Zeppelin Universität | Schriftenreihe zupFIF, Band 7

Schriftenreihe des FIF | Band VII

Mit Beiträgen von Susanne Beck, Hermut Kormann, Isabella Ledl, Dennis Lichtenstein, Julia Mecheels, Meliha Mßller, Markus Rhomberg, Roman Roggermaier und Viktoria Roth

zupFIF | Zeppelin Universität prints Friedrichshafener Institut fßr Familienunternehmen

Editorial

Sehr geehrte Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer, haben Familienunternehmen Vorteile bei Verhandlungen gegenüber NichtFamilienunternehmen? Werden Familienunternehmen als wagemutige Innovatoren oder doch eher als vertrauenswürdige Traditionalisten wahrgenommen? Wie entstehen bahnbrechende Innovationen in Familienunternehmen?

Wie können Familienunternehmen professionell externe Führungskräfte finden? Diesen und noch weiteren Fragen sind wir für unseren siebten Band unserer FIF-Schriftenreihe auf den Grund gegangen, um Ihnen Denkanstöße in unseren FIF-Kernthemen „Nachfolge“, „Innovation“ und „Marke“ zu geben. Um stets aktuellen Fragestellungen nachzugehen, freuen wir uns sehr über Anregungen zu weiteren Fragen, die auch Sie beschäftigen.

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen.

Im Namen der ganzen FIF-Familie

Prof. Dr. Reinhard Prügl Wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie und Entrepreneurship

Dr. Ursula Koners Institutsmanagerin des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF

Das zupFIF ist die jährlich erscheinende Schriftenreihe des Friedrichshafener Instituts für Familienunter­ nehmen | FIF, in der aktuelle Forschungsarbeiten von Studierenden und Wissenschaftlern vorgestellt werden.

Inhalt

Erfolgreiche Markenführung in Familienunternehmen – Ist die Kommunikation des Familienunternehmensstatus tatsächlich eine eierlegende Wollmilchsau?

SUS A N NE BECK

7

„Den Motor Handwerk am Laufen halten“ – Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben aus Sicht potentieller Nachfolger und daraus resultierende Nachfolgeabsichten.

IS A BEL L A L EDL

15

You can’t start a fire without a spark – Was der persönliche Hintergrund eines Familienunternehmens mit der Gründung von Start-ups zu tun hat.

J ULI A MECHEEL S

25

Soziale Gerechtigkeit als Medienthema – Eine Analyse zur Berichterstattung über die Vermögensteuer im Wahljahr 2013.

DEN NIS LICH T EN S T EIN UN D M A RK US RHOMBERG

33

Verhandlungen – Ein Experiment zu den Vorteilen von Familienunternehmen.

ROM A N RO GGERM A IER

41

Implizite Assoziationen mit Familienunternehmen – Vertrauenswürdige Traditionalisten oder wagemutige Innovatoren?

V I K T O R I A R O T H 49

Die Entstehung potentiell disruptiver Innovationen in Familienunternehmen.

M E L I H A M Ü L L E R

57

Die professionelle Suche nach einer professionellen, externen Führungskraft.

H E R M U T KO R M A N N

65

Abstract

6

Die Kommunikation des Familienunternehmensstatus als Teil der Markenführung hat in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft verstärkt Aufmerksamkeit erhalten. Neben anderen Vorteilen scheint eine solche Strategie insbesondere die Vertrauenswürdigkeit zu erhöhen.

Dieser Aufsatz verfolgt im ersten Schritt das Ziel, potentielle Treiber und Barrieren für eine solche Markenstrategieentscheidung zu identifizieren und im zweiten Schritt die zugeschriebene Erfolgswirksamkeit einer solchen Strategie zu überprüfen. Die Ergebnisse der qualitativen und quantitativen Studie (N=205) zeigen, dass sowohl die Entscheidung für eine familienzentrierte Markenstrategie als auch ihre Erfolgswirksamkeit zentral durch die Einstellungen und Idealvorstellungen der Unternehmerfamilie bedingt sind.

Erfolgreiche Markenführung in Familienunternehmen – Ist die Kommunikation des Familienunternehmensstatus tatsächlich eine eierlegende Wollmilchsau?

Susanne Beck1

1. Einleitung

Dieser Frage sind zwei zentrale Probleme vorgeschaltet. Einerseits, ist die Familie Teil des Unternehmens und stellt ein Subsystem des Familienunternehmens dar (vgl. von Schlippe & Frank, 2013). Die Kommunikation der Unternehmensform beeinflusst entsprechend die Unternehmerfamilie persönlich, da sie zum Gegenstand der Markenkommunikation wird. Andererseits sind die monetären Auswirkungen dieser Markenstrategie auf den Marken- und den Unternehmenserfolg noch nicht hinlänglich untersucht. Denn auch in Familienunternehmen zeigt sich die bekannte Problematik bezüglich der Rentabilität von Marketingaktionen und -strategien. Somit müssen zur Klärung der oben genannten Frage sowohl die unternehmensinterne Perspektive als auch die externen Einflüsse auf das Unternehmen berücksichtigt werden.

In den letzten Jahren haben Familienunternehmen immer mehr daraufgesetzt, ihren Familienunternehmensstatus, d.h. die Tatsache, dass das Unternehmen ein Familienunternehmen ist, zu kommunizieren. Eins der bekanntesten Beispiele ist sicherlich Dr. Claus Hipp, welcher seit Jahren mit seinem Namen für sein Unternehmen steht.

Aber auch in jüngster Vergangenheit haben Unternehmen aus verschiedensten Bereichen damit begonnen, ihren Familienunternehmensstatus zum Teil der Markenkommunikation zu machen. Glenfiddich, eine Whisky Destillierie, welche seit 125 Jahren in Familienbesitz ist, hat erst kürzlich damit begonnen, ihren Familienunternehmensstatus intensiv zu kommunizieren (vgl. MarketingWeek, 2014)2. Diese Entwicklung stimmt auch mit der Ansicht hochkarätiger Experten überein, welche die positive Wirkung auf Die Ergebnisse dieser Studie mit insgesamt 205 faKonsumenten und Kunden insbesondere auf die miliengeführten Unternehmen legt nahe, dass insVertrauenswürdigkeit proklamieren (siehe bei- besondere die Traditionsorientierung und eine rispielsweise Hutcheson, 2016, AMA Newsletter). sikoaverse Einstellung des Familien­unternehmers, Parallel dazu haben sich auch Wissenschaftler das Unternehmensalter, die Unternehmensgröße dem Thema „Markenführung von Familienun- sowie der Anteil des Familienbesitzes die stärksternehmen“ verstärkt gewidmet, was insbeson- ten Treiber für eine familienzentrierte Markendere in den vergangenen zehn Jahren zu einem kommunikation sind. Als Barrieren konnte eine enormen Anstieg von Beiträgen in wissenschaft- geringe Nachfolgewahrscheinlichkeit und eine lichen Fachzeitschriften geführt hat 3. Dabei ist introvertiertere Einstellung der Unternehmerfamider aktuelle Konsens, dass die Kommunikation lie identifiziert werden. Somit zeigt sich die Verdes Familienunternehmensstatus hauptsächlich mutung bestätigt, dass eine solche Kommunikatipositive Auswirkungen auf die Unternehmensbe- onsstrategie nicht für jedes Familienunternehmen wertung seitens der Kunden und Konsumenten gleichermaßen geeignet ist. hat (vgl. Beck & Kenning, 2015; Binz, Hair, Pieper, & Baldauf, 2013; Okoroafo & Koh, 2009; Orth & Darüber hinaus stellt dieser Aufsatz heraus, dass Green, 2009). das Ausmaß der Kohärenz zwischen der aktuellen Markenführung und der subjektiv als ideal wahrDennoch kommuniziert nur ein Bruchteil der genommenen Markenführung entscheidend für Familienunternehmen ihre Unternehmensform.

Meggle, Mars oder auch BMW sind nur ein paar 1 Dr. Susanne Beck ist Postdoktorand am Friedrichshafener Institut Beispiele für jene Familienunternehmen, welche für Familienunternehmen | FIF sowie dem Lehrstuhl für Innovation, Technologie und Entrepreneurship an der Zeppelin Universität. diese Information nicht in ihre MarkenkommuniDieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse einer aktuellen kation integrieren. Als Folge dessen wissen auch Studie dar. auch http://www.glenfiddich.com/de/; http://www.undernur wenige Kunden und Konsumenten, dass es 2 Siehe consideration.com/brandnew/ archives/new_logo_identity_and_ sich um Familienunternehmen handelt, obwohl packaging_for_glenfiddich_by_purple.php#.VxDo50aaWB0.

Im Zeitraum von 1990 – 1994 lassen sich lediglich 34 Beiträge gerade dies ja vermeintlich positive Effekte hätte. 3 zum Thema „Familienunternehmen und Marke“ finden. Im ZeitDieser Beitrag geht daher der Frage nach, warum raum von 2010 – 2015 sind es hingegen schon 375, welche sich zumindest peripher mit dem Thema „Marke“ auseinandersetzen ein Großteil der Unternehmen diesen mutmaß(Beck, 2016; Sageder, Mitter, & Feldbauer‐Durstmüller, 2016; lichen Vorteil nicht für sich nutzt.

Weismeier-Sammer, Frank, & von Schlippe, 2013).

7

den Erfolg der Markenführung und damit auch für den Unternehmenserfolg ist. So sind die Idealvorstellungen der Unternehmerfamilie sowie ihre Einstellungen und Werte relevanter als bisher von der Literatur vermutet.

Im Folgenden wird ein knapper Überblick über wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Markenführung in und von Familienunternehmen gegeben, bevor die Studien im dritten Kapitel dargelegt werden. Die Ergebnisse werden im Hinblick auf Implikationen für Familienunternehmen abschließend diskutiert.

2. Markenführung in und von Familienunternehmen

werden hingegen kaum beschrieben. Lediglich eine eingeschränkte Unternehmensgröße sowie ein eher regionales Aktionsumfeld werden öfter aufgeworfen (vgl. Krappe, Goutas, & von Schlippe, 2011). Bezüglich der Innovationskraft werden divergierende Meinungen diskutiert. Während manche Wissenschaftler darauf hinweisen, dass die Langlebigkeit von Familienunternehmen eine gewisse Innovationsfähigkeit voraussetzt (z. B. Llach & Nordqvist, 2010), so argumentieren andere, dass Familienunternehmen eher zurückhaltend bei Investitionen in Forschung und Entwicklung agieren, was sich eher innovationshemmend auswirkt (z. B. Chrisman & Patel, 2012). Kürzlich scheinen diese widersprüchlichen Ergebnisse über die Berücksichtigung einer Input-Output Perspektive vereint worden zu sein. So wird argumentiert, dass Familienunternehmen effizienter mit ihren geringer eingesetzten Ressourcen sind und daher eine bessere Erfolgsrate vorweisen können (vgl. Duran, Kammerlander, Van Essen, & Zellweger, 2016).

Die Familienunternehmensforschung befasst sich seit ihren Anfängen Ende der achtziger Jahre mit der Erklärung von Performance-Unterschieden zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen (z. B., Basco, 2014; Le Breton‐ Miller & Miller, 2015). Die Resultate haben viele Dennoch sind, wie eingangs beschrieben, in der Facetten, zeigen jedoch ein vergleichsweise kon- Unternehmenslandschaft weiterhin nur wenige sistentes Bild: Familienunternehmen scheinen als Familienunternehmen zu finden, die ihre UnterResultat ihrer Langzeitorientierung (z. B. Breton‐ nehmensform aktiv kommunizieren. In diesem Miller & Miller, 2006; Chua, Chrisman, & Sharma, Zuge haben Micelotta und Raynard (2011) in ihrer 1999) langlebiger und von einem entsprechend Forschungsarbeit entdeckt, dass Familienunterkonstanteren Wachstum geprägt zu sein (z. B. nehmen sich in dem Ausmaß unterscheiden, in Anderson & Reeb, 2003; Breton‐Miller & Miller, welchem Sie ihren Familienunternehmensstatus 2006), als ihre Nicht-Familienunternehmen-Pen- kommunizieren. Auf dieser Basis definieren die dants. Zudem orientieren sie sich stärker an der Autorinnen drei Strategien, welche mit abnehmenErreichung nicht-finanzieller Ziele (vgl. Zellweger, dem Grad die Unternehmensform thematisieren: Nason, Nordqvist, & Brush, 2013), was ebenfalls Family-Preservation-, Family-Enrichment-, Familyöfter als Ursache der Performanceunterschiede Subordination-Strategie, wobei der Familienunterdargestellt wird. nehmensstatus bei der letzteren Markenstrategie vollständig verschwiegen wird. Dies kann zwei UrIn der jüngsten Vergangenheit haben das Thema sachen haben: Erstens, die Familienunternehmen „Markenführung“, und das Kommunikationsele- sind sich des vermeintlichen Vorteils und dessen ment „Familienunternehmen“ als Teil der Marken- Potentials nicht bewusst; oder zweitens, sie haben strategie deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen sich bewusst entschieden, ihre Unternehmens­ (z. B. Beck, 2016; Binz, Hair, et al., 2013; Okoroafo form nicht zu kommunizieren – oder eben doch. & Koh, 2009; Orth & Green, 2009; Sageder et al., 2016). Dabei wird vermutet, dass die in Folge der Kommunikation gesteigerte Wahrnehmung eines 3. Studiendesign und Stichprobe Unternehmens als Familienunternehmen einen positiven Effekt auf die Reputation des Unterneh- Den zugrundeliegenden Entscheidungsdetermimens und dessen Marke hat (vgl. Beck & Kenning, nanten soll in einem zweistufigen Studiendesign 2015; Binz, Hair Jr, Pieper, & Baldauf, 2013; Binz & nachgegangen werden. In einem ersten Schritt Smit, 2013). Ursächlich sei dabei unter anderem soll die Situation des Unternehmens erfasst wereine erhöhte wahrgenommene Vertrauenswür- den, um so bewusste aber auch unbewusste Treidigkeit, die durch die vermutete Langzeitorientie- ber und Barrieren für die Kommunikation des Farung und den assoziierten persönlicheren Um- milienunternehmensstatus zu identifizieren. Um gang durch und mit den Mitarbeitern entsteht (vgl. zunächst Entscheidungsdeterminanten zu identiHauswald, Hack, Kellermanns, & Patzelt, 2015). fizieren, wurden elf Interviews mit neun familienNegative Assoziationen mit Familienunternehmen geführten Unternehmen geführt. Hierbei wurde

8

auf ein möglichst heterogenes Sample geachtet, Der Grad, zu dem ein Unternehmen seinen Fasodass ein breites Spektrum an Kontexten abge- milienunternehmensstatus kommuniziert, wurde bildet werden konnte. So befanden sich beispiels- in der qualitativen Studie über eine separate Inweise zu gleichen Teilen Business-to-Business haltsanalyse analog zu Micelotta und Raynard und Business-to-Consumer Unternehmen im (2011) erhoben, um die Unternehmen in eine Sample (s. Tabelle 1). Eine Vielzahl an potentiellen der drei Markenstrategien einzuordnen. Bei der Einflussfaktoren wurde so identifiziert, welche in zweiten Studie wurde eine bereits in anderen einem zweiten Schritt in eine quantitative Studie Studien verwendete Skala dazu genutzt, um das integriert wurden. Diese zweite Studie bestand graduelle Ausmaß der Kommunikationsintensität aus einem 10- bis 15-minütigen Telefoninterview, messen zu können. welches von einem unabhängigen Marktforschungsinstitut durchgeführt wurde. Hierfür wurden solvente, in Selbstorganschaft geführte Un- 4. Ergebnisse und Diskussion ternehmen aus Deutschland kontaktiert, welche zwischen 10 und 3.000 Mitarbeiter haben, dessen Die Daten zeigen, dass sich die Treiber und BarrieEigentum zu über 50% bei mindestens einer Fa- ren für die Markenstrategie-Entscheidung sowohl milie liegt und die vor November 2005 gegründet aus dem Kontext (z. B. Business-to-Business Sekwurden, d. h. die zum Befragungszeitpunkt über tor) als auch aus den persönlichen Einstellungen zehn Jahre alt waren. Insgesamt wurden 7.152 Un- der Unternehmerfamilie (z. B. Extrovertiertheit, ternehmen mit entsprechenden Kriterien identifi- Traditionsorientierung) speisen. Welche Faktoren ziert, von denen die objektiven Erfolgskennzahlen einen signifikanten Einfluss auf den Grad, zu welüber die DAFNE-Datenbank4 abgerufen werden chem der Familienunternehmensstatus kommukonnten. Durch die Erhebung über den externen niziert wird, haben, ist in Abbildung 1 abgebildet.

Dienstleister blieb die Anonymität gewährleistet.

Auf die Ausprägungen Mitarbeiterzahl und Sektor Zudem zeigen die Ergebnisse einen nur sehr wurden Quoten für eine geschichtete Stichprobe schwachen positiven Zusammenhang zwischen vereinbart, um die zu geringe Repräsentierung einer Familienunternehmenszentrierten Markenvon großen Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern zu vermeiden. Für den Sektor wurde eine 4 Eine Datenbank mit Finanzdaten von über 1,4 Millionen deutschen Gleichverteilung angestrebt (s. Tabelle 2).

Unternehmen

Treiber

Barrieren

| Traditionsorientierung | Generation & Unternehmensalter | Risikoaversion | Unternehmensanteil im Familienbesitz | Unternehmensgröße (Mitarbeiter und Umsatz; Mitarbeiter nur bei der Kommunikation gegenüber Kunden) | Familienunternehmen als Business Partner | Innovationsgrad der Branche | Business-to-Consumer Sektor | Regionalität | Einfluss einer Marketingagentur

| Geringe Nachfolgewahrscheinlichkeit | Introversion | Familiäre Schwierigkeiten | Business-to-Business Sektor | Technologische Intensität der Branche | Familienunternehmen als Wettbewerber

Integration des Familienunternehmensstatus in die Markenkommunikation

Abbildung 1: Treiber und Barrieren für eine Kommunikation des Familienunternehmensstatus Quelle: Eigene Darstellung

Anmerkung: signifikante Zusammenhänge sind fett hervorgehoben.

Die restlichen Faktoren wurden in der qualitativen Studie genannt, konnten jedoch nicht in der quantitativen Studie validiert werden. Die Faktoren sind abnehmend nach der Stärke ihres Einflusses geordnet.

9

strategie und dem Markenführungserfolg. Allerdings wird dieser Zusammenhang stärker, sobald der Fit zwischen realer Markenführung und der Idealvorstellung des Familienunternehmers von der Markenführung hoch ist. Wenn also die reale und ideelle Markenführung nicht zusammenpassen, dann führt die Kommunikation des Familienunternehmensstatus zu keinem wesentlichen Markenführungserfolg im Sinne von Marktanteil und Umsatz, welche als Indikatoren für die Verkaufszahlen dienen. Wenn jedoch eine starke Übereinstimmung zwischen dem Grad der aktuellen Markenkommunikation und der entsprechenden Idealvorstellung des Familienunternehmers vorherrscht, zeigt sich ein positiver Zusammenhang mit dem Markenführungserfolg.

Ein signifikanter positiver Einfluss des Markenerfolgs auf den Unternehmenserfolg konnte entsprechend den Erwartungen ebenfalls bestätigt werden. Durch die Integration der jeweiligen Erfolgskennzahlen von vor drei Jahren in das Modell konnte auf individuelle Einflussfaktoren auf die Erfolgsvariablen kontrolliert werden. Dies hat die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Unternehmen sowie die Berücksichtigung individueller Unternehmenssituationen als Vorteil.

„Familie“ unterliegt einerseits stark kulturellen Prägungen, sodass im internationalen Kontext andere und vor allem auch negative Assoziationen durch die Bewerbung des Familienunternehmensstatus hervorgerufen werden können. Zudem dominiert in Deutschland ein sehr positives Bild von Familienunternehmen, welches von Stabilität und Mittelstand zeugt. Dennoch muss die Heterogenität des kulturellen Kontexts berücksichtigt werden (vgl. Wright, Chrisman, Chua, & Steier, 2014).

Des Weiteren bleibt nach dieser Studie unklar, was den Fit zwischen der aktuellen und der idealen Markenführung beeinflusst und wie Familienunternehmen mit divergierenden Idealvorstellungen über Generationen hinweg umgehen. Studienergebnisse von renommierten Psychologen haben gezeigt, dass familiäre Werte an Bedeutung verloren haben (vgl. Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010). Dies könnte sich auch auf die Assoziationen mit dem Begriff „Familienunternehmen“ übertragen. Auch unter den teilnehmenden Unternehmen dieser Studie gaben lediglich 28% an, sich selbst als Familienunternehmen zu sehen.

Knapp 50 % bevorzugten die Selbstbeschreibung als mittelständisches Unternehmen. Denkbar ist jedoch, dass die jüngere Generation eher wieder dazu neigt, ihr Unternehmen als Familienunternehmen zu vermarkten, da ein Trend zur bewussten Wertschätzung familiärer Werte zu beobachten ist (vgl. Gründerblatt, 2017). Die Erfassung von Assoziationen der Unternehmerfamilien mit dem Begriff „Familienunternehmen“ könnte hier zielführend sein.

Die Ergebnisse aus den qualitativen und quantitativen Daten führen zu drei zentralen Erkenntnissen: Erstens konnten Treiber und Barrieren identifiziert und zweitens, deren Einfluss überprüft werden, welche die Wahl der Markenstrategie und damit einhergehend den Grad, zu welchem ein Unternehmen kommuniziert, dass es ein Familienunternehmen ist. Drittens konnte erneut Abschließend muss noch die Operationalisierung dargestellt werden, wie wichtig der Markenerfolg des Fits zwischen der aktuellen Markenführung für den Unternehmenserfolg ist. und der Idealvorstellung diskutiert werden. Einerseits ist die Idealvorstellung des Grades der faDies bedeutet, dass bei Familienunternehmern, milienzentrierten Markenkommunikation ein guter welche sich nicht mit einem Familienunternehmens­ Indikator für die unterschwelligen Wertvorstellunimage identifizieren können und/oder ein solches gen des Familienunternehmens und ihrer Bereitnicht als erstrebenswert einstufen, die Kommu- schaft als Familie Teil der Unternehmenskomnikation des Familienunternehmensstatus keinen munikation zu sein. Andererseits werden auch positiven Effekt auf den Markenführungserfolg hat. hier Einflussfaktoren unberücksichtigt gelassen.

Eine nicht umgesetzte, jedoch erwünschte Kom- Wenn die aktuelle Markenstrategie als nicht zumunikation des Familienunternehmensstatus ist friedenstellend evaluiert wird, dann könnten die entsprechend ebenfalls nicht erfolgversprechend. gefragten Familienunternehmer dazu neigen, unabhängig von ihrer tatsächlichen Einstellung, sich in ihrer Idealvorstellung stärker von der aktuell ge5. Limitationen und Forschungsausblick wählten Strategie abzugrenzen – also entweder eine stärkere Familienzentrierung oder eine weAuch diese Studienergebnisse müssen vor dem niger ausgeprägte Familienzentrierung zu bevorHintergrund des bewusst gewählten Rahmens zugen. Mittels der Berücksichtigung der Erfolgsbetrachtet werden. Die Ergebnisse beschränken kennzahlen drei Jahre zuvor kann dieser Umstand sich auf den deutschen Sprachraum und da- zwar teilweise aufgefangen werden, allerdings bei hauptsächlich auf Deutschland. Der Begriff sind Schwankungen oder besondere Ereignisse

10

innerhalb der drei Jahre nicht erfasst. Hier wäre eine Erhebung von Langzeitdaten zur detaillierten Erklärung zielführend.

lungen und Einstellungen der Unternehmerfamilie ist für die Wirksamkeit einer familienorientierten Markenstrategie entscheidend.

Dennoch zeigen diese Studien, dass die Kommunikation des Familienunternehmensstatus nicht als Allheilmittel gesehen werden kann. Eine differenziertere Betrachtung hinsichtlich der Wertvorstel-

5 Die Branche und das Produkt des Familienunternehmens sind für die grundsätzliche Entscheidungsfindung zwar relevant, sind aber unabhängig von der Geschwistersituation.

Unt.

