ZEIT für Unternehmer 3/26

Nummer 03

Oktober 2026

SCHWERPUNKT FINANZIERUNG So kommen Sie jetzt noch an Mittel, um Investitionen in neue Technologien zu stemmen

Krisenfest

Wer was auf sich hält, kehrt auf der Wiesn bei Clarissa und Michael Käfer ein. Im Interview sprechen die beiden über Geiz und Geld und verraten, wann sie doch mal was riskieren

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EDITORIAL UND INHALT

Über diese Ausgabe Liebe Leserinnen und Leser, Herbst 2026, das bedeutet Krisen und Kriege. Aber es bedeutet auch mehr und mehr Anzeichen für eine wirtschaftliche Wende hin zu neuem Wachstum in Deutschland. Unser Heft beschreibt den unternehmerischen Anteil daran, und der ist ebenso vielfältig wie erheblich. Dazu gehört, sich Übertreibungen und Fehler einzugestehen und einen Neustart zu machen, wie ein Fallbeispiel zeigt. Und dazu gehört der Einsatz fürs Ganze: Eine ostdeutsche Unternehmerin holt die ökologische Zukunft in ihre Gegend. Nur Mut also! Kennen Sie schon unseren Ihr Team von ZEIT für Unternehmer Newsletter? Abonnieren Sie ihn hier:

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DEUTSCHLAND GESTALTEN Ein Land, viele Baustellen: Wie Unternehmen große Probleme der Wirtschaft lösen und was man von ihnen lernen kann 6 KOLUMNE Rainer Esser plädiert für digitale Souveränität 10 DIE ERFINDUNG MEINES LEBENS

Chips, die Tierversuche überflüssig machen 12 STRUKTURWANDEL

Die Lausitz war lange ein Braunkohlerevier und ist nun das erste Net-Zero-Valley in Europa. Gelingt der Umstieg auf klimafreundliche Technologien? 14 POLITIK

In Sachsen-Anhalt haben viele Unternehmer die AfD gewählt. Warum? 20 KRISE

Anna Yona musste viele Mitarbeiter entlassen. Statt andere verantwortlich zu machen, spricht sie über ihre Fehler. Zahlt sich der Mut zur Wahrheit aus? 24 Eine Sanierungsexpertin erklärt, wie man Krisen frühzeitig erkennt und gegensteuern kann 30

SCHWERPUNKT FINANZIERUNG

Drei Wege, wie Unternehmen an Geld kommen, ohne Kredite aufzunehmen 44 Ein Limonadenhersteller verkauft Aktien abseits der Börse. Ein gewagtes Experiment 52 TITELTHEMA

Clarissa und Michael Käfer sind das prominenteste Unternehmerpaar in München und haben während des Oktoberfests besonders gut zu tun. Hier verraten sie, warum sie ihr Geld zusammenhalten und wann sie trotzdem mal etwas riskieren 56 LOGISTIK

Das Niedrigwasser hat gezeigt, wie sehr die Wirtschaft auf Binnenschiffer angewiesen ist. Wir haben einen von ihnen getroffen 64 KI-KOLUMNE

Ein 22-Jähriger will mit seiner KI den Platzhirschen Konkurrenz machen 67 KLIMACHECK

Ein Achterbahnbauer muss mit seinen Lieferanten Runden drehen, um grüner zu wirtschaften 68 EIN TAG MIT ...

Zu Besuch beim wohl bekanntesten Marzipanhersteller Deutschlands 38

dem Friseur Stephan Pierau, der seine Feierabende opfert, um sich für seine Stadt politisch zu engagieren 70

Die Chefin im Interview 42

TO-DO-LISTE & IMPRESSUM 74

FOTOSTORY

Titelfoto [M]: Julian Baumann für ZEIT für Unternehmer; Fotos: Thomas Victor für ZEIT für Unternehmer (l.); Caroline Heinecke für ZEIT für Unternehmer

»Wenn du stürzt, musst du aufstehen, deine Fehler analysieren und dich wieder voll aufs Ziel fokussieren« C L A R I S SA K Ä F E R , S . 5 9

Diese Unternehmerin hilft dabei, eine ganze Region fit für die Zukunft zu machen S. 14

Wo die Firmen ihren Sitz haben, die in dieser Ausgabe vorkommen

38 Lübeck

20 Rostock

Norderstedt 8

12 Potsdam

23 Magdeburg 9 Göttingen

Berlin

50

Frankfurt an der Oder Peitz Spremberg

16

Bernsdorf 18

Bonn 8, 50 Frankfurt am Main

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Baden-Baden Offenburg Hohberg

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Dieser blaue Falter ist ähnlich schwer zu kriegen wie Kredite. Aber es gibt Alternativen S. 44

Von Frankfurt am Main bis Frankfurt an der Oder

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DEUTSCHLAND GESTALTEN

Ein Land, viele Baustellen Ob die Reformen der Bundesregierung zu mehr Wachstum führen, muss sich erst noch zeigen. Aber es könnte helfen, dass auch Unternehmerinnen und Unternehmer mit anpacken VON MART IN BEN E DIKT GEH LEN, NELE JU ST U S U ND JENS TÖ NNES M A NN

Wächst da wieder Hoffnung, ist das die Wirtschaftswende? Das konnte man Anfang September denken, als die Ökonomen der Förderbank KfW und die des Münchner ifo Instituts neue Ergebnisse verkündeten, mit denen sie offenbar nicht gerechnet hatten. Die Stimmung in den mittelständischen Unternehmen habe sich im August nicht nur zum vierten Mal in Folge verbessert, teilte die KfW mit, sondern auch noch »überra­ schend stark«. Sowohl die Geschäftslage als auch die Erwartungen der Unternehmer hellten sich auf. Eine »vorsichtige Zuver­ sicht« kehre zurück, erklärte Dirk Schuma­ cher, der Chefvolkswirt der KfW. Ähnlich äußerte sich Clemens Fuest, der Präsident des ifo Instituts, mit Blick auf die Gesamt­ wirtschaft: »Die Zuversicht unter den Unter­ nehmen in Deutschland hat zugenommen.« Die Gründe für diese Zuversicht haben aus Sicht der Wirtschaftsforscher indes nicht so sehr mit den Reformen zu tun, die Friedrich Merz und seine Re­gie­rungs­koa­li­ tion aus Unionsparteien und SPD im Som­ mer auf den Weg gebracht haben. Eine wichtige Rolle spielt vielmehr, dass die deutschen Exporte in die EU zugelegt haben und der Boom bei KI-Ausrüstungen die Wirtschaft erfasse und sich »immer stärker« bemerkbar mache. Deutet sich hier schon der Wachstumsschub an, den sich Karsten Wildberger von KI verspricht? Der Digitali­ sierungsminister glaubt, dass dank der Technologie eine »enorme Wertschöpfung«

Mit der Initiative »Deutschland gestalten« thematisieren wir, was es braucht, um die Wirtschaft voranzubringen

entstehen kann, so sie richtig eingesetzt wird und Deutschland sich nicht in »gefährliche Abhängigkeiten« begebe. Er erinnert an das Wachstum der chinesischen Wirtschaft von durchschnittlich fünf Prozent pro Jahr in den vergangenen zehn Jahren: »Wenn wir das gut machen mit der KI, dann schaffen wir auch bei uns ähnliche Wachstumsraten.« Klar ist aber auch: Mit KI allein dürfte es nicht getan sein. Es gibt weiterhin viele Bau­ stellen in der Wirtschaft – und die Unter­ nehmerinnen und Unternehmer sind immer noch unzufrieden damit, wie Kanzler Merz und sein Kabinett sich darum kümmern. Deutliche Kritik etwa kommt regelmäßig vom Verband der Familienunternehmer, der jüngst gefordert hat, Merz möge nun endlich

eine »in sich schlüssige Wachstumsstrategie« vorlegen. Und der Bundesverband der Deut­ schen Industrie fordert einen »Herbst des Handelns« von Schwarz-Rot, damit »sich die Lage für Unternehmen spürbar verbessert«. Dass die bisherigen Reformpläne der Bundesregierung ausreichen, glauben offen­ bar wenige Unternehmer. In einer nicht­ repräsentativen Umfrage unter Leserinnen und Lesern von ZEIT für Unternehmer zeigten sich gut zwei Drittel unzufrieden. Sie loben zwar die Bemühungen, die Büro­ kratie zu bekämpfen und etwa Berichts­ pflichten abzuschaffen. Oder auch das Vor­ haben, Jobs flexibler befristen zu können. Viele empfinden die Pläne allerdings als halbherzig und vermissen eine »Zukunfts­ vision« für ein Land, dessen Firmen unter hohen Energiepreisen leiden, den Fach­ kräftemangel spüren und die kaum Pläne machen können – zu unberechenbar sind die Folgen der Kriege und Konflikte rund um den Globus. Deutschland hat aus Sicht der Unter­ nehmer noch viele Baustellen. Allerdings ge­ nügt es vielen nicht, dabei nur auf die Politik zu zeigen – auch sie selbst wollen handeln. Wie sie das angehen, dokumentieren wir mit unserer Initiative »Deutschland gestalten«. In der vergangenen Ausgabe haben wir darü­ ber berichtet, warum es helfen kann, wenn Unternehmer in diesen Zeiten kooperieren, statt sich abzuschotten. In dieser Ausgabe nehmen wir einige Baustellen in den Blick.

Foto: Tobias Nicolai/Connected Archives

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Wo geht es lang? Und wie schnell? Unternehmer wünschen sich eine klarere Zukunftsvision von der Politik

Baustelle: Energiekosten Weglaufen klingt naheliegend angesichts der gestiegenen Sprit- und der allgemein hohen Energiepreise. Rund 40 Prozent der Industrie­ betriebe überlegten, Investitionen daher ins Ausland zu verlagern, zeigt eine Umfrage der Industrie- und Handelskammer.­ Dass es auch anders geht, zeigt der Klebe­ bandhersteller Tesa, der unter anderem in seinem Werk in Hamburg ein- und doppel­ seitige Klebebänder herstellt, die in die ganze Welt geliefert werden. Das Unternehmen nutzt dabei seit gut einem Jahr eine KI-­ gestützte Plattform, die es zusammen mit Microsoft entwickelt hat. Die prüft im Viertel­stundentakt, wo die billigste Energie zu haben ist. Die Software übermittelt die Informationen dann an die Anlagensteuerung. Früher liefen die Blockheizkraftwerke, die Gas nutzen, um daraus Wärme und Strom zu erzeugen, im Dauerbetrieb. Heute schaltet der KI-Agent der Plattform die­ Jörg Diesfeld, 60, ist Finanzchef des Klebstoffherstellers Tesa Anlagen ab, wenn grüner Strom günstiger ist. Klebmasse zu produzieren, ihr Lösungsmittel zu entziehen, sie auf Trägermaterialien aufzutragen und zu trocknen – für all das braucht es viel Dampf und Wärme. Die Klebebänder werden fast überall verbaut: In einem E-Auto stecken laut Tesa allein mehr Wasserstoff umsteigen. Es wäre damit ein als 130 Stück, in einem Smartphone sind es Vorreiter in Deutschland. um die 70. Wenn es Tesa also gelingt, günsUm die Energiewende im Betrieb stemtiger zu produzieren, hilft das vielen anderen men zu können, hat sich das Unternehmen Firmen entlang der Wertschöpfungskette. im Jahr 2024 bei der Bundesregierung um »Wir haben es damit geschafft, die einen Klimaschutzvertrag beworben. Dabei Energie­kosten spürbar zu senken«, sagt Jörg garantiert der Staat den geförderten UnterDiesfeld, Finanzvorstand von Tesa, über die nehmen für eine Übergangszeit einen festen sogenannte Energy Intelligence Platform. Preis für Energieträger wie Wasserstoff und Eine genaue Zahl möchte er nicht verraten. für CO₂-Zertifikate, damit sie ihre EnergieAber so viel: Das Unternehmen habe damit versorgung ohne großes finanzielles Risiko innerhalb eines Jahres eingespart, was es für umstellen können. Der Zuschlag sei ein die Entwicklung der Plattform ausgegeben »Riesenerfolg«, sagt Diesfeld. Die Subvenhat. Insgesamt will Tesa mithilfe der Software tionen, die Tesa damit erhalte, böten einen weltweit seine Energiekosten um zehn Pro- Spielraum, um die Energiewende wirtzent reduzieren. Der CO₂-Ausstoß sinkt schaftlicher zu gestalten. Am Ende, hofft gleich mit. »Autohersteller oder Smartphone- Diesfeld, werde der Umstieg auf Wasserstoff produzenten haben Nachhaltigkeitsziele, die sogar die Umsätze treiben: »Vielleicht noch sie an ihre Zulieferer weitergeben«, sagt Dies- nicht in den 2020ern. Aber mit Sicherheit feld. »Wenn wir bestimmte Aufträge be- in den 2030ern.« kommen wollen, müssen wir da mitziehen.« Bis 2030 will Tesa klimaneutral produ- Baustelle: Forschung zieren und weg von fossilen Energieträgern. Wenn Fördergeld richtig eingesetzt wird, Anfang 2028 soll das Werk in Hamburg auf hilft es nicht nur bei der Transformation.

»Wir konnten die Energiekosten spürbar senken«

Sondern auch dabei, Innovationen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Dabei helfen soll etwa die Bundesagentur für Sprunginnovationen Sprind, die ganz neue Technologien finanzieren und anschieben will. Oder auch der halbstaatliche High-Tech-Gründerfonds, der seit 2005 nach eigenen Angaben mehr als 800 TechStart-ups finanziert und mehr als 200 Exits realisiert hat – und der gerade dabei ist, seinen fünften Start-up-Fonds zu füllen, um nach eigenen Worten den Grundstein für ein »New Wirtschaftswunder« zu legen. Manchmal helfen auch schon kleine­ Finanzspritzen weiter. Etwa dann, wenn man ein neues Medikament entwickeln und auf den Markt bringen will. Das erfordert neben pharmazeutischem Sachverstand auch eine Eigenschaft, die sonst von Patienten erwartet wird: Leidensfähigkeit. Von der Produktidee bis zur Markteinführung vergeht in der Regel mehr als ein Jahrzehnt. Die Entwicklungskosten liegen im Schnitt bei mehr als einer Milliarde Euro, und von Erfolg gekrönt ist nicht mal ein Prozent der Projekte. Pharmaforscher und -investoren müssen also Überzeugungstäter sein. So wie Markus Zweckstetter und die niedersächsische NBank. Zweckstetter, 56, hat 2024 brainQr Therapeutics gegründet. Das Göttinger Biotech-Start-up arbeitet an einem Wirkstoff, der schädliche Proteinablagerungen im­ Gehirn verhindert. Die bisher gängigen Mittel gegen Alzheimer kommen hingegen erst zum Einsatz, wenn die Plaques bereits entstanden sind. An der Kernproblematik forscht Zweckstetter schon seit den 1990erJahren, zuletzt als Professor an der Uni Göttingen. Er war drei Jahrzehnte Wissenschaftler, bevor er auch Unternehmer wurde. Die NBank wiederum ist die In­ ves­ ti­ tions- und Förderbank des Landes Niedersachsen. Sie hat Zweckstetter mit dem »Inno­ vationsgutschein« geholfen, einem finanziellen Zuschuss von bis zu 30.000 Euro, der kleinen Firmen den Zugang zur Forschungsinfrastruktur ermöglichen soll und der ohne großen bürokratischen Begleitaufwand und rein digital beantragt und bewilligt werden kann. Zweckstetter sagt, dass ihm dieses kleine Instrument von großem Nutzen war. Er habe damit klinisch erproben können,

Fotos: privat

DEUTSCHLAND GESTALTEN

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dass sein Wirkstoff nach der Einnahme an seinen Bestimmungsort gelangt: das Gehirn. Baustelle: Wettbewerbsfähigkeit In manchen Bereichen der Wirtschaft können Forschung und Förderung allein wenig ausrichten. Um besser mit der Konkurrenz im Ausland mithalten zu können, sprechen sich deswegen zunehmend Manager für längere Arbeitszeiten aus. Etwa Ola Käl­le­nius, der CEO von Mercedes Benz, der die 40-Stunden-Woche einführen will. Oder Lars Brzoska, Chef der Logistikfirma Jungheinrich, der Mehrarbeit ohne Lohnausgleich fordert. Der Automobilzulieferer­ Aumovio hat das nun an zwei Standorten in Deutschland für rund 2.100 Beschäftigte mit Ergänzungstarifverträgen umgesetzt: In Ingolstadt und Villingen-Schwenningen­ arbeiten sie nun 38 statt 35 Stunden pro­ Woche – bei gleichem Gehalt. In Deutschland kostet eine durchschnittliche Arbeitsstunde in der Produktion die Arbeitgeber nach Angaben des Statistischen Bundesamts 45 Euro. »Viele unserer weltweiten Standorte sind da deutlich günstiger«, sagt Ingo Holstein, der Personalchef von Aumovio. »China ist bei uns hinsichtlich der Produktivität Vorreiter.« Auch Standorte in Zentral- und Osteuropa sowie Brasilien böten erhebliche Kostenvorteile. »Mit einer Arbeitszeitverlängerung lässt sich deren Lohnniveau zwar nicht erreichen. Aber jedes kleine Bauteil bringt uns in Deutschland wieder ein Stückchen näher daran, wettbewerbsfähig zu sein«, sagt der 60-Jährige. Seit sich Aumovio 2025 von Continental abgespalten hat, hat der Konzern weltweit 11.000 Stellen abgebaut. Für VillingenSchwenningen und Ingolstadt hat Aumovio im Gegenzug für die unbezahlte Mehrarbeit den Beschäftigten zugesichert, während der Laufzeit des Ergänzungstarifvertrags bis Mitte­2032 auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten. Hochgerechnet gewinnt Aumovio mit der neuen Regelung rund 19.000 Arbeitsstunden allein in diesem Jahr, für die der Konzern nicht zahlen muss. Die Mehrarbeit ermögliche es aber auch, »flexiblere Schichtmodelle zu fahren, sodass wir weniger Ruhezeiten haben und Auftragsschwankungen besser abfedern können«, sagt

»Bei uns hat sich die Fluktuation signifikant reduziert« Kathleen Messer, 46, arbeitet im Vorstand des Ortenau Klinikums

Holstein. Zur Wahrheit gehöre aber auch, dass sie auf diese Weise am Ende des Tages mit weniger Menschen auskommen würden. »Das heißt nicht grundsätzlich, dass wir an diesen Standorten Personal entlassen werden«, sagt der Personalvorstand. »Es bedeutet, dass wir den Demografiepuffer, den wir gerade noch haben, gesund abschmelzen können.« Holstein wünscht sich generell eine Flexibilisierung der Arbeitszeit und der Vergütung. »Wir müssen nicht an den Stundenlohn ran«, sagt Ingo Holstein, aber da seien auch andere fixe Bestandteile wie Urlaubs-, Weihnachts- oder Transformationsgeld. »Wenn wir diese Mittel anders einsetzen, schaffen wir wieder mehr Leistungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden. Denn sie sehen dann: Es lohnt sich, wenn ich hier jetzt reinhaue.« Baustelle: Fachkräfte Zoomt man aus der kriselnden Autobranche heraus und betrachtet die ganze Wirtschaft, bleibt vom »Demografiepuffer« wenig übrig. Durch den demografischen Wandel und

das Ausscheiden der Babyboomer würden in zehn Jahren 4,3 Millionen Arbeitskräfte fehlen, hat das Institut der deutschen Wirtschaft gerade prognostiziert – und damit eine Million mehr als bislang erwartet. »Das macht auch vor den Kranken­ häusern nicht halt«, sagt Kathleen Messer, 46, Pflegerische Vorständin am Ortenau Klinikum in Offenburg. Rund 6.400 Menschen arbeiten an den sechs Standorten des Klinikverbunds, 2.000 davon in der Pflege. »Rund acht Prozent der Pflegestellen werden bei uns frei, wenn die Boomer in Rente­ gehen«, sagt Messer. Schon jetzt brauche sie etwa ein Jahr, um eine vakante Stelle neu zu besetzen. Das gelinge auch nur, weil das Klinikum mittlerweile 300 Ausbildungsplätze allein in der Pflege aufgebaut hat, um sich Nachwuchs zu sichern. Außerdem rekrutiert es schon seit 15 Jahren im Ausland, vor allem in Indien und Tunesien. »Wir haben das lange mit relativ wenig Manpower gemacht und irgendwann gemerkt: Der Bedarf steigt, wir brauchen mehr Ressourcen«, sagt Messer. Deshalb hat das Klinikum das soge­ nannte International Center gegründet. Nun kümmert sich ein sechsköpfiges Team um Preboarding und Onboarding – vom Kennen­lernen im Heimatland bis zur Hilfe bei Behördengängen in Südbaden. Die Menschen sollen nicht nur kommen, sie sollen bleiben. »Bei uns hat sich die Fluktuation dadurch reduziert«, sagt die Pflege-Chefin. Das Klinikum hat sich aber noch etwas anderes ausgedacht, um Mitarbeiter an sich zu binden: den Flexpool. Wer sich dafür entscheidet, kann zwischen unterschiedlichen Modellen wählen: Da ist der Wunschdienstplan, bei dem man sich seine Schichten aussuchen und im Gegenzug flexibel eingesetzt werden kann, wo gerade Bedarf ist. Oder es gibt die Möglichkeit, 80 Prozent zu arbeiten und aufgrund der besonderen Flexibilität bei Einsatzzeiten und Einsatzorten volles Gehalt zu erhalten. Oder die Variante: für 66 Prozent des Gehalts zwei Monate zu arbeiten und einen frei zu machen. »Das ist kein Geschenk, vielmehr ein Geben und Nehmen«, sagt Messer. »Die Mitarbeitenden können die Arbeit so legen, dass es in ihr Leben passt«, sagt Messer, »und wir schaffen es, dass uns niemand verloren geht.«

KOLUMNE HABEN SIE KURZ ZEIT?

ZEIGT DEN TECH-BROS, WAS WIR DRAUFHABEN

HABEN SIE KURZ ZEIT? So heißt auch der neue CEO-Podcast von Rainer Esser. Jetzt in allen Podcast-Apps und unter: www.zeit.de/ haben-sie-kurz-zeit

Rainer Esser, 69, war bis Februar 2026 Geschäftsführer der ZEIT. Inzwischen ist er Executive Adviser der Holtzbrinck Publishing Group und Mitglied des Aufsichtsrats der ZEIT. Nach Banklehre und Studium war er zunächst als Rechtsanwalt und als Journalist tätig, bevor er ins Verlagsgeschäft wechselte und Unternehmer wurde.

Foto: Rafael Heygster für ZEIT für Unternehmer

Rainer Esser war lange Chef des Zeitverlags. Nun schreibt er hier in jeder Ausgabe eine Kolumne, in der er auf den Punkt bringt, was gerade wirklich zählt. In der ersten Folge plädiert er dafür, den mächtigen KI-Konzernen aus den USA mit guten Ideen, einer Digitalsteuer und mehr Selbstbewusstsein zu begegnen

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Ganz gleich, mit welcher Unternehmerin oder welchem Unternehmer ich spreche: Sehr schnell geht es darum, wie sie oder er KI-Agenten einsetzt. Die neuen digitalen Helfer übernehmen alle möglichen Aufgaben, die früher Menschen erledigt haben. Dafür füttern wir sie bereitwillig mit Verkaufszahlen, legen Produktionsabläufe offen, verraten ihnen Geschäftsgeheimnisse. Aber wem vertrauen wir unsere Daten da eigentlich an? Die vier größten amerikanischen Tech-Konzerne investieren in diesem Jahr mehr als 700 Milliarden Dollar in neue Rechenzentren. Zum Vergleich: Die drittgrößte Wirtschaftsnation der Welt, Deutschland, hat 2026 einen Haushalt von 525 Milliarden Euro, die SchwarzGruppe wird die größte Investition ihrer Geschichte tätigen und elf Milliarden Euro in ein Rechenzentrum in Lübbenau stecken, und die Deutsche Telekom investiert etwa 17 Milliarden Euro, insbesondere in den Ausbau von Glasfaser und Masten und in Edge-Rechenzentren. Das zeigt, mit welchen unglaublichen Ressourcen die US-Bros agieren. Mit ihren gewaltigen Gewinnen und Margen – allein Microsoft hat bei einer Umsatzrendite von 40 Prozent einen Jahresgewinn von etwa 134 Milliarden Dollar erzielt – können sie aus ihrem eigenen Cashflow die künstliche Intelligenz in exponentieller Geschwindigkeit weiterentwickeln.­ Daneben gibt es die chinesischen vom Staat heftig subventionierten Unternehmen, die wie DeepSeek mit immer smarteren und deutlich günstigeren KI-Tools auf den Markt kommen. Als besonders großen und lukrativen Markt sehen all diese schnell wachsenden Unternehmen unser Europa, die Privatkunden genauso wie die Firmen. Wer gute Angebote hat, wird belohnt. So ist es in der freien Marktwirtschaft. Das Ganze wird nur dann zum Problem, wenn viel von der bisher in Europa stattfindenden und auch hier besteuerten Wertschöpfung zunehmend in den Händen von Unternehmen entsteht, die bei uns nur marginale Steuern zahlen. Die große Gewinne erzielen, nachdem sie uns von ihren Tools abhängig gemacht haben. Während die Sozialkosten für die Menschen hier und für unsere Infrastruktur bei uns verbleiben. Wir müssen sie mit Steuern refinanzieren, was wir zunehmend nicht mehr können. Es gibt Stimmen, die fragen: Hat es das nicht schon einmal gegeben? Zu einer Zeit etwa, als die Kolonien in Afrika und in Asien ihre Ressourcen den Europäern zu den billigsten Preisen zur Verfügung stellten und im Gegenzug auch noch aus ihren Rohstoffen veredelte Güter teuer zurückkaufen mussten? Nähern wir uns einem neuen digitalen Kolonialismus? Nein! Es gibt Unterschiede. Und es liegt an uns, diese Entwicklung in unserem Sinne zu beeinflussen. Der Kolonialismus in früheren Jahrhunderten fußte auf der Zwangsherrschaft der europäischen Kolonialstaaten. Sie haben ihren Anspruch und den daraus gewonnenen Reichtum mit Feuer und Schwert durchgesetzt. Wir sind heute dagegen frei in unseren Entscheidungen. Und es gibt KI, Datenanalysten und Rechenzentren in Deutschland und in Europa, die wir nutzen können. Niemand muss seine Daten Microsoft Azure anvertrauen oder Amazon Web Services. Es gibt Alternativen, zum Beispiel bei der Deutschen Telekom und der Schwarz-Gruppe. Und Europa ist kein entmündigter Raum. Über Instrumente wie die Datenschutz-Grundverordnung, den Digital Markets Act, den Digital Services Act und den AI Act besitzt die Europäische Union viel gescholtene, aber wirksame Regulierungs­ instrumente. Und eine EU-weite einheitliche Digitalsteuer ist längst überfällig. Etwas Stolz gehört auch dazu gegenüber den omnipotenten Tech-Bros aus Kalifornien, die oftmals mit unseren Werten wie Demokratie, Kompromissen, Diversität, Gleichberechtigung und Nachhaltigkeit wenig anfangen können. Die Grundlagenforschung für die Unternehmen aus dem Silicon Valley kommt aus Europa. Albert Einstein ist der Vater der Quantenstatistik, Kurt Gödel Mitbegründer der mathematischen Logik, und Karl Popper begründete die Methodik des fortwährenden Hinterfragens von Dogmen. Alles Grundlagen für einen technischen Fortschritt, der hier stattfinden muss: in Deutschland und in Europa.

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DIE ERFINDUNG MEINES LEBENS CANCHIP

Ghazaleh Madani, 30, will Krebs bekämpfen und Tierversuche überflüssig machen. Sie belässt es nicht bei Forschung, sondern gründet eine Firma

So sieht der handtellergroße Chip aus, auf dem Madani Leberzellen ansiedelt

entwicklung laut Madani um bis zu 70 Prozent. Ein Tumor-on-Chip-Modell nennt sie das – oder »Canchip«, eine Wortschöpfung aus dem englischen Wort für Krebs, cancer, und Chip. Das ist der Name des Unternehmens, das sie Anfang 2024 nach dem Masterabschluss gemeinsam mit ihrem Landsmann Omid Nejati gründete. Sie mieteten in Potsdam-Golm ein Labor. Der Plan: ein Jahr für Forschung, Entwicklung und Validierung. Bereits im Frühjahr 2025 wurde Madani beim German Startup Award als »Newcomerin des Jahres« ausgezeichnet. Wie sie das geschafft hat, ohne unternehmerische Erfahrung? »Ich habe einfach mit sehr vielen Leuten über meine Idee geredet und dadurch die richtigen Menschen kennengelernt«, erzählt sie. Auch ihren ersten Investor fand sie so. Madani besetzt mit Canchip eine­ Nische in der onkologischen Forschung. Je nach Organ, Krebsart und Forschungsfrage werden die Chips angepasst – etwa bei Geometrie, Zellzahl und Fluss­ geschwindigkeit. Canchips Kunden sind einerseits Universitäten und Forschungsinstitute, die die Chips in einem Workshop kennenlernen und dann selbst damit arbeiten. Andererseits mittelständische Biotech- und Pharmaunternehmen, für die Canchip Medikamententests durchführt. Inzwischen laufen erste Gespräche mit großen Pharmakonzernen. Trotz ihres Erfolges würde die Gründerin bei einem zweiten Anlauf eine Sache anders machen: »Wenn ich noch einmal gründen würde, würde ich das vielleicht nicht in Deutschland machen.« Innovation setze Risikobereitschaft voraus – und davon gebe es hierzulande zu wenig. Ihr selbst hat es daran bislang nicht gefehlt.

