Aalto EE Profile

AALTO UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATIONIN LEHTI 1.2011

Rohkea johtajuus

9

Pelottomat organisaatiot

12

Rohkeaa palautetta

17

1.2011 Suurin menestymisen y este on pelko. Kun opit p p kohtaamaan pelkosi, p osi,, mikään ei voi estää es unelmiasi nelmiasi toteutumasta.

SINI PENNANEN

Rohkeus on tämän lehden pääteema. Me Aalto EE:ssä haluamme olla rohkeita uudistumaan ja tekemään johdon koulutusta uusilla rohkeilla tavoilla. Olemme joutuneet kysymään itseltämme, kuinka rohkeita haluamme olla ja kuinka ”rohkeisiin” tuotteisiin ja toimintatapoihin uskomme?

Rohkeus kehittää uutta ja luoda uudenlaista johdon valmennusta pohjaa Aalto-yliopiston arvoihin ja haluun olla rohkea, edistää muutosta ja lisätä entisestään kansainvälisyyttä.

Kokeilevuus, kekseliäisyys ja luovuus ovat avainsanoja. Maailma ympärillämme muuttuu niin nopeasti, että joudumme kokeilujen ja luovuuden kautta luomaan koko ajan uusia toimintatapoja matkalla kohti visiomme toteuttamista.

Omassa tekemisessämme uudistuminen pohjaa myöskin intohimoon ja innostukseen – mitään rohkeaa ja uutta ei luoda ilman osaavia ja innostuneita tekijöitä. Tiedostamme myös, että rohkeat uudet toimintatavat vaativat myös asiakkailtamme rohkeutta ja uskoa siihen, että vastauksia haasteisiin voi löytää epätavallisilla tavoilla.

Seuraa Aalto EE:n FacebookIntohimo on ollut sanana vieras johtamisen maailmassa, mutta nyt sivuja ja blogia, niin pysyt näkyy sanaparina jo ”Leadership and passion”. Intohimoa vaaditaan ajan tasalla. Käy osoitteessa aaltoee.blogspot.com, ja uusien valmennustuotteiden ja -ratkaisuiden kehittäjiltä, valmennuksiin muista myös www.aaltoee.fi osallistujilta ja meiltä organisaationa. On helpompaa olla rohkea, jos on ja www.aaltoee.sg. intohimo saavuttaa jotakin.

Tutkijat ovat havainneet, että intohimoiset ihmiset tekevät työtä, joka innostaa heitä. Intohimoiset ihmiset osaavat tehdä elämästään jännittävää, merkityksellistä ja omannäköistä. Riskinotto ja rohkeus ovat olennainen osa intohimoista elämää. Intohimoiset ihmiset oppivat, uusiutuvat ja tekevät löytöretkiä alituisesti. Intohimo johtaa siihen, että kasvatamme koko ajan uskoamme siihen, että meillä on kyvykkyyttä saavuttaa asettamamme tavoitteet. Intohimolla tehdään myös maailmasta parempi paikka elää ja toimia. Näin näemme, että intohimo liittyy olennaisesti sekä meihin valmennuksien tuottajana että asiakkaisiimme, olivatpa he yksilöitä tai organisaatioita.

Meidän toimintaamme kohdistuu suuria odotuksia Aalto-yliopiston tuomien muutosten ja mahdollisuuksien myötä. Tarvitsemme intohimoa saavuttaaksemme nuo korkealle asetetut odotukset. Zelda Fitzgerald on sanonut ”En halua elää – haluan ensin rakastaa ja katsoa mitä siitä seuraa”.

Ehkä tätä voisi letkeästi soveltaa omaan toimintaamme niin, että ”Emme Minna Hiillos halua ajatella tulospaineita, haluamme ensin tehdä huippuvalmennuksia ja toimitusjohtaja katsoa, mitä siitä seuraa”.

Aalto EE

Löydät meidät myös täältä:

Osallistu seuraavan lehden tekemiseen Bloggerissa:

FEAR

Mitä olet oppinut...

Singaporen globaalista näkökulmasta.

pelon voittamisesta,

Paniikki lamaannuttaa.

muutoksesta, rohkeudesta

Rohkeus on luottamusta intuitioon.

ja luovuudesta.

Avivah Wittenberg-Cox kertoo, miten yrityksestä tehdään sukupuolisesti kaksikielinen.

Rohkeat organisaatiot

Mitä on rohkea palaute?

valmistautuvat uusiin haasteisiin.

Ennakoi muutosten tarve, ennen kuin siitä tulee palautetta.

Päätoimittaja: Minna Hiillos, minna.hiillos@aaltoee.fi Julkaisija: Aalto University Executive Education Oy, Mechelininkatu 3 C, 00100 Helsinki puh. +358 10 837 3700 www.aaltoee.fi

Toolbox

5 6 7

12

17

8

13

18

9

14

19

10

15

20

11

16

21

22

Olemme koonneet työkalupakin täyteen ideoita, joiden avulla voit löytää rohkeutesi ja saavuttaa tavoitteesi. Kerromme myös, miten nuoret johtajat voivat löytää sisäisen rohkeutensa.

24

23

25

Toolboxin materiaalit löydät hyödynnettäviksi verkostakin.

Aalto Executive Education Academy Pte Ltd 25 North Bridge Road, EFG Bank Building, Unit 08-03, 179104 Singapore, Singapore puh. +65 6339 7338 www.aaltoee.sg Toimitus: Maggie Oy / Zeeland, www.maggie.fi Tuottaja: Lotta Vaija, lotta.vaija@maggie.fi Luova johtaja: Miikka Leinonen AD: Sissu Muhujärvi Paino: SP-Paino Oy, Hyvinkää, ISSN 1458-2058 Osoiterekisteri: profile@aaltoee.fi

4

Oma rohkeutesi

HISTORIA TOISTAA ITSEÄÄN.

Lopuksi

Artikkelit

Aluksi

EXPLAINED

Rohkea johtajuus

Aalto University Executive Education Oy (Aalto EE) tarjoaa korkealaatuisia liikkeenjohdon kehittämispalveluja hyödyntäen uuden Aalto-yliopiston osaamista.

Yhtiöllä on Singaporessa vuodesta 2000 lähtien toiminut tytäryhtiö. Aalto EE:n missiona on rakentaa parempi maailma paremmalla johtajuudella ja kasvattaa uusi johtajasukupolvi.

Yhtiön vahvuuksina ovat globaali toimintamalli ja monipuolinen tarjonta.

Uuden Aalto-yliopiston myötä Aalto EE tuo johtamisen kehittämiseen monitieteellisen lähestymistavan ja innovatiivisia oppimismenetelmiä.

Aalto University Executive Education Oy:n arvioitu liikevaihto vuonna 2010 oli noin 10 miljoonaa euroa ja henkilöstön määrä noin 50.

Koko lehti on luettavissa täälläkin:

Kaaosteoria opettaa, että kaikki ei ole ennustettavissa. Tämä yksinkertainen ajatus pätee myös liike-elämän paradigmoihin.

26 27

FEAR

EXPLAINED Kuuntele sisäistä ääntäsi.

Luota intuitioosi.

Fobofobia? eli

PELON PELKO ”Fobofobia on fobia, joka määritellään fobiapeloksi tai pelon peloksi. Siihen kuuluu voimakas ahdistuneisuus ja pysyvä ja epärealistinen pelko, jonka kohteena ovat pelätty fobia ja pelon aiheuttamat somaattiset tuntemukset. Fobofobia voidaan määritellä myös fobian kehittymisen peloksi. Se eroaa muista fobioista siten, että sillä ei ole varsinaista ympäristöärsykettä vaan siihen liittyy sisäisiä kauhun tunteita, jotka muistuttavat paniikkikohtauksen psykologisia oireita.”

TEKSTI: RISTO PAKARINEN

M

ietipä tätä: pelon pelko. Ihan kuin siinä ei olisi tarpeeksi, että pelkää jotain, varsinkin, kun on niin monta fobiaa, joita voi pelätä.

Ilmaus kuulostaa silti aika runolliselta, ja niin kuin sen positiivinen vastine ”rakastua rakastumiseen”, se irrottaa tunteet ärsykkeistä ja siirtää ne metatasolle.

Ilmauksen kuuluisin käyttäjä oli Franklin D. Roosevelt, joka virkaanastujaispuheessaan keskellä suurta lamaa 4.3.1933 totesi, että: ”ainoa asia, jota meidän tulee pelätä, on pelko itse – nimetön, järjenvastainen ja perustelematon pelko, joka halvaannuttaa ne keinot, joiden avulla voimme lakata perääntymästä ja alkaa liikkua eteenpäin.”

”Lamaantumisessa on kyse siitä, että ihminen alkaa ajatella liikaa, paniikissa taas liian vähän. Lamaantuessaan ihminen kadottaa vaistonsa, paniikissa hän toimii vaistojensa ohjaamana.

Nämä reagointitavat ehkä näyttävät samanlaisilta, mutta ovat täysin eri asioita”, kirjoittaa Malcolm Galdwell, teosten Tipping Point ja Blink kirjoittaja.

PANIIKKI TARKOITTAA PYSÄHTYMISTÄ. Kun liikemies tai -nainen, johtaja, pelkää pelkoa, hän lamaantuu. Hänen päätöksentekokykynsä hidastuu, eikä hän pysty edes delegoimaan asioita. Ja kun hän sitten on päättänyt osoittaa maailmalle olevansa toiminnan ihmisiä, hän menee paniikkiin.

Ensin hän ei pysty toimimaan, sitten hän tekee liikaa. Ensin hän ei luota intuitioonsa, ”SEN SIJAAN, ANNA AISTIEN VAPAUTUA. Rooseveltin sitten hän toimii hullun lailla niin, ettei enää ETTÄ LUOTTAISI oivalluksen avainsana on ”halvaannuttaa”. kuule intuitiotaan.

VAISTOIHINSA, IHMINEN Sitä pelko tekee. Se saa meidät haparoiAi että intuitiota? Aavistuksia?

ALKAA EPÄILLÄ OMIA maan ja epäilemään itseämme. Se saa Vainua? Mutua? Eikös se kuulosta vähän VALINTOJAAN.” meidät pysähtymään ja ajattelemaan, muttei epäammattimaiselta? positiivisessa merkityksessä. Se tekee Vaikka sanan karisma juuret ovat kreikan meistä heikkoja. sanassa charis (suom. armo) ja käsityksessä, että kyvyillä ja taiSen sijaan, että antaisi vain mennä, tekisi asiat niin hyvin doilla on jumalallinen alku, karismaattiset johtajat eivät synny kakuin osaa ja luottaisi vaistoihinsa, ihminen alkaa epäillä omia rismaattisina. Eivätkä he tee investointi- ja divestointipäätöksiä valintojaan. Hän hermostuu ja alkaa ylianalysoida. Urheilunoppaa heittämällä. maailmassa ilmiötä kutsutaan lamaantumiseksi.

Toki joskus on vain arvattava – mitä me loppujen lopuksi Koripallon supertähti missaa vapaaheiton viime sekunvoimme tietää varmasti – mutta silloinkin on kyseessä valistunut neilla. Jääkiekkojoukkue häviää MM-kisoissa kolmen maaarvaus. lin johdon kolmannessa erässä. Uimari tekee virheen viimeiKokemuksesi liike-elämästä ja tietosi yrityksestäsi ja sessä käännössä olympiafinaalissa. Ei siksi, että he yhtäkkiä asiakkaistasi ovat muovanneet sinusta omanlaisesi johtajan. unohtaisivat, miten pelataan tai uidaan, vaan koska he alkaLisäksi sinulla on aivan oma tapasi muodostaa yksittäisistä vat ajatella, ja ajatteleminen saa heidät hidastelemaan. He palasista toimiva kokonaisuus, ja se juuri on yksi johtajuutesi halvaantuvat. tunnusmerkeistä.

Mutta jos laskuvarjohyppääjä huomaa, että hänen varjonsa Joskus pitää vain kuunnella sisäistä ääntään ja luottaa intuiei ole auennut, hän ei lamaannu. Hän menee paniikkiin. Hän tioon. Laittaa silmät kiinni ja antaa mennä – just do it. (Vanhassa unohtaa kaiken, mitä on oppinut, alkaa hosua ja Niken iskulauseessa on vielä yllättävän paljon potkua.) www.americanrhetoric.com Innostavia ajatuksia historian tekee yhtä lailla typeriä virheitä.

Koska joskus sitä vain tietää. Älä siis pelkää. painokkaimmista lauseista.

4

TEKSTIT: SATU RÄMÖ, LOTTA VAIJA KUVAT: JOHANN HINRICHS, JUNNU LUSA

Mitä olet oppinut

rohkeudesta, Monica De Leon Sanjuan?

ONKO LIIKE-ELÄMÄSSÄ PAKKO OLLA ROHKEA? Ehdottomasti. Jos haluaa saavuttaa jotain uutta, on pakko astua mukavuusvyöhykkeensä ulkopuolelle ja ottaa riskejä.

Minusta rohkeus on myös sitä, että on seikkailunhaluinen.

Sen sijaan, että pitäisi kaikkea itsestään selvänä, täytyisi uskoa, että asiat voi tehdä toisellakin tavalla.

Jos jää paikalleen eikä etsi uusia alueita, joku muu kyllä löytää ne. Se ei kuitenkaan riitä, että on rohkea riskinottaja.

