ZEIT für Unternehmer 1/26

TECHNOLOGIE

Der Energiebedarf der Wirtschaft wächst. Lässt er sich mit Kernfusion decken?

Ein Gründer arbeitet daran

So wollen sie Deutschland gestalten

Unternehmer klagen gern über Bürokratie und Kosten. Aber was tun sie für mehr Wachstum?

Das haben wir die Bauunternehmer Goldbeck und viele andere Chefinnen und Chefs gefragt

Über diese Ausgabe

Alle wissen es: Die Bundesrepublik braucht einen Innovationsschub.

Deshalb zieht sich unsere Initiative »Deutschland gestalten« durch dieses Heft. Egal ob wir mit einer Bauunternehmerfamilie über ihre Pläne für standardisiertes Bauen sprechen oder einen Entwickler von Fusionsenergie befragen, immer geht es auch um die Zukunft des Landes. Doch Zukunft kann auch Trennung heißen, etwa wenn man seine Firma verkauft. Oder bei den Insolvenzen, die es gerade gibt – und die nicht das Ende bedeuten müssen.

Kennen Sie schon unseren Newsletter?

Abonnieren Sie ihn hier:

Ihr Team von ZEIT für Unternehmer

www.zeitfuerunternehmer.de

TITELTHEMA

DEUTSCHLAND GESTALTEN

Wir haben uns im Mittelstand umgehört: Was Unternehmer tun, um Wirtschaft und Gesellschaft voranzubringen – und was sie von der Politik dafür bräuchten 6

Die Goldbecks haben einen der größten Baukonzerne Deutschlands hochgezogen. Im Interview sprechen der Gründer Ortwin Goldbeck und seine Söhne über Verantwortung, das Sondervermögen und unsinnige Bürokratie 10

DIE ERFINDUNG MEINES LEBENS

Eine zweite Haut, unter der Brandwunden narbenfrei verheilen können 18

SCHWERPUNKT DIGITALISIERUNG

Ein Cybersicherheits-Start-up triezt seine Kunden 20

Welche Firmen Cyberangriffe melden müssen 22

Hans Thomann setzt Milliarden mit seinem Online-Musikhandel um und bietet selbst Amazon die Stirn. Doch jetzt investiert er mitten in der Provinz in den stationären Handel 24

NACHFOLGE

Vanessa Weber hat ihre Familienfirma verkauft. Wie schmerzhaft ist eine solche Trennung? 28

Hunderttausende wollen ihre Firma loswerden 33

FOTOSTORY

Zu Besuch bei dem einzigen Unternehmen, das Fahrradhelme noch in Deutschland produziert 34

Die neuen Inhaber im Interview 38

FLOTTENMANAGEMENT

Was das Aus vom Verbrenner-Aus für Firmen bedeutet, die bereits auf E-Mobilität setzen 40

KI-KOLUMNE

Nachweispflichten sind ab sofort kein Problem mehr. Die KI erledigt jetzt Ihre Bürokratie 45

ENERGIE

Moritz von der Linden will mit Kernfusion saubere, bezahlbare Energie liefern. Hat er das Rezept für eine bessere Zukunft? 46

TRANSFORMATION

Die Weinbranche steckt in der Krise. Was Winzer tun, um sie zu überleben 52

EIN TAG MIT ...

dem Insolvenzverwalter Jens Schmidt, dessen Geschäft gerade brummt – und der hofft, manche Firmen doch noch vor der Pleite zu retten 56

FÜHRUNG

Viele Mittelständler sind gläubig. Wie gut sich Bibel und Business verbinden lassen 60

TO-DO-LISTE & IMPRESSUM 66

»Wir wollen 20 Milliarden Euro Umsatz machen und Tausende Arbeitsplätze schaffen«

Vanessa Weber hat ihre Firma verkauft. Das fiel ihr schwer und hat sie verändert   S. 28

OMG! Was dabei herauskommt, wenn Glaube und Geschäft aufeinandertreffen   S. 60

Von Freiberg bis Freiburg

Firmen ihren Sitz

Diese Ausgabe enthält Publikationen von folgenden Unternehmen: Tourlane GmbH, 10179 Berlin; Westerwald-Brauerei H. Schneider GmbH & Co. KG, 57627 Hachenburg

Wie wollen Sie Deutschland gestalten?

Mit dieser Vignette kennzeichnen wir in dieser und in späteren Ausgaben Beiträge unserer Initiative »Deutschland gestalten«

Das haben wir sehr unterschiedliche Unternehmerinnen und Unternehmer gefragt.

Dabei zeigt sich: An Engagement und Plänen mangelt es nicht

VON LAURA GRABI, NELE JUSTUS UND JENS TÖNNESMANN

Wenn Unternehmerinnen und Unternehmer bei Kongressen über die Wirtschaftslage sprechen, könnten sich die Zuhörer gut zum Bingo verabreden. Begriffe wie Bürokratie, Energiekosten und Zölle werden sicher fallen, und wahrscheinlich werden auch der Fachkräftemangel oder die Steuerbelastung angesprochen. Für Klagen gibt es reichlich Anlass: Deutschland steckt in einer Krise, die Wirtschaft wächst seit Jahren kaum, die Bevölkerung altert, die Infrastruktur ist vielerorts marode. Immer wieder sorgen Schocks für neue ökonomische Probleme: ob Pandemie, Russlands Angriff auf die Ukraine oder nun der Krieg im Iran, der die Öl- und Gaspreise bei Redaktionsschluss dieser Ausgabe in die Höhe trieb. Die Lage ist nicht nur schlecht, sie ist auch unberechenbar.

Umso erstaunlicher ist, dass Unternehmerinnen und Unternehmer nicht resignieren – sondern sich engagieren. Im Winter etwa machte auf LinkedIn ein anderes Spiel die Runde. Unter dem Hashtag »#ZeigtVerantwortung« erklärten Unternehmerinnen und Unternehmer in kurzen Videos, wie sie ihre Rolle sehen, und nominierten weitere Firmenlenker, sich ebenfalls zu bekennen. Getriebehersteller beteiligten sich an der Challenge genauso wie Pumpenfabrikanten und Textilmaschinenbauer.

Sich der eigenen Verantwortung bewusst zu werden, ist ein richtiger Schritt. Aber es braucht noch einen etwas mutigeren: erklären, was man mit seiner Verantwortung anstellt. Im Rahmen unserer Initiative »Deutschland gestalten« wollen wir in dieser und den folgenden Ausgaben von »ZEIT für Unternehmer« darüber mit Mittelständlern und Gründern ins Gespräch kommen (siehe auch S. 10). Zum Auftakt haben wir zehn von ihnen daher zwei Fragen gestellt:

Wie wollen Sie Deutschland gestalten?

Und was brauchen Sie dafür?

Mit den Antworten kann man kaum Bingo spielen, weil sie sich in vielen Details unterscheiden – während sie doch einem Ziel dienen: dem Land auf die Beine zu helfen.

1. Innovative Technologien

Da sind zum Beispiel jene Unternehmer, die sehr konkrete Vorhaben formulieren. So wie Ina Remmers von der Rulemapping Group aus Berlin, die mit ihrer Software Gesetze und Vorschriften so strukturiert, »dass sie von Menschen verstanden und von Maschinen gelesen, geprüft und KI-gestützt angewendet werden können«. Aus Gesetzen soll digitaler Code werden. Folge: »Genehmigungen können effizienter bearbeitet, Sozialleistungen präziser berechnet und neue Regelungen schneller umgesetzt werden«, verspricht die 43-Jährige. Fragt man Remmers, was sie dafür braucht, dann fordert sie »eine andere Denkweise darüber, wie unser Staat funktioniert«. Man diskutiere zu viel darüber, welche Regeln gestrichen werden sollten. Das erscheint ihr aussichtslos, es würden eher mehr Regeln entstehen. »Entscheidend ist daher nicht die Menge der Regeln, sondern wie wir mit Komplexität umgehen«, sagt Remmers. Überhaupt sehen viele ihren Beitrag darin, neue Technologien zu entwickeln. Marie Langer vom Technologieunternehmen EOS in Krailling will 3D-Druck in der deutschen Industrie verankern – und erwähnt als Abnehmer beispielhaft die Bundeswehr, obwohl EOS das Geschäft mit Rüstung früher kritisch betrachtet hat. »Resilienz und Souveränität beruhen auf Technologieführerschaft«, sagt Langer. Die 39-Jährige hat eine klare Vorstellung davon, was sie dafür braucht: flexiblere Arbeitszeitmodelle etwa, um schneller auf Veränderungen reagieren zu können.

Außerdem müssten Anträge automatisch als erteilt gelten, wenn sich Behörden nicht schnell genug um sie kümmern – »damit dort nichts mehr einfach liegen bleibt«.

2. Gründergeist

Um neue Technologien an den Start zu bringen, hat sich Ulrich Prediger etwas Besonderes ausgedacht. Der Gründer der Freiburger Firma JobRad, die Dienstrad-Leasing anbietet, will mit einer Einheit namens »Startrampe« Ideen von JobRad-Beschäftigten in innovative Start-ups mit tragfähigen Geschäftsmodellen umwandeln. Er ist überzeugt, dass erfolgreiche Unternehmer eine Verantwortung haben, »in unseren Wirtschaftsstandort zu reinvestieren und Veränderungen aktiv mitzugestalten«. Damit das gelingt, wünscht sich der 54-Jährige allerdings, dass der »werteorientierte Gründergeist« gestärkt wird – etwa indem Entrepreneurship als fester Bestandteil der Ausbildung in der Schule, der beruflichen Ausbildung und in den Universitäten etabliert werde.

Miriam Mertens ist eine Entrepreneurin: Nach Jahren bei einem Dax-Konzern hat sie 2019 in Köln Deepskill gegründet, das Trainingsprogramme für Beschäftigte mit KI-Unterstützung realisiert – damit Belegschaften »Lust auf Zukunft und Risikofreude« bekommen und »ihnen bewusst wird, von welchen alten Verhaltensweisen sie sich lösen sollten«. Die 47-Jährige ist überzeugt, dass es dafür Rahmenbedingungen braucht, »die Innovations- und Risikofreude belohnen«. Konkret: einen flexibleren Kündigungsschutz, damit Firmen mutiger und schneller in innovativen, riskanten Geschäftsfeldern Personal aufbauen können. Manchmal ist dafür nötig, was Rafael Laguna de la Vera als seinen Beitrag ansieht. Er ist vom Unternehmer zum Staats-

bediensteten geworden – und ist Gründungsdirektor der Bundesagentur für Sprunginnovationen SPRIND in Leipzig, mit der er Unternehmen und Industrien der Zukunft aufbauen will, »die unser Leben besser machen und unseren Wohlstand und unsere Werte sichern«, wie er sagt. Den Fortschritt halte auf, dass die Menschen es sich in ihren »Silos der Wissenschaft, Politik, des öffentlichen Dienstes und der Privatwirtschaft gemütlich gemacht haben, über die anderen schimpfen und auf sie kopfschüttelnd herabschauen«. Daher sei es nötig, dass Wissenschaftler ausgründen, Unternehmer in die Politik gehen und Politiker in die Unternehmen. »Wir brauchen mehr Systemwechsler«, findet der 61-Jährige.

3. Haltung

Viele Unternehmer sehen ihren Beitrag auch in der richtigen Haltung. Simone Mosca, 53, von der Mosca Group im hessischen Waldbrunn will angesichts der unsicheren Zeiten neue Technologien wie künstliche Intelligenz sinnvoll einsetzen, um Digitalisierung aktiv zu nutzen. Von der Politik verlangt sie ein klares »Bekenntnis zu Unternehmertum und insbesondere zum Mittelstand«, wie sie sagt, statt Neiddebatten brauche es »Anerkennung für diejenigen, die Risiken tragen, Arbeitsplätze schaffen und langfristig investieren«. Und Mosca fordert klare, stabile Regeln, etwa bei der Erbschaftsteuer, um »Verantwortung planbar an die nächste Generation übergeben zu können, ohne die Substanz der Unternehmen zu schwächen.«

Um das Thema Nachfolge bemüht sich auch Dina Reit. Mit ihrem Wiesbadener Maschinenbau-Unternehmen SK Laser

Dina Reit (links), Max Klemmer und Ina Remmers (rechts) verbindet ein Ziel: Sie wollen dem Land auf die Beine helfen. Mit ganz verschiedenen Rezepten

will sie Produktionen mit Lasertechnologie ausstatten. Sie fordert praktikablere Lösungen bei der Arbeitszeiterfassung, um moderne Projektarbeit zu ermöglichen. Aber die 33-Jährige will auch »Vorbild sein« für Frauen in technischen Berufen und junge Menschen, die über eine Unternehmensnachfolge nachdenken. Die können sich auf ihrem »Footsteps Festival« darüber austauschen, warum es lohnen kann, Familienfirmen zu übernehmen und zu modernisieren.

4. Demokratie

Ein Nachfolger, der radikal umgedacht hat, ist Max Klemmer, 29. Mit seiner Oldenburger Familienfirma Miss Germany Studios hat er den früheren Schönheitswettbewerb »Miss Germany« umgestaltet und will damit heute Geschichten von Frauen erzählen, die Verantwortung übernehmen. Zuletzt etwa gewann eine Ärztin, die KI zur Aufklärung von Krebs einsetzt. Klemmer sagt, er wolle dazu beitragen, »dass Vielfalt, Innovationskraft und gesellschaftliche Verantwortung selbstverständlicher Teil unseres Wirtschaftsverständnisses werden«. Dafür brauche es eine Wirtschaft, »die Diversität nicht als Imagefaktor, sondern als strategischen Erfolgsfaktor versteht«. Und es brauche Vertrauen in die »nächste Generation von Führungspersönlichkeiten, die wirtschaftlichen Erfolg und gesellschaftliche Wirkung zusammendenken«.

Also in Menschen wie Michaela Hagemann, die als Ärztin für ihre neugeborene Tochter nicht die Pflegeprodukte fand, die sie suchte, und daraufhin in Mainz das Naturkosmetikunternehmen das boep gründete. Sie wolle ein Deutschland mit-

gestalten, sagt sie, »in dem Vereinbarkeit von Beruf und Sorgearbeit kein Lippenbekenntnis ist, sondern wirtschaftliche Strategie«. Dafür brauche es moderne Arbeitsmodelle, bei denen es mehr um das Ergebnis der Arbeit als um Präsenz am Arbeitsplatz geht. Und sie setzt sich für demokratische Werte an einem Ort ein, an dem man es nicht unbedingt erwartet. »Ich spreche mit meinen Mitarbeiter:innen am Rande unserer Arbeit offen über politische Entwicklungen, weil ich verstehen möchte, was sie bewegt«, sagt die 36-Jährige, die in ihrer Firma extremistischen oder menschenfeindlichen Positionen keinen Raum geben will.

5. Engagement

Auffällig ist an der ganzen Aktion, dass kaum ein Unternehmer eine Antwort schuldig bleibt. Manche schicken lange Texte, andere knappe Statements. Manche sprechen über Geld, das sie investieren, andere über Jobs, die sie schaffen. Und einige sehen ihren Beitrag nicht nur im Unternehmen selbst. So wie Ramona Meinzer, deren Unternehmen Aumüller Aumatic aus Thierhaupten Entrauchungssysteme herstellt. Die 47-Jährige engagiert sich im Hochschulrat der TH Augsburg und im Aufsichtsrat der Internationalen Schule Augsburg. Sie handelt aus der Überzeugung, dass »jedes Investment in Bildung ein Investment in die Zukunft unserer Wirtschaft« ist. Sie zahle auch gern Steuern, wenn der Staat das Geld unter anderem in Bildung stecke. Anerkennung sei ihr dabei gar nicht so wichtig: »Ich möchte nicht gefördert werden, nicht gelobt«, sagt Meinzer, »aber ich möchte in meinem Unternehmen gestalten können.« Bingo.

Fotos

(v. l.): Thomas Pirot; Monn/Imago; Katja Hentschel

»Deutschland darf sich nicht in ein Museum verwandeln«

Die Goldbecks aus Bielefeld bauen Fabriken, Parkhäuser, Schulen und Wohnhäuser – auch mit Geld vom Staat. Ist es bei ihnen in guten Händen?

Ortwin Goldbeck (Mitte) hat sein Unternehmen 2007 an seine Söhne Jörg-Uwe (links) und Jan-Hendrik (rechts) verschenkt

WWer sich die Geschäftszahlen des Unternehmens Goldbeck aus Bielefeld anschaut, könnte es für eins dieser schnell wachsenden Start-ups halten. Die Umsatzkurve steigt so stark an, dass sie einem Hockeyschläger gleicht. Dabei ist das Unternehmen in der Baubranche tätig, und der ging es zuletzt eher schlecht. Mit mehr als 403.000 Kubikmeter Beton hat Goldbeck im Geschäftsjahr 2024/2025 Hallen, Parkhäuser und Bürogebäude gebaut und gestaltet damit ziemlich sichtbar das Land. Gegründet wurde das Familienunternehmen 1969 von dem Stahlbauingenieur Ortwin Goldbeck. Der ist heute 86 und hat die Leitung seiner Firma schon 2007 an seine Söhne Jan-Hendrik, 49, und Jörg-Uwe Goldbeck, 58, übergeben, die so unterschiedlich ticken, dass man sich fragt: Läuft das Unternehmen deswegen so gut –oder trotzdem?

ZEIT für Unternehmer: Ortwin Goldbeck, zu Beginn eine Frage, die wir gerade vielen Unternehmern stellen: Wie wollen Sie Deutschland in diesen schwierigen Zeiten gestalten?

Ortwin Goldbeck: Wir können eine Menge erreichen, weil wir das Bauen anders angehen: Wir produzieren die Elemente unter anderem hier in Bielefeld und bauen sie am Ort zu einem Schulgebäude, einem Bürogebäude oder einer Werkshalle zusammen. Aber ich werde in Kürze 87 Jahre alt. Ich habe nicht mehr vor, Deutschland neu zu gestalten. Meine Söhne sind in einem Alter, in dem sie das können und sollen. Jan-Hendrik und Jörg-Uwe, wer von Ihnen mag übernehmen?

Ortwin Goldbeck: Hendrik mag immer.

Jan-Hendrik Goldbeck: Dass unsere Gebäude mehr CO₂ binden, als sie abgeben, indem wir in ihnen CO₂ einlagern – und dass sie mithilfe von Renewables mehr Energie erzeugen können, als sie verbrauchen. Und schließlich: dass wir mit wissenschaftlich begründeten und pragmatischen Ansätzen die Biodiversität auf dem Baugrund steigern. Was brauchen Sie dafür?

Jörg-Uwe Goldbeck: Eigene Forschung und Innovation, willige Kunden und schließlich: weniger Bürokratie. Können Sie das mal konkretisieren?

Jörg-Uwe Goldbeck: Beispielsweise nutzen wir in unserer Fertigung eine künstliche Intelligenz, die große Stahlteile erkennt und schweißt. Das ist effizient und erspart harte Arbeit. Nun schreibt die EU vor, die Kompetenz aller Beschäftigten für KI sicherzustellen, die irgendwie damit zu tun haben. Wir müssen nun alle Schweißer schulen –was wenig bringt, aber enorm aufwendig ist. Solche Regeln halten uns auf.

Zum Thema Bürokratie haben Sie, JanHendrik, erklärt, wir müssten mit vollem Besteck hart ins Gehölz. Das klingt sehr nach Kettensäge. Ernsthaft?

Jan-Hendrik Goldbeck: Politiker wollen doch seit Jahrzehnten Bürokratie abbauen. Aber sie kommen nicht vom Fleck, weil sie bestimmte Wählergruppen protegieren oder subventionieren. So können wir nicht mit China und den USA mithalten. Also brauchen wir beherzte Schritte, damit Deutschland wieder handlungsfähig und entscheidungsfreudig wird.

Dieser Beitrag ist Teil unserer Initiative »Deutschland gestalten«

Jan-Hendrik Goldbeck: Die Gefahr ist, dass Deutschland unter der Last von Bürokratie und seiner Sozialsysteme zusammenbricht. Dies zu reformieren, ist Aufgabe der Politik. Um die Wirtschaft in Fahrt zu bringen, brauchen wir aber auch Fortschritt und Investitionen – von Unternehmen, für dieses Land. Für uns ist es ganz wichtig, diese Verantwortung auch zu übernehmen. Deswegen machen wir es möglich, Gebäude schneller, günstiger, hochwertiger und nachhaltiger zu bauen. In einigen Jahren sogar naturpositiv. Was bedeutet das?

Erfolgreich sind Sie dennoch: 2025 haben Sie so viele Aufträge vermeldet wie nie in der fast 60-jährigen Firmengeschichte.

Jan-Hendrik Goldbeck: Aber im Hochbau lahmt die Baukonjunktur noch – vor allem der Wirtschaftsbau. Unser Ergebnis lässt sich zwar auch ohne Lupe noch als schwarze Zahl erkennen, war aber schon besser. Auf LinkedIn haben Sie geschrieben, 2026 könne ein Jahr werden, das wir verfluchen oder abfeiern werden.

Jan-Hendrik Goldbeck: 2026 kann richtig gut werden, wenn die Politik Reformen angeht, die Investitionen in die Infrastruktur wirken und sich die geopolitische Lage verbessert. Ansonsten wird es schwierig.

Jörg-Uwe Goldbeck, wann würden Sie abfeiern?

Jörg-Uwe Goldbeck: (lacht) Abfeiern? Ich schließe mich Hendrik an. Und ich bin zuversichtlich, weil die Menschen unsere Produkte brauchen.

Wird Deutschland eintöniger, wenn Sie es mit Ihrer modulartigen und seriellen Bauweise gestalten?

Jan-Hendrik Goldbeck: Sie müssen nicht befürchten, dass wir Deutschlands Baukultur gefährden. Wir bieten ja nicht einfach drei Varianten Höhe, Länge, Breite und vier Fassadentypen. Unsere Gebäude sind ästhetisch und individualisierbar, nicht selten arbeiten wir mit Star-Architekten zusammen. Aber Sie profitieren schon davon, dass der Staat über ein Sondervermögen Milliarden in die Infrastruktur investiert?

Jörg-Uwe Goldbeck: Den Begriff Sondervermögen finde ich irreführend, de facto

sind es Schulden. Aber es steckt eine tolle Botschaft an die Menschen darin: Das Land will in seine Zukunft investieren und darf sich nicht in ein Museum verwandeln. Ob wir bei Goldbeck davon profitieren, ist doch zweitrangig.

Jan-Hendrik Goldbeck: Das Höherschneller-weiter-Denken mögen einige politische Gruppierungen ablehnen. Aber tiefer, langsamer, rückwärts würde bedeuten, dass wir unsere Sozialsysteme entfinanzieren. Zu investieren ist also richtig. Viel hängt davon ab, dass wir schnell loslegen können. Dafür brauchen wir eine Reform des Vergabegesetzes. Aber ganz ehrlich: Mehr Nachfrage aus einer boomenden Wirtschaft wäre mir lieber!

Jörg-Uwe Goldbeck: Die Umsetzung muss pragmatisch, also wirtschaftlich und schnell erfolgen. Bund, Länder und Kommunen sollten deshalb frei entscheiden

können, ob sie ihr Bauvorhaben in Form von Einzelgewerken ausschreiben oder ob sie lieber gleich einen Generalunternehmer wie uns beauftragen, der aus einer Hand plant, baut und schlüsselfertig abliefert.

Das Modell Generalunternehmer verkürzt Bauzeiten. Aber Kritiker bemängeln, dass es kleinere Firmen aussticht. Wo ist Ihr Herz für den Mittelstand?

Jörg-Uwe Goldbeck: Das ist doch eine substanzbefreite Mär. Wenn wir einen Auftrag erhalten, setzen wir immer überwiegend örtliche Handwerker ein.

Ortwin Goldbeck: Das Modell hilft zum Beispiel Städten, die marode Schulen schnell durch neue ersetzen wollen. Und wir sehen, dass viele Gemeinden das dank der Mittel aus dem Sondervermögen jetzt auch angehen. Das sind gute Schulden, weil davon diejenigen profitieren, die sie in Zukunft abzahlen müssen. ANZEIGE

HR entscheidet 2026 über

IhrenUnternehmenserfolg

Diegrößten Effizienz- undWachstumshebelIhres Unternehmens liegen dieses Jahr in KI-Strategie, Entgelttransparenz undTalentbindung.Der HR Trends Report 2026 vonPesonio zeigtIhnen,welchesieben EntwicklungenSie jetztanpackensollten.

Jetztkostenlosherunterladen personio.de

Jan-Hendrik Goldbeck: Es gibt einfach einen enormen Nachholbedarf im Land. Aufgrund dieser Not löst sich die öffentliche Hand bei manchen Projekten aus der Einzelgewerkvergabe und findet Mittel, um Generalunternehmer zu beauftragen. Doch in zu vielen Bereichen will man unter dem Deckmantel der Mittelstandsförderung an der Pflicht zur bürokratischen Einzelvergabe festhalten. Da haben sich die Lobbyisten durchgesetzt, die am Status quo festhalten wollen. Seit Jahrzehnten schützt sich das System auf diese Weise selbst. Aber es ist doch günstiger, wenn eine Kommune viele kleine Firmen für die einzelnen Leistungen bieten lässt, statt nur zwischen zwei, drei Generalunternehmern wählen zu können.

