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freitag, 5. DEZEMBER 2014 – 71

BÄUMCHEN WECHSLE DICH

Menschen kommen zu Unternehmen, aber trennen sich von Vorgesetzten Seite 73

careernetwork FERN-FH KARIN ALDHERR W

BESSERER JOB, MEHR GEHALT

Alumni-Befragung: Studieren an der WU Executive Academy zahlt sich aus Seite 75

Profil Der gelernte Hotelkaufmann Marcus Weixelberger hat die Gekko itsolutions GmbH als „besten Arbeit geber“ posi tioniert. Management Wie man die Individualisten von heute führt.

„Wir investieren bewusst in den Wohlfühlfaktor im Unternehmen“

Seite 72

ALT, ABER JUNG

Mehr Beschäftigung für die Generation 50+ als Hoffnungsschimmer für den österreichischen Arbeitsmarkt. Seite 75

Seite 74

Zertifikat „berufundfamilie“ für ITSV GmbH Vorbildliche Firma im Non-Profit-Bereich

Wien. Nach zwei Auszeichnungen von der Initiative „Taten statt Worte“ zum frauen- und familienfreundlichsten Betrieb Wiens im Bereich Non-Profit-Unternehmen hat die ITSV GmbH nun auch das Grundzertifikat „berufundfamilie“ durch Bundesministerin Sophie Karmasin verliehen bekommen. Mit der Teilnahme am Audit berufundfamilie wird der Kurs der familienbewussten Personalpolitik und als attraktiver Arbeitergeber konsequent fortgesetzt. So bietet die ITSV u.a. flexible Arbeitszeiten sowie Teleworking und fördert die Inanspruchnahme

Beruf und Familie vereinbaren

Ministerin Sophie Karmasin (Mitte) mit ITSV-Geschäftsführer Hubert Wackerle.

von Elternkarenz und -teilzeit, um den Mitarbeitern die Vereinbarkeit von privaten und beruflichen Verpflichtungen zu erleichtern. Positiv für die ITSV GmbH ist natürlich die mit den gesetzten Maßnahmen verbundene Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit im eigenen Unternehmen. „Als Arbeitergeber wie auch als Familienmensch ist es mir wichtig, unseren Mitarbeitern optimale Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie zur Verfügung zu stellen“, sagt Geschäftsführer Hubert Wackerle. (pj) www.itsv.at

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72 – careernetwork

Freitag, 5. Dezember 2014

Ein (fast) perfekter Arbeitgeber Bei Gekko schießen die Mitarbeiter schon mal aufeinander – aber nur mit Moosgummi-Pfeilen und natürlich zum Spaß. Gründer und Geschäftsführer Marcus Weixelberger (41) hat es seit heuer schriftlich, dass er „der Beste“ ist.

10 Fragen

PAUL CHRISTIAN JEZEK

Wien. Im März dieses Jahres zeichnete das Great Place to Work-Institut die besten Arbeitgeber Österreichs aus – und der Full-IT-Dienstleister Gekko hatte allen Grund zum Jubeln: Auf Anhieb schaffte es das Wiener Unternehmen auf das Siegespodest und holte in der Kategorie 20-49 Mitarbeiter den ersten Platz. Für Gekko-Geschäftsführer Marcus Weixelberger hat der Erfolg zwei klare Gründe: „Wir geben viel Raum zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung – jeder Mitarbeiter verfügt über

AN MARCUS W EIXEL B ER GER

Als Kind wollte ich immer schon … … unabhängig sein. Erfolg ist … … Zeit für die Familie zu haben. Für die Karriere ist wichtig … … Ausdauer, Ehrgeiz und Gelassenheit. Mein Lebensmotto: Geht nicht, gibt es nicht! Jungen Menschen würde ich raten … … ihre Freude am Beruf zu entdecken. Die Bedeutung von Geld ist: … genug zu haben, um sein Leben gestalten zu können.

„Kompetente

Ein Buch, das mich berührt hat: … das Kinderbuch „Der Glückliche Löwe“ von Louise Fatio.

Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource

Wohin ich unbedingt reisen möchte … überall dorthin, wohin uns unser Wohnwagen führt.

im IT-Geschäft.“

Woran ich glaube … Alles im Leben hat einen Sinn, nur manchmal versteckt sich dieser über viele Jahre.

