Työhyvinvoinnin tekijät -julkaisu 12/2018

2

TYÖHYVINVOINNIN TEKIJÄT 1.4.2016-31.12.2018 Työ ja elinkeinoministeriön työelämän kehittämisstrategian 2020 visiona on tehdä suomalaista työelämästä Euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. Yksi strategian painopisteistä on työhyvinvointi ja terveys. Tavoitteena on, että työ luo hyvinvointia tekijöilleen, työhyvinvointi ja terveys paranevat kaikilla ja työhyvinvointi saadaan aikaan työpaikoilla.

Työhyvinvoinnin tekijät hanke on tarjonnut kehittämisapua satakuntalaisille yrityksille ja nostanut työhyvinvoinnin merkitystä ja kehittämismahdollisuuksia työyhteisöjen pohdittaviksi.

Tämän julkaisun tavoitteena on kertoa käytännön kokemuksia työhyvinvoinnin kehittämisestä ja niitä opeista, mitä hankkeen aikana on kerrytetty.

Hankkeen tarjoamat palvelut ovat olleet: • • • • • •

Työhyvinvointianalyysi, johon on kehitetty oma selainpohjainen työkalu.

Työhyvinvoinnin pika-analyysi https://palvelut.winnova.fi/tyohyvinvointi/pikatesti Coaching prosessi Verme mentorointi Työhyvinvoinnin kymppi -valmennus Työhyvinvoinnin tekijät -valmennussovellus kehittämistoimenpiteiden toteutumisten seurannan tueksi

Hankkeen toimintaan on osallistunut noin 70 satakuntalaista yritystä ja palaute hankkeesta on ollut positiivista.

Hankkeen toteuttajaverkosto: WinNova, Sataedu ja Kankaanpään opisto.

3

Johanna Alanen

COACHING-PROSESSI TYÖHYVINVOINNIN TEKIJÄT –HANKKEESSA Oman työn tutkiminen työnohjauksen keinoin oli tärkeä hankkeen coaching-prosessia viitoittava toimintamalli, kun hankkeen alussa lähdettiin pohtimaan, millaisia työhyvinvoinnin kehittämisen toimintatapoja Satakuntalaisille yrityksille tarjotaan. Todettiin, että Coaching on työnohjausta lyhytkestoisempi ja rajatumpi toimintamalli, jossa kuitenkin voidaan hyödyntää työnohjaukselle tyypillisiä toimintatapoja. Työskentelyn avainsanoja olivat ratkaisukeskeinen työote ja omaan sekä koko työyhteisön työhyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden kriittinen tarkastelu.

Mallinnetusta prosessista joustaviin toteutuksiin Käytännössä prosesseista muodostui asiakkaiden ja tekijöidensä näköisiä kokonaisuuksia, joista jokainen alkoi työhyvinvointikyselyn tekemisellä. Kyselyn tulosten perusteella nostettiin esiin sekä työhyvinvointia tukevia vahvuuksia että voimavaroja vieviä kehittämiskohteita. Prosessi alkoi usein yhteisellä ihmettelyllä. Mistähän nämä tulokset kertovat? Mitkä käytännön asiat ovat vaikuttaneet vastauksiin? Usein iloittiin siitä, että asiat ovat aika hyvin. Kun ihmiset tapaavat kiinnittää huomiota negatiivisiin asioihin oli coachien tärkeää muistaa pitää myös positiivisesti kyselyssä näyttäytyneitä asioita esillä kysymällä, mitä haluamme vaalia? Kun kyselyn tuloksia purettiin yhdessä ja ohjattuna, päästiin keskusteluissa syventämään näkemystä tulosten taustalla vaikuttavista tekijöistä.