Jörg-Uwe Goldbeck: Im Gegenteil! Bauämter müssen mangels Personal heute teure Berater beschäftigen, um alle Angebote zu sichten. Und für das Gesamtergebnis steht dann niemand gerade, sowohl preislich als auch zeitlich. Das ergibt vielleicht Sinn, wenn Sie ein historisches Rathaus umgestalten. Aber nicht, wenn Sie ein Parkhaus brauchen.

Im vergangenen Jahr haben Sie 480 neue Gebäude fertiggestellt, gut zwei Drittel davon waren Hallen und Parkhäuser –und nur zwölf Wohngebäude, obwohl die besonders fehlen. Warum haben Sie diesen Markt verschlafen?

Ortwin Goldbeck: Von Verschlafen kann keine Rede sein. Wir sind als Industriebauunternehmen gestartet und groß geworden. Ich habe mich immer geweigert, Wohnungen zu bauen, weil ich dachte: Individuelle Eigenheime – das können wir nicht. Jan-Hendrik Goldbeck: Wir haben vor einigen Jahren analysiert, welche Kunden im Bereich Wohnbau zu uns passen. Den klassischen Geschosswohnungsbau können wir, und zwar für 2.000 bis 3.000 Euro pro Quadratmeter Mietfläche brutto. Und nicht für 4.000 Euro oder mehr. So haben wir im Geschäftsjahr 2024/25 zwölf Projekte fertiggestellt, aber bereits in diesem Geschäftsjahr erzielen wir einen Auftragseingang von etwa einer Milliarde Euro.

Ortwin Goldbeck: Es war richtig, euch machen zu lassen. Der Wohnungsbau

gleicht aktuell aus, dass wir derzeit weniger Logistikhallen bauen.

Aber Sie hätten ein Vetorecht gehabt, weil Sie 50 Prozent der Stimmrechte plus eine Stimme behielten, als Sie die Leitung 2007 an Ihre Söhne übergeben haben.

Ortwin Goldbeck: Da war ich noch richtig aktiv

Jörg-Uwe Goldbeck: Du bist immer noch körperlich und geistig fit!

Ortwin Goldbeck: Damals habe ich euch das Unternehmen geschenkt, um euch zu motivieren, sich hier zu engagieren. Die Stimmrechte dienten als Sicherheit, falls ihr es euch anders überlegt.

Wie haben Sie Ihre Söhne überzeugt?

Jan-Hendrik hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert, aber er wollte auch mal Journalist werden und hat als Animateur in einem Ferienklub gejobbt.

Ortwin Goldbeck: Meine Frau und ich haben drei Söhne. Und wir haben ihnen geraten, das zu studieren, woran sie Spaß haben. Ich habe gehofft, dass sich einer für das Unternehmen entscheidet. Am Ende wollten alle drei – vielleicht weil sie gesehen haben, wie viel Freude mir die Arbeit gemacht hat.

Ihr zweitältester Sohn Joachim geht dennoch einen anderen Weg. Freiwillig?

Ortwin Goldbeck: Ja. Er hat sich für Photovoltaik begeistert. Aber weil das ein anderes Geschäftsfeld ist, haben wir gemeinsam entschieden, dass seine Firma Goldbeck Solar besser eigenständig agiert. Ging das so einfach?

Ortwin Goldbeck: Es gab schon lebendige Diskussionen darüber, wie wir das Unternehmen insgesamt und auch seinen Bereich bewerten. Aber wir haben das ohne Streit geschafft. Und Joachim ist ja weiter an Goldbeck beteiligt.

Wäre er das Zünglein an der Waage, wenn Jan-Hendrik und Jörg-Uwe sich mal nicht einigen können?

Ortwin Goldbeck: Ja, ich könnte potenziell das Zünglein an der Waage sein Jörg-Uwe Goldbeck: Ach, das ist doch eine theoretische Diskussion. Es gab noch nie die Situation, in der die einen den anderen überstimmen mussten. Wir diskutieren so lange, bis wir einig sind.

Dabei ticken Sie recht unterschiedlich. Jan-Hendrik, Sie gelten als der Risikofreudige. Wie denken Sie etwa darüber, mit Goldbeck in die USA zu expandieren?

Jan-Hendrik Goldbeck: Das analysieren wir ja aktuell. Ich halte es grundsätzlich für attraktiv, weil es in den USA viel Bedarf für unsere besondere Bauweise gibt. Außerdem lernst du kulturell und technologisch viel, wenn du internationalisierst. Und dein Unternehmen wird resilienter: Wenn der eine Markt schwächelt, hilft dir der andere. Sie, Jörg-Uwe, gelten als der Vorsichtige. Wäre so ein Schritt in diesen unsicheren Zeiten ein tragbares Wagnis?

Jörg-Uwe Goldbeck: Jeder hat Respekt vor den USA, das ist ein umkämpfter Markt mit starken Marktteilnehmern. Aber wir haben sehr akribisch recherchiert, dass die USA für uns interessant sein könnten. Wir haben jetzt etwa 80 Prozent des Entscheidungsprozesses abgeschlossen ... und die letzten 20 Prozent?

Jan-Hendrik Goldbeck: Die schaffen wir auch noch!

Noch etwas unterscheidet Sie: Das »manager magazin« hat Sie, Jan-Hendrik, einen Popstar der Unternehmerszene genannt, weil Sie etwa auf LinkedIn sehr präsent sind. Werden Sie da nicht neidisch, Jörg-Uwe?

Jörg-Uwe Goldbeck: Nein. Jeder von uns hat die Rolle gefunden, die zu ihm passt. Wir brauchen sowohl den Hendrik, der rausgeht, neue Märkte eruiert, Innovationen vorantreibt ...

Jan-Hendrik Goldbeck: ... als auch den Uwe, der guckt, dass die Finanzen stabil bleiben, um das zu ermöglichen.

Ortwin Goldbeck, haben die beiden schon immer so harmoniert?

Ortwin Goldbeck: Uwe ist deutlich älter als Hendrik ...

Jan-Hendrik Goldbeck: ... ich musste seine Kleidung weiter tragen (lacht)

Jörg-Uwe Goldbeck: die acht Jahre alt war wohlgemerkt!

Ortwin Goldbeck: Deswegen waren sie auch in Kindertagen keine Rivalen.

Jörg-Uwe Goldbeck: Und wir haben ja beide das Wohl des Unternehmens im Sinn, an dem Tausende Mitarbeiter und

Wo einerloslässt, könnenandereloslegen.

hvb.de/nachfolge-regeln

Wolfgang Hölker, Gründer &Verleger

Dr.Lambert Scheer,geschäf tsführender Gesellschaf ter JohannaHölker &Louisa Hölker, Geschäftsleitung

So unterschiedlich unsereKund:innen sind, so individuellbegleiten wir sie in allen Phasen der Unternehmensübergabe. Dieser komplexe Prozessverlangt nach maßgeschneider ten Lösungen, Know-howund Fingerspitzengefühl. Sprechen Sie mit unseren Nachfolgespezialist:innen. Die Nachfolge regeln.#DasIstMirWichtig

ihre Familien hängen. Also müssen wir heute kluge Entscheidungen treffen, damit es ihnen und uns morgen gut geht.

Ortwin Goldbeck, zu Ihren zehn Führungsprinzipien gehört der Satz: Seien Sie Vorbild ...

Ortwin Goldbeck: weil die Menschen sehr genau auf Familienunternehmer wie uns schauen! Wir sind der Gesellschaft verpflichtet, und unsere Verantwortung endet nicht am Werktor.

Das klingt nett. Und Sie erhalten ja auch viele Aufträge aus Steuermitteln. Aber was meinen Sie konkret?

Ortwin Goldbeck: Denken Sie nur an Dieter Schwarz, den Eigentümer von Lidl. Der baut in Heilbronn einen Innovationspark für KI auf, das würde der Staat nie hinkriegen. Oder an Michael Otto, der sich für Demokratie und Nachhaltigkeit einsetzt. Unternehmer fressen ihr Geld doch nicht einfach auf. Wir geben es aus, um das Land nach vorne zu bringen.

Wo stünden wir, wenn sich mehr Unternehmer Goldbeck zum Vorbild nähmen?

Jörg-Uwe Goldbeck: Da sind Demut und Bescheidenheit angebracht. Wir versuchen, unser Unternehmen vernünftig zu führen.

Aber wir haben nicht den Anspruch, dass man uns kopieren soll. Ich wünsche mir, dass die Menschen wahrnehmen, wie wir uns engagieren.

Aber längst nicht alle Milliardäre ticken wie Sie. Sie kommunizieren transparent, Mitarbeiter geben Ihnen im Netz gute Noten, Ihre Stiftung fördert benachteiligte Kinder. Gibt es was, das Ihnen niemand nachmachen sollte?

Jan-Hendrik Goldbeck: Große Schnitzer müssen wir uns sicher nicht vorwerfen, aber auch bei uns läuft nicht alles rund.

Das stimmt: Anfang März wurden drei Ihrer früheren Manager verurteilt, weil sie Schmiergelder angenommen und Steuern hinterzogen haben, zwei müssen in Haft. Sie haben das zwar selbst aufgedeckt, aber was lernen Sie daraus?

Jan-Hendrik Goldbeck: Von großer Bedeutung ist für mich die klare Feststellung in der Urteilsverkündung: Es gab kein Versagen der Organisation. Unsere Kontrollmechanismen funktionieren. Genauso ist

unsere vertrauensbasierte Kultur weiterhin die Voraussetzung dafür, dass Menschen bei uns verantwortungsvoll, schnell und gemeinsam gute Entscheidungen treffen können. Für die Art von Zusammenarbeit, an die wir glauben, ist Vertrauen unverzichtbar. Davon unabhängig lässt sich Ihre vorangegangene Frage aber erst in ein paar Jahren wirklich beantworten. Dann wird man sehen, wie wir in diesem stürmischen technologischen Wandel den Pionier­ und Erfindergeist erfolgreich erhalten können, der Goldbeck so groß gemacht hat. Ortwin Goldbeck, woher kommt dieser sagenumwobene Geist eigentlich? Ortwin Goldbeck: Der war von Anfang an da, musste sich aber erst durchsetzen. Nach meinem Ingenieurstudium sollte ich den kleinen Handwerksbetrieb meiner Eltern übernehmen. Aber meine Ideen konnte ich dort nicht umsetzen. Also habe ich selbst gegründet, meine Frau Hildegard hat mit ihrem Gehalt als Lehrerin für einen Startkredit gebürgt. So hatte ich die Freiheit, zunächst Stahlbau­Elemente herzustellen. Später sind Fassaden­Elemente und Dachkonstruktionen dazugekommen. Um Gebäude so zusammensetzen zu können wie meine Kinder damals ihr Lego­Spielzeug. Keine 60 Jahre nach der Gründung beschäftigen Sie heute mehr als 14.000 Menschen in 18 Ländern. Wie lässt sich da dieser Geist erhalten?

Ortwin Goldbeck: Sie müssen Strukturen entwickeln, damit Mitarbeiter ohne Angst Dinge ausprobieren. Wir haben deswegen gerade ein 3.000 Quadratmeter großes Technologiezentrum und ein neues Forschungszentrum für Beton eröffnet

Jan-Hendrik Goldbeck: und beschäftigen mehr als 5.000 Ingenieurinnen und Architekten, von denen etwa 400 permanent unsere Technologien weiterentwickeln, Materialien erforschen, KI einsetzen.

Ortwin Goldbeck: Ich rate denen: Schaut nicht gleich auf die Normen, die eure Ideen im Keim ersticken. Sondern seht zu, dass ihr eine innovative Lösung für ein Problem findet. Wenn die Lösung trägt, tun wir alles, um eine Genehmigung dafür zu bekommen.

Das Gespräch führte Jens Tönnesmann

Seinen Bilanzen zufolge ist Goldbeck recht profitabel

Wie Goldbeck baut, zeigt die Firmenzentrale in Bielefeld

Foto: Jan Richard Heinicke; ZEITGrafik

Arbeit automatisiert. Alltag vereinfacht.

Heinrich Planck hat eine Technologie erfunden, um Wunden zu heilen.

Und weil sich niemand fand, der sie vermarkten wollte, gründete er eben selbst ein Unternehmen – mit 54

mantel, sie ist ein aktives System. Daher braucht es einen synthetischen Ersatz, der flexibel, atmungsaktiv und abbaubar ist.

Wenn Heinrich Planck zeigen will, wie gut seine Erfindung funktioniert, kann er einfach auf sein Gesicht deuten. Auf jene Stelle, an der er ver gangenes Jahr operiert wurde. »Sehen Sie«, sagt er dann, »keine Narbe zu sehen!« Das verdankt er einer Technologie, die er selbst erfunden hat. Der 79-Jährige nennt sie »Haut auf Zeit«: Es ist ein künstlicher Hautersatz, der dauerhaft auf einer Wunde aufgebracht wird und sich selbst ablöst, wenn sich darunter neue Haut gebildet hat. Eine große Hilfe für Menschen, die sich etwa schwere Brandwunden zuziehen.

Dass ausgerechnet Heinrich Planck die Behandlung solcher Verletzungen revolutioniert hat, ist erstaunlich. Als junger Mann will er zwar Arzt werden, nur reicht die Abinote nicht dafür. So nimmt er als praktisch veranlagter Mensch einen Umweg und studiert Maschinenbau. Bereits seine Diplomarbeit widmet er »gestrickten, bionisch optimierten Blutgefäßprothesen«, also künstlichen Ersatzstücken für geschädigte Arterien oder Venen.

Besonders faszinieren Planck aber die menschliche Haut und die Frage, wie sie sich imitieren lässt. In der Brandmedizin gilt damals die Maxime: Verletzten muss man entweder körpereigene Haut transplantieren – ein schmerzhafter Vorgang mit einem begrenzt verfügbaren Gut, der meist zu Narben führt. Oder man setzt Fremdmaterialien zum Schutz der Wunde ein, Verbände also, die oft gewechselt werden müssen und Infektionen dennoch selten verhindern können. Die Suche nach einer Alternative sieht Planck weniger als ein medizinisches, sondern als ein materialwissenschaftliches Problem. Haut, so seine Überzeugung, ist kein passiver Schutz-

So gut wie neu

Unter einer zweiten Haut können Wunden schneller und narbenfrei heilen

Jahrzehntelang forscht Planck an der zweiten Haut, als Ordinarius für Textiltechnik an der Universität Stuttgart und bis 2013 als Leiter des Instituts für Textilund Verfahrenstechnik Denkendorf. In den Neunzigern nähert er sich der Lösung mit einem Team von Wissenschaftlern, gefördert vom Bundesforschungsministerium. Sie entwickeln einen künstlichen Hautersatz, der auf der Wunde aufgebracht wird, sich schützend mit ihr verbindet und danach selbst von ihr löst, sobald sich darunter neue Haut gebildet hat. »Für die Patienten bedeutet das: weniger Schmerzen, weniger Eingriffe, bessere Heilung«, sagt Planck.

Anfangs ist die Skepsis groß. Zwar findet er Verbündete in Kliniken und Praxen, die sein Produkt namens Suprathel erfolgreich testen. Aber die Industrie zögert. »Die waren der Meinung, dass der Markt für Brandverletzungen nicht groß genug sei, um lukrativ zu sein«, sagt Planck.

Doch so will der Wissenschaftler seine Erfindung nicht scheitern sehen. Er gründet 2001, damals ist er 54, zusammen mit vier anderen Wissenschaftlern Polymedics Innovations. Ohne Kredite, ohne Erfahrungen als Gründer. Und er hat Erfolg. Die Ablehnung der Industrie erweist sich als grundfalsch. Plancks zweite Haut etabliert sich weltweit in der Behandlung von Brandwunden. Das Unternehmen, das heute in Kirchheim unter Teck sitzt, zählt rund 80 Beschäftigte und testet derzeit etwa, wie sich Suprathel in der Tumorbehandlung einsetzen lässt. Inzwischen steht Plancks Sohn Christian Planck, 42, als Co-Geschäftsführer an der Spitze der Firma, doch der Senior arbeitet weiter. Ins Büro gehe er täglich, sagt Heinrich Planck, nur »etwas später und nicht mehr so viele Stunden wie am Anfang«.

Illustration: Pia Bublies; Montage: DZ (Foto: PR)

ZW

ISCH EN SELBST BEST IM UND SPARRING

Digitale Toolssindselbs tver ständlich, aber komp Vermögenssituationenbrauchenmehr: DieNex tG also die nächsteGeneration vonUnternehmernu Entscheidern stellt neue Anforderungenandas Priv Banking. WiePrivatbankenechtenMehrwer tschaf undwarum Netz werk undCommunit ydabei entschei dend sind ,darüber spricht Daniel Sauerzapf, Co -Head Wealth Management bei Hauck Au fhäuserLampe.

Herr Sauerzapf, junge Unternehmer haben sicherlich bereits einen oder mehrere Neobroker.Wozu dannnoch eine Privatbank?

Das stimmt und dasist auch völlig in Ordnung. Viele nutzen Neobroker für ihreliquiden Investments,für ETF-Sparpläne oder einzelneAktienpositionen.Aber ab einem gewissen Punkt reichtdas nicht mehr.Denn irgendwannwirdes komplexer: Wie baue ich systematisch Vermögen außerhalbdes Unternehmens auf?Wie sichere ich dies oder investierees? Wie strukturiereich steuerlich optimal Betriebs- oder Privatvermögen? Wann brauche ich ein Family Office? Das sind keine Fragen,die ein Neobroker beantworten kann

WelcheFragestellungen begegnen Ihnen denn mehrheitlich?Und wie können Sie dort einen echten Mehrwert schaffen?

Nehmen wir konkrete Beispiele: Eine 39-jährige Managerinmuss die Compliance beachten, hat Aktienoptionen, braucht steuerliche

au er za pf ea d ent

Strukturierung. Dortkönnen wir mit Erfahrungswerten einen echten Vorteilbieten. Oder ein 42-jähriger Geschäftsführer mit 30 Mio.Euro Unternehmensvermögen steht vor einerNachfolgesituation mit Gesellschafterinteressen, steuerlicher Gestaltung, Führungskultur.Mit einem internen Spezialistennetzwerk könnenwir genau diese Themenstellungsehr gutaufnehmen.

Gerade junge Unternehmer veränderndie Art, wie wir leben und arbeiten.Wie stelltsich eine Privatbank dafür auf?

Millennials stehen für Digitalisierung, Transparenz und Eigenverantwortung. Sie nutzendigitale Tools,beschäftigen sich mit weiterführenden Themen wienachhaltigem Vermögensaufbau, strategischer Asset Allocation und vorallemeinem tieferen Sinn in dem, wassie tun. PrivateBanking muss Sparring aufAugenhöhe bieten: Der Kunde muss Optionen verstehen, strategische Alternativen durchspielen und selbst entscheiden können. Umso wichtiger ist zu vermitteln, dass das Thema „Zukunft“ bereits

Ab einemgewissen

Punk t reicht ein Neobrokernicht mehr.

seitJahrhunderten in derDNA der Privatbankeneinprogrammiertist

Alsoerschöpft sich dieBegleitung derNextGen auch nicht aufdas Unternehmertum?

Viele erfolgreiche Unternehmer suchen auch nach weiteren Herausforderungen. Da bietet sich die Rolle als Investoran. Sie bleiben in ihrem Ökosystemaktiv,etwaüber VentureCapital, PrivateEquity, Direktbeteiligungen in Bereichen, diesie kennen. Aber das erfordert eine völlig andere Haltung als das operativeGeschäft: langfristige Portfoliostrategien, Diversifikation, realistischeRenditeerwartungen. PrivateBanking muss diesen Schrittvom Unternehmer zum Investor begleitenkönnen.

WelcheRolle spielen Netzwerkeinsolch einem Lebenszyklus?Und wie trägt die Bank dazubei?

Eine zentrale Rolle. Unternehmer wollen sich mit Gleichgesinnten austauschen über Investments und Erfahrungen wie über private Interessen. Genau dortsetzt un-

sereNextGen-Initiativenamens ThinkFWD an. Kern ist eine lebendige Community mit Unternehmern, Investoren und Nachfolgern. Es geht um Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit, neue Geschäftsmodelle, aber auch um konkrete Kooperationsmöglichkeiten. AusGeschäftskontakten werden sogar echte Freundschaften Das ist der eigentliche Wert eines solchen Netzwerks

Wenn Sie jungenUnternehmern oder Nachfolgern einen Rat geben müssten, waswäre das?

Fangen Sie frühzeitig an, systematisch Vermögen außerhalb Ihres Unternehmens aufzubauen, nicht erst beim Exit, sondern schon vorher.Das gibt Ihnen Optionen und Sicherheit für sich und IhreFamilie. Zweitens: Nutzen Siedigitale Tools, wo sie sinnvoll sind, aber holen Sie sich Expertise,woeskomplex wird. Es geht nichtumein Entweder-Oder,sondern um ein intelligentes Miteinander.Und drittens: Investieren SieinIhr Netzwerk. Genau dafür schaffen wir Räume wie ThinkFWD

Auf dem Hof von Dirk Schade ist der Cyberspace denkbar weit weg. Hier liegen riesige Stahlträger und warten auf die Verarbeitung, ein Gabelstapler ächzt unter einem Bauteil – und kaum öffnet Schade die Tür zu einer der Werkshallen, dringen eine Staubwolke und kreischender Lärm von der Metallbearbeitung heraus. Seit mehr als 50 Jahren werden hier Stahlbauteile hergestellt, zusammengesetzt, verfeinert. Oder – in Schades Sprache – »zerspant«. Bis zu 30 Tonnen schwere Metallkolosse werden hier passgenau bearbeitet, auf 0,01 Millimeter genau. Darauf ist man stolz bei der Kurt Schade GmbH in Wildeshausen.

Hier geht es unübersehbar um physische Gegenstände, die Stahlbauteile sind schwer wie Elefanten und so sperrig, dass man sich bei manchen fragt, wie sie die Halle überhaupt verlassen sollen. Und trotzdem genügt es auch hier, wenn ein Mitarbeiter auf den Anhang einer Mail klickt, der eine Schadsoftware enthält – und die ganze Maschinerie kommt zum Stehen.

Vielen kleinen produzierenden Unternehmen scheint die digitale Welt weit weg vom Hauptgeschäft. Sie sind beschäftigt mit Vorgängen in der materiellen Welt. Doch die globale Lage schlägt sich bei ihnen nicht nur in teureren Einkaufspreisen nieder, in Lieferengpässen bei Materialien –sondern auch in vermehrten Cyberattacken.

Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) schätzt die Gefahr im Cyberraum so hoch ein wie nie. Und nach Berechnungen des Digitalverbands Bitkom beläuft sich der Schaden durch solche Angriffe im Jahr 2025 auf rund 202 Milliarden Euro – fast 25 Milliarden Euro mehr als 2024. »Die Frage ist nicht, ob Unternehmen angegriffen werden, sondern wann«, erklärte der Bitkom-Präsident Ralf Wintergerst bei der Vorstellung der Zahlen.

Der Anruf seiner Mitarbeiterin kam für Dirk Schade durchaus überraschend. Der Chef hatte sich am »Pfingstdienstag« einen freien Nachmittag gegönnt und war mit Freunden auf dem Wildeshausener Schützenfest. »Wenn mich meine Prokuristin anruft während des wichtigsten Festes in Wildeshausen, ist klar, dass etwas nicht stimmt«, erzählt er in einer Videokonferenz.

Als der Angriff kam, war er gerade feiern

Eine einzige E-Mail hätte beinahe den Betrieb von Dirk Schade lahmgelegt. Seine Rettung verdankt er einem Start-up, das nicht nur gegen Attacken versichert, sondern auch beim Schutz mithilft

VON EVA WOLFANGEL

Wenn Schadsoftware die Systeme befällt, geht schnell nichts mehr

Foto:

Van Santen & Bolleurs

Und so sei es auch gewesen: Der Computer eines Kollegen benehme sich »irgendwie seltsam«, seit dieser auf den Anhang geklickt habe, habe die Mitarbeiterin berichtet. »Ausschalten, Stecker raus«, rief Schade ins Telefon, »Baobab anrufen!«

Baobab, das ist die Cyberversicherung der Firma Schade, mit der er einen Vertrag abgeschlossen hat. Er selbst, sagt Dirk Schade, habe wirklich keine Ahnung von IT-Sicherheit, also »so gar nicht«. Deshalb war er beinahe froh, als die neue Versicherung zu Beginn etwas stresste. Denn sie hatte viele Fragen und einige Forderungen.

Die Wichtigste: Beim leisesten Verdacht einer Unregelmäßigkeit sofort anrufen. Denn auch jeder Fehlalarm ist mitversichert.

Für die Versicherung selbst ist das eine einfache Rechnung: Je mehr Zeit zwischen dem Eindringen von Cyberkriminellen in die Systeme eines Unternehmens und dem Start der Gegenmaßnahmen vergeht, umso teurer ist nachher der Versicherungsfall. Es lohnt sich mehr, zehnmal einem Fehlalarm zu folgen, als einmal zu spät zu kommen.

