ZEIT für Unternehmer 2/26

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

Wie Sie Mitarbeiter motivieren und befähigen, die neuen Tools zu nutzen

Lohnt sich Umweltschutz noch,

Signor Illy?

Der Kaffee-Patriarch im Interview über Espressokapseln, Elon Musk und Fehler, die Familienfirmen viel zu häufig machen

Geschäftlich en tscheiden.

Zu

Ha us ef ühlen.

Entdecken SieIhren neuenFirmenwagen online.

Flexibel bleiben –auch überden Arbeitstag hinaus:Der neue elektrische GLB passtsichmühelos unterschiedlichen Anforderungenan. Mitoptionaler dritter Sitzreihe¹,Anhängevorrichtung und einer Reichweitevon bis zu 631 km (WLTP)² bieteterRaum, Komfort und Sicherheitfür Businessund Alltag Einfach und bequem im Mercedes-Benz Storebestellen. Willkommen zu Hause.

1 Sonderausstattung je nach individuellerKonfiguration.

Mercedes-Benz GLB 250+ mitEQTechnologie |Energieverbrauch kombiniert: 18,3–15,8 kWh/100km|CO₂-Emissionen kombiniert: 0g/km |CO₂-Klasse: A 2

2 DietatsächlicheReichweitehängt vonzahlreichen Faktoren ab,darunterFahrstil, Umgebungsbedingungen, Batteriezustand/-alterung, Nebenverbraucher wie Klimaanlage, Sonderausstattung, Bereifung, Zuladung und Streckenprofil,und kann daher vomangegebenen WLTP-Wert abweichen.

Über diese Ausgabe

Zusammen sind wir stärker: Dieses Motto zieht sich durch unser Heft.

Unternehmer kooperieren, um ein Start-up zum Erfolg zu bringen oder eine Transformation zu bewältigen. Oder sie bauen eine Plattform, die ein solches Miteinander erleichtert. Und eine Unternehmerin macht längst, worauf auch die Autoindustrie hofft: Sie produziert nun zusätzlich für eine ganz fremde Branche. Egal, ob es um eine Firma oder das ganze Land geht: Es hilft, Ideen und Kräfte zusammenzuführen. Viel Gewinn beim Lesen wünscht

Kennen Sie schon unseren Newsletter? Abonnieren Sie ihn hier:

Ihr Team von ZEIT für Unternehmer

www.zeitfuerunternehmer.de

WIRTSCHAFTSKRISE

Vielen Firmen brechen die etablierten Kunden weg –deshalb versuchen sie sich in anderen Branchen. Eine gute Idee, aber nicht ohne Risiko 6

GEOPOLITIK

Die Schließung der Straße von Hormus setzt einem Kosmetikhersteller aus Wertheim zu. Anstatt zu sparen, füllt er mit aller Kraft seine Lager auf 10

DEUTSCHLAND GESTALTEN

Warum Netzwerke gerade jetzt wichtig sind und Kooperation sich lohnt 12

Ein Arzt und ein Unternehmer entwickeln mit KI Medikamente gegen seltene Kinderkrankheiten 18

FOTOSTORY

Zu Besuch in einer Fabrik für Windkraftanlagen 24

Der Betriebsleiter im Interview 28

TITELTHEMA

SCHWERPUNKT NACHHALTIGKEIT

Umweltfreundlich angebauter Kaffee schmeckt besser, meint Andrea Illy. Im Interview erklärt der italienische Kaffee-Patriarch, warum er ihn trotzdem in Kapseln aus Aluminium verpackt 30

Klimaschutzverträge mit dem Staat können Firmen beim Umstieg auf regenerative Energien helfen 36

Das Geschäft mit Gold ist oft ziemlich schmutzig –es sei denn, man recycelt einfach altes 40

KLIMACHECK

Ein Wellpappe-Hersteller will umweltfreundlicher arbeiten – gar nicht so einfach, wenn die Zulieferer sich bedeckt halten 44

TECHNOLOGIE

Die beste KI bringt wenig, wenn niemand sie zu nutzen weiß. Aber mit Schulungen und ein paar Tricks lässt sich das ändern 46

KI-KOLUMNE

Virtuelle Agenten helfen Technikern, komplizierte Fehler schneller zu beheben 50

INNOVATIONEN

Eine deutsche Firma hat ein Superteleskop in der Atacama-Wüste gebaut, das es Forschern ermöglicht, bis zum Urknall zurückzublicken 52

DIE ERFINDUNG MEINES LEBENS Keramik, die ins Ohr gehört 56

TRANSFORMATION

Ein Apotheker gründet ein Start-up, um seine Kunden nicht an Drogerieketten und Online-Apotheken zu verlieren 58

EIN TAG MIT ... der Taxi-Unternehmerin Nele Tekath, die sich mit hohen Spritpreisen und der Konkurrenz durch Uber herumschlagen muss 62

TO-DO-LISTE & IMPRESSUM 66

DieKonferenz

08.Oktober 2026 10:00- 18:00Uhr HandelskammerHamburg

Deutschland? Gestalten!

DieKonferenz fürEnt scheiderinnenund Entscheider, dieDeutschland aktiv mitgestalten wollen.

»Deutschland gestalten« bringt Wirtschaft, Wissenschaft, Politikund dienächste Generationzusammen. Im Dialog entwickeln wirAnt worten aufDeutschlandsdrängendsteFragen. HochkarätigeImpulse treffen aufechte DebatteninfünfinnovativenLaboren.Seien Siedabei! Mehr Informationen unter: www.zeitfuerunternehmer.de

Jetzt Teilnahme sichern!

Partner:

Jetztanmelden!

MitfreundlicherUnterstüt zung:

»Der Druck auf die Unternehmen, sich zu transformieren, wächst immens –und damit auch der Druck zu handeln« TINA DREIMANN, S. 12

Krisen sind die besten Zeiten, um zu gründen, findet diese Unternehmerin  S. 12

An diesem Koloss arbeiteten Ingenieure einer Duisburger Firma 250.000 Stunden  S. 52

Dieser Apotheker hat mächtige Gegner – und gute Ideen, um ihnen Paroli zu bieten  S. 58

Wertheim, Worms und Wesel

Wo die Firmen ihren Sitz haben, die in dieser Ausgabe vorkommen (Auswahl)

Krise? Anpassen!

Viele Firmen stehen unter Druck – etwa die Zulieferer der Autoindustrie. Manche suchen nach neuen Abnehmern und produzieren nun auch für andere Branchen. Das kann sich lohnen, erfordert aber Mut zum Risiko

VON CATALINA SCHRÖDER

WWenn Anna Sembach sich in ihrem Unternehmerinnenleben an eine Sache gewöhnt hatte, dann waren es große Dimensionen.

Sembach, 35, führt in fünfter Generation das gleichnamige Familienunternehmen in Lauf an der Pegnitz nordöstlich von Nürnberg. Sie stellt mit knapp 200 Beschäftigten technische Keramik her, vor allem für die Automobilindustrie. Früher produzierte die Firma bis zu 600 Millionen Teile im Jahr. »In fast jedem Verbrennerfahrzeug weltweit steckt Sembach­Keramik«, sagt die Chefin nicht ohne Stolz und fügt hinzu: »Bei uns ging es immer darum, in kurzer Zeit unter großem Druck Mengen zu produzieren.«

Doch das war einmal. Sembachs Keramik wurde bislang vor allem für Bauteile zur Abgasreduzierung, sogenannte Lambdasonden, genutzt. Die stecken nur in VerbrennerFahrzeugen, nicht in E­Autos, von denen nun immer mehr gebaut werden. Deswegen produziert das Unternehmen heute 400 Millionen Bauteile pro Jahr. Immer noch

viel, aber ein Drittel weniger als früher. Nicht genug, um die Zukunft eines 122 Jahre alten Unternehmens davon abhängig zu machen, hat Anna Sembach entschieden und sich mit ihrem Führungsteam auf die Suche nach neuen Absatzmärkten gemacht. So handeln viele Unternehmerinnen und Unternehmer, denen die Krisen der letzten Jahre zu schaffen machen: erst die Coronapandemie, dann der Ukrainekrieg, der die Energiepreise steigen ließ, es folgten Probleme in Lieferketten, unkalkulierbare US­Zölle und die aktuelle Wirtschaftsschwäche, unter der auch die Autoindustrie leidet. »Viele unserer Kunden schauen sich nach neuen Geschäftsmodellen um oder überlegen, in welchen Branchen ihre Kernkompetenzen künftig gebraucht werden«, sagt Alexander Koch, geschäftsführender Gesellschafter von Weissman Consulting aus Nürnberg, der mittelständische Unternehmen berät.

Eine neue Branche zu finden, ist nicht einfach. Das war es auch nicht für den Kera­

mikhersteller Sembach. Obwohl das Unternehmen schon mehrfach bewiesen hat, dass es sich an neue Bedingungen anpassen kann. 1904 von Anna Sembachs Ururgroßvater gegründet, produzierte der Betrieb zunächst Gasglühlampen. Aber mit dem Aufkommen der Elektrotechnik eröffnete sich plötzlich ein ganz neuer Absatzmarkt. Denn Keramik eignet sich auch, um Isolierteile zu produzieren, die elektrische Leiter voneinander trennen und so zum Beispiel vor Stromschlägen schützen. Jahrzehntelang wurde Sembachs Keramik vom Bügeleisen bis zum Cerankochfeld in Elektrogeräten aller Art eingebaut – bis chinesische Hersteller den Markt übernahmen. Da war Sembach schon international bekannt, und auch die Automobilindustrie war auf das Unternehmen aufmerksam geworden. Deswegen waren Anna Sembachs Vorfahren in den Siebzigern von Anfang an dabei, als aufgrund neuer Abgasvorschriften ein Bauteil entwickelt wurde, welches das Luft­Kraftstoff­Gemisch

Foto: Sebastian Lock für ZEIT für Unternehmer

Die Unternehmerin Anna Sembach hat gerade einen Rekordgewinn eingefahren

messen und dazu beitragen konnte, dass die Abgasgrenzwerte eingehalten wurden: die Lambdasonde. Es war die Eintrittskarte in einen gigantischen neuen Markt: die Automobilbranche.

Über Jahre lief das Geschäft. Doch seit die Menschen mehr Elektroautos kaufen, verzeichnet Sembach einen sinkenden Umsatz mit der Autoindustrie. Dazu kommt, dass dieses Geschäft schon immer krisenanfällig war. Besonders hart traf es die Firma zuletzt 2023, als der Umsatz so sehr einbrach, dass Sembach Abteilungen wochenweise schließen musste und Beschäftigte für mehrere Monate in Kurzarbeit schickte, wie der Geschäftsbericht belegt. Das Rohergebnis fiel auf 15 Millionen Euro – und lag damit deutlich unter den Vorjahren. In den Geschäftsberichten standen nun Sätze wie: »Weitere neue Märkte und Branchen aufzutun«, sei ein »erklärtes Ziel«.

Anna Sembach übersetzt das so: »Wir wünschen uns insgesamt mehr Stabilität.« Sie ging die Sache strategisch an und engagierte Alexander Koch von Weissman Consulting. In einem ersten Termin sammelten sie Ideen für mögliche neue Branchen.

Dafür kamen viele infrage: Technische Keramik wird überall da gebraucht, wo große Belastungen auftreten. Das Material kann hohe Temperaturen aushalten, ist härter als viele Metalle und resistent gegen die meisten

Chemikalien. »Wir könnten Bauteile für Körperpanzerungen im Militärbereich zuliefern. Wir könnten aber genauso gut Teile für Uhren und Schmuck herstellen oder die Textilindustrie beliefern«, sagt Sembach.

Am Ende beschloss sie, ihre Fühler in die Medizintechnik auszustrecken. Das hatte zwei Gründe: »Wir werden immer älter, deshalb ist die Medizintechnik ein Zukunftsmarkt«, sagt Sembach. Außerdem hatte ihr Vertriebsleiter früher schon in der Medizintechnik gearbeitet und konnte einen ersten Kontakt zu potenziellen Kunden anbahnen.

»Wer eine neue Branche erschließen will, muss viele Hindernisse überwinden«, sagt der Berater Alexander Koch. Das ist schwer, kann aber gelingen. Auch andere Automobilzulieferer und manche Autobauer haben den Einstieg in die Medizintechnik geschafft: Toyota entwickelt mit Partnern Assistenzund Pflegeroboter. Der Reifenhersteller Continental arbeitet an Sensoren und Mechatronik für medizinische Geräte, und Tesla ist an der Konstruktion von Beatmungsgeräten beteiligt. Im Vergleich zur Autoindustrie sind die Margen in der Medizintechnik höher, auch das lockt viele an.

»Vordergründig gibt es Parallelen zwischen der Automobilindustrie und der Medizintechnik«, sagt Alexander Koch. Beide Märkte seien groß und global und hätten ähnliche technologische Ansprüche. Anders

Langer Abschwung, tiefe Krise: So schätzen Unternehmen der Autoindustrie ihr Geschäftsklima ein

Geschäftsklima

Beurteilung der Geschäftslage

Beurteilung der Erwartungen

formuliert: Wer bislang zum Beispiel Pumpen für Motoren hergestellt hat, kann technisch betrachtet auch Pumpen für Narkosemittel oder Beatmungsgeräte bauen.

Doch Koch weiß, dass in der Praxis die Unterschiede überwiegen: »Es gibt in der Medizintechnik andere und umfangreiche Zulassungsbeschränkungen, weil die Technologie am Menschen eingesetzt wird und im Zweifel ein Leben gefährden kann.« Dazu kommt, dass Entwicklungszyklen in der Medizintechnik üblicherweise mehrere Jahre dauern und ein schneller Einstieg damit schwierig ist. »Und wenn Sie bislang in der Automobilindustrie erfolgreich waren, sind Sie in der Medizintechnik meist nicht sichtbar und relevant«, sagt Koch. »Sie müssen sich Ihre Reputation und Ihre Marke neu aufbauen.« Für einen Einstieg in die Branche bräuchten Unternehmen daher mindestens einen Pilotkunden und vor allem einen langen Atem, sagt Koch.

Wer den Versuch wagen will, muss investieren: in veränderte Produktionsprozesse, neue Maschinen, Schulungen. Und in Strategieberater wie Koch, der für seine Unterstützung bei Sembach einen niedrigen sechsstelligen Betrag berechnete. Viel Geld, wenn die Umsätze sinken und die Kosten steigen.

Anna Sembach ging das Wagnis ein. Immer wieder riefen ihre Mitarbeiter aus dem Vertrieb bei der Medizintechnikfirma

67 %

der Unternehmen in der Automobilindustrie haben im Jahr 2025 Stellen abgebaut

13 %

der Unternehmen waren es hingegen nur in der Medizintechnik

an, die sie in den Blick genommen hatte. »Irgendwann hat die Firma uns dann eine technische Zeichnung von einer Endoskopspitze geschickt und gefragt: Könnt ihr das?« Endoskope werden etwa bei minimalinvasiven Eingriffen eingesetzt, die Instrumente müssen eine hochauflösende Kamera, Beleuchtung und medizinische Instrumente auf engstem Raum vereinen. Wie sich herausstellte, war das Unternehmen, dessen Namen Sembach nicht nennen darf oder will, mit seinem bisherigen Lieferanten unzufrieden. »Das war unsere Chance«, sagt sie.

In enger Abstimmung mit dem Kunden tüftelte eine Gruppe aus Sembachs Ingenieuren an der technischen Zeichnung. In der Produktion, einer Halle von 10.000 Quadratmetern, ließ die Unternehmerin eine Wand einziehen und trennte einen – wie sie sagt – »Schuhkarton« von 130 Quadratmetern für die neue Produktion ab. Sie ließ eine Spritzgussmaschine aufstellen, um die Endoskopspitzen zu fertigen, und einen Roboter, der sie aus der Maschine nimmt und auf die Brennplatte eines kleinen Ofens setzt. Eine Investition im sechsstelligen Bereich, die sich erst mal auszahlen muss.

Vom Erstkontakt mit dem neuen Kunden bis zur Serienfertigung habe es fast drei Jahre gedauert, erzählt Sembach. »Nachdem das Produkt auf dem Papier fertig konzipiert war, gab es unzählige Qualitätstests.« Unter keinen Umständen dürfen die Endoskopspitzen zerbrechen, wenn Ärzte damit etwa Tumoren im Körper entfernen oder veröden. Deswegen stimmte Sembachs Team mit dem neuen Kunden viele Details ab: Welche Materialien kommen mit den Endoskopspitzen in Berührung? Mit welchem Desinfektionsmittel von welcher Marke werden die Anlagen gereinigt? Welches Mittel nutzt Sembach, um die Teile auf Risse zu prüfen? »All das müssen wir haarklein dokumentieren und dürfen es auf keinen Fall verändern«, erzählt Anna Sembach. Es müsse genau zurück verfolgbar sein, wer welches Bauteil produziert oder geprüft hat, sagt sie. Alle Mitarbeiter aus der Medizinproduktion wurden speziell hierfür geschult. Auch das kostete Zeit –und Geld.

Es ist eine neue Welt für Sembach und ihr Team. Auch mit Blick auf die Absatzzahlen: »Wenn ein Medizintechnik-Kunde von einem Teil 5.000 Stück im Jahr bestellt, ist das viel«, sagt Anna Sembach. Zufrieden ist sie trotzdem. Sehr sogar.

Manchmal ist die Neuausrichtung wie ein Hürdenlauf, der nicht enden will

Einen anderen Weg geht Christoph Thomas mit seinem Unternehmen. Der 41-Jährige führt in dritter Generation zusammen mit seinem CEO Markus Krauss die Thomas Gruppe. Mit 900 Beschäftigten stellt das Unternehmen in Herdorf sogenannte smarte mechatronische Aktuatoren her – Antriebseinheiten, die in elektrischen Lenksystemen von Autos gebraucht werden. Genutzt werden sie aber auch in der Medizintechnik, etwa beim Bau von Dosierpumpen.

Solch eine Pumpe – genauer: eine enterale Ernährungspumpe, die bei Patienten eingesetzt wird, die nicht mehr selbstständig essen können – hat die Thomas Gruppe entwickelt. Fast zehn Jahre arbeitete sie daran –und ging ins Risiko. »Aus der Automobilindustrie sind wir es gewohnt, schon früh in der Entwicklungsphase mit einem Kunden zusammenzuarbeiten, der dann auch einen Teil der Kosten trägt«, erklärt Christoph Thomas. »Wir mussten lernen, dass das in der Medizintechnik viel seltener vorkommt und viele gewohnte Mechanismen anders funktionieren.«

Im Laufe der Entwicklungszeit seien die Anforderungen für die Markteinführung und das Geschäftsmodell immer höher geworden. »Es war wie ein Hürdenlauf, bei dem man die Ziellinie immer weiter nach hinten verschiebt«, fasst Markus Krauss die Situation zusammen. Das Risiko wurde ihm irgendwann zu groß – und so beendete man das Projekt. Mehrere Millionen Euro hatte es da laut Thomas schon gekostet. Viel Geld für ein Unternehmen, das um die 200 Millionen Euro Jahresumsatz macht, wovon 2023 laut der letzten veröffentlichten Bilanz etwa 2,5 Millionen als Gewinn übrig blieben. Trotzdem ist das Unternehmen heute in der Medizintechnik aktiv: Nach zwei Jahren Suche hat Thomas im April 2025 das Erlanger Unternehmen German Medical Enginee-

ring gekauft. Es stellt Medizingeräte für die Behandlung von Hauterkrankungen her, etwa Laser und spezielle UV- und LEDLampen. Aus Sicht von Thomas ein kleiner Betrieb: 15 Leute, rund fünf Millionen Euro Jahresumsatz. Kurzfristig kann das die Marktschwäche in der Automobilindustrie, unter der auch die Thomas Gruppe leidet, nicht kompensieren. Trotzdem ist es laut Markus Krauss die Investition wert: »Wir sehen hier großes Potenzial.« Er schätzt, dass German Medical Engineering in den kommenden Jahren auf einen Umsatz von etwa 20 bis 30 Millionen Euro wachsen kann.

Ein Unternehmen zu kaufen, ist, als würde man beim Hürdenlauf eine Abkürzung nehmen: Man spart Zeit, umgeht Stolperfallen und findet sich in einer aussichtsreichen Position wieder, weil man eine kürzere Strecke zurücklegen muss. Gerade in Krisenzeiten ist es für viele Unternehmen aber auch nicht leicht, das Geld für einen solchen Kauf bereitzustellen.

Die Thomas Gruppe finanzierte den Kauf aus Eigenmitteln. Markus Krauss sagt, die Banken hätten trotzdem wissen wollen, warum das Unternehmen sein Geld nicht ins Kerngeschäft stecke. »Wir mussten erst mal klarmachen, dass wir in der Medizintechnik einen zusätzlichen Zukunftsmarkt sehen, der eines Tages das schwächelnde Automobilgeschäft auffangen kann«, erzählt Krauss. Er und Thomas können sich vorstellen, weitere kleine Firmen zu kaufen und so langfristig – zusätzlich zum Automobilgeschäft – eine eigene Medizintechnik-Sparte aufzubauen.

Anna Sembach und ihr Team wollen dagegen die eigene Produktion weiter ausbauen. Neben Endoskopspitzen produziert das Unternehmen mittlerweile Bauteile für Herzpumpen und Herzschrittmacher. Die Abhängigkeit von der Automobilbranche konnte Sembach damit reduzieren: Während die Branche früher bis zu 90 Prozent des Unternehmensumsatzes einspielte, sind es heute nur noch 70 Prozent. 2033 soll der Anteil nur noch bei 40 Prozent liegen. Fürs Erste hat sich die Neuausrichtung schon mal bezahlt gemacht: 2025 sei das bislang beste Geschäftsjahr in der Geschichte des Familienunternehmens gewesen, sagt Anna Sembach, mit einem Gewinn, der 39 Prozent höher war als im Jahr zuvor.

Jetzt hängt alles an den Lieferketten

Der Irankrieg hat Folgen für den Mittelstand. Besuch bei einem Unternehmer, der jeden Tag die Lage am Golf checkt und seine Lager füllt

VON JENS TÖBBEN

Man kann Christopher Gerling kaum verübeln, dass er bei Hautpflege lange nicht an die iranischen Revolutionsgarden gedacht hat. Und dass er bis vor einigen Monaten nicht wusste, wo die Straße von Hormus ist, die der Iran blockiert. Geopolitik gehörte nicht zur Tagesordnung des 36-jährigen Chefs des Mittelständlers Straub, der in Wertheim Duschgel, Cremes und Parfüm herstellt. Wertheim ist mit seiner Burgruine zwar ein toller Ort für einen Tagesausflug, aber doch nicht für Weltpolitik!

Doch die Weltpolitik ist bei Gerling angekommen. So ziemlich alles, was er bei der Führung durch seine Fabrik zeigen kann, wird gerade teurer. Die Seifen, die Salze, die Duftöle, ja, sogar der Preis für Etiketten und Wellpappe steigt. Sein Geschäft ist gefährdet durch einen Konflikt, der 4.700 Kilometer entfernt in der Straße von Hormus manchmal tobt, manchmal ruht, manchmal beides. Und der ihn dazu zwingt, sich jeden Tag mit Geopolitik zu beschäftigen.

Die Globalisierung und der Mittelstand, das war lange ein Dreamteam. Über Jahrzehnte bauten Firmen ein Netzwerk auf, das Orte wie Wertheim mit der ganzen Welt verbunden hat. Rund die Hälfte des industriellen Mittelstands ist Teil »komplexer, globaler Wertschöpfungsketten«, schrieb das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) im Jahr 2023. Aber Globalisierung macht nicht nur erfolgreich, sondern auch verwundbar. Die Coronapandemie, der Krieg in der Ukraine, die US-Zölle und jetzt eben der Krieg im Iran zeigen: Der Draht in alle Welt wird zur Lunte, die Krise frisst sich so bis nach Wertheim.

Was kann eine kleine Firma da tun?

Anfang Mai führt Gerling durch eine große Fabrikhalle, entlang an Maschinen, die Cremetuben verschweißen und Deoroller auffüllen. In großen Plastikfässern werden Konservierungsstoffe, Salze und Duftöle angeliefert, die Straub in großen Metalltrommeln zu Kosmetika mischt. Im

richtigen Maß mit der richtigen Temperatur zur richtigen Zeit. »Wie Kuchenbacken«, sagt Gerling und grinst.

Straubs Produkte landen bei Ketten wie Müller oder Kaufland. Doch 2022 und 2023 verzeichnete Straub Millionendefizite, 2024 stieg dann Gerling ins Geschäft ein. Er arbeitete davor als Anwalt in einer Wirtschaftskanzlei, mit einem Sanierungsplan will er die Firma wieder ins Plus führen. 2025 hat das knapp geklappt, von den 25 Millionen Umsatz blieb erstmals seit Langem ein kleiner Gewinn übrig. Dieses Jahr plante er mit großem Gewinn. Aber die Turbulenzen dürften das verhindern.

Am besten sieht man die Krise an den Duschgelen, die rund ein Drittel des Umsatzes beisteuern, manche verkauft das Unternehmen schon seit 35 Jahren mit nur kleinen Änderungen. Auch jetzt nähmen die Kunden das Duschgel noch in guten Mengen ab, sagt Gerling. Das Problem ist nur, dass es immer weniger Marge einbringt.

