Aalto EE Profile 3 10 Suomi

AALTO UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATIONIN LEHTI 3.2010

Organisaatiossa voidaan tehdä paljon oikein, mutta jos tärkein puuttuu, puuttuu kaikki.

Kyvykkyyden ymmärtämisessä on kyse...

Yrityksessä olevien kykyjen löytämisestä 12 Olemassa olevien kykyjen vaalimisesta 18 Omien vahvuuksien ymmärtämisestä 22

SINI PENNANEN

3.2010 Me ihmiset olemme kuin lumihiutaleita: samankaltaisia, mutta silti yksilöllisiä. Etsi, kehitä, vaali ja hyödynnä ainutkertaista kyvykkyyttäsi. ainutker yt

Evolution of Executive Education. Aalto EE:ssä ennakoidaan ja pohditaan johtamisen ja johtamisen kehittämisen tulevaisuuden suuntia jatkuvasti yhdessä Aalto-yliopiston professoreiden ja tutkijoiden, kansainvälisen asiantuntijaverkostomme ja asiakkaidemme kanssa. Olemme huomanneet johtamisen kehittämisen olevan juuri nyt nopeassa evoluutiovaiheessa.

Organisaatiotasolla tapahtuvan kehittämisen ja kouluttamisen täytyy kytkeytyä suoraan yrityksen strategiaan. Kehittämisprojekteissa pitää tehdä niitä asioita, joita yrityksessä joka tapauksessa tehtäisiin. Benchmarkkaus muihin yrityksiin on arvokasta, mutta sekin täytyy tehdä suunnitelmallisesti ja käytännönläheisesti. Meillä kehittämis- ja valmennuskumppanina on merkittävä rooli ja vastuu siitä, että innovatiiviset, usein kokeilevat oppimis- ja työstämismenetelmät tukevat suoraan konkreettista tekemistä.

Autamme asiakasta itse löytämään ratkaisut avoinna oleviin kehittämiskohteisiin ja vastaukset ongelmiin.

Yksilön kehittymistä voi tukea monin tavoin. Suuntauksena on, että yksilön nähdään kehittyvän yhdessä toisten kanssa, pienenä ryhmänä. Ryhmä vie yksilöä tehokkaammin uutta ajattelua ja toimintaa eteenpäin. Joihinkin Aalto EE:n toteutuksiin Osoitteessa aaltoee.blogspot.com voikin osallistua yrityksestä kerätty ryhmä. Kun mukana on ryhmiä myös voit osallistua Profile-lehden muista organisaatioista, yrityskohtainen kehittyminen ja vuorovaikutteinen luomiseen. Saat myös maistiaisia työn alla olevista artikkeleista ja benchmarkkaus ovat mahdollisia. Tietyn teeman ympärille rakennetut foorumit inspiraatiota johtamisen puolestaan perustuvat siihen, että yritys ostaa jäsenyyden foorumiin ja kehittämiseen. yksilöosallistujat vaihtelevat jaksosta toiseen joustavasti tarpeiden mukaan.

Digitaalisen viestinnän Divia-foorumi ja uusi johtamisen Leaders’ Insight ovat tästä hyviä esimerkkejä.

MBA- ja Executive MBA -ohjelmat vaativat aina yksilön omaa motivaatiota. Tutkintotyyppisten ohjelmien osalta päätöksenteossa ja sitoutumisessa on kaksi suuntausta. On paljon yrityksiä, jotka haluavat sitouttaa avainhenkilöitään kustantamalla heille esimerkiksi EMBA-ohjelman tai ainakin suurimman osan siitä. Talentista ja ammatillisesta markkina-arvosta huolehtiminen onkin välttämätöntä.

Samasta syystä yksilöt ovat halukkaita myös itse investoimaan kouluttautumiseensa.

Tarjolla olevien vaihtoehtojen tulee olla joustavia ja modulaarisia, sekä mahdollisesti johtaa laajempiin kokonaisuuksin kuten EMBA:an. Aikaa ja rahaa halutaan mahdollisesti juuri nyt säästää, joten jatkuvuus ja osien yhteensopivuus on oleellista.

Niin yksilöt kuin organisaatiotkin tekevät harkittuja ja hyvään hintalaatusuhteeseen perustuvia ostopäätöksiä. Ostettavan palvelun suunnitteluun halutaan osallistua. Sekä yritykset että yksilöt odottavat meiltä kumppanina vahvaa näkemystä, ehdotuksia ja odottamattomankin innovatiivisia ratkaisuja.

Minna Hiillos, Talentin kehittämisnopeus ja oikea kehittämisen suunta ovat niin yksilölle kuin vt. toimitusjohtaja, organisaatiollekin tämän ajan tärkeimpiä kilpailuvaltteja.

Aalto EE

Sisältö Osallistu seuraavan lehden tekemiseen Bloggerissa

Koko lehti on luettavissa täälläkin:

FEAR

Aluksi

Ei, vaikka kuinka yrittäisi.

Julkaisija: Aalto University Executive Education Oy, Mechelininkatu 3 C, 00100 Helsinki puh. +358 10 837 3700 www.aaltoee.fi Aalto Executive Education Academy Pte Ltd, Singapore 25 North Bridge Road, EFG Bank Building, Unit 08-03, 179104 Singapore, Singapore puh. +65 6339 7338 www.aaltoee.sg Toimitus: Maggie Oy / Zeeland, www.maggie.fi Tuottaja: Lotta Vaija, lotta.vaija@maggie.fi Luova johtaja: Miikka Leinonen AD: Sissu Muhujärvi Paino: SP-Paino Oy, Hyvinkää, ISSN 1458-2058 profile@aaltoee.fi

Niiden säilyttäminen onkin aivan toinen juttu.

Kykyjohtaminen on taitolaji.

vt. päätoimittaja: Minna Hiillos, minna.hiillos@aaltoee.fi

sukupolvea ja kolme haastetta.

Kykyjen löytäminen on helppoa.

Mikä saa talentin tikittämään?

Toolbox

Artikkelit

kyvykkyyttä vaalivan ilmapiirin syntymistä.

<YHV 'R]LQ kaksi

kykyjen löytämisestä, harjoittamisesta ja johtamisesta?

Muutos ei synny pakolla.

Valtiovalta voi katalysoida

Aalto University Executive Education Oy (Aalto EE) tarjoaa korkealaatuisia liikkeenjohdon kehittämispalveluja hyödyntäen uuden Aalto-yliopiston osaamista.

Yhtiöllä on Singaporessa vuodesta 2000 lähtien toiminut tytäryhtiö. Aalto EE:n missiona on rakentaa parempi maailma paremmalla johtajuudella ja kasvattaa uusi johtajasukupolvi.

Yhtiön vahvuuksia ovat globaali toimintamalli ja monipuolinen tarjonta.

Uuden Aalto-yliopiston myötä Aalto EE tuo johtamisen kehittämiseen monitieteellisen lähestymistavan ja innovatiivisia oppimismenetelmiä.

Aalto University Executive Education Oy:n arvioitu liikevaihto vuonna 2010 on noin 10 miljoonaa euroa ja henkilöstön määrä noin 50.

Mitä olet oppinut...

EXPLAINED

4 5 6 7

12

17

8

13

18

9

14

19

10

15

20

11

16

21

Henkilökohtaista

22

Täytimme työkalupakin ideoilla, joilla voit kartoittaa ja kartuttaa omia kykyjäsi, vahvistaa ansioluetteloasi ja vaikkapa hyödyntää suhteellisen edun periaatetta.

24

23

25

Toolboxin materiaalit löydät myös verkosta.

Lopuksi

Löydät meidät myös täältä:

Historia toistaa itseään.

26

Sosiaalisen median aikakaudellamme on yllättäviä yhtymäkohtia Leonardo da Vinciä innoittaneeseen renessanssiin.

27

FEAR

EXPLAINED Vain muutos on pysyvää. Opettele pitämään siitä.

Taistele tai pakene eli

MUUTOKSEN PELKO "Cainofobia tai cainotofobia, cenofobia tai centofobia, kainolofobia tai kainofobia tai neofobia määritellään pysyväksi ja epänormaaliksi peloksi kaikkea uutta, kuten uusia asioita, ideoita tai tilanteita, kohtaan. Lievemmässä muodossa se voi ilmetä haluttomuutena kokeilla uusia asioita tai rikkoa rutiineja."

TEKSTI: RISTO PAKARINEN

J

os haluaa levittää pelkoa missä tahansa organisaatiossa – oli kyse urheilujoukkueesta, yrityksestä tai armeijasta – tarvitsee paniikin lietsomiseksi vain sanoa seuraava lause: "Edessämme on pieniä muutoksia."

Emmehän me oikeastaan muutosta pelkää? Emme voisi elää ilman muutoksia. Esimerkiksi useimmat meistä pitävät vuodenaikojen vaihtumisesta. Mutta juju onkin siinä, että vuodenajat ovat meille tuttuja. Tiedämme, mitä on odotettavissa. Itse asiassa meitä miellyttävät esimerkiksi erilaiset vaatteet ja ruoat… Mehän pidämme vaihtelusta (paitsi ne, jotka kärsivät ruokaan liittyvästä neofobiasta ja syövät aina vain tuttuja ruoka-aineita).

Politiikassakin muutokset ovat usein hyvästä. Kaikki puolueet ajavat muutosta. Barack Obaman voittoisana vaaliteemanakin oli "muutos, johon voimme uskoa".

si Harvardin professorin ja johtavan muutosasiantuntijan John P. Kotterin mukaan noin 70 prosenttia muutokseen tähtäävistä yritysohjelmista epäonnistuu. Muutosta ei voi väkisin tunkea ihmisten kurkusta alas, ei vaikka kuinka yrittäisi.

MUUTOKSEN TOTEUTUMISEN MAHDOLLISUUKSIA voidaan kuitenkin Kotterin mukaan parantaa keinolla, joka vastaa epäuskoisten sukupolven kuolemista: erotetaan vastarannan kiisket.

Henkilökohtaisella tasolla ihmiset tuntuvat kaipaavan elämäänsä muutoksia muokkaamalla itseään ennennäkemättömässä määrin. Kokeilemme uusia ruokavalioita ja uusia liikuntalajeja, opettelemme uusia kieliä ja yritämme kehittyä entistä paremmiksi puhujiksi, johtajiksi ja valmentajiksi.

Suurikin muutos voidaan toteuttaa pienin askelin ja olemalla vähän aikaa suunnatto"MUUTOSTA EI VOI EMME EHKÄ PELKÄÄ MUUTOSTA yhtä man sinnikäs. Lääkäri Maxwell Maltzin vuonna VÄKISIN TUNKEA paljon kuin pelkäämme tuntematonta. Kes1971 ilmestyneen kirjan Psycho-Cybernetics IHMISTEN KURKUSTA tämme kyllä muutoksen, mutta inhoamme mukaan uuden tavan omaksuminen onnismuuttumista ja reagoimista ulkoisiin ärsyk- ALAS, EI VAIKKA KUINKA tuu kolmessa viikossa. Kirurgina työskennellyt YRITTÄISI." keisiin. Kun uusi pomo ilmoittaa "joistakin Maltz havaitsi, että jäsenen menettäneiltä ihmimuutoksista" yrityksessä, turvattomuuden siltä kului 21 päivää, ennen kuin amputoidun jäsenen haamusärky loppui. tunne leviää keskuuteemme. Jokaisella on kysymyksiä, mutta harvalla vastauksia niihin.

Kun meitä kohtaa vaara tai uhka – jollainen tuntematon tieNURINKURISTA KYLLÄ, muutoksen toteuttaminen ja uusien tysti on – saatamme taantua alkukantaisten vaistojen tasolle. Ai- tapojen omaksuminen on helpompaa, jos se tehdään rutiininvomme antavat ruumiillemme ikivanhat vaihtoehdot: taistele omaisesti: samaan aikaan – jopa samoissa vaatteissa – 21 tai pakene. Stressaannumme. Olo muuttuu epämukavaksi. päivää peräkkäin.

Stressin aiheuttamassa regressiossa taannumme lapsiksi. Ja Ensimmäisen askeleen ottaminen tuntuu tietysti pelottavalta. kaikista ihmisistä nimenomaan lapset (ja vanhukset) tarvitsevat Kuka tietää, mitä muutos tuo tullessaan? Kuten fiktiivinen rutiineja kaikkein eniten.

Forrest Gump totesi: "Elämä on kuin suklaarasia. Koskaan ei Amerikkalaisen fyysikon Thomas Kuhnin teorian mukaan uu- tiedä, mitä saa." det ideat, suuretkin, otetaan käyttöön vasta, kun sukupolvet, jotTai kuten Benjamin Franklin muotoili kirjeessään ystävälleen ka pitävät niitä uusina, ovat kuolleet, ja tilalla ovat uudet Jean-Baptiste Leroylle vuonna 1789: "Mikään elämässä ei sukupolvet, jotka pitävät ideoita vanhoina ja yleisesti ole varmaa, paitsi kuolema ja verot." hyväksyttyinä.

Kuolema. Suurin tuntematon. Se on myös tila, PSYCHO CYBERNETICS Valitettavasti tällainen muutosten omaksumisjossa mikään ei enää muutu.

"Interview with tahti ei oikein sovellu yritysmaailmaan. Ehkä sikOnpa masentavaa. Muutetaanpa puheenaihetta.

Dr Maxwell Maltz" 4

TEKSTI: HELI SATULI, KUVAT: JUNNU LUSA

Mitä olet oppinut

omien kykyjesi löytämisestä

Heidi Stirkkinen?