Unternehmensinformationen Gründungsjahr

Generationen

Anzahl Mitarbeiter

Jährliche Umsatz (in €)

P1

Ca. 1850

6

50

P2

Ca. 1950

3

E1

Ca. 1820

E2

Interviewinformationen Sektor

Industrie

Anzahl

Interviewte Generation

Position

Dauer des Interviews

5.083.498

B-to-C/ B-to-B

Spirituosen

1

Aktuelle Generation

CEO

43:28

70

18.614.000

B-to-C

Backwaren

1

Ältere Generation

Früherer CEO

67:51

5

40

14.143.000

B-to-C/ B-to-B

Weingut

2

Aktuelle & jüngere Gen.

CEO & TMM

65:28/ 53:46

Ca. 1850

6

480

200.000.000

B-to-C/ B-to-B

Snacks

1

Aktuelle Generation

CEO

73:23

E3

Ca. 1910

3

80

5.719.014

B-to-C/ B-to-B

Marmelade

1

Aktuelle Generation

CEO

76:50

E4

Ca. 1920

3

230

NA

B-to-C

Gesundheitswesen

1

Aktuelle Generation

TMM

63:37

S1

Ca. 1520

14

2.300

286.447.000

B-to-B

Glasproduktion

2

Aktuelle & jüngere Gen.

CEO & TMM

29:57/ 42:51

S2

Ca. 1920

3

800

270.000.000

B-to-B

Zahnprothetik

2

Aktuelle & jüngere Gen.

CEO & TMM

91:20

Tabelle 1: Unternehmens- und Interviewspezifikationen (qualitative Studie)

Anmerkung: Die Buchstaben beschreiben die angewandte Marken­ strategie. P1 bezieht sich auf ein Unternehmen, welches die Preservation-Strategy verfolgt. E entspricht der Enrichment-Strategy und S der Subordination-Strategy. CEO = Chief executive officer.

TMM = Top-Management-Mitglied. Die ungefähren Angaben des Gründungsjahrs dienen der zusätzlichen Anonymisierung der befragten Unternehmen.

Charakteristika

Min

Max

Mittelwert

Gründungsjahr

1830

2005

1962

Aktuelle Generation

1

>4

N/A

Mitarbeiter (Anzahl)

10

1625

113,6

FMG im Unternehmen

0

8

2,7

FMG in GF

0

6

1,8

% in Familienbesitz

50

100

99,5

Tabelle 2: Sample der quantitativen Studie

Anmerkung: FMG=Familienmitglieder; GF=Geschäftsführung; Der Erhebungszeitraum betrug vier Monate (Dezember 2015 bis März 2016) und 196 Interviews wurden beendet. Die geringe Antwortquote ist mit der Interviewdauer zu begründen und beeinträchtigt daher nicht die Datenqualität.

11

Literatur

Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding‐family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500. The Journal of Finance, 58(3), 1301–1327.

Basco, R. (2014). Exploring the influence of the family upon firm performance: Does strategic behaviour matter? International Small Business Journal, 32(8), 967–995.

Beck, S. (2016). Brand management research in family firms – a structured review and suggestions for further research. Journal of Family Business Management, 6(3), 225–250.

Beck, S., & Kenning, P. (2015). The influence of retailers’ family firm image on new product acceptance: an empirical investigation in the German FMCG market. International Journal of Retail & Distribution Management, 43(12), 1126–1143.

Binz, C., Hair, J. F., Pieper, T. M., & Baldauf, A. (2013). Exploring the effect of distinct family firm reputation on consumers’ preferences. Journal of Family Business Strategy, 4(1), 3–11.

Binz, C., Hair Jr, J. F., Pieper, T. M., & Baldauf, A. (2013). Exploring the effect of distinct family firm reputation on consumers’ preferences. Journal of Family Business Strategy, 4(1), 3-11.

Binz, C., & Smit, W. (2013). So you're a family firm – who cares?!? Exploring the effects of family firm reputation. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 65(2), 124–136.

Breton‐Miller, L., & Miller, D. (2006). Why Do Some Family Businesses Out‐ Compete? Governance, Long‐Term Orientations, and Sustainable Capability.

Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 731-746.

Chrisman, J. J., & Patel, P. C. (2012). Variations in R&D investments of family and nonfamily firms: Behavioral agency and myopic loss aversion perspectives. Academy of Management Journal, 55(4), 976-997.

Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by behavior. Entrepreneurship: Theory and Practice, 23(4), 19–19.

Duran, P., Kammerlander, N., Van Essen, M., & Zellweger, T. (2016). Doing more with less: Innovation input and output in family firms. Academy of Management Journal, 59(4), 1224–1264.

Gründerblatt. (2017). Ein Familienunternehmen – Was ist das? Retrieved from http://www.gruenderblatt.de/familienunternehmen-1038.htm Hauswald, H., Hack, A., Kellermanns, F. W., & Patzelt, H. (2015). Attracting New Talent to Family Firms: Who Is Attracted and Under What Conditions?

Entrepreneurship Theory and Practice.

12

Krappe, A., Goutas, L., & von Schlippe, A. (2011). The “family business brand”: an enquiry into the construction of the image of family businesses.

Journal of Family Business Management, 1(1), 37–46.

Le Breton‐Miller, I., & Miller, D. (2015). The arts and family business: Linking family business resources and performance to industry characteristics. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(6), 1349–1370.

Llach, J., & Nordqvist, M. (2010). Innovation in family and non-family businesses: A resource perspective. International Journal of Entrepreneurial Venturing, 2(3–4), 381–399.

MarketingWeek. (2014). Glenfiddich overhauls brand. Retrieved from https://www.marketingweek.com/2014/10/23/glenfiddich-overhauls-brand-inhope-of-dropping-name-from-logo/.

Micelotta, E. R., & Raynard, M. (2011). Concealing or revealing the family?

Corporate brand identity strategies in family firms. Family Business Review, 24(3), 197–216.

Okoroafo, S. C., & Koh, A. (2009). The Impact of the Marketing Activities of Family Owned Businesses. International Journal of Business and Management, 4(10), 3–13.

Orth, U. R., & Green, M. T. (2009). Consumer loyalty to family versus nonfamily business: The roles of store image, trust and satisfaction. Journal of Retailing and Consumer Services, 16(4), 248–259.

Sageder, M., Mitter, C., & Feldbauer‐Durstmüller, B. (2016). Image and reputation of family firms: a systematic literature review of the state of research.

Review of Managerial Science, in press, 1–43.

Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117-1142.

Von Schlippe, A., & Frank, H. (2013). The theory of social systems as a framework for understanding family businesses. Family Relations, 62(3), 384–398.

Weismeier-Sammer, D., Frank, H., & von Schlippe, A. (2013). Untangling ‘familiness’: A literature review and directions for future research. International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 14(3), 165–177.

Wright, M., Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Steier, L. P. (2014). Family enterprise and context. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(6), 1247–1260.

Zellweger, T. M., Nason, R. S., Nordqvist, M., & Brush, C. G. (2013). Why do family firms strive for nonfinancial goals? An organizational identity perspective. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(2), 229–248.

13

Abstract

14

Die Studie untersucht, wie Nachkommen aus Handwerksbetrieben die Zukunftsfähigkeit der Familienbetriebe einschätzen und inwiefern diese Einschätzung ihre Nachfolgeabsichten beeinflusst. Dabei fußt die Studie auf dem Stand der Forschung aus den Bereichen Handwerk, Familienunternehmen und Entrepreneurship. Um die Beweggründe für oder gegen eine Nachfolge zu verstehen, wurden 14 Interviews mit Handwerker-Kindern geführt.

Die Ergebnisse wurden zu Hypothesen abstrahiert, welche unterschiedliche Einflussfaktoren auf die Nachfolgeabsicht aufzeigen. Es zeigt sich, dass die wahrgenommene Zukunftsfähigkeit als vorgeschaltete Instanz fungiert. Ist diese gegeben, so beeinflussen eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren, die in der Person selbst, der Familie, dem Betrieb sowie im größeren Kontext der Situation begründet sind, die Nachfolgeabsicht.

„Den Motor Handwerk am Laufen halten“ – Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben aus Sicht potentieller Nachfolger und daraus resultierende Nachfolgeabsichten Eine explorative Studie von Isabella Ledl1

1. Einführung

Es stellt sich daher die Frage, ob es heute noch „sexy“ genug ist, Handwerker zu sein und ob ein potenzieller Nachfolger nicht nur tatsächlich dazu in der Lage ist, ein Unternehmen zu übernehmen, sondern allen voran ob er genau das auch wirklich möchte. Wie attraktiv erscheint es jungen Erwachsenen heute also einen Handwerksbetrieb zu führen und warum ist es überhaupt erstrebenswert selbstständig zu sein? Und welche Rolle spielt dabei die Zukunftsfähigkeit des Handwerks?

Laut einer aktuellen Strukturentwicklungsstudie (vgl. Müller, 2015) sind fast 55 % der Betriebsinhaber im Handwerk älter als 50 Jahre, wobei sich dieser Anteil in den letzten Jahren um ca. 5 Prozentpunkte erhöht hat. Fast 8 % der Inhaber sind sogar älter als 65 Jahre und damit eigentlich im Rentenalter. Aufgrund der starken Inhaberzentrierung im Handwerk, die sich in der Person eines alleinigen geschäftsführenden Gesellschafters ausdrückt, betonen Müller und Kollegen (2009), dass es sich in Handwerksbetrieben ausdrücklich nicht 2. Theoretischer Hintergrund als sinnvoll erweist, einen externen Geschäftsführer anzustellen, da der Betrieb sehr schnell von Nach Durchsicht unterschiedlicher Studien, die dieser einen Person geprägt wäre und sich damit sich sowohl in qualitativer wie quantitativer Art auch sofort die Frage nach der Eigentumsüberga- mit Nachfolge in Familienunternehmen, dem be aufdrängen würde.

Mittelstand sowie insbesondere dem Handwerk auseinandersetzen (vgl. Müller et al., 2009; MülZwar liegen keine amtlichen Statistiken zum Nach- ler et al., 2011; Zoch, 2010), kommt man zu dem folgegeschehen im Handwerk vor, allerdings Schluss, dass gesamtwirtschaftlich betrachtet kann man – zurückgreifend auf unterschiedliche keine Nachfolgelücke herrscht und sich auch Datensätze – die vorsichtige Prognose treffen, längerfristig kein akuter Mangel an Nachfolgern dass im Zeitraum von 2005 bis 2010 ca. 65.000 einstellen wird. Jedoch kann sich im Handwerk Handwerksbetriebe mit durchschnittlich 4,7 Be- insbesondere in strukturell schwächeren Regioschäftigten übergeben wurden. In den kommen- nen die Situation in den kommenden Jahren beden Jahren bis 2020 stehen jährlich etwa 14.000 trächtlich zuspitzen und sich ein NachfolgermanBetriebsübergaben im Handwerk an. Grundsätz- gel abzeichnen. lich spielen dabei im Handwerk – ganz im Gegensatz zu Familienunternehmen anderer Branchen – Insgesamt lässt sich festhalten, dass bislang nur familienexterne Nachfolgen in Zukunft eine eine Veröffentlichung vorliegt, die das Thema der immer wichtigere Rolle, obwohl familieninterne Nachfolge im Handwerk in relevanten Aspekten Nachfolgelösungen noch immer die beliebteste beleuchtet (vgl. Zehe, 2016). Dennoch wurden Variante einer Nachfolge sind. So wurden bereits natürlich auch andere Veröffentlichungen, die sich 2010 ca. 59 % der Handwerksbetriebe an eine mit dem Thema Handwerk, Unternehmertum und familienexterne Person, zumeist einen langjähri- der Unternehmensnachfolge in Familienunternehgen Mitarbeiter, verkauft (vgl. Müller et al., 2011; men beschäftigen herangezogen, um das Bild von Zehe, 2016).

Teilaspekten abzurunden. So birgt nicht nur die Forschung zum Handwerk, sondern insbesondeWie Müller et al. (2009, S. 227) herausstel- re auch die Forschung zu Familienunternehmen len, zeichnet sich zunehmend ab, dass sich das Handwerk „in Verbindung mit dem Imageverlust 1 Isabella Ledl ist Alumna der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt [zu einem] Auffangbecken für Übriggebliebene“ die wichtigsten Ergebnisse ihrer Masterthesis vor, die unter Betreuung von Dr. Ursula Koners und von Prof. Dr. Reinhard Prügl am entwickelt, da qualifizierte Schulabgänger sich Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand. für attraktivere Alternativen entscheiden. Diese 2 Die Begriffe Betrieb und Unternehmen werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

Entwicklung wird nicht nur den Fachkräfteman- 3 Dies gilt vor allem, da drei Viertel aller Gründer im Handwerk eine gel im Handwerk verschärfen, sondern auch ganz Gesellenprüfung und 38 % der Gründer eine Meisterprüfung absolviert haben. Bei Unternehmensnachfolgern können sogar gezielt zu einem Mangel an potenziellen Nachfolknapp 85 % eine Gesellen- und 58 % eine Meisterprüfung aufgern führen.3 weisen (vgl. Müller et al., 2011).

15

und zu Entrepreneurship einige interessante und wichtige Ansatzpunkte für diese Arbeit. Einerseits werden hier seit kurzem vermehrt die „career intentions“ junger Erwachsener, die aus Familienunternehmen stammen, untersucht (vgl. Schröder et al., 2011; Sieger & Monsen, 2015; Zellweger et al., 2011). Andererseits konzentriert sich die Entrepreneurship-Forschung zunehmend auf den „cognition approach“, mit dessen Hilfe man zu begründen versucht, wie unternehmerische Intentionen und unternehmerisches Verhalten entstehen und was die zugrundeliegenden Bestimmungsfaktoren dafür sind (vgl. Krueger et al., 2000; Liñán et al., 2011; Shapero & Sokol, 1982).

Diejenigen Untersuchungen, die sich speziell mit dem Handwerk befassen, beschäftigen sich größtenteils in quantitativer Manier mit dem Generationswechsel, indem Hochrechnungen für die nächsten Jahre erstellt werden (vgl. Müller et al., 2011). Die Gründe, warum diese Betriebe übernommen werden und was die Nachfolger zu dieser Übernahme motiviert, bleiben dabei bisher im Dunkeln. Die vorliegende Arbeit versucht daher, diese Black-Box zu öffnen und widmet sich den folgenden Forschungsfragen:

fachfremde Ausbildung (vom elterlichen Gewerk) angesehen werden kann. Die finale Stichprobe enthält dabei elf Männer und drei Frauen im Alter von 20 bis 27 Jahren, deren Eltern einen Handwerksbetrieb führen. Das Durchschnittsalter beträgt 24 Jahre. Dabei wurde in Summe ein Datenmaterial von insgesamt 7 Stunden und 28 Minuten generiert. Die Interviews wurden im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) ausgewertet. Basierend darauf wurde ein Kategoriensystem entwickelt, das 45 Codes, die das gesamte Textmaterial repräsentieren, zu neun übergeordneten Kategorien zusammenfasst. Daraufhin wurden die Ergebnisse auf einer vergleichenden Ebene analysiert und interpretiert. Als Ergebnis der Analyse wurde ein Framework entwickelt, das die entscheidenden Kontextfaktoren, die die Nachfolgeentscheidung der HandwerkerKinder beeinflussen, zusammenfasst.

4. Ergebnisse

Es zeigt sich, dass die Gesprächspartner die Zukunftsfähigkeit des Handwerks insgesamt als äußerst positiv bewerten und auch den elterlichen Betrieb größtenteils für die Zukunft gut aufgestellt F1 Wie zukunftsfähig schätzen Handwerker- wahrnehmen. Dieses positive Bild nährt sich aus Kinder den familieneigenen Betrieb ein? unterschiedlichen Quellen: Zuerst spielt dabei vor allem das Know-how, das ein Handwerksbetrieb F2 Welche Auswirkungen hat die wahrgenom- entwickelt, eine wichtige Rolle. Dieses fachspezifimene Zukunftsfähigkeit auf die Nachfolgeab- sche Wissen erlangt man nur durch eine Aus- und sicht?

Weiterbildung im jeweiligen Gewerk und damit ist es oftmals nicht einfach für die Allgemeinheit F3 Welche anderen Variablen spielen bei der zugänglich. Daher sind die Gesprächspartner daNachfolge-Entscheidung noch eine entschei- von überzeugt, dass das Handwerk an sich auch dende Rolle? in Zukunft Bestand haben wird. Das führt auch zum nächsten Aspekt, der das Handwerk zu einer zukunftsträchtigen Branche macht: Eine gut 3. Methodik ausgebildete Belegschaft, die kreative Lösungen findet und durch abwechslungsreiche Aufgaben Weil es bislang nur eine sehr rudimentäre Daten- motiviert bei der Arbeit ist. Ein erfolgskritischer basis zum Untersuchungsgegenstand gibt, fußt Punkt, der an dieser Stelle einzuwerfen ist und diese Arbeit auf einem qualitativ-explorativen For- dessen sich die Gesprächsteilnehmer durchaus schungsansatz (vgl. Flick, von Kardorff & Steinke, bewusst sind, ist ein zunehmender und teilweise 2005; Mayring, 2010). heute schon starker Fachkräftemangel. Hier gilt es, sich in Zukunft vermehrt und gekonnt als attraktiDie Daten für die vorliegende Arbeit wurden aus ver Arbeitgeber zu positionieren, um junge Talente 14 leitfadengestützten Interviews gewonnen, die für sich zu gewinnen. Dies ist im Speziellen für die mit Handwerker-Kindern geführt wurden, um ein Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Betriebe von Verständnis für diese spezielle Form der Nachfol- großer Bedeutung, da das Handwerk u.a. auch ge-Entscheidung sicherzustellen. Die Auswahl deshalb so erfolgreich ist, weil die Qualität der Proder Gesprächspartner erfolgte nach vorab defi- dukte, die Qualität der Arbeit und die Qualität des nierten Kriterien (vgl. Flick, von Kardorff & Steinke, Kundenservice viele andere Anbieter aus der In2005; Gläser & Laudel, 2010): Die Gesprächspart- dustrie bei weitem übersteigt. In Anbetracht desner müssen eine akademische Ausbildung ab- sen leuchtet es auch ein, dass viele Handwerker solvieren/absolviert haben, welche als möglichst einen äußerst guten Ruf genießen und aufgrund

16

wahrgenommene Zukunftsfähigkeit des Handwerksbetriebes

Person

Familie

Betrieb

Kontext

| Emotionale Bindung an den Betrieb | Attraktivität des Handwerks | Persönliche Motive | Ausbildung

| Erziehung | Geschwister | Rollenvorbild

| Betriebsinterne Arbeitserfahrungen | Notwendige Veränderungen | Betriebsgröße

| Sozialisation | Zukunftsfähigkeit des gesamten Handwerks | Demographischer Wandel | Fachkräftemangel | Akzeptanz des Juniors

Nachfolgeabsicht

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf die Nachfolgeabsicht Quelle: Eigene Darstellung.

dieser positiven Reputation viele Aufträge erhalten und somit der Zukunft gut gewappnet entgegentreten können. Eine hohe Auslastung der Betriebe führt nicht nur zu hohen Umsätzen, sondern zumeist auch zu einer modernen Betriebsausstattung. Diese Investitionen in die Zukunft tragen zusätzlich dazu bei, dass das Handwerk insgesamt als sehr gut aufgestellt wahrgenommen wird.4

und es zu einer möglichen Nachfolge kommt.

Abbildung 1 soll diesen Zusammenhang bildlich darstellen und eine Übersicht über weitere Faktoren, die die Nachfolgeabsicht zu beeinflussen vermögen, geben.

Wie aus der Abbildung 1 erkenntlich wird, haben Faktoren, die in der betreffenden Person selbst, in der Familie, dem Betrieb und dem Kontext beVeränderungen, die die Nachkommen der Hand- gründet sind, Einfluss auf die Nachfolgeabsicht. Inwerker in Angriff nehmen würden, betreffen wiefern sich dieser Einfluss zeigt, sollen die nachinsbesondere betriebsübergreifende Prozessdi- folgenden Hypothesen näher veranschaulichen. gitalisierungen und Prozessoptimierungen in den unterschiedlichsten Ausprägungen. Auch eine stärkere Professionalisierung, vornehmlich was 5. Praktische Implikationen kaufmännische Abläufe anbelangt, sollte nach Meinung der Gesprächspartner angegangen Attraktivität der Nachfolge betonen werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, Wie die Ergebnisse dieser Untersuchung aufzeidass Know-how als Kernkompetenz des Hand- gen, liegt die wichtigste Implikation in der Kreawerks der größte Zukunfts-Garant ist. tion einer positiven Einstellung gegenüber einer Selbstständigkeit. Potentielle Nachfolger müssen Der Eintritt in den elterlichen Betrieb stellt für viele insbesondere auf die Chancen, die eine BetriebsNachkommen aufgrund der Zukunftsfähigkeit der übernahme bietet, aufmerksam gemacht werden.6 Handwerksbetriebe zuerst einmal eine attraktive Karrieremöglichkeit dar. Dennoch spielen neben der Zukunftsfähigkeit eine Vielzahl unterschied- 4 Natürlich gibt es auch Handwerksbetriebe, um die es nicht so gut bestellt ist, doch im Rahmen dieser Arbeit haben sich die lichster anderer Faktoren eine maßgebliche Rolle Familienunternehmen aller Gesprächspartner durchweg als solide in der Nachfolgeentscheidung. Die Zukunftsfähigaufgestellte Handwerksbetriebe dargestellt. ist in diesem Zusammenhang nur die subjektive keit fungiert hierbei als vorgeschaltete Instanz: 5 Zukunftsfähig Wahr­nehmung der Handwerker-Nachkommen, die insofern vorhanDie betreffenden Personen müssen den Betrieb den sein muss, als dass sie als „Arbeitsgrundlage“ dienen kann.

Die Vermittlung einer positiven Einstellung und unternehmerischer als zukunftsfähig 5 wahrnehmen, damit die weite- 6 Selbstwirksamkeit im Rahmen von entrepreneurship education ren Einflussfaktoren überhaupt relevant werden programs fordern auch Sieger und Monsen (2015).

17

Kategorie

Theoretischer Hintergrund

Hypothese H1a Eine Sozialisation im Milieu der Handwerker führt zu einer Identifikation mit der Branche an sich, dem Milieu, der Tätigkeiten und dem Betrieb, was in Folge einen entscheidenden Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität des Berufsstandes ausübt.

Erziehung & Sozialisation

Brockhaus & Horwitz (1986); Douglas & Shepherd (2000; 2002); Hayward et al. (2006); Kracke (2002); Zellweger et al. (2011)

H1b Je negativer die Selbstständigkeit der Eltern wahrgenommen wird, desto weniger sind potentielle Nachfolger bereit das Unternehmen zu übernehmen.

Djankov et al. (2008); Dunn & HoltzEakin (2000); Fairlie & Robb (2003); Kracke (2002); Lentz & Laband, 1990; Nordqvist et al. (2013); Stavrou (1999)

H1c Je positiver das Bild des Unternehmers der Handwerker-Kinder geprägt ist, desto eher sind sie bereit die Nachfolge anzutreten.

Liñán et al. (2011); Zellweger et al.

(2011)

H1d Je geringer die Wahrnehmung des Risikos ist, das einer Selbstständigkeit innewohnt, desto eher wird man eine Nachfolge in Erwägung ziehen.

H2 Je näher sich Geschwister sind, desto stärker beeinflussen die Motive des jeweils anderen die eigenen Nachfolgeabsichten.

Geschwister

Madhavkumar & Sripirabaa (2015); Terjesen et al. (2007)

H3a Die Möglichkeit aufgrund akademischer Ausbildung auch andere berufliche Wege beschreiten zu können als im familieneigenen Betrieb zu arbeiten, mindert die Attraktivität einer Nachfolge im Handwerk.

Lee et al. (2011); Shapero & Sokol (1982); Zellweger et al. (2011)

H3a Eine negative Arbeitserfahrung im eigenen Betrieb steigert die Attraktivität familienexterner Karriere-Möglichkeiten.

Lee et al. (2011); Shapero & Sokol (1982)

H3c Eine negative Arbeitserfahrung außerhalb des Familienunternehmens steigert die Attraktivität einer möglichen Unternehmer-Karriere im eigenen Betrieb.

Betriebsgröße

Birley (1986); Hauser et al. (2010); Müller et al. (2011)

H4 Je größer der Handwerksbetrieb ist, desto attraktiver wird eine familieninterne Nachfolge von den Nachkommen wahrgenommen.

Akzeptanz des Juniors

Zehe (2016)

H5 Je höher die Akzeptanz des Nachfolgers in der Belegschaft, desto attraktiver wird die Nachfolge im Familienunternehmen wahrgenommen.