Foto [M]: Getty Images

Gerling führt über eine kleine Stahltreppe in ein Tanklager mit mehreren Stahlsilos. In ihnen lagern Tenside, die Hauptzutaten für alle von Gerlings Produkten. Die Tenside sorgen dafür, dass Duschgel reinigt und schäumt. Und sie drücken gerade auch ziemlich auf die Marge. Seit Beginn des Irankrieges seien Tenside um bis zu 25 Prozent teurer geworden, sagt Gerling.

Tenside basieren, wie viele Chemikalien, auf Erdöl. Mit Erdöl lasse sich normalerweise gut planen, sagt Gerling. Chemisch mag das stimmen, denn die Qualität ist konstant gleich – geopolitisch stimmt es nicht mehr. Denn sowohl Rohöl als auch Naphtha – Rohbenzin und ein Ausgangsstoff für Tenside – kommen nur noch in kleinen Mengen durch die Straße von Hormus.

Die Ölpreise wirken sich aber auch auf fast alle anderen Rohstoffe im Duschgel aus, ob direkt oder über Bande. Gerling rechnet vor: Rückfetter, die die Haut vorm Austrocknen schützen: bis zu 15 Prozent teurer. Duftstoffe: bis zu 15 Prozent teurer. Plastikverpackung: bis zu 20 Prozent teurer. Etikett: bis zu 10 Prozent teurer. »Insgesamt kostet uns das Duschgel heute 15 Prozent mehr in der Produktion«, sagt Gerling.

Nun steckt Gerling, wie er sagt, »in der Sandwich­Position«. Er ist Teil einer Lieferkette und muss seinen Lieferanten mehr zahlen. Die 15 Prozent Mehrkosten für das Duschgel kann er aber nicht so leicht weitergeben. »Unsere Kunden sind treu, aber auch preissensibel«, sagt er. Heißt: Wenn er den Preis seines Duschgels erhöht, verliert er vielleicht Kunden an Wettbewerber – und büßt damit Marktanteile ein, die sich nur schwer zurückgewinnen lassen. Also nimmt er erst mal eine geringere Marge in Kauf. Erstaunlich ist, dass Gerlings Lagerhallen so aussehen, als gebe es bei den Lieferanten gerade Schnäppchenwochen. In hohen Regalen stapeln sich Fässer voll Duftöl und Kanister mit Konservierungsstoffen. Das Tanklager lässt Gerling mit Tensiden vollpumpen. Und eine Lagerhalle füllt er mit Plastikbehältern für seine Kosmetika. »Mein Ziel ist, dass es voll wird«, sagt er. Ausgerechnet jetzt, wo die Preise steigen.

Jahrzehntelang galt in den Unternehmen das Just­in­time­Prinzip, sagt Hans­Jürgen

Wolter vom IfM. Vereinfacht: Hab nur so viel auf Lager, wie du gerade brauchst, dann sparst du Lagerraum und hast mehr Kapital zur Verfügung. Das setzt voraus, dass die Lieferketten halten. Jetzt allerdings werden sie von Kriegen, Pandemien und politischen Interventionen gestört. Und die Maxime heißt: Lagere ein, um lieferfähig zu bleiben.

Beispiel Straub: Noch sind die Seifen, Öle und Verpackungen nur teuer, aber nicht ausverkauft. Außerdem rechnet Gerling da­

»Es dauert

Monate, bis wir einen neuen

Lieferanten haben«

Christopher Gerling

mit, dass seine Einkaufspreise mittelfristig um bis zu 40 Prozent im Vergleich zum Jahresbeginn steigen werden. »Puffern, puffern, puffern« lautet deswegen seine Strategie, um den Kostenanstieg abzuschwächen. Ob das gelingt, entscheidet sich im Büro von Dominik Ehlert. Der Einkaufsleiter von Straub telefoniert mit den Lieferanten –manchmal, wie zu Beginn des Irankriegs, täglich. Ehlert hat bei Straub schon die Coronapandemie mitgemacht und die Folgen des russischen Angriffskrieges auf die Ukraine erlebt. Beide Male gab es Knappheiten, beide Male stiegen die Kosten. Und aus beiden Krisen hat er gelernt, dass man früh mit den Lieferanten verhandeln sollte. Straub hat knapp 500 Lieferanten. Auf einer Excel­Liste dokumentiert Ehlert, wie es um jeden von ihnen steht. Wer liefert welches Produkt und zu welchem Preis? Diese Woche steigen zum Beispiel die Kosten für Wellpappe, nächste Woche kann es einen anderen Rohstoff treffen.

Um den Überblick zu behalten, schickt Ehlert Gerling mittlerweile jeden Tag einen Bericht, in dem die Lage der 20 wichtigsten Produktkategorien beschrieben ist. Die Lieferanten sind farbig markiert: Grün heißt, der Rohstoff ist für die nächsten drei Monate gesichert. Gelb heißt, diese Lieferanten muss man beobachten, vielleicht Ausweichmaßnahmen treffen. Rot heißt: Krisensitzung. Etwa, weil eine Plastikvariante nicht mehr geliefert werden kann. Dann braucht es einen alternativen Lieferanten.

Doch einen Lieferanten zu wechseln, ist einfacher gesagt als getan. Während es viele Alternativen für die Plastikverpackungen gibt, sind Straubs Rezepturen an die Tenside bestimmter Anbieter angepasst. Sie zu wechseln, erfordert also eine Anpassung der Produktion. Dazu kommen Sicherheitschecks, Qualitätsprüfungen, Papierkram. »Es dauert sechs Monate, bis wir einen neuen Lieferanten haben«, sagt Gerling.

Und noch etwas spricht laut Gerling gegen solche Wechsel. Es seien die guten Beziehungen zu einzelnen Lieferanten, die Straub gerade etwas mehr Atemluft geben. Einkaufsleiter Ehlert sagt: »Wenn ich in den letzten zwei Jahren bei jedem Preisunterschied gehoppt wäre, würde mir jetzt kein Lieferant zuhören.« Stattdessen habe man seit der Pandemie daran gearbeitet, die Beziehungen zu einzelnen Lieferanten zu vertiefen, und dafür manchmal auch Geschäfte mit sehr kleinen Margen oder Verlusten akzeptiert. Das zahle sich jetzt aus. Er habe zwei Lieferanten davon überzeugen können, ihre Preise für Straub erst einen Monat später zu erhöhen. Im Gegenzug bestellt Straub größere Mengen und füllt die Lager auf.

Und langfristig? Hans­Jürgen Wolter vom IfM sagt, dass Mittelständler ohnehin Risiken eingehen müssten, wenn sie ihr Erfolgsmodell behalten wollen: Internationalisierung. Christopher Gerling nimmt daher Südamerika und Indien in den Blick, beide Regionen haben 2026 Freihandelsabkommen mit der EU abgeschlossen. Auch das Geschäft in China baut er aus. Er wird sich also weiterhin mit Geopolitik beschäftigen. Kann ja gut sein, dass auch Xi Jinpings Entscheidungen eine Menge mit Hautcreme zu tun haben.

Tina Dreimann will mit ihrem Netzwerk Better Ventures eine bessere Zukunft für alle bauen

Allein zu klein

Start ­ ups stoßen bei Konzernen auf taube Ohren, Mittelständler schotten sich ab. Dabei könnte es Unternehmen gerade in Krisenzeiten helfen, wenn sie zusammenarbeiten

VON NELE JUSTUS

Egal, wohin man dieser Tage schaut: Krise überall. Die Inflation steigt, die Zahl der Insolvenzen auch. Die Stimmung in der Wirtschaft bleibt mies. Nach Jahren der Flaute lässt das erhoffte Wachstum wegen des Irankriegs weiter auf sich warten. Vielleicht auch, weil die Bundesregierung 2025 zwar schon 24 Milliarden des neuen Sondervermögens Infrastruktur ausgegeben hat, ein Großteil davon aber Studien zufolge zweckentfremdet wurde. Und auch der Fortschritt lahmt: Laut der Förderbank KfW stagnieren die Ausgaben für Forschung und Entwicklung inflationsbereinigt in Deutschland seit 2019. Was also braucht es, um die Trendwende zu schaffen?

Diese Frage begleitet unsere Initiative »Deutschland gestalten« durch das Jahr. In der vergangenen Ausgabe wollten wir von Unternehmerinnen, Gründern und Investorinnen hören, was sie selbst tun, um das Land nach vorn zu bringen. Eine Frage blieb dabei offen: Ergibt es mehr Sinn, auf eigene Faust zu wirtschaften und zu gestalten, wenn in einer Krise die Spielräume schrumpfen und der Wettbewerb härter wird? Oder kann Kooperation gerade jetzt dabei helfen, neue Technologien zu entwickeln, zu wachsen und Jobs zu schaffen?

Tina Dreimann glaubt an starke Netzwerke. Und an die Kraft des Unternehmertums. Sie ist der Überzeugung, dass »Unternehmerinnen und Unternehmer die größten Probleme unserer Zeit lösen können«. Deswegen hat die 44­Jährige Better Ventures gegründet: Das Netzwerk bringt Business

Mit der Initiative »Deutschland gestalten« thematisieren wir, was es braucht, um die Wirtschaft voranzubringen

Angels mit Start­ups zusammen, die Innovationen für Klima, Gesundheit und Bildung entwickeln. Oder, wie Dreimann es formuliert: »die Zukunft der Wirtschaft bauen«.

Dreimann kommt selbst aus einer Unternehmerfamilie aus Nürtingen. Ihre Großeltern zogen in der Nachkriegszeit eine Firma für Plastikspritzguss hoch. Ihre Eltern hatten ein Übersetzungsbüro. Was sie von ihnen mitbekommen hat? Da muss sie nicht lange nachdenken: »Den Drang, wirken zu wollen.«

Mitten im Corona­Jahr 2020 hat sie sich mit ihren Mitgründern Christoph Behn und Cedric Duvinage zusammengetan, »weil Krisen die besten Zeiten zum Gründen sind«, wie Dreimann sagt. Dreimann und Behn

kannten sich aus ihrer Zeit bei der Strategieberatung Bain & Company, hatten danach selbst Start­ups aufgebaut und skaliert. Sie fragten sich: Wo können wir den größten Hebel ansetzen? Und: Wie machen wir daraus ein Geschäftsmodell, das sich rechnet?

250 Bewerbungen von Start­ups bekommt Better Ventures im Monat. Die besten 10 bis 15 davon wählt das Team aus und organisiert Investment­Calls. Am Ende bleiben zwei Start­ups übrig, an denen sich die Angels beteiligen können. »Uns geht es darum, die ambitioniertesten Teams zu unterstützen, damit wir zeigen können, dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen«, sagt Dreimann.

Rund 100 Millionen Euro hat Better Ventures bisher mobilisiert, mehr als 65 Start­ups in der Frühphase finanziert und sie damit auf dem Weg vom Produkt zum Markt begleitet. Die schwedische Stiftung Norrsken, die jedes Jahr die besten 100 Impact­Start­ups weltweit kürt, hat drei von ihnen gerade auf einem Billboard am Times Square in New York präsentiert. Sie hätten das Potenzial, eine Milliarde Menschenleben positiv zu beeinflussen. Darunter sind Oxyle aus der Schweiz, das Abwasser von giftigen Chemikalien reinigt, Greenlyte aus Aachen, das CO₂ aus der Luft filtert und gleichzeitig Wasserstoff erzeugt, und Magnotherm aus Darmstadt, das Kühlsysteme ohne schädliche Kältemittel und Gase entwickelt.

Jede dieser Ideen ist fortschrittlich – und zugleich können sie nur vorangetrieben werden, wenn sich dafür Partner finden:

»Wir brauchen Kooperationen, wenn wir international oben mitspielen wollen«

Innovationsforscherin Ellen Enkel

Firmen, die bereit sind, zu investieren und ein Risiko einzugehen, weil sie an die neuen Technologien und Gründer glauben. Aber genau daran haperte es zuletzt in Deutschland: Laut dem Start-up Monitor des Startup-Verbands ist die Zahl der Kooperationen zwischen Start-ups und Unternehmen seit 2020 zurückgegangen. Arbeiteten vor fünf Jahren noch 72 Prozent der deutschen Gründerteams mit etablierten Unternehmen zusammen, lag der Wert 2025 gerade noch bei 56 Prozent. Nur elf Prozent der befragten Start-ups bewerten die Kooperationsbereitschaft etablierter Firmen aktuell als hoch.

habe sie kürzlich jemanden eingestellt, der die Denkweise mittelständischer Familienunternehmen aus erster Hand kenne und wisse, welchen Mehrwert Mittelständler aus Kooperationen ziehen können.

63,3 %

Seit Jahren sinkt der Anteil der Start-ups, die nach eigenen Angaben mit etablierten Firmen kooperieren

Der Grund: Mittelstand und Konzerne schauen wegen der schwierigen Wirtschaftslage mehr aufs Geld und meiden das Risiko. Für Start-ups bedeute das weniger Zugang zu Pilotprojekten, Kundinnen und Skalierungspartnern, kritisiert der Verband, »genau den Hebeln, die sie für ihr Wachstum dringend brauchen«. Und auch für die etablierten Firmen sind gerade solche Partnerschaften ein Schlüssel, um die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2024 zeigt etwa, dass die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen gerade Mittelständlern hilft, Nachteile im Wettbewerb mit großen Konkurrenten auszugleichen.

Viele von Ihnen haben das schon längst verstanden. Eine Umfrage unter den Lesern von ZEIT für Unternehmer aus dem Februar zeigt: 81 Prozent von Ihnen sehen Kooperationen als wichtig an, um neue Märkte zu erschließen oder innovative Produkte zu entwickeln.

Dieser Richtungswechsel kommt auch bei Tina Dreimann an. In den ersten vier Monaten dieses Jahres habe sie so viele neue Investoren gewonnen wie im gesamten vergangenen Jahr nicht. »Der Druck auf die Unternehmen, sich zu transformieren, wächst immens – und damit auch der Druck zu handeln.«

Da ist die geopolitische Lage, die Lieferketten stört. Die hohen Energiepreise, die Unternehmen belasten, künstliche Intelligenz, die traditionelle Branchen unter Zugzwang setzt. Aber gerade im Mittelstand gebe es viele mutige Macher, meint Dreimann. Um diese noch besser zu unterstützen,

Eine der neuen Business Angels bei Better Ventures ist Alexandra Kohlmann vom Wormser Mineralölhersteller Rowe. Andreas Krengel vom Hygienepapierhersteller Wepa aus Arnsberg ist ebenso dabei wie die beiden Logistikunternehmer Jens und Felix Fiege aus Greven. Sie alle setzen aus gesundem Egoismus auf Zusammenarbeit. Gerade wenn es um neue Technologien gehe, könnten die Mittelständler nicht alles allein stemmen, meint Dreimann. »Sie sehen ihre Unternehmen als große Schiffe und die Start-ups als Wendeboote, die helfen, rechtzeitig den Kurs zu ändern.«

Ellen Enkel schlägt den Bogen noch etwas größer. Sie forscht seit 20 Jahren zu Innovationen und sagt: »In Deutschland brauchen wir Kooperationen, wenn wir international wieder oben mitspielen wollen.« Enkel leitet den Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und Mobilität an der Universität Duisburg-Essen. Sie sagt: »Unternehmen, die kooperieren, entwickeln schneller und besser Innovationen.« Das werde immer wichtiger, denn: »Die Produktlebenszyklen werden kürzer und damit auch die Zeit, die Unternehmen bleibt, neue Technologien und Produkte für den Markt zu entwickeln.« Manchmal komme der Turbo ganz schnell: Noch vor wenigen Jahren seien Deutsche ihr Auto im Schnitt sechs bis sieben Jahre gefahren, bevor sie ein neues Modell wollten. Heute erwarteten sie schon nach vier bis fünf Jahren spürbare Innovationen. Irgendeiner wird diese Nachfrage erfüllen – und wenn es die Chinesen sind.

Was Entwicklungstempo und Innovationskraft angeht, seien viele Länder an Deutschland vorbeigezogen, sagt die Professorin: »In leider kaum einem Ranking darüber findet man uns unter den Top Fünf.« Blickt man etwa auf das European Innovation Scoreboard der Europäischen Kommission, das die nationalen Forschungs- und Innovationsleistungen vergleicht, findet man Südkorea ganz oben auf der Liste. Platz zwei teilen sich Kanada und China, das in

Foto:

Bettina Engel-Albustin

MONTAGMORGEN, 8:12 UHR

Ein neues Team startet. Geräte auspacken, einrichten, verteilen. Wasfrüher Stunden gedauert hat, kann heuteinMinuten passieren –wenn die Infrastruktur stimmt.

Genau hier setzt die Galaxy Enterprise Edition an:als durchdachhtes Komplettpaket für Unternehmen,daas mobile Arbeit vonAnfang an effizieent undplanbar macht.

Business meistern –Samsung Galaxy EnterpriseEdition

Ein System, das mitarbeitet Im Arbeitsalltag zählt oft jedeMinute.Obunterwegs im Außeneinsatz oder bei der Projektarbeit im Büro: Die Gerätemüssen funktionieren, ohne zusä tzlichen Au fw an dz u er ze ugen. Die Ga laxyE nterprise Edition kombiniert passende Hardwa re ,i nt elligen te Soft wa re und Services zu einer Lösung, die direkt einsatzbereit istund sich nahtlos in bestehende Strukturen integrieren kann.

FürIT-Teams bedeutetdas wenig manuelle Einrichtung, klarstrukturierteRolloutsund Kontrolleüber die gesamteGeräteflotte Software, dieschützt Mit der KnoxSuitelassensich die Geräteder GalaxyEnterprise Edition ze nt ra lkonfigurieren, re gistrieren und verwalten. Neue Smartphones oder Ta ble ts we rd en vo me rs te n Einschalten an automatisch eingebunden un ds ind direk te insa tz -

bereit. Auch aus der Ferne kann auf die Gerätezugegriffen werden, um sie zu sperren oder zurückzusetzen. So sind Unte rnehmensdate nd ort geschützt, wo sie entstehen –und bleiben es auch bei Ve rlusto der Diebstahl.

Damit ermöglichtdie KnoxSuite re ibungslose Abläuf ei mH in te rgrund, währendMitarbeitende im Vo rd ergrund produk tiv arbeit en können.

Schutz,der Planung ermöglicht Wenn sensible Datenmobil genutzt werden, braucht es Schutzauf allen Ebenen. Die Ga lax yE nt erpris e Edition basiert auf hohen Sicherheits st andar ds und is ta uf den langfristigen Betrieb in modernen Arbeitsumgebungen ausgelegt. Siebe nJ ahr eS icherheits-Updates¹ halten die Devices auf dem aktuellenStand,während diedreijährige Herstellergarantie² Ausfallrisiken re duzieren ka nn. Da sI TSicherheits ke nnzeichen des BSI³ sorgt zusä tzlich für Transparenz und Orientierung. Stabile Produktlebenszyklen¹ ermöglichen verlässliche Budge tplanung ,w as die GalaxyEnterprise Edition zu einer zukunftsfähigen Investition macht. Produkte,die zu Deinem Businesspassen Un te rnehmen sind vielf ältig. Genauso viel fä lti gs ind di e Anforderungen an mobile Geräte.

Die GalaxyEnterprise Edition biete te ine breiteA uswa hl: ro bus te De vic es für den Au ßeneinsa tz, leis tung ss tarkeF lagship-Smartph one s, ko sten e ffi zi en te Mo del le für große Geräteflottensowie Tablets für datenintensive Aufgaben.

Fazit

Di eS amsung Ga lax yE nt erprise Ed ition den kt mobile sA rbe it en ganzheitlich.Sie reduziertIT-Komplexität,stärktdie Sicherheit und schaffteine verlässliche Grundlage für den digitalen Arbeitsalltag.

QR-Codescannen und mehr erfahren

So schätzen die Leser von ZEIT für Unternehmer ein, wie bedeutsam Kooperationen für sie sind, um Märkte zu erschließen und neue Produkte zu entwickeln

»Innovation ist immer ein globales Geschäft«

Mika Mänz von Acitoflux bringt weltweit Wissen, Kapital und Wirtschaft zusammen

den vergangenen fünf Jahren am stärksten zugelegt hat. Der Staat steckt dort gezielt Milliarden in Zukunftsbranchen wie künstliche Intelligenz, Elektromobilität und Quantencomputing. An vierter Stelle haben sich die USA eingereiht, die weltweit die größte Konzentration an privatem Wagniskapital erzeugt haben und damit Innovation antreiben. Wo steht Deutschland? Global auf Rang 14 – innerhalb der EU auf Platz neun. Das ist weit entfernt von jeder Spitze. Die Vorreiter in Europa heißen Schweden, Dänemark, Niederlande und Finnland. Was machen die anders?

»Diese Länder sind viel besser darin, Wirtschaft und Wissenschaft miteinander zu vernetzen«, erklärt Ellen Enkel. Vor zwei Jahren hat sie als Expertin für die Europäische Kommission ein Projekt über den Stand von Netzwerken und Ökosystemen in der EU begleitet. »Dabei sind uns Belgien, die Niederlande, Finnland und Schweden weit voraus.« Dort sind staatlich geförderte Matchmaking-Plattformen entstanden, auf denen Unternehmen andere Betriebe, Universitäten oder Forschungseinrichtungen finden, die ihnen weiterhelfen. Gerade für kleine und mittelständische Betriebe in Deutschland stellt schon die Suche nach den richtigen Partnern häufig die erste unüberwindbare Hürde dar, meint Enkel. »Sie haben schlichtweg nicht die Zeit, das Wissen und die Leute, die sich darum kümmern können, und erhalten wenig institutionelle Unterstützung.«

Die Multikrisen befeuern das noch. In einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft von 2024 nannten 82 Prozent der befragten Unternehmen mangelnde personelle Ressourcen als Hauptgrund, warum Kooperationen nicht zustande kommen –elf Prozent mehr als im Vorjahr. Viele Entscheider müssen erst mal das Jetzt managen, bevor sie ans Morgen denken können.

Manchmal steht auch nur ein falsches Mindset der Zusammenarbeit im Weg. »Deutschland hat keine besonders ausgeprägte Kooperationskultur«, meint Enkel. In Skandinavien und den Niederlanden gehöre die jedoch zur wirtschaftlichen DNA. Die Länder sind kleiner, die Ressourcen begrenzter: »Unternehmen müssen zusammenarbeiten, wenn sie auf dem Weltmarkt

Technologien und Produkte anbieten wollen.« Deutschland dagegen werde von großen Industriekonzernen geprägt. »Denken Sie an Bosch, Siemens, die Automobilindustrie, die neue Technologien und Produkte auch allein entwickeln können.« Statt offene, gleichberechtigte Kooperationen einzugehen, würden sie Innovationen von Zulieferern integrieren, wenn der Preis stimmt. »Kooperatives Arbeiten, besonders über Industriegrenzen hinweg, kommt eher weniger vor«, sagt Enkel. Und während in Deutschland erst mal eine Geheimhaltungsvereinbarung unterschrieben werde, bevor man sich überhaupt an einen Tisch setze, gehe man in Schweden ein erstes Treffen optimistisch an, weil es neue Möglichkeiten eröffne.

Am Ende ist alles eine Frage des Vertrauens. Und das bewerteten 43 Prozent unserer Leser in der Umfrage von ZEIT für Unternehmer vom Anfang des Jahres nur als »mittelmäßig ausgeprägt in der Wirtschaftswelt«. Manche von Ihnen evaluieren ständig ihre Partner und halten die Augen nach Alternativen offen. »Aufwendig, aber erwiesenermaßen sinnvoll«, schrieb uns einer. Misstrauen mag vor Verlustgeschäften und Ideenklau schützen, aber es bewirkt eben auch, dass man eher auseinanderdriftet als näher zusammenrückt.

Gräben überwinden und Brücken bauen, das ist der Job von Mika Mänz. Er ist der Geschäftsführer von Acitoflux, einem Unternehmensentwickler für Zukunftstechnologien aus Stuttgart. Die Firma hat sich auf Innovationen spezialisiert, wie sie derzeit in der Raumfahrt, bei der Mobilität und in den Life-Sciences entstehen. Mänz und sein 15-köpfiges Team bringen dafür die richtigen Menschen zusammen. »In diesen Bereichen schafft es niemand allein«, sagt der 47-Jährige.

Ideen haben Mänz zufolge viele. »In Deutschland sind wir gut darin, zu erfinden«, sagt er. »Nur können wir diese Erfindungen nicht besonders gut kommerzialisieren.« Genau dort setzt Acitoflux an. Gemeinsam mit der Europäischen Raumfahrtagentur (Esa), dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt und UnternehmerTUM, dem Gründerzentrum der TU München, unterstützt Mänz zum Beispiel Scale-ups beim Aufbau marktfähiger Pro-

Foto [M]: Klaudia Tot

dukte für die Weltraumindustrie. Sie begleiten die Teams, helfen ihnen, Anwendungen zu entwickeln, und bieten ihnen Austausch zu Investoren.