Yhdessä asetettujen tavoitteiden toteutumista seurattiin prosessien aikana. Käytännön toimenpiteet nousivat organisaatioiden tarpeista. Työhyvinvointisuunnitelma, toimenkuvien tarkastaminen, oman fyysisen hyvinvoinnin kehittämiseksi tehtävien toimenpiteiden nimeäminen ja toteutumisen seuraaminen, työyhteisön toimivuuteen liittyvien ongelmien yhteinen ratkaiseminen ja johtamisen tuunaaminen ovat hyviä esimerkkejä käytännön toimenpiteistä, joilla työhyvinvointiin pyrittiin vaikuttamaan. Esille nousi joskus kipeitäkin asioita, mutta niidenkin käsittely koettiin tarpeelliseksi ja helpottavaksi. Ulkopuolinen interventio nähtiin tarpeellisena, jotta juurtuneita tapoja osattiin ravistella uuteen järjestykseen.

Coachit oppimisprosessissa Hankkeessa coachausta tekevät opettajat olivat pääasiassa työnohjaajia tai työnohjaajaksi opiskelevia ja heillä rohkeutta luottaa siihen, että työyhteisö osaa itse nostaa esiin ne asiat, mitkä juuri sillä hetkellä olivat keskeisiä. Toisaalta löytyi myös rohkeutta haastaa työyhteisöjä pois omalta mukavuusalueelta kehittämistyössä. Myös ohjaajien omia toimintatapoja jouduttiin haastamaan, jotta pystytiin tekemään asiakaslähtöistä kehittämistyötä kunkin asiakkaan tilanteeseen sopivalla tavalla. Tässä keskeisiä oppeja lienevät hyvä valmistelu sekä keskustelu asiakkaan tarpeista ja tilanteesta, sopivan henkilön valitseminen kuhunkin prosessiin, asiakkaalle sopivien toimintatapojen valitseminen ja kaikkein tärkeimpänä johdon sitoutumisen varmistaminen.

4

On rehtiä myöntää, että coach tuo vain hetken tuulahduksen, jos työhyvinvoinnin kehittämistä ei organisaation johdossa nähdä tarpeellisena. Ulkopuolinen tuki auttaa organisaatioita kehittymään, jos johto on mukana valtuuttamassa kehittämisen linjauksia ja organisoimassa tarvittavia muutoksia. Coachit saivat seurata monissa satakuntalaisissa yrityksissä upeita esimerkkejä johdon sitoutumisesta työhyvinvoinnin kehittämiseen.

Kyselyllä tietoa työhyvinvoinnin nykytilasta Coaching prosessit alkoivat hankkeessa kehitetyn työhyvinvointikyselyn tekemisellä. Koko hanke alkoi juuri tämän kyselyn suunnittelulla. Työryhmässä kerättiin tietoa erilaisista työhyvinvoinnin kyselyistä ja kootun tiedon perusteella muotoiltiin kysymyspatteri. Sovelluksesta tehtiin siinä määrin dynaaminen, että jokaiselle yritykselle pystyttiin räätälöimään sopivat kysymykset. Olemassa oleva kysymyspatteri helpotti kuitenkin kyselyn räätälöinnin aloitusta. Avoimet vastaukset antoivat vastaajille mahdollisuuden kertoa omia ajatuksiaan yksityiskohtaisemmin ja täsmentää numeerisia vastauksiaan. Yritysten kanssa käytetyn kyselyn rinnalle syntyi myös pikatesti, josta muodostuikin hankkeen hittituote. Pikatesti jää kaikkien vapaaseen käyttöön hankkeen päättyessä. https://palvelut.winnova.fi/tyohyvinvointi/pikatesti

Asiakaskommentteja tähän liittyen:

”Työhyvinvointikysely oli toimiva ja saatiin myös räätälöityä. Yhteinen purkuaamupäivä oli erittäin hyvin osallistava ja hyödyllinen.

Jatkotyölle tuli askelmerkit.”

Heikki Nurmela, Toimitusjohtaja, Pyhäjärviseudun paikallislehti Oy

“Porin Ässien kautta 2018-2019 on leimannut ”muutosten aika”. Olemme joutuneet organisoitumaan uudelleen päästäksemme strategisiin, pitkälle tähtääviin tavoitteisiin. Muutokset ovat aina raskaita prosesseja henkilöstölle ja muutosjohtamisessa onkin keskeistä käydä avointa keskustelua. Aloitimme tuon keskustelun työhyvinvointiin tähtäävän hankkeen kautta yhdessä Winnovan asiantuntijan kanssa. Hanke osui ajan kohdallisesti oikeaan aikaan, keskelle muutoksia. Hankkeen kautta yhteisöllisyys ja joukkuehenki nousi ja auttoi meitä pääsemään läpi muutoksista #yhdessä.”