Werdegang

Abbildung 2: Übersicht Hypothesen Quelle: Eigene Darstellung.

Veränderungen während der Nachfolge zusätzlichen Manpower eines gut ausgebildeten Es ist mehr als dienlich, den Nachfolgeprozess Nachfolgers ein regelrechter Aufbruch gelingen. nicht bloß als Krise oder besonders schwierige Dafür ist eine mehrjährige gemeinsame GePhase im Lebenszyklus eines Unternehmens zu schäftsführung von elementarer Bedeutung. Wähsehen, sondern die Nachfolge vielmehr als „win- rend dieser Zeit können Junior und Senior nämdow of opportunity“ (vgl. Hauck, 2016, S. 194) lich voneinander lernen,7 gemeinsam neue Wege neu zu definieren. Steier und Miller (2010, S. 152) gehen und den Betrieb strategisch auf zukünftige beschreiben, dass sich im Zuge einer Nachfolge Anforderungen ausrichten, wobei das Tagesgedie Möglichkeit bietet, „fresh perspectives and schäft trotzdem nicht zu kurz kommt. Während der change“ ins Unternehmen zu bringen und das Unternehmen dadurch erneuert werden kann.

Speziell im Handwerk, das traditionell allein von 7 Dabei lernt der Senior den Blick von außen und profitiert von der „Management-Ausbildung“ des Nachfolgers; der Nachfolger hinder Unternehmerperson eher operativ und am Tagegen kann auf das immense fachliche Know-how (Ausführungsgesgeschäft orientiert geführt wird, kann mit der wissen und Erfahrungen) des Seniors zurückgreifen.

18

gemeinsamen Übergangszeit können betriebliche Abläufe und Entscheidungsprozesse verbessert, Innovationen und Verbesserungen gefördert und neue Technologien und Kommunikationsformen eingeführt werden (vgl. Mangold et al., 2014).

Während einer Nachfolge besteht also die einmalige Chance, Veränderungen gezielt voranzutreiben und den Handwerksbetrieb zu professionalisieren, was für Nachfolger eine attraktive unternehmerische Gestaltungsmöglichkeit darstellt und die Nachfolgeintentionen positiv beeinflussen kann.

Damit geht auch eine Veränderung in der Rolle des Unternehmers einher, indem Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird und Zuständigkeiten auch delegiert werden, was zu größeren Freiheiten des Unternehmers führt. Dadurch kann eine Nachfolge wiederum an Attraktivität gewinnen.

Dabei ist jedoch zu beachten, dass die fachliche Kompetenz des Nachfolgers (in handwerklicher Hinsicht) von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Generationswechsels ist (vgl. Zehe, 2016).

6. Fazit

Unternehmer sind eine heterogene Gruppe und handeln aus unterschiedlichen Beweggründen, so wie auch die Kategorie Familienunternehmen und das Handwerk völlig unterschiedliche Unternehmen in sich vereinen. Etwas überspitzt formuliert, zeigen die Ergebnisse dieser Untersuchung, dass man entweder Unternehmer ist – oder eben nicht. Dass das Familienunternehmen dabei ein Handwerksbetrieb ist, fällt in der Entscheidung für eine Nachfolge kaum ins Gewicht, zumal die Zukunftsfähigkeit des Handwerks als hoch eingeAußerdem kann man im Zuge einer familienin- schätzt wird. Vielmehr wird der Betrieb als Mittel ternen Nachfolgeplanung die einmalige Chance zum Zweck – nämlich unternehmerisch tätig sein nutzen, eine positive Entwicklung sowohl für den zu können – gesehen.

Betrieb, als auch für den Nachfolger anzustoßen: Aufgrund der Polarisierungstendenz8 bietet sich 8 Unternehmen mittlerer Größe haben an Gewicht verloren; Kleinstdie Gelegenheit einen anderen Handwerksbetrieb als auch Großunternehmen haben in den letzten Jahren im Handwerk jedoch an Bedeutung gewonnen. zu kaufen, dem aufgrund mangelnder Nachfolge 9 Es ist durchaus möglich, auch im zulassungspflichtigen A-Handwerk eine Stilllegung droht. Dies ist bis dato relativ selals handwerklicher Laie Geschäftsführer eines Betriebes zu sein, solange man einen Handwerksmeister als Betriebsleiter einstellt. ten der Fall, birgt aber immenses Potenzial für die 10 Es gibt nämlich durchaus Handwerks-Meister, die eben keine UnZukunft, weil damit einerseits das Know-how des ternehmer sein wollen, sondern in einem Angestelltenverhältnis mit weniger Verantwortung zufrieden sind (I7 A16). zur Übernahme anstehenden Betriebes gesichert und in das eigene Unternehmen integriert werden kann und andererseits auch die Nachfolgeabsicht des Nachfolgers positiv beeinflusst werden kann. Vergrößert man den Betrieb, so kann der Nachfolger – der in erster Linie Unternehmer und daneben vielleicht auch Handwerker ist – den Betrieb als Geschäftsführer kaufmännisch erfolgreich leiten, ihn strategisch weiterentwickeln und in unterschiedlicher Hinsicht professionalisieren.

Dabei kann sich der Geschäftsführer 9 auf einen Betriebsleiter10 – der geprüfter Handwerksmeister sein muss – verlassen, der sich um alle handwerklichen Belange kümmert und darauf achtet, dass auch weiterhin das Know-how im Betrieb hoch bleibt. Aufgrund dieser Entlastung kann sich der Geschäftsführer daher auf wichtige Innovationen und Trends, wie die Digitalisierung, konzentrieren und für ein langfristiges Bestehen am Markt sorgen.

Von großer Bedeutung ist dabei, einerseits Gesellen zu fördern, sie intern zu Meistern weiterzubilden und sie anschließend im Betrieb zu halten. Andererseits müssen junge Talente für eine handwerkliche Gesellenausbildung gewonnen und langfristig an den Betrieb gebunden werden.

19

Literatur

Birley, S. (1986). Succession in the family firm: The inheritor’s view. Journal of Small Business Management, 24(3), 36–43.

Brockhaus, R., & Horwitz, P. (1986). The psychology of the entrepreneur. In Sexton, D., & Smilor, R. (Hrsg.), The Art and Science of Entrepreneurship, Cambridge, 25–48.

Djankov, S., Qian, Y., Roland, G., & Zhuravskaya, E. (2008). What Makes a Successful Entrepreneur? Evidence from Brazil. Evidence from Brazil. Working Papers, Center for Economic and Financial Research (CEFIR), w0104.

Douglas, E.J., & Shepherd, D.A. (2000). Entrepreneurship as a utility maximiz-ing response. Journal of Business Venturing, 15(3), 231–251.

Douglas, E.J., & Shepherd, D.A. (2002). Self-employment as a career choice: attitudes, entrepreneurial intentions, and utility maximization. Entrepreneurship Theory and Practice, 26(3), 81–90.

Dunn, T., & Holtz-Eakin, D. (2000). Financial capital, human capital and the transition to self-employment: evidence from intergenerational links. Journal of Labor Economics, 18, 282–305.

Fairlie, R. W., & Robb, A. (2007). Families, human capital, and small business: Evidence from the characteristics of business owners survey. ILR Review, 60(2), 225-245.

Flick, U., von Kardorff, E., & Steinke, I. (2005). Qualitative Sozialforschung.

Ein Handbuch. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag.

Glasl, M. (2007). Handwerksbetriebe. In Köhler, R., Küpper, H.U., & Pfingsten, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft (6. Aufl.), Stuttgart, 664–674.

Gläser, J., & Laudel, G. (2010). Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen (4. Aufl.). Wiesbaden: Springer-Verlag.

Hauck, J. (2016). Toward understanding heterogeneity among family firms: studies on innovation, succession, and non-economic goals. Dissertation, Zeppelin Universität Friedrichshafen.

Hauser, H.-E., Kay, R., & Boerger, S. (2010). Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014. Schätzung mit weiterentwickeltem Verfahren.

(IfM-Materialien Nr. 198). Bonn.

Hayward, M.L.A., Shepherd, D.A., & Griffin, D. (2006). A hubris theory of entrepreneurship. Management Science, 52(2), S. 160–172.

20

Kracke, B. (2002). The role of personality, parents and peers in adolescents career exploration. Journal of Adolescence, 25, 19–30.

Krueger, N., Reilly, M., & Carsrud, A. (2000). Competing models of entrepreneurial intentions. Journal of Business Venturing, 15(5/6), 411–532.

Lentz, B. F., & Laband, D. N. (1990). Entrepreneurial success and occupational inheritance among proprietors, Canadian Journal of Economics, 23(5), 63–79.

Lee, L., Wong, P. K., Foo, M. D., & Leung, A. (2011). Entrepreneurial intentions: The influence of organizational and individual factors. Journal of Business Venturig, 26, 124–136.

Liñán, F., Santos, F.J., & Fernández, J. (2011). The influence of perceptions on potential entrepreneurs. International Entrepreneurship and Management Journal, 7(3), 373–390.

Madhavkumar, V., & Sripirabaa, B. (2015). Job Pursuit Intentions of Gen Y MBA Students: The Effects of Job and Organisational Attributes. Great Lakes Herald, 9(1), 46–65.

Mangold, K., Baumann, A., Ritter, A., Bauerfeld, B., & Blaga, S. (2014). Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben – Ein Problemaufriss. Karlsruhe: medialogik.

Mayring, P. (2010). Qualitative Inhaltsanalyse. In Mey, G., & Mruck, K. (Hrsg.), Handbuch Qualitative Forschung in der Psychologie, Wiesbaden, 601–613.

Müller, K. (2015). Strukturentwicklungen im Handwerk. Volkswirtschaftliches Institut für Mittelstand und Handwerk an der Universität Göttingen.

Müller, K., Koschmieder, K. D., Trombska, D., Zapfe, A., & Rötzler, K. (2009).

Unternehmensnachfolge im Thüringer Handwerk. Eine Analyse im Zeichen des demografischen Wandels. Duderstadt: Mecke.

Müller, K., Kay, R., Felden, B., Moog, P., Lehmann, S., Suprinovic, O., Meyer, S., Mirabella, D., Boerger, S., Welge, B., & Coritnaia, I. (2011). Göttinger handwerkswirtschaftliche Studien: Bd. 83. Der Generationswechsel im Mittelstand im demografischen Wandel. Duderstadt: Mecke.

Nordqvist, M., Wennberg, K., Baù, M., & Hellerstedt, K. (2013). An entrepreneurial process perspective on succession in family firms. Small Business Eco-nomics, 40(4), 1087–1122.

Schröder, E., Schmitt-Rodermund, E., & Arnaud, N. (2011). Career choice intentions of adolescents with a family business background. Family Business Review, 24, 305–321.

21

Shapero, A. & Sokol, L. (1982). Some social dimensions of entrepreneurship.

In C. Kent et al. (Hrsg.), Encyclopedia of entrepreneurship, Englewood Cliffs, NJ, 72–90.

Sieger, P., & Monsen, E. (2015). Founder, Academic, or Employee? A Nuanced Study of Career Choice Intentions. Journal of Small Business Management, 53, 30–57.

Stavrou, E. T. (1999). Succession in Family Businesses: Exploring the Effects of Demographic Factors on Offspring Intentions to Join and Take Over the Business. Journal of Small Business Management, 37(3), 43–62.

Steier, L. P., & Miller, D. (2010) Pre- and post-succession governance philosophies in entrepreneurial family firms. Journal of Family Business Strategy, 1, 145–154.

Terjesen, S., Vinnicombe, S., & Freeman C. (2007). Attracting Generation Y graduates, Career Development International, 12(6), 504–522.

Zehe, K. (2016). Three essays on family firm succession. Dissertation, Technische Universität München.

Zellweger, T., Sieger, P., & Halter, F. (2011). Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background. Journal of Business Venturing, 26(5), 521–536.

Zoch, B. (2010). Rolle und Bedeutung von mitarbeitenden Familienangehörigen im deutschen Handwerk. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von Handwerksbetrieben aus zehn Kammerbezirken. Ludwig-Fröhler-Inst., Abt. für Handwerkswirtschaft.

22

Abstract

24

Die qualitative Studie untersucht, wie und warum der Einfluss des Familienunternehmenshintergrunds eines Gründers die Planung und Umsetzung eines Start-ups beeinflusst. Die Studie verfolgt dabei einen holistischen Ansatz und baut zunächst auf einen umfassenden theoretischen Hintergrund aus der Forschung zu Familienunternehmen und zu Entrepreneurship auf.

Um ein detailliertes Verständnis der Thematik zu ermöglichen, wurden neun explorative Interviews mit Gründern, die den Hintergrund eines Familienunternehmens haben, durchgeführt. Als Ergebnis entwickelt die Studie Thesen für die zukünftige Forschung, in welchen der mögliche Einfluss des Familienunternehmenshintergrunds auf alle Phasen einer neuen Unternehmensgründung bestimmt wird. Schlussendlich schlägt die Studie das Konzept von Entrepreneurial Family Business Capital (EFBC) vor und eröffnet damit neue Forschungsfelder.

You can’t start a fire without a spark1 – Was der persönliche Hintergrund eines Familienunternehmens mit der Gründung von Start-ups zu tun hat.

Julia Mecheels2

1. Einleitung Schon seit einiger Zeit sind Unternehmertum und Familienunternehmen in der Forschung zwei Begriffe, die gerne im selben Atemzug genannt werden. Genauso wie Feuer Sauerstoff benötigt, um brennen zu können, kann die Familie als Sauerstoff des Unternehmertums betrachtet werden, das einem neuen Unternehmen helfen kann zu gedeihen (vgl. Rogoff & Heck, 2003). Vor einhundert Jahren bedeutete die Gründung eines neuen Unternehmens zugleich auch die Schaffung eines Familienunternehmens, da in den meisten Fällen die gesamte Familie am Aufbau des neuen Unternehmens beteiligt war (vgl. Aldrich & Cliff, 2003).

Doch Zeiten ändern sich: Heutzutage muss die Neugründung eines Unternehmens nicht mehr unbedingt bedeuten, dass eine neue Familiendynastie gebildet wird. Aber was wäre, wenn ein Gründer mit dem Hintergrund eines Familienunternehmens aufgewachsen ist? Müsste es dann nicht Einflüsse des Familienunternehmens auf die Neugründung geben?

Heutzutage ist die Nachfolge in einem Familienunternehmen nicht mehr der einzige Weg, den potenzielle Nachfolger aus Unternehmerfamilien einschlagen können. Im Gegenteil, denn dieser Karriereweg wird inzwischen nur noch als eine von vielen Optionen gesehen, die einem jungen Menschen mit dem Hintergrund eines Familienunternehmens zur Verfügung stehen (vgl. Zellweger et al., 2011). Vielmehr gibt es noch die Optionen, für ein anderes Unternehmen zu arbeiten, oder eben ein eigenes Unternehmen zu gründen.

Wieso eigentlich nicht? Forscher fanden heraus, dass Kinder mit selbstständigen Eltern mit größerer Wahrscheinlichkeit Unternehmer werden als Kinder, deren Eltern nicht diese Voraussetzung erfüllen (vgl. Rosenblatt et al., 1985).

fokussieren, versucht die Forschung im Bereich des Unternehmertums zu verstehen, wie sich Familienkontexte auf unternehmerische Aktivitäten auswirken können (vgl. Nordqvist & Melin, 2010). Jedoch besteht bis heute Nachholbedarf darin, sich dem Phänomen der Nachkommen aus Familienunternehmen zu widmen, die sich entscheiden, den Sprung ins kalte Wasser zu wagen und ein eigenes Unternehmen gründen. Vor allem existierte bisher so gut wie keine Forschung zu dem Thema, ob und inwiefern das Familienunternehmen Einfluss auf das Unternehmen des Gründers haben könnte, nachdem dieses bereits gegründet wurde. Die hier vorliegende Studie leistet daher einen Beitrag, die Forschungslücke zu schließen und widmet sich der Beantwortung folgender Forschungsfrage: Wie und warum beeinflusst der Hintergrund eines Familienunternehmens Gründer in der Planung und Realisierung eines eigenen Start-ups?

2. Theoretischer Hintergrund In der Unternehmensforschung definiert Wilken (1997) die Gründung eines neuen Unternehmens als dreistufigen Prozess: Zunächst durchläuft ein Gründer die Motivationsphase, in der die Intention, die der Gründung zugrunde liegt, betrachtet wird. Darauf folgt die Planungsphase, in welcher der Gedanke der Gründung an Form annimmt und erste Vorbereitungen getroffen werden, um die Neugründung vorzubereiten. Zuletzt folgt dann die Schaffungsphase, in der das neue Unternehmen aufgebaut wird.

Zwei wichtige theoretische Konstrukte sollen kurz umrissen werden: Zum einen ist die Theorie des geplanten Verhaltens (vgl. Ajzen, 1970, 1991) zu nennen. Diese besagt in adaptierter Form, dass die Erlebnisse mit einem Familienunternehmen Die Forscher in den beiden Feldern Unterneh- in der Kindheit Einfluss auf die unternehmerische mertum und Familienunternehmen erkannten Einstellung eines Menschen haben, was wiederdie existierenden Schnittpunkte der beiden For- um den unternehmerischen Willen und die Intenschungsbereiche und begannen, die sich bildenden Zusammenhänge mehr und mehr zu 1 Nach dem Lied „Dancing in the Dark“ von Bruce Springsteen erkunden. Während sich die Familienunterneh- 2 Julia Mecheels ist Alumna der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Masterthesis vor, die unter mensforscher vorrangig auf unternehmerische Betreuung von Prof. Dr. Reinhard Prügl und Dr. Ursula Koners am Prozesse innerhalb von Familienunternehmen Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

25

tion zur Gründung eines neuen Unternehmens zu ermöglichen. Die semistrukturierten Interviews beeinflusst (vgl. Carr & Sequeira, 2007). Zum mit den Gründern wurden danach anhand einer anderen ist die Theorie des Resource-Based- induktiven und deduktiven Inhaltsanalyse ausViews zu nennen (vgl. Barney, 1991). In ihrer auf gewertet (vgl. Hsieh & Shannon, 2005; Mayring, den Kontext angepassten Form besagt diese 2003, 2010).

Theorie, dass Familienunternehmen bestimmte Ressourcen besitzen, die zu Unterschieden in der langfristigen Performance eines Unternehmens 4. Vorstellung der Ergebnisse führen können, und sogar zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen können (vgl. Habbershon Die Ergebnisse der Interviews lassen sich anhand & Williams, 1999). Diese beiden Theorien sind von Wilkens (1997) Phasen der Neugründung eialso der Grundstein um einerseits zu verstehen, nes Unternehmens gliedern und somit je nach welchen Einfluss der Hintergrund eines Familien- Phase getrennt betrachten. Dabei wurde zunächst unternehmens auf die Gründungsintention des evaluiert, welchen Einfluss der Hintergrund eines Nachkommens haben könnte. Andererseits bietet Familienunternehmens auf die Phasen der Neusich dadurch die Grundlage zur Erkundung mate- gründung hat („Familienunternehmenseinfluss“) rieller und immaterieller Ressourcen, die in einem und welche Variablen die Stärke dieses Einflusses Familienunternehmen schlummern könnten, und bestimmt („Einflussvariablen“). die wiederum Einfluss auf die Gründung des neuen Unternehmens haben können. Bestehende Der Einfluss des Familienunternehmens auf die Forschung fand heraus, dass diese Ressourcen erste Phase, die Motivationsphase, ist stark geentweder finanzieller Natur (vgl. Steier, 2007) prägt von Erfahrungen der Gründer aus jüngeren oder immateriellen Ursprungs, in Form von Sozial- Jahren. Vor allem die Kindheit, die Erlebnisse mit kapital (vgl. Salvato & Melin, 2008) sowie Zugang dem Familienunternehmen in jüngeren Jahren zu Netzwerken und Wissen (vgl. Greve & Salaff, und das Existieren von unternehmerischen Vor2003) sein können. bildern hat einen Einfluss auf die unternehmerische Intention und Motivation. Zudem wird auch die Risikobereitschaft bei der Gründung und das 3. Methodik der Studie Erkennen von Gründungschancen beeinträchtigt.

Die Rolle, die Vorbilder bei der Entstehung der Doch können die Fäden so einfach verknüpft Gründungsmotivation haben, beschreibt einer der werden? Kann man annehmen, dass diese zu- Gründer folgendermaßen: sammengesetzten Puzzleteile des theoretischen Hintergrunds sich so auch in der Realität wieder- „Und ein Punkt war eben, dass ich gesagt habe: finden lassen?

Okay, auf jeden Fall irgendetwas Eigenes aufbauen, weil bei mir war dieser Gedanke so sehr prägUm dieser Frage nachzugehen, sind im Rahmen nant: Okay, worauf will ich einmal zurückschauen, dieser Studie neun deutsche Unternehmerinnen wenn ich fünfzig oder sechzig bin? (...) Die Unterund Unternehmer, zwei weibliche und sieben nehmergeschichte von meinem Großvater nachmännliche, in einem explorativen Ansatz befragt zumachen. Wirklich von Null auf etwas aufgebaut worden, die den Hintergrund eines Familienunter- zu haben.“ nehmens haben. Manche der befragten Gründer und Gründerinnen haben schon mehrere Die Planungsphase ist vor allem geprägt durch Unternehmen gegründet, manche haben bereits die Arbeitserfahrungen, die einige der Gründer Erfahrungen im Familienunternehmen gemacht, vor der eigenen Gründung schon im Familienunmanche haben ihr erstes gegründetes Unterneh- ternehmen sammeln konnten. Diese Erfahrungen men bereits verkauft. Die Neugründungen de- sorgen vor allem für die Entwicklung von Hucken verschiedene Industrien ab und haben ein mankapital, in diesem Fall vorrangig von unterunterschiedliches Alter (bis zu fünf Jahre), um nehmerischem, prozessualem und branchenspeeine Heterogenität der Befragten und somit ein zifischen Wissen, das die Gründer für ihre eigene möglichst breites Verständnis für die vorliegende Gründung abrufen können. Zudem kann man auch Forschungsfrage zu erreichen. in dieser Phase die Rolle von Mentoren oder Vorbildern im Familienunternehmen oder in der UnDer explorative Ansatz ermöglicht also sowohl das ternehmerfamilie beobachten, welche wiederum Beobachten des Was als auch des Warums, um die Langfristigkeit der strategischen Planung in nicht nur auf existierende Theorien zu bauen, son- gewisser Weise beeinflusst. dern um zudem die Entstehung neuer Theorien

26

EinflussVariablen

Einfluss des Familien-­ Unternehmens

Die erkenntnisreichsten Ergebnisse der Interviews liegen in der Schaffungsphase vor. Vier Arten von konkreten Ressourcen können hier festgestellt werden, die das Familienunternehmen zur Verfügung stellen kann: Als Erstes können finanzielle Ressourcen in Form von investiertem Kapital durch die Familie oder geerbtem Vermögen identifiziert werden. Zweitens kann das Familienunternehmen Netzwerke und Sozialkapital an die Gründer vermitteln, die es den Gründern ermöglicht, Kontakte zu Investoren, Banken, Kunden und Lieferanten zu knüpfen, auf die sie andernfalls keinen Zugriff haben würden. Drittens sind andere materielle Ressourcen wie das Bereitstellen von Büroflächen, technischen Ressourcen oder Personalunterstützung zu nennen. Zuletzt spielen noch andere immaterielle Ressourcen eine Rolle wie übertragenes Wissen über Prozesse, Industriespezifika oder über die Unternehmenskultur.

Drei Einflussvariablen bestimmen jedoch in welchem Maße die Gründer von den genannten Ressourcen Gebrauch machen können: Erstens ist es davon abhängig, wie nahe die Start-ups dem Geschäftsmodell und der Industrie des Familienunternehmens sind, zweitens, wie nahe sich die Unternehmen geographisch stehen und drittens, wie stark der Gründer durch die Familie unterstützt wird.

Interessanterweise entscheiden sich einige der interviewten Gründer aktiv dagegen, von den materiellen Ressourcen, vor allem den finanziellen Ressourcen, des Familienunternehmens Gebrauch zu machen, um ihre Unabhängigkeit gegenüber dem Familienunternehmen zu wahren.