Das Risiko dafür steigt auch wegen der geopolitischen Lage. Von den Unternehmen, die von Cyberattacken betroffen waren, gab in der Befragung des Bitkom jedes zweite an, die Angriffe seien Russland zuzuordnen gewesen. Der russische Angriffskrieg auf die Ukraine ist von digitalen Angriffen begleitet, und auch andere Kriege und Konflikte bewirken, dass Cyberangriffe zunehmen.

Für Cyberversicherungen sei das existenziell geworden, sagt Vincenz Klemm, der Gründer und Geschäftsführer des Berliner Unternehmens Baobab. »Die Schäden gingen auf einmal durch die Decke.« Zahlen der Bafin zeigen, dass Versicherungen 2021 und 2022 teils gar Verluste machten. Was auch daran liege, dass sich viele klassische Versicherungen nicht gut auskennen mit der Natur des Digitalen, sagt Klemm. Während Versicherer Unfallwahrscheinlichkeiten im Straßenverkehr sehr detailliert berechnen können, sind Hackerattacken viel schlechter vorhersehbar. »Man kann Cyber nicht so versichern wie reine Haftpflichtschäden oder Fahrzeuge«, sagt Klemm.

Manche Versicherungen haben sich deshalb komplett aus dem Cybergeschäft zu-

rückgezogen, andere haben sogenannte Cyberwar-Klauseln in ihre Verträge aufgenommen, die Angriffe im Kontext eines Krieges von der Deckung ausnehmen (was Gerichte mit der Frage beschäftigt, woran man sicher erkennen kann, dass ein Schaden auf Basis kriegerischer Absicht entstanden ist). Andere versuchen einen neuen Ansatz: Sie überprüfen ihre Kunden und agieren fast wie eine IT-Sicherheitsfirma. »Wir haben ein Eigeninteresse daran, dass unsere Kunden sicherer werden«, sagt Vincenz Klemm.

Überspitzt gesagt: Baobab schnüffelt seinen Kunden hinterher und bevormundet

Schade musste aber nicht nur die Homepage anpassen. »Wir versichern euch gar nicht, wenn ihr nicht die folgenden zehn Punkte umsetzt«, habe Baobab gleich beim ersten Kontakt klargemacht. Er sollte Programme aktualisieren, ein aktuelleres Betriebssystem installieren. Das alles habe er mit seinem IT-Verantwortlichen umgesetzt. »Da kamen die wieder und sagten: Nee, so nicht«, sagt er. Wie kleine Kinder seien die beiden an die Hand genommen worden. Fühlt sich das nicht seltsam an? »Man hat uns auf Herz und Nieren geprüft«, sagt Schade, das sei zwar nicht einfach gewesen, aber gut: »Mir wurde klar, dass ich bis dato viel zu wenig gemacht hatte.«

Milliarden Euro Schaden haben Cyberattacken laut Bitkom in der deutschen Wirtschaft 2025 angerichtet

sie. Im gegenseitigen Einverständnis natürlich. Für Dirk Schade äußerte sich das darin, dass er plötzlich seine Homepage überarbeiten musste. »Irgendwie hätten Angreifer da was ändern können«, sagt er – ein Fakt, der ihm bis dahin zwar nicht bekannt war, ihm aber auch nicht besonders gefährlich vorkam. Was wollen Hacker schon auf der Homepage eines Zerspanungsbetriebs?

Aber erstens sind russische Hacker nicht zimperlich darin, auf den Websites von Unternehmen und Institutionen Propaganda zu platzieren und sich damit zu brüsten, wie unsicher die deutsche Infrastruktur ist. Und zweitens führt von dort oft ein Weg tiefer ins Innere eines Unternehmens.

Schließlich verarbeitet die Firma seit mehr als 50 Jahren Stahl, und bisher lag der Hauptfokus des Chefs auf Materialien, neuen Maschinen und größeren Werkshallen. Lange bestand das Risiko für ihn vor allem darin, dass die Wirtschaft sich verändert. Aber in der aktuellen Lage ist alles politisch – das merkte auch Schade. Denn fast gleichzeitig mit seiner Cyberversicherung begannen die Kunden, neue Forderungen zu stellen. Die Software, die seine riesigen Maschinen bedient, dürfe keinesfalls aus dem Internet erreichbar sein. Wegen möglicher Spionage, meinten einige. Schließlich laufen dort wertvolle technische Zeichnungen ein, also das geistige Eigentum der Kunden und damit genau das, was den Vorsprung vor der Konkurrenz ausmacht. Wo Stahl verarbeitet wird, ist zudem die Rüstungsindustrie nicht weit. Die allerdings steht erst recht im Fokus verschiedenster Angreifer und Spione und hat ebenfalls viele Forderungen. So dürfe er keinerlei Material außerhalb des schweren Firmentors lagern. Und auch die digitale Kommunikation ist kompliziert geworden. »Manche Dinge darf ich gar nicht mehr online machen«, sagt Schade, etwa Dokumente mit möglicherweise sensiblen Daten bearbeiten, »da schicken wir dann Papier hin und her.« Jeden zufriedenzustellen, das sei nicht einfach. »Aber so ist das«, sagt er, »wenn du mit den Großen spielen willst, dann musst du das alles machen.«

Heute sind die Maschinen in der Halle streng getrennt von den Computern im

Büro. Muss ein Update aufgespielt werden, folgt der Verantwortliche einer aufwendigen Prozedur, die sicherstellt, dass die Verbindung ins Netz direkt danach wieder gekappt wird. Und selbst wenn die IT-Sicherheitsexperten von Baobab bei ihren Untersuchungen aus der Ferne keine Lücken finden, rufen sie manchmal an. Eine der Versicherungsbedingungen sei nämlich, dass stets jemand erreichbar sein müsse, sagt Schade.

Baobab ist Vorreiter eines Trends: Cyberversicherer verwandeln sich in aktive Sicherheitsdienstleister. Statt nur hinterher die Schäden zu regulieren, versuchen sie, Angriffe schon im Vorfeld zu verhindern. Das Team von Baobab scanne permanent die möglichen Angriffsflächen seiner Versicherten, zum Beispiel öffentliche Server und genutzte Software, und gleiche sie mit den Taktiken aktueller Ransomware-Gruppen ab, verspricht der Baobab-Gründer Klemm.

»Wir schauen, was die Angreifer im Darknet gerade ausnutzen, und dann prüfen wir, ob das bei unseren Kunden auch zu finden ist.«

Viele der Kunden seien kleine und mittlere Unternehmen und hätten keine IT-Abteilung. Also rufen Klemm und seine Kollegen auch mal an und erinnern daran, dass es für die genutzte Software ein Update gibt. Das werde dann innerhalb von Tagen installiert statt wie sonst oft erst nach Wochen.

Kommt es dennoch zu einem Angriff, helfe Baobab, ihn zu bewältigen: Sogenannte Incident-Manager klären, ob Daten tatsächlich verschlüsselt wurden, ob sich der Angriff eindämmen lässt oder wie der Betrieb schnellstmöglich weiterlaufen kann.

So sei es auch am »Pfingstdienstag« gewesen, berichtet Dirk Schade. Schon kurz nach seinem Anruf bei Baobab habe ein Team aus Incident-Managern das System der Firma gescannt und untersucht. Nach

drei bis vier Stunden sei klar gewesen, dass sich der Angriff noch nicht ausgebreitet hatte. »Bis dahin war Stillstand in der Firma. Wir wussten ja nicht, ob die Attacke das komplette Netzwerk betrifft.«

Stillstand ist nur schwer vorstellbar, wenn man mit Schade durch seine Werkshallen geht. »Hier machen wir schwere Stahlseile«, erklärt der Geschäftsführer und deutet auf eine riesige Maschine, »das ist Manpower.« In der Azubi-Werkstatt fegen gerade zwei junge Männer den Boden. Als der Rundgang beendet ist, klappt die Tür zur Halle zu. Darauf ein Aufkleber mit dem Hinweis, dass stets eine Schutzbrille zu tragen ist. »Der ist von früher«, sagt Schade. Dann deutet er auf einen neueren Aufkleber. Eine Kamera und ein Handy sind darauf zu sehen, rot umrandet und durchgestrichen. In zehn Sprachen steht darunter: »Filmen und fotografieren verboten.«

CYBERSICHERHEIT WIRD CHEFSACHE

Das NIS-2-Umsetzungsgesetz zwingt Tausende Unternehmen, ihre IT-Sicherheit anzupassen. Weitere Regeln werden folgen VON CHRISTOPH KOCH

Erst eine jahrelange Hängepartie, dann ging es ganz schnell. Am 5. Dezember 2025 wurde das NIS-2-Umsetzungsgesetz verkündet, einen Tag später trat es in Kraft. Übergangsfristen? Keine. Für rund 29.500 Unternehmen in Deutschland gelten seither Pflichten in der IT-Sicherheit, die vorher nur etwa 4.500 betrafen.

NIS-2 ist die Netz- und Informationssicherheitsrichtlinie der EU. Die überarbeitete Version (daher die 2) gilt für Unternehmen aus 18 Sektoren. Darunter fallen Energie, Verkehr, Gesundheit, das verarbeitende Gewerbe und digitale Dienste. Betroffen ist, wer mindestens 50 Beschäftigte hat oder mehr als zehn Millionen Euro Jahresumsatz erzielt. Ob die eigene Firma dazugehört, lässt sich mit einem Onlinetool des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) anonym prüfen, im Januar haben das 350.000 Nutzer getan.

Für die Geschäftsleitungen bedeutet NIS-2, dass sie sich in Fragen der Cybersicherheit schulen lassen und bei mangelhafter Sorgfalt im Schadensfall sogar mit ihrem Privatvermögen haften müssen. Bußgelder für die Unternehmen können bis zu zehn Millionen Euro oder zwei Prozent des weltweiten Jahresumsatzes betragen. Betroffene Firmen hätten sich bis zum 6. März beim BSI registrieren müssen. Wer das versäumt hat, sollte schnell handeln, denn es drohen Bußgelder. Erster Schritt: Registrierung beim BSI. Zweiter Schritt: ein Abgleich zwischen dem Istzustand und den gesetzlichen Anforderungen, um zu ermitteln, welche weiteren Schritte nötig sind. Das Gesetz listet zehn Mindestmaßnahmen auf, darunter Risikoanalysen, BackupManagement und Zugriffskontrollen. Erhebliche Sicherheitsvorfälle müssen binnen 24 Stunden an das BSI gemeldet werden. Eine

detaillierte Analyse folgt nach 72 Stunden, ein Abschlussbericht nach einem Monat. Hilfe gibt es auch: Unter dem Schmunzelmotto #nis2know bietet das BSI Webinare an. Auf seiner Website finden Unternehmen ein Starterpaket mit Anleitungen. Und die IHKs helfen mit Cybersicherheitschecks, die wichtigsten Baustellen zu identifizieren. Jana Knuth von der vom Land NordrheinWestfalen geförderten NIS-2 Anlaufstelle NRW sagt: Wichtig sei in jedem Fall, den Meldeweg zum BSI für Sicherheitsvorfälle einzurichten. Und: »Wenn man spät dran ist, bringt es nichts, sich zu grämen.« Sie rät: »Am besten direkt anfangen.« Das Thema werde ohnehin nicht verschwinden. Mit dem Cyber Resilience Act, der ab Dezember 2027 gilt, steht bereits die nächste europäische Verordnung vor der Tür. Cybersicherheit wird für den Mittelstand zur Daueraufgabe.

Sicher,dassIhreIT-Systeme sicher sind?

„Ein Cybe ra ngriff kann jeden treffen. Das Re sultat is t Stillstand undden könnensich Unternehmen nichtleisten.“

Oliver

Boselli, Vertriebsbeauftragter Firmen Komposit der R+V

WaskostetSie ein TagHandlungsunfähigkeit?

Wievielesolcher Tage möchten Sie sichleisten?

Werrisikoreiche Entwicklungen früher erkennt,kann besser gegensteuern und istwiderstandsfähiger.Dabei helfenDaten und automatisierte Prozesse, kurz: Digitalisierung. Doch damit steigt auch die Anfälligkeit fürCyber-und Wirtschaftskriminalität. Die Gefahr,dassimUnternehmen dannnichts mehr geht,ist real.

Ihre Lieferanten

Ihr Unternehmen und Ihr Team

WERTSCHÖPFUNGS K ETTE

Technische und prozessualeSicherheitssowie Schulungsmaßnahmen helfen, vorzubeugen. Ein hohesfinanzielles Restrisikobleibt.Hier bieten kaufmännische Absicherungslösungen wirksamenSchutz.

R+Vstellt siebereitund trägt so zur Widerstandsfähigkeit vonUnternehmen sowie Entscheiderinnen und Entscheidern bei.

Ihre Kunden

Wir betrachten auch Ihrepersönliche Situation

Jetzt mehr zumThema er fahren unddas Praxis-Handbuch Resilienzrunterladen:

ruv.de/firmenkunden/ it-sicherheit

ruv.de/firmenkunden/it-sicherheit

Wollen Sie sich ein Denkmal setzen, Herr Thomann?

Der Händler ist längst eine Art besseres Amazon für Posaunen und Geigen. Jetzt investiert er Millionen in den wohl größten Musikladen der Welt – in einem fränkischen Dorf VON LAURA GRABI

Hans Thomann (Mitte) in seinem Musikgeschäft in Treppendorf, wo Instrumente nicht nur verkauft, sondern auch gewartet werden (links)

Es wird so viel Neues geben: Einen eigenen Raum nur für Harfen! Spezielle Regale für die Kontrabasskoffer. Mehr als 100 verschiedene Mikrofone lassen sich ausprobieren. Genau wie Mischpulte oder das LichtShow-Equipment. Selbst an einen Spieleraum für Kinder, klar, hat der Musikhändler Thomann gedacht. Das Unternehmen zieht gerade im 200-Einwohner-Örtchen Treppendorf in Oberfranken das vermutlich größte Musikgeschäft der Welt hoch: auf drei Etagen mit viel Holz für die Optik und Säulen für die Statik. 14.000 Quadratmeter Ladenfläche wird es haben. Das ist etwa ein Viertel der Fläche des größten Warenhauses auf dem europäischem Festland, dem Berliner KaDeWe.

Wenn Gabi Thomann, 64, aus der Inhaberfamilie über die Baustelle führt, erzählt sie von den Platzproblemen, die sie mit dem alten Musikhaus hatten. Es war nur etwas mehr als halb so groß wie der Neubau. Sie berichtet etwa davon, wie schwer es war, einen geeigneten Raum für den Workshop der Alphornbläser zu finden, deren Instrumente bis zu vier Meter lang sein können. Gut also, dass das nun bald der Vergangenheit angehört und Elektrotechniker schon dabei sind, Kabel zu verlegen, und die Maler die Wände streichen. Im Mai soll die Eröffnung sein.

Während Thomann gerade 65 Millionen Euro in sein neues Großprojekt steckt, müssen in vielen Städten die Musikgeschäfte schließen. Just Music in Berlin, der letzte große Instrumentenladen der Hauptstadt, hat 2024 dichtgemacht. Genau wie viele Einzelhändler, die mit den steigenden Mieten in Großstädten, der Konkurrenz im Onlinehandel und dem starken Preisdruck kämpfen. Der Gesamtverband Deutscher Musikfachgeschäfte schätzt, dass in den vergangenen 20 Jahren allein zwei Drittel der Musikhändler schließen mussten und damit Treffpunkte für Musikerinnen und Musiker verschwanden.

Wie also kann es sein, dass ausgerechnet in Treppendorf in der Provinz das Gegenteil geschieht – und die Musikinstrumente sich Quadratmeter um Quadratmeter Ladenfläche erkämpfen? Dass in diesem Dörfchen, umgeben von Wäldern und Weiden

und Wiesen, rund 15 Kilometer von der nächsten Autobahnausfahrt entfernt, Klarinetten-Seminare und Handpan-Kurse angeboten werden, zu denen sich Menschen aus ganz Deutschland zusammenfinden?

Der Antwort kann man sich gut auf einer Fahrt im weißen Mercedes AMG von Hans Thomann nähern, von Bamberg nach Treppendorf. Der 63-Jährige ist erst vergangene Woche von einer Musikmesse in den USA zurückgekommen. Und während er am Steuer sitzt und von den Anfängen erzählt, von seinen ersten Versuchen mit der Trompete und dem Tenorhorn und dass er gerade probiert, seine Schlagzeugkünste auszubauen, merkt man, dass sich in seinem Leben alles um Musik und um das Unternehmen der Familie dreht.

1954, so erzählt es Thomann, beschloss sein Vater, ein Wandermusiker, das Gewerbe zu gründen. Während Hans Thomann aufwächst, verwandelt sich der elterliche Hof immer mehr zum Musikladen. Der Junior lässt sich zum Blechblasinstrumentenbauer und Feingeräteelektroniker ausbilden und übernimmt im Jahr 1990 die Leitung des Unternehmens, damals hat es zwölf Mitarbeiter.

Nur 35 Jahre später sind es 1.800, und ausweislich der letzten veröffentlichten Bilanz erwirtschafteten sie 1,5 Milliarden Euro Umsatz, knapp zwei Drittel davon im Ausland, insgesamt blieben fast 100 Millionen Euro als Gewinn nach Steuern übrig. Manchmal habe sein Vater kritisch beäugt, wie der Junior das Unternehmen vorantrieb. Das erzählt Thomann, als er sein Auto durch Treppendorf lenkt, wo es heute eine Hans-Thomann-Straße Süd und eine Hans-Thomann-Straße Nord gibt, benannt nach seinem Vater, der ebenfalls Hans hieß. »Als ich eine neue Lagerhalle bauen ließ, meinte er: ›Das ist zu viel, Bub, viel zu viel.‹« Zwei Jahre später brauchten sie die nächste. Das enorme Wachstum liegt nicht etwa daran, dass plötzlich so viele Menschen die Musik für sich entdeckt hätten oder nach Treppendorf pilgern, um Geigen, Triangeln oder Pauken zu kaufen. Hans Thomann hat vielmehr schon in den 1990ern verstanden, dass das Internet die Wirtschaftswelt verändern würde. Er hat sich nicht trotz des

Die Resilienz eines Unternehmens beginntbeim Menschen.

Unternehmen bleiben in Krisen handlungsfähig,wenn Führungskräfte und Teams auch unter Druck klar,beweglich und entscheidungsfähig sind.

Mit der Methode

arbeiten wir seit vielen Jahren genau an dieser Stellemit dem Mittelstand und Konzernen unterschiedlichster Branchen.

Wir bringen so unternehmerische Herausforderungen mitFührungskräftenund Teams in Einklang –strukturiertund sofortumsetzbar

Kontakt: Tatjana Kiel,CEO KlitschkoVentures FACE@klitschko-ventures.com

Onlinehandels behauptet – sondern deswegen. Als erster Musikhändler der Republik hat er im Jahr 1996 eine eigene Website ins Leben gerufen und Bestellungen per E-Mail entgegengenommen. Danach wuchs und wuchs das Unternehmen. Heute erzielt es mehr als 97 Prozent seines Umsatzes im Onlinehandel; in seinen Hallen lagern mehr als 100.000 Produkte, ein Lagerbestand mit einem Wert von 245 Millionen Euro. Täglich gehen unzählige Bestellungen ein, Jahr für Jahr verschickt es sieben Millionen Sendungen aus Treppendorf in alle Welt.

Aber es genügt nicht, der Erste zu sein, um gegen Onlinegiganten wie Amazon zu bestehen oder dem Druck von Anbietern wie Temu und AliExpress standzuhalten. Fragt man Hans Thomann, ob Amazon sein Hauptgegner sei, sagt er selbstbewusst: »Es gibt keine Gegner.« Was ihn von den Konkurrenten abhebe, sei der Service. Mehrsprachige Callcenter sorgen dafür, dass Kunden aus aller Welt Rat finden und Reparatur- und Wartungstermine für ihre Instrumente ausmachen können. Der Onlineverkauf von Thomann steht und fällt mit der Arbeit der Beschäftigten, die mit Liebe zum Detail ihrer Arbeit nachgehen.

Da sind zum Beispiel die Fotografen, die in speziellen Kabinen die Instrumente so detailreich wie möglich ablichten. Wenn Kunden genau sehen, was sie bestellen, sind sie seltener enttäuscht und schicken die Ware meist nicht zurück. So liegt die Retourenquote bei zehn Prozent – ein vergleichsweise niedriger Wert.

Vor allem ist da aber das Service-Center. Hinterm Schalter führt ein langer Gang zu mehreren Werkstätten. Sie sind womöglich der größte Trumpf, den Thomann gegenüber Amazon und Co. zu bieten hat. Allein hier arbeiten etwa 130 Mitarbeiter und kümmern sich um verklemmte Pianos, knisternde Lautsprecher und verbogene Saxofon-Klappen. Sie fertigen Ersatzteile, ziehen Saiten auf, richten Griffbretter. In der Gitarren-Werkstatt etwa arbeitet ein Mitarbeiter an einer Gitarre, die ein Kunde aus Finnland eingesendet hat. Ihr fehlt eine Schraube, die ihr Besitzer beim Hersteller nicht auftreiben konnte. Die Gitarre zu retten, findet Hans Thomann wichtig: »Für

»Es

gibt keine

Gegner«

Hans Thomann auf die Frage nach seinen Wettbewerbern im Netz

dieses Instrument ist ein Baum gestorben«, sagt der Unternehmer, der selbst Musik macht, seit er denken kann, und schon als Kind mit seiner Familie Blasmusikkonzerte auf dem Balkon des Elternhauses gab. Wie familiär das Unternehmen heute noch ist, spürt man bei einem Rundgang mit Hans Thomann über das Firmengelände, das mit seinen Lagern und Logistikzentren und Parkplätzen inzwischen größer als der Rest von Treppendorf ist. Man begegnet seiner Schwester Elisabeth Thomann, die sich seit 1979 um die Buchhaltung kümmert und der die Tränen kommen, als sie erzählt, dass sie vielleicht bald in Rente gehe. Hans Thomann gibt jedem Mitarbeiter die Hand, erkundigt sich bei dem einen nach seinem Vater, der im Krankenhaus lag, und bei der anderen danach, wo denn ihr Mann sei. Krank sei er, genauso wie der Mann ihrer Kollegin. In der nächsten Werkstatt fragt Thomann nach, wie viele Mitarbeitende krankgeschrieben sind, ob man möglicherweise mit den Bestellungen in Verzug kommt und ob es Marken gibt, die gerade auffällig oft eingeschickt werden.

Wer mit Thomann durch sein Reich geht, trifft auf Gitarrenbauer aus Brasilien oder aus den Niederlanden. Und manchmal auch auf Instrumente, die alles andere als Mainstream sind: Als dem Unternehmer eine Mehrhalsgitarre auffällt, bleibt er stehen, erkennt sofort die Marke und erklärt, warum es so schwer ist zu kalkulieren, wie oft so eine Gitarre mit zwei oder mehr Griffbrettern verkauft wird. Was andere Shops mangels Nachfrage auslisten würden, behält er im Sortiment.

Und noch etwas bekommt man bei Thomann, wonach man bei Amazon und Co. lange suchen müsste: ein gutes Gewissen. Hans Thomann hat das Unternehmen im Jahr 2024 an die Thomann Unternehmensstiftung übertragen; er selbst besitzt nur noch ein Tausendstel der Anteile. Die Stiftung soll dafür sorgen, dass die Gewinne des Unternehmens reinvestiert werden, um, so heißt es bei Thomann, für die Mitarbeitenden zu sorgen, Arbeitsplätze zu sichern und ausgewählte wohltätige Zwecke aller Art zu verfolgen. Daneben gibt es die nach dem Firmengründer benannte Hans-Thomann-Stiftung, die Kinder und Jugendliche fördert und beispielsweise Musikunterricht finanziert. Hans Thomann ist das wichtig – und er erzählt, wie bedauerlich es sei, dass es an bayerischen Schulen weniger Musikunterricht gebe als früher: Musik sei doch essenziell für die Persönlichkeitsentwicklung!

Vielleicht erklärt sich so auch die gigantische Baustelle. Das Unternehmen würde wohl auch ohne großen Musikladen in Treppendorf gut verdienen. Und womöglich dauert es Jahre, bis sich die millionenschwere Investition ins Analoge rechnet, die der digitale Handel überhaupt erst möglich gemacht hat. Bis dahin hat Hans Thomann die Leitung seiner Firma wahrscheinlich an seinen Neffen Markus weitergegeben, er spricht offen übers »Ausfaden« und sorgt dafür, dass es einen Nachfolger gibt, sollte ihm etwas zustoßen. Aber gerade deswegen brauchen die Thomanns dieses neue Gebäude, in dem es unterm Dach einen eigenen Raum für die Unternehmensgeschichte geben soll. Als Denkmal für die Familie – und als Denkmal für die Musik.

Bereit füralles, waskommt .

DieMärkteändern sich .I hr Un te rnehme n bleibt stark.

Mitder SparkasseanIhrer SeitesindSie fürkommende Herausforderungen bestensaufgestellt:jederzeit und überall. sparkasse.de/unternehmen

Weil’s um mehr alsGeldgeht.

