande número de informações organizadas sobre tudo o que tem sido realizado em termos de marketing dentro da empresa. Nem todos os dados levantados são de fato primordiais para as conclusões finais do trabalho, que, em última análise, é a identificação e o resgate do nexo ao composto de marketing da empresa. Entretanto, como subproduto desse trabalho, a empresa passará a contar com um nível de conhecimento e organização que facilitará em muito as decisões de marketing futuras.

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

segmentos de mercado muito diferenciados, pode-se estabelecer um intervalo mais

Na auditoria que propomos, buscam-se desde dados objetivos, como valores e datas, até informações de ordem subjetiva, como a percepção de resultados, por exemplo. Para isso, devem-se utilizar três diferentes ferramentas, aplicadas por pessoal treinado especificamente para cada uma delas.

2.1 Mapa das iniciativas de marketing: levantamento analítico de todas as iniciativas de marketing presentes no dia a dia das unidades geradoras, envolvendo as áreas comercial, produtiva e administrativa da empresa. A partir de uma planilha especialmente configurada, profissionais treinados para identificar iniciativas de marketing devem percorrer os diversos departamentos da empresa em busca de qualquer atividade que possa ser considerada desse modo. Nessa busca, os profissionais destacados entrevistam funcionários, consultam arquivos, fotografam peças, reúnem amostras e inserem na planilha de mapeamento todos os dados disponíveis referentes a cada iniciativa. Basicamente, a planilha de mapeamento é composta de nove colunas e do número de linhas definido a partir da quantidade de iniciativas que forem identificadas no processo de auditoria (Fig. 13 - pág. 156). Na primeira coluna, deve-se batizar a iniciativa com um nome de fácil identificação, que não deve ser repetido em qualquer outra iniciativa identificada ao longo do processo. 153

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FIGURA 11 - Metodologia Nexial

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Encontro de Essência

ALINHAMENTO

Below The On-line

Sunset Session

AUDITORIA

Entrevistas Stakeholders

ANÁLISE

Pesquisas On demand

Visão de Experts

Consulta a Luminares

AFERIÇÃO

ACOMPANHAMENTO

Processo de Recalibragem

Painel de Controle Nexial

FIGURA 12 - Encontro de Essência

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O plano sistêmico de ações discutido, acordado e adotado pela organização.

As atitudes predominantes, a opinião disseminada e o comportamento geral que caracterizam o funcionamento de um grupo ou de uma organização.

Tática

Estratégia

Princípios

Cultura

Essência

Procedimento ou conjunto de manobras adotadas para atingir determinado fim, alvo ou objetivo.

Conjunto de diretrizes ou de procedimentos que reforçam os valores ou comportamentos do grupo ou empresa.

O espírito, o caráter, o sentimento ou a disposição do núcleo de uma comunidade, de uma companhia ou de uma pessoa que determinam suas maneiras e costumes.

Fonte Geradora Meio

Formato

• Treinamento de Colaboradores • Engajamento de Fornecedores • Estímulo a Influenciadores • Convencimento de Consumidores • Alinhamento de Distribuidores • Monitoramento de Concorrentes • Esclarecimento ao Mercado • Envolvimento de Comunidade • Construção de Marca

Objetivo

• P ontual • Sazonal • Frequente • Constante

Periodicidade

▼

Iniciativa de Marketing

▼

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Conteúdo

Investimento

Controle

▼

• Incremento em Vendas • Participação de Mercado • Lembrança/Imagem de Marca • Análise de Satisfação

• Qualidade • Conveniência • Oportunidade • Variedade • Flexibilidade • Responsabilidade • Confiabilidade • Novidade • Exclusividade • Identidade • Prosperidade

▼

FIGURA 13 - Auditoria de Iniciativas de Marketing

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departamento, a área ou a unidade da empresa responsável pela ação. É importante ressaltar que fonte geradora é aquela que desperta a necessidade da realização da ação ou se beneficia diretamente dela. Por exemplo: quando a área industrial pede ao departamento de marketing que confeccione pôsteres educativos orientando os operários a usarem protetores auriculares, a fonte geradora é a área industrial. Na terceira coluna deve-se indicar a periodicidade da ação, sempre, porém, buscando limitar-se a quatro alternativas para facilitar o processo de tabulação: constante (ação permanente de marketing, como letreiros de fachada, embalagem de produtos, site etc.), frequente (ação intermitente de marketing, realizada

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

Na segunda coluna, identifica-se a fonte geradora da iniciativa. Ou seja, o

em intervalos de tempo regulares ou não, como pode ser o caso de presença da marca em encartes de distribuidores, flights variáveis de veiculação de anúncios em determinada revista etc.), sazonal (ação periódica de marketing, com ocorrência regular em determinada época do ano, como, por exemplo, campanhas de Dia das Mães, a realização de convenção anual, publicação de relatórios e balanços etc.) e pontual (ação eventual de marketing, sem ocorrência anterior ou previsão futura de repetição, como o patrocínio de um show específico, a realização de um evento comemorativo, a publicação de um anúncio de oportunidade etc.). A quarta coluna da tabela de mapeamento é reservada à identificação do objetivo de cada iniciativa de marketing e, a exemplo da terceira, também deverá ser preenchida com alternativas fixas para facilitar a tabulação dos dados. Nessa coluna, oferecemos nove diferentes alternativas para que os consultores definam os objetivos da ação. Nessas nove opções estão sintetizadas toda e qualquer necessidade geradora de ações de marketing do mercado atual, devendo, contudo, estar periodicamente sujeita à reavaliação para inclusão de novas alternativas, além das já previstas: treinamento de colaboradores (orientar, alertar ou motivar funcionários da empresa), engajamento de fornecedores (estimular a colaboração com planos ou métodos adotados pela empresa), estímulo a influenciadores (buscando recomendação e opiniões favoráveis de públicos de poder de influência), convencimento de consumidores (seja buscando 157

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FIGURA 14 – Auditoria Below the On-line

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Blogosfera

Opt-in

Avaliações Consumidores

Buzzmarketing

Menções Negativas

Menções Positivas

Podcastings / Videocastings

Identidade

FAQ

Webvertising

Webmarketing

Marca

Website

Links Patrocinados

Comunidades Afins

Comunidades Anti

Apoios e Patrocínios

Ofertas de Terceiros

Redes Sociais

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FIGURA 15 – Sunset Session

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Coerência

Relevância

Eficiência

Atributo

De forma geral, como define o nível de coerência dessa ação?

O quanto considera essa ação alinhada à missão adotada pela empresa?

O quanto considera essa ação coerente com os valores da marca ou empresa?

O quanto considera essa ação coerente com os objetivos de marketing definidos?

O quanto considera essa ação em linha com as atuais tendências do mercado?

De forma geral, como define o nível de relevância dessa ação?

Qual o nível de importância da realização dessa ação junto aos mercados de atuação e comunidades de relacionamento da empresa?

Qual o nível de importância da realização dessa ação junto aos públicos consumidores da empresa? (influenciadores e decisores)

Qual o nível de importância da realização dessa ação junto aos parceiros de negócios da empresa? (fornecedores e distribuidores)

Qual o nível de importância da realização dessa ação junto ao público interno da empresa? (colaboradores e investidores)

De forma geral, como define o nível de eficiência dessa ação?

Qual a contribuição dessa ação para ampliar a satisfação e fidelização do consumidor com nossos serviços?

Qual a contribuição dessa ação para a elevação do conhecimento da marca?

Qual a contribuição dessa ação para o crescimento da participação da empresa no mercado?

Qual o resultado dessa ação em termos de incremento de vendas?

Questão

Notas

Média

Walter Longo e Zé Luiz Tavares

atenção, experimentação ou fidelização a marcas e produtos da empresa), alinhamento de distribuidores (captar compromisso de atuação alinhada às estratégias comerciais da empresa), monitoramento de concorrentes (acompanhamento de atividades de marketing do concorrente, como realização de pesquisas, compra de relatórios e participação em entidades de classe), esclarecimento ao mercado (prestação de contas, esclarecimento de boatos, convocações públicas ou outras necessidades de comunicação aberta), envolvimento da comunidade (geração de goodwill junto a públicos de relacionamento específico) e construção de marca (apresentação, lembrança ou fixação de marca, seu posicionamento e valores). As quinta e sexta colunas deverão ser preenchidas, respectivamente, com a descrição do meio de comunicação utilizado na ação (revista, TV, internet, rádio, ponto de venda etc.) e o formato adotado (página dupla, comercial de 30 segundos, skyscraper, sampling etc.). O conhecimento atualizado dos diversos meios e formatos disponíveis é fundamental para que o consultor possa definir com precisão o conteúdo a ser anotado nessas colunas. Para tanto, nos “Anexos com nexo” (pág.189), apresentamos uma extensa lista de formatos e definições, para orientação na preparação do consultor. A sétima coluna refere-se ao conteúdo presente na mensagem transmitida pela ação. A exemplo de outras já comentadas, também essa coluna deverá ser preenchida com alternativas fixas para facilitar a tabulação dos dados. Procuramos generalizar o conteúdo das mensagens, buscando a verdadeira essência de cada uma delas, com base em nossa experiência. Com isso, as opções definidas para a sétima coluna são no total de 11: Qualidade, Conveniência, Oportunidade, Variedade, Flexibilidade, Responsabilidade, Confiabilidade, Novidade, Exclusividade, Identidade e Prosperidade. Talvez possam existir outras, mas, antes de ficar criando novas opções que só complicarão a tabulação, tenha certeza de que o conteúdo não se encaixa realmente em nenhuma dessas 11. A oitava coluna é destinada ao registro do investimento necessário para a realização da ação. No trabalho de auditoria, nem sempre é possível se encontrar

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ximo da realidade, pois influirão decisivamente no cálculo de importantes índices, como veremos mais à frente. Na última coluna, apenas a título de registro futuro, deve-se indicar a existência ou não de algum indicador de performance normalmente adotado pela empresa para avaliar o tipo de ação. Essa indicação pode ser importante quando surgirem impasses nas percepções pessoais a respeito da validade ou não da ação. Nessa coluna, propomos a adoção das seguintes opções: Incremento de Vendas, Participação de Mercado, Lembrança/Imagem de Marca e Pesquisa de Satisfação de Clientes, que são os indicadores mais comumente adotados pelas empresas brasileiras.

2.2. Auditoria Below the On-line: levantamento analítico de todas as expressões da marca e seus produtos no campo da internet geradas pela própria empresa, por seus concorrentes, críticos ou apaixonados.

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

números exatos. Mas é importante que os valores levantados sejam o mais pró-

O termo Below the On-line é oriundo da divisão tradicional das ferramentas de comunicação entre Above the Line (publicidade) e Below the Line (produção, eventos etc.). Significa mergulhar abaixo da superfície visual e óbvia da internet para descobrir a realidade perceptual daquela marca ou produto no universo on-line. Afinal, a internet é um mundo à parte. Por isso, o mesmo processo de auditoria que aplicamos no mundo real não pode ser simplesmente transposto para o virtual. Aliás, como bem define Matias Palm-Jensen, presidente de uma das mais criativas agências digitais da Europa, a sueca Farfar, no mundo real o processo de comunicação se dá como numa pista de boliche: arremessamos nossa mensagem, controlando direção e intensidade de força, tentando acertar um público distante, que está parado, presumivelmente esperando por nosso impacto. No mundo virtual, o processo assemelha-se mais a uma máquina de pinball, com a mensagem que enviamos ricocheteando e nos sendo devolvida a todo instante pelo consumidor, às vezes com maior intensidade, noutras se multiplicando, exigindo que nós, pretensos gestores do processo, fiquemos tentando impedir que a “bola caia”. 161

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

Essa diferença fundamental entre os dois mundos faz com que no universo virtual tenhamos de estar muito mais atentos ao que os outros dizem a nosso respeito do que simplesmente com o que estamos falando para o mercado. Temos de estar atentos ao que os blogs andam dizendo de nós. Temos de nos adicionar às comunidades, sobretudo às que têm ligação com nosso negócio. Temos de saber exatamente como estamos atendendo os consumidores pela web. Temos de entender suas dificuldades de navegação em nosso site. Temos de monitorar e interagir com as páginas de ódio e de amor que criam a nosso respeito (Fig. 14 - pág. 158). Geralmente, esse tipo de auditoria deve ser realizada por especialistas do universo web. Gente que nasceu e vive no mundo da internet. Verdadeiros nativos do mundo digital. Enquanto os chamados turistas digitais só acessam a internet de vez em quando e os imigrantes digitais ainda navegam por ela como se estivessem num país estranho, os nativos vão pelos atalhos, sabem onde procurar, conhecem a linguagem e o caminho para obter as informações mais importantes. O mais recomendável para a auditoria Below the On-line é mesmo a contratação de um serviço externo (na América do Sul, esse estudo é realizado pela empresa Updaters), pois raramente o departamento de TI das empresas tem nativos suficientes para sua realização.

2.3. Sunset Session com Gestores: dinâmica com os principais gestores da empresa, para análise qualitativa das iniciativas a partir de critérios perceptuais de relevância, coerência e eficiência. Essa dinâmica é inspirada na Sunset Law (Lei do Pôr-do-Sol), praticada pelo Senado norte-americano, que obriga autarquias e entidades financiadas pelo poder público a comprovarem, de cinco em cinco anos, a necessidade da continuidade de sua existência. Numa das recentes avaliações da comissão, detectou-se uma entidade responsável pela busca das razões do afundamento do Titanic. Sob a ótica da quantificação, ela era eficiente, estava 25% abaixo dos gastos previstos em budget aprovado. Na mensuração de seu valor, era uma busca sem propósito e sem função definida. Foi desativada. 162

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Relevância Descarte

Sinergia

➤

c ên

➤

Manutenção

Ativação

➤

Oportunidade

Coerência

FIGURA 16 - Análise Tridimensional das Ações 163

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

Assim como as comissões que aplicam a Sunset Law, a Sunset Session que propomos realizar deve analisar sob a ótica do valor cada uma das iniciativas de marketing identificadas na auditoria, de forma que a razão de sua continuidade fique claramente comprovada, trocando-se, assim, a força da inércia pela força do nexo, como já comentamos em capítulo anterior. O primeiro passo da Sunset Session é submeter cada uma das diversas iniciativas de marketing à avaliação de todos os componentes do encontro. Para isso, as informações obtidas na fase de auditoria são fundamentais, de modo que seja possível apresentar aos participantes o maior número de aspectos a respeito de cada iniciativa, a fim de que tenham condições de preencher um questionário específico com suas percepções pessoais sobre Eficiência, Relevância e Coerência. Eficiência: é o grau de retorno percebido com a ação. A intensidade do cumprimento dos objetivos imaginados. O nível de satisfação com os resultados obtidos. Relevância: é o nível de importância da ação no processo de relacionamento da empresa com seus públicos. É o grau de indispensabilidade da ação. Coerência: é o alinhamento da ação com o momento do mercado, da empresa e de suas metas. É a pertinência da ação integrada a um planejamento maior, respondendo a um objetivo traçado. O questionário de coleta de percepções da Sunset Session é composto de 15 questões referentes a esses três atributos, sendo que todas devem ser respondidas com notas numa escala de 1 a 10, sempre a partir da simples percepção de cada participante da dinâmica.

