Revista RH Xonguila

Edição nº 2 Abril 2021 Publicação Bimestral Revista Xonguila Atittude HR www.xonguila.co.mz

Impacto da Covid-19

Contexto Nacional e Internacional Soluções de Recursos Humanos

Fidelidade

Inovação em tempos de crise

Smart Casual

Editorial

O impacto da Covid-19 na gestão de pessoas

A

gestão de pessoas é uma parte de extrema relevância na gestão de toda a organização uma vez que as pessoas são o activo mais importante das organizações.

No ano de 2020, com a pandemia de Covid-19, assistimos a uma rápida adaptabilidade e mudança de forma de trabalhar de várias empresas no mercado para garantirem a sustentabilidade e continuidade do negócio.

Este novo cenário trouxe grandes mudanças, e ref iro-me em particular a algumas com grande destaque: a aceleração da tecnologia, a questão da identif icação do propósito por parte dos prof issionais, a mudança dos processos e o ajuste de procedimentos, questões relacionadas ao desempenho, sendo que o ponto central de todas estas questões são as Pessoas.

No entanto, as Pessoas destacaram-se como uma das variáveis que mais influenciaram o desenvolvimento de iniciativas.

Além de serem um eixo fundamental em todas as organizações, foram também elo directamente afectado pela Covid-19. De entre as iniciativas praticadas no mercado moçambicano especif icamente, encontram-se a flexibilidade do horário e local de trabalho (com destaque para o home off ice) em algumas instituições, um cuidado acrescido com questões de saúde mental, criação de melhores condições para o home off ice e reuniões virtuais com práticas que criam maior engagement entre os prof issionais.

No entanto é de destacar que, em algumas instituições, o facto de alguns prof issionais terem assumido de alguma forma o home off ice como “férias” e a falta de cumprimento rígido do horário de trabalho, fez com que algumas instituições se vissem obrigadas a investir em medidas de segurança no local de trabalho para manter a equipa a traba-

Parceiro

Criado por

Secretaria do Estado da Juventude e Emprego

2 - Suplemento RH Ed. 2 © Revista Xonguila - Abril 2021

lhar presencialmente no escritório.

Feliz ou infelizmente, neste caso não se aplica a expressão “one size f its all”. As empresas tiveram de se adaptar à pandemia e ajustar as medidas de acordo com o seu negócio e com as suas pessoas de forma a garantir a operacionalização “normal” das mesmas.

Por isso, nesta segunda edição do Suplemento RH, escolhemos como tema central “O Impacto da Covid-19 na Gestão de Pessoas”, e convidamos prof issionais de RH não só de Moçambique, mas também dos Estado Unidos, Argélia e Brasil, para partilharem a sua experiência sobre este tema nas suas organizações e nos seus países. Contamos também com rúbricas com soluções de recursos humanos, testemunhos de experiências, e em comemoração ao Dia Internacional das Mulheres convidamos mulheres que têm feito um percurso que inspira, a partilharem a sua história.

Boa Leitura.

Marlene de Sousa

Editorial

CONSELHO EDITORIAL O Suplemento RH criado pelo Fórum RH Moçambique possui um grupo de membros que constitui o Conselho Editorial. Tratam-se de especialistas nacionais e internacionais com comprovada experiência e reputação no que diz respeito à gestão de capital humano e outras matérias relevantes.

Os membros do Conselho têm a responsabilidade de aconselhar sobre os temas relevantes para cada edição do suplemento, contribuindo desta forma para garantir de qualidade de conteúdos partilhados.

Este conselho é composto por um grupo de 11 elementos que se reúne ordinariamente 6 vezes ao ano e extraordinariamente sempre que necessário.

Ana Fernandes

Clara Neves

Luís Monteiro

Directora de Recursos Humanos da Coca-Cola Sabco Mocambique

Directora de RH da Sasol

Head of Corporate HR & Sustainability do Grupo Mota-Engil

Domingos Arouca

Paula Ferreira

Karla Santos

Director de Recursos Humanos da Nestlé Mocambique

Directora de Recursos Humanos da Angola Cables

Especialista em Carreira e Desenvolvimento Humano

Ilídio Caifaz

Mónica Macamo

Edney Vieira

Country Director International Youth Foundation

Directora de Capital Humano do Standard Bank

Executivo

Paulo Manhique HR Manager Total EP Área 1

Carlos Nhamahango CEO do Banco Letshego Abril2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 2 - 3

À conversa com Oswaldo Petersburgo

Secretário de Estado da Juventude e Emprego A Secretaria de Estado da Juventude e Emprego é parceira oficial deste Suplemento RH. De que forma acredita que este Suplemento poderá contribuir para os Recursos Humanos em Moçambique?

Bom, começo por agradecer por esta oportunidade e saúdo a todos profissionais de Recursos Humanos do nosso país. Esta parceria para nós é de extrema importância porque este suplemento é um veículo de informação, e ao mesmo tempo é um veículo de capacitação. Ele informa e capacita aos Gestores de Recursos Humanos (GRH) por um lado, e por outro lado, a todos aqueles que têm acesso ao suplemento. A Revista Xonguila é uma revista que é distribuída dentro e fora de Moçambique, e efectivamente, através deste suplemento pode levar muita e boa informação, sobre o mundo da GRH em Moçambique e além-fronteiras.

Desde 2020 que a pandemia tem trazido grandes desafios a nível de empregabilidade e auto-emprego. Qual é o posicionamento da SEJE em relação a esta matéria para a juventude?

Como sabem, ninguém planificou o Covid-19, pelo menos em Moçambique. E o nosso principal posicionamento foi de criar e implementar (1) Medidas Activas para a promoção do emprego e a manutenção de postos de trabalho, bem como (2) a Reconversão Profissional. Começo pelo último! A Reconversão Profissional o que é? Trabalhadores que tinham que se adaptar a Covid-19 e precisavam de formação profissional, os nossos centros estiveram e estão abertos, e através dos nossos centros fizemos teleformação em parceria com uma televisão, e recebemos vários trabalhadores de diferentes empresas que também fizeram a reconversão das suas habilidades e dos seus conhecimentos.

Medidas activas de empregabilidade, nós apostamos muito em atribuição de Kits de auto-emprego, em que jovens através do programa “Meu Kit, Meu Emprego”, tiveram acesso a Kits, e continuam a ter acesso aos Kits de auto-emprego, que são efectivamente microempresas. Estes Kits de auto-emprego permitem que o jovem crie um negócio formal, porque tem licenciamento simplificado, tem atribuição de NUIT, como também se inscreve no Instituto de Segurança Social como trabalhador por conta própria ou por conta de outrem, dependendo das situações.

Não poderia deixar de dizer que a pandemia Covid-19 tem estado a impactar negativamente na geração de postos de emprego. Mas é preciso reconhecer que o nosso sector privado tem feito muito para a manutenção de postos de trabalho, e o governo também através de várias medidas de políticas e incentivos, tem estado a apoiar o sector privado 4 - Suplemento RH Ed. 2 © Revista Xonguila - Abril 2021

para que os empregos possam se manter, e não só, criar-se novos postos de trabalho. Ao exemplo disso foram as linhas de financiamento criadas, mas também o acompanhamento por parte do sector que gere a legalidade laboral, falo do Ministério do trabalho e Segurança Social através da Inspecção Geral do Trabalho.

Quais são as soluções que a SEJE tem apresentado para a empregabilidade juvenil?

Por um lado, já falei do programa “Meu Kit Meu Emprego”, que é um programa que tem estado a dar ferramentas para que os jovens possam empreender. Mas por outro lado, gostaria de falar que temos um “Fundo de Apoio às Iniciativas Juvenis”, que é um fundo que os jovens podem submeter projectos, para o primeiro negócio, mas também para expansão de negócios, com uma taxa de 5 % para aqueles que vão começar, e uma taxa de 7% para quem vai expandir os seus negócios. É um fundo que no ano 2020 esteve em 4 províncias, nomeadamente: Cabo Delgado, Nampula, Zambézia e Sofala. E em 2021 também estará em 4 províncias: Niassa, Tete, Gaza e Inhambane. Temos estado a fazer uma concentração para melhor beneficiar os jovens com os poucos recursos que temos.