Und plötzlich gehörte sie nicht mehr dazu

Vanessa Weber hat getan, was viele Unternehmer noch vor sich haben: Sie hat die Firma verkauft. Sie musste lernen loszulassen, was Eltern und Großeltern aufgebaut haben. Uns hat sie ehrlich erzählt, wie es ihr dabei geht

VON JENNIFER SPATZ

Foto: Felix Schmitt für ZEIT für Unternehmer

Weber, 45, sah sich früher als »Stimme des Mittelstands« –heute nennt sie sich »Privatiere«

Für viele Menschen sieht das Geschäft in der Benzstraße in Aschaffenburg aus wie ein gewöhnlicher Werkzeughandel in einem gewöhnlichen Gewerbegebiet einer gewöhnlichen deutschen Stadt. Ein zweigeschossiger Zweckbau mit Flachdach, davor ein großer Parkplatz. Und innen ein Laden, in dem Menschen Regale ein­ und ausräumen und im Lager werkeln, so wie man das eben macht in Läden, in denen Bandsägen und Bohrmaschinen verkauft werden.

Aber für Vanessa Weber ist dieses Geschäft ihr bisheriges Leben. Mehr als zwei Jahrzehnte hat Vanessa Weber das Unternehmen geleitet, war zuletzt Chefin von 20 Mitarbeitern. Doch an einem Nachmittag im Sommer 2025 ist sie dabei, einen Schlussstrich zu ziehen. »Im Moment fühlt es sich an, als würde ich um Werkzeug Weber trauern«, sagt die 45­Jährige in ihrem Büro, das vor vielen Jahren mal das Schlafzimmer ihrer Eltern war.

Mehr als eine Million Inhaberinnen und Inhaber kleiner und mittelgroßer Betriebe wollen sich bis Ende 2029 aus ihren Firmen zurückziehen, wie die Förderbank KfW kürzlich ermittelt hat (siehe Seite 33). Zehntausende werden wie Vanessa Weber ihre Büros räumen, sich von ihren Mitarbeitern verabschieden, die Tür ein letztes Mal hinter sich schließen.

In den meisten Fällen wird das geräuschlos ablaufen. Man wird nichts darüber lesen, wie verzweifelt sie einen Käufer oder Nachfolger gesucht haben – denn von denen gibt es so wenige, dass gut die Hälfte der Unternehmerinnen und Unternehmer mit Abschiedsplänen gar keine Fortführung ihres Geschäfts mehr anstreben. Man wird kaum

Fdavon hören, welche Zugeständnisse die andere Hälfte machen muss, um Nachfolger zu finden. Und man wird meist nicht erfahren, was solch ein Schritt mit den Menschen macht, die ihrer Firma Lebewohl sagen. Macht es sie glücklicher, wenn die Geschäfte ohnehin schwierig waren? Macht es sie reicher, wenn es gelungen ist, einen guten Preis herauszuschlagen, obwohl Nachfolger knapp sind? Stürzt es sie in ein tiefes Loch, wenn sie sich plötzlich in einem Alltag ohne jene Firma wiederfinden, die ihre Mutter oder ihr Großvater einst gegründet hat?

Vanessa Weber hat sich bereit erklärt, über solche Fragen zu sprechen und sich von ZEIT für Unternehmer bei ihrem Abschied von Werkzeug Weber begleiten zu lassen. Jenem Unternehmen, das ihr Urgroßvater Heinrich kurz nach Ende des Zweiten Weltkriegs gegründet hat. »Kaum jemand spricht offen darüber, wie es sich anfühlt, ein Familienunternehmen zu verkaufen«, sagt Weber.

Die Vorgeschichte: Der Verkauf Ans Verkaufen hat Weber schon lange gedacht. Die Coronapandemie trifft den Familienbetrieb hart. Der Umsatz schrumpft, die Mitarbeiter sind in Kurzarbeit, das Team verkleinert sich. Im Jahr 2022 beginnt sie, mit einem potenziellen Käufer zu verhandeln. Aber der Käufer will nur einschlagen, wenn er auch die Immobilie kaufen kann. Die will Weber aber nicht aufgeben – sie soll als Altersvorsorge für ihre Eltern dienen. So zerbricht der Plan kurz vor Weihnachten 2024.

Was Weber erlebt, ist typisch: Verkaufsverhandlungen können sich über Monate ziehen – und scheitern trotzdem oft. Laut

dem Mittelstandspanel der KfW sehen gut drei Viertel der Befragten eine Hürde darin, einen passenden Nachfolger zu finden. Jeder Dritte erlebt den Kaufpreis als Bruchstelle.

Für Weber bietet sich ein Ausweg: Ein Berater empfiehlt ihr, sich in ihrem Bekanntenkreis umzusehen. So kommt Christopher Schaus, Inhaber des Fuldaer Werkzeuggroßhandels Wemag, als neuer Käufer ins Spiel. Weil Weber alle Unterlagen vorbereitet hat, geht es jetzt schnell. Im Mai 2025 teilt Weber ihren fast 24.000 LinkedIn­Followern mit: »Ich habe verkauft.«

Für wie viel Geld ihre Firma den Eigentümer wechselt, will Weber nicht verraten. Sie sei dabei Kompromisse eingegangen, erzählt sie, denn die Auftragslage habe sich nach der Pandemie nicht erholt, der Firmenwert sei gesunken, der Jahresumsatz lag zuletzt bei etwa fünf Millionen Euro. Zur Orientierung: Im Durchschnitt streben Mittelständler einen Kaufpreis an, der beim 1,2­Fachen ihres Jahresumsatzes liegt, wie Daten der KfW zeigen. Die Kaufpreisvorstellung im Einzel­ und Großhandel, in dem Webers Firma tätig war, lag laut der Förderbank zuletzt bei durchschnittlich 457.000 Euro. Zumindest die Immobilie hat Weber behalten – wie sie es sich für ihre Eltern gewünscht hatte.

Phase 1: Die Erschütterung

Was sich nicht in Zahlen ablesen lässt, ist, was so ein Verkauf für die Psyche bedeutet. Im Juni 2025 also ein erster Besuch in Aschaffenburg, in dem Betrieb, der Weber so lange gehört hat und gerade den Eigentümer gewechselt hat. Voller Stolz führt sie die Reporterin durch die erste Etage. Früher war

»Vor zwei Wochen bin ich jeden Morgen früh aufgestanden. Und jetzt frage ich mich: Wofür eigentlich?«

Vanessa Weber, kurz nach dem Verkauf ihrer Firma

das die Wohnung ihrer Eltern, heute sind hier Büros untergebracht, eine Küche, ein Konferenz- und Ruheraum. Und in dem Elternschlafzimmer, ihrem heutigen Büro, prangt nun eine Fototapete mit Waldmotiv.

Kaum hat sie Platz genommen, ändert sich die Stimmung. »Vor zwei Wochen bin ich jeden Morgen früh aufgestanden. Und jetzt frage ich mich: Wofür eigentlich?«, sagt die Unternehmerin. Die 45-Jährige hat sich in einer negativen Gemütslage verfangen. Es ist nicht die erste in ihrem Leben.

Dazu muss man wissen: Weber hatte sich im Jahr 2002 nicht wirklich freiwillig dafür entschieden, das Geschäft der Familie zu übernehmen. Künstlerin hatte sie immer sein wollen, sich mit dem Malen oder Fotografieren beschäftigen. Doch als ihr Vater, der seit einem Unfall in seiner Jugend im Rollstuhl saß, sie an einem Sommerabend im Biergarten fragte, ob sie ihm nachfolgen will, habe sie das sehr berührt, erzählt sie. Aus einem Impuls heraus stimmte sie sofort zu. Sie hätte es nicht übers Herz gebracht, Nein zu sagen. Damals war sie 22 Jahre alt, das Leben stand ihr offen – und verengte sich nun plötzlich auf die Firma.

Über die Jahre sei ihr das Werkzeuggeschäft ans Herz gewachsen, sagt Weber, auf ihrer Homepage nennt sie sich »Unternehmerin aus Leidenschaft«, sieht sich als »Stimme des Mittelstands«. Und so ist der Verkauf nun zu einer Art wundem Punkt für sie geworden – und alle stochern in dieser Wunde herum, so scheint es ihr. Für viele im Ort ist sie nach wie vor die Unternehmerin. Sie ist Werkzeug Weber. »Im Supermarkt, bei der Physiotherapie, selbst auf einer Parkbank am Main sprechen mich Menschen darauf

an«, erzählt Weber, »deshalb gehe ich nicht mehr gerne aus in Aschaffenburg.«

Phase 2: Neuer Tatendrang

Beim nächsten Gespräch, einen Monat später, wirkt Weber schon deutlich gelassener. Sie kommt frisch aus einem längeren Urlaub, in dem sie abschalten konnte. Die Trauer ist Aufbruchsstimmung gewichen. Sie überlege, ein Netzwerk für Unternehmer zu gründen, die auch verkaufen wollen. »Viele denken über einen Verkauf nach – und machen das völlig mit sich allein aus«, glaubt sie. »Ich kann niemandem die Entscheidung abnehmen – aber vielleicht den Weg dorthin ein Stück leichter machen.«

Weber selbst hatte vor dem Verkauf immer wieder gehadert, dabei baute sie längst ihre zweite Karriere auf. Sie richtete Werkzeug Weber nachhaltiger aus, arbeitete an Verleihkonzepten, trat bei einer Konferenz für grüne Technologien auf und erklärte dort, wie kleine und mittelständische Unternehmen nachhaltiger wirtschaften können. Im Jahr 2021 gründete sie die Vanessa Weber Stiftung für Bildung und Nachhaltigkeit, die auch Fußballgrößen wie Leon Goretzka und Thomas Müller sowie der Investor Nico Rossberg unterstützen. Mit ihrer Stiftung setzt sie sich dafür ein, Kindern Wissen über Klima und Nachhaltigkeit weiterzugeben. Menschen, die sie kennen, merken irgendwann, dass ihr Herz mehr am Thema Nachhaltigkeit hängt als am Kerngeschäft der Firma.

In diesem Gespräch im Juli erinnert sie sich nicht mehr so sehr daran, was sie mit ihrer Familienfirma verbindet. Sondern daran, was sie davon trennt. Ihr fällt zum Beispiel wieder ein, dass einige Teammitglieder

sie immer wieder gefragt hätten, »warum ich mir das mit Werkzeug Weber überhaupt noch antue«. Und sie denkt an die Worte ihres Vaters, der ihr schon vor langer Zeit gesagt habe: »Ich will, dass du glücklich bist. Wenn du das nicht mehr bist, verkaufe.«

All das hilft ihr. Sie ist zwar immer noch oft in dem alten Ladengeschäft, um die Übergabe zu regeln oder an ihrer Stiftung und an Vorträgen zu arbeiten. Aber inzwischen sind dort neue Schilder montiert mit dem Logo des neuen Eigentümers, das Lager ist umgebaut. Weber sagt: »Es ist ungewohnt, jetzt alles in Blau statt Rot zu sehen.« Morgens wache sie immer noch automatisch zwischen fünf und sechs Uhr auf, sagt Weber, obwohl sie nun ja keinen festen Job mehr hat. Sie nutze die Zeit, um sich um ihre Eltern zu kümmern, die gesundheitlich angeschlagen sind. »Mein neues Motto lautet: Wenn ich heute sterbe, soll es ein guter Tag gewesen sein.«

Phase 3: Der Verlust

Beim nächsten Videogespräch im September ist Vanessa Weber immer noch dabei, sich zu lösen. Wenn sie früher auf einer Bühne stand, erzählt sie, dann habe sie gern gesagt, sie habe einen klassischen Frauenberuf. Das Publikum habe gedacht, sie arbeite vielleicht in einer Konditorei, einem Friseurladen oder mache etwas im Gesundheitssektor. Und Weber habe sich mit der Auflösung die ersten Lacher gesichert: »Ich bin Werkzeughändlerin für die Metall verarbeitende Industrie. In der vierten Generation.« Und jetzt? »Bin ich überhaupt noch die Stimme des Mittelstands?«, fragt Weber mehr sich selbst. Und sagt dann, ohne eine

Antwort abzuwarten: »Eigentlich ja nicht. Ich bin nicht mal mehr Nachfolgerin. Wo ist mein altes Leben hin?«

Für die Aschaffenburgerin hat sich alles geändert, und diese Erkenntnis trifft sie nun mit voller Wucht. Einmal im Monat arbeitet sie noch für Wemag und macht das Marketing. »Einerseits ist es gut, dass ich dadurch nicht so viel mit dem Tagesgeschäft zu tun habe«, sagt Weber. »Andererseits fühlt es sich auch komisch an, gar nicht mehr gebraucht zu werden.«

In ihrem Büro über dem Ladengeschäft fühlt sie sich jetzt doch nicht mehr zu Hause. »Ich habe den ersten Verkauf platzen lassen – zugunsten meiner Eltern und ihrer Altersvorsorge«, sagt sie. »Und jetzt merke ich, dass ich gar nicht mehr hier sein will. Eben weil mich alles an früher erinnert.«

Auch außerhalb des Werkzeughandels hat sich die Welt ohne sie weitergedreht. Auf dem Portal LinkedIn liest Weber davon, was andere Unternehmerinnen treiben. »Früher war ich selbst da, habe mitgelacht und diskutiert«, sagt Weber, »jetzt habe ich das Gefühl, nicht mehr dazuzugehören.«

Phase 4: Die Ablösung

Im November erklärt Weber im Gespräch, dass sie nun ihr Amt als Vizepräsidentin der Industrie- und Handelskammer Aschaffenburg niederlege. Die IHK finde das gut, sie sei ja keine Geschäftsführerin mehr.

Während sie davon erzählt, wirkt sie erleichtert und abgeklärt. Die 45-Jährige hat begonnen, sich von ihrem alten Leben zu lösen – und es löst sich von ihr. »Meine ehemaligen Mitarbeiter sind voll auf Wemag eingestellt, und das ist auch richtig so«, hat

sie beobachtet. Sie verstehe das und sei ihnen dankbar für ihren Einsatz, sagt Weber. »Dennoch ist da manchmal Wehmut, wenn man merkt, wie schnell etwas Vergangenes verschwindet. Auch deswegen wird es immer unangenehmer, ins Büro zu fahren.«

Früher sei Homeoffice für sie nicht infrage gekommen. Heute sei ihr der heimische Esstisch dagegen lieber als ihr Noch-Büro im alten Elternschlafzimmer. So viel Vergangenheit. Wenn sie doch mal ins Gewerbegebiet fährt, nimmt sie den Hintereingang und verschwindet durch das Treppenhaus direkt in der oberen Etage. Vorne durch den Laden geht sie schon lange nicht mehr.

Phase 5: Der Aufbruch

Mittlerweile sind sechs Monate seit dem Verkauf vergangen. Für das neue Jahr hat Vanessa Weber mit Wemag-Inhaber Schaus zehn Beratertage vertraglich vereinbart, das ist nicht mal einer pro Monat. Ein paar Dinge muss sie noch regeln, etwa ein Leasingfahrzeug umschreiben, bei dem sich das Autohaus totstellt, und eine Software kündigen, bei der sich der Hersteller querstellt. Sich mit diesen Kleinigkeiten noch herumschlagen zu müssen, sei nervig, sagt Weber. »Ich hoffe, es ist bald vorbei.«

Die Ära der Weber GmbH & Co KG endet, auch gesellschaftsrechtlich. Im April will Weber die Firma liquidieren. Wemag hat nur die Assets gekauft und die Arbeitsverträge übernommen. Sie selbst macht erst mal als Einzelunternehmerin weiter.

Weber scheint angekommen zu sein in ihrem neuen Leben. Statt schon vor acht Uhr im Büro zu sitzen, frühstückt sie nun fast jeden Tag mit ihren Eltern. Auch auf

Das Firmengebäude von Vanessa Weber war lange auch ihr Zuhause

eine Fernbeziehung hat sie sich eingelassen. »Das hätte ich mir als Geschäftsführerin nicht vorstellen, geschweige denn realisieren können«, sagt sie.

Das Auf und Ab, das Weber nach dem Verkauf ihrer Familienfirma durchlaufen hat, ist nicht untypisch. Der Entrepreneurship-Forscher Dean Sheperd von der University of Notre Dame hat sich vor einigen Jahren damit beschäftigt, wie man den Verlust einer Familienfirma bewältigt. Die Trauer spiegelt dabei die Bedeutung wider, die man dem Unternehmen beimisst. Sheperd hat daraus einige Ratschläge abgeleitet, die sich vor allem, aber nicht nur auf ein Scheitern des Unternehmens beziehen: Es helfe, über den Verlust zu sprechen, um sich damit anzufreunden. An einem bestimmten Punkt sei es aber auch an der Zeit, damit aufzuhören und einen Schlussstrich zu ziehen.

Im Januar 2026 scheint Vanessa Weber diesen Punkt erreicht zu haben. Bei einem letzten Gespräch wirkt sie aufgeräumt. Fragt man sie, was sie macht, antwortet sie, sie sei »Privatiere«. »Am Anfang habe ich immer gesagt, dass ich nicht mehr arbeite. Aber dann dachten die Leute, ich sei arbeitslos. Und das stimmt ja nun auch wieder nicht.«

Ihre Erzählung geht jetzt so: Sie hat mehr als 20 Jahre ihres Lebens in das Unternehmen investiert, das sie eigentlich nie führen wollte. Geld verdienen muss sie fürs Erste nicht. Darüber hinaus hat sie gut zu tun mit ihrer Stiftung. »Und ich kann mir frei aussuchen, was ich machen will«, sagt Weber. Dann verwendet sie eine Analogie aus der Literatur: Den ersten Band ihres Lebens habe sie abgeschlossen – jetzt beginne der nächste.

Foto: Björn Friedrich

%

Erdbeben im Mittelstand

Wie viele Mittelständler sich trennen wollen ...

1,1 Millionen

Unternehmer wollen sich bis 2029 aus ihren Firmen zurückziehen – vor allem altersbedingt. Eine Hälfte erwägt, den Betrieb zu schließen, die andere sucht nach Nachfolgern.

Laut Daten der KfW ist der Anteil der Inhaberinnen und Inhaber, die den Betrieb stilllegen wollen, zuletzt deutlich gestiegen:

Aktuell keine Überlegung zum Rückzug Nachfolge angestrebt

Definitive Stilllegung geplant Stilllegung ernsthafte Option

... was sie für ihren Betrieb gern hätten ...

42 Prozent

derjenigen, die eine Nachfolge anstreben, bemühen sich um einen externen Käufer. Im Schnitt hätten sie für ihren Betrieb gern

499.000 Euro

Das entspricht dem 1,2-Fachen des durchschnittlichen Jahresumsatzes und ist ein Anstieg gegenüber 2019 um 34 Prozent

(inflationsbereinigt: 9,5 Prozent)

Laut KfW ist dies nicht auf einige Ausreißer zurückzuführen, sondern spiegelt die veränderten Erwartungen im gesamten Mittelstand wider.

Mehr als eine Million Unternehmer wollen sich von ihren Firmen trennen – nur wird es immer schwerer, einen Käufer finden

69 Prozent

der Nachfolgen scheitern laut KfW daran, einen passenden Kandidaten zu finden. Aber auch wenn dieser gefunden ist, erschwert Bürokratie mitunter eine Übergabe.

Auch das Geld spielt oft eine entscheidende Rolle:

30 Prozent

der Nachfolgen misslingen, weil sich Verkäufer und Käufer nicht auf einen Kaufpreis einigen können.

18 Prozent

der Unternehmer haben Schwierigkeiten, die Finanzierung des Kaufes sicherzustellen.

Was Sie tun können, um Käufer zu finden ... und woran der Verkauf oft scheitert

Bei der Nachfolger-Suche helfen Onlinebörsen –etwa Deal One oder nexxt-change, eine kostenfreie Plattform des Bundeswirtschaftsministeriums.

Zudem kann man sich an Beratungsunternehmen wenden oder die Nachfolgeberatung der Industrie- und Handelskammern in Anspruch nehmen. Die Kammern dokumentieren auch, was ihnen in der Beratung auffällt. Etwa, dass ... ...

36 Prozent der Alt-Inhaber zu viel Geld fordern und es ...

...

28 Prozent

schwerfällt, ihre Firma emotional loszulassen.

1  Die Basis jedes Fahrradhelms bildet ein Kern aus Styropor, der Stöße absorbieren kann und so leicht ist, dass er beim Radeln nicht stört. Kleine Kunststoffkügelchen werden dafür mit Wasserdampf in einer Form aufgeschäumt und verschmelzen dort miteinander

2  Um möglichst viel Schutz zu bieten, muss sich der Helm gut am Kopf befestigen lassen. Dafür stellen Mitarbeiter 75 verschiedene Kunststoffteile in der Spritzgussmaschine her. Etwa Schnallen, einen verstellbaren Kopfring, ...

3  ... aber auch Reflektoren, die hier aus der Maschine purzeln und später an den Helmen angebracht werden 2

Alles Kopfsache

KED Ahead in Freiberg am Neckar fertigt Fahrradhelme – und ist heute der einzige Hersteller, der noch in großem Stil in Deutschland produziert

VON NAVINA REUS; FOTOS: ILKAY KARAKURT

4  Einer der 50 Mitarbeiter bedruckt die Kunststoffplatten für die Außenschale. Sie erhöht den Schutz bei Stürzen und macht die Optik des Helms aus. Die meisten Modelle sind einfarbig, auf Kinderhelmen sind aber auch Dinosaurier oder Roboter zu sehen. KED ermöglicht es seinen Kunden, die Farben mancher Helme selbst zu konfigurieren – das kostet allerdings einen Aufschlag

5  Im nächsten Schritt werden die bedruckten Platten in einen Rahmen gespannt, auf 110 Grad Celsius erhitzt und in ihre finale Form gepresst. Das dauert nur wenige Sekunden. Es werden immer zwei oder drei Hartschalen gleichzeitig produziert. Sind sie abgekühlt, schneidet ein Mitarbeiter überschüssiges Material ab

6  Ein Roboterarm übernimmt den nächsten Schritt und fräst Löcher in die Hartschale. Diese Öffnungen sollen während der Fahrt für eine gute Belüftung sorgen, ohne den Schutz zu beeinträchtigen

7  Die finale Montage erfolgt per Hand. Zwei Mitarbeiterinnen verkleben die Hartschale mit dem Kern aus Styropor. Anschließend montieren sie Klettverschlüsse, Polster, Fliegengitter und den Kopfring, mit dem sich die Größe des Helms anpassen lässt

8  Diese Maschine soll die Produktionsprozesse zukünftig verbessern. Sie schäumt den Styroporkern direkt in die äußere Kunststoffschale und verschweißt ihn dort. Das ermöglicht eine dünnere, aber stabile Außenschale, und spart somit Gewicht. Mehr als zwei Millionen Euro hat KED 2024 für vier dieser Maschinen ausgegeben

12 FRAGEN AN DIE CHEFS

Setzt auf die Helme, fertig, los!

Seit 2023 leiten Victor Borsche, 32, und Jonas Japing, 31, den Helm-Hersteller KED Ahead aus Freiberg am Neckar. Den Fragebogen, der jede Fotostory von ZEIT für Unternehmer begleitet, beantworten sie in einem Konferenzraum, von dem man in die Fertigung schauen kann.

Was macht Ihr Unternehmen?

Victor Borsche: Wir stellen Fahrradhelme her – sportliche Helme, Helme für den Stadtverkehr und Helme für Kinder. Seit der Übernahme im Jahr 2023 haben wir den Anteil der in Freiberg produzierten Helme auf 72 Prozent erhöht – Tendenz weiter steigend.

Was ist dabei die größte Herausforderung?

Jonas Japing: Die Produktion ist komplex, jeder Helm besteht aus diversen Teilen. Uns darf dabei kein Fehler passieren, denn unsere Helme sollen Menschen vor Kopfverletzungen bewahren und können bei Stürzen sogar Leben retten. Deswegen müssen sie extrem sicher und zuverlässig funktionieren.

Woran wäre Ihre Firma fast gescheitert?

Borsche: KED war früher eine Marke des Familienunternehmens DHG Knauer, das 2023 insolvent gegangen ist. Auch weil die Firma es versäumt hatte, neue Helme zu entwickeln und den Vertrieb zu modernisieren. Seit wir KED damals mit meinem Vater Christian Borsche aus der Insolvenz gerettet haben, haben wir das Helmsortiment umfassend erneuert – etwa das Meggy-Modell, dessen Design sich seit 20 Jahren nicht verändert hatte und überholt war.

Warum haben Sie überhaupt an das Unternehmen geglaubt?

Japing: Als wir uns KED mit Victors Dad angeschaut haben, haben wir ein super aufgestelltes Team gesehen und waren angetan von der eigenen Produktion. Wir glauben

an lokale Wertschöpfung und halten Helme für ein zukunftsträchtiges Produkt. Fahrradfahren ist Nachhaltigkeit pur und muss und wird noch wichtiger werden. Was finden Sie ästhetisch an Ihren Produkten und was nützlich?

Borsche: Was an einem Helm nützlich ist, ist selbsterklärend. Wenn mir jemand schreibt, unser Helm habe ihm sein Leben gerettet, motiviert mich das ungemein. Aber damit ein Helm nicht nur schützt, sondern er auch gerne getragen wird, muss er auch gut aussehen. Bei den Kinderhelmen spielen wir damit: Die Öffnungen auf der Rückseite sind so angeordnet, dass sie aussehen wie ein freundliches Gesicht. Welches Ihrer Produkte mögen Sie am wenigsten?