MARCUS WEIXELBERger

zur person Marcus Weixelberger (geb. am 13.2. 1973) hat nach der „Basisausbildung“ bei den „Schulbrüdern“ die Hotelfachschule Modul abgeschlossen und ist somit Hotelkaufmann. In den Neunzigern startete er seine Berufskarriere daher auch im Hotel Mercure, ehe er das Metier wechselte: 1996/97 Consultant bei Horwath, 1180 Wien: Finance & Controlling (Erstellung von Excel Budget-Tools, Installation von MIS (Management Information System auf Professional Planner), Coaching der Finance & Controlling-Abteilung für 60 Hotelbetriebe in Istrien und Dalmatien. Bei Horwath lernte Weixelberger seinen Partner Johannes Kunschert kennen. 1997–2000 Kunschert & Weixelberger EDV Beratung OEG, 1030 Wien; Geschäftsführender Gesellschafter – Programmierung von Gastronomietools, Budgetsimulationen sowie Controllingtools auf MS-Excel 1997–2001 Weixelberger & Kunschert Gastronomiebetriebs GmbH, 1030 Wien Geschäftsführender Gesellschafter Restaurantbetrieb für ein italienisches Lokal mit gesamt 150 Sitzplätzen seit 2000 Gekko it-solutions GmbH Geschäftsführender Gesellschafter Schwerpunkt Vertrieb, Marketing & Business Development

In 20 Jahren werde ich … … Großvater sein :-)

ein Weiterbildungsbudget in der Höhe eines Monatsgehalts.“ Dieses steht jedem für persönliche und fachliche Weiterbildung zur Verfügung. Produktschulungen werden laufend von internen und externen Trainern durchgeführt. So wird gewährleistet, dass alle Mitarbeiter einen hohen Ausbildungsstand haben, zusätzlich zu ihren jeweiligen fachlichen Qualifikationen. Und Grund zwei? Weixelberger: „Ganz wichtig ist für uns auch der interne Zusammenhalt. Egal welche Position oder welches Alter jemand hat, neue Ideen und eine offene Kommunikation sind bei uns ausdrücklich erwünscht! Wir vereinen hier langjährige IT-Erfahrung und

Professionalität mit einem lockeren Umgang untereinander.“ Schon im Bewerbungsgespräch ist man per Du, „wenn ein Mitarbeiter oft müde aussieht, frage ich ihn, ob wir etwas im Arbeitsumfeld ändern können. Man muss sich individuell mit den Mitarbeitern auseinandersetzen; 80 Prozent des Jobs müssen ihnen Spaß machen!“ Auch auf die Gesundheit wird stark geachtet. Zweimal im Monat besucht eine Physiotherapeutin das Unternehmen und behandelt Mitarbeiter kostenlos. Obst, Gemüse, Kaffee und Schokokekse sind ebenfalls gratis. „Für die Seele und ein starkes Team-Building gibt es immer wieder Grillfeiern auf der großen Büro-Terrasse“, schmunzelt Weixelberger. Insgesamt fließen zweieinhalb Prozent des Jahresbudgets in freiwillige Sozialleistungen – und 15% des Gekko-Jahresgewinns werden an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

Noch mehr Freiräume „Das neue Arbeiten darf nicht für mehr Arbeitsbelastung ausgenutzt werden“, fordert Weixelberger. „Schon den Begriff Work-LifeBalance halten wir für falsch, denn müssen wir wirklich zwischen Arbeit und Leben ausbalancieren?“ Seit dem 16. Oktober können die „Gekkos“ noch besser balancieren – an diesem Tag wurde mit rund

100 Gästen der Abschluss des Büroumbaus in Wien-Liesing beschlossen. „Wir sind damit neue Wege in der Arbeitsgestaltung gegangen und haben noch mehr Freiräume für unsere Mitarbeiter geschaffen“, sagt Weixelberger.

„Der IT-Sektor ist naturgemäß Innovator und sollte das auch bei der Arbeits organisation sein.“ MARCUS WEIXELBERger

Mit der Büroerweiterung setzt Gekko it-solutions jedenfalls das Wachstum fort. Das neue Büro überzeugt durch ökologische Nachhaltigkeit sowie moderne Arbeits- und Freizeiträume, den Mitarbeitern stehen u.a. ein Kommunikationsbereich im Stil eines Kaffeehauses sowie Innovationsund Entspannungsräume zur Verfügung. „Wir investieren bewusst in den Wohlfühlfaktor, denn zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource. Sie erbringen die ho-

he Qualität und Leistung, die uns auszeichnen“, berichtet Weixelberger, der seine Karriere in der Tourismusbranche gestartet und offensichtlich den unbedingten Dienstleistungsgedanken und Servicecharakter dieser Branche in die IT mitgenommen hat.

Die Cloud für KMU Höchst „frisch“ ist auch das neueste „Software as a Service“-Produkt: „Mit der ‚Gekko Cloud‘ offerieren wir KMU eine professionelle Cloud-Lösung, die geringe Kosten und hohe Flexibilität miteinander verknüpft“, verspricht Weixelberger. Die Gekko Cloud startet ab 15 € pro User und Monat, die Nutzerzahl kann monatlich flexibel angepasst werden. Die in den Büroräumlichkeiten stehenden Server werden ins HighEnd-Rechenzentrum im 19. Wiener Gemeindebezirk ausgelagert, wodurch Anschaffungs-, Wartungsund Betriebskosten eingespart werden. Auf Kundenwunsch ist ein „Managed Server“ bestellbar, womit der Kunde über einen eigenen Server verfügt, der von Gekko betrieben und überwacht wird. Zudem besteht die Möglichkeit, die gesamte Hardware wie Computer, Notebooks oder Drucker von Gekko zu mieten und warten zu lassen. Redundante Standorte für Datenhaltung und Backup sorgen