MIKSI PITÄISI ETSIÄ OMAA AINUTLAATUISTA KYKYÄÄN? Kun tunnet itsesi ja kyvykkyytesi, voit hakeutua sellaiseen ammattiin ja työympäristöön, jossa pääset käyttämään vahvuuksiasi. Menestyminen työssä vahvistaa itsetuntoa ja saa elämän tuntumaan merkitykselliseltä. Minulle omien kykyjeni kartoittaminen on vaikuttanut myönteisesti myös ystävyys- ja perhesuhteisiini. Tunnen olevani jatkuvasti kuin myötätuulessa.

KUINKA OLET LÖYTÄNYT OMAT KYKYSI? Aloitin perehtymällä temperamenttitutkimukseen. Sitten kysyin itseltäni, minkälaiset asiat tuottavat minulle tyydytystä. Miten reagoin erilaisiin tilanteisiin? Haastoin itseni siirtymään pois mukavuusalueeltani. Osallistuin projekteihin, jotka vaikuttivat haastavilta. Monet meistä jumiutuvat työhön, jonka luulemme olevan meille sopiva. Kun löydät todellisen kykysi, saatatkin tajuta, että nykyinen työsi ei olekaan ihanteellinen. Usein tämä prosessi edellyttää vaikeita päätöksiä ja jopa unelmista luopumista. Mutta jos luopuu yhdestä unelmasta, saa varmasti tilalle uusia.

LIITTYYKÖ KYKY AINA TUOTTAVUUTEEN? Kyky voi tarkoittaa lukuisia asioita. Siinä voi olla kyse taiteellisesta tai teknisestä lahjakkuudesta, henkisestä tai fyysisestä vahvuudesta, pohdiskelevasta tai ulospäinsuuntautuneesta persoonasta. Kyvyn ei tarvitse olla tuottavaa, hyödyllistä tai perinteistä, mutta se on aina ikiomaasi ja olennainen osa persoonaasi. Jokainen kyky voi olla hyödyllinen ja parantaa hyvinvointiasi jollakin tavalla.

Esimerkiksi kykyä kuunnella, viestiä ja tehdä yhteistyötä tarvitaan työmarkkinoilla yhä enemmän. Sopivassa ympäristössä kaikista kyvyistä on hyötyä.

HEIDI STIRKKINEN on OBH Nordica Finland Oy:n liiketoimintajohtaja.

KUINKA VAALIT JA KEHITÄT KYVYKKYYTTÄSI? Hakeudun säännöllisesti tehtäviin, joissa tunnen oloni hieman epämukavaksi – käytän esimerkiksi vieraita kieliä.

Helppoihin rutiineihin juuttuminen köyhdyttää kyvykkyyttä. Ja tämä koskee kaikkea elämässä! Jokainen voi vaalia erityisiä kykyjään joka päivä.

5

AGENDALLANI NYT Yves Doz, INSEAD-korkeakoulun liiketoimintastrategian, globaalin teknologian ja innovoinnin professori, jakaa näkemyksiään organisaatioajattelun "ensimmäisestä ja toisesta sukupolvesta" ja kolmesta haasteesta, jotka Profile-lehden lukijat kohtaavat.

Nykyinen toisen sukupolven liiketoimintatodellisuus edellyttää luovuutta, liikkuvuutta ja joustavuutta, sillä projekteissa on hallitsemattomia muuttujia.

Useimpia organisaatioita johtavat ihmiset, jotka ajattelevat ja toimivat perinteisten ensimmäisen sukupolven johtamistapojen eli tehtävien ja prosessien tehokkaan toiston mukaan. Nämä ihmiset johtavat toisen tai kolmannen sukupolven työntekijöitä, joilla on ollut kannettava tietokone ja globaalin verkostoitumisen asenne jo syntyessään.

Tämä organisaatiokehityksen ja henkilökohtaisen kehityksen ristiriita on ratkaistava. Muuten seuraukset ovat kalliit tai jopa tuhoisat.

Mitä olet oppinut

harjoittelun merkityksestä Anssi Tuulenmäki?

ANSSI TUULENMÄKI on Aalto-yliopiston MIND-hankkeen yliinnovaatioaktivisti ja tutkimuspäällikkö.

MITÄ ON KYKY? Ei ole olemassa kykyä ilman harjoittelua. Kaikki kyvykkyys edellyttää valtavaa määrää toistoa, yritystä ja erehdystä, eikä mitään arvokasta voi saavuttaa ilman kovaa työtä. Toisin sanoen kyvykkäät ihmiset ovat vain ihmisiä, joilla on enemmän kärsivällisyyttä, tahdonvoimaa ja harjoitteluhalua kuin muilla.

VOIKO KYVYKKYYTTÄÄN HARJOITTAA? Kaikkia kykyjä voi ja tulee harjoitella. Esimerkiksi MINDin Gym of Managementissa neuvomme, kuinka innovaatioihin liittyvää kyvykkyyttä voi harjoitella. MIND on kansallinen hanke, jossa Aalto-yliopiston ytimen ympärille luodaan maailmanluokan innovaatiokoneiston prototyyppi.

Aivan kuten kuntosalin kiertoharjoittelussa osallistujat tekevät harjoituksia, jotka auttavat kehittämään liiketoimintaa ja näkemään heidät itsensä aktiivisina toimijoina. Gym of Managementin avulla haluamme nostaa innovaatioiden laatua, madaltaa uusien asioiden kokeilukynnystä ja toteuttaa uusia ideoita käytännössä.

MITÄ PITÄISI PITÄÄ MIELESSÄ, KUN HARJOITTAA KYKYJÄÄN? Usein sana harjoittelu mielletään vaivalloiseksi. Jotta harjoittelu tuottaisi tuloksia, sen pitäisi kuitenkin olla hauskaa. Kun lahjakas ihminen harjoittelee, hän näkee usein merkityksiä pikkuasioissa, joita moni ei edes huomaa. Käytä mielikuvitustasi, uhraa harjoitteluun aikaa ja energiaa ja haasta itsesi. Ja mikä tärkeintä: anna itsellesi lupa epäonnistua. Epäonnistumiset ovat olennaisia kyvykkyyden kehittämisen kannalta. Itse asiassa kyvykäs ihminen nauttii epämukavista tilanteista ja erehtymisestä.

6

Kolmas haaste koskee erityisesti Pohjoismaita ja hyvinvointivaltion mallia. Valtionvelan ja eläkeläisten määrän jatkuvasti kasvaessa valtiot eivät yksinkertaisesti pysty jatkossa tarjoamaan nykyisenkaltaisia turvaverkostoja. Lisääntyvät henkilökohtaisen vastuunkannon ja itsemotivoinnin vaatimukset ovat kuitenkin ristiriidassa ihmisten turvallisuudentarpeen kanssa. Kysymys kuuluukin, kuinka yritykset, yksilöt ja valtiot voivat ratkaista ongelman yhdessä.

Perinteinen ensimmäisen sukupolven johtaminen oli melko suoraviivaista: oli vain pitäydyttävä budjetissa, noudatettava sopimuksia ja toteutettava suunnitellut projektit. Kaikki arvokas oli mitattavissa, ja päätökset perustuivat numeroihin ja tosiasioihin. Nykyisin johtajien on pystyttävä luomaan jotakin, mitä aiemmin voitiin vain kuvitella, vaalimaan yhteistyökulttuuria ja käynnistämään projekteja ilman tietoa lopputuloksesta. Samanaikaisesti työntekijät pitäisi saada motivoitua käyttämään mielikuvitustaan, toimimaan oma-aloitteisesti ja luottamaan arvostelukykyynsä.

Mitä olet oppinut

kyvyistä ja johtajuudesta

Raija Kemiläinen?

MINKÄLAISTA KYVYKKYYTTÄ HYVÄ JOHTAJA TARVITSEE? Mielestäni johtajan tärkein tehtävä on saada muut tiimin jäsenet tekemään parhaansa ja loistamaan. Kun työntekijät tuntevat itsensä tähdiksi, koko yritys hyötyy. Se käynnistää myönteisen kierteen, joka vaikuttaa suoraan yrityksen maineeseen ja siihen, mitä jää viivan alle. Kenen tahansa johtajan todellinen testi on se, kuinka hyvin hänen tiiminsä jäsenet hyödyntävät osaamistaan.

MITÄ TYÖNTEKIJÄT ODOTTAVAT JOHTAJALTA?

RAIJA KEMILÄINEN on suorittanut INSEADin Consulting and Coaching for Change -ohjelman.

Hän toimii konsulttina Leader Pointissa.

Työntekijät odottavat johtajan näyttävän selkeän suunnan organisaation toiminnalle. Heidän on myös koettava olevansa mukana jossakin ainutlaatuisessa. Lisäksi työntekijöiden on voitava kunnioittaa johtajaansa ja luottaa tähän. Haluamme oppia jotakin johtajiltamme – mieluiten niin työstä kuin elämästäkin.

Johtajat ovat pohjimmiltaan toivon antajia. Hyvä johtaja osaa motivoida työntekijöitä myös vaikeina aikoina.

MITÄ TAITOJA JA OMINAISUUKSIA TARVITAAN TULEVAISUUDESSA? Tarinankerronnasta tulee entistä tärkeämpää, kun työpaikat muuttuvat monikulttuurisemmiksi.

Organisaation visiosta on viestittävä selkeästi ja kiinnostavasti jokaikiselle työntekijälle tämän taustasta huolimatta. Johtajan on kyettävä aistimaan, kuuntelemaan ja olemaan läsnä. Moninaisuuden arvostus ei vielä riitä, vaan se on myös kyettävä hyödyntämään. Myös eettinen toiminta, avoimuus, joustavuus ja vapaamuotoisuus korostuvat.

MISTÄ TIETÄÄ, ONKO ITSESTÄ JOHTAJAKSI? Ensin on kysyttävä itseltään, miksi haluaa johtajaksi. Mitä annettavaa minulla on? Voinko innostaa muita?

Ole rehellinen. Johtajilla on oltava hyvä itsetunto ja itsetuntemus.

Oletko kiinnostunut vain vallasta vai siitä, kuinka sujuvalla yhteistyöllä saavutetaan tavoitteita?

7

T YÖTÄ

T I E DO N PA R I S SA Uutta nostetta uralle vuorovaikutuksella ja hyvillä verkostoilla.

Olet verkostosi Charles Darwinin kerrotaan kirjoittaneen uransa aikana 15 000 kirjettä.

Erityisen kiinnostavaksi Darwinin tapaus muuttuu, jos oletamme, että hän vastaanotti suunnilleen yhtä paljon kirjeitä kuin lähetti.

Mieti,

NXLQND SDOMRQ DLNDD &KDUOHV 'DU ZLQ Nl\WWL NLUMHLGHQ OXNHPLVHHQ MD NLUMRLWWDPLVHHQ 0LHWL NXLQND SDO MRQ DLNDD KlQHOWl NXOXL YHUNRVWRLWXPLVHHQ 2OLVLPPHNR QHXYRQHHW &KDUOHVLD YLHWWlPllQ YlKHPPlQ DLNDD VRVLDDOLVHQ PHGLDQ SDULVVD MD NHVNLWW\PllQ WXRWWDYDDQ W\|K|Q" 7XVNLQSD .RXOXQ KLVWRULDQWXQQLOOD RSHWHWDDQ HWWl WLHWW\MHQ LKPLVWHQ LGHDW WRLPLYDW PDDLOPDQ WDSDKWXPLHQ Nl\QQLVWlMLQl 1\N\llQNLQ YDOOLW VHH NlVLW\V HWWl KLVWRULDD WHNHYlW SRLNNHXNVHOOLVHW \NVLO|W $OIUHG :DOODFH EULWWLOlLQHQ WXWNLPXVPDWNDLOLMD MD DQWURSRORJL MXONDLVL RPDQ WHRULDQVD OXRQQRQYDOLQQDVWD VDPRLKLQ DLNRLKLQ NXLQ 'DUZLQ WDL PDKGROOLVHVWL MRSD DLNDLVHPPLQ NXWHQ PRQHW YlLWWl YlW :DOODFHQ KDYDLQQRW YDLNXW WLYDW 'DUZLQLLQ MD NDQQXVWLYDW WlWl MXONDLVHPDDQ RPDQ WXWNL PXNVHQVD .LLQQRVWDYDD DVLDVVD RQ VH HWWl XUDDXXUWDYD LGHD V\Q W\L HUL SDLNRLVVD VXXQQLOOHHQ VD PDDQ DLNDDQ ,GHDOOD ROL NXLWHQ NLQ WDXVWDQVD 1LLQ :DOODFHQ NXLQ 'DUZLQLQNLQ WXWNLPXNVHW SHUXV WXLYDW DXJXVWLQRODLVPXQNLQ MD WXWNLMDQ *UHJRU 0HQGHOLQ DLHPSDDQ WXWNLPXVW\|K|Q 2LNHXGHQPXNDLVXXGHQ QLPHVVl NHWMXD SLWlLVL WLH W\VWL MDWNDD MD VHOYLWWll NHWNl ROLYDW 0HQGHOLl HGHOWlYLl YHUNRVWRQ VROPXNRKWLD 'DUZLQLQ HYROXXWLRWHRULDVWD SXKXPLVHQ VLMDDQ PHLGlQ SLWlLVL VLLV NXWVXD VLWl 'DUZLQLQ :DOODFHQ 0HQGHOLQ MD KHLWl HGHOWlYLHQ WXWNLMRLGHQ HYROXXWLRWHRULDNVL"

"VERKOSTON KOKO JA LAATU RATKAISEVAT."