Foto: PR

Ein eigenes Unternehmen zu führen, war schon lange ein Traum von Ghazaleh Madani. »Ich hatte immer neue Ideen«, sagt die 30-Jährige. »Und mir war früh klar, wie schwierig es ist, Innovationen in einem bestehenden Unternehmen umzusetzen.« Deswegen wagte Madani viel, um ihren Traum wahr zu machen. Sie ist im Iran aufgewachsen, Forschung war früh eine ihrer großen Leidenschaften. Ihren Bachelor in Medizin­ technik machte sie noch in Isfahan, wusste aber schon damals, dass sie »aufgrund der gesamten Situation und insbesondere wegen der Rechte von Frauen« nicht in ihrer Heimat bleiben würde. Sie entschied sich für ein Studium in Deutschland, weil man, anders als etwa in den USA, »dafür nicht so viel Geld ausgeben muss«. 2020 landete sie in Potsdam, machte dort ihren Master in Biochemie und Mole­kularbiologie. Sie wollte in die Krebsforschung, auch weil ihre Mutter die Krankheit durchlitten und überlebt hat. Aber mit einem wichtigen Teil davon konnte sie sich nicht anfreunden: den Tierversuchen. »Ich musste tatsächlich mit Mäusen und Lamas arbeiten. Und da wurde mir klar, dass ich das auf keinen Fall aushalten würde.« Sie suchte nach einer Alternative. Ihre Lösung war ein durchsichtiger Chip aus dem 3D-Drucker, durchzogen von zwei oder mehr Kanälen, in denen sich menschliche Zellen ansiedeln lassen: Tumorzellen, gesunde Zellen, Immunzellen. Durch das System fließt Flüssigkeit, ähnlich wie Blut durch den menschlichen Körper. Gibt man einen Wirkstoff hinein, lässt sich beobachten, was er mit den Zellen macht. So kann man etwa testen, wie Tumoren auf Medikamente reagieren – in Echtzeit. Das beschleunigt die Suche nach Wirkstoffen in der Medikamenten-

Chips statt Mäuse

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STRUKTURWANDEL LAUSITZ

Ausgepumpt Die Lausitz ist das erste Net Zero Valley Europas und soll Modellregion für klimafreundliche Technologien werden. Gleichzeitig gilt sie als Hochburg der AfD, die den Braunkohleausstieg stoppen will. Wie kann da der Strukturwandel gelingen? VON CARO LIN JAC KERM EI ER; FOTO S : T H O M AS V I CTO R

Im Industriepark Schwarze Pumpe wird an der Zukunft der Lausitz gebaut

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In Sven Köhlers Büro vibriert die Zukunft. »Lärm bin ich hier ja gewohnt, aber das ist neu!«, sagt der Unternehmer. Die Wände wackeln, die Stehlampe flackert, die Kaffeetasse klappert auf dem Teller. Nebenan errichtet das Bergbauunternehmen Leag Deutschlands größten Batteriespeicher – 4.000 Megawattstunden Kapazität, genug Strom, um 1,6 Millionen Haushalte für vier Stunden zu versorgen. Blickt Köhler aus seinem Fenster, sieht er die Vergangenheit. Die Trassen, auf denen Züge die Kohle aus dem Tagebau anliefern, und die Rohrbrücken, über die sie ins Kraftwerk Jänschwalde transportiert wird, dahinter die bereits für alle Zeiten stillgelegten Blöcke E und F. Nur aus den noch aktiven Kühltürmen steigen Dampfschwaden auf. Köhlers Unternehmen Kraftwerks-­ Service Cottbus Anlagenbau (KSC) sorgt dafür, dass das Braunkohlekraftwerk bis zum politisch besiegelten Ende 2028 möglichst störungsfrei läuft. »Wie ein Auto, bei dem man nur das Nötigste repariert, bis es den Geist aufgibt«, sagt der 39-Jährige. Noch mache die Wartung rund 40 Prozent des Tagesgeschäfts aus. »Ich bin abhängig von Instandhaltungsaufträgen, also brauche ich die Industrie«, sagt Köhler. Seit 2017 schrieb sein Unternehmen fast durchgehend rote Zahlen, 2024 blieb unterm Strich ein schmaler Gewinn von 28.000 Euro. Mittlerweile baut die Firma auch an Fernwärmeleitungen, Müllverbrennungsanlagen und Bahnwerken. Köhler muss seinen Betrieb unabhängig vom Kraftwerk machen. Vor ähnlichen Herausforderungen stehen viele Unternehmen in der Lausitz. Im Jahr 2020 haben Bundestag und Bundesrat

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den Kohleausstieg beschlossen, spätestens 2038 sollen alle Braunkohlekraftwerke stillgelegt sein. Die Braunkohlereviere erhalten über das Strukturstärkungsgesetz bis zu 40 Milliarden Euro vom Bund, rund 17 Milliarden gehen in die Lausitz. Das Geld fließt in Infrastruktur, Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsförderung. Das Ziel: die Region zu einer lebenswerten und innovativen Wirtschaftsregion weiterzuentwickeln. Doch bisher lässt die große Wirtschaftswende in der Lausitz auf sich warten. Das Dreiländereck Deutschland, Polen, Tschechien zählt mit einem Durchschnittsalter von 49 Jahren zu den Gegenden mit der ältesten Bevölkerung Deutschlands. Fachkräfte fehlen, viele Unternehmen hängen seit Jahrzehnten an der Kohle. Im August meldete mit der Glasmanufaktur Brandenburg der letzte Solarglas-Hersteller Europas Insolvenz an. Der Bau einer Lithiumfabrik durch das Rohstoffunternehmen Rock Tech geht nicht voran. Und dann sagte auch noch der Technologiehersteller Altech in diesem Sommer seine Pläne für eine Batteriefabrik ab. Trotzdem wächst Hoffnung: Die Bundesländer Brandenburg und Sachsen haben die Lausitz als erstes »Net Zero Valley« Europas ausgewiesen. Hintergrund ist der Net Zero Industry Act, Teil des Green Deals der EU. Er ermöglicht, dass sich Unternehmen, die ausgewählte Netto-Null-Technologien voranbringen, in den Modellregionen schneller, digitaler und unkomplizierter ansiedeln können – etwa Hersteller von Batteriespeichern, Ladestationen, Wasserstoffmodulen oder Wärmepumpen. So soll aus der Braunkohleregion ein Green-Tech-Hub werden. Nur: Wie funktioniert das in der Praxis? Wie wirkt es sich auf die Unternehmen vor Ort aus? Und kann eine Region, in der sich die AfD gegen den Strukturwandel und den Braunkohlestopp stellt, Vorreiter für Zukunftstechnologien werden? Maria Marquardt kennt diese Fragen gut. Bis vor Kurzem war sie Sprecherin des

»Das Label allein reicht nicht, wir brauchen Geschwindigkeit« Maria Marquardt soll Firmen überzeugen, sich im Net Zero Valley anzusiedeln

Net Zero Valley in der Stadtverwaltung Cottbus. Bald wird sie ihren neuen Job als kaufmännische Geschäftsführerin des Industrieparks Schwarze Pumpe und seines kommunalen Betreibers, der ASG Spremberg, antreten. Deswegen steht sie nun, Mitte August, an dessen Schranke. Rund 5.000 Menschen arbeiten hier für rund 120 Unternehmen. Und Maria Marquardt soll dafür sorgen, dass es so bleibt und im besten Fall noch mehr werden, weil sich investitionsfreudige Firmen hier ansiedeln. Die Schranke öffnet sich. An der Seite von Ansiedlungsmanager Alexander Scharfenberg kutschiert Marquardt mit einem VW-Bus übers Gelände. Zu Fuß wären die Wege in dem mehr als 1.100 Hektar großen Industriepark zu weit. Auf der Fahrt verschafft Marquardt sich einen Überblick. »Sind die Flächen vermietet oder verkauft?«, fragt sie unterwegs, »Wie passt diese Firma ins Profil?« und »Wie genau wird das Schienennetz betrieben?« Die ASG mit ihren 90 Beschäftigten kümmert sich um die Infrastruktur, erschließt Grundstücke, betreibt die Kläranlage und stellt die Verwaltung. Marquardts Handy piept: Sprembergs Bürgermeisterin Christine Herntier will ihr ein paar Dinge für ihren neuen Chefposten mitgeben. Die beiden wissen: Ob und wer hier angesiedelt wird, entscheidet nicht nur über die kommunalen Gewerbeeinnahmen. Es ist auch ein Gradmesser dafür, ob das Net Zero Valley neue industrielle Wertschöpfung in die Region bringt oder Symbolpolitik bleibt. Schwarze Pumpe liegt im Zentrum der Lausitz, durch die Kantine verläuft die brandenburgisch-sächsische Landesgrenze. Das Industriegebiet ist einer von elf Standorten, an denen die Zukunftstechnologien angesiedelt werden sollen. Der Bus tuckert an den Argumenten vorbei, die Unternehmen locken sollen: 350 Kilometer Schienennetz, der neue Forschungscampus, das Gründerzentrum, die moderne Abwasseranlage. Richtung Sachsen wird es leerer. »Hier war die Altech-Wiese«, sagt Alexander

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Scharfenberg und deutet auf das Grün, wo noch bis vor Kurzem das Batteriewerk entstehen sollte. Jetzt wird die Ansiedlung des Unternehmens rückabgewickelt, es mangelte an Investoren. Frau Marquardt, wie soll ein Net Zero Valley das ändern? »Im Kern geht es darum, Prozesse zu beschleunigen und zu verbessern«, sagt Marquardt. Wie das konkret aussieht? Das müsse sich »noch einruckeln«. Behörden sollen Anträge von Net-Zero-Valley-Investoren künftig prioritär behandeln. Allerdings habe bisher noch kein einziges Unternehmen einen gestellt. »Das Label Net Zero Valley allein reicht nicht, um Investoren anzuziehen, wir brauchen Geschwindigkeit«, sagt Marquardt. »Tesla-Geschwindigkeit.« Der Autohersteller hat weniger als drei Jahre nach Bekanntgabe seiner Investitionspläne mit der Produktion im brandenburgischen Grünheide begonnen. Normalerweise dauert allein die Genehmigung industrieller Großprojekte mehrere Jahre, wie eine Auswertung des Bundesverbandes der Deutschen Industrie zeigt. 18 Monate braucht die Behörde demnach, bis sie alle Unterlagen zusammengestellt hat. Weitere sieben vergehen, bis sie die Genehmigung erteilt. André Fritsche kennt das Problem. »Wir sind verdammt langsam, bürokratisch und zu bedenkenvoll«, sagt der Hauptgeschäftsführer der IHK Cottbus. Und das Tempo sei nur ein Faktor, es brauche auch Energie zu wettbewerbsfähigen Preisen. Mittlerweile wurde in Niedersachsen ein zweites Net Zero Valley ausgewiesen, auch das Rheinische Revier hat sich beworben. Dies könne die Chancen erhöhen, dass der Bund für all diese Gebiete bessere Rahmenbedingungen schafft. Noch passiert vor Ort allerdings wenig. Marquardt hat dafür eine weitere Erklärung: Es fehle die politische Sicherheit. »Wir wissen nicht, wohin die Politik driftet.« Das Net Zero Valley voranzutreiben, ist vor allem politische Lobbyarbeit. Damit bietet es Angriffsfläche, politisch instrumentalisiert zu werden. Die am rechten Rand stehende Mittelstandsinitiative Brandenburg kritisierte etwa, dass kleine und mittlere Unternehmen zu wenig in das Projekt einbezogen wurden. In einem Kommentar auf der Website heißt es: »Mit

Lübben (Spreewald) Cottbus Herzberg Senftenberg

Bautzen

Görlitz Zittau

Verfügbare Gewerbeflächen Gewerbeflächen in Vorbereitung

In der Lausitz gibt es noch viel Platz, auf dem Unternehmen wachsen könnten

dem Net Zero Valley nimmt man der etablierten Wirtschaft die Perspektive und fördert stattdessen eine neue«. Während Maria Marquardt die Zukunft in Angriff nehmen will, wollen Politiker der AfD die Vergangenheit wiederbeleben. Der brandenburgische Landesverband der AfD etwa fordert eine Rücknahme des vorzeitigen Kohleausstiegs. Die Landesregierung opfere die Lausitz ihrer Klimaideologie und lasse den Mittelstand im Stich. Die AfD ist in der Lausitz besonders stark, im Spree-Neiße-Kreis lag sie bei der Bundestagswahl im vergangenen Jahr mit 39 Prozent fast 25 Prozentpunkte vor der CDU, im örtlichen Stadtrat von Spremberg hält sie die Mehrheit. Im vergangenen Jahr blockierten AfD-Abgeordnete mit der Bürgerinitiative »Natura« eine Biomethan-­ Fabrik für die regionale Fernwärmeversorgung. Auch wenn das Net Zero Valley ein Projekt der Bundesländer ist, könnte die AfD auf lokaler Ebene einzelne Ansiedlungen ausbremsen – etwa wenn es um Bebauungspläne, kommunale Infrastruktur oder den Ausbau erneuerbarer Energien geht. Aber Maria Marquardt, die sich im Cottbuser Kreisverband der CDU engagiert, hat eine Verbündete: Christine Herntier. Sprembergs parteilose Bürgermeisterin sieht das Net Zero Valley als Schlüssel für den Strukturwandel. Nur auf Neues zu setzen, sei schwierig, man müsse sich auch um den Bestand kümmern. Doch ohne neue Wertschöpfung würden die Arbeitsplätze einfach wegbrechen und immer mehr Menschen die Region verlassen. Mit der Ansiedlung neuer Unternehmen hätten mittelständische Zulieferer Chancen auf neue Kunden und eine langfristige Perspektive. Herntier berichtet wöchentlich auf YouTube über die Entscheidungen der Stadtverordnetenversammlung und fordert die Bürgerinnen und Bürger auf, selbst mitzudiskutieren. »Ich kann mich hinstellen und jammern, oder ich kann dafür kämpfen, dass sich etwas verändert«, sagt sie. An einem Dienstagabend im August sitzt Herntier im Rathausbüro und arbeitet Mails ab. Gerade hat sie die monatliche Bürgersprechstunde beendet. Es ging um laute Jugendliche und Anträge für Garagen.

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STRUKTURWANDEL LAUSITZ

Alltag für die Bürgermeisterin. Doch seit ihrem Amtsantritt vor zwölf Jahren begleitet sie eine gigantische Aufgabe: Spremberg erfolgreich durch den Strukturwandel zu führen und die Lausitz zu einer florierenden Zukunftsregion zu formen. Hinter Herntier an der Wand hängt die wirtschaftliche Basis der Stadt: ein Plakat des Industrieparks Schwarze Pumpe. Er spült den Großteil der Gewerbesteuereinnahmen in die Kassen – auch die des noch laufenden Kohlekraftwerks. Weniger Einnah­ men bedeuten weniger Geld für In­ vestitionen in Infrastruktur, Schulen oder Sportvereine und könnten den gesellschaftlichen Zusammenhalt ge­ fährden. »Ich mache mir durchaus Sorgen«, sagt Herntier. Deswegen engagiert sich die Bürgermeisterin: Sie ist Gründerin der Lausitzrunde, eines Bündnisses von 56 vom Braunkohleausstieg be­ troffenen Gemeinden, die sich von Anfang an für ein Net Zero Valley stark­gemacht haben. Um in die Um­ setzung zu kommen, brauche es nun aber Unterstützung vom Bund. Dabei gehe es nicht um Geld, sondern um schnellere und digitale Verfahren. Im Idealfall sollen sich interessierte Unternehmen im Net Zero Valley statt an verschiedene Behörden nur noch an eine einzige Kontaktstelle wenden müssen, die für das gesamte Genehmigungs­ verfahren zuständig ist. »Es wird so viel über Beschleunigung und Bürokratieabbau gere­ det. Für mich ist es unverständlich, warum man die Chance nicht ergreift.« Bevor Herntier in die Politik gegangen ist, war sie selbst Unternehmerin. In Spremberg aufgewachsen, hatte sie sich in der DDR zur Direktorin für Materialwirt­ schaft im Textilkombinat hochgearbeitet. Nach der Wende sollte sie die daraus her­ vorgegangenen Textilunternehmen abwi­ ckeln und verkaufen. Stattdessen baute sie das Textilwerk Spremberger Tuche mit 100 Mitarbeitenden auf. Doch die Konkurrenz aus Asien wurde immer günstiger, die Kunden brachen weg. Nach 18 Jahren musste Herntier Insolvenz anmelden. »Ich

»Noch macht die Wartung 40 Prozent des Geschäfts aus« Sven Köhler muss sein Unternehmen unabhängig vom Kohlekraftwerk machen

will einen solchen Niedergang nicht noch einmal erleben«, sagt Herntier. Wie sie hat auch Unternehmer Sven Grötschel seine Zukunft selbst in die Hand genommen. In Bernsdorf baut er eine neue, weitgehend automatisierte Fabrik mit Wärmepumpe, Solarpanels und Wasser­ stoff­aggre­gat. »Zukunftsschmiede« nennt er sie. Rund zehn Millionen Euro steckt er rein, 45 Prozent fördert der Freistaat Sachsen. Im Februar soll die Firma umziehen. Grötschel führt die gleichnamige Unternehmensgruppe in sechster Generation. In der Werkstatt seines Opas hat er das Metallhandwerk ge­ lernt und entschied sich nach dem Mauerfall zu bleiben. »Ich bin der Treiber für Innovation und habe da­ rauf gedrängt, dass wir wachsen«, sagt der 52-Jährige. Schon 2005 investierte er in einen 3D-Drucker und baute kurz darauf eine neue Fertigungshalle mit einer Laseranlage. So hat er den Familien­ betrieb zu einem Mittelständler mit 50 Mitarbeitern und rund sieben Millionen Euro Umsatz geformt. Grötschel baut Sieb- und För­ derbandanlagen, Arbeitsbühnen und Spezialmaschinen. Zu den Kunden zählen Steinbrüche, Quarzwerke und Automobilhersteller. Er ist längst un­ abhängig von der Kohle. Das reicht ihm nicht. »Ich will nicht abhängig von der­ Politik sein und davon, welche Branchen herkommen oder wieder gehen.« Gegenüber seinem Büro forschen vier Mitarbeiter an einem Prototyp für einen mauernden Roboter. Grötschel denkt aber schon weiter. Künstliche Intelligenz werde das Metallhandwerk stark verändern, sagt er. Seine Vision: Kunden laden künftig ihre 3D-Modelle online hoch, Ingenieure optimieren sie mithilfe von KI, und die Maschinen lasern daraus markierte Bausätze, die Kunden selbst zusammenschweißen. Grötschel glaubt an eine positive Zu­ kunft für die Lausitz. Deshalb unterstützt er das Net Zero Valley. Er hofft auf neue Kunden und Aufträge. »Wir leben alle da­ von, dass Neues entsteht«, sagt er.

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Von der Forschung zum Marktvorteil: Wie digitale Technologien den Mittelstand stärken. Unternehmen treffen heute Entscheidungen auf unsicherem Grund: Die Nachfrage ist schwerer einzuordnen, Märkte verschieben sich, Prognosen verlieren an Tragfähigkeit. Gerade in unsicheren Zeiten entfalten Forschung und Daten ihr volles Potenzial und dienen als wichtiger Kompass. Wie lassen sich Investitionen, Portfolios und Geschäftsmodelle datenbasiert steuern? Wie wird aus wissenschaftlicher Erkenntnis gelebte Unternehmenspraxis? Und wie wird man gemeinsam erfolgreich? Diese und weitere Fragen diskutieren wir am 21. Oktober mit Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft am TUM Campus Heilbronn. Seien Sie dabei!

Prof. Dr. Alena Otto

Professorin für Advanced Analytics in Manufacturing Management, Technische Universität München, TUM Campus Heilbronn

rethinkmittelstand.de

Isabel Grupp-Kofler Geschäftsleitung, Plastro Mayer GmbH

In Kooperation mit

Prof. Dr. Thomas F. Hofmann

Präsident, Technische Universität München

und

Prof. Dr. Christine Eckert

Professorin für Marketing Analytics, Technische Universität München, TUM Campus Heilbronn

Prof. Dr. Marcel Fratzscher

Präsident, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin)

Veranstalter

POLITIK LANDTAGSWAHLEN

Rechts offen statt weltoffen Bei der Landtagswahl in Sachsen-Anhalt setzten viele ihr Kreuz bei der AfD. Welche Hoffnungen verbinden Unternehmer mit der Partei – und können die sich überhaupt erfüllen? VO N DA NI EL ER K

Die AfD verspricht viel – vor allem einfache Lösungen für komplexe Probleme

Foto: Rafael Heygster/laif

Der erste Podiumsgast kommt gleich zur Sache: »Wir brauchen eine freie, liberale Wirtschaft«, sagt er in das Mikrofon vor ihm. »Da hilft es nicht, die nächste Verordnung nach der anderen durchzupeitschen und viel Bürokratie aufzubauen, sondern nur – ja, das ist ein Sonntagswort: Bürokratie abzubauen!« Anfang Juli, in einem holzgetäfelten Saal der Industrie- und Handelskammer zu Rostock: Abgeordnete aller im Landtag von Mecklenburg-Vorpommern vertretenen Parteien haben sich zu einer Veranstaltung mit dem leicht skurrilen Namen »WIRschafft mehr« eingefunden. Ein Stream der Ostsee-Zeitung überträgt den »Wirtschaftstalk zur Landtagswahl 2026« ins Land. Der Politiker, der gerade das Wort ergriffen hat, ist Martin Schmidt, Vorsitzender des Wirtschaftsausschusses und wirtschaftspolitischer Sprecher seiner Frak­ tion. Ein Politiker der AfD. »Wir wollen eine freie Wirtschaft und möglichst wenig die Unternehmen antasten«, sagt Schmidt am Ende seines ersten State­ments. »Das ist eben auch das, was die AfD seit jeher predigt.« Als Schmidt das Mikrofon ergreift, während er spricht, nachdem er fertig ist, eines fällt auf: Niemand von der IHK, auch keiner der anderen eingeladenen Abgeordneten hält es für nötig, Schmidts Partei, die der Verfassungsschutz Mecklenburg-Vorpommern­ Berichten zufolge intern als »rechts­extre­mis­ti­ schen Verdachtsfall« führt, auch nur pflichtschuldig als solchen einzuordnen. Oder gar das Gespräch abzulehnen. Ganz ähnlich ist es Anfang Juli ein paar Hundert Kilometer weiter südlich, in Magde­ burg, wo die örtliche Handwerkskammer und die Industrie- und Handelskammer ein »Wahlforum« veranstalten. Sechs Gäste ­sitzen auf dem Podium. Das Publikum applaudiert dem CDU-Ministerpräsidenten Sven Schulze genauso wie dem Land­tags­abge­ord­ne­ten Gordon Köhler von der AfD, dessen Landesverband der Verfassungsschutz Sachsen-Anhalt als »gesichert rechts­extre­mis­tisch« einstuft. Köhler nutzt gleich sein erstes State­ment, um die »Dialogbereitschaft« an diesem Abend zu loben, »da helfen natürlich Brand­ mauern nicht«, sagt er. Im Saal regt sich nichts, nur die Politikerin der Linken will

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antworten, doch da schneidet ihr der Moderator schon das Wort ab. Es sind Szenen, wie sie sich vor den Landtagswahlen in Sachsen-Anhalt und Mecklenburg-Vorpommern immer wieder abspielen: Die AfD ist, Brand­ mauer hin, Unvereinbarkeitsbeschlüsse her, vor Ort zumindest im persönlichen Umgang weitgehend normalisiert. Auch das dürfte erklären, warum die Partei bei der Landtagswahl in Sachsen-Anhalt am 6. September mit knapp 44 Prozent der Stimmen (laut vorläufigem Endergebnis) stärkste Partei im Magdeburger Landtag wurde. Sie stellt mit deutlichem Vorsprung die größte Fraktion im neuen Landtag. Welche ­ Regierung zu erwarten ist, war bei Redaktions­­schluss dieser Ausgabe noch offen, genau wie der Ausgang der Landtagswahl in Mecklenburg-Vorpommern. Aber dass die rechtsradikale Partei in der Wählergunst gegenüber 2021 so zulegen konnte, zeigt, wie sehr Deutschland vielerorts nach rechts gerückt ist.

diskussion eingeladen hatte – alle außer die Landes­regierungen und einer Kanzlerschaft FDP, aus deren Umfeld der Liberale Mittel- von Friedrich Merz, von der sich nicht nur stand ursprünglich stammt. Und zum ande- dieser Unternehmer, sondern offenbar sehr ren, weil sich der CDU-Fraktionsvorsitzende viele in seinem Umfeld mehr als einen poli­ im Landtag, Guido Heuer, an diesem Abend tischen Kurswechsel versprochen hatten. in trauter Herzlichkeit mit dem AfD-­ Nämlich eigentlich ein anderes Deutschland. Spitzenkandidaten Ulrich Siegmund zeigte. »Weiter so ist keine Antwort«, sagt Meier. »Wie der Mittelstand die AfD beklatscht«, »Aber diese Unsicherheit macht Angst. Und überschrieb die FAZ später ihren Bericht wenn man Angst hat, trifft man vielleicht über den Abend. auch Entscheidungen, die nicht hundertEin Mitglied des Liberalen Mittelstands prozentig sicher sind. Und die Wahlmögin Sachsen-Anhalt, selbst unternehmerisch lichkeiten sind begrenzt.« aktiv, ist über den aktuellen Zuspruch für Die AfD dagegen, sagt Meier, »zeigt im die AfD nicht überrascht. Namentlich will Wahlkampf Verständnis für die Sorgen und Nöte der Bürger«. Ob sie deren Probleme tatsächlich lösen könnte, sei eine andere Frage: »Was dabei rauskommt, wissen wir nicht.«

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Prozent der Unternehmer bewerten im IW-Zukunftspanel die wirtschaftliche Schwäche als Gefahr für die Demokratie

Die Wirtschaft hat sich angenähert Das öffentliche Bild der AfD hat sich gewandelt. Noch vor den Landtagswahlen in Sachsen, Brandenburg und Thüringen 2023 betrachteten viele die Partei als Gift für die deutsche Wirtschaft: mit ihren Kampagnen gegen die EU und den Euro, ihrer Ablehnung von Zuwanderung und einer Politik, die den Fachkräftemangel gerade im Osten weiter verschärfen könnte. die Person nicht genannt werden, aus Sorge Damals bezeichneten laut einer Studie vor Anfeindungen und negativen Konsedes Instituts der deutschen Wirtschaft quenzen für seine Firma. 85 Prozent der befragten Spitzenvertrete»Ich verstehe die Unternehmen und teile rinnen und -vertreter von Arbeitgeber- und ihre wirtschaftlichen Ängste«, sagt das MitWirtschaftsverbänden die AfD als »hohes glied, das hier Uli Meier heißen soll. Viele Risiko für handlungsfähige Regierungen Unternehmer hätten den Eindruck, die Poliauf Landesebene«. 81 Prozent sahen in ihr tik sei »an ihren wirtschaftlichen Sorgen und ein hohes Risiko für eine konstruktive­ Problemen nicht interessiert«. politische Kultur, 68 Prozent für die FachWenn man Meier zuhört, gibt es gleich kräftesicherung. eine ganze Reihe von Gründen, warum Davon scheint heute nicht nur in Ros- Kleinunternehmer und Mittelständler sich tock und Magdeburg wenig übrig zu sein. der AfD zuwenden. Da ist die politische Ein ähnlicher Abend wenige Wochen Heimatlosigkeit, seit die FDP aus dem zuvor in Halberstadt, Sachsen-Anhalt, hatte Bundestag gewählt wurde und vor allem im immerhin bundesweite Schlagzeilen produ- Osten kaum noch eine Rolle spielt. Da ist ziert: zum einen, weil eine Or­ga­ni­sa­tion na- der Frust über die wirtschaftliche Lage. mens »Liberaler Mittelstand Sachsen-­Anhalt« Und da ist das Gefühl der Alternativ­ alle Parteien des Landtags zu einer Podiums- losigkeit nach 24 Jahren CDU-geführter

Der Frust macht es möglich Knut Bergmann vom arbeitgebernahen­ Institut der deutschen Wirtschaft kennt solche Sichtweisen aus vielen Gesprächen mit Unternehmern. Bergmann ist Leiter des Hauptstadtbüros des Instituts und forscht seit Jahren zum Verhältnis von Wirtschaft, Demokratie und sich radikalisierendem Rechtspopulismus. Erst in diesem Sommer hat er zwei Studien zum Thema veröffentlicht: eine große Befragung namens »Unternehmen in der Demokratie: besorgt, willens, gefordert« sowie ein Paper mit dem eher beunruhigenden Titel »Demokratieengagement – ostdeutsche Unternehmer in der Defensive«. Man kann also sagen: Bergmann hat­ einen guten Begriff davon, was Unternehmer über Rechtspopulismus und die AfD denken, gerade im Osten. Manches, was sie über die Politik und den Zustand des Landes sagten, klinge inzwischen durchaus nach AfD. »Da ist halt ein Riesenfrust über die Bundesregierung.« Aber, das ist Bergmann wichtig: Der Frust allein müsse nicht »in eine Unterstützung der AfD münden«. Die interessante Frage ist deshalb nicht, warum Unternehmer über Bürokratie, Steuern und Politik schimpfen. Sondern warum einige von ihnen daraus inzwischen eine Wahlentscheidung für die AfD ableiten. Einen Teil der Erklärung sieht Bergmann in der besonderen Logik unternehmerischer Arbeit. Gerade Familienunternehmer seien

POLITIK LANDTAGSWAHLEN

es gewohnt, Entscheidungen selbst zu treffen und für deren Folgen einzustehen. Daraus könne die Erwartung wachsen, auch in der Politik müsse irgendwann jemand »das Heft in die Hand nehmen«. Dabei werde leicht übersehen, sagt Bergmann, »dass die politische Realität ein bisschen komplizierter ist als ein gewöhnlicher Produktionsbetrieb«. In diesem Missverständnis steckt für ihn eine Gefahr: Wenn politische Verfahren als langsam und wirkungslos erlebt würden, könne die Vorstellung attraktiv werden, Probleme ließen sich einfacher lösen, wenn nur endlich entschieden werde. Bergmann nennt das »die autoritäre Versuchung«.