Diese Unabhängigkeit ist für viele auch eine Motivation, das Unternehmen in erster Linie zu gründen. Die Gründer, die jedoch auf die Ressourcen des Familienunternehmens zugreifen, beschreiben den Einfluss auf die Gründung beispielsweise folgendermaßen: „Diese Anfangsphase wäre ja gar nicht möglich gewesen, wenn unsere beiden Väter uns kein Darlehen gegeben hätten. Die Testphase war komplett finanziert von unseren Vätern.“ – Gründer B „Man muss auch ganz klar sagen, wenn ich den Hintergrund vom Familienunternehmen nicht gehabt hätte, hätte ich kein Bankdarlehen oder keine Finanzierung bekommen.“ – Gründer H Die folgende Grafik bietet einen Überblick über die Einflüsse des Hintergrunds eines Familienunternehmens auf die Neugründung eines Unternehmens sowie über die Variablen, die eine Wirkung auf die Stärke dieses Einflusses ausüben.

Motivationsphase

Planungsphase

Schaffungsphase

| Unternehmerische Intention | Unternehmerische Motivation | Risikobereitschaft | Erkennen von Gründungschancen

| Entwicklung von Human­ kapital | Strategische Planung

| Akquisition von Ressourcen | Krisenmanagement

| Kindheit | Erfahrungen mit dem Familienunternehmen | Vorbilder

| Arbeitserfahrung im Familienunternehmen

| Nähe zum Business Modell oder zur Industrie des Familienunternehmens | Geographische Nähe | Unterstützung durch die Familie

Abbildung 1: Einfluss des Hintergrunds eines Familienunternehmens auf die Unternehmens-Neugründung und einwirkende Variablen

27

5. Vorstellung des „Entrepreneurial Family Business Capital“ (EFBC) Die Ergebnisse der Studie erlauben die Formulierung von Thesen, die neue Forschungsfelder für die weitere Forschung eröffnen können. Insgesamt können zehn Thesen formuliert werden, die Aussagen über den Einfluss des Hintergrunds eines Familienunternehmens auf die Gründung eines neuen Unternehmens durch einen Nachkommen treffen. Die Thesen sind wiederum aufgeteilt auf die drei Phasen der Unternehmensgründung (vgl. Wilken, 1997). Aufgrund der Vielzahl der Thesen soll in diesem Kontext nicht einzeln auf sie eingegangen werden.

Durch die identifizierten Thesen, scheint das Forschungsfeld auf einmal gar nicht mehr so unberührt wie zu Beginn der Studie, jedoch fehlt ein neuer Kontext, der die Thesen so verknüpft, dass ein ganzheitliches Bild entstehen kann. Daher entsteht nun ein neues Konzept – das Entrepreneurial Family Business Capital (EFBC), was sich als „Familienunternehmenskapital“ übersetzen lässt.

EFBC selbst setzt sich aus zwei Komponenten zusammen, die aus den Ergebnissen der Interviews entstehen. Einerseits wird vermutet, dass das Familienunternehmenskapital aus der familiären Unterstützung besteht, die der Gründer von seiner Familie erfährt. Dass die Unterstützung durch die Familie einen positiven Einfluss auf den Gründungsprozess haben kann, wurde bereits durch bisherige Forschung bestätigt (vgl. Baron & Shane, 2005; Chang et al., 2009; Dyer & Handler, 1994; Zellweger et al., 2011). Bezogen auf den

Hintergrund eines Familienunternehmens kann diese Unterstützung jedoch durch das Bestehen von Vorbilderrollen aus dem Unternehmenskontext besonders wertvoll sein. Aus diesem Grund wird die familiäre Unterstützung eines Gründers mit dem Hintergrund eines Familienunternehmens als erste Komponente des EFBC betrachtet.

Die zweite Komponente des EFBC bezieht sich auf alle materiellen und immateriellen Ressourcen, die dem Gründer durch den Kontext des Familienunternehmens zur Verfügung stehen.

Es wird angenommen, das drei Faktoren positiv zur Entwicklung von EFBC beitragen: (1) Die Erfahrungen, die in der Kindheit mit dem Familienunternehmen gemacht werden, (2) Arbeitserfahrungen, die der Gründer sammelt, bevor das eigene Unternehmen gegründet wird, und (3) der familiäre Einfluss, mit dem der Gründer in seinen jüngeren Jahren aufwächst. Dabei können die Faktoren gemeinsam, aber auch einzeln, dazu beitragen, dass sich EFCB in unterschiedlichen Ausprägungen entwickelt und dadurch das Unternehmen des Gründers in unterschiedlich positiver Weise beeinflusst.

Durch die Thesen, die in der Studie entwickelt werden, lässt sich annehmen, dass EFBC auf alle Phasen der Unternehmensneugründung einen Einfluss hat. Durch die Erfahrungen mit dem Familienunternehmen in der Kindheit und unternehmerischen Vorbildern, die durch die familiäre Unterstützung entstehen, wird vermutet, dass EFBC in der Motivationsphase sowohl die Entwicklung der unternehmerischen Intention als auch das Erkennen von Gründungschancen positiv beeinflusst.

Entrepreneurial Family Business Capital (EFBC)

Unternehmerische Intention

Erkennen von Gründungschancen

Motivationsphase

Unternehmerisches Wissen und Fähigkeiten

Akquisition von Ressourcen

Planungsgphase

Schaffungsphase

Performance des Start-ups

Abbildung 2: Einfluss des Hintergrunds eines Familienunternehmens auf die Unternehmens-Neugründung und einwirkende Variablen Quelle: Eigene Darstellung

28

In der Planungsphase hat vor allem die Arbeitserfahrung, die vor der Gründung im Familienunternehmen gesammelt wird, einen positiven Einfluss auf das neue Start-up. Die unterschiedlichen Ressourcen, die das Familienunternehmen dem Gründer zur Verfügung stellen kann, werden durch EFBC vor allem in der Schaffungsphase positiv beeinflusst. Zuletzt wird angenommen, dass das Konzept des Familienunternehmenskapitals dem Gedanken des Resource-Based-View (vgl. Barney, 1991; Habbershon & Williams, 1999) entspricht, welcher besagt, dass solche materiellen und immateriellen Ressourcen, wie sie in dieser Studie identifiziert werden, zudem auch einen positiven Effekt auf die Performance des Start-ups haben können. Die genauen Auswirkungen des Entrepreneurial Family Business Capital können bildlich in Abbildung 2 nachvollzogen werden.

6. Praktische Implikationen für Gründer Durch die Einführung des EFBC wurde nicht nur ein erster Versuch einer Antwort auf die Forschungsfrage entwickelt, sondern es ließen sich auch praktische Auswirkungen auf Gründer und Familienunternehmen erkennen, die zu guter Letzt auf der großen Suche nach dem Funken des unternehmerischen Feuers noch erwähnt werden sollen. Erstens ist hierbei zu nennen, dass es für einen Nachkommen eines Familienunternehmens auch dann hilfreich sein kann, in jüngeren Jahren Arbeitserfahrung im Familienunternehmen zu sammeln, wenn später das eigene Unternehmen gegründet werden soll. Diese Erfahrung kann eine wertvolle Sammlung von Wissen und Sozialkapital sein, die in einer späteren Gründung hilfreich sein könnte.

Zweitens sollten Gründer aktiv nach Ressourcen Ausschau halten, die ihnen das Familienunternehmen zur Verfügung stellen kann. Hier könnten Gespräche innerhalb der Familie oder des Unternehmens vielleicht zu dem Kontakt zu einem wichtigen Investor oder einem potenziellen Kunden führen.

Zuletzt ist die Rolle der Familie nochmals hervorzuheben; Die Gründer, nehmen in den Interviews oft Bezug auf den positiven Einfluss der unternehmerischen Familie, die sie in verschiedenster Form unterstützt. Daher könnte es für Gründer mit einem Familienunternehmenshintergrund von Nutzen sein, ihre Familie aktiv bei der Gründung zu involvieren – sei es als Mentor, als Partner, oder als Krisenunterstützung.

29

Literatur

Ajzen, I. (1970). Attitudes, personality, and behavior (1988th ed.). Chicago: Dorsey Ajzen.

Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179–211.

Aldrich, H. E., & Cliff, J. E. (2003). The pervasive effects of family on entrepreneurship: toward a family embeddedness perspective. Journal of Business Venturing, 18, 573–596.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management, 17(1), 99–120.

Baron, R. A., & Shane, S. (2005). Entrepreneurship: A Process Perspective.

Mason, OH: Thomson South-Western.

Carr, J. C., & Sequeira, J. M. (2007). Prior family business exposure as intergenerational influence and entrepreneurial intent : A Theory of Planned Behavior approach. Journal of Business Research, 60, 1090–1098.

Chang, E. P. C., Memili, E., Chrisman, J. J., Kellermanns, F. W., & Chua, J. H. (2009). Family Social Capital, Venture Preparedness, and Start-Up Decisions: A Study of Hispanic Entrepreneurs in New England. Family Business Review, 22(3), 1–15.

Dyer, J. W. G., & Handler, W. (1994). Entrepreneurship and Family Business: Exploring the Connections. Entrepreneurship: Theory & Practice, 19(1), 71–83.

Greve, A., & Salaff, J. W. (2003). Social Networks and Entrepreneurship.

Entrepreneurship: Theory & Practice, 28(1), 1–22.

Habbershon, T. G., & Williams, M. L. (1999). A Resource-Based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms. Family Business Review, 12(1), 1–25.

Hsieh, H.-F., & Shannon, S. E. (2005). Qualitative Health Research. Qualitative Health Research, 15(9), 1277–1288.

Mayring, P. (2003). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken.

Weinheim: Beltz.

Mayring, P. (2010). Qualitative Inhaltsanalyse. In G. Mey & K. Mruck (Eds.), Handbuch Qualitative Forschung in de Psychologie (pp. 601–613). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Nordqvist, M., & Melin, L. (2010). Entrepreneurial families and family firms.

Entrepreneurship & Regional Development, 22(3-4), 211–239.

30

London: SageRogoff, E. G., & Heck, R. K. Z. (2003). Evolving research in entrepreneurship and family business: recognizing family as the oxygen that feeds the fire of entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 18(5), 559–566.

Rosenblatt, P. C., Mik, L. de, & Anderson, R. M. (1985). The family in business (1st edition). San Francisco: Jossey-Bass Salvato, C., & Melin, L. (2008). Creating Value Across Generations in FamilyControlled Businesses: The Role of Family Social Capital. Family Business Review, 21(3), 259–276.

Steier, L. (2007). New venture creation and organization: A familial sub-narrative. Journal of Business Research, 60, 1099–1107.

Wilken, P. H. (1979). Entrepreneurship: A comparative and historical study.

Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation.

Zellweger, T., Sieger, P., & Halter, F. (2011). Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background. Journal of Business Venturing, 26(5), 521–536.

31

Abstract

32

Diskussionen zur Vermögensteuer werden in den deutschen Medien immer wieder als Stellvertreterdebatten für grundsätzliche Fragen der sozialen Gerechtigkeit geführt, zuletzt im Bundestagswahljahr 2013. Dieser Beitrag fragt danach, inwieweit die Bewertungen zur Vermögensteuer im Wahlkampf synchron und konsonant waren bzw. inwiefern sich Boulevard- und Qualitätsmedien sowie Medien mit verschiedenen redaktionellen Linien unterscheiden. Im Rahmen einer quantitativen Medieninhaltsanalyse zeigt sich, dass die Vermögensteuer von den Medien zeitlich weitgehend synchron behandelt wird mit Höhepunkten, die sich an medienexternen Anlässen orientieren. Eine Ausnahme stellt in der BILD die starke Verbindung des Themas zur Hoeneß-Affäre dar.

Soziale Gerechtigkeit als Medienthema – Eine Analyse zur Berichterstattung über die Vermögensteuer im Wahljahr 2013 Dennis Lichtenstein1 und Markus Rhomberg2

1. Einleitung Das Thema soziale Gerechtigkeit ist ein Dauerbrenner in der politischen Öffentlichkeit Deutschlands: Grundsatzfragen nach der sozialen Ungleichheit, der Verteilung von Vermögen und der Schere zwischen Arm und Reich entzünden sich regelmäßig an Langzeitthemen wie Arbeitslosigkeit, Steuern und Sozialleistungen, aber auch anlässlich der Bankenrettung in der Finanz- und Wirtschaftskrise. Es liegt auf der Hand, dass dieses Thema im ansonsten schwach polarisierten Bundestagswahlkampf im September 2013 von den damaligen Oppositionsparteien SPD, Bündnis 90/Die Grünen und der Linken auf die Agenda gebracht wurde.

Der Schwerpunkt der Debatte lag dabei – im Anschluss an die Präsentation des Vierten Armutsund Reichtumsberichts der Bundesregierung im März 2013 – auf der möglichen Wiedereinführung einer Vermögensteuer. Der Bericht hatte bereits Wochen zuvor medial hohe Wellen geschlagen, weil eine Vorabversion, die noch nicht in der Regierung abgestimmt war, in die Öffentlichkeit gelangt war. Insbesondere ein Satz war umstritten: „Die Privatvermögen in Deutschland sind sehr ungleich verteilt“. Die Opposition forderte daraufhin eine „Steuererhöhung für Spitzenverdiener“ (Joachim Poß, SPD), eine „Millionärsteuer“ (Matthias Höhn, Die Linke) und drohte damit, „die wachsende Armut zum Wahlkampf­ thema zu machen“ (Ralf Stegner, SPD). Zivilgesellschaftliche Organisationen wie die Plattform UmFAIRteilen sowie Campact erneuerten ihre Forderungen nach der „Wiedereinführung einer dauerhaften Vermögensteuer“ (Annette Sawatzki, Campact). Regierung und Interessenverbände der Wirtschaft (DIHK, BDI) erteilten dem erwartungsgemäß eine Absage.

Für die öffentliche Wahrnehmung des Themas spielen die traditionellen und neuen Medienkanäle eine zentrale Rolle. Die Agenda-Setting-Forschung zeigt, dass ein Thema durch seine massenmediale Relevanz oft auch in der Bevölkerung als wichtig erachtet wird (vgl. McCombs, 2004).

Der Beitrag fragt deshalb danach, inwieweit die Medienberichterstattung zur Vermögensteuer

konsonant ausfällt und damit im Vorfeld der Bundestagswahl 2013 einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Bevölkerung vermuten lässt.

2. Theoretischer Rahmen Die Medien sind Chronisten des politischen Zeitgeschehens und erst durch ihre Vermittlung werden Themen und Positionen verschiedener Akteure aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft für ein breites Publikum wahrnehmbar. Sie ermöglichen damit diskursive Auseinandersetzungen, in denen verschiedene Standpunkte miteinander verhandelt werden und sich Meinungen verdichten. Im Prozess des kollektiven AgendaBuildings entsteht eine kollektiv reflektierte öffentliche Meinung (vgl. Habermas, 2008), die sich vor dem Publikum bewährt hat und Orientierung hinsichtlich der gesellschaftlich relevanten Themen und Meinungen gibt. Die Medien selbst sind in diesem Verständnis von Öffentlichkeit vor allem Vermittler, die Botschaften aufgreifen und transparent machen. Die Routinen der medialen Nachrichtenselektion können dabei dazu führen, dass die Medieninhalte in verschiedenen Medienangeboten ähnlich aufbereitet werden und die Berichterstattung insgesamt konsonant ausfällt (vgl. Cook, 2006). Darüber hinaus können die Medien aber auch selbst aktiv in den Prozess eingreifen. Eine abweichende Berichterstattung von zum Beispiel Boulevard- und Qualitätsmedien kann auf der Makroebene der Medienöffentlichkeit zu einem heterogenen Meinungsklima führen (vgl. Reinemann, 2008), wobei die Binnenstruktur der öffentlichen Meinung entlang der Links-Rechts-Dimension politischer Konflikte sowie nach Mediengattungen segmentiert ist (vgl. Eilders, 2008).

1 Dennis Lichtenstein ist PostDoc am Lehrstuhl für Politische Kommunikation an der Zeppelin Universität Friedrichshafen. In seiner Arbeit befasst er sich mit Fragen der öffentlichen Kommunikation zu politischen Themen und Konfliktereignissen in nationalen und europäischen Medienöffentlichkeiten.

2 Markus Rhomberg ist Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Politische Kommunikation sowie Leiter des Forschungszentrums Politische Kommunikation (ZPK) an der Zeppelin Universität Friedrichshafen. In seiner Forschung befasst er sich mit Fragen der öffentlichen Kommunikation zu politischen Themen, Klima- sowie Wissenschaftskommunikation.

33

Bezogen auf wirtschaftliche Reformprozesse weist die Analyse von Reinemann (2008) auf unterschiedliche Positionierungen zwischen Boulevard- und Qualitätszeitungen hin. Bezogen auf die Hartz-VI-Reformen zeigt die Boulevardzeitung BILD über die Zeit stark wechselnde Bewertungen, die jeweils der aktuellen Bevölkerungsstimmung angepasst sind. Für die überregionalen Qualitätszeitungen weist Eilders (2004) über eine Analyse der Kommentarteile während der 1990er Jahre unterschiedliche Positionen zu politischen Themen nach. Zudem bewerten die rechts-konservativen Medien die Parteien in der rechten Hälfte des politischen Spektrums (CDU/ CSU und FDP) weniger kritisch als die linksgerichteten Parteien (vgl. Lüter, 2004). Umgekehrt werden unter den Parteien in der linken Hälfte des politischen Spektrums SPD und Grüne von den links-liberalen Medien positiver bewertet als CDU/CSU und FDP. Hinsichtlich der Positionen zu politischen Themen sind die Unterschiede gerade in Wirtschaftsfragen aber nicht immer eindeutig.

Bezogen auf den Bereich Steuern wird zeitungsübergreifend die Staatsfinanzierung in den Vordergrund gestellt, wobei auch in den links-liberalen Zeitungen konservative Positionen dominieren, die mit Forderungen nach Steuerentlastungen verbunden sind (vgl. Eilders, 2004). Unterschiede im Links-Rechts-Spektrum zeigen sich aber unter anderem, wenn politische Themen über soziale Gerechtigkeit gerahmt werden. Vor allem in der Arbeits- und Bildungspolitik betonen links-liberale Zeitungen eher die Kollektivverantwortlichkeit der Gesellschaft und rechts-konservative Zeitungen eher die individuelle Eigenverantwortlichkeit (vgl.

Eilders, 2004).

Folgende Forschungsfragen sind für die Untersuchung leitend: Inwieweit berichten die Medien synchron und konsonant über das Thema Vermögensteuer?

Und, wie unterscheiden sich Boulevard- und Qualitätsmedien sowie Medien mit unterschiedlichen redaktionellen Linien in ihren Bewertungen zur Vermögensteuer?

Unter der Prämisse, dass die Medien in der Debatte als Akteure auftreten, sollten sich zunächst die journalistischen Bewertungen der Steuer zwischen verschiedenen Medien unterscheiden.

Dabei sollten Boulevardmedien den Stimmungen in der Bevölkerung folgen. Da vor dem Untersuchungszeitraum eine große Mehrheit der Bevölkerung die Einführung der Steuer befürwortet hat (vgl. König, 2012), kann in den Boulevardmedien also von befürwortenden Positionen zur Vermögensteuer ausgegangen werden. Demgegenüber sollten die Bewertungen in Qualitätsmedien differenzierter ausfallen. Der Nutzen der Vermögensteuer ist seit ihrer „Aussetzung“ im Jahr 1997 durch das Bundesverfassungsgericht umstritten, und dies legt für die Qualitätsmedien keine einseitige Berichterstattung nahe. Dennoch lassen sich Unterschiede im Links-Rechts-Spektrum erwarten. Da links-liberale Medien in Fragen sozialer Gerechtigkeit eher zugunsten von Kollektivverantwortlichkeit statt Eigenverantwortlichkeit Position beziehen, ist davon auszugehen, dass sie die Vermögensteuer positiver bewerten als rechts-konservative Medien. Aus diesen Überlegungen resultieren zwei Hypothesen: H1: Boulevardmedien bewerten die Vermögensteuer positiver als Qualitätsmedien.

3. Fragen und Hypothesen Die Vermögensteuer lässt sich zum einen als klassisches Links-Rechts-Thema verstehen, zum anderen wirft sie Fragen nach sozialer Gerechtigkeit auf, die in der Bevölkerung Emotionen hervorrufen. Damit bietet das Thema sowohl für Qualitäts- als auch für Boulevardmedien Anreize zu Positionierungen in der Berichterstattung. Es ist also zu erwarten, dass das Thema mit dem Beginn der Debatte zwischen den Parteien anlässlich der Präsentation des Armuts- und Reichtumsberichts bis hin zur Bundestagswahl in allen Medien kontinuierlich behandelt wird. Wenn die Medien dabei als Akteure in der Debatte auftreten, dürften sie unterschiedliche Perspektiven auf das Thema einnehmen und damit Konsonanz in der Berichterstattung auf der Makroebene verhindern.

34

H2: Links-liberale Medien bewerten die Vermögensteuer positiver als rechts-konservative Medien.

4. Methodisches Vorgehen Zur Prüfung der Hypothesen wird eine quantitative Medieninhaltsanalyse durchgeführt. Bezogen auf die überregionale Presse wird in Hinblick auf die Frage nach Konsonanz in der Berichterstattung zwischen Medien verschiedener Ausrichtung ein Most Different System Design angestrebt (vgl.

Stark & Magin, 2012). Dazu werden zunächst Titel aus der Qualitätspresse mit unterschiedlicher redaktioneller Linie einbezogen (vgl. Eilders, 2004).

Als konservative Zeitungen werden die Online­ ableger der Qualitätszeitungen Frankfurter Allge-

meine Zeitung (FAZ) und Die Welt in das Sample aufgenommen. Die links-liberalen Qualitätsmedien sind durch die Onlineauftritte der Süddeutschen Zeitung (SZ) und der Wochenzeitung Die Zeit repräsentiert. Zusätzlich werden als Boulevardmedien Bild online (BILD) sowie der häufig als linkes Boulevardmedium angesehene (vgl.

Meyer-Lucht, 2007) Spiegel online (SPON) analysiert. Der Untersuchungszeitraum bezieht sich auf das Wahljahr 2013 vom 1. Januar bis zum 22. September 2013. Für die Artikelrecherche wurden in einer Volltextsuche alle redaktionellen Texte mit den Schlagworten „Vermögenssteuer“, „Vermögensteuer“, „Vermögensabgabe“ und/oder „Reichensteuer“ selektiert.3

5. Befunde

Debatte auf externe Ereignisse zurückführen.

Anfang März 2013 reagieren die Zeitungen einheitlich auf die Präsentation des Armuts- und Reichtumsberichts. Weitere Anlässe für eine umfangreiche Berichterstattung sind im April die Steueraffäre um Uli Hoeneß sowie die Präsentation des Wahlprogramms von Bündnis 90/ Die Grünen, in dem die Wiedereinführung der Steuer explizit gefordert wird. Im Frühjahr und im Sommer 2013 flacht die Berichterstattung in fast allen untersuchten Medien ab und erfährt erst im Intensiv-Wahlkampf ab Ende August wieder medienübergreifend Aufmerksamkeit. Allerdings wird sie dabei – trotz hoher Berichterstattungsfrequenz – zu einem Thema unter vielen: Arbeitsmarkt- und Lohnpolitik, Demografie, Pensionen, aber auch die Energieversorgung stehen hier in Konkurrenz und machen die Vermögensteuer in den meisten Artikeln zu einem Nebenthema.

Insgesamt beschäftigen sich im Untersuchungszeitraum 269 Artikel mit der Vermögensteuer.

In knapp einem Drittel dieser Artikel ist sie das Haupt- bzw. einzige Thema (32,8 %), in knapp 60 Prozent der Artikel ist sie Nebenthema. Zwischen den Zeitungen wird das Thema unterschiedlich stark aufgegriffen. Die meisten Beiträge stammen aus der FAZ (31,7 %), die wenigsten aus der SZ (7,4 %). Auf die übrigen Zeitungen entfallen Anteile zwischen 15 und 19 Prozent.

Abweichungen von der synchronen Berichterstattung zeigen sich nur vereinzelt und sind auf das jeweilige Profil der Zeitungen rückführbar. Für die Boulevardmedien BILD und SPON hat die Affäre um Uli Hoeneß einen besonders hohen Nachrichtenwert; verknüpft mit diesem Thema stellen beide Medien im April besonders häufig Bezüge zu der Steuer her.

