Resumos Epifânica | Feitas para Durar by Epifânica & Unimark

Resumos Epifânica

FEITAS PARA DURAR JIM COLLINS E JERRY PORRAS

FEITAS PARA DURAR ISBN: 978 8532522122.7 JIM COLLINS E JERRY PORRAS

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Jim Collins e Jerry Porras escreveram Built to Last, ou em português, Feitas para Durar com um só objetivo, descobrir o que torna uma empresa realmente excepcional e diferente das demais. Com uma ênfase em princípios de gestão que são eternos, eles passaram 6 anos tentando entender como as grandes empresas se tornam grandes e continuam no topo. Dessa pesquisa, nasceu o livro que quebra diversos mitos do mundo dos negócios e revela as características de uma empresa secular. Dentre os principais mitos quebrados neste livro estão: • Que você precisa de uma boa ideia para montar uma grande empresa; • Que você precisa de um líder carismático; • Que maximizar os lucros é o objetivo principal das empresas visionárias; • Que para ser uma empresa feita para durar é preciso destruir a concorrência; • Que trazer CEOs de outras empresas ajuda a evoluir a organização; Sim, o livro passa por estes mitos e traz também muitas outras perspectivas fantásticas para você que quer criar ou transformar sua empresa em um grande legado.

A pesquisa

Para estudar as maiores e melhores empresas dos Estados Unidos, Jim Collins entrevistou centenas de executivos do mercado. Dessa pesquisa, ele selecionou as 18 mais citadas e as chamou de empresas visionárias. Estas empresas foram pesquisadas ao longo de 6 anos, sempre em comparação às empresas que, mesmo não tendo performances fantásticas, competiam no mesmo mercado. Estas não eram empresas ruins, mas eram chamadas de visionárias muito menos frequentemente pelos executivos entrevistados. As empresas foram avaliadas com relação a sua idade. Em ambos os grupos, a data de fundação média das empresas remetia ao nal do século 19. Os dados da pesquisa foram obtidos através de demonstrativos de resultados, entrevistas com executivos, notícias e contemplavam todos os aspectos da empresa. A pesquisa levou em conta dezenas de fatores como cultura corporativa, estrutura societária, satisfação dos funcionários e penetração de mercado. Para exempli car o quão extraordinárias as empresas visionárias são, Jim Collins propõe uma simulação: se você tivesse investido um dólar nas empresas visionárias em 1920, nos anos 90 você teria acumulado mais de 6 mil dólares. Para ns de comparação, se você tivesse investido o mesmo dólar na Bolsa de valores americana, você teria acumulado apenas 400 dólares no mesmo período. Isso

mesmo, as empresas avaliadas como visionárias tiveram uma performance 15 vezes melhor que a performance do mercado de ações. As empresas de comparação do estudo também tiveram performances positivas, com uma performance 2 vezes melhor que a bolsa de valores neste período. Um dos pontos mais interessantes da pesquisa é que ela destrói muitos mitos associados ao sucesso no mundo corporativo, traçando um panorama das empresas vencedoras. Vamos a eles.

1. Não é necessário uma ótima ideia para começar uma grande empresa

Poucas das empresas visionárias começaram com uma grande ideia. Na verdade, muitas começaram sem uma ideia especí ca e várias delas começaram com ideias ruins que acabaram sendo abandonadas no meio do caminho. Os autores citam o exemplo da Sony, que começou sem uma ideia em mente. A empresa inclusive considerou aventurar-se na venda de alimentos ao consumidor nal e até mesmo de artigos esportivos. A Hewlett-Packard (HP) também não tinha uma ideia especí ca em mente quando foi fundada. Seus fundadores tentaram vender descargas automáticas para banheiros e equipamentos de boliche. Obviamente estas não foram as ideias que transformaram estas empresas nas potências que elas são hoje.

2. Não é preciso líderes visionários e carismáticos

As empresas bem sucedidas focaram muito mais em arquitetar uma instituição duradoura do que em ter um líder individual carismático. Por mais que empresas visionárias tenham indivíduos notáveis no topo, eles geralmente eram pessoas simples e modestas. Além disso, muitas das empresas de comparação também tinham líderes visionários e isso não foi su ciente para o sucesso. Em vez de se concentrar em seu líder, as empresas visionárias estudadas construíram organizações que constantemente geravam grandes ideias e novos líderes. A verdadeira criação dos fundadores não era um produto, mas sim a própria empresa, que ia constantemente avançando independentemente de uma pessoa ou ideia. As empresas visionárias não são cultos de personalidade, centrados em torno de um CEO carismático ou fundador, mas sim em torno de seus valores centrais. Embora personalidades carismáticas também possam estimular um trabalho apaixonado, tais "cultos" inevitavelmente entram em colapso quando a pessoa sai e isso não é característica de uma empresa feita para durar.