Para além deste “Fundo De Apoio Às Iniciativas Juvenis”, para a empregabilidade juvenil também temos estado a promover Estágios Pré-Profissionais, onde temos assinado memorandos com o sector privado, e com isso vamos dando oportunidades para os jovens terem Estágios Pré-Profissionais. É importante dizer que também lançamos o “guião do candidato ao emprego”, que é um instrumento que visa potenciar o jovem na procura de emprego.

Estas são algumas medidas que directamente são implementadas pela Secretaria de Estado da Juventude e Emprego, mas temos outras medidas que são implementadas pelo Governo como um todo, porque as questões de emprego não começam e acabam na Secretaria de Estado da Juventude e Emprego.

Tendo em conta a transformação digital, de que forma a SEJE tem trazido soluções para os jovens através do digital?

Uma das iniciativas tem a ver com o estabelecimento do “Prémio Jovem Criativo”. O “Prémio Jovem Criativo” visa premiar jovens que fazem a diferença.

E neste prémio tem uma categoria que é a “Inovação Tecnológica”, que tem muita ligação com esta questão do “Digital”. Entendemos nós que ao estabelecermos este prémio que, além da categoria de “inovação Tecnológica”, tem outras duas, nomeada-

mente o “Empreendedorismo” e a “Criação Artística”, vai incentivar aos jovens a estarem mais no “Digital” - porque concorrem para este prémio, porque ganham bons prémios, e que podem participar melhor nas soluções digitais.

Mas por outro lado, é preciso dizer que, no âmbito do programa “Meu kit, Meu Emprego”, temos estado a entregar Kits que estão para área digital e apoiam a área digital. Nós, como Secretaria de Estado, temos uma página web, estamos nas redes sociais e, para além disso, temos estado perto daqueles jovens que estão no mundo digital. Como exemplo, reunimo-nos recentemente com jovens activos nas redes sociais e estamos a reunir com mais jovens que têm dado o seu contributo através das plataformas digitais, para saber os seus problemas, mas também para os apoiar - no quadro dos diálogos permanentes com a Juventude.

Quais são os fóruns criados pelo SEJE para perceber as reais necessidades dos jovens tanto a nível de emprego, quanto a nível de empreendedorismo?

Nós temos o Conselho Nacional da Juventude, parceiro do Governo, que dialoga com o movimento associativo juvenil, e sendo o interlocutor válido entre o movimento associativo juvenil e o Governo, e entre os jovens, através dela temos recebido propostas.

De igual modo, temos participado na Conferência Nacional do Empreendedorismo que é organizada pela Associação Moçambicana de Jovens Empreendedores, e estamos sempre abertos a receber empreendedores na SEJE. Paralelamente temos estado a dialogar com o movimento associativo juvenil, com pequenas e médias empresas. Para além dessa abertura de que falo, nós temos fóruns do Governo, como o Comité Intersectorial ao Desenvolvimento dos Adolescentes e Jovens (CIADAJ) que é um mecanismo em que, como Governo, articulamos os assuntos da juventude, e aí fala-se igualmente do emprego e do empreendedorismo.

não! Com meritocracia, as pessoas vão olhar para si e por alguma razão vão lhe escolher! E sobretudo se você emprestar valor à sociedade e puder contribuir para o bem comum. Outro aspecto que eu acho que vale a pena para os jovens é que, é preciso que na história das nossas vidas sejamos actores e não rodapé do livro da nossa própria história.

E como última mensagem, algo que tenho frisado constantemente para os jovens: é necessário ter esperança. Há dificuldades, há problemas, mas temos que ter fé, temos que ter esperança, temos que acreditar em nós, e temos que acreditar nas instituições, sobretudo. A nossa descrença pelas instituições faz com que, muitas vezes, percamos oportunidades, porque a partida vamos às instituições com muito negativismo. Podem existir, e devem existir certamente, pessoas nas instituições que cometem erros e que fazem coisas que prejudicam a colectividade.

Mas isso não significa que as instituições, que são feitas por pessoas, o fazem deliberadamente. Devemos denunciar aquilo que são desvios às normas, ao padrão, desvios às coisas que nós queremos e às regras, para que continuemos a caminhar pelo caminho certo ou pelo lado bom.

Nestes tempos em que vivemos e atravessamos momentos difíceis, fica a mensagem de que devemo-nos prevenir e devemo-nos reinventar perante a pandemia da Covid-19. Devemos criar e trazer inovação face à Covid-19. E não poderia deixar de mencionar de forma especial, porque estamos a falar de Recursos Humanos, e porque o maior recurso de Moçambique é o próprio homem e não é o gás, deixo aqui uma mensagem aos jovens que estão a defender a nossa pátria, aqueles jovens que estão a dar de si por Moçambique, para que essas empresas todas e os Gestores de Recursos Humanos possam existir - eles estão a defender-nos a todos e quero deixar a minha mensagem de reconhecimento e de louvor a esses jovens.

E ao nível das províncias, temos feito os diálogos temáticos com jovens de forma geral, para buscar não só o que lhes preocupa, mas também para levar a eles informação e para promover troca de experiências, networking, entre jovens que podem trazer e partilhar boas ideias.

Sendo jovem e desde cedo assumindo cargos de liderança a nível do governo, é sem sombra de dúvidas uma referência para muitos outros jovens.

Qual é a sua mensagem para os jovens moçambicanos que pretendem chegar a cargos de liderança e quais são as principais competências que devem adquirir?

(Risos…) Não sei se sou a melhor pessoa para dar estes exemplos ou conselhos, mas o que posso dizer é que: primeiro é preciso estudar muito. Não só, estudar no sentido formal, mas estar sedento de conhecimento, incluindo de cultura geral. O outro conselho que eu poderia dar é que não podemos correr para cargos para nos servir a nós próprios, temos de servir ao outro, a maioria, a colectividade, e não correr para ser chefe, ou correr para “dirigir por dirigir”, Abril2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 2 - 5

Porum disciis niatias

Como as mudanças causadas pela pandemia vão criar impacto no RH Marco Pimentel

Director de Pessoal e Relações Comunitárias - Syrah Resources Ltd Foi há sensivelmente um ano atrás que Moçambique anunciou o primeiro caso da COVID-19 no país, tendo sido dos últimos países da África Austral a confirmar a adição desta pandemia à sua estatística.

Até então, vínhamos a acompanhar atentamente a evolução exponencial dos casos positivos que se confirmavam ao nosso redor. Todavia, de um modo geral, fomos adoptando gradualmente a nível nacional as medidas de prevenção recomendadas sem necessariamente alterar drasticamente as nossas rotinas.

Esta abordagem teve as suas consequências a curto, médio e/ou longo prazo nas nossas organizações.

rotineiras. Entretanto, pudemos observar inicialmente um certo desalinhamento nas estratégias organizacionais de reacção à COVID-19 como a migração para o teletrabalho, rotatividade de pessoal, intensificação do uso de mecanismos digitais, entre outros.

Creio que podemos classificar a evolução da pandemia em Moçambique como tendo sido, de certa forma, lenta - ritmo este que consequentemente também se fez sentir na capacidade de alguns de nós em adoptar novas metodologias de trabalho e alterar as nossas actividades

Temos também em Moçambique as empresas multinacionais que já sentiam em outras geografias o impacto da pandemia inculcado nas suas estruturas. Refiro-me em particular à Europa, Oceânia, Ásia e América. Nestas, creio que o impacto foi médio pois puderam incorpo-

Por um lado, temos no país o sector das start-ups maioritariamente lideradas pela Geração Y e Z (Millennials e Zoomers) com uma cultura de trabalho ágil que já fomentava modelos de gestão híbridos e flexíveis. A meu ver, o impacto da pandemia na capacidade de desempenho deste sector foi mais suave.

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rar sem receio as boas práticas de modelos de trabalho já adoptados e testados em outras ramificações globais, com ligeiros ajustes adequados ao contexto local.

Por outro lado, temos também as várias empresas do sector público e privado. Faço referência a um ramo com uma cultura de trabalho mais conservadora e menos inclinada ao risco. Notou-se um certo adiamento no aprimoramento de processos-chave o que se terá traduzido em um impacto de maior proporção nos respectivos sistemas organizacionais.