Mikael Lehtinen, Vt toimitusjohtaja, Porin Ässät Oy

“Hyvä paketti, joka on valmisteltu etukäteen johtajan ja hankkeen vetäjän kanssa.Tarpeet on huomioitu ja tapaamiskerrat ovat rakentuneet todellisen tarpeen mukaan. Olen nauttinut siitä, että joku muu johtaa prosessin kulkua ja itse olen saanut olla myös tarkkailijan roolissa. Henkilökunta on antanut hyvää palautetta illoista ja prosessi on tehnyt hyvää yhteisöllisyydelle. Olemme myös saaneet aikaan yhdessä materiaalia, joka tulee käyttöön arjessamme.”

Marika Knuutila, Rauman englanninkielinen lastentarha, päiväkodin johtaja

5

Mika-Markus Mäkelä

HENKINEN HYVINVOINTI KESKIÖSSÄ Työhyvinvoinnin kehittämisessä halusimme nostaa esiin henkiseen hyvinvointiin vaikuttavia asioita. Järjestimme yritysten kanssa useita työhyvinvointi-iltoja, joten teemana oli mm: • Työhyvinvointikyselyn palaute- ja ohjauskeskustelu sekä avointa keskustelua aiheesta • Mieli, keho & kokonaisvaltainen hyvinvointi ja harjoitukset • Stressin muodostuminen ja hallinta • Ihmissuhde-, vuorovaikutus- ja läsnäolotaidot • Vinkit työstä palautumiseen

6

Hankkeen kautta toteuttamissamme pitempikestoisissa pilottiyritys-caseissa tehtiin työhyvinvointikysely kahdesti ja verrattiin tuloksia keskenään.

Lopputuloksena huomattiin, että coaching-prosessin jälkeen melkein kaikki työhyvinvoinnin osa-alueet, joita yrityksen henkilöstö oli sitoutunut parantamaan ja joita oli vuoden aikana tarkasteltu, myös paranivat. Voidaan siis tämän ja henkilöstöpalautteiden perusteella todeta, että hankkeesta oli todellista hyötyä pilottiyritystemme työhyvinvoinnin parantamiseen. Työhyvinvoinnin tulosten kehittymiseen vaikutti suuresti myös johdon ja muun henkilöstön hyvä asennoituminen ja kehityshalu asioita kohtaan.

Oli mielenkiintoista päästä katsomaan yritysten työhyvinvoinnin kehittämistoimenpiteitä sähköisiä sovelluksia hyödyntäen eri toimipisteiden välillä.

Oppilaitoksemme työhyvinvointipalvelun tuotteistamis- ja juurrutustyö arkeen jatkuu edelleen ja pilottiyrityksemme ovat ilmaisseet kiinnostuksensa teettää työhyvinvointikyselyitä jatkossakin.

7

Juha Lehtonen

KOKEMUKSIA TOIMINNALLISISTA MENETELMISTÄ OSANA TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMISTÄ

Työhyvinvoinnin tekijät -hankkeessa testaan ja kokeilen käytännössä erilaisia toiminnallisia menetelmiä työhyvinvoinnin edistämisessä. Koen toiminnallisuuden kiinnostavana aiheena, koska toiminnallisuus avaa erilaisia kanavia yksilössä ja tuo onnistumisen ja yhteenkuuluvuuden kokemuksia työyhteisöille.

Työn kehittämisessä, konsultaatiossa ja työnohjauksessa korostetaan yhä enemmän luovia ja intuitiivisuutta korostavia työmenetelmiä sekä käytetään tietoisesti hyväksi ryhmäprosessia. Näitä menetelmiä tehokkaasti ja oikein käyttämällä tuotetaan intensiivistä kokemuksellista oppimista ja ymmärretään paremmin rooleja ja ryhmädynamiikkaa.

