Hotelier 05/22 Kurzvorschau

Sie sind wohltuend anders – und oft ein ganzes Stück besser Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad

Hotellerie im Spital: Fast alles ist ganz anders

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Schwerpunkt: Inneneinrichtung

2022

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

EDITORIAL

Herbst = Frühling Im Herbst Der Wald wird falb, die Blätter fallen, wie öd und still der Raum!

Josef von Eichendorff (1788–1857)

Septembermorgen Im Nebel ruhet noch die Welt, Noch träumen Wald und Wiesen: Bald siehst du, wenn der Schleier fällt, Den blauen Himmel unverstellt, Herbstkräftig die gedämpfte Welt In warmem Golde fliessen.

Eduard Mörike (1804–1875)

Liebe Leserin, lieber Leser

D

as war der Herbst, wie ihn die beiden bedeutenden romantischen Lyriker Mörike und Eichendorff beschrieben: «eine gedämpfte Welt», ein Raum «öd und still». Das war einmal. Mit Ausnahme der Landwirtschaft, wo geerntet wird, was im Frühjahr gesät oder seither gepflegt wurde.

Der Herbst ist nicht mehr die Zeit, um die «Früchte der Arbeit» einzufahren. Es ist nicht mehr die Zeit des Abschlusses bevor mit den nebligen Novembertagen die Winterruhe einkehrt.

Längst ist (auch) der Herbst hektisch. Der Herbst ist die Zeit des Aufbruchs. Er ist die Zeit, in der die Zukunft bestimmt wird. Ideen kristallisieren in Projekten, die mit Zahlen unterlegt werden. Im Herbst wird der «Frühling» gemacht. Es ist Budget-Zeit.

wird immer geschaffen. Nur sollten wir dabei die Gegenwart nicht vergessen. Und auch nicht die Vergangenheit. Sie kann einen unverhofft einholen und dies nicht selten schmerzlich …

Unser Fachmagazin hat einen herbstlichen Frühlingsstrauss Neues zusammengestellt: neue Methode zur Hotel-Bewertung, neue strategische Marketing-Konzepte, neue Verpflegungskonzepte in der Hotellerie des Uni-Spitals Basel, neuer Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste, neue Produkte aus der digitalen Welt, neues Leadership-Modell im Hotel Nomad, neue Führungskräfte, neue Fachmesse Gastia in St. Gallen, neue Hotellerie-Forschungsstudien von Innoswiss etc.

Für Neues per se steht der Schwerpunkt Einrichtung und Design.

Auf den Punkt gebracht, alles neu macht der Herbst.

Daraus lässt sich messerscharf schliessen: Herbst = Frühling. Ich wünsche Ihnen eine frühlingshafte Herbst-Lektüre.

Obwohl: Heute ist eigentlich immer Herbst, immer Zukunftszeit, immer «Frühling». Innovationen, Projekte richten sich nicht nach den Jahreszeiten. Neues Dr. Hilmar Gernet

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INHALT 05/2022

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10 6 Kurz und knackig Neuigkeiten aus der Branche Titelgeschichte

10 Die Wichmans – eine Story mit märchenhaften Zügen

23 Mark Jacobs Lob für die Wichmans Szene

24 Mediterraner Rückzugsort mitten in Zug

70 40 Heimeli bietet Gästen «mehr» mit «immer weniger»

44 Arbeiten in der Hotellerie: Die Sonnenseiten 46 Gespräch mit Präsident SDH: «Es ist ­ ichtig, achtsam und flexibel zu bleiben, w um reagieren zu können.»

50 Hotel im Uni-Spital: «Es tut mir leid, dass Sie wieder da sind»

53 Hotel im Uni-Spital: Pionier-Küchen­modell steigert Qualität, reduziert Foodwaste, ­entlastet Personal

– das La Colombe Boutique Hotel

26 Asiatische Ideen für die Hotellerie-Zukunft 27 Neue Schweizer Plattform für Erlebnis-­ Gutscheine

28 Bekannte Gastgeber im Kultur-Eldorado Hotel Beatus

29 Cresta Palace Celerina neu in lockerer

Digital

54 Schnurrender Service-Roboter auf Tour 55 protel und Planet vereint für den ­optimierten digitalen Zahlungsprozess

56 Sunstar Hotel Davos erfolgreich auf ­Digitalisierungskurs

­Grandezza

30 Charlie Chaplin Hotel bei der BHW Hotel Group

Themen der Zeit

32 Forschungs-Millionen für ­Innovationen in Tourismus und Hospitality

Unternehmen

33 Planung. Papier. Pluspunkte.

34 Hotel-Unternehmenswerte: SGH überprüft Bewertungsmethode für Darlehen

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Hilmar bittet zu Tisch

57 Piquenique – geselliges Gesellschafts­ programm damals und heute

Recht

58 Das Arbeitsgesetz – ein altes und «giftiges» Gesetz

Hotelfachschule

60 Holacracy: «Vertrauen geben, mal machen und dann weiterschauen»

INHALT 05/2022

74 82

118 63 Ausbildungsschwerpunkte: Neue «Spiralfächer» setzen wertvolle Akzente

Essen und Trinken

64 Dramatische Personalnot – Gründe, Sün-

denböcke, Spekulationen, Entwicklungen

66 Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste ist gestartet

69 Röstfrisch: Noch wichtiger als Kaffee-Trends sind Qualität, Konstanz und Kompetenz

Inneneinrichtung

70 Hotel Märthof Basel: Flaneure lieben das «Bohemia» am Basler Marktplatz

106

Träume werden Teil der eigenen Identität

Persönlichkeiten

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Sesselrücken

Zwischendurch

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Sieben Fragen an … Rafael Biner

Vereinigung diplomierter ­Hoteliers VDH

116 Weiterbildung als Teil menschlichen Lebens

Sommelier Verband Schweiz SVS

73 Küchenmanagement in Zeiten von Fach-

118 Ines Triebenbacher bringt «Nestwärme mit

74 Interieurdesign: Möbel mit Mentalität 80 Neue Massstäbe für Service, Eleganz und

120 «Die Buttrigkeit und Frische des Cham­

kräftemangel

pagners war der Wahnsinn»

Wellness in Luzern

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Château de Sibra

Service

82 Schloss Sibra: Geschichte mit Chancen – 86 Interlaken, Essential by Dorint 89 Gemeinsam ans Werk gehen 90 Hotel Chateau Montcaud: Die Magie von Château de Montcaud

96 Hotel Castell: Ein Schlosshotel voller Kunst 98 Jugendherbergen: viel Design für wenig Geld 100 Matteo Thun: Genesen und geniessen im 105

Herz und Seele» ins Igniv in Zürich

Waldhotel am Bürgenstock

Am Markt

124 Sonderbare Presseschau 126 GASTIA neue Fachmesse (nicht nur) für die Ostschweiz

128 Marketing für das eigene Hotel – Hilfe zur Selbsthilfe

Schluss-Punkt

130

Fragen von Karl Wild an Daniel Schälli

Nicht reden, sondern handeln!

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Die Wichmans – eine Story mit märchenhaften Zügen Das Hotel Spitzhorn in Saanen bei Gstaad ist eines der ­erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert. Jüngstes Projekt von Michel und Ilse Wichman ist das Boutiquehotel The Mansard im Herzen von Gstaad, das im November 2023 eröffnet wird. Doch das ist nicht alles. Es könnte noch viel besser kommen.

Karl Wild (Text)

Mark Nolan (Fotos)

M

ichel, du brauchst ein Mädchen, und ich brauche einen Mann!

Mit diesem Satz brachte die junge Ilse ihren Verehrer Michel, der wie ein Verrückter um ihre Gunst kämpfte, schier zur Verzweiflung. Schauplatz des rührigen Umwerbens war vor gut einem Vierteljahrhundert das Le Grand Chalet in Gstaad. Dort, auf der Sonnenterrasse über dem Dorf, hatte der weltgewandte Österreicher Franz Rosskogler zu Beginn der 90er-Jahre eines der schönsten und b ­ esten Chalet­ hotels der Schweiz hinstellen lassen. Mit einer grandiosen Küche und einem atemberaubenden Weinkeller, wohlgemerkt.

Rosskogler, der grosse Lehrmeister Ilse war damals als Front Office Managerin so etwas wie Rosskoglers linke Hand, Michel als Vizdirekor die rechte. «Der Franzl war unser Lehrmeister, der uns das Funkionieren der Schweizer Hotellerie perfekt

Dream Team: die Wichmans.

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Chalethotel vom Feinsten.

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UNTERNEHMEN FINANZEN

Hotel-Unternehmenswerte: SGH überprüft Bewertungsmethode für Darlehen Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) bewertet Kundenhotels mit der Discounted Cashflow Methode (DCF). Sie hat sich in der Praxis zur Bewertung von Hotels durch­gesetzt. Der Unternehmenswert ist eine zentrale R ­ ichtgrösse für die Bestimmung der Kunden­ darlehen. Kurz­fristige «­Inflationswellen» dürften die ­Unternehmenswerte kaum beeinflussen.

Prof. Dr. Philipp Lütolf

D

as Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft hält in Ar­­ tikel 7 fest, dass ein SGH-Darlehen zusammen mit den übrigen gleichrangigen und vorrangigen Fremdkapitalfinanzierungen den Ertragswert nicht überschreiten darf. Im Rahmen einer Studie wurde vom IFZ überprüft, ob die DCF-Methode für die SGH nach wie vor das «richtige» Bewertungsverfahren darstellt und falls ja, ob die von der SGH verwendeten Inputparameter adäquat ausgewählt sind.

Eignet sich die DCF-Methode zur Bewertung von Hotelbetrieben?