Nowak spricht über die Landtagswahl Die Partei verspricht quasi alles: weniger wie ein Unternehmer, der eine neue Strate- Bürokratie und schnellere Genehmigungen, gie ausprobiert: Man schaut, ob sie funk- für jedes neue Gesetz sollen zwei alte gestritioniert, und zieht anschließend Bilanz. chen und die Ausgaben der Ministerien Sollte eine AfD-Regierung scheitern, könne pauschal um mindestens zehn Prozent geman sie schließlich nach fünf Jahren wieder kürzt werden. Strukturschwache Regionen abwählen. »Die Auswirkungen für die­ sollen zudem zu Sonderwirtschaftszonen gesamte Republik wären zu gering, als dass mit weniger Regulierung werden. sie tatsächlichen Einfluss auf relevante­ In ihrem ansonsten fast radikal markt­ Bereiche der Bundesrepublik nehmen libe­ra­len Regierungsprogramm verspricht könnte«, sagt er. die AfD Sachsen-Anhalt unter anderem ein Dass dieses Experiment schiefgeht, hält steil ansteigendes »Familiengeld«, eine AufNowak durchaus für möglich. »Die AfD hat stockung des kommunalen Finanzausgleichs einfach zu viele Leute in ihren Reihen, die sowie kostenloses Mittagessen für Kinder von der Krippe bis zum Schulabschluss. Allein diese drei Versprechen würden Ein heikles Experiment über eine halbe Milliarde Euro Mehraus­ Auch ein zweiter der Unternehmer, der­ gaben verursachen – während die AfD gleichAnfang September in Sachsen-Anhalt nach zeitig Steuersenkungen verspricht. Schon vor eigener Aussage AfD gewählt hat, will weder Wahl dürfte damit klar gewesen sein, dass der seinen richtigen Namen noch Details zu sich all das kaum realisieren lassen wird. seinem Unternehmen veröffentlicht lesen. Das Leibniz-Institut für Wirtschafts­ Nur dann traut er sich offen zu sprechen. forschung Halle hat berechnet, dass SachsenWeshalb der Handwerksmeister hier den Anhalt 2,2 Milliarden Euro im Haushalt Milliarden Euro würden im Haushalt Namen Andreas Nowak trägt. fehlen würden, sollten die Pläne der AfD von Sachsen-Anhalt jährlich fehlen, Noch, da ist sich Nowak sicher, wäre das umgesetzt werden, also neue Leistungen einwürde das Wahlprogramm der AfD dort umgesetzt öffentliche Bekenntnis zur AfD nämlich zuführen, gleichzeitig die Steuern zu senken auch in Sachsen-Anhalt ein Problem. Als und dabei auf Schulden zu verzichten. Die Unternehmer in einer mittelgroßen Stadt Lücke entspreche rund einem Viertel der hat Nowak regelmäßig mit Politikerinnen Steuereinnahmen des Landes Sachsen-­ und Politikern aller Parteien zu tun. Auch Anhalt – und dabei handle es sich um eine deshalb will er sich öffentlich nicht festlegen. »konservative Berechnung«. Der andere Grund, der im Gespräch mit Dazu kommt, dass die Rezepte der AfD Nowak klar wird: Richtig überzeugt von der sich von rechts­extre­men Ideologien leiten womöglich wirtschaftlich wenig bringen. AfD ist er nicht. Er ist nur noch weniger von lassen«, sagt er. »Solche Leute würden Ent- Dass die Partei – ganz abgesehen von ihrer den Parteien überzeugt, die er als Unter- wicklungsentscheidungen sicherlich negativ rechtsextremen Prägung und ihrer Geschichts­ nehmer sonst wählen würde. Die CDU beeinflussen.« Trotzdem: AfD zu wählen, sei vergessenheit – keine guten Antworten auf habe immer wieder Bürokratieabbau, Ent- den Versuch wert. die Probleme hat. Joachim Ragnitz nennt die lastungen und Unterstützung für UnterNowak sieht darin keinen Widerspruch, AfD daher ein »Trojanisches Pferd«. nehmer versprochen. Aber die »bisherige sondern eine Abwägung. »Ich wähle ja schon Ragnitz ist stellvertretender Leiter der Politik der CDU« reiche nicht aus, »um die bewusst als Unternehmer«, sagt er. Dresdner Niederlassung des ifo Instituts, Probleme zu lösen«, sagt der Unternehmer. seit Jahrzehnten beschäftigt er sich detailliert Nowak glaubt, die Situation in DeutschTeure Versprechen mit der wirtschaftlichen Entwicklung Ostland sei derart verfahren, dass es mit einfa- Tatsächlich liest sich das Regierungs­ deutschlands. Als Ragnitz im März unterchen Reformen nicht mehr getan sei. Er programm der AfD in Sachsen-Anhalt mit suchte, wie ostdeutsche Unternehmen die will einen massiven Abbau von Regeln und 17 Kapiteln von »Einwanderung und­ Wirtschaftspolitik der Bundesregierung beAuflagen und deutlich weniger Steuern Remigration« bis »Landwirtschaft und werten, stellten sie ihr ein verheerendes zahlen, also: den großen Wandel. Und den Heimat­pflege« und insgesamt 324 Forde- Zeugnis aus: Im Schnitt gaben sie Friedrich verspreche derzeit eben allein die AfD, wes- rungen wie eine ziemlich genaue Antwort Merz und seinem Kabinett die Note 4,27. halb die Partei »die Schnittmenge zu den auf die Klagen von Unternehmern wie­ Im Frühjahr hatte sich nach UntersuchunÜberlegungen vieler Unternehmer vergrö- Andreas Nowak und die Stimmung, die Uli gen von Ragnitz außerdem das Geschäftsßert hat«. Meier im Mittelstand beobachtet. klima im Osten deutlich verschlechtert.

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Diese Stimmung wisse die AfD zu nutzen, sagt er. »Die AfD ist ja eine populistische Partei«, sagt der Forscher. »Die schreiben in ihr Regierungsprogramm nicht, was sie glauben, was funktioniert, oder was sie umsetzen wollen. Sondern das, von dem sie glauben, dass es verfängt.« Um Inhalte oder Kompetenz geht es ohnehin nur in zweiter Linie. Viele Positionen, beobachtet Ragnitz, »dienen auch dazu, Anschlussfähigkeit gegenüber der CDU herzustellen«. Darüber hinaus sei sich die AfD seit ihrer Gründung – damals unter Bernd Lucke, Hans-Olaf Henkel und dem ehemaligen FAZ-Redakteur Konrad Adam – wirtschaftspolitisch im Kern treu geblieben. Sie sei eine marktliberale Partei, die radikale Deregulierung und möglichst wenig staatliche Unterstützung wolle. Diese wirtschaftspolitische Positionierung, beobachtet Ragnitz, verfängt vor allem im ostdeutschen Mittelstand. Während sich große Unternehmen schon wegen ihrer internationalen Belegschaften, Absatzmärkte und Lieferketten meist weltoffen positionierten, gebe es unter kleinen und mittelgroßen Unternehmen deutlich mehr Sympathien für die AfD. Gleichzeitig werde der Umgang mit der AfD für Wirtschaftsverbände und Kammern zunehmend schwieriger. Unabhängig von ihren Überzeugungen seien viele von ihnen auf lokaler Ebene im Osten schon heute auf eine funktionierende Zusammenarbeit angewiesen, weil die AfD dort politisch längst schon in der ein oder anderen Form an der Macht beteiligt sei. »Die werden mit denen arbeiten müssen«, sagt Ragnitz. Es klingt fast wie eine Prognose. Oder, wenn man an Rostock, Magdeburg oder Halberstadt denkt, wie eine etwas resignierte Beschreibung des Status quo.

Lehre nicht in Deutschland bleiben zu können. Dabei brauche er als Unternehmer ja Planungssicherheit! Der AfD-Politiker Gordon Köhler antwortet, man werde die Gesetze schon so »stricken«, dass diejenigen, die einen Job hätten, nicht abgeschoben würden. Als es aber darum geht, dass der Wirtschaft von Sachsen-Anhalt bereits jetzt 15.000 Fachkräfte fehlen und der demografische Wandel das Problem noch verschärfen dürfte, erzählt Köhler von dem Sohn eines Arztes, der für sein Medizinstudium in die Schweiz abgewandert sei. Das »Remigrationskonzept« der AfD sehe vor, »auf eigene Fachkräfte zu setzen, gern auch mit Rückholung« und »gerne auch mit einer proaktiven Familienpolitik«. Deutsche Rückkehrer, deutsche Kinder: Das klingt nicht nur völkisch. Aus Sicht der anderen Politiker würde es auch gar nicht reichen, um dem Mangel zu begegnen.­ Ministerpräsident Sven Schulze von der CDU schwärmt auf dem Podium in Magde­burg von einem Programm, mit dem Sachsen-­Anhalt Azubis für die Gastronomie und die Hotellerie in Vietnam rekrutiert. Die Politikerin von der FDP spricht sich für­ organisierte Zuwanderung aus. Der SPDMann betont, wie wichtig es deswegen sei, weltoffen zu bleiben und den Menschen aus anderen Kulturen nicht das Gefühl zu geben, sie seien nicht gewollt. Selbst der Vertreter des BSW erzählt, dass viele Krankenhäuser und ­ Pflegeeinrichtungen nicht existieren könnten ohne Beschäftigte aus dem Ausland. Und dann ist da noch die Politikerin der Grünen, die berichtet, dass an einem Kli­ nikum in Quedlinburg inzwischen jeder vierte Arzt Migrationshintergrund habe. »Die kommen ja nicht hierher, um sich auf die faule Haut zu legen«, sagt Susan Sziborra-­ Seidlitz, »sondern um für Sie und für uns zu Remigration oder Willkommenskultur arbeiten.« Dafür brauche es eine WillkomDass die Rezepte der AfD ein Risiko sind, menskultur. »Das passiert mit dieser Partei zeigt sich aber nicht nur in Studien. Bei der da drüben ganz sicher nicht«, sagt die PolitiDiskussion in Magdeburg etwa meldet ­sich kerin und deutet auf den AfD-Mann Köhler, nach gut zwei Stunden Diskussion ein­ bevor sie sich ans Publikum wendet: »Und Unternehmer aus dem Publikum zu Wort. Ihnen werden die Leute fehlen.« Er heißt Christian Möller und leitet eine Es ist einer der wenigen Momente an Autowerkstatt. Er berichtet davon, dass diesem Abend, in denen Applaus im Saal zu viele seiner Auszubildenden Migranten sei- hören ist. en und sich sorgen würden, nach ihrer Mitarbeit: Martin Benedikt Gehlen

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Handel gerechter machen! Aber wie?

Die zweite Staffel des Podcasts „Die AnStifter – Eine Welt. Viele Wege.“ zeigt, was entwicklungspolitisches Engagement weltweit bewegen kann. Philanthrop*innen, Stifter*innen, Unternehmer*innen und Engagierte teilen ihre Ideen: Sie ordnen große aktuelle Fragen in den globalen Kontext ein, stellen Lösungen vor und erklären, wie individuelles Engagement aussehen kann. „Die AnStifter – Eine Welt. Viele Wege.“ ist ein Podcast der Servicestelle für Stiftungen und von Engagement Global, der Anlaufstelle für entwicklungspolitisches Engagement. Zwei „A nStifter“

Jetzt reinhören! Dirk Steffens ©

Janine M eyer

Alma Spribille © WEtel l

KRISE WILDLING

Zu wild gewuchert Ihr Start-up für Barfußschuhe war für viele eine Familie, inklusive Gemüsegarten. Dann musste Anna Yona mehr als die Hälfte der Mitarbeiter rauswerfen. Heute reflektiert sie ihre Fehler

Die vielleicht schwierigste und zugleich wichtigste Entscheidung ihrer beruflichen Karriere traf Anna Yona im Dschungel von Costa Rica. So erzählt die 48-Jährige es jedenfalls. Monatelang hatte sie zuvor um ihre Firma Wildling gekämpft, bereits 40 der 280 Menschen entlassen, die Kosten drastisch reduziert. Denn, das war damals klar: Würde sie so weitermachen wie bisher, würde ihr Unternehmen, mit dem sie aus ihrer Heimat im Bergischen Land heraus Barfußschuhe verkaufte, vor die Wand fahren. Die Kosten fraßen die Gewinne, die Umsätze kamen nicht mehr mit, schon 2023 war das so. Also hatte Yona so viel geackert, dass sie nicht mehr konnte, dass sie eine Pause brauchte, und war nach Mittelamerika geflogen: irgendwie abschalten, ruhig über die Probleme nachdenken. Am Ende des Aufenthalts hatte sie ihren CoGeschäftsführer am Apparat, und ihr wurde bewusst: Egal was wir machen, wir kommen nicht um das Schlimmste herum. Wildling musste noch kleiner werden, und das hieß: Damit die Firma überleben konnte, mussten

noch mal 120 Mitarbeiter gehen. Und zwar so schnell wie möglich. Anna Yona sah keinen anderen Weg als eine radikale Schrumpfkur – nach Jahren des wilden Wachstums. Die Wachstumsphase einer Firma ist eine Zeit, in der Unternehmer viel falsch machen können. So beschreibt es Sigrun Römer, Fachanwältin für Insolvenz- und Sanierungsrecht, die sich in ihrem Buch mit dem Titel 10.000 Wendepunkte mit all diesen Fehlern beschäftigt (siehe Interview auf Seite 30). Zwar gebe es aktuell viele Krisen, die sich vorschieben lassen: erst Corona, dann der Energiepreisschock, später die Zölle Donald Trumps. Doch wer das mache, versäume es, eine Expansion finanziell abzusichern und die Strukturen anzupassen. »Wachstum ist kein Wert an sich«, sagt Römer. »Wenn Sie es nicht kontrollieren können, ist Wachstum sogar ein Risiko, das sich als Erfolg verkleidet.« Anna Yona von Wildling musste diese Lektion auf bittere Art lernen. Zwei Jahre nach ihrer Reise hat sie die Lage des Unternehmens stabilisiert. Von

Foto: Marina Rosa Weigl für ZEIT für Unternehmer

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»Wir hatten einfach unheimlich viel Bock«, erzählt Anna Yona

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KRISE WILDLING

280 sind noch 80 Mitarbeiter übrig, 160 hat sie entlassen, die übrigen sind freiwillig gegangen und wurden nicht ersetzt. Jetzt blickt Yona verhalten optimistisch in die Zukunft, und was bleibt, ist ein Lehrstück darüber, was passiert, wenn ein Unternehmen unglaublich schnell wächst – und seine Strukturen nicht mitwachsen. Wenn Nebenthemen wie Work-Life-Balance den Fokus aufs eigene Produkt verdrängen. Wenn plötzlich keiner mehr die Zahlen so richtig im Blick hat. Und es ist ein Lehrstück darüber, wie ehrlich und mutig man sein muss, um aus diesem Schlamassel wieder rauszukommen. Laufen lernen Der Mittelpunkt des Wildling-Universums ist ein historisches Fachwerkhaus in der Nähe von Engelskirchen, etwa eine halbe Stunde von Köln entfernt. Eine schmale Auffahrt führt durch viel Grün zu dem Anwesen, ein Firmenschild suchen Besucherinnen und Besucher vergeblich. Die Mutter von Yona öffnet die Tür des Fa­mi­ lien­ hau­ ses, die Konferenzräume für die Wildling-Mitarbeiter liegen im Gebäude gegenüber. Der Blick durch die weißen Flügelfenster geht hinaus ins Grün, Vögel zwitschern, und wären da nicht ein großer Tisch und ein Flipchart, dann könnte das hier auch eine Boutique-Pension sein, in der gleich jemand Gebäck serviert. Anna Yona kommt im blauen Jumpsuit und natürlich mit Minimalschuhen ihrer Firma an den Füßen. Schuhen also, die besonders leicht, dünn und deren Sohlen flexibel sind, was für den Bewegungsapparat gesünder sein und sich besser anfühlen soll als herkömmliche Schuhe. Seit einigen Jahren liegen sie stark im Trend, viele Träger sehen sie als Heilmittel für Rücken-, Knie- oder Fußschmerzen. Anna Yona und ihr Mann hatten 2013 vor allem im Sinn, dass ihre Kinder sich barfuß freier entfalten könnten. Nur kann man eben nicht überall barfuß laufen. Also entwickelten die beiden Barfußschuhe, machten daraus ein Produkt und brachten es per Crowdfunding unter die Leute. Als Startfinanzierung half ein Kf WGründerkredit. Gepackt wurden die Kartons

So hat sich die Zahl der Mitarbeiter von Wildling entwickelt So hat sich die Zahl der Mitarbeiter (Jahresdurchschnitt von Wildling entwickelt laut Geschäftsbericht) (Jahresdurchschnitt laut Geschäftsbericht) 244

225

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2022

2025

Erst ist das Unternehmen schnell gewachsen, dann ähnlich schnell geschrumpft

anfangs auf dem Dachboden in Engelskirchen, als erste Mitarbeiter spannte Yona die Familie ein, später auch gute Freunde. Die Motivation sei groß gewesen, sagt sie: »Wir hatten einfach unglaublich viel Bock.« Hinfallen Das Engagement zeigte sich schnell in den Bilanzen. Die Zahl der Mitarbeitenden wuchs auf über 100 im Jahr 2020, die Gesamtleistung wuchs gegenüber dem Vorjahr um 91 Prozent auf 26 Millionen Euro. Am Ende des Jahres stand ein Jahresüberschuss von 3,3 Millionen Euro, und das nur wenige Jahre nach der Gründung. Parallel dazu dehnten sich die Abteilungen aus. Im Marketing beispielsweise beschäftigte Wildling bald schon 30 Menschen, dazu kamen eine eigene Logistik und Abteilungen nur für nachhaltige Projekte. Angezogen wurden die Mitarbeitenden von der Idee hinter Wildling und natürlich von den Benefits. Yona wollte viel ermöglichen: Remote-Arbeit, Teilzeit, ein weitreichendes Flex-Work-Modell und Rücksicht auf unterschiedliche Lebensumstände.

Wildling schuf laut Yona gezielt Arbeitsplätze für Menschen mit besonderen Bedürfnissen und gab auch Quereinsteigerinnen eine Chance. Gleichzeitig war Yona selbst das Thema Nachhaltigkeit sehr wichtig, nicht nur bei den Schuhen, sondern im gesamten Unternehmen. Eine eigenständige Abteilung kümmerte sich um Projekte für regenerative Landwirtschaft, ein Konzept zur Messung des eigenen positiven »Impacts« oder den Bau eines Gemüsegartens für das Logistikteam. Wilding sollte anders sein als viele Mittelständler, darauf waren sie stolz in Engelskirchen. Yona selbst sagt heute: »Ich habe mir gerne viel Zeit für diese Nebenprojekte genommen, weil ich sie für wichtig halte und weil ich immer eine Firma führen wollte, die auch über das Kerngeschäft hinaus Verantwortung übernimmt.« Doch ohne dass Yona es merkte, entstanden genau dadurch drei Probleme, die das Unternehmen später fast die Existenz kosten sollten. Da waren zum einen die vielen Nebenprojekte, von denen sie überzeugt war, die aber kein Geld brachten. Als mit dem Ukrainekrieg die Konsumflaute kam, wuchsen die Umsätze nicht mehr so schnell, und es fehlte schlicht Geld, um die Herzensdinge zu finanzieren. Oder wie Yona sagt: »Wir haben den Fokus verloren.« Das zweite große Problem: Die Atmosphäre innerhalb der Firma hatte sich verändert. Die krasse Motivation von ein paar wenigen war einer Trägheit der Masse gewichen. Yona erklärt sich das unter anderem so: Gerade weil die Firma so attraktive Arbeitsbedingungen anbot, habe sie Menschen angezogen, die ein Arbeitsumfeld suchten, das sich an sie anpasst und nicht umgekehrt. »Zwischenzeitlich hatten wir einfach viele Mitarbeiter, die beispielsweise chronisch kranke Kinder betreut haben, selbst chronisch krank waren oder die andere besondere Bedürfnisse hatten«, erzählt Yona. Diese Inklusion zu ermöglichen, sei ihr immer wichtig gewesen. »Aber das hat so sehr überhandgenommen, dass es das Geschäft beeinträchtigte«, sagt sie. Ein Beispiel: Wildling betrieb zwischenzeitlich zwei Läden, habe diese aber nicht regelmäßig öffnen können, weil die Mitarbeiter

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Gemeinsam an die Zukunft denken: Wer sein Unternehmen an die nächste Generation übergeben und erfolgreich ins Morgen führen will, steht nicht nur vor finanziellen Fragestellungen. Gesucht wird ein Konzept, welches das gesamte Lebenswerk und die Familie mit in den Blick nimmt. Erfahren Sie im persönlichen Gespräch mit Ihren Private Banking Beraterinnen und Beratern der Sparkasse mehr über unsere holistisch gedachten Konzepte im Generationenmanagement.

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spontan ausgefallen seien. »Und das geht irgendwann nicht mehr gut«, sagt Yona. Schon gar nicht, wenn das Wachstum nicht mehr mitkommt. Problem Nummer drei: Yonas Darstel­ lung zufolge schuf Wildling viele Jobs, ohne groß darüber nachzudenken, und diese waren sehr kleinteilig zugeschnitten, was sie sich auch selbst anlastet. Es gab im Marketing etwa eine Person, die nur fürs Texten zuständig war, eine für Bilder und eine, die Inhalte in sozialen Netzwerken postete. Und so weiter. Selbst für einfache Aufgaben entstand so ein hoher Abstim­ mungsbedarf. »Das hat uns als junge Firma total gelähmt«, sagt Yona. Spricht man mit der Unternehmerin heute über ihre Fehler, wird sie erst einmal still, sucht die richtigen Worte. Nicht weil sie sich besonders elegant aus der Affäre ziehen will, sondern weil sie weiß, dass ihre Worte Gewicht haben, und weil sie mög­ lichst ehrlich sein möchte. Anders als viele Führungskräfte, schiebt sie keine äußeren Umstände vor, sondern erklärt ruhig, was sie falsch gemacht hat, wo sie anders ent­ scheiden würde. Und sagt dann Sätze wie: »Ich hatte selbst keine Erfahrung als Geschäftsführerin und habe das Unter­ nehmen nicht gut genug geführt.« Das ist ehrlich, das ist mutig – und nicht selbst­ verständlich in der Unternehmerinnen­ szene, in der es häufig nur ums Höherschneller-weiter geht. Die Konsequenzen aus all diesen Fehlern mussten trotzdem die Mitarbeiter tragen. Mehr als die Hälfte seiner Mitarbeiter hat Wildling in zwei Tranchen entlassen, viele weitere haben das Unternehmen verlassen, ihre Stellen wurden nicht nachbesetzt. Für Anna Yona waren die Kündigungs­ wellen die schwierigsten Entscheidungen ihres beruflichen Lebens, zwei, die sie lange aufgeschoben hat und die sie heute noch immer schmerzen. Beim Reden ringt sie mit sich. Mal kneift sie die Lippen zusam­ men, ein anderes Mal überlegt sie lange, zweifelt, erklärt lang, damit man das Di­ lemma auch versteht: Auf der einen Seite waren die Entscheidungen richtig, das weiß sie heute. Auf der anderen Seite waren viele Mitarbeiter für sie wie Familienmitglieder,

Wildling entwickelt und verkauft Minimalschuhe wie diesen hier. Preis: zwischen 70 und 190 Euro

und sie versteht, dass die Kündigungen für viele eine Katastrophe bedeuteten. Doch es ging eben nicht anders. Die Per­ sonalkostenquote war vor der Restrukturie­ rung auf 30 Prozent gestiegen, der Gewinn 2024 auf 56.000 Euro eingebrochen. Die ersten 40 Mitarbeiter mussten 2024 gehen, die übrigen ein Jahr später. Auch das ein Fehler, den Yona sich heute ankreidet: »Es wäre natürlich besser gewesen, wenn wir allen gleichzeitig gekündigt hätten.« Dann hätte »das Team nicht zweimal einen Ein­ schnitt verarbeiten müssen, und wir hätten die Personalkosten früher gesenkt«, sagt sie. »Aber das haben wir uns nicht getraut.« Wieder aufstehen Das lag nicht zuletzt daran, dass Wildling für viele eben keine Firma war, sondern ein Stück heile Welt in einer Wirtschaft, wo alle ein bisschen Familie sein wollten. Und weil Familie eben immer besonders ehrlich ist, findet sich heute auf dem Arbeitgeber­ bewertungsportal Kununu wahrscheinlich auch so viel Kritik an den Maßnahmen. Da schreibt eine Ex-Mitarbeiterin etwa, sie habe den Job und die Produkte geliebt, so

»wie viele, die da gewesen sind«. Gern wäre sie bis zur Rente geblieben, weil die emo­ tionale Bindung so extrem stark war: »Was ich so noch nie in einer Firma hatte.« Eine mutmaßlich verbliebene Mitarbeiterin schreibt, nach all den Restrukturierungen sei schlicht »das Vertrauen komplett verloren gegangen«, auch die Kultur bei den restli­ chen 80 sei »kaputt«. Eine andere schreibt, es sei fraglich, ob der Wildling-Spirit noch da sei, den Yona immer für die treibende Kraft der Firma hielt. Hat die Rettung vor dem Crash die Kultur kaputt gemacht? Anna Yona sieht das nicht so. Natürlich, sagt die 48-Jährige, habe so ein Einschnitt auch etwas mit den Menschen gemacht. Und natürlich könne sie die Enttäuschung, Unsicherheit oder Sorge der Menschen verstehen. Allerdings spüre sie heute wieder viel mehr Energie und Freude an der gemeinsamen Arbeit. Man sei »näher zusammengerückt«, habe ein stärkeres Gefühl dafür entwickelt, »wo­ ran wir gemeinsam arbeiten und warum«. Das fühle sich sehr nach Wildling an. Außerdem ist Yona die drei Probleme angegangen. Auch wenn sie das Thema Kli­ maschutz weiterhin sehr wichtig findet und auf nachhaltige Materialien setzt, hat sie Nebenprojekte zurückgefahren. Sie hat Ab­ teilungen komplett geschlossen – etwa die, die sich nur um Nachhaltigkeit oder die eigene Logistik kümmert. Zudem setzt sie in den Teams wieder mehr auf Generalisten. Yona sagt, das verkürze die Abstimmungs­ prozesse, weshalb die wenigen fast genau das Gleiche schaffen würden wie die vielen zuvor. Der Umsatz soll 2026 wieder auf dem Niveau ankommen, wie er vor den Umstrukturierungen im Jahr 2023 war. Auch geändert hat sich laut der Ge­ schäftsführerin die Art der Zusammenar­ beit. Yona sagt nun klarer, was sie eigentlich erwartet, überlässt aber gleichzeitig den Teams viel mehr Verantwortung darin, wie sie dahin kommen. »Da entsteht eine Selbstwirksamkeit, die zu hoher Motivation führt, das versuchen wir zu fördern«, erklärt die Gründerin, die wieder mehr vom An­ fangs-Spirit zurückbringen will. Mehr Bock. Und deutlich mehr Fokus auf das eigentliche Produkt.