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Abordagens Presenciais Contatos Telefônicos

Marketing Direto

Sistemas On-line

FIGURA 17 – Entrevistas Stakeholders 165

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

AS QUESTÕES REFERENTES AO ATRIBUTO EFICIÊNCIA SÃO AS SEGUINTES: 1. Qual o resultado dessa ação em termos de incremento de vendas? 2. Qual a contribuição dessa ação para o crescimento da participação da empresa no mercado? 3. Qual a contribuição dessa ação para a elevação do conhecimento da marca? 4. Qual a contribuição dessa ação para ampliar a satisfação e a fidelização do consumidor com nossos serviços? 5. De forma geral, como você define o nível de eficiência dessa ação?

AS QUESTÕES REFERENTES AO ATRIBUTO RELEVÂNCIA SÃO AS SEGUINTES: 6. Qual o nível de importância da realização dessa ação junto ao público interno da empresa? (colaboradores e investidores) 7. Qual o nível de importância da realização dessa ação junto aos parceiros de negócios da empresa? (fornecedores e distribuidores) 8. Qual o nível de importância da realização dessa ação junto aos públicos consumidores da empresa? (influenciadores e decisores) 9. Qual o nível de importância da realização dessa ação junto aos mercados de atuação e comunidades de relacionamento da empresa? 10. De forma geral, como você define o nível de relevância dessa ação?

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FIGURA 18 – Pesquisas On Demand

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Percepção de Valor

Estudos de Tendências

Group Discussions

Estudos Geoeconômicos

Observação Comportamental

Mystery Shopper

FIGURA 19 - Filtragem de Marca

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Atributos

Benefícios

Essência

Personalidade

Valores

MARCA

O coração da Marca. Soma de todos os elementos da filtragem.

Se a Marca fosse uma pessoa, como ela seria?

O que a Marca traz. Como a Marca faz com que seu consumidor se sinta e seja percebido.

O que a Marca faz. Resultados do uso da Marca.

O que a Marca é. Características físicas e funcionais da Marca.

FIGURA 20 - Sistema de Marcas 169

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FIGURA 21 - Matriz de Prioridades

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IMPACTO

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Monitorar

Melhorar

PERFORMANCE

Manter

Comunicar

Custo 5

Custo 4

Custo 3

Custo 1 Custo 2

ATRIBUTOS DE CUSTO

Benefício 1 Benefício 2 Benefício 3 Benefício 4 Benefício 5 Benefício 6 Benefício 7

ATRIBUTOS DE BENEFÍCIO

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➡

Mídia Taxi

Paisagem urbana (noturna)

Traslado Hotel

Despertar

Hotel apartamento

Porta conta

Celular

Promoção caixa postal

Totem interativo

Blimps

Vinhetas

Calendário do investidor

Momento

Proposta on-line

Jantar de negócios

Cartão de crédito

Painéis eletrônicos

Destino

Rádio Relógio

Back lights

Esteira de bagagem

Dormitório

Merchandising

Comerciais

Patrocínio

Lobby

Hotel check-in

Hotel

Promoção interativa

Cozinha

Material de escritório

Revista de bordo

Ambiente / Local

Teste: perﬁl do segurado

TV Aeroporto

Contato / Peça

Infomercial

Encartes

Anúncio

Sub-Contato

Publieditorial

Revista

Livraria

Boarding pass

Relógio de parede

Check in

Carrinho bagagem

Aeroporto

Flyer interno

Ambiente de trabalho

Patrocínio

Jingles

Spots

Rádio

Tag de bagagem

Saguão Aeroporto

Taxi especial

Paisagem urbana

Chaveiro

Área de embarque

Promoção

Posters

Almoço

Material PDV

Cinzeiros Abordagem pessoal

Seminário almoço Corner store

Boca a Boca

Traslado Aeroporto

Sinalização de rua

Outdoor

Relógio de casa

Automóvel

Posto Bancário Restaurante

Escritório

Traslado

Oferta

Newsletter

Correio

Agenda

Computador

Coluna

Fingers

Mala direta

Sticker de telefone

Mouse pad

Anúncio

Telemarketing Mala cooperada

Post it

Screen saver

Plástico protetor

Indoor mídia

Stand

Site transacional

Cupom porte pago

Avião

Internet

Encarte

Vídeo de bordo

Jornal

Clip rascunho

Refrigerador

Café da manhã

(Executivo em trânsito / Classe AB / Urbano)

UM DIA NA VIDA DO CONSUMIDOR

➡

FIGURA 22 – Um Dia na Vida do Consumidor

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

AS QUESTÕES REFERENTES AO ATRIBUTO COERÊNCIA SÃO AS SEGUINTES:

11. O quanto você considera essa ação alinhada com as atuais tendências do mercado? 12. O quanto considera essa ação coerente com os objetivos de marketing definidos? 13. O quanto considera essa ação coerente com os valores da marca ou empresa? 14. O quanto considera essa ação alinhada à missão adotada pela empresa? 15. De forma geral, como define o nível de coerência dessa ação? Após todos os integrantes atribuírem suas notas perceptuais a todas as questões de cada uma das ações de marketing auditadas, a Sunset Session é encerrada, finalizando a etapa de Auditoria, passando-se à etapa seguinte, da Metodologia Nexial.

3. Análise: etapa de tabulação, cruzamento de dados e elaboração de recomendações. A análise é a etapa crucial da Metodologia Nexial. Nela, mais do que o processo metodológico, o que fará toda a diferença é a criatividade, a capacidade de raciocínio, o talento nexialista dos profissionais envolvidos. Na fase de análise é que encontramos a mais perfeita união dos fatores dedutivos e intuitivos. É nessa hora que lógica e feeling se juntam para construir ou resgatar o nexo.

3.1 Tabulação de dados: essa é a fase do matemarketing, da Metodologia Nexial. É o momento de organizar e trabalhar os dados coletados. Exige calma, concentração e alguma habilidade com números e planilhas. O processo de análise tem início com a tabulação dos dados coletados da Sunset Session. Todas as notas deverão ser transpostas para uma planilha própria, 172

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Recomendados

Atuais

FIGURA 23 – War Zones 173

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FIGURA 24 – Contact Map 174

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ECONOMIA

BELLOW THE LINE BRANDING

RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

MARKETING DE RELACIONAMENTO

MARKETING POLÍTICO

MÍDIA

SOCIOLOGIA

ANTROPOLOGIA

DEMOGRAFIA

EPIDEMIOLOGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

COMUNICAÇÃO DE CRISE

ÉTICA

ESTATÍSTICA

PSIQUIATRIA

PSICOLOGIA

HISTÓRIA

MARKETING SOCIAL

PEDAGOGIA

FRANCHISING E LICENSING

ARTES

SEMIÓTICA

SEMÂNTICA

FÍSICA

CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO

FARMACÊUTICA

GENÉTICA

ECOLOGIA

DESIGN

LETRAS

BIOLOGIA

NEUROCIÊNCIA

TEOLOGIA

MATEMÁTICA

MITOLOGIA

MARKETING DE REDE

ESPECIALIDADES

PENSAMENTO

FILOSOFIA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

COMPORTAMENTO

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CONHECIMENTO

FIGURA FIGURA 25 25 –- Consulta a Luminares Liminares

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Walter Longo e Zé Luiz Tavares

na qual se deverá calcular a média das respostas atribuídas a cada questão (Fig. 15 - pág. 159). Em grupos com muitos participantes, acima de 10 integrantes, em vez da média, recomenda-se trabalhar com a mediana, desprezando-se a maior e a menor nota de cada resposta. Com a média ou mediana calculada, passa-se então ao processo de correção de desvio de percepção dos atributos de Eficiência, Relevância e Coerência. Observe que, em nosso questionário, o atributo Eficiência, por exemplo, foi definido pelas questões de 1 a 4, referentes aos subatributos Incremento de vendas, Crescimento de participação, Conhecimento de marca e Fidelização de clientes. Cada um desses subatributos recebeu uma nota média ou mediana, assim como o atributo Eficiência de forma geral, que foi pontuado por meio da questão 5. Para que se possa conseguir mais objetividade nas respostas, propomos que se aplique um processo de correção, a partir da seguinte fórmula: some as notas médias das respostas de 1 a 4 e divida por 4. Some esse resultado à nota média da questão 5 e divida por 2. Com isso, o atributo Eficiência terá sua nota corrigida de forma mais equilibrada aos subatributos que o compõem. O mesmo deve ser feito com os atributos Relevância e Coerência.

3.2. Análise tridimensional das ações: etapa de estratificação das iniciativas de marketing para identificação de grupos de atenção específica. Analisando as notas corrigidas de Eficiência, Relevância e Coerência, devemse estabelecer, com bom senso, linhas de corte que permitam a estratificação de três segmentos em cada um dos atributos. Ou seja: deveremos estabelecer os critérios numéricos que definirão o que poderemos chamar de baixas, médias e altas eficiência, relevância e coerência. Tridimensionalizando esses cortes, teríamos a imagem de um cubo com 27 diferentes clusters, considerando o cruzamento dos três atributos (Eficiência, Relevância e Coerência), cada um com três segmentos (baixa, média e alta) (Fig. 16 - pág. 163). A partir dessa divisão, cada ação deve então ser disposta, de acordo com as notas obtidas, em seu respectivo cluster. Com essa distribuição efetuada, o analista deverá identificar os diversos grupos de ações que mereçam atuações específicas. 176

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ações no “cubo de clusters”, podemos delinear cinco diferentes atuações. Descarte: todas as ações que apresentarem baixa Coerência, Relevância e Eficiência devem ser obviamente eliminadas. Ativação: as ações que apresentarem alta Coerência, Relevância e Eficiência devem ser, mais do que mantidas, ainda mais ativadas, pois, provavelmente, são o carro-chefe do marketing da empresa. Antes de qualquer decisão, porém, há que se fazer uma análise mais detalhada dos custos para sua ativação, recorrendo-se aos dados específicos da ação levantados durante o processo de auditoria.

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

Dependendo do posicionamento ocupado por determinada ação ou grupo de

Manutenção: as ações consideradas de alta eficiência, porém de médias e baixas Coerência e Relevância, devem ser analisadas com especial atenção. Esse é o caso do “em time que está ganhando não se mexe”, do território do “não é o ideal, mas funciona”. Todas as ações posicionadas nessa região devem, presumivelmente, ser mantidas. Oportunidade: as ações que apresentam alta eficiência e coerência, porém baixa Relevância, devem ser consideradas como situadas no território das oportunidades. Seu maior problema é simplesmente a percepção de importância no marketing mix da empresa. Merecem um olhar mais cuidadoso por parte dos gestores, com, eventualmente, maior carga de divulgação valorizando sua realização. Sinergia: todas as ações que ocupam os clusters centrais do cubo, com baixas e médias Relevância, Coerência e Eficiência, devem ser reavaliadas, pois, a partir da combinação entre elas, talvez seja possível potencializar suas performances. Todas essas análises, porém, ainda não devem ser consideradas conclusivas. É importante lembrar que todos os dados que levaram a essas constatações provêm de percepções dos gestores da própria empresa. E talvez faça-se necessário avaliar outros pontos de vista. 177

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3.3. Entrevistas com stakeholders: captação de opiniões com públicos de interesse da empresa. Ouvir a opinião de acionistas, revendedores, consumidores e fornecedores sempre é uma prática recomendável para quem deseja uma visão distanciada para contrapor à ótica muitas vezes parcial dos gestores. Temos tido excelentes experiências nesse sentido, utilizando diversos meios de contato, como envio de questionário por mala-direta, através de sistemas on-line, entrevistas telefônicas ou mesmo presenciais (Fig. 17 - pág. 165). Muito se discute sobre qual o meio mais eficiente para se obter a informação, mas o que acreditamos é que, independentemente do meio, o importante é acertar na abordagem. Nossa experiência indica que encontrar o script correto é a chave do sucesso para se obter a colaboração dos respondentes. Médicos querem expressar suas críticas sobre o marketing dos laboratórios. Revendedores querem se fazer ouvir em relação às estratégias promocionais que a indústria vem adotando. Investidores sentem-se prestigiados ao serem consultados sobre a performance comercial da empresa. No geral, as pessoas sentem-se satisfeitas e valorizadas em poder dar sua opinião. O segredo é conduzirmos uma abordagem que se diferencie diametralmente de qualquer discurso que denote venda, que deixe claro ao entrevistado que nosso interesse está naquilo que ele pensa, e não naquilo que ele pode comprar. Agindo assim, já conseguimos entrevistas com presidentes de empresa que pareciam inacessíveis, obtivemos retorno da ordem de 40% em questionários muito extensos e já tivemos conversas de horas ao telefone com executivos que, a princípio, só teriam cinco minutos para nos atender. Em nosso entendimento, o uso de criatividade na elaboração de uma abordagem de pesquisa é tão importante quanto sua aplicação na confecção de um anúncio de revista ou de um comercial de TV. O problema é que essa missão geralmente é delegada a institutos de pesquisa conduzidos por estatísticos e sem, necessariamente, gente de talento criativo entre seus colaboradores.

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Em geral, dentro das empresas existe um grande número de informações desprezadas ou muito pouco utilizadas. São pesquisas antigas, estudos encomendados e esquecidos em gavetas, relatórios de vendas, de satisfação de clientes e vários outros documentos que, se observados com a devida atenção, podem guardar dados preciosos para o processo de análise. Num processo de identificação e resgate do nexo, não faz o menor sentido buscar informações fora de casa sem antes explorar os dados que já temos internalizados. Olhando bem, sempre será possível encontrar uma in-

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

3.4. Resgate de estudos e dados: análise de pesquisas e indicadores existentes na empresa que possam contribuir para o desenvolvimento de uma métrica própria de avaliação de nexo.

formação relevante.