Wie sehr Kontakte in die Wissenschaft Unternehmen helfen, zeigt eine Studie des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung aus dem Jahr 2025. Danach erhöhen Unternehmen ihre Chancen auf die Entwicklung von Weltmarktneuheiten um 69 Prozent, wenn sie mit wissenschaftlichen Einrichtungen kooperieren. Die höchste Hürde: die Bürokratie in den Wissenschaftseinrichtungen – und fehlendes Personal aufseiten der Unternehmen.

Solche Hürden wollen Acitoflux und die Partner nehmen. Sie fördern beispielsweise das Unternehmen Blackwave, das ultraleichte mit Kohlenstofffasern umwickelte Druckbehälter für Raketen und Satelliten entwickelt. Oder Yuri, das Mini-Labore für Experimente im All baut. In der Schwerelosigkeit

wachsen Proteine und Zellen anders als auf der Erde. So lassen sich sehr reine Proteinkristalle züchten, die der Körper besonders gut aufnehmen kann – ein möglicher Durchbruch für die Medikamentenentwicklung.

Für Mänz liegt genau darin die Faszination der Raumfahrt: »Sie befähigt viele andere Industrien.« Große Fortschritte erwartet er im Pharmabereich, bei Beauty, Mobilität, Landwirtschaft und Telekommunikation. Auch die Automobilindustrie werde profitieren, etwa durch Satellitendaten, Sensorik und KI für autonomes Fahren oder intelligente Verkehrssteuerung. »Die Weltraumindustrie ist an einem Wendepunkt: weg von der Manufaktur hin zur Serienproduktion«, sagt er. Genau dort liege die Stärke und auch die Chance vieler deutscher Autohersteller: »Sie wissen, wie man Produkte in großen Stückzahlen produziert und dabei hohe Standards einhält und trotzdem kostengünstig bleibt.«

Um Netzwerke zu bauen, spannt Mänz sein eigenes immer weiter. Gerade hat er in Tokio ein Büro eröffnet, in dem Stadtviertel Nihonbashi, das sich zum neuen Zentrum für Space-Tech-Unternehmen entwickelt. Jetzt schaut er sich in Saudi-Arabien nach neuen Möglichkeiten um. »Innovation«, sagt Mänz, »ist immer ein globales Geschäft.«

Was überall gleich ist: Auf dem Weg dorthin prallen Kulturen, Egos und Ziele aufeinander. Und Mänz vermittelt zwischen den Interessen. Die Start-ups wollen schnell wachsen und brauchen Kapital. Investoren suchen Rendite und den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg. Mittelständler wiederum brauchen Technologien, die zur eigenen Strategie passen. Das lässt sich nicht immer vereinbaren. Doch wer zu lange zögert, verspielt seine Chancen. Diese umgeben uns permanent und sind wie Seifenblasen, sagt Mänz: Wenn man wartet, treiben sie einfach weiter.

21. Oktober 2026 TUM Heilbronn

21. Oktober 2026 TUM Campus Heilbronn

DERKONGRESSFÜR TECHNOLOGISCHEN WANDEL IM MITTELSTAND

Wie bleibtDeutschland konkurrenzfähig beiKünstlicher Intelligenz(KI)und digit chnologien? Wiebauen wir Brücken zwischenExzellenzforschung und Wirtschaft?Und wask ndische Unternehmen am Hotspot für Zukunftstechnologien,dem heranwachsendenKI-Ö pas

Wie bleibtDeutschland konkurrenzfähig beiKünstlicher Intelligenz(KI)und digitalen Technologien? wir zwischenExzellenzforschung ft waskönnen mittelständische am Hotspot heranwachsendenKI-Ökosystem Europas,lernen?

Die ZEIT Verlagsgruppe und die TechnischeUniversität München am TUM Heilbronn laden am 21.Oktober 2026 zu einem besonderen RETHINK.MIT TELSTAND –Erfolgreich durch Machen. Sieinspirierende Vorträge mit ins Gespräch.

Die ZEIT Verlagsgruppe und die TechnischeUniversität München am TUM Campus laden am 21.Oktober 2026 zu einem besonderen Kongressein: RETHINK.MIT TELSTAND –Erfolgreich durch Machen. Erleben Sieinspirierende Vorträge undkommenSie mit Entscheider:innen ins Gespräch.

JETZT ANMELDEN!

Mehr Informationen zu Programm undAnmeldung auf rethinkmittelstand.de

JETZT ANMELDEN! tionen zu Programm undAnmeldung auf rethinkmittelstand.de

Kann ihre KI Kinder retten?

Ein Arzt und ein Unternehmer werden zufällig Nachbarn. Und tun sich zusammen, um seltene Krankheiten zu bekämpfen – mit künstlicher Intelligenz

Die Heimhuder Straße ist eine versteckte Allee nahe der Hamburger Außenalster. In einer der vielen Villen sitzt Company Companions, die Beratungs- und Beteiligungsfirma von Markus Baumanns (61). An einem Morgen im April kommt Søren Gersting (54) hinzu, Professor an der Kinderklinik des Universitätskrankenhauses UKE. Dort hat er seit 2018 seltene genetische Kinderkrankheiten erforscht und später Iniuva gegründet, um Mittel gegen die Leiden zu finden. Neuerdings arbeiten die beiden Freunde in diesem Start-up zusammen.

ZEIT für Unternehmer:

Herr Gersting, Herr Baumanns, im Business lernt man sich oft kennen, weil der eine dem anderen etwas verkaufen möchte. Wie war das bei Ihnen?

Søren Gersting: Bei uns war das privat. Mit meiner Familie war ich aus München nach Hamburg gekommen und musste eine Bleibe finden. Erst haben wir die Wohnung angeschaut, die ihr jetzt habt, Markus, uns dann aber fürs Erdgeschoss entschieden. Sonst hätten wir uns nicht kennengelernt. Markus Baumanns: So wurden wir Nachbarn. Ich fand Sørens Forschungsgebiet ganz stark: seltene Kinderkrankheiten. Im Laufe der Monate entstand ein immer engeres Gespräch über Business und Biotech. Herr Gersting, können Sie für eine solche Krankheit die Symptome und Folgen beispielhaft beschreiben?

Gersting: Nehmen Sie eine Krankheit, die abgekürzt MCADD heißt. Die Patienten wirken gesund, ihr Problem ist aber, dass sie nicht wie andere Menschen eine kurze Hungerszeit aushalten, sondern schnell daran sterben können. Immer besteht die Angst, dass man nicht genug gegessen hat.

Jeder Infekt wird schnell lebensbedrohlich. Die Kinder müssen dann sofort ins Krankenhaus. Ihr Körper kann einen Mangel an Zucker im Blut nicht allein ausgleichen. Darüber haben Sie damals gesprochen, ohne dass Sie einen Partner suchten?

Gersting: Genau. Markus und ich haben aber schnell festgestellt, dass wir uns einig waren: Das Ziel, den Kindern mit neuen Medikamenten zu helfen, wird nur erreicht, wenn die Sache wirtschaftlich erfolgreich ist. Du hast es so ausgedrückt: »Das hier kann keine Charity-Sache werden!«

Baumanns: Es war einfach die gegenseitige Neugier aufeinander, die sagte, zusammen sind wir besser als allein.

Gersting: Damals forschten wir in der Klinik schon an neuen Medikamenten, und ich dachte bereits ans Gründen. Markus hat sehr geholfen, diese Gedanken zu sortieren und ein Geschäftsmodell zu formulieren. Sie haben gemeinsam mit Ihrer Forschungspartnerin Ania Muntau gegründet, die im UKE die Kinderklinik leitet. Wie ist die zündende Idee entstanden?

Gersting: Es gab damals ein wichtiges Gespräch mit Michael Otto von der Otto Group, der den Bau der Kinderklinik maßgeblich gefördert hatte. Als er hörte, dass wir die richtigen Komponenten für Medikamente suchten, riet er mir, mal mit seinen Experten für die firmeneigene Suchmaschine zu sprechen.

Die Suchmaschine eines Onlinehändlers? Wie sollte die Ihnen helfen?

Gersting: Der Otto-Katalog, so wie er früher war, entspricht der Medikamentenentwicklung von gestern und teilweise heute: Man muss den ganzen Katalog durchgehen, um zu finden, was man sucht. Das wäre viel

zu aufwendig für uns, wir sind ja kein Konzern wie Pfizer oder Roche. Die im Hintergrund lernende Otto-Soft ware identifizierte, während ein Kunde etwas eintippte, welche Produkte er brauchen könnte, und zeigte ihm schon auf der Startseite passende Angebote. Das wollte ich für uns auch: KI anwenden, um mögliche chemische Grundstrukturen eines Medikaments schneller aus Milliarden Kandidaten zu identifizieren, das war die Gründungsidee. So entstand Iniuva. Herr Baumanns, wann kamen Sie da wieder ins Spiel?

Baumanns: Wir hatten die ganze Zeit einen engen Draht. Aber richtig dazugekommen bin ich erst am Tag vor Weihnachten 2025. Nach drei Jahren – und einer Krise. Gersting: Zu Beginn lief es sehr gut. Wir haben Fördermittel bekommen aus Hamburg und von der Bundesagentur für Sprunginnovationen und auch kleinere Aufträge erhalten. So hatten wir Geld zur Verfügung, um unsere KI-Plattform auf zubauen. Wir haben mit einer Organisation zusammengearbeitet, die hilft, Medikamente durch klinische Studien zu bringen. Und wir konnten die Produktentwicklung auch dadurch weitertreiben, dass wir Auftragsforschung an die Uni vergaben. Die Krise kam erst, als eine Investorengruppe mit blumigen Worten und dem Ehrenwort des Hamburger Kaufmanns eine große Summe versprach und dann im letzten Moment absprang. Mit dem Kapital hatten wir fest geplant, die Absage konnten wir nicht gut abpuffern.

Wäre das Ihre Seed-Runde gewesen –also jene Finanzierungsrunde, in der ein Start-up erstes Kapital von professionellen Investoren und Fonds einwirbt?

Maria Feck für ZEIT für Unternehmer

Foto:

Markus Baumanns (links) und Søren Gersting

»Wir können in zwei bis drei Jahren ganz woanders stehen als heute«

Markus Baumanns

Gersting: Ja, vergangenen Herbst. Die Krise hat zur Umstrukturierung geführt. Wir haben dabei auch entschieden, dass meine Mitgründerin sich wieder ganz auf ihre klinische Tätigkeit konzentriert und aus der Firma aussteigt. Investoren hatten uns gesagt, dass Gründer und Anteilseigner wirklich in einer Firma aktiv sein sollten, um attraktiv für Venture-Kapital zu sein.

Sie, Herr Baumanns, beraten Start-ups nicht nur, sondern steigen auch als Anteilseigner ein. Bei Iniuva auch?

Baumanns: Ja. Aber Ania ist weiter aktiv und begleitet vor allem die Entwicklung des ersten Produkts.

Herr Gersting, Markus Baumanns hat mal einen Artikel überschrieben mit dem Satz: Ändert euch, oder ihr habt keine Zukunft. Das bezog er auf die Führung und deren Eigenverantwortung. Nimmt man so einen Spruch als Chef an, oder denkt man, was weiß denn der schon?

Gersting: Bei Markus fällt es leicht, so etwas anzunehmen. Wenn aber ähnliche Botschaften auf weniger nette Weise von außen kommen, etwa von Investoren, dann rappelt es schon mal kurz.

Herr Baumanns, was haben Sie bei Ihrem Einstieg vorgefunden?

Baumanns: Erst einmal einen Gründer, der zeitlich und finanziell all-in ist und es geschafft hat, auch in diesen Krisenzeiten das Unternehmen reifen zu lassen. Wir haben bereits Medikamente gegen eine Krankheit in der klinischen Entwicklung. Das KIModell ist hochinnovativ. Auch das Team ist voll dabei. Was unter den engen finanziellen Bedingungen nicht aufgebaut werden konnte, ist eine Governance-Struktur mit Aufsichtsrat und Berichtswesen, wie sie für die Series-A-Phase nötig ist ... ... in der gemeinhin Großinvestoren nach dem Markteintritt investieren, um

das Wachstum eines Unternehmens zu beschleunigen.

Baumanns: Kurz vor Weihnachten 2025 haben wir dann gesagt, dass wir an der Stelle gemeinsam investieren.

Ihr Unternehmen Company Companions berät eigentlich größere Mittelständler. Wie kam es dazu, dass Sie mit Start-ups arbeiten und sich beteiligen?

Baumanns: Schnell wachsende Start-ups haben wir immer wieder begleitet. Mit zunehmender Reife verändern sich dort die Anforderungen an Governance und Finanzierung. Wir haben auch angefangen, statt Honoraren eine Beteiligung anzunehmen. Wie bei Iniuva, wo Company Companions einen sechsstelligen Betrag für einen Minderheitsanteil investiert. Was ist seit Jahresbeginn geschehen?

Baumanns: Alles ist in der Entwicklung. Ich werde Chairman des Boards. Søren führt Iniuva als CEO, mein Beitrag liegt darin, gemeinsam mit ihm die Governance-Struktur aufzubauen und die Series-A-Finanzierung vorzubereiten. Das macht mir Spaß. Und was ist bereits konkret geschehen?

Gersting: Sehr viel insofern, als dass wir uns jetzt die Zeit nehmen, nachhaltige Strukturen auf zubauen, und nicht mehr in einzelnen Projekten denken, sondern in Organisationsabläufen. Für eine Firma, die vorher keine stabile Governance hatte, ist das eine große Sache. Was bedeutet es, eine professionelle Struktur einzuziehen?

Baumanns: Erst mal braucht man eine klare Strategie für die Produkte. Wir arbeiten ja an mehreren Medikamenten gleichzeitig. Jetzt geht es darum, mit welchen Produkten in welchen Stadien wir Tempo machen. Etwa bei der besagten ersten Eigenentwicklung, die alle vorklinischen Tests bestanden hat. Dafür muss man einen Kosten-

finanzierungs-Plan und daraus abgeleitet einen Fundraising-Plan aufstellen. Dann ist die Frage, welche Kompetenzen und Leute das Unternehmen braucht, damit es erst die Seed-Runde und dann die Series-A-Runde für eine größere Finanzierung gut hinbekommt.

Wie viel Kapital benötigen Sie?

Baumanns: Bei Series-A brauchen wir zwischen 30 und 70 Millionen Euro, je nachdem, ob wir die folgenden klinischen Tests selbst durchführen oder das einem großen Pharmaunternehmen überlassen. Wir sprechen gerade Investoren an, die gewartet haben und sagen: Jetzt kriegt das ein Format, da kann ich mitgehen.

Herr Gersting, wenn Sie alles auf den Prüfstand stellen, wie sieht es dann mit dem Standort Hamburg aus?

Gersting: Die Infrastruktur für Life-Sciences fehlt hier einfach. Es dauert lange, sie auf zubauen. Ich war 24 Jahre in München und habe das dort erlebt. Aber mein Team hält mich hier in Hamburg, die Leute sollen glücklich sein. Und ich fühle mich auch sehr wohl in dieser wunderschönen Stadt.

Ein Dermatologe am UKE hat eine Firma mitgegründet, die nanobasierte Therapien gegen entzündliche Hautkrankheiten entwickelt. Sie ist im Ausland gestartet ...

Gersting: Es muss anders gehen. Bei uns gibt es viel Expertise mit seltenen genetischen Krankheiten. KI hilft, macht aber nicht das Medikament. Und das Ziel unserer Firma ist es, möglichst viele Medikamente für möglichst viele der seltenen Kinderkrankheiten zu entwickeln, die durch eine Fehlfaltung von Proteinen entstehen. Wir behandeln Patienten, und wir brauchen das Wissen, das daraus entsteht, müssen verstehen, was sie täglich benötigen.

Kann man mit der Entwicklung reich werden?

Wo einerloslässt, könnenandereloslegen.

hvb.de/nachfolge-regeln

Wolfgang Hölker, Gründer &Verleger

Dr.Lambert Scheer,geschäf tsführender Gesellschaf ter JohannaHölker &Louisa Hölker, Geschäftsleitung

So unterschiedlich unsereKund:innen sind, so individuellbegleiten wir sie in allen Phasen der Unternehmensübergabe. Dieser komplexe Prozessverlangt nach maßgeschneider ten Lösungen, Know-howund Fingerspitzengefühl. Sprechen Sie mit unseren Nachfolgespezialist:innen. Die Nachfolge regeln.#DasIstMirWichtig

»Die Leute müssen spüren, dass es ihre Firma ist«

Søren Gersting

Baumanns: Ich glaube, ja. Dazu muss man die Logik verstehen bei den seltenen Kinderkrankheiten. Ich höre oft, da funktioniere der Markt nicht. Doch durch KI wird das gerade leichter. Und die zunehmende Individualisierung der Therapien verschiebt die Wertschöpfung ohnehin zu kleineren, enger definierten Patientengruppen. Genau das ist unser Markt.

Wann erwarten Sie schwarze Zahlen?

Baumanns: KI in der Biotech ist derzeit als Thema ganz oben, mit unseren Modellen und Entwicklungen sind wir in einer guten Ausgangsposition. Wir können in zwei bis drei Jahren ganz woanders stehen als heute –so würde ich es formulieren.

Gersting: Wir haben Produkte, deren Lizenzen wir an große Pharmafirmen abgeben können. Ein Unternehmen kauft dabei das Produkt, entwickelt es weiter, und wenn das erfolgreich ist, erhalten wir immer wieder Geld. Solche Geschäfte müssen wir jetzt realisieren, um Umsätze zu erzielen.

Sind die Mitarbeiter an Iniuva beteiligt?

Gersting: Wir legen gerade ein Programm dafür auf. Die Leute müssen spüren, dass es ihre Firma ist.

Welche Stellen übernehmen KI-Agenten?

Baumanns: Wir haben schon ein paar künstliche Mitarbeiter. In unserem Entwicklungsplan käme man nach alten Mustern auf ein Ziel von 30 bis 50 Mitarbeitern in zwei, drei Jahren. Nun kann es geschehen, dass wir nur die Hälfte brauchen. Recht simple Agenten können schon Arbeitsprozesse übernehmen, von Finanzen und Controlling über Marketing bis zur Erstellung von PowerPoints.

Gersting: Wir sind gerade dabei, einen Head of AI, also KI-Chef, auf zubauen. Der wird dann als Avatar in unseren Meetings sitzen, auch mit Ton antworten und uns dabei helfen, unsere KI ständig weiterzuentwickeln. Wenn wir über Hypothesen dis-

kutieren, kann das System sofort Annahmen überprüfen, mathematische Modelle entwerfen oder auf Zuruf bestimmte Aufgaben erledigen. Wir arbeiten derzeit mit drei weiteren virtuellen Mitarbeitern, die sehr helfen. Der eine ist quasi mein persönlicher Assistent, der auch Newsletter verfasst. Dann einer für die Medikamentenentwicklung, der heißt zum Beispiel Brenner. Und eine Frau für die PR namens Francine. Warum sind Ihnen diese Namen wichtig?

Gersting: Diese KI-Agenten werden dann stark, wenn man sie mit wohlstrukturierten Persönlichkeiten ausstattet. Mit der neuesten KI von Anthropic kann man solche Teammitglieder erschaffen. Francine etwa hat eine Schwester, die spielt überhaupt keine Rolle für das, was diese Soft ware tut. Aber Francine weiß, sie hat eine kleine Schwester namens Julie, die sitzt immer am Handy und kennt die neuesten Trends. So kommt mehr Kreativität in die Kommunikation. Neues entsteht gerade dann, wenn digitale Agenten nicht nur mit den Menschen arbeiten, sondern auch miteinander ...

Gersting: Damit haben wir begonnen, und dabei kommt sogar Humor auf. Mein persönlicher Assistent ist eher britisch, die PRAgentin ist Französin, und die haben gewisse Animositäten, die sich in der Kommunikation zwischen ihnen ausdrücken. Egal, wie lustig es zugeht, am Ende zählen die Produkte. Wie weit sind Sie?

Gersting: Wir sind auf allen Stufen der Medikamentenentwicklung unterwegs, von der Prüfung, ob sich eine Erkrankung für unseren Therapieansatz eignen würde, bis hin zur Zulassungsstudie.

Bei den Erkrankungen, die für Sie infrage kommen, geht es jeweils um einen einzigen genetischen Defekt. Nun sind die Krankheiten sehr selten, manche ereilt nur eines von einer Million Kin-

dern. Ist es dann doch die große Zahl, die Ihr Geschäftsmodell interessant macht?

Baumanns: Bei einem Großteil der mehr als 8.000 seltenen Krankheiten ist die Fehlfaltung von Proteinen der gemeinsame Auslöser, den wir mit unserer Technologie bekämpfen wollen. Das macht den Skalierungseffekt aus, und deswegen arbeiten wir bereits gleichzeitig an sieben Entwicklungen. Daten aus diesen Entwicklungen und aus jedem Fehlversuch fließen ins KI-Modell zurück und beschleunigen so alle anderen Programme. Müssen die Betroffenen die Medikamente eigentlich ein Leben lang nehmen?

Gersting: Absolut – weshalb es so wichtig ist, Medikamente zum Einnehmen zu entwickeln statt irgendwelcher Spritzen. Man könnte auch mit Ansätzen wie mRNA oder Antikörpern arbeiten. Wir haben uns auf die sogenannten kleinen Moleküle verlegt, die dann so etwas ergeben wie ein Aspirin. Die spezialisierten Medikamente sind vermutlich sehr teuer.

Gersting: Ja. Bei seltenen Erkrankungen und neuen Medikamenten dürfen die Hersteller im ersten Jahr den Preis vorgeben, erst danach wird er verhandelt. Wir wünschen uns als Unternehmer Preise, die unsere viele Arbeit und die Innovation rechtfertigen, als Bürger und Ärzte aber keine extremen Preise, was im Grunde die Innovation verhindert. Baumanns: Natürlich entsteht im KI-Zeitalter auch schnell neue Konkurrenz. Deswegen müssen wir jetzt zügig weiterkommen. Medikamentenentwicklung ist ja grundsätzlich up or out unter hohem Kapitaleinsatz: Entweder es geht weiter auf die nächste Stufe, oder es ist vorbei. Die KI kann zwar helfen bei der Vorhersage, ob ein Medikament es durch die klinischen Phasen schafft. Aber der Grundsatz bleibt bestehen.

Das Gespräch führte Uwe Jean Heuser

Bereit füralles, waskommt .

DieMärkteändern sich .I hr Un te rnehme n bleibt stark.

Mitder SparkasseanIhrer SeitesindSie fürkommende Herausforderungen bestensaufgestellt:jederzeit und überall. sparkasse.de/unternehmen

Weil’s um mehr alsGeldgeht.

Bitte mal kurz Luft anhalten

Mit riesigen Kränen errichtet Enercon Windenergieanlagen, die weit in den Himmel ragen und deren Steuerungsgondeln so groß sind wie Wohnungen. Nur Sturm kann den Bau verzögern

VON NAVINA REUS; FOTOS: RAFAEL HEYGSTER

1 Im niedersächsischen Wagenfeld baut Enercon derzeit sieben neue Windräder. Die rund 167 Meter hohen Türme sind innerhalb weniger Tage aufgestellt. Doch bis sie stehen, sind eine Menge Vorarbeiten zu erledigen: Die Genehmigung muss beantragt und erteilt, Fundamente müssen gegossen und Kabel verlegt werden.

2 Während die Baustelle vorbereitet wird, produziert Enercon Teile wie diese Rotornabe in seiner Fabrik in Aurich. Die Schrauben werden heutzutage nicht mehr von Hand angezogen – ein Roboter kann das schneller und präziser erledigen als ein Mensch.

3 Eine Rotornabe wiegt um die 40 Tonnen. Deswegen transportiert sie ein Lastkran entlang der Fertigungsstraße.

4 Hier werden Module für die sogenannte E-Gondel montiert. Diese Steuerungszentrale wird komplett im Werk gefertigt und später nur noch in die Anlage eingesetzt.

5 Pro E-Gondel werden 54.743 Meter Kabel verbaut –manche davon sind nur wenige Millimeter dünn. Eine Anlage besteht aus 6.706 Einzelteilen.

6 Einer von 1.000 Produktionsbeschäftigten arbeitet an der E-Gondel. Der Lichtschlauch hilft ihm dabei.

7 Die äußere Hülle der E-Gondel muss ab einer Gesamthöhe der Anlage von 150 Metern mit roter Farbe markiert sein. Bei kleineren Anlagen reicht ein Anstrich in Grau – der ist günstiger.

8 Hier wird »Hochzeit« gefeiert: Eine graue äußere Hülle wird mit dem Kran auf den grünen inneren Teil der E-Gondel gestülpt, der hinten rechts im Bild zu sehen ist. Eine E-Gondel hat 75 Quadratmeter Grundfläche.

9 Beim Hausbau würde man jetzt Richtfest feiern: Die E-Gondel ist am Turm montiert. Nun fehlen noch die Rotorblätter. Starker Wind kann deren Anbringung verzögern. Danach zieht der 1.000 Tonnen schwere Baukran zum nächsten Turm auf dem Gelände weiter. Das kann über eine ganze Woche dauern.

13 FRAGEN AN DEN CHEF

»Ich habe nichts gegen Wettbewerb«

In einem Videocall beantwortet Heiko Juritz den Fragebogen, der jede Fotostory von ZEIT für Unternehmer begleitet.

Was macht Ihr Unternehmen?