für höchste Ausfallsicherheit. „Wir haben eine hochskalierbare ITArchitektur aufgebaut und können dadurch unsere Leistungen absolut bedarfsorientiert und kostengünstig anbieten.“ Für den reibungslosen Betrieb der IT-Systeme sorgt das Gekko Support-Team. Die Gekko Cloud Services stehen Windows- und Apple-Benutzern zur Verfügung und lassen sich auch auf mobilen Endgeräten nutzen. Insgesamt arbeitete Gekko drei Jahre an der Entwicklung der Cloud, erinnert sich Weixelberger. „Die größte Herausforderung des Projekts war es, eine tatsächlich kostengünstige und einfach zu bedienende Lösung für österreichische KMUs herzustellen. Unsere Kunden können jeden Monat einen Fixbetrag einplanen und müssen sich keine weiteren Gedanken mehr über die IT-Infrastruktur machen – und genau das spart sehr viel Zeit und Geld!“ www.gekko.at

zum unternehmen Die Gekko it-solutions GmbH ist ein 1997 gegründetes IT-Dienstleistungsunternehmen und steht zu je der Hälfte im Eigentum der beiden Gründer Marcus Weixelberger und Johannes Kunschert. Gemeinsam mit 30 Mitarbeitern sorgen die beiden Geschäftsführer Weixelberger und Kunschert bei den Kunden für den reibungslosen Betrieb der IT-Infrastruktur, beraten bei der Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von IT-Systemen und bieten maßgeschneiderte Softwarelösungen an. Auf die Arbeit des Wiener IT-Dienstleisters vertrauen namhafte Unternehmen wie Westbahn, Dungl Therapie & Beauty, Biohof Adamah, MLine, TNT Innight, Habasit und Valida. 2014 wurde Gekko als bester Arbeitgeber Österreichs in der Kategorie 20–49 Mitarbeiter vom Great Place to Work-Institut ausgezeichnet.

Freitag, 5. Dezember 2014

personal & m a n a ge m e n T/ AU S - & W E IT ER B I L D U NG

Wertschätzung bringt Wertschöpfung Menschen kommen zu Unternehmen, aber trennen sich von Vorgesetzten

careernetwork – 73

Karriere-Inside mit: Christoph Weissenböck

Wer geht und wer bleibt?

Mehr als 80% der Führungskräfte wissen, dass ihr Führungsverhalten großen Einfluss darauf hat. Wien. Dass Führungskräfte einen wesentlichen Einfluss auf die Bleibeabsichten oder – negativ formuliert – auf die Fluktuation der Mitarbeiter haben, ist den meisten durchaus bewusst. Im aktuellen Hernstein Management Report schätzen 52% der Führungskräfte die eigene Einflusswirkung als hoch ein, weitere 31% als eher hoch. Je weiter oben die Befragten auf der Hierarchiestufe angesiedelt sind, umso mehr sehen die Befragten diesen Zusammenhang: 45% aus dem First Level Management stimmen dem zu, 65% sind es im oberen Management und bei Firmeneigentümern.

Gezielt ins Leben gerufene Mitarbeiterbindungsprogramme können aus Sicht der befragten Führungskräfte einen effektiven Beitrag leisten, um Fluktuation zu vermeiden bzw. zu minimieren. Derartige Programme werden von 33% der Befragten als sehr wesentlich beurteilt, weitere 37% sehen es als wichtiges Instrument zur Fluktuationsvermeidung. „In Zeiten eines zunehmenden Fachkräfteengpasses hat eine hohe Fluktuation für eine Firma mit viel Fachkräftebedarf bereits mittelfristig dramatische Konsequenzen“, warnt Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein Instituts. „Die Unternehmen sind daher gefordert, die eigene Arbeitgebermarke zu stärken. Denn neben dem Kostenfaktor hat Fluktuation auch einen demoralisierenden

Mobile ist Pflicht

Das „Paket“ muss passen Jüngeren Personen schreiben zwei von drei Führungskräften eine generell höhere Wechselbereitschaft zu. „Junge Menschen suchen sich ihren Arbeitgeber meist anhand eines für sie passenden Gesamtpakets aus. Faktoren wie Gehalt, Zeiteinteilung, Entwicklungsmöglichkeiten und sonstige Benefits, aber auch persönliche Sympathie zur Branche und das vermittelte Arbeitsklima spielen dabei eine Rolle“, meint Ayberk. „Im Umkehrschluss bedeutet das aber nicht, dass für ältere, erfahrene Mitarbeiter diese Kriterien nicht wichtig sind. Doch ein Jobwechsel mit 45+ ist wegen der derzeitigen Wirtschaftslage und wohl auch aufgrund der Recruitingpolitik vieler Unternehmen alles andere als leicht.“ Hier schließt sich der Kreis zum Führungsverhalten. „Eine niedrige Fluktuationsrate bedeutet nicht automatisch hohes Engagement der Belegschaft. Denn auch eine innere Kündigung hat gravierende Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft. Gute Führung vor allem in Form von Wertschätzung, Transparenz und Vorbildwirkung zahlt sich also in jedem Fall aus.“ (red)

Bäumchen wechsle dich

der Logistik- und Transportbranche, im Gesundheitsbereich und in der Fertigungsindustrie hat das Thema einen großen Stellenwert. 38% geben an, dass das eigene Unternehmen diesen Themen auch ausreichend Vorrang einräumt.

Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein Instituts: Was hält Mitarbeiter in der Firma?

vermeidung. Also lieber vorhandene Mitarbeiter austauschen, als veränderungsfreudige Mitarbeiter zum Bleiben bewegen? Für acht von zehn Unternehmen ist Finden und Rekrutieren ein wichtiges oder teilweise wichtiges Thema. Fluktuation und Fluktuationsvermeidung ist für 45% der befragen Führungskräfte eine zentrale Aufgabe im eigenen Verantwortungsbereich. „Die Aktualität des Mitarbeiterwechsels wird in deutschen Unternehmen mit 49% signifikant höher eingeschätzt als in österreichischen Firmen mit 39%“, sagt Ayberk. Besonders in der ITund Telekommunikationsbranche,

Effekt auf die in der Firma verbleibende Mannschaft, die unter dem ständigen Kommen und Gehen leidet.“ Ayberks Tipp: „Begeben Sie sich auf Schatzsuche im eigenen Unternehmen: Was hält unsere Mitarbeiter, was schätzen sie, was unterstützt ihre Leistungsfähigkeit? Diese Antwort kann individuell unterschiedlich ausfallen. Ein flexibles Bindungsangebot mit persönlichen Wahlmöglichkeiten erscheint daher sinnvoll.“ Dem Finden und Rekrutieren von neuem Personal wird auf der Agenda der Führungskräfte höhere Priorität eingeräumt als dem Thema Fluktuation und Fluktuations-

Studienstart Vier internationale Hochschulen kooperieren für „International Economic Relations & Management“

Eisenstadt. Ein gutes Dutzend angehende Doktoranden aus Österreich, Kroatien und Slowenien haben noch im November ihr Studium „International Economic Relations and Management“ an der FH Burgenland begonnen.

In Kooperation mit drei internationalen Partnerunis aus Ungarn, der Slowakei und Kroatien organisiert die FH das dank seiner Internationalität österreichweit einzigartige Cross-Border-PhD-Programm. FH-GF Georg Pehm: „Dieses Doktorat erweitert die Chancen der Absolventen, steigert die internationale Orientierung und die akademische Vernetzung.“

„Das Studium umfasst 180 ECTSPunkte; das entspricht in etwa 4.500 Arbeitsstunden, verteilt über drei Jahre“, sagt Initiatorin Prof. Irena Zavrl. Jeden Monat absolvieren die Studierenden zweitägige Doktoranden-Seminare in englischer Sprache. Im ersten Studienjahr lernen sie an der FH Burgenland am Campus Eisenstadt. Je nach gewähltem Forschungsvorhaben besuchen sie dann zwei weitere Jahre Lehrveranstaltungen an den ausländischen Partnerhochschulen und schreiben an ihrer Dissertation. Die Promotionsurkunden verleihen die jeweilige Universität und das Konsortium. Der erworbene akademische Titel wird dann weltweit anerkannt. (pj) www.fh-burgenland.at

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Einige der angehenden Doktoranden mit FH-GF Georg Pehm (3.v.l.), der Leiterin des Joint-PhD-Programms Prof. Irena Zavrl (4.v.l.) und Prof. Marinko Škare (5.v.l.).

börse

Die Auf- und Umsteiger der Woche im Kurzporträt.

Martin Dunzinger

Martin Dunzinger (24) ist neuer Leiter des Kampagnenmanagements bei der twyn group und wird dabei von Neuzugang Sophie Mayer-Leidlmair (20) unterstützt. Dunzinger ist bereits seit vier Jahren bei der twyn group tätig.

Günther Helm Hofer KG

Der promovierte Jurist Günther Helm (35) wurde zum Sprecher der Geschäftsleitung der Hofer KG berufen. Die weiteren Mitglieder der Geschäftsleitung sind wie bisher Sylvia Enzinger und Friedhelm Dold.

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Lukas Stipkovich Valartis Bank (Austria)

twyn group

job

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Die Valartis Bank (Austria) hat Lukas Stipkovich (48) zum Leiter der Vermögensverwaltung ernannt. Zuletzt baute Stipkovich als Senior Advisor das Corporate Finance Franchise für Kepler Cheuvreux in Österreich auf.