Foto: Marina Rosa Weigl für ZEIT für Unternehmer

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KRISE INTERVIEW

»Wer keinen Plan hat, der droht zu kentern«

ZEIT für Unternehmer: Frau Römer, in Ihrem neuen Buch »10.000 Wendepunkte« vertreten Sie die These, dass viele Unternehmer Krisen auf äußere Faktoren schieben, statt die Fehler bei sich zu suchen. Wie kommen Sie darauf? Sigrun Römer: Natürlich erschweren hohe Energiepreise und Lieferengpässe die Geschäfte. Viele Unternehmer neigen aber dazu, vor Krisen die Augen zu verschließen. Menschlich gesehen ist das verständlich. Aber unternehmerisch ist das fatal, weil sich dann Außenstände summieren oder wichtige Mitarbeiter kündigen. All das wäre oft vermeidbar, wenn man Krisensignale nicht übersieht, falsch einordnet oder verdrängt. Sie empfehlen etwa, regelmäßig den Kontostand, die offenen Posten, die Rücklagen für das Finanzamt zu analysieren. Ist es wirklich so einfach? Sich dafür Zeit zu nehmen, ist oft schwerer, als man denken könnte. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer arbeiten wie im Rausch und sind permanent dabei, zu reagieren. Manche wollen es zudem allen recht machen. Sie ermöglichen Mitarbeitenden Urlaube, auch wenn sie eigentlich unabkömmlich sind. Oder sie gewähren Kunden, die sie nicht verlieren wollen, lange Zahlungsziele, obwohl sie gerade Cash brauchen. Was ist die Folge? Zunächst einmal versäumen sie, zu kalkulieren: Verdiene ich im Moment wirklich Geld? Bin ich liquide genug, um Löhne, Sozialversicherungsabgaben und Steuern zu bezahlen? Gerade in Phasen schnellen Wachstums kann sich das zu einer unüber-

schaubaren Bugwelle auftürmen. Wer da keinen Plan hat, der droht zu kentern. Was hilft, um die Welle klein zu halten? Sie müssen situativ führen: Aufgaben delegieren, wo Mitarbeitende die Kompetenz und die Motivation dafür mitbringen, und dort enger begleiten, wo beides noch wächst. Kontrolle vollständig abzugeben, ist ein Irrtum. Führen heißt, immer wieder neu zu entscheiden, wer wie viel Freiraum und wie viel Rückhalt braucht. Woran merke ich, dass mir das Unternehmen entgleitet? Wenn Sie nachts wach liegen, weil Sie nicht mehr wissen, wie viele Bälle Sie gerade jonglieren, dann ist es vermutlich schon zu spät. Achten Sie also auf die ersten Signale. Das können Reklamationen sein, längere Lieferzeiten oder eine höhere Fluktuation unter Ihren Beschäftigten. Die haben nämlich sehr gute Seismografen und merken, wenn etwas in Schieflage gerät. Etwa weil ihr Chef nicht mehr zu erreichen ist, Mails nicht beantwortet, gestresst ist. Ohnehin sind psychische Indikatoren wichtig. Wenn Sie schnell reizbar sind oder das Gefühl haben, nur noch zu funktionieren, stimmt etwas nicht. Oft treten solche Signale auf, lange bevor die Krise eskaliert. Wann haben Sie Ihre größte Krise erlebt? 1997 habe ich mich mit meiner Kanzlei selbstständig gemacht und danach manchmal an sieben Tagen in der Woche gearbeitet, bis zu 14 Stunden am Tag. Und zwar zu einer Zeit, als ich gerade Mutter geworden war. Meine Kanzlei hatte zeitweise drei Standorte, wir haben Insolvenzverfahren zwischen

Dresden und Flensburg betreut, und ich war laut dem Branchendienst INDat 2001 unter den Insolvenzverwalterinnen diejenige mit den drittmeisten Verfahren. Ein absoluter Wahnsinn. Ich kam kaum noch hinterher, mich um alle und alles zu kümmern. Ist Wachstum überhaupt erstrebenswert? Big is beautiful – so denken viele Unternehmer. Aber Wachstum ist kein Wert an sich. Wenn Sie es nicht kontrollieren können, ist Wachstum sogar ein Risiko, das sich als Erfolg verkleidet. Mein Rat: Wenn sich ein Auftrag nicht rechnet, der Kunde schon einmal Ärger gemacht hat oder Sie keine Kapazitäten haben, dann sagen Sie Nein. Hat Sie das auch gerettet? Mir haben radikale Ehrlichkeit mir selbst gegenüber und harte Entscheidungen geholfen. Ich habe entschieden, grundsätzlich keine Verbraucherinsolvenzen mehr zu übernehmen – als vom Gericht bestellte Treuhänderin für die Gläubiger rechneten sich diese Verfahren für die Kanzlei nicht. Und ich habe nach einiger Zeit den Standort in Berlin geschlossen. Er lag zu weit weg, und ich habe zu spät bemerkt, dass die notwendige Kontrolle fehlte. Diese Verantwortung nehme ich zu einhundert Prozent auf mich. Ist es schwer, sich solche Fehler einzugestehen? Mit dem Begriff Fehler bin ich vorsichtig und spreche in meinem Buch lieber von Wendepunkten, die entscheidend dafür sind, ob man erfolgreich wird oder scheitert. Diese Wendepunkte zu erkennen und mutig zu gestalten, darauf kommt es an. Die Fragen stellte Jens Tönnesmann

Foto: PR

Die Sanierungsexpertin Sigrun Römer erklärt, woran sich Krisen früh erkennen lassen und was dann zu tun ist

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FIRMENWAGEN extra

STROMER AUF DER ÜBERHOLSPUR Warum die Elektrifizierung von Flotten voranschreitet WEG VON DER VOLLKASKOMENTALITÄT Was beim Risikomanagement im Fuhrpark bedacht werden sollte VORSPRUNG DURCH WISSEN Wie sich die Antriebswende für Unternehmen noch mehr bezahlt macht

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DIE STROMER SIND AUF DER ÜBERHOLSPUR Erstmals hat sich die Elektromobilität in deutschen Firmenflotten bei den Neuzulassungen durchgesetzt. Experten sind überzeugt davon, dass sich dies rechnet – sogar in Milliardenhöhe.

Es sind Zahlen, die aufhorchen lassen: So hat das E-Auto im deutschen Firmenflottenmarkt erstmals bei den Neuzulassungen alle anderen Antriebsarten überholt. Konkret fielen im ersten Halbjahr des laufenden Jahres 30 Prozent der Neuzulassungen im sogenannten relevanten Flottenmarkt auf reine Elektroautos – nach 24 Prozent im gesamten Vorjahr. Das ist eines der Ergebnisse aus der im Juli erschie-

nenen Fuhrparkmanagement-Studie von Dataforce. Besonders weit fortgeschritten ist die Umstellung auf E-Mobilität bei großen Fuhrparks. Von den im Rahmen der Studie befragten Unternehmen mit mindestens 50 Pkw haben 94 Prozent bereits wenigstens ein Elektroauto im Bestand. Bei Flotten mit weniger als zehn Fahrzeugen sind es 42 Prozent. Drei von vier Fuhrparkmanager*innen

(74 Prozent), die bereits E-Fahrzeuge einsetzen, nennen die Wirtschaftlichkeit als entscheidenden Faktor für den Umstieg. Unter allen Befragten bewerten 59 Prozent die Gesamtkosten von E-Autos inzwischen besser als beim Verbrenner.

Exorbitante Einsparungen bei den Betriebskosten Aber rechnet sich der Umstieg wirklich? Lassen sich durch E-Au-

tos in der Flotte tatsächlich Kosten sparen? Über wie viele Euro reden wir dann? Im Internet finden sich auf Seiten wie beispielsweise der Deutschen Leasing (deutscheleasing.de) kostenlose TCORechner, die anhand einiger Angaben (Anzahl Fahrzeuge, Motorisierung, Kraftstoff etc.) die Gesamt betriebskosten / Total Cost of Ownership (TCO) zwischen E-Fahrzeugen und Ver-

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brenner vergleichen und eine Fuhrparkanalyse anbieten. Auch Expertinnen und Experten des Branchenverbandes der europäischen Elektrizitätswirtschaft Eurelectric und der Unternehmensberatung EY wollten es genauer wissen und sind der Frage nach dem möglichen finanziellen Benefit bei einer vollständigen FlottenUmstellung auf Elek trofahrzeuge auf den Grund gegangen. Im Rahmen ihrer Untersuchungen kommen sie zu dem Fazit, dass in der Elektrifizierung von Fuhrparks ein erhebliches wirtschaftliches Potenzial für Europa liegt. Rund 246 Milliarden Euro an kumulierten Betriebskosteneinsparungen sind für europäische Unternehmen bis zum Jahr 2030 möglich. Elektrische Pkw und leichte Nutzfahrzeuge könnten gegenüber Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor beispielsweise dann signifikante Kostenvorteile pro Kilometer erzielen, so heißt es, wenn überwiegend am Firmenstandort oder zu Hause geladen

»Gewerbliche Fuhrparks gehören weiterhin zu den Taktgebern der Mobilitätswende. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Fuhrparks Schritt für Schritt weiterentwickeln. Technologieoffen, kostenbewusst und mit wachsendem Anspruch an Infrastruktur und Services.« Anne Wychera, Head of Fleet Germany bei Aral

wird. Zudem seien die Betriebs- und Wartungskosten von batterieelektrischen Fahrzeugen je nach Modell und Nutzung um 20 bis 50 Prozent niedriger als bei Verbrennungsmotoren. Ganz nebenbei könnten durch die Elektrifizierung von Fahrzeugflotten bis zu einer Milliarde Tonnen CO₂-Emissionen eingespart werden. Der Bericht macht jedoch auch deutlich, dass niedrigere Betriebskosten allein nicht ausreichen, um den Markthochlauf entscheidend voranzutreiben. »Unsere Analyse zeigt, dass elektrische Flotten in vielen Segmenten bereits heute klare Betriebskostenvorteile bieten«, erklärt Axel Preiss, Partner bei EY Österreich und ergänzt: »Gleichzeitig bleibt die Total Cost of Ownership durch strukturelle Herausforderungen eines noch jungen Ökosystems geprägt. Höhere Anschaffungskosten, Unsicherheiten bei Restwerten, uneinheitliche politische Vorgaben und Engpässe im Stromnetz bremsen derzeit Investitionsentscheidungen. Wie schnell sich die Elektrifizierung von Flotten durchsetzt, hängt maßgeblich davon ab, wie konsequent diese Hürden gemeinsam adressiert werden.«

Marktwirtschaftliche Anreize als Push für die Antriebswende Ein flächendeckendes Netz mit High-Power-Chargern (HPC) an Autobahnen und Bundesstraßen; pauschale, unbürokratische Erstattungsmöglichkeiten für Mitarbeitende, die den Dienstwagen zu Hause laden; die Beibehaltung des reduzierten Steuersatzes (0,25 ProzentRegelung) für die private Nutzung von E-Dienstautos; die Einführung von Sonder-Afa für gewerblich genutzte Elektrofahrzeuge und Ladepunkte und auch finanzielle Zuschüsse für die Installation von AC- und DC-Ladepunkten auf dem Firmengelände – es gäbe so einige Möglichkeiten und Maßnahmen, mit denen die Politik respektive der Staat die Antriebswende weiter

vorantreiben könnte. Und sollte. Schließlich kann von einem mangelnden Interesse seitens Unternehmen hinsichtlich der Elektrifizierung der Flotte keinesfalls die Rede sein.

Klassische Kaufprämien verlieren an Bedeutung Mit Blick auf die kommenden fünf Jahre planen im Pkw- und Transportersegment rund 60 Prozent der Verantwortlichen die Anschaffung von E-Fahrzeugen. Weitere 17 Prozent rechnen damit innerhalb eines Zeitraums von bis zu zehn Jahren. Dies geht aus der mittlerweile dritten Auflage einer Erhebung von Aral Fleet Solutions zu Einstellungen und Erwartungen von Fuhrparkmanager*innen, Dienstwagenfahrer*innen und Truckern zur Elektrifizierung von Firmenflotten hervor. Ein zentrales Ergebnis der aktuellen Erhebung – nach Umfragen in den Jahren 2023 und 2024 – ist die wachsende Bedeutung wirtschaftlicher Kriterien. Total Cost of Ownership spielt bei Investitionsentscheidungen eine größere Rolle als in den Vorjahren. Ein weiterer deutlicher Trend: Staatliche Förderungen werden zunehmend danach bewertet, ob sie den Betrieb erleichtern. Klassische Kaufprämien verlieren an Bedeutung, während der Ausbau leistungsfähiger Ladeinfrastruktur insbesondere im Schwerlastverkehr als ausschlaggebender Erfolgsfaktor gesehen wird. »Gewerbliche Fuhrparks gehören weiterhin zu den Taktgebern der Mobilitätswende. Die dritte Auflage unserer Erhebung zeigt sehr klar: Elektromobilität gewinnt an Bedeutung, gleichzeitig wird der Blick der Verantwortlichen pragmatischer und systemischer«, sagt Anne Wychera, Head of Fleet Germany bei Aral. Sie fügt an: »Entscheidend ist nicht mehr das Ob, sondern das Wie. Die Ergebnisse machen deutlich, dass sich Fuhrparks Schritt für Schritt weiterentwickeln. Technologieoffen, kostenbewusst und mit wachsendem Anspruch an Infrastruktur und Services.«

Cybersicherheit der öffentlichen Ladestruktur Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) hat Ende Juli ein Eck­ punktepapier zum momenta­ nen Stand der Cybersicher­ heit der öffentlichen Lade­ infrastruktur erstellt. Dieses informiert über die Gefähr­ dungslage und aktuelle Maß­ nahmen. Kostenlos downloaden unter bsi.bund.de, Suchwort »Ladeinfrastruktur«

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der neu zugelassenen Elek­ trofahrzeuge im Flottenmarkt entfielen hierzulande im Zeitraum Januar bis Juni 2026 auf Automobilhersteller deutscher Konzerne. Damit dominieren diese weiterhin den Markt. Quelle: Dataforce

IMPRESSUM: Verantwortlich für den redaktionellen Inhalt: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Helmut-SchmidtHaus, Speersort 1, 20095 Hamburg Geschäftsführung: Nils von der Kall, Iris Ostermaier, Christian Röpke Art Direction: Dietke Steck Produktmanagement: Alexandra Frantz Realisierung: Studio ZX GmbH – Ein Unternehmen der Zeitverlagsgruppe Geschäftsführung: Iliane Weiß, Lars Niemann Projektmanagement: Stefanie Eggers Redaktion: Nicole Maibaum Grafik: Jörg Maaßen Lektorat: Egbert Scheunemann Chief Sales Officer ZEIT Advise: Lars Niemann Senior Media Consultant: Michael Linke, Tel.: 040/32804370, michael.linke@zeit.de Anzeigenpreise: Preisliste Nr. 20 vom 1. Januar 2026

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»VOLLKASKOMENTALITÄT WAR GESTERN« Sind E-Autos sicherer? Wie kann ich meine Versicherungsprämie senken? Welche Rolle spielt dabei Prävention inklusive KI? Fragen, auf die Daniele Baldino (Foto), CEO Auto Fleet Control, die Antworten weiß. Das Unternehmen mit 300 großen Kunden wie adidas, Hilti und Schindler betreut rund 140.000 Kraftfahrzeuge.

DANIELE BALDINO CEO von Auto Fleet Control (AFC) Mit über 20 Jahren Erfahrung in Versiche­ rungswirtschaft und Automotive treibt er die Weiterentwicklung von Risiko­, Schadens­ und Versicherungslösungen voran. Als CEO legt er Wert auf Innovation mit messbarem Kunden­ nutzen, exzellente Prozesse und wirksame Prävention.

Herr Baldino, E-Autos überholen Verbrenner bei den Neuzulassungen. Geht das mit ihren Beobachtungen einher? Über die vergangenen fünf Jahre sehen wir ein kontinuierliches Wachstum. Ich würde sagen, dass mindestens 95 Prozent unserer Kunden E-Autos in ihrer Flotte haben. Gerade im Hinblick auf die Reduktion von CO₂-Emmissionen, aber auch hinsichtlich der Außenwirkung und Vorbildfunktion bezüglich Nachhaltigkeit haben sie dafür relativ früh relativ viel investiert. Machen sich die Investitionen bezahlt? Abgesehen von beispielsweise interessanten Steuervorteilen, Einsparungen beim Verbrauch oder auch der Wartung, beobachten wir als Spezialist für Schadens- und Risikomanagement, dass es mit EAutos weniger Schäden gibt. Die Autos, welche mit FAS (Fahrerassistenz-Systemen) ausgestattet sind, sind eigentlich so etwas wie fahrende Computer. Nach unseren Auswertungen verursachen E-Autos rund 10 bis 15 Prozent weniger Unfälle, aber etwa 15 bis 20 Prozent höhere Reparaturkosten. Ganz unabhängig davon: Der Kfz-Bereich hat ein Prämienvolumen von 30 Milliarden Euro. Gerade im Flottensegment sind die Prämien in den vergangenen Jahren um bis zu 50 Prozent gestiegen. Was treibt diese

Entwicklung, und wo liegen für Unternehmen die größten Hebel, gegenzusteuern? Ein wichtiges Thema. Denn abgesehen davon, dass die Kosten für Material und Lohn massiv gestiegen sind und damit die Preise treiben, sehen wir im Fuhrparkmanagement ein grundsätzliches Muster: Es wird zu viel vorausgesetzt und zu wenig eingeführt. Gibt es einen neuen Dienstwagen, wird oftmals einfach der Schlüssel übergeben – der Führerschein gilt als ausreichende Qualifikation. Es fehlt eine Einführung, wie es sie etwa – zur Gewährleistung der Arbeitssicherheit – bei anderen Arbeitsgeräten gibt. Dieses Fehlen kann nicht nur zu Unsicherheiten im Umgang mit moderner Fahrzeugtechnik führen, sondern auch eine Vollkaskomentalität begünstigen. Vollkaskomentalität – was meinen Sie damit? Die Haltung, Risiken nicht aktiv zu managen, sondern sie durch möglichst umfassende Versicherung »abzudecken«. Doch wer Risiken nicht versteht und nicht adressiert, zahlt am Ende doppelt: durch höhere Schadensquoten und steigende Prämien. Professionelles Risikomanagement setzt deshalb früher an – bei Einführung, Sensibilisierung und Verhalten. Wie steht es mit KI? Kann auch sie im Rahmen eines professionellen Risikomanagements hilfreich sein?

Moderne, auf KI gestützte Prävention kann ein Teil davon sein. KIDashcams etwa erkennen riskante Situationen frühzeitig. Sie geben situative Hinweise, bevor ein Schaden entsteht. Und sie liefern Antworten auf Fragen wie: Wo häufen sich Bagatellschäden? Welche Fahrprofile sind besonders risikobehaftet? Et cetera. Prävention bedeutet nicht nur Schulung, sondern auch die intelligente Nutzung von Daten und Technologie, um Risiken sichtbar zu machen, bevor sie zu Kosten werden. Und genau hier wird der Blick auf die Versicherungsseite wichtig. Warum spielt die Versicherungsseite eine so große Rolle? Der Kfz Flottenbereich ist für viele Versicherer ein defizitäres Geschäft. Diese Situation spiegelt sich unmittelbar in der Schadensbearbeitung wider: Bearbeitungen dauern länger, Reparaturen verzögern sich – und das belastet Fuhrparks durch unnötige Standzeiten. Deshalb raten wir dazu, die Versicherungslogik neu zu denken: Großschäden absichern – und Frequenzschäden in die Eigentragung nehmen. Also kritische Risiken wie Hagel, Sturm oder Totalschäden über die Versicherung abdecken, während Bagatellschäden schlank selbst gemanagt werden. So bleibt die Flotte mobil und Risikomanagement wird vom Pflichtprogramm zum Wettbewerbsvorteil.

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Steigende Produktivität, geringere Ausfallzeiten Ford Pro™ sichert ein effizientes Flottenmanagement

Lassen sich für einen Fuhrpark ein idealer Service, passende Produkte und digitale Verkaufskanäle in nur einer integrierten Lösung anbieten? Die Antwort ist Ford Pro™. Individuell abgestimmt auf die Flotten-Bedürfnisse jedes Unternehmens, bietet das Service- und Vertriebskonzept mit seinem OneStop-Shop-Ansatz innovative Mobilitätslösungen, die das Flottenmanagement vereinfachen, Abrechnungsprozesse transparenter machen, Wartungsarbeiten beschleunigen und so aufgrund geringerer Ausfallzeiten zu einer höheren Produktivität beitragen. Fünf zentrale Erfolgsfaktoren eines jeden Fuhrparks werden durch Ford Pro™ vereint und stellen sich als quasi ganzheitliches Ökosystem dar: FAHRZEUGE Individuell abgestimmt auf die jeweiligen Be-

dürfnisse und Anforderungen von Unternehmen, bietet Ford passende Pkw und Nutzfahrzeuge einschließlich vollelektrischer Modelle und maßgeschneiderter Spezialumbauten. SOFTWARE Über cloudbasierte Plattformen wie Ford Telematics werden Fahrzeugdaten in Echtzeit ausgewertet und tragen so zur Steigerung der FuhrparkEffizienz bei. LADEINFRASTRUKTUR Mit Ford Pro Charging gelingt Unternehmen die Elektrifizierung ihrer Flotte einfach und effizient. Individuelle Lade-

lösungen – von der Planung über die Installation bis zur Wartung und Abrechnung – für Depot oder zu Hause beim Mitarbeitenden sichern den reibungslosen Betrieb von E-Fahrzeugen. SERVICE Der Betriebserfolg steht und fällt mit der Verfügbarkeit der Flottenfahrzeuge. Ford Pro Service kümmert sich um die digitale Wartungsplanung und optimiert mit seinem Uptime-ManagementSystem FordLiive die Einsatzbereitschaft der Fahrzeuge, um mögliche Ausfallzeiten zu reduzieren. FINANZIERUNG Mit unkomplizierten, planbaren, maßgeschneiderten und flexiblen Finanzierungslösungen hilft Ford Pro™ FinSimple Verantwortlichen bei der Sicherung und Aufstockung ihres Flottenbestands. Echtzeitdaten ermöglichen aktives Handeln Die Ford Pro™ Software ist das Herzstück des Ökosystems. Die cloudbasierte Plattform stellt Fuhrparkmanager*innen auf einem intuitiven Dashboard mögliche Daten zu beispielsweise Standort, Zustand und Nutzung der Fahrzeuge in Echtzeit zur Verfügung ebenso eine digitale Auswahl an Telematik, Ladeund Softwarelösungen. Völlig unabhängig davon, ob der Fuhrpark aus Diesel, Elektro,

Ford Autos zu bauen ist nicht alles! Als Marktführer in Europa für Nutzfahrzeuge entwickelt das Unternehmen mit Firmensitz in Köln kontinuierlich Lösungen, um das Geschäft seiner Kunden voranzutreiben und ihre Produktivität zu steigern. Ford-Werke GmbH, Henry Ford Straße 1, 50742 Köln, ford.de

Ford Fahrzeugen oder Fremdfabrikaten besteht: Die Software kombiniert die Daten, Routen können optimiert werden, um so Leerlaufzeiten und Kraftstoffverbrauch zu verringern. Mit Ford Pro™ Telematics werden auch Wartung respektive Reparatur smart planbar. So können Werkstätten anhand erhaltener Daten benötigte Ersatzteile bereits bestellen, bevor das Fahrzeug eintrifft. Gut zu wissen: Ford Pro™ Telematics ist ISO 27001 zertifiziert. Die Daten sind und bleiben in sicheren Händen, die Flotte dafür effizient in Betrieb.

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Finanzspritze vom Staat Die Kreditanstalt für Wieder­ aufbau – kurz KfW – greift Unternehmen, Selbstständi­ gen und Freiberufler*innen bei Investitionen in klimafreundliche Mobilität stark unter die Arme. Der Kredit »Nachhaltige Mobilität« kann sich auf bis zu 50 Millio­ nen Euro belaufen. Mehr unter kfw.de

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Energie fürs Firmennetz E­Autos können geparkt als Stromspeicher dienen. Dank bidirektionalem Laden (Vehicle­to­Grid / V2G) puffern sie Lastspitzen ab, speichern etwa überschüssigen Solarstrom und speisen Energie bei Bedarf ins Netz zurück. So können Kosten gesenkt und die Netzstabilität erhöht werden.

CSRD – wer, was, wann, wie Facts zur Berichtspflicht nach der Nachhaltigkeitsrichtlinie (CSRD), wonach Unternehmen etwa direk­ te, aber auch indirekte Emissionen ihres Fuhrparks erfassen müssen, hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales auf einem Portal zusammengefasst: csr-in-deutschland.de

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Turboabschreibung für E-Autos

WISSEN, DAS SICH BEZAHLT MACHT

Unternehmen, Handwerks­ betriebe und Selbstständige, die nach dem 30. Juni 2025 und vor dem 1. Januar 2028 auf E­Mobilität umsteigen, können bereits im Investiti­ onsjahr 75 Prozent der An­ schaffungskosten für das E­ Fahrzeug steuerlich absetzen. bundesfinanzministerium.de, »Wachstumsbooster«

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Günstig(er) tanken und laden Günstige Darlehen, Steuerersparnisse und die Möglichkeit, Energiekosten zu senken – es gibt gute Gründe, die Firmenflotte teilweise oder komplett auf E-Mobilität umzustellen.

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Viele Kessel veredeln den Brei In Lübeck stellt Niederegger seit 220 Jahren Marzipan her. Wie genau, das ist ein gut gehütetes Familiengeheimnis. Wir haben hinter die Kulissen geschaut VO N NAV I NA REU S ; FOTO S : ENV ER H I R S C H

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1 Die wichtigste Zutat für Marzipan sind Mandeln. Im Werk in Lübeck werden sie blanchiert und in einer Maschine von den Schalen befreit. Ein Mitarbeiter sortiert Schalenreste per Hand aus. 2 Dann werden die Mandeln gewaschen und mit reichlich Zucker in einer Walze zu diesem dicken Brei vermengt. 3 Der Brei wird in einem von 20 Kupferkesseln auf offenem Feuer geröstet. Wie lange genau? Geheim! Denn dabei entstehen die besonderen Aromen.

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4 Über dieses Transportband gelangt die Marzipanmasse ins Lager. Dort wird sie in 15-Kilo-Blöcken für mindestens eine Woche gekühlt – nur so kann sich der Geschmack entfalten. 5 Im nächsten Schritt werden aus dem Marzipan Herzen, Sterne, Brote und – der Klassiker – rechteckige Blöcke geformt. Eine Mitarbeiterin kontrolliert die Rohlinge, dann werden sie schokoliert.

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6 Ist die Schokolade fest geworden, umwickelt die Verpackungsanlage die Stücke und sortiert sie in Boxen ein. Bis zu 30 Tonnen produziert Niederegger so jeden Tag.

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7 Manche Boxen werden auch per Hand befüllt – etwa jene, die Saisonware oder aufwendig dekorierte Produkte enthalten. 8 Die Glücksschweine aus Marzipan kriegen besonders viel Liebe ab: Die Naht am Rücken, mit der sie aus der Presse kommen, wird per Hand weggestreichelt. Auch die Schoko-Augen werden per Hand aufgespritzt. Da sind sie fast zu schade, um sie zu verspeisen.

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FOTOSTORY FRAGEBOGEN

15 FRAGEN AN DIE CHEFIN

Anna-Theresa Mehrens-Strait leitet Nieder­ egger gemeinsam mit ihrer Schwester Antonie Strait in achter Generation. Hier beantwortet sie den Frage­bogen, der jede Fotostory begleitet. Was macht Ihr Unternehmen? Niederegger produziert seit 1806 hochwertige Marzipan-, Nougat- und Schokoladenprodukte in Lübeck. Was ist dabei die größte Herausforderung? Eine der größten Herausforderungen besteht darin, ein traditionsreiches Familienunternehmen in die Zukunft zu führen. Auf Entwicklungen wie zum Beispiel eine stärkere Nachfrage nach veganen Produkten müssen wir entsprechend reagieren, ohne dabei unseren Markenkern zu verlieren. Niederegger gibt es seit 220 Jahren. Was hat sich am wenigsten verändert? Das Rezept unseres Marzipans, das wir vollständig selbst herstellen. Die Rohmasse besteht zu einem Drittel aus Zucker und zu zwei Dritteln aus Mandeln. Außerdem vertrauen wir seit jeher auf das traditionelle Röstverfahren im offenen Kessel über offenem Feuer. Was an Ihren Produkten finden Sie äs­ thetisch – und was nützlich? Wir achten darauf, dass unsere Produkte nicht nur gut schmecken, sondern auch ansprechend verpackt sind. Das finde ich ästhetisch, und es stiftet zugleich einen Nutzen, denn viele unserer Produkte sind individualisierbar und eignen sich als Geschenke für Firmenkunden. Vervollständigen Sie den Satz: Nieder­ egger wäre nichts ohne ... ... unsere 500 Mitarbeitenden, die vom Einkauf über die Produktion bis zum Vertrieb täglich unseren Qualitätsanspruch sichern. Was ist Ihre wichtigste Maschine? Unsere 20 Röstkessel, in denen das typische Röstaroma unseres Marzipans entsteht.

Anna-Theresa Mehrens-Strait, 47, ist Co-Chefin von Niederegger

Was ist Ihr wichtigster Algorithmus? Unsere Software, die uns dabei unterstützt, Produktionsmengen zu planen. Wichtiger sind aber die Menschen, die das dank ihrer Erfahrung immer noch am besten können. Wo machen Sie Kompromisse? Wir sind experimentierfreudig und bringen immer wieder neue Produkte auf den Markt. Dabei verzichten wir bewusst auf langwierige Marktforschung und setzen auf unsere Erfahrung und unser Gespür für Trends. Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit für Ihr Unternehmen? Als Familienunternehmen geht es uns nicht um kurzfristige Gewinne. Wir engagieren uns vor Ort und entlang unserer Lieferkette: Unsere Mandeln etwa beziehen wir überwiegend aus dem Mittelmeerraum. Auch bei unseren Verpackungen haben wir in den vergangenen Jahren auf eine bessere Recyclingfähigkeit hingearbeitet und haben ein zertifiziertes Energiemanagement eingeführt. Welche Entwicklung erfüllt Sie mit der größten Genugtuung?

Dass wir es geschafft haben, unseren hohen Qualitätsanspruch vom Marzipan auf Nougat und Schokolade zu übertragen und diese erfolgreich im Markt positioniert haben. Was begrenzt Ihr Wachstum am meisten? Wir selbst, da für uns nicht schnelles, sondern gesundes Wachstum zählt. Die Preise für viele Lebensmittel sind ge­ stiegen, so auch die von Mandeln und Schokolade. Was bedeutet das für Sie? Um unsere Preise nicht zu stark erhöhen zu müssen, versuchen wir, noch effizienter zu planen und nur so viel zu produzieren, wie auch verkauft wird. An der Qualität unserer Produkte und an dem hohen Mandelanteil im Marzipan wollen wir nichts ändern. Zu Weihnachten nehmen Sie passende Produkte ins Sortiment, auch Marzipan ist dann besonders gefragt. Wie heraus­ fordernd ist es, Saisonware anzubieten? Sehr. Zu Weihnachten erzielen wir rund die Hälfte unseres Jahresumsatzes, allein zwischen August und Dezember stellen wir 30 Tonnen am Tag her. Deswegen müssen wir Jahr für Jahr genau planen, wie wir unsere Produktion am besten auslasten. Was schätzen Sie am Unternehmertun? Mit meiner Schwester Antonie Strait führe ich die Tradition des Familienunternehmens fort. Die Gestaltungsmöglichkeiten und die Herausforderung, Entscheidungen so zu treffen, dass das Unternehmen auch in der nächsten Generation Bestand hat, schätze ich an meinen Aufgaben. Welche Unternehmerin oder welchen Unternehmer würden Sie gerne mal zum Businesslunch treffen? Wenn es die Möglichkeit gäbe, würde ich gern einmal den Gründer unserer Firma treffen: Johann Georg Niederegger, der zu Beginn des 19. Jahrhunderts als Konditor sein Café in Lübeck eröffnet hat. Die Fragen stellte Navina Reus

Foto: PR

Wachsen? Mach mal langsam!