3.5. Contratação de estudos complementares: identificação, parametrização e coordenação de estudos de mercado que venham a contribuir para o processo. Informações atualizadas e confiáveis são, sem dúvida, o primeiro passo para se construir uma história de nexo no marketing das empresas. Na pesquisa que realizamos com empresários e executivos de marketing no Brasil, pudemos identificar que, quanto melhor a qualidade das informações na empresa, maior a percepção de nexo nas atividades de marketing por ela praticadas. Ou seja: a disponibilidade de informação atualizada, confiável e aplicável está diretamente ligada à realização de um trabalho de marketing com nexo. São vários os tipos de estudos que podem auxiliar no embasamento da Metodologia Nexial (Fig. 18 - pág. 167). Estudos qualitativos com técnicas de discussão em grupo ou entrevistas com câmera oculta são excelentes geradores de insights quando seus resultados são interpretados por profissionais de feeling apurado. Observações comportamentais de consumidores no ponto de venda trazem indicadores riquíssimos para melhorias que passam despercebidas ao olhar do dia a dia. Análises de tendências e benchmarking, quando usados com bom senso, são importantes guias estratégi179

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FIGURA 26 – Painel de Controle (Modelo Hipotético) 180

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ses numéricas fundamentais para simulações e decisões.

3.6. Aplicação de ferramental de planejamento estratégico de marketing: consolidação das conclusões e recomendações, envolvendo aspectos de posicionamento, conteúdos, abordagens, sequenciamento de ações e investimentos. Ao longo de anos de consultoria, em diversas empresas pudemos descobrir, reunir e desenvolver algumas ferramentas de planejamento que se têm mostrado de grande eficiência como indutoras de raciocínio, estimuladoras de pensamento criativo e facilitadoras da difusão estratégica nas empresas. A seguir, descrevere-

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

cos. Estudos geoeconômicos e pesquisas de percepção de valor podem trazer ba-

mos algumas das mais usuais: Filtragem de marca: Utilizada no planejamento estratégico de marcas, em que, a partir da decupagem dos atributos, benefícios, valores e personalidade de determinada marca, define-se aquela que é sua verdadeira essência, e que deverá estar contida em todo e qualquer esforço de comunicação a ser realizado (Fig. 19 - pág. 168). Sistema de marcas: Ferramenta desenvolvida pela consultoria BrandZeal, planifica a arquitetura de marcas, considerando as influências conceituais entre a marca-estrela e as diversas submarcas e atividades-satélite do sistema (Fig. 20 - pág. 169). Matriz de prioridades: Cruzamento entre relevância e performance de atributos de marca, com sinalização de pontos de atenção, correção, manutenção e valorização (Fig. 21 - pág. 170). Um dia na vida do consumidor: Quando se faz uma avaliação mais detalhada de causa e efeito da comunicação, descobre-se uma dicotomia preocupante no processo: ela é planejada de maneira linear, mas consumida de maneira caótica. Agência e cliente definem que primeiro será lançada uma fase teaser da campanha em TV. Após esse período, entram os comerciais de 60”, seguidos de uma redução para 30”. Em seguida vem o sequencial multipágina que é encar181

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tado nas revistas semanais e, finalmente, invade-se o ponto de venda com o material promocional. Enquanto tudo isso é planejado e implementado de maneira sequencial e lógica, seguindo um rígido cronograma, o público consumidor acaba recebendo essas informações de maneira anárquica e absolutamente aleatória. Uns chegam ao ponto de venda e encontram o material promocional sem antes ter visto a campanha. Outros veem a fase teaser mas acabam não assistindo aos comerciais, e assim sucessivamente. Na verdade, a única maneira de garantir que o projetado será consumido da maneira estabelecida é planejando a comunicação do jeito que ela é consumida, e não da forma como gostaríamos que ela fosse. A ferramenta “Um dia na vida do consumidor” nada mais é do que um processo de observação comportamental que procura escanear cada momento da vida do consumidor, desde a hora em que ele acorda até o instante em que vai dormir, buscando identificar todos os locais e momentos por onde ele passa para garantir que as oportunidades de contato ocorram de forma sinérgica com seus hábitos e estilo de vida. Só assim diminui-se a distância entre o planejamento e o consumo de comunicação por parte do público-alvo (Fig. 22 – pág. 171). War Zones: Entender a rede de influências e poderes decisórios construída em torno de um produto ou serviço é fator primordial para que se trace um plano estratégico eficiente, estabelecendo-se diferentes esforços de comunicação coerentes com cada target (Fig. 23 - pág. 173). E, assim como numa guerra, precisamos entender que é a partir do conjunto de esforços complementares e sinérgicos que se atinge o resultado desejado. A força aérea, representada pela mídia de massa, atua de maneira abrangente, minando a resistência do inimigo. As tropas especiais, com comunicação segmentada e dirigida, preocupam-se com os focos ou targets que exigem atenção redobrada. A infantaria, liderada pela força de vendas e o trade em geral, entra na luta corpo a corpo, buscando invadir, dominar o território e assegurar a posição conquistada, enquanto o corpo diplomático é composto pelo público interno,

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de seu posicionamento no mercado (Fig. 23 – pág. 173). Contact Map: O “Mapa de Contatos” é uma visão planificada, sequencial e ordenada de todos os contatos previstos com determinado público. Permite o encadeamento de informações a serem transmitidas em cada etapa de trabalho, de modo a estabelecer um processo em que a marca ganhe familiaridade, proximidade, intimidade e identidade com o consumidor de forma gradual (Fig. 24 – pág. 174). Cada um de nós se encontra em diferentes fases ou estágios sequenciais e determinados de relacionamento com qualquer marca ou produto. E, por isso, as empresas precisam entender que, para cada uma dessas fases, há necessidade de

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

funcionários e colaboradores, que se transformam em evangelistas da empresa e

um tipo diferente de comunicação a ser utilizado no processo de persuasão. Quando ainda não conheço aquele produto, mas teria todas as condições econômicas e comportamentais para adquiri-lo, eu sou um “suspect”, alguém que pode se transformar eventualmente num cliente daquela marca ou empresa. No momento em que, por alguma razão ou estímulo, eu entro em contato com a loja ou vendedor, demonstrando interesse eventual em adquirir o produto, acabo me transformando num “prospect”, alguém que além de potencial consumidor está tomando a atitude de se informar. Quando essa fase é ultrapassada e começa o processo de experimentação, test-drive e negociação, eu agora sou um “buyer”, alguém que decidiu comprar mas ainda não recebeu ou usou o produto. E, finalmente, quando recebo e passo a utilizar aquele produto ou serviço, meu novo status é o de “client”, alguém que se interessou, decidiu e adquiriu aquele bem. Na verdade, para cada fase de relacionamento entre o cliente e a empresa, há necessidade de ferramentas distintas de comunicação. Por isso dizemos que nós, profissionais de marketing, atuamos no negócio de transporte de público. Nosso trabalho pode ser resumido em transportar pessoas da coluna da esquerda para a da direita, fazendo com que elas nunca mais saiam de lá e sejam sempre “clients” satisfeitos e naturais “prospects” do próximo produto de nossa empresa. 183

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Logicamente, a eficiência dessas e de outras ferramentas de planejamento de marketing está diretamente relacionada ao talento de quem as manipula. Sem dúvida, profissionais talentosos e de perfil nexialista conseguirão melhores resultados no processo de realinhamento das ações praticadas, bem como na proposição de atividades complementares estrategicamente alinhadas ao negócio, à marca e a seus objetivos.

3.7. Consulta a luminares: validação das recomendações por especialistas especialmente contratados para o projeto. Uma prática complementar, porém altamente eficiente, é a consolidação de alguns cenários estratégicos possíveis para consulta a um ou mais especialistas, no sentido de indicação de falhas e recomendação de ajustes e caminhos alternativos. Não se trata de especialistas de marketing, mas sim de profissionais com reputação, atuantes em diferentes áreas relativas a Conhecimento, Comportamento, Pensamento e outras especialidades. Falamos aqui de antropólogos, psicólogos, filósofos, teólogos, historiadores, artistas e escritores, entre uma série de outros, definidos a partir das particularidades de cada projeto, de cada empresa (Fig. 25 - pág. 175). A consulta a esses luminares pode se dar de forma presencial ou por meio de rodadas de consultas com a Técnica Delphi. Essa técnica, segundo o pesquisador Hair Jr., concentra-se na percepção de especialistas reconhecidos, buscando-se obter o consenso desse grupo no tema pesquisado quanto à antecipação ou à previsão de eventos futuros. Trata-se de uma ferramenta de análise qualitativa usada principalmente em situações de carência de dados históricos ou de rupturas tecnológicas. A Técnica Delphi, que tem seu nome como referência ao oráculo da cidade de Delfos, na Antiga Grécia, começou a ser idealizada em 1948, a partir de trabalhos desenvolvidos por Olaf Helmer e Norman Dalker, pesquisadores da Rand Corporation, e foi disseminada no começo dos anos 1960. Originalmente, pretendia-se desenvolver uma técnica para aprimorar o uso da opinião de especialistas na

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para a previsão de tendências sobre os mais diversos assuntos. Ela parte do pressuposto de que a aglutinação estruturada do conhecimento, da experiência e da criatividade de um painel de especialistas em um julgamento coletivo é melhor do que a opinião de um só indivíduo. Os principais componentes da técnica são o anonimato dos respondentes, proporcionando maior liberdade nas respostas; as interações, a fim de obter o consenso dos respondentes; a retroalimentação das respostas para os especialistas; e a representação estatística dos resultados em cada fase. A Técnica Delphi apresenta vantagens sobre outros métodos quando se pretende provocar e processar julgamentos de dados: possibilita a eliminação da influên-

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

previsão tecnológica. Com o passar do tempo, a técnica passou a ser utilizada

cia direta entre pessoas. As respostas individuais são sempre relevantes, uma vez que são produzidas conforme a experiência de cada um; permite o estabelecimento de comunicação entre especialistas distantes geograficamente; possibilita a produção de grande quantidade de ideias; apresenta baixo custo de operacionalização.

4. Aferição: etapa de configuração de modelo de controle de nexo tailor-made. Após a retomada de um caminho de nexo nas iniciativas de marketing da empresa, é preciso manter-se atento para que futuras iniciativas, cheias de boa intenção, não provoquem novos desvios. Como já vimos, invariavelmente, a urgência das decisões, a pressão do dia a dia, a solução de problemas pontuais constituem um sério risco à manutenção do nexo. Ou seja: bobeou, o nexo escapa. Nossa proposta é que, após todo o processo de alinhamento, auditoria e análise, os responsáveis pela busca do nexo na empresa ainda se dediquem a elaborar um mapa de influências e relações de causa e efeito no marketing praticado com vistas ao abastecimento de um software de controle. Esses dados deverão estar disponíveis após a realização da auditoria e da tabulação das percepções da Sunset Session, além de outros advindos de pesquisas complementares realizadas durante o processo. 185

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Quanto ao software, recentemente tivemos contato com o Xcelsius, da empresa Business Object/SAP, que nos pareceu uma boa ferramenta, permitindo a configuração de dashboards interativos para controle das ações de marketing e simulação de cenários estratégicos (Fig. 26 - pág. 180). O programa pode ser instalado em um ou vários computadores, não demanda necessariamente um alinhamento de plataforma com o ERP utilizado pela empresa e sua licença de instalação e uso é acessível até mesmo para pequenas empresas. O que demandará maior investimento é o processo de configuração do dashboard ideal, que exigirá do usuário treinamento operacional, além da configuração do banco de dados, de modo a permitir a funcionalidade dos instrumentos de leitura gerados pelo programa.

5. Acompanhamento: processo permanente de monitoramento para a recalibragem do sistema. O mundo muda cada vez mais rápido. O que faz sentido hoje pode não ter nexo amanhã. É recomendável que, pelo menos a cada 12 meses, uma nova rodada de avaliações seja realizada, visando a implementação de ajustes ao modelo. Nessa revisão, deve-se estar atento a mudanças nas percepções de coerência, relevância e eficiência, principalmente nas referentes a esses dois últimos atributos, tão sujeitos aos efeitos do avanço da tecnologia dos meios. Como exemplo, basta recordar o capítulo “Paradigma”, no qual falamos sobre as mídias novas alterando a eficiência das mídias antigas. Devem-se considerar também eventuais mudanças na legislação, que podem, de uma hora para outra, inviabilizar ações de marketing antes consideradas altamente eficientes, como aconteceu recentemente com a mídia exterior em São Paulo, por exemplo. E, principalmente, devem-se reavaliar os parâmetros de configuração, mantendo-os coerentes com a evolução da marca, da empresa e do mercado, a fim de que se possa contar com métricas sempre confiáveis. Enfim, resgatar e manter o nexo é tarefa trabalhosa que exige disciplina e dedicação, além de criatividade, intuição e bom senso. Um trabalho que faz lem186

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após sua morte Sísifo foi julgado por Zeus como um grande rebelde e condenado por toda a eternidade a rolar uma grande pedra de mármore até o cume de uma montanha, sendo que, toda vez que ele estava quase alcançando o topo, a pedra rolava novamente montanha abaixo até o ponto de partida por meio de uma força irresistível. Sísifo tornou-se conhecido por executar um trabalho rotineiro e cansativo. Tratava-se de um castigo para mostrar-lhe que os mortais não têm a liberdade dos deuses. Os mortais têm a liberdade de escolha, devendo concentrarse nos afazeres da vida cotidiana, vivendo-a em sua plenitude e tornando-se criativos apesar da repetição e da monotonia das tarefas.

Medindo o nexo: uma proposta metodológica

brar, em muito, o Mito de Sísifo. Considerado o mais astuto de todos os mortais,

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CAPÍTULO 18

ANEXOS COM NEXO

Para elaborar este livro tivemos acesso a um grande volume de conteúdos que nos ajudou a compor raciocínios, reafirmar teses e ilustrar afirmações. Tendo em vista o ritmo de leitura que desejamos dar à obra, boa parte desse material acabou ficando apartado do texto principal. Entretanto, devido à sua importância para a exata compreensão dos conceitos aqui apresentados, reproduzimos neste capítulo os conteúdos mais relevantes, para que sirva como consulta ao leitor que deseje se aprofundar um pouco mais nesse “viciante” mundo do nexo.

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I. O NEXO ENTRE NOSSOS EXECUTIVOS

Em várias ocasiões, ao longo deste livro, citamos uma pesquisa por nós realizada com empresários e executivos de marketing brasileiros. As citações tinham por objetivo ilustrar conceitos ou mesmo tornar mais próximos da realidade do nosso dia a dia alguns dados que levantamos por meio da bibliografia que referenciou esta obra. A seguir, publicamos o resultado completo da pesquisa, com outros dados e conclusões que poderão ser do interesse de leitores que queiram ir mais a fundo no assunto.