SANA LEVIÄMÄÄN. ,KPLVHW RYDW DLQD YHUNRVWRLWXQHHW (Q QHQ \OLRSLVWRMD RSSLQHHW YDLKWRLYDW LGHRLWDDQ SllDVLDOOLVHVWL NLU MHHQYDLKGRVVD YHUNRVWRQVD NDQVVD 1lLWl \KWHLV|Ml NXWVXWWLLQ QL PHOOl 5HV SXEOLFD OLWHUDULD NLUMDOOLQHQ PDDLOPD MD QH ROLYDW VHQ DMDQ VRVLDDOLVLD PHGLRLWD MRWND ROLYDW \OOlWWlYlQ OlKHOOl Q\N\DLNDD YLHVWLQWlWDYRLVVDDQ 0RQLHQ WXWNLMRLGHQ PXNDDQ HUlV PHQHVW\NVHQ DYDLPLVWD WLHWHHV Vl RQ WXWNLMRLGHQ YHUNRWWXPLQHQ 6H SLWL SDLNNDQVD P\|V 'DUZLQLQ WDSDXNVHVVD +LVWRULRLWVLMDW RYDW VLWl PLHOWl HWWl 'DUZLQLQ YHUNRV WR ROL UDWNDLVHYDVVD DVHPDVVD VLLQl HWWl KXRPLR NllQW\L 'DUZLQLQ 8

HLNl :DOODFHQ WXWNLPXNVLLQ +\YLQ YHUNRVWRLWXQXW WXWNLMD RQ XVHLQ PXLWD SDUHPSL WXWNLMD +\YLQ YHUNRVWRLWXQXW W\|QWHNLMl RQ \OHHQVl PXLWD SDUHPSL W\|QWHNLMl +\YLQ YHUNRVWRLWXQXW RSLVNHOLMD RQ DLQD PXLWD SDUHPSL RSLVNHOLMD TYÖKALUT OVAT KEHITTYNEET. 7lUNHLQ HUR 'DUZLQLQ DLNDDQ RQ YHUNRVWRLWXPLVHHQ Nl\WHWWlYLHQ W\|NDOXMHQ WHKRN NXXV 'DUZLQ Nl\WWL NLUMHLWl WHRULRLGHQ NHKLWWHO\\Q \KGHVVl YHUNRVWRQVD MlVHQWHQ NDQVVD 'DUZLQLQ NLUMHHQYDLKGRVWD \OL NLUMHWWl RQ Q\N\LVLQ OXHWWDYLVVD 'DU ZLQ &RUUHVSRQGHQFH 3URMHFW YHUNNRVL Lue lisää jo vuosisatoja sitten vaikuttaneista YXVWRVVD 1\N\DMDQ VRVLDDOLVWD PHGLDD historiallisista uranPXLVWXWWDD PRQLHQ 'DUZLQLQ NLUMHLGHQ HSl YLUDOOLQHQ OlKHV WXWWDYDOOLQHQ VlY\ 'DUZLQ uurtajista sivulta 27.

HL WHKQ\W NLUMHLVVllQ HURD WXWNLMDQW\|QVl MD \NVLW\LVHOlPlQVl YlOLOOl (KNl PHLGlQNllQ HL SLWlLVL 1\N\SlLYlQ NLUMHHQYDLKWRD Nl\GllQ HKNl WZLLWWLHQ EOR JLHQ MD )DFHERRNLQ YlOLW\NVHOOl PXWWD SHULDDWH RQ VDPD YHU NRVWRQ NRNR MD ODDWX UDWNDLVHYDW 9HUNRWWXPLVWD WlUNHlPSll RQ YHUNRVWRLWXPLQHQ HOL WDSD MROOD YHUNRVWRD K\|G\QQH WllQ .XQ \ULWlPPH \PPlUWll PDDLOPDQ WDSDKWXPLD PHL GlQ SLWlLVL NHVNLWW\l \NVLWWlLVWHQ WDSDKWXPLHQ MD VDQNDULHQ VL MDDQ YHUNRVWRLKLQ DMDVVD 9LHOl YHUNRWWXPLVWDNLQ WlUNHlPSll RQ \PPlUWll DMDWWHOXQ MD NDLNHQ NHKLW\NVHQ \KWHLQHQ OXRYD OXRQQH (OlPl RQ YlOLDLNDLQHQ WXQQH MD MlUNLSHUlLVHQ YXRUR YDLNXWXNVHQ NXYLR 2OHPPH RPD YXRURYDLNXWXNVHPPH

(VNR .LOSL W\|VNHQWHOHH WLHWRW\|Q MD GLJLWDDOLVWHQ W\|\PSlULVW|MHQ KDDVWHL GHQ SDULVVD +lQ RVDOOLVWXX GLJLWDDOLVWD W\|Wl NRVNHYDDQ WXWNLPXVW\|K|Q MD OXHQQRL (XURRSDVVD /lKL LGlVVl $DVLDVVD MD <KG\VYDOORLVVD ZZZ NLOSL ¿ KWWS HVNRNLOSL EORJJLQJ ¿

GEOMAGNETIC POLE

GEOMAGNETIC EQUATOR

Maailma ei ole pyöreä eikä tasapuolinen Artikkeli 1 The World of

Talent

Innovaatio on voimaa. Oli kyse poliittisesta retoriikasta tai uraauurtavasta tutkimuksesta, innovaatio kiehtoo ja saa ihmiset liikkeelle, synnyttää talouskasvua ja luo jännittäviä uusia trendejä. Yksittäinen innovaatio voi luoda menestyksekkään yrityksen, mutta kestävä pitkäaikainen innovointi, jota tarvitaan globaalisti kilpailukykyisen kaupungin, alueen tai maan luomiseen, edellyttää usein koko yhteisön perusteellista suunnanmuutosta. Se onnistuu vain julkisen sektorin, yksityisen sektorin ja yliopistojen syvällisellä yhteistyöllä. Se edellyttää myös ideoiden runsautta eli talentkeskittymiä – verkostoitumiseen, ongelmanratkaisuun ja ideoiden jakamiseen halukkaiden, kyvykkäiden ihmisten keskittymiä.

Vaikka innovaatio toimisi osana hyvää iskulausetta, poliittiset johtajat ovat usein neuvottomia, kuinka toivottu tulos saavutetaan. Matka omavaraisen innovaatiopesäkkeen toteutumiseen on pitkä ja kivinen, ja se edellyttää huomattavasti huolellisempaa suunnittelua ja suurempia rakennemuutoksia kuin Unelmien kenttä -elokuvan kuuluisa lausahdus "build it and they will come". Kyse ei ole ensimmäisen askeleen ottamisesta vaan useiden peräkkäisten loikkien hyppäämisestä.

TEKSTI: MAURICE FORGET, KUVITUS: TERO HARSUNEN 9

John Kao, tunnettu kirjailija ja Institute for Large Scale Innovationin puheenjohtaja, on viettänyt merkittävän osan elämästään kartoittaen innovaation perusteita. Vuonna 2009 julkaistussa Harvard Business Review:n artikkelissa "Tapping the World’s Innovation Hotspots" Kao viittaa neljään erilaiseen innovaatiomenestyksen malliin. Näitä ovat Singaporen massiivinen biolääketieteeseen keskittyvä Biopolis-keskus, väkijoukkojen hyödyntäminen Kiinassa nähtyjen tulosten aikaansaamiseen, Piilaakson kaltaisten kiinnostavien keskittymien vetovoima ja laajat Suomen kaltaiset ekosysteemit, joissa yhteiskunta on uudelleenjärjestäytynyt edistämään innovaatioita.

Vaikka lähestymistapa vaihtelee näissä malleissa, olennaiset innonn vaatiota edistävät ja kyvykkyyttä houkuttelevat tekijät on mahdollista lli koota samalle alueelle: alueen monipuoliset mahdollisuudet urakehiak tykseen ja liiketoiminnan kasvuun, innovaatiota tukeva hallitusohus jelma, julkisten tai yksityisten investointien saatavuus teknologian ol nopeaan kehittämiseen keksinnöstä toteutukseen asti sekää k kyvykkyyden aktiivinen kehittäminen ja vaaliminen joko täydentävän vä yliopistojärjestelmän avulla tai houkuttelemalla kyvykkyyttä ulkomailta. ko

Viimeaikaisen yliopistouudistuksen myötä ä Aalto-yliopisto on vakiinnuttamassa aseemansa keskeisenä toimijana, kun Suomi o tavoittelee kasvua merkittäväksi globaaliksi b talent- ja innovaatiokeskittymäksi. AaltoA yliopiston rehtorin, tohtori Tuula Teerin mukaan uudistuksen taustalla oli havainto, että suomalaisella yliopistojärjestelmällä oli useita heikkouksia verrattuna huippuoppilaitoksiin eri puolilla maailmaa.

"Vertailu osoitti lisäksi, ettemme ole riittävän kansainvälinen kansakunta. Tieteellinen ja tutkimuksellinen näkyvyytemme ei ole sillä tasolla, millä se voisi olla, kun otetaan huomioon maamme vankka maine omavaraisena innovaatioiden tuottajana."

Teerin mielestä Aalto-yliopiston rekrytointitoiminnot eivät ole kansainvälisesti yhtä kilpailukykyisiä, koska yliopistolla ei ole muiden kansainvälisten yliopistojen veroista urakehitysjärjestelmää.

Muutos on kuitenkin odotettavissa –

10

JANNE LEHTINEN

"Olennaiset innovaatiota edistävät ja kyvykkyyttä houkuttelevat tekijät on mahdollista koota samalle alueelle."

LUE LISÄÄ: "Tapping the World’s Innovation Hotspots", John Kaon artikkeli, Harvard Business Review (maaliskuu 2009).

VALTIOVALTA KÄYNNISTÄVÄNÄ VOIMANA. Muutoksen luotsaajana valtiovallalla on merkittävä rooli talentkeskittymien luomisessa. Kaon mukaan valtiovallan tehtävänä on "laatia taktiikoita, saada raha liikkumaan yhteiskunnassa, toteuttaa hankintaa, laatia koulutuksen suuntalinjoja ja määrittää liiketoiminnan vapautta määrittelevät säännöt. Valtiovalta on siis lähtökohtaisesti osallisena prosessissa."

Kao määrittää kuitenkin samantien rajat valtiovallan osallistumiselle. "Nyt on mielestäni hahmottumassa yhteiskunnallisen innovaation malli, jossa valtiovalta, yksityinen sektori, kansalaisyhteiskunta, kansalaisjärjestöt ja arvojohtajat voivat kaikki tehdä töitä yhteisen innovaatiostrategian eteen. Tällaisessa skenaariossa valtiovalta on mahdollistava tai jopa kokoava voima, muttei kaiken toiminnan välikappale."

Vastaavasti valtiovallan on muistettava, että innovointi on monimutkainen monimutk orgaaninen prosessi, jota ei voida ohjata ylhäältä. Kao viittaa Japanin elinkeinopolitiikan suuriin epäonnistumisiin 1980-luvulla. "Yleisesti uskottiin, että valtion virkamiehet olivat oikeassa ja muut väärässä. Investointeja tehtiin suureellisiin hankkeisiin, kuten supertietokoneisiin, joissa investoinnin tuotto jäi hyvin rajalliseksi muun maussa sen takia, ettei markkinoiden kehityssuuntaa osattu ennakoida."

KAUASKATSEISTA SUUNNITTELUA VAI SILKKAA EPÄTOIVOA. Nykyinen talousilmapiiri saattaa houkutella

päättäjiä ja yritysjohtajia säästölinjalle, mutta Kao toteaa, että vaikka luottaminen voikin olla vaikeaa, taantuman aikana tehdyt investoinnit tulevaisuuteen tuovat parhaan pitkäaikaisen hyödyn.

Maailmanluokan yliopisto

kiinnostavia ja palkitsevia pulmia löytyy ratkaistavaksi yhteiskunnan tai teollisuuden piiristä."

Aalto-yliopisto tarjoaa yhteistyössä johpian. Aalto-yliopisto on laatinut pitkäaikaitavien yritysten kanssa Aalto Design Factosen strategian asemansa vahvistamiseksi. ryn, Aalto Media Factoryn ja Aalto Service Teeri valottaa, että yliopisto keskittyy tuleFactoryn kautta tutkijoille mahdollisuuksia vaisuudessa päävahvuuksiinsa tutkimuksen vaativaan soveltavaan ongelmanratkaija koulutuksen aloilla. suun, josta on välitöntä hyötyä yrityksille ja "Jos haluamme menestyä, meidän on yhteiskunnalle. Samalla yliopiston monihoukuteltava parhaat joukkoomme. Parhai- tieteellinen lähestymistapa mahdollistaa siin työntekijöihin vetoaminen puolestaan ideoiden ristipölytyksen, josta syntyy yhä edellyttää urakehitysjärjestelmää, joka suurempia innovaatioita. takaa heille samat uramahdollisuudet kuin Lopputuloksen pitäisi inspiroida yliopi pismuissa maissa. On pelkkä myytti, että totutkijoita ja -opiskelijoita sekä tarjota ta työntekijöitä olisi vaikea saada siirtymään nouseville kansainvälisille kyvyille mahdolliSuomeen. Hyvät tutkijat tulevat mielellään suuksia osallistua työhön. sinne, missä on muitakin hyviä tutkijoita."

Teeri huomauttaa, että Aalto-yl o-ylliopisto Teerin mukaan tutkijat suhtautuvat seuraa menestymistään suoritusk uskykymitkykymitasioihin uteliaasti ja ongelmien ratkaisetareiden avulla. Lopullisena tavoittteena ena minen kiehtoo heitä. "Kysymykset voivat on vakiinnuttaa asema maailmanlu uokan kummuta silkasta tiedonjanosta, mutta yhtä yliopistona.