Bei Anwendung der DCF-Methode werden die zukünftig erwarteten Free Cashflows mit dem WACC diskontiert. Je vorherseh-

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barer und konstanter Erträge, Aufwendungen und Investitionen sind, umso einfacher ist die DCF-Methode anzuwenden. Im Vergleich zu anderen Branchen dürfen die Erträge und Aufwendungen der Hotellerie in etwa durchschnittlich anspruchsvoll zu schätzen sein. Umstände wie beispielsweise Zukäufe oder Verkäufe von Unternehmensteilen, Auslandsaktivitäten, die Versorgung mit sehr preiszyklischen Rohstoffen oder das Vorhandensein von extremen Klumpenrisiken auf der Nachfrageseite, welche die Volatilität der Erträge und Aufwendungen steigern, fehlen praktisch vollumfänglich.

Eine Herausforderung ist der Umgang mit dem hohen Anteil fixer betrieblicher Aufwendungen. Ertragsschwankungen wirken sich bei hohen Fixkosten stark über-

UNTERNEHMEN FINANZEN

proportional auf die Gewinn- und (Free) Cashflow-Volatilität aus. Es ist daher wichtig, dass die DCF-Bewertung eine Sensi­ti­ vitätsanalyse umfasst, welche die Entwick­ lung des Unternehmenswerts in Abhängigkeit mehrerer Ertragsszenarien darstellt.

Wie «gut» schätzt die SGH die ­zukünftigen Free Cashflows?

Anlässlich der Studie konnten im Rahmen von DCF-Bewertungen erstellte Free Cashflow-Schätzungen mit den später ef­­fektiv realisierten Free Cashflow-Werten abgeglichen werden. Der Median der Ab­­weichung der Betriebsertragsschätzung (für das Startjahr der Residualwertperio­de) vom realisierten Wert liegt bei 9 Prozent und ist damit als positiv einzuschätzen. Der Free Cashflow wird in den SGH-Bewertungen in der Mehrheit der Fälle etwas überschätzt.

Dies liegt in erster Linie jedoch nicht an einer Überschätzung der Erträge, sondern an einer Unterschätzung der Betriebsaufwendungen. In Anbetracht der Unsicherheit, mit welcher Zukunftsschätzungen verbunden sind, ist der SGH eine «gute Free Cashflow-Schätz-Fähigkeit» zu attestieren.

Mit rückläufigen Free Cashflows reduziert sich das Potenzial der Hotelbetriebe zur Rückzahlung von Kapital an die Finan­ zierenden. Es stellt sich daher die Frage, ob die SGH auf die Unternehmenswertsenkungen mit einer Reduktion des Finan­ zierungspotenzials reagieren soll. Diese Frage ist kaum pauschal zu beantworten.

Entscheidend ist, ob die Kundschaft dem Schuldendienst nachkommen kann. Falls nein, können die Amortisationszahlungen zwei Jahre sistiert werden. Ob dies not­ wendig ist, kann eine Tragbarkeitsanalyse zeigen (2).

Prof. Dr. rer.pol. Philipp Lütolf

Zudem ist einzuschätzen, ob das betreffende Hotel die Pandemie überstehen wird.

Mit «überstehen» ist einerseits gemeint, ob das verfügbare Eigenkapital ausreicht, um die Verluste zu tragen, und andererseits, ob die flüssigen Mittel zur Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft ausreichen. Handlungsbedarf betreffend An­­ passung des Unternehmenswerts besteht, falls Eigenkapital und Liquidität durch die Pandemie bedroht werden. Dies könnte bei Vorliegen der folgenden Voraussetzungen der Fall sein:

Seit dem Jahr 2000 ist Prof.

Dr. Philipp Lütolf Dozent und ­P rojektleiter an der Hochschule Luzern – Wirtschaft / Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ. Seine Dissertation schrieb er an der Universität ­Freiburg zum Thema «Kurs­e ffekte von Aktienrückkäufen».

Heute liegen seine beruflichen Schwerpunkte in den Bereichen Unternehmensfinanzierung, Unternehmensbewertungen, Corporate Finance und Finanzplanung. Ein besonderes Branchen Know-how weist er für die Hotellerie und die Bergbahnen aus. Seit 2011 ist er Mitglied der Diplomprüfungs­ kommission der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern. Für das Handbuch Finanzmanagement –

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– Die Pandemie dauert mehrere Jahre.

– Das Hotel verfügt über eine geringe Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung.

– Das Hotel verfügt über hohe Fixkosten, welche bei rückläufigen Erträgen nicht zu reduzieren sind.

– Das Hotel weist einen Investitionsstau auf.

– Das Hotel ist stark in «pandemieanfälligen» Geschäftsfeldern tätig.

Bewertungen, Finanzierungen und Risikomanagement im Rahmen

der wertorientierten Unternehmensführung wurden er und die beiden Mitautoren Markus Rupp und

Thomas Kurt Birrer 2019 mit dem

Trennscharfe Grenzen für eine Anpassung des Unternehmenswerts sind kaum zu setzen. Womöglich könnte auch das Rating mit in die Überlegungen einbezogen werden. Je schlechter das Rating ist, umso wahrscheinlicher ist ein Nicht-Überstehen der Pandemie.

Publikationspreis der H ­ ochschule

Luzern – Wirtschaft ausgezeichnet.

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Wie wirkt sich ein Ereignis wie die Corona-Pandemie auf den DCF-Unternehmenswert aus?

Ein Ereignis wie die Corona-Pandemie kann je nach Hotelbetrieb zu einer deutlichen temporären Ertrags- bzw. Free Cashflow-Einbusse führen. In diesem Fall fällt der DCF-Wert. Da sich mit dem Hotel zu­­ künftig weniger Cashflow verdienen lässt, ist ein Rückgang des Unternehmenswerts folgerichtig. Simulationen zeigen, dass sich der DCF-Wert pro Pandemiejahr rund 5 bis 10 Prozent reduziert, falls der Cashflow bei rund Null stabilisiert werden kann (1). Im Falle eines Cashdrains fällt der Rückgang stärker aus. Nach Überstehen der Pandemie und nachdem allfällig aufgeschobene Investitionen nachgeholt sind, steigt der DCF-Wert wieder auf das Vor-PandemieNiveau.

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UNTERNEHMEN HOTEL IM UNI-SPITAL

«Es tut mir leid, dass Sie wieder da sind» So werden «Stammgäste» von den Mitarbeitenden der ­Hotellerie auf den Stationen des Uni-Spitals Basel begrüsst.

Ganz anders tönt es im Hotel, wenn bekannte Gäste eintreffen: «Schön, dass Sie wieder da sind». Was haben die Hotellerie im Spital und jene im «klassischen Hotel» ­gemeinsam, wo unterscheiden sie sich?

Hilmar Gernet

I

m Hotel wird alles dafür getan, dass ein Gast möglichst lange bleibt und wieder kommt. Im Spital ist es umgekehrt. «Wir hoffen und tun alles dafür, dass der Gast das Haus möglichst bald wieder verlassen kann.» So beschreibt Petra Sprey einen grundlegenden Unterschied der beiden Beherbergungsbetriebe. Kommt hinzu: Im Spital sind die Leute nicht freiwillig. Für diese Situation sind die Mitarbeitenden in der Spital-Hotellerie zu sensibilisieren.

Leiden verursacht auch Aggression Eine weitere Differenz ist auch bei der Betreuung vieler Patienten, die in Basel in der Spital-Hotellerie als Gäste verstanden werden, auszumachen. Viele müssen beim Essen unterstützt werden. Besonders ist auch, dass viele Spital-Gäste in ihrer Situation leiden. Nicht selten erwachsen daraus Aggressionen. Damit müssen die SpitalMitarbeitenden umgehen können. Schika-

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nen, Forderungen, Wichtigtuerei werden gelegentlich so heftig, dass der Sicherheitsdienst herbeigerufenen werden muss. Mit umfangreicher Schulung und Übung werden Personen im Service dafür trainiert.

«Man muss die Menschen mögen» Schmerz, sei es wegen eines Unfalls, sei es wegen des bevorstehenden Abschieds vom Leben, ist eine weitere Realität, mit der die Hotellerie im Spital umgehen muss. «Es ist von Vorteil, wenn die Mitarbeitenden eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen», sagt Petra Sprey. «Demut und das Wissen um die Endlichkeit des Lebens» sind ebenfalls wichtig in der Arbeit als Leiterin Hotellerie Service im Spital. «Und», fügt sie bei, «wir müssen die Menschen mögen.

Wir wollen ihnen in ihrer Situation den Aufenthalt angenehmer machen.» In dieser Ambition treffen sich Hotel und SpitalHotellerie.

UNTERNEHMEN HOTEL IM UNI-SPITAL

Die Mittel, den Aufenthalt in der SpitalHotellerie jenen zu versüssen, denen es schlecht geht, und die deshalb reklamieren, sind jedoch beschränkt. «Zückerli, wie sie in einem Hotel zur Verfügung stehen, ein Upgrade, ein Kaffee ein Dessert, dürfen wir oft nicht ermöglichen, wegen Diäten oder anderen medizinischen Vorgaben für die Kost», sagt Sprey. «Wir können nur mit Verständnis arbeiten.»

Petra Sprey kennt ­b eides. Spitzen­h otels in London, Paris, St. Moritz und Luzern waren ihre Arbeitgeber. Seit 2019 leitet die diplomierte H ­ otelfach­f rau und Betriebs­ö konomin den Hotellerie Service am Uni-Spital Basel.

Zwei Hotellerie-Herzen Es ist der professionelle Anspruch mit dem Service, gerade unter den herausfordernden Bedingungen, ein gutes Ambiente zu erzeugen. «Wir servieren auf allen Stationen das Essen mit silbernen Clochen. Für die Privatpatienten gibt es auch ein gediegenes Table top mit Stoffservietten, den klassischen Afternoon Tea, Zeitungen oder Netflix-Angebote», verdrängt die Hotelière kurzzeitig die Leiterin Hotellerie Service.