In Europa gewinnen. Nicht nur ankommen. Jens & Felix Fiege, Co-CEOs, FIEGE:

„Als internationaler Logistikdienstleister in fünfter Generation wissen wir: Wer global erfolgreich sein will, muss lokale Märkte verstehen. Dafür braucht es verlässliche Partner, die tief in ihrer Region verwurzelt sind. Genau das verbindet uns mit HypoVereinsbank und UniCredit – lokal verankert, stark in Europa, weltweit vernetzt.”

hvb.de/mittelstand

SCHWERPUNKT FINANZIERUNG KREDIT-ALTERNATIVEN

An Geld heranzukommen, ist manchmal gar nicht so leicht

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Wo kriegen wir denn jetzt noch Geld? KI einführen, Fabriken modernisieren, grüner wirtschaften: Mitten in der Krise brauchen Unternehmen viel Geld, um sich zu wandeln. Doch die Banken sind zögerlich

Foto [M]: Caroline Heinecke für ZEIT für Unternehmer

VON L AR S-T HO RB EN NI G GEH O FF U ND JA N S C H U LT E

Ralf Schaufuß hat turbulente Jahre hinter sich. So gerade eben ist der Geschäftsführer mit seiner Firma, der ADE-Werk GmbH, aus der Coronakrise herausgeschlittert. Die Belegschaft nahezu halbiert, die Aufträge teils um 60 Prozent zurückgegangen, unterm Strich stand 2020 ein Jahresfehlbetrag von gut einer Million Euro. »Ade«, wie Schaufuß seine Firma immer nennt, verkaufte sogar einen wichtigen Geschäftszweig. Seit Jahrzehnten hatte das Unternehmen nicht nur elektrische Hubzylinder, sondern auch Hebe­tische für die Industrie hergestellt – nun trennte es sich vom Geschäft mit diesen hoch- und runterfahrbaren Plattformen. Doch auch danach konnte Schaufuß kaum durch­atmen und den Verlustvortrag in der Bilanz abschmelzen. 2024 stand ihm die nächste Mammutaufgabe bevor: Die Firma brauchte einen neuen Sitz. Zu weit verteilt war die Produktion auf dem alten Gelände, und der Mietvertrag lief aus.

R

Es war, wenn man so will, ein Schubser in eine neue Richtung – wenngleich ein teurer. Allein der Umzug, das Ab- und wieder Aufbauen der Anlagen, kostete laut dem Geschäftsführer einen sechsstelligen Betrag. Die Miete für das neue Produktionsgebäude und den Verwaltungssitz liege im fünfstelligen Bereich. Und Schaufuß musste einige Geräte neu anschaffen. Das ist viel Geld für eine Firma, die in ihren besseren Jahren acht Millionen Euro Umsatz erzielt hat. Nur, wie soll ein kleiner Mittelständler ohne große finanzielle Reserven das alles stemmen? Woher soll das Geld kommen, das Schaufuß braucht, um effizienter zu produzieren und mehr Geld verdienen zu können? Tatsächlich fragen sich viele Mittelständler gerade, wie sie ihre Vorhaben finanzieren können. Mittelgroße Unternehmen klagen immer lauter darüber, dass sie nicht mehr gut an Kredite kämen. Das zeigt die sogenannte Kredithürde, die das ifo Institut

und die staatliche Förderbank KfW alle drei Monate ermitteln. Im zweiten Quartal dieses Jahres berichteten rund 41 Prozent der Mittelständler von zu restriktiven Banken. Das ist ein Rekord. Und es ist ein »Riesenproblem«, wie die Volkswirtin Juliane Gerstenberger von der KfW sagt. »Der Bedarf für Investitionen wäre eigentlich da.« Damit sie im internationalen Wettbewerb mithalten können, brauchen Unternehmen zum Beispiel Geld, um ihre Maschinen mit Sensoren auszurüsten und sie zu vernetzen. Oder um in Soft­ware zu investieren, ihre Prozesse zu digitalisieren und KI einzuführen. Oder um sich Solaranlagen zuzulegen und die Energiekosten zu senken. Oder um klimafreundlicher zu wirtschaften. »Die Unternehmen wissen schon, dass sie einiges erledigen müssten«, sagt Gerstenberger. Nur täten sie das oftmals nicht: »Die Firmen fahren gerade auf Verschleiß.«

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SCHWERPUNKT FINANZIERUNG KREDIT-ALTERNATIVEN

Anteil der Unternehmer laut KfW,sich die die Banken in in Kfw-ifo-Kredithürde: Wie verhielten Banken Kreditverhandlungen als »restriktiv« erleben Kreditverhandlungen? Antwortanteil „restriktiv“ in Prozent 40 % 30

Firmen fällt es immer schwerer, sich Geld zu leihen

20 10

Wer aber die Schuld dafür allein bei den Banken sucht, der macht es sich zu leicht. »Zur Wahrheit gehört auch, dass immer weniger Mittelständler einen Kredit anfragen«, sagt Stephanie Schönwald, die ebenfalls bei der KfW arbeitet. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ­seien sie vorsichtig. Denn klar: Einen Kredit aufzunehmen, bedeutet, ihn über Monate, eher Jahre zurückzahlen zu müssen – zuzüglich Zinsen. Und weil viele Unternehmen in der Krise ihre Reserven aufgezehrt haben oder wie ADE geschrumpft sind, reagieren die Banken mit Risikoaufschlägen. Geld zu leihen, ist schwieriger und teurer geworden. Die gute Nachricht bei alldem für die Firmen lautet: Es geht auch anders. 1. Liquide dank Leasing Wenn Ralf Schaufuß seine Firma vorstellt, dann tut er das inzwischen in einem neu eingerichteten Konferenzraum. Die deutschsprachige Präsentation seiner Firma hat er gerade nicht gefunden, also nimmt er die Variante auf Englisch. Warum auch nicht? ADE, und darauf ist Schaufuß stolz, liefert schließlich international. Kunden gibt es unter anderem in China, Europa und Südamerika. Als man noch Hubtische verkaufte, sei man für deren Installation sogar mal durch den Dschungel gestapft, erzählt er, während er durch die Präsentation klickt. Die schwierigen Jahre arbeitet er schnell ab. Am liebsten würde Schaufuß nur über all die Pres­tige­bau­ten sprechen, in denen auch seine Zylinder drinstecken. Die Flut-

2020 2023 Mittelstand (Durchschnittswert: Durchschnitt) Mittelstand, Großunternehmen (Durchschnittswert: Durchschnitt) Großunternehmen,

schutztore der St.-Pauli-Landungsbrücken in Hamburg etwa werden mit ihnen betrieben. Der 56-Jährige war sich daher auch 2024 sicher: Sein Produkt ist gut. Hubzylinder werden immer dann gebraucht, wenn etwas Großes gehoben oder gesenkt, geöffnet oder geschlossen werden muss. Die elektrische Variante, auf die ADE setzt, so Schaufuß, erledige das präziser, umweltfreundlicher und wirtschaftlicher als die weiter verbreiteten hydraulischen Hubzylinder, die mit Öl funktionieren. Es würde sich also lohnen, in einen neuen Standort zu investieren, wusste er damals. Also mietete Schaufuß eine neue Produktionshalle in Schutterwald im Grenzgebiet zu Frankreich. Und er beschloss, alles Mögliche zu leasen: den Gabelstapler, eine Krananlage, die nun schwere Teile durch die Werkshalle bewegt, eine Bürokabine inklusive Ausstattung für die Werksleitung. Selbst drei Kaffeevollautomaten hat Schaufuß nicht gekauft, sondern geleast. Was das gekostet hat, will er nicht ver­raten. Aber warum überhaupt leasen und nicht wenigstens finanzieren? Im Grunde funktioniert das Leasen von Maschinen genauso wie bei einem Auto: Man nutzt einen Gegenstand und zahlt dafür. Endet die vereinbarte Laufzeit, gibt man ihn entweder zurück, least ihn noch länger oder kauft ihn dem Leasing-Anbieter für den Restwert ab. Der Anbieter hat eine relativ hohe Sicherheit: Entweder er bekommt Geld oder die geleasten Gegenstände zurück. Schaufuß will am Ende der Laufzeit alles behalten. Drei bis sieben Jahre laufen nun

2026

die Leasingverträge. Das Geld, das dann fällig wird, muss er jetzt am neuen Standort verdienen. »Ich habe fixe Raten«, sagt er. »So ist alles planbar, und so kann ich Liquidität erhalten.« Stattdessen einen Kredit bei einer Bank aufzunehmen, hätte viel zu lange gedauert, sagt er. Und womöglich hätte er den angesichts seiner jüngeren Geschäftszahlen gar nicht bekommen. Auch wegen Kunden wie Schaufuß läuft das Leasinggeschäft gut. Das berichtet etwa Sebastian Hirsch, der Chef des Leasing-­ Anbieters Grenke. Seit 2021 ist das Neu­ geschäft des Unternehmens Jahr für Jahr um mindestens zehn Prozent gewachsen. Beson­ ders in Krisenzeiten steige die Nachfrage. »Die Unternehmer lernen da schnell, wie wichtig Liquidität sein kann, und Leasing schont nun mal die Liquidität«, sagt Hirsch. Besonders gut funktioniert Leasing offenbar im kleinteiligeren Geschäft. Grenke verleiht meist Produkte, die im Schnitt 10.000 Euro wert sind. Wie viel teurer es ist, ein Gerät zu leasen als zu finanzieren, lässt sich laut dem Anbieter nicht beziffern. Viel zu unterschiedlich könnten die Verträge ausgestaltet sein. Leasing hat für Unternehmen aber auch Nachteile. Geht etwa eine geleaste Maschine kaputt, können je nach Vertrag Kosten für Reparatur und Instandhaltung beim Leasingnehmer entstehen – während die Leasingraten grundsätzlich weiterlaufen. Grenke selbst bietet verschiedene Leasingmodelle an. Verhandelt wird das in der Regel nicht zwischen Anbietern wie Grenke und Firmen

Quelle: Kf W/Ifo

0 2017

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Weil’s um mehr als Geld geht.

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SCHWERPUNKT FINANZIERUNG KREDIT-ALTERNATIVEN

33 %

der Firmen gaben in einer Befragung der Bundesbank zuletzt an, einen Kredit zu den gewünschten Konditionen erhalten zu haben. 2021 lag der Wert bei über 50 Prozent

wie ADE selbst: Meist schließt ein Unternehmen einen Vertrag mit einem Händler ab, der noch dazwischengeschaltet ist.

23 %

der Firmen erhielten zwar einen Kredit, aber zu schlechteren Konditionen. Fast ebenso hoch lag der Anteil derjenigen, die kein Darlehen bekamen

langen muss, sagt Thumfart. Um diese elektrische Verbindung auf Jahre stabil zu halten, braucht es die Gehäuse von Electrovac. Moderne Autos, insbesondere Elektrofahr2. Wir gehen an die Börse zeuge, besitzen immer mehr Sensoren und Wer Dieter Thumfart besuchen möchte, der elektronische Sicherheitssysteme, die unter muss von Passau Richtung Norden fahren, extremen Bedingungen funktionieren müseinen Berg hoch, nach etwa 15 Minuten sen: Hitze, Kälte, Feuchtigkeit und Vibratisteht man vor dem Werkstor von Electrovac. on zum Beispiel. Und dafür braucht es die Thumfart ist hier Hausherr, CEO und seit Gehäuse von Electrovac. Aber auch im VerKurzem auch Anteilseigner. Denn Thumfart teidigungsbereich wird dessen Technologie hat Electrovac an die Börse geführt – und benötigt, ebenfalls ein Wachstumsmarkt. bei dieser Gelegenheit selbst Aktien gekauft. Deswegen möchte Thumfart expandieElectrovac fertigt im Örtchen Salzweg mit ren. In Salzweg ist das schwierig: Die Fabrik rund 300 Beschäftigten Monat für Monat ist ausgelastet, drumherum liegt ein WohnMillionen von hermetischen Gehäusen, die gebiet, freie Flächen sind knapp. Weitere unter anderem in Autos, Flugzeugen, Raffi- Standorte gibt es zwar bereits, einen nur nerien und Medizintechnik verbaut werden. wenige Hundert Meter entfernt, einen in Überall dort also, wo Hüllen und Schalen Österreich, einen weiteren in Thailand. Doch absolut luftdicht sein müssen. auch die laufen bereits auf Hochtouren. Mitte August hat das Unternehmen ein Die Lösung: Go West, in die USA. Auch »Rekordjahr« vermeldet: Im Geschäftsjahr hier werden mehr E-Autos gebaut, auch hier 2025/26 ist sein Umsatz um 20 Prozent auf steigen die Investitionen in Rüstung, und die 118 Millionen Euro gestiegen, die ­Marge amerikanische Raumfahrt braucht ebenfalls liegt bei ordentlichen zwölf Prozent – und hermetische Gehäuse. Thumfarts Idee: eine damit noch etwas höher als im Jahr zuvor. Fabrik übernehmen, um schnell die Pro­duk­ Warum Electrovac trotz Krise so erfolg- tions­kapa­zi­tä­ten zu erhöhen. reich ist, wird bei einem Rundgang durch Dafür brauchte die Firma einen zweidie Fabrik in Salzweg klar – vorbei an­ stelligen Millionenbetrag. Den bekam sie Maschinen, die einzelne Komponenten zu- aber von der Hausbank nicht zu den Konsammensetzen, abdichten und dann akri- ditionen, die Thumfart stemmen wollte. bisch testen. Thumfart zieht aus einer Schale Also ging Electrovac an die Börse, um die eines der winzigen Gehäuse heraus: Jedes nötigen Millionen einzusammeln. Damit Airbag-Steuergerät in einem Auto hat ein folge die Firma einem Trend, hat Christoph Zündsystem, in dem das elektrische Si­gnal Kaserer beobachtet. »Immer mehr kleine und zuverlässig an den pyrotechnischen Teil ge- mittelgroße Firmen nutzen den Kapitalmarkt

statt der Hausbanken, um Geld einzusammeln«, sagt der Professor für Unternehmensfinanzierung und Kapitalmärkte an der TU München. Er warnt aber auch: »In der Regel ist der Kapitalmarkt erst für Unternehmen ab einer halben Mil­ liar­ de Euro Umsatz wirklich attraktiv.« Electrovac erzielt nur 120 Millionen Euro Umsatz, doch Thumfart ließ sich davon nicht abschrecken. »Dass wir bereits seit 2018 als Aktiengesellschaft organisiert waren, hat den Prozess für uns vereinfacht«, sagt er. Dennoch brauchte Electrovac Notare, Anwälte, Unternehmensberater. Risikomanagement und Buchhaltung mussten börsenfit gemacht werden. Schon für das Geschäftsjahr 2025/26 liefen damit Kosten von schätzungsweise 600.000 Euro auf. Das zeigt sich, wenn man den im jüngsten Geschäftsbericht ausgewiesenen Gewinn vor Steuern und Zinsen von 14,2 Millionen Euro um die Kosten des Börsengangs bereinigt, er hätte dann bei 14,8 Millionen Euro gelegen. Ein Börsengang ist aber keine Ein­mal­ inves­ ti­ tion. Auch für das Geschäftsjahr 2026/27 rechnet Electrovac noch mit Folgekosten von 2,3 Millionen Euro. Denn erweiterte Berichtspflichten und etwa die Einrichtung einer Hauptversammlung kosten ebenfalls Geld. Dieter Thumfart allerdings hält es für gut investiert: »Wir werden dadurch merklich professioneller.« Am 30. April dieses Jahres läuteten er und die Gesellschafter von Electrovac in Frankfurt die Börsenglocke, die Firma ist seitdem

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Experten zur Nachfolgeregelung

»Wir krönen die Lebenswerke unserer Kunden« Warum bei einer Unternehmensnachfolge eine spezialisierte M&A-Beratung für eine erfolgreiche Nachfolge sorgen und zur Erreichung der persönlichen Ziele eines Unternehmers beitragen kann. Aktuell gibt es rund 3,2 Millionen KMU in Deutschland. Sie sind das Fundament der Wirtschaft. Doch laut einer Analyse des KfW-Research streben bis Ende 2029 rund 569.000 Unternehmer nach dem eigenen Rückzug keine Fortführung an. Es fehlt oftmals der Nachwuchs und das Interesse an einer Nachfolge des Unternehmens. Hinzu kommen Unsicherheitsfaktoren über die Entwicklung der wirtschaftlichen und polischen Rahmenbedingungen. Transformationsdruck von Geschäftsmodellen durch den rasanten technologischen Wandel und die zunehmenden globalen Krisen verstärken den Effekt und führen zu einem zögerlichen Verhalten möglicher Investoren. Herr Rogge, wie erreiche ich trotzdem als Unternehmer meine persönlichen Ziele und erhöhe die Umsetzungswahrscheinlichkeit meiner externen Unternehmensnachfolge? Zunächst einmal ist es wichtig, sich frühzeitig mit dem Thema auseinanderzusetzen, statt fünf vor zwölf reaktiv handeln zu müssen. Frühzeitig heißt im Idealfall, dass gut fünf bis

Blick auf das Unternehmen. Dies kann dazu führen, dass die Bewertungen für das Unternehmen zwischen Verkäufer und Käufer auseinanderliegen. Weitere Stolpersteine sind häufig die Abhängigkeit vom Unternehmer, die Verfügbarkeit von Finanzinformationen, die Organisationsstruktur sowie steuerliche Gegebenheiten.

Oliver Rogge Oliver Rogge ist seit fast 30 Jahren in Corporate Finance und M&A tätig. Er hat bereits zahlreiche mittelständische Unternehmer bei M&A-Mandaten – insbesondere bei Nachfolgeregelungen über verschiedene Branchen hinweg – erfolgreich begleitet. Seit über einem Jahrzehnt verantwortet er das Corporate Finance- und M&A-Geschäft der DZ BANK.

sieben Jahre vor geplanter Übergabe erste Schritte eingeleitet werden und die Nachfolgefähigkeit des Unternehmens hinterfragt wird. Wo liegen mögliche Stolpersteine? In den meisten Fällen geht mit

der Nachfolgeregelung eine hohe Emotionalität einher. Schließlich handelt es sich bei vielen um ihr Lebenswerk, welches zum Teil bereits seit mehreren Generationen in Familienbesitz ist. Diese nachvollziehbare Emotionalität verklärt oftmals den sachlichen

Welchen Mehrwert hat es, mit einer brachenspezialisierten M&A-Beratung zu arbeiten? Für Eigentümer von Unternehmen ist die Nachfolgeregelung eine einmalige Angelegenheit. Für spezialisierte und erfahrene M&A-Berater ist es das Tagesgeschäft. Tiefgehende Erfahrung bei Transaktionen im deutschen Mittelstand und Branchenkenntnisse ermöglichen eine fundierte Beratung und Bewertung sowie die individuelle Analyse der Chancen und Risiken innerhalb des relevanten Marktes und Wettbewerbsumfelds. Der professionelle Abstand eines M&A-Beraters sorgt für eine Fokussierung auf die Fakten und auf eine klare Strukturierung der Prozessschritte.

ca. 7 Jahre vorher

ca. 3–5 Jahre vorher

ca. 2–3 Jahre vorher

ca. 1 Jahr vorher

Steuerliche Strukturierung für einen Verkauf und ggf. erste Gespräche mit spezialisierten Beratern

Herstellung einer Verkaufsfähigkeit, z. B. zweite Managementebene, Sicherstellung eines zeitnahen und konsistenten Controllings, Trennung privater und unternehmerischer Aktivitäten

Statusüberprüfung wichtiger Kunden, Zulieferer und anderer Geschäftspartner und ggf. Anpassung der vertraglichen Grundlagen

Start eines strukturierten Verkaufsprozesses mit einem erfahrenen Beraterteam (M&A-Berater, Rechtsanwalt, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer)

Die DZ BANK ist strategischer Partner für Unternehmen. Spezialisten für Mergers & Acquisitions (M&A) beraten mit branchenspezifischer Expertise, einem weitverzweigten Netzwerk und langjähriger Erfahrung, sodass gemeinsam individuelle Transaktionsziele und Nachfolgelösungen umgesetzt werden können. cf.dzbank.de

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SCHWERPUNKT FINANZIERUNG KREDIT-ALTERNATIVEN

So hat sich Eigenkapitalquote der Unternehmen laut KfW Entwicklung derdie Eigenkapitalquote in den letzten zwölf Monaten in den vergangenen zwölf Monaten entwickelt: (nach Wirtschaftszweigen und Umsatzgrößenklasse, Anteile in Prozent) Alle Unternehmen bis 1 Mio. Euro über 1 bis 2,5 Mio. Euro über 2,5 bis 10 Mio. Euro über 10 bis 50 Mio. Euro über 50 Mio. Euro Umsatz

23 % 15 % 22 % 27 % 31 % 36 % Verbessert

im ­Prime Standard notiert. Electrovac erhoffte sich mit dem Börsengang bis zu 50 Millionen Euro frisches Geld, am Ende wurden es nur 30 Millionen. »Aber die haben wir schnell zusammenbekommen«, sagt Thumfart, auch das sei ein Erfolg. Auch wenn ein Börsengang aufwendig ist und das Ergebnis vom Interesse der Investoren abhängt, sagt Thumfart: »Ich würde anderen Mittelständlern zumindest zurufen: Angst vor dem Kapitalmarkt muss man nicht haben.« 3. Geld auf die Schnelle Geht es um weniger Geld, kann man sich das Leben leichter machen. So wie Jan-Henrik Scheper-Stuke, der Geschäftsführer von Auerbach, einem vor allem in Berlin bekannten Anbieter von Herrenaccessoires wie Krawatten und Einstecktüchern. Als der 44-Jährige sich entschied, sein Warenwirtschaftssystem zu modernisieren und den Onlineshop weiterzuentwickeln, um einen KI-gestützten Kaufberater zu integrieren, stand er vor der Frage, »zunächst eine kleinere Lösung umzusetzen oder direkt die technisch bessere und zukunftsfähigere Variante zu realisieren«, sagt Scheper-Stuke. »Und ich wollte nicht zweimal bauen«. Also brauchte er Geld. Er suchte seine Bank auf, mit der er nach eigenen Worten »seit vielen Jahren sehr gut und vertrauensvoll« zusammenarbeitet. Und er schaute sich im Netz um, weil er schnell loslegen wollte: »Eine klassische Bankfinanzierung ist naturgemäß gründlicher und braucht deshalb auch mehr Zeit.«

46 %

31 %

49 % 52 % 39 % 38 % 45 % Gleich geblieben

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In vielen Firmen schrumpfen die Finanzpolster

Verschlechtert

Im Internet stieß er auf Iwoca, ein Frankfurter Finanztechnologie-Unternehmen, das in der Regel Firmenkredite von bis zu 500.000 Euro in Aussicht stellt – »schnell und einfach«, wirbt das Unternehmen. So hat es Scheper-Stuke auch erlebt: In einem ersten Schritt habe er nur die Kontoauszüge der vergangenen drei Monate vorlegen müssen. Wenige Tage später sei das Geld auf dem Konto eingegangen, erzählt er. Iwoca konzentriert sich auf kleine und mittelgroße Unternehmen. Gut 12.000 Kunden hat der Finanzdienstleister derzeit in Deutschland und hält ein Kreditbuch von 300 Millionen Euro. Das ist in etwa so viel wie bei einer größeren Sparkasse. Iwocas Deutschland-Chef Fabian Platzen erklärt das höhere Tempo so: »Wir setzen automatisierte Algorithmen ein, um innerhalb weniger Minuten entscheiden zu können, ob wir einen Kredit vergeben.« Für Kredite unter 30.000 Euro zapft Iwoca unter anderem das Handelsregister an, auch Schufa-Auskünfte zieht es sich. Bei größeren Kreditanfragen verlangt Iwoca zusätzliche Unterlagen, von Kontoauszügen bis hin zu betriebswirtschaftlichen Auswertungen. »Aber auch dann sind wir viel schneller als eine Bank«, verspricht der 44-Jährige. Das Tempo hat aber auch eine Kehrseite: Iwoca verlangt meist höhere Kreditzinsen als Banken. Laut Platzen können die zwischen 9,49 Prozent und 11,99 Prozent pro Jahr liegen – und das im attraktivsten Fall. Je nach Risikoprofil können es auch mal über 30 Prozent sein. Zum Vergleich: Die Spar-

kasse Braunschweig wirbt damit, dass ihre Zinsen bei 6,16 Prozent anfangen. Wie viel Scheper-Stuke für seinen Kredit zahlt, will er nicht sagen – bei seiner Bank hätte der Zins wohl niedriger gelegen, sagt er. »In diesem konkreten Fall war mir die Geschwindigkeit aber den höheren Preis wert.« 4. Schnell ausgeben, bitte! Ob Leasing, Börsengang oder Schnellkredit: Wer nach einer Alternative zur Bank sucht, sollte die Konditionen genau vergleichen. Dann kann sich der Umweg lohnen. Ralf Schaufuß von ADE etwa schätzt, dass seine Firma in diesem Jahr wieder bei den Umsätzen landet, die sie vor der Corona­ pandemie erreicht hatte – mit weniger Mitarbeitern. In der neuen Halle steht sein Lieblingsprojekt: ein Hubzylinder, den ADE ersonnen hat. Noch wird der Prototyp beim ständigen Auf und Ab zu heiß. Be­ kämen sie das in den Griff, winke seiner Firma ein Auftrag, der den Umsatz deutlich anheben könnte, sagt Schaufuß. Jan-Henrik Scheper-Stuke von Auerbach hat seinen KI-Berater inzwischen fertig: Rund zehn Wochen lang nahm sich der Chef selbst auf, wenn er seine Kunden beriet. Nun kann ihn die KI imitieren, inklusive seiner direkten Art gegenüber Kunden: »Klar kannst du diese Hosenträger auf einer Hochzeit tragen, wenn du aber dein Sakko ausziehst, siehst du aus wie der Kellner.« Und Electrovac sucht mit dem Kapital nun nach einer Fabrik in den USA. Das frische Geld muss ausgegeben werden.

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Mittelstand: Was tun, wenn die klassische Bankfinanzierung nicht mehr ausreicht?

Carl-Jan von der Goltz, Geschäftsführer der Maturus Finance GmbH

KMU stehen unter Dauerspannung: Hohe Energiekosten, schwache Nachfrage und zunehmender Transformationsdruck belasten den Mittelstand schon seit Jahren. Gleichzeitig ist der Zugang zu klassischen Bankkrediten begrenzt. Selbst unverzichtbare Investitionen lassen sich deshalb nicht immer wie geplant finanzieren. Wir haben mit dem Finanzierungsexperten Carl-Jan von der Goltz von Maturus Finance darüber gesprochen, welche Wege Unternehmen offenstehen, wenn die Hausbank an ihre Grenzen kommt.

Herr von der Goltz, wenn Sie mit mittelständischen Unternehmern sprechen: Was beschäftigt diese aktuell am meisten? Nun, die Schwierigkeit ist, dass es momentan oft nicht nur ein Problem zu bewältigen gibt. Der große Druck entsteht vielmehr durch die schiere Menge an parallelen Baustellen: hohe Energie- und Rohstoffkosten, gestörte Lieferketten und der Fachkräftemangel auf der einen sowie der enorme Digitalisierungs- und Automatisierungsdruck auf der anderen Seite. Diese Themen verstärken sich gegenseitig. Wer ohnehin schon mit geringen Margen kalkuliert, hat kaum noch Puffer, um zusätzliche Belastungen aufzufangen. Selbst tragfähige Geschäftsmodelle geraten dadurch ins Wanken.

Und trotzdem müssen die Unternehmen weiter investieren? Unbedingt. Viele Unternehmer wissen genau, dass sie ihre Betriebe modernisieren, digitalisieren oder ihre Produktion neu ausrichten müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Angesichts der unsicheren Lage werden solche Investitionen jedoch immer häufiger aufgeschoben. Gleichzeitig können Banken immer seltener im gewünschten Umfang unterstützen. Wirtschaftliche Unsicherheiten und gestiegene regulatorische Anforderungen – etwa bei Kreditrisiken, Kapitalunterlegung, Datenqualität und ESG-Kriterien – führen dazu, dass Prüfungen umfangreicher werden und Kreditentscheidungen länger dauern. Teilweise wird eine Finanzierung sogar komplett abgelehnt. Und nicht einmal, weil etwa das Geschäftsmodell nicht funktioniert, sondern schlicht weil die Branche insgesamt als riskant eingestuft wird. Heißt das, dass sich Unternehmen von ihrer Hausbank verabschieden sollten? Das nicht. Die Hausbank bleibt ein zentraler Finanzierungspartner. Aber sie kann nicht mehr jede Situation abdecken. Wenn die Bonität vorübergehend angeschlagen ist, wenn klassische Sicherheiten fehlen oder ein Wirtschaftszweig gerade kritisch betrachtet wird, stößt das Kreditmodell schnell an seine Grenzen. Unternehmen sollten ihre Finanzierung daher breiter aufstellen und auch Alternativen wie Factoring, Mezzanine-Kapital oder objektbasierte Modelle wie Sale & Lease Back nutzen.