Trotz der in der Gesamtschau unterschiedlich starken Aufmerksamkeit für das Thema berichten die Medien über die Zeit weitgehend synchron über die Vermögensteuer (vgl. Abbildung 1). Dabei lassen sich die Höhepunkte in der medialen

3 Die Auswahl dieser Schlagworte ergab sich aus einer ersten Dokumentenanalyse unter anderem der Wahlprogramme der Parteien sowie Pressemitteilungen aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft. Die Artikel wurden von zwei wissenschaftlichen Hilfskräften (Michaela Böhme und Sarah Klewes) codiert.

Nach einer Online-Schulung wurde für die relevanten Variablen nach Krippendorf’s Alpha eine Intercoderreliabilität zwischen 67 und höher erreicht.

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Jan

Welt (n=34)

Feb

März

FAZ (n=86)

April

SZ (n=20)

Mai

Juni

Zeit (n=37)

Juli

BILD (n=49)

Aug

Sept

SPON (n=43)

Abbildung 1: Artikel mit einem Bezug zur Vermögensteuer im Zeitver­ lauf. Die Werte beziehen sich auf den monatlichen Anteil der Artikel an der Berichterstattung zur Vermögensteuer im Gesamtzeitraum Quelle: Eigene Darstellung

35

Bemerkenswert ist schließlich die intensive Berichterstattung der Welt im Juni. Sie reagiert auf Gegenreaktionen zu den Steuerbefürwortern aus der Ökonomie. Vor allem die vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung vorgelegte Studie „Probleme einer Vermögensteuer in Deutschland“ (vgl. Spengel et al., 2013) findet Aufmerksamkeit. Diese Selektionsentscheidung der Welt, die von den anderen Medien nicht geteilt wird, legt nahe, dass die Steuer in dieser Zeitung besonders kritisch behandelt wird und sich die Welt damit als Akteur in der Debatte profiliert.

Inwieweit die zeitliche Parallelität und die wenigen Unterschiede in der Medienaufmerksamkeit für die Vermögensteuer zwischen den Zeitungen auch mit inhaltlichen Ähnlichkeiten einhergehen, ist im Folgenden zu prüfen. Dies geschieht bezogen auf die journalistischen Bewertungen der Steuer, die in den Artikelüberschriften bzw. in kommentierenden Äußerungen der Journalisten zum Ausdruck kommen. In der großen Mehrheit der Artikel wird eine Pro- oder Contra-Position bezogen: 43,9 Prozent der Artikel haben eine Tendenz für die Wiedereinführung der Steuer und 37,6 Prozent dagegen. Anders als erwartet zeigt sich jedoch weder zwischen den Boulevard- und den Qualitätsmedien noch zwischen links-liberalen und rechts-konservativen Zeitungen ein systematischer Unterschied in der Bewertungsrichtung (vgl. Abbildung 2).

gunsten ihrer Wiedereinführung als die Qualitätszeitungen. Im Gegenteil fallen die Bewertungen der BILD besonders wechselhaft aus, sodass die Verteilung von Pro- und Contra-Artikeln in dieser Zeitung insgesamt ausgeglichen ist. Die emotionale Basis für die gegensätzlichen Bewertungen zieht die BILD dabei nicht nur gemäß der Erwartung aus der Unterstützung der Bevölkerung für die Steuer, sie greift außerdem spektakuläre Auswanderungen Prominenter aus Frankreich aufgrund der dortigen Erhöhung der Vermögensteuer auf und leitet daraus das Szenario einer Prominentenflucht aus Deutschland ab.

Auch Hypothese 2, nach der die journalistischen Bewertungen das publizistische Links-RechtsSpektrum reflektieren dürften, findet keine Bestätigung. Zwar positionieren sich die Journalisten der links-liberalen Medien SZ und Zeit erwartungsgemäß als Befürworter der Vermögensteuer, das gilt aber auch für die rechts-konservative FAZ. Lediglich die am äußeren rechten Rand des publizistischen Spektrums zu verortende Welt richtet sich in ihrer Berichterstattung wie erwartet gegen die Wiedereinführung der Vermögensteuer.

Diese Befunde unterstreichen die Rolle der Welt, aber auch der BILD als Akteure in der Debatte, während die übrigen Zeitungen weitgehend konsonant zugunsten der Steuer bewerten. Die Konsonanz kann auf ähnliche Professionsroutinen der Zeitungen zurückgeführt werden, mit denen sie Trotz der Befürwortung der Steuer in der Bevölke- einheitlich auf die jeweilige Ereignislage reagierung beziehen die Boulevardmedien anders als in ren. Das gilt vor allem für die Präsentation des Hypothese 1 vermutet nicht stärker Stellung zu- Armuts- und Reichtumsberichts und die Affäre

,30

,20

,10

,00

-,10

-,20

-,30 Welt (n=34)

FAZ (n=86)

SZ (n=20)

Abbildung 2: Journalistische Bewertungen der Vermögensteuer. Ein Wert nahe -1 zeigt eine konsistent negative Bewertung an, ein Wert +1 eine konsistent poitive Bewertung.

Quelle: Eigene Darstellung

36

Zeit (n=37)

BILD (n=49)

SPON (n=43)

Hoeneß, die auf eine Schere zwischen Arm und Reich hinweisen und positive Bewertungen der Steuer nahelegen.

6. Fazit Das Ziel dieser Studie war es, herauszufinden, ob die mediale Debatte zur Vermögensteuer im Wahljahr 2013 von einer konsonanten Berichterstattung geprägt ist, die auf einheitliche mediale Selektionskriterien rückführbar ist, oder ob sich das jeweilige Profil der Zeitungen in der Berichterstattung niederschlägt. Die Befunde zeigen, dass die Vermögensteuer von den Medien zeitlich weitgehend synchron behandelt wird mit Höhepunkten, die sich an medienexternen Anlässen orientieren. Eine Ausnahme stellt in der BILD die starke Verbindung des Themas mit der Steueraffäre um Uli Hoeneß im April 2013 dar, die den Nachrichtenwerten eines Boulevardblatts besonders gut entspricht und sich damit ebenfalls als Reaktion auf die Ereignislage erklären lässt. Auch inhaltlich zeigt sich zwischen den meisten Zeitungen Konsonanz in der Berichterstattung. Gerade eine konsonante Berichterstattung kann aber Einfluss auf die Wahrnehmung der Bevölkerung haben, sodass im Falle der Vermögensteuer von medialen Agenda-Setting-Effekten auszugehen ist.

37

Literatur

Cook, T. E. (2006). The News Media as a Political Institution: Looking Backward and Looking Forward. Political Communication, 23(2), 159–171.

Eilders, C. (2004). Von Links bis Rechts – Deutungen und Meinungen in Pressekommentaren. In C. Eilders, Neidhardt, F. & B. Pfetsch (Hrsg.), Die Stimme der Medien. Pressekommentare und politische Öffentlichkeit in der Bundesrepublik (S. 129–166). Wiesbaden: VS. Eilders, C. (2008). Massenmedien als Produzenten öffentlicher Meinungen.

Pressekommentare als Manifestation der politischen Akteursrolle. In B. Pfetsch & S. Adam (Hrsg.), Massenmedien als politische Akteure. Konzepte und Analysen (S. 27–51). Wiesbaden: VS. Habermas, J. (2008). Ach, Europa. Kleine Politische Schriften XI. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

König, M. (2012). Mehrheit der Deutschen will Vermögensteuer zurück. Süddeutsche Zeitung. München. http://www.sueddeutsche.de/politik/umfragemehrheit-der-deutschen-will-vermoegenssteuer-zurueck-1.1344400.

Lüter, A. (2004). Politische Profilbildung jenseits der Parteien? Redaktionelle Linien in Kommentaren deutscher Qualitätszeitungen. In C. Eilders, Neidhardt, F. & B. Pfetsch (Hrsg.), Die Stimme der Medien. Pressekommentare und politische Öffentlichkeit in der Bundesrepublik (S. 167–195). Wiesbaden: VS. McCombs, M. (2004). Setting the Agenda: The News Media and Public Opinion. Cambridge: Polity Press.

Meyer-Lucht, R. (2007). Das Wunder von Hamburg – wieso es ausgerechnet Spiegel Online gelang, sich als Deutschlands führende Nachrichtensite durchzusetzen. In M. Friedrichsen & M. F. Brunner (Hrsg.), Perspektiven für die Publikumszeitschrift (S. 83–98). Berlin: Springer.

Reinemann, C. (2008). „Guter Boulevard ist immer auch außerparlamentarische Opposition“ – Das Handeln von BILD am Beispiel der Berichterstattung über Hartz IV. In B. Pfetsch & S. Adam (Hrsg.), Massenmedien als politische Akteure. Konzepte und Analysen (S. 196-224). Wiesbaden: VS. Spengel, C., Evers, L., & Evers, M. T. (2013). Probleme einer Vermögensteuer in Deutschland: Eine ökonomische Analyse. Vierteljahreshefte zur Wirtschaftsforschung, 82(24-25), 129–146.

Stark, B., & Magin, M. (2012). Methodische Designs ländervergleichender Studien. Kommunikationswissenschaftlicher Forschungsstand und Perspektiven. In B. Stark, M. Magin, O. Jandura & M. Maurer (Hrsg.), Methodische Herausforderungen komparativer Forschung (S. 46–75). Köln: Halem.

38

Abstract

40

Verhandlungen stellen eine wesentliche Form der sozialen Interaktion dar und sind ein wichtiger Teil des privaten sowie geschäftlichen Alltags. Es gibt bereits umfangreiche Literatur, die beeinflussende Faktoren von Verhandlungen untersucht. Die Fragestellung, ob Familienunternehmen bei Verhandlungen einen messbaren Wettbewerbsvorteil innehaben und gegenüber anderen Unternehmenstypen bessere Verhandlungsresultate erzielen können, fand in der Wissenschaft jedoch bislang wenig Beachtung. Um dieser Frage nachzugehen, wurde eine experimentale Studie durchgeführt.

143 Probanden nahmen an einem videogestützten Online-Fragebogen teil und bewerteten die subjektiven sowie objektiven Ergebnisse einer simulierten Verhandlungssituation. Die empirische Auswertung zeigt, dass Familienunternehmen in Verhandlungssituationen Wettbewerbsvorteile erzielen können. Diese hängen vorrangig von dem soziodemografischen Hintergrund des Probanden ab.

Verhandlungen – Ein Experiment zu den Vorteilen von Familienunternehmen.

Roman Roggermaier1

1. Einleitung Verhandlungen bilden ein zentrales Element des gesellschaftlichen, privaten und wirtschaftlichen Lebens und sind fester Bestandteil des Alltags (vgl. Schmitz et al., 2008, Thompson, 1990).

Daher wird überprüft, ob im Vergleich zu anderen Unternehmensformen, der öffentliche Ruf und das Ansehen familiengeführter Unternehmen zu erkennbar besseren Resultaten in Verhandlungen führen kann.

„Clearly, negotiation is essential for anyone 2. Theoretischer Hintergrund who must interact with other people to accom- 2.1 Die Black Box der „Familiness“ plish their objectives“ (Thompson, 1990, S. 515).

Vor allem im deutschen Wirtschaftsraum spielen Familienunternehmen eine zentrale Rolle. Die Grundsätzlich ist das Ziel einer Verhandlung, die Beteiligung von Mitgliedern der Eigentümerfamiaktuelle Situation der beteiligten Parteien zu ver- lie im operativen Geschäft macht diesen Unterbessern. Daher werden von den Beteiligten ent- nehmenstypus einzigartig. Die Forschung, die sprechende Verhandlungsstrategien entwickelt, sich mit der Spezifik von Familienunternehmen um das für sie bestmögliche Resultat zu erzielen. beschäftigt, untersucht diese Einzigartigkeit und Daher wird in der Forschung hauptsächlich die erforscht den Kontext dieser Unternehmen. Die Identifikation von solchen Faktoren untersucht, Besonderheiten von Familienunternehmen lassen die sich unmittelbar auf den Verhandlungserfolg sich anhand des Begriffs Familiness erläutern. Faauswirken (vgl. Ott et al., 2016; Thompson, 1990). miliness beschreibt die Einbindung in und den Einfluss der Familie auf das Unternehmen (vgl. HabAuf politischer Ebene wird versucht, Konflikte di- bershon & Williams, 1999). Die Wirkungsweise plomatisch zu lösen. Dazu werden Kompromisse des Konstrukts Familiness wird von Habbershon verhandelt und Lösungsansätze diskutiert. Vom und Williams (1999) durch den Resource-Basedsüdafrikanischen Präsidenten Nelson Mandela View näher beschrieben und wird in Abbildung 1 wurden Verhandlungen als das wichtigste Instru­ verdeutlicht. ment für die Förderung von Frieden und Entwicklung bezeichnet (vgl. Mandela, 2011; Sierra et al., Die Black Box der Familiness nach Habbershon 1998).

(1998) symbolisiert die spezifischen Ressourcen von familiengeführten Unternehmen (Family In der freien Wirtschaft werden sowohl unterneh- Firm Resources). Im Vergleich zu anderen Untermensintern als auch unternehmensextern vielfäl- nehmenstypen eröffnen die besonderen Eigentige Verhandlungen geführt. Der Betriebsrat und schaften von Familienunternehmen die Möglichdie Gewerkschaften verhandeln mit dem Unter- keit, sich vom Wettbewerb abzugrenzen (Family nehmensmanagement und den Arbeitgeberver- Firm Capabilities). Dabei kann die sogenannte bänden über Tarifverträge. Ob mit Lieferanten Familiness zu konkreten Wettbewerbsvorteilen über Vertragskonditionen, mit Kunden bezüglich führen (Competitive Advantage) sowie WohlReklamationen oder mit dem Vorgesetzten über stand und unternehmerischen Erfolg generieren unterschiedliche Gehaltsvorstellungen diskutiert (Performance). wird – im wirtschaftlichen Alltag sind Verhandlungen stets an der Tagesordnung (vgl. Barisch, 2011; Ashwell, 2003).

Die vorliegende Studie reiht sich thematisch in diesen Kontext ein. Die Zielsetzung ist es zu untersuchen, ob allein die Tatsache, dass ein Unternehmen familiengeführt ist, einen konkreten Wettbewerbsvorteil in einer Verhandlung darstellt.

1 Roman Roggermaier ist Alumnus des berufsbegleitenden MasterStudiengangs für Familienunternehmen (eMA FESH) der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse seiner Masterarbeit vor, die unter Betreuung von Prof. Dr. Reinhard Prügl und Maximilian Lude am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

41

Black Box of Familiness

Familiy firm ressources

Familiy firm capabilities

Competitive advantage

Performance wealth und Value creation

Abbildung 1: Resource-Based-View-Modelle Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an Habbershon (1998)

„Relevant dimensions in negotiation include negotiators’ liking and attraction to the other party and their perceptions of the other party's Eine Verhandlung lässt sich anhand ihrer Struktur, trustworthiness and fairness“ der Eigenheiten des unmittelbaren Verhandlungs- (Thompson, 1990, S. 518). prozesses und des Verhandlungsergebnisses charakterisieren. Diese Wissenschaft hat Fakto- Auch ohne den Verhandlungspartner vor Beginn ren erforscht, die Verhandlungen beeinflussen. einer Verhandlung bereits kennengelernt zu haDie sogenannten bestehenden Voreinstellungen ben, kann die gegenseitige Einschätzung der Ver(Preexisting Attitudes) wirken sich dabei wesent- trauenswürdigkeit und Fairness ein Verhandlungslich auf die Verhandlungen aus. Diese können auf ergebnis beeinflussen (vgl. Thompson, 1990). unterschiedliche Art und Weise zustande kommen. Watkins (2003) versteht unter diesem Begriff eine im Vorfeld bestehende Einstellung oder 3. Motivation der Forschungsfrage Meinung zwischen den Verhandlungsparteien (vgl. Watkins, 2003).

Das Forschungsumfeld dieser Studie bewegt sich innerhalb der Themenbereiche Familienunterneh„… from positive preexisting attitudes among men und Verhandlungen. Die Verknüpfung dieser the parties to strongly negative attitudes“ Bereiche ist aus Sicht des Autors noch nicht wis(Watkins, 2003, S. 5) senschaftlich bearbeitet worden. Die konkrete Forschungsfrage lautet entsprechend: Oftmals begegnen sich Verhandlungsparteien mehrfach, wodurch bereits in der zweiten Ver- Haben Familienunternehmen einen konkreten handlungsrunde eine Voreingenommenheit ent- und messbaren Wettbewerbsvorteil im Rahmen steht. Aufgrund von Erfahrungswerten aus frühe- einer Verhandlung? ren Verhandlungen mit dem Gegenüber kann der gesamte Verhandlungsprozess und Informations- Die vorliegende Studie beschäftigt sich demnach austausch effizienter ablaufen. Ein bestehendes mit der Frage, ob sich Vorteile für FamilienunterVertrauensverhältnis aus früheren Geschäftsbe- nehmen bei Verhandlungen ergeben, die allein ziehungen hat somit einen positiven Einfluss auf durch den spezifischen Unternehmenstypus das Verhandlungsergebnis (vgl. Backhaus und bedingt sind. Die Literatur weist ausführlich auf Theile, 2004; Barisch, 2011). beeinflussende Faktoren bei Verhandlungen hin – auf die bestehende Voreinstellung (Preexisting Eine Schwierigkeit für eine potenzielle Einigung Attitude) wurde bereits näher eingegangen. Aufin einem Verhandlungsprozess stellen negative bauend auf dem aktuellen Stand der Forschung bestehende Voreinstellungen (Preexisting Atti- werden in der vorliegenden Studie die besondetudes) wie Groll, Abneigung und Feindseligkeit ren Charakteristika von Familienunternehmen in dar. Man könnte auch von einer negativen Vor- den Kontext von Verhandlungen gesetzt. Es wird eingenommenheit sprechen, die eine Barriere untersucht, ob dem Familienunternehmen besonfür ein gutes Verhandlungsergebnis darstellt und dere Möglichkeiten zur Verfügung stehen, die im den Verhandlungsprozess erschwert (vgl. Wat- Vergleich zu anderen Unternehmenstypen bessekins, 2003). re Resultate bei Verhandlungen ermöglichen. Diese 2.2 Bestehende Voreinstellungen bei Verhandlungen

42

Arbeit versteht sich folglich als Bindeelement zwi- Eigens für das Experiment wurden drei Videoseschen den beiden Themenbereichen und unter- quenzen gedreht und geschnitten. Der Inhalt der sucht Hypothesen, die in der Literatur angedeutet Verhandlungssituation und der Interaktionsprowurden und sich entsprechend ableiten lassen. zess wurden vom Autor der Studie entworfen. Die Situation beschreibt eine finale Preisverhandlung in einer geschäftlichen Lieferanten-Kunden-Bezie4. Methodik und Durchführung der hung mit zwei beteiligten Personen. Der Lieferant empirischen Studie wurde nach einer anonymen Ausschreibung als wirtschaftlichster Anbieter identifiziert. Der ProIm Rahmen der Studie wurde ein Experiment in band nimmt die Rolle des Einkäufers ein und verForm eines Between-Subject-Designs durchge- tritt die Interessen des Unternehmens, welches führt, was bedeutet, dass die Teilnehmer rando- hydraulische Komponenten vom Lieferanten ermisiert in unterschiedliche Gruppen eingeordnet werben möchte. Abhängig von dem randomisiert werden. Dazu wurde ein Onlinefragebogen mit ausgewählten Szenario wird die Lieferantenseite einer simulierten Verhandlungssituation konzipiert. als „Hr. Schneider“ bzw. „Hr. Rothmann“ vorgeDas Experiment wurde von 143 Teilnehmern stellt. Zur Verhandlung steht neben dem Gesamtdurchgeführt. Das Alter der Probanden liegt zwi- preis des Angebots auch eine verlängerte Gaschen 18 und 61 Jahren und beträgt im Durch- rantiefrist für die Komponenten zur Debatte. Der schnitt 28,71 Jahre bei einem Median von 26. Die Lieferant versucht, den Kunden von der Qualität Stichprobe setzt sich aus 71 weiblichen und 72 der Produkte zu überzeugen und möchte mögmännlichen Teilnehmern zusammen. lichst wenig weitere Zugeständnisse machen.

Bei dem Experiment sollen sich die Probanden in die Rolle eines Verhandlungspartners hinein versetzten und die Verhandlung aus dessen individueller Sichtweise beurteilen. Im Sinne der Forschungsfrage wird das Experiment entsprechend manipuliert. Die Manipulation erfolgt durch vier unterschiedliche Vorabinformationen über den Verhandlungspartner. Jedem Probanden wird je eines der folgenden Szenarien randomisiert zugeordnet:

Aus Sicht des Autors liegt der Vorteil eines solchen Forschungsdesigns darin, dass sogenannte Carryover-Effekte ausgeschlossen werden können (vgl.

Charness et al., 2012). Die Probanden führen das Experiment nur einmal durch und haben demnach kein Vorwissen über das Experiment.

5. Empirische Befunde der Studie

Szenario 1: Hr. Schneider, Mitarbeiter der Rothmann GmbH

Durch die Studie konnte empirisch nachgewiesen werden, dass Familienunternehmen Wettbewerbsvorteile bei Verhandlungen erzielen können.

Szenario 2: Hr. Schneider, Geschäftsführer der Dieses Ergebnis ist jedoch an gewisse RahmenbeRothmann GmbH dingungen geknüpft. Die Ausprägung, inwiefern der Unternehmenstyp „Familienunternehmen“ Szenario 3: Hr. Schneider, Mitarbeiter der Roth- das Ergebnis einer Verhandlung beeinflusst, wurmann GmbH de im durchgeführten Experiment unterschiedlich beobachtet. Es konnte festgestellt werden, dass, Szenario 4: Hr. Rothmann, Geschäftsführer und abhängig von dem Verhandlungspartner und desInhaber der Rothmann GmbH sen soziodemografischen Hintergrund, Familienunternehmen Wettbewerbsvorteile in VerhandNur in den letzten beiden Szenarien (Szenario 3 lungen erzielen können oder eben nicht. und 4) wird dem Probanden die Rothmann GmbH als Familienunternehmen vorgestellt. In den bei- Der Hierarchieeffekt, also der direkte Unterschied den anderen Fällen gehört das Unternehmen ei- von Verhandlungsergebnissen, die auf unterner großen Unternehmensgruppe an. schiedlichen Hierarchieebenen zustande kommen, konnte in beiden Unternehmenstypen deutlich Nach der Beschreibung der Ausgangssituation nachgewiesen werden. Die höhere Hierarchiewird der Verhandlungsprozess dargestellt und die ebene der Geschäftsführung konnte in jedem SzeBefragung der Probanden beginnt. Alle weiteren nario ein besseres Verhandlungsergebnis erzielen, Informationen zur Verhandlung, die gezeigten Vi- als der entsprechende Mitarbeiter des Unternehdeosequenzen des Verhandlungsprozesses und mens. Besonders deutlich zu beobachten waren die dazugehörige Befragung sind für alle Teilneh- diese Unterschiede beim Familienunternehmen. mer der Studie identisch.

Speziell beim subjektiven Verhandlungsergebnis,

43

welches den Probanden nach dessen Zufrieden- Familienunternehmen vor allem in der Gruppe heit mit der Verhandlung und dem entwickelten der berufstätigen Probanden besser abschneiden Vertrauen zum Gegenüber befragt, konnten signi- konnten, vermutlich bedingt durch mehr Verhandfikant bessere Resultate erzielt werden. lungserfahrung.

Dieser Effekt lässt sich anhand des Subject Value Inventory (SVI) von Curhan et al. (2006) erklären, einem Fragenkatalog, mit dem die Verhandlungsparteien eine durchgeführte Verhandlung bewerten können. In jedem der vier Teilbereiche des SVI (Instrumental Outcome, The Self, Process und Relationship) konnte der Inhaber und Geschäftsführer des Familienunternehmens bessere Resultate erzielen, als der Mitarbeiter des familiengeführten Unternehmens. Abbildung 2 zeigt die Ergebnisse von Mitarbeiter und geschäftsführendem Inhaber des Familienunternehmens in den vier Teilbereichen des SVI. Somit konnte nachgewiesen werden, dass unter gleichbleibenden Verhandlungsbedingungen das geschäftsführende Mitglied der Eigentümerfamilie subjektiv positiver wahrgenommen wird, als ein Mitarbeiter des Familienunternehmens.