Hyvä johtaja pystyy inspiroimaan muitakin ja saa heidät sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen. Rohkeus ei riitä, pitää olla myös taitava kommunikoija.

MONICA DE LEON SANJUAN on Marketing Process Owner ja CRMohjelmajohtaja Nokia Siemens Networksillä.

KOSKA OLET TARVINNUT ROHKEUTTA OMASSA ELÄMÄSSÄSI? KANNATTIKO OLLA ROHKEA? Pidän itseäni rohkeana ihmisenä. Haluan saavuttaa uusia asioita ja kokeilla rajojani, myös arkielämässäni.

Olen ehdottomasti hyötynyt rohkeudesta esimerkiksi siten, että olen saanut paljon uusia kokemuksia.

Kun tulin ensimmäisen kerran Suomeen vuonna 1995, olin ensimmäisten vaihto-oppilaiden joukossa Turun kauppakorkeakoulussa. Vaihto-oppilasvuosi oli minulle mahtava kokemus.

Kaksi vuotta sitten muutin työni vuoksi Müncheniin, Saksaan. On aina haastavaa tutustua uuteen maahan ja kulttuuriin. Se näyttää ehkä helpolta, mutta on aika työlästä oppia uuden organisaation ja uuden ympäristön tavoille. Tutustuminen uusiin kollegoihin, uusiin ystäviin ja uuteen asuinalueeseen vie aikaa. Mielestäni rohkeus liittyy hyvin pitkälti sopeutumiskykyyn. Jos haluaa olla rohkea, pitää pystyä myös joustamaan.

MIKÄ ON VAIKEINTA ROHKEUDESSA? En pelkää muutosta tai tulevaisuutta. Mutta joskus mietin tekemiäni valintoja ja pohdin, olenko valinnut oikein. On ihan hyvä olla analyyttinen ja harkita ennen lopullisen päätöksen tekemistä. Ei kannata olla uhkarohkea ja toimia liian nopeasti.

Pitää osata myös analysoida tilanteita.

5

AGENDALLANI NYT Konsultti, kirjailija ja yritysjohdon valmentaja Avivah Wittenberg-Cox johtaa 20-first-konsultointiyritystä, joka auttaa yrityksiä muuttumaan sukupuolisesti kaksikielisiksi. Hänen uudessa kirjassaan HOW Women Mean Business (Wiley, 2010) kerrotaan, kuinka vanha yrityskulttuuri voidaan päivittää nykyaikaan.

ARVIOI. Tutkimukset osoittavat, että yritykset, joiden henkilöstön sukupuolijakauma on tasapainoinen, menestyvät parhaiten. Muutoksia ei kuitenkaan kannata tehdä hätiköiden. Ensin kannattaa arvioida tilanne. Hanki tietoa nykytilanteesta sekä yrityksen sisä- että ulkopuolelta. Varmista, että ymmärrät yrityksen historian, saavutukset ja opittavat asiat tällä alueella.

Mitä olet oppinut

rohkeudesta ja muutoksesta,

Teuvo Metsäpelto?

ROHKEAA...

MIKSI TYÖELÄMÄSSÄ KANNATTAA OLLA ROHKEA?

Aalto EE:n vuoden 2010 Tiedon jano -tunnustus myönnettiin valtion työmarkkinalaitokselle uraauurtavan rohkeasta organisaatiomuutoksesta.

TEUVO METSÄPELTO on valtion työmarkkinajohtaja.

6

Haluamme turvautua mieluummin tuttuun ja turvalliseen kuin uuteen ja epävarmaan. Mutta jos halutaan saavuttaa jokin uusi päämäärä, on siedettävä epävarmuutta. Epävarmuutta taas ei voi sietää ilman rohkeutta.

Aloitimme Valtion työmarkkinalaitoksessa neljä vuotta sitten toimintatavan uudistuksen. Muutoksessa oli kyse meidän kaikkien ajattelu- ja toimintamallien muutoksesta.

Kävimme käsiksi siihen veden pinnan alla olevaan jäävuoren osaan.

Työpaikallamme yksintyöskentelyn perinne on ollut pitkä.

Ihminen analysoi ja ratkaisee hankalia kysymyksiä paremmin toisen ihmisen kanssa, vaikka ei sitä välttämättä tiedostakaan.

Organisaatiomme sieti rohkeana uudistusten mukana tuoman epävarmuuden, ja olemme nyt avoimempi organisaatio kuin aikaisemmin.

VOIKO UJO OLLA ROHKEA?

MILLAISISSA TYÖELÄMÄN TILANTEISSA OLET OLLUT ERITYISEN ROHKEA?

Kyllä, ilman muuta. Taitava johtaja saa joukon hiljaisimmatkin käyttämään puheenvuoroja palavereissa ja osallistumaan ja toiset kuuntelemaan. Moni ujo ihminen saattaa olla todella rohkea.

Rempseä kaveri taas saattaa äänekkäällä käytöksellä peitellä epävarmuuttaan. Äänekkyys ja rohkeus eivät kulje käsi kädessä.

Osallistun usein erilaisiin tilaisuuksiin, joissa esitetään asiantuntijapuheenvuoroja. Usein asiantuntijat puhuvat siitä, miten jonkun asian pitäisi olla. Eräässä johtamista käsittelevässä paneelissa päätin pitää henkilökohtaisen puheenvuoron.

Puhuin itsestäni johtajana ja kerroin myös omista puutteistani. Lähestymistapa oli minusta sillä tavoin onnistunut, että keskustelun jatkuessa myös tilaisuuden muut osanottajat puhuivat aiheesta avoimesti ja omakohtaisesti.

Mieleeni tulee myös tilanne 1990-luvun alkuvuosilta. Toimin Valtion työmarkkinalaitoksen kakkosmiehenä ja olin silloisen työmarkkinajohtajan kanssa työmarkkinaneuvotteluissa.

Esiinnyin tyypillisesti neuvottelupöydässä pidättyvästi ja vähäpuheisena. Esimieheni rohkaisi minua ottamaan tiukemmin kantaa. Rohkaistuin, nousin vahvemmin esiin ja pääsimme siinä asiassa meille tärkeään neuvottelutulokseen.

Säästellen käytetty tapa toimia auttoi viestin perille menoon.

JÄRJESTÄ JA YLLÄPIDÄ. Kun johto on vakuuttunut asiasta, on yrityksen henkilöstö valmis muuttamaan organisaationsa menettelytapojen ja prosessien systeemistä perustaa.

Uudelleenjärjestämisessä on kyse siitä, että yrityksen DNA muutetaan liittämällä siihen tulevaisuuteen tähtääviä prosesseja ja järjestelmiä niin koulutuksessa, kykyjen hallinnassa, myynnissä, markkinoinnissa kuin tuotekehityksessäkin. Lisäksi yritysten täytyy käyttää selkeitä ja tehokkaita toimenpiteitä, palkita onnistumisista ja kommunikoida toimivasti, jotta muutosprosessi pysyy yllä.

TIEDOSTA. Yrityksen johdon täytyy keskustella ja päättää siitä, onko tasapainoisella sukupuolijakaumalla todella merkitystä yritykselle, sen strategialle ja tulokselle.

Jos ei, kannattaa unohtaa koko juttu. Jos on, täytyy opetella sekä naisten että miesten kieli ja kulttuuri.

Pyydä johtajia luomaan toimintasuunnitelma, josta he ovat tilivelvollisia.

Mitä olet oppinut

rohkeudesta ja luovuudesta,

Eero Aarnio?

MITÄ ROHKEUS MERKITSEE VAPAAN TUOTESUUNNITTELIJAN TYÖSSÄ?

Oikeastaan minun ei tarvitsisi muuta kuin siteerata Aaro Hellaakosken runoa: ”Tietä käyden tien on vanki, vapaa on vain umpihanki”. Se sisältää kaiken oleellisen rohkeudesta.

Rohkeus on ominaisuus, joka vapaalla muotoilijalla on oltava. Menestys tulee siitä, että tekee jotakin uutta.

Ei siitä, että tekee sitä, mitä muutkin tekevät. Olen ollut freelancerina lähes 50 vuotta ja pyrkinyt aina tekemään asioita omalla tavallani. Olen työskennellyt vuosien aikana monessa hommassa: graafikkona, valokuvaajana, sisustusarkkitehtina. Tuotesuunnittelun olen kuitenkin aina kokenut eniten omakseni. Freelancerina pitää olla rohkea, kekseliäs ja sitkeä. Tärkeää on tehdä sitä, mikä on omasta mielestä kivaa.

MITEN PÄÄSET VASTOINKÄYMISISTÄ YLI? MITEN SÄILYTTÄÄ ROHKEUS? On aivan selvää, että työtä tehdessä pieleen menee joka tapauksessa, sille ei voi mitään.

Tärkeää on unohtaa vastoinkäyminen nopeasti ja tehdä suunnanmuutos. Negatiivisia asioita ei pidä jäädä tuijottamaan.

En usko, että rohkeus sinänsä muuttuu tulevaisuudessa miksikään: jos sinulla on idea, usko siihen ja toteuta se. Minun pääomani on ideoissa. Minulla on myös pakko olla rohkeutta luottaa intuitiooni siitä, mikä on hyvä idea.

Lyijykynä on minun tietokoneeni, siitä ei voi edes akku loppua. Suunnittelen ja pelkistän uuden idean päässäni valmiiksi ja sitten piirrän sen paperille, yleensä 1:1-mittakaavassa.

EERO AARNIO on maailmankuulu suomalainen muotoilija ja pioneeri muovin käytössä teollisessa muotoilussa.

ONKO ROHKEUS MUOTOILIJALLE VÄLTTÄMÄTÖN PIIRRE? Muotoilijan pitää uskoa omaan työhönsä.

Jos freeksi ryhtyy, on oltava valmis riskeeraamaan, mutta sekin on yhdessä mukavampaa. Vaimoni Pirkon kanssa olemme hyvä tiimi, meillä on mukavaa yhdessä.

Tuotteistani Pallotuoli kuvaa työssäni tarvittavaa rohkeutta parhaiten. Suunnitteluvaiheessa meinasin monta kertaa luovuttaa.

Pirkko kuitenkin sanoi, että jos sinä et tätä tee, niin joku muu tekee. Monen mutkan ja potentiaalisen yhteistyökumppanin kieltäytymisen jälkeen Pallotuoli oli lopulta esillä vuoden 1966 Kölnin kansainvälisillä huonekalumessuilla, otsikon “Great Things are Coming from Finland” alla. Siitä alkoi tuolin menestys.

AALTOEE.BLOGSPOT.COM ps. Aarnion mukaan hyvä idea on nopeasti piirretty. Viimeisin idea tuli Aarnion palatessa lomamatkalta Espanjasta. Lentokoneessa ikkunasta ulos pilviin katsellessa mieleen tuli loistava idea, johon liittyy kuulemma herkullinen tarina. Vielä ideaa tai tarinaa ei voi paljastaa, mutta lue ne Profilen blogista parin kuukauden päästä.

7

T YÖTÄ

T I E DO N PA R I S SA Ollakseen rohkea pitää olla valmis erottumaan joukosta.

Valtaa saadakseen

on riskeerattava

Samoin kuin yritysten, myös yksilöiden pitää erottautua joukosta.

Vaikutusvaltaiset ihmiset osaavat kulkea omaa tietään.