Was ist Sale & Lease Back? Das Finanzierungsmodell setzt unmittelbar bei den mobilen Vermögenswerten eines Unternehmens an und tut, was der Name verspricht: Ein Betrieb verkauft seine werthaltigen Maschinen, Anlagen oder Fahrzeuge an einen Finanzierungspartner und least sie sofort zurück. Dadurch wird die in den Assets gebundene Liquidität freigesetzt. Fokus der Finanzierung ist dabei weniger die Bonität als vielmehr die Werthaltigkeit der eingesetzten Vermögensgegenstände. Diese müssen mobil, fungibel und marktgängig sein. Damit kann sich die Finanzierungsform auch für Unternehmen eignen, deren Zahlen vorübergehend unter Druck stehen oder deren Branchen von Banken als risikoreich eingeschätzt werden. Die Maschinen und Fahrzeuge können während der Finanzierung ohne Unterbrechung weitergenutzt werden.

ÜBER MATURUS FINANCE Die Maturus Finance GmbH ist eine Finanzierungsgesellschaft, die objektbasierte Lösungen anbietet, um Unternehmen zu Liquidität zu verhelfen. Sie ist Ansprechpartnerin für Mittelständler, die banken- und bonitätsunabhängige Wege der Finanzierung suchen. Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Hamburg, Deutschland, und ist seit 2015 auch in Österreich vertreten. maturus.com

Ob Lemonaids Pläne den neuen Anlegern schmecken?

Wenn der Finanzmarkt dir Zitronen gibt Der Getränkehersteller Lemonaid verkauft abseits der Börse mehr als eine Million Aktien. Unser Autor N ILS HEC K hat zu Recherchezwecken sieben davon erworben. Ist das ein gutes Investment?

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Dass ich bei genau diesem Video auf Insta­ gram hängen geblieben bin, lag eigentlich nur am Untertitel. Dort leuchtet in weißer Schrift auf schwarzem Grund auf: »Le­mon­ aid wird eine Aktiengesellschaft. Aber keine normale.« Der zweite Satz machte mich neugierig. Als Finanzjournalist beschäftige ich mich naturgemäß mit Unternehmen, die Aktien ausgeben, um Geld von Anlegern einzusammeln. Was hatte es damit auf sich? Nach ein paar Klicks fand ich eine Info­ broschüre mit viel Prosa: »Wir wollen nie bloß Limonade (...) verkaufen, um euren Durst zu stillen. Wir haben das Projekt (...) gegründet, um sozialen Wandel aktiv mit­ zugestalten«, steht dort. Und: »Wir wollen gemeinsam mit euch trinkend die Welt ver­ ändern.« Aber auch erste Fakten finden sich dort. Lemon­aid, 2009 gegründet und be­ kannt für seine Bio-Limonade und seinen Tee in bunten Flaschen, gibt Aktien aus, ohne an die Börse zu gehen. Wer die Ak­ tien zeichnet, wird Share­hol­der, oder wie Lemon­aid sagt: »Fairholder«. Ein Teil der Erlöse aus dem Limo-Verkauf fließt in soziale Projekte, damit grenzt sich Lemon­aid von Großkonzernen ab. Mitglied darf deshalb auch nur werden, wer kein Großaktionär ist. Außerdem muss man mindestens sieben Aktien über eine Crowd­in­ves­ting-Plattform kaufen, Kostenpunkt je Aktie: 39,90 Euro. Dafür verspricht das Unternehmen Mit­ sprache, Teilhabe an einer Wachstumsge­ schichte, mögliche Gewinnausschüttungen. Das klingt alles gut. Doch ist das wirk­ lich ein so tolles Investment? Ich will es genauer wissen, kaufe für 279,30 Euro Aktien und bekomme eine Mail von der Crowdfunding-Plattform, dass mein Geld eingegangen ist – dann ist Funkstille. Wie die Prüfung abläuft, erfahre ich als künftiger »Fairholder« nicht. Eine E-Mail bekomme ich zwar ein paar Tage später, die enthält aber nur Werbung dafür, Aktien zu kaufen. Dass ich längst Aktionär bin, merke ich erst, als ich mich selbst auf der Crowdfunding-Plattform umschaue. Unter dem Reiter »Projekt« sehe ich mein Investment in Lemon­aid. Status: aktiv. Doch was habe ich jetzt davon? Anders als Darlehen bringen die Aktien keine jähr­ lichen Zinsen. Wenn ich mich nicht allein

Foto [M]: Caroline Heinecke für ZEIT für Unternehmer

SCHWERPUNKT FINANZIERUNG LEMONAID

PARTNERSCHAFT FÜR DEN ERFOLG

Was macht Sie krisenfest? Sie wissen nicht, was morgen kommt. ABER: Sie können Ihr Unternehmen so aufstellen, dass Sie gut vorbereitet sind.“ Claudia Bendel R+V-Firmenkundenberaterin

Resilienz braucht Expertise. Worauf es bei Widerstandsfähigkeit für Unternehmen ankommt, erfahren Sie im R+V-Expertenvideo. Mehr auch auf resilienz.ruv.de

SCHWERPUNKT FINANZIERUNG LEMONAID

auf Gewinnausschüttungen verlassen will, bin ich also darauf angewiesen, dass ich irgendwann einen Käufer finde, der bereit ist, mehr zu zahlen, als ich gezahlt habe. Aktuell geht das aber nicht, weil die Aktien von Lemon­aid noch nicht frei am Markt oder an der Börse handelbar sind. Im »EU-Wachstumsemissionsprospekt« steht dazu auf Seite 40, dass Le­mon­aid die »Einbeziehung der Aktien in den Freiverkehr an der Börse nach Abschluss des öffentlichen Angebots« beantragen will. Die Zeichnungsfrist endet spätestens im Juni 2027, bis dahin werde ich die Aktien wohl nicht los. Vielleicht kommt die Aktie aber auch nie an die Börse. Denn ich finde auf der Projektseite noch den netten Satz: »Diese Einbeziehung ist lediglich geplant und wird nicht zugesichert.« Was ich bis hierhin auch merke: Ich muss mir relativ viele Infos selbst zusammensuchen. Manches steht auf der Projektseite, manches in Flyern, anderes im sehr langen Börsenprospekt. Bei börsennotierten Unternehmen zeigen mir Plattformen wie Mein Broker auf einen Blick den aktuellen Kurs einer Aktie, den Marktwert des Unternehmens und oft auch Umsatz oder Gewinn. Nun könnte man meinen, dass ich da als Fairholder ganz schnell rankomme. Ist aber nicht so. Also schaue ich im Handelsregister und im Aktienprospekt nach. Dort findet sich die Info, dass es 5,75 Millionen Aktien gibt und etwas mehr als eine Million für knapp 40 Millionen Euro verkauft werden. Hochgerechnet heißt das: Die Firma soll 229 Millionen Euro wert sein. Für einen Getränkehersteller mit knapp 100 Beschäftigten und zuletzt einem Jahresverlust statt Überschuss kommt mir das recht teuer vor. Ich schreibe als Journalist dem CEO und Gründer von Le­ mon­ aid, Paul Bethke, wie er denn auf diese Summe komme. Der antwortet mir schriftlich, dass die Bewertung weit weg von einem »verrückten Szenario« und vollkommen konservativ gerechnet sei. Um mir eine externe Meinung einzuholen, rufe ich Stefan Loipfinger an. Mit seinem Portal Investmentcheck.de nimmt er riskante Anlagen unter die Lupe. Er bestätigt, was ich befürchtete: »Das ist viel zu teuer.« Zwar ist die Firma in den vergangenen Jahren

stark gewachsen und peilt nach eigenen Angaben einen Umsatz von einer Mil­ liar­ de Euro an, doch noch 2024 machte sie 30 Millionen Euro Umsatz und einen Verlust von 213.000 Euro, für 2025 weist der Prospekt keine Zahlen aus – womöglich, weil der Jahresabschluss noch nicht fertig ist. »Für einen kleinen Mittelständler ist das Verhältnis von Umsatz und Gewinn zum Preis nicht so gut«, sagt Loipfinger. Es kommt also darauf an, was die Firma mit meinem Geld in der Zwischenzeit so machen will. Die Ernüchterung direkt zum Anfang: Von dem eingenommenen Geld sollen 2,6 Millionen Euro direkt als Kosten abgehen. Eine Million Euro will die Firma

229 Mio. Euro soll Lemonaid wert sein. Das sei konservativ gerechnet, sagt der Chef

aus sozialen Gründen spenden und dann für mehrere Millionen Euro diverse Darlehen und Verträge zurück- oder ausbezahlen. Auch das kommt mir viel vor. Also frage ich Paul Bethke, was es damit auf sich hat. Der hat darauf eine lange Antwort, die sich so zusammenfassen lässt: Er selbst habe der Firma sechs Millionen Euro gegeben, die er sich bei Freunden zusammengeliehen habe. Außerdem habe man für viele Millionen Euro Anteile an Lemon­aid von früheren Investoren zurückgekauft. Die müssten nun eben bezahlt werden. Trotzdem werde das Geld natürlich »für den Ausbau des Geschäfts genutzt«, beteuert Bethke. Warum Lemon­aid sich das Geld nicht bei Banken geliehen oder bei professionellen Finan­zie­rern besorgt hat, sagt er nicht. Was

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sich aus den Web­sites und Broschüren er­ ahnen lässt: Das Unternehmen will neue Wege gehen und die Community mitnehmen. Klingt nach: Bei der Bank hätte es so günstig vermutlich keine Kohle bekommen. Immerhin: Wofür genau Bethke mein Geld ausgibt, kann ich bald mitbestimmen. Ich besitze nun Stimmrechte und kann bei den Hauptversammlungen mit den anderen »Fairholdern« abstimmen. Das Problem ist nur: Das Unternehmen, das die Aktien der Lemon­aid AG ausgibt, ist die LemonAid & ChariTea Impact GmbH. Ihr gehören zum Zeitpunkt der Emission 100 Prozent der Lemon­aid AG, und sie hat wiederum nur einen einzigen Aktionär: Jan Paul Bethke. Laut offiziellen Dokumenten ist er übrigens wohnhaft in Mount Lavinia, Sri Lanka. Wenn seine Firma nun 17 Prozent der Firmenanteile verkauft, behält er 83 Prozent – und damit bei jeder Entscheidung die Macht, das, was er will, einfach durchzusetzen. Auf Nachfrage bestätigt der Chef das: »Die absolute Mehrheit wird weiterhin in Gründerhand liegen«, schreibt er mir. Damit wolle man sicherstellen, dass man nicht vom »eingeschlagenen Pfad« abweiche. Dass die »Fairholder« diesen ebenfalls einschlagen wollen, darauf will sich Bethke offenbar nicht verlassen. Lohnt sich mein Investment trotzdem? Mitbestimmen darf ich eigentlich nicht, die Bewertung erscheint mir zu hoch, nicht einmal verkaufen kann ich die Aktie gerade. Aus rein finanzieller Sicht ist das Limo-­ Investment nicht allzu prickelnd. Die Idee aber, dass man zusammen mehr erreichen kann, bleibt charmant und könnte für den ein oder anderen ausschlaggebend sein, Bethke und seiner Firma Geld zu geben. Die profitiert so spätestens ab dem Punkt, an dem die Kosten gedeckt sind. Wobei: So richtig viele Unterstützer hat er bisher nicht gefunden. Von den insgesamt fast 40 Millionen Euro, die Le­mon­aid einsammeln wollte, waren Ende August nur 1,4 Millionen Euro online vermittelt worden. 1.500 Interessenten haben sich gefunden, erfahre ich in der Mail an die Fairholder – weniger, als ich dachte. Irgendwie beschleicht mich da das Gefühl: Diese Aktien werde ich so schnell nicht mehr los.

Die Konferenz

08. Oktober 2026 10:00 - 18:00 Uhr Handelskammer Hamburg

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TITELTHEMA DIE KÄFERS

»Stimmung macht Umsatz. Das leben wir vor« Clarissa und Michael Käfer sind eines der schillerndsten Unternehmerpaare der Republik. Auf der Wiesn betreiben sie ein Bierzelt, das bei Promis beliebt ist, und in ihren Läden und Restaurants kehrt ein, wer etwas auf sich hält. Doch hinter dem Erfolg des Münchner Feinkost-Imperiums stecken harte Arbeit, mancher Konflikt, risikofreudige Investments und überraschende Eigentumsverhältnisse

Foto [M]: Julian Baumann für ZEIT für Unternehmer

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Wer das Stammhaus von Feinkost Käfer mit seinen schmuckvollen Erkern und Türmchen in der Münchner Prinzregentenstraße besucht, kann in seinen verwinkelten Fluren für feinste Delikatessen ein Vermögen ausgeben oder in der Käfer-Schenke bei Austern und Kaviar der Realität entfliehen. Im zweiten Stock hat der Chef sein Büro: Michael Käfer, 68, ausweislich eines großen Organigramms an der Wand der alleinige Eigentümer des Unternehmens, das seine Großeltern 1930 als Kolonialwarenladen gegründet haben. Seine Ehefrau Clarissa Käfer, 57, kümmert sich um die Beteiligungsgesellschaften von Käfer und kontrolliert ihren Mann als Aufsichtsrats­ vorsitzende der Käfer AG. ZEIT für Unternehmer: Frau Käfer und Herr Käfer, zu Beginn ein paar schnelle Aufwärmfragen. Was sind Sie lieber, Gast oder Gastgeber? Clarissa Käfer: Gastgeber. Michael Käfer: Definitiv. Wir sind die unentspanntesten Gäste überhaupt, achten auf jedes Detail. Sie sind beide Läufer. Was ist anstrengender: der Wiesn-Marathon oder selbst einen Marathon laufen? Clarissa Käfer: Den ersten sind wir ja noch zusammen gelaufen ... Michael Käfer: ... und dann bin ich dir jahrelang hinterhergerannt. Der WiesnMarathon ist deutlich angenehmer. Clarissa Käfer: Natürlich steckt viel Organisation dahinter. Aber es macht Spaß, zu sehen, wie sich alle schön anziehen, feiern und happy sind, wenn sie gehen. Ihr Zelt gilt als das Promi-Zelt. Was wird mehr getrunken: Bier oder Schampus? Clarissa Käfer: Ganz klar Bier. Michael Käfer: Gemessen an der Größe sogar mehr als in jedem anderen Zelt. Wen würden Sie in Ihrem Zelt gern mal begrüßen und wen nicht? Michael Käfer: Über einen Besuch von Dieter Schwarz von Lidl würde ich mich freuen. Und natürlich gibt es politische Gruppierungen, die wir nicht so gerne bei uns im Zelt haben möchten. Zum Beispiel? Clarissa Käfer: Da halten wir uns jetzt zurück. Wir betreiben ja im Bundestagsgebäude­

210 Mio. Euro Umsatz und einen Gewinn von 9,4 Millionen Euro hat die Käfer AG 2024 eingefahren

Auch so geht Essen auf Rädern: 1968 beliefert Feinkost Käfer mit dem VW-Bus das Münchner Nationaltheater

5,5 Mio. Euro mehr als im Vorjahr hat Käfer 2024 allein für Personal ausgegeben. Im Jahresschnitt zählt Käfer 1.900 Mitarbeiter

ein Restaurant, und als Dienstleister bedienen wir natürlich jeden, egal, welcher politischen Partei er angehört. Wer von Ihnen kann schlechte Laune besser verbergen? Clarissa Käfer: Wir hatten gestern unseren 19. Hochzeitstag, zu Hause verbergen wir nichts mehr. (lacht) Aber vor Gästen zeigen wir uns immer bester Laune. Michael Käfer: Clarissas Lieblingssatz ist: Stimmung macht Umsatz. Das leben wir vor. Wer von Ihnen ist der größere Geizhals? Clarissa Käfer: Er! Michael Käfer: Aber du bist als Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin der kostenbewusste Zahlenmensch in der Firma. In der Gastronomie ist die Zahl der Insolvenzen in den vergangenen zwei Jahren um fast 30 Prozent gestiegen. Macht es noch Spaß, Menschen zu bewirten? Clarissa Käfer: Ja! Aber natürlich haben auch bei uns die Kosten zugelegt. Beim Wareneinsatz, beim Personal, bei der Miete. Michael Käfer: Trotzdem lasse ich es nicht gelten, wenn andere sagen, dass alles in der Gastronomie schlecht läuft. Uns geht es wirtschaftlich gut. Im Jahr 2024 – neuere Zahlen sind noch nicht veröffentlicht – ist Ihr Umsatz um gut 14 Prozent auf 210 Millionen Euro gestiegen, der Gewinn lag bei rund zehn Millionen Euro. Und in diesem Jahr war Ihr Zelt schon Monate vor der Wiesn ausgebucht. Wie machen Sie das nur? Michael Käfer: Mit dem Oktoberfest lässt sich das ganz gut erklären. Die Tische im Zelt, das ja eigentlich ein altes und mittlerweile sehr großes Bauernhaus ist, werden teilweise vererbt, wir haben sehr viele Stammgäste. Aber um auch unsere 2.000 Plätze draußen vollzubekommen, lassen wir uns einiges einfallen. Wir beschäftigen zum Beispiel einen Schreinermeister, der keine Spanplatten verbaut, sondern für uns Hölzer in Südtirol einkauft und verwendet. Laut dem Geschäftsbericht hat Käfer 2024 6,5 Millionen Euro an die Gesellschafter ausgeschüttet. Michael Käfer: … um das Geld an anderer Stelle zu reinvestieren. Wie man dem Organigramm über Ihrem Schreibtisch entnehmen kann, sind Sie

Fotos: Julian Baumann für ZEIT für Unternehmer; Feinkost Käfer (l.)

TITELTHEMA DIE KÄFERS

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der einzige Eigentümer, Herr Käfer. Wäre der Hochzeitstag nicht ein Anlass gewesen, um zu sagen: Da gebe ich meiner Liebsten jetzt mal was ab? Michael Käfer: Dass ich der einzige Eigen­ tümer bin und bleibe, ist ein rein steuerliches Thema. Ich könnte meiner Frau gar nicht viele Anteile schenken, ohne dass sie hohe Steuern zahlen müsste und uns sehr viel Liquidität verloren ginge. Wären Sie gerne beteiligt, Frau Käfer? Clarissa Käfer: Für mich würde sich nichts ändern. Ich bin identifiziert und infiziert. Mir ist wichtig, den Übergang für unsere beiden Zwillinge Raphael und Nikolas rechtlich und steuerlich optimal vorzuberei­ ten. Außerdem bin ich maßgeblich an unse­ ren Beteiligungsgesellschaften beteiligt. Laut Handelsregister leben Sie in einer Zugewinngemeinschaft. Herr Käfer, hat Sie geprägt, dass Ihre Eltern sich scheiden ließen als Sie acht Jahre alt waren? Michael Käfer: Bestimmt. Danach hat sich meine Großmutter Elsa viel um mich ge­ kümmert. Für meinen Vater gab es nach der Scheidung nur noch eins: Firma, Firma, Fir­ ma. Seine Wertschätzung konnte ich mir nur im wahrsten Sinne des Wortes erarbeiten. Und das habe ich versucht! (lacht) Haben Sie nie gedacht: Ich habe keinen Bock auf das alles hier? Michael Käfer: Nein. Mir war immer klar: Das Unternehmen ist mein Ding. Ich wollte nie Feuerwehrmann oder Polizist werden. Mit 25 haben Sie zunächst die Diskothek P1 übernommen und zur Institution in München gemacht. Michael Käfer: Ich dachte damals tatsäch­ lich, ich könnte mit einem Nachtclub nach meinem Examen in BWL nebenher noch ein zweites Studium absolvieren. Von we­ gen! Eine einzige Vorlesung habe ich mir noch angehört. Als Sie 1995 dann auch die Leitung von Käfer übernommen haben, waren Sie in München als Partykönig bekannt. Und so ließ sich auch nicht verbergen, dass es Streit mit Ihrem Vater gab. Michael Käfer: Das war keine einfache­ Situation, in der ich mich damals mit mei­ nem Vater Gerd und zeitweise mit meinem Onkel Helmut befand.

»Die Marke Käfer hat dem Boulevard viel zu verdanken« Michael Käfer, 68, studierte BWL und betrieb zunächst die Diskothek P1. 1988 trat er ins Feinkost-Unternehmen seiner Familie ein, das er 1995 vollständig übernahm

70 %

beträgt die Eigenkapitalquote des Unternehmens – ein vergleichsweise hoher Wert

Die beiden wollten ihre Firmenanteile an einen Investor verkaufen. Ihr Vater sprach in der »Bild am Sonntag« von e­inem »Sensationsangebot«, durch das er im Geld hätte »schwimmen« können ... Michael Käfer: Ich habe damals einen Kre­ dit aufgenommen und habe ihn und seinen Bruder ausbezahlt. Ich wollte unbedingt das Unternehmen behalten, in dem ich schon als Kind in der Bäckerei geholfen hatte. Das Unternehmen geriet in Schieflage, Sie hatten sich finanziell übernommen. Was haben Sie daraus gelernt? Michael Käfer: Wir achten seitdem sehr auf eine hohe Eigenkapitalquote und auf ausreichend Liquidität. Wenn Geld in der Kasse ist, kann man viele Probleme lösen und in Krisenzeiten besser agieren. Ihre Eigenkapitalquote liegt bei 70 Prozent! Clarissa Käfer: Wir denken eben in Gene­ rationen. Das ist eine andere Perspektive als bei manch einem Dax-Vorstand, der einen Vertrag zu erfüllen hat. Frau Käfer, zu der Zeit, als Michael Käfer sein Feinkost-Imperium übernahm, wurden Sie deutsche Meisterin im Snowboarden. Kann man vom Leistungssport etwas fürs Unternehmertum mitnehmen? Clarissa Käfer: Schon. Talent allein reicht nicht, Mut und Disziplin sind im Profisport genauso wichtig wie in der Wirtschaft. Vor allem aber hilft dir Resilienz in beiden Welten: Wenn du stürzt, musst du wieder aufstehen, deine Fehler analysieren und dich wieder voll aufs Ziel fokussieren – ob in der Halfpipe oder im Geschäftsleben. Stimmt es wirklich, dass Sie beide sich bei einem Bewerbungsgespräch kennengelernt haben? Clarissa Käfer: Ja, ein gemeinsamer Freund hatte mich als Anwältin und Steuer­ beraterin empfohlen. Michael Käfer: Ich war angetan! Nur unser damaliger Finanzvorstand war der Ansicht: Nein, das passt nicht. Sie war besser quali­ fiziert als er. Clarissa Käfer: Zum Glück haben wir uns ein halbes Jahr später auf dem Oktoberfest wiedergesehen. Und da hat es gefunkt. Michael Käfer: An unserem ersten Hoch­ zeitstag sind wir nach Paris gefahren ...

Clarissa Käfer: ... und ich dachte, wie­ romantisch! Aber als wir ankamen, sagte­ Michael: Morgen früh um vier geht’s weiter. Wir gehen auf den Blumenmarkt. Michael Käfer: Es war in Wahrheit ein Fischmarkt ... Clarissa Käfer: ... und danach haben wir den Chef unserer Einkaufsgesellschaft getroffen. Ab dem Zeitpunkt wusste ich: Beruf und Ehe sind für immer gekoppelt. Über Ihre Verlobung auf 2.500 Meter Höhe berichtete die »Bunte«, über Ihre Hochzeit am Wolfgangsee die »Bild«. Hatten Sie nie Hemmungen, sich dem Boulevard so zu öffnen? Michael Käfer: Die Marke Käfer hat dem Boulevard viel zu verdanken. Schon mein Vater wusste mit der Presse umzugehen: Wenn die Bunte über eine Party berichtet hat, die wir beliefert hatten, war das doch viel besser, als eine Anzeige zu schalten. Sie zeigen sich auch gern mit anderen Prominenten und haben schon mit Persönlichkeiten wie dem früheren US-Präsidenten Bill Clinton angestoßen. Michael Käfer: Stimmt. Aber wir sind am Ende Dienstleister und müssen immer alle gleich gut behandeln. Bill Clinton kommt einmal in seinem Leben zu uns – viele andere­kommen jedes Jahr aufs Neue. Wie schaffen Sie es, dass die Menschen Ihnen treu bleiben? Michael Käfer: Wir sind besessen von Qualität. Jedes Detail muss stimmen, wir dürfen uns nie zufriedengeben. Wenn wir ein Fest ausrichten, bekommt der Gastgeber auch nachts um zwei noch ein frisch gezapftes Bier. Und wenn die Sonne brennt, bekommen die Gäste kühle Tücher. Clarissa Käfer: Außerdem legen wir viel Wert auf Wow-Effekte. Da taucht dann plötzlich der Patissier auf, der vor den Augen der Gäste Spaghettieis zubereitet. Hinter den Kulissen nehmen manche Beschäftigte die Arbeit allerdings als recht hart und die Führung als hierarchisch wahr, wie man auf dem Portal Kununu nachlesen kann. Ist das die Kehrseite der Wow-Effekte? Michael Käfer: Tatsächlich war gerade der Küchenbereich immer extrem hierarchisch organisiert. Das zu ändern, ist nicht leicht.

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der Investments dürfen höchstens fehlschlagen, meint Michael Käfer. Risiko eingehen sei Teil des Jobs

»Beruf und Ehe sind für immer gekoppelt« Clarissa Käfer, 57, ist Rechtsanwältin, Steuerberaterin und Wirtschaftsprüferin. Nach ihrem Jura-Studium arbeitete sie als Justiziarin und Beraterin und leitete das Haus des Sports in München

Denn es gibt Führungskräfte, die kennen das nicht anders. Clarissa Käfer: Aber wir lernen aus dem Feedback und verwenden sehr viel Zeit darauf, unsere Führungskräfte zu schulen. Michael Käfer: Kürzlich mussten wir uns sogar nach 25 Jahren von einem Küchenchef trennen, mit dem es einfach nicht mehr ging. Nach so vielen Jahren gab es keinen anderen Weg, ihn zu halten? Michael Käfer: Wir haben mit ihm gesprochen, ihm Kurse in guter Mitarbeiterführung ermöglicht. Aber er war Feldwebel durch und durch. Das funktioniert heute nicht mehr. Wir sind eben kein straffer­ Industriebetrieb, der Schrauben in Serie herstellt. Bei jeder Party läuft etwas anders als geplant. Gäste kommen zu spät, oder es kommen mehr als gedacht. Plötzlich gibt es einen Sturm, und die Schirme gehen kaputt. Aber klare Kommandostrukturen helfen doch, wenn man schnell reagieren muss. Michael Käfer: Bis zu einem gewissen Grad ja. Aber um schnell und souverän zu reagieren, braucht man motiviertes Personal. Du musst deine Leute informieren, ihre Ideen anhören. Und ihnen für ihren Einsatz danken. Clarissa Käfer: Vorbildlich macht das zum Beispiel Jens Madsen, der Küchenchef in unserem Restaurant The Cloud in der BMW Welt, das kürzlich mit zwei Sternen ausgezeichnet wurde. Michael Käfer: Der führt viel stärker am Team orientiert als sein Vorgänger, den wir auch irre schätzen, der aber eben zum alten Schlag gehört. Sie sind jetzt 68, Herr Käfer. Wann reichen Sie die Verantwortung weiter? Michael Käfer: Ich habe das Pech, dass ich Clarissa recht spät kennengelernt habe, deswegen sind unsere Söhne noch recht jung. Also kann die Lösung nur sein, noch zehn Jahre weiterzumachen. Clarissa muss mir dabei natürlich helfen und darauf achten, dass ich mich nicht lächerlich mache. Lächerlich? Warum denn das? Michael Käfer: Es wäre mir unangenehm, eine Firma zu führen, wenn ich meinen Teller nicht mehr selbst abräumen kann. Und wie helfen Sie ihm dabei, Frau Käfer?

Fotos: Julian Baumann für ZEIT für Unternehmer (l.); Feinkost Käfer (2)

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Clarissa Käfer: Wir haben schon vor eini­ gen Jahren das strategische Ziel formuliert, jüngere Führungskräfte als Geschäftsführer aufzubauen. Michael Käfer: Viele Privatkunden fragen zum Beispiel gezielt nach dem Christian, wenn sie ein Catering bestellen. Christian ...? Michael Käfer: ... Scheerke, er ist zuständig für den Privatkundenbereich. Ein Unter­ nehmen wie unseres braucht ein Gesicht, gerade auf Veranstaltungen. Er macht das wahnsinnig gut, da bin ich selbst gar nicht mehr so wichtig. Und natürlich wollen wir unsere beiden Jungs als Nachfolger auf­ bauen. Die sind jetzt 15. Clarissa Käfer: Die bekommen sehr viel mit: Wir reden bei Tisch meistens übers Geschäft, sogar an Wochenenden. Und die beiden haben richtig Lust auf die Firma. Woran machen Sie das fest? Clarissa Käfer: Auf der Wiesn helfen sie wie selbstverständlich mit. Michael Käfer: Letztes Weihnachten ha­ ben sie sogar hier im Laden mitgearbeitet. Obwohl du meintest, das könnten wir nicht machen. Clarissa Käfer: Ich habe gesagt, du kannst die beiden schon mitnehmen. Aber müssen sie denn wirklich schon um fünf Uhr früh anfangen? Michael Käfer: Das gehört dazu. Am Ende waren wir dann um viertel nach fünf im Geschäft, und die Mitarbeiter haben uns schief angeschaut. Dieses Jahr sind wir pünktlich, versprochen! (lacht) Viele Geschwister betonen gerne, wie gut sie sich unterscheiden und ergänzen, wenn sie die Nachfolge antreten. Wie ist das bei Ihren Zwillingen? Clarissa Käfer: Raphael ist Gästen gegen­ über ganz der Dienstleister. Und er kennt sich sehr gut mit Zahlen aus. Michael Käfer: Mit 15 handelt er mit ­A k­ tien! Gestern hat er mit mir wieder diskutiert, ob der Ölpreis steigen oder fallen wird. Clarissa Käfer: Und Nikolas hat ein sehr gutes Gefühl für Lebensmittel. Er kocht gern und wenn wir essen gehen, schmeckt er am ehesten raus, was fehlt. Wie stellen Sie Ihr bald 100 Jahre altes Unternehmen für die Zukunft auf?