Heiko Juritz: Wir entwickeln und produzieren Onshore-Windenergieanlagen. Neu hinzugekommen sind Batteriespeicher. Sie helfen, Wetterschwankungen auszugleichen, und stabilisieren die Versorgung.

Was ist dabei die größte Herausforderung?

Wir spüren einen massiven Kostendruck. Das liegt an sinkenden Einspeisevergütungen und an der Konkurrenz aus Asien.

Lohnt sich Made in Germany trotzdem?

Es geht uns mehr um ein »Made in Europe«. Komponenten wie Maschinenhaus, Nabe und Generator stellen wir in Deutschland her, die Rotorblätter in Portugal und demnächst auch in der Türkei. Gegen den Kostendruck hilft es, schneller und produktiver zu werden. Wir produzieren daher nicht mehr an voneinander isolierten Einzelarbeitsplätzen, sondern in Fertigungsstraßen wie in der Autoindustrie.

Welche Kompromisse machen Sie dabei?

Wir fokussieren uns auf eine Standardlösung: eine große Anlage mit 175 Meter Rotordurchmesser und einer Nennleistung von sieben Megawatt.

Manche Menschen stören Windräder im Landschaftsbild. Was finden Sie ästhetisch an Ihren Produkten, was nützlich? Was ästhetisch ist und was nicht, empfinden Menschen individuell, und Windparks verändern das Landschaftsbild, keine Frage. Aber wir leben in einer Umwelt, die der Mensch schon immer verändert und mitgestaltet hat. Unsere Anlagen stehen für den Willen, dem Klimawandel etwas Wirksames entgegenzusetzen. Was geschieht mit Anlagen, die Sie ausmustern, weil sie zu alt sind?

Juritz, 60, ist seit 2024 Chief Operating Officer von Enercon

Abgesehen von den Rotorblättern lassen sich viele Komponenten gut zurückbauen und recyceln. Wo es sich rechnet, verlängern wir die Lebensdauer von Anlagen, indem wir zum Beispiel den Generator überarbeiten. Wo sich das nicht mehr rechnet, ersetzen wir kleine Anlagen durch größere: Das nennen wir Repowering.

Welche Entwicklung Ihrer Firma erfüllt Sie mit Genugtuung? Wir haben den ersten Windradturm aus emissionsreduziertem Stahl gebaut – also Stahl, der nur unter Einsatz von erneuerbaren Energiequellen hergestellt wurde. Nur sind die Kunden leider bisher nicht bereit, dafür 20 bis 25 Prozent Mehrkosten zu zahlen. Woran wäre Ihre Firma fast gescheitert? Aufgrund politischer Diskussionen geriet der Ausbau der Windenergie in Deutschland vor sieben Jahren ins Stocken: Es wurden zu wenige Flächen ausgewiesen, Genehmigungen verzögerten sich. Wir hatten davor in hohe Produktionskapazitäten investiert, dann brach der Markt ein.

Die jetzige Bundeswirtschaftsministerin Katherina Reiche gilt auch nicht gerade als Freundin der Erneuerbaren. Sie legt vor allem Wert auf ein stabiles Energiesystem, und da sind wir auf einer Linie. Freuen Sie sich denn über Wettbewerber, oder ärgern Sie sich darüber?

Ich habe nichts gegen Wettbewerb, solange für alle die gleichen Spielregeln gelten. Über mehr als vier Jahrzehnte hat Enercon in Deutschland Arbeitsplätze geschaffen und Steuern gezahlt. Problematisch ist es, wenn Anbieter aus dem Ausland, die das nicht von sich behaupten können, hier mit subventionierten Preisen auftreten.

Was bremst Ihr Wachstum am meisten? Dass wir nicht zuverlässig planen können. Der Aufbau von Produktionskapazitäten kostet uns Millionen. Dieses Wagnis können wir nur eingehen, wenn wir uns darauf verlassen können, dass Übertragungsnetze zügig ausgebaut und Genehmigungsanträge schnell bearbeitet werden.

Zur Planungssicherheit trägt auch staatliche Förderung bei. Wann rechnet sich die Windkraftbranche von allein?

Wind ist heute schon die günstigste Energiequelle. Dieser Vorteil kommt aber nur dann bei den Abnehmern an, wenn es eine funktionierende Infrastruktur gibt. Davon hätten alle was, denn Deutschland könnte unabhängiger von Öl, Gas und Kernenergie aus dem Ausland werden.

Was schätzen Sie am Unternehmertum? Als Unternehmer hat man die Aufgabe, Lösungen zu finden. Wir haben uns lange über die Windturbine definiert. Inzwischen schauen wir auch auf die Integration von Batteriespeichern und hybride Kontrollsysteme, mit denen Kunden aus der produzierten Energie mehr herausholen können.

Die Fragen stellten Martin B. Gehlen und Navina Reus

Wir machen Ihre Teams KI-fit.

Damit Sie mit der Entwic klung

Sc hr itt halten.

PwC. So youcan.

Sind diese Kapseln Ihr Ernst, Herr Illy?

Andrea Illy, 61, entstammt einer der bekanntesten Unternehmerfamilien Italiens. Sein Unternehmen Illycaffè produziert den Stoff, ohne den das Land stillstehen würde: Kaffee. Trifft man Illy zum Interview und fragt ihn nach dem Geheimnis eines guten Espresso, ist der gelernte Chemiker schnell voll in seinem Element: Er erklärt, wie die Pyrolyse während der Röstung in den Kaffeebohnen eine Vielzahl von Aromen erzeugt. Wie die dabei entstehenden Moleküle im Kaffee zusammenspielen –ähnlich »einem gigantischen Orchester«. Einem Orchester, das besonders gut klingt, wenn man beim Anbau der Bohnen auf gesunde Ökosysteme und gute Böden achtet. Und damit ist man bei einem Thema angelangt, das Illy seit Jahren umtreibt: Nachhaltigkeit.

ZEIT für Unternehmer: Herr Illy, wir leben in einer Zeit, in der viele Politiker den Klimaschutz infrage stellen und viele Unternehmen aufhören, in Nachhaltigkeit zu investieren. Sie auch?

Andrea Illy: Nein. Das darf kein Alibi sein, um es genauso zu tun. Der Zug in Richtung einer nachhaltigeren, klimafreundlichen Wirtschaft war in den vergangenen Jahren sehr schnell unterwegs und wird jetzt von geopolitischen Kräften gebremst. Aber selbst wenn er wieder langsamer wird, lässt er sich auf keinen Fall stoppen. Was macht Sie so optimistisch, dass wir beispielsweise von fossilen Energieträgern loskommen, obwohl Staaten wie die USA wieder mehr darauf setzen?

Illy: Ganz einfach: Dank der Sonne steht auf jedem Quadratmeter Erde theoretisch 30-mal so viel Energie zur Verfügung, wie dort gebraucht wird. Die Kunst wird es sein, diese Energie in Strom zu verwandeln, ihn zu speichern und zu verteilen.

Andrea Illy, 61, ist Kaffeeröster in dritter Generation

Der italienische Ka f ee ­ Unternehmer Andrea Illy schwört auf Nachhaltigkeit. Im Interview erklärt er, warum das auch in turbulenten Zeiten richtig ist –und warum er Pads aus Aluminium anbietet

Elon Musk ist überzeugt, die Energie der Zukunft komme von oben: im All erzeugter Solarstrom.

Illy: Wenn man mal von seiner Persönlichkeit absieht, verdient der Mann viel Respekt.

Sein Satellitennetz Starlink ist unglaublich erfolgreich. Und vielleicht ist auch was dran an seiner Vision, die Erde über Solarstationen im All mit Energie zu versorgen.

Wenn Elon Musk Kaffeeunternehmer wäre wie Sie, könnte er dann überhaupt noch etwas Neues erfinden?

Illy: Natürlich! Wir arbeiten permanent mit Agrarwissenschaftlern und Kafeebauern daran, die Bohnen noch efektiver anzubauen und zu ernten, um noch besseren

Ka fee herzustellen. Unser Ziel ist es, dass wir dabei so viel CO₂ binden, wie wir ausstoßen. Der Fortschritt geht also weiter. Aber die großen Sprünge sind schon geschehen. Ihr Großvater Francesco Illy hat vor mehr als 90 Jahren die erste Hochdruck-Espressomaschine entwickelt ...

Illy: ... und damit den Espresso neu erfunden! Sie ermöglichte es, dem Pulver noch mehr Geschmack zu entlocken. Das war eine ebenso radikale Innovation wie unsere vorportionierten Pads, die wir seit 1976 herstellen und mit denen nach unserer hauseigenen Formel der Espresso optimiert wird. Ist diese Formel wirklich so wichtig bei einem Produkt, das vor allem wach machen soll?

Illy: Ich denke, dass Ka fee in erster Linie schmecken und nicht wach halten soll. Deswegen enthalten die Pads genau so viel Ka feepulver, dass unsere Maschinen sie mit dem nötigen Druck und der idealen Wassertemperatur in perfekten Espresso verwandeln. Man muss also kein erfahrener Barista mehr sein, um guten Ka fee zuzubereiten.

Für die X-Caps braucht man spezielle Maschinen, die nur Illycaffè herstellt

Verschwenden Menschen also Zeit und Geld, wenn sie sich ihren Espresso zu Hause mit teuren Maschinen zubereiten, an denen sie Mahlgrad, Druck und Wassertemperatur einstellen können?

Illy: Überhaupt nicht! Es ist doch toll, wenn sie ihren Ka fee mit Leidenschaft selbst herstellen und dabei lernen, wie sie den Geschmack variieren können. Trotzdem haben Sie kürzlich die sogenannten X-Caps auf den Markt gebracht, die wie kleine Ufos aussehen. Sind diese Kapseln Ihr Ernst, Herr Illy?

Illy: Absolut. Aber es kommt nicht darauf an, wie ernst es uns damit ist, sondern wie ernst die Verbraucher solche vorportionierten Systeme nehmen, um zu Hause der perfekte Barista zu werden. Und wir haben den Eindruck: Die schätzen das.

Aber diese Kapseln bestehen aus Aluminium. Wie passt das zu Ihrem Anspruch, nachhaltig zu wirtschaften?

Illy: Vor 20 Jahren hätte sich das nicht vertragen, denn damals kostete die Herstellung solcher Kapseln viel Energie, und Aluminium wurde kaum recycelt, schadete also der Umwelt. Aber die gute Nachricht ist: Heute ist Aluminium ein Kreislaufprodukt. Unsere Kapseln bestehen zu 85 Prozent aus recyceltem Metall und lassen sich ihrerseits vollständig wiederverwerten ... ... aber nur, wenn die Verbraucher sie richtig entsorgen, also nicht einfach in den Restmüll werfen.

Illy: Deswegen informieren und ermutigen wir die Menschen, richtig zu recyceln. Außerdem kommt es auf andere Aspekte viel mehr an als auf die Verpackung. Was meinen Sie?

Illy: 85 Prozent der Emissionen im Agrarund Ernährungssektor werden auf den

Feldern ausgestoßen. Unser Hauptaugenmerk richtet sich also darauf, wie wir mit regenerativer Landwirtschaft jene Ökosysteme erhalten und fördern können, die sich um die Kaffeefarmen herum gebildet haben. Das ist entscheidend, um nachhaltig zu wirtschaften.

Hätten Sie nicht trotzdem auf die Kapseln verzichten können? Aluminium herzustellen, belastet die Umwelt sehr. Und Sie verkaufen ja auch Pads aus Papier.

Illy: Kompostierbare Verpackungen herzustellen, ist sehr energie­ und wasserintensiv.

Auch wenn es widersprüchlich erscheinen mag, glaube ich, dass Metalle, die sich recyceln lassen, die nachhaltigere Lösung sind. Liegen also all die Umweltschützer falsch, die Kaffeekapseln kritisieren?

Illy: Sie konzentrieren sich jedenfalls zu sehr auf einen einzelnen und vergleichsweise unbedeutenden Aspekt einer Wertschöpfungskette und verkennen dabei, dass Nachhaltigkeit durch einen Kreislauf entsteht, in dem es auf sehr viele Faktoren ankommt.

Und das erschwert Ihnen die Geschäfte?

Illy: Nein, die Kundinnen und Kunden haben ja die Wahl. Das Kernprodukt ist für uns Kaffee in allen Formen: Bohnen, gemahlener Kaffee und sogar biologisch abbaubare Pads. Allerdings wünschen sich die Verbraucher auch Kapseln aus Aluminium, weil sie so einen guten Kaffee zubereiten können, ohne dass sie mahlen oder wiegen müssen. Wenn wir hingegen diese Nachfrage nach Kapseln nur unseren Wettbewerbern überlassen würden, dann würden wir starke Geschäftseinbußen riskieren.

Aber Sie verlangen für den Kapselkaffee mindestens 60 Euro pro Kilo. Wollen die Kunden wirklich so viel zahlen?

Illy: In den portionierten Systemen stecken deutlich mehr Arbeitsschritte als bei Bohnenkaffee oder gemahlenem Kaffee. Sie vereinfachen die Zubereitung erheblich: Kein Mahlen, Dosieren oder Reinigen ist nötig – Bequemlichkeit hat eben ihren Preis. Und trotzdem: Die Bauern erhalten davon nur einen kleinen Teil, der Weltmarktpreis für ein Kilo grüner Bohnen liegt bei ein paar Euro. Ist das fair?

Illy: Der offizielle Preis liegt bei circa 5,50 Euro, und wir fügen einen Qualitätsbonus

Im Stammwerk in Triest röstet und verpackt Illycaffè den größten Teil des Kaffees, den es produziert

700 Mio.

Euro Umsatz erzielte Illycaffè 2025, der Nettogewinn lag bei 20 Millionen Euro. Die Firma beschäftigt 1.400 Menschen

1935 erfand Francesco Illy die »Illetta«, den Vorläufer der heutigen Espressomaschinen

hinzu. Die Differenz bleibt bei uns ja nicht als Gewinn hängen … sondern?

Illy: Um aus den grünen Bohnen gerösteten Kaffee mit dem bestmöglichen Aroma herzustellen und ihn so abzupacken, dass er dieses Aroma behält, sind viele Maschinen und Arbeitsschritte nötig, die Geld kosten und einen höheren Preis rechtfertigen. Umfragen zeigen, dass das Interesse von Verbrauchern an nachhaltigen Produkten nachgelassen hat. Sind sie noch bereit, mehr für nachhaltigen Kaffee zu bezahlen?

Illy: Verbraucher sind in allererster Linie an Kaffee interessiert, der gut schmeckt. Nachhaltigkeit ist für die meisten nur eine Mindestanforderung oder Selbstverständlichkeit, aber kein Kaufkriterium. Deswegen bringt es auch wenig, Kaffee als nachhaltig zu bewerben.

Also könnten Sie es sich eigentlich sparen, Kaffee besonders nachhaltig herzustellen?

Illy: Genau das wäre ein Trugschluss! Qualität und Nachhaltigkeit sind zwei Seiten derselben Medaille. Wenn Sie Kaffee umweltverträglich anbauen, schmeckt er auch besser.

Kritiker halten es für unfair, dass die Bauern zwar die Bohnen anbauen, die Gewinne aber vor allem dort anfallen, wo gar kein Kaffee wächst, aber geröstet wird – also etwa in Ihrem Stammhaus in Triest.

Illy: Diese Sicht kann ich verstehen, aber sie ignoriert, dass hier ein erheblicher Teil der Wertschöpfung stattfindet. Aktuell wäre es zum Beispiel für einen Bauern aus Äthiopien viel schwieriger als für uns, hier seinen gerösteten Kaffee zu verkaufen. Zudem gibt es enorme Skaleneffekte, wenn wir große Mengen Kaffee zentral rösten.

Trotz Ihrer Größe und Ihrer Historie sind Sie mit Blick auf den Umsatz in Italien nach Lavazza und Zanetti nur die Nummer drei. Stört Sie das?

Illy: Wir wollen nicht den höchsten Umsatz erzielen, sondern den besten Kaffee herstellen. Der Umsatz Ihrer Wettbewerber wächst aber auch schneller. Liegt das daran, dass es den Menschen nicht mehr so sehr auf Qualität ankommt?

Illy: Nein. Das liegt daran, dass unsere Wettbewerber nicht ganz so guten, aber eben günstigeren Kaffee anbieten. In ihren Preisen macht also der Einkaufspreis für den Rohkaffee einen höheren Anteil aus als bei uns. Und weil Rohkaffee deutlich teurer geworden ist, mussten sie ihre Preise stärker erhöhen als wir. Das hat ihren Umsatz stärker wachsen lassen als unseren.

Woran liegt der Preisauftrieb?

Illy: Der Klimawandel bewirkt, dass es immer häufiger Wetterextreme gibt wie etwa Dürren oder Starkregen. Das führt dazu, dass Rohkaffee mitunter sehr schnell knapper und damit teurer wird. Den Bauern erschwert das ihre Geschäfte enorm, es setzt aber auch uns zu. Und sowohl ihnen als auch uns hilft es daher, wenn wir Kaffee nachhaltiger und mit mehr Rücksicht auf die Ökosysteme anbauen.

Ihr Unternehmen ist als sogenannte B Corporation zertifiziert, also relativ nachhaltig. Seit einiger Zeit wollen Sie Illy aber an die Börse bringen. Warum wollen Sie Ihre Familienfirma loswerden?

Illy: 20 Prozent der Firma gehören seit einigen Jahren einem Private-Equity-Investor.

Solche Investoren sind nach einer Weile daran interessiert, ihre Anteile mit Gewinn zu verkaufen – meist über einen Börsengang. Sie selbst wollen also Ihre Anteile und damit die Mehrheit an Illycaffè behalten?

Illy: Absolut. Einerseits wird es für Illy wichtig bleiben, dass eine Familie dahintersteht, die ihre Kaffee-Expertise seit Generationen weitergibt. Andererseits bietet der Börsengang den Vorteil, dass man sehr genau unter die Lupe genommen wird und sich anstrengen muss. Das beugt einer Selbstgefälligkeit vor, die für Familienfirmen leider typisch ist.

An der Börse würde aber sicher mehr Augenmerk auf die kurzfristige Entwicklung von Illy gelegt.

Illy: Das hängt von der Aktienstory ab, wie man an der Börse sagt, also der Argumentation, mit der wir Investoren überzeugen wollen. Und wir halten an unserer Erfolgsformel und unseren Werten fest, weil sie es uns ermöglichen, den besten Kaffee herzustellen. Nur damit gelingt es uns, jeden Tag zehn Millionen Tassen Kaffee zu verkaufen.

Trotzdem: Könnte ein Börsengang Ihrem langfristig orientier ten Engagement fürs Klima schaden?

Illy: Nein, denn Investitionen in Nachhaltigkeit zahlen sich ja aus. Die höhere Qualität sorgt dafür, dass Kunden mehr auszugeben bereit sind. Also erzielen wir mehr Rendite, haben weniger Verbindlichkeiten und gehen geringere Risiken ein, weswegen Banken auch weniger Zinsen verlangen. Wir wissen also heute schon, dass wir morgen besser verdienen – diese Aussicht auf einen guten Cashflow freut die Anleger und lässt den Firmenwert steigen. Sie setzen damit voraus, dass der Markt Sie versteht.

Illy: Ich bitte Sie, Anleger sind doch nicht dumm. Schauen Sie sich Tesla an: Der Elektroautobauer ist an der Börse so viel wert wie alle anderen westlichen Autohersteller außer Toyota, obwohl er viel weniger Autos verkauft. Weil die Investoren verstanden haben, dass Autos, die mit Strom fahren, die Zukunft sind. Und wie sehr können die Zölle Donald Trumps Ihre Kalkulation durchkreuzen?

Illy: Nicht so sehr, weil Trump den Zoll auf Kaffee gestrichen hat. Er weiß, dass 80 Prozent seiner Wähler jeden Tag Kaffee trinken. Wann also steht der Börsengang an?

Illy: Entscheidend ist, wie sich die Märkte entwickeln. Im Moment sind die Kaffeepreise sehr volatil, zugleich sorgen die weltweiten Krisen und Kriege für enorme Unruhe. Ob wir überhaupt an die Börse gehen, kann ich Ihnen daher nicht fest sagen. Und erst recht nicht, wann.

Dann lassen Sie uns über die andere Variable Ihrer Erfolgsformel sprechen: Gibt es Menschen aus Ihrer Familie, die eines Tages die familienfremden Geschäftsführer wieder ersetzen könnten?

Illy: Ich habe drei Töchter und eine Nichte, die extrem versiert sind. Wir sind überzeugt, dass die Familie dem Unternehmen am besten seine strategische Richtung vorgibt und ansonsten eine Geschäftsführung einstellt. Man kann immer Talente finden, die unsere Geschäfte besser managen können als Familienmitglieder.

Wenn das so eine attraktive Konstel lation ist und Illy eine Familienfirma blei­

Jetzt zum Vorteilspreis streamen!

4 Wochen für 1 Euro

Streamen Sie jetzt »Hannah Arendt« und viele weitere Kurse 4 Wochen für nur 1 € statt 24,99 €!

ben soll, warum haben dann Ihre beiden

älteren Brüder ihre Anteile verkauft?

Illy: Weil sie sich für andere Dinge mehr begeistern als für Kaffee – der eine für das Geschäft mit Wein, der andere für Schokolade, Tee und andere Produkte.

Und das hat sich alles einfach so gefügt, oder gab es dabei Konflikte?

Illy: Es war eine natürliche Evolution, würde ich sagen.

Sie haben auch viele andere Interessen: Sie sind im Rat der italienischen Zentralbank Banca d’Italia, sind Stifter. Ist Illy für Signor Illy nicht mehr genug?

Illy: Ich habe schon immer zehn Prozent meiner Zeit mit Aufgaben außerhalb des Unternehmens verbracht. Früher war ich etwa Präsident der Altagamma-Stiftung, in der sich italienische Kultur- und Kreativunternehmen zusammengetan haben.

Zusammen mit dem US-Ökonomen Jeffrey Sachs haben Sie die Regenerative Society Foundation gegründet. Wie arbeiten Sie mit ihm zusammen?

Illy: Er ist eine Art Mentor. Wir treffen uns zweimal pro Jahr, und in dieser Zeit lerne ich sehr viel von ihm.

Sachs ist ein anerkannter Nachhaltigkeitsforscher, war aber zuletzt sehr umstritten, weil er viel Verständnis für Russland aufbringt. Besorgt Sie das?

Illy: In Sachen Nachhaltigkeit vertraue ich ihm, weil seine Ansichten stets sehr fundiert sind. Zu seinen aktuellen geopolitischen Themen liegen mir derzeit keine näheren Informationen vor.

Beschäftigen Sie sich mit Geopolitik?

Illy: Natürlich, denn wir beziehen und verkaufen den größten Teil unseres Kaffees außerhalb Europas.

Hat die geopolitische Lage bewirkt, dass Sie sich aus Märkten zurückgezogen haben – etwa aus Russland?

Illy: Wir investieren nicht in Russland und verkaufen auch nicht mehr direkt an russische Abnehmer.

Wie viele Ihrer zehn Millionen Tassen werden in China getrunken?

Illy: Nur ein paar Prozent. Auch, weil die Rivalität zwischen China und den USA bewirkt, dass China heimische Produzenten bevorzugt – nicht offiziell, aber spürbar.

»Es wäre zu wünschen, dass

Europa

aus seiner

Starre

herausfindet«

Andrea Illy

90

Wie schafft man es überhaupt, ein Land ohne Kaffeegeschichte zu begeistern?

Illy: Wir unterhalten die Università del Caffè, eine Kaffee-Akademie in Triest, in der wir einerseits Erzeuger und Gastronomen weiterbilden, aber andererseits auch Verbrauchern Kurse anbieten.

So erreichen Sie höchstens einen kleinen Teil der chinesischen Konsumenten ...

Illy: ... aber eben diejenigen, die dem Westen gegenüber aufgeschlossen sind und unsere Produkte dann in den Markt tragen. So exportieren wir italienische Kaffeekultur in mehr als 140 Länder. Doch der Schwerpunkt hat sich verlagert, und die heimischen Märkte sind wichtiger geworden; es wäre daher zu wünschen, dass Europa endlich aus seiner Starre herausfindet.

Was meinen Sie damit?

Illy: Wichtige Entscheidungen kann die EU bisher nur mit der Zustimmung aller Mitgliedsstaaten treffen, weil zu viele Politiker nicht bereit sind, Souveränität abzugeben. Auf diese Weise halten wir an einem veralteten Wirtschaftsmodell und überkommenen Technologien wie dem Verbrennungsmotor fest. Und wir verhindern Reformen, mit denen die EU wettbewerbsfähiger werden und den nächsten Wirtschaftsboom auslösen könnte. Auf lange Sicht führt kein Weg an den Vereinigten Staaten von Europa vorbei, wenn dieser Kontinent gedeihen soll.

So schön das wäre, geht es zunächst einmal stark um Resilienz in schwieriger Zeit. Können Sie zum Abschluss das Geheimnis lüften, wie man als Unternehmen widerstandsfähig bleibt?