Menetelmät voidaan jakaa verbaalisiin, visuaalisiin ja toiminnallisiin, joista kaksi jälkimmäistä täydentävät verbaalista menetelmää. Visuaalisissa menetelmissä käytetään symbolien ja kuvien tuomaa informaatiota täydentämään ymmärrystä ja toiminnallisessa ohjauksessa draaman keinoja konkretisoimaan työhön liittyviä tapahtumia.

Esittelen tässä yhden työyhteisön työhyvinvoinnin kehittämisprosessin kanssa käyttämäni menetelmät. Ensimmäisellä tapaamisella työyhteisö sai tehtäväkseen tehdä muovailuvahasta työyhteisön. Aikaa käytettiin noin viisi minuuttia. Tuotosta ei tulkittu mitenkään.

Työyhteisön palaute tästä menetelmästä oli: ”Nähtiin kuinka yhteneväinen meidän työyhteisö on”.

8

Toisella tapaamisella tavoitteena oli positiivisuuden kautta saada seinälle laitettavaan julisteeseen esille työyhteisön vahvuudet ja sen, miten vahvuuksia voidaan kehittää edelleen. Julisteen työyhteisö nimesi mieleisekseen.

Palaute tästä oli: ”Hyvä henki toistuu jokaisessa sydämessä. Kaikki ovat samalla viivalla, arvostavat toisia. Ei ole kynnystä kysyä apua/neuvoa toisilta”.

Kolmannella tapaamisella jokainen sai poimia työyhteisöään kuvaavan kortin ja esitellä sen muille. Tehtävä sai aikaan paljon tunteita ja herkkyyttä, joita työyhteisö käsitteli avoimesti ja positiivisesti.

Palaute tästä oli: ”Idea oli loistava. Aikaa olisi voinut olla tehtävään enemmän, vähemmän kortteja”.

Neljännellä kerralla teimme kolmoiskehuharjoituksen, jossa kolmen hengen ryhmissä yksi vuorollaan kertoo jonkin työhön liittyvän onnistumisen kokemuksen. Tähän toiset ryhmän jäsenet antavat kolmoiskehun (Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Furman, B. & Ahola, T. & Hirvihuhta, H. 2004). Onnistumisen jakaminen lujittaa työyhteisöä. Se luo tunnelmaa ja antaa uskoa

kehittymiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen.

Palaute työyhteisöltä: ”Kertakokeiluna ok, harjoituksena hyvä.

On jäänyt työyhteisöön elämään” Viimeisellä kerralla suuntauduimme tulevaisuuteen tehtävällä ”Miten tästä eteenpäin”. Tässä jokainen työyhteisössä pohti oman henkilökohtaisen ja toisen työyhteisöön liittyvän tavoitteen, olla työhyvinvointia voidaan edelleen kehittää.

Palaute tästä oli: ”Pidetään seinällä ja pidetään mielessä”.

Mielestäni kokeilu onnistui hyvin ja toiminnalliset menetelmät soveltuvat työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyviin tapaamisiin. Huomasimme hankkeessa, että Verme-ryhmät käyttivät osittain samankaltaisia menetelmiä ja vahvasti toiminnallinen coaching prosessi oli toteutukseltaan lähellä Verme-toimintaa.

9

Teija Harju

TYÖPAIKAN KIRJATUT PELISÄÄNNÖT OVAT HYVÄ VÄLINE ESIMIEHILLE JA TYÖYHTEISÖLLE TYÖPAIKAN AVOIMUUDEN LISÄÄMISEKSI Työyhteisökouluttajana ja työnohjaajana olen vuosien aikana saanut vierailla kymmenissä työyhteisöissä. Aiheet ovat aina vaihdelleet tilaajan tarpeista riippuen. Välillä teemana on ollut työhyvinvointi, välillä jaksamiseen liittyvät kysymykset, joskus ristiriidat ja niiden käsittely, muutokseen suhtautuminen tai mikä milloinkin. Viimeisten vuosien aikana työni on muuttunut yhä enemmän siihen suuntaan, että menen paikalle ja olen kuulolla. Luennoinnin aika alkaa auttamattomasti olla ohi, vaikka välillä olisikin hieno saada kertoa, mitä ihmisten kannattaisi tehdä, jotta he (minun näkemykseni mukaan) pääsisivät helpommalla.