Karin Waldherr Ferdinand Porsche FernFH

Hierzulande einzigartig

Promotion

Joint PhD-Programm an der FH Burgenland

Machen Sie den Selbstcheck: Zählen Sie in der U-Bahn, wie viele Menschen gerade ihr Smartphone nutzen. Und denken Sie einen Schritt weiter – nicht jeder wird gerade ein SMS tippen. Erraten, es wird mobil gesurft, was das Zeug hält. Wir wissen es natürlich schon längst: Gerade junge Menschen denken, wenn sie Internet meinen, immer seltener an Desk- oder Laptop, sondern selbstverständlich an ihr Smartphone. Ein Bereich, der diesem Trend noch nicht breitenwirksam entspricht, ist der Recruiting-Markt. Sprich: Das mobil optimierte Angebot von UnternehmensWebsites und Stelleninseraten lässt noch etwas zu wünschen übrig. Eine repräsentative karriere.at-Studie, durchgeführt von Marketagent.com, zeigt nun, was sich User von Arbeitgebern in puncto mobiler Jobsuche erwarten. Zwei Fakten daraus: •  Überdurchschnittlich viele Junge (18–29 Jahre) erwarten sich responsive Websites – also Online-Auftritte, die sich automatisch an die Größe des gerade verwendeten Displays anpassen. •  J obsuch-Apps werden ebenfalls stark genutzt; besonders gut kommen diese bei der Gruppe der Über50-Jährigen an. Eine klare Sprache sprechen auch die Top 5 der Wünsche an mobile JobsuchAngebote – am Beispiel der Apps: Übersichtlichkeit, einfache Bedienung, Aktualität, Standort-Suche und Filtermöglichkeiten nach Branche. Warum das so wichtig ist? Weil es für Arbeitgeber allein schon aufgrund der demografischen Entwicklung nicht mehr leistbar sein wird, riesige Zielgruppen an potenziellen Kandidaten einfach nicht zu erreichen.

Als Leiterin des neuen, interdisziplinär angelegten Bachelorstudiengangs „Aging Services Management“ hat die Ferdinand Porsche FernFachhochschule mit Karin Waldherr (47) eine renommierte Expertin gewonnen.

PE R SON A L & M A N A GE M E N T

74 – careernetwork

Freitag, 5. Dezember 2014

Managementherausforderung Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbstbewusster agieren sie auch; damit tut sich mancher Manager schwer

Wie man Individualisten führt

Die Arbeitsbeziehungen in den Betrieben wandeln sich genau so wie die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten. Esslingen. In den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich – u.a. aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie – die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen radikal verändert. Während noch vor 20, 30 Jahren in den meisten Betrieben nur in wenigen Teilbereichen der Organisation die Leistung in Teamarbeit erbracht wurde, ist heute zumindest in den Kernbereichen fast aller Unternehmen die bereichs- und oft hierarchieübergreifende Teamund Projektarbeit die gängige Arbeitspraxis. Außerdem lautet eine Grundanforderung an alle Mitarbeiter: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigeninitiativ und eigenverantwortlich wahrnehmen. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – u.a., weil sie •  selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren, •  wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und •  ihr Tun und Handeln als sinnvoll erfahren. Das wiederum erfordert einen anderen Führungsstil und ein verändertes Führungsverhalten. Denn die Mitarbeiter sind häufig hochqualifizierte Spezialisten, die, wenn es um das Erfüllen gewisser Fachaufgaben geht, größeres Know-how und Tiefenwissen als ihre disziplinarischen Vorgesetzten haben. Entsprechend selbstbewusst sind diese Mitarbeiter meist – insbesondere wenn sie wissen, dass außer ihrem Vorgesetzten auch das Unternehmen auf ihre Expertise angewiesen ist. Entsprechend selbstbewusst treten sie ihren Vorgesetzten auch entgegen und wollen in der Alltagskommunikation mit ihnen die Wertschätzung spüren, die ihnen und ihrer Arbeit nach ihrer Auffassung gebührt.

MICHAEL SCHWARTZ

Ein verändertes Führungsverhalten ist auch deswegen nötig, weil die Führungskräfte heute, anders als in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit, bezogen auf zahlreiche Aufgaben und Herausforderungen oft über keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern mehr verfügen.

scheidungen ihrer Führungskräfte. Zumindest wollen sie von ihrer Führungskraft eine in ihren Augen plausible Begründung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge nötig sind bzw. warum sie gewisse Entscheidungen traf. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitar-

„Bringt das Team die von der Firma geforderte Leistung nicht, steht auch die Führungskraft in einem © Michael Schwartz

schlechten Licht da.“ MICHAEL SCHWARTZ FÜHRUNGSKRÄFTETRaINER

Sonst sinkt ihre Arbeitsmotivation und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber – insbesondere in einer Arbeitsmarktsituation, in der für viele Tätigkeitsfelder gilt: Hochqualifizierte Spezialisten sind eine heiß umkämpfte Mangelware.

