asa
Kaderisasi Pemimpin PTMA
T
idak mudah untuk menjadi pemimpin. Ini karena pemimpin memiliki posisi sangat penting dan menentukan dalam komunitas yang dipimpinnya. Kualifikasi sebagai insan yang cerdas, jujur dan amanah, misalnya, wajib dimiliki seorang pemimpin. Pemimpin juga harus memberikan contoh pada komunitas yang dipimpinnya. Sebuah hadis yang diriwayatkan oleh Abu Dawud berbunyi, “Jika kalian berpergian bertiga, angkatlah salah seorang sebagai pemimpin”. Hadis di atas menggambarkan bahwa dalam Islam, pemimpin merupakan sesuatu yang sangat penting. Pada setiap level, termasuk dalam rumah tangga dan dalam sholat jamaah, harus ada pemimpinnya. Apalagi untuk sebuah bangsa atau negara, harus dicari orang terbaik di antara insan yang ada untuk menjadi pemimpin, demikian juga untuk memimpin sebuah lembaga pendidikan tinggi, yang memproses dan memanusiakan manusia, memproses insan menjadi insan berkemajuan. Tidak boleh sembarangan dalam memilih pemimpin. Menurut hadis yang diriwayatkan oleh Hakim, “Orang yang memilih pemimpin, padahal dia tahu ada orang yang lebih pantas, maka dia telah mengkhianati Allah, Rasul-Nya, dan Kaum Muslimin.” Dengan tuntutan persyaratan dan tanggung jawab yang berat, memang tidak mudah untuk mencari dan menjadi seorang pemimpin. Hal itu juga terjadi untuk mencari pemimpin perguruan tinggi, seperti di perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA). Tidak jarang, saat menjelang habis periode jabatan rektor/ ketua/direktur, PTMA “kebingungan” mencari kader. Akhirnya, pilihan terbatas pada hanya segelintir orang. Bahkan, demi kemaslahatan, tidak jarang aturan “disimpangi”: mengizinkan kader pemimpin yang lama untuk melanjutkan kepemimpinannya, walaupun sebetulnya masa periode normalnya sudah habis. Pemimpin tersebut dipilih lebih dari dua periode. Tentu tidak masalah jika itu bisa dilakukan dengan baik. Semakin lama, semakin pengalaman. Namun, ada hal-hal yang kurang baik manakala seseorang memegang jabatan terlalu lama. Pertama, jabatan yang terlalu lama bisa menimbulkan kejenuhan. Akibatnya, ide-ide kreatif-inovatif jarang muncul dari pemimpin seperti itu. Padahal, dari pemimpin, sangat diharapkan adanya gagasan kreatif-inovatif tersebut. Kedua, jabatan tersebut bisa menimbulkan kepercayaan diri yang berlebih (over confidence). Sesorang yang over confidence cenderung merasa tahu semua dan, akibatnya, kurang menghargai padangan lingkungannya. Ketiga, hal itu kurang memberi kesempatan atau ruang untuk regenerasi. Padahal, bisa jadi banyak kader yang bisa dipersiapkan atau bahkan menyiapkan diri untuk mengisi jabatan pemimpin tersebut. Tentu tidak selalu hal-hal negatif itu yang terjadi. Mudah-mudahan hal demikian tidak terjadi di PTMA. Namun, jika terjadi, itu tentu bukan suatu kultur yang baik. PTMA sebagai suatu amal usaha Muhammadiyah yang bergerak di bidang pendidikan perlu, secara terstruktur dalam proses birokrasi kampus, mengedukasi sumber daya manusia yang ada untuk menjadi kader pemimpinnya. Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM
1
Asa asa Artinya, ada suatu ketentuan dan desain sehingga memunculkan banyak kader yang berpotensi dipilih sebagai unsur pemimpin PTMA. Misalnya, untuk jabatan rektor, perlu ada desain untuk menjadi seorang rektor, seperti dari kader-kader potensial wakil rektor, dekan, atau pejabat struktural lainnya yang pantas untuk dipilih. Dengan demikian, saat pergantian pemimpin, ada pilihan yang bisa ditimbang untuk melaksanakan estafeta kepemimpinan kampus. Pemimpin kampus memang seyogianya mempunyai rekam jejak akademik yang bagus. Misalnya, dia memiliki latar belakang pendidikan yang tinggi, karya akademik yang bisa menjadi contoh, pangkat