Japing: Die Untermütze. Sie schützt zwar vor Kälte und ist winddicht, aber ich finde, dass man damit einfach nie gut aussieht. Welche Rolle spielt KI in Ihrer Firma?

Japing: Wir nutzen KI, um Workshops zu planen, Kundenanfragen zu beantworten und Ideen zu entwickeln. Wir haben sogar schon mal KI eingesetzt, um erste Entwürfe

von Grafikdesigns für Kinderhelme anhand aktueller Trends zu erstellen. Die haben wir tatsächlich auf den Markt gebracht. Sie kommen auch gut an bei den Kunden. Vervollständigen Sie diesen Satz: KED Ahead wäre nichts ohne ...

Borsche: das Team, das wahnsinnig erfahren darin ist, Helme herzustellen. Hätte es das nicht gegeben, hätten wir KED 2023 nicht übernommen und sicher auch keinen Erfolg gehabt. Wir hatten damals ja keine Ahnung von der Helmproduktion.

Wo machen Sie Kompromisse?

Japing: Beim Privatleben. Ich wohne in Berlin und verbringe viel Zeit im Zug, wenn ich über Stuttgart nach Freiberg und wieder zurück pendele.

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit für Ihr Unternehmen?

Borsche: Eine große. Anders als viele andere Hersteller produzieren wir in Deutschland, haben also kurze Lieferwege. Und wir arbeiten an einem Helm, den wir zum überwiegenden Teil aus biobasierten Materialien herstellen wollen. Das ist schwierig, denn viele dieser Stoffe sind nicht sehr lange haltbar und weniger strapazierfähig.

Was schätzen Sie am Unternehmertum?

Borsche: Die Flexibilität und die Freiheit, Dinge wirklich zu gestalten – und die Verantwortung, die damit einhergeht. Das motiviert unglaublich, auch wenn es manchmal stressig ist.

Welchen Unternehmer würden Sie gerne mal zum Business-Lunch treffen?

Japing: Meinen Opa. Der hatte ein Elektrofachwarengeschäft in Hildesheim. Mit ihm würde ich gerne mal darüber sprechen, wie es zu seiner Zeit als Unternehmer war – und ihm erzählen, was ich heute so mache. Leider habe ich ihn nie kennengelernt.

Die Fragen stellte Navina Reus

Japing (links) und Borsche setzen auf »made in Germany«

Niew ieder verzet teln . rzet t eln

Zettelwirt schaft warges tern .

Jetz tautomat is ieren und Zeit sparen .

Business -Sof twaremit KI

Machen, was sich rentiert

Die EU kippt das Verbrenner-Aus. Dabei haben viele Firmen längst damit begonnen, ihre Flotten auf E-Mobilität umzustellen. Lohnt sich Klimaschutz für sie jetzt noch?

VON CAROLIN JACKERMEIER

Ein Stahlträger in Knallorange spannt sich über den Parkplatz der Spedition Rüdinger im baden-württembergischen Städtchen Krautheim. An den Querstreben hängen antennenartige Arme, groß wie überdimensionierte Tankstellen-Staubsauger. Sieben Lkw können hier gleichzeitig Strom anzapfen. Dazu kommen fünf Schnellladesäulen am Boden. Einen »Mega-Ladepark« nennt Roland Rüdinger die Anlage, die er im September 2025 eröffnet hat. »Viele erklären, warum irgendetwas nicht geht – ich möchte es anders machen«, sagt der Chef der Spedition Rüdinger. Pullover in Orange, orange umrandete Brille, in seinem Büro ein Gemälde mit viel Orange im Hintergrund. Grün? Fehlanzeige. Der 63-Jährige ist kein Öko und hat seinen Fuhrpark nicht

aus ideologischer Überzeugung heraus elektrifiziert. »Wir machen das, was sich rentiert«, sagt der Unternehmer. »Ich lebe nicht von Meinung, sondern von Umsatz.« Rüdinger leitet die Spedition in dritter Generation. Sein Großvater hat den Betrieb 1930 gegründet. Heute beschäftigt Rüdinger 700 Mitarbeiter an sechs Standorten in Deutschland und transportiert zum Beispiel Maschinen und Anlagen. Ein gutes Geschäft, trotz Krise: 2023 machte das Unternehmen 80 Millionen Euro Umsatz, zehn Prozent blieben als Gewinn hängen. Rund 220 Nutzfahrzeuge zählt die Flotte, 34 davon fahren bereits mit Strom. Rüdinger sagt: »Ich habe den Ehrgeiz, den schmalen Grat zu finden, wo E-Fahrzeuge wirtschaftlich einsetzbar sind.«

Bei der Spedition Rüdinger aus Krautheim fahren 34 der 220 Lkw bereits mit Strom

Jahrelang war dieser Kurs naheliegend. Die Technik wurde besser, die Fahrzeugauswahl größer, das Ladenetz dichter. Förderprogramme senkten die Kosten, politische Vorgaben erhöhten den Druck: Diesel-Fahrverbote, CO₂-Preis, Nachhaltigkeitsrichtlinien, das Ende des Verbrenners. Der Umstieg auf nachhaltige Mobilität wurde für Unternehmen zur logischen Konsequenz –ganz gleich, ob man sich für den Kampf gegen den Klimawandel besonders erwärmen konnte oder er einem herzlich egal war. Doch seit einiger Zeit scheint sich etwas zu drehen. Ende 2023 strich die AmpelRegierung die Kaufzuschüsse für private und gewerblich genutzte E-Autos. Das Förderprogramm für Klimaschonende Nutzfahrzeuge und Infrastruktur (KsNI) wurde

V. l. n. r.:

DasFla ggschi ff,d er DENZ AZ9G T: El eganz,

In novationsk raft un dNachh alti gkeitf ür eine n be so nd eren Auftritt

Luxusm ater ialie n, ho he Fe rtigun gskunst ,digit al e

We lten:d as Inte ri eurd es DENZ AZ9G T

DENZ AD 9: re is en in de rrolle nd en Firs tClass

DENZA –die neuePremiummarke, die Deutschlandelektrisiert

Technologischer Vorsprung und eine klare, einzigartige Designsprache –mit DENZA kommtein völlig neuer Hersteller von Elektroautos auf den deutschenMarkt. DieMarkevon BYD, dem weltweit größten Hersteller von Elektrofahrzeugen,bietet Privatkunden ebenso wie Flottenentscheidern eine mehr als attraktive AlternativezuetabliertenHerstellern im Premiumsegment.Die Stärken von DENZA: einzigartige Innovationen beim Fahren und Laden, Sportlichkeit und Komfort aufhöchstem Niveau und ein Auftritt, der sich wohltuend von Bekanntem abhebt. Alles nach dem DENZA-Motto: »Technology drives Elegance«.

DENZAwurde 2010als ein Joint Venturevon BYDund Mercedes-Benzgegründet,ist längst aber unabhängigvon traditionellen Ei nflüssen und erlebte 2021 eine umfassende Neugestaltung mitneuer Markenidentität. Dafür sorgte auch der renommierte deutsche Designchef Wolfgang Eggermit seinem Te am. DENZA geht einen ander en Weg: technologisch hoch innovativ und

kompromisslos bei Nachhaltigkeit und Zukunftsorientierung.

Daserste Modell,das DENZA mit den Store-Eröffnungen im Aprilnach Deutschland bringt, ist der sportliche GrandTourerZ9GT,als reine ElektroVersion mit 640 Kilometern Reichweite undals effizientenPlug-in-Hybrid, jeweils mit drei E-Motoren,rund 1.000 PS und zahlreichen Spitzentechnologi-

»DENZAist die technologische Speerspitze des BYD-Konzerns.«

Klaus Hartmann, Markenchef DENZADeutschland

en sowie luxuriöser Au sstattung vo n Entertainment über Massagesitze bis zum edlen Devialet-Soundsystem. Und das Beste: DENZA-Modelle sind als ersteElektroautos überhauptgeeignet für das Flash Charging,das von BYDIn genieu re ne ntwick elte Laden mit 1.000 kW.Damit wirdinfünf Minuten Stromfür 400Kilometer aufgenommen. Stromladen schnell wie Benzin tanken –ein Quantensprung in der EMobilität und ein echter Game Changer auchfür Dienstfahrzeuge. Unddamit dasauchflächendeckendfunktioniert, bau tD ENZA ein eigenes Ne tz von Flash Chargern in Europa auf. Business-Class-Mobilität in LuxusAmbiente und mit technologischer Einzigartigkeit gilt auch für den Siebensitzer DENZA D9, der zeitgleich mit dem Z9GT nach Deutschland kommt. Dazu werden in den kommenden Monaten neue Mo delle weiter eFahrzeugsegmente besetzen. Auch ein Geländewagenund einSupersportwagen sind geplant. »Pre islic hf äng tD ENZ Ad ort an, wo BYDaufhört –also bei rund 75.000 Euro«, erklärtKlausHartmann, Markenverantwortlicher von DENZAin

Deutschland. »Damit bewegen wir uns klar im Premium-Segment. Deutsche Premium-DNA undchinesische Innovationskraft— diese Kombination ist einzigartig.«

Di eB otschaft ist eindeutig: Mi t DENZA kommt nicht nur eine neue Au tomark en ach De utschland –e s entsteht ein neuer Impulsgeber für den Pr ivatwagen –w ie für den Di enstwagenmarkt. Eine Marke, die Premium, Elektromobilität und Wirtschaftlichkeit in Einklang bringtund damit genau alle Anforderungenmoderner Unternehmensmobilität erfüllt

Mehr Informationen zu DENZA,den Modellen, derMarkenphilosophie und derTechnik auf denza.com/de

2024 wegen des Urteils des Bundesverfassungsgerichts zum Klima- und Transformationsfonds abrupt gestoppt und nicht mehr neu aufgesetzt. Regionale Förderungen wurden ausgesetzt. Die EU will die Berichtspflichten zu Fragen der Nachhaltigkeit für Unternehmen lockern. Und jetzt soll auch noch das Verbrenner-Aus in seiner bisherigen Form gekippt werden. Statt rein elektrisch zu fahren, müssen alle Neuwagen eines Herstellers ab 2035 im Jahresdurchschnitt 90 Prozent weniger CO₂ ausstoßen als 2021. Die EU-Kommission erwartet, dass dadurch nach 2035 noch knapp ein Drittel der neu zugelassenen Fahrzeuge in der EU Verbrenner oder Hybrid-Fahrzeuge sein könnten.

Dieses »Aus vom Verbrenner-Aus« gilt zwar nur für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge, die weniger als 3,5 Tonnen auf die Waage bringen, also nicht für Rüdingers Trucks. Die EU schreibt den Herstellern weiterhin vor, die CO₂-Emissionen schwerer Nutzfahrzeuge bis 2040 um 90 Prozent gegenüber 2019 zu senken. Zusammen mit den anderen Anpassungen signalisiert das Einlenken aber einen Politikwechsel. Denken also die Unternehmerinnen und Unternehmer um?

Daniel Römer hält das für möglich. »Instabile Rahmenbedingungen bremsen Investitionen«, sagt der Energieexperte in der Forschungsabteilung der KfW. Analysen der Förderbank zeigen, dass Unternehmen im ersten Halbjahr 2025 deutlich weniger investierten als im Vorjahr, insbesondere für Ausrüstungsgegenstände, also Maschinen, Geräte und Fahrzeuge. Während 2022 noch jedes zweite Unternehmen, das Klimaschutzmaßnahmen umsetzte, in klimafreundliche Mobilität investierte, war es 2024 nur noch jedes dritte. Ein Grund für den Rückgang: die ausgelaufenen Kaufprämien für E-Fahrzeuge.

Allerdings ist danach etwas Erstaunliches passiert: Noch im vergangenen Jahr hat sich der Markt wieder erholt. Rund ein Drittel der Neuzulassungen waren 2025 reine Elektroautos und Plug-in-Hybride, meldete das Kraftfahrtbundesamt. Das lag vor allem an der Nachfrage aus den Unternehmen. Zwei von drei neuen Pkw werden als Dienstwagen zugelassen.

Wer kauft in Deutschland die meisten E-Autos?

Unternehmen!

Laut KfW waren 2025 rund ein Drittel der neu zugelassenen Autos Stromer oder Hybride – und zwei Drittel davon Dienstwagen

Und noch eine Nachricht von Ende Januar ist bemerkenswert: Im Jahr 2025 wurden in Deutschland zwar insgesamt 12 Prozent weniger Lastwagen ab 16 Tonnen zugelassen. Das aber lag vor allem an einem starken Rückgang der Verbrenner. Die Anzahl der neu zugelassenen elektrogetriebenen Trucks stieg um satte 38 Prozent.

Unternehmen hätten vor allem die Wirtschaftlichkeit im Blick und würden sich dabei zunehmend für Elektrofahrzeuge entscheiden, beobachtet Römer. Er ist überzeugt: »Die neuen Vorgaben beim Verbrenner-Aus werden an diesem Trend nichts ändern.« Entscheidender seien der Ausbau von Ladeinfrastruktur und Stromnetzen sowie Förderungen für Nutzfahrzeuge. Denn während E-Autos für Firmen schon heute ein »klarer Wirtschaftsfall« seien, lohnen sich emissionsfreie Lkw bisher kaum.

Beispiel Roland Rüdinger: Angeschafft habe er sich die ersten E-Lkw überhaupt erst, weil die Bundesregierung mit viel Geld gewunken habe, erzählt der Unternehmer. Im Rahmen der KsNI-Förderung wurden 80 Prozent der Mehrkosten im Vergleich zu einem Dieselfahrzeug übernommen. Trotzdem koste ihn ein E-Lkw wegen des rund dreifach so hohen Anschaffungspreises und der Investitionen in die Ladeinfrastruktur pro Tag rund 100 Euro mehr als ein Diesel. Wirtschaftlich funktionieren kann das nur, weil emissionsfreie schwere Nutzfahrzeuge bis 2031 von der Maut befreit sind. Bedeutet: Er muss die Routen so optimieren, dass ein Elektro-Laster verglichen mit einem seiner Diesel-Trucks am Tag mindestens 100 Euro Maut einspart, das entspricht ungefähr 300 Kilometern Mautstrecke. Gleichzeitig müssen 500 Kilometer Reichweite ausreichen, um wieder zurück aufs Betriebsgelände zu kommen. Zu kurze Touren verhageln Rüdinger die Bilanz – genau wie zu lange Strecken, auf denen seine Trucks unterwegs teurer laden müssen als auf seinem Hof. »Alles über 33 Cent pro Kilowattstunde rechnet sich für mich nicht«, sagt Rüdinger – und Schnellladen an der Autobahn koste oft mehr als das Doppelte.

Damit die Rechnung aufgeht, versorgt Rüdinger seinen Ladepark mit Strom, den eine große Photovoltaikanlage auf seinem

Co mi ng soon.

Dach produziert. So komme er durchschnittlich auf 30 Cent pro Kilowattstunde. An dieser Rechnung ändert das »Aus vom Verbrenner-Aus« nichts.

Aber auch wenn dieses Aus für schwere Trucks eigentlich keine Rolle spielt, hält Egon Christ es für fatal. Christ leitet die Unternehmensstrategie des schwäbischen Autologistikers Mosolf, eines internationalen Mobilitätsdienstleisters aus Kirchheim unter Teck mit Standorten in ganz Europa und einer eigenen Flotte von mehr als 800 Spezial-Lkw für den Fahrzeugtransport. »Wir tun dem Standort Deutschland damit keinen Gefallen«, sagt der 60-Jährige. »An alten Technologien festzuhalten, führt langfristig zu Kostennachteilen.« Die Politik sende damit rückwärtsgewandte Signale und stoße diejenigen vor den Kopf, die mutig vorausgehen. Mosolf, 1955 von Horst Mosolf gegründet, hat im vergangenen Jahr knapp 770 Millionen Euro erwirtschaftet. Christ sagt: »Wer nicht längst mit der Einrichtung von eigenen Ladeinfrastrukturen angefangen hat, hat jetzt schon einen Wettbewerbsnachteil.« Deren Aufbau dauere mindestens zwei Jahre. In dieser Zeit würden E-Lkw die Diesel-Verbrenner wirtschaftlich überholt haben.

Christ klickt durch PowerPoint-Folien mit Landkarten, Kostenkurven und CO₂Tabellen. »Für uns ist das Thema keine ideologische Diskussion, sondern eine betriebswirtschaftliche«, sagt auch er. Bisher fahren erst 18 Transporter elektrisch – das sind gut zwei Prozent der Flotte. Bis 2030 sollen es mindestens 100 Fahrzeuge werden. Selbst das würde die gesamten Emissionen von Mosolf allerdings nur um acht Prozent senken. Um die CO₂-Bilanz zu verbessern, will das Unternehmen alternative Kraftstoffe für die Verbrenner einsetzen. »Transformation bedeutet mehr, als ein paar geförderte E-Lkw zu bestellen«, sagt Christ. Und so plant Mosolf an zehn deutschen Standorten eigene Ladeinfrastrukturen. Vor Kurzem hat die Gruppe in Kippenheim eine der größten Photovoltaik-Parkplatzüberdachungen Europas fertiggestellt, weitere Anlagen sind im Bau. In den kommenden Jahren soll so ein eigenes Ökosystem für E-Mobilität entstehen. Christ

Chefbriefing

Förderungen für die E-Flotte

Wer bis Ende 2027 ein neues betrieblich genutztes E-Auto oder Nutzfahrzeug anschafft, kann im Jahr des Kaufs 75 Prozent der Kosten von der Steuer absetzen. Im Jahr darauf sind es weitere 10 Prozent, der Rest wird auf vier Jahre verteilt. Arbeitnehmer müssen elektrische Dienstwagen nur mit 0,25 Prozent des Bruttolistenpreises (bis 100.000 Euro) als geldwerten Vorteil versteuern, statt mit 1 Prozent für Verbrenner. Die Bundesregierung hat im Januar einen Zuschuss für neu zugelassene E-Autos von bis zu 6.000 Euro für Privathaushalte beschlossen. Unternehmen sind von dieser Förderung jedoch ausgeschlossen. Einige Bundesländer, Kommunen und Städte fördern den Umstieg auf emissionsarme Mobilität darüber hinaus mit regionalen Programmen, insbesondere für Nutzfahrzeuge und Ladeinfrastruktur. Außerdem gibt es vergünstigte KfW-Kredite.

räumt aber auch ein: »Viele Unternehmen können das nicht selbst schultern.«

Die Bundesregierung will Investitionen in Elektromobilität im Rahmen des Investitionsboosters mit Steuervorteilen (siehe Infokasten) fördern. Betriebe sparen im Anschaffungsjahr Steuern und können das Geld – so das Kalkül – für andere Investitionen nutzen und damit die Wirtschaft ankurbeln. Geht diese Rechnung auf?

Videoanruf bei einem Mann, der sich Tag für Tag mit Fuhrparkmanagement befasst – als Unternehmer und als Chef des Bundesverbands Betriebliche Mobilität. Marc-Oliver Prinzing begrüßt in dunkelgrünem Hoodie im Büro seiner Beratungsfirma Carmacon im baden-württembergischen Neidlingen. Er blickt kritisch auf die Politik der Bundesregierung. »Die beschleunigten Abschreibungen bringen in der Praxis kaum etwas«, sagt Prinzing. Die Kosten verschöben sich für Unternehmen lediglich in die Zukunft. Wenn sie die Fahrzeuge – wie bei Firmenwagen üblich –nach kurzer Haltungsdauer wieder verkauften, müssen sie die Steuern nachzahlen. Es entstehe lediglich ein kleiner Zinsvorteil.

Außerdem least ein Großteil der Firmen Fahrzeuge, und die Kosten fürs Leasing können nicht abgeschrieben werden. Auch die neue Kaufprämie für E-Autos von bis zu 6.000 Euro, die Privatkunden in Anspruch nehmen können, sei für Unternehmen kontraproduktiv. Sie mache den Kauf von Neuwagen attraktiver, Leasingunternehmen werden ihre Gebrauchtwagen also schwerer los und könnten die Leasingraten erhöhen, befürchtet er. »Die politischen Maßnahmen sind in diesem Prozess eher störend«, resümiert Prinzing.

Roland Rüdinger will sich allerdings nicht stören lassen. Gemeinsam mit seinem Sohn, der eine Bachelorarbeit über die wirtschaftliche Nutzung von E-Lkw geschrieben hat, optimiert der Unternehmer jetzt die Ladezeiten und Routen seiner E-Fahrzeuge. Und er plant, die gesamte Nahverkehrsflotte mit 60 Fahrzeugen auf Stromer umzustellen. Dafür braucht er allerdings mehr Strom. Der örtliche Netzbetreiber habe ihn auf 2027 vertröstet. Aber er bleibt dran. Trotz Aus vom Verbrenner-Aus.

Schau mal, meine KI ...

... erledigt die Bürokratie

Wenn es ein Problem gibt, das viele Unternehmen gemeinsam haben, dann ist es wohl Bürokratie. Kaum etwas schafft verlässlicher Einigkeit an Wirtschaftskonferenz-Stehtischen als Chefs von großen und kleinen Firmen, die gemeinsam darüber schimpfen, wie viel Zeit und Geld es kostet, Formulare auszufüllen, Berichte zu verschicken, Nachweise zu erbringen.

Wie bei vielen Herausforderungen dieser Tage könnte auch dabei die künstliche Intelligenz (KI) helfen, und zwar die von Lukas Vogt. Der 36-Jährige ist CEO des Start-ups Sunhat, das er mit Alexander Behr, 36, und Ali Kamalizade, 31, 2022 in Köln gegründet hat. Heute haben sie rund 60 Mitarbeiter, vor einigen Monaten haben sie neun Millionen Euro von Investoren eingesammelt.

Sie bieten eine Software für Unternehmen an, die Dokumente und Zertifikate sortiert und zusammenstellt, damit diese sich schneller verschicken lassen. Oft handelt es sich dabei um Anfragen von anderen Unternehmen zu Lieferketten oder Nachhaltigkeit, erzählt Vogt im Gespräch.

Typische Kunden von Sunhat sind unbe kannte Firmen, die an der Produktion von Produkten beteiligt sind, die jeder kennt. Zum Beispiel Ingredion, das Sirup an CocaCola liefert, aber auch Inhaltsstoffe an die Pharmaindustrie. Die Kunden verlangen von Ingredion, dass es sich an gesetzliche Vorschriften hält, bestimmte Umweltauflagen erfüllt oder Arbeitsbedingungen garantiert – und dass es das auch nachweist.

WMöglich wird das, indem die KI von Sunhat die Anfrage analysiert und dann die entsprechenden Dokumente zusammensucht. Dafür kann sie mit Dokumentenablagen wie Sharepoint oder einem Planungstool wie SAP verbunden werden. Innerhalb des Tools werden die Dokumente und Kennzahlen gewissermaßen in Schubladen einsortiert. Wenn dann Coca-Cola nach dem CO₂-Fußabdruck fragt oder das Pharmaunternehmen etwas zu einem bestimmten Inhaltsstoff wissen will, kann das System diese Informationen aus den Daten holen und mit Zitaten belegen.

Die Aufforderungen, Selbstauskünfte zu erbringen oder ausführliche Fragebögen auszufüllen, bekommen solche Firmen ständig. Das Problem ist: Alle wollen etwas anderes. »Bisher sind Unternehmen dann Tage, Wochen, wenn nicht Monate damit beschäftigt, das zusammenzustellen«, sagt Vogt. »Wir wollen, dass das wie bei einer Pizzabestellung läuft. Bei uns sind mehr als 25 Minuten schon lang.«

Nicht alles, wo KI draufsteht oder drinsteckt, bringt Sie weiter. Manches aber sehr. Und das schaut sich unser Kolumnist Jakob von Lindern aus dem Digitalressort der ZEIT in jeder Ausgabe an. Wenn Sie ihm erzählen wollen, was Ihre KI so kann, schreiben Sie ihm an jakob.vonlindern@zeit.de

Im Gegensatz zu allgemeinen Chatbots bezieht sich die KI von Sunhat nur auf die hinterlegten Daten. Es ist ein sogenanntes RAG-System. RAG steht für retrieval augmented generation, also dafür, Antworten mithilfe der Informationen zu generieren, die es zuvor gefunden hat. Das wirkt in der Welt der KI-Werbebegriffe verglichen mit den omnipräsenten Agenten schon fast angestaubt. Dabei ist dieses Verfahren nach wie vor einer der wichtigsten Wege, wie Unternehmen KI einsetzen können. Nur müssen die Antworten verlässlich sein, um nützlich zu sein. »Eine wichtige Aufgabe unserer Expertinnen und Experten ist es, das System dazu zu bringen, Bescheid zu sagen, wenn es die angefragte Information in den Daten eben nicht gibt«, sagt Vogt. Und nicht etwa eine Antwort zu halluzinieren.

Eine KI wie die von Sunhat optimiert Prozesse, die kaum sichtbar sind und mitunter vernachlässigt werden. »Viele Unternehmen haben ihre Produktion mit Robotern ausgestattet, aber für Berichte nutzen sie noch Excel«, sagt Vogt. Das kann auch eine neue – etwas provokante – Perspektive auf Bürokratie für den UnternehmerSmall-Talk bieten: Vielleicht sind nicht die Berichtspflichten das Problem – Unternehmen müssen nur effizienter darin werden, sie zu erfüllen.