PESQUISA COM EMPRESÁRIOS E EXECUTIVOS BRASILEIROS SOBRE O NEXO NO MARKETING

Metodologia: entrevistas presenciais ou preenchimento de questionário via internet. Objetivo: captar a percepção dos profissionais que vivem o dia a dia do marketing nas mais ativas empresas anunciantes do país a respeito de seus processos de decisão e da eficiência das ações praticadas. Amostra: quarenta empresários e/ou executivos de marketing atuantes em empresas posicionadas entre os cem maiores anunciantes do país. Período: coleta de dados realizada de abril a julho de 2008. Questionário: 22 questões de múltipla escolha, a seguir: 1. Sendo 1 = nenhuma e 10 = muita, qual a influência dos seus concorrentes nos seus processos de decisão de marketing? 2. Sendo 1 = nenhum e 10 = muito, qual o peso da interferência da matriz nas ações de marketing local? 190

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4. Sendo 1 = o pior possível e 10 = o melhor que se possa imaginar, que nota você daria às informações com as quais trabalha no dia a dia, no que compete a:

Anexos com nexo

3. De todo o seu investimento em comunicação, qual a porcentagem que pode ser considerada útil e efetiva e qual pode ser considerada desperdício ou de baixa percepção de resultado?

a) Confiabilidade, ou seja, o nível de qualidade e precisão das informações. b) Disponibilidade, ou seja, o nível de acessibilidade às informações. c) Atualidade, ou seja, o nível de recenticidade das informações. d) Aplicabilidade, ou seja, o nível de utilidade das informações em seu dia a dia. 5. Tendo em vista sua rotina diária na empresa, como você distribuiria percentualmente as maneiras pelas quais se dão suas tomadas de decisão, sendo: a) Por repetição, ou seja, decisão baseada em situações semelhantes anteriormente vividas. b) Por intuição, ou seja, decisão baseada em feeling pessoal do decisor, sem embasamento lógico comprovável. c) Por dedução, ou seja, decisão baseada em análise de informações disponíveis. d) Por generalização, ou seja, decisão baseada em tendência percebida do mercado. e) Por obrigação, ou seja, decisão baseada em ordens, normas e legislações a serem cumpridas 6. Sendo 1 = mínimo e 10 = máximo, que nota você daria aos processos de implementação de ações em sua empresa, no tocante a: a) Diversidade, ou seja, a quantidade de diferentes tipos de ações a serem implementados. 191

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b) Facilidade, ou seja, o grau de simplicidade no acionamento e realização das ações. c) Agilidade, ou seja, o nível de velocidade obtido entre a decisão e a implantação. d) Engajamento, ou seja, a capacidade de envolvimento das diversas áreas da empresa na implantação das ações. e) Sinergia, ou seja, o nível de convergência e/ou complementaridade entre as diversas ações implementadas pela empresa. 7. Sendo 1 = mínimo e 10 = máximo, que nota você daria aos instrumentos de mensuração disponíveis em sua empresa, no tocante a: a) Amplitude, ou seja, a variedade de instrumentos disponíveis para a mensuração de diferentes indicadores. b) Precisão, ou seja, o nível de acuidade dos instrumentos disponíveis. c) Eficiência, ou seja, o nível de aplicação prática dos dados indicados pelos instrumentos. d) Sincronicidade, ou seja, o nível de possibilidade de interferência no processo, a partir da leitura dos instrumentos. 8. Finalmente, e de maneira geral, sendo 1 = nenhum e 10 = total, como você enxerga o nexo nos esforços de comunicação de sua empresa?

192

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TABULAÇÕES: MÉDIAS SIMPLES DE CADA UMA DAS QUESTÕES

1. INFLUÊNCIA DOS CONCORRENTES

6,85

2. PESO DA MATRIZ

5,80

3. DESPERDÍCIO EM MARKETING

31,5%

A) Confiabilidade

7,30

B) Disponibilidade

7,00

C) Atualidade

7,37

D) Aplicabilidade

7,10

A) Por repetição

21%

B) Por intuição

19%

C) Por dedução

31%

D) Por generalização

16%

E) Por obrigação

14%

A) Diversidade

6,75

B) Facilidade

5,47

C) Agilidade

6,07

D) Engajamento

6,15

E) Sinergia

6,35

A) Amplitude

5,82

B) Precisão

6,35

C) Eficiência

6,50

D) Sincronicidade

6,05

4. INFORMAÇÃO

5. TOMADA DE DECISÃO

6. IMPLEMENTAÇÃO

7. MENSURAÇÃO

8. NEXO GERAL

6,57

193

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1. A percepção de eficiência das ações de marketing tem clara relação com a percepção de nexo nas atividades.

Notas atribuídas

Walter Longo e Zé Luiz Tavares

Conclusões: a partir dos cruzamentos e análise das informações tabuladas.

Útil Nexo Geral

Entrevistados

FIGURA 27 - A Eficiência das Ações e o Nexo

2. A maioria das decisões é tomada com base em deduções. A repetição é a segunda forma mais frequente, próxima da intuição, que vem em terceiro. A generalização não é reconhecida como um método usual.

Obrigação 14%

Repetição 21%

Generalização 16% Intuição 19% Dedução 31%

FIGURA 28 - As Tomadas de Decisão 194

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Notas atribuídas

Anexos com nexo

3. Apenas 14% das decisões são atribuídas à obrigação, ao simples cumprimento de ordens. E são mais frequentes justamente nas empresas em que a influência da matriz é mais presente.

Por obrigação Peso Matriz

Entrevistados

FIGURA 29 - A Influência da Matriz e as Decisões por Obrigação

4. Da mesma forma, as decisões por generalização são mais frequentes justamente nas empresas em que a influência da concorrência se faz mais

Notas atribuídas

presente.

Por generalização Influência Concorrentes

Entrevistados

FIGURA 30 - A Influência da Concorrência e as Decisões por Generalização

5. A percepção de nexo parece ter relação direta com a incidência de decisões por dedução nas empresas.

195

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Notas atribuídas

Walter Longo e Zé Luiz Tavares

Nexo Geral Por dedução

Entrevistados

FIGURA 31 - As Decisões por Dedução e o Nexo 6. O composto dedução + intuição parece ser o que define a percepção de

Notas atribuídas

nexo dos executivos e empresários.

Nexo Geral Dedução + Intuição

Entrevistados

FIGURA 32 - Dedução + Intuição = Nexo

7. A qualidade da informação disponível é o que suporta a percepção de um trabalho com nexo.

Confiabilidade Disponibilidade

Atualidade

INFORMAÇÃO

Aplicabilidade

Diversidade

Facilidade

Agilidade

Engajamento

IMPLANTAÇÃO

Sinergia

Amplitude

Precisão

Eficiência

Sincronicidade

MENSURAÇÃO

FIGURA 33 - A Informação Sustentando o Nexo 196

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blema apontado pelos pesquisados, recebendo as menores notas de todo o questionário. 9. A maior satisfação está na atualidade das informações disponíveis para o trabalho de marketing.

Anexos com nexo

8. A dificuldade em implementar as ações de marketing é o principal pro-

10. A satisfação com os mecanismos de mensuração se dá mais pela percepção de precisão e eficiência do que pela amplitude e possibilidade

Eficiência

Sincronicidade

6,05

Precisão

6,35

6,50

Mensuração

Amplitude

5,82

Sinergia

Agilidade

6,07

NEXO

6,35

Facilidade

5,47

Engajamento

Diversidade

6,75

6,15

Aplicabilidade

7,10

Implementação

Atualidade

7,37

Disponibilidade

7,00

Informação

Confiabilidade

7,30

de sincronicidade que oferecem.

FIGURA 34 - Níveis de Satisfação com Performance 197

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II. TOMADAS DE DECISÃO Como parte de nosso aprofundamento no tema Nexo visando a realização deste livro, contamos com a fundamental colaboração do Prof. Dr. Alberto de Medeiros Junior, doutorado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, elaborador da tese Sistemas Integrados de Gestão: proposta para um procedimento de decisão multicritérios para avaliação estratégica. Em sua tese, ele conseguiu compilar diversos métodos já desenvolvidos para auxiliar nas tomadas de decisão, além de definir exatamente o tipo de decisão a que nos referimos e procuramos analisar neste livro. Não tratamos aqui das chamadas “decisões estruturadas”, que representam aquelas tomadas por decisores atuantes na administração operacional, como supervisores de linha, chefes de departamento ou gerentes de operações, envolvendo casos em que os procedimentos a serem seguidos podem ser definidos antecipadamente. São, portanto, decisões relacionadas a problemas repetitivos e de rotina, que possibilitam soluções padronizadas, não sendo tratadas como novas a cada vez que precisem ser tomadas. Também não abordamos as “decisões semi estruturadas”, que, em geral, são tomadas por decisores atuantes na administração tática, como gerentes de unidades de negócios, exigindo uma combinação de procedimentos padronizados com avaliações pessoais. Elaborar orçamentos ou fazer análises de aquisição de capital, por exemplo, são situações com essas características. Focamo-nos nas ditas “decisões não estruturadas”, relativas a problemas difusos, complexos, para os quais não existem soluções prontas. Estas são, geralmente, as decisões tomadas pela alta gerência das empresas e atendem, portanto, à administração estratégica. Em casos assim, exigem-se dos decisores bom senso, capacidade de avaliação e perspicácia na definição dos problemas, pois cada uma das decisões é inusitada, importante e não-rotineira, não havendo procedimentos bem entendidos ou predefinidos para tomá-las. Além do Processo AHP que citamos em nosso texto, o Prof. Dr. Alberto Medeiros aborda em sua tese outros sistemas de suporte à decisão que expo-

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didade no assunto.

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO

Anexos com nexo

mos a seguir para eventual consulta dos leitores que desejem maior profun-

Teoria da Utilidade (Utility Theory): Na Teoria da Utilidade, assume-se que um decisor sempre busca a solução que gere a maior satisfação ou “utilidade” para ele. Essa preferência do decisor diante do risco é representada por uma função matemática conhecida por função de utilidade ou curva de preferência. É um método aplicável a uma ampla gama de problemas e, por estar baseado em cálculo matemático, permite a identificação de incoerências e independência entre os atributos. No entanto, requer profundo conhecimento e detalhamento das variáveis e de suas relações e grande habilidade do usuário na definição e cálculo da função utilidade. Sistemas Especialistas (Expert System): Consultar especialistas é uma prática comum quando uma organização está diante de decisões complexas ou de problemas a serem solucionados. Os especialistas têm experiência na área e conhecimentos específicos. Os sistemas especialistas (SE) tentam imitar os especialistas humanos. Essa classe de sistema armazena em computadores a experiência de um ou vários especialistas que alimentam uma base de conhecimento e possibilita o acesso à base de dados a partir de algoritmos que permitem “raciocinar” a partir de deduções baseadas em processo de pesquisa e combinação. Usualmente, esses sistemas podem ser utilizados com eficiência somente em situações nas quais o domínio de conhecimento é muito restrito e não envolve mais do que alguns milhares de regras. Entretanto, há ressalvas com relação à aplicação de sistemas especialistas em problemas de algumas áreas específicas, como a tecnologia da informação. Os sistemas especialistas não são indicados para problemas não estruturados, mas podem ser utilizados como uma interface entre o usuário e o sistema de coleta de dados, entre um método A e um método B ou entre um resultado processado pelo computador (relatório) e o usuário. 199

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Métodos ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant La Realiteé): Trata-se de um algoritmo de decisão para problemas com múltiplos critérios, que reduz o tamanho do conjunto de alternativas possíveis, classificando-as conforme o critério de dominância de uma sobre a outra. O método se aplica principalmente ao tratamento de alternativas discretas avaliadas qualitativamente e apresenta quatro variantes, sendo, usualmente, por isso, chamado de Família Electre. Esses métodos trabalham com famílias de critérios cujos elementos são independentes. Método MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique): Trata-se de um método desenvolvido por Bana e Costa e Vansnick (1994), o qual permite concentrar os diversos critérios de avaliação em um critério único de síntese pela atribuição de pesos aos vários critérios, respeitando as opiniões dos decisores. Com a comparação par a par da atratividade das alternativas, são atribuídos pesos aos critérios: dadas duas alternativas, o decisor deve informar por nota qual é a mais atrativa e seu grau de atratividade em uma escala semântica. O método utiliza um software que analisa a coerência dos julgamentos e sugere a resolução de eventuais incoerências utilizando programação linear. PROMETHEE: Constrói uma relação de classificação, também pela comparação entre pares de atributos, buscando empregar conceitos e parâmetros que permitam interpretação numérica. TODIM: Introduz o conceito de “fator de contingência”, o qual permite a análise das alternativas mesmo quando são totalmente independentes, possibilitando a utilização de atributos quantitativos e qualitativos e a incorporação de julgamentos de preferência dos tomadores de decisão. A principal dificuldade é a definição dos fatores de contingência. TOPSIS: Permite a ordenação de alternativas pela utilização do conceito de similaridade e tem características que permitem sua classificação como um método de graduação.

200

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mático que possibilita ao decisor considerar a possível existência de dependências entre os fatores de decisão e analisar o efeito de retroalimentação decorrente dessas dependências. Isso é obtido por julgamentos e uso de medições por escalas proporcionais. Enquanto o AHP é a teoria que depende dos valores e dos julgamen-

Anexos com nexo

ANP (Analytic Network Process): Criado por Thomas Saaty, é um modelo mate-

tos dos indivíduos e grupos, com base em um dado cenário, o ANP é a generalização do AHP, pois permite a construção de diversos cenários para problemas complexos de decisão. A principal diferença é que o ANP tem uma abordagem que substitui as hierarquias por redes, sendo que em ambas as abordagens de tomada de decisão os julgamentos são executados em conjunto e de uma forma organizada para produzir prioridades.

III. TUDO É MÍDIA Quando na descrição da Metodologia Nexial propúnhamos uma auditoria que mapeasse todas as iniciativas de marketing, registrando, inclusive, os meios e formatos utilizados, pressupomos que os condutores de tal auditoria tenham um profundo conhecimento a respeito dos meios de comunicação e dos formatos por eles oferecidos. Como hoje praticamente tudo é mídia, julgamos sensato publicar aqui uma lista “quase” atualizada dos meios e formatos que identificamos no mercado brasileiro. Mesmo porque, desde a edição deste livro até o momento em que você o está lendo, mais e novos meios já devem ter surgido.

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OS MEIOS DE COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA E SEUS POSSÍVEIS FORMATOS

MEIO

Televisão

FORMATO

DESCRIÇÃO

Comercial

Filmes produzidos pelo anunciante em formatos modulares geralmente de 15 segundos para inserção nos breaks comerciais da programação.