V

DLNXWXVYDOWD RQ ROHHOOLQHQ RVD MRKWDMXXWWD <KGHQODLV WD YDOWDD RQ WLHWHQNLQ NRUNHDVVD DVHPDVVD ROHYLOOD KHQ NLO|LOOl PXWWD \OHQQ\NVHW SHUXVWXYDW KHQNLO|NRKWDLVHHQ YDLNXWXVYDOWDDQ 9DLNXWXVYDOODQ NHKLWWlPLQHQ MD Nl\WWl PLQHQ RQ YlOWWlPlW|QWl MRV KDOXDD VDDGD DVLDW WHKW\l MD YDUVLQNLQ MRV \ULWWll VDDGD DLNDDQ YDLNHLWD RUJDQLVDDWLRPXXWRNVLD (VLPHU NLNVL OllNlUL MD MRKWDMD /DXUD (VVHUPDQ RQQLVWXL PXXWWDPDDQ .D OLIRUQLDQ \OLRSLVWRQ ULQWDV\|SlNOLQLNDQ 6DQ )UDQFLVFRVVD SRWLODV NHVNHLVHPPlNVL NRVND S\VW\L RPDOOD SHUVRRQDOODDQ YRLWWDPDDQ YDVWXVWDMDW SXROHOOHHQ VAIKUTUSVALTAISET ELÄVÄT PIDEMPÄÄN. 9DLNXWXVYDOWDD NDQQDWWDD WDYRLWHOOD VLNVLNLQ HWWl VH YRLGDDQ PXXWWDD UDKDNVL .XQ %LOO MD +LOODU\ &OLQWRQ OlKWLYlW 9DONRLVHVWD WDORVWD KH ROLYDW YDOWD YLHQ WDORXGHOOLVWHQ KDDVWHLGHQ NHVNHOOl MRWND MRKWXLYDW :KLWHZD WHU MD 0RQLFD /HZLQVN\ VNDQGDDOHLKLQ OLLWW\YLVWl RLNHXVMXWXLVWD 0XXWDPDVVD YXRGHVVD KH NXLWHQNLQ WLHQDVLYDW \OL PLOMRRQDD GROODULD SXKHWLODLVXXNVLOOD NLUMDVRSLPXNVLOOD MD \ULW\VVXKWHLOOD ± YDLQ NRVND KHLOOl ROL YDLNXWXVYDOWDD MD VXKWHLWD 9DLNXWXVYDOWD YRL LWVH DVLDVVD SL GHQWll HOLQDLNDD %ULWWLOlLVHQ OllNlULQ MD HSLGHPLRORJLQ 6LU 0LFKDHO 0DU PRWLQ WXWNLPXV RVRLWWDD HWWl VH PLWHQ SDOMRQ SllWlQWlYDOWDD LKPL VHOOl RQ W\|VWllQ MD HOlPlVWllQ ± PLNl OLLNH HOlPlVVl \KGLVWHWllQ \OHHQVl DVHPDDQ ± HQQXVWDD SLHQHPSll ULVNLl VDLUDVWXD V\GlQ MD YHULVXRQLVDLUDXNVLLQ (L VLLV ROH LKPH HWWl LKPLVHW WDYRLWWHOHYDW YDOWDD 0XWWD MRWWD RLNHDVWL VDDYXWWDLVL YDLNXWXVYDOWDD RQ SDNNR WXO OD XORV PXNDYXXVDOXHHOWDDQ .XQ NDXSSDNRUNHDNRXOXVWD YDOPLVWX QHHW 0%$ W VXXQQLWWHOHYDW HQVLPPlLVWl RLNHDD W\|SDLNNDDQVD KH \OHHQVl VHXUDDYDW VDPRMD K\YLQ WDOODWWXMD SRONXMD NXLQ HGHOWlMlQVl MD VXXQWDDYDW NRQVXOWRLQWL MD UDKRLWXVSDOYHOX\ULW\NVLLQ -D PLNVLSl HL" 1H UHNU\WRLYDW DKNHUDVWL PDNVDYDW K\YLQ MD SDONNDDYDW HQLWHQ YDVWDYDOPLVWXQHLWD ± MD VLQQH NDLNNL PXXWNLQ RYDW PHQQHHW 0XW WD KHQNLO|NRKWDLVHHQ VWUDWHJLDDQ SlWHH VDPD NXLQ \ULW\VVWUDWHJLDDQ HURWWDXWXPLQHQ PDVVDVWD NDQQDWWDD 5RVV :DONHU MRND RQ 6WDQIRU GLQ \OLRSLVWRQ KDOOLWXNVHQ NDLNNLHQ DLNRMHQ QXRULQ MlVHQ HULWWlLQ PHQHVW\Q\W NLLQWHLVW| MD PDMRLWXVDODOOD VHNl 2DNODQG $WKOHWLFV EDVHEDOOMRXNNXHHQ RVDRPLVWDMD YDOLWVL WRLVLQ NXLQ PXXW 0%$ RSLVNHOLMDW +lQ W\|VNHQWHOL SDONDWWD HQVLPPlLVHQ RSLVNHOXYXRWHQ VD MlONHLVHQl NHVlQl HUllOOH GHVLJQKRWHOOLDODQ MRKWDMDOOH 9DOPLV

”VOITA TORJUTUKSI TULEMISEN PELKOSI.”

8

WXPLVHQVD MlONHHQ KlQ VDL W|LWl /HZ :ROI¿OWD NLLQWHLVW| MD UDNHQQXVDODQ PDKWLPLHKHOWl /RV $QJHOHVLVWD YDLNND KDUYD NDXSSDNRUNHDNRXOXRSLVNHOLMD WLHVL KlQHVWl PLWllQ PYYDÄ APUA JA EROTU MUISTA. 0RQHW HLYlW S\\Gl PLHOHOOllQ DSXD NRVND SHONllYlW YDLYDDYDQVD PXLWD MD NRV ND DYXQ S\\WlPLQHQ ULNNRR QRUPLD MRQND PXNDDQ LKPLVHQ SLWlLVL SlUMlWl RPLOODDQ )UDQFLV )O\QQLQ MD 9DQHVVD /DNHQ WXWNLPXV NXLWHQNLQ RVRLWWDD HWWl LKPLVHW HLYlW \OHHQVl KDOXD NLHOWl\W\l S\\QQ|VWl NRVND KH KDOXDYDW Ql\WWl\W\l K\YLQl K\YlQWDKWRLVLQD LKPLVLQl 0RQHW YLHOlSl NRNHYDW DYXQ S\\ WlPLVHQ LPDUWHOHYDQD 6LNVL NDQQDWWDD YRLWWDD RPD WRUMXWXNVL WXOHPLVHQ SHONRQVD MD S\\Wll DSXD .ROPDV WDSD MROOD YRL SLODWD PDKGROOLVXXWHQVD VDDYXW WDD YDLNXWXVYDOWDD RQ SHOlWl HURWWDXWXPLVWD 0DUNNLQRLQWLJX UX .HLWK )HUUD]]L W\|VNHQWHOL 'HORLWWH &RQVXOWLQJ \KWL|VVl OXYXQ DOXVVD MD DONRL Nl\WWl\W\l \KWL|NXPSSDQLQ WD YRLQ YDLNNHL VLWl ROOXW +lQ DORLWWL ¿UPDVVD YDLQ VLOOl HKGRO OD HWWl VDL Nl\Gl \ULW\NVHQ MRKWDMDQ NDQVVD V\|PlVVl NHUUDQ YXRGHVVD +lQ GHOHJRL KDUMRLWWHOLMRLOOH VXUXWWD QH W\|W MRLWD HL KDOXQQXW MRWWD YRLVL NHVNLWW\l VHOODLVHHQ PDUNNLQRLQWLLQ MRND WRLVL WRGHOOLVWD DUYRD VHNl KlQHOOH LWVHOOHHQ HWWl \ULW\NVHO OH 6LNVL KlQ HL HKNl ROOXW YHUWDLVWHQVD SDULVVD NRYLQ VXRVLWWX PXWWD YHUWDLVHWKDQ RYDW P\|V NLOSDLOLMRLWD MRWND WDYRLWWHOHYDW VDPRMD \OHQQ\NVLl 0H HOlPPH NLOSDLOXQ PDDLOPDVVD MRVVD RQ HQWLVWl HQHP PlQ LKPLVLl WDYRLWWHOHPDVVD VDPRMD NHVNLMRKGRQ SDLNNRMD 8VHLQ URKNHDW UDWNDLVXW ± VH HWWl NXONHH HUL WLHWl NXLQ PXXW S\\Wll DSXD MD RQ YDOPLV HURWWXPDDQ MRXNRVWD ± RYDW YDLNX WXVYDOODQ VDDYXWWDPLVHQ HGHOO\W\V

Jeffrey Pfeffer on organisaatiokäyttäytymisen professori Stanfordin yliopiston Graduate School of Businessissä. Tämä kolumni perustuu hänen hiljattain julkaistuun kirjaansa Power: Why Some People Have It and Others Don’t (HarperBusiness, 2010).

Artikkeli 1 Rohkea johtajuus

Johtajuus iGenerationin aikakaudella vaatii rohkeutta.

HAASTATTELUT: KARI KULANKO, TEKSTI: JOANNA SINCLAIR, SUOMENNOS: LIONBRIDGE

Ympäri maailmaa johtajat kokeilevat erilaisia henkilöstön voimaannuttamismalleja. Miksi? Oppiakseen i-sukupolven tavoille ja yrittäen samalla päästä selville Y-sukupolvesta.

LÄNSIMAINEN VOIMAKKAAN JOHTAJUUDEN perinne, jossa keskitytään vain taloudelliseen tulokseen, on edelleen vahvoilla. Viime aikoihin asti uudenlaisen johtajuuden opettelussa on keskitytty valmistautumaan paljon puhuttuun mutta häilyväiseen Y-sukupolveen eli vuonna 1980 ja sen jälkeen syntyneihin uushippeihin.

Mutta sitten tuli sosiaalinen media ja muutti kaiken. Alettiin puhua vielä nuoremmasta sukupolvesta, joka nimettiin i-sukupolveksi. Nimi i kuulemma tulee internetistä, mutta eräs nimeltä mainitsematon brändi lienee siihen melko tyytyväinen. Alun perin nimi viittasi kylmän sodan päättymisen jälkeen syntyneisiin lapsiin. Mutta kun sadat miljoonat ihmiset ovat alkaneet käyttää sosiaalista mediaa, näyttää siltä, että myös monet suurten ikäluokkien edustajat, X:t ja Y:t, ovat löytäneet sisäisen i:nsä.

9

M

itä tästä seuraa?

Täydellinen työelämän muutos. Kuten Kris Girrell, Camden Consulting Groupin vanhempi yhtiökumppani kertoo CIO Insight -lehdessä: ”Liikkeenjohdon ala todistaa parhaillaan hiljaista mutta mullistavaa vallankumousta. Se etenee sosiaalisen median siivittämänä, ja sen tienraivaajia ovat meistä nuorimmat. Se voi hyvinkin mullistaa käsityksemme johtajuudesta ja siitä, mitä me johtajuusvalmentajat autamme asiakkaitamme tekemään. I-sukupolven sähköisessä maailmassa johtajat eivät käske – he palvelevat.”

Tälle sukupolvelle vanhat johtajuuden mallit eivät toimikaan niin hyvin. Johtajat ovat joutuneet keskelle hiljaista muutoskehitystä joutuessaan opettelemaan käytännössä i-sukupolven toimintatapoja ja ottamaan työpaikoilla vastaan ensimmäisiä Y-sukupolven edustajia.

Uraauurtavat johtajat käsittelevät uutta tilannetta yhdistelemällä eri metodeja.

Kaikkialla etsitään nyt kuumeisesti uutta näkemystä johtajuuteen. Profile lähti selvittämään asiaa Singaporeen – ja päätyi Intiaan.

i-sukupolvi häivyttää sukupol Generation Z 1990–

Kauppatieteiden tohtori Jari Talvinen on SIngaporessa toimivan Aalto Executive Education Academy Pte Ltd:n toimitusjohtaja. Talvinen vastaa EMBA-koulutuksesta ja Aalto EE:n tarjoamista yrityskohtaisista koulutuksista Aasian ja Tyynenmeren alueella.

M

ikä on uusinta uutta liikkeenjohdon maailmassa? Vastaus löytyy Singaporesta, maailman kaakkoiskolkan sulatusuunista, joka on uusien innovaatioiden syntypaikka ja globaaliuden todellinen tyyssija.

Se on luonnollinen paikka myös Aalto EE:n toiminnalle Aasiassa. Aalto EE kouluttaa Singaporessa tulevaisuuden visionäärejä: vastuunsa tuntevia, avarakatseisia ammattilaisia, jotka pystyvät kohtaamaan ja selvittämään ne monisyiset ongelmat, joiden kanssa nykyjohtajat painiskelevat päivästä toiseen.

Aalto EE halusi kartoittaa liikkeenjohdon viimeisimmät trendit ja tapasi kolme asiantuntijaa: Aalto Executive Education Academy Pte Ltd Singaporen toimitusjohtajan, kauppatieteiden tohtori Jari Talvisen, tohtori James Dalzielin, United World College of South East Asian Singaporen kampuksen johtajan, joka suorittaa parhaillaan Executive MBA-tutkintoa Aalto EE:ssä, ja insinööri, EMBA Padmanaban Shivakumarin, joka työskentelee Nokian Kaakkois-Aasian toiminnoissa.

Aloitetaan Nokian edustajasta.

Miten hän kohtaa i-sukupolven?

10

Padmanaban Shivakumar on työskennellyt Nokialla vuodesta 1997 lähtien.

Vuonna 2009 hän täydensi aiempaa insinöörin tutkintoaan Aalto EE:n EMBA-tutkinnolla.

Kaakkois-Aasian asiakaspalvelujohtajana Shivakumar johtaa parhaillaan monimuotoista 48 ammattilaisen kansainvälistä tiimiä, jossa on edustettuna kahdeksan eri kansallisuutta.

Generation Y 1980–1990

S

hivakumar aloittaa Intiasta, josta tulee parhaillaan ehkä suosituin liikkeenjohdon trendi. ”Kun Intian hallitus avasi maan ulkomaisille sijoittajille 1990-luvun alussa, Intian yritysmaailma muuttui äkisti”, Shivakumar kertoo. ”Ulkomailta tulevat vaikutteet yhdistyivät paikalliskulttuuriin, ja niistä muodostui uusi johtajuustyyli. Tässä tyylissä keskeistä on henkilöstöresurssien ja innovaatioiden hallinnointi, ei niinkään osakkeenomistajien tulojen maksimointi, mitä pidetään länsimaisena johtajuustyylinä.”

Intialaiset johtajat eivät ole ylpeitä pelkästään yrityksen menestyksestä, vaan myös yhteisön vaurastumisesta ja alueellisesta kehityksestä, ja he huomioivat Intian kulttuurin ja historian. ”Siitä muodostuu ainutlaatuinen, intialainen liikkeenjohdon malli. Sen tavoitteena ei ole ainoastaan lisätä tehokkuutta, vaan myös haastaa vanhoja ajatusmalleja. Yritykset ovat keksineet aivan uusia tapoja tuotantonsa tehostamiseksi edelleen. Esimerkiksi Tata Motors pystyy valmistamaan maailman halvimman auton, Tata Nanon, joka maksaa vain 3 000 dollaria”, Shivakumar huomauttaa.