Kansantalouden näkökulmasta tässä ajatuksessa piilee totuuden siemen. Infrastruktuurin rakentaminen ja käyttöönotto on edullisempaa silloin, kun kyvykkäät työntekijät ovat valmiita liikkumaan työn perässä. Kaon mukaan tässä nähdään myös keynesiläinen taloustiede toiminnassa. "Niin kauan kun talouteen investoidaan ja laitetaan rahaa kiertämään, saadaan myönteisiä taloudellisia tuloksia."

Ja jos rahat käytetään kyvykkyyden ja innovoinnin kehittämiseen, aina vain parempi.

Taloudellinen taantuma voi myös osoittautua voimakkaimmaksi innovaatiopolitiikan edistäjäksi. Vaikka suunnittelussa on oltava kauaskantoista näkemystä, itse päätöksenteko edellyttää monesti jotakin käynnistävää voimaa.

Aasian innovoinnin asiantuntija ja Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitran viestintäjohtaja Teppo Turkki mainitsee esimerkkinä

Singaporen, joka koki voimakkaan taloudellisen alamäen samanaikaisesti Kiinan yhtä nopean kasvun kanssa.

Singaporen asema Aasian tärkeänä liiketoimintakeskuksena heikkeni tällöin suuresti. "Singaporen hallitus ryhtyi houkuttelemaan maahan ulkomaista osaamista. Maahanmuuttopolitiikkaa muutettiin, työviisumimahdollisuuksia parannettiin ja kyvykkäät ja koulutetut ihmiset saivat entistä helpommin pysyvän oleskeluluvan."

Kaon mielestä hallitukset suhtautuvat tarpeen vaatimiin muutoksiin yleensä todella myönteisesti. "Suomessa näin tapahtui, koska maa oli pulassa.

Singapore on selviytyjämaa, joka on aina kokenut olevansa veitsenterällä. Innovaatiota ei ole pidetty ylellisyytenä vaan välttämättömyytenä." Kao tarkentaa kuitenkin, että tiukoissakin paikoissa nämä maat ovat aina keskittyneet pitkäaikaisiin tavoitteisiinsa.

YLIOPISTOT YHDISTÄVÄT. Yliopistot ovat monilla

tavoilla avainasemassa talentkeskittymän toiminnan kannalta. Valtiovalta luo puitteet, mutta yliopistot ovat ajatustenvaihdon ja teknologian areenoita. Erityisesti julkisesti rahoitetuilla oppilaitoksilla on sisäinen velvollisuus kouluttaa yhteiskuntaan kansalaisia, joilla on käytännössä hyödynnettävä ja markkinoitavissa oleva ammattitaito. Useimmat tutkimukset osoittavat merkittävää korrelaatiota koulutuksen ja talouskasvun välillä.

Yliopistot vaikuttavat innovointiin myös tekniikkaan liittyvällä yhteistyöllä yksityisen sektorin kanssa. Kao ja Turkki ovat molemmat sitä mieltä, että olipa kyseessä voittoa tavoittelematon tai voittoa tavoitteleva yhteistyö, vuorovaikutusmallin on oltava kyseisen maan kulttuuriin sopiva.

"Tarkastellaanpa vaikka Stanfordin yliopistoa", Turkki ehdottaa ja jatkaa: "Heillä on mielestäni melko hyvin suunniteltu järjestelmä, jossa aineetonta omaisuutta päästään nopeasti hyödyntämään perustamalla yritys. Kolmannes saadusta tuotosta menee professorille, kolmannes yliopistolle ja kolmannes tiimille."

Kao huomauttaa, että tällainen voitontavoitteluun tähtäävä toiminta voi kääntyä itseään vastaan sellaisissa akateemisissa ympäristöissä, joissa liiketoimintaa pidetään jollakin tapaa vääränä. Olivat syyt mitkä tahansa, Kaon mukaan osa ihmisistä on sitä mieltä, että akateemisessa maailmassa ei ole tarkoitus tahkota rahaa ja perustaa yrityksiä, vaan uurastaa väsymättä laboratorioissa.

Toisessa ääripäässä ovat yliopistojen johtajuusohjelmat: niiden on määrä olla keskeisessä roolissa luomassa tulevaisuuden johtajia, jotka osaavat verkostoitua ja johtaa omalla esimerkillään. Innovaation hallintaan tarvitaan uudenlaista johtajuutta. "Maailma on niin monimutkainen ja ennakoimaton, etteivät johtajat voi tietää kaikkea, vaan heidän on perustettava päätöksensä luottamukseen", Turkki kokee.

Aiemmin suurin osa MBA-ohjelmista perustui perinteiseen teollisuuden ajan viitekehykseen.

Johtajuuden käsite on kuitenkin muuttumassa.

"Voidaan puhua vuorovaikutuksen ajan uudesta johtajuudesta, joka edellyttää uudenlaista herkkyyttä – on saatava työntekijät innovoimaan rohkeasti."

11

T Sari Baldauf luokiteltiin Euroopan vaikutusvaltaisimmaksi naiseksi Financial Times -sanomalehdessä.

Hän on entinen Nokia Networksin johtaja ja nykyisin monien yritysten hallituksen jäsen.

Erika Sauer, FT, työskentelee johtamiskonsulttina Psyconilla, ja hän on julkaissut monia paljon siteerattuja teoksia, kuten Johtajuuden uusi taide (2010), joka on kirjoitettu yhteistyössä A. Rovon, A-M. Mikkosen ja P. Salovaaran kanssa.

12

Artikkeli 2 Managing

Talent

Talentin TEKSTI: JOANNA SINCLAIR, KUVITUS: VESA LEHTIMÄKI

Kyvykkyyden tunnistaminen, vaaliminen ja hyödyntäminen edellyttävät kunnioitusta muita ihmisiä kohtaan. On myös vaistottava, mikä motivoi kyvykkyyttä.

13

lä hetkellä ole käyttöä. Joskus emme edes halua nähdä kyvykkyyttä, koska sen jalostaminen taloudellisesti arvokkaaseen muotoon vaatisi aikaa ja vaivaa. "Monesti emme halua ajatella tulevaisuuden tarpeita, ellei siihen ole selkeää syytä."

Juuri tämän takia kykyjohtaminen on sisällytettävä osaksi yrityksen strategiaa. Tavoitteena on, että yritys tunnistaa kaiken osaamisensa ja siihen liittyvät tarpeet sekä pystyy hallitsemaan kykyjään – keskittymättä pelkästään ilmiselvään kyvykkyyteen.

KAKSI KOLMEN TEKIJÄN JOUKKOA. Vasta kun kyvyk-

Sari Baldauf

HYÖDYNNÄ KOKO KYVYKKYYSPOTENTIAALI. Työn merkitystä ihmiselle ei pidä koskaan aliarvioida. Nykypäivänä elämään haetaan tarkoitusta usein ensimmäiseksi työstä.

"Tämä yhä yleistyvä trendi koskee lähes kaikkia ihmisiä. Lahjakkaat yksilöt, joiden itsetunto perustuu pitkälti ammatilliseen osaamiseen, ovat tästä erityisen tarkkoja", Erika Sauer aloittaa.

Näiden ihmisten johtaminen tai paremminkin ohjaaminen on varmasti haastavaa. Kaikki yritykset eivät tosin edes osaa tarttua haasteeseen. Sauerin mukaan monissa yrityksissä ei nimittäin edes tiedetä, minkälainen kykypotentiaali niissä piilee.

"Tunnistamme kyllä ne nerot ja johtotähdet, jotka luovat tällä hetkellä yrityksessä lisäarvoa. Mutta miten on huomispäivän kyvykkyyden laita? Tulevaisuudessa tarvittavan kyvykkyyden tunnistaminen on eräs tärkeimmistä yritysten kohtaamista strategisista haasteista", Sauer huomauttaa.

Hänen mukaansa meiltä jää usein huomaamatta ympärillämme oleva kyvykkyys, koska sille ei juuri täl14

HEIKKI TUULI

Aivan kuten kaikki tietävät, organisaation käytettävissä on aina kyvykkyyttä. Harvassa ovat silti organisaatiot, jotka kykenevät löytämään ja hyödyntämään parhaan osaamisen. Profile kysyi Sari Baldaufin ja Erika Sauerin näkemyksiä kykyjen johtamisesta.

Ratkaiseva ero uusien globaalien menestystarinoiden ja huomisen konkurssintekijöiden välillä on niiden suhtautuminen kyvykkyyteen.

Olennaista on, ovatko esimiehet, johtajat ja yritysten hallitukset riittävän fiksuja pitämään kyvykkyyttä strategisena kysymyksenä.

kyys on tunnistettu, sitä voidaan alkaa tukea oikealla tavalla. Sari Baldaufin mukaan kyvykkäät ihmiset toivovat yritykseltä kolmea asiaa. Lisäksi hän mainitsee kolme ratkaisevaa tekijää, jotka saavat yrityksen menettämään kyvykkään työntekijän.

Baldauf aloittaa vetovoimasta. Lahjakas ihminen haluaa ensin tietää, vaikuttaako tehtävään panostaminen jotenkin hänen kyvykkyyteensä. Hän kysyy: "Opinko tästä? Jos opin, mitä kaikkea? Parantuuko markkina-arvoni työntekijänä? Saanko jatkossa vielä kiinnostavampia töitä tässä tehtävässä oppimieni uusien taitojen ansiosta? Vai köyhdyttääkö tämä tehtävä omaa ainutlaatuista osaamistani?"

Toinen kyvykkään henkilön kannalta merkittävä seikka on raha. "Se ei tietenkään ole ainoa tätä henkilöä houkutteleva asia, mutta ei kukaan elä pelkillä korkealentoisilla ajatuksilla", Baldauf muistuttaa. Yrityksen on maksettava työstä kilpailukykyinen korvaus.

Kolmas kyvykkyyttä houkutteleva seikka on se, millaista työn tekeminen on. "Tällä tarkoitan työympäristöä, yleistä työilmapiiriä ja yrityskulttuuria. Harkinnan alla olevan maan, yrityksen tai tiimin houkuttelevuutta ulkopuolisen kannalta."

Sauer on Baldaufin kanssa samoilla linjoilla: "Elämme mielenkiintoisia aikoja. Toisaalta työstä haetaan mielekkyyttä elämään, toisaalta työ on menettämässä asemaansa minuuden tärkeimpänä perustana. Työntekijät eivät ole uskollisia työnantajalleen, koska työnantaja ei puolestaan tunnu sitoutuvan työntekijöihin." Lisäksi varmasti eläkeikään kestäviä työpaikkoja ei enää ole.

Tuntuu siis järkevältä panostaa mahdollisimman paljon oman ammattitaidon kehittämiseen.

"Se on pääomaa, jonka voi viedä mukanaan vaikka maapallon toiselle puolelle ilman muuttolaatikkoa!" Sauer huomauttaa.

MIKÄ SAA KYVYKKÄÄN TYÖNTEKIJÄN LÄHTEMÄÄN?

Erika Sauer

”Jos henkilökuntaa ei kohdella oikeudenmukaisesti, kyvykkyys menetetään.

Niin yksinkertaista se on.”

Lyhyesti sanottuna kolme tärkeintä talenttia houkuttelevaa tekijää ovat mahdollisuus kehittää omaa kyvykkyyttä, taloudellinen korvaus ja luovuuteen kannustava ympäristö.

Näiden lisäksi Baldauf tähdentää ilon merkitystä.

"Työn pitäisi antaa iloisia onnistumisen tunteita: työntekijän on koettava tekevänsä jotakin merkityksellistä ja voivansa muuttaa asioita. Sen lisäksi hänen on koettava, että häntä arvostetaan. Jotkut johtajat eivät tunnu ymmärtävän tätä."

Tästä Baldauf pääseekin kolmeen ratkaisevaan tekijään, jotka eivät motivoi kyvykkäitä ihmisiä toimimaan, vaan pikemminkin saavat heidät lähtemään.

"Työntekijän on koettava, että työpaikalla vallitsee reilu ilmapiiri.

Jos henkilökuntaa ei kohdella oikeudenmukaisesti, kyvykkyys menetetään. Niin yksinkertaista se on. Heti reiluuden jälkeen seuraavat kunnioitus ja luottamus", Baldauf erittelee.

Ympäristön on annettava kyvykkyyden päästä esiin. "On myös tärkeää muistaa, että kaikissa yrityksissä tarvitaan hyvin monenlaista kyvykkyyttä", hän muistuttaa. Johtajien on osoitettava riittävää arvostusta menestyksen taustalla olevia henkilöitä kohtaan ja luotettava heidän ammattitaitoonsa. "Jos et voi luottaa, että työntekijät hoitavat homman, olet joko palkannut väärät ihmiset, tai sinulla on asenneongelma!"

Sauerkin on havainnut nämä trendit työssään. Hän huomauttaa, että työelämässä tapaa edelleen ihmisiä, jotka ovat mielestään aina oikeassa ja jotka luulevat, että toisten arvostaminen edellyttää toisten selkäänpuukottamista. Esimiehinä tällaiset ihmiset yleensä pelkäävät muiden ihmisten kyvykkyyttä.

"He eivät kestä kyvykkyyteen liittyvää epävarmuutta", Sauer sanoo suoraan. "Kyvykkyys on riskialtista ja epävarmaa – ja siksi kaikki siihen liittyvä leimataan epärealistiseksi ja jopa lapselliseksi. Kyvykkäiden ihmisten on kuitenkin muiden lailla koettava saavansa tukea ja arvostusta, tai he eroavat työstään. Esimies ei saisi koskaan pelätä alaistensa kyvykkyyttä; se on varma keino saada työntekijä lähtemään samantien."