Nicht immer ganz einfach Solch selbstbewusste Mitarbeiter zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer – auch, weil sie nicht selten insgeheim noch das Credo verinnerlicht haben: Mitarbeiter haben die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind zu befolgen. Das tun besagte Mitarbeiter aber nicht: Sie hinterfragen mehr oder minder offen die Anweisungen und Ent-

beitern kommunizieren. Anstelle von top-down-Anweisungen sind Einbeziehen in Entscheidungsprozesse und Kommunikation auf Augenhöhe angesagt. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ihre Entscheidungen hinterfragen. Doch nicht nur dies. Sie müssen auch akzeptieren, dass nicht nur sie selbst zuweilen das Verhalten ihrer Mitarbeiter hinterfragen; ihre Mitarbeiter tun dies umgekehrt auch. Zumindest theoretisch ist dies heute den meisten Führungskräften klar – zumindest denen, die Bereiche führen, in denen die Mitarbeiter ein recht hohes Qua-

lifikationsniveau haben. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie im Führungsalltag stets das richtige Führungsverhalten zeigen. Im Betriebsalltag registriert man oft, dass Führungskräfte gerade in Situationen, in denen sie selbst unter Anspannung stehen, ein Führungsverhalten zeigen, das eher einem autoritären als partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch provozieren sie in der Beziehung zu ihren Mitarbeitern oft Konflikte, die bei einem anderen Führungsverhalten vermeidbar wären.

Schwierige Mitarbeiter Im Betriebsalltag registriert man zudem bei Teams, die aus vielen selbstbewussten Mitarbeitern bestehen, immer wieder: Mit einigen Mitarbeitern haben die Führungskräfte eigentlich nie Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen hingegen fortwährend Irritationen oder Konflikte auf, weshalb die betreffenden Mitarbeiter von ihren Führungskräften gedanklich mit dem Etikett „schwierig“ oder „Querulant“ versehen werden. Analysiert man die Ursachen hierfür, dann stellt man meist fest: Stimmt die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter, dann haben die Führungskräfte meist •  ein ähnliches Wertesystem wie die Mitarbeiter, mit denen sie gut harmonieren, und/oder •  ihre Verhaltenspräferenzen korrespondieren mit den Erwartungen, welche die Mitarbeiter aufgrund ihres Wertesystems an ihre Führungskraft haben. Anders sieht es bei den „schwierigen Mitarbeitern“ aus; sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb

ihnen bei der Arbeit (und in ihrem Leben) auch andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllt.

Unterschiedliche Werte Die divergierenden Wertesysteme und Erwartungen bezüglich des Verhaltens wären im Betriebsund Führungsalltag kein Problem, wenn diese den Führungskräften bewusst wären. Denn dann könnten sie sich hierauf einstellen. Viele Führungskräfte kennen aber ihr eigenes Wertesystem und ihre eigenen Verhaltenspräferenzen nicht – zum Beispiel, weil sie diese nie reflektiert haben. Und noch weniger kennen sie die Werte-systeme und die hieraus resultierenden Verhaltensmuster und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Dabei wird dies für das erfolgreiche Führen von Mitarbeitern immer wichtiger – nicht nur aufgrund der veränderten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen. Führungskräfte sollten jedenfalls ihr eigenes Wertesystem kennen. Sonst besteht die Gefahr, dass sie ihre Werte-Messlatte bei allen anderen Menschen anlegen. Zudem können sie nur dann ermitteln, wo ihre „blinden Flecken“ sind, weshalb sie •  e ntweder bestimmte Aspekte nicht wahrnehmen oder •  auf gewisse Verhaltensmuster und Vorgehensweisen ihrer Mitarbeiter zum Beispiel allergisch reagieren. Führungskräfte sollten, wenn sie ihre Mitarbeiter individuell, also ihren Bedürfnissen entsprechend, führen möchten, aber auch wissen:

•  Wie „tickt“ mein Mitarbeiter? •  Was treibt ihn an? •  Wie sieht die Welt durch seine „Brille“ aus? Und: •  Was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit voll zu entfalten? Denn nur dann können Führungskräfte ihr Führungsverhalten wirklich dem Gegenüber anpassen. Außerdem können sie nur dann mit jedem Mitarbeiter eine tragfähige Vereinbarung darüber treffen, was dieser braucht, um seine Arbeit und die Zusammenarbeit als befriedigend, weil sinnstiftend und mit seinem Wertesystem vereinbar, zu erfahren.

Wertschätzung vonnöten In vielen Unternehmen besteht ein großer Bedarf, in diesem Bereich die Kompetenz ihrer Führungskräfte zu schulen – insbesondere in solchen, die sich zu High-Performance-Organisationen entwickeln möchten. Denn dieses Ziel lässt sich nur mit hochqualifizierten, selbstbewussten Mitarbeitern erreichen, die sich voll mit ihrer Arbeit und den Zielen des Unternehmens identifizieren. Und diese Mitarbeiter erwarten eine individuelle, also eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung. www.ilea-institut.de Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das auch ein Seminar mit dem Titel „Individualisten führen und motivieren“ anbietet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.

PERSONAL & M A N A GE M E N T/ AU S - & W E I T E R B I L D U N G

careernetwork – 75

Weniger Arbeitslose Österreichs Unternehmen greifen jetzt deutlich verstärkt auf ältere Arbeitnehmer zurück

short

Arbeit für Generation 50+ als Hoffnungsschimmer Wien. „Wachstumsimpulse und eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der österreichischen Wirtschaft, nicht eine zusätzliche Gängelung der Betriebe sind notwendig, um die Konjunktur wieder anzukurbeln und die Arbeitslosigkeit zu senken“, betont der Leiter sozialpolitischen Abteilung der Wirtschaftskammer Österreich (WKO), Martin Gleitsmann, zu den neuesten Arbeitsmarktdaten von Anfang Dezember.