S

hivakumarin esimerkissä kiteytyy moni niistä ideoista, joita Wharton School of Businessin professorit Cappelli, Singh, Singh ja Useem esittelevät vuonna 2010 ilmestyneessä teoksessaanThe India Way: How India’s Top Business Leaders are Revolutionizing Management. Heidän mukaansa Intian salaisuutena on se, että osakkeenomistajien edun lisäksi otetaan huomioon myös yhteisön etu ja kansallinen tavoite. Luotetaan improvisointiin, sopeutumiskykyyn ja sinnikkyyteen, joiden avulla johtajat voivat ylittää tielleen tulevat esteet. Löydetään tuotteita ja palveluja, joilla on todellista arvoa asiakkaille. Ja ehkä tärkeimpänä: investoidaan ihmisten kykyihin ja rakennetaan innostavaa kulttuuria.

Aalto EE:n Jari Talvinenkin näkee paljon hyvää Intian tyylissä, mutta huo-

lvien välisen kuilun Generation X 1965–1980

Younger Boomers 1955–1964

Older Boomers 1946–1954

Silent 1937–1945

Mikä ihmeen i-sukupolvi? Termiä on käytetty kuvaamaan joko Y- tai Z-sukupolvea, joskus myös synonyyminä nykyajalle. I-sukupolvi ei ole varsinaisesti sukupolvi, vaan se viittaa kaikkiin sukupolviin, jotka ovat sopeutuneet muuttuvaan maailmaan; ensin Internetiin ja matkapuhelimiin ja sitten sosiaaliseen mediaan. I-sukupolvi tarkoittaa niitä sukupolvia, joille Facebook, YouTube, Angry Birds ja muut ovat elämäntapa.

mauttaa, että monia muitakin liikkeenjohdon trendejä on liikkeellä maailmalla.

Hän ei usko vain yhteen johtajuusmalliin. I-sukupolvi edellyttää tietenkin jatkuvaa uuden oppimista, mutta jokainen yritys on vähän erilainen ja samoin ovat johtajien haasteetkin. Mikä estää yhdistelemästä eri malleja? ”Aasian taloudellinen nousu ei tarkoita länsimaisten johtajuusmallien kuolemaa. Parhaat tulokset saa yhdistämällä parhaat puolet eri tyyleistä. Eri johtajuustyylien yhdistelmä voi tuoda merkittävän edun, varsinkin sellaisissa tilanteissa, joissa monet eri kulttuurit kohtaavat: sosiaalisessa verkostoitumisessa, uusien teknologioiden käytössä, neurotieteen yhdistämisessä johtajuuteen, maailmanlaajuisissa yrityksissä ja virtuaaliorganisaatioissa”, Talvinen sanoo.

Ehkä paras esimerkki Singaporen ajankohtaisista, voimaannuttavista johtajuustrendeistä on yrityksen yhteiskuntavastuu. Tätä trendiä painotetaan reippaasti Aalto EE:n koulutusohjelmissa, ja se innostaa sekä yritysten että voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden johtajia. James Dalziel, United World College of South East Asian Eastkampuksen johtaja työskentelee keskellä rakennustyömaata, josta ennakoidaan yritysten yhteiskuntavastuun tiennäyttäjää. ”Singaporessa yritysten yhteiskuntavastuu on usein yhteydessä ekologiseen rakentamiseen”, Dalziel kertoo. ”Uusi kampusrakennuksemme on erittäin ekologinen ja energiatehokas, ja sille on jo myönnetty Singapore Green Mark Platinum -palkinto.”

D

alziel kyllä lisää nopeasti, että yhteiskuntavastuu on toki paljon muutakin kuin kestävän kehityksen mukaista infrastruktuuria.

Se liittyy ennen kaikkea johtajuus- ja yrityskulttuuriin.

”Yhteiskuntavastuu on sitä, että jokaisella työntekijällä, tehtävistään riippumatta, on mahdollisuus innovoida ja vaikuttaa kestävästi yrityksen menestykseen. Se on johtajuusratkaisu, joka antaa kaikille mahdollisuuden osallistua päätöksentekoon. Ja mikä tärkeintä, kun tätä voimaannuttamisteoriaa aletaan soveltaa käytännössä, se kasvattaa henkilöstön uskoa omiin kykyihinsä”, Dalziel painottaa. ”Otetaan meidän yliopistomme esimerkiksi. UWCSEA:ssa yhteiskuntavastuu tarkoittaa hyvinvointia ja ihmisten tasapuolista kohtelua. Henkilökuntaa ei jaeta opettajiin ja muihin, vaan kaikkia pidetään yhtä arvokkaina organisaatiolle.”

Shivakumar huomauttaa, että Dalzielin voimaannuttamisteoria pätee yhtä lailla Y-sukupolveen kuin i-sukupolveen: ”Loppujen lopuksi kyse on siitä, että opitaan hyödyntämään olemassa olevia vahvuuksia, kuten luovuutta ja uusia teknologioita. Unohdetaan

tehokkuusvaihde, kun sitä ei tarvita, ja jätetään tilaa innovaatioajattelulle.

Joskus vain pitää antaa työntekijöiden mokata. Joku viisas onkin sanonut: Tee virheet aikaisin, kun ne ovat vielä halpoja”, Shivakumar toteaa.

Talvinen on samaa mieltä, mutta nostaa esille vielä yhden ajatuksen.

Huolimatta siitä, millaisen johtajuusteorian valitsee tai missä päin maailmaa yritys sijaitsee – oli se sitten Euroopassa, Aasiassa, Yhdysvalloissa tai missä tahansa muualla – yksi todella globaalien yritysten johtajien tärkeimmistä haasteista on se, että he saavat siirrettyä painopisteen itsestään organisaatioonsa. ”Ihmisten ja yritysten johtamisen rohkeuteen kuuluu se, että on roolimallina koko organisaatiolle, että laittaa itsensä likoon. Johtajille se tarkoittaa sitä, että fokus siirtyy minusta meihin”, Talvinen toteaa.

Tähän ajatukseen tiivistyy koko idea.

Johtajuus i-sukupolven aikakaudella vaatii ennen kaikkea rohkeutta.

Tohtori James Dalziel on United World College of South East Asian East -kampuksen johtaja Singaporessa. Hän on syntynyt Kanadassa, mutta toiminut opettajana ulkomailla jo 12 vuotta. Hän on osallistunut Baccalaureate Organizationin ja Council of International Schoolsin toimintaan järjestämällä työpajoja, pitämällä konferenssiesitelmiä sekä toimimalla lupaasioista vastaavan tiimin johtajana ja Regional Consultative Committeen jäsenenä. Hän on suorittanut tohtorin tutkinnon University of Western Australiassa ja tutkinut erityisesti organisaatiomuutosta ja johtajuutta. Dalziel suorittaa parhaillaan EMBA-tutkintoa Aaltoyliopistossa keskittyen innovaatioon.

11

12

Artikkeli 2 Rohkea organisaatio

Riittääkö rohkeus?

Tie menestykseen on löytöretki, ja sen energianlähde on rohkeus. Guy Kawasaki, Mikko Kosonen, Yves Doz ja Daniel H. Pink kertovat, miten muutat itsesi ja organisaatiosi rohkeiksi.

TEKSTI: SATU ALAVALKAMA, KUVITUS: DAVE MATHIS

13

Guy Kawasaki

SHUTTERSTOCK

”J

os olet perustamassa yritystä, koulua, yhdistystä tai mitä tahansa organisaatiota, tarkista, onko tavoitteidesi joukossa edes yksi näistä kolmesta: ihmisten elämänlaadun parantaminen, jonkin epäkohdan oikaiseminen tai hyvän ja uhatun asian säilyttäminen.

Silloin rakennat uutta merkitystä ja lisäksi nautit työstäsi”, sanoo kirjailija ja konsulttiyhtiö Garage Technology Venturesin perustajaosakas Guy Kawasaki.

Kaliforniassa työskentelevä Kawasaki sanoo, että jos haluat tuottaa uusia merkityksiä ihmisille, se kannattaa myös liikeideana. Jos yrityksen olemassaolon tarkoitus on vain tahkota rahaa, ei synny hyviä tuotteita eikä tuottoja.

matkailija Kristoffer Kolumbus antoi näytteen eurooppalaisen kauppamiehen rohkeudesta : hän purjehti Atlantin yli löytääksen oikotien Intian aarreaittoihin. Kastilian ja Aragonian kuningaspari Isabella ja Ferdinand tukivat matkaa taloudellisesti. Rohkeus toi etumatkaa kilpailussa markkinoiden herruudesta jo keskiajan Euroopassa.

Kolumbuksen Santa Maria, Nina ja Pinta lähtivät satamasta kohti tuntemattomia vaaroja. Niin tekevät myös 2010-luvun organisaatiot. ”Rohkea organisaatio ottaa hallittuja riskejä. Se seuraa jatkuvasti ympäristöään monipuolisesti ja laajasti sekä hankkii systemaattisesti tietoa. Uudet oivallukset syntyvät, kun ulkoinen näkemys eli foresight yhdistetään intensiiviseen sisäiseen keskusteluun, dialogiin.

Riskiä voidaan vielä alentaa erilaisilla kokeiluhankkeil14

Daniel H. Pink

HYPPY TUNTEMATTOMAAN. Vuonna 1492 tutkimus-

la, joilla uusia ajatuksia testataan käytännössä.

Hyvät kokeilut levitetään koko yrityksen laajuiseksi mahdollisimman nopeasti”, sanoo kauppatieteen tohtori ja Sitran yliasiamies Mikko Kosonen.

Entä millaisia loikkia organisaation työntekijä uskaltaa ottaa urallaan? ”Joskus kuulee vitsailtavan, että Yhdysvalloissa olet sitä kovempi, mitä enemmän konkursseja olet käynyt läpi. Asiallisemmin ilmaistuna riskinottokykyä arvostetaan. Samaa asennetta kaivataan lisää Suomeenkin ”missä sinä mokasit” -osoittelun tilalle. Osa ihmisistä on aina valmiita uusiin haasteisiin, osa ei lainkaan. Jos ’Do not rock the boat’ -henki alkaa juurtua organisaatioon, ollaan vaarassa pysähtyä”, Kosonen huomauttaa.

Yves Doz toimii INSEADin strategian ja innovaation professorina. Hänen mielestään rohkea organisaatio huomaa uhkat ja toimii niiden vaatimalla tavalla. ”Jos aiot menestyä myös pidemmällä kuin viiden vuoden tähtäimellä, et voi sanoa että ”ei tuo meitä haittaa”. On toimittava ennen kuin kipu iskee. Jos työ on sitä mitä haluat tehdä ja uskot menetystarinaasi, et enää pelkää epäonnistumista. Yhteinen hyvä on myös vahva kannustin, ja suojaa itsetuntoa vahvemmin kuin rahapalkka.”

Washingtonilainen kirjailija Daniel H. Pink sanoo, että maailma on niin ennustamaton toimintaympäristö, että on strategisesti viisaam-

paa hyväksyä tietty määrä epävarmuutta ja tulkitsemattomuutta kuin virheellisesti luulla tuntevansa asiat perin pohjin. ”Rohkea organisaatio haastaa vallitsevat olosuhteet. Se muuttaa tarpeen mukaan ajatuksia ja toimintamalleja, jotka liittyvät tuotteisiin, palveluihin, liikeideaan, toimialaan tai asiakkaiden ja työntekijöiden kohteluun,” sanoo Pink.

Guy Kawasakin mukaan rohkea organisaatio toimii eettisesti korkeiden ihanteiden mukaan, mutta myös kannattavasti. ”Kehitä tuotteita ja palveluja, joita muut eivät ole edes kuvitelleet. Tarjoa ratkaisuja, joita asiakkaasi eivät vielä tienneet tarvitsevansa.”

SUMEA VISIO ANTAA TILAA LUOVUUDELLE.

Kolumbuksen ajatus oli matkustaa Intiaan – joka tarkoitti Etelä- ja Kaakkois-Aasiaa – lännen kautta eli Atlantin valtameren yli. Toiset purjehtijat pitivät suunnitelmaa mielettömänä, sillä tuon ajan laivoja ei ollut mahdollista varustaa niin pitkälle matkalle.

Kolumbuksella oli sumea visio tavoitteestaan, mutta ei tarkkoja ratkaisuja sen saavuttamiseen.

LUE LISÄÄ: http://www.danpink.com http://www.guykawasaki.com http://leadership.alltop.com/ ja http://innovation.alltop.com/ Kawasakin teoksia mm.

Enchantment ja Reality Check.

Pinkin teoksia mm.

Drive ja A Whole New Mind.

Kosonen & Doz: Fast Strategy

Yves Doz SAMI KULJU

Mikko Kosonen

“Rohkealla organisaatiolla on usein visio, jota muut eivät pidä mahdollisena.”

Mikko Kosonen listaa oikealla lailla ihmisiä motivoiviksi liiketoiminnan määrittelyiksi myös Nokian ’Life goes mobile’ ja Koneen ’People flowlifting experiences’ -visiot.

Niissä annetaan ihmisten tekemiselle mielekäs suunta kahlitsematta sitä kuitenkaan liian tiukasti nyt nähtävissä oleviin ratkaisuihin. ”Rohkealla organisaatiolla on usein visio, jota muut eivät pidä mahdollisena”, sanoo Kosonen.