Auf Basis dieser Erkenntnis können Familienunternehmen nun Verhandlungsstrategien in der Praxis entsprechend wirkungsvoller ausrichten und so einen Wettbewerbsvorteil generieren.

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist die beobachtete Abhängigkeit des soziodemografischen Hintergrunds des Probanden auf das unmittelbare Verhandlungsergebnis. Die beeinflussenden Faktoren der Verhandlungen hängen maßgeblich von dem individuellen Probanden ab. So können Familienunternehmen unter familienunternehmerisch geprägten Probanden bessere Verhandlungsresultate erzielen. Zudem wurde beobachtet, dass

Die vorhandene Erfahrung könnte auch bei einer weiteren gemachten Beobachtung eine Rolle spielen. Die Gruppe der jüngeren Probanden reagierte deutlich intensiver auf den Hierarchieeffekt als die Probandengruppe fortgeschrittenen Alters. Die Geschäftsführung erzielte hier vergleichsweise bessere Verhandlungsergebnisse bei den Probanden. Die jüngeren Probanden begegneten ihrem Verhandlungspartner mit größerem Vertrauen und zeigten sich zufriedener mit dem Verlauf der Verhandlung.

Zusammenfassend zeigt die Studie, dass Familienunternehmen Wettbewerbsvorteile bei Verhandlungen erlangen können, jedoch nicht automatisch und grundsätzlich besser abschneiden. Der komplexe Charakter von Verhandlungen beinhaltet eine Vielzahl an beeinflussenden Faktoren, die sich auf die Verhandlung unmittelbar auswirken und das Verhandlungsergebnis offenkundig prägen. Das Bewusstsein über sämtliche Faktoren und eine ausgiebige Analyse der Verhandlungsstruktur stellt daher nach wie vor die Grundlage für die Entwicklung einer optimalen Verhandlungsstrategie dar. Gute Strategien führen zu besseren Ergebnissen und wirtschaftlichem Erfolg. Entscheidend ist es, beeinflussende Faktoren von Verhandlungen zu kennen (vgl. Watkins, 2003) und dabei auch Aspekte wie die Unternehmensform nicht zu vernachlässigen. Die Studie leistet hierzu einen Beitrag, indem sie den Blick auf einen bisher nicht erschlossenen Teilaspekt richtet und beeinflussende, relevante Faktoren identifizieren konnte.

6,2 6,0 5,8 5,6 5,4 5,2 5,0 4,8 4,6 SVI_01

SVI_02

SVI_03

SVI_04

Mitarbeiter des Familienunternehmens Geschäftsführer und Inhaber des Familienunternehmens Abbildung 2 Quelle: Eigene Darstellung

44

Literatur

Ashwell, D. (2003). The bargain exercise. Business Communication Quarterly, 66(2), 68–74.

Backhaus, K., & Theile, G. (2004). Internationale Interaktionsprozesse im Industriegütermarketing. Handbuch Industriegütermarketing. Springer.

Barisch, S. (2011). Optimierung von Verhandlungsteams: Der Einflussfaktor Hierarchie, Springer-Verlag.

Charness, G., Gneezy, U., & Kuhn, M. A. (2012). Experimental methods: Between subject and within-subject design. Journal of Economic Behavior & Organization, 81(1), 1–8.

Curhan, J. R., Elfenbein, H. A., & Xu, H. (2006). What do people value when they negotiate? Mapping the domain of subjective value in negotiation. Journal of personality and social psychology, 91(3), 493–512.

Habbershon, T., Williams, M., & Daniel, J. (1998). Toward a definition of ‘familiness’. Working Paper. Snider Entrepreneurial Research Center, Wharton School, University of Pennsylvania.

Habbershon, T. G., & Williams, M. L. (1999). A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms. Family Business Review, 12(1), 1–25.

Mandela, N. (2011). Nelson Mandela by himself: The authorised book of quotations, Pan Macmillan.

Ott, U. F., Prowse, P., Fells, R., & Rogers, H. (2016). The DNA of negotiations as a set theoretic concept: A theoretical and empirical analysis. Journal of Business Research, 69(9), 3561–3571.

Schmitz, R., Spilker, U., & Schmelzer, J. A. (2008). Strategische Verhandlungsvorbereitung. Wiesbaden: Springer-Gabler Verlag.

Sierra, C., Jennings, N. R., Noriega, P., & Parsons, S. (1998). A framework for argumentation-based negotiation. Intelligent Agents IV Agent Theories, Architectures, and Languages. Wiesbaden: Springer-Gabler Verlag.

Thompson, L. (1990). Negotiation behavior and outcomes: Empirical evidence and theoretical issues. Psychological Bulletin, 108(3), 515–532.

Watkins, M. (2003). Analyzing complex negotiations. Note, Harvard Business School, 88.

46

Abstract

48

Immer mehr Familienunternehmen kommunizieren ihren Familienhintergrund. Davon erwarten sie sich Vorteile gegenüber Nicht-Familienunternehmen im Bezug auf Sympathie und Markenvertrauen. Jedoch scheint der Familienaspekt auch mit innovationshindernden Faktoren verbunden zu sein. In dieser Arbeit wird untersucht, welche Faktoren, die insbesondere Familienunternehmen zugeschrieben werden, einerseits Markenvertrauen fördern und andererseits wahrgenommene Innovationsfähigkeit mindern.

Dafür wurden zunächst Fokusgruppen durchgeführt und anschließend die herausgearbeiteten Faktoren in implizite Assoziationstests (IATs) integriert, um deren Assoziation mit Familienunternehmen oder Nicht-Familienunternehmen zu überprüfen. Die Ergebnisse zeigen, dass die vertrauensfördernden Faktoren eindeutig mit Familienunternehmen assoziiert werden. Die innovationsmindernden Faktoren werden indes eher mit Nicht-Familienunternehmen in Verbindung gebracht.

Implizite Assoziationen mit Familienunternehmen – Vertrauenswürdige Traditionalisten oder wagemutige Innovatoren?

Viktoria Roth1

in Familienunternehmen eine starke Verbindung zwischen Familie und Unternehmen besteht, würDie Forschung zu Familienunternehmen hat in de eine Schädigung des Rufs des Unternehmens den letzten Jahren stark zugenommen. Dies ist in direkt auf die Familie zurückfallen (vgl. Sharma, Anbetracht der internationalen Bedeutung dieser 2011). Die vermehrten Anstrengungen, einen guUnternehmensart nicht verwunderlich. Nicht nur ten Ruf aufrecht zu erhalten, fördern eine besonin Deutschland stellen Familienunternehmen die dere Kunden-Unternehmens-Beziehung, aus der vorherrschende Unternehmensform dar. Welt- Wettbewerbsvorteile gezogen werden können weit werden 60 % aller Unternehmen als Famili- (vgl. Ward, 1997). enunternehmen definiert (vgl. Deniz et al., 2005).

1. Einleitung

Der Begriff des Familienunternehmens steht je- 3. Innovationsfähigkeit von doch nicht nur für wirtschaftliche Stärke, sondern Familienunternehmen beeinflusst auch die Markenwahrnehmung der Konsumenten. Unternehmen scheinen einen Vor- Das Verständnis zum Thema der Innovation in Fateil daraus zu schöpfen, ihren Status als Familien- milienunternehmen ist bislang noch unvollständig unternehmen zu kommunizieren (vgl. Binz Astra- erforscht. Das Fehlen der Trennung von Inhaberchan & Astrachan, 2015). Eine steigende Zahl von schaft und Kontrolle, die geringe Diversifikation Familienunternehmen hebt dementsprechend in unter den Besitzern, Risikoaversion und Konserihrer Marketingstrategie gezielt die Tatsache her- vativität können einen Mangel an Innovation mit vor, dass sie familiengeführt oder in Familienbe- sich bringen (vgl. Hülsbeck et al., 2011). Familiensitz sind. unternehmen scheinen oft, aus ihrem Traditionsbewusstsein heraus, Veränderungen gegenüber Ob der Status als Familienunternehmen jedoch resistent zu sein (vgl. Hall et al., 2001). nur Vorteile mit sich bringt, ist umstritten. Oft wird Familienunternehmen unterstellt, konservativ und Auch die Größe eines Unternehmens scheint sich verschlossen zu sein und deshalb vergleichswei- auf die ihm zugeschriebene Innovationsfähigkeit se weniger Innovationspotential zu haben (vgl. auszuwirken. Eine größere Zahl an Mitarbeitern Dunn, 1996). In der vorliegenden Arbeit soll die bietet einen größeren und diverseren Pool an neuFrage geklärt werden, welche Faktoren, die sich en Ideen (vgl. Schreier et al., 2012). Familienunterauf Markenvertrauen und wahrgenommene Inno- nehmen werden jedoch oft als vergleichsweise vationsfähigkeit auswirken, mit Familienunterneh- klein wahrgenommen. men assoziiert werden.

Andererseits wird argumentiert, dass der Aspekt Dafür wurden zunächst drei Fokusgruppen durch- des Vertrauens, der in der Kultur von Familienungeführt. Die identifizierten Faktoren wurden da- ternehmen verankert zu sein scheint, Mitarbeiter nach mithilfe von IATs auf ihre unterbewusste engagierter und eigenständiger handeln lässt.

Verankerung in den Köpfen der Konsumenten Dies stellt einen treibenden Faktor dar (vgl. Zahra untersucht. et al., 2008).

2. Markenvertrauen in Familienunternehmen Über die positive Auswirkung des Status als Familienunternehmen auf das Markenvertrauen ist sich die Forschung weitestgehend einig (z. B. Orth & Green, 2009). Dieser Vorteil wird meist auf die gute Reputation von Familienunternehmen zurückgeführt (vgl. Roberts & Dowling, 2002). Da

1 Viktoria Roth ist Alumna der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Bachelorthesis vor, die unter Betreuung von Maximilian Lude und von Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

49

4. Zugrundeliegende Theorie In der bestehenden Literatur wird die Wahrnehmung von Seiten der Konsumenten weitestgehend vernachlässigt. Diese Arbeit wählt einen psychologischen Ansatz und stützt sich auf die „Inference Theory“ und die ihr zugrunde liegenden impliziten Assoziationen.

5.1 Durchführung Aus dem Rekrutierungsprozess gingen drei Gruppen hervor: eine mit Jugendlichen, eine mit Menschen mittleren Alters und eine Senioren-Gruppe.

Die Interviews mit den Fokusgruppen wurden entsprechend eines Leitfadens durchgeführt. Begriffe, positiv wie negativ, welche die Teilnehmer mit Familienunternehmen verbinden, wurden in der 4.1 Inference Theory Gruppe diskutiert. Zur Lenkung des Gesprächsflusses wurden zwei Inputs in Form von jeweils Bei Einkäufen stehen Kunden meist einem Prob- zwei Produktabbildungen – eine von einem Familem gegenüber: Produkte werden nicht in Gänze lienunternehmen und eine von einem Nicht-Famibeschrieben. Um sich ein einheitlicheres Bild lienunternehmen – herausgegeben. Danach wurund Verständnis von den angebotenen Produkten den Familienunternehmen auf ihre Wahrnehmung zu machen, ziehen Konsumenten Rückschlüsse als solche untersucht. Die Interviews wurden an(„Inferences“) aus den gegebenen Informationen schließend transkribiert und analysiert. (vgl. Kardes et al., 2004). Dabei greifen sie auf bestehendes Wissen und Erfahrungen zurück (vgl.

Bransford et al., 1972). Ein bekanntes Beispiel 5.2 Ergebnisse und Hypothesenherleitung für die Formung von Schlussfolgerungen ist der Country-Of-Origin-Effekt. Dabei wird davon aus- Über die Gruppen hinweg wurden folgende Fakgegangen, dass das Image des Herkunftslands toren mit höherem Markenvertrauen verbunden: des Produkts sich auf die Erwartungen zur Pro- „Persönlich“, „Ehrlich“, „Tradition“, „Qualität“, duktqualität auswirkt (vgl. Han, 1989). In dieser „Verantwortung“ und „Nachhaltig“.

Arbeit wird davon ausgegangen, dass das Stichwort „Familienunternehmen“, ähnlich wie das Aufgrund des Gefühls, dass die UnternehmerfaHerkunftsland, eine Basis für Schlussfolgerungen milie persönlich hinter ihren Produkten stünde, bietet. Diese Schlussfolgerungen werden durch wurden diese Faktoren häufig Familienunternehimplizite Assoziationen mit Familienunternehmen men zugeschrieben. Über den Vorteil von Famieingeleitet, die Konsumenten zu einem früheren lienunternehmen in Bezug auf Markenvertrauen Zeitpunkt aufgebaut haben. waren sich alle Gruppen – wie auch schon die Literatur – einig. Aus diesen Ergebnissen leitete sich folgende Hypothese ab: 4.2 Implizite Assoziationen H1: Konsumenten assoziieren die Faktoren Impliziten Assoziationen liegen evaluative Prozes„Persönlich“, „Ehrlich“, „Tradition“, „Qualität“, se zugrunde. Trifft eine Person auf einen Stimulus, „Verantwortung“ und „Nachhaltig“ stärker mit der bereits durch Erfahrungen in der VergangenFamilienunternehmen. heit von ihr bewertet wurde, so werden bestimmte Verknüpfungen automatisch aktiviert (vgl. Bei der Diskussion zur Innovationsfähigkeit von Gawronski & Bodenhausen, 2006). Solche Aktivie- Familienunternehmen kamen diversere Meinunrungsprozesse benötigen keine großen kognitiven gen auf, wobei Familienunternehmen jedoch ein Kapazitäten oder die Absicht, ein Objekt zu bewer- Nachteil zugeschrieben wurde. Gruppenüberten (vgl. Cunningham, Raye, & Johnson, 2004). greifend stachen folgende Faktoren, die InnovaDabei muss eine Person ihren eigenen impliziten tionsfähigkeit mindern, heraus: „Betriebsblind“, Assoziationen auch nicht explizit zustimmen oder „Budgetmangel“, „Traditionell“, „Starrheit“, „Forsie für angemessen erachten (vgl. Devine 1989). schungsrückstand“ und „Nachfolgeproblematik“. Demnach konnte eine weitere Hypothese aufgestellt werden: 5. Studie 1 H2: Konsumenten assoziieren die Faktoren Um einen tieferen Einblick in die Wahrnehmung „Betriebsblind“, „Budgetmangel“, „Traditionell“, von Familienunternehmen zu bekommen und „Starrheit“, „Forschungsrückstand“ und „NachHypothesen für die quantitative Untersuchung zu folgeproblematik“ stärker mit Familienuntergenerieren wurden, Fokusgruppen durchgeführt. nehmen.

50

Die Unternehmen Haribo, Dr. Oetker, Rügenwalder Mühle und Hipp wurden von allen Teilnehmern als Familienunternehmen identifiziert. Die Unternehmen E.ON, Deutsche Post, Lufthansa und die Deutsche Telekom waren die prominentesten Nicht-Familienunternehmen in den Gruppen.

nicht-innovative Wörter. Der Ablauf blieb hierbei grundsätzlich gleich.

Familienun­ ternehmen

6. Studie 2 Der IAT ist eines der anerkanntesten und am weitesten verbreiteten Verfahren zur Messung von automatisch aktivierten impliziten Einstellungen (vgl. Greenwald et al., 1998). Die zugrunde liegende Annahme des IAT ist, dass Informationen im Gedächtnis mittels eines assoziativen Netzwerks organisiert sind (vgl. Collins & Loftus, 1975). Begegnet ein Mensch Informationen, so werden Knoten dieses Netzwerks aktiviert. Diese Aktivierung breitet sich innerhalb des Netzwerks aus und assoziierte Knoten werden ebenfalls aktiviert (vgl. ebd., 1975). Sind zwei Begriffe also assoziativ miteinander verbunden, so reagieren Personen schneller auf sie, wenn sie nacheinander präsentiert werden.

6.1 Durchführung Es wurde jeweils ein IAT zu Markenvertrauen und zu wahrgenommener Innovationsfähigkeit erstellt.

Die im Voraus identifizierten Faktoren wurden den jeweiligen Attributkategorien2 zugeteilt. Als Pendant wurden gegensätzliche Faktoren eingesetzt (z. B. ehrlich vs. lügenhaft). Die genannten (Nicht-) Familienunternehmen wurden ihrer Unternehmenskategorie zugewiesen. Die Studienteilnehmer wurden automatisch und zufällig entweder dem IAT zu Markenvertrauen oder dem IAT zu wahrgenommener Innovationsfähigkeit zugeteilt.

Nicht-Familien­ unternehmen

Innovativ

Nicht-Innovativ

Hipp

TraditionelI

Richtige Taste: „E“

Richtige Taste: „I“

Abbildung 1: Beispiel Phase 1 & 2 Quelle: Eigene Darstellung

In den nächsten Phasen, die kritisch für die Berechnung des Testergebnisses sind, wurden die Unternehmens- und Attributkategorien zusammen angezeigt. Erschien ein vertrauenswürdiges (bzw. innovatives) Wort oder ein Familienunternehmen in der Mitte des Bildschirms, so musste mit dem Drücken der „E“-Taste reagiert werden (und umgekehrt). Im nächsten Schritt wurden die Plätze der beiden Unternehmenskategorien vertauscht, um die Kombination der Unternehmensund Attributkategorien umzukehren. Die Aufgabenstellung blieb gleich.

Familienun­ ternehmen oder Vertrauenswürdig

Nicht-Familien­ unternehmen oder Unglaub­ würdig

Innovativ oder Vertrauenswürdig

Nicht-Innovativ oder Unglaub­ würdig

Dr. Oetker

Lügenhaft

Richtige Taste: „E“

Richtige Taste: „I“

Abbildung 2: Beispiel Phase 3 Quelle: Eigene Darstellung

Zu Beginn des Tests wurden den Teilnehmern die festgelegten Kategorien angezeigt. Als erste Der Indexwert der Assoziationsstärke wurde Testaufgabe übten die Probanden, die Marken mit der verbesserten Methode nach Greenwald von Familienunternehmen und Nicht-Familien- et al. (2003) berechnet. Prinzipiell ist der Werunternehmen zu unterscheiden. Dabei wurden tebereich dieses Indexwertes nicht beschränkt in den oberen Ecken des Bildschirms die Unter- und die Ergebnisse können kleiner als -1 und nehmenskategorien angezeigt. In der Mitte des größer als +1 sein. Dies ist der Fall, wenn sich Bildschirms erschien nach und nach jeweils ein die Antwortzeiten in Phase 3 und 4 stark unUnternehmensname. Diesen mussten sie nun terscheiden. Sind die Assoziationen zwischen durch Drücken der „E“-Taste (für die links angezeigte Kategorie) oder der „I“-Taste (für die rechts angezeigte Kategorie) der richtigen Kategorie zu- 2 Vertrauenswürdig: Persönlich, ehrlich, Tradition, Qualität, Verantwortung, nachhaltig; Unglaubwürdig: Anonym, Massenordnen. ware, fahrlässig, profitorientiert, neumodisch, lügenhaft (IAT zu Darauf folgte eine Übung zur Unterscheidung der Attributkategorien, beispielsweise innovative oder

Markenvertrauen) bzw. Innovativ: Know-How, flexibel, modern, offen, finanzstark, effizient; Nicht-Innovativ: Betriebsblind, Budgetmangel, traditionell, Starrheit, Forschungsrückstand und Nachfolgeproblematik (IAT zu Innovationsfähigkeit)

51

den Kategorien „Familienunternehmen“ und „Vertrauenswürdig“ / „Innovativ“ stärker als die Assoziationen zwischen „Familienunternehmen“ und „Unglaubwürdig“ / „Nicht-Innovativ“3, dann nimmt das Ergebnis einen positiven Wert an.

zusätzlich abgefragten Variablen4 einen Einfluss auf das Testergebnis des IAT zu Markenvertrauen hatten.

Auch hier unterschied sich das Testergebnis signifikant von null und die Reliabilität wurde positiv überprüft.

3 Beziehungsweise die Assoziationen zwischen „Nicht-Familienunternehmen“ und „Unglaubwürdig“/„Nicht-Innovativ“ stärker als die Assoziationen zwischen „Nicht-Familienunternehmen“ und „Vertrauenswürdig“/„Innovativ“ 4 Alter, Geschlecht, Bildungsabschluss, Verbindung zu Familienunternehmen, Innovationsfähigkeit, Selbstkontrolle, Wichtigkeit von Familie 5 Verbindung zu Familienunternehmen (Arbeitserfahrung, Gesellschafter oder Besitz) vs. keinerlei Verbindung

Für den IAT zur wahrgenommenen Innovation konnte festgestellt werden, dass das Alter eine sigEs wurden über einen Zeitraum von 14 Tagen Da- nifikante und hohe negative Korrelation (β=-0,593) ten erhoben. Die Samples der beiden IATs waren und die Verbindung zu Familienunternehmen5 eine sich in Größe und in Bezug auf demographische signifikante, leicht positive Korrelation (β=0,193) Daten sehr ähnlich (N=88 vs. 89; Durchschnittal- mit dem Testergebnis aufwies. Bei einer Anater 27,5 vs. 29 Jahre; ca. 50% weiblich). lyse des Datensatzes nach genauen Angaben zur Verbindung zu Familienunternehmen wurde jedoch aufgezeigt, dass Teilnehmer, deren Fa6.2 Ergebnisse und Hypothesenüberprüfung milien selbst ein Familienunternehmen besitzen, durchschnittlich die schwächste Assoziation der Zur Überprüfung von Hypothese 1 wurden die innovationsfördernden Faktoren mit FamilienunErgebnisse des IAT zu Markenvertrauen heran- ternehmen aufwiesen. gezogen. Der Mittelwert des Testwerts lag bei 0,89. Dies weist auf eine eindeutige Assoziation der Items der Attributkategorie „vertrauenswür- 7. Schlussbetrachtungen dig“ mit Familienunternehmen hin. Keiner der Teilnehmer assoziierte die vertrauensfördernden Das Kommunizieren des Familienhintergrunds eiFaktoren stärker mit Nicht-Familienunternehmen nes Unternehmens ist eine Möglichkeit, sich poals mit Familienunternehmen. Zudem weist eine sitiv von der Konkurrenz abzuheben. Es ist dabei geringe Standardabweichung und Varianz der As- jedoch wichtig zu wissen, welche der Unternehsoziationsstärken darauf hin, dass von allen Teil- menskategorie zugeschriebenen Eigenschaften nehmern die Begriffe ähnlich stark mit Familien- einen Wettbewerbsvorteil aufbauen und welche unternehmen assoziiert wurden. dabei eher hinderlich sind. Diese Faktoren zu identifizieren ist in dieser Arbeit gelungen.

Ein Einstichproben-t-Test bestätigte dieses hochsignifikante Ergebnis. Die Reliabilität der Mess- Die Annahme, dass der familiäre Hintergrund des methode wurde mittels eines Split-Half Tests Unternehmens Vorteile mit sich bringt, wurde, in positiv überprüft, was auf die Verlässlichkeit der Bezug auf Markenvertrauen, bestärkt. Diese ArMessmethode hinweist. beit konnte die implizite Wirkung von Faktoren wie „Tradition“, „Verantwortung“ und „NachhalDamit konnte die Hypothese 1 bestätigt werden. tigkeit“ nachweisen. Bisher war es nur möglich Zur Überprüfung der Hypothese 2 wurden die Er- einen expliziten Zusammenhang zu identifizieren. gebnisse des IAT zur wahrgenommenen Innova- Explizite Assoziationen haben jedoch oft das Protionsfähigkeit herangezogen. Hier ergab sich ein blem der sozialen Erwünschtheit, sodass PersoMittelwert von 0,43. Dies weist darauf hin, dass nen so antworten, wie sie denken, dass es von die Faktoren, die der Attributkategorie „innovativ“ Ihnen erwartet wird. Diese Problematik kann zugeordnet wurden, stärker mit Familienunterneh- durch die Messung impliziter Einstellungen vermen als mit Nicht-Familienunternehmen assoziiert mieden werden. Der IAT erwies sich hierbei als wurden. Die durchschnittliche Stärke der Assozi- Messmethode als sehr geeignet. Dies zeigt, dass ation ist jedoch eher mäßig. Da die Testergebnis- weitere Studien im Bereich der Marktforschung se zwischen -1,51 und +1,60 lagen, assoziierten auf ihn zurückgreifen können. einige Teilnehmer offensichtlich auch die „nichtinnovativen“ Faktoren stark mit Familienunterneh- Das Thema der wahrgenommenen Innovationsmen. Diese Uneinigkeit spiegelte sich auch in der fähigkeit muss zukünftig noch näher betrachtet höheren Standardabweichung und Varianz wider.