Não obstante do supracitado, descrevo na sequência alguns aspectos que na minha óptica enquanto gestor de pessoas, foram fundamentais nas nossas organizações para a melhor gestão do impacto da COVID-19.

Em primeiro lugar, fomos naturalmente obrigados a adoptar de for-

Porum disciis niatias

ma muito perspicaz uma mudança de paradigma mental, transitando de uma visão de gestão de Recursos Humanos / Capital Humano para uma verdadeira coordenação eficiente de People Operations.

Mas afinal, o que pretendo dizer com isto? Para muitos pode parecer apenas uma questão de semântica, mas a verdade é que o conceito do capital humano antecede-nos já por algumas décadas e a sua origem foi inspirada no valor económico associado as habilidades e experiências dos(as) colaboradores(as) no alcance das metas de produção (Schultz, 1961; Becker, 1964). Ora, este conceito pode, por vezes, rotular as pessoas como meros activos ou recursos organizacionais que por sua vez, de uma ou outra forma, são dispensáveis.

Ao reconhecermos holisticamente as pessoas como o conjunto de contribuidores estratégicos nas organizações, transitamos para a gestão das People Operations e reconhecemos consequentemente as nossas pessoas como clientes internos que precisam de estar felizes, presentes

e comprometidos com o propósito, bem como ser colaborativos e impulsionados por soluções ágeis, porém sustentáveis.

People Operations é sinónimo de acção, funcionamento, realização e desempenho portanto, na minha opinião e no contexto do impacto da COVID-19 na gestão de pessoas, as lideranças com o mindset supracitado tiveram as suas equipas como as reais embaixadoras das mudanças organizacionais necessárias para superar os obstáculos no meio de tanta não-linearidade. Por outras palavras, as próprias equipas criaram condições satisfatórias para adoptar o teletrabalho sem afectar o desempenho desejado, eliminaram possíveis entraves e de forma colaborativa propuseram soluções, fomentaram sinergias e redefiniram as suas prioridades.

Olhando particularmente para a redefinição das prioridades, singrou essencialmente quem colocou a boa saúde das pessoas no centro das decisões. Isto é, com a propagação da pandemia observou-se

de certa forma um aumento no índice de faltas e pedidos de licenças, menor rendimento do pessoal e um grande impacto psicossocial.

A aprazível saúde físico-mental e emocional passou a ser uma verdadeira competência, e deixou de ser uma mera condição.

Ademais, isto remete-nos a uma das Power Skills muito debatidas actualmente que é a flexibilidade cognitiva ou mental. Em suma, esta habilidade refere-se à nossa capacidade de executar as mudanças necessárias para eficientemente nos adaptarmos a novas situações ou alternativas inesperadas (Diamond, 2012). Em Moçambique, meses antes da propagação da pandemia da COVID-19, fomos assolados pelos ciclones Idai e Kenneth, que nos remeteram a uma reflexão conjunta sobre resiliência e preparação para o incompreensível. Ao enfrentarmos o impacto da COVID-19 ainda nas sequelas dos efeitos devastadores dos ciclones, tornou-se naturalmente visível a necessidade de exercitarmos a tomada de decisão célere e assertiva.

Concluindo, este conjunto de factores que por alguns é definido como a era do caos, marcam claramente a transição do mundo VICA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), conceito este moldado pelos efeitos da Guerra Fria e com a sua origem na década de ’80 e ’90, para uma era BANI (Frágil (Brittle), Ansiosa, Não-Linear e Incompreensível) caracterizada por mudanças globalmente sistémicas (Grabmeier, 2020).

Moçambique é um hub empresarial diversificado e globalizado, portanto num futuro próximo julgo ser pertinente uma maior integração dos vários gestores de pessoas para a adopção de modelos que fomentam profissionais multicapacitados e que incorporam no modus operandi das equipas a diversidade, equidade e inclusão. Só assim, num espírito verdadeiramente colaborativo, enfrentaremos cada revés vitoriosamente.

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PRODUTIVIDADE

Estratégias de melhoria da produtividade organizacional Charles Cotter

PhD - África do Sul

A produtividade é, geralmente, considerada como a relação entre os insumos (inputs) e os recursos da produção (outputs), de um padrão de qualidade aceitável.

Dada a proliferação induzida pela Covid-19 de trabalho remoto, as organizações estão sob pressão para criar estratégias de melhoria de produtividade exclusivas e inovadoras nas cadeias de valor de negócios e na arquitectura de produtividade.

A produtividade da força de trabalho é geralmente uma das áreas-chave de desempenho (KPA) incluídas nos “scorecards” de Gestão de Recursos Huma-

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nos, pelos quais os gestores de RH são anualmente considerados responsáveis. Normalmente, os indicadores-chave de desempenho (métricas) incluem retorno sobre o investimento (ROI) do capital humano; Valor adicionado pelo capital humano; Lucro/receita por colaborador a tempo inteiro e o número de programas de melhoria de produtividade iniciados por GRH.

PRODUTIVIDADE

Para atingir as metas de desempenho def inidas em cada uma dessas métricas, recomendo a adopção e a aplicação da abordagem L-A-D-I-O de Cotter (2019) para melhoria da produtividade organizacional:

gicos, sugiro que a GRH deve ser instrumental e na vanguarda dos métodos I-Q-C-A-P de desempenho de negócio, a saber: Inovação, Qualidade, Compliance (Observância), Agilidade e Processos (para optimizar a produtividade).

· Lean Structures (estruturas que criam mais valor ao cliente usando menos recursos) · Processos Ágeis · Sistemas Digitais · Comportamento Inovador (Inteligente) · Optimização de recursos (por meio dos 4 E’s de gestão de recursos, nomeadamente): - Ef icientemente - Efectivamente - Economicamente - Eticamente

E ainda, para ser viável, para prosperar prof issionalmente em 2021 e para sermos considerados para um futuro numa paisagem de emprego incomum de negócio, aconselho que a GRH troque a moeda com que negocia de notas antigas para notáveis, indústria 4.0 e denominações e valor relevantes do negócio. Especif icamente, essa mudança traduz-se em: Sentimentos para factos; Evidência anedótica para analítica; Retrospectiva (descritiva) para insight (diagnóstico) à previsão (análise preditiva e prescrita); Tributário para convencional; Intuição para inteligência; Boas práticas (universais) a melhor ajuste (específ ica da organização) para a próxima prática (à prova de futuro), isto é, saltando de imitação para internalização para inovação; E, f inalmente, custo para lucro.

Na sua busca de transformação e actualização para serem Consultores de Desempenho estraté-

Geralmente, esta transformação de 7 pontos signif ica uma actualização para a GRH baseada em provas.

E como conclusão, a GRH não pode continuar a perpetuar uma cultura de mediocridade, mas sim acelerar uma cultura de meritocracia. A GRH tem que harmonizar e convergir a sua agenda com a agenda de negócio. Influenciar positivamente a produtividade da força de trabalho e apresentar uma oportunidade única para facilitar essa transformação.

Com base na minha pesquisa, antecipo que os próximos 4 anos culminando em 2025 serão um período de tempo de def inição de prof issão para práticas de GRH. Em retrospectiva e reflexão, será considerada uma era de ouro em que a GRH foi capaz de se transformar num consultor de desempenho estratégico (ou seja, critério de excelência) ou, num pior cenário, ser a idade da extinção de GRH. Metaforicamente, ou Jurassic Park (local de descanso) ou Disney World (pódio). Ou a GRH sincroniza com o negócio ou a prof issão afundará.

“A GRH tem que harmonizar e convergir a sua agenda com a agenda de negócio. Influenciar positivamente a produtividade da força de trabalho e apresentar uma oportunidade única para facilitar essa transformação.”

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Iniciativas que criam impacto no acolhimento das equipas Silvia Mahumane

Directora de Recursos Humanos do Radisson Blue Hotel & Residence

Como é sabido, a Covid-19 veio trazer uma nova forma de gestão de pessoas e forçou os gestores a pensarem fora da caixa. Muitas empresas não conseguiram manter-se no mercado, outras tiveram que reduzir o seu capital humano e algumas optaram por suspender contratos com redução do salário e para maior segurança, os colaboradores começaram a trabalhar a partir de casa.