Dozin mielestä organisaatiossa on aina ihmisiä, jotka vaistoavat herkästi tulevaisuuden. ”Kaikkien näkemyksiä tulisi kuunnella. Alaisten kuuleminen ei murenna esimiehen auktoriteettia.”

VAISTO JA INNOSTUS PITÄVÄT LIIKKEELLÄ. Tarinan mukaan Kolumbus kirjasi lokikirjaansa lukemat kuljetusta matkasta erikseen miehistölle kerrottavaksi ja totuudenmukaisesti itselleen. Hän ylläpiti näin miehistön innostusta, vaikka todisteita tavoitteeseen pääsystä piti odottaa pitkään.

29. matkapäivänä nähtiin lintuja lentämässä länteen, ja suuntaa muutettiin maan saavuttamiseksi. ”Tuntematon maali on arvoitus, se tarjoaa enemmän kuin kirkas. ’Musta vaan tuntuu tältä’ -toiminta ei silti ole suositeltavaa. Innostusta ylläpidetään tarjoamalla ihmisille jatkuvasti tietoa ja merkkejä siitä, kuinka lähellä tai kaukana tavoitteesta ollaan. Välillä tämä on haastavaa, kun selviä merkkejä etenemisestä ei ole. Tällöin johtajan omaa uskoa koetellaan eikä hän saa näyttää omaa epävarmuuttaan”, sanoo Kosonen.

Innostus voi olla myös idealismia: Nokia halusi näyttää maailmalle, että suomalaiset ovat teknologian huippuosaajia. Yves Doz huomauttaa, että vahva johtaja, esimerkiksi yrityksen perustaja, voi olla tärkeä innostaja.

Daniel H. Pinkin mielestä visio syntyy tunteella, mutta myös järjellä. ”Ihmiset suunnittelevat itse missä, miten ja miksi työskentelevät.

Ennen kaikkea tarvitaan innostava tavoite, joka saavutetaan parhaiten yhdessä.”

Guy Kawasaki luottaa myös onneen. ”Kun laadit visiota, ota vastaan ihmisten into ja vaisto. Onnesta puhutaan harvoin ääneen, mutta se on vaikuttanut monen hyvän hankkeen menestykseen.”

PÄÄTÖKSIÄ ILMAN VERTA. Kolumbus uskoi, että uuden mante-

reen asukkaat voitaisiin käännyttää rauhallisesti kristinuskoon.

Mellastelevien espanjalaisten ilkityöt aiheuttivat kuitenkin kiistan alkuasukkaiden kanssa, ja lähes satatuhatpäinen intiaaniarmeija kävi heidän kimppuunsa. Päättäjän auktoriteetti ei ulottunut alaisiin, jotka eivät olleet osallistuneet päätösten tekemiseen. ”Tulevaisuutta luotaavien päätösten tulisi syntyä dialogina, keskustellen. Debatti eli sanallinen taistelu on hyödyllistä ainoastaan silloin, kun käytössä on riittävästi faktoja ja tietoa”, sanoo Mikko Kosonen.

Kososen mukaan päätöksentekotehtäviin ohjautuu yleensä henkilöitä, joilla on siihen keskimääräistä paremmat valmiudet. ”Poikkeuksellisesti tapaa myös peloissaan olevia päättäjiä, jotka varmistavat asioita loputtomiin. Joskus taas ei uskalleta jättää päätöstä tekemättä tai siirtää sitä.”

15

Yves Doz arvelee, että ”hyvä veli”-suhteet jarruttavat hankalien päätösten tekemistä. ”Kuka tahtoisi syntipukin osan? Olemme usein liian varovaisia ja tuomitsevia. Päätöksenteko on prosessi, jota pitäisi kehittää kokonaisuutena tuijottamatta yksittäisiä tuloksia.”

Daniel H. Pink toteaa, että organisaatiosta tulee sitä rohkeampi, mitä useammat työntekijät voidaan nostaa mukaan päättämään, erityisesti omaan työhön liittyvistä asioista. Osa päätöksistä on silti edelleen tehtävä ylhäältä alas -hierarkialla. ”Hyviä päätöksiä voi tehdä monella tavalla: ylhäältä alas tai päinvastoin. Ei ole yhtä oikeaa tapaa, eikä väärääkään. On vain tapoja, jotka sopivat tai eivät sovi sinun organisaatiosi. Sopivan tavan löytäminen voi vaatia ponnistelua, mutta löydät kyllä lopulta omasi”, sanoo Guy Kawasaki.

TEHTÄVÄKIERTO RAIKASTAA. Tammikuussa 1493

SHUTTERSTOCK

Kolumbus kääntyi paluumatkalle. Perillä Espanjassa hän sai sankarin vastaanoton. Hän toi näytteille vangittuja alkuasukkaita ja kultaa sekä tupakkakasvin, ananaksen, kalkkunan, riippumaton ja chilipippurin.

Palkitsemisesta huolimatta hän ei jäänyt lepäämään saavutustensa loistoon, vaan alkoi suunnitella uutta matkaa. ”Ihmisestä tulee helposti ajan myötä vanhojen käytäntöjen puolustelija, ’defencer’. Tarvitaan enemmän haastajia ja uusien näkemysten tuojia eli ’challengereita’. Heitä syntyy tehtäväkierrolla ja rekrytoimalla väkeä toisenlaisista kulttuureista”, sanoo Mikko Kosonen.

Yves Dozin mielestä tehtäväkierto voidaan nähdä luottamukseksi ja vapaudeksi, jotka parantavat työn tuloksia. ”Organisaatiossa esimiehellä on valta ja vastuu siirrellä ihmisiä, jotta pysytään valppaina. Jokainen taistelee omalla paikallaan, ja kaikista pidetään huolta.”

Kirjailija Daniel H. Pink ihmettelee, miksi yrityksissä yritetään motivoida ihmisiä rahapalkkioilla, vaikka ne tieteellisen tutkimuksen mukaan vähentävät luovuutta ja heikentävät suorituskykyä. Parhaat kannustimet ovat hänen mukaansa vapaus, vaikutusvalta ja mielenkiintoiset tehtävät.

16

Paloa & Vauhtia Valion johtamiseen Valiossa haetaan johtamiseen ja tuotekehitykseen innovaation paloa ja vauhtia organisaatiorajat ylittävällä projektivalmennuksella.

Helmikuussa 2011 Valion hapateteknologisten tuotteiden tuotekehityspäällikkö Tuomas Salusjärvi esittelee 23 muulle Valio Palo&Vauhti Leadership Labin osanottajalle ehdotuksen uudesta välipalatuotteesta, jonka toivotaan jälleen kerran ihastuttavan kuluttajat suomalaisella aitoudella ja hyvällä maulla. Herkun kehitykseen on sovellettu oivalluksia, jotka tuoteryhmä, markkinointi, tuotanto ja tuotekehitys ovat työstäneet neljän kuukauden mittaisessa valmennuksessa. ”Tämä Lab on kaiken kaikkiaan hauska työskentelytapa: siihen kuuluu syötteitä valmennuspäivinä, rohkeaa pientä kokeilua työssä ja sitten parhaat oivallukset otetaan toimintatavaksi”, kertoo Salusjärvi.

Salusjärvi aloitti Palo&Vauhti-työskentelyn tutustumalla viisihenkisen tiimin jäsenenä norjalaiseen yritykseen, joka heidän mielestään on hyvä innovoija.

Haastatteluja tehtiin ylintä johtoa myöten. Erityisesti kiinnosti se, millä ihmisten johtamisen tavoilla vahva innovointiote on saatu koko organisaatioon. Keskustelujen pohjalta syntyneitä ideoita sovelletaan omassa työssä ja seurataan, mikä toimii.

HISTORIA VELVOITTAA KEKSIMÄÄN. Valion tuotteiden markkinoilla on kova kilpailu, ja uusia ideoita kaivataan jatkuvasti. Innovoinnin voittokulku alkoi vuonna 1945 Nobel-palkitusta AIV-rehusta, ja Valio on tuonut ensimmäisenä Euroopan markkinoille esimerkiksi probioottiset eli terveysvaikutteisia maitohappobakteereita sisältävät tuotteet. ”Lähdin mielelläni Palo&Vauhti-projektiin siksi, että kehityspaineet ovat kovat johtamassani Välipalat, ruoanvalmistustuotteet ja hillot -tulosyksikössä. Valmennuksesta opitaan ja hyödytään paljon, varsinkin kun käsittelyssä ovat todelliset tuotekehitysideat”, sanoo Sami Nupponen.

Nupposen mielestä on myös suuri etu, että koko johto on sitoutunut projektiin.

Henkilöstötoiminnoissa työskentelevän kehityspäällikkö Eveliina Myllyluoman mukaan tavoitteena on oppia johtamaan innostavasti sekä itseään että muita saman tehtävän kimpussa askaroivia ammattilaisia. ”Kantava teemamme on rohkeus. Sen avulla pystymme uudistamaan ajattelua ja ottamaan riskejä. Ajattelun uudistaminen vaatii rohkeaa johtajuutta, riskinoton ja epäonnistumistenkin hyväksymistä”, sanoo Myllyluoma. ”Sovelsimme Palo&Vauhdissa muun muassa kirurgien koulutuksesta tuttua oppimisperiaatetta see one, do one, teach one. Näin uuden johtajuuden löytöretkellä oivallettuja asioita siirretään käytäntöön”, toteaa Aalto EE:n Aalto Leadership Lab -toimintatavasta vastaava Leena Huotari.

Artikkeli 3 Rohkeaa palautetta

PALAUTE ON KUOLLUT. KAUAN ELÄKÖÖN PALAUTE! Astu rohkeasti tuntemattomaan ja punnitse tarkkaan jokainen askeleesi.

Virheitä ei tarvitse hävetä. Ainoa häpeä on täydellisyyden tavoittelu tai se, että odottaa sitä muilta. Aika, jolloin kiitoksia ja kritiikkiä säästeltiin, on mennyttä.

Rohkeissa organisaatioissa perinteinen palaute on kuollut! > TEKSTI: JOANNA SINCLAIR, KÄÄNNÖS: LIONBRIDGE, KUVAT: GETTY IMAGES

17

”Sinun pitää olla ensimmäisenä valmis myöntämään omat virheesi.”

J

os

os säästät kritiikin projektin loppuun – rakentavankin kritiikin – voit syyttää epäonnistumisesta vain itseäsi. Jos odotat työn loppuun, ennen kuin kertaakaan kehut tiimiäsi, saat ehkä huomata, että loistavasta ideasta tulikin keskinkertaisia tuloksia. Tiimisi ei nimittäin tiennyt, mihin suuntaan olisi pitänyt mennä.

Palaute on yhdessä mielessä kuollut, mutta toisaalta se toimii siinä missä ennenkin. Palaute, yritysviestinnän feeniks-lintu, on syntynyt uudelleen yhä eheämpänä.

VÄLITÖNTÄ, JATKUVAA, REAALIAIKAISTA.

Amerikkalainen kirjailija ja tunnettu liikkeenjohdon asiantuntija Ken Blanchard on todennut osuvasti, että palaute on mestareiden aamupalaa. Vaikka se on edelleen päivän tärkeimpiä aterioita, sen koostumus on muuttunut mielenkiintoisella tavalla.

Yritysjohtaja ja konsultti Marko Parkkisella on niin monta titteliä, että hänen käyntikortissaan on kaksi kiekkoa, joita pyörittämällä voi yhdistellä erilaisia toimia ja toimenkuvia. Parkkinen on kansainvälisesti tunnustettu uusien yritysten asiantuntija.

Hän voi ehkä avata palautteen salaisuuksia. ”Juju on siinä, että pitää olla tarpeeksi rohkea järjestämään asiat niin, ettei koskaan tarvitse odottaa palautetta”, Parkkinen aloittaa.

Miten palautetta annetaan aggressiivisesti? www.angrybirds.com

18

Nykyään palautetta annetaan kaikissa mahdollisissa työvaiheissa.

Läpinäkyvää ryhmätyötä, ideoiden heittelyä sosiaalisessa mediassa, avointa innovaatiota ja joukkouttamista – tai vain avotoimistoja, joissa kollegoilla on avoin näköyhteys toistensa töihin. Kun kaikki nämä laitetaan yhteen, huomataan, että voimme saada palautetta melko lailla kaikesta tekemästämme koko ajan.

Fiksuissa yrityksissä palaute osataan hyödyntää. Miksi pitäisi odottaa asiakkaan reaktiota valmiiseen tuotteeseen, jos hänelle voi antaa prototyypin kokeiltavaksi? Tai miksei saman tien pyydetä asiakkaan mielipidettä uusista ideoista, ennen kuin niistä edes tehdään prototyyppiä.

”Sinun pitää olla ensimmäisenä valmis myöntämään omat virheesi. Vilpittömyys ja rehellisyys eivät ole pelkästään virkistäviä luonteenpiirteitä; mielestäni ne erottavat voittajat häviäjistä. Vaatii rohkeutta ja osoittaa luonnetta, jos myöntää tehneensä virheen eikä jää odottamaan, tuleeko joku sanomaan siitä jotain.”

Vielä tärkeämpää on olla tarpeeksi rohkea kokeilemaan uusia asioita joka päivä. On laadittava järjestelmiä jatkuvaan mittaukseen ja palautteeseen.