3. As empresas visionárias não existem para maximizar seus lucros

Elas se preocupam primeiro com seus valores fundamentais.

Elas possuem um conjunto de objetivos e lucratividade é apenas um deles e, em muitos casos, não é o principal. Elas são guiadas por uma ideologia fundamental, um conjunto de valores centrais. Elas têm um propósito maior para a sua existência e possuem princípios importantes que norteiam todas as suas decisões - este propósito forma a sua ideologia: um conjunto de princípios estáveis que orienta a empresa através de gerações. A Johnson & Johnson, por exemplo, escreveu seus valores centrais na década de 30, em um documento chamado "Nossas Crenças". As responsabilidades da empresa já estavam de nidas lá. Em primeiro lugar, o que a J&J buscava era atender bem aos seus clientes. Em seguida, seus funcionários. Uma vez que estas prioridades tinham sido cumpridas, aí sim os acionistas deveriam receber um retorno pelos seus investimentos.

4. Não compartilham de um conjunto de valores pré definidos.

Cada empresa tem seus próprios valores. Não existe um conjunto fundamental de valores para se tornar uma empresa visionária. O ponto mais importante não é qual o conteúdo da ideologia da empresa e sim o quanto a organização acredita naqueles valores. Os valores fundamentais são importante não só quando as empresas visionárias tem sucesso, mas também quando enfrentam crises que podem ameaçar sua existência.

Quando a Ford enfrentou uma crise extrema na década de 1980, seus executivos pararam para discutir e esclarecer o que a empresa representava e como eles poderiam continuar éis aos valores do seu fundador, Henry Ford.

5. A única constante não é apenas a mudança

O Sistema estabelecido também importa muito. Uma empresa visionária preserva religiosamente seus valores centrais. Elas são focadas no progresso que permite que elas mudem e adotem inovações, porém nunca comprometem seus valores fundamentais. Essa preservação é constante mesmo enquanto elas buscam implacavelmente estimular o progresso e melhorias. Por exemplo, o mote do Wal-Mart de "exceder às expectativas dos clientes" é um elemento estável dos seus valores centrais, mas o cumprimento dos funcionários aos clientes na entrada para as suas lojas é uma prática que pode mudar.

6. Nunca optam por estratégias seguras

Elas experimentam, acertam, erram e aprendem com suas falhas. Apesar de as pessoas acreditarem que as empresas visionárias são conservadoras e burocráticas, elas não tem

medo de assumirem riscos e sempre se comprometem com objetivos grandes e audaciosos. Para impulsionar o progresso, empresas visionárias muitas vezes de nem objetivos extremamente ousados e grandes metas audaciosas, com as quais se comprometem totalmente. Elas podem muitas vezes parecerem irreais, no entanto, elas também são claras e tangíveis o su ciente para energizar e aumentar o foco da organização. Um exemplo bem conhecido de uma meta como esta é aquela de nida por John F. Kennedy em 1961, quando ele proclamou que os EUA iriam levar um homem à Lua e voltar com segurança até o nal da década. Na época, este era um compromisso quase ridiculamente corajoso, mas fez com que os EUA se movessem vigorosamente para a frente. A Boeing de niu muitas metas deste tipo durante a sua história, incluindo o seu compromisso com o desenvolvimento do enorme jato 747. A Boeing perseguiu esse objetivo com força total, sem sequer considerar a possibilidade de falha. O CEO a rmou que iria completar o modelo mesmo que consumisse toda a empresa. Isso quase aconteceu, em um dado momento ele teve que desligar 60% da força de trabalho da empresa porque as vendas do avião não atenderam às expectativas. A J&J, por exemplo tomou riscos e falhou com uma linha de produtos de gesso focados para imobilizar crianças com fraturas. As crianças adoravam o produto, mas os hospitais tiveram uma rejeição enorme, a nal, eles não queriam ter que lidar com esse tipo de sujeira em suas

macas e nas peças de que iam para as lavanderias que pegavam as cores do gesso. As empresas visionárias entendem que experiências fracassadas são o preço necessário a se pagar para a evolução e correm estes riscos para se reinventar.

7. Não são necessariamente ótimos lugares para qualquer pessoa trabalhar

Elas são ótimos lugares para pessoas que compartilham seus valores trabalharem juntos. Apenas aqueles que se encaixam nos valores centrais vão achar a empresa um ótimo lugar para se trabalhar. Elas reforçam suas ideologias com tanta determinação que suas culturas corporativas são quase como seitas. Os funcionários muitas vezes se tornam completamente imersos nos valores centrais da empresa. Considere a IBM, por exemplo, onde futuros gerentes em treinamento cantavam marchas em grupo com seus funcionários. Na Walt Disney Company seus funcionários tem que viver e respirar sua ideologia de diversão saudável para a família. Por exemplo, homens com barba não eram aceitos como funcionários dos parques temáticos e, se alguém fosse visto falando um palavrão na presença do próprio Walt Disney, era demitido imediatamente, não importando o seu lugar na hierarquia. Novos empregados nestas empresas muitas vezes percebem que ou se encaixam perfeitamente e têm sucesso ou vão mal, cam infelizes e deixam a empresa rapidamente.