No, kaikkihan tietävät sanonnan, että kannettu vesi ei kaivossa pysy.

Siksi menenkin erityisesti kuulolle.

10

Uusimpana työyhteisökoulutusten teemana viimeisen kymmenen vuoden ajan on ollut työpaikan pelisäännöt.

Moni työyhteisö on laatinut niitä ihan itsenäisestikin, mutta edelleen jotkut tarvitsevat niiden kirkastamisessa ulkopuolisen apua. Ulkopuolisen läsnäolo usein rauhoittaa tilannetta ja tuntuu, että neutraalille kysyjälle vastaaminen auttaa koko työyhteisöä näkemään toistensa näkökulmia selvemmin kuin mihin he aina yksinään pystyisivät.

Työhyvinvoinnin tekijät -hankkeessa olemme muutaman yrityksen kanssa osana coaching-prosessia päässeet hiomaan työpaikan pelisääntöjä siitä näkökulmasta, että yhdessä määriteltiin, mikä on asiallista, aikuismaista ja työroolin mukaista työkäyttäytymistä ja mikä puolestaan ei ole hyväksyttävää työkäyttäytymistä. Olennaista tällaisessa työskentelyssä on se, pelisääntöjen kieli on erilainen kuin virallisten sopimusten ja pykälien kieli. Keskeistä onkin ollut puhua asioista mahdollisimman konkreettisella tasolla, työtehtäviin ja toimintatapoihin liittyen syyllistämättä ketään.

Työpaikan pelisääntöihin liittyy ajatus, että henkilökemia on jotakin, mihin voidaan vaikuttaa ja että jokainen voi kehittää omia ammatillisia vuorovaikutustaitojaan. Moni on varmasti törmännyt tilanteeseen, jossa nurkkaan ahdettu ihminen puolustautuu sanomalla: ”Minä nyt vain olen tällainen”. Tähän liittyen olemme monessa keskustelussa päätyneet samaan pelisääntökirjaukseen: persoonaansa ei tarvitse muuttaa (josko se onnistuisikaan), mutta käyttäytymistään ammatillisesti voi säädellä.

Tyypillisimpiä pelisääntöjä ovat olleet mm. hyvän vuorovaikutuksen, reilun yhteistyön ja avoimen vuoropuhelun säännöt. Nämä eivät kuitenkaan ole niin yksinkertaisia kuin miltä ne saattavat kuulostaa. Jo avoimuuteen liittyy paljon moninaisia näkemyksiä siitä, minkä kukin kokee avoimeksi, mihin se liittyy ja milloin avoimuus onkin esim. loukkaavaa. Näiden pelisääntöjen auki puhuminen on keskeistä ja vaatii aikaa useamman kuin yhden tapaamisen verran.

Keskustelu tällaisista aiheista saattaa joistakin tuntua turhalta. Ovathan ne aiheita, joista puhutaan jo päiväkodeissa: pitää muistaa tervehtiä, kiittää, pyytää anteeksi…

Hyvin usein nämä ovat töissä asioita, jotka kuitenkin unohtuvat tai joihin ei huomata kiinnittää huomiota.

Usein myös väsyneenä sanomiset kärjistyvät ja tunteet kuumenevat. Tällöin yhteiset sopimukset helpottavat hankalia tilanteita ja hyvän hengen syntymistä, joka on kaikkien työyhteisössä työskentelevien vastuulla.

Jokaiseen työpaikkaan laaditaan sille tyypilliset, omat pelisääntönsä, mutta kymmenien yritysvierailujen ja työyhteisökoulutusten kokemuksella tietyt teemat käsitellään lähes jokaisessa. Ne ovat työkäyttäytyminen ja siihen liittyen myös se, mitä ei sallita työpaikalla.