ZEIT für Unternehmer: Herr von der Linden, als Seriengründer haben Sie mehrere Technologiefirmen aufgebaut. Derzeit verfolgen Sie ein völlig neues Projekt, das mit Lasern auf Bor- und Wasserstoffatome schießt, um deren Kerne zu verschmelzen und Energie zu gewinnen. Warum haben Sie sich der Fusionsenergie verschrieben?

Moritz von der Linden: Weil sie eine enorme Bereicherung für die Menschheit wäre. Aber alles begann mit einem Anruf von Blue Yard Capital, einem Risikokapitalgeber aus Berlin ...

... der nach eigener Darstellung nur in Technologien investiert, die die Menschheit einer Utopie näherbringen oder sie vor dem Untergang bewahren ... ... und dessen Team mich fragte, ob ich es bei der Fusionstechnologie begleite. Also habe ich 2019 mit dem Physiker Karl-Georg Schlesinger die Welt bereist und alle relevanten Institute, Unis und Firmen in der Fusionsbranche besucht.

Die Kernfusion zur Energiegewinnung gilt als höchst anspruchsvoll. Haben Sie auf Ihren Reisen eine Lösung gefunden?

In der Tat ist es extrem schwer, ein tragfähiges Physikkonzept zu entwickeln und später in ein Kraftwerkskonzept zu überführen, das sich dauerhaft im Wettbewerb mit anderen Energiequellen beweist. Aber wir waren von Anfang an überzeugt, dass neuartige Laser und Zündtechnologien dies ermöglichen würden. Also haben wir gegründet.

Obwohl Sie seit dem Verkauf Ihrer Börsenhandelsplattform kein Risiko mehr eingehen müssten.

Mit 48 Jahren musste ich mir überlegen, ob ich die besten Jahre meiner Karriere der Fusionstechnologie widme. Doch die

Foto: Robert Fischer für ZEIT für Unternehmer

»Kaum jemand hier will Altes kaputtgehen lassen, damit Neues entstehen kann«

Moritz von der Linden will Deutschlands Strombedarf mit einer innovativen Fusionsenergie decken. Dafür braucht der Serienunternehmer allerdings Mut, Geld – und die USA

Chancen waren einfach zu groß, um es nicht zu versuchen.

Dabei sind Sie Betriebswirt und kein Physiker. Sind Sie da der Richtige?

Ich musste viel Zeit investieren, um alle Zusammenhänge so gut zu verstehen, dass ich fundierte unternehmerische Entscheidungen treffen konnte. Um eine Technologie wie die Fusionsenergie in die Welt zu bringen, braucht es neben wissenschaftlicher und technologischer Exzellenz auch wirtschaftliche Effizienz – Fachkräfte und Ressourcen sind knapp.

Und ist Ihre Firma sieben Jahre nach der Gründung tragfähig genug?

In der Unternehmensentwicklung befinden wir uns zwischen der Bestätigung unseres technologischen Ansatzes und kommerzieller Umsetzung. Wir sind so aufgestellt, dass weltweit führende Wissenschaftler bei uns produktiv arbeiten können. Aber unsere Experten sagen, dass sie die Firma selbst nie gegründet hätten.

Heißt das, dass man nicht allzu viel über die Technologie und ihre Risiken wissen sollte, um den Schritt zu wagen?

Die nötige Naivität hat man dann eher.

Aber es braucht auch Kompetenz, Weitblick und Durchsetzung.

Sie warnen selbst, dass einzelne Komponenten Ihrer Technologie nicht wie erwartet skalierbar sind und Sie aus dem Zeitplan geraten könnten. Wie weit ist Marvel Fusion im Moment?

Wie für Unternehmen mit ganz neuen Technologien typisch erleben wir Höhen und Tiefen. Zum Glück werden die Ausschläge geringer – genau wie das Risiko des Misserfolgs. Marvel Fusion ist auf einem nachgewiesen tragfähigen Weg.

Woher nehmen Sie den Optimismus?

Mit jedem Experiment, das unsere Theorie und unsere Simulationen in die reale Welt überführt, zeigt sich: Mit unserer Technologie wird Fusionsenergie so wettbewerbsfähig sein wie mit kaum einer anderen, und das hoffentlich mit einem ersten Kraftwerk in Deutschland.

Sie haben vergangenes Jahr 113 Millionen Euro Wagniskapital eingesammelt. Zudem werden Sie sowohl von der EU als auch vom Energieministerium der

»Die letzten zehn deutschen Kernkraftwerke abzuschalten, war ein strategischer Fehler«

Moritz von der Linden, 54. Der Betriebswirt hat mehrere Technologiefirmen aufgebaut

Anspruchsvoll für ein Start-up mit hundert Mitarbeitern. Wer hilft Ihnen dabei?

Wir arbeiten mit Forschungsinstitutionen und Industriepartnern zusammen, zum Beispiel mit BASF für den Bor-basierten Treibstoff, mit Siemens Energy für die Kraftwerkstechnik und mit Schott für Laserglas.

Wann wollen Sie das erste Kraftwerk in Deutschland hochfahren?

In den nächsten Jahren bewegen wir uns von der Forschung hin zum ersten Kraftwerksprototypen, der für Mitte der 2030erJahre geplant ist.

USA gefördert. Doch die Beträge kommen einem angesichts der Menschheitsaufgabe Fusion sehr klein vor ... Gemessen am Entwicklungsstand der Firma sind wir gut finanziert. Unser wichtigster Kraftwerkspartner, Siemens Energy, hat sich an der Finanzierungsrunde ebenso beteiligt wie die Deutsche Telekom als möglicher erster Kunde. Aber nach der Runde ist vor der Runde: Um in der Umsetzung weiterzukommen, müssen wir das Strukturproblem des deutschen Risikokapitalmarktes mit zu kleinen Fonds durchbrechen – denn im nächsten Schritt brauchen wir mehrere Hundert Millionen Euro, um die kritischen Kraftwerkskomponenten, wie den Laser, die Zündtechnologie für neue Treibstoffe und die Treibstoffe, selbst weiterzuentwickeln.

Können Sie uns Laien einmal erklären, was in Ihrem Reaktor geschieht?

Der Prozess hat mehrere Stufen. Wir verwenden einen neuartigen schnellen Zünder, um die Fusion in Gang zu setzen. Wir nutzen Silizium-Nanostrukturen, die die Energie eines sehr leistungsstarken Lasers in schnelle Elektronen, Ionen und Strahlung umwandeln. Damit wird dann der eigentliche vorkomprimierte Fusionstreibstoff gezündet.

Es gibt eine Reihe von Fusions-Start-ups in Deutschland. Proxima Fusion hat gerade mit dem Freistaat Bayern, dem MaxPlanck-Institut für Plasmaphysik (IPP) und RWE die Absicht bekundet, ein Fusionskraftwerk in Bayern zu bauen. Proxima bündelt zudem mit Focused Energy und Gauss seine Entwicklungsaktivitäten, um schneller zu werden –ohne Marvel Fusion. Mögen die Sie nicht? Die Bundesregierung hat mit dem Aktionsplan Fusion vorgelegt, drei Hubs für alle Fusionsfirmen sollen folgen. Das würde dem Standort helfen. Eine Mischung aus Kooperation und Wettbewerb wird das beste Ergebnis bringen.

Ihr ehemaliger Forschungschef arbeitet heute bei Focused Energy und kritisiert, dass man mit Ihnen nicht kooperieren könne, weil Sie Ihren Ansatz nicht vollständig veröffentlichen.

Wir sind in gutem Austausch mit allen Fusionsmitstreitern. Aber da wir eine neue, innovative Technologie entwickeln, wären wir mit dem Klammerbeutel gepudert, sie allen frei Haus zu servieren. Wir zeigen unseren Fortschritt mit wissenschaftlichen Arbeiten.

Ein Unterschied ist: Sie arbeiten an einer Fusion, die ohne das radioaktive Gas Tritium auskommt. Warum?

Das Problem des für ein Kraftwerk benötigten Tritiumkreislaufs ist weitgehend ungelöst. Zudem ist Tritium extrem teuer und der Umgang damit sehr aufwendig. Aufgrund der physikalischen Eigenschaften verwenden wir sogenannte gemischte Brennstoffe auf Basis des günstigen Bors.

Noch enthalten sie etwas Tritium. Aber unsere Zündtechnologie kann künftig auch fast ohne auskommen. Dann wird das Kraftwerk selbst deutlich weniger komplex. Wie spekulativ ist Ihr Verfahren?

Gar nicht. Wir haben im Experiment ja schon gezeigt, dass es funktioniert. Und es wird skalieren, wenn wir es im großen Maßstab umsetzen können.

Darauf erwidern Kritiker, dass das zu lange dauert.

Wir wollen kein Luftschloss bauen, deswegen haben wir im Sommer 2025 führende Fusionsforscher aus aller Welt zu einem Workshop versammelt. Dabei kam heraus: Unser Ansatz ist nachvollziehbar, tragfähig und solide.

Sie sagen gerne, dass man in der Fusion nicht gegen Mutter Natur kämpfen sollte. Was meinen Sie damit?

Auf vielen Märkten können Sie mit Marketing und Vertrieb Ihre Produktschwächen überdecken. Wir dagegen können uns nicht um Probleme herummogeln. Entweder unser Fusionsverfahren funktioniert nach den Naturgesetzen oder nicht. Wir können aber auch nicht gegen die Gesetze des Marktes kämpfen: Entweder unsere Technologie kann im Kostenwettbewerb mithalten oder nicht.

Ein Forscher von Marvel Fusion experimentiert im Laser-Zentrum der LMU München

In den USA scheint derzeit jede Energieform recht zu sein – mit Ausnahme der beim Präsidenten verhassten Windräder. Wenn der Preis stimmt, nehmen die Amerikaner alles: vor allem Gas, Öl, Kohle, aber auch Geothermie, Atomkraftwerke, Solar und Wind. Produktionskosten von fünf Cent pro Kilowattstunde dürften in zehn bis fünfzehn Jahren das Maß aller Dinge sein. Wenn Sie das nicht hinkriegen, sind Sie aber raus.

Heute zahlt der Verbraucher am Ende der Kette fünfmal so viel für seinen Strom. Hoffen Sie, dass der deutsche Staat die Fusionsenergie fördert?

Damit rechne ich, denn China, die USA und Japan investieren ebenfalls. Das ist auch nötig, um die oben genannten Strukturprobleme zu lösen und dann mit privatem Kapital ein marktfähiges Produkt zu entwickeln. Sobald man kommerzielle Kraftwerke baut, müssen die Subventionen aufhören. Das Gleiche hätte für die Erneuerbaren gelten müssen, die Deutschland mit über 700 Milliarden Euro gefördert hat.

Sie sind ein vehementer Kritiker der Energiewende. Wie blicken Sie auf die Zertifikate, die Firmen kaufen müssen, um CO₂ ausstoßen zu dürfen?

Ich bin Kritiker einer unwirtschaftlichen Energiewende, die zu Deindustrialisierung, Verlust von Wohlstand und sogar mehr CO₂-Ausstoß führt. Eingriffe wie Zertifikate finde ich nur bedingt zielführend, wenn die technologischen Lösungen fehlen.

Damit werden Kosten für Umweltschäden auf die Verursacher umgelegt. Deutschland wollte der Welt zeigen, wie eine Energiewende geht – und hat ihr dann die Blaupause geliefert, wie sie nicht geht. Wir haben heute mit die höchsten Energiepreise in der EU und stoßen mehr CO₂ aus als andere Industrieländer. Neben den Erneuerbaren braucht der Energiemix der Zukunft günstige Fusionsenergie, um den Bedarf der Industrie und den von neuen Rechenzentren zu decken. Nur die Infrastruktur und Speicherkapazitäten der Erneuerbaren auszubauen, wird unseren Bedarf nicht decken. Das heißt, Energie wird zu teuer, um global wettbewerbsfähig zu bleiben.

Was ja mit vielen Faktoren zu tun hat jenseits von Solar- und Windenergie. Atomkraftwerke neu zu bauen, lohnt sich heute jedenfalls auch nicht.

Die letzten zehn deutschen Kernkraftwerke abzuschalten, war ein strategischer Fehler.

Deswegen müssen wir die Fusionsenergie jetzt schnell entwickeln.

Welche Hürden müssen Sie dafür als Nächstes nehmen?

Wir wollen schnellstmöglich in einem umfassenden Experiment zeigen, dass alle Stufen unseres Fusionskonzepts funktionieren. Der nächste Schritt dahin ist die Inbetriebnahme unseres Technologiedemonstrators im US-Bundesstaat Colorado, der mit den zwei weltweit stärksten Lasern ausgestattet sein wird.

Sie sind auch in Kalifornien aktiv. Ist Marvel Fusion noch ein deutsches Unternehmen?

Absolut. Unser Hauptsitz ist in München, 95 Prozent der Mitarbeiter sind in Deutschland. Bis auf einen schwedischen Investor sind alle anderen Gesellschafter deutsch. Wir nehmen aber Chancen wahr, die sich im Ausland bieten – so wie die 100 Millionen Dollar, die wir von den USA für den Bau des Technologiedemonstrators bekommen haben. Die wollte uns damals in Deutschland niemand geben.

Warum wollen Sie dennoch hier das erste kommerzielle Kraftwerk bauen?

Um ein Alleinstellungsmerkmal für Europa zu schaffen. Das europäische IndustrieÖkosystem bietet die besten Voraussetzungen.

Begonnen hat Marvel Fusion als stolzes deutsches Projekt, die Laser lieferte Trumpf aus Ditzingen. Jetzt entwickeln Sie Laser in den USA. Warum?

Trumpf hätten wir gerne als Partner in der Entwicklung gehabt. Die Ausschreibung der Bundesagentur für Sprunginnovationen hat aber ein Konsortium aus den USA und aus Litauen gewonnen. Die Deutschen sind viel zögerlicher und risikofeindlicher als die Amerikaner.

Lässt sich das so verallgemeinern?

Ja. Amerikanische Unternehmer wollen gewinnen und investieren entsprechend große Summen. Solche Unternehmer gibt es auch in Deutschland – etwa das Family Office Athos, das bei uns investiert ist. Doch sie sind nicht die Regel.

Interessant ist, dass Sie nicht nur den Staat, sondern vor allem die Wirtschaft kritisieren.

»Unser Ziel ist es, zehn oder zwanzig Milliarden Euro Umsatz und fünf Milliarden

Euro Gewinn zu machen«

Moritz von der Linden

Kaum jemand hier will Altes kaputtgehen lassen, damit Neues entstehen kann. Siehe hierzu die Arbeiten zur kreativen Zerstörung des Nobelpreisträgers Philippe Aghion. Die Unternehmen geben im Gegenteil viel Geld aus, um das Alte zu bewahren. Natürlich auch, weil der Gesetzgeber die Anreize dafür setzt. Es bräuchte eine kapitalgedeckte Rente in einem Deutschlandfonds, mit dem Risikokapital entsteht, das Firmen wie Marvel Fusion brauchen. Gewinne für Anleger daraus sollten steuerfrei sein. Da schreien dann alle, aber es würde den Kapitalabfluss stoppen.

Die Bundesregierung will die Kernfusion mit einem Aktionsplan fördern. Für Laserfusion wie bei Ihnen wie auch für den schon älteren Ansatz mit Magneten. Das ist ein wichtiger Baustein – aber er wird uns nicht über die kritische Schwelle heben, da die Mittel auf alle Fusionsansätze verteilt werden. Jeder erhält ein bisschen Geld. Die Laserfusion muss aber gezielt mit den notwendigen Investitionen zum Erfolg gebracht werden.

Für das erste Kraftwerk reden wir über zwei Milliarden Euro. Sehr viel Geld. Sehr wenig Geld im Vergleich zum Potenzial der Kernfusion. Es muss nicht alles auf einmal fließen. Aber wir brauchen einen Finan-

zierungsplan, um Komponenten mit langen Lieferzeiten bestellen zu können. Und wir brauchen klare Gesetze, um Investoren und Kunden zu gewinnen. Das Atomgesetz regelt leider nur, wie wir aus der Kernspaltung aussteigen, aber nicht, wie wir in die Kernfusion einsteigen.

Ein Kernspaltungskraftwerk zu bauen, dauert um die 20 Jahre. Wie lange würde der Bau Ihres ersten Kraftwerks dauern?

Nach dem Prototypen planen wir, neue Kraftwerke – dank unseres modularen Designs – innerhalb von zwei bis drei Jahren zu bauen.

Oft begnügen sich Gründer hierzulande mit mittelgroßen Erfolgen und steigen aus, statt zu versuchen, ganz groß zu werden. Besteht die Gefahr bei Ihnen auch?

Ja. Uns geht es nicht darum, zu einem sogenannten Einhorn zu werden, das mit einer Milliarde bewertet wird, aber zu wenig Umsatz macht, kaum oder keine Steuern und Sozialbeiträge zahlt und wenig Arbeitsplätze schafft. Unser Ziel ist es, zehn oder zwanzig Milliarden Euro Umsatz und fünf Milliarden Euro Gewinn zu machen sowie Tausende gut bezahlter Arbeitsplätze zu schaffen.

Kann Marvel Fusion scheitern, kann die Fusionsentwicklung insgesamt scheitern? Letzteres nein. Für die Menschheit wird sie definitiv kommen.

Dann träumen Sie mal: Wird sie so einschlagen wie die künstliche Intelligenz? Energie ist die Basis unseres Lebens auf der Erde und war stets eng mit großen Fortschritten der Menschheit verbunden: Vor rund 700.000 Jahren zähmte der Mensch das Feuer. Im 18. und 19. Jahrhundert trieben Kohle und Dampf die industrielle Revolution voran. Im ausgehenden 19. Jahrhundert wurde Erdöl entdeckt, das 20. Jahrhundert von Öl, Gas und der Kernspaltung dominiert. Mit jedem Schritt zu einer höheren Energiedichte gingen massive Innovations- und Produktivitätssprünge, ein höherer Lebensstandard und eine höhere Lebenserwartung einher. All das ist eine Frage der Energie – und mein persönlicher Antrieb.

Das Gespräch führte Uwe Jean Heuser

WIR MACHENSCHLUSS

UNERWARTETEN BEIM HAUSBAU.

Etwas lauert bei der Hausplanung immer im Verborgenen: das Unerwartete.FingerHaus sorgt mit persönlicher und kompetenter Beratung fürKlarheit vonAnfang an Unsere Experten begleiten Sie mit Erfahrungund Verlässlichkeit –vom ersten Beratungsgespräch, über diePlanungund den Bau, bis zum Einzug in Ihr Finger-Haus.

Jet zt sorgenfrei ins eigene Zuhause!

www.fingerhaus.de

Trost oder Prost

Einst war Wein auch deshalb ein Volksgetränk, weil das Trinkwasser krank machen konnte. Heute verzichtet die Gen Z auf Alkohol – der Gesundheit zuliebe

Überproduktion, steigende Kosten, sinkende Nachfrage: Viele Winzer stehen vor dem Aus – manche aber sind erfolgreicher denn je. Was kann man von ihnen lernen?

VON NELE JUSTUS

Der Himmel über Worms-Herrnsheim ist an diesem Wintermorgen genauso düster wie die Stimmung von Thomas Schäfer. Der 39-Jährige, fester Händedruck, ernste Miene, ist der größte Fassweinproduzent Rheinhessens. Er baut Trauben für andere an und verkauft Wein tankwagenweise an Kellereien, die sie dann für den Handel in Flaschen abfüllen. Sechs Millionen Liter waren es im vergangenen Jahr.

Lange Zeit lautete Schäfers Strategie: wachsen. In den vergangenen 15 Jahren hat er Weinberge dazugepachtet, die dicht beieinanderlagen, und so seine Anbaufläche auf 500 Hektar fast verdoppelt. Er hat Piwis angebaut, das steht für pilzwiderstandsfähige Weinsorten, die 80 Prozent weniger Pflanzenschutzmittel benötigen. Damit konnte er kostengünstiger produzieren als andere. »Aber jetzt sind die Weinpreise verdammt niedrig, sie sind so tief wie seit den Neunzigerjahren nicht mehr«, sagt er. Nun wird die Größe zum Problem: Schäfer muss schauen, dass er seine Mengen überhaupt noch zu einem rentablen Preis loswird. »Wir tun gerade alles, um am Markt zu überleben«, sagt er.

Laut dem Statistischen Bundesamt ist die Zahl der Winzer von 2013 bis 2023 um etwa ein Viertel auf 14.150 Betriebe geschrumpft. Und das dürfte nicht das Ende sein. »Ganz realistisch betrachtet wird sich der Markt in den nächsten 20 Jahren halbieren«, sagt Simone Loose. Sie leitet das Institut für Wein- und Getränkewirtschaft an der Hochschule in Geisenheim und sammelt seit Jahren Daten von mehr als 700 Betrieben, die ihren Wein selbst vermarkten. Was sie daraus ablesen kann: 2022 war eine Zäsur für die deutschen Winzer. Von da an stiegen die Kosten um mehr als ein Drittel. Vor allem für Energie, Flaschen, Verpackung, Sprit, Dünger und Löhne.

Reinholen können die Winzer ihre höheren Ausgaben kaum, weil gleichzeitig die

DNachfrage immer weiter zurückgeht. Jeder deutsche Erwachsene trinkt im Schnitt 21,5 Liter Wein pro Jahr – vor fünf Jahren waren es noch 24,3. »Durch den demografischen Wandel wird der Konsum auch die nächsten zwanzig Jahre weiter sinken«, prognostiziert Loose. Es gibt weniger Weintrinker, die verbleibenden halten sich zurück. Der Gesundheit wegen. Und wegen des Geldes. »Seit dem Beginn des Ukrainekrieges sind Lebensmittel im Durchschnitt um 30 Prozent teurer geworden, da bleibt die Flasche Wein eher mal im Supermarktregal stehen. Und wenn man doch danach greift, nimmt man halt den, der billiger ist«, sagt sie. Nur kommt der meistens nicht aus Deutschland, sondern aus Frankreich, Italien und Spanien. In diesen Ländern gehe der Weinkonsum ebenfalls zurück, sagt Loose, und sie versuchten, ihre überschüssige Ware in Deutschland zu Dumpingpreisen loszuwerden.

Das Weingut von Thomas Schäfer ist im vergangenen Jahr 50 Jahre alt geworden. Sein Vater Hans-Josef hat es aufgebaut und viel erlebt. Da war der Glykol-Skandal von 1985, der die Nachfrage einbrechen ließ, und auf den Edeka und Karstadt mit Werbeslogans reagierten, etwa: »Edeka schenkt

reinen Wein ein« oder »Haben Sie Vertrauen zu unseren Weinen, wir haben es auch«. Und irgendwann kamen die Leute tatsächlich wieder auf den Geschmack. Rotwein lag im Trend, besonders der Dornfelder, an dem auch Hans-Josef Schäfer gut mitverdiente. Als 2010 Thomas Schäfer das Weingut übernahm, dachte er, er wüsste, worauf er sich einlässt.

Doch 2023 war das letzte gute Jahr für ihn. Trotz des Hagels eine Woche vor der Ernte, der ein Viertel seiner Trauben vernichtete. Damals habe er für jeden Liter im Durchschnitt noch 90 Cent erzielt, erzählt er bei einem Kaffee an seinem Esstisch. 2024 sank der Preis auf 64 Cent, 2025 lag er nur noch bei 53 Cent pro Liter. »Das ist tödlich«, sagt Schäfer, er brauche mindestens 70 Cent, um seine Kosten zu decken. Wie sehr der Preisverfall seinen Umsatz geschmälert hat, will er nicht verraten. Was er aber sagt: »Bei uns ist alles auf Kante genäht.«

Sein Personal hat Schäfer deutlich reduziert. Früher, in der Hochzeit, kam er auf 60 Saisonarbeiter und 19 Festangestellte. Dieses Jahr startet er nur noch mit 13 festen Mitarbeitern. Wie viele andere Weinbauern hat auch er seine Produktionsweise geändert. Auf Minimalschnitt. »Die Reben werden nicht mehr per Hand geschnitten, auf den Draht gezogen und festgebunden«, erklärt er. Jetzt fahren seine Leute mit Traktor und einem Messerbalken mit rotierenden Klingen durch die Reihen, die die Rebstöcke an beiden Seiten stutzen. So reduziert Schäfer die Arbeitszeit von 180 auf 70 Stunden pro Hektar und Jahr. Die Methode ist bewährt, aber riskant, denn der Ertrag lässt sich so schlechter steuern. »Am Anfang produziert die Rebe unglaublich viele Trauben, aber über die Jahre pegelt sie sich auf einem niedrigeren Niveau ein, weil es keinen Rebschnitt mehr gibt.« Bei 90 Prozent seiner Flächen wendet er jetzt den Minimalschnitt an. Könnte er frei entscheiden, würde er es bei

40 %

der Weine, die die Deutschen trinken, kommen aus Deutschland

»Ich wollte keinen

Mainstream machen«

Jochen Dreissigacker begann nach seiner Übernahme den Wandel im Familienweingut 103.300

Hektar beträgt die Anbaufläche für deutschen Wein. Sie macht damit nur 0,6 Prozent der landwirtschaftlichen Fläche aus

30 Prozent belassen. Nur bleibt ihm gerade nicht die Wahl.

Laut Simone Loose produziert Thomas Schäfer damit so billig wie kaum ein anderer. »Die meisten Betriebe kommen auf 1,20 bis 1,40 Euro Kosten pro Liter, je nachdem wie effizient sie arbeiten«, weiß Loose aus Gesprächen mit anderen Winzern. Deswegen sei Schäfers Typ von Betrieb eigentlich die Zukunft: »groß, effizient, schnell, digitalisiert«. Aber selbst Schäfer muss jetzt kämpfen. Weil ihm, wie allen Fassweinproduzenten, ein Wettbewerbsvorteil fehlt: Sie bleiben anonym. Und haben damit keine Chance, sich mit einer eigenen Marke bei den Konsumenten zu profilieren.