Demnach muss Hypothese 2 widerlegt werden.

Regressionsanalysen ergaben, dass keine der

52

werden. Die Ergebnisse des IAT waren in diesem Bereich nicht eindeutig. Jedoch können die in den Fokusgruppen identifizierten Faktoren als Ergebnisse mit einem gewissen Vorbehalt verallgemeinert und für zukünftige Forschungen zum Vergleich herangezogen werden.

Die Ergebnisse haben jedoch nicht nur theoretische, sondern auch praktische Implikationen.

Durch das Kommunizieren der richtigen Faktoren können Familienunternehmen ihren Vorteil im Bezug auf Markenvertrauen ausschöpfen und gleichzeitig ihrer Wahrnehmung als weniger innovativ entgegenwirken.

Diese Arbeit möchte zu weiterer Forschung auf diesem Gebiet motivieren und liefert eine Vielzahl interessanter Anknüpfungspunkte. Dabei sollte darauf geachtet werden, ein größeres und repräsentativeres Sample als in der vorliegenden Studie zu erfassen. Auch sollte auf regionale Unterschiede eingegangen werden, da die Teilnehmer an dieser Studie sehr wahrscheinlich größtenteils aus Süddeutschland stammen.

53

Literatur

Binz Astrachan, C., & Astrachan, J. (2015). Family business branding. Leveraging stakeholder trust. London: IFB Research Foundation.

Bransford, J. D., Barclay, J. R., & Franks, J. J. (1972). Sentence memory: A constructive versus interpretive approach. Cognitive Psychology, 3(2), 193–209.

Collins, A. M., & Loftus, E. F. (1975). Spreading activation theory of semantic processing. Psychological Review, 82(6), 407–428.

Cunningham, W. A., Raye, C. L., & Johnson, M. K. (2004). Implicit and explicit evaluation: FMRI correlates of valence, emotional intensity, and control in the processing of attitudes. Journal of Cognitive Neuroscience, 16(10), 1717–1729.

Devine, P. G. (1989). Stereotypes and prejudice: Their automatic and controlled components. Journal of Personality and Social Psychology, 56(1), 5–18.

Dunn, B. (1996). Family enterprises in the UK: A special sector? Family Business Review, 9(2), 139–155.

Déniz, M. D. L. C. D., & Suárez, M. K. C. (2005). Corporate social responsibility and family business in Spain. Journal of Business Ethics, 56(1), 27–41.

Gawronski, B., & Bodenhausen, G. V. (2006). Associative and propositional processes in evaluation: an integrative review of implicit and explicit attitude change. Psychological Bulletin, 132(5), 692–731.

Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. L. (1998). Measuring individual differences in implicit cognition: the implicit association test. Journal of Personality and Social Psychology, 74(6), 1464–1480.

Greenwald, A. G., Nosek, B. A., & Banaji, M. R. (2003). Understanding and using the Implicit Association Test: I. An improved scoring algorithm. Journal of Personality and Social Psychology, 85(3), 481–481.

Hall, A., Melin, L., & Nordqvist, M. (2001). Entrepreneurship as radical change in the family business: Exploring the role of cultural patterns. Family Business Review, 14(3), 193–208.

Han, C. M. (1989) Country image: halo or summary construct? Journal of Marketing Research 26(2), 222–229.

Kardes, F. R., Posavac, S. S., & Cronley, M. L. (2004). Consumer Inference: A Review of Processes, Bases, and Judgment Contexts. Journal of Consumer Psychology, 14(3), 230–256.

54

Hülsbeck, M., Lehmann, E. E., Weiß, D., & Wirsching, K. (2012). Innovationsverhalten in Familienunternehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 82(3), 71–91.

Orth, U. R., & Green, M. T. (2009). Consumer loyalty to family versus nonfamily business: The roles of store image, trust and satisfaction. Journal of Retailing and Consumer Services, 16(4), 248–259.

Roberts, P. W., & Dowling, G. R. (2002). Corporate reputation and sustained superior financial performance. Strategic Management Journal, 23(12), 1077–1093.

Sharma, P. (2011). An overview of the field of family business studies: current status and direction for the future. Family Business Review, 17(1), 1–36.

Ward, J. L. (1997). Growing the family business: Special challenges and best practices. Family Business Review, 10(4), 322–337.

Zahra, S. A., Hayton, J. C., Neubaum, D. O., Dibrell, C., & Craig, J. (2008).

Culture of family commitment and strategic flexibility: The moderating effect of stewardship. Entrepreneurship: Theory and Practice, 32(6), 1035–1054.

55

Abstract

56

In der Theorie gibt es starke Indizien, dass sich das Innovationsverhalten zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen unterscheidet. Diese Arbeit hat zum Ziel, den Innovationsprozess in Familienunternehmen im Hinblick auf die Entstehung potentiell disruptiver Innovation zu analysieren. Dahingehend wurden mit Hilfe eines qualitativen Ansatzes neun explorative Experteninterviews in Familienunternehmen der deutschen Kosmetikindustrie und des deutschen Maschinenbaus durchgeführt.

Aus den Untersuchungen konnten familienspezifische Einflussfaktoren auf den Innovationsprozess identifiziert werden. Es wird postuliert, dass eine starke Gründerfokussierung eine einschränkende Wirkung auf die verfügbaren Handlungsoptionen innerhalb des Innovationsprozesses in Familienunternehmen hat. Ob ein fördernder oder hemmender Effekt vorliegt, ist vom Inhalt der Gründervision abhängig.

Die Entstehung potentiell disruptiver Innovationen in Familienunternehmen Meliha Müller1

1. Einleitung Familienunternehmen nehmen eine besondere volkswirtschaftliche Rolle ein und fungieren ebenso als Vorbild für Nicht-Familienunternehmen (vgl.

Kachaner et al., 2012). In den letzten Jahrzehnten stieg das wissenschaftliche Interesse an dieser besonderen Unternehmensform zunehmend, wobei ebenfalls die Forschung zu Innovation in Familienunternehmen steigende Aufmerksamkeit erhielt (vgl. De Massis, 2012). Dabei ist Innovation in Zeiten tiefgreifender sozialer, ökonomischer und technologischer Veränderungen elementarer Bestandteil der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Gopalakrishnan & Damanpour, 1997). Während bislang kontinuierliche Innovationsprozesse im Vordergrund standen, welche die Verbesserung bestehender Produkte fokussieren, fand die Entstehung radikal neuer Produkte weniger wissenschaftliche Beachtung (vgl. Veryzer, 1998). Clayton M. Christensen erläutert in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ die sogenannte „disruptive Innovation“, deren Entstehung sich maßgeblich von kontinuierlichen Innovationsprozessen unterscheidet und welche im Fokus dieser Arbeit steht.

Im Hinblick auf das Entstehen von disruptiven Innovationen sind Familienunternehmen mit anderen Herausforderungen konfrontiert als Nicht-Familienunternehmen wie beispielsweise mit einer stärkeren emotionalen Bindung zu bestehenden materiellen sowie immateriellen Ressourcen (vgl.

König et al., 2013). Jedoch wurde an dieser Stelle noch weiterer Forschungsbedarf identifiziert (vgl.

De Massis et al., 2012).

Die hier in Auszügen vorgestellte Arbeit nimmt sich genannten Forschungslücken an und untersucht folgende Forschungsfragen: 1. Inwiefern beeinflusst der Innovationsprozess in Familienunternehmen das Entstehen potentiell disruptiver Innovationen?

2. Welche Auswirkungen hat eine Gründerfokussierung auf den Innovationsprozess in Familienunternehmen?

Hierbei ist zu betonen, dass es sich um das disruptive Potential der Innovationen handelt, da diese erst ex post als solches erkannt wird.

Die Forschungsfragen werden mit Hilfe eines qualitativen Forschungsansatzes in Form explorativer Experteninterviews näher beleuchtet.

2. Theoretische Fundierung 2.1 Disruptive Innovation Nach Clayton Christensen beschreibt Disruption einen Vorgang, bei welchem es einem kleinen Unternehmen, das weniger Ressourcen zur Verfügung hat, möglich ist, etablierte Unternehmen auf dem Markt erfolgreich herauszufordern (vgl.

Christensen et al., 2015). Etablierte Firmen fokussieren sich in der Regel darauf, bestehende Produkte für ihre profitabelsten Kunden zu verbessern, was dazu führt, dass die Bedürfnisse einiger Kunden übertroffen und die Anforderungen anderer Marktsegmente vernachlässigt werden (vgl. ebd.). In diesen unbeachteten Segmenten fassen neue Unternehmen Fuß und bedienen den Markt mit einer an die Bedürfnisse angepassten Funktionalität, häufig zu einem geringeren Preis (vgl. ebd.). Diese Produkte sind typischerweise dem Marktniveau qualitativ unterlegen, verfügen jedoch über andere Eigenschaften, die von einer kleinen, oftmals neuen Kundengruppe wertgeschätzt werden (vgl. Christensen, 2016). Die etablierten Unternehmen konzentrieren sich weiterhin auf ihre profitableren Kunden und reagieren kaum auf die Neueinsteiger (vgl. Christensen et al., 2015). Mit der Zeit stoßen die neuen Unternehmen „nach oben“ zu den Kundengruppen etablierter Firmen vor, erfüllen deren qualitativen Ansprüche und verfügen nach wie vor über die Vorteile, welche sie zunächst am unteren Ende des Marktes erfolgreich werden ließen (vgl. ebd.).

Mit dem Wechsel der bestehenden Kunden auf dem Massenmarkt von den etablierten Firmen hin zum Produkt der Neueinsteiger hat die Disruption stattgefunden (vgl. ebd.).

1 Meliha Müller ist Alumna der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Bachelorthesis vor, die unter Betreuung von Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

57

2.2 Der Innovationsprozess in Familienunternehmen

2.2.2 Produktentwicklung

Familienunternehmen bedienen sich häufig an externem Wissen, um eine langfristige und intensive Beziehungen zu externen Stakeholdern aufzubauen (vgl. De Massis et al., 2015; Miller & Le Breton-Miller, 2005). Jedoch steht dieser Zusammenarbeit die Bewahrung des „socioemotional wealth“ entgegen – welcher unter anderem den Kontrollwunsch der Familie über das Unternehmen beinhaltet (vgl. Berrone et al., 2012) - da mit einer Kollaboration ein Kontrollverlust einhergeht sowie die schnelle, unbürokratische Entscheidungsfindung verlangsamt wird (vgl. Kammerlander & Prügl, 2016). Aufgrund eines geringeren Kontrollverlustes gehen Familienunternehmen eher vertikale (z. B. Kunden) als horizontale (Konkurrenten) Kollaborationen ein (vgl. De Massis et al., 2015). An dieser Stelle sind verschiedene Auswirkungen denkbar. Zum einen ist es möglich, dass die Zusammenarbeit mit bestehenden Kunden die Fokussierung auf ein bestehendes Pro2.2.1 Ideenfindung dukt weiter verschärft, was disruptive Innovationen hemmen kann. Zum anderen könnte externes Einerseits zeichnen sich Familienunternehmen Wissen, beispielsweise von einer Universität, die häufig durch geringe Formalisierung und Bürokra- fachlich breiter als das Unternehmen aufgestellt tie sowie durch flache Hierarchien und schnelle ist, zum Querdenken anregen, was einen förderliKommunikationswege aus (vgl. Miller & Le Bre- chen Einfluss ausüben könnte. ton-Miller, 2005). Innovationsideen können so leichter, unabhängig von der Hierarchiestufe, bis zur Geschäftsführung durchdringen und somit 2.2.3 Kommerzialisierung disruptive Innovationen fördern. In vielen NichtFamilienunternehmen filtert zunächst das mittle- Familienunternehmen können an dieser Stelle re Management die Innovationsideen und verhält einen Vorteil zu Nicht-Familienunternehmen aussich dabei risikoavers, da die eigenen Karriere- nutzen: Durch die Kommunikation des „Familichancen vom Erfolg dieser Projekte abhängen ness-Faktors“ können Vertrauen und Glaubwür(vgl. Christensen & Bower, 1996). Disruptive In- digkeit des Unternehmens bei den Konsumenten novationen sind risikoreich, da das Marktpotential gesteigert werden (vgl. FIF, 2014). Dies spielt schwer abzusehen ist und die Kundenbedürfnisse besonders bei Produkten, die ein hohes Maß an noch nicht klar formuliert sind. Daher finden sie Vertrauen erfordern (vgl. ebd.), aber auch in risiselten Gehör (vgl. Christensen, 2016). koreichen Branchen eine entscheidende Rolle, da hier durch die Information des FamilienunternehAndererseits verfolgen Familienunternehmen mensstatus die Unsicherheit des Produktkaufs auch nicht-finanzielle Ziele der Familie, ein Effekt, reduziert werden kann (vgl. Friedrichshafener Inder als „socioemotional wealth“ zusammenge- stitut für Familienunternehmen | FIF, 2015). Somit fasst wird (vgl. Berrone et al., 2012). Die Verfol- könnten Familienunternehmen bei der Einführung gung dieser Ziele führt teilweise zu risikoaver- potentiell disruptiver Innovationen über einen sem Verhalten, selbst wenn aus ökonomischen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bei der AkGesichtspunkten eine andere Entscheidung sinn- quise neuer Kunden verfügen. Gleichzeitig aber voller wäre (vgl. ebd.). Im Kontext disruptiver In- gehen neue Märkte teilweise auch mit neuen novationen gilt risikoaverses Verhalten eher als Vertriebspartnern einher, was den Bruch langhinderlich, da diese unsicher und risikoreich sind. fristig ausgelegter Partnerschaften erfordert. Die Bereitschaft von Familienunternehmen für einen solchen Bruch könnte hierbei geringer sein.

Im Rahmen dieser Arbeit werden Familienunternehmen als Unternehmen aufgefasst, in denen mehrere Mitglieder der Familie gleichzeitig oder im Zeitablauf tätig sind und einen maßgeblichen Einfluss durch formelle oder informelle Mechanismen auf das Unternehmen ausüben (vgl. Miller et al., 2007; König et al., 2013). Der Innovationsprozess in Familienunternehmen zeichnet sich durch eine Reihe von Besonderheiten aus, welche einerseits die Entstehung potentiell disruptiver Innovationen fördern, andererseits eine hemmende Wirkung haben. Diese Spannungsfelder sollen im Folgenden exemplarisch entlang der drei Phasen des Innovationsprozesses aufgezeigt werden: Ideenfindung, Produktentwicklung und Kommerzialisierung (vgl. Hoyer et al., 2010; vgl. Kammerlander & Prügl, 2016).

58

2.3 Auswirkungen des Gründers auf den Innovationsprozess In Familienunternehmen besteht oftmals eine starke Verknüpfung zwischen der Vergangenheit, Tradition und gegenwärtigen Verhaltensweisen (Berrone et al., 2012). Hierbei nimmt der Gründer eine besondere Rolle ein, da dieser die Unternehmenskultur maßgeblich prägt, sowie die ursprüngliche Vision formuliert und somit die strategische Ausrichtung determiniert (vgl. Schein, 1983). In Familienunternehmen verhalten sich die Familienmitglieder eher loyal gegenüber den Werten und Überzeugungen des Gründers und führen diese generationsübergreifend fort (vgl. ebd.).

Nach der „Theorie der Pfadabhängigkeit“ ähnelt die Entwicklung der verfügbaren Handlungsoptionen über die Zeit strukturell einem Pfad, der anfänglich über mehrere „Abzweigungen“ verfügt und im Zeitablauf zunehmend schwieriger zu verlassen ist (vgl. Sydow et al., 2009). Zu Beginn stehen viele Entscheidungsmöglichkeiten zur Disposition und wird eine Entscheidungsalternative ausgewählt, so bleibt das Ergebnis noch unvorhersehbar und unsicher (vgl. ebd.). Nach einer gewissen Zeit kommt es zu einer sogenannten „critical juncture“, einer Entscheidung, die unvorhergesehen eine bestimmte zukünftige Entwicklung des Unternehmens auslöst (vgl. ebd.). Daran schließt sich eine selbst-verstärkende positive Feedbackschleife an, welche die getroffene Entscheidung bestärkt und somit den angestoßenen Prozess zunehmend irreversibler werden lässt (vgl. ebd.). Im zeitlichen Verlauf werden alternative Optionen verdrängt bis sich ein dominantes Muster herauskristallisiert und ein sogenannter „Lock-In“ entsteht (vgl. ebd.).

erfolgte mittels einer absichtsvollen Stichprobenziehung (vgl. Schreier, 2011). Alle neun Unternehmen sind Familienunternehmen mit Ursprung oder Hauptsitz in Deutschland, beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter und sind der Kosmetik­ industrie oder dem Maschinenbau zugehörig.

Die Branchen unterscheiden sich primär dadurch, dass die Kosmetikindustrie tendenziell durch eine rege Innovationstätigkeit gekennzeichnet ist, der Maschinenbau hingegen sich bislang eher als konservativ und „schleppend“ beschreiben lässt.

Jedoch gerät Letzterer zunehmend durch die digitale Transformation und Globalisierung unter Druck, weshalb Innovation an Bedeutung gewinnt (vgl. Andersch AG & RWTH Aachen, 2015). Zur Datenerhebung wurden nicht-standardisierte, semi-strukturierte Experteninterviews durchgeführt.

Die herangezogenen Experten waren entweder Geschäftsführer oder Familienmitglieder, die der Geschäftsführung angehören. Die Daten wurden mit Hilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet (vgl. Naderer, 2011).

4. Ergebnisse Die Unternehmen können drei verschiedenen Gruppen zugeordnet werden:

Die erste Gruppe („die Gründerfokussierten“) zeichnet sich durch eine tiefe Verbundenheit zum Gründer sowie zur Unternehmenstradition aus.

Sowohl Gründervision, als auch Tradition dienen als Entscheidungsgrundlage und haben demnach einen erheblichen Einfluss auf die Zielsetzung und Offenheit des Innovationsprozesses. Die Unternehmen sind pfadabhängig und befinden sich im Lock-In-Status. Demnach hängt das Entstehen potenziell disruptiver Innovationen stark von der Der Gründer in Familienunternehmen könnte persönlichen Einstellung des Gründers zu Innovadurch seine Prägung die zu Beginn zur Verfü- tionen (innovationsaffin versus innovationsavers) gung stehenden Handlungsoptionen erheblich und von der Zielsetzung (breiter versus enger Ineinschränken und somit den entstehenden Pfad terpretations- und Handlungsspielraum) der vom des Unternehmens maßgeblich beeinflussen (vgl. Gründer formulierten Vision ab. ebd.). Diese beschränkende Wirkung könnte den Entscheidungskorridor innerhalb des Innovations- Die zweite Gruppe („die Kompromisssuchenden“) prozesses stark eingrenzen. verspürt eine starke Verbindung zur Tradition des Unternehmens, wobei der Gründer als integraler Bestandteil dieser erachtet wird. Gleichzeitig füh3. Methodik len sich die Unternehmen in dem sich wandelnden Marktumfeld zunehmend unter Druck gesetzt, Zur Untersuchung der Forschungsfragen wurde sich flexibel an aktuelle Veränderungen anzupasein qualitativer, explorativer Forschungsansatz ge- sen. Diese externe Bedrohung könnte es den Unwählt, da es sich um ein bislang wenig erforsch- ternehmen ermöglichen, aus dem bestehenden tes Themengebiet handelt und ein tieferes Ver- Pfad auszubrechen. Diese Ausbrüche werden von ständnis angestrebt wurde (vgl. Saunders et al., den Unternehmen als notwendig erachtet, um 2012; Holzhauer & Naderer, 2011). Das Sampling konkurrenzfähig zu bleiben und erweitern den

59

Spielraum des Innovationsprozesses. Das Entstehen potentiell disruptiver Innovationen hängt entsprechend mitunter von der wahrgenommenen Notwendigkeit und Bereitschaft eines Bruchs mit dem Gründer und der Tradition ab. Insgesamt wurden innovative Maßnahmen vorwiegend erst durch den konstruktiven Diskurs zwischen der jüngeren und der älteren Generation angestoßen.

Der rege Austausch zwischen den Generationen könnte somit den Ausbruch aus einem Pfad erleichtern.

In der dritten Gruppe („die Zukunftsorientierten“) tritt keine Gründerfokussierung auf und auch die Tradition spielt eine unterschiedlich wichtige Rolle, wohingegen Innovation bei allen eine

Ideenfindung

Produktentwicklung

Kommerzialisierung

Potenziell unter­ stützende Faktoren im Hinblick auf das Entstehen potentiell disruptiver Innova­ tionen

1. Flache Hierarchien & schnelle Kommunikationswege q Risikoreiche Innovationsideen finden Gehör 2. Unabhängigkeit von externen Finanzgebern q Unabhängigkeit von kurzfristigen Umsatzzielen, Umsetzung von risikoreichen Ideen möglich 3. Fehlertoleranz, vertrauens­ volle Unternehmenskultur & hohe Arbeitsplatzsicherheit q Risikoreiche Ideen werden eher eingereicht, da keine persön­ lichen Folgen bei Misserfolg 4. Überdurchschnittliche, teilweise intrinsische Mitarbeitermotivation q Motivation der Mitarbeiter das Unternehmen durch Innovation voranzutreiben

1. Vertikale Partner­ schaften mit beispielsweise Universitäten, Zulieferern oder Forschungsinstituten q Akquisition von neuem Wissen, das zum Querdenken anregt 2. Teilweise internes und externes Testing mit potentiellen Kunden q Fokussierung auf eine neue Kundengruppe q Produkt kann aufgrund der an die Bedürfnisse angepassten Funktionalität auf Zustimmung stoßen

1. Authentizität und erhöhtes Konsumen­ tenvertrauen durch aktive Kommuni­ kation des „Familiness-Faktors“ q Erleichterte Akquise neuer Kundengruppen

Potenziell hemmende Faktoren im Hinblick auf das Entstehen potentiell disruptiver Innova­ tionen

1. Verringerte Finanzkraft durch Unabhängigkeit von externen Finanzgebern q Aufwendige Investitionsprojekte können u. U. nicht umgesetzt werden 2. Teilweise risikoaverses Investitionsverhalten q Keine Umsetzung risikoreicher Ideen 3. Teilweise starke Kunden­ orientierung q Verstärkte Fokussierung auf ein bestehendes Produkt / bestehenden Markt 4. Teilweise extrinsische Mit­ arbeitermotivation q Tendenziell werden erfolgsversprechende, sichere Ideen eingereicht, da die eigene Vergütung davon abhängt 5. Aufbau eines guten Images / Hohes Qualitätsbewusstsein q Ideen, die zunächst qualitativ unterlegen sind, werden nicht umgesetzt

1. Teilweise Zusammen­ arbeit und Testing mit bestehenden Kunden q Produkt stößt auf Ablehnung, da es die qualitativen Ansprüche nicht erfüllt und somit uninteressant ist

1. Erhalt langfristiger Beziehungen mit Lieferanten, Kunden und Vertriebs­ partnern q Neue Kunden / Lieferanten werden nicht angesprochen und das Produkt stößt auf Ablehnung aufgrund qualitativer Unterlegenheit

Tabelle 1 Quelle: Eigene Darstellung

60

übergeordnete Position einnimmt. Die Unternehmen sind nicht pfadabhängig und somit ist auch der Innovationsprozess von dieser Perspektive aus ungebunden. Das übergeordnete Ziel der Unternehmen ist es, durch Innovation fortschrittlich und zeitgemäß zu agieren.

Zusammenfassend hat sich gezeigt, dass sich der Innovationsprozess, je nach Ausmaß der Gründer­ fokussierung, in einem festgelegten Rahmen bewegt. Abgesehen davon können jedoch auch gruppenübergreifend familienspezifische Einflussfaktoren identifiziert werden, welche in Tabelle 1 zusammengefasst sind. Es können, wie auch in der theoretischen Fundierung aufgezeigt, förderliche als auch hemmende Faktoren im Hinblick auf das Entstehen potentiell disruptiver Innovationen identifiziert werden. Jedoch können nur Annahmen über deren Wirkung getroffen werden, da keines der interviewten Unternehmen bisher eine solche Innovation hervorgebracht hat.

5. Fazit Die Forschungsschnittstelle zwischen Innovation und Familienunternehmen eröffnet ein breites Spektrum an noch unergründeten Phänomenen.