Toinen yhtä yleinen teema on käyttäytyminen ristiriitatilanteissa. Tässä yhteydessä olem me sopineet myös siitä, miten ristiriidat otetaan jatkossa puheeksi ja mikä on esimiehen rooli ristiriitatilanteissa. Myös palautteen antaminen ja vastaanottaminen liittyvät usein tähän kohtaan. Uusimmissa tapauksissa on noussut myös asenteisiin liittyviä teemoja, kuten eräs yritys halusi sopia siitä, mitä heillä tarkoittaa sisäisen palvelun asenne ja miten kukin osoittaa sitä työssään. Lopuksi pelisääntöihin kirjataan, miten pelisääntöjen toteutumista voidaan arvioida ja miten reagoidaan, jos niitä ei noudateta.

11

Lähde: esim. Hyvinvointia vanhuksille & työniloa henkilöstölle. Ytyä länteen -hankkeen tulokset ja opetukset yhteistoiminnallisesta työyhteisöjen kehittämisestä (Sirpa Syvänen ja Antti Kokkonen).

Helsingin sosiaalivirasto.

Oppaita ja työkirjoja 2011:2

PUUTTUMISEN POLKU

Hankkeen seminaarissa 21.3.2018 Seija Srömberg esitteli seminaariosallistujille puuttumisen poluksi nimetyn työkalun. Se sopii hyvin jatkotoimenpiteeksi, kun työyhteisön pelisäännöistä on ensin sovittu.

Esimerkkinä erään työyhteisön sopimus puuttumisen polusta: 1.

Muistutetaan ystävällisesti kaveria pelisäännön olemassaoloista, aloittaen lause sanoilla ”Tiesitkö, muistatko että…”

2.

Keksitään taikasana, jolla voidaan lempeästi ja hiukan huumorin varjolla muistuttaa toista pelisäännöstä.

Sopiva taikasana on ” _________________!”

3.

Otetaan käyttöön ”ruttuturpamittaus”; rakennetaan esim. viikkopalaveriin ”paikka” viikon aikana esitettyjen turhauttavien asioiden läpikäymiseen ja niihin vastaamiseen.

4.

Sovitaan siitä, että jokainen puuttuu ystävällisesti ja lempeästi mutta vakavuudella huomaamiinsa pelisääntörikkomuksiin ja vetoaa yhdessä sovittuihin pelisääntöihin. Huom! Palautteen anto / pelisääntöjen noudattamiseen puuttuminen ei ole pelkästään esimiehen tehtävä. ”Suora palaute kaverilta kaverille, siitä huolimatta että puuttuminen ei ehkä tunnu mukavalta kummastakaan. Sovitaan, että asiallisesta ja ystävällisestä puuttumisesta ei loukkaannuta.

5.

Työkaveria voi huomauttaa / muistuttaa asiasta pari kolmekin kertaa, mutta ellei asiaan tule korjausta, ilmoitetaan hänelle asian viemisestä esimiehen tietoon.

6.

Esimies keskustelee asianomaisen kanssa pelisääntörikkomuksesta.

7.

Ellei asiaan tule vieläkään korjausta, käynnistetään huomautus- / varoitusmenettely.

8.

Jos rike edelleen toistuu, voidaan harkita työsuhteen purkua koeajalla tai sen ulkopuolella työntekijän irtisanomista.

9.

Jos puuttumisen tarve kohdistuu esimieheen, työtoveri tai työtoverit tai esimies ottaa pelisääntörikkeen puheeksi.

10.

Pelisäännöt tarkistetaan suunnitellusti koko henkilökunnan läsnä ollessa 4 kertaa vuodessa.

Tarvittaessa muokataan. Annetaan palautetta onnistumisesta.

12

13

Lähde: Heikkinen, Hannu, L., T., Jokinen Hannu, Markkanen Ilona, Tynjälä Päivi (toim.) 2012.

Osaaminen jakoon. Vertaisryhmämentorointi opetusalalla. Opetus 2000. PS-kustannus. Juva: Bookwell Oy.