Die Hälfte des in Deutschland produzierten Weins ist Fasswein. Bei den Winzern, die die andere Hälfte herstellen, sieht die wirtschaftliche Lage teilweise ganz anders aus. Sie füllen ihren Wein in eigene Flaschen ab, auf denen ihr Name steht. »Da kann ich meine eigene Marke aufbauen, Kunden gewinnen und an mich binden. Langfristig kann ich über Reputation auch meine Preise schrittweise erhöhen«, sagt Loose.

Einer, der das geschafft hat, baut nur etwa zehn Kilometer entfernt von Thomas Schäfer Wein an – und spielt trotzdem in einer anderen Liga. Jochen Dreissigacker aus Bechtheim, einem kleinen Ort in Rheinhessen mit 1.800 Einwohnern, einer Pizzeria und rund 25 Weingütern. Seinen Einstiegswein bekommt man ab 15 Euro die Flasche. Für den teuersten, den Legendenwein, muss man 1.800 Euro hinlegen.

Dreissigacker verkauft die auf 300 Magnumflaschen limitierten Weine als sogenannte non-fungible tokens, kurz NFTs, so wie manche Künstler es mit ihren Werken tun. Dabei handelt es sich um digital verbriefte Rechte, die mithilfe der BlockchainTechnologie fälschungssicher sind. Wer einen solchen NFT bei Dreissigacker kauft, erhält damit das Bezugsrecht für eine Flasche »analogen Dreissigacker­Wein«, wie es auf der Website heißt. Zu der digitalen Spielerei gibt es einen Spitzenwein, in dem 1.000 Arbeitsstunden pro Hektar stecken. Und man wird zudem Mitglied im Klub »Selected Circle« und zu exklusiven Gourmet­Events eingeladen. Dreissigacker erzählt gern die

Anekdote, dass bei einem dieser Events letztens zwei von einem Spitzen­Fußballverein neben Leuten aus dem Team eines Top­Gastronomen gesessen und direkt eine Kooperation vereinbart hätten. Der WeinKlub ist auch ein Business­Netzwerk.

Wir treffen den Winzer zum Mittag. Mutter Ute hat wie jeden Tag für alle 35 Angestellten gekocht. Heute gibt es Linseneintopf, Salat und Tortellini­Auflauf. Jochen Dreissigacker, 44, Dauerlächeln, führt den Betrieb in vierter Generation. 2001 hat er ihn von seinen Eltern übernommen, zusammen mit seinem Bruder Christian, den er später auszahlte.

Als Jochen Dreissigacker einstieg, war er 20 Jahre alt – und drehte erst mal alles auf links, wie er sagt: »Meine Eltern wollten immer alle Kunden glücklich machen.« Deswegen standen am Ende 50 Weine auf der Karte, vor allem rote, halbtrocken oder mit einer Restsüße. Seine Vision sah anders aus: »Ich wollte keinen Mainstream machen. Und auch nicht everybody’s darling sein«, sagt der Winzer. Dreissigacker beschreibt sich als Perfektionist, ihm geht es um Nuancen. Sein Name sollte für Weine in Premiumqualität stehen, ökologisch hergestellt in Handarbeit. »Als Familienweingut musst du unverwechselbar sein, eine eigene Identität haben«, sagt er. Deswegen reduzierte er das Sortiment im ersten Jahr auf zwölf Weine, verabschiedete sich selbst von denen, die bisher den Umsatz getrieben hatten. Von 40 Prozent Rotwein wechselte er auf 95 Prozent Weißwein, trocken, vor allem auf Riesling, den hatten seine Eltern gar nicht angebaut. »Wenn du einen guten Wein machen willst, darfst du nicht aufs Geld schauen«, sagt Dreissigacker. »Das ist erst mal ein Rieseninvest.«

Und es dauert, bis sich diese Investition auszahlt. 15 Jahre brauche es, bis neu angelegte Reben richtig gute Qualitäten produzieren, erzählt er. Deswegen tauschte er erst mal Weinberge mit anderen Winzern und kaufte und pachtete neue dazu, auf denen schon alte Weinstöcke wuchsen. Dann fing er damit an, den Ertrag zu reduzieren. Er schnitt die Hälfte der Trauben von den Reben, weil sich so mehr Aroma, Zucker und Säure auf die verbleibenden Früchte verteilen. Die anderen Winzer hätten den

Kopf geschüttelt. Einer habe ihm gesagt: »Was du tust, ist Gotteslästerung!«, so schildert er es. Aber er habe weitergemacht; mit Tee statt mit Chemikalien gespritzt; keinen Dünger verwendet, sondern eigenen Kompost; ausschließlich per Hand geerntet statt mit Vollernter und Förderband.

Das Ergebnis schmeckte ihm – der alten Kundschaft aber nicht. »Es war ein großer Shift, mit dem wir alles niedergebrannt haben, was vorher da war«, resümiert Jochen Dreissigacker. Die ersten drei, vier Jahre seien finanziell schwierig gewesen. »Und trotzdem hat es sich gut angefühlt. Ich war unbekümmert und jung, ich wollte keine Kompromisse eingehen«, sagt er.

Dann, 2004, lobte ein britischer Weinkritiker in der FAZ Dreissigackers Wein. Drei Tage später war der Jahresvorrat ausverkauft. Damit wuchs ein neuer Kundenstamm, der immer größer wurde. Es folgten Preise, eine Kooperation mit Sternekoch Tim Raue, das Adlon in Berlin schenkte seinen Wein aus und auch das Burdsch al-Arab in Dubai. Heute liefert Dreissigacker seine Weine in 40 Länder. Während seine Eltern ihr Geld mit dem Direktvertrieb am Weingut verdient hatten, suchte Jochen Dreissigacker nach Partnern in der gehobenen Gastronomie und Hotellerie und machte seinen Namen zu einer Premiummarke.

In der Pandemie wurde seine Strategie auf die Probe gestellt. Hotels und Restaurants mussten schließen, damit seien rund 80 Prozent seines Umsatzes weggebrochen, sagt Dreissigacker. Also bat er Freunde und Bekannte um Hilfe. Der Schauspieler Til Schweiger hielt bei Instagram eine Flasche Weißburgunder in die Kamera und sagte: »Leute, wenn ihr was richtig Gutes trinken wollt, müsst ihr den hier bei Dreissigacker bestellen.« Innerhalb eines Tages trudelten 500 Bestellungen ein. Es folgten OnlineWeinproben mit Hunderten Teilnehmern, Kochabende mit passenden Weinen. So habe man eine neue Kundengruppe aufbauen und 30 Prozent des Absatzes sichern können. »Das war ein kreativer Prozess, der uns einen großen Boost gegeben hat«, sagt der Winzer. »Deswegen habe ich keine Zukunftsängste. Ich habe gesehen, wie wandelbar wir sind.«

Jochen Dreissigacker hat vor 25 Jahren den Umbruch losgetreten, der vielen in seiner Branche erst noch bevorsteht. Auf seinen 55 Hektar produziert er 250.000 bis 350.000 Flaschen Wein pro Jahr – einen Bruchteil dessen, was sein entfernter Nachbar Thomas Schäfer schafft. Aber weiter wachsen will Dreissigacker nicht. »Wir skalieren jetzt nur noch über Qualität«, sagt er. Er schreibt Gewinne statt roter Zahlen. Sein Geschäftsbericht von 2024 weist einen Jahresüberschuss von rund 310.000 Euro aus. Und einen Gewinnvortrag von 3,2 Millionen Euro. Er kann also investieren.

Und das tut Dreissigacker auch. Auf seinen Weinbergen hat er Wetterstationen aufbauen lassen, um Daten zu sammeln, mit denen er in Zukunft Klimamodelle berechnen will. In seiner Abfüllanlage steht ein neuer Roboter, der die Kartons mit Flaschen vom Band auf die Paletten hebt. Ein renommiertes Architekturbüro entwirft sein nächstes Großprojekt: ein neues Gebäude, in dem seine exklusive Klientel erleben kann, was sein Handwerk ausmacht. Und mit einem Reifekeller, in dem seine Spitzenweine noch länger lagern können.

Sieht so die Zukunft der Branche aus? Darauf geben beide Winzer verschiedene Antworten. »Du musst als Winzer jetzt eine Entscheidung treffen und sie konsequent verfolgen. Entweder du setzt auf hohe Qualitäten, so wie wir, oder du setzt voll auf Mechanisierung und Automation, um die Kosten so günstig wie möglich zu halten«, sagt Dreissigacker. »Die Mitte wird wegfallen.«

Thomas Schäfer hingegen möchte diese Mitte gern stärken. In einer idealen Welt würden sich jetzt alle an einen Tisch setzen und eine starke regionale Marke wie den Champagner entwickeln, meint er: »Man könnte einen deutschen Wein in guter Qualität raushauen, zum Beispiel einen Riesling, bei dem die Kunden ganz genau wissen, wie er schmeckt, und ihn zu einem Preis auf den Markt bringen, mit dem alle gut arbeiten können.« Und wenn das so schnell nichts wird? Kurzfristig müsse jeder nur zwei Flaschen deutschen Wein pro Jahr mehr kaufen, sagt Schäfer. »Dann wären wir zwar immer noch nicht sorgenfrei, aber wir Winzer könnten wieder davon leben.«

3,72 Euro

kostet ein Liter internationaler Wein im Durchschnitt bei uns im Supermarkt und ist damit günstiger als der deutsche für 4,47 Euro

»Der Preisverfall ist tödlich«

Bei Fassweinproduzent Thomas Schäfer sind in drei Jahren 40 Prozent der Einnahmen weggebrochen

30 %

mehr Kosten müssen die Winzer seit dem Ausbruch des Ukrainekrieges stemmen. Flaschen, Energie, Etiketten –alles ist teurer geworden

Krise wirkt manchmal auf kuriose Weise. Gut möglich, dass Jens Schmidt ohne die Coronapandemie keinen Fahrradhandel geführt hätte. Oder dass er ohne die Inflation nicht der Leiter einer Fischfabrik geworden wäre. Oder dass er ohne die Automobilflaute keinen Stahlbetrieb übernommen hätte. Jens Schmidt ist eine Art Multi-Unternehmer. Nur damit angeben kann der 48-Jährige wohl eher nicht. Denn die Firmen, die er führt, haben alle etwas gemein: Sie sind fast oder ganz pleite. Und Jens Schmidt, ihr Insolvenzverwalter, will sie retten.

Insolvenzverwalter? Wie langweilig, mag man denken, der Job klingt nach Papierstapeln und Aktenkoffern. Schmidt und viele seiner Berufskollegen sehen sich eher als Notärzte. Diejenigen, die Firmen noch vor dem Aus bewahren können. Und gerade werden sie besonders gebraucht, es gibt eine Menge betrieblicher Herzinfarkte. Deutsche Gerichte haben 2025 rund 17.600 Insolvenz-

Wenn’s sein muss, filetiert er

So viele Firmen wie seit Jahren nicht gehen pleite. Menschen wie Jens Schmidt wollen möglichst viele von ihnen retten. Wie macht er das?

VON JENS TÖBBEN

Kverfahren eröffnet, zeigen Daten des LeibnizInstituts für Wirtschaftsforschung Halle. So viele wie seit 2005 nicht mehr. Selbst 2009, in der Finanzkrise, seien es weniger gewesen. Die hohen Zahlen spiegelten »immer deutlicher die gegenwärtigen wirtschaftlichen Herausforderungen in Deutschland wider«. Begleitet man Jens Schmidt für einen Tag, versteht man, wie tief sich die Krise in die Wirtschaft gefressen hat. Und wie Firmen wieder auf die Beine kommen können. An

einem Dienstagmorgen im Februar ist Jens Schmidt auf dem Weg nach Erftstadt. Sein Kalender sieht aus wie ein Tetris-Feld, so dicht reihen sich Firmenbesuche an Calls an Meetings. Ja, die Aufträge seien deutlich mehr geworden, sagt Schmidt.

Und Schmidt kennt Krisenzeiten. Vor 20 Jahren startete er bei der Wuppertaler Kanzlei Runkel Rechtsanwälte, für die er auch heute noch arbeitet, seit der Finanzkrise 2009 als Insolvenzverwalter. »Damals gab es nur eine Finanzierungskrise, der konnte man zielgerichtet begegnen«, sagt Schmidt. »Heute gibt es viele Geschäftsmodelle, die nicht mehr funktionieren.« Über die Coronapandemie konnten sich manche Firmen retten, weil der Staat ihnen unter die Arme griff und Insolvenzregeln aussetzte. Dafür schlagen Energiepreise, Konsumzurückhaltung und gestiegene Zinssätze nun umso mehr zu.

So hat es auch den ersten »Patienten« des Tages erwischt. Wechsler Feinfisch, eine 60

Jahre alte Fischräucherei mit 40 Mitarbeitern in Erftstadt bei Köln. Das Unternehmen verkauft Lachs, Forellen und Aal als happengroße Scheibchen mit Biosiegel. Nur griffen die Deutschen in den letzten Jahren immer seltener zu den Produkten von Wechsler, die teurer sind als konventioneller Fisch. Dazu kamen ein Inhaberwechsel und steigende Zinssätze. Der Betrieb konnte die Bank nicht mehr bezahlen. Im Sommer 2025 musste die Räucherei Insolvenz anmelden, seitdem ist Jens Schmidt der Insolvenzverwalter. Chef würde er sich nicht nennen, er hat nicht mal einen Schlüssel zur Fabrik – er muss klingeln. In der Fabrik hängt der Geruch von rohem Fisch, das ist die gute Nachricht für Wechsler. Die Firma ist zwar insolvent, aber sie läuft noch. Es kommen immer noch tonnenweise Lachse an, noch immer werden sie von Mitarbeitern mit Salz und Dill eingerieben. Aber anders als vor der Umsatzkrise nur noch an jedem zweiten Tag.

Schmidt lässt die Firma aber nicht aus Mitleid weiterlaufen. Obwohl er inmitten der Fabrik nun, gekleidet in Kittel und Mundschutz, wirklich wie ein Arzt aussieht, ist Schmidt in erster Linie ein Retter der Gläubiger. Das Amtsgericht erlaubt es Schmidt, eine Firma zu führen, damit die Lieferanten, Banken und Arbeitnehmer möglichst viel von dem Geld bekommen, das die Firma ihnen schuldet. Nach dem Insolvenzantrag bekommt die Firma eine dreimonatige Durchschnaufpause, in der sie keine Löhne zahlen muss und Liquidität aufbauen kann. Schmidt soll in dieser Zeit herausfinden, was die meiste Insolvenzmasse bringt. Wechsler zu sanieren oder die Firma zu schließen?

Dafür fragt sich Schmidt, ob ein Geschäftsmodell noch funktioniert. Gibt es nur ein akutes Problem, oder stimmt damit etwas grundsätzlich nicht? Wechsler leidet unter schwindender Nachfrage und einer hohen Zinslast. Es könnten aber Zeiten kommen,

in denen die Deutschen wieder öfter zum Biofisch greifen. Die Firma, glauben Schmidt und auch die Gläubiger, ist mehr wert, wenn man sie erhält. Daher will Schmidt sie retten. Wie er das macht, ist ihm überlassen. Er hat qua Gerichtsbeschluss die Macht eines Geschäftsführers. Wenn er wollen würde, könnte er Sardinen in das Sortiment von Wechsler aufnehmen und eine neue Werbekampagne ausrollen. Schmidt trägt aber auch die Verantwortung, wenn es schiefgeht. Um aus der Insolvenz zu kommen, sucht er deswegen nach einem Investor.

Dafür setzt sich Jens Schmidt mit Theo Jansen in dessen Büro zusammen. Jansen, 62, ist noch Geschäftsführer, hat aber nicht mehr das Sagen. Der gesellige Rheinländer kann einen problemlos in Small Talk über Fisch verwickeln. Sein Büro schmücken Fischkalender, Kaffee gibt es in Tassen mit Aalen drauf.

Der optimistische Unternehmer und der nüchterne Insolvenzverwalter: In Jansens

Bei Wechsler Feinfisch lässt sich Schmidt (ganz rechts) von Theo Jansen erklären, wie man Lachs filetiert

Büro treffen sich zwei unterschiedliche Typen. Sie brauchen einander. Etwa bei einer Aalbestellung. 640 Kilogramm für 12.000 Euro. Jansen muss sie prüfen, aber nur Schmidt darf sie bestellen. Der eine kennt sich mit Fisch, der andere mit Insolvenzen aus.

Wechslers Chancen auf eine Rettung stehen ganz gut. Mit einem interessierten Investor ist man sich eigentlich einig. Der Interessent müsse nur noch klären, wie er die Übernahme finanziere. Jansen überlegt schon, was man machen könnte, wenn der Geldgeber abspringt – da bremst ihn Schmidt. Bis zum Sommer schaffe man es nicht ohne Investor, der habe nun oberste Priorität. »Wir haben in der Insolvenz nicht ewig Zeit«, sagt Schmidt bestimmt, aber ruhig.

Schmidt sitzt noch keine fünf Minuten wieder im Auto, als er schon in den nächsten Termin muss: Telefonat mit einem jungen Kollegen, sie stimmen sich zu Schmidts weiteren Fällen ab. Da ist das Café aus Köln, bei dem die Anwälte seit sechs Wochen versuchen, überhaupt Kontakt mit der Schuldnerin aufzunehmen, und jetzt überlegen, ob man sie zur Not vor Gericht zwingen könnte. Da ist der Pflegedienst, der noch nicht wieder liquide ist, aber Geld für eine Fahrzeugreparatur braucht. Und da ist die Gastronomie im Raum Siegen, bei der unklar ist, ob noch nennenswertes Vermögen übrig ist.

Sitzt man bei Jens Schmidt im Auto, merkt man, wie er scheinbar mühelos zwischen den Details Dutzender Fälle hin und her wechselt. Hunderte Insolvenzen habe er schon betreut, sagt Schmidt. Er hat große Kunden wie Galeria Kaufhof oder Sportscheck beraten. Aber er führt auch das kleine Café oder den Radhandel von nebenan durch die Pleite, wenn ihn ein Gericht damit mandatiert. Zu seinen Fällen gehören Stahlbetriebe, Immobilienfirmen, Gesundheitsdienstleister. Schmidt lenkt aktuell 14 Betriebe aus verschiedenen Branchen, er spielt quasi ein Mittelstands-Medley. »Diese Vielfalt ist der Grund, warum ich den Job liebe«, sagt er.

Zynisch könnte man feststellen, dass es für Schmidts Branche gut läuft, wenn es der Wirtschaft schlecht geht. Insolvenzverwalter erhalten ihr Honorar aus der Insolvenzmasse, mehr Fälle bedeuten theoretisch mehr Geld. Das macht Insolvenzverwalter nicht gerade

beliebt, denn Gläubiger bleiben im Gegensatz dazu meistens auf dem Großteil ihrer Forderungen sitzen – durchschnittlich erhalten sie nur sechs Prozent. Es heißt aber auch: Schmidt hat ein Interesse daran, dass die Insolvenzmasse am Ende des Prozesses möglichst hoch ist, und das ist sie meistens dann, wenn die Firmen wieder auf die Beine kommen. In den letzten Jahren, sagt Schmidt, konnte er drei Viertel seiner Fälle sanieren. Die Firmen gehören danach vielleicht jemand anderem, es gibt neue Chefs, und oft müssen sie mit weniger Mitarbeitern auskommen. Aber immerhin: Sie leben noch – und können irgendwann wieder aufblühen.

sich davon nicht anstecken, will das auch nicht. Er spricht meist mit einer gefassten, fast priesterlichen Stimme. Er schwingt keine Stammtischparolen, er dröhnt keine Forderungen an die Politik heraus. »Es wurmt mich, wenn eine Sanierung kurz vor dem Abschluss noch schiefgeht«, sagt Schmidt, und es folgt ein Satz, der gut zu ihm passt: »Aber ich habe keine Emotion im Sinne von persönlicher Befasstheit.«

Um kurz nach ein Uhr mittags, mit leichter Verspätung, parkt Schmidt sein Auto auf dem 40.000 Quadratmeter großen Areal der Winning BLW GmbH. Der Autozulieferer aus Remscheid zählt zu diesen Mittelständlern, die man vielleicht nicht namentlich kennt, deren Produkte aber in unzähligen deutschen Autos landen. In Winnings Fall: Zahnräder für Differenzialgetriebe.

17.600

Firmen-Insolvenzverfahren wurden im Jahr 2025 eröffnet. So viele wie seit 2005 nicht mehr

Mittlerweile, sagt Schmidt, müsse er aber immer öfter Unternehmen schließen. Das liege daran, dass sie oft Strukturen abbauen, bevor sie Insolvenz anmelden. »Da kann ich dann regelmäßig fast nichts mehr machen«, sagt Schmidt. Manchmal verfügen diese Unternehmen nicht mal mehr über genügend Masse, um ein Insolvenzverfahren zu starten. Denn die Ausgaben für den Insolvenzverwalter, aber auch die Gerichtskosten können sich leicht auf einige Tausend bis Zehntausend Euro summieren. Dafür muss das Geld schon reichen, sonst gibt es kein Verfahren.

Für die Betroffenen sind Pleiten oft harte Rückschläge. Beschäftigte verlieren ihre Arbeit, Unternehmer ihr Lebenswerk. Schmidt begegnet Menschen, die verunsichert sind, Angst haben, Trauer empfinden. Aber er lässt

In der Fabrik drücken tonnenschwere Pressen alle paar Sekunden Stahlrohlinge in Zahnradform: klonk, klonk, klonk. Die Öfen und Pressen laufen hier durchgehend, sie an- und auszuschalten, wäre ineffizient und schlecht für die Qualität. Die Kosten für den Betrieb bleiben, auch wenn weniger Stück produziert werden, weil bei den Autoherstellern Krise ist. So steht nun auch Winning seit Oktober 2025 in der Insolvenz.

Winnings Fall hat eine andere Dimension als Wechsler: Es geht um 1.000 Arbeitsplätze und drei Standorte. Winning ist als Zulieferer mit anderen Firmen vernetzt: Würde er wegbrechen, könnte das auch andere ins Straucheln bringen. Und anders als bei Wechsler findet das Verfahren in Eigenverwaltung statt. Heißt: Der Geschäftsführer bleibt am Steuer. Ihm wird ein Generalbevollmächtigter als Berater zur Seite gestellt, und Jens Schmidt nimmt als sogenannter Sachwalter teil. Anders als ein Insolvenzverwalter hat Schmidt damit eine kontrollierende Funktion, keine operative. Entspannter wird es damit nicht: »Man muss bei der Eigenverwaltung auch schauen, dass man jederzeit einspringen könnte, falls es nötig wird.«

Im holzgetäfelten Konferenzraum sind neben Schmidt, dem Geschäftsführer und dem Generalbevollmächtigten fünf weitere Juristen zugeschaltet, Steuer- und Unternehmensberater. Sie treffen sich wöchentlich und besprechen, wie viel Geld noch da ist

und welche Geldgeber in Sicht sind. Das Gespräch ist vertraulich, als Journalist darf man zwar ausnahmsweise zuhören, aber etwa die Namen von Interessenten nicht zitieren.

Winning liegen immerhin Angebote von Investoren vor. Der Gläubigerausschuss entscheidet über die Investoren, die Runde soll aber jemanden empfehlen und muss nun abwägen, wer den Gläubigern das meiste Geld bringt. Auf kurze Sicht wäre es der Investor mit dem höchsten Kaufpreis. Auf lange Sicht könnte aber ein Investor besser sein, der die Firma neu aufstellt, auch wenn das Stellen kosten könnte und schmerzhaft wäre.

Wer Insolvenzverwalter werden will, muss es ertragen können, schlechte Nachrichten zu überbringen. Nicht als Notarzt, sondern als Organhändler gesehen zu werden. »Wir kriegen eine Menge Frust ab«, sagt Schmidt, etwa bei Betriebsversammlungen. Wichtig sei aber, auch bei schlechten Nachrichten nicht den Anwalt raushängen zu lassen. Also

ANZEIGE

vermeidet er Juristendeutsch und Schachtelsätze und sagt, was Sache ist. Schmidt versteht seinen Job auch darin, zu befrieden.