Vinheta de patrocínio

Imagens (estáticas ou com movimento) sem som, fornecidas pelo anunciante e editadas pelo veículo para inserção antes ou após chamadas para determinado programa ou na abertura e encerramento do mesmo.

Infomercial

Comercial de longa duração, a partir de 60 segundos, com linguagem de marketing direto, apresentando argumentos e canais de venda direta de produtos e serviços.

Intervenção de marca

Exibição de logo ou arte específica sobre imagem transmitida pela emissora durante a programação normal.

Ação de merchandising

Apresentação comercial de produto, serviço ou conceito realizado durante a programação (novelas, talk-shows etc.), pelo próprio elenco do programa.

Programete

Produção independente de longa duração e responsabilidade do anunciante, exibida em horários especialmente locados.

Assessoria de imprensa

Ação de influência editorial, objetivando transmitir informações do interesse do anunciante, de forma aparentemente isenta, através da produção jornalística da emissora.

Comercial

Spots e jingles produzidos pelo anunciante em formatos modulares geralmente de 15 segundos para inserção nos breaks comerciais da programação.

Chamadas de patrocínio

Menção de marca através de produção da emissora para inserção antes ou após chamadas para determinado programa ou na abertura e encerramento do mesmo.

Intervenção de marca

Menção de marca pelos locutores da emissora durante a programação normal.

Programete

Produção independente de longa duração e responsabilidade do anunciante, transmitida em horários especialmente locados.

Emissora customizada

Nominação da emissora de rádio com exclusividade de uma marca e conteúdo coerente a seu conceito (trânsito, aventura etc.).

Assessoria de imprensa

Ação de influência editorial, objetivando transmitir informações do interesse do anunciante, de forma aparentemente isenta, através da produção jornalística da rádio.

Rádio

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MEIO

FORMATO

DESCRIÇÃO

Anúncio

Material produzido pelo anunciante em formatos variados, geralmente modulares, para inserção entre as páginas editoriais da publicação.

Patrocínio de sessão

Rodapés, cabeçalhos ou selos citando determinada marca como apresentadora do conteúdo editorial.

Classificado

Anúncio de espaço limitado inserido em página sem outro tipo de conteúdo editorial.

Caderno especial

Fascículo de várias páginas inserido no corpo da revista produzido pelo anunciante.

Encarte

Folder de duas ou mais páginas, em papel diferenciado, inserido solto ou fixo na lombada da revista.

Gate folder

Tipo especial de anúncio trabalhando graficamente a capa da publicação.

Inserção de amostra

Colagem nas páginas ou simples inserção de amostra de produto.

Envelopagem ou cinta

Uso promocional da embalagem de envio da revista a assinantes.

Advertorial

Informe publicitário produzido pelo anunciante, procurando mimetizar a mensagem comercial ao conteúdo editorial da revista.

Assessoria de imprensa

Ação de influência editorial, objetivando transmitir informações do interesse do anunciante, de forma aparentemente isenta, através da produção jornalística da revista.

Anúncio

Material produzido pelo anunciante em formatos variados, geralmente modulares (cm/col), para inserção entre as páginas editoriais da edição.

Patrocínio de sessão

Rodapés, cabeçalhos ou selos citando determinada marca como apresentadora do conteúdo editorial.

Classificados

Anúncio de espaço limitado inserido em página organizada por assunto sem outro tipo de conteúdo editorial.

Caderno especial

Fascículo de várias páginas inserido no corpo do jornal, produzido pelo anunciante.

Encarte

Folder de duas ou mais páginas, em papel diferenciado, inserido no jornal.

Revista

Jornal

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MEIO

FORMATO

DESCRIÇÃO

Inserção de amostra

Colagem nas páginas ou simples inserção de amostra de produto.

Envelopagem ou cinta

Uso promocional da embalagem de envio do jornal a assinantes.

Advertorial

Informe publicitário produzido pelo anunciante, procurando mimetizar a mensagem comercial ao conteúdo editorial do jornal.

Assessoria de imprensa

Ação de influência editorial, objetivando transmitir informações do interesse do anunciante, de forma aparentemente isenta, através da produção jornalística do veículo.

Outdoor

Tabuleta padronizada, geralmente de 3 x 9m, instalada em locais de grande visibilidade para exposição de mensagens impressas segmentadas em folhas de papel, ou de forma contínua em lona (alta flexibilidade na troca de mensagens).

Jornal

Estrutura metálica de formato variado e com sistema de iluminação (frontal Painel iluminado ou interno) para exposição de mensagens impressas em lona (média flexibilidade na troca de mensagens).

Mídia exterior

Luminosos/ néons

Estruturas variadas para exposição de mensagem fixa (geralmente logos), com sistema de iluminação (baixa flexibilidade na troca de mensagens).

Painel rodoviário

Estrutura de formato variado com ou sem sistema de iluminação para exposição de mensagens ao longo de rodovias (baixa a média flexibilidade na troca de mensagens).

Totem

Instalação customizada, de intenção sinalizadora, com exposição de mensagem fixa (geralmente logos).

Painel eletrônico

Mídia digital instalada em locais de grande tráfego, que permite a exibição de imagens em movimento (filmes, vinhetas etc.), com visibilidade diurna e noturna.

Plaqueiro de rua

Exibição de placas com o uso de suporte humano (homem sanduíche, segurador ou vigilante de placa) em pontos de alto tráfego de pedestres ou veículos.

Mobiliário urbano

Paradas de ônibus, relógios de rua, lixeiras, banheiros públicos ou qualquer outro tipo de mobiliário externo que permita a exibição de comunicação.

Intervenção urbana

Elementos arquitetônicos diversos com objetivo promocional para exposição temporária em espaços urbanos, como praças, calçadas, trevos de acesso etc.

Sampling

Distribuição de amostras e folhetos em qualquer tipo de ambiente público externo, como semáforos, calçadões etc.

Performance pública

Apresentação promocional em pontos de grande visibilidade, como semáforos, calçadões, porta de lojas etc., utilizando os mais diversos recursos artísticos (perna-de-pau, Papai Noel, animais etc.).

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MEIO

FORMATO

DESCRIÇÃO

Impressos em materiais e formatos variados para fixação em postes, árvores Faixas e banners e outros pontos externos de grande visibilidade, com o intuito de sinalização ou promoção.

Mídia exterior

Mídia Indoor

Busdoor

Adesivagem de laterais, traseiras ou mesmo envelopamento de veículos de transporte coletivo com trajeto predeterminado.

Táxi mídia

Adesivagem de vidro traseiro ou aplique de teto de veículos com circulação aleatória pela cidade.

Bikedoor

Contratação de ciclistas para circulação em roteiro predeterminado com bicicleta especial contendo grandes cartazes com mensagens promocionais (alta flexibilidade na troca de mensagens).

Empenas e fachadas

Painel fixo em estruturas de edifícios já existentes, de formato variado, com ou sem sistema de iluminação frontal, para exposição de mensagens impressas em lona (média flexibilidade na troca de mensagens).

Balões estacionários, dirigíveis e aviões

Infláveis promocionais ou aeronaves especialmente preparadas, geralmente com simples exposição de logomarca.

Patrocínios de conservação

Plaquetas fixadas em jardins e praças ou edifícios públicos, divulgando ação de interesse social.

Placa de rua

Placa de formato fixo, com possibilidade de leves variações, afixada em postes, informativos de nomes de ruas e logradouros.

Pedágios promocionais

Ação promocional de rua, geralmente envolvendo música, distribuição de brindes e/ou folhetos e, eventualmente, alguma prestação de serviço (lavarápido, calibragem de pneus etc.).

Monitores de outernet

Monitores digitais, publicando geralmente, em tela dividida, conteúdo noticioso de algum provedor de internet e mensagem promocional de patrocinador por meio de vinhetas com ou sem som.

Display de cartões-postais

Expositor do tipo “take-one”, instalado em bares, restaurantes e outros pontos de frequência de público, com cartões-postais promocionais e colecionáveis.

Cartazete em banheiros

Molduras padronizadas afixadas em banheiros de bares e restaurantes em posições estratégicas para exibição de cartazes com mensagens promocionais.

Cartazes em ônibus e metrô

Molduras padronizadas afixadas no interior dos veículos em posições estratégicas para a exibição de cartazes com mensagens promocionais.

Folheteria em táxis

Expositor do tipo “take-one”, instalado nas costas do assento dianteiro dos táxis, com folders e flyers promocionais à disposição do passageiro.

Invasões promocionais

Apresentação promocional com personagens uniformizados em bares, restaurantes e outras casas de grande frequência de público, utilizando os mais diversos recursos artísticos para distribuição de folhetos promocionais, brindes, participação em games ou simples degustação de produtos.

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MEIO

Mídia indoor

Internet

FORMATO

DESCRIÇÃO

Néons e luminosos

Elemento de cunho sinalizador da comercialização de determinado produto ou serviço no estabelecimento no qual está exposto.

Mobiliário promocional

Elemento de cunho decorativo ou utilitário com menção de marca (lixeira, porta-sacolas, displays etc.).

Material promocional

Material de ponto de venda em diversos formatos e materiais, com intenção específica de valorizar a exposição do produto no ponto de venda.

Rádio customizada

Programação de músicas e mensagens promocionais customizadas em ambientes específicos.

Parking mídia

Qualquer tipo de ação de sinalização ou sampling realizada em locais ou no processo de estacionamento de veículos (cancelas, tickets, tags no retrovisor etc.).

Mídia mall

Qualquer tipo de exposição promocional de marcas realizada em ambientes de shopping centers (cancelas de estacionamento, escadas rolantes, portas de elevadores etc.).

Visitação promocional

Encontro de representante de empresa com prospects para promoção de produto ou serviço, utilizando recursos diversos (visual-aid, distribuição de brindes, técnicas de ilusionismo etc.).

Event Marketing

Promoção de festas, seminários, encontros etc., com o intuito de criar relacionamento, gerar experimentação ou brand experience a públicos específicos.

Webbanner

Imagem em formatos predeterminados para inserção em sites de grande tráfego, geralmente com link para página web criada e mantida pelo patrocinador.

Hotsite

Website promocional simplificado para uso na promoção de produtos, serviços ou eventos.

Podcasting

Mensagens de áudio em formato MP3, gravadas pelo anunciante para download em computadores ou MP3 players.

Advergame

Game digital de caráter promocional de marca, produto ou serviço, de distribuição gratuita ou com acesso vinculado à compra ou ao consumo de determinado bem.

Intervenção em chat-room

Atuação de digitadores treinados para acesso a salas de bate-papo, com apresentação de mensagens promocionais mimetizadas a seus frequentadores.

Fóruns, blogs e comunidades

Criação e manutenção de espaços web personalizados, com o objetivo de reunir e interagir com grupos de usuários e simpatizantes a determinada marca, produto ou causa.

Patrocínio de serviços

Disponibilização patrocinada de qualquer tipo de serviço gratuito na internet (mensageiros instantâneos, robôs de busca, noticiários on-demand etc.).

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Marketing direto

FORMATO

DESCRIÇÃO

Mala-direta

Envio de qualquer tipo de mensagem promocional, nos mais variados formatos, através de Correio ou couriers, para lista de endereços selecionados.

Bus mailing

Inserção de mensagens promocionais em correspondências de caráter informativo como contas de luz, água, caixas de pizza delivery etc.

SMS

Envio de mensagens de texto promocionais para lista de celulares selecionados.

E-mail marketing

Envio de mensagens de e-mail promocionais para lista de endereços eletrônicos selecionados.

Telemarketing ativo

Ligações telefônicas a lista de números selecionados para oferta de produtos, serviços ou simples divulgação de fatos e ações de relacionamento.

Anexos com nexo

MEIO

IV. PRÁTICAS DE CRIATIVIDADE Quando citamos a Prática de Concentração como uma das cinco indicadas por Amit Goswami para romper os padrões lógicos e permitir maior participação do impulso criativo, deixamos de mencionar as outras quatro, o que, sem dúvida, deve ter deixado o leitor mais atento bem curioso. Então, citamos agora. São elas: a prática da mente aberta, a prática da imaginação e do sonho, a prática da ética e o trabalho com arquétipos. Detalhar cada uma dessas práticas, transpondo-as para o mundo do marketing, certamente demandaria pelo menos outro livro como este. No entanto, vale registrar um artigo nosso publicado há alguns anos, inspirado em trabalho publicado pela agência Young & Rubicam, no qual abordamos justamente uma dessas práticas de grande utilidade para quem trabalha com criatividade voltada à comunicação mercadológica. Os arquétipos mitológicos no posicionamento Havia uma época em que criar, construir e manter marcas de sucesso no mercado não requeria muita inspiração nem grandes investimentos. A demanda excedia a 207

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oferta e os mercados não eram congestionados. Nesse tempo, os próprios produtos eram diferentes entre si, e as marcas eram construídas sobre essas diferenças. Era a época da USP (Unique Selling Proposition). Isso mudou, e muito. Não importa o tamanho de sua empresa, seus concorrentes podem imitá-lo ou duplicá-lo instantaneamente. Produtos viraram commodities num mundo cada vez mais assemelhado, em que diferenças de atributos se tornam imperceptíveis. Nessa circunstância, há dois caminhos estratégicos a seguir: redução e guerra de preços ou imbuir seu produto de uma razão de ser, um sentido, um significado ou uma identidade especial. A criação e a administração da significância devem ser a opção preferencial. Com isso, marcas e produtos passaram a vender milhões e valer bilhões, quando conseguiram encontrar um sentido especial de existir, um significado único e universal para todos. Quando se transformaram em ícones. A significância de uma marca é um patrimônio precioso e insubstituível. Seja na venda de um refrigerante ou automóvel, o que sua marca significa para as pessoas é muito mais importante que as características e os atributos do produto que estão por trás dela. Significância cria afinidade emocional e abre o caminho para que os atributos racionais sejam ouvidos e percebidos. É o UBP (Unique Buying Proposition), que todos estão buscando, e que poucas marcas conseguem obter. E isso se dá por meio dos arquétipos mitológicos. Uma das mais representativas obras sobre o assunto é o livro O herói e o fora-da-lei, de Margaret Mark, especialista em branding da Young & Rubicam. O que é um arquétipo? São impressões marcantes e permanentes em nossa memória genética. São, na verdade, caminhos simbólicos para a formação da consciência coletiva. Todos nós já nascemos impregnados desses arquétipos e, com eles, escolhemos e decidimos tudo na vida. Cada história, lenda ou personagem, atual ou antiga, de vários locais do mundo, trabalha com os mesmos arquétipos mitológicos – o bem contra o mal, o sapo que vira príncipe, o elixir da transformação, a fonte da juventude etc. A razão disso é que esses arquétipos refletem nossos desejos e realidades internas mais profundas. E a jornada do homem, de qualquer homem, segue uma mesma trajetória. Já nascemos com esses conceitos instalados em nosso sistema operacional.