Erlauben es die medizinischen Vorgaben, wird versucht, Sonderwünsche möglich zu machen, wie Pedicure oder Massage. Die Mitarbeitenden seien «stolz», auch diese Teile der Hotellerie-Arbeit leisten zu können. In Petra Spreys Brust schlagen immer beide Hotellerie-Herzen.

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Improvisation geht nicht Was in der Spital-Hotellerie überhaupt nicht gehe, sei Improvisation. Standards und Prozesse müssten zwingend und mit grösster Disziplin eingehalten werden.

«Hygiene» und «Desinfektion» sind denn auch Begriffe, denen Sprey selbstverständlich einen äusserst hohen Wert beimisst.

«Alle Ideen, die wir umsetzen möchten, müssen wir zuerst mit der zuständigen Stelle für Spitalhygiene absprechen.» So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Kleidervorschriften für das Personal in der Spital-Hotellerie noch strenger sind als jene für Pflegekräfte, erläutert die Hotel­ lerie-Leiterin. Zur Uniform gehören beispielsweise geschlossene schwarze Schuhe, zusammengebundene Haare, kein Schmuck oder keine künstlichen Fingernägel.

Petra Sprey

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Petra Sprey ist es wichtig, dass die Gäste im «Spital-Hotel», die häufig nicht viel zu lachen haben, «wenigsten ab und zu schmunzeln können». Ihr herzhaftes, ­lautes Lachen trägt dazu bei. Allerdings wurde sie an einem ihrer ersten Arbeitstage in dieser Hinsicht vom Chef sensi­ bilisiert: «Dein lautes Lachen musst du dir auf den Stationen noch abgewöhnen».

Inzwischen lassen sich viele von ihrem Lachen anstecken und niemand ist davon krank geworden. Hilfreich ist auch, dass die Mitarbeitenden vom Hotellerie Service mit den Patienten nicht über deren Krankheiten reden. Da wird gerne mal über die Haustiere geredet oder ein Foto oder eine Zeichnung vom Enkel gezeigt.

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HOTELFACHSCHULE HOL ACRACY

«Vertrauen geben, mal machen und dann weiterschauen» Holacracy ist ein Leadership-Trend. Noch ist der umfassende, ­partizipative Management-Ansatz in der Hotel-Branche nur selten anzutreffen. Den Gründen dafür und den Erfahrungen mit dem neuen Modell geht Pascal Sommer, Dozent für Personalmanagement an der SHL Schweizerischen Hotelfachschule Luzern, im Gespräch mit Jonas Gass, Direktor im Hotel Nomad, Basel, nach.

Interview Pascal Sommer

S

tarten wir mit deinem ­persönlichen Führungsstil: Kannst du deine Grundsätze in Worte fassen?

Jonas Gass: Ehrlich gesagt, habe ich keinen speziellen Führungsstil für mich definiert. Dieser hat sich in den letzten Jahren verändert – und manifestiert.

So glaube ich, heute der Chef zu sein, der ich immer sein wollte, ohne mir das im Vorfeld konkret überlegt zu haben. Schon immer habe ich viel nach dem Prinzip ‹mal machen und dann weiterschauen› gehandelt. Diesen Ansatz würde ich immer noch unterschreiben. Mein wichtigster Grundsatz lautet allerdings: Vertrauen geben.

Weiter will ich vermitteln, dass mit dem geschenkten Vertrauen die Übernahme von Verantwortung eng verknüpft ist. Es ist mir ein grosses Anliegen zu motivieren und zu inspirieren. Und als letzter Grundsatz ist mir wichtig: konsequent sein und damit Führungsstärke zeigen.

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Aus welchen Erfahrungen und ­Gegebenheiten hat sich dieser ­Führungsstil entwickelt?

Der grösste Einfluss hatte wohl das PopupProjekt «100 Tage Warschau», für dessen Realisierung wir uns 2018 zu viert zusammengetan haben. Wir haben bewusst ohne Konzept auf Papier losgelegt. Durch glückliche Schicksalsfügung fanden wir ein grossartiges Team, denen wir unser volles Vertrauen und die damit verbundene Verantwortung übergeben konnten. Wir spürten, dass wir nicht die Chefs vor Ort sein mussten. Nach einer Woche haben wir ihnen gesagt: Das ist euer Ding! Organisiert euch, wie ihr möchtet. So haben sie unter anderem selbständig Lieferanten ausgesucht, Dienstpläne gemacht oder Personal ausgetauscht. Sobald es konzeptionell wurde, haben sie uns – das Gründerteam – ins Boot geholt. Das Popup hat funktioniert, weil wir den Leuten vor Ort Vertrauen gegeben und sie immer wieder gestärkt und gelobt haben. Durch diese Erfahrung habe ich schliesslich auch meinen Mitarbeitenden im Nomad viel mehr Vertrauen geschenkt.

HOTELFACHSCHULE HOL ACRACY

Jonas Gass (dritter von rechts) inmitten seiner Teamleiter:innen.

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recht bei der Ansicht der Bilder brauchte es nicht, weil ich absolut fantastisch fand, was ich zu sehen bekam.

Entlastet dich dein Führungsstil in ­deiner täglichen Arbeit?

Hundertprozentig. Auch hierzu ein Beispiel: Im Mai, einem der umsatzstärksten Monate in diesem Jahr, war ich während vier Wochen im Vaterschaftsurlaub.

Während dieser Zeit erreichte mich kein einziges Telefon, keine Reklamation. Ich konnte mich vollkommen auf meine junge Familie konzentrieren. Das war eines der schönsten Erlebnisse, seit ich Führungsperson bin.

L es

Das klingt nach viel holakratischem Ansatz in deiner Führungsphilosophie.

(Lacht). In der Tat. Als ich mich in der Vorbereitung auf dieses Interview mit dem holakratischen Führungsstil auseinandersetzte, ist mir aufgefallen, dass wir im Nomad Basel vieles, was in der HolacracyGrundidee steckt, unbewusst umsetzen.

Ich finde es essenziell, Vertrauen und optimale Austauschmöglichkeiten zu schaffen.

Ein Beispiel dazu: Ich ging zu unserer ­Grafikerin und wünschte mir neue Bilder für unsere Website. Sie fragte, ob sie sich austoben darf. Meine Antwort: Stell dir dein Team zusammen und leg los. Bis zum Vortag der Live-Schaltung hatte ich nichts mehr mit dem Projekt zu tun. Mein Veto-

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ESSEN UND TRINKEN FOODWASTE

Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste ist gestartet Seit April 2022 hat die Schweiz einen «Aktionsplan gegen die Lebensmittelverschwendung». Damit will der Bundesrat die Verschwendung bis 2030 halbieren. Heute werden pro Kopf und Jahr 330 Kilogramm Lebensmittel weggeworfen.

Der Kommission für ­Wissenschaft, Bildung und Kultur WBK genügte das nicht.

Hilmar Gernet

E

ine staatliche Foodwaste-Koordina­ tionsstelle sowie ein Spezialplan für den Detailhandel sind die Instrumente, mit der die WBK das Problem Foodwaste noch intensiver angehen will. Bis ins Jahr 2025 will der Bund mit Unternehmen und Organi­­sationen auf freiwilliger Basis eine Verein­ barung ­treffen, die klare Reduktionsziele festlegt.

Danach soll geprüft werden, ob die Massnahmen ausreichen.

Best Practic für Hotellerie Hotellerie und Gastronomie sind bereits in die erste Phase des Massnahmen-Pakets (2022–2025) einbezogen. Es geht um «Best Practice in der Gastro­nomie».

Sen­sibilisiert werden soll vor allem mit Hinweisen auf die Kosteneinsparung, wenn die Lebensmittelverluste reduziert werden. Bereits heute gibt es zahlreiche Best Practice Beispiele. Die Branchen­ i nitiative United

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Against Waste (UAW) bearbeitet und koordiniert seit mehreren Jahren Massnahmen gegen Food Waste.

Gute Erfahrungen machte man mit ei­­nem spezi­ fischen Beratungsangebot zur praxisnahen Reduktion von Lebensmit­telabfällen. Dazu gehören u. a. das M ­ essen und Analysieren von ­Lebensmittelab­f äl­len, Coaching, Strategie- und Team-Workshops. Der Bundes­rat betont in seinem Massnahmenplan die Bedeutung der Datenerhebungen in der Hotellerie und Gastronomie. Mit guten Daten (z. B. kostenlose «Waste Tracker App») könnten gezielte Massnahmen ergriffen werden. Um die freiwilligen Massnahmen flächendeckend zu verstärken, setzt der Bundesrat auf die Branchenorganisationen und die Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie.

ESSEN UND TRINKEN FOODWASTE

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Zwischenbilanz im Jahr 2025 Im Jahr 2025 wird der Bund prüfen, ob die Mass­ nahmen des Aktionsplans aus­reichen. Um das Ziel einer Halbierung der vermeidbaren Lebensmittel­ verluste bis 2030 erreichen zu können, müssten diese bis 2025 um rund 25 Prozent verringert werden. Sollte sich herausstellen, dass die bestehenden Massnahmen nicht ausreichen und die Lebensmittelverluste nicht rasch genug reduziert werden können, so kann der Bund in der zweiten Phase zu­­sätzliche Massnahmen ergreifen.

Die Ergebnisse der Debatte im Nationalrat zu den ­Forderungen der WBK, die Aktivitäten zur Vermeidung von Foodwaste auszudehnen, standen bis zum ­Redaktionsschluss noch nicht fest. Erfahrungsgemäss dürften die zusätzlichen Forderungen allerdings einen schweren Stand haben, zumal der Bundesrat erst im Frühjahr einen eigenen Aktionsplan initiiert hat.