Anna-Maija Gustafsson ja Hillevi Korkeamäki

VERTAISMENTOROINTI Vertaismentorointi on Suomessa kasvatus- ja opetusalalla kehitetty ja käytetty erityisesti kasvatus- ja opetusalalla.

Vertaisryhmämentorointia on kehitetty opetusministeriön rahoittamassa Osaava Verme-hankkeessa, jonka tavoitteena on ollut opetusalan henkilöstön ammatillisen osaamisen vahvistaminen ja työhyvinvoinnin lisääminen. Parhaillaan opetusalalla on Verme 2 hanke - Vertaismentorointi osaamisen ja yhteisöllisyyden tukena. Työhyvinvoinnintekijät -hanke mahdollisti meille Verme-toiminnan kokeilemisen ja kehittämisen yksinyrittäjien ja mikroyritysten sekä eri toimialoilla toimivien ammattilaisten kanssa.

”Parasta muista Verme-tapaamisissa oli se että siellä sai olla sellainen kuin oli. Ei tarvinnut pingottaa ja suorittaa…

Voi olla just sellainen kun on.”

Verme-ryhmän toiminnan tarkoituksena on antaa aika ja paikka, jossa on mahdollisuus jakaa kokemuksia, osaamista, antaa/saada kollegiaalista tukea sekä kehittää ammatillisia käytänteitä sekä lisätä työhyvinvointia. Verme-ryhmissä keskustelut ovat aina luottamuksellista. Ajatuksena on, että kaikilla ryhmäläisillä on jaettavaa ja annettavaa.

Mentorin tehtävänä on lähinnä organisoida ryhmän toimintaa, muuten hän on yksi ryhmän jäsenistä.

Ryhmän toiminnan mielekkyys ryhmäläisille toi myös sitoutumista osallistumiseen. Huomionarvoista oli, että ryhmäläiset tulivat paikalle ajoissa ja osallistuivat kaikkiin kokoontumisiin. Tärkeäksi koimme mentoreina tapaamisten kulun ja tekemisen rytmittämisen esim. alussa kuulumiset, tilannekatsaus eri tilassa/paikassa ja sitten siirryttiin teemaan ja toimintaan toiseen paikkaan.

Yrittäjien Verme-toiminta hankkeen aikana Käynnistimme ensimmäisen Verme-ryhmän syksyllä 2016, josta alkoi 10 kuukauden yhteinen Verme-matkamme, johon sisältyi yhteensä 8 Verme-tapaamista, joista kahdella kerralla oli mentorikoulutusta. Dialogisuus, ratkaisukeskeisyys, toiminnalliset menetelmät ja tilan merkitys olivat johtolankamme heti alusta alkaen mutta prosessin edetessä aloimme painottaa entistä enemmän ja systemaattisemmin myös voimavarakeskeisyyttä, myötätunnon ja itsemyötätunnon merkitystä työhyvinvoinnin elementteinä sekä mahdollisuutta olla omana itsenään ja tuoda omia aitoja mielipiteitä ja myös keskeneräisiä ajatuksia esille.

Tietoisesti pyrittiin irrottautumaan arjen ammatillisista rooleista ja luomaan vapaata tilaa, jossa voi rentoutua omana itsenään.

14

”Kyllä me haluttais jatkaa ja ollaan jatkettukin muutamana kertana mut helposti se vaan jää.. olis varmaan kyl hyvä et olis joku mentori joka järjestää...” ” Kyl musta se vaikutti meiän työporukan ilmapiiriin ja yhdisti meitä jotenkin… meistä tuli jotenkin tiiviimpi työporukka”