Kununu.com hat die 10 attraktivsten Austro-Medien-Arbeitgeber gereiht.

Österreich lässt nach

Aus der trüben Lage am Arbeitsmarkt sticht die Entwicklung bei der Beschäftigung in der Altersgruppe 50+ positiv hervor.

sticht die Entwicklung bei der Beschäftigung in der Altersgruppe 50+ positiv hervor; in dieser Altersgruppe stieg die Beschäftigung im November 2014 gegenüber November 2013 um 41.000 Personen – quer durch alle Altersgruppen nur um 14.000. (Bei den Jugendlichen ist die Beschäftigung sogar gesunken.) Zudem fällt der Anstieg der Arbeitslosigkeit in der Altersgruppe 50+ niedriger aus als im Durchschnitt. Und: Seit Jahresbeginn konnten 83.179 Personen 50+ aus der Arbeitslosigkeit wieder in Beschäftigung gebracht werden. „Arbeitslose aus der Kategorie 50+ sind die Personengruppe, die am besten wieder am Arbeitsmarkt Fuß fassen konnte. Mit anderen

Hoffnungsschimmer 50+ Aus der insgesamt trüben Lage am österreichischen Arbeitsmarkt

Alumni-Befragung Gute Jobs und Gehaltssteigerungen

WU Executive Academy lohnt sich Wien. Die WU Executive Academy führt regelmäßig Befragungen unter allen ehemaligen MBA- und Master of Laws-Studierenden durch, um herauszufinden, wie die Absolventen die Qualität und praktische Anwendbarkeit der von ihnen absolvierten Programme bewerten. „Für uns hat es oberste Priorität, unseren Teilnehmern während des Studiums höchste Qualität zu bieten und sie auch nachher bestmöglich in ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen“, erklärt Bodo B. Schlegelmilch, Dean der WU Executive Academy.

nen, die 25 und mehr Mitarbeiter führten, waren es davor 17% und danach 21%. Auch die Gehaltssteigerungen konnten sich sehen lassen: Im Schnitt stieg das Gehalt der Alumni innerhalb der ersten drei Jahre zwischen 30 und 40%, danach sogar über 50%. Dies entspricht einer durchschnittlichen Steigerung über alle Befragten hinweg von zirka 10% pro Jahr. (pj) www.executiveacademy.at

dieses Jahres umgesetzte Handwerkerbonus hat sich als voller Erfolg erwiesen. Obwohl die Mittel für 2014 bereits nach wenigen Monaten ausgeschöpft sind, können nun dank einer Überbrückungslösung schon vor 2015 wieder Anträge gestellt werden. Das ist ein wichtiges Signal an die Betriebe.“ Weitere sinnvolle Investitionsanreize, die zu keiner nennenswerten budgetären Mehrbelastung führen, wären aus Sicht der Wirtschaft etwa die Erhöhung der Abschreibungsgrenze für geringwertige Wirtschaftsgüter von derzeit 400 auf 1.000 € und die Einführung einer Investitionszuwachsprämie. Gefordert ist neben einer Wohnbauoffensive auch eine weitere Lohnnebenkostensenkung. (red)

Investitionsanreize Jetzt brauche es die richtigen Impulse, um die Wirtschaft und damit auch den Arbeitsmarkt wieder in Schwung zu bringen. „Ein Malus, der Betriebe bestraft, die aus welchen Gründen auch immer keine oder weniger Ältere beschäftigen können, wäre genau der falsche Weg“, so Gleitsmann. Notwendig seien vielmehr gezielte Investitionsanreize. „Der von der Wirtschaft geforderte und mit Juli

Financial Times Aktuelles Business School Ranking

WU erreicht wieder den 42. Platz Wien. Im aktuellen Gesamt-Ranking aller europäischen Wirtschaftsuniversitäten der Financial Times belegt die WU wie im Vorjahr den 42. Platz von 80 gereihten europäischen Top-Wirtschaftsuniversitäten. Bereits im Oktober erreichte die WU in den beiden FT-Rankings „Masters in Management“ (Platz 22 aus 70 weltweiten Programmen) und „Global Executive MBA“ (Platz 62 von 100 Anbietern) gute Ergebnisse.