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Mehr Berichte ohne Mehrwert Für die Forderungen des WBK-Postulats hat der Bundesrat kein Musikgehör. Es verlangt Gespräche mit De­­tailhändlern, um eine Reduktion von Verlusten bei Fleischprodukten zu erreichen. «Mögliche Lösungen, wie das Einfrieren und die Abgabe an Freiwilligen­ organisationen, sowie den gesetzlichen Spielraum in Bezug auf Haltbarkeitsdaten» sollten aufgezeigt ­werden. In einem zweiten Postulat will die WBK den ­Bundesrat beauftragen, zu prüfen «inwiefern die Schaffung einer Ko­ordinationsstelle, die sich mit der Verteilung von abgelaufenen, aber zum Konsum ge­­eigneten Lebensmitteln befasst, zur V ­ erringerung der Lebensmittelverschwendung beitragen könnte».

Der Bundesrat sieht die Anliegen des Postulates mit seinem Aktionsplan und den Anstrengungen der Branchen als «weitgehend erfüllt». Zudem kann er in einem weiteren Bericht, wie ihn die WBK verlangt, «keinen Mehrwert» sehen.

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INTERIOR DESIGN SCHWEIZ SCHLOSS SIBRA

Glanzstück des blauen Salons der «Suite du fils» im Zwischen­ geschoss des Schlosses sind der Kachelofen sowie die alte ­Toulousaine-Decke mit den bemalten Holzbalken. Die reliefgeprägte Anaglypta-Tapete ist der alten Tapete nachempfunden.

Geschichte mit Chancen – Château de Sibra Der Geschichte von Château de Sibra, südwestlich von Carcassonne, fügt Architektin Sibylle Thomke ein chancenreiches Kapitel hinzu.

Suzanne Schwarz

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um Sommeranfang 2021 wurde das Werk von Joseph und Pauline Villary de Fajac nach über 150 Jahren Dornröschenschlaf von Sibylle Thomke zu neuem Leben erweckt. 2017 entdeckte die Bieler Architektin das Schloss im Troubadour-Stil. Sibra ist für die ­A rchitektin zu einem Lebenswerk geworden, es

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ist ein lebendiges Projekt, ein experimentelles Ensemble aus Landschaft, Architektur, Geschichte, Kunst und Kultur. Schon der 15 Hektar grosse, nach englischem ­Vorbild konzipierte Landschaftspark mit seinen vielen alten Bäumen und Wiesen, Seen, Grotten und Rocailles, einer Imkerei, dem Jagdhäuschen und dem Rosenhain bilden an sich schon ein anspruchsvolles Projekt.

INNENEINRICHTUNG SCHLOSS SIBRA

Genius Loci als Lösung Den Kauf hat sich Sibylle Thomke lang überlegt und vorab ausgiebig recherchiert. Nicht zuletzt des grossen Landschaftsparks wegen, zog sie einen befreun­ deten Landschaftsarchitekten bei. Vor dem Kauf­ entscheid sprach sie ausserdem mit ihrem Vater.

Der wollte wissen, ob sie nun völlig verrückt geworden sei. Dennoch meinte er, er würde es wahrscheinlich auch tun.

Nach weiteren ermutigenden Begegnungen und Ge­­ sprächen ging sie zügig und mit Demut ans Werk, denn der Umgang mit diesen Schätzen, mit Schloss und Park, mache demütig, so Sibylle Thomke. Ihr Credo deshalb: «Genius Loci ist die Lösung, der Ort ist bestimmend für unser Tun.» Keine leichte Aufgabe, denn frühere Generationen hatten Anbauten erstellt, die man heute so nicht mehr machen würde. Diese ­fallen jedoch unter Denkmalschutz und durften deshalb nicht verändert werden. Als einzigen Eingriff ­veränderte sie den Eingang und öffnete das seitlich gelegene Nordtor.

und die Stallungen mit Blick auf den Park und das Schloss wurden zu grosszügigen Lofts umgewandelt.

Den Räumen wohnt noch heute der Geist der Zeit inne.

Alle neuen Einbauten sind so konzipiert, dass sie als Möbel oder als «Haus im Haus» wahrnehmbar sind.

Die weiss gekalkten Wände, die alten Decken und die Zementböden lassen viel Raum für sorgfältig aus­ gewählte, stimmige Möbel, zeitgenössische Kunst und garantieren ein inspirierendes Zusammensein. Im ehemaligen Wirtschaftshof lädt ein grosser Tisch zum gemeinsamen Essen ein. Weitere grossflächige Räumlichkeiten können für verschiedene Kurse, als Atelier oder als Think-Tanks gemietet werden.

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Das Schloss, ursprünglich Château de St. Georges de Sibre, steht an einer Wegkreuzung. Der Zugang führte durch den Hof der Ferme Ornée in der Ostachse. Dort befinden sich heute, in den ehemaligen Stallungen und Gesindehäusern, das Wohnhaus des Verwalters und dasjenige des Gärtners. Zudem der Stall für die zwei Pferde, welche die Architektin beim Kauf «erbte», sowie der Hühnerhof mit einem Designhühnerhaus.

Grosszügige, sorgfältig gestaltete Räume Den Besucher:innen stehen fünf Gästezimmer im Schloss und mehrere Appartements in den Neben­ gebäuden zur Verfügung, darunter eines im «Écurie Sud», das barrierefrei ist. Die alten Getreidespeicher

brunner-group.com

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Seitlich geht der Blick in den Park und den Garten. Ein Blumenrondell schmückt den grossen grünen Rasenplatz, von wo man den Blick kilometerweit über den See und die Bäume bis in die Berge Andorras schweifen lassen kann. Der 15 Hektar grosse Garten wurde während fünfzig Jahren vernachlässigt. Nach dem Kauf musste erst heftig gerodet werden, um die alten Bäume wiederzufinden und ihnen genügend Raum und Licht zu lassen. Der gleichzeitig freigelegte See unterhalb des Schlosses als Spiegel und Reflektion ­bildet ein wichtiges Element im Ensemble mit den ihn umgebenden Bäumen in ihren Grünschattierungen als eigentlichem Farbkompass.

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R AY S O F T

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ZWISCHENDURCH

Sieben Fragen an …

Rafael Biner Im vergangenen Januar platzte eine Transferbombe, als Rafael Biner ­seinen Abschied vom Zermatterhof bekanntgab. Innert 16 Jahren hatte er das Fünf-Sterne-Haus von einer grauen Maus zu einem der besten Luxushäuser im Land gemacht. Die Überraschung war erst recht gross, weil Biner nicht irgendwohin wechselte, sondern zum nur ein paar Steinwürfe entfernten direkten Konkurrenten Mont Cervin Palace. Am 1. August hat er dort begonnen.

Karl Wild

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as gab den Ausschlag, dass Sie den Zermatterhof verlassen haben?

Die Tatsache, dass sich für mich bei Michel Reybier Hospitality auf dem Platz Zermatt eine neue Entwicklungsmöglichkeit mit grossartiger Verantwortung eröffnet hat: die Führung des Stammhauses Mont Cervin Palace mit den angegliederten Betrieben Monte Rosa, 1818 Eat & Drink, Myoko Japanese Restaurant und dem Ristorante Capri.

Haben Sie sich schon länger mit einer beruflichen Veränderung beschäftigt?

Das war schon seit längerem angedacht.

Anfänglich wollte ich maximal zehn Jahre, bis 2015, im Zermatterhof bleiben. Aber dann befanden wir uns in einer grossar­ tigen Phase mit vielen Highlights. Unter anderem kam unser Küchenchef Heinz Rufibach, es gab die tollen Auszeichnungen im Guide Michelin und GaultMillau und nicht zuletzt zeichnete Karl Wild in seinem Hotelrating Heinz Rufibach als Koch des Jahres und den Zermatterhof als Hotel des Jahres aus. Also hängte ich noch einige Jahre an. Im Januar dieses Jahres aber stand fest, dass es Zeit für einen Wechsel war.

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Wie wurde Ihr Entscheid von den ­Mitarbeitern und den Leuten im Dorf aufgenommen?

Die Zermatterinnen und Zermatter haben meinen Wechsel mit viel Wohlwollen und Dankbarkeit für die geleistete Arbeit gutgeheissen. Meine engsten Mitarbeiter wa­­ ren im ersten Moment verunsichert und wussten nicht, wie die Reise für sie weitergehen würde. Ich habe sie ermutigt, den erfolgreichen Weg weiter zu beschreiten und ihre wertvolle Arbeit auch künftig in den Dienst der Gäste des Zermatterhofs zu stellen. Schliesslich wurde Anfang Mai bekannt, dass Markus Marti mein Nach­ folger wird, und dann war für mich klar, dass es gut kommt. Ich kannte ihn vorher nicht, aber nach unserem ersten Telefonat hatte ich ein sehr gutes Bauchgefühl.

Der grösste Unterschied zu Ihrem ­bisherigen und dem neuen Job? Das Mont Cervin Palace hat mehr als ­doppelt so viele Zimmer, das Monte Rosa nicht dazugerechnet. Während gewisse Berei­che vor allem im direkten Kontakt mit den Gästen mir unterstellt sind, werden namentlich das Marketing und die Finanzen unter dem Dach der Michel Reybier Hospitality geführt. Wir stehen in

ZWISCHENDURCH

regelmässigem Kontakt, und ich lerne die Kultur und die Werte des Unternehmens besser kennen. Aufgrund der Grösse des Betriebes trage ich mehr Verantwortung.

In welchem Zustand haben Sie das Mont Cervin vorgefunden?

In einem sehr guten. Das Haus ist in seiner personellen und strukturellen Organisation bestens aufgestellt. Viele Kader- und Abteilungsleiter sowie auch Mitarbeitende sind langjährige Jahres- und Saisonangestellte.

In welcher Weise soll sich das Mont Cervin verändern, wo müssen Sie vor allem die Hebel ansetzen?