Yksityiskohtaista tietoa asioiden etenemisestä tarvitaan jatkuvasti – jopa tunneittain, jos tilanne niin vaatii. ”Trendejä paljastava data, säännöllinen dialogi eri sidosryhmien kanssa, jatkuva palvelujen ja tuotteiden kehitys yhdessä asiakkaiden kanssa – nämä kaikki ovat merkkejä palautteen hyödyntämisestä parhaalla mahdollisella tavalla.”

Palautteesta puhuttaessa TBWA Diegon strategiajohtaja, kirjailija ja puhuja, entinen digitaalisen median tutkija Sami Viitamäkeä parempaa keskustelukumppania saa hakea. Viitamäki on pääosin samoilla linjoilla Parkkisen kanssa.

Viitamäen mukaan jatkuvan palautteen kanssa toimiminen vaatii läpinäkyvyyttä, joka puolestaan vaatii suunnatonta rohkeutta. Siihen on kuitenkin parasta tottua – digiaikana salaisuudet ovat vielä vanhentuneempi käsite kuin perinteinen palaute.

Salaisuuksia ei ole, on vain toistaiseksi tuntemattomia asioita, jotka odottavat paljastumistaan YouTuben, Twitterin tai vastaavien kanavien kautta. ”Ihanteellinen nykyajan yritys kykenee strategiseen oppimiseen joka ikinen päivä”, Viitamäki huomauttaa. ”Päivittäisen oppimisen saavuttamisella on ainakin kolme edellytystä. Ensinnäkin henkilöstöllä pitää olla reaaliaikainen tieto yrityksen suorituskyvystä.

Toiseksi heillä pitää olla jonkinasteista valtaa suorituskykyyn vaikuttaviin päätöksiin. Kolmanneksi pitää olla palkitsemisjärjestelmä, joka tukee tällaista ennalta ehkäisevää, ketterää kulttuuria.”

Parkkinen ja Viitamäki yhdistävät mittaamisen ja palautteen toisiinsa. Tuntuu siltä, että toisesta ei pidä edes puhua ilman toista.

KYSEENALAISTA KYSYMYKSESI JA PUNNITSE MITTASI. International Business Machines, IBM. Nuo kol-

me kirjainta symboloivat pysyvää, globaalia menestystä. IBM on tunnettu siitä, että se on erittäin säntillinen innovaatioprojektiensa onnistumisasteen mittaamisessa. Yritys tarkkailee herkeämättä mittaustuloksia varmistaakseen, että epäonnistumisia on riittävästi.

IBM:ssä ajatellaan, että jos onnistumisaste on liian suuri, on varmisteltu liikaa eikä ole kokeiltu tarpeeksi rohkeasti radikaaleja ratkaisuja. IBM:n filosofian mukaan uudelle tasolle pääsy edellyttää kulttuuria, jossa epäonnistuminen on tervetullut ja luonnollinen elämän osa, jonka avulla oppimiskäyrällä päästään eteenpäin.

IBM:n Business Analytics Solution Executive Juha Teljo on pidetty puhuja, joka saa monimutkaisetkin asiat kuulostamaan helpoilta. Hänen kantansa mittaamiseen ja palautteeseen on samansuuntainen Viitamäen ja Parkkisen ajatusten kanssa. ”Tällä alalla on kolme asiaa, joista on tullut perusteesejä. Ensinnäkin, yritysmaailman pitää ymmärtää, että data on hyödytöntä. Datan arvo on niissä kysymyksissä, joita sille esitetään; itsessään se on arvotonta”, Teljo aloittaa. ”Jos organisaatio mielii selvitä pitkällä aikavälillä, ensimmäinen edellytys on etsiä vaikeasti löydettäviä uusia kysymyksiä ja kaivautua syvälle verkostoihin ja sosiaaliseen mediaan etsien uusia ideoita ja uusia kysymyksiä.”

Toisekseen, jos viime vuoden kauhukuvasta tulee yhtäkkiä ensi vuoden tavoite, pitää pystyä muuttamaan kurssia hyvissä ajoin. Myrskyn iskiessä on jo myöhäistä. Pitää osata ennakoida. Teljon toinen teesi selittyy parhaiten kuluneella jääkiekkolainauksella.

Wayne Gretzkyn isä Walter on sanonut: ”Pitää luistella sinne, missä kiekko tulee olemaan, ei sinne, missä se jo on.” Kyky ennakoida on tärkein taito missä tahansa nykyajan organisaatiossa. ”Ennakointikyvyn ongelmana on, että sitä pelätään”, Teljo sanoo. Kaikki tulevaisuutta koskeva tieto kun on pohjimmiltaan aina väärää. ”Se on silti useimmiten äärimmäisen hyödyllistä. On vapauttavaa ja todella hyödyllistä päästä yli epäonnistumisen ja sumean tai virheellisen tiedon pelosta. Silloin pystyy ennakoimaan.”

”Reagoi palautteeseen, ennen kuin siitä tulee palautetta.”

Täydellisyyden tavoittelu kuuluu pelokkaille. Villi hyppy tuntemattomaan taas kuuluu tyhmänrohkeille. Voittaja ottaa jatkuvasti rohkeita riskejä. Hän seuraa niiden vaikutuksia kellontarkasti loppumattoman ja jatkuvan palautteen avulla ja on joka hetki valmis muuttamaan kurssia.

19

”Rohkeat organisaatiot voimaannuttavat henkilöstönsä toimimaan.”

AIKAA EI PIDÄ HUKATA. Kolmas teesi, jonka Teljo

nostaa esille, on aina ajankohtainen oikea-aikaisuus. ”Rohkeat organisaatiot voimaannuttavat henkilöstönsä toimimaan. Niissä on kulttuuri, jossa ihmiset tietävät, että heidän kykyihinsä luotetaan. He pystyvät toimimaan asiakkaan edun mukaisesti ja reagoimaan palautteeseen jo ennen, kuin siitä tulee palautetta.”

Teljo kertoo esimerkin internet-yhteyksien palveluntarjoajasta, jonka asiakaskunta koostui pienyrityksistä. Erään henkilöstökokouksen aikana huomattiin, että tulevien huoltopuheluiden määrää kuvaava pylväs alkoi nopeasti kasvaa näytöllä. Muutamassa minuutissa huomattiin, että kaikki puhelut tulivat samalta alueelta ja että syynä oli erään palvelimen kaatuminen.

Kokouksessa laadittiin reaaliaikainen ratkaisu: nauhoitettiin viesti, joka soitettaisiin puhelimessa jonottaville asiakkaille. Viestissä sanottiin, että ongelma oli huomattu ja että se korjattaisiin puolen tunnin sisällä. ”Henkilöstö laittoi uuden viestin pyörimään ja huomasi tulevien puhelujen pylvään laskevan silmissä. Ongelma saatiin ratkaistua alle puolessa tunnissa, mutta mikä tärkeintä, asiakkaiden mahdollinen tyytymättömyys saatiin neutralisoitua tai ehkä jopa muutettua kokemukseksi hyvästä palvelusta”, Teljo huomauttaa.

Teljon tarinassa kiteytyy moderni palautekäsite: pidetään huolta siitä, että palautetta ei saada asioista, joiden pitäisi toimia moitteettomasti. Viitamäki käyttää verkkokenkäkauppa Zapposia esimerkkinä yrityksestä, joka on vienyt tämän ajatuksen vielä pidemmälle.

Zapposin ydinosaamista on asiakaspalvelu ja logistiikka. ”Siellä tehdään kaikki mahdollinen, ettei negatiivista palautetta syntyisi ja että voitaisiin varmistaa kaikkien olevan koko ajan äärimmäisen tyyty-

20

Onko siellä ketään?

Crowdsourcing on ideoiden jatkuvaa uudelleen arvioimista.

Edelleen tietenkin annetaan positiivista palautetta onnistuneen tai onnekkaasti epäonnistuneen projektin jälkeen. Mutta senkin luonne on muuttunut.

Loppupalautteen ei koskaan pitäisi tulla tiimille yllätyksenä, sillä sen jäsenien pitäisi saada rohkaisua koko projektin ajan joko vahvalta johtajalta tai – avoimen innovaation ollessa kyseessä – toisiltaan.

ww

väisiä saamaansa palveluun. Jokaisella työntekijällä on täysi toimintavalta tämän takaamiseksi”, Viitamäki kertoo. ”Etkö pitänytkään ostamistasi kengistä?

Lähetämme sinulle uuden kenkäparin taksilla saman tien. Menivätkö yhdeksän kuukautta sitten ostamasi kengät rikki? Meillä on niitä varastossa, saat uuden parin kotiin kuljetettuna 24 tunnissa veloituksetta.”

Tämänkaltainen palvelu on Zapposilla arkipäivää, Viitamäki sanoo, ja se on syy siihen, että edes suuri ja mahtava Amazon ei voinut kilpailla Zapposin kanssa, vaan osti sen 928 miljoonalla dollarilla vuonna 2009.

Viidakkorummulla on kiistämättä valtaisa merkitys maailmassa, jossa jokaisella äänellä on keskimäärin 130 Facebook-kaveria. Rohkeiden organisaatioiden mahdollisuudet ovat huikeat, jos ne osaavat navigoida digiajassa. Meidän aikanamme sananvapaudesta on tullut Tweet-vapautta.

Parkkinen on koonnut seuraavat ohjeet, joiden avulla voi olla rohkea ja saada parhaan hyödyn nykyaikaisesta palautteesta.

• Ole rohkea epäonnistumaan – ja vikkelä kertomaan siitä muille, ennen kuin heillä on mahdollisuutta kertoa siitä sinulle tai muille.

• Älä unohda katsoa sivusilmällä taustapeiliin. Opi virheistäsi, ettei sinun tarvitse saada samaa negatiivista palautetta toistamiseen.

• Ala kokeilla uusia asioita viisi kertaa enemmän – ei viisi prosenttia, vaan viisi kertaa – ja pyydä siitä aktiivisesti palautetta.

KESÄKUU 2006. WIRED.COM. JEFF HOWE. KUULOSTAAKO TUTULTA? Jos olet innovaatio-, tutkimus- ja tuotekehitys-, markkinointi- tai henkilöstöalalla tai millä tahansa ihmisiin ja ideoihin liittyvällä alalla, tunnet jo tämän osan tarinaa.

Harva termi on saanut osakseen niin laajasti huomiota, innostusta ja kohua kuin crowdsourcing (joukkouttaminen, joukkoistaminen, joukkoäly, talkoistaminen), jonka Howe lanseerasi artikkelissaan noin neljä ja puoli vuotta sitten.

Howe lainasi Karim Lakhania, joka työskenteli silloin MIT:ssä, nykyisin Harvardissa. Lakhanin tutkimus osoitti, että ongelmanratkaisijan onnistumisprosentti kasvaa sellaisilla aloilla, joilla hänellä ei ole muodollista asiantuntijuutta. Howe kiinnitti huomiota Granovetterin verkostoteorian ytimessä piilevään ajatukseen: ne verkostot, joissa linkittyy laajin mahdollinen data, tieto ja kokemus, ovat tehokkaimpia. Ennen kaikkea Howe toi esille, 1_ Etsi tarkoitus. miten valtavaa taloudellista hyötyä yritykset voisivat crowdsourcingin avulla saada.

2_ Hanki rahoittaja.

Ja tottakai kaikki halusivat hyödystä osansa.

SADONKORJUU. Yksi onnistuneen crowdsourcingin kulmakivistä on joukon valinta, mutta Erkinheimolle se ei ole tärkein askel.

Corudsourcingilla pitää ennen kaikkea olla tarkoitus. Ilman tarkoitusta on turha odottaa joukolta kovin suurta intoa.

Crowdsourcingin haastavin osuus tulee siinä vaiheessa, kun joukko on antanut panoksensa: täytyy korjata valtava ideasato ja antaa osallistujille palautetta ja mahdollisia palkkioita. ”Sadonkorjuun apuna käytetään keinoälyn ja tilastollisten menetelmien yhdistelmää – neuroverkkoja yhdessä ryhmittely- ja regressioanalyySiinä vaiheessa kun Financial Times -lehti sien kanssa. Niillä joukkout3_ Pysy nöyränä: pidä mielessäsi, nimesi Don Tapscottin ja Anthony D. Williamsin tamisen tuloksena syntynyttä että jossakin saattaa olla joku, teoksen Wikinomics vuoden 2008 parhaimmaksi valtaisaa ideamäärää pystyjolla on tietystä aiheesta bisneskirjaksi, kävi selväksi, että uudenlainen työn tään ymmärtämään paremparempia ideoita kuin sinulla! organisoimisen aikakausi oli alkanut. min. Menetelmiä käytetään 4_ Valitse sopiva joukko joko yrityksen jo, mutta tutkimusta tarvitaan Merkittävät avoimen innovaation pioneerit, sisältä tai sen ulkopuolelta. kuten Linux, olivat inspiraationlähteenä lukuisille enemmän”, Nokian joukkoutmenestystarinoille, mutta pitkään aikaan alan tamispäällikkö huomauttaa.

5_ Opi ymmärtämään joukkoasi onnistujat eivät yltäneet innoittajiensa mittakaavaan.