Teilrankings punktete die WU mit der internationalen Erfahrung der Studierenden und dem guten Gehalt der Masterabsolventen. Sowohl im Executive MBA-Programm als auch im Master „International Management“ sind Austauschprogramme und internationale Praktika ein wichtiger Teil. Die Absolventen beider Programme sind am Arbeitsmarkt sehr erfolgreich und haben im Schnitt ein hohes Einkommen. www.wu.ac.at

Rankings sind wichtig

Details der aktuellen Studie 16% der Absolventen gaben an, dass sie bereits vor dem MBAStudium eine Top-ManagementPosition wie etwa Präsident, Geschäftsführer, CEO, Aufsichtsratsmitglied oder Direktor innehatten, 23% waren es nach absolviertem MBA. In Summe sind fast 60% aller Befragten im Top- oder mittleren Management tätig. Knapp 30% waren vor dem MBA für mehr als 10 Mitarbeiter verantwortlich, danach waren es über 40%. Bei je-

Worten: Die Unternehmen haben die wertvollen Potenziale, die in der Generation 50+ stecken, erkannt und greifen immer stärker auf dieses Potenzial zurück“, so Gleitsmann.

Bodo Schlegelmilch: „Studieren an der WU Executive Academy zahlt sich aus.“

„Wir sind zufrieden, dass wir als öffentliche Universität insgesamt ein positives Gesamtergebnis erreicht haben“, kommentiert WURektor Christoph Badelt. Barbara Sporn, Vizerektorin für Forschung, Internationales und External Relations: „Um international eine Rolle zu spielen, muss eine Universität bekannt und vergleichbar sein – der beste Weg dazu sind Rankings und Akkreditierungen, wie die Financial TimesRankings oder die EQUIS- und AMBA-Akkreditierung der WU.“ In den beiden herangezogenen

Demnach liegt Österreich im EUVergleich mit einer Arbeitslosenquote von 5,1% zum bereits zweiten Mal klar abgeschlagen hinter Deutschland nur noch auf dem zweiten Platz. „Als Österreich vor rund vier Jahren die Nummer 1 im EU-Arbeitsmarktranking wurde, lag Deutschland noch zwei Prozentpunkte hinter uns. Jetzt baut der Nachbar den Vorsprung sukzessive aus“, berichtet Gleitsmann. Deutschland konnte durch strukturelle Reformen am Arbeitsmarkt ohne Budgeterhöhungen die Arbeitslosigkeit in den letzten Jahren massiv senken. Die Arbeitskosten stiegen in Deutschland mit 12,5% nur mäßig, während Österreich in den letzten Jahren mit einem Plus von 18,9% die stärkste Steigerung im Euroraum erlebte. Gleitsmann: „Durch Lohnnebenkostensenkungen, etwa beim Arbeitslosenversicherungsbeitrag, gelang es Deutschland, die Arbeitskosten gering zu halten. Das hat wesentlich zur Senkung der Arbeitslosigkeit beigetragen.“

Wirtschaftskammer: Wachstumsimpulse als Voraussetzung für Trendwende am Arbeitsmarkt.

Medienbranche: SMC ist Top-Arbeitgeber

Rektor Christoph Badelt: „Das war ein gutes Ranking-Jahr für die WU.“

Wien. Das Arbeitgeber-Bewertungsportal Kununu hat ein Ranking der zehn besten Arbeitgeber in der heimischen Medienbranche erstellt. An erster Stelle rangiert demnach mit 4,73 Wertungspunkten die Agentur SMC Social Media Communications, gefolgt von der ebenfalls im digitalen Kommunikationsgeschäft verankerten Meltwater Group Austria mit 4,63 Punkten sowie der APA. Die Liste basiert auf rund 880 Bewertungen zu 250 Unternehmen. Bestimmt wurde die Reihung der Medienunternehmen anhand der höchsten Gesamtbewertung sowie eines „Top Company Status“ auf Kununu. Ein zusätzliches Kriterium war eine bestimmte Anzahl an Arbeitgeberbewertungen. Die weiteren Plätze belegten Studien Verlag, Herold Business Data, Red Bull Media House, Styria Medien AG, Tiroler Tageszeitung Schlüsselverlag J. S. Moser, derstandard.at sowie der ORF. (red)

Buchtipp: neues Personalmanagement

Freitag, 5. Dezember 2014

Wien. „Heterogene Arbeitsmärkte, demografischer Wandel und grundsätzliche Veränderungen in der Berufswelt – HR-Manager stehen heutzutage vor völlig neuen Herausforderungen. Personalmanagement wird zu einem relevanten Baustein innerhalb der Gesamtstrategie eines Unternehmens – vor allem, weil die Auswahl und Bindung der richtigen Mitarbeiter immer wichtiger für den Unternehmenserfolg wird und ein grundlegend neues Denken in Personal- und Führungsfragen erfordert. Autor Karl Lang ist Leiter der Konzernpersonalentwicklung bei Siemens Österreich und trägt dort die Verantwortung für HR Governance und Executive Affairs. In seinem neuem Buch „Personalmanagement 3.0“ (Linde, soeben erschienen, ISBN 978-3-7093-0563-8, 24,90 €) gibt er einen Überblick über aktuelle HR-Themen (von Performance Management über die Förderung von Talenten bis hin zur Personalentwicklung) und stellt Methoden vor, um den zukünftigen Herausforderungen bei der Führung von Mitarbeitern zu begegnen. (pj)

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DER NEUE LEXUS IS VOLLHYBRID.

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