Não existe um meio termo nas empresas visionárias, mas como os funcionários são con antes e aderem aos valores fundamentais da empresa, eles também têm liberdade para experimentar. Não há espaço em empresas visionárias para pessoas que não atendam às suas expectativas e padrões rígidos.

8. Nem sempre se movem através de estratégias brilhantes, extremamente bem planejadas

Elas apostam na experimentação. Em geral, os melhores resultados das empresas em destaque vem da sua capacidade de experimentar, abordagens de tentativa e erro e em alguns casos até mesmo acidentalmente. Elas estimulam o progresso evolucionário, incentivando a experimentação sempre. Empresas visionárias entendem a necessidade de estimular uma evolução progressiva dentro dos seus negócios. Elas incentivavam seus empregados e administradores a experimentar novas ideias, produtos e práticas, algumas das quais se tornaram grandes sucessos. Os famosos Band-Aids da J&J nasceram quando um funcionário reuniu alguns esparadrapos e gaze para enfaixar rapidamente os dedos de sua esposa depois que ela acidentalmente se cortou com uma faca de cozinha. Ele mencionou a ideia para os executivos da da J&J, que abraçaram a ideia e lançaram o produto no mercado.

Rapidamente, a linha de produtos Band-Aid se tornou a categoria mais vendida da empresa. Já no caso da 3M, a empresa incentiva que os funcionários utilizem 15% do seu tempo em projetos a sua escolha. Alguns itens extremamente bem sucedidos da empresa, como Post-its surgiram desse modelo de gestão que abraça a experimentação, enquanto seus concorrentes diretos jamais se aventuravam na criação de produtos de maior risco comercial.

9. Não contratam CEOs do mercado para gerenciar a mudança

Elas criam um uxo constante de novos líderes formados em casa. As regras da casa e práticas próprias são adotadas com muito mais frequência nas empresas visionárias do que nas empresas do grupo de comparação. Enquanto as empresas visionárias estudadas tiveram CEOs notáveis em diversos momentos, o que era mais impressionante era a capacidade que elas tinham de continuar a produzir líderes de qualidade a todo tempo. Estas organizações focavam massivamente no cultivo de talento gerencial dentro da própria empresa para que sempre se pudesse contar com novos líderes para continuar a executar de acordo com a seus valores fundamentais. As empresas visionárias também investiam sempre em planos claros de sucessão para garantir a continuidade da liderança mesmo caso algo inesperado acontecesse.

A General Electric (GE), tem como seu CEO mais famoso o lendário Jack Welch. Mas, na verdade, graças à ênfase fervorosa da empresa na formação interna de líderes, a GE sempre contou com líderes do calibre de Welch. Mais pro ssionais de liderança formados na GE seguiram para se tornarem executivos de grandes empresas americanas do que de qualquer outra empresa. Jack Welch, por exemplo, desenhou seu plano de sucessão sete anos antes de se aposentar. Bob Galvin, ex-CEO da Motorola, planejou a sua próxima geração de liderança um quarto de século antes de deixar a empresa. Em contraste com isso, as empresas dos grupos de comparação muitas vezes contratam CEOs externos que não estavam familiarizados com a empresa e que em muitos casos acabavam a apontando em uma direção errada. No grupo de comparação, os CEOs das empresas se envolviam muito pouco com o planejamento de sucessão, o que deixava buracos na liderança quando saíam. Em algumas empresas de comparação, os CEOs ativamente impediam qualquer planejamento de sucessão e sabotavam candidatos em potencial.

10. Não focam em vencer a concorrência

Elas focam na melhoria contínua de si mesmas. As empresas mais bem sucedidas nunca têm seu foco voltado para a competição e para ganhar mais penetração de mercado que seus concorrentes.

Elas se esforçam para se comparar consigo mesmas e serem melhores do que eram no passado, implementando processos que incentivam a melhoria contínua. O Wal-Mart, por exemplo, estimulou o crescimento constante com sua campanha "Beat Yesterday", que se baseava em monitorar e ajudar seus funcionários para que eles sempre aumentassem as vendas com relação ao dia e ao ano anterior. A Hewlett-Packard também criou um mecanismo de melhoria contínua, baseado em rankings de colaboradores. Estes rankings ajudavam as pessoas a se desenvolver e barrava os funcionários que estavam em busca de promoções sem realmente se esforçar.