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los que seguimos e os produtos que compramos. Toda vez que determinada marca ou empresa consegue se apoderar do arquétipo mitológico da categoria, firma-se no posicionamento de líder do setor. Só por meio da captação desses arquétipos é que se tem uma comunicação consistente e duradoura em merca-

Anexos com nexo

Os arquétipos mitológicos influenciam os personagens que amamos, os ído-

dos cada vez mais comoditizados. Bons exemplos são o cavaleiro solitário de Marlboro, a dualidade fogo versus gelo de Smirnoff (traduzida em transparência e força), ou a pureza versus impureza dada pelo branco profundo de Omo. São marcas que conseguiram captar o espírito da categoria e, com isso, consolidar seu posicionamento. Segundo Jung, os símbolos jamais foram inventados; nasceram do inconsciente por meio da chamada revelação ou intuição. É como se tivéssemos vários softwares instalados em nossa alma e a comunicação fosse aquele clique que o acorda, abre o programa e o coloca em funcionamento. Esses são os arquétipos. Grande parte da produção de Hollywood alcança sucesso acima da expectativa, baseada na força de utilização de arquétipos mitológicos: O paciente inglês e Titanic, através do amor que transforma, Forrest Gump, pela eterna busca da redenção e pelo sucesso dos tolos etc. Muitas vezes, o arquétipo utilizado é intuitivo, gerado pelo escritor, diretor ou produtor. Algumas vezes, porém, é fruto de um sistema consciente e preconcebido. O filme Star Wars, por exemplo, baseou-se integralmente em arquétipos mitológicos, contendo personagens planejados e criados com esse fim. O mesmo podemos falar de E.T. – O extraterrestre. E até mesmo o desenho Rei Leão, que busca em Hamlet a essência de sua história. A vida imita a arte. Durante sua vida e morte, Lady Di emocionou o mundo. É a história moderna de Cinderela: a linda e vulnerável princesa que conquistou o príncipe, mas era obrigada a viver sob o jugo da sogra. Em seu divórcio, o caso novamente evocava uma história: Romeu e Julieta, quebrando convenções sociais para buscar o amor e acabar encontrando a morte. Independentemente de que fase estava, Lady Di evocava sempre o arquétipo mitológico da princesa apaixonada. 209

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Produtos também nos atraem e despertam nossos sentimentos com base nesse mesmo conceito. Eles incorporam um arquétipo. A Apple Computers praticou quase todos os erros de gestão que uma empresa se atreve a cometer. E sempre acabou salva pela fidelidade quase religiosa de seus admiradores, que amam a empresa independentemente de tudo isso. O slogan “Think Different” se baseia no arquétipo da personalidade contestadora. Seu logo de uma maçã mordida é o símbolo máximo de uma contestação desafiando uma ordem divina: Adão e Eva na árvore da sabedoria. Por isso, a marca é cercada de significado místico. Já a Microsoft, apesar de todo o sucesso e admiração como empresa, não tem nem um pouco dessa magia. E, quando erra, não encontra evangelistas para suportá-la. A marca Levi’s, antes baseada no arquétipo dos Exploradores Pioneiros, que lhe deu enorme força intrínseca, passou anos migrando entre um universo Fora da Lei e de Herói Solitário, retornando para o Explorador, mudando de novo para ser a roupa dos Regular Guys: um verdadeiro patchwork de imagens, identidades, arquétipos distintos e simultâneos, que revelou uma gestão de marca confusa e levou ao market share declinante de hoje. Harley Davidson, Coca-Cola e McDonald’s, à primeira vista, podem ser percebidas como ícones da América e baseadas no american way of life. São, no entanto, muito diferentes em seu lastro mitológico. A Harley Davidson lastreia-se no idealismo, no “mudar o mundo”, na independência, no Lone Ranger, no cavaleiro solitário, na turma ou na tribo, no ritual da ruptura com as regras e os costumes estabelecidos. A Coca-Cola, por sua vez, baseia-se na simplicidade e na autenticidade (It’s the real thing), na celebração da alegria de viver entre amigos, no garage sale, no piquenique, na vida dos subúrbios, no prazer das coisas simples, na promessa de que a vida permanece como está. E, quando tentaram criar a New Coke, deu para ver o tamanho do desastre de se ir contra os valores profundos da marca. Já o McDonald’s é o símbolo da inocência, dos valores familiares, do encontro após a missa de domingo, combinando alegria, comida e parentes. É como a refeição dos pioneiros em viagem à Terra Prometida. Não é à toa que os arcos

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fico e simbólico. E o sucesso não vem do sabor de seus sanduíches. A inocência significa previsibilidade, simplicidade, não mudar nunca o cardápio (atualmente tem mudado. Será que vai dar certo?). Significa ser imaculadamente limpo, sempre cheio de crianças, claro e iluminado.

Anexos com nexo

de seu símbolo lembram as tábuas da lei, os 10 mandamentos. Tudo é iconográ-

Como se vê, são três marcas superficialmente tão parecidas mas, no fundo, bem diferentes. Outro exemplo interessante de uma empresa que jamais fez uso da comunicação de mídia é a Starbucks, considerada uma das 25 marcas mundiais do século XX. Seu posicionamento fundamenta-se no conceito do explorador, dos lugares exóticos, da aventura. Posiciona-se como um oásis no deserto das grandes cidades. Seu nome se baseia nas aventuras do clássico Moby Dick, em perfeita sintonia com seu símbolo: usa o nome do primeiro imediato do navio Pequod, comandado pelo comandante Ahab, obsessivo por matar a baleia que lhe havia comido a perna. Sua cor lhe dá valores naturais e ecológicos, e a multiplicidade de opções transforma o pedido num reforço de identidade individual. Está aí a receita do sucesso. Muita gente fala de brand loyalty e acha que consegue isso com programas de database. Sem um alicerce baseado em arquétipo, é totalmente inútil. Empresas só podem atuar no marketing viral se tiverem essa energia vital lastreada numa base mitológica estável e duradoura. O objetivo não é apenas emprestar determinado arquétipo para a utilização efêmera em campanha de publicidade de uma marca, mas transformar-se verdadeiramente em um deles, em uma expressão de significância para seus consumidores: uma marca ícone. De propósito ou de maneira intuitiva, poucas marcas conseguiram isso. Marcas como Nike, Ralph Lauren, Marlboro e Disney, por exemplo, que conseguem captar a essência de uma categoria – e se comunicam dessa forma ao longo dos tempos –, dominam o mercado. Dentro de muito pouco tempo, uma pessoa que trabalhe em construção de marcas sem um profundo conhecimento dos arquétipos que movem o setor parecerá tão irresponsável quanto um médico que não conheça anatomia. 211

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Infelizmente, o elemento mais crítico e importante de nossas marcas, a comunicação, normalmente é desenvolvida por processos erráticos, descuidados e frívolos. E, felizmente, os nexialistas estão chegando para mudar tudo isso. De acordo com a teoria motivacional, somos sempre puxados em direção a quatro vértices principais: “Estabilidade/Controle” se contrapondo a “Experiência/Risco”, e o “Senso de Pertencer” versus a “Independência”. Qualquer ser humano é sempre atraído para os quatro pólos simultaneamente. Queremos ser aceitos socialmente, que os outros gostem de nós. Mas, paralelamente, queremos respeito à nossa individualidade, somos egoístas e egocêntricos. Tomamos decisões isoladas e aparentemente incompreensíveis ao grupo. A busca da Estabilidade é o que nos faz comprar apólices de seguro, preocupar-nos com o futuro, evitar riscos desnecessários, cuidar de nossa saúde etc., enquanto a atração pelo risco é o que nos leva a abrir um novo negócio, viajar a lugares exóticos, praticar esportes radicais etc. A vida requer uma constante negociação entre esses quatro pólos. E os arquétipos nos ajudam a navegar nesse mar de incertezas e dúvidas.

V. CONSELHOS GRÁTIS (OU QUASE, NO CASO DE VOCÊ TER PAGADO POR ESTE LIVRO) Quando alertamos no começo deste livro que estamos passando por um período de tesarac, procuramos conscientizar nossos leitores, fundamentalmente, de que já não basta nos comportarmos como sempre fizemos. Este novo momento pressupõe, mais que tudo, uma revisão completa na forma como atuamos e em nossa visão sobre gestão de marcas e empresas. Estamos entrando numa Era em que tudo está sendo reinventado, rediscutido e reprogramado. E como não poderia deixar de ser, também o papel da comunicação deve ser revisitado. Para isso, reunimos a seguir dez recomendações que temos feito frequentemente a nossos clientes, sejam eles anunciantes, agências ou veículos de comunicação.

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Como disse Howard Ruff: “Quando Noé construiu a arca, ainda não havia começado a chover.” A regra número 1 é antecipar-se às necessidades. Devemos mudar quando tudo está bem. Isso permite que as mudanças sejam feitas em nos-

Anexos com nexo

1. Faça a história. Ou apenas faça parte dela

sos termos, sob nosso controle, e não sejamos obrigados ou atropelados por elas. Uma das características mais impressionantes de um executivo adaptado aos novos tempos não é apenas a velocidade de decisão, mas a velocidade de implantação. Saber entrar rápido e sair mais rápido ainda. Fazer da inovação um estado de espírito em toda a organização. Todos os dias estão surgindo novas mídias, oportunidades inéditas de se comunicar com nossos consumidores. Devemos nos antecipar no uso ou na experimentação delas e sair na frente, aproveitando as vantagens do pioneirismo e da diferenciação.

2. Faça da renovação uma fonte constante de informação Use a renovação para gerar fatos ou novidades. Havia um tempo em que prestar um bom serviço ou oferecer um bom produto era suficiente. Atualmente, os clientes se aborrecem rápido; é necessário surpreendê-los sempre. Devemos estar constantemente trazendo novidades ao mercado e informando tudo isso de maneira motivadora e atraente. Tão importante quanto fazer é falar. E tão importante quanto falar é fazer com que falem.

3. Reinvente, e não simplesmente reembale Não adianta apenas mudar de nome ou logotipo. Precisamos revisar estruturas, alterar corações e mentes, derrubar hierarquias, inovar em tudo. Nos últimos cinquenta anos, quase não houve mudanças na estrutura operacional das empresas. Um computador aqui, um departamento ali, e mais nada. E isso precisa mudar. Aceite o risco como um fator perene. Ele é uma premissa permanente daqui para a frente. Quando era líder absoluta, a Microsoft virou toda a empresa para a internet. Segundo seu comandante, Bill Gates, a Microsoft sempre está a dois anos de seu fracas213

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so. Jack Welch já era comandante da maior empresa do mundo e transformou a GE de fabricante de produtos industriais em líder na prestação de serviços. No caso das agências de propaganda, é fundamental uma mudança radical na postura e concepção do modelo de negócio. Devemos nos transformar de intermediários em integradores de processos. Fabricantes de equipamentos de telecomunicações oferecem projetos turn-key. Transportadoras evoluíram para empresas de logística. Agências têm de repensar seu negócio também. E uma das alternativas é passar a ser um integrador de processos, liderando uma infinidade de integrados. Trezentas agências desapareceram no período de um ano nos Estados Unidos. E o setor vem perdendo US$5 bilhões/ano para as empresas de consultoria. Irrelevância é um risco muito maior que ineficiência. Antes, a propaganda tinha o mesmo tipo de horizonte que a natureza. Era horizontal, com várias ferramentas de comunicação uma ao lado da outra. Agora, a comunicação apresenta uma verticalização em que todas as ferramentas são integradas e atuam em conjunto. Comunicação integrada deve ser entendida como a capacidade de integrar as várias ferramentas ao negócio do cliente, e não apenas entre si.

4. Entenda que a concorrência não é mais entre marcas e produtos, e sim entre modelos de negócios Revise tudo e duvide sempre. Ideias têm de ser heréticas, contestar dogmas, rever paradigmas. Só esse tipo de postura é que realmente faz diferença. Devemos ser idea driven e consumer informed. Comunicação daqui para a frente deve desvendar o mundo das heresias. Precisamos ser hereges e profanos, dessacralizando nossa profissão. Acreditando no instinto, além da razão. Assumindo riscos e ampliando nossa dose de “não sei”.

5. Crie uma organização que aprenda Uma organização só é competitiva se tiver a capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes. Qualquer empresa tem acesso à tecnologia e qualquer produto pode ser copiado. Na nova lei de seleção natural das espécies, o aprendizado constante e efetivo se transforma na única vantagem competitiva sustentável. E não percebemos 214

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bedoria de querer aprender. Há uma superficialidade latente em todo o mercado. Outro exemplo: quando uma agência perde um cliente, jamais se faz uma reunião para analisar por que ele saiu. Normalmente, as razões apontadas é que o diretor de marketing é isso ou aquilo, que a empresa vai mal etc. O exame de consciência não é

Anexos com nexo

na indústria da comunicação, principalmente entre os líderes do setor, humildade e sa-

feito e o aprendizado, perdido. Alguns anos depois, cometem-se os mesmos equívocos com outro cliente, e usam-se as mesmas desculpas por sua saída. Só é possível ser uma empresa que aprende e evolui quando existe a capacidade de mudar tudo isso. Dizem que o grande patrimônio de uma agência é seu corpo de funcionários. Mas, apesar de ser verdade, a folha de pagamento é tratada mais como custo variável do que como investimento. Empregados de uma agência devem ser tratados como investidores de capital intelectual. E seus salários nada mais do que dividendos desse capital investido.

6. Entenda que seu negócio não é o que você está pensando A Federal Express achou que estava no negócio de transporte de pacotes. Em vez disso, seu negócio é gerar peace of mind. E uma estrutura impressionante de tracking de carga foi instalada para reforçar essa percepção. Cada vez mais empresas estão chegando à conclusão de que o que fazem não significa mais o negócio em que atuam. Há uma grande distinção entre ramo de atividade e percepção de valor e utilidade.

7. Aceite que só dois não bastam A antiga frase de que um é pouco, dois é bom e três é demais está com os dias contados. Até hoje, você poderia ter apenas dois dos três e já seria bem-sucedido. Agora precisa ter os três: bom, barato e rápido. Qualidade é premissa básica e preço competitivo é condição indispensável. Velocidade é o novo nome do jogo.