Passado um ano, muitos colaboradores já começam a voltar ao trabalho. E agora? Como é que as empresas se preparam para receber estes colaboradores após um ano a trabalhar remotamente e/ou simplesmente em casa à espera para voltar ao trabalho?

Nós, enquanto Directores de RH, somos chamados a ser criativos na reintegração deste grupo de forma a trazer de volta a interacção necessária para o sucesso dos negócios. Para além de garantir que todo o protocolo sanitário é cumprido na empresa para que os colaboradores se sintam seguros, devemos pensar noutras formas de marcar este momento, tendo sempre em conta os custos, visto que muitas empresas estão a reerguer-se.

Sugiro, neste texto, algumas ideias para receber estes colaboradores e reintegrá-los na equipa de trabalho.

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Uma nota de boas-vindas - a direcção pode preparar um mimo para cada colaborador e para a sua família, com uma mensagem a agradecer pela paciência e compreensão durante os momentos dif íceis. Af inal, a família desempenhou um papel muito importante durante este período em que o colaborador esteve a trabalhar a partir de casa.

Deixar uma pequena nota com uma mensagem de boas-vindas no seu posto de trabalho (na secretária); Um brinde de boas-vindas - receber os colaboradores na mesma sala, obedecenco sempre ao protocolo de distanciamento social e fazer um brinde a um novo comeco (ex. sumos, água, ref rigerante, etc); Uma carta ou email dirigida ao colaborador para dar as boas-vindas e mostrar apreciação pela sua contribuição para o sucesso da organização; Uma carta ou email para os familiares do colaborador para mostrar apreciação pelo suporte dado durante o tempo em que este esteve a trabalhar a partir de casa; Uma carta ou email para familiares do colaborador (colaboradores estrangeiros, solteiros ou casados), lamentando o facto dos seus não terem podido visita-los durante o período de pico da pandemia em Moçambique; Nota: as cartas e/ou emails têm ainda mais valor quando assinadas pelo Director/a Geral ou Director/a de Recursos Humanos.

Podemos ser criativos e tornar o regresso destes colaboradores num momento de reconexão e compromisso para se trabalhar em conjunto para o sucesso da organização. Estes pequenos gestos vão fazer com que o colaborador se sinta reconhecido e motivado, pois o reconhecimento da empresa pelo seu trabalho é muito valioso.

Quando estendemos o agradecimento às famílias, estas sentem que o colaborador está numa organização que não só se preocupa com os resultados, mas também com os intervenientes no processo. Depois disto, podemos passar à fase das formações uma vez que muita coisa mudou nas empresas no que diz respeito ao regulamento interno.

Particularmente, sou apologista de um RH mais interventivo e mais humano.

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Técnicas de reintegração da equipa João Cuna Director de Recursos Humanos - Porto de Maputo O Covid-19 trouxe uma nova realidade para as pessoas e as empresas e tivemos que criar formas de adaptação e de garantir a eficiência num curto espaço de tempo.

Falando especificamente do MPDC, partilho algumas questões relacionadas com o processo de reintegração que consistiu na readaptação e alocação de material de trabalho adequado para o momento em causa, para todas as posições que foram mapeadas como podendo trabalhar remotamente e ainda para os que, pela natureza das nossas actividades, não podem trabalhar a partir de casa, com vista a garantir algum conforto e segurança sanitária no local de trabalho.

Em Janeiro de 2020, antes do anúncio do primeiro caso de Covid-19 em Moçambique, adoptámos um plano de contingência que era revisto semanalmente em função do desenvolvimento da pandemia no mundo, pois acreditamos que “bad plan beats no plan”.

Este plano de contingência versou sobre aspectos como congelamento de todos os recrutamentos planeados, implementação de férias obrigatórias antecipadas, folgas e despensas obrigatórias, com vista a reduzir custos. Foi também feita a reverificação de todas as rúbricas para perceber onde se podia cortar custos: eliminação de formação presencial que necessitava de viagens e migração para formação online (algo que se mostrou efectivo e mais acessível) e adopção de modelos operacionais mais simplificados que nos permitiram manter a empresa de certa forma sustentável, mas sobretudo pronta para imediatamente reiniciar funções com toda a sua força, assim que a pandemia fosse vencida.

A implementação do sistema de rotação entre as equipas que podem trabalhar a partir de casa exigiu a disponibilização de material de trabalho como computadores portáteis, internet móvel, eliminação das habituais mesas em ilhas para dar a segurança necessária e, sobretudo, a percepção de que as coisas estão sob controlo. O resto é com o

próprio trabalhador.

Um elemento fundamental para este retorno ao trabalho que tivemos que ver foi a formação em novas tecnologias como o Zoom, Teams e outras plataformas digitais, pois muitos colegas não sabiam como funcionavam estas ferramentas e, se sabiam, tinham dificuldades no seu uso.

Para deslocação Casa/Porto/Casa, para alguém “confinado” em casa há já bastante tempo e com relativa protecção contra a Covid-19, foi necessário rever o ambiente de trabalho, diminuindo o número de passageiros em cada mini bus, reajustando o espaço no refeitório para permitir distanciamento entre os trabalhadores com a conversação do Terminal de Passageiros em local para passar refeições, pois foi necessário reduzir o número de cadeiras por mesa e adoptar horários diferenciados de acesso ao refeitório.

Para complementar todas as medidas acima, foi necessário dotar todas as instalações de equipamento anti-covid, desde termómetros, máscaras, fatos medicinais para a equipa médica, ambulância à disposição para evacuação de emergência para uma clínica de referência, abertura de dois centros de isolamento nos extremos do Porto para os casos suspeitos, disponibilidade de facilidade de rastreio e testes a todas as equipas com casos suspeitos. Isto precisou de ter um protocolo completo de A a Z sobre a Covid-19 no local de trabalho, bem como em casa do trabalhador.

O conforto de saber que se o trabalhador contrair Covid-19 ele e a sua família terão assistência 24h sobre 24h da nossa equipa médica, incluindo a disponibilização de produtos básicos alimentícios caso toda a família esteja infectada e não possa se deslocar, contribuiu para o sucesso da reintegração de todos os “regressados” ao local do trabalho.

“Em Janeiro de 2020, antes do anúncio do primeiro caso de Covid-19 em Moçambique, adoptámos um plano de contingência que era revisto semanalmente em função do desenvolvimento da pandemia no mundo, pois acreditamos que “bad plan beats no plan”.”

SMART CASUAL

Inovação em tempos de crise Yara Ribeiro e Erica Capela Smart Casual

A SMART CASUAL é uma empresa moçambicana especializada na gestão e coordenação de equipas. Foi fundada em 2015 e conta com uma família de mais de 150 colaboradores.

As nossas áreas de actuação são: • PROTOCOLOS CORPORATIVOS Gestão de protocolos e intérpretes em eventos corporativos/conferências. Equipa bilingue e com experiência de mais de 5 anos no sector de eventos.

• ACTIVAÇÕES DE MARCA E ROADSHOWS Organização de dinâmicas e coordenação de promotores para alavancar vendas ou fazer divulgação de produtos/serviços.

• COLLECT! Departamento focado em processos de recolha e processamento de dados para pesquisas em todo país, com recurso a plataformas digitais seguras de captação de dados.

Neste momento incerto de pandemia as empresas passam por alguns desafios de produtividade. Emoções, incerteza e medo afectam colaboradores e líderes, e surgiu assim a ideia de fazer um team building, que não podendo ser presencial é reinventado de forma criativa e online.

“O Team Time é a nossa resposta à Covid-19 e tem impacto positivo na motivação das equipas.”

Acreditamos que o Team Time pode trazer um

impacto positivo nas equipas, tanto a nível da melhoria da comunicação, pois é uma forma divertida de tratar assuntos tabu e que permite fortalecer os laços entre os membros da equipa, como no fortalecimento da liderança e da gestão do tempo, apoiando a transformação de chefes em líderes, com capacidade de valorizar, acolher, motivar e reconhecer o colaborador como parte integrante da empresa.

O processo inicia com um diagnóstico da situação actual e dos processos internos decorrentes na empresa face à pandemia. Em seguida, o líder recebe uma consultoria dos profissionais de RH, e nesta conversa são partilhados actuais desafios relacionados com a gestão da equipa, que serão abordados durante o Team Time.