Das Mont Cervin Palace ist ein Hotelkomplex mit vielen verschiedenen Restaurantangeboten, verteilt auf mehr als 15 000 Quadratmeter Land. Die Visionen von Michel Reybier haben mich von Anfang an überzeugt. Wir wollen unseren Gästen ein neues Aufenthaltserlebnis bieten. Un­­ sere Gastfreundschaft soll authentisch und zeitgemäss in einer unverwechsel­ baren Atmosphäre sein.

Rafael Biner gilt als der Macher vom Zermatterhof. Wer dort vor gut zwei Jahrzehnten ankam, stand in einem recht steif wirkenden Palast. Dass er 1897 eröffnet wurde, sah man nicht bloss am Interieur, man spürte es auch. Das Publikum eher alt, kein Ambiente, keine Lebensfreude.

Kein Vergleich mit den tollen Häusern, die gerade die Luxushotellerie zu revolutionieren

en S A r ie den ti k el i k­ om m H ple eft tten !

begonnen hatten. Mit Biner wurde alles anders.

Dank einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte er die Besitzerschaft (Burgergemeinde)

von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein.

Nicht Knall auf Fall, sondern kontinuierlich

­v erwandelte er den Zermatterhof in eine Perle, die heute in der Champions League der

­A lpenhotellerie mitspielt. Jetzt hofft Unter­

nehmer Michel Reybier, dass Biner mit dem Mont Cervin dasselbe Meisterstück gelingt.

L es

Ihre schönsten Erinnerungen an die Zeit im Zermatterhof?

Es gibt unzählige grossartige, unver­gess­ liche Momente. Erinnerungen an grosse Per­ s önlichkeiten, aber auch an tolle Events. Beglückend war auch, dass wir im Zermatterhof viele junge Leute ausbilden durften, die sich zu Persönlichkeiten entwickelt haben und heute erfolgreich ihren Weg gehen.

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VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Weiterbildung als Teil menschlichen Lebens Einst hiess es: «Ich muss am Wochenende auf Weiterbildung, um meine Defizite aufzuholen». Heute verstehen wir Weiterbildung als Teil unserer individuellen Entwicklung und als Teil unserer persönlichen Lebensentfaltung. Längst ist Weiterbildung nicht mehr blosse Aufarbeitung mangelnder Fähigkeiten.

Marianne Beeler, Hoteldirektion Propstei Wislikofen, Vorstandsmitglied VDH

B

ildungsmüde statt bildungshungrige Branche «Du lernst nicht für die Schule, sondern für dein Leben» oder «man hat nie ausgelernt» – solche und ähnliche Sprüche kennt jeder. Sobald jedoch der lang er­­ sehnte Berufsabschluss geschafft ist, sind viele der Ansicht, dass das Lernen nun endlich ein Ende hätte. Gerade in der Hotellerie und Gastronomie wird die berufliche und persönliche Weiterbildung oft sträflich vernachlässigt. Nicht selten ist jemand in einem Unter­nehmen seit vielen Jahren tätig, ohne je die zahlreichen Möglichkeiten genutzt zu haben, sich weiterzubilden.

Auch Berufsbildner, welche Lernende ausbilden und während ihrer Berufslehre begleiten, bilden sich selbst kaum weiter.

Wie jedoch kann man in einer sich so rasant wandelnden Welt am Puls der Zeit bleiben, wenn man sich nicht für Weiter­ bildung interessiert oder sich die Zeit dafür nicht nimmt?

In Artikel 19, des L-GAV’s ist festgehalten, dass jeder Mitarbeiter Anrecht auf drei bezahlte Arbeitstage pro Jahr für die be­­ rufliche Weiterbildung hat, sofern das Arbeitsverhältnis sechs Monate gedauert hat. Der Anspruch kann im ungekündig­ten Arbeitsverhältnis rückwirkend für drei Jahre geltend gemacht werden. Aber die

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wenigsten pochen darauf und setzen sich dafür ein, dass sie nicht stehen bleiben, sondern kontinuierlich, lebenslang dazulernen. Zudem haben nur wenige Arbeit­ geber und Führungsverantwortliche ein Bildungs- und Innovationsmanagement im Betrieb implementiert.

Neues zu lernen, heisst lebendig ­bleiben Aus beruflicher Perspektive ist lebens­ langes Lernen (LLL) ein absolutes «Must», da sich Gesellschaft und Wirtschaft permanent im Wandel befinden. Auch für die persönliche Entwicklung ist lebenslanges Lernen ein guter Ratgeber, um sozialen Veränderungen und neuen Herausforderungen entspannt begegnen zu können.

Gerald Hüther, ein bekannter Neurobiologe und Buchautor, schreibt: «Aus biolo­ gischer Sicht heisst Lernen nichts anderes, als lebendig zu bleiben. Wer nichts mehr lernen kann, ist tot» Neugier triggert Glücksgefühle Lernen wir aus Neugierde, sind wir keine gezwungenen Lerner. Wissens- und Kompetenzerwerb fördern unsere Persönlichkeitsentwicklung. Beim Lernen belohnt uns das Gehirn mit dem Glückshormon Dopamin. Manche Hirnforscher und Ex­­ perten auf dem Gebiet gehen so weit zu sagen, dass dieses «eine Art Flüssigdünger für das Gewächshaus Gehirn» darstelle,

so auch Professor Manfred Spitzer, Neurowissenschaftler und Psychiater. Spitzer ist der Meinung, dass die Neugier wesentlich verantwortlich ist für eine Art «Vorglühen des Glückszentrums im Hirn. Das Glückszentrum geht nicht einfach an, wenn was Schönes passiert. Es geht an, wenn was neues Schönes passiert, das wir noch nicht wissen!»

Lebenslange Lerner – auch ­« Ausgelernte» oder «Alumni» Damit Lernen gelingt, gilt es, für uns selbst lernen zu wollen, nicht für jemand anderen. Egal ob wir durch persönliche Interessen und Passionen angetrieben werden oder durch berufliche Ambitionen; «LLL» kann uns helfen, persönliche Erfüllung und Zufriedenheit zu erlangen. Lebens­ langes Lernen folgt dem Instinkt des Menschen, entdecken, lernen und wachsen zu wollen. Dieser Weg bestärkt uns darin, die eigene Lebensqualität und unseren Selbstwert zu verbessern, indem wir auf die Ideen und Ziele achten, die uns inspirieren.

VDH-Mission: «LLL» gegen ­Fachkräftemangel Wir, die Vorstandsmitglieder des VDH, haben uns das lebenslange Lernen auf die Fahne geschrieben. Mit spannenden Bildungsangeboten zu aktuellen Themen wollen wir daher in Zukunft dazu beitragen, dass in unserer Branche auf allen Stu-

VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Beispiele lebenslangen Lernens Lernen im Selbststudium z. B. eine Fremdsprache lernen, sich autodidaktisch das Noten­lesen beibringen, einen Podcast abonnieren, zu einem Thema recherchieren Erlernen einer neuen Aktivität / Sportart z. B. Entspannungstechnik Klettern Langlaufski fahren, Yoga Eine neue Fähigkeit erlernen z. B. glutenfrei backen, vegan kochen, Programmieren, Rhetorik Mit einer neuen Technologie vertraut werden z. B. neue Softwaretools anwenden, selber mit dem Handy ein Video produzieren Aneignung von neuem Wissen

fen Weiterbildung endlich zur Normalität und zum festen Bestandteil der Mitarbeitenden-Entwicklung gehört.

Die jüngeren Generationen, Generation Y oder Millennials, aber auch die Generation Z, auch bekannt als Generation YouTube, streben ein hohes Bildungsniveau an. Für sie ist ein Arbeitgeber dann attraktiv, wenn er sich am Puls der Zeit bewegt und Mitarbeitende aktiv weiterbildet und gezielt fördert. Nicht zuletzt befördert eine damit einhergehende innovative, berufsbildne­ri­ sche Grundstimmung im Betrieb die Zu­­ friedenheit der Arbeiternehmenden; und kann u. a. zur Ausbildung von längerfristigen Arbeitsverhältnissen zu Gunsten des Unternehmens führen.

© ifelonglearning

z. B. Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung oder an einem W ­ ebinar

Lifelong Learning – Nutzen und Vorteile – D er Anschluss an die digitalisierte, globalisierte Wirtschaftswelt geht nicht verloren; höhere Jobsicherheit bis zum Rentenalter – M an kommt aus dem Arbeitstrott raus, Innovationen werden häufiger angestossen – B ei Weiterbildungsveranstaltungen lernt man neue inspirierende Persön­ lichkeiten kennen; das eigene Netzwerk vergrössert sich; ein solch Karrierechancen

en S A r ie den ti k el i k­ om m H ple eft tten !

aktives und motiviertes Umfeld fördert das eigene Streben und somit die

– A neignung von neuem Wissen bereitet Freude und hält einen lebendig – N eue Anforderungen im Job bereiten einem dank Weiterbildung keine Bauchschmerzen, sondern erhöhen den eigenen Selbstwert

– D ie Fluktuation nimmt ab, die Mitarbeiterzufriedenheit wächst

– D ie gesellschaftliche Reputation und Innovationskraft der Branche steigt – D ie Attraktivität der Branche für «The next Gens» nimmt zu; der Fachkräftemangel sinkt

– Wer kontinuierlich in psychische und physische Ressourcen investiert, bleibt gesund und entwickelt Resilienz bis ins hohe Alter

L es

Lifelong learning ist keine Kür, ­sondern Pflicht In einem sich stets verändernden Umfeld bestimmt der kontinuierliche Aufbau von Kompetenzen den Betriebserfolg massgeblich. Die Ausbildung hoher Flexibilität hinsichtlich den jeweils erforderlichen, schnell umzusetzenden Anpassungsleistungen in unserer globalen und digitalisierten Welt, gehen damit einher. So betrachtet, profitieren also alle von einem Lifelong learning.

Dieses fungiert nicht als «Kürprogramm», sondern wird zur betriebswirtschaftlichen, unabdingbaren Pflicht, die sich letztlich für alle Beteiligten und für die ganze Branche gewinnbringend auswirkt.