JOHTAJUUDEN KIERRÄTTÄMINEN JA KESKUSTELUN TÄRKEYS.

Oikeiden ihmisten löytäminen kuhunkin tehtävään ja heidän kyvykkyytensä kehittäminen vie jo pitkälle. Vielä pidemmälle päästään, jos

KIRJAVINKKI: X-teams: How to Build Teams That Lead, Innovate and Succeed, kirjoittaneet Deborah Ancona ja Henrik Bresman (Harvard Business School Press, 2007)

15

SUURET AJATUKSET KULKEVAT SAMOJA RATOJA. Kun kuuntelee

Baldaufia ja Saueria, ei voi olla huomaamatta heidän ajattelunsa yhtymäkohtia professori Deborah Anconaan, joka tunnetaan parhaiten X-tiimejä koskevasta työstään.

Vaikka nämä bisnesajattelijat eivät ole kaikista yksityiskohdista yksimielisiä, he ovat monissa perusperiaatteissa samoilla linjoilla.

Kuuntelipa ketä näistä kolmesta tahansa, yhteistyö, verkostoituminen rajojen yli ja globaali yhteistyö nousevat esiin. Tiimit ja osaajat eivät saa kääntyä liikaa sisäänpäin ja keskittyä pelkkiin omiin tehtäviinsä, ryhmätyötaitoihinsa ja tarpeisiinsa. Kaikki asettavat tavoitteeksi työympäristön, jossa työntekijät malttavat tuskin odottaa, että pääsevät töihin näyttämään kyntensä.

Sauer mainitsee erikseen tarpeen kommunikoida ulkomaailman kanssa: "Oli tiimin tehtävä mikä tahansa, on selvää, ettei sen pidä keskittyä vain omaan tekemiseensä. Tiimin on oltava avoin ja haettava resursseja ja ideoita muualta. Kyvykkyysorientoituneiden tiimien suurimmat ongelmat näyttävät liittyvän avoimuuteen. Tiimit eivät ole tottuneet kertomaan vapaaehtoisesti työstään tai jakamaan tietojaan

16

"Ilman sosiaalisia ja viestinnällisiä taitoja kyvykkyydestä ei ole mitään hyötyä."

yrityksessä on riittävästi rohkeutta johtajuuden kierrättämiseen.

“Yritysten on välttämätöntä ymmärtää, että yksi ihminen ei voi johtaa tiimejä, jotka luovat yrityksen tulevaisuuden. Tiimin itsenäinen toiminta perustuu pitkälti siihen, että johtaja vaihtuu ajoittain", Sauer toteaa. Johtajuuden kierrättämiseen vaadittavan rohkeuden lisäksi on tärkeää varmistaa, että yhteistyö- ja viestintätaitoja pidetään olennaisena edellytyksenä.

Nämä taidot mainitaan niin usein, että ne kuulostavat jo kliseeltä.

Viestintätaitojen nostamiseen esiin yhä uudelleen on kuitenkin hyvä syy. Vielä nykyäänkin viestintä on alue, jossa useimmat yritykset voisivat parantaa toimintaansa merkittävästi.

"Viestintätaitoja ei voi korostaa liikaa", Baldauf muistuttaa. "Ilman sosiaalisia taitoja ja viestintätaitoja lahjakkuudesta ei ole mitään hyötyä. Ei ainakaan yhteistyön näkökulmasta, ja siitähän kaikissa organisaatioissa on pohjimmiltaan kyse."

Sosiaalisilla taidoilla Baldauf ei suinkaan tarkoita muiden miellyttämistä. Hän viittaa jälleen kunnioitukseen.

Kun kaksi todellista ammattilaista kunnioittaa toisiaan, he tietävät, että aina kannattaa kuunnella toisen mielipidettä. Jos ihminen suhtautuu työhönsä intohimoisesti, hän saattaa korottaa ääntään, mutta keskinäisen kunnioituksen ilmapiirissä tämä ei johda konflikteihin.

Parhaimmillaan mielipiteenvaihdosta syntyy uraauurtavaa yhteistyötä. Kyse on asioista, ei ihmisistä.

"Olen ollut aikanani vastuussa ja osallisena monenlaisissa työryhmissä. Parhaat tiimit koostuvat kokemukseni mukaan monenlaisista, taidoiltaan ja tyyleiltään erilaisista ihmisistä, jotka tuntevat kunnioitusta toisiaan kohtaan", Baldauf muistelee. "Ulkopuoliset saattoivat luulla, että riitelimme, vaikka meillä oli vain voimakkaita mielipiteitä ja etsimme oikeaa ratkaisua!"

Jos viestintä on avain kyvykkyyteen, se on välttämätöntä kykyjohtamisessa. Sauer pitää viestintätaitoja yhtenä tulevaisuuden johtajien tärkeimpänä ominaisuutena.

"Huipulle nousevat ne, jotka osaavat ilmaista itseään sujuvasti ja selkeästi ja suhtautuvat toisiin ihmisiin kunnioittavasti. He ovat sosiaalisesti erityislahjakkaita ja pystyvät ottamaan ihmiset huomioon henkilökohtaisella ja merkityksellisellä tavalla, joka auttaa näitä kasvamaan. Tulevaisuuden suuri johtaja tekee kaikkensa, jotta työntekijät jättävät hänet varjoonsa."

oikeilla areenoilla. Jos tiimi haluaa menestyä, sen on saatava myös muut innostumaan toiminnastaan."

Baldauf haastaa kaikki, niin ylimmän tason kuin globaalien tai kansallisten toimintojenkin johtajat, luomaan sellaisen työympäristön, jossa kyvykkyys pääsee esiin. Hän käsittelee tiimejä, yrityksiä ja maita samalla tavalla. Ensin Baldauf puhuu tietystä yrityksestä ja seuraavassa hetkessä hän on siirtynyt käsittelemään Suomen tai Piilaakson vetovoimaa. Hän tähdentää, että näiden kaikkien on koottava resurssinsa yhteen ja yritettävä parhaansa mukaan houkutella kyvykkyyttä.

"Tekniikan ansiosta töitä voidaan nykyisin tehdä missä tahansa. Ihmiset kaikkialta maailmasta voivat ja haluavat liittyä yritykseesi, jos saat siitä riittävän houkuttelevan. Johtajien pitäisi pyrkiä luomaan yrityksestään leikkisästi sanottuna "hunajapurkki" – niin vetovoimainen työympäristö, että se houkuttelee mukaan parhaat ja kyvykkäimmät työntekijät", Baldauf haastaa.

Haasteita on vielä muitakin. Alueiden ja maiden on osallistuttava maailmanlaajuiseen prosessiin, jossa kyvykkäitä työntekijöitä houkutellaan luomalla kiinnostavia toimintakeskittymiä. "Tiimien on työskenneltävä käsi kädessä asiakkaan kanssa ja kehitettävä aitoja keinoja lisäarvon luomiseen. Tulevina vuosina menestys syntyy vain kaikki rajat ylittävällä yhteistyöllä", Baldauf toteaa.

Tällä hetkellä Indonesiassa toimiva Sauer povaa loistavaa tulevaisuutta niille alueille ja maille, jotka osaavat pelata korttinsa oikein, eli sekä lisätä muuttoliikettä että luoda virtuaalisia työyhteisöjä, jotka houkuttelevat lahjakkuuksia eri puolilta maailmaa.

"Ei pitäisi koskaan aliarvioida ihmisen halua parempaan elämään. Aasiassa on nähty konkreettisia esimerkkejä siitä, kuinka ihmiset voivat muuttaa elämäänsä ratkaisevasti tekemällä vuosien ajan lujasti töitä. Jakartassa sitä näkee joka päivä. Se motivoi ihmisiä työskentelemään kirjaimellisesti lähes kellon ympäri."

Sauer vertaa tätä ajattelutapaa Pohjoismaihin, missä tavoitteena on ylläpitää nykyinen elintaso tai parantaa sitä hieman. "Kumpi on nälkäisempi? Suomen ja muiden Pohjoismaiden on keskityttävä niihin asioihin, joissa olemme maina poikkeuksellisen kyvykkäitä: toimiviin ja luotettaviin yhteiskuntarakenteisiin, koulutusjärjestelmään, infrastruktuuriin ja turvallisuuteen – ja toivottavasti tulevina vuosina myös kykyjohtamiseen."

"Pyri tekemään ympäristöstä sellainen, että se houkuttelee parhaat ja kyvykkäimmät."

Aalto Leadership Lab:

kymmenkertaisuus yksinkertaistetusti Aalto-yliopiston Leadership Lab tutkii uudenlaisen johtajuuden luomismahdollisuuksia. Siinä perehdytään tuntemattomaan mutta kuviteltavissa olevaan, ja tavoitteena on saavuttaa yhteistyössä uusia läpimurtoja.

Aalto-yliopistossa ollaan hyvin tietoisia Leadership Labin uraauurtavasta luonteesta. Lab on myös osa Aalto Executive Educationia. Professori Liisa Välikangas kertoo, että eräs Labiin liittyvistä avainkäsitteistä on 10X: "Luomme pilottihankkeita ja kokeiluja, jotka määrittelevät Aalto Leadership Labin sisällön. Juuri nyt selvitämme, mitä voidaan oppia johtamisesta ääriolosuhteissa ja kuinka luodaan äärimmäistä johtajuutta eli 10X-johtajuutta."

10X-johtajuudella Välikangas tarkoittaa johtajuuden kehittämistä sellaiselle tasolle, että se saa aikaan yrityksen kompetenssin ja kyvykkyyden kymmenkertaistumisen.

"Yhdistelemme tieteellistä tutkimusta, käytännössä oppimista ja pedagogisia innovaatioita. Lähestymistapamme sisältää kirurgeilta lainatun periaatteen: "See one, do one, teach one." Toinen esimerkki on ääriolosuhteissa oppiminen ja opitun siirtäminen jokapäiväiseen toimintaan."

Kun Lab on täysin toiminnassa, sinne ovat tervetulleita niin ylin johto kuin keskijohtokin, ja "jopa nuoret kyvyt, jotka haluavat oppia aivan uudenlaista johtamista", Välikangas lupaa.

KEHITTEILLÄ OLEVA INNOVAATIO. Aalto Leadership Lab pyrkii tarjoamaan uusia vastauksia olennaisiin kysymyksiin. Välikangas mainitsee vain muutaman esimerkin tulevasta: "Tärkeimmät kysymyksenasettelut koskevat erilaisia teemoja. Miten esimerkiksi superinnovatiivista yritystä johdetaan? Kuinka toimitaan resursseiltaan niukassa ympäristössä, kuten kehittyvissä maissa? Voimmeko löytää näistä ja muista ääritilanteista johtajuusmalleja ja -oppeja, joita voitaisiin hyödyntää globaalissa kilpailuympäristössä?"

Nämä ja monet muut kysymykset vievät Labin osanottajat takaisin johtamisen alkulähteille. "Meidän on kokeiltava aivan uusia lähestymistapoja oppimiseen ja johtamiseen."

Leadership Labeja kehitetään parhaillaan yksi kerrallaan. Välikangas selittää syitä tähän.

"Labimme on kehitteillä oleva innovaatio. Emme halua lyödä asioita lukkoon liian aikaisin. 10X-johtajuutta koskeva tavoitteemme on niin huikea, ettei sitä voida saavuttaa hetkessä. Tämä on aivan ainutlaatuinen kokeilu. Haluan painottaa, ettemme pyri tehostamaan tuottavuutta, vaan tehostamme vaikutusta. Se edellyttää rohkeaa uutta ajattelua ja monenlaisia uusia näkökulmia", hän selittää.

17

Artikkeli 3 Searching for Talent

TEKSTI: KATJA ALAJA, KUVAT: PETRI JUNTUNEN 18

”Kaikki eivät enää halua istua toimistossa tavanomaista työaikaa", Wärtsilän Päivi Castrén toteaa. On suhtauduttava avoimin mielin uusiin lähestymistapoihin, jos mielii pitää työntekijät tyytyväisinä.

Valitse ihmiset, joiden arvot vastaavat yrityksen arvoja. Mieti sitten, kuinka saat pidettyä heidät yrityksessäsi. Silloin yrityksen tulevaisuuden kyvyt eivät jää pelkiksi tähdenlennoiksi.

Tapa, jolla globaalit yritykset rekrytoivat, kehittävät ja vaalivat tulevaisuuden kyvykkyyttä, on muodostunut yleiseksi toimintamalliksi. Yrityksissä eivät kuitenkaan useinkaan pohdita, miten henkilökohtaisia ominaisuuksia voidaan hyödyntää yrityskulttuurissa. Se voi johtaa epäonnistuneisiin ratkaisuihin.

"Johtajat, myös henkilöstöhallinnossa, ovat kopioineet kykyjohtamisprosessinsa huippuyrityksiltä, kuten General Electriciltä (GE) ja Procter & Gamblelta", toteaa Günter K. Stahl, Wienin kauppakorkeakoulun kansainvälisen johtamisen professori ja INSEAD-korkeakoulun vieraileva organisaatiokäyttäytymisen luennoitsija.

GE käyttää kiinteää luokittelua johtajien jakamiseen kolmeen kategoriaan: huippujohtajat (20 %), arvostetut johtajat (70 %) ja muut johtajat (10 %). Tämä luokittelu soveltuu Stahlin mukaan kilpailuun perustuvaan yrityskulttuuriin, jossa painotetaan työntekijöiden tehokkuutta ja palkitaan huippusuoritukset. "Se ei kuitenkaan toimi yhteisöllisessä ympäristössä, jossa palkitaan työryhmiä."