Este team building é facilitado por profissionais de RH, nomeadamente pela Karla Santos e pela Flow Moçambique, que desenvolvem dinâmicas personalizadas, adaptadas à realidade e às necessidades da empresa.

A Coca-cola Moçambique foi a primeira empresa a abraçar este projecto. Realizamos o primeiro Team Time com o departamento de Marketing e o feedback foi bastante animador.

Os resultados esperados são: desenvolvimento da habilidade dos líderes, valorização da comunicação na resolução de preocupações e assuntos tabu, transformação positiva e efectiva na comunicação e alinhamento das expectativas entre a direcção e os colaboradores do possível ou impossível de ser alterado face às preocupações e tudo que surge com esta nova realidade.

O Team Time é a nossa resposta à Covid-19 e tem impacto positivo na motivação das equipas 14 - Suplemento RH Ed. 2 © Revista Xonguila - Abril 2021

SMART CASUAL

Abril2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 2 - 15

À Conversa com

Soluções de recursos humanos Ália Ferreira Gestora de RH - Fidelidade Moçambique

A Fidelidade é a terceira seguradora mais antiga do mundo, tendo iniciado a sua actividade em 1808. O seu nome e identidade agregam a história, a força e os valores de muitas marcas e seguradoras anteriores.

A

Fidelidade desde a sua constituição que se preocupa com a protecção do futuro das famílias e das empresas. Em Portugal, onde nasceu e é líder de mercado, alia à dimensão, solidez e credibilidade a inovação como um dos seus maiores valores.

Presente em Moçambique desde 2015 são estes valores que tem presentes na sua actuação, trazendo na sua estratégia de implementação o desenvolvimento de produtos inovadores, capazes de fazer a diferença na vida das pessoas.

“No seu ADN traz uma forma especial de estar em sociedade, com uma consciência de serviço invulgar querendo estar ao lado dos seus clientes nos momentos mais difíceis e quando realmente é necessário não podendo ser diferente com o seu cliente interno que, em Moçambique, é composto por uma equipa jovem de 46 pessoas.”

No âmbito da protecção das pessoas, dentre as soluções que a Fidelidade propõe está o seguro de acidentes de trabalho que é um dos três seguros obrigatórios em Moçambique. Esta matéria está legislada desde 1957, através do Diploma Legislativo nº 1706, de 19 de outubro, que por desajustado à realidade actual foi revogado em 2013 pelo Decreto 62/2013 de 4 de Dezembro, que aprovou o Regime Jurídico de Acidentes de Trabalho e Doenças Profissionais.

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A legislação referida vem estabelecer a obrigatoriedade das entidades empregadoras repararem as consequências dos acidentes de trabalho sofridos pelos seus trabalhadores, assegurando-se assim, as condições adequadas de reparação dos danos decorrentes de acidentes de trabalho aos trabalhadores.

No entanto, a Fidelidade acredita que a protecção social não é apenas responsabilidade de quem legisla, tendo na sua carteira, o seguro de saúde com soluções à medida de particulares e empresas.

As empresas que buscam mais uma forma de atrair talento e, posteriormente, retê-lo, o seguro de saúde é uma óptima opção pois contribui directamente com a redução da queda de produtividade decorrente de um turnover elevado como também, por possuírem uma resposta rápida e eficaz para os problemas de saúde que possam surgir e a sua detecção precoce pode minimizar os danos que a ausência de colaboradores importante e estratégicos pode causar.

A detecção precoce de doenças não tem que ser apenas de foro pessoal, mas também de cariz profissional e tal contribuirá com a resolução rápida do problema que poderá afligir ao colaborador.

À Conversa com

Na óptica da Fidelidade, os benefícios sociais como o seguro de saúde ou outros que oferece às suas pessoas, nomeadamente o kit de pequeno-almoço, os subsídios de alimentação e transporte, auxiliam de maneira significativa na qualidade de vida do seu colaborador pois quando algumas das despesas que seriam suportadas pelo seu rendimento mensal são-no pela empresa, gera imediatamente uma economia fruto do benefício recebido, o que

proporciona aumento do poder económico do colaborador, oferecendo oportunidade de esta economia ser usada para investir no seu desenvolvimento pessoal e familiar.

Deste modo, seja a nível do cliente interno ou externo, este tipo de benefício é visto como um investimento nas suas pessoas, na componente social e humana que as empresas devem ter no âmbito da responsabilidade social interna.

“No seu ADN traz uma forma especial de estar em sociedade, com uma consciência de serviço invulgar querendo estar ao lado dos seus clientes nos momentos mais difíceis e quando realmente é necessário não podendo ser diferente com o seu cliente interno que, em Moçambique, é composto por uma equipa jovem de 46 pessoas.”

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IMPACTO DA COVID-19

Gerir de forma eficiente os recursos humanos Danna Chappas HR Program Manager - eTeam – Estados Unidos da América

O maior impacto da Covid-19 na eTeam foi, sem dúvida, o f inanceiro como resultado directo da pandemia global. Vimos muitos clientes a dispensar ou reduzir as horas de trabalho dos funcionários. Foi um desaf io ver os nossos funcionários internos a serem afectados pelos seus clientes e pelo status de emprego do trabalhador.

No entanto, para ser f inanceiramente responsável, a nossa equipa executiva f icou responsável por encontrar formas de reduzir as despesas e aumentar a receita para proteger o futuro e o bem-estar da empresa.

Com isso em mente, tivemos que tomar uma dif ícil decisão que afectou directamente todos os nossos colaboradores corporativos ao implementar uma redução salarial durante um período de 6 meses.

Os últimos 3 meses foram um incentivo baseado em metas para direccionar esforços com o trabalho em equipa para atingir uma determinada meta de contratação e estabilizar a nossa posição de trabalho.

Além disso, a higienização das instalações foi aumentada em áreas comuns e superf ícies f requentemente tocadas. A desinfecção extensiva de uma instalação era iniciada assim que houvesse um caso conf irmado. Todas as instalações têm estações de desinfectante para as mãos disponíveis para os colaboradores e todos são incentivados a lavar as mãos com f requência e a seguir as recomendações emitidas pelas autoridades de saúde locais.

Qualquer colaborador com sintomas era aconselhado a f icar em casa e trabalhar remotamente.

O que mais f izemos foi garantir a constante comunicação e, seguramente, flexibilidade

que foram fundamentais para garantir que a saúde mental dos nossos colaboradores fosse uma prioridade durante este tempo. Foi (e ainda é) uma época muito tumultuada na nossa história, onde a incerteza da saúde pessoal de um indivíduo está em risco, juntamente com o stress e o desconhecimento das condições de saúde de entes queridos desempenharam um papel importante no equilíbrio entre a vida prof issional e pessoal. Como organização, garantimos que nossa força de trabalho trabalhasse remotamente para fazer a nossa parte e permitir que os nossos colaboradores estivessem em casa com os seus entes queridos, permanecendo seguros, ao mesmo tempo em que administravam as suas responsabilidades no trabalho.

Por outro lado, o nosso CEO ofereceu uma sessão matinal de “exercício” para promover um comportamento positivo que benef icia o bem-estar geral de qualquer pessoa. As famílias foram incentivadas a comparecer e participar num treino que ajudou a aumentar a moral e a energia antes do início do dia de trabalho. Referir ainda que, a segurança e saúde no trabalho foram os maiores medos dos colaboradores. A economia provou ser mais volátil do que se pode imaginar, algo que resultou na perda signif icativa de empregos. Os funcionários trabalhavam mais horas e mais dias para mostrar o seu valor e

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manter o emprego.

A saúde - a coisa mais importante a considerar - era outro dos maiores receios. Aqueles que trabalham à hora perdiam tempo e dinheiro se precisassem de f icar em quarentena devido à doença ou à exposição a ela. Foram e são tempos muito dif íceis que impactam todas as pessoas em todo o mundo.

A adaptação aos regulamentos em constante mudança tem sido uma causa de mudança e melhoria no nosso sector e nos nossos processos básicos. Os nossos sistemas de formação e integração foram expandidos para plataformas virtuais por conveniência. Embora os efeitos a longo prazo desse impacto global ainda não estejam a ser sentidos, podemos ter a certeza de que estamos a investir em todos os pontos certos para trabalhar remotamente e automatizar os nossos processos e sistemas.

IMPACTO DA COVID-19

Soluções de gestão de pessoas a nível internacional Mohamed Maloufi Board Member - DCH África – Argélia

A Covid-19 permitiu-nos descobrir a forma de gerir uma situação de crise e conhecer a nossa capacidade de adaptação a uma nova forma de trabalhar. Acima de tudo, permitiu-nos conhecer o nível de envolvimento dos colaboradores nestes tempos difíceis, o que obviamente é muito importante para o empregador e que também nos ajudou muito para tomada de decisões posteriores. Vimos que podemos realmente contar com os nossos colaboradores e, por isso, temos feito de tudo para facilitar o seu trabalho e a gestão deste período difícil.

Assim que foi reportado o primeiro caso de Covid-19 na Argélia, organizei a empresa para estabelecer um plano de trabalho tendo como principal objectivo “preservar a saúde e a segurança dos colaboradores”. Colocámos todos os colaboradores em regime de trabalho remoto até novo aviso, e certificámo-nos primeiro de que todos estavam seguros em casa enquanto geríamos a situação.

Instalei uma unidade de vigilância composta pelo serviço de saúde ocupacional, serviço de saúde local e RH, cuja principal função era acompanhar a evolução da situação de saúde e a prevenção da propagação do vírus na empresa através de recomendações. Além disso, essa unidade atende às necessidades dos co-

laboradores em termos de formação e informação, bem como de materiais e equipamentos de proteção a eles disponibilizados.

A equipa médica tem estabelecido investigações internas desde o início da pandemia, seguindo as diretrizes do Ministério da Saúde através de vários comunicados à imprensa relacionados com a definição e gestão dos casos Covid-19. Ao nível da comunicação interna, a empresa envia regularmente a todos os seus colaboradores as medidas implementadas para o combate à propagação da doença, no que diz respeito a medidas preventivas e cuidados a tomar, sensibilização dos colaboradores para a prevenção do risco de contágio ou propagação da Covid-19.

Em relação a saúde mental, publicamos artigos sobre gestão de stress e outros temas regularmente na revista interna da empresa. Após este período de confinamento, preparei um plano de desconfinamento, para permitir que os funcionários voltassem ao trabalho aos poucos e, acima de tudo, para manter a segurança de todos. Funcionários com doenças crónicas, mães e todos os funcionários vulneráveis foram avisados desde o início de que estarão em teletrabalho por, pelo menos, um ano. Em seguida, procedemos ao desconfinamento enquanto geríamos o fluxo na empresa.

Ao nível da gestão dos espaços sociais, a empresa passou imediatamente a reduzir o número de pessoas presentes nas instalações, e procedemos também a um processo de traçar nos pavimentos uma separação do trânsito (entrada e saída da empresa, filas da cantina…) organizando o local de trabalho de forma a respeitar uma distância de segurança entre os postos de trabalho e foram colocadas em prática medidas de higiene interna.

O maior desafio foi o facto de os colaboradores temerem perder o emprego e era a minha função enviar mensagens frequentes através da comunicação interna para os encorajar. Enviar instruções preventivas e recomendações de consciencialização e saúde por e-mail regularmente era uma coisa, mas enviar mensagens reconfortantes para agradecer pelo esforço que continuam a fazer é encorajador.

Como lições, a primeira é a importância da comunicação; enviar notas com regularidade ou ser activo nas redes sociais internas para manter uma relação saudável com os colaboradores e, claro, para mostrar que a empresa estará presente. Acrescentaria ainda tomar decisões rápidas. Como RH, precisamos de confiar no nosso instinto e saber como e quando tomar decisões humanas para o bem-estar dos colaboradores.

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IMPACTO DA COVID-19

O papel do RH na gestão eficiente na pandemia Leyla Nascimento CEO - Grupo Capacitare – Brasil

N

o que diz respeito ao impacto da Covid-19, foi importante primeiro fazer uma análise e entender que estávamos diante de um desafio global que não havíamos experimentado, desde a pandemia da “Gripe Espanhola”. A “Gripe Espanhola” aconteceu em outro contexto de mundo.

Foi preciso compreender que havia algo mais do que olhar para os resultados e para as suas consequências.

O olhar precisaria dar-se na compreensão de que as pessoas estavam a ser duramente impactadas no aspecto sócio-emocional. Aliado a tudo isto, vimos que não existiam respostas ou experiências passadas vividas pelos CEO´s e profissionais que servissem de parâmetro para todos esses impactos. É claro que, durante o período inicial da pandemia, tivemos acções experimentais - o chamado ensaio e erro - que foram decorrentes da necessidade de responder rapidamente às consequências que a pandemia estava a trazer à sociedade e ao mundo corporativo.

No entanto, uma iniciativa recorrente por parte dos gestores foi colocar o profissional de recursos humanos na liderança desse processo por entenderem que não estávamos diante de tomadas

de decisão de forma simples, nem diante de situações conhecidas. Estava claro que com a necessidade do home office, a empresa invadia as casas e as famílias dos seus profissionais. Inicialmente foram criados Comités de Gestão de Conflitos e, depois, foi necessário criar comités de estudos estratégicos para assertividade das decisões. O envolvimento dos líderes foi fundamental. O endomarketing trouxe a importância da transparência da comunicação e mostrou-se necessário para diminuir a insegurança gerada pelo período pandémico, que trouxe uma aprendizagem colectiva.

Está na hora de procurar o benchmark com outras empresas, porque precisamos de tomar decisões compartilhadas e com mais assertividade num período de tantas perguntas e poucas respostas. A organização que insiste em actuar como uma ilha não sobreviverá.

Pela orientação das autoridades sanitárias foi preciso estabelecer protocolos que dessem uma orientação segura não só aos profissionais, como às suas famílias. Com a implementação de um sistema híbrido, tem sido um acompanhamento constante pelas áreas de RH para preservação da saúde e bem-estar dos profissionais da empresa.

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No presencial, devem ser oferecidos ambientes higienizados e com todas as precauções e orientações para evitar contágios e propagação do vírus. No home off ice

Covid Com reint

IMPACTO DA COVID-19

há a necessidade de dar o conforto necessário na aquisição de inf ra-estrutura tecnológica e novas metodologias de trabalho. O incentivo ao acompanhamento dos líderes às suas equipas foi um ponto de atenção de muito cuidado. Neste momento, estamos a passar pelo doloroso estado de ver os nossos amigos ou parentes perder as suas vidas devido à pandemia. São cenários impactantes na vida das pessoas.

Daí a importância de ter psicólogos e especialistas da área emocional. Os especia-

listas af irmam que nem daqui a 50 anos conheceremos todos os impactos que esta pandemia tem causado nas pessoas. A reintegração das equipas passa por, como áreas de RH, estarmos atentos na procura de soluções com conhecimento e no colectivo, envolvendo todas as lideranças.

Chamo a atenção para a importância de cuidar da marca empregadora. Muitas empresas tiveram a sua marca mal vista porque tomaram decisões erradas,

como demitir os seus prof issionais alegando que a razão era a pandemia. É preciso entender que estamos a viver noutro mundo que já não é aquele que os especialistas denominaram de Mundo VUCA. Hoje vivemos o que os estudiosos denominam como Mundo BANI (f rágil), (ansioso), (não linear) e (incompreensível). As empresas precisam de estar conscientes dessa transformação. Rever o seu propósito diante de uma sociedade que exige uma qualidade de vida.

d-19: mo é que as empresas tegraram as suas equipas

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Pessoas que Inspiram Sheila Miquidade Co-fundadora - Kuentxa Profissionalmente comecei a minha jornada há algumas décadas, tendo vivenciado diferentes experiências profissionais. Trabalho há mais de 20 anos como Especialista em Comunicação em empresas internacionais e multinacionais. Sou licenciada em Ciências de Comunicação, Pós-graduada em Gestão de Empresas, Professora Universitária, Humanistic Coach e Palestrante do Tedx.

“Estas são competências e experiências que fui adquirindo e que fazem de mim a pessoa e profissional que sou hoje, mas prefiro declarar-me apaixonada por pessoas e pelo seu potencial humano, e, por isso, contribuir para sua felicidade é importante para mim.”

Ter trabalhado em ambientes multiculturais e de diversidade humana despertou em mim, desde cedo, um grande interesse e uma paixão pelo universo humano, pois acredito que a receita do sucesso nas empresas passa por uma visão mais sustentável de gestão. Falo de uma gestão em que o seu ROI (retorno do investimento) é medido pela qualidade da sua reputação e bem-estar organizacional, assente numa comunicação mais humanizada, responsável e empática com os trabalhadores através da implementação de práticas de gestão people f irst.

Trabalhei em empresas das quais me orgulho muito de ter feito parte por ter adquirido muita experiência e sensibilidade em relação às necessidades corporativas como no Milliennium bim e na Vale do Corredor logístico. Em todas elas (e em outras do mercado) verif iquei que os desaf ios de gestão são comuns e centram-se em questões de cultural organizacional, comunicação interna, colaboração entre equipas, liderança pouco madura e empática, falta de identif icação com o propósito da empresa, valores individuais e organizacionais não alinhados, baixa reputação interna, etc.

Perante estes desaf ios do mercado, verif iquei que há poucas empresas em Moçambique que tratam deste tema de comunicação interna e felicidade no trabalho de forma estratégica e que tratam da motivação como uma métrica efectiva para medir a sustentabilidade do negócio. Por isso, decidi levar a minha experiência para mais empresas e criar a Kuentxa - uma empresa de Comunicação Estratégica multidisciplinar.

Embora essa decisão não fosse fácil, pois desaf iava os meus valores e crenças pessoais re22 - Suplemento RH Ed. 2 © Revista Xonguila - Abril 2021

lacionadas com segurança, responsabilidade, fé e com a minha vivência ao longo da minha jornada prof issional em que me ensinaram a acreditar nas minhas competências técnicas, humanas e de liderança, foi a força que me levou a trocar a segurança pela vontade de fazer acontecer e de ajudar mais empresas a tornarem os locais de trabalho mais signif icativos e positivos.

Claro que a decisão de sair foi reflectida e planeada, pois é importante planear. Partilho algumas sugestões para quem quer embarcar num desaf io similar: ter reservas f inanceiras para pelo menos 6 meses a 1 ano; ter um offbording (processo de rescisão contratual) feito de forma ética e colaborativa (isto é, sair da empresa com respeito pois, o nosso empregador pode vir a ser o nosso cliente e durante esses anos, estabeleceram-se relações interpessoais de valor); ter um planeamento estratégico do negócio a empreender e potenciais clientes; e, por f im, avançar com toda a energia. Ter a mentalidade de saber que não vamos de férias, mas sim trabalhar de sol a sol até que conquistemos os nossos clientes e um espaço de respeito e reputação no mercado.

A visão da kuentxa é de ser uma referência mundial entre empresas de comunicação interna, que ajuda indivíduos e empresas a crescerem de forma sustentável, criando sentido para as pessoas, os negócios e todo o ecossistema onde estão inseridos.

O medo adora roubar os nossos sonhos e estamos sempre habituados a um mesmo pensamento negativo: “e se der errado?” Mas… e se der certo? Só depende da nossa persistência e do nosso trabalho, pois o caminho faz-se caminhando.

“Estas são competências e experiências que fui adquirindo e que fazem de mim a pessoa e profissional que sou hoje, mas prefiro declarar-me apaixonada por pessoas e pelo seu potencial humano, e, por isso, contribuir para sua felicidade é importante para mim.”

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À Conversa com

Conversas com CEO’s José Carlos Lourenço CEO - Grupo ZAP

Fale-nos sobre o seu percurso profissional e como surgiu a oportunidade de fazer parte do Grupo Zap? Fui fazendo um percurso profissional no mínimo atípico. Estou a completar o terceiro ano ao serviço do Grupo Zap, e antes disso passei 10 anos a desempenhar funções de C-Level na área dos Mídia em dois dos principais grupos portugueses desta área. Comecei como auditor e consultor numa das Big 4 internacionais, saí como CFO para uma multinacional de origem inglesa da área da Logística. Daí progredi para funções de CEO, primeiro nessa empresa e depois numa empresa portuguesa da área da Distribuição de Publicações e Correio. Comecei por áreas iminentemente financeiras (que acabam por nos marcar na forma como se pensa e equaciona os negócios), evoluí para mercados e responsabilidades na área das Operações (que potenciou a experiência inicial, pela estruturação que permite na abordagem aos problemas e procura das soluções), para finalmente ter chegado a um mercado onde a criatividade e a compreensão das audiências são os factores cruciais do sucesso. Cheguei à Zap através de um processo internacional de Executive Search e, apesar de não ter tido previamente experiência no mundo das Telcos, julgo que esta diversidade de experiências em diferentes empresas e negócios, acrescido do conhecimento profissional de Angola e Moçambique que já levava, tenha sido decisivo no convite para CEO do grupo.

De que forma teve a covid-19 impacto no negócio e pessoas do Grupo Zap nas regiões de que é responsável?

Teve um impacto muito significativo, seja na forma como nos tivemos que reorganizar, seja na relação com os nossos clientes. Mais de 85% da nossa força de trabalho, num espaço de 3-4 semanas, teve de passar a home office. Os restantes 15%, incluindo pessoal das nossas lojas com atendimento ao público, equipas técnicas que trabalham no terreno, equipas dos estúdios dos nossos canais de televisão, entre outros, passaram a fazê-lo com condições de protecção sanitária muito reforçada, com natural impacto na eficiência e no alcance das tarefas desempenhadas.

Quais foram as medidas que a Zap tomou para garantir a sustentabilidade do negócio em Angola e Moçambique?

Acho que o aspecto essencial foi a preocupação em proteger as nossas pessoas – o retorno dessa atitude foi uma resposta verdadeiramente extraordinária de todas as equipas que, com um esforço incrível, nos permitiram manter os níveis de serviço aos nossos clientes sem qualquer quebra e em níveis de performance às vezes até superiores aos da época pré-covid. Sem contextos como aqueles que tivemos de viver, sobretudo pela transição quase instantânea a que nos vimos obrigados, nunca temos a certeza absoluta como nos encontramos do ponto de vista tecnológico e em agilidade – este verdadeiro exame em condições tão extremas veio confirmar que o esforço que vínhamos a fazer de anos anteriores ia na direcção certa. Muito do esforço dessa aceleração vai ficar para a frente – seja no reforço na ligação digital com os clientes ou numa maior flexibilidade interna potenciada pela tecnologia.

Quais foram as técnicas utilizadas para gestão das pessoas, 24 - Suplemento RH Ed. 2 © Revista Xonguila - Abril 2021

tendo em conta que grande parte da equipa se encontrava em terreno e a natureza do vosso trabalho tem a necessidade “física”?

Como somos um Grupo diversificado – distribuição de televisão e internet, mas também produzimos canais de TV, exploramos salas de cinema, entre outros negócios – e em cada área existem equipas com perfil e tarefas distintas, tivemos em cada contexto que nos adaptar ao novo normal. O essencial foi perseguir o princípio de que ninguém ficava para trás (incluindo em áreas em que praticamente deixou de haver actividade, reaproveitando essas pessoas para reforçar equipas que tinham visto a carga de trabalho aumentar). Decidimos que, socialmente, só estaríamos a cumprir a nossa obrigação se conseguíssemos que neste período ninguém fosse dispensado, o que conseguimos. Apesar da grande maioria ter passado a estar ligada apenas pela via digital, tentámos que isso fosse apenas um detalhe – todos continuámos a ser uma grande equipa.

Quais foram as maiores lições como profissional e quais foram as soluções para a empresa?

Não diria que tenham sido lições novas, mas ajudou a confirmar em condições extremas princípios fundamentais para a gestão das equipas: confiar nas pessoas, dar-lhes responsabilidades e os meios possíveis para que os objectivos pudessem ser alcançados e, nos momentos em que alguns problemas pareciam não ter solução, arriscar e acreditar nas pessoas. Outra confirmação muito importante: como dizia sempre um velho amigo (que já não se encontra entre nós), “mais vale feito que perfeito”. Eram princípios em que já acreditava, agora que testados nestas condições confirmaram serem mesmo efectivos e essenciais. São marcas que nos irão continuar a acompanhar no futuro, seguramente.

Como CEO, qual é a sua perspectiva para retenção de talentos e garantir a eficiência da sua equipa em termos de resultados esperados?

Dizer a verdade às pessoas, sempre - mesmo que essa verdade seja dura e difícil. Ser exigente e premiar não só pelos resultados, mas também pelas atitudes. “Dar um propósito ao que fazemos e, sem perder de vista a celebração do sucesso no presente, ajudar a organização a olhar para o futuro e estar permanentemente focada em maximizar as possibilidades de sucesso para quando lá chegarmos.”

Quais as perspectivas para o futuro com o cenário da covid-19 e num cenário “pós-covid”?

Na medida em que as condições sanitárias o permitam deve haver atenção à recuperação dos aspectos essenciais da nossa vivência que deixámos em suspenso. Na Zap são famosas as nossas festas, e estamos mesmo a precisar de nos voltarmos a reencontrar e abraçar de forma efusiva como sempre fizemos. Há que aproveitar tudo o que podemos testar, de forma mais profunda e acelerada, como a flexibilidade organizacional e um melhor e mais intenso uso da tecnologia. Se conseguirmos esse justo equilíbrio estou certo de que as nossas pessoas e os nossos clientes terão conseguido reter algo de bom no meio de toda a penosidade que colectivamente tivemos de ultrapassar.

À Conversa com

“Dar um propósito ao que fazemos e, sem perder de vista a celebração do sucesso no presente, ajudar a organização a olhar para o futuro e estar permanentemente focada em maximizar as possibilidades de sucesso para quando lá chegarmos.”

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Dia Internacional da Mulher Sara Fakir e Tatiana Pereira Fundadoras da IdeiaLab

Como mulheres moçambicanas que têm criado elevado impacto em Moçambique e em vários países, podem partilhar o início da vossa história e o propósito da Ideialab?

A ideiaLab existe há 11 anos e surgiu porque acreditamos que se o nosso país fosse mais empreendedor, estaríamos todos numa posição diferente!

Acreditamos que empreender e inovar podem ser impulsionadores do desenvolvimento socio-económico e pode melhorar drasticamente a vida das pessoas. Empreender é uma forma de estar na vida. Significa decidir que nós próprios desenhamos a nossa história, seja através da criação de um negócio, ou não. Desde sempre que estamos comprometidas com uma visão que partilhamos, aprendendo e experimentando diferentes formas de transformarmos esta visão em realidade, e hoje olhamos com muito orgulho para o que conquistamos e para o impacto positivo criado. Continuamos com a mesma energia e brilho nos olhos para continuar a traçar o caminho para este sonho que não pára de crescer.

Sabemos que a Ideialab também celebrou 11 anos de criação. Quais foram os maiores desafios que enfrentaram e como superaram?

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Cada fase da nossa jornada teve os seus desafios particulares, mas claramente não podemos deixar de mencionar o desafio mais recente: a pandemia COVID-19. Quando o estado de emergência foi declarado, em Março de 2020, a maior parte dos nossos clientes cancelaram os eventos e programas presenciais que tínhamos planeado, e nessa altura quase todos os nossos programas e eventos eram apenas presenciais. Tivemos de nos adaptar rapidamente a um modelo online, experimentar novos métodos, formatos e ferramentas e provar aos nossos clientes que valia a pena arriscar.

Abraçamos um dos conselhos mais importantes que damos aos empreendedores: todos os desafios podem ser transformados em oportunidades.

O importante é agir, não ter medo de falhar, cair, aprender e voltar a fazer de novo. Felizmente os nossos clientes abraçaram connosco este desafio e terminamos o ano 2020 com resultados positivos. Todo o esforço e dedicação valeram a pena, e nada disto seria possível sem a equipa que temos.

Uma equipa que está e esteve sempre disponível para os desafios, que tem sempre abertura para ir além da sua zona de conforto e que sempre se apoiou, mesmo que à distância.

Falando especif icamente sobre a pandemia, de que forma garantiram questões como a produtividade e motivação da equipa para o alcance dos objectivos?

A capacidade de inovar, transformar e crescer foi fundamental neste processo, temos uma equipa flexível com muita vontade de aprender e experimentar e isso transparece na nossa forma de trabalhar. Não é um processo fácil e apresenta vários desaf ios, mas tivemos sempre o foco em ultrapassá-los da forma que fosse melhor para a equipa e para o negócio. Alguns desaf ios levaram-nos a aprofundar questões que sempre foram importantes para nós mas que ganharam outra dimensão como a importância do auto-cuidado, o reconhecimento dos efeitos da pandemia nas nossas famílias e comunidades, os desaf ios do trabalho remoto e como podemos apoiar-nos uns aos outros e manter a ligação. A nossa forma de garantir que estas mudanças ocorram da melhor forma é envolver sempre a equipa abrindo espaço para criação de soluções e formas de estar que benef iciem a todos.

O ano de 2020 foi também uma oportunidade para reflexão e introspecção, foi o ano em que reforçámos a nossa cultura interna, trabalhando de forma intencional na nossa bússola e praticando cada uma das suas competências. Iniciamos essa reflexão pela competência “Cuidado” desaf iando-nos a conversas e partilhas sobre auto-cuidado, limites, saber dizer não, gestão de tempo, práticas e cuidados para nos protegermos do burnout.

Acreditamos que, sem estes aspectos, a inovação e produtividade não seriam possíveis. Esta nossa entrega foi reconhecida em 2020 pela Global Organization Development Network através do prémio de “Organizational Excellence and Impact in OD”.

Ao longo dos anos, a equipa foi aumentando, quais foram as práticas que usaram para identif icar e reter os talentos que têm?

Nós acreditamos que o crescimento vem através da partilha e da colaboração, e que juntos podemos criar uma cultura que dá espaço para que cada indivíduo possa contribuir para a nossa visão, vivendo o seu trabalho com propósito, tendo a oportunidade de crescer e ser criativo. Procu-

ramos pessoas que estão alinhadas com os nossos valores, missão e cultura e que tenham uma certa “pink magic”. “Sendo que um dos nossos princípios fundamentais é o de que as pessoas importam, o nosso foco está em ter uma empresa com uma cultura única, que valoriza e reconhece os seus colaboradores como únicos e abre espaço para o seu crescimento e desenvolvimento”. Queremos que a ideiaLab seja escolhida pelas pessoas que se juntam à empresa e que elas estejam connosco enquanto essa escolha estiver alinhada com os seus planos, valores e sonhos e todos os dias batalhamos juntos para realizar o sonho de ser o melhor lugar para se trabalhar.

Sabemos que várias mulheres passaram pelas formações da ideialab. Qual é o impacto criado e que pretendem continuar a criar?

Nos últimos 4 anos fortalecemos mais de 1000 negócios e formámos cerca de 4000 empreendedores, sendo que mais de 50% desses empreendedores são mulheres. Temos programas especif icamente criados para empreendedoras, e que respondem aos seus desaf ios e necessidades específ icas. Todos os nossos programas estão focados em fortalecer, não só os negócios liderados por mulheres, mas também desenvolver os skills, mindset e competências da empreendedora, e isso tem-se revelado determinante para o seu percurso, não só a nível prof issional, mas também pessoal.

Ao longo da caminhada da ideiaLab vamo-nos cruzando com exemplos incríveis de mulheres reais que estão a fazer a diferença no mundo do empreendedorismo. Queremos dar-lhes visibilidade e espaço para serem modelos para outras mulheres e para nos ajudarem a desconstruir velhos estereótipos, por isso procuramos que façam parte dos nossos programas como facilitadoras e mentoras ou speakers nas Masterclasses.

Qual é a mensagem que deixam para as mulheres moçambicanas?

A coragem não é a ausência de medo. Atrevam-se a sonhar e a explorar o vosso propósito. Coloquem intenção e permitam-se brilhar. Nós (mulheres) somos parte da solução e da transformação que queremos ver no Mundo.

“Sendo que um dos nossos princípios fundamentais é o de que as pessoas importam, o nosso foco está em ter uma empresa com uma cultura única, que valoriza e reconhece os seus colaboradores como únicos e abre espaço para o seu crescimento e desenvolvimento”.

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