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SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Ines Triebenbacher bringt «Nestwärme mit Herz und Seele» ins Igniv in Zürich Sie ist die personifizierte Gastgeberin. Sie vereint Dienstbereitschaft, Wein und Kommunikation bei ihren Gästen in perfekter Symbiose.

Als Restaurantleiterin und Sommelière ist Ines Triebenbacher Gesicht, Seele und Herz. Wie ihr Partner und Igniv-Küchenchef Daniel Zeindlhofer, kennt sie die Philosophie des Igniv-Besitzers Andreas Caminada aus ihren Jahren im Schloss Schauenstein.

Bruno-Thomas Eltschinger

W

as für ein Glück, dass Ines Trie­ben­ bacher (32) ihre fundierten gastronomischen Kenntnisse und den liebevollen Umgang mit den Gästen, ins Zürcher Ignv (rätoromanisch für «Nest») einbringt. Mit ihrem jungen Team sorgt sie für einen entspannten und persönlichen Service mit viel Nestwärme.

Seit 2020 ist sie Restaurantleiterin und Som­melière im «Igniv Zürich by Andreas Caminada», während ihr Partner, der aus Österreich stammende Daniel Zeindlhofer (33), die Küche leitet. Der grosse Mentor im Hintergrund ist und bleibt für beide Andreas Caminada von Schloss Schauenstein. Er hat die Gabe, Talente früh zu erkennen, sie zu fördern und zu motivieren, um in seine Fussstapfen zu treten.

Diese Wertschätzung ist bei Ines Triebenbacher spürbar.

Ines wurde in Deutschland geboren, wuchs in der Nähe von Augsburg auf und ging nach der Ausbildung zur Hotelfachfrau

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in die Welt hinaus. Dazu verriet sie uns, «Ganz am Anfang stand mein Wunsch, in der Welt herumzukommen. Um diesen Wunsch mit einem Beruf zu verbinden, bei welchem ich mit vielen Menschen in Kontakt bin, wählte ich das Servicefach.

Dabei habe ich meine Leidenschaft zum Wein entdeckt und anschliessend die Ausbildung zum Sommelier in Österreich absolviert». Es folgten Stationen bei namhaften Adressen in Grossbritannien, Österreich, Deutschland und der Schweiz.

Die Saat der Philosophie Caminada ist bei ihr aufgegangen und blüht nun wie ein bunter Blumenstrauss.

Wie beim Tango Wenn Küchenchef Daniel Zeindlhofer dazu noch erklärt, dass er jedes Gericht zuerst seiner Freundin zum Probieren gebe, bestätigt dies, dass – wie beim Tango –, zur perfekten Harmonie von Küche und Service immer zwei gehören: «Ines nimmt die Position des Gastes ein.

Das ist eine wichtige Perspektive. Als meine Partnerin sagt sie mir die unge-

schönte Wahrheit», meint der freundliche Österreicher. Die beiden haben genau die richtige Energie für ein lebhaftes, urbanes Restaurant, wie das Igniv. «Zürcher Gäste sind sehr entdeckungsfreudig», erzählte sie. «Während unserer Zeit in Graubünden hörte ich oft, die Zürcher Gäste seien schwieriger. Dem kann ich nicht zustimmen. Sie sind sehr offen für Neues».

Ines Triebenbacher ist keineswegs mit Wein aufgewachsen. In der Gegend um Augsburg in Bayern, wo sie herkommt, trinkt man Bier. Als sie nach der Lehre nach England ging und in einem Sterne­ restaurant arbeitete, konnte sie viele Weine verkosten. «Erstaunlicherweise auch einen Chardonnay von Gantenbein.

Ich erinnere mich noch an den Geschmack von karamellisiertem Popcorn. Ich war begeistert». Ab 2016 fungierte sie vier Jahre als Geschäftsführerin und Gastge­ berin im Restaurant «VISTA» in Sagogn, Graubünden, von wo Caminada stammt.

Als Gastgeberin im «Igniv Zürich» sorgt sie nun mit ihrem motivierten Team für

SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS

© Leonardo Mastrostefano

OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Sommeliers Termine Die Distillerie Studer aus Escholzmatt lädt als Platinum-Partner des Deutschschweizer Sommelier ­Verbandes zu einem Get2Gether in der Altstadt von Bern ein: 17.10.22 «Spirituosen Präsentation ­D istillerie Studer» Anmeldung: andrea.vogt@bluewin.ch Weitere Anlässe (Anmeldung:

en S A r ie den ti k el i k­ om m H ple eft tten !

Prickelnde Tropfen Ihre grosse Leidenschaft sind die pri­ ckelnden Tropfen der Champagne und die Weine rund um den Zürichsee. «Bei uns gibt es keine klassische Weinbegleitung.

Wir empfehlen eine internationale oder lokale Weinreise. Es gibt etwa 14 Weine von unterschiedlicher Stilistik im Offenausschank. Beim Winelist-Award vom Weinmagazin Vinum wurde ihre Weinkarte letztes Jahr mit dem Newcomer-Sonderpreis ausgezeichnet: «Die Weinkarte mit mehr als 500 Positionen bietet für jeden Weinliebhaber eine spannende MariageErfahrung. Ganz besonders liegen Ines Triebenbacher die Schaumweine am Herzen, vor allem die 100 Champagner-Posi­ tionen von 34 Champagnerhäusern, aber auch knapp 50 Weine vom Zürichsee», würdigt Vinum die Auswahl.

Das gemeinsame Erlebnis bereitet im ­Zürcher Nest­ableger grossen Spass, denn dieser steht zusammen mit dem Teilen im Mittelpunkt des Konzepts. Der A ­ us­­tausch am Tisch selbst, aber auch der ­Service und die überaus charmante und offene Ines Triebenbacher, machen das «Igniv» de­­fi­n itiv zu einer Bereicherung für die Stadt. Das Fine-Dining-SharingKonzept um­­fasst eine vielseitige A-laCarte-Auswahl und als ­Herzstück – ein Sharing-Menü mit bis zu 15 Gerichten zum Teilen. Hinzu kommt ein Business Lunch, eine verkürz­te Sharing-Experience. Zum Feiern im ­Niederdorf eignet sich dieses «Nest» ganz besonders. Und schliesslich wurde es bereits mit einem Michelin Stern und 16 Punkten von GaultMillau ausgezeichnet.

SVS-Sekretariat 044 241 80 60;

sekretariat@svs-sommeliers.ch)

– C hampagner-Workshop, Zürich: 24.10.22 «Anytime

is Champagne Time»

– Women & Wine-Society, Zürich: 28.11.22 «Enjoy Alcohol –

Es geht auch ohne», Mövenpick Wein-Bar

L es

einen entspannt-fröhlichen Service mit den passenden Weinempfehlungen zur Fine-Dining-Sharing-Experience.

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© Stefan Marquardt, Oberursel, DE

AM MARKT

Kaldewei

Grosser Luxus für kleine Bäder – die frei­stehende Badewanne Mit der freistehenden Badewanne aus der Luxstainability-Welt von Kaldewei zeigt der Badhersteller, dass Luxus und Nachhaltigkeit auch in kleineren Bädern möglich ist. Entworfen hat das Meisterstück Oyo Duo der Münchener Designer Stefan Diez.

Oyo Duo verbindet organisches, natürliches Design mit kompromisslos langlebiger Q ­ ualität aus kreislauffähiger Kaldewei Stahl-Emaille. Die Innenform der Kaldewei Meisterstück Oyo Duo bietet gleichzeitig höchsten Liegekomfort und die Möglichkeit für einen umweltbewussten Umgang Wasser. Die Aussenform folgt der ­Vorstellung von Eleganz, Leichtigkeit und Natürlichkeit. Das Egg-ShapeDesign verkörpert die Momentaufnahme einer frei fliessenden Form, die gerade erst den Boden be­­ rührt, fast noch zu schweben scheint und dabei vollkommen unter Spannung steht. «Die Meisterstück Oyo Duo ist modern und zeitlos zugleich.

Sie ist nicht Teil einer Mode. Sie wirkt, als hätte man eine flüssige, fliessende Form in dem Moment eingefroren», erklärt Stefan Diez. Die Badewanne Oyo Duo ist in zwei Grössen sowie in zahlreichen Farben erhältlich. mm

Brunner

Fünf Sterne Superior mit massgefertigten Brunner Möbeln Ein Umbau mit Erweiterung sowie eine neue Gestaltung im Inneren machten aus dem Öschberghof in Donaueschingen ein Fünf-SterneSuperior-Hotel. Einen wesentlichen Beitrag zum stimmigen Gesamtbild leisten die speziellen Brunner Möbel.

Bereits 2012 entschied die Leitung des Öschberghofs um Hoteldirektor Alexander Eisenbrey, das Hotel im laufenden Betrieb umfassend um­­ zubauen und zu erweitern. Nach gut sechs Jahren konnte im Frühjahr 2019 neu eröffnet werden. Aus dem einstigen Vier-Sterne-Haus in ­Donaueschingen ist unter der Leitung des Architekturbüros Allmann Sattler Wappner ein Fünf-Sterne-Superior-Hotel geworden. Das idyllisch im Schwarzwald gelegene und von einem Golfplatz umgebene Resort wurde von 73 auf 126 Zimmer erweitert, die Fläche des Spas wurde auf 5000 Quadratmeter verdoppelt. Ein neues Gourmetrestaurant sowie die Erweiterung auf einen 45-Loch-Golfplatz mit Driving Range, Akademie und Caddiehalle waren ebenfalls Teil der Umbauarbeiten.