Esimerkiksi aasialainen suuri pankkialan yritys teki väärän ratkaisun jättäessään kertomatta yrityksen menestyneimmille työntekijöille, että heidät oli määritetty kyvykkyysryhmään.

"Yritysjohto pelkäsi, että muiden työntekijöiden motivaatio heikentyisi", Stahl kertoo. Hän kertoo, että yli 50 prosenttia GE:n luokittelujärjestelmää kokeilleista yhdysvaltalaisyrityksistä on havainnut suuria ongelmia käytännön toteutuksessa.

Yrityskulttuuriin soveltumisen lisäksi

kykyjohtamisen prosessien on oltava linjassa yrityksen strategian kanssa.

"Vasta silloin yritys voi voittaa kilpailijansa tulevaisuuden kyvykkyyden tavoittelussa", Stahl huomauttaa.

Nämä päätelmät syntyivät Stahlin ja kansainvälisen tutkimusryhmän toteuttamassa tutkimuksessa, jossa tarkasteltiin 37 kansainvälisesti menestyneen yrityksen parhaita kykyjohtamiskäytäntöjä.

LÄHELLÄ YRITYSTÄ. Satoja hakemuksia

ja kymmenittäin työhaastatteluja: niitä on odotettavissa keväällä 2011, kun kosmetiikkajätti L’Oréalin Pohjoismaiden liiketoimintayksiköt käynnistävät yhteisen harjoittelijoille suunnatun Nordic Talent Program -ohjelman.

Harjoitteluohjelmassa on noin kahdeksan vapaata paikkaa, mutta määrä tulee kasvamaan tulevaisuudessa.

"Vahvistamme kyvykkyyttämme kehittämällä johtamisen harjoitteluohjelmia L’Oréal-yksiköissämme eri puolilla maailmaa ja hyödynnämme ammattilaisia kokeneen työvoiman rekrytoinnissa nopeasti kasvaville Aasian ja Latinalaisen Amerikan markkinoille", L’Oréal Finlandin henkilöstöjohtaja Jenni Gallagher kertoo.

Vaikuttaa siltä, että monet muutkin yritykset ovat samoilla linjoilla, sillä harjoitteluohjelmat ovat yhä lisääntymässä. Esimerkiksi Wärtsilä on käynnistänyt kolme maailmanlaajuista harjoitteluohjelmaa vastavalmistuneille ja pian valmistuville yliopisto-opiskelijoille. Wärtsilä toimittaa voimaratkai19

PETRA SPIOLA

suja merenkulkualalle ja energiamarkkinoille.

Harjoitteluohjelmat tunnetaan nimellä Top Finance Graduates for Wärtsilä Future Business Leader Program, Information Management Professionals ja R&D Professionals, eli yritys käynnistää taloushallinnon, IT-johtamisen ja tuotekehityksen omat ohjelmat. Kuhunkin ohjelmaan otetaan kuudesta viiteentoista tulevaisuuden johtajaa ja asiantuntijaa.

Günter K. Stahl Samalla oikeantyyppisten harjoittelijoiden rekrytointi on muuttumassa ennennäkemättömän vaikeaksi.

"Tulevina vuosina suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle ja yritykset kilpailevat rajusti nuorista kyvyistä", Wärtsilän henkilöstöjohtaja Päivi Castrén toteaa.

Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun palvelupäällikkö Jonna Söderholm lisää, että nykyiset ja tulevat opiskelijat suhtautuvat yrityksiin aiempaa kriittisemmin, mikä vaikeuttaa rekrytointia entisestään.

"Opiskelijat odottavat yrityksiltä konkreettisia, hauskoja ideoita. Näitä voivat olla työpajat, joissa opiskelijat voivat vaikuttaa yrityksen toimintaan, rentouttavat ruoanlaittotapahtumat tai mahdollisuudet hankkia uudenlaisia kokemuksia. Esimerkiksi liikkeenjohdon opiskelijoita voidaan ohjata tekniikan pariin vaikkapa pohtimaan tuotteen teknisiä tietoja."

Söderholmin mielestä innovatiivisuus ja monien erilaisten rekrytointimenetelmien käyttö ovat ainoat keinot erottua kilpailevista yrityksistä. On oltava ensimmäisten joukossa toteuttamassa uusia ideoita.

Jenni Gallagher kertoo, että L’Oréal hakee jatkuvasti palvelukseensa yritteliäitä ihmisiä, joilla on monipuoliset kiinnostuksen kohteet.

20

Eturintamassa on esimerkiksi L’Oréal. Yritys hakee uusia kykyjä innovatiivisten liiketoimintapelien avulla, LinkedInin ja muiden verkkoyhteisöjen kautta sekä lukuisissa tapahtumissa. Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun ura- ja rekrytointipalveluiden avulla yritys järjesti koko päivän pituisen kykyjohtamistyöpajan, joka oli suunnattu kansainvälisille kauppatieteiden tutkinto-opiskelijoille.

"Toivomme, että meille hakee töihin monenlaisia uusia kykyjä. Nuoret työntekijät arvostavat sitä, että heillä on ulkomaalaisia kollegoita. Kansainvälinen ympäristö auttaa myös sitouttamaan yritykseen uutta kyvykkyyttä", Gallagher selittää.

Työpajassa L’Oréal esitteli kykyjohtamiskonseptinsa ja pyysi opiskelijoita arvioimaan sekä aiempaa että nykyistä suorituskyvyn arviointijärjestelmäänJonna Söderholm sä. Lopuksi markkinointipäällikkö, joka oli edennyt tuotepäälliköstä kansainvälisen komennuksen kautta nykyisiin tehtäviinsä, kertoi omasta urakehityksestään.

"Kaikki olivat oikein tyytyväisiä päivään. Tajusin, että nykyiset opiskelijat haluavat muutakin sisältöä elämäänsä kuin työn. Se ei kuitenkaan tarkoita, että he haluaisivat helpon elämän", Gallagher toteaa.

A

rvoja taitojen sijaan. Yritykset hakevat tulevaisuuden kykyjä, jotka eivät hyppää kilpailijan kelkkaan heti harjoitteluajan päätyttyä.

Günter K. Stahlin mukaan yhä useammat yritykset ovat alkaneetkin korostaa hakijan persoonallisuuden ja arvojen merkitystä sekä soveltuvuutta yrityksen ilmapiiriin. Esimerkiksi Southwest Airlines ja IKEA ovat tällaisia yrityksiä.

R

Houkutteleva

työnantaja 1. Mikä tekee työpaikasta houkuttelevan?

2. Mistä haet töitä valmistuttuasi?

JUNE LIU, 23 Ympäristösuunnittelu, Tongjin yliopisto, Kiina 1. Arvostan oppimista yli kaiken, joten työtovereillani pitäisi olla enemmän kokemusta ja näkemystä kuin minulla. Haluan ystävällisen esimiehen, joka osaa keskustella ja jonka kanssa voin ehkä jopa ystävystyä. Hyvä ilmapiiri voi innostaa henkilökuntaa tekemään kovemmin töitä.

2. Luultavasti suurista yrityksistä, kuten Nokialta, HP:sta ja Elle Decosta. Niissä voin oppia eri osastojen toiminnasta, hallita ajankäyttöäni tehokkaasti ja laajentaa osaamistani oman pääaineeni ulkopuolelle.

LIIAN PALJON HETI ALUSSA? Suuri saksalainen yritys käynnisti uuden harjoitteluohjelman, johon se rekrytoi vastavalmistuneita Euroopan huippuyliopistoista. Yritys lähetti harjoittelijat ulkomaille puoleksitoista vuodeksi, koska se piti kansainvälistä kokemusta välttämättömänä. Sen jälkeen harjoittelijat palasivat pääkonttoriin töihin.

Vuoden kuluessa peräti 60 prosenttia ohjelmaan osallistuneista oli eronnut työpaikastaan. Mikä meni vikaan?

"He kyllästyivät työhönsä, koska elämä oli ollut paljon kiinnostavampaa Shanghaissa ja New Yorkissa ja koska palkka ei vastannut heidän odotuksiaan. Henkilöstöosastolla ei oltu mietitty riittävän paljon sitä, kuinka harjoittelijat sitoutetaan yritykseen. Siellä keskityttiin pelkkään harjoittelijoiden kehittämiseen", Stahl erittelee.

Stahl, Castrén ja Gallagher uskovat, että yritykset voivat sitouttaa kyvykkäitä työntekijöitä korostamalla tulevaisuuden ura- ja kehittymismahdollisuuksia.

"Tulevaisuuden johtajat tarvitsevat yksilöllistä urasuunnittelua. He tarvitsevat riittävän usein uusia haasteita, räätälöityjä koulutusohjelmia sekä esimiehen tai henkilöstöpäällikön kertomaan, että heissä katsotaan olevan potentiaalia. Ihmisen on oltava riittävän kauan missä tahansa tehtävässä, jotta todellista oppimista tapahtuu", Gallagher huomauttaa.

unsaasti treeniä. Kun harjoitteluohjelmaan valitut ovat selvillä, huolellisesti suunniteltu oppimisprosessi alkaa. Vuoden kuluttua GUO YU, 23 L’Oréalin ja Wärtsilän uusilla kyvyillä on katAluetalous, Tongjin yliopisto, Kiina tava käsitys yritysten liiketoiminnasta.

1. Mielestäni houkuttelevassa työpaikassa on Molemmat yritykset tarjoavat harjoitteennen kaikkea kyse johtajuudesta. Ihannelijoilleen pysyvän työsopimuksen sekä mah- esimieheni osaa analysoida ja ratkaista dollisuuden työskennellä kotimaassa ja ulko- ongelmia. Hän paneutuu johtamiseen ja antaa mailla 4–6 kuukauden jaksoissa. L’Oréalin minulle hyödyllisiä, uraani ja työtäni koskevia harjoittelijat saavat kokemusta sekä omasta neuvoja. toimialastaan että jostakin toisesta yksikös- 2. En tiedä vielä. tä. Markkinoinnin harjoittelijat perehtyvät vaikkapa logistiikkaan. Wärtsilän harjoitteli- ELINA VAALTO, 23 jat puolestaan tutustuvat omaan liiketoimin- Organisaatiot ja johtaminen, Aalto-yliopisto, Suomi taansa yrityksen eri yksiköissä. Esimerkiksi 1. Haluan haastavia työtehtäviä. En kuitentalousalan asiantuntija perehtyy kaikkeen kaan halua omistaa kaikkea aikaa työlle. rahoituksesta liiketoimintasuunnitteluun.

Unelmatyössäni voisin tehdä etätyötä kahteLisäksi ohjelmassa on perehdyttämisenkilöstöhallinnossa muuna päivänä viikossa tai tehdä välillä nelipäitä, valmennusta, harjoittelijatapaamisia sekä väistä viikkoa ilman, että se heikentäisi uratospaineita. Kolmikko treeniä esimiehen johdolla ja mahdollisesti korostaa myös hyvän työkehitysmahdollisuuksiani. Toivon myös hyviä erikseen ohjattavaa työ- ja urasuunnittelua. ilmapiirin, mukavien työetenemismahdollisuuksia yrityksessä sekä Esimies vastaa myös harjoittelijan suoritus- monipuolisia kannustimia. Niitä ovat suoritovereiden, arvojen, ammattitaitoon ten ja kehityksen arvioinnista globaalien työ- tusperusteinen palkkaus ja vapaa-ajan edut, perustuvan palkitsemisen ja työn jouskuten mahdollisuus tunnin liikuntaharjoitteluun kalujen avulla. tavuuden merkitystä kyvykkyyden kesken työpäivän.

"Eräs selkeä trendi on se, että johtasäilyttämisessä.

2. Minua kiinnostavat SOK, Sihti, Finpro ja jat kaikilla tasoilla ovat entistä tiiviimmin Castrén ja Gallagher arvelevat, Plan Suomi. mukana rekrytoinnissa ja tulevaisuuden että nuoret työntekijät alkavat esittää kyvykkyyden kehittämisessä. He myös kanseuraavien viiden vuoden aikana yhä nustavat työntekijöitä etenemään urallaan", Stahl toteaa. konkreettisempia toiveita työn joustavuuden suhteen.

Alaisten kehitys on itse asiassa eräs L’Oréalin käyttämä esimies"On vielä ratkaisematon kysymys, kuinka etätyöskentetyön arviointikriteeri. ly soveltuu kanssakäymiseen perustuvaan työkulttuuriimme", Stahl tähdentää myös yrityksen johdon antaman huomion merki- Gallagher toteaa. tystä: se sitouttaa kyvykkäitä ihmisiä yritykseen.

Castrén ottaa puheeksi myös niin kutsutun hajautetun työn.

"Harjoittelijat arvostavat sitä, että yrityksemme johto on muka"Osa ihmisistä haluaa työskennellä paljon kotoa käsin, toiset na niin harjoitteluohjelmien alussa ja lopussa kuin niiden aikanahaluavat työskennellä normaalityöajan ulkopuolella ja jotkut kin. Erään ohjelman päätösseminaarissa nuoret työntekijät esittelivät sitoutua määräaikaisiin projekteihin. Henkilöstöhallinto onkin ryhmissä johdolle näkemyksensä Wärtsilästä vuonna 2020", Castrén valtavan urakan edessä, kun sen pitää luoda uusia urapolkuja, kertoo. työsopimusmalleja ja bonusjärjestelmiä."