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Helmut Käfer fuhr regelmäßig zu den Pariser Markthallen, um neue Delikatessen für seine Kunden aufzustöbern

Seit 1933 befindet sich das Käfer-Stammhaus in der Prinzregentenstraße in München

Michael Käfer: Wir müssen uns immer weiterentwickeln, sonst besteht die Gefahr, abgehängt zu werden. Und gerade dreht sich viel: Gesundheit und Longevity werden für die Menschen wichtiger. Clarissa Käfer: Während sie früher Hum­ mer wollten, muss es heute die ganz spezielle­ Avocado sein. Sie haben auch in Start-ups investiert: Delicious Data etwa ... Clarissa Käfer: ... ein Unternehmen, des­ sen KI den Warenbedarf in der Küche mithilfe einer Vielzahl von Daten plant und dafür beispielsweise Wetter, Verkehrs­ prognosen, Ferienzeiten und Veranstaltun­ gen in der Nähe berücksichtigt. Das hilft, Mengen besser zu kalkulieren, vermeidet Lebensmittelverschwendung und reduziert Kosten. ... und in Greenforce, das eine pflanzliche Weißwurst oder einen veganen Leberkäse herstellt. Clarissa Käfer: Ich finde die Firma sehr spannend, da ich selbst eine Flexitarierin bin und gute Fleischalternativen schätze. Auf der einen Seite halten Sie Ihr Geld zusammen, auf der anderen investieren Sie in Start-ups, von denen viele scheitern? Michael Käfer: Wenn du nicht ins Risiko gehst, brauchst du nicht Unternehmer zu sein. Ganz gleich, ob man sich in ein Startup einkauft oder ein neues Restaurant auf­ macht. Die Faustregel lautet: 60 Prozent der Investments müssen funktionieren, dann klappt’s. Was war Ihr letzter Fehltritt? Clarissa Käfer: Wir haben einen Markt in der falschen Gegend aufgemacht. Michael Käfer: Die Menschen dort kaufen lieber bei Aldi ein und geben ihr Geld eher beim Ausgehen aus. Manchmal ist es aber einfach eine Frage der Ausdauer, die man als Unternehmer auch braucht. Woran denken Sie? Michael Käfer: Wir haben ein wunder­ schönes Restaurant am Tegernsee. Da haben wir sieben Jahre Verlust gemacht. Aber mir war klar, dass muss funktionieren! Und jetzt, im neunten Jahr, läuft es endlich richtig gut. Das Gespräch führten Nele Justus und Jens Tönnesmann

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Wissen, wie die Zukunft baut

Südtirol ist auf dem richtigen Holzweg. Das Land steht für eine enorme Innovationskompetenz – und sucht den Erfahrungsaustausch. 1

Holz und Südtirol gehören über ein jahrhundertealtes Traditionshandwerk zusammen. Kaum ein anderes Land ist so eng mit dem Werkstoff verknüpft und bietet ihm mit all seinen Möglichkeiten eine derart passende Bühne. Holz wird in der norditalienischen Region als wirtschaftlicher Rohstoff betrachtet, um den sich längst eine regelrechte Wertschöpfungskette entwickelt hat. Basis dafür sind die tradierten Kompetenzen im Handwerk, ein ausgeprägter Innovationsgeist, der gemeinsame Wunsch, immer das Beste erreichen zu wollen, und insbesondere auch die natürlichen Ressourcen Südtirols – gut 51 Prozent der Fläche sind mit Wald bedeckt. Besagte Wertschöpfungskette reicht von der Forstwirtschaft über die Holzverarbeitung bis hin zu Handwerk und Industrie sowie zur Bioenergie, sodass diese Branche dem Land mehr als 1,4 Milliarden Euro Jahresumsatz* bringt.

Handwerkliches Können plus moderne Planungsund Fertigungstechnologie Rund 2.900 Unternehmen sind in Südtirol in der Wald-und Holzwirtschaft tätig. X Timber ist eines davon. Der 1946 gegründete und heute in dritter Generation geführte Familienbetrieb ist das größte Sägewerk für Nadelholz in Italien und eines der repräsentativsten Unternehmen der

»In Südtirol gibt es viele mittelgroße Unternehmen mit kurzen Entscheidungswegen, was Innovation und Weiterentwicklung fördert.«

internationale Industrieunternehmen, die technische Holzkomponenten in verschiedenen Produkten wie Innentüren, Fußböden, Bilderleisten, Möbel oder auch im Caravan-Bereich verwenden«, erklärt Michael Gilli, CEO und Eigentümer der Firma X Timber. Gefragt sind die technischen Holzbauteile in über 25 Ländern. Die Exportquote liegt bei 70 Prozent. Der Einsatz von moderner Planungs- und Fertigungstechnologie zeichnet X Timber aus –

und ebenso Damiani-Holz&Ko. Das Unternehmen mit Sitz in Brixen realisiert unter der Marke LignoAlp anspruchsvolle Wohn-, Gewerbe- und Industriebauten und außerdem große Aufstockungen – und dies weit über die Landesgrenzen hinaus. Gemeinsam mit Architekten entwickelt LignoAlp maßgeschneiderte Lösungen, aus denen Bauwerke resultieren, die heute Maßstäbe in der Holzbauweise setzen. Dazu gehören beispielsweise ein 18-stöckiger Büroturm

Walter Capovilla, Geschäftsführung LignoAlp

Südtiroler Holzwirtschaft. Am Firmenstandort Deutschnofen, rund 25 Kilometer von Bozen entfernt, wird Holz aus den benachbarten Alpenwäldern zu hochwertigen Halbfertigprodukten für den Bau- und Industriesektor verarbeitet. »Wir sind ein Industriezulieferer. Unsere Kunden sind große

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*Quelle: idm-suedtirol.com/de/unsere-leistungen/sektorenentwicklung/sektor-holz

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ANZEIGE 1 Aus Fichten- und Lärchenholz realisierte LignoAlp das komplexe Dach der Berghütte Oberholz in Obereggen. © Finn Beales

4+5 Der viergeschossige Holzwürfel ist Hauptsitz der Damiani-Holz&Ko Ag, welche mit dem Werkstoff Holz im Wohn-, Gewerbe- und Industrie2+3 Am Firmenstammsitz von X Timber bau Maßstäbe setzt. © Bild 4 Günther Richard Wett, © Bild 5 LignoAlp in Deutschnofen werden technische Holzbauteile hergestellt, die in über 25 6 Die markante Firmenzentrale von Länder exportiert werden. © Guenter Rothoblaas in Kurtatsch. Pichler © Rothoblaas

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in Hybridbauweise im Quartier Fürstenried West in München, Wohnbauten für Studierende in Mailand oder eine Erweiterung des Firmensitzes des Weltmarktführers Microtec in Brixen. »In Südtirol gibt es eine lange handwerkliche Tradition, zum Beispiel im Zimmererhandwerk, die es im restlichen Italien nicht gibt. Dieses Wissen wird mit modernen Fertigungstechnologien verbunden«, sagt Walter Capovilla, Geschäftsführung LignoAlp, und ergänzt: »Wir haben hier viele mittelgroße Unternehmen mit kurzen Entscheidungswegen, was Innovation und Weiterentwicklung fördert.« Bestätigen kann dies auch Rothoblaas. Unter anderem steht das Südtiroler Unternehmen für hochpräzise Lösungen

für den Holzbau. Aus Südtirol heraus entwickelt es Systeme und Verbindungslösungen, die den modernen Holzbau sicherer, langlebiger und einfacher machen. Direkter Dialog zwischen Unternehmen X Timber, LignoAlp, Rothoblaas: Drei von rund 2.900 Unternehmen, die bekräftigen, dass das Thema »Holz« aktueller denn je ist. Und dies übrigens auch in Deutschland, wo der Anteil der Holznutzung im Bauwesen sogar höher ist als in Südtirol. Anders gesagt: »Holz baut Zukunft«. Genau dies ist neben »Tradition trifft Tech« und »Lebensmittel treiben Innovation« eines der drei Schwerpunktthemen, die am 10. November

Beide Wirtschaftsräume werden von innovativen, häufig familiengeführten Unternehmen geprägt, die international erfolgreich, extrem exportfähig sind und gleichzeitig stark in ihrer 5 Region verwurzelt bleiben«, erklärt im Rahmen des geschlossenen Margit Gamper, Business DeEvents »Südtirol in Stuttgart« in velopment Director bei der Location »Garage 229« in Stutt- Standortagentur IDM Südtirol. gart im Fokus stehen. Sie ergänzt: »Unser Ziel ist es, Um die 50 mittelständische den direkten Dialog zwischen Unternehmende aus Baden- Unternehmen beider Regionen Württemberg treffen auf Einla- zu fördern – mit dem gemeindung der Standortagentur IDM samen Anspruch, langfristig zuSüdtirol in Kooperation mit der kunftsfähig, wettbewerbsfähig ZEIT auf Unternehmende aus und marktfähig zu bleiben. Die Herausforderungen ähneln sich vielfach – von Inno»Unser Ziel ist es, den vation und Fachkräftesicherung direkten Dialog zwischen bis hin zur Internationalisierung. Unternehmen beider Wenn Unternehmerinnen und Regionen zu fördern.« Unternehmer offen über ihre Erfahrungen sprechen, entMargit Gamper, Business Development Director bei Standortagentur IDM Südtirol stehen oft neue Perspektiven, wertvolle Kontakte und manchmal sogar konkrete KooperatioSüdtirol. Bei drei moderierten nen. Genau dafür wollen wir den Bühnengesprächen geht es um Rahmen schaffen.« Austausch, um Inspirationen, suedtirol.biz ums Netzwerken – um Perspektiven. »Südtirol und Baden-WürtWeitere Infos: temberg verbindet mehr, als man auf den ersten Blick vermuten würde. Der gemeinsame Nenner ist vor allem die mittelständische Eigentümerlogik:

LOGISTIK BINNENSCHIFFFAHRT

Tobias Zöller, 41, auf dem Dach der »Nepomuk«, die schon sein Großvater durch Europa steuerte

Sind die Pegelstände des Rheins sehr niedrig, trifft das die Binnenschiffer – und bremst so die deutsche Wirtschaft aus. Unsere Autorin PAU L A B ER G ER hat einen von ihnen an Bord seines Frachters besucht

Foto: Marian Lenhard

Warten auf Wasser

Tobias Zöller könnte sich jetzt aufregen, fluchen oder zumindest genervt auf die Uhr schauen. Denn es ist ja längst alles bereit: Das Dach seines Schiffes ist aufgedeckt, das Schüttrohr ist ausgefahren. Eigentlich müssten jetzt goldene Sojabohnen über das Förderband kullern und in den Laderaum rieseln. Aber es passiert: nichts. Um halb sieben sollte es losgehen. Und jetzt ist es zehn! Keiner weiß, warum. Und Zöller? Bleibt nach mehr als zehn Jahren als Schiffsführer ruhig. Er hat sich mit der Warterei angefreundet. Sagt nur: »Sich aufzuregen, ändert ja nichts.« Aus dem Steuerhaus seines Frachtschiffs späht der 41-Jährige mit dem Fernglas hinüber ins Kranführerhäuschen an Land, an Kai 4 des Rotterdamer Dintelhaven. Zöller greift zum Funkgerät: »Jetzt regnet sich’s bissle ein«, sagt er, »dann soll er mal wieder raus mit dem Röhrchen, bevor wir den Lade­raum nass machen.« Synchron senken seine drei Besatzungsmitglieder ihre Köpfe zu den Funkgeräten. »Noch mal zudecken«, wiederholt Zöller, »das werden wir heute leider öfter machen müssen.« Tobias Zöller ist selbstständiger Binnenschiffer in sechster Generation. »Partikulier«, wie die Unternehmer im Fachjargon heißen, die auf Deutschlands Wasserstraßen eine wichtige Rolle spielen und viele der rund 1.800 Frachtschiffe betreiben. Zöllers Frachter, die Johannes von Nepomuk, hat schon seinem Großvater gehört. Manchen Geräten im Steuerhaus sieht man an, dass sie aus den Sechzigern stammen. Über einen Röhrenmonitor flimmern Schwarz-Weiß-Bilder der Bordkameras. Gerade läuft sein Steuer­mann durchs Bild. »Der kennt mich, seit ich 13 bin«, sagt Zöller. Während Tobias Zöller auf die Soja­ bohnen wartet, hat er Zeit, seine Geschichte zu erzählen. Schon als Jugendlicher hat er ­­an Bord mitgearbeitet. Nach einer Binnenschifffahrtslehre und einem Logistik­studium bot sein Vater ihm im Jahr 2014 an, mit 20 Prozent in den Betrieb einzusteigen. Zöller war damals 28 Jahre alt und hatte das Rheinschifferpatent erworben. Also sagte er zu – und führt seitdem als einziger von drei Brüdern die Schifferdynastie weiter, die sein Urururgroßvater im 19. Jahrhundert begründet hatte.

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Sommer sind das die Engstellen, über die schwerere Schiffe nicht mehr kommen und die entsprechend Niederrhein und Oberrhein wirtschaftlich trennen. Zöller zieht das Eichbuch hervor. 1,40 Meter ergeben 1.240 Tonnen Sojabohnen, die er maximal laden darf, um nicht aufzulaufen. Normalerweise würden 2.500 Tonnen in den Lade­raum passen, von schwereren Massengütern wie Erz sogar 3.150 Tonnen. Wegen des Niedrigwassers ist Zöllers Schiff also gerade mal zur Hälfte ausgelastet. Damit sich der Transport trotzdem lohnt, muss der Kunde einen Niedrigwasserzuschlag zahlen. Zöller sagt, der Preis pro Tonne, die Inzwischen hat Zöller den kompletten Fracht­rate, habe sich mehr als verdoppelt. Betrieb übernommen und seinem Vater den Eigentlich sei das Binnenschiff das güns185 Meter langen Schubverband abgekauft. tigste Transportmittel. Die Preissteigerung Also das Schiff und den sogenannten sorge allerdings dafür, dass Kunden auf Schubleichter, der vorn an den Bug gekop- Schiene oder Straße umstiegen. »Wir sollten pelt wird und den Frachtraum in etwa ver- die Transportmittel stärker zusammendendoppelt. Neu kostet ein Schubverband dieser ken, Knotenpunkte vorsehen, Infrastruktur Größe rund zehn Millionen Euro. Zöller aus­bauen«, sagt Zöller. Aber die Politik übersagt, er habe nur einen Bruchteil davon­ sehe die Binnenschifffahrt. »Seit Jahren gezahlt, müsse die Kredite aber immer noch schon wird die Mittelrheinvertiefung diskutilgen, auch wegen ständig anfallender Repa­ tiert«, also eine künstliche Vertiefung der raturen. »Ist der Dieselmotor kaputt, sind Fahrrinne an den kritischen Stellen bei Kaub mal eben 20.000 Euro weg.« und Oestrich. Vorgesehen ist sie für 2033. Zöllers Handy klingelt. Geht es jetzt Zöller weiß jedoch: »Wir können die Fahrweiter? Nein: Es ist der Disponent der MSG, rinne immer tiefer graben – aber wenn kein der Binnenschifffahrtsgenossenschaft, in der Wasser da ist, hilft das auch nicht.« Zöller eines von rund 60 aktiven Mitgliedern Die rekordtiefen Pegel in diesem Sommer und Aufsichtsratsvorsitzender ist. Über die sind der Hitze und dem Mangel an Regen Genossenschaft erhält er seine Aufträge. geschuldet. Normalerweise stabilisiert das Meist erst wenige Tage vor Fahrtantritt. Das Schmelzwasser aus den Alpen sie, doch der erspart es ihm und den anderen Partikulie- Klimawandel lässt die Reserven schwinden. ren, sich selbst darum kümmern zu müssen. »Kommt was?«, der Kapitän blickt auf. Es Bezahlt wird er ebenfalls über die Genossen- beginnt aus dem Schüttrohr zu rieseln, bis schaft, nach Strecke und Tonnage. Den sich ein satter Strahl formt. »11:52 angefanAuftrag über die Sojabohnen, auf die Zöller gen mit Laden«, notiert er ins Schiff­stage­ jetzt um elf Uhr immer noch wartet, hat er buch auf dem Computer. Darin notiert vor zwei Tagen erhalten – da war er gerade Zöller Zeiten, Lademengen und Spritverim niederländischen Terneuzen. Ziel: Mainz, brauch fest. Damit behält er den Überblick, gut 500 Kilometer flussaufwärts. genauso wie seine anderen Kapitäne. Der Disponent teilt Zöller mit, wie viel Denn Zöller versucht, selbst nur vier Tiefgang sein Schiff auf der vorausliegenden Monate im Jahr auf dem Schiff zu sein. Strecke haben darf – 1,40 Meter. Maximal Sechs Monate übernimmt ein fest angestell2,50 Meter wären in der Regel möglich. ter Kapitän. Er wird nach dem »Eins-zuDoch jetzt, Ende August, führt der Rhein eins-System« bezahlt: »So viel Zeit, wie der wenig Wasser. Entscheidend sind die Pegel- Kapitän an Bord ist, so viel freie Zeit bestände bei Kaub und Oestrich, kurz vor kommt er zusätzlich vergütet.« Und ein­ Mainz. Bei starkem Niedrigwasser wie diesen Kapitän verdiene zwischen 4.500 und 6.500

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LOGISTIK BINNENSCHIFFFAHRT Kiel Verkehrsleistung in den wichtigsten europäischen Strombecken (in Mrd. TKM)

4 3 1

Hannover

Nijmegen

London

Antwerpen Brüssel Dünkirchen

Magdeburg Mittellan dkanal Kiel Münster Hamburg Elb e

Bremen Lille AmsterdamLüttich Frankfurt Valenciennes Hannover Mai n Le Havre Rotterdam Luxemburg Magdeburg Nijmegen Trier Mittellan dkanal Mannheim London Metz Münster Rouen Antwerpen Nürnberg Brüssel Regensburg Dünkirchen Straßburg Stuttgart Paris Lille Lüttich Frankfurt Valenciennes Mai Basel n Le Havre Luxemburg Trier Mannheim Metz Rouen Nürnberg Regensburg Stuttgart Straßburg Paris ein

60 40 20

Rotterdam

Rh

4 60 3 40 1 wird in 20 Der Güterverkehr Verkehrsleistung in den Milliarden Tonnenkilometern wichtigsten gemessen. Jeeuropäischen breiter die Linie, Strombecken Mrd. TKM) desto höher der(in Wert pro Jahr:

Bremen

Amsterdam

Hamburg Elb e

Der Rhein ist die bedeutendste Wasserstraße Europas

Rh

ein

Euro netto im Monat. Die restliche Zeit decken freiberufliche Kapitäne und Zöllers Vater ab, der mit bald 70 Jahren immer noch nicht genug hat. Dazu kommt eine sechsköpfige Besatzung, von der immer abwechselnd drei Personen an Bord sind. Auf Zöllers Schiff begegnen sich so die unterschiedlichsten Lebensläufe: der seit 27 Jahren treue Steuer­mann, ein Matrose mit abgebrochenem Musikstudium und ein ehemaliger Lkw-Fahrer als »Decksmann« – in der Schiffersprache ein Laie ohne Ausbildung. Zöllers Leute kommen oft aus U ­ ngarn, Spanien, Tschechien oder der Ukraine. »Das Bordpersonal zusammenzubekommen, ist schon schwierig genug, aber Schiffsführer zu finden, die nicht alle schon 60 sind und kurz vor der Rente stehen, das ist tatsächlich das Schwierigste.« Allein deswegen könne er sich kein zweites Schiff leisten, sagt Zöller. Und das eine rentiere sich nur, »solange der Schubverband genug Geld abwirft«. Im Moment ist das so: Pro Jahr macht er etwa eine Million Euro Umsatz, und trotz gestiegener Kosten bleibt davon immer noch etwas Gewinn übrig, laut dem letzten veröffentlichten Geschäftsbericht waren es 2024 mehr als 100.000 Euro. Langsam türmen sich goldene Haufen im Laderaum auf. Damit die Nepomuk nicht

Basel misst ein­ burg. Für diese »Freischicht« arbeite er, sein zu viel Tiefgang bekommt, Matrose regelmäßig den Abstand zwischen Leben verschiebe sich vom Wasser ans Land. der Wasser­linie und den Eichmarken an der Das Schichtsystem ist laut Zöller ein Bordwand. Sechs Stück davon hat die Nepo- Grund für das Nachfolgeproblem in der muk. »Oh, das ist vielleicht schon zu viel in Binnenschifffahrt, der demografische Wander Mitte«, bemerkt Zöller. del ein anderer. Die eigene Nachfolge sieht Er zieht seine Kappe auf, Schuhe und Zöller gelassen: »Wenn meine Tochter will, Rettungsweste an und eilt nach draußen, die darf sie Kapitänin werden. Aber ich werde es schmale Treppe hinunter, vor zum Lade­ nicht forcieren, genau wie mein Vater.« raum. Auf Höhe des Kranführers hält er an Gegen acht Uhr abends ist es geschafft: und gibt mit Händen und Füßen zu verste- Die Nepomuk liegt zwar wieder am selben hen, dass dieser weiter hinten abladen soll. Pier wie in der vergangenen Nacht, ist aber »Ich muss immer wieder warten«, sagt Zöller, nun rund 50 Lkw-Ladungen schwerer. »und dann geht es auf einmal hektisch zu.« Zöller macht sich auf in seine Wohnung Um 14.50 Uhr hakt es erneut: Die unter dem Steuer­haus. Meistens ist er allein Waage­der Verladestelle streikt. Das Schütt- in seinem zweiten Zuhause, die Besatzung rohr ist nach wie vor ausgefahren. »Sie glau- wohnt am anderen Ende des Schiffs. Heute ben also noch selbst dran, dass es gleich ist eine Freundin zu Besuch und hat gekocht: weiter­geht«, witzelt Zöller. Aus »gleich« wer- Gemüsecurry mit Reis. Es ist dunkel geworden zwei Stunden. den, und hinter den Spitzengardinen ist nicht Das Privathandy klingelt. Auf dem Bild- mal mehr das Wasser zu sehen, man kommt schirm grinst seine anderthalbjährige Tochter sich vor wie an Land. Nur ab und zu schwankt ihn an. »Wenn sie mit dem Telefon in der es unter dem Wellenschlag vorbeifahrender Hand losrennt, wackelt es ja so, dass einem Frachter. »Fühlt sich an, als hätte man einige beim Zusehen schlecht wird«, sagt Zöller Promille, nicht?«, sagt Zöller. und freut sich. Als er seine Tochter das letzte Morgens um fünf Uhr geht die Fahrt Mal vor vier Wochen gesehen hat, musste er endlich los: über Dordrecht bis Grieth, dann sie beim Laufen noch festhalten. Immerhin in Etappen nach Mainz. Vier Tage wird sieht der Kapitän seine Familie bald vier Zöller unterwegs sein, je 14 Stunden am Wochen lang am Stück, zu Hause in Würz- Stück. Die Warterei hat ein Ende.

KI-KOLUMNE

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Schau mal, meine KI ...

W

Wer nach europäischer künstlicher Intelli­ genz (KI) sucht, landet oft tief im Maschinen­ raum. Dort, wo es um so wichtige wie lang­ weilige Dinge wie Industriedaten geht. Die schicken Anwendungen für Konsumenten, so lautet nicht zu Unrecht die landläufige Meinung, kommen eher aus den USA. Allein deshalb ist das Projekt des erst 22-jährigen Wieners Matteo Rosoli so inte­ ressant. Er und seine Mitgründer Alexander Maitz, Bastian Kellhofer und Jakob Stein­ schaden haben im Juni mit ihrer Firma newsrooms.ai den Chatbot Eustella veröf­ fentlicht – und wollen damit nichts Gerin­ geres, als den Platzhirschen ChatGPT und Claude Konkurrenz zu machen. Tatsächlich sieht Eustella den bekannten Vorbildern sehr ähnlich. Auf der Website oder in der Smartphone-App begrüßt den Nutzer ein Eingabefenster und die Frage »Wie kann ich dir helfen?«. Gibt man eine Frage ein, wird eine Antwort generiert.­ Dabei kann Eustella aufs Internet zugreifen, Bilder generieren, Programmcode schreiben. In kurzen Tests funktionierte das durchaus. Funktionen wie Sprach-Chats gibt es zwar noch nicht, aber man kann mit sogenannten Agenten kleine Automatisierungen bauen. Laut Rosoli ist das erst der Anfang, er will den Nutzern ermöglichen, Agenten zu bau­ en, die Aufgaben erfüllen und »proaktiv handeln« können. In einer Zeit, in der einerseits immer klarer wird, wie abhängig Europa von Tech­ nik aus den USA ist, und andererseits immer unklarer, wie klug es ist, sich darauf zu­ verlassen, ist das eine gute Nachricht. Nicht erst, seit Donald Trump in einer Art Nacht- Nicht alles, wo KI draufsteht oder drinsteckt, und-Nebel-Aktion den Zugang zur leis­ bringt Sie weiter. Manches aber sehr. tungsfähigsten KI der US-Firma Anthropic Und das schaut sich unser Kolumnist Jakob für alle Ausländer sperren ließ, sind viele von Lindern aus dem Digitalressort der Europäer an hiesigen Digitalangeboten in­ ZEIT in jeder Ausgabe an. teressiert. Ob sie sie auch verwenden, ist eine Wenn Sie ihm erzählen wollen, was Ihre andere Frage: Bisher hat Eustella laut eigenen KI so kann, schreiben Sie ihm an Angaben knapp 16.000 Nutzer. jakob.vonlindern@zeit.de

Aber wie kann das überhaupt sein: Ein Start-up aus Wien mit gerade einmal neun Mitarbeitern und ohne großen Investor bringt ein ähnliches Produkt auf den Markt wie OpenAI, eine Firma, die bald eine Billion Dollar wert sein könnte? Die Antwort darauf liegt dann doch wieder im Maschinenraum. ChatGPT basiert auf KI-Modellen, die OpenAI selbst entwickelt und trainiert hat. Die dafür nötige Rechenleistung ist das, was viele Milliarden Dollar verschlingt. Die­ Intelligenz von Eustella hingegen kommt aus Modellen, die jeder herunterladen und für seine Zwecke nutzen kann. Der Fach­ begriff dafür ist »Open Weights«. Solche offenen Modelle sorgten in der Branche zuletzt regelmäßig für Gesprächs­ stoff. Oft kommen sie aus China. Im Juli überraschte etwa das Modell Kimi K3 da­ mit, wie gut es mit den Spitzenmodellen der US-Amerikaner mithalten konnte. Eustella nutzt einige Modelle aus China. Der Vorteil ist, dass man solche OpenWeights-Modelle herunterladen und auf­ eigenen Servern betreiben kann. »Die­ Modelle stehen quasi in unserem eigenen Cloud-Keller«, sagt Rosoli. »Und niemand aus China oder den USA kann irgendwas mitlesen oder abschalten.« Im Fall von­ Eustella liegen die Daten unter anderem beim deutschen Cloud-Provider Ionos. »In der ganzen Lieferkette befinden sich nur eu­ ropäische Unternehmen«, sagt Rosoli. Noch besser wäre es natürlich, wenn die Modelle auch in Europa entwickelt würden. Immer­ hin das für die Bildgenerierung stammt von der deutschen Firma Black Forest Labs. Und es gibt weitere interessante Ent­ wicklungen. Ein Konsortium deutscher Forschungseinrichtungen hat etwa kürzlich ein offenes KI-Modell vorgestellt. Es heißt Soofi S, jeder kann es für seine Zwecke­ nutzen. Als erstes Beispiel steht, typisch­ europäisch, auf der Website: für industrielle Anwendungen. Ist ja auch wichtig.