Auf dem Rückweg zum Büro klinkt sich Schmidt noch in ein Gespräch mit einem Wohlfahrtspflegeunternehmen aus Köln ein. Wenn man ihn begleitet, wirkt Schmidts Job wie ein Fass ohne Boden. Er gönne sich selten Mittagspausen. Und oft komme er spät nach Hause, erzählt er, seine jüngste Tochter verabschiede sich vor der Schule regelmäßig mit »Bis Morgen«. Er arbeite daran, seinen Job und die Familie kompatibler zu machen, sagt Schmidt. »Gleichzeitig ist die Arbeit für mich mehr als reine Pflichterfüllung.«

Mehr als einmal an diesem Tag fragt man sich, wie Schmidt den Überblick über diese ganzen Fälle behalten kann. Geht das überhaupt mit der nötigen Gewissenhaftigkeit? Schmidt sagt: »Ich nehme nur Fälle an, wenn ich dafür die Kapazität habe.« Außerdem arbeite er ja mit einem großen Team an den

Fällen. Es gebe auch Insolvenzverwalter, die es sich einfacher machen würden. Die weniger Risiko eingehen und ein Unternehmen lieber schnell abwickeln, statt nach Investoren zu suchen. Das sei aber nicht sein Anspruch und sichere ihm langfristig keine Kunden. Beim letzten Meeting des Tages kann aber auch Schmidt nur noch wenig sanieren. Ein Fahrradhandel aus dem Bergischen Land, der in der Pandemie gefragt war, dem aber nun die Nachfrage weggebrochen ist. Am Ende dieses Arbeitstages hat Schmidt zwei Firmen besucht und 28 Telefonate geführt. Neun Anrufe hat er verpasst, die will er am Abend noch abarbeiten. Seine Fälle, sagt Schmidt, das seien oft leidenschaftliche, manchmal auch naive Unternehmer. Sie seien zwar gescheitert. Aber die Angst vor dem Scheitern will er nehmen. Denn die Menschen hätten sich eben auch etwas getraut. »Diese Mentalität braucht es in Deutschland«, sagt Schmidt.

Generation CEOe.V. und Zeit fürUnternehmer sind jetztN etzwerkpar tner.

Führungbraucht Vielfalt .Erfolgbraucht Netzwerke. Generation CEO vereintDeutschlandsTop -Managerinnen, dieWir tschaf tgestalten– komp etent, vernetzt ,sichtbar. Mitder Netzwerkkooperationmit Ze it fü rU nterne hmer geb en wirweiblicherFührungdie Bühne,die sieverdient.

Siewollen wiedie 15 Netzwerkerinnenaus demletzten Jahr (Grafik) bei Gene ration CEOe .V Mitgliedwerden und mehrüberdas Netzwerk er fahren?

Aufunserer Webseite finden SiealleI nformationen: www.generation- ceo.com

Wie im Himmel, so in der Firma

Viele Unternehmenslenker im Mittelstand sind gläubig. Und je wichtiger Werte für die Wirtschaft werden, desto mehr stellt sich die Frage: Hilft Religion bei der Führung von Unternehmen?

VON DANIEL ERK

Was der massenhafte Verkauf von Babybrei in Gläschen so alles ermöglichen kann, lässt sich auf einer Anhöhe über dem bayerischen Ilmtal besichtigen. Dort steht die Wallfahrtskapelle Herrnrast. Über 500 Jahre ist die weiße Kirche mit dem steilen Dach alt. Strom oder andere Annehmlichkeiten der Moderne haben das katholische Gotteshaus noch nicht erreicht, und im Winter kann es in der Kirche bitterkalt werden. Und doch finden sich hier Monat für Monat um halb acht in der Früh Menschen ein, um gemeinsam einen Gottesdienst zu feiern: 40 bis 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Firma Hipp, die am Stammsitz im nahen Pfaffenhofen Babynahrung produziert und damit gut eine Milliarde Euro im Jahr umsetzt.

Stefan Hipp sagt, er schätze die Gottesdienste. »Da gehen wir alle immer gestärkt und strahlend raus, das ist ein schönes Gemeinschaftsgefühl«, sagt der 57-Jährige, der das Familienunternehmen in vierter Generation leitet. Nach dem Gottesdienst, erzählt er, gibt es eine Brotzeit: Semmeln, Kaffee, Tee. Dann geht es an die Arbeit. Zur Arbeitszeit, das ist Hipp wichtig, zählt auch der Gottesdienst selbst. Dass es die Wallfahrtskirche überhaupt noch gibt, ist seinem Vater zu verdanken: Claus Hipp, heute 87 und lange das Gesicht des Babybreiherstellers, rettete das ramponierte Gotteshaus in den 1970ern auf eigene Kosten vor dem Verfall.

WLange war das Thema Glauben in Unternehmen Privatsache. Öffentlich wurde allenfalls diskutiert, welche religiösen Symbole Menschen am Arbeitsplatz gestattet werden sollten: Kopftücher waren ein Thema, Kruzifixe in Behörden ein Nebenschauplatz. Die Antwort auf alle religiösen und spirituellen Fragen war oft irgendein »Raum der Stille«, eine Art religiöser Multifunktionsraum.

Das passt zur Beobachtung von Dorothea Alewell, die sich als Professorin für Personalwirtschaft an der Uni Hamburg mit Spiritualität am Arbeitsplatz und Religion in deutschen Unternehmen befasst. Ihr Eindruck: »Quer durch die Branchen und Unternehmensgrößen sagen im Grunde alle: Wir wollen neutral bleiben. Wir wollen eigentlich nicht, dass Religion bei uns im Unternehmen eine große Rolle spielt.«

In ihrer Forschung versucht Alewell, das Thema stärker auszuleuchten, und befasst sich mit Fragen wie: »Was suchen Führungskräfte im Kloster?« Oder: »Wie beeinflusst Religiosität die Zufriedenheit im Job?« Obwohl die Forschung einen positiven Zusammenhang nachgewiesen habe, seien die Wirkungsmechanismen dieses Einflusses weitgehend unerforscht, stellt Alewell fest.

Stefan Hipp ist überzeugt, dass der Glaube »gerade in Zeiten mit großen Unsicherheiten, mit großen Herausforderungen« Kraft gibt. »Wenn ich mir vorstelle, ich würde nicht glauben, dann würde ich mich

Messe in der Wallfahrtskapelle Herrnrast im Januar. Claus Hipp, 87, sitzt vor einer aufgeschlagenen Bibel

vermutlich verloren fühlen.« Der gemeinsame Gottesdienst in der Wallfahrtskirche, das ist Hipp wichtig, ist dabei keine kalte Tradition, keine Pflicht oder kein leeres Ritual. Sondern gelebter Glaube in einem bekannten deutschen Unternehmen. »Unser Familienmotto lautet: ›Fürchte Gott, tue recht, scheue niemanden.‹ Und das ist nicht bloß ein schöner Spruch, sondern eine Haltung, die wir versuchen täglich zu leben.«

Schon 1999 hat sich das Unternehmen Hipp eine Ethikcharta verordnet, die laut Stefan Hipp die religiösen Überzeugungen der Unternehmerfamilie widerspiegelt. Auf den 30 Seiten der Charta findet sich zwar nirgends das Wort Gott. Aber das Unternehmen erklärt darin, dass es von seinen Mitarbeitern einen »menschenwürdigen Umgangston« erwarte, Verleumdungen seien »kein Gehör zu schenken«, »Draufgängertum« sei unerwünscht, »Selbstdarstellungen« seien zu unterbinden. Zudem heißt es: »Alle Mitarbeiter von Hipp stehen der aus christlicher Tradition kommenden freiheitlich­demokratischen Gesellschaftsordnung offen und positiv gegenüber.« Und: Wer die »christliche Werteordnung« gefährde oder bekämpfe, könne nicht bei Hipp arbeiten.

So eine Charta ist selten – christlicher Glaube in den Chefetagen des alteingesessenen deutschen Mittelstands hingegen nicht.

So besitzt beispielsweise der Textilunternehmer Wolfgang Grupp, 83, aus Burladingen eine private Kapelle. Der Tunnelbohrmaschinenhersteller Martin Herrenknecht, 83, sponsert der evangelischen Kirche Allmannsweier seit Jahren 1,5 Pfarrstellen. Auch der Schuh­Patriarch Heinrich Deichmann, 63, spricht immer wieder über seinen Glauben und sagte 2024 der NZZ, als Christ sei er der Überzeugung, »dass Unternehmer eine Verantwortung gegenüber den Menschen haben, die ihnen anvertraut sind«. Andere Unternehmerinnen und Unternehmer haben Kruzifixe in ihren Büros hängen, manche stiften gar ihr Vermögen für religiöse Zwecke.

Dorothea Alewell beobachtet, dass sich in den Chefetagen auch neue religiöse Verbindungen bilden: »In der Autoindustrie gibt es fest verankerte Netzwerke mit über 1.000 Mitgliedern, größtenteils aus der

Führungsriege. Die treffen sich und beten, auch während der Arbeitszeit – und das durchaus mit dem Wissen der Arbeitgeber«, sagt Alewell. Schon seit 1999 veranstaltet die Evangelische Nachrichtenagentur Idea aus Wetzlar alle zwei Jahre den Kongress Christlicher Führungskräfte KCF. Etwa 3.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer trafen sich 2025, um etwa darüber zu sprechen, wie »werteorientierte Führung globale Gerechtigkeit neu gestalten« kann.

Auf den YouTube­Videos des Kongresses präsentieren sich die gläubigen Unternehmen überraschend jung und herzlich. Mit der Strenge der Kirche aus den 1960ern und 1970ern hat all das überhaupt nichts mehr zu tun. In 25 Jahren hat der »größte Wertekongress im deutschsprachigen Raum«, wie die veranstaltende Agentur die Messe nennt, auf diese Art ein eindrucksvolles Netzwerk unter den christlichen Unternehmen in Deutschland gesponnen: Claus Hipp war 2009 dabei. Und 2019 sprach hier sogar der Jahre zuvor wegen Steuerhinterziehung und Untreue verurteilte frühere Karstadt­Chef Thomas Middelhoff darüber, wie er allmorgendlich an einem Holztisch in der Gefängniszelle die Bibel las und zum reflektierten Christen wurde.

Doch auf dem KCF treffen nicht nur die großen, christlichen, meist westdeutschen Familienunternehmen aufeinander. Beim Kongress 2025 wurde mit Georg Jahn explizit ein ostdeutscher Unternehmer und Handwerker mit dem sogenannten Wertepreis des Kongresses ausgezeichnet. Die Laudatio auf ihn umfasste eine Anekdote, die gut illustriert, wie viele gläubige Unternehmerinnen und Unternehmer Wirtschaft und Christentum sehen: Während einer wirtschaftlichen Krise habe Jahn das sogenannte Gebet des Jabez für sich entdeckt, das da lautet: »Segne mich, und erweitere mein Gebiet. Steh mir bei, und halte Unglück und Schmerz von mir fern.« Daraufhin sei laut Jahn ein Ausrüster für Autobahntankstellen auf ihn zugekommen und habe dem thüringischen Handwerksbetrieb einen Generalunternehmervertrag gegeben.

Ganz unabhängig davon, ob man glaubt, dass Gott bei der Vergabe von Großaufträ­

Sigrid Reinichs für ZEIT für Unternehmer (Ausschnitt); Siegfried und Elfriede Denzel Stiftung (r.)

Stefan Hipp, 57, findet in Gottesdiensten Kraft

Fotos:

Die »Blaue Kapelle« steht in einem Tal nahe Augsburg. Gestiftet hat sie ein Unternehmer (siehe S. 64)

gen mitwirkt: Für die Großtischlerei von Jahn in Bad Blankenburg war das die Rettung, ohne die sie heute wohl kaum 100 Mitarbeiter beschäftigen würde. Anders als das katholische Bayern oder das protestantische Schwaben ist der Thüringer Süden keine Hochburg des Glaubens. Nur drei Prozent der Menschen im Landkreis Saalfeld-Rudolstadt sind katholisch, nicht einmal 20 Prozent der Menschen gehören der evangelischen Kirche an.

Tobias Jahn, 42, der sich mit seinem Vater Georg Jahn, 67, die Geschäftsleitung teilt, gehört zu dieser Minderheit. Er sei in einer sehr christlich geprägten Familie aufgewachsen, erzählt der Junior. Seinen Weg zu Gott habe er aber erst im Erwachsenenalter in einer »sehr schwierigen Lebensphase« gefunden, sagt Jahn. Ohne das Wissen, geliebt zu sein und Vergebung erhoffen zu dürfen, hätte er diese Zeit »nur schwer« überstehen können.

Heute hängt in Jahns Büro eine Karte mit einem Bibelvers: »Ein jeder sehe nicht auf das Seine, sondern auch auf das, was dem anderen dient.« »Dieser Gedanke prägt mein Handeln – im Umgang mit Mitarbeitenden, Kunden und Partnern«, sagt Tobias Jahn. Klingt luftig. Was das genau heiße? »Demut«, sagt Jahn, »heißt auch, lernbereit zu bleiben, Kritik anzunehmen und zu wissen, dass wir vieles gestalten können, aber nicht alles in der Hand haben.«

Es scheint, als sei der Glaube in der deutschen Wirtschaft erstarkt, aber leiser, persönlicher, weniger institutionell als früher. Als Suche nach Halt in Zeiten, in denen Strategie und Marktlogik nicht mehr alle Antworten liefern. Und vielleicht finden manche dort den Sinn, den so viele Firmen in den vergangenen Jahren gesucht haben.

Aber der Glaube hat mitunter Nebenwirkungen. 2019 sorgte ein Bericht der Süddeutschen Zeitung für Aufsehen, demzufolge der christlich geprägte Schlosshersteller Abus – genauer: die Abus August Bremicker Söhne KG – nur von Mann zu Mann weitergereicht werde und Frauen als Nachfolgerinnen mitunter per Vertrag ausschließe. Andrea Balmer, eine geborene Bremicker, begehrte damals öffentlich auf. Heute erreicht man sie in der Schweiz, wo sie mit ihrem Mann und

Siegfried Denzel, 94, aus Wertingen ließ für mehr als 700.000 Euro sieben Kapellen bauen. Warum?

»Als Unternehmer habe ich Erfolg gehabt, habe eine Holzgroßhandlung aufgebaut, ein Familienunternehmen gegründet und es später an meine Söhne übergeben können. Ich war 61 Jahre verheiratet. Ich habe ein gutes Leben gehabt, hatte Glück, Erfolg und Liebe. Und wenn man so ein Leben gehabt hat, dann will man etwas zurückgeben. Den Menschen, der Natur, der Heimat. Und dem Glauben an Gott. Im Jahr 2016 haben meine Frau und ich die Siegfried und Elfriede Denzel Stiftung gegründet, um Kunst, Geschichte, Kirche, Religion und Kultur zu unterstützen. 2017 kam unser Freund Peter Fassl auf uns zu und hat uns die Idee mit den sieben Kapellen vorgestellt. Wir haben im Umkreis von etwa 130 Kilometern besondere Stellen gesucht. Dort, wo Menschen unterwegs sind, an Radwegen, in der Natur, haben wir die Kapellen errichtet. Alle aus Holz, keine Fremdkörper, sondern passend zu den Standorten. Sie sind kein Denkmal der Architekten, sondern eine Ergänzung der Natur. In jeder Kapelle liegt ein Gästebuch. Alle halbe, Dreiviertel Jahre ist es vollgeschrieben. Die Besucher danken Gott, der Schöpfung, dem Spender. Sie bitten für die Eltern, für die Kranken. In den Kapellen erfährt man den Glauben noch mal ganz anders als in der Kirche. Kirche am Sonntag bedeutet: Aufstehen. Hinknien. Aufstehen. Singen. Zuhören. Wer zur Messe kommt, wird dirigiert, geführt. In der Kapelle ist das anders. In der Stille der Natur, einer fantastischen Umgebung, ist Gott oft näher als in der Kirche. Gerade im Sommer kommen viele Menschen. Der Donauradweg führt direkt an allen Kapellen vorbei. Es begegnen sich Katholiken, Protestanten und Menschen anderer Religionen. Ich bin dankbar, dass ich das mit meiner Frau umsetzen durfte.«

ihrem Sohn eine Firma betreibt, die chirurgisches Material vertreibt. »Endlich kann ich meinen Unternehmergeist im eigenen Unternehmen verwirklichen«, sagt sie, »und das tut meiner Seele gut.«

An Abus übt Balmer weiter Kritik. Wie könne sich ein Unternehmen christlich nennen, »wenn es die eigenen Töchter nicht als gleichwertige Erben anerkennt, obwohl es das Evangelium lehrt, dass Mann und Frau vor Gott gleichwertig sind«, fragt Balmer. Abus weist diese Kritik von sich. Leitende Funktionen könne jeder übernehmen, der fachlich qualifiziert und persönlich geeignet sei – »unabhängig vom Geschlecht«. Innerhalb der Abus-Unternehmensgruppe gebe es Geschäftsführerinnen, auch Prokura werde unabhängig vom Geschlecht erteilt. Frauen seien weder durch einen Kodex noch durch vertragliche Regelungen der Inhaberinnen und Inhaber von der Inhaberschaft oder Geschäftsführung ausgeschlossen.

Dennoch ist zumindest die Muttergesellschaft noch sehr patriarchal aufgestellt: So gibt es zwar heute fünf Kommanditistinnen, allerdings beläuft sich ihre Haftsumme nur auf etwa ein Zehntel der Haftsumme der fünf männlichen Kommanditisten. Dazu kommt: Drei Bremickers sind persönlich haftende Gesellschafter – alles Männer. Und in der Söhne-KG haben mehr als 20 Personen Prokura – alles Männer.

Der Glaube fällt im Mittelstand aber auch auf neuen fruchtbaren Boden. Denn in den vergangenen Jahren haben Diskussionen um die richtige, von Werten geleitete Führung Unternehmen oft beschäftigt. In den Nullerjahren ging es um die »Corporate Social Responsibility«, später um die Einführung sogenannter »Codes of Conduct«, die Formulierung eines »Purpose« und die Frage, wie weltoffen ein Unternehmen sein will. Für Susanne Kunschert etwa ist der Glaube Leitbild und Leitplanke, wie sie es formuliert. Die 55-Jährige führt gemeinsam mit ihrem Bruder Thomas Pilz das Unternehmen Pilz, einen im schwäbischen Ostfildern beheimateten Hersteller von Automatisierungstechnik mit 2.500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 430 Millionen Euro. Kunschert sagt, der Glaube sei immer Teil der Unternehmerfamilie ge-

wesen, auch ihre Mutter, die das Unternehmen über Jahre leitete, und ihr Bruder seien gläubige Menschen. Schon als Kind, erzählt Kunschert, sei sie »mit einer glühenden Liebe zu Jesus« aufgewachsen. »Ich kann meinen Glauben nicht an der Pforte abgeben, wenn ich in die Firma gehe, weil der Glaube mich bestimmt«, sagt sie. »Der Glaube leitet mich. Der Glaube ist für mich allpräsent.«

Das wirkt sich auch darauf aus, wie Kunschert das Unternehmen führt. »Für mich gibt Gott die Gebote und somit die Werte vor. Und nicht der Zeitgeist«, sagt die Unternehmerin, die sich in ihrer Freizeit in der christlichen Jugendarbeit engagiere, wie sie berichtet. Für Kunschert ist der Glaube auch kein Nebenschauplatz, den man je nach Wirtschaftslage und PR-Bedarf mal an-, mal ausschalten kann. »Es gab in der Firma Entscheidungen, bei denen hätte man auf die Gewinnmaximierung gehen können, aber die waren für mich ethisch

ANZEIGE

Susanne Kunschert, 55, will Werte über Gewinnmaximierung stellen

nicht vertretbar«, sagt Kunschert. Sie habe sich »dagegengestemmt«. Im Mai 2025 etwa musste das Unternehmen einen deutlichen Umsatzrückgang vermelden, die Krise in der Industrie forderte ihren Tribut. Aber sie behielten ihre Mitarbeiter.

Wie bei Hipp gibt es bei Pilz einen Ethikkodex, allerdings ist der firmenintern. Auch Kunschert ist wichtig, dass die Werte ihres Glaubens sich in ihrem Arbeitsumfeld wiederfinden, wie sie erzählt. Genauso wichtig sei ihr aber auch, nicht »am Arbeitsplatz zu missionieren«. Einmal, erzählt Kunschert, sei ein Mitarbeiter auf sie zugekommen und habe gesagt, sie sei doch so gläubig, er verstehe das nicht. »Dann haben wir eine halbe Stunde Kaffee getrunken«, erzählt Susanne Kunschert, »danach hat er mich in den Arm genommen und gesagt: Ich kann dich so akzeptieren, wie du bist.« Sie lacht. Damals habe sie entgegnet: »Schön! Weil: Ich akzeptiere dich auch, wie du bist.«

Wie Sie jetzt weitermachen könnten

TUN

LASSEN

DELEGIEREN

Was braucht es, um Deutschland als Wirtschaftsstandort voranzubringen und die Gesellschaft positiv zu beeinflussen? Fortschritt und Investitionen, meinen die Goldbecks (S. 10), Bauunternehmer aus Bielefeld; Partnerschaften mit Forschungsinstituten und der Industrie, sagt Moritz von der Linden, der mit seinem Unternehmen an der Energieversorgung der Zukunft bastelt (S. 46); eine positive Grundhaltung, findet hingegen Miriam Mertens, Gründerin eines Tech­Start­ups. Das reicht Ihnen noch nicht? Noch mehr gute Ideen zum Nachmachen finden Sie auf S. 6.

Immer alle Kundenwünsche erfüllen wollen? Das ist der völlig falsche Ansatz, findet Winzer Jochen Dreissigacker. Er ist gut damit gefahren, nach seiner Übernahme erst einmal 70 Prozent der Stammklientel zu verprellen (S. 52). Wenn Sie trotzdem zu denen zählen, die glauben, man sollte auf das hören, was die Vorgängergeneration für richtig hält, lesen Sie doch mal unsere Geschichte über Hans Thomann. Der hat den Rat seines Vaters in den Wind geschlagen und damit das Unternehmen der Familie zum größten Musikhändler der Welt gemacht (S. 24).

Es gibt Dinge, die möchte man nur zu gern in fremde Hände geben, weil sie zu viel Zeit und Nerven kosten. Ganz oben auf der Liste steht bei vielen die Bürokratie. Da können Sie jetzt die Füße hochlegen. Es gibt ein KI­Startup, das – so versprechen es die Gründer zumindest – Ihren Papierkram in 25 Minuten erledigen kann (S. 45). Und sollte Ihnen die Angst vor Cyberattacken zu schaffen machen, halten Sie es doch wie Unternehmer Dirk Schade. Der hatte »so gar keine Ahnung« und hat sich einen Versicherer geschnappt, der das Thema für ihn in die Hand genommen hat (S. 20).

IMPRESSUM

Herausgeber: Dr. Uwe Jean Heuser Chefredakteur: Jens Tönnesmann Redaktion: Nele Justus Autoren: Carolyn Braun, Daniel Erk, Laura Grabi, Carolin Jackermeier, Christoph Koch, Jakob von Lindern, Navina Reus, Jennifer Spatz, Jens Többen, Eva Wolfangel Gestaltung: Haika Hinze (verantwortlich), Christoph Lehner Bildredaktion: Amélie Schneider (verantwortlich), Navina Reus Redaktionsassistenz: Andrea Capita, Katrin Ullmann

Chef vom Dienst: Dorothée Stöbener (verantwortlich), Isabelle Buckow, Imke Kromer, Mark Spörrle Textchef: Johannes Gernert (verantwortlich), Anant Agarwala, Anita Blasberg, Dr. Christof Siemes Infografik: Pia Bublies (frei) Korrektorat: Thomas Worthmann (verantwortlich), Oliver Voß (stv.)

Dokumentation: Mirjam Zimmer (verantwortlich) CPO Magazines & New Business: Sandra Kreft Director Magazines: Malte Winter Vertrieb: Sarah Reinbacher Marketing: Elke Deleker Unternehmenskommunikation und Veranstaltungen: Silvie Rundel Herstellung: Torsten Bastian (Ltg.), Oliver Nagel (stv.) Anzeigen: ZEIT Advise, www.advise.zeit.de Anzeigenpreise: Es gilt die ZEIT­für­Unternehmer­Anzeigenpreisliste Nr. 4 vom 1. Januar 2026

Druck: Vogel Druck und Medienservice GmbH, Höchberg Anschrift Verlag und Redaktion: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Buceriusstraße, Eingang Speersort 1, 20095 Hamburg; Tel.: 040/32 80­0, Fax: 040/32 71 11; E­Mail: DieZeit@zeit.de Kontaktadresse nach EU­Produktsicherheitsverordnung: produktsicherheit@zeit.de

Illustration: Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

08. Oktober 2026 10:00 - 18:00 Uhr

Handelskammer Hamburg

Deutschland? Gestalten!

Jetzt Teilnahme sichern!

Die Konferenz für Unternehmer, Unternehmerinnen und Führungskräfte, die Deutschland gestalten.

»Deutschland gestalten« ist das Forum, in dem Wirtschaft, Politik und Journalismus gemeinsam Antworten auf die Zukunftsfragen des Standorts Deutschland entwickeln. Die Konferenz verbindet hochkarätige Impulse mit echtem Dialog. Seien Sie dabei! Die Veranstaltung »Deutschland gestalten« ist Teil einer ganzjährigen Initiative von ZEIT für Unternehmer.

Mehr Informationen unter: www.zeitfuerunternehmer.de

Hier geht´s zur Anmeldung!

Partner: Mit freundlicher Unterstützung: