Suplemento RH Nº1 - Revista Xonguila

Edição nº 1 Fevereiro 2021 Publicação Bimestral Revista Xonguila Atittude HR www.xonguila.co.mz

LESGISLAÇÃO

LABORAL GESTÃO GLOBAL DE

RECURSOS HUMANOS

Editorial

A CRIAÇÃO DE UM SUPLEMENTO DE RH EM MOÇAMBIQUE

T

emos acompanhado no mercado moçambicano a existência de revistas e outras fontes de informação sobre negócios, cultura, entre outros temas.

Já há algum tempo, com as iniciativas do Fórum RH e todas outras que têm sido desenvolvidas no país por distintas entidades, vimos a necessidade de criar um suplemento dedicado as temáticas de RH que são pertinentes e, principalmente, pelo facto da importância dos Recursos Humanos no contexto organizacional e na sociedade.

Embora os últimos tempos tenham sido de grandes desaf ios, continuamos com o mesmo compromisso: manter-nos presentes e contribuir para que haja cada vez mais momentos de partilha que poderão contribuir para o desenvolvimento das pessoas e para as manter motivadas em relação a um futuro imprevisível.

O suplemento RH terá como principal objectivo partilhar informação relevante sobre os Recursos Humanos em Moçambique. Através de 6 edições em 2021, iremos informar, motivar, inspirar, aconselhar e garantir que os que têm responsabilidade sobre a gestão dos Recursos Humanos em Moçambique façam parte deste suplemento. Queremos garantir conteúdos relevantes para todos os prof issionais que tenham curiosidade sobre esta área.

Assim sendo, assumimos o Suplemento RH como o principal e fundamental parceiro de todos os que têm o compromisso de gerir de forma ef iciente e com impacto as suas pessoas. O nosso foco será partilhar informação relevante de RH a nível nacional e internacional de forma a agregar valor a todos os leitores.

Nas nossas edições procuraremos partilhar artigos de opinião, entrevistas com especialistas de RH e Directores de várias áreas, informação sobre legislação laboral, estudos de RH, tendências e muito mais.

Nesta primeira edição temos como tema principal: o contexto de RH em Moçambique. Para tal, contamos com artigos de opiniões com especialistas de RH de grandes empresas em Moçambique e internacionalmente, e também estudos realizados sobre os Recursos Humanos.

Pretendemos partilhar com o leitor qual a percepção que existe sobre os Recursos Humanos e quais são as actuais práticas e perspectivas para o futuro.

Boa leitura. Estamos juntos.

Marlene de Sousa Directora Editorial

Parceiro

Criado por

Secretaria do Estado da Juventude e Emprego

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Editorial

CONSELHO EDITORIAL O Suplemento RH criado pelo Fórum RH Moçambique possui um grupo de membros que constitui o Conselho Editorial. Tratam-se de especialistas nacionais e internacionais com comprovada experiência e reputação no que diz respeito à gestão de capital humano e outras matérias relevantes.

Os membros do Conselho têm a responsabilidade de aconselhar sobre os temas relevantes para cada edição do suplemento, contribuindo desta forma para garantir de qualidade de conteúdos partilhados.

Este conselho é composto por um grupo de 11 elementos que se reúne ordinariamente 6 vezes ao ano e extraordinariamente sempre que necessário.

Em nome do Fórum RH Moçambique, damos as boas-vindas aos membros do Conselho Editorial.

Ana Fernandes

Clara Neves

Luís Monteiro

Directora de Recursos Humanos da Coca-Cola Sabco Mocambique

Directora de RH da Sasol

Head of Corporate HR & Sustainability do Grupo Mota-Engil

Domingos Arouca

Paula Ferreira

Karla Santos

Director de Recursos Humanos da Nestlé Mocambique

Directora de Recursos Humanos da Angola Cables

Especialista em Carreira e Desenvolvimento Humano

Ilídio Caifaz

Mónica Macamo

Edney Vieira

Country Director International Youth Foundation

Directora de Capital Humano do Standard Bank

CEO da Cimentos de Moçambique

Paulo Manhique HR Manager Total EP Área 1

Carlos Nhamahango CEO do Banco Letshego Fevereiro2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 1 - 3

À Conversa com

A MINISTRA DO TRABALHO E SEGURANÇA SOCIAL DE MOÇAMBIQUE

MARGARIDA ADAMUGY TALAPA Marlene Sousa Directora Editorial

O Suplemento RH tem como objectivo partilhar práticas, tendências, opiniões, estudos e entrevistas que possam servir de contributo para o desenvolvimento dos Recursos Humanos em Moçambique. Quais são as prioridades do Ministério do Trabalho e Segurança Social em relação a questões de trabalho no país?

Em primeiro lugar gostaria de agradecer a oportunidade que nos é dada pelo Fórum Moçambique para conceder esta entrevista, sendo importante frisar que, para nós, é uma honra partilhar a nossa experiência em torno do tema relacionado ao trabalho em Moçambique.

destacar aqui aqueles que, naturalmente representam prioridade, a saber:

Como é do vosso conhecimento, faço parte de uma equipa liderada por Sua Excelência, Filipe Jacinto Nyusi, Presidente da República de Moçambique, o qual possui um Programa Quinquenal do Governo, e que depositou a sua confiança em nós para dirigirmos os destinos do Ministério do Trabalho e Segurança Social, em face da sua vitória nas últimas eleições gerais.

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Assim, como prioridades decorrentes do Programa Quinquenal do Governo, o nosso Ministério tem como prioridades:

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A promoção do trabalho digno; O aumento da produção e produtividade, através da promoção da paz laboral; O alargamento da cobertura de segurança social obrigatória; A promoção da legalidade laboral; A inserção na vida económica e social dos ex. mineiros moçambicanos na República da África do Sul; A promoção da saúde, higiene e segurança no trabalho; Expandir os serviços dos Centros de Mediação e Arbitragem Laboral aos distritos; Consolidar o diálogo social tripartido através da garantia do funcionamento dos fóruns de consulta e concertação social a nível local.

Quais são os maiores desafios que Moçambique enfrenta em relação ao trabalho? De que forma o Ministério tem trabalhado em soluções?

De facto, é importante que nos faça uma pergunta destas, porque dá-nos uma oportunidade de poder explicar aquilo que são os maiores desafios que o nosso país enfrenta na área do trabalho.

Em primeiro lugar gostaria de sublinhar que são vários os desafios na área do trabalho, mas podemos

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Temos o maior desafio de divulgar os instrumentos de prevenção e combate às piores formas do trabalho infantil; Outro desafio que temos na área do trabalho é trabalhar para a dignificação e legalização dos trabalhadores moçambicanos nas farmas da República da África do Sul em coordenação com as agências de recrutamento e colocação; Garantir a abertura de contas bancárias para os trabalhadores moçambicanos nas farmas e minas da África do Sul; Devemos consolidar as plataformas informáticas em uso no Ministério, por exemplo, o sistema de gestão do fenómeno migratório, sistema de gestão da segurança social obrigatória, gestão da folha de relação nominal, e apostar na informatização da Inspecção Geral do Trabalho, visando imprimir celeridade, transparência e maior controlo dos processos de gestão; Continuar a alargar a cobertura da Segurança Social aos trabalhadores ainda não inscritos no sistema e garantir o pagamento tempestivo das pensões e subsídios; Temos igualmente o desafio de continuar a expandir os centros de mediação e arbitragem laboral e pontos focais nos distritos onde se justifique; Introduzir o diálogo social e a negociação colectiva ao nível das empresas, implicando o recurso aos Centros de Mediação e Arbitragem Laboral em caso de necessidade extrema e dificuldade de se sanar o conflito a esse nível; Apostar na melhoria do Sistema de Informação do Mercado do Trabalho com o objectivo de aumentar a compreensão sobre o mercado de trabalho com base em estatísticas sólidas para a fomulação de políticas e programas; Introdução da arbitragem laboral como meio de resolução de conflitos laborais a par da mediação que já esta devidamente consolidada; Portanto, são vários os desafios na área do trabalho que levam o país a adoptar e desenhar várias acções que consistem, quer em programas de educação dos empregadores e dos trabalhadores, quer através de fiscalização da Inspecção Geral do Trabalho, visando o controlo da legalidade laboral nos diversos sectores de actividade.

À Conversa com

Fotografia: Mariano Silva

“Fica claro que, como país, devemos assegurar a obrigatoriedade de utilização de mão-de-obra nacional sempre que esta esteja disponível”

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À Conversa com

Uma forma de acelerar o desenvolvimento das pessoas e dos países é através da partilha de conhecimentos e de experiências. Qual é a postura que Moçambique deve ter em relação à questão de expatriação? Como podemos garantir que esta seja benéfica e contribua para o desenvolvimento da mão-de-obra local?

Moçambique, como um Estado inserido no mundo global, naturalmente que tem uma Lei do Trabalho que abre espaço para que as empresas, havendo necessidade, contratem trabalhadores estrangeiros, decorrente da falta ou insuficiência de quadros nacionais com competências em determinadas áreas de conhecimento.

Como Nação temos facilitado a imigração de especialistas experientes para os sectores prioritários da economia, nos quais não seja possível a curto e a médio prazo suprir, apenas com especialistas moçambicanos, as necessidades de crescimento económico.

No entanto, tal como nos outros países, a contratação decorre dentro de determinadas condições, e uma das condições é que a entidade empregado-

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ra deve garantir a transmissão de conhecimentos científicos ou técnico-profissionais, na base de um plano de formação e de substituição gradual por nacionais (n.º 3, artigo 3 do Regulamento dos Mecanismos e Procedimentos para a Contratação de Cidadãos de Nacionalidade Estrangeira, aprovado pelo Decreto n.º 37/2016, de 31 de Agosto - Condições Gerais para a Contratação de Cidadãos Estrangeiros).

O Decreto n.º 2/2014, de 7 de Dezembro da Bacia do Rovuma também obriga as concessionárias a submeterem planos de formação e de substituição.

Portanto, os instrumentos legais que regulam os procedimentos para a contratação de mão-de-obra estrangeira no país, já acautelam a necessidade de transferência de saber-fazer, ficando subjacente a ideia de que as entidades empregadoras devem garantir a transmissão de conhecimentos científicos ou técnico-profissionais, na base de um plano de formação e de substituição gradual por nacionais, apresentado a partir do terceiro ano da implementação da actividade.

À Conversa com

Fica claro que, como país, devemos assegurar a obrigatoriedade de utilização de mão-de-obra nacional sempre que esta esteja disponível, recorrendo-se à mão-de-obra estrangeira apenas nos casos em que não tenhamos nacionais de igual qualificação e experiência.

vimentos das competências necessárias dependem das habilidades técnicas e humanas do profissional de RH, pelo que, estes devem investir no seu saber técnico e profissional e sobretudo serem humildes e bastante comunicativos de modo a evitar-se ruídos na comunicação.

Na sua visão, de que forma poderá o Suplemento RH ser uma mais-valia para a sociedade e para os profissionais de RH? Gerir pessoas é uma habilidade indispensável para qualquer cidadão. Ora vejamos: um pai, uma mãe ou um encarregado de educação gerem uma ou duas pessoas. Dentro das organizações, o gestor de Recursos Humanos é o respectivo superior hierárquico, independentemente de ser o Gestor de Recursos Humanos da instituição, por isso, entendo que os suplementos a serem lançados poderão potenciar a qualquer um sobre questões de Gestão de Recursos Humanos.

Sem deixar de fazer referência que é importante terem em conta o papel que o diálogo social pode ter dentro de uma empresa, por isso, estimulamos aos gestores de Recursos Humanos no sentido de permitirem a instituição de comités sindicais como forma de darem voz aos trabalhadores.

Quanto aos profissionais de RH a revista será mais um instrumento a contribuir no seu conhecimento na gestão do maior activo das nossas organizações.

No âmbito de RH há aspectos que deverão merecer atenção da revista, sobretudo os relacionados aos colaboradores no que diz respeito a satisfação ou insatisfação profissional, as falhas cometidas pelas empresas na gestão de RH, competências demandadas pelas empresas, entre outros aspectos.

Os colaboradores são a maior riqueza em qualquer instituição, seja ela pública ou privada, pois, o f racasso ou sucesso no desempenho das instituições depende destes.

Eles garantem o desempenho da instituição

Fotografia: Mariano Silva

A aposta em artigos de opinião de especialistas da área deve ser tida em conta, ao se abordar por exemplo, questões ligadas a lições de liderança, gestão de talentos entre outras matérias que possam suscitar interesse dos gestores de RH e do público em geral.

Qual é a mensagem que deixa para os profissionais de RH e os principais intervenientes de questões trabalhistas?

A principal mensagem que deixo para os profissionais de RH é a seguinte: “Os colaboradores são a maior riqueza em qualquer instituição, seja ela pública ou privada, pois, o fracasso ou sucesso no desempenho das instituições depende destes. Eles garantem o desempenho da instituição.”

Contudo, a sua motivação no trabalho, os desenvol-

Quanto aos principais intervenientes de questões trabalhistas em Moçambique importa referir que o Ministério do Trabalho e Segurança Social mantém as portas abertas para juntos trabalharmos para evitar-se a perda de postos de trabalho, sobretudo, neste período em que somos assolados pela pandemia da COVID-19.

Aproveitamos esta oportunidade para apelar as associações representativas dos empregadores e dos trabalhadores para que trabalhem com os seus associados de forma a que se respeitem as medidas de prevenção emanadas pelo Governo no âmbito do combate à COVID-19, sem colocar em risco a manutenção dos postos de trabalho.

Encorajamos os parceiros sociais não só a manterem os postos de trabalho, mas também a respeitarem os direitos dos trabalhadores consagrados na lei; e sensibilizamo-los para em casos de necessidade darem preferência à suspensão de contratos de trabalho em detrimento da rescisão de contratos, criando maior proximidade entre empregadores e trabalhadores na busca de soluções de possíveis diferenças.

Atendendo ao momento que atravessamos, também encorajamos às empresas a apostarem na assinatura de instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho onde estarão vertidos os direitos e deveres dos trabalhadores e entidades empregadoras.

Em caso de desacordo entre as partes, sensibilizámo-las para que optem pela via do diálogo de modo a obter consensos que levem à continuação da produção para que se mantenham os postos de trabalho, sendo que a greve deve ser o último recurso.

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INTRODUÇÃO Iraci Jane Directora Regional da Tempus Global Group

Os Recursos Humanos são cada vez mais um tema que tem se destacado pela sua importância e impacto nas organizações a nível mundial, e em particular em Moçambique nos últimos anos. Através da minha experiência como profissional de RH em vários sectores em Moçambique, eu diria que é possível segmentar alguns níveis de profissionais que existem actualmente e que assumem a liderança do RH em várias empresas no país.

H

á um grupo de profissionais com muita qualidade técnica, bem formados, fluentes em inglês, bastante actualizados sobre o que acontece do mundo e em Moçambique, são profissionais bastante envolvidos nas novas dinâmicas e tendências de RH. Estes profissionais trabalham, na sua grande maioria, em empresas internacionais ou multinacionais e estão alinhados com o que há de mais moderno nessa matéria.

Normalmente apresentam-se como profissionais versáteis, flexíveis, focados em network profissional e com grande conhecimen-

to do negócio da indústria onde estão inseridos. Estão actualizados e são capazes de estar totalmente alinhados com as práticas globais da empresa e possuem autoridade para ajustar estas práticas à realidade e às normas moçambicanas. Poderíamos classificá-los como parte da elite profissional dessa categoria, com grande capacidade de influência na alta direcção. São uma peça chave da implementação da estratégia da organização onde estão inseridos.

Há um segundo grupo de profissionais mais jovens, também bem formados, com grande potencial, mas que ainda não tiveram opor-

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tunidade de demonstrar todas as suas capacidades porque não foram expostos a grandes desafios. Estes profissionais procuram novos desafios e oportunidades de desenvolvimento. Da minha análise e opinião, acredito que estes serão os futuros líderes de RH do país. As empresas que pensam no futuro devem estar de olho na carreira desses jovens para mapeá-los nos planos de sucessão porque eles, embora não tenham poder de influência na estratégia da empresa, conseguem ver e compreender a dinâmica da organização. São profissionais que estão prontos para “grandes voos” em 2-4 anos.

Há ainda um terceiro grupo, que é provavelmente uma grande maioria, que se constitui por profissionais que estão a fazer processos de RH há algum tempo, mas que se limitam a cumprir as normas existentes na empresa, processar folhas de salário e cumprir com processos de obrigatoriedade legal. Esses profissionais estão, muitas vezes, envolvidos em burocracia e com pouco tempo para se actualizarem ou criarem processos novos nas organizações onde estão inseridos. Têm muita dificuldade em analisar o nível de motivação e comprometimento do seu staff e possuem pouca capacidade de influenciar a direcção da empresa em relação à gestão do capital humano ou influenciar a gestão estratégica do negócio.

Como o número desses profissionais é significativo dentro do país, eles conseguem deixar uma marca indelével na categoria, de que os Recursos humanos existem para punir. Creio que a forma mais eficaz para reverter esta questão é garantir um refreshment a estes profissionais de forma a que possam desenvolver competências para influenciar e se redescobrir o verdadeiro papel do líder de RH numa organização que são:

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Liderança – liderar e ser modelo profissional para os demais trabalhadores; Ética – ser guiado por práticas de conformidade com a legislação para que, quando precisar de orientar ou punir, a sua conduta não seja questionável; Conhecimento de Negócios – ter expertise sobre o negócio da sua organização para que a sua influência seja estratégica; Gestão de Relacionamento – garantir que a sua forma de se relacionar dentro da organização, seja com o simples trabalhador ou com a alta direcção, flua de forma tranquila e segura; Consulta – o bom profissional de RH consulta outros profissionais da área e não só, mantém-se actualizado na forma como deverá gerir conflitos ou trazer inovações

para a sua organização;

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Avaliação Crítica – o líder de RH não pode ter receio ou medo de pontuar eventuais conflitos ou riscos para a organização. O seu olhar deve-se posicionar sempre entre os interesses da organização e dos trabalhadores; Eficácia Global – por mais pequena que seja uma organização, o seu líder de RH deverá ter no seu horizonte as questões globais que podem mudar a sua organização da noite para o dia; Cultural – a cultura da organização deverá ser conhecida pelo líder de gestão de pessoas, porque ele/ela é guardião da cultura organizacional; Comunicação - o líder de RH deve saber comunicar de forma clara e objectiva. Ele é o portador de boas e de más notícias por parte da organização e a forma como se comunica e se acolhe os trabalhadores vai determinar o seu sucesso e o sucesso da sua organização.

“Acima de tudo, nós - o RH, devemos ser os pensadores positivos na empresa” Refletindo sobre os principais desaf ios actuais, devido o impacto que o ano de 2020 teve nas organizações, é manter os trabalhadores comprometidos, felizes e produtivos. O segundo desaf io talvez seja fazer uma gestão de benef ícios que dê tranquilidade os seus trabalhadores (quando muitas empresas estão a acumular prejuízos f inanceiros) e consequentemente manter os seus principais talentos. A desmotivação dos melhores trabalhadores é algo que deverá preocupar os líderes de RH, porque pessoas desmotivadas tendem a procurar novos desaf ios.

Precisamos que os líderes de RH avancem com soluções inovadoras e garantam que os líderes de negócios estejam comprometidos na experiência do trabalhador, nas estratégias de mudança e cultura de que as empresas precisam. A curiosidade é necessária porque existem muitas formas novas de repensar o RH, usar a tecnologia e considerar novos modelos de trabalho e design organizacional – os líderes de RH devem experimentar e explorar o que está a funcionar para outras empresas.

A auto-confiança é necessária porque temos de avançar com novas tecnologias, novos modelos e ter confiança de que se pode criar novas soluções neste mundo tão incerto. Acima de tudo, nós - o RH, devemos ser os “pensadores positivos” na empresa, ajudando os líderes séniores a implementar ou executar soluções difíceis e arriscadas. Penso que os líderes de RH devem ter uma compreensão fundamental do comportamento humano no geral e da motivação humana em particular. As decisões eficazes quanto à selecção, desenvolvimento e desempenho dos trabalhadores, especialmente aqueles em cargos de gestão e liderança, dependem do seu conhecimento e da sua aplicação.

São os líderes dos trabalhadores, gestores e supervisores quem irão conduzir o processo de mudança. Para tal, precisam de estar alinhados com um RH credível.

E, por último, creio que as competências mais importantes para os líderes de RH do futuro continuarão a evoluir para além da cultura e do talento, para se concentrarem mais na aplicação de tecnologia, análise, perspicácia financeira e capacidade de compreender totalmente os requisitos de lucros e perdas de uma estratégia de negócios de sucesso.

Abraçar o valor da diversidade e da consciência cultural será um grande contribuinte para a vitalidade dos negócios. Penso também que dedicar tempo para dar atenção plena, empatia e uma compreensão clara das questões legais e de gestão de risco serão necessárias para proteger a reputação e integridade da empresas e organizações.

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RECURSOS HUMANOS EM MOÇAMBIQUE DESAFIOS ACTUAIS E FUTUROS Samuel Maputso Director de Capital Humano do BancABC A função de Recursos Humanos ocupa um lugar privilegiado no desempenho e crescimento sustentável das organizações quer do sector público e privado, quer das organizações sem fins lucrativos. Este lugar especial resulta do papel que o RH tem em assegurar que as organizações têm o número certo de colaboradores, engajados e com a combinação adequada das “competências distintivas que irão diferenciar a sua organização das demais e garantir o sucesso a curto, médio e longo prazos” (Maputso, 2020).

A

consecução do objectivo central da função de Recursos Humanos exigiu, desde sempre, uma elevada compreensão do negócio (business accumen), bem como das competências organizacionais indispensáveis para o sucesso da empresa ou organização, condição sine qua non para oferecer soluções de gestão de pessoas alinhadas com a estratégia de negócio e, acima de tudo, que sirvam de alavanca no sucesso da empresa. O nível de alinhamento estratégico das soluções de gestão de pessoas com o negócio é o maior diferenciador entre o RH de várias organizações.

Por outro lado, a volatilidade, ambiguidade, complexidade, bem como a incerteza que caracterizam o contexto no qual as organizações operam (no mundo e em Moçambique), aliados às mudanças constantes das características da força de trabalho e da própria natureza do trabalho, exigem que os Recursos Humanos se reinventem continuamente para serem relevantes. Uma das principais consequências desta realidade é que os diferentes stakeholders (accionistas, executivos de topo, colaboradores e seus órgãos representativos, Ministério do Trabalho, etc.) têm expectativas diferentes sobre o papel dos Recursos Humanos.

Vários estudos feitos em Moçambique, sobretudo no sector público (Webster & Wood, 2005; Feijo, 2009; Simione, 2019), já destacavam este desafio e constatavam a prevalência de práticas de gestão de pessoas focadas em processos

e não em soluções estratégicas e transformativas. Mas como podemos sair de um RH focado em processos, para outro focado em soluções que aumentem a produtividade das organizações se, em geral, a classe de RH não está clara quanto às expectativas dos seus clientes e demais stakeholders, nem das competências essenciais que os profissionais de RH precisam para o sucesso na sua nobre missão?

No quadro do livro “Grab Your Seat!” (Maputso, 2020a), realizamos uma pesquisa para determinar como os Recursos Humanos são vistos por si mesmos e pelos demais stakeholders em Moçambique, focando nas seguintes qualidades de um RH de classe mundial: i) Business Acumen, ii) Alinhamento Estratégico, iii) Foco no Cliente (aqui referimo-nos ao cliente que toda a empresa serve), iv) Competências críticas para o sucesso da empresa, hoje e no futuro e, v) Equilíbrio entre Foco nos Resultados e Bem-Estar das Pessoas.

Um dos resultados principais da pesquisa é que o RH não tem compreensão clara das diversas expectativas à sua volta. Como poderemos oferecer soluções de gestão de pessoas de classe mundial que resultem na produtividade e crescimento das organizações se não estamos claros sobre as expectativas dos nossos clientes, nem das competências críticas para o sucesso do negócio?

Outro desafio importante para a Gestão de Pessoas em Moçambique tem a ver com o seu foco: muitos profissionais de RH tem

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um maior foco interno do que externo. Isto significa que muitos profissionais de RH operam num silo, estão mais preocupados com os seus próprios KPIs e em fazer tudo segundo as políticas e manuais de procedimentos. Isto é algo que, muitas vezes, acaba por ter implicações negativas no resto do negócio. O RH precisa de desenvolver um foco externo. Isto é: desenhar todas a soluções de RH pensando em ajudar a organização a oferecer uma experiência memorável aos seus clientes internos (employee experience) e externos (customer experience) - os que procuram os nossos produtos e serviços, os que buscam emprego connosco e aqueles que gostariam de fazer negócio connosco.

Felizmente, nem tudo está perdido. O surgimento de várias iniciativas de RH no país como o Fórum de RH, o HR Afterwork, a Associação dos Profissionais de Recursos Humanos, a Confederação de RH e a Associação dos Profissionais de RH do Sector Bancário, vai criar espaço de debate e de troca de ideias e de partilha de melhores práticas de Gestão de Recursos Humanos no país. Este movimento institucional vai, a meu ver, resolver a problemática da herança negativa (nas práticas de gestão de pessoas) decorrente do quadro institucional colonial e neocolonial vivido no país até aos anos 2000 (veja Webster & Wood, 2005 para mais detalhes).

Outro movimento importante que se regista é o da produção de fontes e de livros de Recursos Humanos de autores Moçambicanos. Há várias dissertações de

estudantes universitários e alguns artigos publicados em revistas de especialidade estrangeiras, mas a grande maioria debruça-se sobre a Gestão de Recursos Humanos no Sector Público e poucas produções se convertiam em livros.

Aqui merece realce o trabalho de Agostinho Levieque e o Estudo Anual de RH em Moçambique, da FlowGroup. O surgimento de novos autores de RH vai enriquecer o sector.

Olhando para os desafios futuros do país e do mundo, os profissionais têm mais possibilidades de criar maior impacto nas suas organizações se se focarem nos aspectos seguintes:

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Agile HR – se o RH quer liderar a transformação e desenvolvimento organizacional, especialmente face ao contexto VUCA onde operamos,

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precisa de desenvolver agilidade. Por outras palavras, o RH precisa de desenvolver a capacidade interna para ser flexível e rapidamente ajustar-se a novas formas de fazer RH. Isto inclui um RH que não só lidera a inovação tecnológica e é “campeão da transformação digital das organizações (Maputso, 2020a), como também a humanização dessa inovação tecnológica.

Ensinar os colaboradores a aprender – há que revolucionar a gestão de talento nas organizações e, sobretudo, devolver a liderança do desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores para os actores principais: os colaboradores. É preciso ensinar os colaboradores a aprender continua-

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mente (Maputso, 2020b) de modo a que eles sejam os principais protagonistas.

Eficiência & Produtividade das empresas – a eficiência e a produtividade conduz a resultados financeiros saudáveis. A optimização dos processos e sistemas e o aumento da produtividade são alcançados através das pessoas. O RH deve liderar este processo.

Pós-COVID-19 – o RH deve preparar as organizações para lidar com os impactos da COVID-19, tanto no que tange a questões de bem-estar dos colaboradores e clientes e gestão do risco operacional, assim como em termos de formas inovadoras de organização do trabalho.

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ESTUDO DE RH

ESTUDO DE RH Flow Moçambique Pedro Santos CEO da Flowgroup A Flow conduziu este estudo no segundo semestre do ano de 2018, tendo enviado os dados para mais de 100 empresas. No total, recolheu respostas de 90 profissionais de Recursos Humanos com funções de Executivo de RH (Administrador de RH, Director de RH) e Gestor de RH (HR Manager, HR Business Partner, Técnico Superior), estando representadas neste estudo 56 pequenas, médias e grandes empresas. Estão ainda mais de 10 indústrias representadas a nível nacional.

RESULTADOS EM DESTAQUE Os resultados do estudo da Flow demonstram, em traços gerais, uma perspectiva positiva por parte dos profissionais de Recursos Humanos. Em relação ao nível de prioridade das iniciativas apresentadas, todos os programas de Recursos Humanos obtiveram resultados acima dos 60%. Em relação às 10 iniciativas propostas, as duas grandes prioridades apontadas são Formação e Capacitação (L&D) e Gestão de Desempenho, ambas com 94% dos respondentes a considerarem uma prioridade para os próximos 12 meses.

dade. Quando estratificamos a análise pelo nível de prioridade por função, isto é, a percepção dos Executivos de RH versus o Gestor de RH, constatamos que embora exista uma diferenciação pouco significativa,

Também em destaque encontram-se as iniciativas Desenvolvimento da Liderança e Retenção de Talento, com 89% dos respondentes a evidenciarem como prioritário ou muito prioritário.

Constata-se assim uma preocupação no desenvolvimento das competências e do desempenho interno, assim como, na retenção do talento. Na base da tabela aparecem temas que de certa forma se destacaram, tais como, Diversidade e Inclusão, que da totalidade é o tema considerado menos prioritário pelos profissionais de Recursos Humanos – 37% consideram nada ou pouco prioritário.

Surpreendentemente, a aquisição de talento é também um dos temas menos prioritários, onde apenas 66% considera esta iniciativa como uma priori-

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a visão dos Executivos é mais optimista e positiva.

O contraste maior verifica-se na iniciativa de Cultura Organizacional, onde 96% dos Executivos de RH estabelecem como

ESTUDO DE RH

prioritária e os Gestores de RH apontam a sua prioridade para os próximos 12 meses em 84%. É também interessante constatar quando questionados sobre o nível de preparação da empresa

para implementar o programa de RH a curto prazo, o tema People Analytics surge em último, ou seja, 37% considera que a organização se encontra pouco ou nada preparada. Assim, numa

perspectiva global, sendo os resultados positivos, é de salientar o foco no contínuo desenvolvimento das suas pessoas como factor relevante para o alcance de resultados sustentáveis.

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Porum disciis niatias

A HIERARQUIA DAS NORMAS LABORAIS UM PRINCÍPIO OCULTADO NA ACTUAL LEI DO TRABALHO Mateus Mosse Advogado Moçambique é, de acordo com o artigo 3 da Constituição da República, um Estado de Direito. Trata-se de um Estado onde todas as pessoas e todas as instituições, incluindo o poder público, se subordinam ao Direito.

Tal como em qualquer outro país, as normas que constituem o Direito moçambicano apresentam uma hierarquia, ou seja, uma ordem de importância. De acordo com esta hierarquia, as normas inferiores devem obedecer às de grau superior onde temos, do topo para a base: em primeiro lugar a Constituição da República (aprovada pela Assembleia da República quando investida de poderes

constituintes), em segundo lugar as Leis (aprovadas pela Assembleia da República na sua qualidade de legislador) e os Decretos-leis (aprovados pelo Governo, com autorização prévia e homologação da Assembleia da República), em terceiro lugar os Decretos (aprovados pelo Conselho de Ministros) e, em quarto lugar, os Diplomas Ministeriais (aprovados por um ou mais Ministros).

Quando uma norma de grau inferior contraria a Constituição diz-se que é inconstitucional. Do mesmo modo, quando uma norma inferior (Decreto, Decreto Presidencial, Diploma Ministerial, ou Despacho), contraria uma lei aprovada pela Assembleia da República ou um Decreto-Lei aprovado pelo Governo, com autorização legislativa, essa norma é ilegal. A inconstitucionalidade ou ilegalidade é declarada pelo Conselho Constitucional (artigo 243 da CRM).

validade das restantes normas jurídicas. Entre as normas constitucionais estão algumas que regem de forma suprema as relações laborais. Exemplo disso são os artigos 84 (que estabelece o direito ao trabalho e à livre escolha da profissão), 85 (que estabelece o direito à justa remuneração, descanso, férias, reforma e higiene e segurança no trabalho), 86 (que estabelece a liberdade sindical), 87 (que estabelece o direito à greve), entre outros. Este conjunto de normas, que formam uma espécie de “Constituição Laboral” não deve ser violada pela Lei do Trabalho e muito menos pelos regulamentos da Lei do Trabalho que são aprovados por Decretos do Conselho de

A Constituição da República estabelece normas jurídicas supremas que constituem o parâmetro de

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Porum disciis niatias

Ministros. Por sua vez, a Lei do Trabalho, não deve ser contrariada pelos seus regulamentos, pois, estes são aprovados apenas para facilitar a aplicação da lei, a qual é o seu parâmetro de validade. É importante notar que, dentro da Constituição da República, existem normas protegidas por limites materiais (artigo 300 da CRM) e que, por isso, não podem ser alteradas pelas leis de revisão constitucional, a não ser que haja uma autorização do povo, por meio de referendo. Os “direitos, liberdades e garantias fundamentais” de que faz parte a nossa Constituição Laboral, pertencem a esse grupo de normas constitucionais “blindadas”.

Existe, no anteprojecto de revisão da Lei do Trabalho que está em debate, um grande risco de se aprovar normas que, tal como aconteceu com o artigo 184 da actual Lei, poderão ser declaradas inconstitucionais. Por exemplo, o artigo 145 do anteprojecto prevê a cessação do contrato de trabalho por revogação do acto administrativo que permite o visto de trabalho ao cidadão estrangeiro, o que poderá contrariar os princípios constitucionais da estabilidade do emprego, do contraditório, e do direito ao trabalho, princípios estes que não devem ser postos em causa por uma ordem da administração pública.

Para além das normas com o potencial de inconstitucionalidade, existe também um grande risco de ilegalidade dos Decretos que serão, depois, aprovados pelo Governo para regulamentar a nova Lei. É deste risco particular que gostaríamos de alertar o Legislador Laboral.

Ao dizer, no nº 1 do artigo 3 do anteprojecto, que “são regidas por legislação especial” as relações de trabalho doméstico, mineiro, portuário, marítimo, rural, artístico, desportivo, entre outros, o legislador, quer dizer que tal legislação será aprovada por instrumentos do mesmo grau na hierarquia, ou seja, leis ou decretos-leis, pois, o princípio da especialidade só se aplica entre normas do mesmo grau hierárquico.

O nº 2 do mesmo artigo confirma isso, ao estabelecer que “as relações de trabalho previstas no número anterior, bem como as de outros sectores cujas actividades requeiram regimes especiais, são reguladas pela presente Lei, em tudo o que se mostrar adaptado à sua natureza e características particulares”. Claramente, faz-se aqui a Lei do Trabalho concorrer com legislação especial. Só que, na prática, vimos esta legislação especial a ser aprovada pelo Governo através de decretos regulamentares, o que fez o Governo incorrer em risco de cometer ilegalidade… e cometeu.

Só para mencionar alguns exemplos: A alínea f) do artigo 10 do Regulamento do Trabalho Doméstico (Decreto nº 40/2008) o que, estabelece a obrigação de o empregado doméstico “fazer a inscrição por si mesmo no regime dos trabalhadores por conta própria do sistema de Segurança Social Obrigatória”, contrariando a Lei de Protecção Social;

O artigo 21 do Regulamento dos Mecanismos e Procedimentos para Contratação de Cidadãos de Nacionalidade Estrangeira (Decreto nº 37/2016, de 31 de Agosto) que estabelece que “independentemente do número de renovações, o contrato de trabalho de cidadãos estrangeiros não se converte em contrato por tempo indeterminado”, contrariando a Lei do Trabalho que fixa o limite de duas renovações e pune severamente a violação desta regra.

Como já dissemos, em obediência à regra de hierarquia das normas, todos os regulamentos aprovados por Decretos não devem, de maneira nenhuma, contrariar algum artigo da Lei do Trabalho. Aliás, legislação específica à que se refere o artigo 3 da Lei do Trabalho não deve ser aprovada através de instrumentos inferiores à Lei do Trabalho. Até porque, no referido artigo, o legislador não atribui ao Governo competência específica para aprovar tal legislação especial. O Governo tem usado, para esse efeito, a sua competência geral de regulamentação da Lei do Trabalho que lhe é conferida pelo artigo 269. Mas regulamentar uma lei não é o mesmo que aprovar legislação para os regimes especiais referidos no artigo 3 tanto da actual lei como do anteprojecto de revisão.

Se o caminho pretendido é realmente de legislação especial, então a Assembleia da República deve fazê-lo através de leis e não deixar a responsabilidade ao Governo sem ter-lhe outorgado competência específica para o efeito. Se o Governo pretender continuar a aprovar a legislação para os regimes especiais referidos no artigo 3 do anteprojecto, tal deve ser feito por meio de Decretos-Leis – instrumentos jurídicos capazes de estabelecer direitos diferentes dos estabelecidos nas demais leis – sob pena de ilegalidade.

De outra maneira, se a referida legislação específica vai ser aprovada por Regulamentos, então o legislador deve estabelecer, na própria Lei do Trabalho, o regime básico de cada uma das situações laborais listadas no artigo 3, e deixar apenas que os respectivos regulamentos venham estabelecer os detalhes, mas sem inovar, e sem contrariar a Lei. Devemos apreender e aplicar as lições do Conselho Constitucional que, ao declarar inconstitucional e ilegal o nº 7 do artigo 27 do Regulamento dos Mecanismos e Procedimentos para Contratação de Cidadãos de Nacionalidade Estrangeira (Decreto nº 37/2016, de 31 de Agosto) disse, no seu Acórdão nº 1/CC/2017 que, “em termos de regras de hierarquia normativa, o regulamento obedece a lei, seja, enquanto a lei fixa os princípios de certo regime jurídico, o regulamento estabelece detalhes de tais princípios, mas sem inovar,… o regulamento visa facilitar a aplicação da lei, sendo aquela o seu parâmetro de validade…. o citado regulamento ao estabelecer uma nova forma de cessação do contrato de trabalho, diferente das previstas no nº 1 do artigo 124 da Lei do Trabalho, dúvidas não subsistem de que se trata de uma inovação à lei de habilitação, podendo concluir-se que o Conselho de Ministro extravasou as suas competências regulamentares”.

Fevereiro2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 1 - 15

SOLUÇÕES DE RECURSOS HUMANOS Tiago Borges Co-fundador da UX

SOBRE O EMPREGO.CO.MZ O emprego.co.mz é uma plataforma de recrutamento digital estabelecida em 2012 pela empresa Moçambicana de ICT mais premiada local e internacionalmente, a UX Information Technologies, Lda.

E

ste serviço é usado anualmente por mais de 4 milhões de profissionais que procuram oportunidades no país, e até à data, publicou mais de 16.000 vagas para 1.400 empresas e organizações a recrutar em Moçambique. Para contextualizar, a média de vagas disponíveis no mercado nacional é de 18,200 por ano (Balchin, 2017),1 e o emprego.co.mz publica cerca de 2.000 vagas anualmente, sendo, portanto, responsável por 10% da quota de vagas no país. Com

uma taxa de sucesso de 70% 2 , esta plataforma é responsável pelo recrutamento de 1.400 pessoas por ano em Moçambique, e o impacto que tem no mercado laboral tem sido notável em duas vertentes: mudança de estratégias de procura de emprego, e redução da corrupção no recrutamento (venda de vagas). Segundo os estudos de transição ensino-emprego (Jones et all, 2019)3, nos últimos anos, os jovens Moçambicanos passaram a usar mais a internet do que os media

tradicionais (e.g. jornal) na procura de emprego, e actualmente, estima-se que 15% das oportunidades disponíveis no mercado são “vendidas” a um custo médio de 10.000 MZN, tendo um impacto bastante negativo para os recrutadores e o mercado laboral nacional. No emprego.co.mz a “venda de vagas” é impossível, sendo, portanto, a maneira mais transparente e eficiente de recrutar os melhores trabalhadores nacionais (90%)4 e internacionais (10%) em Moçambique.

Fig. 1 - Número de profissionais e os vários canais digitais usados por ano para aceder ao emprego.co.mz.

INOVAÇÃO DO PORTAL PARA 2021 Em 2020, durante a pandemia do COVID-19, o emprego.co.mz fez o maior investimento até à data no desenvolvimento de ferramentas digitais para recrutamento. Durante este período difícil para o mercado de trabalho, a equipa esteve a trabalhar nas seguintes soluções de recrutamento digital em Moçambique: •

1.

2.

3.

4.

Perfil do Recrutador: Canal digital dedicado à sua empresa, onde os candidatos podem enviar candidaturas espontâneas e para estágios em qualquer altura, permitindo que crie uma base de dados de candidatos que têm interesse em trabalhar na sua empresa ou organização. Adicionalmente, prestam serviços

•

de employer branding para posicionar as marcas como um recrutador de excelência que pretende atrair os melhores recursos humanos, para os mais de 4 milhões de profissionais na rede do portal.

Funcionalidade de Questionários: Agora pode inserir questionários customizados

•

para cada vaga que pretende publicar na plataforma, fazendo com que todos os candidatos tenham que responder a perguntas durante a candidatura, de modo a facilitar a identificação dos melhores candidatos.

Funcionalidade de Relatórios: Agora pode receber um relatório estatístico com os

Balchin, N. et al. (2017): Economic transformation and job creation in Mozambique (report), London.

Calculado a partir de surveys aos clientes da plataforma, que indicam a percentagem de candidatos que recrutam através do emprego.co.mz.

Jones, S. et al. (2019): Inquérito à Transição Ensino-Emprego dos Finalistas Universitários (report), Maputo.

Percentagem das nacionalidades dos candidatos registrados e recrutados através do emprego.co.mz.

16 - Suplemento RH Ed. 1 © Revista Xonguila - Fevereiro 2021

•

dados agregados de todas as candidaturas recebidas por cada vaga publicada, incluindo níveis de educação, experiência, idade, género, e mais, agregando assim valor à sua gestão dos recursos humanos.

Vagas Exclusivas: Publique vagas exclusivas e convide

•

apenas os candidatos registados na plataforma que têm o perfil desejado a enviar candidaturas, garantindo assim que apenas os candidatos com os requisitos mínimos para a posição possam candidatar-se.

Serviços de Filtragem: Não tem uma equipa dedicada

a RH na sua empresa ou organização? A equipa do emprego.co.mz pode fazer o trabalho de filtragem de candidaturas e entregar apenas os melhores candidatos para a posição que pretende recrutar. ão possam candidatar-se.

Fig.2 - Representação do serviço de employer branding para a sua marca nos vários canais digitais da plataforma emprego.co.mz.

OS BENEFÍCIOS PARA OS CANDIDATOS E CLIENTES O recrutamento digital é o processo mais eficiente, transparente, e financeiramente acessível para a aquisição de recursos humanos em Moçambique. Para os candidatos os serviços do emprego.co.mz são gratuitos, ou seja, podem criar o seu perfil na plataforma usando os formulários de CV disponíveis, e enviar as suas candidaturas para as vagas publicadas. Esta é uma maneira

que o portal identificou de contribuir para o empoderamento da força de trabalho local, criando um mercado laboral mais transparente e acessível. Para os clientes (empresas ou organizações) que recrutam em Moçambique, o emprego.co.mz disponibiliza vários tipos de soluções de recrutamento digital conforme as necessidades, incluindo capacidade financeira, volume de vagas,

capacidade interna de recursos humanos e outros. O emprego. co.mz disponibiliza todas as ferramentas e soluções à medida das necessidades dos clientes, para que estes beneficiem ao máximo das propostas de valor, que são a rapidez, abrangência, eficiência e transparência no recrutamento em Moçambique, sem descurar o factor mais importante, o humano.

Fevereiro2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 1 - 17

Porum disciis niatias

PROMOÇÃO E PROTECÇÃO DA SAÚDE MENTAL NAS EMPRESAS O que é que as empresas podem fazer para garantir a Saúde Mental dos colaboradores?

Rómulo Milagre Muthemba Psicólogo Clínico A globalização, problemas relacionados com o ambiente, organização, dinâmicas do trabalho e pressões políticas, económicas, sociais têm contribuído para o stress associado ao trabalho e para a emergência de perturbações associadas. É um facto que uma em cada cinco pessoas no ambiente de trabalho tem problemas relacionados a saúde mental (WHO, 2017). O estigma e a falta de consciência de saúde mental no trabalho persistem como barreiras para a equidade no trabalho.

Frequentemente, as pessoas com sofrimento mental escondem a sua doença por medo de discriminação ao procurar ou manter um emprego. Problemas e perturbações de saúde mental impactam com o ambiente de trabalho, provocando: Absenteísmo (dias perdidos de trabalho), presenteísmo (redução da produtividade no trabalho), requisições por incapacidade, lesões/adoecimentos, queixas/reclamações, rotatividade, conflitos interpessoais e intrapessoais e implicações legais.

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• •

O porquê de investir na saúde mental nas organizaçõesOs custos anuais com problemas de saúde mental são estimados em 2,5 triliões de dólares e espera-se que este valor aumente para 6 triliões de dólares em 2030. A depressão no ambiente de trabalho é a maior causa de perda de produtividade, licenças por doenças e aposentadorias prematuras. Mais de 300 milhões de pessoas de todas as idades têm depressão no mundo. Pesquisas mostram que os tratamentos da depressão reduzem entre 40-60% o absenteísmo e/ou presenteísmo.

Apenas 1 dólar de investimento em tratamento para depressão e ansiedade levam ao retorno de 4 dólares em melhor saúde e qualidade para trabalhar.

A abordagem pró-activa em relação à depressão e outras perturbações mentais comuns ou graves no ambiente de trabalho por parte dos empregadores reduz custos e, mais importante, sustentam um ambiente de colaboradores mais saudável.

O que se pode fazer?

Empregadores

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Medidas de Saúde (investimento em áreas específicas: doenças crónicas, álcool, tabaco entre outros); Prestar apoio emocional (promoção de programas específicos de saúde; exercício físico, redução do peso, seminários e palestras sobre temas de saúde relevantes); Medidas organizacionais (abertura para a comu-

• •

nicação, envolvimento dos colaboradores nas tarefas que lhes dizem respeito); Medidas de cariz socio-emocional (com envolvimento das famílias, por exemplo: feiras de saúde, retiros recreativos); Promoção de actividades para a melhor gestão dos factores risco organizacionais (sobrecarga de trabalho, clima de insegurança, frustração, mudanças dentro da organização, ambiguidade de papéis, autoridade inadequada, diferenças entre os valores individuais e organizacionais).

Colaboradores Os colaboradores podem evitar o esgotamento e outros problemas de saúde mental e melhorar seu bem-estar psicológico no trabalho, dispondo-se a:

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Manter e fortalecer as redes sociais; Fazer exercícios e actividades de lazer com regularidade; Falar com o seu empregador sobre as suas necessidades emocionais; Ajudar a reconhecer os sinais da depressão, incluindo: a tristeza excessiva, a falta de esperança, a perda de interesse em actividades e as mudanças no apetite e no sono; Ajudar a reconhecer sinais de outras doenças ou problemas de saúde mental (stress pós-traumático, ansiedade, somatizações); Buscar ajuda quando tiver necessidade, e apoiar quem esteja a passar pelo mesmo para que busque ajuda.

O que podem fazer os colegas

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Algumas sugestões para dar apoio a alguém no seu trabalho que esteja em sofrimento: Esclarecer que deseja ajudar, escutar sem julgar e oferecer apoio; Apoiar na procura de ajuda profissional quando estiver preparado; Identificar perigos imediatos e disponibilizar ajuda profissional de serviços de emergência, linhas telefónicas de crise ou um profissional de saúde.

Referências • • • • •

World Federation for Mental Health website: https://www.wfmh.global/wmhd-2017/ World Federation for Mental Health, Mental Health in the Workplace report: https://www.wfmh.global/wmhd-2017/ WHO, Depression Factsheet: http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs369/en/ PAHO,World Health Day 2017: Depression - Let’s http://www.paho.org/hq/index.php?option=com_content&view=article&id=13016%3Aworld-health-day-2017-depression-lets-talk-&catid=1171%3Anmh-bulletin-news-day&Itemid=42050&lang=en.

“Stress, Burnout e Problemas de Saúde Mental no Local de Trabalho” in Muthemba, R.M (2021). Dilemas e Fascínios da Mente. BDQ Impressões Gráficas: Maputo. Pg. 89-93.

18 - Suplemento RH Ed. 1 © Revista Xonguila - Fevereiro 2021

Porum disciis niatias

Fevereiro2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 1 - 19

FORTALEÇA O SEU LINKEDIN Karla Santos Sócia Directora da Conexões Humanas e Consultora de Carreira e Desenvolvimento Humano

É daquelas pessoas que entra no LinkedIn, faz upload do currículo e abandona a ferramenta porque pensa que “LinkedIn é apenas para armazenar o meu currículo”? Lamento dizer, mas está a cometer um erro e pode perder muitas oportunidades boas de trabalho e de possíveis negócios.

O LinkedIn é uma ferramenta para relacionamentos Além de fazer upload do seu currículo, pode ainda:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

e

conexões

entre

as

pessoas.

Fazer conexão com recrutadores Relacionar-se com executivos e responsáveis por vagas estratégicas Fazer cursos gratuitos Publicar textos para gerar exposição para o seu perf il Fazer negócios E muito mais

Quanto mais movimentar a sua rede mais exposto e relevante será o seu perfil

Eu fecho negócios todas as semanas através do LinkedIn. Porém, este caminho exige dedicação e disciplina. Quanto mais movimentar a sua rede mais exposto e relevante será o seu perf il.

Vou deixar aqui algumas dicas valiosas que podem tornar o seu perf il Campeão e relevante, impulsionando a sua rede:

•

Um dos campos mais lidos no perf il é o “Sobre”. Porém, nem toda a gente se preocupa em actualizá-lo.

Insira neste campo um resumo breve do seu percurso e não actividades que executa. Comente sobre os resultados que alcançou durante todo o seu percurso. Use bastantes palavras-chave da sua área de actuação.

•

Uma vez por semana, análise as informações do seu perf il. Sempre que actualiza ou guarda alguma alteração, o seu perf il torna-se relevante para toda a rede e pode ser identif icado pelos recrutadores.

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Visite os grupos de que faz parte. Analise as discussões relevantes e faça comentários que agregam valor à sua conexão e à sua rede. Também é importante rever os grupos a que pertence. Adicione novos grupos e abandone os que não forem relevantes para si ou para a sua área de actuação.

•

Faça, pelo menos, 10 convites de conexão para prof issionais da sua área de actuação ou interesse por dia.

O objectivo é conectar-se com pessoas estratégicas e não ter um grande volume de conexões.

•

Reveja as suas preferências do feed. Deixe de seguir pessoas ou empresas que não estão a agregar valor para si e siga novas conexões.

•

Publicar conteúdo da sua área demonstra o seu conhecimento no assunto e pode conectá-lo com oportunidades em aberto. Se possível, faça uma publicação por semana.

A dica mais importante de todas é não deixar de responder a pessoas que interagirem consigo ou com o seu perf il, mesmo que seja para alertar que responderá no seu retorno a rotina. Responder demonstra respeito e atenção.

Na minha opinião, o LinkedIn ainda é a rede social mais democrática e com mais distribuição de conteúdo orgânico interessante, mesmo que ainda tenha poucas conexões.

Um alerta que eu faço é: não envie o seu currículo sem uma estratégia def inida ou que a sua conexão peça. O envio do currículo só deve acontecer se estiver conectado com a pessoa e ela tiver, de facto, uma oportunidade para si. Converse com as pessoas e partilhe informações antes de pedir algo. Essa é uma dica que vale para todas as relações dentro do ambiente digital.

Insira na sua rotina diária pelo menos 20 minutos de utilização da plataforma. Isso poderá fazer muita diferença na sua imagem prof issional.

LIDERANÇA NO FEMININO Anabela Chastre Presidente da Cimeira Lusófona de Liderança

Se me pedissem para definir liderança, entre tantas as definições encontradas, diria que é um processo para alcançar a excelência, seja ela pessoal ou profissional, de uma pessoa ou de uma organização. Este processo só consegue alcançar o seu propósito através da confiança.

Partindo desta minha opinião, acredito que a mulher tem naturalmente muitas competências ligadas à geração da conf iança - desde o papel fundamental que representa socialmente, ao que representa no seio da família. É um elemento agregador e, como tal, tem competências muito desenvolvidas como a capacidade de comunicação, de gestão das emoções, de gestão de crises e até de inspirar pelo próprio exemplo.

(primeira vaga do vírus), as mulheres foram classif icadas de forma mais positiva em 13 das 19 competências gerais de uma liderança ef icaz. Os homens superaram as mulheres numa competência: conhecimento técnico/prof issional, mas a diferença não foi estatisticamente signif icativa.

Quando vi, no f inal do ano de 2020, a pesquisa divulgada pela Harvard Business Review (HBR) intitulada Research: Women Are Better Leaders During a Crisis - by Jack Zenger e Joseph Folkman onde as mulheres em comparação com os homens obtiveram resultados superiores na gestão da crise covid-19, não f iquei surpreendida. Na realidade, veio conf irmar a opinião que já tinha. Por exemplo, países liderados por mulheres obtiveram um número menor de casos e de mortes. Isto é algo que vem af irmar a sua capacidade de gerir crises.

Para compreender melhor o que estava a impulsionar a diferença nos níveis de compromisso dos liderados, os autores examinaram as competências que os colaboradores classif icaram como as mais importantes durante a crise e concluíram que foram as habilidades interpessoais que mais se destacaram: a capacidade de inspirar e motivar, comunicar com impacto, colaboração/trabalho em equipa e construção do relacionamento.

Na pesquisa efectuada pelos autores do estudo a 454 homens e 366 mulheres sobre a ef icácia da liderança, entre Março e Junho de 2020 22 - Suplemento RH Ed. 1 © Revista Xonguila - Fevereiro 2021

Com base nos dados recolhidos, os liderados desejam líderes que sejam capazes de desenvolver e aprender novas habilidades, que apostem no desenvolvimento dos funcionários, mesmo em tempos dif íceis, que mostram ho-

nestidade e integridade e que sejam sensíveis e compreendam o stress, ansiedade e f rustração que as pessoas sentem neste momento. A análise mostrou que essas características são mais f requentemente exibidas por mulheres.

Estamos, na minha opinião enquanto mulher, a entrar num momento de viragem da história onde a diferença da liderança entre géneros se começa a esbater. Muito caminho foi percorrido pelas mulheres para se conseguir chegar até aqui e muito terá que ser percorrido para que a igualdade seja mantida e af irmada. Esse trabalho depende de mulheres lutadoras e de homens inteligentes que estejam dispostos a colaborar nesse sentido.

Em Portugal, graças a um trabalho notório de mulheres extraordinárias na af irmação do seu papel como líderes, o caminho começou a ser traçado há já alguns anos. Podemos estar gratas a mulheres como a Rosalina Machado - a primeira mulher a liderar uma multinacional em Portugal em 1986. Mas este trabalho não pode parar. Deve ser cada vez mais difundido e valorizado, dando-se o destaque a mulheres empreendedoras não só em Portugal como na Lusofonia.

“Considero que o empreendedorismo tem a criatividade e a conf iança na sua base. Características essas que não se destacaram muito cedo em mim.”

Quando iniciei a faculdade, vivia um momento dif ícil na minha vida pessoal e o meu principal objectivo era conhecer as minhas emoções e geri-las para que conseguisse dar a volta à si-

tuação. Foi um trabalho extraordinário que f iz sozinha e do qual hoje me orgulho muito.

Embora o empreendedorismo não tivesse aparecido cedo, a inteligência emocional aparece primeiro na minha vida. Hoje olho para trás e vejo que essa competência, ao ser desenvolvida tão cedo, foi o que me fez estruturar bem a minha carreira.

A minha veia empreendedora aparece anos mais tarde, em 2007, já com alguma experiência prof issional e com vontade de criar uma carreira na área do ensino, da formação e do coaching. Nessa altura, criei em Portugal a minha empresa de formação e coaching para líderes: a Chastre Consulting, Lda. Em 2019, já com uma experiência relevante e uma enorme vontade de levar o meu conhecimento e a minha atitude para os países lusófonos, f iz uma parceria com a empresa Atittude em Moçambique e fundámos a Academia Atitude Certa – formação e eventos para a Lusofonia.

Com a vontade de desenvolver a liderança nos países lusófonos, é criada em 2020 a Cimeira Lusófona de Liderança cujo propósito é juntar prof issionais da lusofonia para debaterem e def inirem acções para desenvolverem a liderança a 3 grandes níveis: ao nível corporativo, ao nível dos futuros líderes e ao nível da liderança feminina.

Tive, ao longo da minha carreira, a oportunidade de viver momentos muito marcantes e inspiradores: desde o lançamento das empresas, ao lançamento dos meus três livros sobre liderança pessoal e de equipas, à realização da 1ª edição da Cimeira Lusófona de Liderança completamente digital e em plena pandemia! Quando se tem um sonho, todas os desaf ios se ultrapassam!

Fevereiro2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 1 - 23

CONVERSAS COM Calisto Macane Country Manager da Glencore Moçambique Fale-nos sobre a Glencore e quais são as suas principais actividades desenvolvidas a nível global?

A nível global, na Glencore produzimos e comercializamos mais de 60 commodities, nos mais de 150 activos industriais e escritórios, em mais de 35 países.

Nos minerais e metais destacamo-nos na produção de cobre, cobalto, zinco, níquel, ferroligas e também comercializamos alumínio/alumina e minério de ferro de terceiros.

Nestes últimos 10 anos crescemos qualitativa e quantitativamente, passando de 5 para 51 colaboradores, activos de 110 mil para mais de 60 milhões de dólares, operações alargadas para 5 países da região incluido Moçambique.

No segmento de Energia, produzimos e comercializamos o carvão, com minas na Austrália, África e América do Sul. No Oil & Gas, somos um dos principais traders de petróleo bruto, produtos refinados e gás natural. Fornecemos mais de 6 milhões de barris de petróleo por dia para nossos clientes em todo o mundo empregamos mais de 160.000 de trabalhadores em todo o mundo.

Para além da liderança da Glencore, recentemente assumiu a Vice-Presidência da Amepetrol. Como líder num sector chave para o país, qual é a sua visão em relação aos Recursos Humanos e de que forma garante que agrega valor ao crescimento e desenvolvimento das pessoas nas diversas actividades?

A minha presença na AMEPETROL decorre do facto de ser membro desta em representação da Glencore como sua associada. No final do ano passado tivemos eleições em que o actual presidente saiu vencedor tendo já seleccionado um elenco de qual faço parte.

Especificamente em Moçambique, como tem sido a vossa actuação?

Em Moçambique, a Glencore tem a sua sede em Maputo e iniciou as suas operações oficialmente em 2008 operando somente na logística e comercialização de produtos petrolíferos.

Desde 2008, através da sua associada Glencore Energy UK, Ltd, a Glencore já forneceu a Moçambique mais de dois milhões de toneladas de produtos petrolíferos (Gasolina, Gasóleo, JET A1 e Gás de Cozinha) em 2008, 2011 a 2013, 2015, 2019 e 2020.

Em 2013, concluímos a construção do terminal Oceânico da Beira (Xstorage) com capacidade de armazenar 90 milhões de litros de combustível e gás que serve de âncora logística para fornecimento de produtos petrolíferos aos países vizinhos (Zimbábue, Malawi, Zâmbia, e DRC), com volumes superiores a 600 milhões de litros anuais.

Como descreve o seu histórico profissional e a oportunidade de liderar a Glencore em Moçambique?

Juntei-me à empresa no final de 2010. Na altura, entrei para liderar uma equipa de 5 pessoas no desenvolvimento e expansão dos negócios da Glencore em Moçambique.

Foram anos de muitos desafios, mas com determinação conseguimos levar uma empresa que, a partir de 2012, iniciou o ciclo de investimentos que levou à criação do terminal oceânico da Beira (Xstorage).

Para eliminar os custos de abastecer o gás no centro e Norte de Moçambique a partir de Maputo por via terrestre, investimos na construção de infra-estruturas de recepção e armazenamento do gás de cozinha por via marítima e a comercialização local de produtos petrolíferos.

24 - Suplemento RH Ed. 1 © Revista Xonguila - Fevereiro 2021

É uma experiência única de liderar profissionais que até hoje garantem uma operação estável apesar dos desafios actuais da pandemia COVID-19.

No nosso plano de actividades consta especificamente a activação de um programa de desenvolvimento de recém-graduados através de ligação entre as instituições de ensino e os associados. Este programa inclui estágios e bolsas e, no devido tempo, haverá detalhes da operacionalização da iniciativa que irão ser de domínio público Quais são os factores críticos em termos de gestão de pessoas que mais valoriza e de que forma garante que contribui de forma positiva na organização que lidera?

O factor chave é ter consciência de que o factor humano é determinante para o sucesso de qualquer organização. Isto não deve ser discurso só para ser politicamente correcto para os manuais de gestão de Recursos Humanos. É preciso reconhecer toda a diversidade cultural, linguística, etária, emocional, etc.

A valorização dos Recursos Humanos passa, acima de tudo, por honrar os nossos colaboradores por uma liderança exemplar em valores como integridade, respeito, empatia, comunicação e simplicidade na relação top/down. Estes são os “ingredientes” para manter um excelente ambiente de trabalho que impacte positivamente a motivação dos colaboradores, colectiva e individualmente.

Fala-se muito actualmente da importância dos talentos. O que têm feito para atrair ou reter os vossos talentos internos?

Temos uma organização relativamente nova e com poucas áreas funcionais para além de uma estrutura orgânica muito horizontal. No entanto, o incentivo para uma profissionalização do nosso staff está no

M CEO’S sistema de avaliação de desempenho. Isto fará com que, a médio e longo prazo, os colaboradores demonstrem as suas habilidades ao mais alto nível e habilitará os gestores na colocação da pessoa certa no lugar certo.

Quais são as perspectivas de crescimento para o futuro?

Infelizmente as consequências das crises que surgiram desde 2016 atrasaram uma vasta gama de projectos de expansão das nossas actividades, nomeadamente na distribuição de gás e na rede de distribuição de combustível.

Contudo, isso não significa que paramos os projectos, pois esperamos que num futuro não muito distante possamos voltar ao ciclo de investimentos e expansão das nossas actividades em Moçambique.

“O factor chave é ter consciência de que o factor humano é determinante para o sucesso de qualquer organização”

Fevereiro2021 - Revista Xonguila © Suplemento RH Ed. 1 - 25

UMA VISÃO DO RH GLOBAL, TRANSVERSAL (ou apenas) REAL? Pedro Ramos

Diretor de RH do Grupo TAP Air Portugal

Numa altura em que voltamos ao (quase) ponto inicial dos impactos da pandemia na Gestão de Pessoas nas nossas empresas aqui em Portugal, importa reflectir se será mesmo à “estaca zero” dos processos e das acções da Gestão de Pessoas.

M

eses de experiência recentes vieram agregar muita aprendizagem numa lógica de “tentativa e erro” que possibilitam um plus, independentemente dos novos impactos da pandemia nas nossas vidas e empresas, no que a Gestão de Pessoas diz respeito.

Assim, transformar muitos dos passos realizados anteriormente em contexto “forçado” como o trabalho remoto ou modelos possíveis de formação e comunicação nas empresas, é a grande “missão” da Gestão de Pessoas. Existem hoje novos caminhos (aprendidos) que transformam em regimes de “forçados” a “desejados”. Ref iro-me a novos modelos já em curso nas nossas empresas de trabalho remoto e/ou trabalho híbrido “desejado” (e não obrigatório), nas alterações dos modelos formais de horários de trabalho, nos processos de reorganização dos espaços f ísicos de trabalho na generalidade das empresas, ou na flexibilização das equipas de trabalho do tipo “intermitente” que permita a alocação ou não de membros de equipas consoante as necessidades do momento.

Em termos pragmáticos, serão tarefas da Gestão de Pessoas em 2021 aqui em Portugal (mas, eu diria, em todo o mundo em geral) a construção de métricas e KPIs para trabalho remoto, grelhas de registo e encaminhamento de ocorrências e respectivas def inições de soluções efectivas, bem como a simplif i-

cação dos processos de recrutamento e selecção, a flexibilização dos processos de gestão do desempenho integrando novos modelos de relacionamento entre chef ias e colaboradores ajustados aos novos contextos.

E que dizer dos modelos de recompensas em vigor nas empresas? Chegou o momento de se voltar a repensar em modelos individualizados ajustados a cada colaborador! A pandemia está a reforçar as semelhanças entre as pessoas, mas também a diferenças entre as suas percepções sobre os conceitos de recompensa ou reconhecimento.

Eu diria que uma grande preocupação da Gestão de Pessoas em Portugal está no grande “desígnio” (para qual nunca fomos preparados no passado) para um planeamento e gestão de curtíssimo prazo! No passado chamávamos a isto “navegação à vista”, mas sempre numa base provisória. Ora, hoje não se trata de um processo pontual. Estamos mesmo a vivenciar uma Gestão de Pessoas de curtíssimo prazo.

Por outro lado, esta indef inição permanente, exige a adopção de um novo guião de comunicação compartilhado que tem de ver o mais possível universalizado. Ou seja, a grande preocupação da Gestão de Pessoas é poder não ser compreendida ou entendida, ao mesmo tempo, em toda a organização.

Novo guião, novo dicionário, novos vocábulos e palavras têm de ser compartilhadas por todos

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de forma muito abrangente e emergente. Isso é um desaf io à comunicação (de massas) interna.

Por último, estando a Gestão de Pessoas muito assente em bases racionais (processos, procedimentos, mensagens…) a maior preocupação é como “emocionalizar” todos estes processos.

Estamos no reino (ou reinado) das Emoções! Tudo tem de ser trabalhado numa lógica emocional e transaccional. Esta é uma necessidade do RH mas também uma grande preocupação.

Falando dos principais desaf ios da Gestão de Pessoas em Portugal (tal como em todo o mundo lusófono) passam por, em primeiro lugar, agilizar e flexibilizar os processos de RH que de forma pragmática transforme os processos de “agile thinking” para um reactivo agile doing”.

Por outro lado, gerir os processos de implementação da nova realidade híbrida alargando a toda a organização, consoante os contextos específ icos, ajustado a cada uma destas as modalidades presencial/distância e virtual/real é outro dos desaf ios actuais.

E, de igual forma, cuidar, cuidar, cuidar… Assumir uma “liderança cuidadora” tendo em vista o controlo das condições f ísicas e mentais dos colaboradores, bem como incrementar modelos ef icazes de gestão das emoções nos locais f ísicos e virtuais de trabalho.

UMA VISÃO DO RH

Tal como: Comunicar, comunicar, comunicar… reforçar os processos de comunicação através da amplif icação da utilização das tecnologias que já provaram nesta pandemia que potenciam maior “proximidade” e reforço da humanização nas empresas.

Os prof issionais de RH, em Portugal como em alguns países em Áf rica, devem trabalhar na normalização dos modelos (novos) de gestão das emoções e da saúde f ísica e mental nos contextos de trabalho, trabalhando internamente a gestão dos “medos” e a amplif icação efectiva e pragmática de novos modelos de conf iança – colaboradores e líderes conf iáveis e conf iantes - com o reforço das práticas de ligação ao negócio e mercado.

“Chegou o momento de se voltar a repensar em modelos individualizados ajustados a cada colaborador!”

Também, os Gestores de Pessoas devem restruturar de imediato os modelos de comunicação interna e de estimulação de “proximidade” entre os vários colaboradores, entre si, e entre estes e os clientes, bem como um reforço sobre o papel da auto-liderança e do intra-empreendedorismo são também essenciais neste ano que se inicia.

Por último, a necessidade de se construir um novo “Guião da Gestão de Pessoas” que, passando pela simplif icação de vários processos e a revisão de outros ajustando-os ao novo contexto de pandemia e pós-pandemia, estará sobretudo focado na construção e adopção um novo “vocabulário compartilhado” por todos os membros da empresa, que se materialize em novos discursos internos e externos, novas palavras de ordem, e ideias-chave a serem utilizadas por todos [alimentadas pelo “mágico” Propósito comum] e que, no f im do dia, se transforme num novo Roteiro da Gestão das Pessoas na empresa.

Espera-se, pois, que 2021 seja o momento em que se percorra o caminho do (re)foco “dos processos às Pessoas” e isto é, sobretudo, uma necessidade de carácter bem pragmático.

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