Toinen Verme-ryhmämme koostui hoiva ja kasvatusalan yrittäjistä, joista puolet oli samassa yrityksessä ja puolet olivat yksin yrittäjiä. Heidän kanssaan Verme-toiminta käynnistyi syksyllä 2017. Yhteinen matkamme kesti 8 kuukautta ja siihen sisältyi 6 tapaamista, yhdellä kerralla näistä oli mentorikoulutus. Tapaamisten välillä heillä oli myös oma keskinäinen Verme-tapaaminen ilman meitä mentoreita. Tavoitteena tällä ryhmällä oli työhyvinvoinnin lisääminen ja ammatillisten päivänpolttavien kysymyksistä keskustelu kuten varhaiskasvatussuunnitelmasta. Tämä ryhmä ehkä jo ammattialastaan johtuen omaksui Vermeajattelun hyvin nopeasti ja lähti heti innolla mukaan tuntui että tälle toiminnalle oli suorastaan tilaus. Yksinyrittäjät kaipasivat selvästi muiden ammattilaisten kanssa asioiden jakamista ja porukkaa johon kuulua. Osallistujat olivat heti alusta alkaen aktiivisia ja alkoivat ideoida käsiteltäviä teemoja ja halusivat myös pitää alustuksia näistä teemoista.

”Verme-illoissa musta tärkeetä oli se et pystyttiin tuomaan ja käsittelemään vaikeitakin asioita. Oli jotenkin hienoa huomata miten helpottuneita ihmiset oli kun ne sai kertoa jonkun itselleen tärkeän ja vaikeankin asian ja sit niiden kasvoille ja olemukseen tuli helpotus kun ne oli saanut kertoa sen muille.”

” Vaikka välillä joku toi esille vaikeitakin asioita niin silti oli aina kotiin lähtiessä hyvä olla, ei tuntunut mitenkään raskaalta kun aina tehtiin muutakin ja tunnelma ja porukka oli hyvä.” ”Aina kotimatkallakin muitten kanss puhuttiin siitä miten kivoja illat oli ollu.” ”Muista parasta oli et sai puhua työhön liittyvistä asioista jotka sillä hetkellä oli tärkeitä ja mielessä…”

Yhteenvetoa ja pohdintaa yrittäjien Verme-toiminnasta Verme-matkamme näiden kahden ryhmän kanssa oli antoisa ja opettavainen myös meille mentoreille. Huomasimme Verme-toiminnan antavan riittävän väljän raamin toiminnan toteuttamiseen, koska ryhmät olivat erilaisia.

Koimme oleellisen tärkeänä Vermen periaatteet siitä, että ryhmä asettaa itse pelisäännöt ja tavoitteet toiminnalle sekä ideoi ja osallistuu käsiteltävien teemojen toteuttamiseen. Tämän ansioita sitoutuminen toimintaan on helpompaa ja ryhmä kykenee jatkamaan paremmin toimintaansa omatoimisesti tulevaisuudessakin. Kumpikin yrittäjien ryhmä on jatkanut omatoimisesti Verme-toimintaansa.

15

AJATUKSIA HANKKEEN PÄÄTTYESSÄ Työhyvinvoinnin tekijät –hanke kehitti Satakuntalaisten yritysten työhyvinvointia monista eri näkökulmista.

Jatkossa samoja Coaching ja Verme-palveluja on saatavana Kankaanpään opiston, Sataedun ja WinNovan normaalissa palvelutarjonnassa. Työhyvinvointianalyysisovellus jää oppilaitosten ja yritysten käyttöön ja Verme –toimintaa hyödynnetään myös kasvatusalan tutkinnoissa. Työhyvinvoinnin kymppi –valmennuksen teemat löytyvät mm. lähiesimiestyön ammattitutkinnon sisällöissä. Osaaminen ja ymmärrys työhyvinvoinnin kehittämisestä on lisääntynyt oppilaitoksissa ja hankkeeseen osallistuneiden yritysten rinnalla kulkeminen työhyvinvointiasioissa on tuonut hienoja yhteisiä hetkiä. Kiitos hankkeeseen osallistuneille yrityksille, kannustavalle ohjausryhmälle sekä asiantuntevalle projektiryhmälle.

Mukavia työpäiviä toivottaen Johanna Alanen Lisätietoja hankkeesta ja kehitetyistä palveluista WinNova Johanna Alanen johanna.alanen@winnova.fi 044 455 8154 Sataedu Mika-Markus Mäkelä mika-markus.makela@sataedu.fi 040 199 4816 Kankaanpään opisto Anna-Maija Gustafsson anna-maija.gustafsson@kopisto.fi 044 772 922

16