Während von aussen der Charakter des Öschberghofs weitgehend er­­ halten blieb, unterzogen die Innenarchitekten von JOI-Design das Innere einer Frischzellenkur. Mit Vollholz-Eichendielen, Schurwolle und Naturteppichen in gedeckten Farben nahmen sie Elemente der durch grosse Fensterfronten traumhaften Umgebung auf. So gelang es ihnen ein modernes, elegantes und stimmiges Gesamtbild zu schaffen.

Verschiedene, teilweise massgefertigte Brunner Möbel in Sonderausstattung unterstützen das gestalterische Konzept, sei es in der Bibliothek, im Restaurant oder in der Lounge. Farb- und Materialmixe aus Leder und Stoff erzeugen spannende Kontraste und lockern das Gesamtbild auf.

Besonders elegant wirkt die Karosteppung, mit der mal die Innen-, mal die Aussenseite der fina club Polstersessel versehen ist. Ton in Ton, aber mit einem Mix aus Leder und Velours sind die fina club Polstersessel im Restaurant gestaltet. Ausgestattet mit einer speziellen Komfortpolsterung sind sie nicht nur ausgesprochen bequem, sondern dank des hochwertigen Leders in der Innenseite zudem besonders langlebig. Auch in den Lounges, dem Spa, den Zimmern und dem 1000 Quadratmeter grossen Tagungszentrum sind verschiedene Brunner Serien im Einsatz: vom crona Polstersessel mit zweifarbigem Bezug über pivot Stehtische bis hin zum first class Stapel-Reihenstuhl mit extra dickem Polster und vielem mehr. mm

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AM MARKT

Voglauer

Der General­unternehmer für Innenausbau Als Experte für die Planung und Realisierung von Hotelprojekten ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT mit 90 Jahren Erfahrung in allen dafür relevanten Bereichen Zuhause – von moderner Business- bis hin zur Ferienhotellerie.

Einer für alles: Planung, Realisierung & Betreuung Als Generalunternehmer erfüllt VOGLAUER HOTEL CONCEPT höchste Ansprüche an Planung, Realisierung und Betreuung und ist damit der bevorzugte Partner. Mit eigener Design- und Architekturabteilung wird auf Basis der Bedarfsermittlung ein starkes Einrichtungskonzept und der technische sowie kostentransparente Umsetzungsplan entwickelt. Die Realisierung von VOGLAUER HOTEL CONCEPT kennzeichnet sich insbesondere durch die Termintreue und den hohen Qualitätsstandard. Er­­ fahrene Projektleiter erstellen einen Bauzeitenplan sowie ein ­konsequentes Logistikkonzept und sorgen persönlich für die Koordination aller Gewerke.

Besonders hervorzuheben ist auch die Produktion der InterieurElemente, welche nachhaltig im Hause VOGLAUER erfolgt.

70 Prozent des Energiebedarfs werden durch das eigene Wasserkraftwerk und die Photovoltaik-Anlage gedeckt, die Holzabfälle thermisch verwertet und nur Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft verwendet. Green Management ist für das Traditionsunternehmen nicht nur ein Begriff, sondern gelebte Realität!

IMPRESSUM

Hotelieree Hotelier Hotelier 28. Jahrgang hotelier.ch hoteliere.ch Herausgeberin Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber-Hadorn a.weber@weberverlag.ch

Autor:innen dieser Ausgabe: Maité Baldi (Fotografin), Marianne Beeler (Hoteldirektorin, Vorstandsmitglied VDH), Reto Buchli (Rast Kaffee), Daniela Dambach (Redaktorin), Iria Degen (Innenarchitektin), Bruno-Thomas Eltschinger (Präsident SVS/ASSP), Tina W. Engler (Journalist), Philipp Hangartner (SWISSFEEL AG), Nicole Martin (Marketing & Communications SHL), Noah Müller (Redaktor), Christoph Känel (Bank WIR), Gabriella Pahud (Hotelière), Prof. Dr. Philipp Lütolf (Dozent), Martin Schwegler (Rechtsanwalt), Suzanne Schwarz (Journalistin BR SFJ), Pascal Sommer (SHL-Dozent), Artur K. Vogel (Journalist) Anzeigenverkauf Thomas Kolbeck t.kolbeck@weberverlag.ch

Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat Laura Spielmann Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach Bildnachweise Patrick Baeriswyl: Cover, Mark Nolan: Seiten 10–22, Silent Studio: Seite 24 (unten links), Jeronimo Vilaplana: Seiten 24–25, Beatus Well­ness- & Spa-Hotel: Seiten 28–29, Raffi Falchi: Seite 33, Romel Janeski: Seite 44, Maité Baldi: Seiten: 88–92, Mathias Brascher: Seite 96, Leonardo Mastrostefano: Seiten 119, 121, Stefan Marquardt (Oberursel DE), Seite 122 (oben rechts)

Verlagsleiter Zeitschriften Dyami Haefliger d.haefliger@weberverlag.ch

Maja Giger m.giger@hotelier.ch

Chefredaktion Dr. phil. Hilmar Gernet (phg) h.gernet@hotelier.ch

Aboverwaltung Séverine Repond abo@weberverlag.ch

Preise Abonnement 1 Jahr (6 Ausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (12 Ausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 16.–, Ausland zuzüglich Porto

Karl Wild (kw) k.wild@hotelier.ch

Layout Cornelia Wyssen

ISSN 1664-7548

WEMF/SWBeglaubigung 2022 Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage 7021 Exemplare Verband Schweizer Medien Die Weber Verlag AG ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

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2022

voglauer.com

Cover Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad © Patrick Baeriswyl

Sie sind wohltuend anders – und oft ein ganzes Stück besser Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad

Hotellerie im Spital: Fast alles ist ganz anders

Schwerpunkt: Inneneinrichtung

Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Mit Verfasser­namen be­zie­hungs­weise Kürzel gezei­chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publi­ziertes Bild­material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Offizielles ­P ublikationsorgan «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des ­Schweizer Sommelier­­ver­bandes ASSP-SVS und der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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SERVICE VERANSTALTUNGEN

GASTIA neue Fachmesse (nicht nur) für die Ostschweiz GASTIA öffnet vom 2. bis 4. April 2023 erstmals ihre Tore in den Olma-Hallen St. Gallen. Es ist die erste Fachmesse für die Hospitality-Branche in der Ostschweiz, die sich auch um spezifisch ­ostschweizerische Anliegen kümmert. Die neue Plattform bietet neue interaktive Formate. Wie die Messe entwickelt wurde, darüber sprach Hotelière mit Rolf Brun, dem Projektleiter der neuen Fachmesse.

Interview Hilmar Gernet

W

elches ist die Zielsetzung der neuen Messe GASTIA? Rolf Brun: Es ist unser Ziel, für alle Menschen, die in ihrem Berufsalltag Gäste beherbergen, verpflegen und umsorgen, eine Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der sie sich austauschen, informieren und entwickeln können. Dazu gehören Pro­dukte, Dienstleistungen und Innova­ tionen, welche von den Zulieferern der Branche vorgestellt werden. So soll es den Gastgeber:innen ermöglicht werden, sich und ihr Angebot auf allen Ebenen zu verbessern. Es gehören auch weiterbildende Angebote ohne kommerziellen Charakter dazu sowie Netzwerk-Anlässe. Sie sollen zu eigenen Ideen anregen, Kontakte fördern und Innovationen initiieren.

Wer sind die Köpfe hinter der GASTIA? Das Konzept der Gastia wurde vom Team «Business Development Messen» der Olma Messen St.Gallen unter der Leitung von Patrick Sägesser entworfen. Er begleitet die neue Messe bis zur ersten Durchführung zusammen mit mir als Projektleiter.

Bereits seit einigen Monaten im Team ist Jolanda Zgraggen als Messeassistentin. Sie hat ursprünglich eine Kochlehre absolviert

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und auch in der Hotellerie gearbeitet. Walo Dalhäuser ist als Consultant am Aufbau der Messe beteiligt und bringt vielfältige Branchenkontakte ins Projekt ein. Ab November übernimmt eine neue Messe­ leiterin die Gesamtleitung der Gastia.

Wie sind Sie bei der Erarbeitung des GASTIA-Konzepts vorgegangen?

Die Gastia ist aus einem Bedürfnis der Branche heraus entstanden. In der Konzeptphase wurden über fünfzig Einzel­ gespräche mit führenden Vertreter:innen der ausstellenden Firmen sowie der Verbände und Organisationen der Gastround Hotelbranche geführt. Dabei kristal­ lisierte sich der Wunsch nach einer Ver­ anstaltung heraus, die Wissensaustausch, vielseitige Kontakte und die regionalen Beziehungen aufbaut und ins Zentrum stellt. Das Konzept strebt somit ein aus­ geglichenes Verhältnis zwischen Wissens-, Kontakt- und kommerziellen Angeboten an. So lässt sich auch eine längerfristig ­stabile Finanzierung des neuen Messe­ produkts sicherstellen.

Welche Zielgruppen will die GASTIA ansprechen?

Die Gastia richtet sich in erster Linie an Besucher:innen aus Hotellerie, Gastrono-

mie, Gemeinschaftsgastronomie und Care, Catering und Take-Away, Bäckereien und Metzgereien, Landwirtschaft, Tourismus, Medien sowie Verbände.

Wie sehen Sie das Verhältnis der ­GASTIA zur grossen Igheo in Basel oder zu andern regionalen Hotel-­ Gastro-Messen – Konkurrenz, ­Verdrängung, Nebeneinander?

Durch den regionalen Charakter der Gastia stehen wir nicht in Konkurrenz zu den grossen nationalen und internationalen Fachmessen der Gastro- und Hotelbranche. Gegenüber anderen regionalen Plattformen gibt es kaum geografische Überschneidungen. Dank diesen klaren Abgrenzungen sehen wir gute Aussichten für die verschiedenen Messekonzepte, sich am Markt zu bewähren.

Es ist vorgesehen, die GASTIA jährlich durchzuführen. Eine hohe Kadenz, wenn man bedenkt, dass die Branche mit Krisen und grossen Herausforderungen zu kämpfen hat.