8. Transforme-se em metamediário Inovação se baseia no conceito de sinapses e ilações, juntar coisas que estão em diferentes partes do cérebro, coisas que não estão naturalmente relacionadas. E essa parece ser a grande missão reservada a todos os profissionais de marketing. 215

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A desintermediação ameaça uma variedade de setores de atividade como agências de turismo, corretores de seguro, imobiliárias, livrarias, revendedores de automóveis, agentes financeiros e, obviamente, agências e veículos de comunicação. Todos esses setores necessitam encontrar novas formas de agregar valor se quiserem continuar sendo relevantes e tendo a oportunidade de existir. No caso das agências de propaganda, essas têm de deixar de ser intermediários e passar a ser roteadores estratégicos, ou metamediários. O conceito de metamercados é simples, embora revolucionário: consumidores raciocinam sobre produtos e mercados de forma muito diferente de como produtos e mercados são concebidos, reunidos e apresentados no ambiente atual. A indústria automobilística é um bom exemplo e demonstra a grande distância entre o espaço cognitivo da mente do consumidor e a forma como a estrutura de produtos e serviços se estabelece no mercado. Metamercados são clusters de atividades cognitivas relacionadas em que os consumidores se engajam na busca da satisfação de uma série de necessidades correlatas. São, na realidade, verdadeiros mercados na mente dos consumidores. Metamediários são empresas que têm a capacidade de entender esses universos e se transformam num único ponto de contato entre uma comunidade de consumidores e uma comunidade de fornecedores. Considere, por exemplo, o ramo imobiliário. Sob a perspectiva da atividade na mente dos consumidores, a compra, o financiamento, a reforma, a manutenção, a decoração, o paisagismo etc. são, todas, atividades correlatas e logicamente relacionadas. Tudo isso pode ser chamado de metamercado de aquisição imobiliária. No mercado, porém, compradores de uma casa precisam se relacionar com uma infinidade de agentes: jornais classificados, corretores de imóveis, instituições financeiras, encanadores, eletricistas, paisagistas, arquitetos, lojas de móveis e decoração, empresas de carpete e cortinas etc. Todos pertencentes a esse metamercado específico, mas totalmente independentes no mercado atual. É importante acrescentar que metamediários não são apenas agregadores de produtos, e sim agregadores de mercados. Se pegarmos, como exemplo, sites ou empresas que se dedicam à venda de automóveis de todas as marcas, ou segura-

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do ainda mais do conceito de metamercado. Por isso, podemos afirmar que, se por um lado está havendo uma rápida desintermediação do mercado, por outro há uma reintermediação em andamento. Pelo menos para as empresas que entendem e se aplicam ao conceito

Anexos com nexo

doras que vendem qualquer tipo de seguro, eles estão, na verdade, se distancian-

de metamercados.

9. Valorize a ideia O valor de uma agência de comunicação é determinado por ideias e velocidade de implantação. Com a economia valorizando cada vez mais valores intangíveis como transferência de informações e fidelização de clientes, em vez de produtos e propriedades físicas, precisamos alterar os pressupostos fundamentais sobre o valor ou a relevância de nossas empresas. Tanto na capacidade de gerar ideias quanto em sua velocidade de implantação, tamanho não é documento. Ter escritórios em várias regiões do país faz parte do passado. O caminho natural deve ser o de centros de excelência já testados e aprovados em muitos outros setores de atividade. Mais importante que isso, porém, é a capacidade de fazer jus à marca ou ao nome que essa empresa carrega. Marca é um símbolo de origem e garantia de resultados. Faz uma sólida promessa de autenticidade e homogeneidade. Em geral, agências têm várias filiais com a mesma marca, mas acabam não cumprindo essa promessa. Cada lugar é distinto, traz resultados diversos e atuam de maneira diferenciada. Se não estamos agregando valor, estamos agregando custos! Por outro lado, as agências deveriam receber pelo valor agregado, e não pelo custo ou tempo despendido. A ideia é valorizada por todos, mas cobrada por ninguém. Recebemos pelo esforço, não pelo resultado. Alguém definiu agência como 20% de comissão e 80% de omissão. Passaram a discutir e tentar baixar a comissão e esqueceram que a omissão podia aumentar. Ideias de remuneração por resultado, bônus por performance etc. estão aí para ficar e vão determinar o novo relacionamento cliente/agência.

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10. Utilize o consumidor como mídia A teoria de “Six degrees of separation” baseia-se na hipótese de que qualquer habitante do planeta tem, no máximo, seis níveis de relacionamento que o separam de qualquer indivíduo da Terra. E a internet está reduzindo ainda mais essa distância. Relacionamento é o grande patrimônio das empresas no novo momento do mercado. Isso abre imensas perspectivas de se utilizar o marketing boca a boca (word of mouth) ou mouse a mouse (word of mouse). A propaganda boca a boca é essencial para o posicionamento e a manutenção das marcas. O diálogo é a forma mais potente de persuasão. Cerca de 65% dos americanos declaram que procuram ouvir o conselho de um parente ou amigo antes de adquirir um produto ou serviço com o qual não tenham extrema familiaridade. Num mundo cada vez mais multimídia, veículos já não são mais “autoridade”. Índices de desconfiança vêm aumentando a passos largos. Quando você vende um produto a um consumidor, também o estará vendendo aos amigos, colegas de trabalho, conhecidos e vizinhos daquela pessoa. A propaganda não tem mais a responsabilidade restrita de vender ou construir imagem. Deve, também, deixar as pessoas excitadas ao falar sobre um produto. Agora, o novo papel da comunicação é acrescido de criar “hype”, incentivar comentários, gerar “excitement” e, se possível, vender. Esse é mais um enorme desafio que temos pela frente. Com tudo isso a fazer em nossa adaptação ao novo momento que se seguirá após o tesarac, não podemos deixar de lembrar que essa é a “Era da Humildade”, da noção de que “não saber é bom”. É uma época muito especial, em que podemos coletivamente exercitar nossa intuição e ampliar nossa ousadia, dar as boas-vindas ao desconhecido e duvidar do conhecido, revisar valores, repensar posturas e dar vazão às ideias, ao novo, ao diferente. Ou, então, desaparecer, sem deixar saudades.

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Ao pesquisarmos o conceito de nexo, mesmo tendo sempre como foco sua aplicação no marketing e na comunicação, não podemos deixar de analisar, com um pouco mais de profundidade, a disciplina em que esse conceito se faz

Anexos com nexo

VI. DIREITO: ONDE O NEXO FAZ AINDA MAIS SENTIDO

absolutamente essencial, norteando a vida de profissionais que têm por rotina julgar e decidir: o Direito. Nesse sentido, o livro Nexo causal, do jurista Paulo José da Costa Jr., foi-nos de grande ajuda. Na vida de um juiz de Direito, a descoberta do nexo representa a certeza de um julgamento justo, de uma decisão acertada e da possibilidade de reparação de um dano causado. Batizado nas alçadas do Legislativo como “nexo causal”, é ele o elemento de ligação entre uma ação (o que foi feito) ou omissão (o que poderia ser feito e não foi) a um evento prejudicial a alguém. Nexo causal é o indicador de que determinada ocorrência ou fato gerou um resultado. É o que liga o fato à consequência, a conduta ao evento. Não há crime sem conduta. O evento é o resultado da conduta. Cabe aos advogados construir o “nexo causal”, que nada mais é do que a teoria através de provas e evidências que suportam a lógica do acontecido. Somente com esse procedimento, tanto do lado da acusação quanto da defesa, é que se permite ao juiz imputar a lei ao réu. Mas definir o “nexo causal” é tarefa bem mais complexa do que nós, leigos, do lado de fora do tribunal, podemos supor. Na definição de Caio Mário, o “nexo causal” é o mais delicado dos elementos presentes na responsabilidade civil, é o mais difícil de ser determinado. São muitas as teorias existentes sobre o assunto. E cada advogado, cada promotor e cada juiz podem evocar uma delas na defesa, na acusação ou na justificativa de sua decisão, respectivamente. Conhecer um pouco mais as diversas formas de se conectarem causas a consequências pode ser de grande utilidade a quem se dedica ao marketing 219

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e à comunicação, se não na tomada de decisões, na hora de justificar algumas ações difíceis de explicar. É fundamental estudar o nexo causal, pois causa e efeito também estão na essência de tudo que fazemos em marketing: ligar a ação ou a falta dela a uma consequência é exatamente o que buscamos, quando falamos de accountability, comunicação mensurável ou eficácia em comunicação. Teoria da causalidade adequada: adotada pelo Código Civil brasileiro, determina que somente causas ou condutas relevantes para a produção do dano são capazes de gerar o dever de indenizar. Ou seja: nem todas as condições são causas, somente aquelas mais apropriadas a produzir concretamente o dano. A partir dessa teoria, podem ser formulados dois diferentes raciocínios: o negativo, que conceitua a causa como tudo aquilo que não for indiferente ao dano, e o positivo, que enxerga como causa adequada somente os fatores favoráveis ao dano. Para essa análise, é comum a adoção do método hipotético de Thyren, que busca estabelecer qual a causa adequada do fato, por meio de um exercício de eliminação mental das várias causas hipotéticas, imaginando-se se, na ausência de cada uma delas, o dano teria ocorrido da mesma forma. Exemplo: “A” serve um copo de vinho com veneno para “B”, que antes mesmo de beber vem a falecer devido a um colapso cardíaco. Por essa teoria, apesar de haver culpa, não houve nexo de causalidade entre a intenção de envenenamento e a morte. Teoria da equivalência dos antecedentes causais: nela, todas as condições e circunstâncias que tenham concorrido para produzir o dano são consideradas. Nascida no Direito Penal, de Von Buri, foi desenvolvida pela doutrina civilista e acolhida inicialmente pela jurisprudência belga. É prevista no art. 13 do Código Penal brasileiro, mas aplicada com moderação. Exemplo: “A” agride “B”, que, ao levar o soco, vem em seguida a falecer por ser portador de uma grave cardiopatia. Por essa teoria, apesar de a agressão não ter sido a causa direta do dano, é possível admitir-se a existência do nexo causal.

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fatores. Segundo Roberto Senise Lisboa, a concausalidade é a concorrência de causas de determinado resultado. E pode ser classificada como: 1) Concausalidade ordinária, conjunta ou comum: a sequência de condutas é coordenada e dependente de duas ou mais pessoas que, de forma relevante, contribuem para

Anexos com nexo

Teoria das concausas: considera que o dano pode ser causado por múltiplos

a produção do evento danoso. Exemplo: duas pessoas que coagem alguém para a celebração de certo negócio. 2) Concausalidade acumulativa: existente entre condutas de duas ou mais pessoas que são independentes entre si, mas que causam determinado dano. Exemplo: duas pessoas, dirigindo em alta velocidade, atropelam um mesmo pedestre, no meio do cruzamento. 3) Concausalidade alternativa ou disjuntiva: quando há relação entre duas ou mais condutas, sendo que apenas uma delas é importante para a ocorrência do dano. Exemplo: duas pessoas tentam espancar alguém, uma erra o golpe e a outra acerta, vindo a alvejar a cabeça da vítima e a causar fraturas. Isso, numa briga generalizada ocorrida num estádio de futebol. Apenas o último ofensor responderá pelas lesões corporais e pelos danos provocados. Teoria da causa próxima: formulada por Francis Bacon, elege como causa determinante do dano aquela que tiver ocorrido por último. Deu origem à teoria da last clear chance do Direito inglês ou perde du chance do Judiciário francês, que responsabiliza pelo dano quem teve a última chance de evitar sua ocorrência, podendo ser, inclusive, a própria vítima. Teoria da condição mais eficiente ou eficaz: desenvolvida por Burkmeyer, vê a causa na condição que mais propiciou o dano, segundo o critério quantitativo. Teoria do equilíbrio: de autoria de Binding, define causa como a condição que rompe o equilíbrio, que se destaca entre as diversas condições positivas e negativas da ocorrência do dano. Teoria da norma violada: pressupõe a violação de uma norma jurídica, que cria um risco insensato e determinante à produção do dano. Exemplo: “A” dirige seu carro à noite com os faróis apagados. Ao atravessar a rua correndo, “B” tropeça num bura221

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co no asfalto, é lançado para a frente e acaba atropelado pelo carro de “A”. Por essa teoria, o nexo causal está na condução do veículo com as luzes apagadas. Como se pode perceber, assim como o nexo domina o estudo do Direito, da mesma forma deveria balizar nossas avaliações do marketing, uma vez que essa disciplina também se lastreia nas relações, motivações e reações humanas.

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SAIBA MAIS:

CONEXÃO COM OS AUTORES

Como já dissemos, a busca do nexo não tem fim. Por isso, foi-nos tão difícil encontrar um bom encerramento para este livro. Tão difícil que resolvemos não encerrá-lo. Nossa ideia é prosseguirmos estudando o assunto, buscando novos dados, garimpando mais exemplos e tentando transmitir esses conhecimentos a nossos colaboradores, clientes e também leitores. E a melhor maneira de fazer isso, sem dúvida alguma, é pela internet. Assim, com a senha a seguir, o leitor deste exemplar poderá acessar nosso site, cadastrar seu e-mail e, sempre que produzirmos algum novo texto, apresentação, podcasting ou vídeo, ele será avisado para fazer o download do material.

Cadastre-se em: www.nexial.com.br/semprecomnexo Senha de acesso: 1n2e3x4o

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SOBRE OS AUTORES

WALTER LONGO (www.walterlongo.com.br): mentor de estratégia e inovação da Young & Rubicam Brasil e do Grupo Newcomm – holding formada pela associação de Roberto Justus e Grupo WPP – e sócio-fundador da Nexial Consultoria de Nexo. Suas experiências anteriores incluem a direção regional para a América Latina do Grupo Young & Rubicam; a presidência no Brasil da Wunderman Worldwide; a presidência da TVA, empresa de TV por assinatura do Grupo Abril em sua fase pioneira de lançamento e consolidação; sócio e vice-presidente do Grupo Newcomm Bates (hoje extinta joint-venture com o Grupo Bates Worldwide). Foi também sócio-fundador e mentor na primeira agência de Advertainment da América Latina, a Synapsys Marketing e Mídia. Por sua contribuição ao setor de telecomunicações, Longo foi escolhido como presidente executivo e presidente do Conselho da ABTA (Associação Brasileira de TV por assinatura), além de fundador e presidente da Abraforte (Associação Brasileira dos Fornecedores de Telecomunicações).