Illy: Bleiben Sie auf Dauer beständig, auch wenn Sie im Tagesgeschäft flexibel das ein oder andere Hindernis umkurven müssen. Verraten Sie also niemals Ihr Versprechen an die Kunden, arbeiten Sie langfristig mit Ihren Lieferanten zusammen. Machen Sie sich zugleich von Einkaufspreisen unabhängiger, indem Sie selbst möglichst viel Wertschöpfung beitragen. Und zu guter Letzt: Machen Sie nicht zu viele Schulden. Das ist unsere Formel für Resilienz.

Die Fragen stellten Uwe Jean Heuser und Jens Tönnesmann

Prozent der Bohnen bezieht Illycaffè aus Mittel- und Südamerika

Foto: Getty Images

Nachhaltig wir tschaf ten. Dauerhaf t profitieren.

Gute Idee, viel Aufwand

Mit sogenannten Klimaschutzverträgen will es die Bundesregierung Industriefirmen erleichtern, auf nachhaltige Energien zu setzen.

Klingt toll – aber lohnt sich die Mühe mit dem Papierkram überhaupt?

VON JAN SCHULTE

Hier oben auf dem 140 Meter langen Ziegeltunnelofen in Münster, wo selbst an kalten Tagen um die 40 Grad herrschen, kann man bald Zukunft und Vergangenheit zugleich sehen. Über silberne Rohre fließt aktuell noch Gas in die Brenner, um die Flammen zu füttern. Doch bereits Ende des Jahres will die Janinhoff Klinkermanufaktur ihren großen Umbau beginnen. Dann wollen sie parallel zu den Gasleitungen noch welche für grünen Wasserstoff montieren.

Wasserstoff, das klingt fortschrittlich, das klingt nachhaltig, das klingt zukunftsorientiert. Es ist aber vor allem ein ziemliches Wagnis, das Caroline Foyer-Clitheroe, 42, und ihr Mann Stephen Clitheroe, 45, da eingehen wollen. Gemeinsam mit ihren Eltern leiten sie die Geschicke des 1907 gegründeten Familienunternehmens. Sie sind die vierte Generation, die bald ganz übernehmen wird. Und sie sind die Generation, die alles auf eine Karte setzt. »Wir als Familie haben uns schon immer damit beschäftigt, wie man energieeffizienter und umweltfreundlicher produzieren kann und an welchen Stellschrauben man dafür noch drehen muss«, sagt Caroline FoyerClitheroe. Der Tunnelofen sei von 2007 und noch State of the Art, also bleibt als Stellschraube nur der Energieträger. »Einer muss nun mal vorangehen«, ist sie überzeugt. Nun schaue die ganze Branche auf ihren Betrieb. Denn auf Wasserstoff hat laut FoyerClitheroe noch kein Konkurrent gesetzt. Und das hat seinen Grund.

Ihre Ziegel brennt die Janinhoff Klinkermanufaktur noch mithilfe von Gas

Erdgas kostete an der Leipziger Energiebörse Anfang Juni um die 48 Euro pro Megawattstunde, grüner Wasserstoff hingegen mit 255 Euro mehr als fünfmal so viel. Selbst wenn man dazurechnet, was energieintensive Firmen für ausgestoßenes CO₂ zahlen müssen, bleibt Gas deutlich günstiger als Wasserstoff. Warum sollte da ein Unternehmen umrüsten wollen? Das wird erst attraktiv, wenn der CO₂-Preis deutlich steigt – und damit die Strafe für jene, die weiter auf fossile Energieträger setzen.

Damit aus dem Projekt bei Janinhoff trotzdem schon jetzt etwas werden kann, hat

das Unternehmen vor zwei Jahren einen Klimaschutzvertrag mit der Bundesregierung geschlossen. Mit diesem Förderinstrument will sie Industriefirmen helfen, zukunftsfähige, CO₂-arme Produktionsanlagen zu betreiben, die sich erst mal nicht rechnen würden. Mit einem Klimaschutzvertrag oder CO₂-Differenzvertrag, wie er neuerdings heißt, gleicht die Bundesregierung die Diskrepanz aus. Firmen handeln dazu mit dem Wirtschaftsministerium einen theoretischen CO₂-Preis aus, ab dem es sich für sie lohnen würde, auf einen neuen Energieträger wie Wasserstoff umzusteigen. Solange der tatsächliche CO₂-Preis niedriger ist, zahlt die Bundesregierung die Differenz als Fördersumme aus. Sie schafft dem Unternehmen also gewissermaßen ein künstliches Marktumfeld. Steigt der tatsächliche CO₂-Preis über den vorher ausgemachten Referenzpreis, muss wiederum die Firma die Differenz an die Bundesregierung auszahlen.

15 Jahre lang läuft solch ein Vertrag ab dem Zeitpunkt, ab dem ein Betrieb mit einem neuen Energieträger produziert. Er muss sich verpflichten, nach vier Jahren mit der neuen Produktionsweise bereits 60 Prozent weniger CO₂ zu verursachen. Nach 14 Jahren mussten es bei den ersten so abgeschlossenen Verträgen mindestens 90 Prozent weniger sein, mittlerweile sind es 85 Prozent. Auf welchen CO₂-Preis sich Caroline Foyer-Clitheroe und das Wirtschaftsministerium geeinigt haben, will die Unternehmerin nicht verraten, um das Ziegelwerk vor Wett-

Foto: Janinhoff Klinkermanufaktur

Deutschl ands größte E-Zustellflot

te wächst weiter.

Mit über 37.500 Fahrzeugen haben

DeutschePost undDHL die mit Abst and größte elektrischeZustellflotte des L andes

Und es werden immer mehr. Er freulich fürs

Klima ,für Deutschl and, für alle.

deutschepost .de/nachhaltigkeit

bewerbern zu schützen, wie sie sagt. Nur so viel: Maximal könnte ihr Betrieb mit 60,2 Millionen Euro über die gesamten 15 Jahre gefördert werden.

Das wäre eine ziemlich große Summe für ein Unternehmen, das nach eigenen Angaben zuletzt zwischen 16 und 19 Millionen Euro jährlich umgesetzt hat und täglich gut 60.000 Klinkersteine herstellt, die bis nach Kanada und Australien verschickt werden.

Aber: Der Staat deckt nur das Risiko für die Betriebskosten ab. Den Bau der Anlage müssen die Unternehmen aus eigener Kraft finanzieren. Für die Firma Janinhoff bedeutet das einen mittleren siebenstelligen Betrag. Und es geht noch weiter: Derzeit verhandelt Caroline Foyer­Clitheroe mit ihrem Energieversorger und der Stadt Münster, wer die Kosten für das Verlegen der notwendigen Leitungen bis zu ihrem Unternehmen trägt. Bis das geklärt ist, müssen sie sich den Wasserstoff mit Lkw liefern lassen – das ist wohl teurer. Sollten sich gar keine Leitungen legen lassen, müsste Caroline Foyer­Clitheroe von einem Energieversorger einen Elektrolyseur auf die Anlage gestellt bekommen, der Wasser in Wasserstoff umwandelt.

Man selbst könne Ende des Jahres »Wasserstoff­ready« sein, sagt Caroline FoyerClitheroe. Nun komme es auch auf politische Unterstützung an. »Die Politik hat sich viele Gedanken über das Kernnetz gemacht, nur nicht um das anschließende Verteilnetz«, sagt sie. Oder anders: Um die Wasserstoffautobahnen hat sich die Politik bereits gekümmert, aber nicht um die Landstraßen, um auch zu den Betrieben zu gelangen.

Und dann ist da noch die Umrüstung des Ofens. Aktuell planen die Clitheroes, die Wasserstoffleitungen direkt neben die Gasleitungen zu setzen. So könnten sie zwischen den Energieträgern hin­ und herwechseln, falls ein Rohstoff knapp wird oder ein Teil der Anlage ausfällt. »Wir werden schrittweise umstellen«, sagt Stephen Clitheroe.

Das Brennen von Klinker vergleicht Clitheroe gern mit der Produktion von Coca­Cola, deren genaue Rezeptur unbekannt ist. In dem 140 Meter langen Ofen ist es an verschiedenen Stellen unterschiedlich heiß, bis zu 1.100 Grad. Und je nachdem, mit welcher Intensität die Flamme den Ton

brennt, verändert das dessen Qualität und Farbe. Wie genau, bleibt ebenso ein Geheimnis der Firma wie der genaue Ablauf des Prozesses mit Wasserstoff.

Um überhaupt einen Klimaschutzvertrag zu bekommen, mussten Unternehmen ihr Vorhaben dem Wirtschaftsministerium zunächst grob schildern. Stufte das Ministerium den Plan dann als grundsätzlich förderfähig ein, durften sie Gebote mit einem fiktiven CO₂­Preis abgeben. Diejenigen, die hier mit den geringsten Förderkosten am meisten CO₂ einsparen konnten, bekamen den Fördervertrag. Das alles bedeutet eine Menge Papierkram. Allein der aktuelle Mustervertrag, den das Ministerium zur Verfügung stellt, hat 82 Seiten – ohne Anhänge. Das vergebene Fördervolumen betrug laut Ministerium 2,8 Milliarden Euro. Eine Menge Geld – für wenige Firmen. Nur 17 hatten ein Gebot abgegeben, 15 erhielten den Zuschlag, darunter Konzerne wie BASF und Südzucker.

90 Firmen bewerben sich um sechs Milliarden Euro Fördergeld

Für viele Mittelständler war der bürokratische Aufwand der Bewerbung wohl zu hoch und die Aussicht auf Erfolg schwer einzuschätzen. Bei Janinhoff kümmerte sich Chefin Caroline Foyer­Clitheroe selbst darum, holte sich aber auch Hilfe bei Andrea Puschhof von der Düsseldorfer Fördermittelberatung FirstBlue. Trotz des langen Verfahrens und der Ungewissheit, ob man dann überhaupt gefördert wird, sind CO₂­Differenzverträge für Puschhof das »beste Fördermittelinstrument überhaupt«, wenn man den Energieträger wechseln möchte. »Ich kann dadurch meinen Betrieb umstellen und mein Risiko minimieren«, sagt sie. Hätte es mit der Förderung allerdings nicht geklappt, hätte Janinhoff die Beraterin umsonst bezahlt und über eineinhalb Jahre für die Planung verschwendet. Ende des vergangenen Jahres startete das Wirtschaftsministerium eine erneute Vorrunde. Die Förderregeln haben sich etwas geändert. Man wolle mittelstandsfreundlicher sein, hieß es aus dem Ministerium. Als neue Technologien sind nun auch CCU und CCS zugelassen, also das Speichern und Nutzen von in der Produktion entstandenem CO₂.

Außerdem sollen Firmen nun fünf statt vier Jahre Zeit bekommen, um mit der klimafreundlichen Produktion zu beginnen, sobald sie ihren Fördervertrag erhalten haben. Das stößt laut einer Sprecherin des Ministeriums auf großes Interesse. Immerhin hat es in der neuen Runde 90 Projektvorschläge erhalten. Sechs Milliarden Euro befinden sich dieses Mal im Fördertopf.

Trotz der Änderungen hält Sebastian Bolay das Verfahren für so »komplex, kostspielig und risikoreich«, dass es sich immer noch nur wenige Unternehmen leisten könnten. Ohne externen Berater, sagte der DIHKBereichsleiter für Energie, Umwelt und Industrie Anfang des Jahres, könnten Unternehmen solch einen Antrag gar nicht erst stellen. »Gerade mittelständische Firmen sind tendenziell benachteiligt.« Grundsätzlich seien die Klimaschutzverträge eine sinnvolle Technologieförderung. Bolay wünscht sich aber ein weniger anspruchsvolles Förderverfahren. Das »sehr ambitionierte Ziel von 90 Prozent CO₂­Reduktion« sollte herabgesetzt werden. »In Frankreich beispielsweise werden nur 50 Prozent CO₂­Reduktion verlangt –allerdings in einem kürzeren Zeitraum.« Das Wirtschaftsministerium ist auf die Forderung eingegangen, zumindest ein bisschen: Statt 90 Prozent, wie es früher der Fall war, reicht nun eine Reduktion um 85 Prozent.

Mit den Ambitionen kommen die Klinkerbrenner in Münster zurecht. Caroline Foyer­Clitheroe kämpft eher mit dem bürokratischen Aufwand. »Wir nennen den ganzen Vertrag gerne unser neues Baby«, sagt sie: Mal sei man stolz, es bekommen zu haben – oft genug aber bereite es einem schlaflose Nächte.

Und was passiert, falls der Wasserstoffpreis auch dann noch höher ist als der für Erdgas, wenn der Klimaschutzvertrag und damit die Förderung 2042 ausläuft? Dann müssen sich die Citheroes entscheiden: Entweder sie erhöhen ihre Preise und hoffen, umweltbewusste Abnehmer zu finden. Oder sie setzen wieder auf Erdgas. Aber davon will Stephen Clitheroe erst mal nichts wissen: »Wir sind überzeugt davon, dass Wasserstoff die Technologie der Zukunft ist«, sagt der 45­Jährige. Er sieht das wie seine Frau: Einer muss eben vorangehen.

Langsam rieseln die stecknadelkopfgroßen goldenen Kügelchen in die rechteckige Gussform. 250 Gramm Feingold, genau abgewogen. Das Produktionsband schiebt die glänzenden Körnchen in ihrer Form weiter in Richtung Schmelzzone. Mehr als 1.000 Grad Hitze und eine Abkühlphase später ist aus dem Granulat ein makellos honigfarbener Goldbarren geworden.

Ein Barren, der Ende Mai knapp 31.250 Euro wert war – und damit gut ein Drittel mehr als ein vergleichbarer Barren noch vor einem Jahr. Und dem man ebenso wenig wie allen anderen ansieht, woher das Edelmetall kommt, das in ihm steckt. Dabei ist die Herkunft des Goldes das, was diesen Barren so besonders macht. Es stammt nicht direkt aus einer Mine. Sondern aus verstaubten Vitrinen, Schubladen und hintersten Schrankecken, in denen Erbschmuck, altes Geschirr oder kaputte Armbanduhren schlummern.

Um Barren, Zahnersatz oder Vorprodukte für die Industrie zu produzieren, recycelt das Unternehmen C. Hafner in seinem Werk im Pforzheimer Süden ausschließlich Altgold.

»Recyceltes Gold ist genauso rein und hochwertig wie Gold aus der Mine«, sagt Firmenchef Philipp Reisert, der gerade am Konferenztisch Platz genommen hat. Eigentlich müsste neben ihm seine Co­Geschäftsführerin sitzen: Birgitta Hafner, seine Cousine. Zusammen führen sie das Unternehmen seit 31 Jahren – in fünfter Generation. Doch Hafner ist gerade im Urlaub. Deshalb erzählt nun Reisert, was die beiden antreibt: der Traum vom grünen Gold. Und das in einer Branche, die normalerweise selten mit Nachhaltigkeit und Fairness glänzt.

Viele der Probleme liegen auf der Hand. Der 63­Jährige zählt auf: prekäre Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, illegale Minen oder Geldwäsche. Laut der Naturschutzorganisation WWF stammt etwa ein Viertel des weltweiten Goldangebots aus Kleinstminen, dem am wenigsten regulierten Abbausektor. In der Sahelzone in Westafrika ist illegaler Goldabbau zu einer der Haupteinnahmequellen für Terrorgruppen geworden. Und dann sind da noch die Folgen für die Umwelt: Um Gold abzubauen, werden oft ganze Landstriche umgegraben, Wälder gerodet, giftige Chemikalien wie Quecksilber und

Glänzt toll. Ist es auch sauber?

Wer sein Geld in Gold anlegt, kann auf hohe Gewinne hoffen. Oft wird es allerdings umweltschädlich abgebaut. Eine Familienfirma will das ändern und recycelt altes Gold

VON SARAH NEU UND JEANNE WELLNITZ

So gut hat Abfall noch nie ausgesehen. Diese Kugeln aus Altgold wurden erst vor Kurzem recycelt

Hafner

Zyanid gelangen in Wasser und Böden. Wer sich also am Geschäft mit dem Gold beteiligt, sollte wissen, wie schmutzig das glänzende Edelmetall im Grunde oft ist.

Reiserts Verfahren ist da deutlich umweltfreundlicher: Die eigentliche Kunst des Recyclings liege im Scheiden, erklärt er, also im Trennen des Ausgangsmaterials in seine einzelnen Edelmetalle. In den ausrangierten Goldketten und Uhrenarmbändern oder in Zahngold stecken nämlich stets andere Metalle. Sie wurden etwa mit Silber, Nickel oder Zink legiert, weil Gold allein zu weich ist.

Das Scheiden geschieht bei C. Hafner in gymnastikballgroßen Glaskesseln mit sogenanntem Königswasser, einer Mischung aus Salzsäure und Salpetersäure. Übrig bleibt der sogenannte Goldschwamm – pulverförmiges Gold, das nun zu den stecknadelkopfgroßen Körnern weiterverarbeitet werden kann.

Auch dabei entsteht CO₂. Für ein Kilo Recyclinggold werden 53 Kilogramm des Treibhausgases ausgestoßen. So viel erzeugt ein Auto mit Verbrennungsmotor auf der etwa 380 Kilometer langen Strecke von Pforzheim nach Erfurt. Ein Kilo abgebautes Minengold verursacht im Mittel aber das 500-Fache: etwa 27.000 Kilogramm CO₂. So viel stößt ein Auto aus, wenn es etwa 190.000 Kilometer weit fährt.

Dass man die Zahlen heute so genau kennt, liegt an Mario Schmidt, Professor für Ökologische Unternehmensführung an der Hochschule Pforzheim. Er hat sich mit einem Team im Rahmen einer vom Bundesforschungsministerium geförderten Studie deutsche Scheideanstalten genauer angeschaut. Darunter war auch C. Hafner. »Wir haben uns alle Zahlen vorlegen lassen und teilweise auch selbst gemessen«, sagt Schmidt. Denn lange Zeit war die Datenlage über den CO₂-Fußabdruck von recyceltem Gold dürftig. »Wenn Sie einen Goldbarren vor sich liegen haben, dann sagt Ihnen das Gold nicht, woher es kommt«, sagt Schmidt. Die Quellen, aus denen das Altgold stammt, seien allerdings der größte Hebel für umweltfreundlicheres Gold. »Deswegen sind vertrauenswürdige Institutionen so wichtig, die den Nachweis sauber führen.«

Das Familienunternehmen C. Hafner kauft das Altgold von der Schmuckindustrie,

27.000

Kilo Treibhausgas verursacht ein Kilo Gold aus der Mine – 500-mal so viel wie recyceltes Gold

allerdings kündigt C. Hafner die Besuche an. Vor Ort prüfe man, ob Ausstattung, Mengen und Geschäftsmodell plausibel seien. »Wir hatten einmal einen angeblich großen deutschen Händler, dessen Firmenadresse zu einer einfachen Mietskaserne führte – das passte nicht zusammen«, erzählt Reisert. In solchen Fällen beende er die Zusammenarbeit sofort. Normalerweise auditieren sie selbst, dafür hat C. Hafner vor drei Jahren einen eigenen Compliance-Officer eingestellt. Wird es heikler, holt man sich Rat bei einem externen Prüfer. Der ehemalige Angestellte einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft habe »bislang immer erkannt, wenn Händler mit falschen Karten gespielt haben«, sagt Reisert.

Ein Betrug fliege spätestens im Labor auf, sagt der Unternehmer. C. Hafner testet jedes Material dreifach. Tauchten chemische Elemente wie Selen, Tellur oder Wismut auf – typische Begleitminerale in natürlich vorkommendem Golderz –, sei klar: Das ist frisches Minengold. »Dann lehnen wir die Verarbeitung ab«, sagt er. Das komme etwa einmal im Monat vor.

von Dentallaboren und Edelmetallhändlern europaweit an. Manchmal befindet sich auch Minenmaterial darunter, das die Händler ihrerseits ungeprüft angekauft haben. Das will C. Hafner auf keinen Fall. Wie also stellen Reisert und Hafner sicher, dass ihr Gold sauber ist?

Reisert erklärt den Prozess. Zuerst erfolge eine Schreibtischprüfung, ähnlich wie Banken sie bei neuen Kunden vornehmen: Das Team frage Datenbanken wie die von Creditreform ab, prüfe, wer wirklich hinter einem Unternehmen stecke, und schaue auf mögliche politische Verbindungen und das Risiko einzelner Länder. Dann folge der persönliche Kontakt. Je nach Risikoprofil besuche man Kundinnen und Kunden entweder einmal im Jahr oder alle drei Jahre,

Aber: Selbst bei Recyclinggold aus gesicherten Quellen könne man nie von nachhaltigem oder grünem Gold sprechen, meint der Experte Schmidt. »Man kann höchstens sagen, es gibt Dinge, die sind weniger umweltbelastend als andere.« Statt von grünem Gold spricht er deshalb von umweltfreundlicherem oder klimafreundlicherem Gold. Reisert sieht das etwas anders: »Wir sind gewissermaßen die Urban Miner der Edelmetallbranche.« Urban Mining ist ein Konzept aus der Baubranche. Die Idee: knappe Rohstoffe wie Metalle, Steine und Beton aus alten Gebäuden zurückzugewinnen, statt sie neu aus der Erde zu holen. In Pforzheim verfolgt man dieses Geschäftsmodell schon länger, als der Begriff überhaupt existiert.

Vor rund 250 Jahren entstand in der einstigen badischen Residenzstadt eine florierende Schmuck- und Uhrenindustrie; und wo Goldschmuck produziert wird, gibt es Goldabfälle. Um diesen edlen Müll aufzubereiten, entstanden die Scheideanstalten. Auch heute gibt es in Deutschland davon noch einige große: Die Pforzheimer Scheideanstalten Heimerle + Meule und Agosi zählen zu den

größten Recyclern Deutschlands, die Hanauer Heraeus Precious Metals zu den größten der Welt. Doch sie alle gehören milliardenschweren internationalen Konzernen. C. Hafner ist die einzige verbliebene Familienfirma in dieser Größe, die ausschließlich auf recycelte Edelmetalle setzt.

Rund vier Milliarden Euro Umsatz hat die Firma dank des hohen Goldpreises 2025 mit ihren etwa 240 Mitarbeitern gemacht. Für die nächsten Jahre ist eine Erweiterung der Produktion geplant. Und das in einer Zeit, in der viele Industriebetriebe eher rückläufige Zahlen melden. »Wir haben uns früh nach neuen Industriezweigen umgesehen«, sagt Reisert. Das Geschäft mit den Goldbarren, in das er 2012 eingestiegen ist, macht heute etwa ein Viertel des Umsatzes aus.

Reiserts Ansatz hat auch der Ururgroßvater Carl Hafner schon verfolgt, damals in den 1850er­Jahren, als er in einer der Pforzheimer Schmuckfabriken in mühevoller Handarbeit beginnt, die Abfälle zu sammeln, die beim Verarbeiten von Edelmetallen entstehen und Gold, Silber, Platin und Palladium enthalten. Als sich der Betrieb Ende der 1860er­Jahre von seiner Recyclingsparte, damals »Kehretsanstalt« genannt, trennt, führt Hafner sie unter seinem eigenen Namen weiter. Und als im Laufe des 20. Jahrhunderts immer mehr Schmuckund Uhrenfabriken in Pforzheim schließen, diversifiziert das Unternehmen das Geschäft: In den 1930er­Jahren bietet es auch Medizinprodukte wie Zahnersatz an – bis heute einer der Umsatztreiber.

Weltweit deckt Recyclinggold derzeit 27 Prozent des Bedarfs auf dem Goldmarkt. Viel höher kann dieser Anteil kaum steigen, wenn die Nachfrage gleich bleibt. Denn die Recyclingquote bei Gold liegt global bereits bei etwa 86 Prozent. »Die restliche Nachfrage muss weiterhin der Bergbau decken«, sagt Philip Schütte, Goldexperte bei der Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe. Schon heute werde nahezu alles wiederverwertet, was verfügbar ist. Eine Ausnahme: das Gold, das in elektronischen Geräten wie Smartphones steckt. »Davon werden immer noch viele nicht recycelt«, sagt Schütte. Und der Aufwand sei sehr hoch. Es brauche spezielle Anlagen und Prozesse, weil das wenige

Birgitta Hafner und Philipp Reisert zeigen ein Porträt von Carl Hafner, dem Firmengründer

benötigt. Im Jahresdurchschnitt deckt C. Hafner damit rund 50 bis 60 Prozent seines Energiebedarfs.

Aber längst nicht alles läuft rund. Das Unternehmen hatte die Emissionen bislang durch CO₂­Zertifikate kompensiert und in alten Imagefilmen und auf Website­Texten mit Begriffen wie »klimaneutral« oder »CO₂neutral« geworben. »Wir haben entschieden, künftig auf Kompensationen zu verzichten«, sagt Reisert. Denn eine neue EU­Richtlinie verbietet Unternehmen, Produkte als »CO₂neutral« oder »klimaneutral« zu bewerben, wenn sie dafür CO₂­Zertifikate gekauft haben. Stattdessen liege der Fokus nun auf dem Begriff »Nachhaltigkeit«.