Illustration: Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

... funkt nicht in die USA

KLIMACHECK NR. 12 MAURER RIDES

Die Wilde Maus und die Netto-Null Wer Achterbahnen baut, braucht sehr viel Stahl, das belastet die Klimabilanz. Der Chef von Maurer Rides hat mit seinen Lieferanten deswegen schon einige Runden gedreht. Gelingt es ihm so, nachhaltiger zu wirtschaften? VO N KRI ST I NA L ÄS KER

Direkter CO₂-Ausstoß, der sogenannte Scope 1: 36,8 Tonnen (0,88 Prozent) Indirekter CO₂-Ausstoß aus eingekaufter Energie, Scope 2: 0 Tonnen Indirekter CO₂-Ausstoß von Zulieferern, Dienstleistern und Kunden, Scope 3: 4.161,5 Tonnen (99,12 Prozent) Gesamter CO₂-Ausstoß: 4.198,3 Tonnen Quelle: Nachhaltigkeitsbericht 2025 Unternehmen und Produkte: Die Maurer Rides GmbH baut Achterbahnen für Freizeitparks und Kreuzfahrtschiffe. Die Anfänge liegen mehr als 30 Jahre zurück: Im Jahr 1993 übernahm der Technologieund Maschinenbau-Konzern Maurer aus München den Achterbahnbau einer insolventen Firma. Das Marken­ zeichen damals: die Wilde Maus, eine kompakte Achterbahn mit engen Kurven und abrupten Richtungswechseln. 1999 entwickelte Maurer den Spinning Coaster: Bei dieser Variante drehen sich Fahrzeuge um die eigene Achse. Der Konzern gehört der Familie Beutler. 2016 spaltete sie den Achterbahnbau als Maurer R ­ ides GmbH ab. Familienmitglied Jörg Beutler übernahm die Sparte, zog mit zehn Mitarbeitern ins nahe Kirchheim um und leitet

sie seither als Geschäftsführer. Eine seiner I­ deen: die erste Achterbahn für Kreuzfahrtschiffe. Seit 2021 können die Passagiere etwa auf der Mardi Gras der US-Reederei Carnival damit 60 Meter hoch über dem Meer im Kreis fahren. Seit der Übernahme 2016 hat der Mittelständler 15 Achterbahnen gebaut und erzielte zuletzt einen Jahresumsatz von etwa 16 Millionen Euro. Über den Gewinn möchte Eigentümer Beutler nicht sprechen, nur so viel: »Wir arbeiten profitabel.« Klimaziele: Etwa 15 größere Hersteller weltweit bauen Vergnügungsbahnen. Scrollt man durch ihre Web­sites, zeigt sich: Klimaziele sind in der Branche die Ausnahme. Der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau hat bisher kein Klimaziel für die Branche ausgegeben. Maurer R ­ ides hat sich 2023 kurz- und langfristige Ziele gesetzt. Bis 2030 will der Hersteller die internen Ausstöße von Treibhausgasen­ (Scopes 1 und 2) um 42 Prozent senken (Basisjahr 2021). Bis 2040 soll die Bilanz ausgeglichen und die Firma klimaneutral sein. »Wir sind ein Pionier«, sagt Beutler. Maurer Rides hat seine Ziele auch von der Science­ Based Targets Ini­tia­tive anerkennen lassen. Die Ziele sind daran ausgerichtet, die Erderwärmung auf 1,5 Grad zu begrenzen. Nach SBTI-Regeln gilt die Netto-Null bereits als erreicht, wenn 90 Prozent der CO₂-Emissionen weggefallen sind und der Rest als technisch schwer vermeidbar gilt. Nur dann darf eine Firma kompensieren. Für solche Fälle kann sich Beutler vorstellen, künftig­ bestimmte Zertifikate zu kaufen. Wer gab den Anstoß zu mehr Klimaschutz? Viele Achterbahnen bestehen großteils aus Stahl. Laut der International Energy Agency verursacht die Stahl­ industrie etwa acht Prozent der energiebedingten globa-

Illustration: Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

Das Unternehmen: Maurer Rides GmbH aus Kirchheim bei München

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len CO₂-Emissionen. Sie ist einer der großen Treiber des Klimawandels. Die Dekarbonisierung sei für ihn »eine Herzensangelegenheit«, sagt Beutler. Der Ingenieur ärgert sich, dass der Klimaschutz zurzeit weniger im Fokus steht. »Ich habe Sorge, dass wir wichtige Weichenstellungen verpassen.« Was schadet dem Klima am meisten? Seit 2024 kauft Maurer Rides nur noch Ökostrom ein, in der Klimabilanz liegt der Ausstoß für eingekaufte Energie bei null (­Scope 2). Intern entstehen Emissionen aus zwei wesentlichen Quellen: Zwei der vier Firmenfahrzeuge laufen mit Diesel, und die Gebäude werden mit Gas beheizt. Der Wert für S­ cope 1 liegt bei 36,8 Tonnen CO₂ und anteilig bei 0,88 Prozent. Das ist für einen Anlagenbauer eher niedrig. Die mit Abstand meisten Treibhaus­ gase verursachen Zulieferer und Kunden – und der Einfluss von Maurer ­Rides ist begrenzt. Etwa 99 Prozent der Emissionen stammen aus ­Scope 3. Zwei Dinge fallen auf: Der Mittelständler verbaut viel Stahl, was die Bilanz belastet. Das Material macht 80 Prozent des gesamten Fußabdrucks aus, das entspricht etwa 3.300 Tonnen Kohlendioxid. Zweitens: Die Firma hat 250 Lieferanten, und 23 – nur zehn Prozent – ver­ur­ sachen 80 Prozent aller Emissionen. Weitere Treiber sind die langen Transporte der schweren Anlagen zu Kunden und der hohe Energieverbrauch der Fahrgeschäfte. Was sind die wichtigsten Maßnahmen? Er habe intern »schon fast alles« für mehr Klimaschutz getan, sagt der Firmenchef. Bei der Nutzung von fossilem Gas zum Heizen sei er abhängig vom Vermieter. Der größte Hebel für ­Scope 3 ist klar: Der Hersteller müsste Achterbahnen mit weniger Stahl bauen, oder er müsste mehr Stahl nutzen, der zuvor mit erneuerbaren Energien

erzeugt wurde. Das sei »herausfordernd«, sagt Beutler. Anlagenbauer könnten zwar schon grünen oder CO₂-­ reduzierten Stahl am Markt kaufen. Doch das Angebot sei begrenzt. »Wir brauchen vorrangig Stahlrohre, und die gibt es noch nicht grün und in der nötigen Qualität.« Künftig will die Firma mit den emissionsstärksten Lieferanten stärker ins Gespräch kommen. Dazu hat sie vor zwei Jahren die Zulieferer nach der Höhe des CO₂Ausstoßes bewertet. Im Vorjahr hat der Betrieb in einem ersten Schritt die 20 Lieferanten mit den höchsten Werten angeschrieben. 14 haben reagiert. Geändert hat sich bisher wenig. Hier etwas zu bewirken, sei nicht leicht, erklärt Beutler. Zulieferer wie etwa Siemens ­seien zu groß, um sich vorrangig um kleinere Kunden wie Maurer ­R ides zu kümmern. Andere Lieferanten s­eien oft selbst zu klein, um in nachhaltige Produktion zu investieren. Was kostet es? Nerven: Für ein bestimmtes Zertifikat werde ein Raum zum Stillen von Babys verlangt. Beutler hält diesen Anspruch aktuell für »eher unnötig«. Denn bei Maurer ­Rides sind nur vier der 60 Beschäftigten weiblich. Aufwand: Maurer Rides habe bereits 200.000 Euro Gehalt an Mitarbeitende gezahlt, die sich um Umwelt- oder Klimaschutz kümmern. Derzeit erledigt das ein Werk­ student an zwei Tagen pro Woche. Was bringt es? Wettbewerbsfähigkeit: Der Einsatz von grünen und neuen Technologien senke oft auch den Energieverbrauch der Achterbahnen. Das helfe, neue Kunden zu gewinnen. Jüngere Fachkräfte: Die Beschäftigten sind im Schnitt 32 Jahre alt. Gerade für Jüngere sei die Energiewende »ein wichtiges Thema«, glaubt Beutler. Mehr Klimaschutz sorge für Identifikation und mehr Bewerbungen.

EIN TAG MIT ... STEPHAN PIERAU

Der Edelfriseur von der Linkspartei Pierau, 39, kreiert auch extravagante Frisuren. Das macht sich bezahlt

Der Friseur Stephan Pierau hoffte auf eine bessere Work-Life-Balance, als er sein eigenes Unternehmen gründete. Aber dann ging er auch noch in die Politik

Im Netz zeigt Pierau seine Arbeit – etwa den Look dieser Kundin

Fotos: Studio Stephan Pierau

VO N M A RT I N B ENED I KT G EH LE N

Um kurz nach zehn am Abend wird der Unternehmer Stephan Pierau noch einmal aktiv, um das Leben seiner Mitbürger zu verbessern. Nicht mit einer Geschäftsidee oder einem neuen Produkt. Sondern per Handzeichen, in seiner Rolle als Lokalpolitiker. Durch die Fenster des Rathauses von Frankfurt an der Oder fällt nur noch Dämmerlicht, als Pierau und die anderen Stadtverordneten über den letzten Punkt der Tages­ordnung abstimmen: eine Buslinie, die Frankfurt auf der westlichen Seite der Oder mit dem polnischen Nachbarort Słubice auf der östlichen verbindet. Bislang zahlte nur die deutsche Seite für den Bus, aber das Geld in der Stadt ist knapp, der Haushalt defizitär. Es droht die Einstellung, was für Menschen auf beiden Seiten der Oder ein Problem wäre. Nach langem Hin und Her haben die Polen zugesagt, sich mit etwa 71.000 Euro an den Kosten zu beteiligen. Die Stadtverordneten müssen nun entscheiden: Genügt das? Oder sollen die Menschen zukünftig über die Stadtbrücke laufen oder Rad oder Auto nehmen müssen, um zwischen Frankfurt und Słubice zu pendeln? Stephan Pierau, 39 Jahre alt, ist ein ungewöhnlicher Unternehmer. Er ist Friseur, und statt an diesem Tag sieben Stunden im Rathaus zu sitzen, hätte er am Nachmittag auch Kunden in seinem Salon bedienen können. Aber er engagiert sich in der Politik, genauer: in der Linkspartei. Begleitet man Pierau durch einen Arbeitstag, erlebt man einen Unternehmer, der tagsüber nicht einfach nur Haarschnitte, sondern »Looks« mit schillernden Bezeichnungen wie »Signa­ture-­ ­Premium­paket aus W ­ omen S­ tyle Long und Balayage« für 265 Euro verkauft – und der sich abends um die ganz alltäglichen Sorgen seiner Mitmenschen kümmert. Der Tag beginnt für Pierau früh um­ sieben. Zum Frühstück prüft er Bank­ buchungen. Für Menschen mit einem eigenen Geschäft ist das keine abwegige Morgen­ routine. Als er seine Wohnung verlässt, zieht er ein Jackett übers Hemd: Die Stadtverordneten tagen später vor laufender ­Kamera. Als Repräsentant eines visuellen Gewerbes will er dort ein gutes Bild abgeben. Was auffällt, wenn man sich seinem­ Laden in der Karl-Marx-Straße in der Frank-

U furter Innenstadt nähert: Die über dem großen Schaufenster für ein Schild vorgesehenen Trägerelemente sind nackt. Kein Schriftzug, der vom »Friseurstudio Stephan Pierau« kündet. Man muss hineinschauen, um zu erfahren, was einen im Inneren erwartet. Ist das kokettes Understatement? Pierau verneint und verweist darauf, dass seine Stammkunden ja Bescheid wüssten. Laufkundschaft spiele keine große Rolle. Sie sei noch nicht einmal wirklich willkommen, weil ein spontaner Andrang seine Kapazitätsplanung durcheinanderbrächte. In seinem Salon muss hingegen alles sitzen. Bevor Pierau um neun Uhr öffnet, lüftet er durch, passt den Lichtpegel dem Tageslicht an, wählt die Playlist aus, schaut, dass die Arbeitsflächen sauber sind und das Material vollzählig ist. Liegen ausreichend Handtücher bereit? Gibt es noch Kollisionen im Terminplan? Pieraus Mitarbeiterinnen Emilie und Maria helfen dabei, den Geschäftsraum für den Tag vorzubereiten. Dann trifft die erste Kundin ein, Pierau bedient selbst. Er kennt sie gut und weiß, was sie will – heute offensichtlich keinen Small Talk. Muss er spüren. Um zehn Uhr kommen zwei weitere Kundinnen. Die Gespräche bleiben sparsam und gedämpft. Aus den Boxen strömt leiser Pop: Can’t Stop Your L ­ ovin’ von Pool­side. Eine der Kundinnen ist erst das zweite Mal in Pieraus Salon. Sie sagt, dass sie vorher Stammkundin bei einem anderen Friseur war. Heute lässt sie ihre Haare aufhellen –

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dem Fachjargon nach eine »Strähnentechnik mit Strukturaufbau«. Ihr alter Friseur habe den Preis für diese Dienstleistung abrupt um 80 Euro auf 270 Euro erhöht. Erfahren habe sie davon erst nach getaner Arbeit, sie habe sich überrumpelt gefühlt. Ein schlechter Dank für ihre Loyalität. Pierau kann ihren Ärger verstehen. Er kann aber auch verstehen, dass sein Konkurrent den Preis erhöht hat. Energie ist teuer geworden, der Gesetzgeber hat den Mindestlohn mehrfach angehoben. »Seit der Saloneröffnung vor fünf Jahren sind meine Betriebskosten um 50 Prozent gestiegen«, sagt Pierau. Entsprechend hat auch er seine Preise angezogen. So wie viele andere Friseure: Um etwa 30 Prozent haben sich Haarschnitte zwischen 2020 und 2025 verteuert, hat das Statistische Bundesamt ermittelt. Bei Stephan Pierau zahlen Kundinnen für eine Kurzhaarpflege jetzt 75 Euro – 2021 waren es noch 50 Euro. Pierau sagt, es sei wichtig, den Kunden eine Preiserhöhung klar zu kommunizieren und sie ihnen zu erklären. Er hat die­ Erfahrung gemacht, dass die Kunden sie leichter akzeptieren, wenn er sie zeitlich schrittweise verteilt und mit kleinen Extras wie einem Handpeeling verbindet: genussvoll für den Kunden, aufwandsarm für ihn. Die nächste Kundin wünscht sich einen besonderen Farbton, Pieraus Spezialgebiet. An einer Wand des Salons hängt ein Regal mit etwa 150 Fächern. Darin liegen Flaschen mit Haarfärbemittel. Ihre Deckel sind mit Kürzeln gekennzeichnet. »4BP« steht für ein dunkles Perlmuttbraun, »10N« für ein helles Naturblond. Pierau greift drei der Flaschen und stellt sie vor sich auf eine Arbeitsfläche. Mit einer Pipette entnimmt er eine abgezählte Menge an Tropfen und mischt sie unter Zugabe von Entwicklerflüssigkeit. Den perfekten Haarton zu treffen, ist Chemie für Fortgeschrittene, Pierau hat das drauf. Die Kundin erhebt sich am Ende zufrieden aus ihrem Sessel. Ihren neuen Look könnte sie im Salon professionell fotografieren lassen, Pierau hat ein Fotostudio eingerichtet. Die Wände des Salons schmücken Hochglanzabzüge. 350 Euro kostet ein »Editorial Shooting«, inklusive Styling und Make-­ up. Die Fashion-­

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EIN TAG MIT ... STEPHAN PIERAU

Foto­gra­fie hat Pierau noch in seiner Zeit als versammlung ans Rednerpult. Die AfD verAngestellter erlernt. Für die Akademie einer langt in einem Antrag, dass am Kleist-Forum großen Friseurkette hat er früher Messe- die Regenbogenflagge abgenommen und stände konzipiert. Heute hilft ihm sein Foto- gegen die Deutschlandflagge ausgetauscht studio, sich von der Konkurrenz abzuheben. wird. Pierau stört sich an Formulierungen im Die Extravaganz macht sich bezahlt. AfD-Antrag, die aus seiner Sicht polemisch Rund 3.000 Kunden habe er in seiner­ und herabsetzend gegenüber queeren MenKartei, rechnet Pierau vor, 80 Prozent seien schen ­seien. »Unsere Stadt steht vor erhebliStammkunden. Er erziele aufs Jahr inzwi- chen Herausforderungen«, sagt Pierau, etwa schen einen Reingewinn von mehr als beim Haushalt, bei der sozialen Infrastruk100.000 Euro. Bei einem Jahresumsatz von tur, der medizinischen Versorgung. Statt 560.000 Euro sei das mehr als auskömm- diese Probleme anzugehen, arbeite die AfD lich und eine im Friseurgewerbe unge- daran, Menschen auszugrenzen, »die noch wöhnliche Rendite. immer darum kämpfen müssen, ihre Rechte Will er noch höher hinaus? Filialen er- und ihre Sichtbarkeit selbstverständlich öffnen? Das Team ausbauen, die Kapazität wahrnehmen zu können«. um weitere Arbeitsstationen vergrößern? Pierau zögert. Als er sich entschieden habe, einen eigenen Salon zu eröffnen, sei er tatsächlich davon ausgegangen, sich damit eine ausgewogenere Work-Life-Balance verschaffen zu können. Die Pandemie und die Geopolitik hätten gezeigt, wie schnell ehrgeizige Pläne über den Haufen geworfen werden können. Pierau findet »Multi­store-­ Ideen« spannend, so sagt er das, also die Idee, in seinem Laden auch andere DienstleistunMit diesen Worten reagierte gen anzubieten. Sein Fotostudio zeugt daPierau auf seine Wahl in die von. Auch ein Cafébetrieb sei denkbar. Stadtverordnetenversammlung Wichtiger ist ihm aber etwas anderes: Damit sein Geschäft läuft, brauche es Nachwuchs. Deswegen bilde er zwei Lehrlinge aus. Als einer von drei Friseurbetrieben in Frankfurt an der Oder, obwohl es hier 48 Pieraus Stimme zittert anfangs, während Salons gebe. »Die Quote ist für das Gewerbe er vom Blatt abliest. Wenn der Salon für katastrophal«, findet Pierau. Wer auf Aus- Pierau ein Heimspiel ist, dann ist das Ratbildung verzichte, verhalte sich unsolida- haus noch ein Auswärtsspiel. In seinem Gerisch. Obwohl er sich darüber ärgert: Laut schäft hat tagsüber jeder Handgriff gesessen. wird er nicht. Kein einziges Mal an diesem Jetzt am Rednerpult wirkt er nicht immer so Tag. Er ist kein Typ, der zum Poltern neigt. souverän. Kein Wunder: Er ist seit 23 Jahren Pieraus Auszubildende Amy und Jessica Friseur, aber erst seit zwei Jahren Politiker. packen gerade im Salon mit an. Der Betrieb Nicht nur der Wunsch, sich zu engagiehat sich zum Mittag deutlich belebt. Pierau ren, sondern auch zwei unschöne Erlebnisse schaut auf den einzigen Männerschopf, den haben Pierau dazu bewogen. Vor der er heute trimmen wird. Das drahtige graue Bundes­ tagswahl 2021 hatte die örtliche Haar gehört Jan Augustyniak, einem guten AfD Wahlplakate aufhängen lassen – auch Freund Pieraus. Auch Augustyniak ist vor Pieraus Friseursalon. Kurz darauf war Stadtverordneter. Nach dem Haarschnitt das Plakat vor seinem Salon verschwunden. und einem kurzen Mittagessen machen sich Pierau versichert, dass er damit nichts zu tun die beiden auf den Fußweg zum Rathaus. hatte. Die AfD beschuldigte ihn, die Polizei Für seine Fraktion der Linken tritt Pierau ermittelte. Pierau wiederum erstattete Strafgleich zu Beginn der Stadtverordneten­ anzeige wegen Verleumdung. Die Staats­

»Ach du Scheiße, jetzt verändert sich mein Leben«

anwaltschaft stellte schließlich beide Verfahren – wegen Diebstahls und wegen Verleumdung – ohne rechtliche Konsequenzen ein, die Beschlüsse liegen der Redaktion vor. Die zweite Attacke kam ein Jahr später. Pierau spielte Gitarre in einer Bluesband und hatte auf dem Rathausplatz ein Konzert gegeben, dort, wo in der Pandemiezeit rechte Coronaleugner regelmäßig gegen staatlichen Impfterror demonstriert hatten. Das habe einigen Linken als Indiz ausgereicht, sie hätten sein Ladenfenster mit »Nazis raus!«Parolen beschmiert, sagt Pierau. Seit er bei der Kommunalwahl 2024 angetreten ist, weiß jeder, wo Pierau steht. Und es habe keine Vorfälle mehr gegeben, sagt er. Für einen Neuling war Pierau bei der Wahl sehr erfolgreich. Von den Kandidaten seiner Partei gewann er auf Anhieb die zweitmeisten Stimmen. Sein Parteifreund Augustyniak erinnert sich, dass Pierau nach Vermeldung der Wahlergebnisse erschrocken ausgerufen habe: »Ach du Scheiße, jetzt verändert sich mein Leben!« Aber wie passt das eigentlich zusammen: Politiker der Linken zu sein, die nicht als wirtschaftsnah gilt – und zugleich als Unternehmer Gewinne mit teuren exquisiten Haarschnitten zu verdienen? Man könne zugleich nach Profit streben und ein soziales Gewissen haben, sagt Pierau. Und er sei ja nah dran an den Menschen: Mehrere seiner Kunden hätten ihm erzählt, wie schwer es sei, einen Termin beim Hausarzt zu bekommen. Das habe er zum Anlass genommen, die medizinische Erstversorgung auf die Agenda der Stadtverordneten zu setzen. Pierau sagt, im Schnitt gingen mehr als fünfzehn Stunden pro Woche für seine­ politische Arbeit drauf. Der Work-­ Life-­ Balance hilft das nicht. Doch der Einsatz lohnt sich. Nach sechseinhalb Stunden beschließen Pierau und die anderen Stadtverordneten mit deutlicher Mehrheit und gegen die Stimmen aus der AfD-Fraktion, die 71.000 Euro aus Słubice anzunehmen und die Busverbindung in die Nachbarstadt vorerst zu erhalten. Das ist gut für die Menschen auf beiden Seiten der Oder und für die Beziehung zwischen den beiden Städten. Es ist nach zehn Uhr, als Pierau an diesem Tag endlich Feier­abend machen kann.

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WAS TUN! UND ALS UNTERNEHMEN VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN Wenn sich Unternehmen engagieren, verstehen sie das meist als Selbstverständlichkeit. Dabei macht sie das Zeigen von Einsatz und gesellschaftlicher Verantwortung ganz nebenbei zu attraktiveren Arbeitgebern. Man macht halt, was man kann, und das möglichst gut. Was gibt es da sonst noch zu erzählen? Eine Menge. Das erfährt, wer seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragt. Die haben ihre Gründe, warum sie gern zur Arbeit kommen. Weil die Kolleginnen und die Kollegen so toll sind. Weil der Chef wertschätzt, wenn sie sich reinhängen. Und weil es dem Unternehmen um mehr geht als um Gewinnmaximierung. Würde es sonst neue Spielgeräte für den Kindergarten spend i e r e n? D e n S p r i t f ü r d i e Auswärtsspiele der Tischtennis-Jugend bezahlen? Zu Aktionstagen einladen, an dem Bäume gepflanzt,

Müll gesammelt oder Feste für Seniorenresidenzen gefeiert werden? Menschen sind gern stolz auf ihren Arbeitgeber. Weil er sich kümmert. Weil er Verantwortung übernimmt. Das kann vor Ort oder auch überall sonst in der Welt sein: Engagement zeigen, um die Welt ein kleines Bisschen besser zu machen. Es sind schon immer die mittelständischen Betriebe, die sich in ihrem Umfeld engagieren und das als völlig selbstverständlich empfinden. Die Globalisierung hinterfragt dieses Selbstverständnis: Ist das nicht zu kurz gesprungen? In Zeiten globaler Lieferketten ist jede Firma, ob sie will oder nicht, eingespannt ins weltwei-

te wirtschaftliche Netz und trägt Verantwortung über den eigenen Standort hinaus. Was das bedeutet? Dass deutsche Unternehmen ihrer Verantwortung weiterhin gerecht werden, nur halt reflektierter. Indem nicht nur Apfelbäumchen gepflanzt oder Parks gesäubert, sondern vielleicht auch Arbeits- und Lebensbedingungen in fernen Ländern verbessert werden. Selbst wenn das nie der Grund für das unternehmerische Engagement ist: So etwas spricht sich herum. In der Nachbarschaft, bei Geschäftspartnern und nicht zuletzt bei Menschen auf der Suche nach einem attraktiven Arbeitgeber. 

IMPRESSUM: Verantwortlich für den redaktionellen Inhalt: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Helmut-Schmidt-Haus, Speersort 1, 20095 Hamburg Geschäftsführung: Nils von der Kall, Iris Ostermaier, Christian Röpke Realisierung: Studio ZX GmbH – Ein Unternehmen der Zeitverlagsgruppe Geschäftsführung: Iliane Weiß, Lars Niemann Projektmanagement: Stefanie Eggers Redaktion: Michael Prellberg Grafik: Jörg Maaßen Chief Sales Officer ZEIT Advise: Lars Niemann Head of Sales NPO: Christine Kühl, christine.kuehl@zeit.de Senior Media Consultant NPO: Duda Zeco, duda.zeco@zeit.de Media Consultant NPO: Rosanna Romano, rosanna.romano@zeit.de Art Direction: Dietke Steck Produktmanagement: Klara Rösler Anzeigenpreise: Preisliste Nr. 71 vom 1. Januar 2026

Verantwortung mit Signalwirkung Besonders im Mittelstand gilt: Wer über den eigenen Standort hinaus Verantwortung übernimmt, schafft Vertrauen. Im Team, bei den Kunden und in der Region. Starke Wirkung, komplexe Anforderungen – damit glaubwürdiges, wirkungsvolles Engagement gelingt, muss es zum Geschäftsmodell und den Zielen des Unternehmens passen. Es muss Belegschaft, Kunden und Partner erreichen und begeistern. Dabei sollte der Ressourceneinsatz gut kalkulierbar sein. Wer diesen Bereich nachhaltig aufbauen möchte, tut deshalb gut daran, sich Unterstützung zu si-

chern und dabei auf die Expertise erfahrener Organisationen zu setzen. Misereor, das weltweit größte katholische Werk für Entwicklungszusammenarbeit, lädt Unternehmen ein, über ihre Werte und Ziele in den Dialog zu kommen. Und über die Chancen, die es bietet, wirtschaftliches Handeln mit sozialem Engagement zu verbinden. Seit 1958 hat Misereor weltweit rund 117.000 Projekte begleitet. Ob im Bereich Bildung, Gesundheit, Klimaschutz oder Menschenrechte: Jedes Projekt lindert Not, verändert Leben und schafft Perspektiven. Unter-

nehmen, die diese gute Arbeit fördern möchten, berät Misereor im gesamten Prozess von der Auswahl des passenden Themas über die Umsetzung von geeigneten Aktionsformaten bis hin zur authentischen, wirkungsvollen Kommunikation. Schon zahlreiche Unternehmen fördern so Projektarbeit, die Hoffnung konkret werden lässt. Die Möglichkeiten sind vielfältig – von der einmaligen Spende über die Kooperation bis hin zu Aktionen, die Kunden, Mitarbeitende und Partner einbeziehen. Möchten Sie mehr erfahren? Kommen Sie mit Misereor ins Gespräch! © Herman Kambala | fairpicture | Misereor

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TO-DO-LISTE

Wie Sie jetzt weitermachen könnten

Es ist Krise, das wissen Sie. Wie man durch sie durchkommt vielleicht nicht. Was helfen könnte: In eine KIPlattform investieren, um die Energiekosten und die Emissionen deutlich zu senken (S. 6). Wenn sie Geld brauchen und die Bank zögert, können sie vom Werkskran bis zur Kaffeemaschine heute alles leasen, was Sie für die Firma brauchen (S. 44). Und natürlich lohnt es sich, die Auslastung der Produktion besonders effizient zu planen. So wie Niederegger, das zwischen August und Dezember bis zu 30 Tonnen Marzipan herstellt – am Tag! Da darf nichts schiefgehen (S. 38).

LASSEN Wenn doch etwas danebengeht: Fehler bei den anderen suchen ist zwar einfach, bringt einen aber selten weiter. Die Unternehmerin Anna Yona musste­vor zwei Jahren der Hälfte ihrer Belegschaft kündigen, weil ihr Betrieb zu schnell gewachsen war. Sie habe falsch geführt, sagt sie heute und erzählt, wie sie die Firma wieder gedreht hat (S. 24). Mitunter kommt man wirtschaftlich nur voran, wenn man Altes loslässt. In der Lausitz versucht der Unternehmer Sven Köhler unabhängig von einem Kohlekraftwerk zu werden, das noch 40 Prozent seines Geschäfts ausmacht (S. 14).

DELEGIEREN

Manchmal muss man das Kommando abgeben. Der Binnenschiffer Tobias Zöller macht das regelmäßig: Wenn er zu Hause bei seiner Familie ist und »Freischicht« hat, übernimmt einer seiner drei Kapitäne die Verantwortung an Bord seiner Nepomuk. Und vielleicht, wenn sie möchte, hat irgendwann seine Tochter an Bord das Sagen (S. 64). In der Firma von Clarissa und Michael Käfer mischt die nächste Generation schon mit. Ihre Söhne, beide 15, müssen im Feinkostgeschäft und im Promi-Zelt auf der Wiesn regelmäßig ran – auch mal früh um fünf (S. 56).

DIE NÄCHSTE AUSGABE VON ZEIT FÜR UNTERNEHMER ERSCHEINT AM 19. NOVEMBER 2026 IMPRESSUM Herausgeber: Dr. Uwe Jean Heuser

Chefredakteur: Jens Tönnesmann Redaktion: Nele Justus Autoren: Paula Berger, Carolyn Braun, Daniel Erk, Rainer Esser, Martin B. Gehlen, Nils Heck, Carolin Jackermeier, Kristina Läsker, Jakob von Lindern, Lars-Thorben Niggehoff, Navina Reus, Jan Schulte Gestaltung: Haika Hinze (verantwortlich), Leitung Layout: Christoph Lehner Bildredaktion: Amélie Schneider (verantwortlich), Navina Reus Redaktionsassistenz: Andrea Capita, ­Katrin Ullmann Chef vom Dienst: Dorothée Stöbener (verantwortlich), Isabelle Buckow, Imke Kromer, Mark Spörrle Textchef: Johannes Gernert (verantwortlich), Anant Agarwala, Anita Blasberg, Dr. Christof Siemes Infografik: Pia Bublies (frei) Korrektorat: Thomas Worthmann (verantwortlich), Oliver Voß (stv.) Dokumentation: Mirjam Zimmer (verantwortlich) CPO Magazines & New Business: Sandra Kreft Director Magazines: Malte Winter Vertrieb: Sarah Reinbacher Marketing: Elke Deleker Unternehmenskommunikation und Veranstaltungen: Silvie Rundel Herstellung: Torsten Bastian (Ltg.), Oliver Nagel (stv.) Anzeigen: ZEIT Advise, www.advise.zeit.de Anzeigenpreise: Es gilt die ZEIT-für-Unternehmer-Anzeigenpreisliste Nr. 4 vom 1. Januar 2026 Druck: Vogel Druck und Medienservice GmbH, Höchberg Anschrift Verlag und Redaktion: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Buceriusstraße, Eingang Speersort 1, 20095 Hamburg; Tel.: 040/32 80-0, Fax: 040/32 71 11; E-Mail: DieZeit@zeit.de Kontaktadresse nach EU-Produktsicherheitsverordnung: produktsicherheit@zeit.de

Illustration: Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

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