Die Kernanliegen der Gastia, ebenso wie die Herausforderungen der Branche, er­­ fordern einen schnelleren Rhythmus der Begegnung. Deshalb halten wir die jährliche Durchführung für richtig. Wir stellen

SERVICE VERANSTALTUNGEN

Vier innovative Pfeiler tragen die GASTIA Die GASTIA will festgetretene Pfade der bisherigen Plattformen der Hospitality-Branche durchbrechen und neue Wege gehen. Dazu wurden mit der Branche innovative Elemente entwickelt. Das Konzept der ­G ASTIA sieht vier Pfeiler vor: Fach & Erlebnis, Forum, Netzwerk, Digitales.

Rolf Brun, Projektleiter GASTIA

Rolf Brun, Projektleiter GASTIA

Die Highlights der Fachmesse GASTIA werden sehr vielfältig sein. Noch soll

Nach der kaufmännischen Lehre und

nicht alles verraten werden. Ein erster Einblick aber wird zum Ausstellen und

einigen Berufsjahren in der Reisebranche

Besuchen anregen.

erlangte er auf dem zweiten Bildungsweg die Matura. Anschliessend schloss

Fach- und Erlebnismesse

er das Studium der Volkswirtschafts-

Viele Ausstellende planen ein ganz spezielles Angebot, welches über eine

lehre an der Universität Zürich mit dem

reine Messepräsentation hinausgeht und die Besucher:innen ins Geschehen

­L izenziat ab. Seit 28 Jahren ist er bei

einbezieht. Somit werden sie einen äusserst erlebnisreichen Messetag

den Olma Messen St. Gallen in verschie-

­v erbringen, wenn sie sich auf die neuen Formate und Angebote einlassen.

denen Funktionen sowie als Spezialist für Fach- und themenspezifische Messen

Forum

tätig.

Im Forum referieren ausgewiesene Fachpersonen jeden Tag über ein für die Branche wichtiges und aktuelles Thema.

– A m Sonntag stellt Daniel Plancic, Geschäftsführer der SHS Academy, ­M öglichkeiten der Nutzung von Social Media vor. Er zeigt auch Kanäle,

deshalb auch die Ganzjahres-Plattform Gastia365 zur Verfügung. Im Übrigen beobachten wir in verschiedenen aktuellen Bereichen wie Energie, Nachhaltigkeit oder fleischlose Ernährung eine sehr hohe Innovationskadenz, der man mit einem Zweijahresrhythmus nicht gerecht würde.

die man wahrscheinlich noch nie näher angesehen hat und wie diese für ­M arketing und Rekrutierungszwecke genutzt werden können.

– A m Montag schauen wir in die Zukunft der Food-Trends. Hanni Rützler, ­ö sterreichische Ernährungswissenschaftlerin, Gesundheitspsychologin und Foodtrendforscherin erklärt «was wir morgen essen».

– A m Dienstag wird eine Analyse der ganz jungen Generation vorgestellt.

Die Mitarbeitenden und die Kundschaft der nahen Zukunft kommt zu Wort.

So können Schlüsse für eine erfolgreiche Unternehmensführung gezogen ­w erden. Referent/in ist noch nicht definitiv bestimmt.

Es geht im Forum um die Vermittlung von aktuellem Wissen. Zudem werden an sogenannten Stammtischen stark interaktive Formate gepflegt. Im Zentrum ­s tehen der Interessen- und Erfahrungsaustausch zwischen Experten, Anbietern

Netzwerk

Wie beurteilen Sie den Stand der ­Vorbereitungen rund ein halbes Jahr vor dem Messestart?

Wir hätten uns zu diesem Zeitpunkt einen etwas höheren Anmeldestand ge­­wünscht.

Da sich viele Unternehmen noch in der Budgetphase für 2023 befinden, haben sich einige Firmen mit der Vertragsunterzeichnung noch zurückgehalten. Die Rückmeldungen aus dem Markt und die Gespräche, die wir führen, sind sehr positiv. Wir sind absolut auf Kurs.

en S A r ie den ti k el i k­ om m H ple eft tten !

von Produkten und Dienstleistungen und Personen aus der Praxis.

Die Corona-Jahre haben gezeigt, was fehlt, wenn man sich nicht mehr treffen und austauschen kann. An den ersten beiden Messetagen wird deshalb im Anschluss an die Messe ein ungezwungenes Zusammenkommen von Ausstellenden und

Besucher:innen ermöglicht. Da ist nicht mehr das Geschäftliche im Vordergrund und trotzdem können wichtige Beziehungen geschaffen oder vertieft werden.

Digitales

Mit Gastia365 stellen wir den Ausstellenden eine digitale Plattform zur ­Verfügung, mit der sie über das ganze Jahr mit den Besucher:innen

der Gastia Kontakt halten können. Die Basisleistungen von Gastia365 sind für Ausstellende im Messepreis inbegriffen.

L es

Wie viele Aussteller und Besucher erwarten Sie? Unsere Zielsetzung liegt bei 180 Ausstellenden und 20 000 Fachbesucher:innen.

Ob wir dieses Ziel bei der ersten, zweiten oder dritten Durchführung erreichen, muss offen bleiben.

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SCHLUSS-PUNKT FRAGEN VON K ARL WILD AN DANIEL SCHÄLLI

«Was du ausstrahlst, bekommst du zurück» Womit langweilt man Sie am meisten?

Mit Langeweile, Lustlosigkeit und Ausflüchten.

Welchen Traum würden Sie sich gern erfüllen?

Später mal mehr zu reisen, um die Welt besser zu erkunden.

Was wäre das Thema? Über Essen und Wein lässt sich einen ganzen Abend lang gut und kurzweilig philosophieren.

Was weckt Ihre Begeisterung?

Im Team mit Leidenschaft, viel positiver Energie und ­Vorfreude ein Ziel anzugehen.

Ihr grösster Wunsch?

Ein langes, spannendes und erfülltes Leben bei bester Gesundheit zu geniessen.

Was macht Sie glücklich?

Volles Haus, glückliche Gäste und begeisterte Mitarbeitende, die ihre Gastgeberrolle ­natürlich ausleben und darin aufgehen.

Ein Jahr lang Ferien – was würden Sie tun?

Einige Monate auf Fernreise gehen, einige Monate Europa erkunden. Vielleicht mit dem Fahrrad durchs Burgund, ­Bordeaux und die Toskana fahren – und das Klavier­ spielen angehen.

Ist Ihr Leben heute spannender als vor zehn Jahren?

Dass es spannend bleibt, dafür sorgen der Hotelalltag, neue Projekte und zwei Teenager zu Hause.

Was macht Sie traurig?

Unehrlichkeit und falsche Anschuldigungen.

Ihr bisher grösster Erfolg?

Giulia und Luca, unsere Kinder.

Meiner Frau Sandra sei Dank!

Der grösste Flop?

Bringt mich im Nachhinein zum Schmunzeln, erzähle ich Ihnen einmal bei einem Glas Wein oder einem Calanda-Bier …

Ihre Lieblingsbeschäfti­ gungen?

Das Leben als Hotelier, die Zeit mit der Familie geniessen und der Ausdauersport mit meinen engsten Freunden.

Was möchten Sie gerne ­können?

Klavierspielen und dazu zu singen. Für das Klavierspielen gebe ich mir allenfalls noch eine Chance.

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Welche drei lebenden ­Persönlichkeiten bewundern Sie am meisten?

Ich habe grossen Respekt vor Menschen, die aus eigener ­Initiative und Engagement für sich oder Ihre Mitmenschen etwas aufbauen konnten und für die Gesellschaft eine ­Verbesserung schaffen.

Wer wird Ihrer Meinung nach völlig unterschätzt?

Da gibt es sicherlich einige, auch im eigenen Umfeld.

Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einen Abend verbringen?

Ein Dinner mit den Spitzen­ köchen Massimo Bottura oder Andrea Caminada wäre spannend.

Daniel Schälli hatte sich einst für einen Job im Giardino beim berühmten Hans C. Leu be­­ worden und wurde als Nacht­­ rezeptionist eingestellt. Wäh-

Wo leben Sie am liebsten?

Nach über 22 Jahren in Ascona: im Tessin!

rend dieser Zeit besuchte der Churer die Hotelfachschu­ le Belvoirpark und stieg im Giardino rasch in die Geschäftlei-

Was haben Sie im Leben ­verpasst?

Nichts, und ich habe noch viel vor.

tung auf. Wie so viele aus Leus Talentschmiede schaffte auch er den Durchbruch locker und leitete als General Manager während fünfeinhalb Jahren

Als was würden Sie am liebsten wieder geboren werden?

Jederzeit wieder als Daniel Schälli.

das Eden Roc Ascona, das un­­ ter seiner Führung mehrmals als bestes Ferienhotel der Schweiz ausgezeichnet wurde. Vor fünf Jahren wech-

Ihr Lebensmotto?

Was du ausstrahlst, bekommst du zurück.

selte er in die Villa Orselina und brachte das schön renovierte Luxushaus gross in Fahrt. Schälli gelang es, das

Ihr Lieblingshotel – und warum?

Hotels mit einer spürbaren Geschichte, gelebter Gastfreundschaft und frischem Innovationsgeist. Zu unserem Glück haben wir viele davon in der Schweiz.

Ihr Lieblingsrestaurant – und warum?

Kein spezielles, ich liebe es, immer wieder Neue zu ent­ decken.

Boutiquehotel mit dem spektakulärsten Blick hinunter auf den Lago Maggiore als wunderbare Rückzugsoase für Geniesser mit viel Privacy zu positionieren.

Was soll man später einmal von Ihnen sagen?

Er war ein verlässlicher Mensch mit einem ansteckenden, herzlichen Lachen.

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Bild: Hotel Schäfflerwirt | © www.rainerschmidt.photos

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