Reisert nimmt es gelassen. »Meine Mutter sagte immer: Es geht nie alles gut, aber es ist auch nie alles schlecht.« Stattdessen veröffentlicht das Unternehmen nun die absoluten CO₂­Emissionen des Recyclingprozesses und die Emissionen pro Kilogramm gewonnenen Edelmetalls. Im Jahr 2024 waren es 750 Tonnen CO₂, die C. Hafner komplett durch Zertifikate kompensierte. 2025 stiegen die Emissionen sogar auf 1.425 Tonnen, weil viele Menschen aufgrund des gestiegenen Goldpreises ihr Altgold verkauft haben. Der Betrieb hatte also mehr Material zu verarbeiten, kompensierte in dem Jahr aber nicht.

Gold in den Handys und anderer Elektronik mit vielen anderen Kunststoffen, Keramiken und Metallen verbunden ist. Das zu trennen, sei kompliziert. Deswegen sei auch der CO₂Fußabdruck von recyceltem Gold aus Elektroschrott größer als von jenem, das aus Altgold gewonnen werde.

Gold aus Elektroschrott ist für Philipp Reisert und Birgitta Hafner keine Option. Um ihr Unternehmen in den nächsten Jahren noch nachhaltiger zu machen, setzen sie auf etwas anderes: Strom aus Erneuerbaren. Seit vergangenem Jahr erstrecken sich fast 3.000 Solarmodule über die grüne Wiese, die das Bürogebäude und die Produktionshalle umgibt. Der firmeneigene Solarpark leistet an sonnigen Tagen bis zu 1.300 Kilowatt in der Spitze. Deutlich mehr, als das Werk selbst

Nachmittags leert sich die Halle langsam, eine Schicht endet. Die Goldbarren laufen weiterhin vollautomatisch durch den Stanzer, und im Nebenraum surren einige der vier 3D­Drucker weiter, die neuesten Anlagen des Unternehmens. Hier entstehen in den nächsten Stunden Schicht für Schicht neue Armreif­Rohlinge aus Weißgoldpulver.

Von den handwerklichen Ursprüngen ist in dieser Produktionshalle nicht mehr viel zu sehen. Lediglich der Besen an der Wand der Eingangshalle – die Borstenspitzen sind goldverziert – weist in die Vergangenheit. Reisert blickt lieber in die Zukunft: »Ich möchte nicht nur das Gold, sondern auch das gesamte Unternehmen eines Tages als CO₂­neutral bezeichnen können. Ohne Zertifikate«, sagt er. Wann das der Fall sein wird, weiß er noch nicht. Am liebsten allerdings, bevor er die Firmenleitung an die nächste Generation übergibt, hofft er. Da bleiben ihm also noch ein paar Jahre.

Leistu ng sf äh ig keit bedeutet fü ru ns, Herausforderunge ni nC hancen zu verwandeln .

DasjapanischeHandwerkKintsugiverbindet Bruchs tückemit Gold und schafft so etwasEinzigartiges und Besseres. Dies ist füruns In spiration: Gemein sammit un seren Kunden entwickeln wirindividuelleLösungen, diezukunft ssichere Strukturen ermö glichen. Er fahren Sie, wiewir Leis tung sfähigkeit sichern unter firmenkunden.dzbank.de

Gejagt vom Kunden

Panther Packaging stellt Wellpappe her und will nachhaltiger wirtschaften, weil seine Abnehmer sich das wünschen. Allerdings ist das Unternehmen selbst abhängig von seinen Zulieferern – und die halten sich oftmals bedeckt

VON KRISTINA LÄSKER

Das Unternehmen:

Panther Packaging GmbH & Co. KG aus Tornesch bei Hamburg

Direkter CO₂-Ausstoß, der sogenannte Scope 1: 10.764 Tonnen (5,1 Prozent)

Indirekter CO₂-Ausstoß aus eingekaufter Energie, Scope 2: 0 Tonnen

Indirekter CO₂-Ausstoß von Zulieferern, Dienstleistern und Kunden, Scope 3: 201.573 Tonnen (94,9 Prozent)

Gesamter CO₂-Ausstoß: 212.337 Tonnen

Quellen: Nachhaltigkeitsberichte 2024 und 2025

Klimaziele:

Bis 2030 will Panther Packaging die internen Emissionen von Treibhausgasen (Scopes 1 und 2) um 58,5 Prozent gegenüber 2019 senken und bis 2040 für alle Bereiche das »Netto-Null-Ziel« erreichen. Dafür möchte der Hersteller 84 Prozent seiner Zulieferer verpflichten, sich bis 2028 eigene Klimaziele zu setzen. Grund: Die allermeisten CO₂-Ausstöße entstehen in Scope 3 – Panther ist also davon abhängig, dass die Zulieferer mitmachen. Das könnte ein Problem werden: Es gibt 41 Wellpappenhersteller im Land, viele sind Mittelständler. Sie verbrauchen in den Werken viel Wärme, Gas und Strom. Und es ist unklar, wie viele Betriebe schon Klimaziele haben. Branchendaten dazu erhebe man nicht, teilte

der Verband der Wellpappen-Industrie (VDW) mit, die Bitte um ein Gespräch zu Klimaschutz lehnte er ab.

Panther Packaging lässt seine Klimaziele von der Science Based Targets Initiative überprüfen und hat sich damit den Pariser Klimazielen verpflichtet, die Erderwärmung auf 1,5 Grad zu begrenzen. Nach SBTI-Regeln wäre die Unternehmensgruppe klimaneutral, sobald sie 90 Prozent weniger CO₂ ausstößt. Zehn Prozent Restemissionen wären erlaubt, weil sie als unvermeidbar gelten.

Eigentümer und Produkte:

Panther Packaging gehört zu den zehn größten Verpackungsfirmen des Landes. Wellpappen bestehen aus mehreren Schichten Papier: Außen und innen liegen je glatte Schichten, darin eingebettet ist eine gewellte. Wellpappen werden verwendet für Versand- und Umzugskartons, Verpackungen und Aufsteller. Panther produziert meist für Hersteller von Lebensmitteln, Getränken und Konsumgütern, etwa für Bahlsen oder die PaulanerBrauerei. Für die Kunden werden Papp-Produkte bedruckt, beschichtet oder sogar beduftet. Weil Wellpappe robust ist, wählte Gründer Landmann als Logo den Kopf eines Panthers. Der orange Raubtierkopf prangt bis heute auf Broschüren oder den T-Shirts von Mitarbeitern.

Entstanden ist das Unternehmen 1902. Damals gründete Wilhelm Landmann in Hamburg-Altona eine Fabrik für Wellpappen. Im Zweiten Weltkrieg wurde sie fast komplett zerstört. Nach dem Wiederaufbau zog Panther 1961 aus Platzgründen in die Kleinstadt Tornesch um und kaufte nach und nach andere Fabriken auf. 1986 übernahm Horst Hilmer das Unternehmen. Heute gehört es seiner Tochter Carin Hilmer-Brenzinger und seinem Sohn Axel Hilmer. Letzterer führt die Gruppe. Panther betreibt zehn Werke an fünf Standorten im Land und beschäftigt knapp 1.100 Menschen. Die Gruppe produzierte 2025 etwa 405.000 Tonnen Wellpappe. Wie schon 2024 fiel ihr Umsatz, und zwar von 407 auf 396

Millionen Euro. Panther schwächelt nicht als Einziger: Zwar konnten die Mitglieder des Branchenverbands VDW 2025 etwas mehr Umsatz erzielen, aber ihr Absatz sank. Zudem wurde der Rohstoff Wellpappenrohpapier teurer.

Wer gab den Anstoß zu mehr Klimaschutz?

Was schadet dem Klima am meisten?

Der Druck ist hoch: Seit gut fünf Jahren fordern immer mehr Kunden von Wellpappenherstellern, den ökologischen Fußabdruck zu verkleinern. Denn freiwillig oder wegen EU-Vorgaben haben die Abnehmer selbst konkrete Klimaziele und verlangen das nun auch von ihren Lieferanten. Die Anfragen von Kunden zur Nachhaltigkeit hätten in den vergangenen Jahren »deutlich zugenommen«, steht im Nachhaltigkeitsbericht von Panther.

Fast 95 Prozent der schädlichen Treibhausgase bei Panther Packaging entstehen in Scope 3. Der größte Treiber ist die Herstellung von Papier. Auch um grüner zu arbeiten, nutzte Panther 2024 zu 90 Prozent Recyclingpapier in der Produktion. Das ist vergleichsweise viel: Laut Verband nutzten Mitglieder 2024 im Schnitt nur 81,8 Prozent. Die restlichen fünf Prozent der Emissionen in der Klimabilanz von Panther stammen aus dem Verbrauch von fossilen Brennstoffen (Scope 1): Die Gruppe verwendet Erdgas, Strom und Treibgas in den Werken und Kraftstoffe wie Benzin oder Diesel für den Fuhrpark. In Scope 2 erzeugt die Panther-Gruppe keine Emissionen mehr: Sie bezieht seit 2021 nur noch Ökostrom. Der gesamte CO₂-Ausstoß der Firmengruppe ist von 2024 auf 2025 um 6,4 Prozent gesunken. Ist das eine echte Verbesserung? Das lässt sich nur schwer beantworten: Denn auch der Umsatz sank um 2,7 Prozent. Und das Unternehmen macht keine Angaben dazu, wie sich der CO₂-Ausstoß pro produzierte Tonne Wellpappe entwickelt hat.

Was sind die wichtigsten Maßnahmen?

Um die Scope-3-Ausstöße zu mindern, habe man 2022 »die ersten Gespräche mit den größten Papierlieferanten« geführt, teilte Panther im Juli 2025 mit. Doch ob das Unternehmen etwa durch Absprachen, Vorgaben oder Auftragsentzug seine Zulieferer zu mehr Grün zwingen will, verrät es nicht. Auch bei Panther selbst wollte keiner dazu Stellung beziehen. Nur so viel: Der Dialog habe »den Beitrag der Zulieferer zum CO₂-Fußabdruck im Scope 3« gezeigt. Intern will Panther den Einsatz von frischem Papier und fossilen Energieträgern weiter reduzieren. Die Abwärme aus Wellpappenanlagen soll zurückgewonnen und zum Heizen genutzt werden. Außerdem werde eine Wärmepumpe künftig die Erdgasheizung in den Bürogebäuden ersetzen.

Was kostet es?

Investitionen: 2025 hat Panther etwa 14,2 Millionen Euro in Maschinen und Anlagen investiert. Vermutlich auch, um den Einsatz von Rohstoffen zu senken. Glaubwürdigkeit: »Auswirkungen auf die Umwelt (...) werden transparent im öffentlichen Dialog dargelegt«, heißt es im Nachhaltigkeitsbericht. Das ist nicht der Fall. Chef Axel Hilmer wollte kein Interview zu den offenen Fragen der Klimabilanz und zum Klimaschutz geben, und im Bericht fehlen die CO₂-Verbräuche pro Tonne Output und Zahlen, die Vergleiche zu anderen ermöglichten.

Was bringt es?

Überleben: Die Abnehmer verlangen mehr Klimaschutz von der Branche und dürften das auch an Aufträge knüpfen. Im Panther-Bericht heißt es, nachhaltiges Wirtschaften solle für »langfristige Unternehmenssicherung« sorgen. Gutes Rating: 2025 bekam die Panther-Gruppe vom Nachhaltigkeitsbewerter Ecovadis eine Silbermedaille (2024: Bronze) und gehört damit zu den »Top 15 Prozent« der in der Verpackungsbranche bewerteten Firmen.

Jetzt macht endlich mit!

Alle reden

über KI. Doch die neuen Tools bringen wenig, wenn Mitarbeiter sie meiden. Wie werden sie zu Experten?

VON KATJA SCHERER

Für Eduard R. Dörrenberg zeigt eine kleine Tube das große Potenzial künstlicher Intelligenz. Der 57-Jährige ist CEO des Kosmetikund Pharmaherstellers Dr. Wolff, bekannt für Marken wie Alpecin und Linola. Eines der neuesten Produkte seines Unternehmens ist eine Tube mit einem Färbemittel für Bart und Schläfen. Den Einfall dazu hatte nicht etwa ein Laborant oder die Marketingchefin. Die Idee sei unter anderem durch den Einsatz von KI entstanden, erzählt Dörrenberg. Seine Mitarbeiter haben mit einem Sprachmodell Zehntausende Internetbewertungen analysiert und so gemerkt, dass Kunden sich ein solches Produkt wünschen. Das zeige, was mit KI alles möglich sei. »Es setzt aber voraus, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Potenzial zu nutzen wissen.«

Mitarbeiter fit zu machen für KI, ist eine Herausforderung, vor der derzeit alle Unternehmen stehen. Denn in teure Lizenzen zu investieren bringt wenig, wenn Teams die neue Technologie nicht nutzen wollen oder können. Dann entstehen nur Kosten, und die Konkurrenz ist im Zweifelsfall trotzdem schneller. Deswegen sollten Unternehmen den Einsatz von KI ganzheitlich planen, rät Miriam Mertens, die Gründerin des Kölner Start-ups Deepskill. Sie hat ein KI-gestütztes Angebot aufgebaut, das Unternehmen mit Trainings bei der Personalentwicklung weiterhilft. Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter KI nutzen, brauche es dreierlei, sagt sie: passende Tools, Schulungen und ein Bekenntnis zur KI in der gesamten Organisation. »Sonst verpufft der KI-Turbo.« Standard ist das nicht. Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zeigen zwar, dass aktuell schon jeder vierte Be-

trieb generative KI einsetzt. 2023 war es nur jedes 20. Unternehmen. Eine Befragung von Führungskräften im Auftrag des Stifterverbands belegt allerdings, dass nur wenige das Potenzial ausgeschöpft sehen. Die Mehrheit gab an, ihr Unternehmen habe keine klare Strategie zum Aufbau von KI-Kompetenzen. Gleichzeitig bemängelten fast zwei Drittel der Führungskräfte geringes Interesse bei den Beschäftigten. Das könne auch an der Angst vor einem Jobverlust liegen, sagt Miriam Mertens. »Ich erlebe in Trainings häufiger, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich nicht selbst durch KI ersetzen wollen.«

Befeuert werden solche Ängste durch Unternehmen, die wegen KI Stellen abbauen. In den USA sind das unter anderem die Techkonzerne Meta und Amazon. In Deutschland setzt etwa der Düsseldorfer Versicherungskonzern Ergo verstärkt auf KI und will 1.000 Stellen streichen. Die Lufthansa plant bis 2030 den Abbau von 4.000 Jobs in der Verwaltung und will dort Prozesse digitalisieren und automatisieren.

Wie also schaffen es Unternehmen, ihren Beschäftigten dennoch Lust auf KI zu ma-

chen? Sodass diese nicht davor zurückschrecken, sondern die neue Technologie als Chance sehen, auch für sich selbst?

Eduard Dörrenberg setzt auf eine klare Wachstumsvision für sein Unternehmen und benennt konkret, wie KI dabei helfen soll. Sprachmodelle könnten Mitarbeiter unterstützen, Kundenbedürfnisse zu analysieren, schneller neue Produkte zu entwickeln und diese in kürzerer Zeit weltweit auf den Markt zu bringen, sagt er. Als mittelständisches Unternehmen sei Dr. Wolff ein David unter den Goliaths in der Kosmetikbranche – also neben Konzernen wie L’Oréal und Procter & Gamble. »Ich bin davon überzeugt, dass KI uns und auch anderen kleineren Unternehmen helfen wird, vorhandene Größennachteile zu kompensieren«, sagt der Familienunternehmer in vierter Generation. Konzerne hätten bisher Vorteile durch ihre großen Kapazitäten, Budgets und Datenmengen. KI helfe mittelständischen Firmen, Prozesse effizienter zu gestalten, Wissen schneller zu teilen sowie Markt- und Kundendaten besser zu nutzen. Das könne strukturelle Unterschiede verringern. Es brauche immer beides für den Erfolg, betont er: Mitarbeiter, die mitziehen, und agentische KI.

Das klingt ermutigend: nach einem Miteinander von Mensch und KI, nicht nach einem Kahlschlag. Dass der Unternehmer diese Vision glaubhaft vermitteln kann, liegt daran, dass er seit Jahren auf Digitalisierung setzt –und die Firma so nachweislich gewachsen ist. 2016 hat Dörrenberg eine firmeninterne Digitaleinheit ins Leben gerufen, die bis heute Ideen fürs Onlinemarketing und für den E-Commerce entwickelt. Der Jahresumsatz hat sich seitdem von knapp 280 Millionen

Foto: Tonje Thilesen/Connected Archives

Der erste Schritt beim KI-Training: Berührungsängste abbauen

auf heute gut 380 Millionen Euro erhöht. Die Mitarbeiterzahl ist von rund 630 auf rund 930 gestiegen. KI zu nutzen, lag daher nahe. 2023 führte Dörrenberg WolffGPT ein, eine firmeneigene Chatbot-Lösung.

»Heute ist Langdock unsere KI-Plattform für die gesamte Organisation«, sagt der CEO. Das Berliner Start-up Langdock hat ein Portal entwickelt, über das Unternehmen verschiedene Sprachmodelle datensicher und rechtskonform nutzen können. Wer die Plattform öffnet, erkennt wenig Unterschiede zu Claude oder ChatGPT. Nutzer sehen ein Chatfenster, in das sie Fragen und Prompts eintippen können. Die Oberfläche sei bewusst vertraut gehalten, sagt Lennard Schmidt, 28, einer der Gründer. »Das macht den Einstieg so einfach wie möglich.« Gleichzeitig bietet Langdock viele Funktionen für Profis: Man kann beim Chatten zwischen Sprachmodellen wechseln, Tools wie den Kalender und das Mailprogramm anbinden, KI-Agenten aufsetzen und Workflows automatisieren.

Die Plattform ist laut Schmidt mittlerweile bei mehr als 8.000 Unternehmen weltweit im Einsatz. Sein Team erweitere sie kontinuierlich um neue Funktionen, sagt er. »Für unsere Kunden ist das ein Vorteil: Sie bleiben so auf dem neuesten technischen Stand, ohne ständig selbst neue Tools prüfen zu müssen.« Und auch die Mitarbeiter müssten sich nicht ständig an neue Tools gewöhnen, weil sie eine zentrale Anlaufstelle hätten. Außerdem schaffe die Plattform Klarheit, welche KI-Angebote in einem Unternehmen genutzt werden dürfen, sagt Schmidt. Das sei wichtig, weil sich manche Mitarbeiter sonst auf eigene Faust passende Tools suchten. »Dann entsteht schnell eine Art Schatten-IT im Unternehmen, verbunden mit Datenschutz- und Rechtsrisiken.«

Dr. Wolff hat die Plattform von Langdock seit rund einem Jahr im Einsatz. Der Mittelständler hat für seine gut 900 Mitarbeiter weltweit knapp 730 Lizenzen erworben. Auf der Homepage von Langdock steht, dass eine Lizenz standardmäßig rund 23 Euro pro Nutzer und Monat kostet. Bei der Business-Variante für große Teams sind es 99 Euro. Mit Unternehmen, die mehr als 1.000 Lizenzen erwerben, verhandelt das Start-up die Preise individuell. Zum Vergleich:

Der Stifterverband hat Führungskräfte

gefragt: Fehlen Ihren Mitarbeitern grundlegende KI-Kompetenzen?

Ja, den Mitarbeitenden fehlen grundlegende KI-Kompetenzen

Nein, den Mitarbeitenden fehlen keine grundlegenden KI-Kompetenzen NEIN

OpenAI verkauft ChatGPT-Standard-Abos an kleinere Unternehmen für 21 Euro pro Nutzer und Monat. Mit großen Unternehmen macht es ebenfalls individuell Preise aus. Die Plattform Langdock werde gut angenommen, sagt Dörrenberg. »Dass die meisten Agenten dort nicht von IT, Data oder dem AI-Team erstellt werden, sondern in den Fachbereichen entstanden sind, zeigt uns: Wir kommen bei der organisationsweiten Adaption wirklich voran.«

Um die Mitarbeiter zum Mitmachen zu motivieren, hat das Unternehmen die Einführung der Plattform, die es WolffGPT Studio nennt, durch ein dreistufiges Trainingsangebot begleitet, berichtet Li Zhuo, der Head of AI im Unternehmen. Er hat zusammen mit seiner Kollegin Karoline Bauch aus dem HR-Team den Roll-out vorangetrieben. Bei der ersten Trainingsstufe lernen die Mitarbeiter die Grundlagen, etwa wie Sprachmodelle arbeiten. Bei der zweiten geht es darum, Agenten zu erstellen, und bei der dritten, Workflows zu automatisieren. Zum Start des Programms verteilten Zhuo und Bauch bunte Stickerbögen. Und wer es als Erstes abgeschlossen hatte, bekam eine Tasse mit dem Aufdruck: »Daily to do: Drink Coffee, Use WolffGPT Studio«.

Helfen solche Aktionen tatsächlich, KILösungen positiv ins Gespräch zu bringen? »Bei Unternehmen mit derartigen Begleitprogrammen sehen wir in der Regel hohe Nutzungsraten«, sagt Lennard Schmidt von Langdock. Eine große deutsche Firma habe mal einen Mitarbeiter im Ganzkörperkostüm in der Kantine für den KI-Einsatz werben lassen – wie eine Art Fan-Maskottchen. Nur, um bei Mitarbeitenden die Neugier zu wecken. Darauf kann und muss man aufbauen. Wie unterschiedlich das KI-Vorwissen bei Mitarbeitern ist, zeigt ein AnfängerWorkshop beim Maschinenbauer Trumpf in diesem Frühjahr. Das Unternehmen hat den digitalen Workshop aufgezeichnet und ZEIT für Unternehmer Einblick gewährt. Das Interesse ist groß: Mehr als 750 Teilnehmer wählen sich ein. Ein Mitarbeiter aus dem KI-Team von Trumpf erklärt, wie man generative KI nutzen und einen guten Prompt schreiben kann, etwa um eine Marktanalyse durchzuführen. Die Nachfragen, die kom-

men, sind ganz unterschiedlich. Eine Teilnehmerin will mehr über Tokens wissen, also die Datenschnipsel, mit denen KI-Modelle arbeiten. Ein anderer meldet sich und sagt, er sei blutiger Anfänger. Er würde gern erst mal verstehen, was das Kürzel GPT-5.1 bedeute.

Miriam Mertens von Deepskill sagt, Trainingsangebote müssten ein geschütztes Umfeld bieten, in dem auch grundlegende Fragen gestellt werden können. Ohne dass andere die Augen verdrehen. Es dürfe nicht darum gehen, nur denen eine Plattform zu bieten, die eh schon viel können. Sie hält es für ein großes Risiko, dass sich der Digital Divide in Organisationen sonst weiter vergrößert. Mitarbeiter, die vorher schon wenig technikaffin waren, könnten endgültig den Anschluss verlieren, warnt sie.

Sarah Engel, Head of AI bei Trumpf, möchte deshalb, dass die Angestellten das theoretische Wissen aus Schulungen so schnell wie möglich in der Praxis anwenden

ANZEIGE

und idealerweise direkt im Arbeitsalltag nutzen. »Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen KI am besten durch Ausprobieren«, sagt sie. Trumpf bietet neben den einstündigen Prompting-Workshops auch halbtägige Hackathons an. Dort können Teams aus allen Fachbereichen, etwa Einkauf, Service oder Produktion, Ideen für den KI-Einsatz umsetzen und testen. Eine Schlüsselrolle spielen für Sarah Engel Führungskräfte – nicht als Technologieexperten, sondern als Vorbilder. »Wer als Führungskraft KI sichtbar im Alltag nutzt, macht deutlich: KI ist kein Pilotprojekt, das ist unsere neue Arbeitsweise.« Bei großen Unternehmen wie Trumpf mit weltweit mehr als 18.000 Mitarbeitern brauche es klare Strukturen, betont sie. Bei dem Maschinenbauer gibt es ein KI-Team, das die KI-Strategie mitentwickelt, Anwendungen mit den Fachbereichen umsetzt und Lernformate aufsetzt. Zusätzlich gibt es Ansprechpartner in allen Fachbereichen für spezifi-

schere Themen. »So wissen alle, an wen sie sich wenden können«, sagt Sarah Engel. Das Unternehmen hat nach eigenen Angaben bisher einen zweistelligen Millionenbetrag in KI investiert. Ein wesentlicher Teil davon fließt in Weiterbildung. Das Ziel: allen mindestens Basiswissen zu vermitteln. 10 bis 20 Prozent der Büroangestellten sollen eigenständig Workflows automatisieren und KITools kontextspezifisch einsetzen können.

Ähnlich handelt Eduard Dörrenberg, der Chef von Dr. Wolff. Er zählt derzeit gut zehn Prozent seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den KI-Experten. Das Unternehmen sei gut aufgestellt und entwickle sich stetig weiter, sagt er. Er erwarte nicht, dass alle über Nacht zu KI-Experten werden. »Aber ich erwarte Offenheit, Neugier und die Bereitschaft, Dinge auszuprobieren.« Das sei in der heutigen Zeit mit ihren großen technologischen Umbrüchen unverzichtbar, für die Firma und für jeden Einzelnen.

Da nke,

dassS ie nich tn ur an Za hlen, so ndern auch an We rteg lauben.