Die vorliegende Arbeit leistet einen weiteren Beitrag, die Forschung in diesem Bereich voranzutreiben. Mit Hilfe explorativer Experteninterviews konnten entlang des Innovationsprozesses einige potentiell fördernde beziehungsweise hemmende Faktoren im Hinblick auf das Entstehen potentiell disruptiver Innovationen in Familienunternehmen identifiziert werden. Ergänzend hierzu wurde die Auswirkung einer Gründerfokussierung auf den Innovationsprozess in Familienunternehmen analysiert. Eine starke Gründerfokussierung führt zur Pfadabhängigkeit eines Familienunternehmens und hat eine beschränkende Wirkung auf den Innovationsprozess.

Zusammenfassend hat sich gezeigt, dass Familienunternehmen über besondere Voraussetzungen hinsichtlich der Entstehung potentiell disruptiver Innovationen verfügen. Inwieweit diese familienspezifischen Ressourcen bewusst ausgenutzt werden, bleibt offen. Dennoch wurde die Wichtigkeit einer kritischen Reflexion über die Chancen und Risiken entlang des Innovationsprozesses sowie zur tiefen Verbundenheit zum Unternehmensursprung ersichtlich.

61

Literatur

Andersch AG, & RWTH Aachen (2015). Studie: Paradigmenwechsel im deutschen Maschinenbau. Analyse der Herausforderungen und Chancen unter Verwendung eines innovativen, Big-Data-gestützten Ansatzes. Andersch AG (Hrsg.). Frankfurt am Main.

Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. (2012). Socioemotional Wealth in Family Firms: Theoretical Dimensions, Assessment Approaches, and Agenda for Future Research. Family Business Review, 25(3), 258–279.

Christensen, C. M. (2016). The Innovator’s Dilemma (3. Aufl.). Bosten, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996). Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms. Strategic Management Journal, 17(3), 197–218.

Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (12.2015). What is Disruptive Innovation? Harvard Business Review.

De Massis, A., Frattini, F., & Lichtenthaler, U. (2012). Research on Technological Innovation in Family Firms: Present Debates and Future Directions.

Family Business Review, 26(1), 10–31.

De Massis, A., Frattini, F., Pizzurno, E., & Cassia, L. (2015). Product Innovation in Family versus Nonfamily Firms: An Exploratory Analysis. Journal of Small Business Management, 53(1), 1–36.

Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (2014). Familienunternehmen und Markenbotschafter. Zeppelin Universität. Abgerufen unter: https://www.zu.de/institute/fif/assets/pdf/pfifig/pFIFig_01_2014_Markenbotschafter_FIF.pdf (abgerufen am 10.10.2016).

Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (2015). Wahrnehmung von Familienunternehmen. Zeppelin Universität. Abgerufen unter: https:// www.zu.de/institute/fif/assets/pdf/pfifig/pFIFig_01_2015_Wahrnehmungvon-FU_FIF.pdf (abgerufen am 10.10.2016).

Gopalakrishnan, S., & Damanpour, F. (1997). A Review of Innovation Research in Economics, Sociology and Technology Management. Omega, International Journal of Management Science, 25(1), 15–28.

Holzhauer, B., & Naderer, G. (2011). Das Image der qualitativen Marktforschung. In: Naderer, G.; Balter, Eva (Hrsg.): Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis – Grundlagen – Methoden – Anwendungen (2. Aufl.).

Wiesbaden: Gabler Verlag, S.13–24.

Hoyer, W. D., Chandy, R., Dorotic, M., Krafft, M., & Singh, S. S. (2010). Consumer Cocreation in the New Product Development. Journal of Service Research, 13(3), 283–296.

62

Kachaner, N., Stalk, G., & Bloch, A. (11.2012). What You Can Learn from Family Business. Harvard Business Review.

Kammerlander, N., & Prügl, R. (2016). Innovation in Familienunternehmen.

Eine Einführung für Akademiker und Praktiker. Wiesbaden: Springer Gabler.

König, A., Kammerlander, N., & Enders, A. (2013). The Family Innovator’s Dilemma: How Family Influence Affects the Adoption Of Discontinuous Technologies By Incumbent Firms. Academy of Management Research, 38(3), 418–441.

Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Management Insights from Great and Struggling Family Businesses. Long Range Planning, 38(6), 517–530.

Miller, D., Le Breton-Miller, I., Lester, R. H., & Cannella, Jr. A. A. (2007). Are family firms really superior performers? Journal of Corporate Finance, 13(5), 829–858.

Naderer, G. (2011). Auswertung & Analyse qualitativer Daten. In: Naderer, G.; Balter, Eva (Hrsg.): Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis – Grundlagen – Methoden – Anwendungen (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag, S.405–436.

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business Students (6. Aufl.). Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.

Schein, E. H. (1983). The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics, 12(1), 13–28.

Schreier, M. (2011). Qualitative Stichprobenkonzepte. In: Naderer, G.; Balter, Eva (Hrsg.): Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis – Grundlagen – Methoden – Anwendungen (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag, S.241–256.

Sydow, J., Schreyögg, G., & Koch, J. (2009). Organizational Path Dependence: Opening The Black Box. Academy of Management Review, 34(4), 689–709.

Veryzer, Jr. R. W. (1998). Discontinuous Innovation and the New Product Development Process. Journal of Product Innovation Management, 15(4), 304–321.

63

Abstract

64

Eine Reihe großer und über mehrere Generationen geführter Familienunternehmen in Deutschland werden von professionellen Nicht-Familien-Geschäftsführern geleitet. Mehr und mehr wird diese Option auch von mittelständischen Eigentümerfamilien erwogen. Doch was genau ist bei diesem wichtigen Prozess zu beachten und wodurch zeichnet sich eine geeignete Führungskraft aus? Der vorliegende Beitrag widmet sich zunächst der Erklärung diverser Aspekte, die bei der Suche nach diesen Führungskräften in Betracht gezogen werden sollten. Dabei muss auch ein Verständnis dafür entwickelt werden, was eigentlich „Professionalität“ bei einer familienexternen Führungskraft bedeutet und warum sie wichtig ist.

Die professionelle Suche nach einer professionellen, externen Führungskraft Hermut Kormann1

Früher konnten sich die Eigentümer von Familienunternehmen die Fortführung ihres Unternehmens nur so vorstellen, dass ein Familienmitglied die Geschäftsführung übernimmt. Entsprechend wurden die Kinder auch dahingehend beeinflusst, die Nachfolge anzutreten. Heute würden Eltern keinen eindeutigen Einfluss mehr ausüben, ihre Kinder auf die Nachfolge im Unternehmen festzulegen (ganz abgesehen von der Frage, ob die Kinder einer solchen Einflussnahme auf ihren Lebensentwurf noch Folge leisten würden). Heute ist aber auch unbestritten, dass es sinnvoll ist, ein Unternehmen, das über die Größe eines Kleinunternehmens hinausgewachsen ist, als Familienunternehmen fortzuführen, auch wenn das Unternehmen von familienexternen, professionellen Geschäftsführern geleitet wird. Dadurch dass die Familieneigentümer die Positionen in der Gesellschafterversammlung und dem Aufsichtsgremium (Beirat) verantwortungsvoll wahrnehmen, kann der Charakter eines Familienunternehmens gewahrt und das in jeder Hinsicht wertvolle, unternehmerische Vermögen für die Familie erhalten bleiben. Für diese Fortführungskonzeption muss eine geeignete, familienexterne Geschäftsführung gesucht und gewonnen werden. Dieses Projekt wird regelmäßig von dem Senior-Unternehmer geplant und durchgeführt. Hierbei sind zwei Angelegenheiten von Relevanz, in denen der Senior keine Erfahrung aufweist.

Der Unternehmer selbst startete seine Tätigkeit von „Zero to One“: Er akquirierte die ersten Kunden, stellte die ersten Mitarbeiter ein und konzipierte jeden einzelnen Schritt, bis es ihm gelang, das Stadium des Kleinbetriebs einer selbstständigen Tätigkeit zu verlassen und ein richtiges „Unternehmen“ aufzubauen. Somit wusste er über alles von Grund auf Bescheid und verfügte über die Kompetenz, jegliche anfallende Entscheidung zu treffen. Der Gründer war nicht nur selbstständig, er war auch als Geschäftsführer „autark“: Er kannte alle wesentlichen Geschäftsprozesse und konnte alles entscheiden. Dieses mentale Modell der ersten Generation kann so in der nächsten Generation nicht fortgeführt werden. Es kann keinen Nachfolger – weder aus der eigenen Familie noch von außen – geben, der die gleichen persönlichen Erfahrungen über die gesamte historische

Entwicklung des Unternehmens hinweg besitzt.

Darüber hinaus ist ein weiterer – zweiter – Aspekt zu beachten: Das Unternehmen ist während der ersten, gründergeführten Generation signifikant gewachsen. Diese zunehmende Größe der Unternehmung erfordert organisatorische Fähigkeiten und Führungstechniken, die der Gründer in der Vergangenheit nicht benötigte. Aus diesen Aspekten ergibt sich zusammenfassend, dass der Gründer eine Führungskraft finden muss, die Aufgaben übernimmt und das Arbeitsweisen beherrscht, die so dem Gründer selbst nicht vertraut sind: Ein Unternehmen zu leiten und sich hierzu in neue Aufgabenstellungen einzuarbeiten, anstatt als autonomer Unternehmer mit hoher, spontaner Entscheidungsfähigkeit zu agieren.

Mit dieser neuen Herausforderung geht eine weitere einher: Der Gründer hat eine professionelle Führungskraft zu finden. Dies schließt eine Gruppe von Menschen ein, die voraussichtlich nicht in seinem Top-Management-Team vorhanden sind.

Dort werden höchstwahrscheinlich überwiegend Mitarbeiter tätig sein, die seit den früheren Startup-Zeiten im Unternehmen sind und sich mit dem Unternehmen „nach oben“ entwickelt haben.

Hieraus lässt sich folgende Situation mit zwei ungeläufigen Aufgaben ableiten: Eine Person aus einer unbekannten Gruppe von Menschen muss für die Besetzung einer Rolle in der Unternehmung gefunden werden, die der Suchende nicht kennt.

Es ist offensichtlich sehr wahrscheinlich, dass das nicht auf Anhieb klappen kann. Das gilt insbesondere dann, wenn der Gründerunternehmer aufgrund seiner bisherigen geschäftlichen Erfolge ein hohes Selbstbewusstsein hat und sich in allen Aufgaben der Unternehmensführung – so auch in dieser Suchaufgabe – für höchst kompetent hält.

Es gibt einige, typische Fehler, die Gründer im Suchprozess für einen Nachfolger begehen. Sie treffen eine interessante, junge Person, erfahren von ihren vielversprechenden Talenten, bewundern ihren Mut und kommen zu der Überzeugung: Das ist der ideale Kandidat. Der Enthusiasmus,

1 Prof. Dr. Hermut Kormann ist Honorarprofessor für die Strategie und Governance von Familienunternehmen am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF der Zeppelin Universität.

65

der mit der Auswahl dieser Person einhergeht, macht nach der Überzeugung des Auswählenden jegliche Vergleiche mit weniger begabten Kandidaten überflüssig. Auf diesem Weg kommen junge Führungskräfte in jungen Jahren – zumindest für einige Zeit – in eine Geschäftsführungsposition. Der andere Fehler setzt umgekehrt daran an, dass höchst erfahrene Führungskräfte aus Großunternehmen eingestellt werden. Dies sind die Direktoren, die in den Großkonzernen einen großen Verantwortungsbereich mit Umsätzen in der Größenordnung von Milliarden EUR und Tausenden von Mitarbeitern leiten, in allen Ländern der Erde Erfahrungen gesammelt haben und mit den modernsten Managementtechniken vertraut sein müssen. Solche erfahrenen Chefs scheinen oftmals die geeigneten Kandidaten zu sein, um die Wachstumsziele des Gründers zu realisieren.

Natürlich sind es gerade die Arbeitsweisen, die in großen Konzernen üblich und vielleicht sogar notwendig sind, die dann alsbald zu Störgefühlen in dem mittelständisch geprägten Unternehmen führen. Denn anders als bei Großunternehmen ist man im Mittelstand daran gewöhnt, dass die Chefs selbst die obersten Sachbearbeiter sind – und nicht nur die Zielsetzer und Koordinatoren.

Wann auch immer eine Entscheidung auf einem Übermaß an Enthusiasmus basiert, besteht die große Gefahr, dass die Erwartungen durch eine weniger glorreiche Realität zur Enttäuschung werden. Eine Umfrage der International Executive Search Consultants, Egon Zehnder, kam diesbezüglich zu beängstigenden Ergebnissen: Die Hälfte aller neu eingestellten Top-Manager in Familienunternehmen verlassen die Unternehmung – freiwillig oder gezwungenermaßen – innerhalb der ersten zwei Jahre nach ihrer Einstellung (vgl.

Ritter et al., 2014).

Da das Einstellen des CEOs zu den Schlüsselerfolgsfaktoren einer Unternehmung zählt, ist bei einem solchen Vorhaben kein Raum für Dilettantismus oder Versuch und Irrtum. Der Auftraggeber ist mindestens dafür zuständig, Folgendes zu gewährleisten: Genug Zeit, um das Projekt zu planen und durchzuführen, und auf professionelle Ratschläge von Experten zurückzugreifen, die bereits in gleichartigen Aufgabenstellungen Erfahrungen gewonnen haben. Dafür eine beliebige Führungskräftevermittlung zu verpflichten, wäre wohl nicht ausreichend. Man braucht Spezialisten. Freilich haben die großen Führungskräftevermittlungen in Deutschland jeweils Partner, die sich auf die Suche von Führungskräften für Familienunternehmen spezialisiert haben. Es gibt auch kleinere Beratungsboutiquen, die auf dieses

66

Dienstleistungssegment fokussiert sind. Diese Spezialisierung ist hilfreich, um die Anforderungen der Familien-Anteilseigner zu klären und um die für Familienunternehmen geeigneten Kandidaten zu identifizieren. Zur Beurteilung und Auswahl dieser Führungskräfte ist es auch hilfreich, einen Beirat zu haben, in dem solche professionellen Unternehmer Mitglieder sind. Es ist notwendig, eine professionelle Führungskraft zu finden, die über das „Mindset“ verfügt, sich einerseits mit einer gewissen persönlichen Flexibilität an die spezifischen Anforderungen des familiären Umfelds im Familienunternehmen anzupassen, und gleichwohl ihren Beruf mit klaren, professionellen Grundsätzen ausübt.

Kommen wir nun zu der Erörterung, was Professionalität bei einer Führungskraft bedeutet (vgl. Brenner et al., 2016; Romme, 2016; Demsky von der Hagen & Voß, 2010; Pfadenhauer & Kunz, 2010).

Die Basis des englischen Terms „professionalism“ (Deutsch: Professionalität) bildet „profession“. Unter dem englischen Begriff „profession“ ist eine Erwerbstätigkeit zu verstehen, die von der Gesellschaft als eigenständiger beruflicher Status akzeptiert wird. Die Gesellschaft verbindet bestimmte Verpflichtungen oder mindestens Erwartungen mit einem Beruf. Ein Arzt ist dazu verpflichtet, die Gesundheit des Patienten zu fördern (nachdem er allerdings zuerst darauf geachtet hat, durch seine Eingriffe keine Schädigung zu bewirken). Ein Architekt ist dazu verpflichtet, sichere und hochwertig gebaute Gebäude zu entwerfen, weiter hat er die Erwartung zu erfüllen, dass diese beeindruckend konzipiert und optisch ansprechend sind. Ein Anwalt ist dazu verpflichtet, die Belange seines Mandanten zu verteidigen, und hat die Erwartung zu erfüllen, über das von ihm vertretene Rechtsgebiet ein umfassendes Wissen zu verfügen. Im Laufe der Zeit wurden strikte Regelungen seitens der Regierung für die Mitglieder diverser Berufszweige eingeführt. Die Regelungen – formell oder informell – umfassen einen bestimmten Wissensbestand, zahlreiche obligatorische Kompetenzen, aber vor allem einige Normen, die seitens der Berufstätigen einzuhalten sind. Die Ausbildungsdauer, bestimmte akademische Titel oder ein Minimum an praktischer Erfahrung gelten als Nachweis für Kompetenz. Eine weitere wichtige Norm stellt das Prinzip berufsethischen Verhaltens dar. Dies umfasst weit mehr als das darin eingeschlossene Legalitätsprinzip, die Gesetze zu beachten. Es geht um ethische Verpflichtungen gegenüber der Zivilgesellschaft ebenso wie gegenüber dem Auftraggeber. So gehört es zu den grundsätzlichen und vorrangigen Normen für eine Fachkraft, gegenüber dem Klienten, der den Fachmann beauftragt hat,

unbedingt loyal seine Interessen zu vertreten. In Die zweite Komponente – inbegriffen in dem entwickelten Zivilisationen ist es üblich, dass Nor- Konstrukt der Professionalität – ist die Erwartung men bestehen, wie man zu einem autorisierten darüber, dass die Fachkraft über hohe personenMitglied eines Berufszweiges wird. In diesem Sin- bezogene Verhaltensstandards verfügt. Diese ne könnte eine bestimmte Zertifikation durch eine Verhaltensstandards können aus den Werten unabhängige Autorität erforderlich sein, die bestä- einer Persönlichkeit gewonnen werden und – ertigt, dass der Bewerber die Berufsstandards erfüllt. gänzend – in einem Verhaltenskodex verankert sein. Derartige Basisstandards werden in einem Wenn es um Manager geht, so ist in der Gesell- weitverbreiteten Artikel „It’s Time to Make Maschaft noch keine einheitliche Einigung darüber nagement a True Profession“ von Rakesh Khurazustande gekommen, wie deren Verhaltensstan- na und Nitin Noria im Harvard Business Review dards gestaltet werden könnten. Dies ist auf zwei (2008) ausdifferenziert. Diese legen – unter andebesondere Aspekte von Managementaufgaben rem – folgende Verpflichtungen fest: Die Intereszurückzuführen. Auf der einen Seite gilt das Leis- sen der verschiedenen Stakeholder sind auszutungsniveau als nicht limitierbar: Das Maximum gleichen und zu vereinen; persönliche Interessen des Shareholder-Values ist zu erreichen – im Rah- des Managers dürfen nie über die Interessen des men der Gesetze und der moralischen Standards. Unternehmens gesetzt werden; Gesetze werden Auf der anderen Seite sind keine Normen vorhan- in Schriftform als auch im Geiste eingehalten; die den, wie diese „Performance“ erreicht werden Leistung des Unternehmens wird präzise und kann. Es gibt keine wirtschaftlichen Regeln, die transparent an die Stakeholder kommuniziert; jenen Gesetzen aus den Naturwissenschaften ent- Fleiß, Achtsamkeit und Gewissenhaftigkeit leiten sprechen, die eine festgelegte Ursache-Wirkung- die Tätigkeiten und Beurteilungen des ManageBeziehung beschreiben. Demzufolge gibt es keine ments. Andere Autoren betonen die geeigneten Garantie dafür, dass die angestrebten Ergebnisse Mittel und Wege, als Manager zu agieren: Strikin der Realität erreicht werden können. Es gibt hier tes Erfüllen der Verpflichtungen, Fokus auf FakEntfaltungsmöglichkeiten für die Autodidakten ten, Mut zu seinen eigenen Überzeugungen zu und die genialen Naturtalente als Unternehmer. stehen und Entscheidungen zu fällen, bei denen Genau da liegt aber der Unterschied zu einem aut- es darum geht, was richtig ist, und nicht darum, arken Unternehmer, der sich seine Position selbst wer Recht hat. geschaffen hat und die Folgen seines Handelns selbst trägt. Dem beauftragten Unternehmer wer- Ein Manager, der all diesen Verpflichtungen nachden die Geschäftsführung und beträchtliche Wer- kommt, um seine Kompetenzen zu entwickeln te anvertraut, weil man die begründete Erwartung und zu behaupten, verfügt über ein gewisses haben kann, dass er dieser Verantwortung gerecht Selbstwertgefühl und erwartet, dass seine Experwird. Hierzu bedarf es nachgewiesener Kompe- tise von anderen respektiert wird. Hieraus leitet tenzen. Diese umfassen üblicherweise eine solide sich die erste Empfehlung für den Umgang mit Basis an funktioneller Expertise, wie Finanzen und Managern ab: Der Inhaber, der Auftraggeber, hat Controlling, Fertigung/Produktion oder Marketing. die Kompetenzen der Führungskraft zu respektieDiese Grundlage muss durch Führungskompetenz ren. Durch diesen Umgang wird dem Manager ererweitert werden. Für die Kompetenzentwicklung möglicht, in diversen Angelegenheiten autonom in Unternehmensführung haben Forschung und zu handeln und zu urteilen. Der Auftraggeber ist Lehre der Betriebswirtschaftslehre über 100 Jah- dazu ermächtigt, den Manager aufzufordern, die re einen imposanten Wissensbestand geschaffen. Sichtweise des Inhabers zu berücksichtigen. Der Von einem professionellen Manager wird erwar- Inhaber kann seine Argumente mit der Tatsache tet, dass er modernste Geschäftsmethoden be- untermauern, dass er die Konsequenzen einer herrscht. Professionelle Kompetenz umfasst aber Entscheidung zu tragen hat. Er kann den Manager auch das Bewusstsein darüber, wo der Aufgaben- jedoch nicht einfach anweisen, etwas zu tun, weil träger an seine Grenzen stößt, und die Bereitschaft, ihm das Unternehmen gehört. Aus der PerspektiExperten in den Aufgaben um Rat zu fragen, die ve der Führungskraft bringt Inhaberschaft sowohl außerhalb des eigenen Kompetenzhorizonts liegen. Wohlstand als auch Verantwortung mit sich, aber Denn bis zur Meisterschaft ist es ein langer Weg. weder Kompetenz noch Weisheit. Es wäre zudem Sie erfordert Talent und Hingabe plus wiederhol- nicht im Interesse des Eigentümers, den Manager tes Praktizieren in anspruchsvollen Vorhaben. In auf die Position eines Ausführungsorgans zu dediesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass le- gradieren. Kein kompetenter, herausragender Mabenslanges Lernen durch das stetige Vergrößern nager würde so eine Position akzeptieren. des eigenen Wissensbestands unerlässlich ist, um professionelle Kompetenz aufrechtzuerhalten.

67

Literatur

Brenner, J., Budczinski, A., Schläfle, P., & Storch, F. (2016). Grundsätze der Professionalität im Beruf. Wiesbaden: SpringerGabler.

Demsky von der Hagen, A., & Voß, G. G. (2010). Beruf und Profession. In Böhle, F., Voß, G.G., & Wachtier, G. (Hrsg.) (2010). Handbuch Arbeitssoziologie. Wiesbaden: VS Verlag, 75–804.

Khurana, R., & Nohria, N. (2008). It's Time to Make Management a True Profession. Harvard Business Review, 86(10), 70–77.

Pfadenhauer, M., & Kunz, A.M. (2010). Professionen. In Engelhardt, A., & Kajetzke, L. (Hrsg.) (2010). Handbuch Wissensgesellschaft. Bielefeld: Transcript, 235–257.

Ritter, J.K., Wagner, T.P., & Sadowski, R. (2014). Nachfolge als Strategie- und Change-Prozess: Wie das Familienunternehmen DORMA die Chancen des Generationswechsels genutzt hat. Organisationsentwicklung: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 33(1).

Romme, G. (2016). The Quest for Professionalism. Oxford: Oxford University Press.

68

Förderer des FIF EQUA gemeinnützige Stiftung Grieshaber Logistik AG IHK Bodensee - Oberschwaben IHK Schwaben IHK Ulm KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Münster Stegmaier Rombach Family Office GmbH PERI GmbH Seeberger GmbH Siegfried Weishaupt Stiftung Familienunternehmen

Impressum Herausgeber Zeppelin Universität gemeinnützige GmbH Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF Am Seemooser Horn 20 88045 Friedrichshafen zu.de/fif Ansprechpartner Maximilian Lude +49 7541 6009 2082 maximilian.lude@zu.de Dinah Spitzley +49 7541 6009 2080 dinah.spitzley@zu.de Gestalterische Konzeption Philipp N. Hertel Gestalterische Umsetzung Ulrike von Dewitz © Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck der Beiträge nur mit ausdrücklicher Genehmigung.

1. Auflage April 2017 ISSN | Print: 2196-0437 ISSN | Digital: 2196-0445