Sadonkorjuun jälkeen ja pyri löytämään oikeat tavat Vuoden 2011 ensi päivinä crowdsourcing on jo on kekrijuhlan aika. motivoida osallistumista. pitkän matkan päässä siitä, missä se oli joitakin Crowdsourcingin kohdalla 6_ Aseta selkeä, ymmärrettävä vuosia sitten. se tarkoittaa palautetta, tehtävä ja laita ihmiset töihin. ”Crowdsourcing on avoimen innovaation ja palkkioita tai molempia. sosiaalisen median paradigmojen risteyskohta. ”Pitäisikö joukolle antaa 7_ Helpota prosessia, anna Enää ei ole kyse alkuinnostuksesta, vaan rahallisia korvauksia? Se palautetta, valvo etenemistä. crowdsourcingista on vakiintunut toimiva tapa riippuu tehtävästä. Joskus ratyöskennellä ja tuoda yhteen parhaat kyvyt maailman 8_ Korjaa sato ja juhli: korjaa hasumma herättää tehokkaaskaikilta kulmilta”, Pia Erkinheimo, Nokian Global ti kiinnostusta ja toimii hyvänä ideasato ja anna sitten osallistujille palautetta ja mahdollisia palkkioita. motivaattorina. Mutta joskus Crowdsourcingin johtaja vakuuttaa.

Nokia on käyttänyt metodia tehokkaasti. Sen rahan tarjoaminen on hyödyOpen Innovation Africa -huippukokous, jonka töntä tai jopa loukkaavaa.” rahoituksessa ja organisoimisessa olivat mukana myös Maailmanpankki ja On tunnettava ja ymmärrettävä joukkonsa ja Capgemini, paneutui Afrikan innovaatioekosysteemin tutkimiseen. Ennen sen motiivit. Palaute, vertaistuki – ja joidenkin huippukokousta järjestettiin joukkouttamishanke, jonka tavoitteena oli tuoda tehtävien kohdalla palkkiot – kuuluvat oleelliihmisiä yhteen ja voimaannuttaa heidän yhteistä innovaatioprosessiaan. sesti croudsourcingiin. Parhaat tapaukset ovat Aktiivisimmat osallistujat kutsuttiin itse huippukokoukseen, joka järjestettiin tietysti niitä, joissa crowdsourcingilla syntyneet Nairobissa Keniassa lokakuussa 2010. ideat pystytään toteuttamaan. ”Sitä parempaa Nokia parantaa maailmaa omalta osaltaan. Pörssiyhtiön tapaan sen palkintoa osallistuja ei voi saada!” Erkinheimo kaupalliset hankkeet ovat toki suurempia kuin ilmaishankkeet. Siksi Nokian sanoo. crowdsourcing-projektitkin ovat useimmiten yhtiön sisäisiä. ”Joukkouttaminen on meille jo nyt huikea ”Meillä on maailmanlaajuisesti yli 30 000 asiantuntijaa, jotka pääsevät etu, mutta uskon, että olemme vasta raapaishelposti internetiin työaikanaan. He ovat yksilöllisesti valittuja, koulutettuja seet pintaa sen potentiaalista. Viimeisten Nokian asiantuntijoita. Totta kai käännyn ensimmäisenä heidän puoleensa, kahden vuoden aikana olemme keränneet kun valitsen joukkoa johonkin tarkoitukseen”, Erkinheimo huomauttaa. ideoita ja palautetta tiettyihin strategiamme osiin crowdsourcingin avulla. Jopa koko strategiamme joukkouttaminen ei ole mitenkään utopistinen ajatus.”

Kahdeksan askelta crowdsourcingiin

22 23 24

SEURAAVANA:

25

Opi rohkeaksi

ROHKEUS on sitä, että tekee tehtävänsä pelosta huolimatta.

Kun kaikki muut epäonnistuvat, kun taloustilanne on pohjamudissa ja kun näyttää siltä, että epäonnistut varmasti, sinun aikasi on tullut!

Henkilökohtainen

TEKSTI: MINNA VALTARI

rohkeus ja läsnäolon taito

”KYKY TIETÄÄ, mikä on reilua, ja toimia sen mukaan kovasta vastustuksesta ja mahdollisesta vahingosta huolimatta, kuuluu ehdottomasti rohkeuden määritelmään”, sanoo lakimies ja globaalien liikkeenjohdon koulutusohjelmien luennoitsija Ben Nothnagel. ”On olemassa monenlaista rohkeutta. On sellaista rohkeutta, jota Nelson Mandela edustaa: rohkeutta, joka edellyttää suunnatonta henkistä voimaa taistelussa epäoikeudenmukaisuutta vastaan. Mutta on olemassa myös sellaista rohkeutta, jota tarvitsemme ymmärtääksemme, kohdataksemme ja voittaaksemme oman yksityis- ja työelämämme haasteet.”

Nopeasti muuttuvat työtavat vaativat tietenkin uusien liike-elämässä tarvittavien taitojen opettelua ja ehkä jopa täysin erilaista ajattelutapaa, johon kuuluu eri kulttuurien ja liiketoimintamallien syvempi ymmärtäminen. ”Pärjääminen nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä edellyttää aivan uudenlaista rohkeutta”, Nothnagel sanoo. ”Ajattelutapaa, jonka avulla voi arvioida olemassa olevia kompetensseja ja hankkia tai kehittää tarvittavia kompetensseja, jotta pärjäisi markkinoilla.”

Personal

Nothnagelin mukaan meitä monia koskettava merkittävä haaste on pysyä työllistyneenä maailmassa, jossa todennäköisesti tarvittaviin taitoihin meillä ei ole muodollista koulutusta. Erityisesti tämä koskee yli 40-vuotiaita. ”Minusta yksi ihmisen rohkeimmista teoista on tarkastella myös oman mukavuusvyöhykkeen ulkopuolista maailmaa ja kysyä itseltään, tukevatko hänen valintansa sitä potentiaalia ja niitä tavoitteita ja tuloksia, joita hän toivoo saavuttavansa.”

Sisäinen pessimismimme ja pelko vievät meitä kohti ajattelutapaa, jossa mieluummin emme tee mitään tai kritisoimme toisten ratkaisuja kuin vaivaudumme itse etsimään ratkaisuja. ”Ajattelutavan muuttaminen ei tarkoita, että pitäisi muuttaa persoonallisuuttaan. Todennäköisesti pitää muuttaa vain joitakin asioita”, Nothnagel huomauttaa. ”Yksi helppo tie muutokseen on tarkistaa, mitä vaihtoehtoja oman potentiaalin ja päämäärän saavuttamiseen löytyy. Rohkeaksi voi oppia!”

Menestykseen tarvittavan rohkeuden perustana ovat optimismi ja ratkaisuhakuinen asenne. ”Ne, jotka ovat aidosti läsnä jokapäiväisissä tehtävissään, tiedostavat herkemmin vastaantulevat haasteet ja niihin jo mahdollisesti olevat ratkaisut. Läsnäolo vaatii rohkeutta, mutta se on elintärkeää.”

Nothnagelin mukaan rohkeus alkaa siitä, että arvioi, viekö oma toiminta kohti halutunlaista elämää. Jos ei, pitää rohkeasti raivata uusi polku, jonka kautta ihminen löytää itseään tai itselle asetettuja tavoitteita tukevan asenteen, kompetenssin tai käyttäytymismallin. ”Jos on rohkeutta muuttaa itseään, jotta voisi täyttää muuttuvan maailman henkilökohtaiset ja ammatilliset vaatimukset, saa lähes aina bonuksena myös sen, että nauttii elämästään enemmän!”

Miten olla rohkea nuori johtaja?

Aalto EE:n ohjelmissa kouluttava Ben Nothnagel antaa joukon hyviä neuvoja nuorille johtajille. Hänen mielestään rohkeus on yhdistelmä seuraavia tekijöitä: • kurinalaisuutta, jolla tieto muutetaan oivallukseksi • kykyä muuttaa oivallus tavoitteiksi ja visioiksi • itsevarmuutta kertoa visiosta päättäjille • sitoutumista huolehtimaan siitä, että ideat hyväksytään myös omassa organisaatiossa.

”Muuttuvan, monimutkaisen maailman kohtaaminen vähällä kokemuksella vaatii valtavaa rohkeutta. Jotta voisi muuttaa tiedon oivallukseksi verkostoitumalla muiden ammattilaisten kanssa, pitää lähteä mukavuusvyöhykkeeltään.”

3 MOKAAMINEN ON HYVÄSTÄ

”Rohkeus on sitä, ettei menetä innostusta toistuvista epäonnistumisista huolimatta.”

– Winston Churchill

Matkalla menestykseen useimmat meistä kaatuvat ainakin kerran. Tärkeintä on osata nousta pystyyn sen jälkeen ja yrittää uudelleen. Epäonnistuminen vie meitä vain lähemmäs onnistumista. Ei kannata pelätä epäonnistumisia ja antaa pelon estää sinua yrittämästä, vaan epäonnistumisia kannattaa pitää oppimiskokemuksina. Se, että oppii epäonnistumaan, on melkeinpä menestymisen edellytys. Älä pelkää mokata tänään – se saa sinut onnistumaan huomenna!

Voit käyttää Toolboxin materiaaleja työssäsi, blogissasi, esittelyissä tai vinkkinä verkostoissasi.

Ideat ovat Internetissä vapaasti käytettävissä.

Pidä tavoitteet salaisina Heti kun löytää uuden, loistavan suunnitelman elämälleen, tekisi mieli kertoa siitä jollekulle, mutta Derek Sivers kehottaa pitämään tavoitteet salaisina. Hän perustaa väitteensä jo 1920-luvulla tehtyyn tutkimukseen, jonka mukaan tavoitteistaan puhuvat ihmiset saavuttavat ne muita epätodennäköisemmin.

Tästä ajatuksesta voidaan esittää seuraava käytännön esimerkki. Jos sinulla on hyvä liikeidea, se kannattaa ensin esittää ihmisille, joihin luotat ja jotka tukevat ideaasi. Näin voit hioa ideaa, ennen kuin julkistat sen. Jos sen sijaan alat esitellä ideaasi liian aikaisessa vaiheessa, ja muut tyrmäävät sen, et pystykään enää jatkamaan idean kehittelyä, koska se on jo tyrmätty.

4

LISÄTIETOJA: http://www.ted.com/talks/ derek_sivers_keep_your_ goals_to_yourself.html

Diaesityksenä: www.slideshare.net

Koko lehti: www.issuu.com

Pdf-muodossa: www.scribd.com 23

Rohkeutta sanoa epävarmoja asioita ääneen

6

Sudhanshu Palsule, palkittu kouluttaja, konsultti ja johtajuusvalmentaja, yksi muutosjohtajuuden suuria nimiä.

Personal

I KIT TI ST UD IO PE TT ER

”Jos et tiedä, kuka olet ja mihin olet menossa, et pääse sinne, vaikka juoksisit nopeammin.

Lisäksi huomaat pian juoksevasi yksin.”

”MINUA ON AINA KIINNOSTANUT, mitä maailmalla tapahtuu, ja se on vienyt minut moniin projekteihin, jotka liittyvät kaupunkielämän muutoksiin”, kertoo Asko Ahokas, New Yorkissa asuva media- ja viestintäpalvelualan konsultti ja trendianalyytikko. ”Ennustamme, miten maailma muuttuu lyhyellä aikavälillä, kuten seuraavan sesongin aikana, tai pidemmällä aikavälillä, esimerkiksi kymmenessä vuodessa.”

Ahokas myöntää, että vaatii rohkeutta ennustaa tulevaisuutta, varsinkin jos on uusi alalla, koska ennusteilla on merkittäviä vaikutuksia asiakkaisiin. Jo kymmenen vuoden ajan hän on ollut tunnettu ja innostava luennoitsija, joka pystyy muokkaamaan kehittymässä olevista kuluttajatrendeistä oivaltavan ja lisäarvoa tuottavan vision. ”Minusta on tärkeää mennä lähelle pelkoa ja epävarmuutta, koska epävarmat ja pelkoa lisäävät asiat liittyvät yleensä uusiin tulevaisuuden trendeihin”, Ahokas toteaa. ”Uusia teemoja lähestyessämme opimme WWW.ASKOAHOKAS.COM useimmiten paljon New Yorkissa asuva Asko ja saamme samalla Ahokas tarjoaa trendiennuste- ja tulevaisuuteen liittyviä viestintäpalveluja alati kasvavalle kansainvälisten asiakkaiden joukolle. visioita ja oivalluksia.”

Hänen mukaansa rohkeus tuntuu usein siltä, kuin hyppisi pimeyteen. ”Ulkomailla voi oppia itsestään eniten, koska monet asiat muuttuvat, kun ne näkee uudesta näkökulmasta. On mielenkiintoista oppia tuntemaan tuntematonta. Tulevaisuuden ennustaminen ei ole helppoa, mutta kun saa enemmän kokemusta, muutoksia alkaa huomata helpommin.”

Miten säilytät tyyneytesi kaikissa tilanteissa, niin että voit aina valita parhaan ratkaisun?

eaa Miksi on vaik? keskittyä

Miten voit parhaiten löytää oivaltavia ratkaisuja ylitsepääsemättömiltä näyttäviin ongelmiin?

hdä e t n e Mit istyötä yhte kanssa en muid kaammin? tehok

Miksi tuntuu siltä, että aivot eivät jaksa?

7 Miten voit maksimoida henkiset resurssisi?

DAVID ROCKIN KIRJA YOUR BRAIN AT WORK VASTAA KYSYMYKSIIN: David Rock: Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (HarperBusiness, 2009)

Miksi palautteen antaminen on niin vaikeaa, ja miten siitä saisi helpompaa?