H

22 23 24 25

SEURAAVAKSI:

"On helpompaa opettaa hakijoille uusia taitoja kuin muuttaa heidän persoonallisuuttaan, asennettaan ja arvojaan", hän selittää.

Jenni Gallagherilla on tästä omakohtaista kokemusta. "Olen ollut hyvin pettynyt, jos harjoittelija ei ole osoittanut riittävää kiinnostusta kosmetiikka- ja kauneusalaan.

Painotamme työhaastatteluissa entistä enemmän aitoa kiinnostusta alaan ja liiketoiminnan ymmärtämistä."

Nousevien kykyjen rekrytoinnissa L’Oréal painottaa myös johtajuustaitoja, yritteliäisyyttä, innovaatiota, kykyä saada aikaan tuloksia ja laajaa kiinnostusta eri aiheisiin.

Wärtsilä taas pyrkii seulomaan hakijoiden joukosta joustavat ja tehokkaat työntekijät, jotka kaipaavat haasteita ja ovat valmiita työskentelemään ulkomailla.

LISÄÄ osoitteessa aaltoee.blogspot.com

Yliopisto-opiskelijoiden ääni:

PARHAASEENSA YLTÄMINEN ja oman elämän hallinta edellyttävät omien kykyjen ja taitojen etsimistä ja aitoa ymmärtämistä.

Tutkimusmatka vaatii rohkeutta – oletko valmis?

Löydä omat kykysi TEKSTI: SATU JUSSILA

Tunneitsesi

Useimpien meidän nykyinen työ lienee peruja opiskeluajoilta, kun etsimme ensimmäistä alamme työpaikkaa. Nuorena luotu perusta on toki vakaa, mutta ei välttämättä paras mahdollinen oman todellisen kyvykkyyden etsimiseen, löytämiseen ja hyödyntämiseen.

Kyvykkyyttä on monenlaista helposti mitattavista käytännön taidoista, kuten matemaattisesta osaamisesta, vaikeammin määriteltäviin ominaisuuksiin, kuten johtajuustaipumuksiin. Silloin tällöin onkin hyvä harrastaa perusteellista itsearviointia.

Mitkä ovat vahvuuteni? Mihin suuntaan haluaisin urani kehittyvän? Miten pystyisin tekemään päätöksiä, jotka johtaisivat haluamaani päämäärään?

Personal

Inspiraation lähteeksi käy Akio Morita, Sony Corporationin perustaja. Lapsesta asti Moritan odotettiin ottavan aikuisena hoitaakseen perheyrityksen, mutta hän päättikin perustaa elektroniikkayrityksen. Se ei varmastikaan ollut helppo päätös. Akio Morita oli vanhin poika perheessä, jonka yritystoiminta oli aloitettu jo vuonna 1665. Vanhimman pojan oli luonnollisesti määrä jatkaa liiketoimintaa isänsä jälkeen. Sen sijaan Morita löysi kutsumuksensa matematiikan ja fysiikan parista.

Mikä on sinun kutsumuksesi?

10vinkkiä CV:n päivittämiseen

Yleensä hakijat, joilla on parhaat ansioluettelot ja hakemukset, pääsevät työhaastatteluihin ja saavat havittelemansa työpaikat. Aika yksinkertaista.

1. PIDÄ ansioluettelosi selkeänä ja helppolukuisena. Sen on annettava sinusta hyvä kuva.

6. SEURAAVAKSI voit jatkaa vaikkapa seuraavilla osioilla: tärkeimmät saavutukset, työhistoria, tutkinnot/koulutus, lisätiedot.

2. TYÖNANTAJAT saattavat pitää mutkikasta asettelua ja graafisia tehokeinoja häiritsevinä.

7. VÄLTÄ laatimasta pelkkää työnimikkeiden luetteloa; kerro myös, mitä tehtäviä työhösi on sisältynyt. Kuvaile työtäsi toiminnallisilla verbeillä.

3. MYÖNTEINEN asenne ja selkeä oman osaamisen esittely vievät pitkälle.

8. IHANTEELLINEN pituus ansioluettelolle on 1–2 sivua. Jos sinun on vaikea mahduttaa kahdelle sivulle kaikkea esimerkiksi pitkän kurssi- tai julkaisuluettelon takia, harkitse erillisen liitteen laatimista.

4. TAPA, jolla esittelet ansioluettelosi, kertoo paljon viestintätaidoistasi ja varsinkin ammatillisista esiintymistaidoistasi.

5. ALKUUN sijoitettu 8–10 rivin yhteenveto on tehokas keino erityistaitojen esittelyyn. Kuvaile yhteenvedossa vahvuuksiasi, kykyjäsi ja ammattitaitoasi muutamalla lauseella.

9. ASETU työnantajan asemaan: kirjoita kuvaus työnantajan etsimästä työntekijästä. Mitä paremmin se vastaa ansioluetteloasi, sitä todennäköisemmin pääset haastatteluun.

10. PÄIVITÄ ansioluettelosi silloin tällöin, vaikka et etsisikään uutta työtä.

Aiemmat työtehtävät unohtuvat yllättävän nopeasti, ja ansioluetteloa voi käyttää myös oman osaamisen esittelyyn yrityksen sisällä.

3 OLETKO SOSIAALISESTI KYVYKÄS?

Vaikka olisit superälykäs huippunero, mutta et tule toimeen ihmisten kanssa, kyvykkyytesi tuskin tuo menestystä työssäsi.

Sosiaalinen älykkyys – jota tosin on vaikeaa mitata – on äärimmäisen tärkeää. Hyvät ihmistuntijat ovat yksinkertaisesti tilanteen tasalla. He tulevat mihin tahansa tilanteeseen rauhallisen itsevarmoina, arvioivat paikallaolijat ja mukauttavat omaa käytöstään sellaiseksi, että muut kiinnostuvat ja tuntevat olonsa mukavaksi. Tällaiset ihmiset ovat ystävällisiä aina, kun se on mahdollista, ja tiukkoja, kun tilanne sitä vaatii – mutta aina reiluja. Heille diplomatia on ensisijaisen tärkeää.

Mistä tietää, onko sosiaalisesti älykäs? Ota asiasta selvää lukemalla Daniel Golemanin kirjoittama kirja Sosiaalinen äly (Otava, 2007).

Sosiaaliseen älykkyyteen liittyy tunneäly. Sitä kuvastaa esimerkiksi riittävä itsevarmuus itseä älykkäämpien ihmisten palkkaamiseen. Lue lisää kirjasta Emotional Intelligence 2.0 (TalentSmart, 2009), jonka ovat kirjoittaneet Travis Bradberry ja Jean Greaves. Kirjassa on myös testi oman tunneälyn mittaamiseen.

Voit käyttää Toolboxin materiaaleja työssäsi, blogissasi, presentaatioissa tai vinkkinä verkostoissasi. Ideat ovat internetissä vapaasti käytettävissäsi.

Esityksenä: www.slideshare.net Pdf-muodossa: www.scribd.com

Koko lehti: www.issuu.com

23

Nix

uO

y, w w

.com

w.n ix

, ww

w.h e

ind

rick

u.fi

Hei

ndr

ick

&S

tr u g

gles

SmartBrief on Social Media – uutiskirjepalvelu

Haetaan: hakkereita vinkkejä Harvard Business Review'n artikkeli Managing Yourself (Harvard Business School Press, 2005) Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success (Little, Brown & Co, 2008)

Geoff Colvin, Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else (Portfolio Trade, 2010)

Personal

KUN NIXU OY haki uusia työntekijöitä viime huhtikuussa, yrityksessä haluttiin kokeilla jotakin uutta ja erilaista. Työpaikkailmoituksen julkaisemisen sijaan yritys loi sivuston, jossa työpaikasta kiinnostuneita haastettiin ratkaisemaan monimutkainen pulma. Tietoturvapalveluihin erikoistunut yritys etsi joukkoonsa ihmisiä, jotka olivat valmiita käyttämään hakkerointitaitojaan hyvään tarkoitukseen. Yritys päätyi palkkaamaan kaksi hakijaa, jotka eivät olisi ansioluetteloiden perusteella täyttäneet Nixun virallisia pätevyysvaatimuksia.

"Mainostimme haastetta Facebookissa ja muissa sosiaalisen median yhteisöissä", Espoon Otaniemen teknologiakeskittymässä sijaitsevan Nixun toimitusjohtaja Timo Kotilainen kertoo. Kotilainen tiesi, että hakkerit hakevat harvoin töitä perinteisten kanavien kautta. "Palvelimelta tehtiin noin 200 000 latausta 66 maahan. Hakijoista 19 onnistui ratkaisemaan tehtävän ja 12 kutsuttiin haastatteluun."

Uudenlainen työnhakumenetelmä tuotti hyviä tuloksia.

"Eräs palkatuista työntekijöistä työskenteli elektroniikkaliikkeessä ja ylläpiti 30:a palvelinta olohuoneessaan. Tietokoneiden parissa puuhaaminen oli hänen harrastuksensa", Kotilainen kertoo. "Hän on äärimmäisen motivoitunut ja monesti todennut olevansa nyt unelmatyössään."

Suhteellinen etu käyttöön

Suhteellinen etu on kansainvälisestä kaupasta tuttu käsite (valtioiden ei pitäisi pyrkiä omavaraisuuteen, vaan erikoistua parhaiten osaamiinsa asioihin ja käydä kauppaa muista – tällöin kaikki voittavat). Samaa teoriaa voidaan soveltaa myös inhimilliseen lahjakkuuteen.

Kuvitellaan vaikka, että sinun pitäisi työtoverisi kanssa kirjoittaa osa yrityksen vuosikertomuksesta. Jos olet Warren Buffettin veroinen talousnero, sinun on helppo kirjoittaa tilinpäätöstietoja käsittelevä osuus. Jos työtoverisi ymmärtää yrityksen toimintaa sinua paremmin, hänen kannattaa kirjoittaa vuosikertomuksen liiketoimintakatsaus. On helppo havaita, että teillä kummallakin on tehtävässänne suhteellinen etu. Se johtuu absoluuttisesta edusta (molemmat ovat selvästi toista parempia toisessa tehtävässä).

Mutta entäpä, jos oletkin talousasiantuntija, joka ymmärtää yrityksen koko liiketoimintaa kaikista mahdollisista näkökulmista? Silloin kannattaa tutkia vaihtoehtoiskustannuksia. Jos liiketoiminnan tajusi on vain hieman parempi kuin työtoverillasi, hyödytte molemmat siitä, että hän hoitaa liiketoimintaosion ja sinä keskityt talousasioihin. Tämä on erityisen kannattavaa, jos työtoverisi saa hieman sinua heikompaa palkkaa. Jakamalla työn saatte kirjoitettua tekstinne määräaikaan mennessä.

Tarinan opetus on: mieti, mihin sinun kannattaa uhrata aikaasi, ja usko muut tehtävät muiden hoidettaviksi.

7

Jos kaipaat käytännön vinkkejä sosiaalisen median hyödyntämiseen yrityksen kykyjen paikantamisessa, Maria Azuan kirjoittama kirja The Social Factor (IBM Press, 2009). Azua on IBM Enterprise Initiativesin Cloud Computing -toiminnan johtaja. Hän käynnisti IBM Technology Adoption Program -nimisen projektin, johon työntekijät voivat lähettää ideoitaan testattavaksi ja tuotavaksi markkinoille.

Teos sisältää runsaasti tosielämän esimerkkejä blogien, wikien ja työntekijäprofiilien hyödyntämisestä LUE LISÄÄ yritysten sisällä ja http://thesocialfactorbook. liiketoiminnassa. Azua com/index.html neuvoo myös julkisten yhteisöjen, kuten Facebookin, LinkedInin ja Twitterin, käyttämisessä.

OPPIA IKÄ KAIKKI

Kun ajattelet uutta kykyä, mieleesi tulee todennäköisesti joku yrityksen uusi ja nuori työntekijä.

Kykyä etsittäessä katse kannattaa kuitenkin kääntää myös yrityksen vanhempiin työntekijöihin.

Toisinaan yrityksen vanhat työntekijät sivuutetaan, vaikka he ovat kokeneita ja ansioituneita.

Vanhat työntekijät eivät luota pelkkiin puheisiin.

He erottavat tosiasiat lupauksista, mikä auttaa tärkeiden päätösten teossa. Vaikka nuorilla työntekijöillä voi riittää intoa, ikä tuo mukanaan kärsivällisyyttä – ja viisautta miettiä toiminnan seurauksia.

25

5CPTC F B WQ K ? ? GJ K ?

L L e WR RC JWQR e

7GCRGL &VNML 4SMKG TGGIML RMSIMISGQCQQ? 4F?LEF?GQQ? .Wu WJGMNGQRML A?KNSIQCJ Q 5MLEHG J? QGH?GRQCT?L %CQGEL D?ARMPWL ?T?H?GQCR NG RSMJJMGL "T?H?GQRGJ?G BCRRGGL QSSQ MJG PCLRM IGGL? J?GQGRR?GL ICLRGCQ Fe PCLRM IGKNN?F?JG "?