Familienunternehmenw ie Ihre shaltenuns er e

Wirt sc ha ft am La uf

ra nt wo rt un g. Al sK

–m it

rz ,M

Gs ag en wirD an

. Un d: Wirs in dm it vo ll em He rz en da ,w o Tr ad it ion au fTra ns fo rm at ion tr if ft

Wirf re ue nuns da ra uf,S ie ke nn en zule rn en . kp mg .d e/tr ad it io n- tr if ft-t ra ns fo rm at io n

Tr ad it io nt ri ff tTra ns fo rm at io n.

Reinhold vo nE ben-Worlée

Jo hanna vo nE ben-Worlée

Fü nfte und sechste Generation

E. H. Wo rlée GmbH &C o. KG

Schau mal, meine KI ...

... ist besser als deine KI

So ganz nebenbei mit ein paar Klicks komplizierte Prozesse automatisieren: Diese Botschaft vermitteln Techkonzerne gerne, wenn sie ihre KI-Lösungen fürs Büro anpreisen. Wenn ich aber mit Anbietern von speziellen KI-Lösungen für Unternehmen spreche, bekomme ich immer öfter einen Satz zu hören: Manche Kunden hätten es erst mit Microsoft Copilot probiert – und seien dann doch bei ihnen gelandet. Die besseren Ergebnisse bekomme man eben von einer spezialisierten KI.

Solche Aussagen klingen ähnlich angeberisch wie die Versprechen der Konzerne. Also hat Sushel Bijganath nachmessen lassen. Und ein IT-Prüfunternehmen hat bestätigt: Fragen, die sich auf komplexe Dokumente beziehen, beantwortet die Anwendung seiner Firma deutlich öfter richtig als Copilot.

Bijganath, 54, hat 2024 gemeinsam mit Oliver Trabert, 58, in Köln das Unternehmen Octonomy gegründet. Ende vergangenen Jahres haben sie 20 Millionen Dollar von Investoren eingesammelt, mittlerweile haben sie 130 Mitarbeiter. Sie bauen sogenannte KI-Agenten, also Systeme, die – zumindest ein bisschen – selbstständig sind. Die Agenten von Octonomy gehen in den Datenbergen von Unternehmen auf die Suche nach der richtigen Antwort auf komplizierte Fragen. Für den Windparkbetreiber Prokon hat Octonomy Agenten gebaut, die Technikern bei der Reparatur helfen sollen. Sie können den Agenten zum Beispiel fragen, welches Ersatzteil sie brauchen, wenn in einem bestimmten Windkraftwerk ein ganz bestimmter Fehler auftritt.

Die Antwort auf eine solche Frage zu finden, kostet einen Techniker viel Zeit. Denn Prokon betreibt in mehr als 70 Windparks so viele verschiedene Typen und Generationen von Windkraftanlagen, dass die technische Dokumentation insgesamt mehr als 50.000 Seiten umfasst. Wenn eine Anlage ausfällt, muss ein Techniker hinfahren, um

Ssich das Problem anzuschauen. Meist sogar mehrfach, weil er vor Ort nicht alle Informationen nachschlagen kann.

Der Agent von Octonomy soll diesen Aufwand reduzieren: Er kennt den Fehlercode, die Handbücher und die MonitoringDaten und sucht sich daraus eine Hilfestellung zusammen. Damit konnte Prokon laut eigenen Angaben die Zahl der TechnikerAnfahrten halbieren.

Man könnte jetzt auf die Idee kommen, einen Chatbot wie ChatGPT oder Claude mit den 50.000 Seiten zu füttern und ihn anzuweisen, auf dieser Basis zu antworten. Das ist möglich, seit das sogenannte Kontextfenster der Sprachmodelle groß genug ist, um so viele Daten auf einmal verarbeiten zu können. Für manche Anwendungen mag das auch ganz gut funktionieren.

Nicht alles, wo KI draufsteht oder drinsteckt, bringt Sie weiter. Manches aber sehr. Und das schaut sich unser Kolumnist Jakob von Lindern aus dem Digitalressort der ZEIT in jeder Ausgabe an. Wenn Sie ihm erzählen wollen, was Ihre KI so kann, schreiben Sie ihm an jakob.vonlindern@zeit.de

Bei den Themen, die Octonomy bearbeitet, kommt es aber auf Genauigkeit an. Die technischen Dokumente sind komplex, enthalten Tabellen, technische Zeichnungen, Schaltpläne. »Die muss das System einmal ganzheitlich verstanden haben, um die Prozesse wirklich automatisieren zu können«, sagt Bijganath.

Deshalb werden diese Daten in ein von Octonomy entwickeltes System eingelesen und dabei gewissermaßen vorsortiert. Bijganath vergleicht das mit einem fotografischen Gedächtnis, das alle Informationen und ihre Verknüpfungen untereinander kennt. Damit gibt Octonomy der KI eine wichtige Fähigkeit mit, die sie erst richtig nützlich macht. Octonomy und andere erfolgreiche Unternehmen zeigen: Es entwickelt sich, aller Skepsis zum Trotz, eine Art KI-Mittelstand in Deutschland. Sie bauen keine eigenen Basismodelle, die gigantische Mengen an Rechenleistung brauchen. Octonomy wird wohl nicht das nächste OpenAI. Stattdessen ist es fokussiert auf bestimmte Segmente. »Und in denen sind wir halt einfach die beste Lösung«, sagt Bijganath.

Illustration: Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

Zahlungsverzug Au sredeN r. 21 0

„Entschuldigung,

leiderist die Buchhaltungbis nächsteWoche noch

im Urlaub!“

Automati schbereitfür die E- Rechnung mitSage.

Bus ines s-Soft ware�mit�� I

OOhne zusätzlichen Sauerstoff könnte Peter Fasel nicht auf seiner Baustelle stehen. Die Luft auf 5.600 Meter Höhe mitten in der chilenischen Atacama-Wüste ist so dünn, dass es für Menschen ohne Akklimatisierung gefährlich wäre. Der Chef von Vertex Antennentechnik klettert aus dem Allradfahrzeug, schultert die Sauerstoffflasche und setzt die Sonnenbrille auf. Ein Monteur ruft: »Herr Fasel, ein Selfie!« Dann steht der Geschäftsführer vor der riesigen Maschine, an der seine Firma seit fast zehn Jahren arbeitet – und mit der Astronomen zurück zum Urknall blicken wollen.

Nun deutet Fasel auf ein Konstrukt, das eher wie ein futuristisches Containergebäude als wie High-End-Technologie aussieht. Im Zentrum des weißen Bauwerks dreht sich ein rechteckiger Stahlkäfig mit zwei sechs mal sechs Meter großen Aluminiumspiegeln. Sie sollen das älteste Licht des Universums einfangen. »Das ist das genaueste Teleskop, das wir je gebaut haben«, sagt er. Rund 250.000 Stunden Arbeitszeit haben seine Ingenieure investiert. Hier, weit oben in der chilenischen Wüste, zeigt sich, warum Technik aus Deutschland immer noch gefragt ist. Es zeigt sich aber auch eins ihrer Probleme: Denn mit dem Teleskop hat Fasel unterm Strich womöglich gar kein Geld verdient.

Um beides zu verstehen, muss man Peter Fasels Unternehmen etwas genauer kennenlernen. Seit mehr als 60 Jahren arbeitet Vertex daran, die leistungsstärksten Antennen und Teleskope der Welt zu entwickeln. Anfangs innerhalb des Krupp-Konzerns, bis der 1993 sein Antennengeschäft ausgliederte. Seither hat sich das Unternehmen auf das Geschäft mit Antennensystemen, Präzisionsantennen und Teleskopen für die Weltraumforschung

Auf 5.600 Meter

Höhe steht in Chile

ein Teleskop, das 13 Milliarden Jahre altes Licht einfängt

Foto: Robin Pfister

Das lässt weit blicken

Ein Unternehmer aus Duisburg liefert die Technik für ein neues Superteleskop in der Atacama-Wüste – und verdient damit wohl weniger, als er investiert hat. Warum macht er das? Unsere Autorin hat ihn zur Einweihung begleitet

VON CAROLIN JACKERMEIER

spezialisiert. Vertex ist eines von höchstens einer Handvoll Unternehmen weltweit, die solche Geräte bauen. Zu seinen Wettbewerbern zählen etwa eine Tochterfirma des Bremer Raumfahrtkonzerns OHB und die Wiesbadener Firma Mtex. Sie konkurrieren mitunter um dieselben Aufträge. Und es gibt nur einige wenige große Kunden. Etwa die Nasa, die Europäische Raumfahrtorganisation (Esa) und das Deutsche Zentrum für Luftund Raumfahrt (DLR). Bekannte Namen also. »Trotzdem kennt uns selbst in Duisburg niemand«, sagt Fasel.

Vertex hat Projekte auf allen sieben Kontinenten umgesetzt, selbst in der Antarktis waren schon Monteure aus dem Ruhrgebiet. Allein in der Atacama-Wüste stehen 34 Antennen, an deren Bau die Firma beteiligt war. Fasel zeigt auf große, weiße Antennenschüsseln, 500 Meter unterhalb des Teleskops: Alma, die größte Radioteleskop-Anlage der Welt. 25 der 66 Antennen stammen aus Duisburg, sie ermöglichten vor sieben Jahren das erste Bild eines Schwarzen Lochs. »Persönlich macht einen das schon stolz, an so etwas beteiligt zu sein«, sagt Fasel.

Ins Unternehmersein ist der 59-Jährige reingerutscht. Zwar kommt er aus einer Unternehmerfamilie, seine Eltern besaßen einen Kesselbau-Betrieb in Duisburg. Er habe aber immer etwas Eigenes machen wollen, erzählt Fasel. Nach der zehnten Klasse ging er von der Schule ab, absolvierte eine Schlosserlehre und holte später sein Fachabi nach. Er studierte Maschinenbau in Krefeld und hörte über einen Bekannten von einer frei werdenden Stelle bei der damaligen Krupp-Sparte. Er bewarb sich, bekam den Job und arbeitete sich vom Ingenieur bis zum Geschäftsführer hoch. »Es macht Spaß, an Visionen zu arbeiten, statt bei VW das rechte Türschloss zu überarbeiten«, sagt Fasel, der seit 2018 den Betrieb mit heute mehr als 100 Beschäftigten leitet.

Der Unternehmer ist ständig auf der Suche nach Nachwuchs, seit 2015 hat sich die Belegschaft fast verdoppelt. Vertex konkurriert um einige der begehrtesten Fachkräfte unserer Zeit: Bauingenieure, Maschinenbauer, Physiker, Elektrotechniker. Antennentechnik erfordere neben fachlicher Expertise viel Kreativität, sagt Fasel, und nicht jeder sei

»In finanzieller Hinsicht sind einige solcher Projekte ein Schwarzes Loch«

Peter Fasel trägt ein mobiles

Sauerstoffgerät, um in der Höhe einen klaren Kopf zu behalten

dafür gemacht, wochenlang auf fast 6.000 Meter Höhe zu arbeiten.

Bis zur offiziellen Eröffnung bleiben Peter Fasel noch zwei Tage, dann muss alles sitzen. Deswegen sucht er jetzt, Anfang April, erst mal Klebeband. Das Firmenlogo am Teleskop fehlt. Da hilft nur noch improvisieren. Wissenschaftler, Politiker und Geldgeber aus aller Welt werden anreisen, um das höchstgelegene Radioteleskop der Welt einzuweihen. Auftraggeber ist ein internationales Netzwerk von Forschungsinstituten um die US-amerikanische Cornell University und die Universität zu Köln. Fasel bastelt ein Plakat mit dem Logo und zeigt zwei Arbeitern, wo sie es aufhängen sollen. Auch wenn er mittlerweile Dutzende Anlagen eröffnet hat, ist Fasel bei einer wie dem neuen Fred Young Submillimeter Telescope – kurz FYST – immer noch nervös. »Das Projekt war für uns an der Grenze des Machbaren«, sagt er.

Das neue Teleskop soll sogenannte Submillimeter-Strahlung aus dem All einfangen. Sie hilft Wissenschaftlern, zu verstehen, was nach dem Urknall passiert ist und wie die ersten Sterne und Galaxien entstanden sind. Deren Licht ist mehr als 13,8 Milliarden Jahre unterwegs, bis es auf die Aluminiumspiegel in Chile trifft. 5.600 Meter über dem Meeresspiegel ist der atmosphärische Druck nur halb so hoch wie auf Meereshöhe. Die extrem trockene Luft der Atacama-Wüste sorgt für ideale astronomische Bedingungen, da hier kaum Wasserdampf die Strahlung aus dem All beeinträchtigt.

Um sie aufzufangen, muss die Spiegeloberfläche extrem glatt sein und darf nicht mal um ein Achtel Haaresbreite abweichen. Das Teleskop muss Windböen, Erdbeben und Temperaturschwankungen von mehr als 40 Grad standhalten. »Die Wissenschaftler sagen, was sie brauchen, und wir müssen es umsetzen«, sagt Fasel. Sein Team vertraut auf spezielle Kohlefasern, die sich kaum ausdehnen. Der Korpus besteht aus Spezialstahl. Für die Fertigung der Komponenten beauftragt Vertex europäische Zulieferer, am Unternehmenssitz in Duisburg werden sie entwickelt und getestet. Bei Teleskopen wie dem FYST sei es aber unmöglich, die realen Bedingungen zu simulieren. Sicher sein kann sich Fasel erst nach den ersten Messungen, die im Sommer

Foto: Robin Pfister

geplant sind. »Es braucht Mut, etwas anzubieten, von dem man selbst nicht weiß, ob es funktionieren wird«, sagt er.

Vor mehr als einem Jahr wurde das Teleskop erst im nordrhein-westfälischen Xanten aufgebaut, dann in tonnenschwere Einzelteile zerlegt und nach Südamerika verschifft. Nach sechs Wochen auf See ging es 450 Kilometer per Lkw in die Atacama-Wüste, bis Hochleistungsbagger die Kisten auf den Gipfel hievten. »Als alles heil hier oben angekommen war, ist viel Druck abgefallen«, sagt Fasel.

Im Anlagengeschäft große Gewinne einzufahren, ist schwierig. Die Aufträge seien technisch komplex, liefen über viele Jahre und seien im Voraus schwer zu kalkulieren, schreibt Vertex im Geschäftsbericht. Verluste bei Großaufträgen sind einkalkuliert. Im Geschäftsjahr 2022/23 machte Vertex ein Minus von 2,6 Millionen Euro. Im Folgejahr gab es ein Plus von knapp 2,4 Millionen Euro, ein ähnliches Ergebnis erwartet die

Firma für 2024/25. »In finanzieller Hinsicht sind einige solcher Projekte ein Schwarzes Loch«, sagt Fasel. Genaue Zahlen zum FYST nennt er nicht. Verkauft hat Vertex das Teleskop für zwölf Millionen Euro. Doch während der Entwicklungszeit breitete sich die Covidpandemie aus, Russland griff die Ukraine an, die Energie- und Stahlpreise explodierten. Die Kosten dürften für Vertex also um einiges höher liegen. Warum nimmt ein Unternehmen einen solchen Auftrag überhaupt an?

»Wir haben damit einen riesigen technologischen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz«, sagt Fasel. Projekte wie das FYST seien eine Chance, die man nur selten bekomme. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Universitäten sei die Firma direkt an der Forschung beteiligt. Das könne man auch für zukünftige Projekte nutzen. »Satelliten und Kommunikationsantennen werden immer genauer, das unterschätzen viele«,

sagt Fasel. Das Projekt ist zudem prestigeträchtig. »Wir bedienen eine absolute Nische, da müssen wir uns eine Stellung am Markt erarbeiten«, sagt der Unternehmer. Für neue Aufträge sorgen unter anderem die international steigenden Verteidigungsausgaben. Moderne Streitkräfte sind auf Satellitenverbindungen, Radar- und Aufklärungssysteme angewiesen – und auch dafür baut Vertex hochpräzise Antennen- und Bodensysteme. Die Duisburger haben außerdem den Zuschlag für die neue ArtemisMission der Nasa bekommen: Sie sollen fünf Satellitenantennen bauen, die vielleicht schon kommendes Jahr zwischen Mond und Erde kommunizieren. »Das neue Rennen um den Mond hat niemand kommen sehen, und plötzlich haben wir das entscheidende Knowhow«, sagt Fasel. Wer den Mond kontrolliere, kontrolliere den Weltraum. Und wenn alles nach Plan läuft, kontrolliert Vertex bald die Kommunikation zum Mond.

Das führendeStartup Event WO EUROPAS ZUKUNFTBEGINNT

Ein Paar aus Erfurt entwickelt neuartige Otoplastiken für Hörgeräte. Das Geheimnis: eine Formel, mit der sich Keramik auf den Mikrometer genau schrumpfen lässt

VON CAROLYN BRAUN

Wie viel positive Energie und gute Ideen entstehen können, wenn man Welten vereint, die nicht zusammenzupassen scheinen, zeigt die Geschichte von Flora Mirzoyan und Roman Golovkov. Er, 42, ist Zahntechnikermeister und war Produktionsleiter bei einem großen Otoplastikhersteller; sie, 40, ist studierte Kommunikationswissenschaftlerin und PR­Expertin. Die beiden sind seit 16 Jahren verheiratet, dreifache Eltern und »ein erprobtes Team«, wie Mirzoyan sagt. Und dann ist da ihr Unternehmen, das sie vor fünf Jahren in Erfurt gegründet haben, weil Golovkov zwei Bereiche kombinierte, die auf den ersten Blick kaum etwas miteinander zu tun haben: Zahntechnik und Hörakustik.

Aus der Dentalbranche kannte Golovkov Keramikwerkstoffe, wie sie für Zahnkronen und Implantate verwendet werden.

Seine Idee: daraus Otoplastiken zu fertigen – also die kleinen Ohrpassstücke, die ein Hörgerät mit dem Ohr verbinden und im Gehörgang perfekt sitzen müssen. Die große Masse davon wird aus Kunststoff hergestellt, wogegen manche Menschen allergisch sind. Keramik könnte dabei Abhilfe schaffen, überlegte sich der Zahntechnikmeister. Das Material bietet noch weitere Vorteile: Es ist langlebig, verfärbt sich nicht und kann mit nur 0,2 Millimeter Dicke achtmal dünner als Kunststoff gefertigt werden. Also könnte es sich auch für Otoplastiken in engen Gehörgängen eignen, dachte Golovkov.

Bei seinem damaligen Arbeitgeber fand er mit seiner Idee kein Gehör. Deswegen traf das Paar in der Coronapandemie die riskante Entscheidung, es allein zu probieren. Beide kündigten ihre Jobs.

Sie gründeten Migohead – Mi für Mirzoyan, Go für Golovkov. Unterstützt durch eine Thüringer Gründerprämie, brachten sie innerhalb von neun Monaten die ersten Keramik­Otoplastiken auf den

mal!

HörIn diesem unauffälligen rosafarbenen Teil aus Keramik steckt ein Hörgerät

Markt. Dafür mussten sie allerdings eine gewaltige technische Hürde bewältigen: Keramik schrumpft beim Brennen, dem sogenannten Sintern, um rund 20 Prozent. Bei Teetassen oder Blumentöpfen macht das nicht viel aus, für mikrometergenaue Hörsysteme ist es ein Problem. Während die äußere Form jeder Otoplastik individuell ist wie ein Fingerabdruck, müssen die inneren Maße exakt zu den jeweiligen Hörgeräten passen. Golovkov gelang es, genau zu berechnen, wie eine Otoplastik vor dem Sintern modelliert sein muss, damit sie danach exakt passt. Dieser »Schrumpfungsalgorithmus« sei die entscheidende Erfindung, sagt er. Inzwischen hat das Ehepaar das Herstellungsverfahren zum Patent angemeldet.

Corona habe sich für Migohead als Glücksfall herausgestellt, glaubt das Gründerpaar: Weil in der Pandemie vielerorts die Produktion stillstand, seien sie oft auf offene Ohren gestoßen. So gelang es ihnen, Lieferanten zu finden, die die notwendigen Werk­ und Klebstoffe zertifizierten und bereitstellten. Daraus baut das Paar seither mit aktuell zwei Angestellten Otoplastiken, die Hörgeräteakustiker bei ihnen bestellen. Der Kundenstamm ist nach Angaben von Golovkov dreistellig, 17.000 Otoplastiken haben sie schon ausgeliefert. Migohead gilt inzwischen bundesweit als Anlaufstelle für knifflige Fälle.

Die beiden Unternehmer, die voneinander respektvoll als »Frau Mirzoyan« und »Herr Golovkov« sprechen, haben inzwischen mehrere Innovations­ und Gründerpreise gewonnen und sind bislang nur durch Eigenkapital und Fördermittel finanziert. Derzeit suchen sie strategische Investoren und langfristige Kooperationspartner, mit denen sie ihre Produkte weiterentwickeln können. Denn auch wenn ihre Produkte klein sind, wollen Mirzoyan und Golovkov groß denken.

Foto: Migohead

Gence Polat aus Köln ist Gründer, Apotheker und Digitalunternehmer in Personalunion

Am Anfang glaubte fast keiner an ihn

Große Einzelhändler machen Apotheken Konkurrenz. Der Apotheker Gence Polat will sich damit nicht abfinden. Und verwandelt sich zum Gründer und Digitalunternehmer

VON LARS-THORBEN NIGGEHOFF

Sein Gegenspieler befindet sich gleich auf der anderen Straßenseite. Gence Polat muss nur aus seinem Schaufenster über die viel befahrene Kalker Hauptstraße in Köln blicken, dann sieht er eine Filiale des Drogerie-Riesen Rossmann. Lange konnte ihm das herzlich egal sein, schließlich ist Polat Apotheker, mit Drogeriemärkten hat er nichts zu tun. Aber das ändert sich gerade. Und es sorgt dafür, dass der Apotheker Gence Polat sich zu einem Unternehmer verwandelt – und zu einem Digitalisierer.

Immer mehr Einzelhändler, die großen Drogerieketten vorneweg, wollen in den Medikamenten-Versandhandel einsteigen. Im Dezember 2025 machte dm den Anfang, Rossmann und Lidl wollen Berichten zufolge bald nachziehen. Für die deutschen Apotheken bedeutet das weitere Konkurrenz, nachdem sie sich schon seit Jahren mit OnlineVersendern wie Doc Morris oder Shop Apotheke herumschlagen müssen.

Der neue Konkurrenzkampf beginnt ausgerechnet in einer Zeit, in der immer mehr Apotheken verschwinden. Die Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände (ABDA) warnt vor einem Apothekensterben. Zum Jahresende 2025 gab es nur noch gut 16.600 Apotheken in Deutschland – fast 20 Prozent weniger als 2013.

Wer verstehen will, wie aus dem Apotheker Polat ein Digitalunternehmer wird, muss den Blick zuerst auf sein Kerngeschäft richten. »Die finanzielle Situation für Apo-

theken ist hart, sie wirtschaftlich zu betreiben, wird immer schwieriger«, sagt Gence Polat, 44, während er durch seine Apotheke führt. Vorne der kleine Verkaufsraum mit Platz für drei Mitarbeiter, die parallel Kunden betreuen können. Hinten der große Kommissionier-Apparat, der die Einlagerung und Ausgabe der Medikamente übernimmt. Er hat ihn vor zehn Jahren angeschafft, da konnte er sich das noch leisten. Mittlerweile seien die Kosten für Miete, Strom und Löhne derart gestiegen, dass er an solche Investitionen nicht mehr denken könne. Denn die Einnahmen seien in den vergangenen 13 Jahren fast gleich geblieben.

Der Grund: Seit 22 Jahren gibt es einen festen Betrag, den Apotheker auf den Preis von rezeptpflichtigen Medikamenten aufschlagen dürfen. Er liegt bei 8,35 Euro plus drei Prozent vom Einkaufspreis. Im Juli soll er nun auf knapp 9 Euro erhöht werden. Wenn Apotheker ihre Marge hochschrauben wollen, können sie das nur über die nicht rezeptpflichtigen Medikamente, weil sie bei ihnen den Verkaufspreis und damit auch ihren Ertrag selbst steuern können. Wenigstens in der Theorie. In der Praxis stehen sie dabei im Wettbewerb mit anderen Apotheken. Eine harte Konkurrenz, zu der nun auch dm und Co. hinzustoßen.

Der Mann, der bei dm den Vorstoß auf den Medizinmarkt leitet, heißt Sebastian Bayer. Der 47-Jährige ist der Chef der dmTochter dm-med und will das Angebot von

dm explizit nicht als Konkurrenzangebot zu den Apotheken verstanden wissen. »Wir bieten 2.500 frei verkäufliche Medikamente an – ein Bruchteil dessen, was Apotheken im Sortiment haben«, sagt er. Gleichzeitig überlasse man diesen den Markt der rezeptpflichtigen Medikamente. »Das sind 85 Prozent des Gesamtmarktes.« Für die Apotheken sei das der wesentlich rentablere Markt, so sieht er es wenigstens.