11. Não tem uma visão limitadora do que é possível

Elas fazem muitas coisas ao mesmo tempo e perseguem objetivos aparentemente antagônicos. Empresas visionárias não acreditam na visão de que você tem que escolher de forma racional entre uma opção restritiva A ou B. Elas acreditam na visão paradoxal de que eles podem perseguir múltiplos objetivos ao mesmo tempo e buscar A e B ao mesmo tempo. O valor central da Boeing é ser uma pioneira no campo da aviação comercial, mas a construção de aviões jumbo é uma manifestação de que a empresa pode optar por mais de um caminho sem perder sua essência. Esta exibilidade mostra como as empresas visionárias se recusam a aderir à chamada tirania do "ou", em que

uma empresa deve escolher entre permanecer el aos seus valores fundamentais ou estimular o progresso. Em vez disso, as empresas visionárias usam o caminho do "e", baseando-se em experimentar e conciliar modelos diversos.

12. Não possuem apenas uma visão clara e bem definida

Elas colocam sua visão e seus valores em prática, todos os dias. Criar um enunciado de nindo a visão e valores da empresa pode ajudar, mas é apenas um dos milhares de passos em um processo de aperfeiçoamento contínuo interminável. Quando a Merck queria se tornar referência na pesquisa médica, ela deliberadamente modelou seus laboratórios a partir dos modelos dos centros de pesquisa acadêmicos e permitiu que seus pesquisadores publicassem suas descobertas em revistas acadêmicas. Isso era totalmente incomum para empresas privadas e eles foram contra a maré. A empresa também decidiu que o processo de desenvolvimento de produto deveria ser impulsionado pelo time de pesquisas e não pelo marketing, como ocorria em muitas outras empresas. Isso atraiu os melhores cientistas para laboratórios da Merck e fez com que a empresa se mantivesse el aos seus valores.

Tornando-se uma empresa feita para durar

Para transformar uma empresa em uma organização feita para durar é preciso ter uma visão bem concebida que possui 2 componentes principais: o conjunto de valores centrais da empresa e uma visualização do futuro. Uma visão bem concebida deve explicar por que a empresa existe, mas também as aspirações do que a empresa busca e qual o progresso deve ser alcançado ao longo do tempo. Os valores centrais são a cola que junta as peças de uma organização à medida em que ela cresce, se descentraliza, se diversi ca e ainda assim se mantém coerente. Eles devem ser divididos entre as práticas e crenças essenciais do dia a dia da empresa e o propósito central da empresa, a razão da empresa existir. Não é possível instalar novos valores centrais nas pessoas, por isso é essencial que elas já os tenham. O futuro visualizado também é formado por duas partes: um plano audacioso de longo prazo com um objetivo extremamente desa ador e claro e uma descrição vívida de como a empresa será quando ela atingir este objetivo. De nir um objetivo de longo prazo pede que você entenda exatamente as capacidades atuais da organização, mas também leve em conta forças de mercado e condições futuras. Um objetivo audacioso deve ser tão claro que não necessita de explicações, mas também deve estar fora da

sua zona de conforto. Objetivos devem ser focados em 20, 30 anos e podem ser qualitativos ou quantitativos. Eles podem envolver um inimigo comum, quando ele é baseado em vencer algo que está estabelecido, como na luta Davi contra Golias. Ou também podem ser baseados em uma grande transformação interna ou mesmo em se tornar a principal referência em um determinado setor. É importante ter em mente que esta dinâmica constante de revisar os valores centrais e não focar necessariamente nas frases de missão e valores é a principal máquina de criar empresas feitas para durar. Se for feito corretamente, você não precisará revisá-la em ao menos uma década e terá criado um grande alinhamento na organização.

Notas Finais

Empresas visionárias devem criar um conjunto de valores centrais e permanecerem éis a eles em todos os aspectos do negócio. Esses valores fundamentais da empresa deixam claro para todos qual é a razão pela qual a empresa existe. Os lucros não são a coisa mais importante e antes deles sempre se deve focar nos clientes e funcionários da empresa. Se sua ideologia central for sólida o su ciente, a ponto de que as pessoas vivam diariamente sobre estes princípios e focadas na melhoria contínua, pode ser que você tenha construído uma empresa feita para durar.

Autoria James C. "Jim" Collins é um pesquisador, escritor de não- cção, palestrante e consultor norte-americano, especializado em gestão de negócios, sustentabilidade e crescimento de empresas.

Jerry I. Porras é um teórico organizacional norteamericano, Professor Emérito de Comportamento Organizacional e Mudança da Lane na Stanford University Graduate School of Business.