KKeQRWRReTeLIGL JRM WJGMNGQRML PCFRMPG L HMFBMJJ? HeG T?PK? KGCJCCL QRG IGGL?J?GQRCL 4SMK?J?GQCL? MJGL WJN Ce ,GPLSQR? HMLI? RCPT J? R?N?FRSG TGGIML ?G ?J?SBMGRCRSJJ? QGQeNGF I?L? N?JHML 4GQeeL ?J HMLMRR?T?R TGCP?GJGH? P?R? MNGQICJGHMGBCL R R Q?GT?R KK QCS WuQICLRCJWe 7ePGIIeGQ Qe Â&#x2018;"?JRM GL 4F?LE Q??L MNGQICJGH?R JGGK F?GÂ&#x2018; N?GBMGQ ?GJGT?R J?NNSH? QCGLGJ JC F??QR?RRCJGT?R H? .MLGIGCJGLCL NSFCCLQ ICQISQRCJGT?R MPGL? H? L?SPSLPCK ?FBSIQCR ReWRRGTeR G QSSPG WJCGQu NeeQG K JK?L H? KWuQ SI??L JCGIIGGL RCICGJ Je MJG 9G?LOG?M IWJeN R?PTGRRGGL ?QG?LRSLRC PMHCIRG HMFML KSQR? N?GI?JJGQGJR? 5SJMQ IMT?QR? RWuQRe %CQGEL '?ARMPWJJe HM HSJIGQRCRRGGL JJMGL Q?GKKC Â&#x2018;TGCP?GJ J?Â&#x2018; QCIe TGPRS??JGQCQ KGCJGISTGRSIQCKKC RG CRRe MK?L ?TSQRSIQCJJ? IWJeQ Qe HMQQ? ICQReTe ICFG H? I?GIGQR? QSISNMJTG RWQ ML ?PTMQQ??L QR? NGBCReeL FWTee FS MJR? BGEGR??JGQSSBCL L QSSPR? MQ?? HMI?NeGTe eWRCJJCQQe GQCQQe CJeKeQQe 5SJ MQ MJG QSSPCLKMGLCL *RQC %CQGEL '?ARMPW ML WJNCWBCL ?GFC QCIe QCL RMRCSRR?LCCJJC PW JC JMGQRMRWuRe CRRe K FKeJ CGJJC KSGJJC 1?GII? HMQQ? ML N?IIM ?H?RCJJ? Q? TMG NGRee IMIMSQR? RMGQGL HMQ Q?SL?QQ? RMQGL QC C G JeKNCe R?G RWuI?JS GQRS? .?PGKCIML TeP TCPQR??QQ? GIIeGJJe QMFTGJJ? R?G NCJ?R? TGBCMNCJCHe LGG Â&#x2018;ISSRGMGQQ?Â&#x2018; JJC T?P?RSGQQ?

LISĂ&#x201E;TIETOJA mika.tenhunen@aaltoee.ďŹ 26

UPDATE

Alkuvuodesta 2011 alkaa uusi Aalto Leadersâ&#x20AC;&#x2122; Insight -foorumi.

Se tarjoaa mahdollisuuden verkottumiseen ja näkemysten vaihtoon sekä uusia signaaleja tulevaisuuden johtamisesta. Leadersâ&#x20AC;&#x2122; Insight haastaa ajattelua ja käytäntĂśjä huippuasiantuntijoiden näkemyksellä, parhailla innovatiivisilla käytännĂśillä sekä uusimman tutkimuksen tuomalla tiedolla.

Tulemme välttämään jäykkyyttä ja muodollisuutta. Järjestämme rohkeille sekä uudistumis- ja kehittymishaluisille trippejä edistyksellisen johtajuuden lähteille.

Aalto Leadersâ&#x20AC;&#x2122; Insight -foorumi tulee koostumaan useista vuosittaisista tapahtumista ja kokoontumisista. Foorumi on jäsenille joustava ja monipuolinen palvelukokonaisuus. Jäsenyys on organisaatiokohtainen ja se mahdollistaa kaikille osallistujaorganisaation johtamisen ammattilaisille osallistumisen haluamiinsa Leadersâ&#x20AC;&#x2122; Insight -foorumin tapahtumiin.

SURVEY

Pidä ajatukset liikkeessä

J?

Halutuin koulutuskumppani

Talouslämässä 27.8. julkaistun Koulutus 2010 -selvityksen mukaan yritykset haluavat tehdä koulutusyhteistyÜtä Aalto University Executive Educationin kanssa. Aalto EE:n huikea nousu näkyi myÜs koulutusmarkkinoiden kasvuarvioissa: vastaajista peräti 45 prosenttia uskoi Aalto EE:n kasvattavan markkinaosuuttaan. Tutkimuksen mukaan yritykset suunnittelevat kaikkiaan lisäävänsä koulutusinvestointeja. Kasvua ennakoi 40 prosenttia vastanneista.

Aalto Executive Education Academy.

HSE Executive Education Singapore on nyt Aalto Executive Education Academy. TytäryhtiÜ vastaa edelleen Aasian ja Tyynenmeren toiminnoista.

LISĂ&#x201E;TIETOJA www.aaltoee.sg

NEWS

Follow Aalto EE

3GGRR? -SKKC 5SMK?

International week Yli sata EMBA-opiskelijaa Seoulista, Singaporesta, Poznanista ja Helsingistä kokoontui elokuussa Helsinkiin HSE Executive MBA International Week -tapahtumaan. Viikon kohokohtia olivat mm. CEO-päivän Matti Alahuhdan ja Mikael Jungnerin puheenvuorot johtamisen uudista tuulista.

Liity Aalto EE:n Facebook-sivulle ja katsele kuvia iWeekista.

Tiedon jano -tunnustus: Aalto EE palkitsi Valtion tyÜmarkkinalaitoksen uraauurtavan rohkeasta organisaatiomuutoksesta Tiedon jano -tunnustuksella. Tunnustus jaettiin tänä vuonna jo 12. kerran. Vuoden parhaana kouluttajana asiakaspalautteiden perusteella palkittiin strategisen johtamisen professori Tomi Laamanen Aaltoyliopiston teknillisestä korkeakoulusta.

HISTORY LESSON

Monet kirkkaimmista nerouksista ovat olleet aikanaan arvottomia.

TEKSTI: JOE WHITE

Leonardojen tehtailua enessanssi-ihminen ja Leonardo Da Vinci. Nämä sanat ovat lähes synonyymeja. Leonardossa ruumiillistui uuden aikakauden ihminen pimeiden vuosisatojen jälkeen valkenevassa ajassa, johon hän lisäsi oman kirkkaan järjen valonsa.

Nämä ovat tietysti räikeitä yleistyksiä, mutta kukaan ei ole kyennyt selittämään, miten Leonardo ylitti saavutuksissaan jopa monet nerokkaat aikalaisensa. Leonardon aikainen maailma avartui vauhdilla – niin taloudellisesti kuin taiteen, politiikan ja tieteenkin aloilla – ja horisontti laajeni kaukaisesta Kiinasta aina vastalöydettyyn Amerikkaan.

Aikakautta leimasi myös jatkuva sodankäynti – siinä vielä yksi aines uusien ideoiden sulatusuunissa.

Jos pystyisimme sytyttämään tällaisen ahjon uudelleen, voisimmeko luoda oman Leonardomme? Idea kieltämättä houkuttelee, mutta onko se toteutettavissa? Eikä nyt ole kyse kiiltävistä, supervoimilla varustetuista scifi-bioroboteista. Niissä voi mennä vielä pari vuotta. Mutta voisimmeko luoda yhteisön tai vaikka yritysten tai yliopistojen verkoston, joka vastaisi Leonardon ajan ahjoa, ja luoda omia 2000-luvun pikku leonardoja jonkinlaisella koulutuksellisella tuotantolinjalla? Ja kun ne olisi luotu, voitaisiinko ne nimetä ja ottaa hyötykäyttöön – ja voitaisiinko niitä hallita?

ei tieteessä. Ja joskus kekseliäisyyden ja oppimattomuuden yhdistelmä synnyttää mielen, jonka on suorastaan pakko keksiä. Tällaisille ihmisille keksiminen on elämäntapa, intohimo ja tavoite itsessään.

Leonardon ideat olivat oppineiden aikalaisten ymmärrettävissä. Jos hän olisi vain istunut vintillä haaveilemassa, hän olisi jäänyt paitsi innoittavista aatesuuntauksista ja palautteesta, joka auttoi toteuttamaan lennokkaat ideat käytännössä.

MODERNI MAAILMA KOHTAA MUINAISET AJAT. On esitetty, että Leonardon ajan eloisassa ja levottomassa yhteiskunnassa oli jotakin samaa kuin nykypäivän sosiaalisessa mediassa. Kun kahlataan tarpeeksi monessa Facebookissa, Twitterissä ja YouTubessa, löytyy riittävästi loistoideoita vuosisadoiksi – mikäli ne eivät koidu tuhoksemme. Mutta voiko nykyaikainen yritys hyödyntää INNOSTUS KÄYTÄNTÖÖN. Leonardo oli mieltynyt käytännäitä virtuaalimaailman davincejä? Sanoisin, että vastaus on nön toimintaan: "Aistein testaamattomat ajatukset ovat hyökyllä, kunhan vain muistamme olla varovaisia. dyttömiä." Hän ei siis vain istunut pohdiskelemassa, vaan Modernien mesenaattien on osattava erottaa Jos luulet, että hankki tarvikkeet ja etsi sotaakäyviä mesenaatteja työllishyödylliset ideat vaarallisista. On myös ymmärverkostoituminen tämään itsensä. Niin surullista kuin se onkin, sodat ja risrettävä, että monet Leonardon keksinnöistä oli- on uusi idea, lisää tiriidat ovat usein toimineet kannustimena keksinnöille. vat täysin hyödyttömiä hänen elinaikanaan. Olisi lue sivulta 8.

Toisessa maailmansodassa molemmat osapuolet toivat taihullua tulla alas pilvenpiirtäjän katolta jossakin vaalle laivueittain edistyksellisiä lentokoneita suoraan piiLeonardon helikoptereista. Ja kuitenkin vain viisi rustuspöydältä usein alle vuodessa. vuotta sitten eräs kirurgi toteutti sydämen korjausleikkaukJos puute on keksintöjen äiti, tietämättömyys lienee niisen radikaalilla uudella menetelmällä Leonardon anatomiaden isä. Monet suurimmista keksinnöistutkielmien innoittamana. tä ovat syntyneet kouluttamattomien tai Alkuperäinen neronleimaus ei vielä yksin WWW.MUSEOSCIENZA.ORG vähän koulutettujen keksijöiden kynästä. riitä; se on myös tunnistettava ja osattava hyöTutustu nerouteen sen Leonardokin sai koulutusta vain taiteessa, dyntää, kun aika on kypsä. lähteillä.

27

"BMUP &YFDVUJWF .#"

*OWFOUJWF TUSBUFHJFT OPWFM MFBEFSTIJQ 'SPN JOWFOUJWF TUSBUFHJFT UP OFX CVTJOFTT NPEFMT GSPN TFMG MFBEFSTIJQ UP MFBEJOH BOE JOTQJSJOH PUIFST 5BJMPSFE GPS FYQFSJFODFE CVTJOFTT FYFDVUJWFT UIF "BMUP &.#" GPDVTFT PO UIF MBUFTU LOPXMFEHF PO MFBEFSTIJQ BOE TUSBUFHZ JO B HMPCBM DPOUFYU 5IF CFTU FMFNFOUT PG )4& &.#" BOE 5,, &.#" IBWF CFFO DPNCJOFE UP DSFBUF B OPWFM IJHI RVBMJUZ HFOFSBM NBOBHFNFOU QSPHSBN DPWFSJOH BMM FTTFOUJBM CVTJOFTT GVODUJPOT TUSBUFHZ MFBEFS TIJQ Ã&#x2DC;OBODF BOE NBSLFUJOH &TUFFNFE QSPGFTTPST GSPN "BMUP 6OJWFSTJUZ BOE SFOPXOFE CVTJOFTT TDIPPMT XPSMEXJEF EFMJWFS UIF QSPHSBN NPEVMFT :PV XJMM CFOFÃ&#x2DC;U GSPN JO

OPWBUJWF UFBDIJOH NFUIPET TVDI BT &ODPVOUFST XJUI *OOPWBUPST 3FBM $BTF BOE -FBEFSTIJQ -BC 8IBUmT NPSF ZPV HFU BO PQQPSUVOJUZ UP MFBSO GSPN BOE OFUXPSL XJUI PUIFS PVUTUBOEJOH JOEJWJEVBMT #Z KPJOJOH "BMUP &.#" ZPV p SFJOGPSDF DPOÃ&#x2DC;EFODF UP GBDF OFX DIBMMFOHFT p HFU OFX JOTJHIUT BOE JEFBT p BDRVJSF QSBDUJDBM TLJMMT BOE LOPXMFEHF UIBU DBO CF BQQMJFE JNNFEJBUFMZ p HBJO HMPCBMMZ BQQMJDBCMF DPNQFUFODJFT p QBSUJDJQBUF JO VONJTTBCMF TUVEZ UPVST #PTUPO XJUI )BSWBSE QSPGFTTPST BOE 1BMP "MUP XJUI 4UBOGPSE QSPGFTTPST

8FMDPNF UP UIF OFYU *OGP 4FTTJPO UP MFBSO NPSF BCPVU UIF QSPHSBN (FU BEEJUJPOBM JOGP BOE SFHJTUFS BU XXX ITFFF Ã&#x2DC; FWFOUT 'PS GVSUIFS JOGPSNBUJPO QMFBTF DPOUBDU $BSPMB +VTFMJVT 1SPHSBN %JSFDUPS

DBSPMB KVTFMJVT!BBMUPFF Ã&#x2DC;

"DDSFEJUFE CZ

.FDIFMJOJOLBUV $ '* )FMTJOLJ 'JOMBOE XXX ITFFF Ã&#x2DC;

5FM

'BY

JOGP!BBMUPFF Ã&#x2DC;