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Foi eleito por quatro vezes o melhor Profissional do Ano no Prêmio Caboré nas categorias de Planejamento e Atendimento e de Profissional de Veículo de Comunicação. Foi também premiado com o título de Personalidade do Marketing Direto pela Abemd, entidade líder no setor. Walter Longo é membro de vários conselhos de empresas de telecomunicações, articulista de múltiplas publicações e autor do livro Tudo que você queria saber sobre propaganda e ninguém teve paciência de explicar (Ed. Atlas).

ZÉ LUIZ TAVARES (www.zeluiztavares.com.br): Bacharel em comunicação, com especialização em publicidade e propaganda pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, iniciou sua carreira em 1976 como trainee no Departamento de Criação de uma das mais renomadas agências da época, a DPZ. Definindo-se pelo caminho de redator publicitário, teve uma breve passagem pela Junco Publicidade (agência especializada em anunciantes japoneses) até ingressar em 1978 na GTM&C, onde construiu uma sólida carreira profissional. Durante 12 anos, nessa agência, foi galgando posições de destaque, até tornar-se diretor nacional de criação, responsável por uma equipe de profissionais nos escritórios de São Paulo, Rio de Janeiro e Recife e pela conquista de alguns dos mais importantes prêmios de criatividade do mercado nacional e internacional. Em 1989, resolveu enfrentar o desafio de montar a própria agência, fundando a Simple Comunicação, onde atuou como diretor de criação e planejamento. No final de 1999, atento às mudanças do mercado publicitário, procedeu à fusão de sua agência com o grupo internacional NewcommBates, em que assumiu diversas posições de liderança, como vice-presidente de Planejamento e presidente da One Four One Brasil, diretor de BTL da Bates Brasil e presidente da Bates Healthworld – essa última agência internacional especializada no segmento de “healthcare”, que ajudou a lançar no país. 226

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cado, retirou-se do Grupo NewcommBates para estruturar um novo modelo de empresa, caracterizada pela capacidade de integrar soluções em comunicação mercadológica, atuando de forma consultiva junto a agências, veículos e anunciantes, dando origem à Nexial Consultoria de Nexo.

Sobre os autores

Em julho de 2002, repensando o papel das agências no novo cenário do mer-

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FONTES:

HYPERLINK COM O NEXO

Autores e obras consultadas e/ou referenciadas na ordem em que aparecem neste livro: CAPÍTULO 1 O nexialismo e o marketing VOGT, A.E. – The Voyage of the Space Beagle (Canadá, 1950).

CAPÍTULO 2 Nexo em tempos de tesarac LEWIS, D, & BRIDGER, D. The Soul of the New Consumer: Authenticity – What We Buy and why in the New Economy (Nicholas Brealey, 2001). HAGSTROM, R.G.; MILLER, B. & FISHER, K. L. The Warren Buffett Way (John Wiley & Sons, 2004).

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CAPÍTULO 4 A pressa é inimiga da reflexão SCHRAGE, M. & PETERS, T. Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate (Harvard Business Press, 1999). MACKAY, C. & STONE, N. Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds: and The madness of crowds (Wordsworth Editions, 1995). SLOW MOVEMENT http://www.slowmovement.com/. KURZWEIL, R. The Age of Spiritual Machines: When Computers Exceed Human Intelligence (Viking, 1999).

CAPÍTULO 5 Os limites saudáveis do nexo INGENIEROS, J. O homem medíocre (Montevidéu, 1913). LORENZ, E.N. “Chaos: Spontaneous Climatic Variations and Detections of the Greenhouse Effect”, em M.E. Schlesinger (org.), Greenhouse-Gas-Induced Climatic Change: a Critical Appraisal of Simulations and Observations (Amsterdã: Elsevier, 1991), p. 445-53.

CAPÍTULO 7 De charlatões a nexialistas BARNUM, P.T. The Art of Money Getting (Digireads.com, 2005). SCOTT, W.D. The Psychology of Advertising (Boston: Small, Maynard, 1908). HOLLINGWORTH, H.L. Advertising and Selling (D. Appleton-Century. Nova York, 1913). REILLY, W.J. The Late of Retail Gravitation (Nova York: William J. Reilly, 1931). VAILE, R.S. Economics of Income and Consumption (pp. xvii, 355. Nova York: The Ronald Press Company, 1951). BARTELS, R. Comparative Marketing: Wholesaling in Fifteen Countries (American Marketing Association Comparative Marketing Committee: R.D. Irwin, 1963). DRUCKER, P. The Practice of Management (Nova York: Harper and Row, 1954). LEVITT, T. “Marketing Myopia: with Retrospective Commentary”, em Harvard Business Review, set.-out. 1975, p. 26-48. 230

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Fontes: hyperlink com o nexo

KOTLER, P. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control (Prentice Hall, 1997, São Paulo, Atlas, 1998, 8a ed.). PETERS, T.J. & WATERMAN, R.H. In Search of Excellence (Publicações Dom Quixote, 1987). RIES, A. & TROUT, J. Positioning: The Battle for Your Mind (Nova York: McGraw-Hill, 1981). LEVINSON, J. C. Guerrilla Marketing Weapons: 100 Affordable Marketing Methods for Maximizing Profits from Your Small Business (Penguin Books Ltd., 1990). IMAI, M. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (McGraw-Hill, 1986). RAPP, S. & COLLINS, T. L. MaxiMarketing: The New Direction in Advertising, Promotion and Marketing Strategy (McGraw-Hill, 1986). PEPPERS, D. & ROGERS, M. Marketing um a um (Rio de Janeiro: Campus, 1994). VAVRA, T.G. Marketing de relacionamento – Aftermarketing: como manter a fidelidade dos clientes através do marketing de Relacionamento (São Paulo: Atlas, 1992). STONE, B. Marketing direto (Nobel). GODIN, S. Permission Marketing: Turning Strangers Into Friends and Friends Into Customers (Pocket, 2007). SILVERMAN, G. The Secrets of Word-of-mouth Marketing: How to Trigger Exponential Sales Through Runaway Word of Mouth (AMACOM – Division of American Management Association, 2001). GOLDSMITH, R. Viral Marketing: Get Your Audience to Do Your Marketing for You (Prentice Hall Business, 2002). HUGHES, M. Buzzmarketing: Get People to Talk about Your Stuff (Portfolio, 2005).

CAPÍTULO 9 O nexo transformando hipóteses em verdades CALAZANS, F. Propaganda subliminar multimídia sobre suposta entrevista de James Vicary da empresa Subliminal Projection, ao jornal Advertising Age em 1962 (Summus Editorial), p. 280-282. HEATH, C. & HEATH, D. Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (Random House, 2007). ESTUDOS DA ESALQ DA USP publicados em O Estado de S. Paulo – edição de 7 de maio de 2008 – Caderno “Economia & Negócios”, p. B18. GORE, A. Uma verdade inconveniente, de Davis Guggenheim 2006. LOMBORG, B. O ambientalista cético (Campus, 2002). PEABODY ORLANDO HOTEL – http://www.peabodyorlando.com/. 231

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ESTUDOS DA UNIVERSIDADE COLUMBIA (EUA) publicados em Don’t Even Think About Lying: How brain scans are reinventing the science of lie detection. By Steve Silberman (Wired Magazine – janeiro de 2006).

CAPÍTULO 10 Epifania: o certificado de qualidade das ideias nexiais GOLEMAN, D. Inteligência emocional (Rio de Janeiro: Objetiva, 1998). PIAGET, J. O nascimento da inteligência na criança (Rio de Janeiro: Zahar, 1970). SILVA, S. O que é neuroeconomia (Departamento de Economia Universidade Federal de Santa Catarina em http://www.neurolab.com.br). SAGAN, C. O cérebro de broca (Ballantine Books, 1974).

CAPÍTULO 11 Nexo nas tomadas de decisão ARNOLD, J.E. Creative Engineering Seminar (Stanford University, 1959). DAMÁSIO, A.R. O erro de Descartes (São Paulo, Cia. das Letras, 1996). WALTON S. & HUEY, J. Sam Walton, Made in America: My Story (Doubleday, 1992). BAILEY, A.A. & TREIGER, J. Do intelecto à intuição (Fundação Cultural Avatar, 2004). BRIN, S. Google – http://www.google.com/corporate/execs.html#sergey.

C APÍTULO 12 Avaliando o nexo nas deduções KORDUPLESKY, R. Mastering Customer Value Management: The Art and Science of Creating Competitive Advantage (Pinnaflex Educational Resources Inc., 2003). SAATY, T.L. & VARGAS, L.G. Models, Methods, Concepts & Applications of the Analytic Hierarchy Process (Springer, 2001).

C APÍTULO 13 Generalização: o nexo nos limites do benchmarking SHUBIK, M. Game Theory and Related Approaches to Social Behavior: Selections (Wiley, 1964). 232

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Fontes: hyperlink com o nexo

SEMLER, R. Você está louco! (Rio de Janeiro: Rocco, 2006). FRAGA, E. Nelson Rodrigues expressionista (Ateliê Editorial, 1998). THATCHER, M. no site Netsaber – frases em http://frases.netsaber.com.br. BAIN & COMPANY Management Tools & Trends 2006. CAMP, R.C. Benchmarking, o caminho da qualidade total (Pioneira, 1995).

CAPÍTULO 14 Intuição: o nexo sem explicação LEMANN, J.P. Entrevista concedida a revista Isto É Dinheiro (Edição 549 de 11/04/2008). MCEVOY, J. The Philosophy of Robert Grosseteste (Oxford: Clarendon Press, 1982; corrected reprint,1986). GOSWAMI, A. Criatividade quântica: como despertar o nosso potencial criativo (São Paulo: Aleph, 2008). SCHELP, A.O. (UNESP) Entrevista concedida à revista Marie Claire (Edição 112, julho/2000). PLINIUS SECUNDUS Historia naturalis (Veneza, 1469). SEIGNOBOS, C. & JAMES, A.J. History of Mediaeval and of Modern Civilization: To the End of the Seventeenth Century (C. Scribner’s Son, 1907 – Original da Universidade de Michigan). LÉVI, E. História da magia (Editora Pensamento). SANTOPIETRO, N. Feng Shui: harmonia dos espaços (Rio de Janeiro: Nova Era, 1999). WEIGL, W.F.D. Siga a intuição e acerte sempre, citando Virgínia Marchini (Centro de Desenvolvimento do Potencial Intuitivo, de São Paulo). http://www. movimentodespertar.com.br/sabedoria_02.htm. PARIKH, J. Intuição: a nova fronteira da administração (Cultrix/Amana-Key). JUNG, C.G. Psychological Types, or, The Psychology of Individuation (Pantheon, 1953). VAUGHAN, F.E. Awakening Intuition (Anchor Press, 1979).

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C APÍTULO 15 Repetição: o nexo pelo retrovisor MICHALKO, M. Entrevista concedida à revista Exame PME (Edição 13, de 10/05/2008). TALEB, N.N. A lógica do Cisne Negro - O impacto do altamente improvável (Best Seller, 2008).

C APÍTULO 16 Paradigma: o espanta-nexo RITSON, M. & ELLIOT, R. An ethnographic study in a high school (London Business School: 1999). SACHARIN, K. Media Edge – http://www.mecglobal.com/. KNOWLEDGE NETWORKS/SRI – http://www.knowledgenetworks.com/sri/. GODIN, S. Permission Marketing: Turning Strangers Into Friends and Friends Into Customers (Pocket, 2007). SUHLER, J.S. Veronis, Suhler & Associates – http://www.vss.com/. TROIANO, J. Troiano Consultoria de Marca http://troiano.com.br/. MAYLE, P. Up the Agency: The Funny Business of Advertising (St. Martin’s Press, 1995). MAU, B. Bruce Mau Design http://www.brucemaudesign.com/. HARVARD BUSINESS SCHOOL http://www.hbs.edu/. ECCKY http://www.eccky.com. ANDERSON, C. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More (Hyperion, 2006). INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – http:// www.inep.gov.br/. VIEIRA, F.G.D. “Panorama acadêmico-científico e temáticas de estudos de marketing no Brasil.” In: XXIV Encontro da ANPAD – Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração (Florianópolis: 2000). JOHANSSON, F. The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures (Harvard Business Press, 2004).

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Medindo o nexo: uma proposta metodológica MMA (Marketing Measurement Analytics) http://www.mma.com/. PALM-JENSEN, M. http://farfar.se/: uma das mais premiadas e criativas agências digitais da Europa, com sede na Suécia. O site apresenta com detalhes uma infinidade de cases criativos e premiados. Quase todos com resultado e, principalmente, nexo. UPDATERS – http://updateordie.com/. BRANDZEAL – Introduction to BrandStars and ProductPlanets. A brand mapping tool - http://www.brandzeal.com. HAIR Jr., J.F.; BABIN, B.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração (Porto Alegre: Bookman, 2005). WRIGHT, J.T.C. & GIOVINAZZO, R. A. Delphi: uma ferramenta de apoio ao planejamento prospectivo (Ensaio publicado no Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo: FIA/FEA/USP, v. 1, n. 12, p. 54-65, 2o trim. 2000). XCELSIUS – http://www.businessobjects.com/product/catalog/xcelsius/.

Fontes: hyperlink com o nexo

CAPÍTULO 17

CAPÍTULO 18 Anexos com nexo MEDEIROS Jr., A. Sistemas integrados de gestão: proposta para um procedimento de decisão multicritérios para avaliação estratégica. MARK. M. e PEARSON. C.S. O herói e o fora-da-lei (Ed. Cultrix/Meio&Mensagem). RUFF, H. The Ruff Times. The Official Website of Howard Ruff – http://www.rufftimes. com/. WATTS, D.J. Six Degrees: The Science of a Connected Age (Norton, 2004). COSTA Jr., P.J. Nexo causal. 4a. Edição revista e atualizada (São Paulo: Revista dos Tribunais, 2007).

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Este livro foi composto na tipologia Rotis Sans Serif, em corpo 10.5/17.4, e impresso em papel off set 90g/m2.

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Roberto Justus

Walter Longo Zé Luiz Tavares

Roberto Donaire - Young&Rubicam Brasil

“É o primeiro livro do mundo que oferece um framework para fazer com que o novo e superpovoado universo de ferramentas e conceitos de marketing tenha nexo.”

Walter Longo e Zé Luiz Tavares se conhecem há mais de 20 anos.

“Eles se preocupam não apenas em apontar problemas, mas também em buscar soluções, ou pelo menos caminhos que levem a uma aplicação mais efetiva dos recursos de marketing das empresas.”

José Carlos de Salles Gomes Neto Presidente do Grupo Meio&Mensagem

O MARKETING NA ERA DO NEXO

José Salibi Neto Co-Fundador e Chief-Knowledge-Officer da HSM Group