DRIVE: THE SURPRISING TRUTH ABOUT WHAT MOTIVATES US (RIVERHEAD HARDCOVER, 2009) BY DANIEL H. PINK

Mikä meitä oikeasti motivoi?

Miten voimme hyödyntää tätä tietoa työskentelytapojen ja elämänlaadun parantamisessa?

Aivan liian usein ajatellaan, että ihmistä motivoivat parhaiten ulkoiset palkkiot, kuten raha, mutta se ei ole totta, väittää Daniel H. Pink. Provokatiivisessa ja vakuuttavassa kirjassaan Drive hän toteaa, että korkean suoritustason ja tyytyväisyyden perustana on tarpeemme kyetä hallitsemaan omaa elämäämme, oppimaan ja luomaan uutta ja toimimaan oikein niin itsemme kuin maailmamme kannalta.

Pink paljastaa avoimesti ristiriidan tieteen ja liike-elämän käytäntöjen välillä. Hän osoittaa, että vaikka keppi ja porkkana toimivat hyvin 1900-luvulla, se on täysin väärä lähestymistapa nykyajan ihmisten motivoimisessa.

25

Follow Aalto EE

Ja r i Ta l v i n e n o n n i m i t e t t y Singaporessa toimivan Aalto Executive Education Academy Pte Ltd:n uudeksi toimitusjohtajaksi. Hänet valittiin tehtävään 132 hakijan joukosta. Talvinen on 49-vuotias kauppatieteiden tohtori ja työskennellyt aiemmin muun muassa IBM:llä, CapManillä, Ericssonilla ja Nokialla sekä lisäksi liikkeenjohdon konsulttina PwC:lla.

Vuodesta 1991 Talvinen on myös opettanut ensin päätoimisesti ja myöhemmin sivutoimisesti Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Tällä hetkellä Talvinen toimii tietojärjestelmätieteen dosenttina erikoisalueenaan asiakkuuden hallinta ja kehittaminen, CRM. Aalto-yliopistosta Talvinen innostui ollessaan noin vuosi sitten uuden yliopiston avajaisissa. Aallon brändin tunnetuksi saattaminen kohdeyrityksissä onkin yksi Talvisen päätavoitteista uudessa tehtävässään. ”Ensin meidän on kirkastettava, mitä Aalto EE tarjoaa ja mikä on Aaltoyliopiston tuottama lisäarvo kohdeyrityksille ja niiden ihmisille. Seuraava vaihe on entistä paremman sisällön tarjoaminen niin EMBA- kuin yrityskohtaisiin koulutuksiin. Kolmantena tavoitteena on toimintamme laajentaminen kohdealueilla, esimerkiksi Kiinassa. Tähän kuuluu myös vahvempi yhteistyö johtavien paikallisten koulujen kanssa”, Talvinen sanoo. ”Viihdyn Aasiassa erinomaisesti ja näen sen kiinnostavana markkina-alueena. Täällä on paljon nousevia talouksia ja lisää tulee koko ajan.

Jo tunnistettuja ovat esimerkiksi Kiina ja Intia, mutta vauhdilla tulossa ovat muun muassa Indonesia ja Vietnam.”

Singaporea Talvinen pitää loistavana hubina koko Aasialle. Se on kaiken keskellä ja kaiken lähellä. Haluttu sekä kiinnostava maa, jossa on paljon varallisuutta, vahva panostus innovaatioihin, koulutukseen, ihmisiin ja teknologian hyödyntämiseen. ”Tämä kaikki sopii hyvin Aallto-yliopiston painopisteisiin. Aalto EE on Aasiassa haastajan roolissa. Olemme pieni peluri, minkä takia meidän pitää kristallisoida oma tarjontamme niin kirkkaaksi ja laadukkaaksi, että erotumme kovasta kilpailusta. Se ei ole vaikeaa, mutta vaatii kovaa työtä ja rohkeutta.”

Aalto EE kehittää suomalaista rahoitusalaa Aalto EE tekee laajaa yhteistyötä rahoitusalan toimijoiden kanssa vaikuttaakseen alan kehitykseen. Aalto EE:n asiantuntijat ovat olleet kehittämässä muun muassa sijoituspalvelututkintoja, jotka auktorisoidaan vuonna 2011. Auktorisoinnin tavoitteena on parantaa yleisön luottamusta sijoituspalvelutoimintaan varmistamalla, että finanssialalla toimivien yritysten työntekijät ovat ammattitaitoisia.

Osoitteessa www.aaltoee.fi lisää aiheesta, muun muassa Finanssialan Keskusliiton johtaja Markku Savikon mietteitä.

26

Aalto EE kiihdyttää UPDATE

TEKSTI: LOTTA VAIJA KUVA: JANNE LEHTINEN

UPDATE

Kirkas tavoite ja kovaa työtä

TEKSTI: HELI SATULI

LISÄÄ PÄIVITYKSIÄ www.aaltoee.fi, www.aaltoee.sg

Sukella Profilen blogiin: aaltoee. blogspot. com

KYMMENEN VUODEN KULUTTUA Aalto EE on yksi Euroopan parhaimmista liikkeenjohdon koulutuksen tarjoajista, joka tunnetaan laadusta, innovatiivisuudesta ja rohkeudesta. Hallituksen puheenjohtajan professori Teemu Malmin mukaan Aalto EE:llä on kaikki tarvittavat keinot tämän vision toteuttamiseksi. ”Avainsanoja ovat Aalto-yhteisö ja maailmanlaajuiset kumppanit”, Malmi kertoo. ”Keskitymme nyt vakiinnuttamaan asemaamme vahvana ja tuottavana yhteistyökumppanina Euroopassa ja rakentamaan uusia suhteita Venäjälle ja Aasiaan, erityisesti Kiinaan. Aasian kasvu on meille suuri mahdollisuus.”

Innovatiivisuuden ja rohkeuden osalta Aalto EE:n menestyksen avaimia ovat ihmiset, pedagogiikka ja koulutusohjelmat. ”Aalto EE:n tavoitteena on tuottaa ainutlaatuisia koulutuspalveluja ihmisten ja organisaatioiden käyttöön. Esimerkiksi Leadership Labimme tarkoituksena on synnyttää arvokkaita ahaa-elämyksiä”, Malmi kertoo.

Yksi esimerkki Aalto EE:n innovatiivisesta tarjonnasta on International Design Business Management -jakso uudessa Aalto Executive MBA -ohjelmassa. Tällä alalla Suomi on kiistämättä yksi maailman huipuista. Se on myös ala, jolla Aaltoyliopistolla ja Aalto EE:llä on ainutlaatuista monitieteellistä osaamista, jossa yhdistyy liike-elämä, design ja teknologia. ”Jo nyt olemme vahvempia, kuin koostamme voisi päätellä. Mutta uusien resurssiemme myötä Aalto EE:n tulevaisuus näyttää entistä valoisammalta.”

HISTORY LESSON

Kaikkea ei voida mitata – edes liike-elämässä.

TEKSTI: JOE WHITE

Kaaoksen ennustaminen Nykyisin kaaosteoriaa ymmärretään hyvin. Mutta oli aika, jolloin sen kannattajat riskeerasivat kaiken osoittaakseen olevansa oikeassa.

Jo 1900-luvulla kävi selväksi, että vanhat kunnon newtonilaiset fysiikan lait eivät enää pystyneet vastaamaan kaikkiin kysymyksiimme. Heti suurmiehen elämäntyön jälkeen kehitteillä olleet instrumentit alkoivat olla riittävän pitkälle viimeisteltyjä havaitsemaan pienenpieniä poikkeamia maailmankaikkeudessa, joka kieltäytyi taipumasta lineaarisen fysiikan lakeihin. Einstein suhteellisuusteorioineen, Schrödinger kissoineen ja Heisenberg epätarkkuusperiaatteineen asettivat kyseenalaiseksi perinteisen tieteen kyvyn ennustaa kaikkia tapahtumia tai edes kuvata niitä oikein.

He kuuluvat Newtonin tavoin siihen sankarillisten tutkijoiden joukkoon, jotka ovat urheasti puolustaneet kumouksellisia ajatuksiaan pilkan, häpeän tai jonkin vielä pahemman uhalla.

KAIKKEA EI VOI SELITTÄÄ MATEMATIIKALLA. 1960-luvulla tuli selväksi, että todellinen maailma – mitä se sitten onkaan – ei noudata matemaatikkojen selityksiä ja vaatimuksia.

Lisäaineiston hankinta ei auttanut; se vain toi esiin uusia kysymyksiä, uusia tutkimus- ja arviointiaiheita. Ja jopa sama aineisto käyttäytyi eri tavoin eri olosuhteissa. Pikkuruiset tapahtumat mullistivat suurempia rakenteita. Siipiään räpyttävät perhoset Brasiliassa saivat aikaan taifuuneja Tokiossa.

Itse asiassa juuri sään ennustaminen tarjosi paljonpuhuvia esimerkkejä maailmankaikkeuden kaaoksesta. Riippumatta siitä, miten paljon lämpimän rintaman liikkeestä tiedettiin, ei voitu ennustaa tarkasti, miten paljon sadetta se toi pelloille – tai uimarannoille. Maailma ei toimi mukavan lineaarisesti, vaikka matemaatikot kuinka sitä toivoisivat.

Vakaat järjestelmät, kuten jäävuoret, voivat yhtäkkiä muuttaa suuntaa ja hajota; pitkät hiljaiset ajanjaksot voivat päättyä maanjäristyksiin katastrofaalisin seurauksin ja lukemattomien ihmisten kuolemaan.

Tällaisia tapahtumia voisi tietysti nimittää kohtaloksi, mutta jo 1960-luvun alussa tutkijat alkoivat käyttää uutta käsitettä ”kaaos”, joka tarkoittaa tilaa, jossa asiat eivät mene niin kuin muissa samankaltaisissa tilanteissa. Kaaoksen valtakunnassa on tulta, ilmakuoppia, sulaneita kohtia keskellä jäävuorta. Ilmiö kiehtoi tutkijoita, ja pikkuhiljaa he alkoivat saada selkeämmän kuvan tästä hirviöstä, tästä kaoottisuudesta, joka piilee usein näennäisen vakaiden järjestelmien ytimessä.

KESTÄVYYTTÄ KRITIIKIN KESKELLÄ. Monet tutkijat loukkaantuivat kaaosteorian opiskelijoiden ajatuksista. He syyttivät näitä röyhkeiksi, koska tokihan kaikki voidaan mitata, testata ja selittää. Uuden teorian esittäjät väittivät kuitenkin, että niin ei aina välttämättä ole. Jos tiede ei kykene ennustamaan, mitä hyötyä siitä on? Tarjoaako se muuta kuin hienolta kuulostavia kuvauksia?

Kaaosteorian kannattajat pitivät kuitenkin pintansa. Eräs heistä jopa julkaisi vastoin kaikkia sääntöjä merkittävän artikkelin julkaisussa, jonka toimittaja hän itse oli, koska hän oli vakuuttunut siitä, että hänen työnsä oli liian tärkeä ohitettavaksi. Hänen onnekseen – ja tieteen onneksi – hän oli oikeassa.

Rohkeita kyselijöitä on ollut läpi vuosituhanten. Moni on kärsinyt puutetta tai jopa menettänyt henkensä tavoitellessaan omaa totuuttaan.

Nykyään kaaostutkimus on hyväksytty tieteenala, vaikka sen puolestapuhujat ovatkin historian viimeisimpiä, jotka eivät ehkä olleet vaarassa menettää henkeään, mutta uransa kyllä.

Niin, ja jos työkseen ottaa riskejä ja on rohkea, on ihan hyödyllistä olla myös oikeassa.

WWW.SOUTH-POLE.COM Lue Roald Amundsenin uskomattomasta matkasta etelänavalle, jolloin tulevaisuuden ennustamisen kyvystä olisi ollut hyötyä.

27

Ruoki rohkeutta, ole uuden aallon johtaja.

Aalto University Executive Education

Kasva uuden aallon johtajaksi. Luo menestystä ja hyvinvointia vapauttamalla yksilöiden ja yrityksen koko osaaminen. Katso tuttua ympäristöä tuorein silmin, näe mahdollisuuksia tuntemattomassa, navigoi pelotta muutoksissa.

Autamme sinua uudistumaan ja uudistamaan – löytämään vastauksia, joita maailma tarvitsee.

Sinä laitat peliin itsesi. Me laitamme peliin Aalto-yliopiston ainutlaatuisen monialaisen tietopohjan, taitomme saada teoriat elämään käytännössä, globaalin osaamisemme ja verkostomme sekä oivalluksia synnyttävät oppimismenetelmämme. Yhdessä avaamme sinulle ja yrityksellesi tien läpimurtoihin.

Tarjoamme yrityksen strategisiin tavoitteisiin räätälöityjä ratkaisuja, avoimia ohjelmia – kuten MBA-, Executive MBA- ja JOKO-ohjelmat – sekä johtamisen foorumeja. Kaikista saat nostetta, kasvuenergiaa ja uudenlaisia osaamisia, joiden avulla vastaat huutoon.

Hae lisätietoa osoitteesta www.aaltoee.fi tai soita – parasta aikaa on nyt.

Mechelininkatu 3 C FI-00100 Helsinki, Finland www.aaltoee.fi

Tel +358 10 837 3700 Fax +358 10 837 3710 info@aaltoee.fi