Es ist eine Besonderheit des deutschen Arzneimittelmarktes, dass Versandapotheken hierzulande zwar werben und liefern dürfen, aber offiziell im Ausland sitzen müssen. Bei dm-med ist es Tschechien, Doc Morris sitzt in der Schweiz, die ShopApotheken-Mutter Redcare Pharmacy in den Niederlanden. So hebeln die Gesetze des EU-Binnenmarkts das strenge deutsche Apothekenrecht aus, das es Kapitalgesellschaften und ausländischen Konzernen verbietet, Filialnetze in Deutschland aufzubauen. »Wenn wir es mit dem Binnenmarkt in Europa ernst meinen, sollte dieser perspektivisch für alle Branchen gelten«, sagt Sebastian Bayer. In anderen europäischen Ländern böten Drogerien rezeptfreie Medikamente sogar im stationären Handel an. »In diesen Ländern haben die Menschen keinen schlechteren Gesundheitszustand.«

Bayer sieht seinen Vormarsch als Dienst am Kunden. »Die deutsche Regulatorik hat bei Medikamenten ein ineffizientes und teures System geschaffen«, sagt er. Durch künst-

lich hohe Preise, unter denen am Ende der Verbraucher leide. Das solle sich nun ändern. »Wir füllen eine Lücke, gerade auch für Menschen, die in Regionen leben, in denen es keine Apotheke mehr gibt.«

Gence Polat glaubt hingegen, dass Apotheken eine essenzielle Aufgabe in der öffentlichen Gesundheitsversorgung erfüllen. Weil sie nicht nur Medikamente verkaufen, sondern auch beraten. Und er will allen Menschen diese Beratung ermöglichen. »Wir haben Mitarbeiter mit vielen verschiedenen Sprachkenntnissen, ich spreche Türkisch, eine Kollegin Russisch, eine andere Arabisch«, sagt Polat.

Der Stadtteil Köln-Kalk, in dem seine Apotheke liegt, ist für seine multikulturelle Bevölkerung bekannt. Hier leben 25.000 Menschen, mehr als die Hälfte hat einen Migrationshintergrund, viele haben nur begrenzte Deutschkenntnisse. »Wenn schon Deutsche ohne ein Sprachproblem oft Schwierigkeiten haben, Rezepte oder Anweisungen von Ärzten zu verstehen, können Sie sich vorstellen, wie schwierig das für viele dieser Menschen ist«, sagt Polat. Er hat das selbst erlebt. Als kleiner Junge in der Kölner Südstadt begleitete er seine Familienmitglieder oft in die Apotheke, um zu übersetzen. Das entfachte sein Interesse am Beruf und bewirkte, dass er sich 2014 in Kalk niederließ. »Wir Apotheker sind ausgebildete pharmazeutische Fachkräfte, das ist nichts, was man mal nebenbei macht«, sagt er. Mit dieser Kritik kann dm-med-Chef Bayer wenig anfangen. »Wir haben einen Kundenservice, der tagtäglich erreichbar ist, mit Pharmazeuten, die die Fragen beant-

worten«, wiegelt er ab. Wie viele Mitarbeiter es sind und wie viele Anfragen sie monatlich beantworten, dazu macht er keine Angaben. Thomas Preis beruhigt das nicht. Es sei eine Gefahr für die Versorgung der Bürger, wenn die Apotheken vor Ort verschwinden, meint der Präsident des Apothekerverbandes. »Die Akutversorgung mit bestimmten Medika menten ist alternativlos und kann nur von den Apotheken gewährleistet werden«, sagt er. Jeder zweite Deutsche brauche mindestens einmal im Jahr ein Antibiotikum, das bekomme er nur in der Apotheke – genau wie andere Arzneimittel. Preis sieht den Staat in der Pflicht, die Rahmenbedingungen so zu reformieren, dass es sich für Apotheker wieder lohnt, ihre Aufgabe zu erfüllen.

Das wünscht sich auch Gence Polat. Trotzdem sagt er: »Wir dürfen nicht nur meckern, wir müssen unseren Patienten Angebote machen, die zeitgemäß sind.« Schließlich soll das ganze Gesundheitssystem mithilfe von E-Rezept und elektronischer Patientenakte digitaler werden. Auch Polat hat sich was mit E überlegt: E-Boten. So heißt das Start-up, das er gemeinsam mit seinem Bruder Caner Polat gegründet hat, einem Betriebswirt.

E-Boten liefert Medikamente aus – nicht nur für einzelne Apotheken, sondern für mehrere. Das ist günstiger, als wenn jede Apotheke das selbst organisiert. Das Start-up setzt auf eine digitale Tourenplanung. Apotheken, die mitmachen wollen, können sich von der Firma quasi die gesamte Logistik als Rundum-sorglos-Paket abnehmen lassen.

Die Polats schufen das Angebot 2020 während der Coronapandemie, als sich die

10.000 Lieferungen wickelt Polat für seine und andere Apotheken pro Monat ab

vom Virus besonders gefährdeten Menschen nicht mehr in die Apotheken trauten. »Es fehlte ein Anbieter, der genau weiß, was Apotheken brauchen, der wollten wir sein«, sagt Gence Polat. 2022 gründeten die Polats dann ihr Start-up. Sie hätten kein großes Budget gehabt, nur fünf Apotheken hätten an sie geglaubt. Gegeben habe es »nur unsere Leidenschaft und uns als Gründerfamilie, die bereit war, alles zu geben«, sagt er.

Mittlerweile haben sie ihr Angebot auf neun Städte ausgeweitet, man leiste monatlich knapp 10.000 Lieferungen. Und wann immer sich genug interessierte Apotheker vor Ort zusammenfinden, lohnt sich die Expansion. In Kalk hat Polat das Angebot zudem mit einer hauseigenen App kombiniert, in der Kunden ihr E-Rezept einlösen und ihr Medikament bestellen können. »Das kann schon am selben Tag geliefert werden«, sagt er: »So stehen wir den Online-Apotheken in nichts nach.« Es gebe reichlich Apotheken, die ähnliche Ideen entwickelt hätten, sagt er. Viele Menschen haben das aber offenbar noch nicht mitbekommen. »Wir kommunizieren nicht ausreichend, was wir können.«

Polat ist da anders. E-Boten hat auf Instagram mehr als 2.000 Follower, er selbst ist auf LinkedIn bestens vernetzt, – als »Apotheker, Gründer und Gesundheitsunternehmer«, wie er sich dort nennt. Kürzlich postete er einen Satz der kanadischen EishockeyLegende Wayne Gretzky: »You miss 100 % of the shots you don’t take« – du verfehlst alle Schüsse, die du nicht abfeuerst. Das bedeute Unternehmertum für ihn: »Mut zum Risiko, den ersten Schritt zu wagen, auch wenn die Sicht aufs Tor nicht perfekt ist.«

Für alle,die Verantwortung tragen.

Dasbrand eins Führungsabo

4Online-Sessions zumThema Führung (z.B.„Wieverhandle ichals Führungskrafterfolgreich“ oder „Wie löse ichKonflikte?“) + 10 xbrand eins Magazin (print +digital)

Jetzt das Führungsabo abschließen unter: b1.de/fuehrungsabo

Als Busfahrerin musste sich Nele Tekath, 25, anfangs oft Sprüche anhören

Jetzt übernimmt sie

Mit einer Kutsche fing 1896 alles an. Heute haben die Tekaths 43 Taxis und 44 Busse

Fotos: Jakob Schnetz für ZEIT für Unternehmer

Wie hält man ein 130 Jahre altes Taxiunternehmen am Laufen, wenn die Spritpreise explodieren, die Stadt ihr Nachtleben verliert und Konkurrenten die Preise drücken?

Nele Tekath aus Wesel versucht es – und entkräftet nebenbei einige Klischees

VON SARAH NEU

Wenn Nele Tekath aus ihrem Küchenfenster blickt, schaut sie auf ein Meer aus aneinandergereihten Taxis und Bussen. Die 25­jährige Geschäftsführerin lebt dort, wo sie arbeitet. Ihr Freund Steffen und sie teilen sich eine Wohnung auf dem Firmengelände des Weseler Taxiunternehmens Tekath. Das 130 Jahre alte Unternehmen ist aus ihrem Leben und aus ihrer Familie nicht wegzudenken. Und wenn US ­Präsident Donald Trump dem Iran mit Angriffen droht oder der Iran die Straße von Hormus abriegelt, dann wirkt sich das fast unmittelbar darauf aus, wie sehr sich dieses Unternehmen für die Tekaths noch lohnt. Doch nicht nur die Spritpreise verändern das Geschäft. Das merkt man, wenn man Nele Tekath einen Tag lang begleitet: an ihren Schreibtisch, in einen ihrer Busse.

Wie jeden Morgen läuft Nele Tekath um 6.30 Uhr über den Hof und schließt die Tür des Bürogebäudes auf. Dort steht ein Schreibtisch mit zwei Telefonen, der sogenannte Funktisch. An der Wand baumeln an kleinen Haken Dutzende Autoschlüssel, jeder mit einem bunten Anhänger und einer Nummer. Die Zentrale von Taxi Tekath: Hier stand Nele Tekath schon in der Babyschale auf dem Funktisch. Mit 14 Jahren schob sie selbst Dienst am Hörer, so gut wie jedes Wochenende. Inzwischen leitet sie aus dem Büro zwei Räume weiter den Familienbetrieb gemeinsam mit ihren zwei älteren Brüdern Lukas und Felix Tekath.

Die Geschwister sind die fünfte Generation, 1896 hat Ururgroßvater Ferdinand Tekath das Unternehmen gegründet, damals noch mit Kutsche und Pferd. Zum Jahreswechsel haben sie und ihre Brüder den Familienbetrieb übernommen. Lukas kümmert sich um den Taxibetrieb und die

WSeit die Spritpreise mit dem Beginn des Irankriegs in die Höhe geschossen sind, hat sich die Marge des Unternehmens um zehn Prozent verkleinert. Für die 7.000 Liter Diesel, die sie pro Woche tanken, zahlen die Tekaths ein Drittel mehr als vor dem Krieg. Am Monatsende macht das einen Unterschied von mehr als 13.000 Euro. Als Unternehmerin schlafe sie da »schon ziemlich schlecht«, sagt Nele Tekath.

Einfach woanders oder zu einer anderen Uhrzeit tanken können die Tekaths nicht, weil sie den Diesel zum Festpreis über ihre eigene Tankstelle beziehen. Auch die Taxiund Busrouten lassen sich nicht weiter optimieren. Man nehme ohnehin schon immer die effizientesten Strecken, sagt sie. Aktuell hilft vor allem das Finanzpolster, das sie seit der Coronapandemie vorhalten. Und dann bleibt noch ein Hebel: die Busse. Anders als bei den Taxis bestimmen die Tekaths die Preise dafür selbst. Bis zu 35 Prozent mussten sie im April und Mai auf die Fahrten aufschlagen.

Buchhaltung, Felix um die Werkstatt. Nele Tekath ist für die Schul­ und Reisebusse verantwortlich und für das Apartmotel, das seit 2008 zum Unternehmen gehört. Zusammen managt das Trio 43 Taxis und 44 Busse und trägt die Verantwortung für die 141 Männer und Frauen, die für sie arbeiten. Manche gehören schon seit 30 Jahren zum Unternehmen – da war Nele Tekath noch nicht einmal geboren. Wenn sie über diese Verantwortung nachdenke, bleibe ihr »schon manchmal die Luft weg«, sagt sie. Gerade in Zeiten wie diesen, wo der Druck immer weiter zunimmt.

An diesem Morgen widmet sich Nele Tekath zusammen mit ihrer Auszubildenden Lena erst mal der Busplanung für die kommenden zwei Wochen. Welcher Fahrer fährt welchen Bus? Wann? Und wohin? Die beiden starren auf diverse Excel­Tabellen und sagen Sätze, die kein Außenstehender versteht: »Für die JKS sieben brauchen wir die acht. Wer fährt die 48? Die EKS neun wird dann mit dem 54 gefahren.« Es ist wie eine Gleichung mit vielen Unbekannten, aber Nele Tekath behält den Überblick. Sie weiß genau, welche der 25 Busfahrerinnen und Busfahrer des Unternehmens welche Routen gerne fahren, wer nur nachmittags da ist und auf welcher Strecke sie gerade wegen einer Baustelle fünf Minuten mehr einplanen müssen.

»Ich konnte mich nie ernsthaft woanders hindenken«

Nele Tekath

Die 25-Jährige leitet den Betrieb mit ihren Brüdern Felix Tekath (links) und Lukas Tekath in fünfter Generation

Gegen zehn Uhr schaut Vater Ralf vorbei. Er ist 60 Jahre alt, und zusammen mit seiner Frau wohnt auch er auf dem Firmengelände. Dass er das Unternehmen erst 2025 an seine Kinder übergeben hat, merkt man ihm nicht an: kein »Wie läuft es mit dem und dem?« oder »Hast du an das und das gedacht?«. Stattdessen trägt er eine Tüte Brötchen unter dem Arm. »Die essen doch sonst den ganzen Tag nichts«, sagt er. Dann ist er auch schon wieder weg.

Nele Tekath sagt, ihre Eltern hätten nie von ihr und ihren Brüdern verlangt, in den Betrieb einzusteigen. Als Kind und Teenager habe sie Tierärztin werden wollen, eine Zeit lang auch Kassiererin. Gleichzeitig habe sie sich immer schon dem Unternehmen zugehörig gefühlt, sie sei ja mit dem Betrieb aufgewachsen. »Ich konnte mich nie ernsthaft woanders hindenken«, sagt sie. In der Abizeitung stand für sie als Lebensmotto: »Taxi Tekath, schönen guten Tag« – der Satz, mit dem Anrufer in der Zentrale begrüßt werden. 2019 fing sie als Auszubildende zur Tourismuskauffrau bei den Eltern an und setzt seit ihrem Abschluss ein berufsbegleitendes Studium an der Hochschule in Wesel drauf. Jetzt steht sie kurz vor ihrem Abschluss.

kommt nicht bis zu uns in die Kleinstadt«, sagt Nele Tekath. Doch seit ein paar Monaten sehen sie immer öfter Autos mit dem Schriftzug des US ­Unternehmens. Und die drängen mit günstigeren Preisen auf den Markt. Wer unter der Woche vom Weseler Hauptbahnhof bis zur Rheinpromenade fährt, zahlt im Uber für die rund sechs Minuten 12 Euro, im Taxi mehr als 15 Euro. Noch deutlicher wird der Unterschied auf längeren Strecken: Vom Weseler Hauptbahnhof bis zum Düsseldorfer Flughafen kostet die Fahrt mit dem Uber 90 Euro, mit dem Taxi sind es 190 Euro – mehr als das Doppelte.

Nur können die Tekaths daran nichts ändern. Während Uber die Preise selbst festlegt, zählen Taxis zum öffentlichen Nahverkehr und sind an die Vorgaben der jeweiligen Gemeinde gebunden. In Wesel und Umgebung bedeutet das: Die Tekaths müssen stets 5,50 Euro Grundgebühr berechnen und pro Kilometer 3,20 Euro. Zwischen 23 und 6 Uhr und an Sonn­ und Feiertagen sind es noch einmal 30 Cent mehr.

20.000

Taxifirmen gibt es in Deutschland schätzungsweise. Die meisten besitzen nur ein Fahrzeug

Geht man mit Nele Tekath über den Hof ihres Fuhrunternehmens, wird man fast zwangsläufig an bessere Zeiten erinnert. Zwischen dem Bürogebäude und der Straße steht die Skulptur eines Esels, er ist einen Meter groß und bunt bemalt. Der Esel ist das Symboltier von Wesel, wo man immer wieder solche Figuren entdeckt. Auf Tekaths Esel ist ein Taxi aufgemalt, das feiernde Menschen nachts nach Hause bringt. »Früher gab es in der Weseler Innenstadt 50 Kneipen, und die Leute haben viel gefeiert«, erzählt Nele Tekath. »Jetzt sind nur noch fünf Kneipen relevant für uns.« Die Nächte sind still und Fahrten für Feiernde selten geworden. »Die Nachtschicht ist für das Unternehmen inzwischen ein Verlustgeschäft«, sagt Tekath. Zum einen sei man als Taxiunternehmen allerdings per Gesetz dazu verpflichtet, auch nachts zu fahren –zum anderen wolle sie den Service ihren Kunden weiterhin bieten.

Und dann ist da ja auch noch die Sache mit Uber. »Lange Zeit dachten wir, Uber

»Hätten wir die Schul­, Reise­ und Krankenfahrten nicht und wären nur auf das Taxigeschäft angewiesen, hätten wir wirklich große Sorgen«, sagt Nele Tekath. Noch schlage sich die Konkurrenz zwar nicht in den Zahlen nieder. Doch das ist für sie nur eine Frage der Zeit. Also versuchen die Geschwister, auf anderen Wegen mit Uber mitzuhalten. Gerade führen sie einen WhatsApp­Service ein, bei dem ihre Kunden auf einen Link klicken können und dann sehen, wo sich das Taxi gerade befindet und wie lange es noch braucht. Dieses Extra kostet das Unternehmen 35 Cent je Taxibestellung. Auf den ersten Blick nicht viel – aber trotzdem sind es beispielsweise mehr Kosten, als anfallen, wenn ein Kunde in der Zentrale der Tekaths anruft.

13 Uhr, für Nele Tekath steht die erste Busfahrt des Tages an. Es geht zur Gesamtschule im benachbartem Hamminkeln. Weil in dem 7.000 ­Einwohner­ Ortsteil der gleichnamigen Stadt nur wenige Linienbusse fahren, beauftragt die Gemeinde die Tekaths mit dem Schulverkehr. Mit fünf Bussen stehen sie pünktlich zu Schulschluss um halb zwei vor dem Gebäude. Nele Foto: Jakob Schnetz für ZEIT für Unternehmer

Tekath fährt an diesem Tag den zwölf Meter langen 48-Sitzer. Während die Schülerinnen und Schüler sich auf die Plätze fallen lassen, witzelt sie auf dem Bürgersteig mit den anderen vier Fahrern.

Sie ist mit Abstand die Jüngste in der Runde. Und wie so oft die einzige Frau. Als sie mit 22 Jahren anfing, die Busse zu lenken, habe sie sich viele Kommentare anhören müssen, erzählt sie. Zwar nie von ihren Kollegen, dafür aber von den Fahrgästen. »Für eine Frau bist du echt gut gefahren«, hätten die gesagt, oder: »Ich hätte gar nicht gedacht, dass du das kannst«. »Das hat genervt, aber ich habe die Leute dann einfach vom Gegenteil überzeugt, indem sie gesehen haben, dass ich fahren kann«, sagt Tekath. Heute sage niemand mehr so was.

Zwei Stunden später lenkt Nele Tekath ihren Bus zur benachbarten Förderschule.

Dort lehnt sie sich mit breitem Grinsen an die Bustür und begrüßt jedes Kind mit Namen. Ein junges Mädchen läuft mit offenen Armen auf sie zu: »Nele, Nele, ich muss dir unbedingt erzählen, was heute passiert ist!« Tekath weiß, was in der Woche bei den Kindern los war, wer mit wem befreundet ist – und wer nicht mehr. Für die Kinder hier ist sie mehr als die Busfahrerin.

Während sie den Bus durch die engen Landstraßen des Umlands manövriert und ein Kind nach dem anderen zu Hause ablädt, schwärmt sie von der Gegend. Die Stadt habe alles, was man sich nur wünschen könne: Flüsse, einen See, tolle Radwege, eine Promenade und eine Fußgängerzone, die ihren Namen – zumindest tagsüber –tatsächlich noch verdient. Träumt sie nicht trotzdem wie andere 25-Jährige von Work and Travel in Australien, dem Job in Berlin

oder dem Auslandssemester in Spanien? Die Antwort ist ein entschlossenes Kopfschütteln. Nein. Ihr Platz ist in Wesel. 16.30 Uhr, zurück auf dem Hof. Jetzt ist kurz Zeit für liegen gebliebene Busanfragen, Apartmotelbuchungen und Mails. Eine halbe Stunde später macht Nele Tekath den Rechner aus. Normalerweise würde sie länger bleiben, mit ihren Brüdern Managementthemen besprechen, die meist in ein gemeinsames Abendessen übergehen. Heute nimmt sie sich aber bewusst Zeit für sich. Vergangenes Jahr hat sie Yoga entdeckt. Eine Stunde, jeden Donnerstag. Das helfe ihr, mal den Kopf abzuschalten und runterzukommen, sagt sie. So könne sie einmal für 60 Minuten weder an Weltpolitik noch an Spritpreise denken. Und auch nicht an die Uni, für die sie später noch lernen will.

We n n Sie m a l g a nz v ie l Pla t z f ür Ih r e I d e e n b r au c h e n .

EntdeckenSie diepassenden Locations fürIhreVeranstaltungen.

Olaf Klinger

Senior Media Consultant Industrie, Mobilität & Logistik

+49 160-3686302

olaf klinger@zeit de

talent.zeit.de/ ansprechpartner/

Jetzt Ansprechperson für Ihre Branchefinden!

Jetztonlineinformieren:

ANZEIGE

Wie Sie jetzt weitermachen könnten

TUN

In dieser Ausgabe zeigen wir Ihnen drei Wege, wie man der aktuellen Krise begegnen kann. Nummer eins: Netzwerke aufbauen, um schneller und innovativer zu werden. Warum das hilft, weiß Tina Dreimann, die Geldgeber und Gründer zusammenbringt (S. 12). Nummer zwei: sich neue Absatzmärkte suchen, so wie Anna Sembach. Sie hat lange Automobilhersteller beliefert und setzt jetzt immer mehr auf Medizintechnik (S. 6). Nummer drei: die Beziehungen zu Lieferanten stärken. Das hat dem Kosmetikhersteller Straub geholfen, seine Rohstoffe zu sichern (S. 10).

LASSEN

Den Größeren das Feld zu räumen, war noch nie die richtige Strategie. Deswegen hat der Apotheker Gence Polat ein Start­up gegründet, um den Versandapotheken und Drogerieketten, die nach seinen Kunden schielen, etwas entgegenzusetzen (S. 58). Und noch etwas hilft bei der Digitalisierung: Bremsen Sie Ihre Mitarbeiter nicht aus, wenn sie KI nutzen wollen – sondern helfen Sie ihnen dabei. So wie das Pharmaunternehmen Dr. Wolff. Weil dessen Leute ein Sprachmodell nutzen, können sie es sich sparen, Zehntausende Internetbewertungen selbst zu analysieren (S.

Und weil wir gerade schon beim Thema künstliche Intelligenz sind: Der Arzt Søren Gersting und der Unternehmer Markus Baumanns wollen mithilfe von KI Medikamente gegen seltene Kinderkrankheiten entwickeln und übertragen dabei viele Aufgaben an digitale Team­Mitglieder. Ihr Head of AI wird bald als Avatar in Meetings sitzen, um dort auf Zuruf Annahmen zu überprüfen und mathematische Modelle zu entwerfen (S. 18). Vielleicht wäre ein digitaler Doppelgänger auch für Sie eine Option. Schließlich ist ja jetzt Sommer. Wer will da schon im Büro sitzen.

IMPRESSUM

Herausgeber: Dr. Uwe Jean Heuser Chefredakteur: Jens Tönnesmann Redaktion: Nele Justus Autoren: Carolyn Braun, Martin B. Gehlen, Carolin Jackermeier, Kristina Läsker, Jakob von Lindern, Sarah Neu, Lars­Thorben Niggehoff, Navina Reus, Katja Scherer, Catalina Schröder, Jan Schulte, Jens Többen, Jeanne Wellnitz

Gestaltung: Haika Hinze (verantwortlich), Christoph Lehner Bildredaktion: Amélie Schneider (verantwortlich), Navina Reus Redaktionsassistenz: Andrea Capita, Katrin Ullmann Chef vom Dienst: Dorothée Stöbener (verantwortlich), Isabelle Buckow, Imke Kromer, Mark Spörrle Textchef: Johannes Gernert (verantwortlich), Anant Agarwala, Anita Blasberg, Dr. Christof Siemes Infografik: Pia Bublies (frei) Korrektorat: Thomas Worthmann (verantwortlich), Oliver Voß (stv.)

Dokumentation: Mirjam Zimmer (verantwortlich) CPO Magazines & New Business: Sandra Kreft Director Magazines: Malte Winter Vertrieb: Sarah Reinbacher Marketing: Elke Deleker Unternehmenskommunikation und Veranstaltungen: Silvie Rundel Herstellung: Torsten Bastian (Ltg.), Oliver Nagel (stv.) Anzeigen: ZEIT Advise, www.advise.zeit.de Anzeigenpreise: Es gilt die ZEIT­für­Unternehmer­Anzeigenpreisliste Nr. 4 vom 1. Januar 2026 Druck: Vogel Druck und Medienservice GmbH, Höchberg Anschrift Verlag und Redaktion: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Buceriusstraße, Eingang Speersort 1, 20095 Hamburg; Tel.: 040/32 80­0, Fax: 040/32 71 11; E­Mail: DieZeit@zeit.de Kontaktadresse nach EU­Produktsicherheitsverordnung: produktsicherheit@zeit.de

Illustration: Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

TOWA RDS Z ER O

Re cyclingpapier vo nSte inbeis wi rd au s 1 00 Prozent Altpapie rh erge stellt .D as spar t nach we is lich 79 Prozen tWasse rs ow ie 73 Proze nt Energie,verringe rt Emissi one nu nd sc hont we rt vo lle Wä lder.Torwards Ze ro steht für mehr als da sZ iel der Netto-Null-Pro du kt ion bis 20 40.E si st unser Ve rs prechen, auf das Si e si ch ve rlasse nkönnen.

ANDERE HABEN VISI ONEN . WIR HABEN EINEN PL AN .