fungsional yang tinggi, dan sebagainya. Ini penting karena ia akan memimpin komunitas akademik. Maka, harus dipersiapkan sosoknya. Namun, itu saja belum cukup! Sebagai pemimpin, ia juga harus memiliki kapasitas managerialship dan leadership yang baik. Ini karena ia harus mengorganisasi banyak manusia dan sumber daya lainnya. Oleh karena itu, perlunya edukasi dan desain yang secara terstruktur untuk melahirkan pemimpin kampus tersebut. Ini harus menjadi concern juga bagi mereka yang sedang menerima amanah guna menyiapkan kader terbaik untuk menggantikannya. Dengan cara demikian, kita berharap dapat memperoleh pemimpin PTMA dengan karakteristik yang Islami, kharismatik dan berkarakter. Pemimpin mesti memiliki rasa percaya diri, mempunyai visi dan misi ideal masa depan, berani berperilaku di luar aturan konvensional (act out of the box), mampu menjadi agen perubahan dan memiliki kepekaan terhadap lingkungan. Pemimpin yang baik harus memiliki visi yang baik dan menunjukkan komitmennya (visioner) sebagaimana Islam menuntut agar umatnya harus beriman kepada Allah dengan iman yang benar, mukhlishina lahuddin al-hunafa’a (QS. Bayyinah [98]: 5). Dengan demikian, ia akan sampai kepada apa yang dicita-citakan. Semoga.
WARTA PTM Warta PTM diterbitkan oleh Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan Pimpinan Pusat Muhammadiyah. SUSUNAN REDAKSI PENANGGUNG JAWAB: Lincolin Arsyad
SEKRETARIS: Sadiyono
PEMIMPIN UMUM/REDAKSI: Edy Suandi Hamid
TATA USAHA: HS Mulyatno
DEWAN REDAKSI: Muhammad Sayuti I Muhammad Samsudin I Ahmad Muttaqin
SIRKULASI: Ibrahim I Agus Mulyono
REDAKTUR PELAKSANA: Agung Prihantoro
ALAMAT REDAKSI: Jln. KHA Dahlan 103 Yogyakarta 55262 Telp. +62-274-389485 Faks. +62-274-376336 Email: redaksiwartaptm@gmail.com
STAF REDAKSI: Iwan Setiawan I David Efendi
Rekening Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan Pimpinan Pusat Muhammadiyah: Nomor 09-0008-7003 BNI Cabang Yogyakarta a/n Lincolin Arsyad, Prof. Dr. M.Sc.
REPORTER: Dewi Setiyaningsih
Warta PTM menerima tulisan yang berupa opini, berita panjang, berita singkat, glosarium dan foto seputar perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah. Redaksi berhak menyunting tulisan. Silakan kirim tulisan dan/atau foto ke email redaksi.
2
Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
daftar isi OPINI
WAWANCARA
Kaderisasi Pemimpin PTMA__4
Kaderisasi Melalui Pemberian Amanah Jabatan__6
Tak disangsikan lagi bahwa peran pemimpin perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA) sangat penting secara internal dan eksternal. Secara internal, pemimpin PTMA berperan untuk memajukan kampus, mewujudkan visi, misi dan tujuannya. Secara eksternal, pemimpin PTMA juga mengambil peran untuk turut menyelesaikan masalahmasalah lokal, nasional dan internasional.
ASA
• Kaderisasi Pemimpin PTMA__1
TEROPONG
• Mencari Pola Perkaderan Pemimpin__14
KINERJA
• Tancap Gas Pelatihan Aslama __16 • Genjot & Uji Kompetensi Asesor__17 • Mutu Kampus Tak Bisa Ditawar__17 • Mengajarkan Filsafat Pendidikan Muhammadiyah __18 • Memacu Kerja Sama Internasional__18 • 50 Proposal Penelitian Penerima Hibah__18 • Dari Pare Menuju Asia, Australia, Eropa & Amerika__19
Jabatan adalah amanah, dan mengemban amanah sebetulnya merupakan bentuk perkaderan yang efektif. Mengemban jabatan sebagai amanah berarti mangader diri untuk menjadi pemimpin. Semakin besar dan tinggi jabatan yang diemban oleh seseorang, semakin terbuka kesempatan untuk menjadi pemimpin besar bila mengemban amanahnya sukses.
BEST PRACTICE Universitas Muhammadiyah Surabaya: Menjadi Kampus Berkeunggulan__11 Memperoleh Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) “B”, membuka Fakultas Kedokteran dan membangun At-Tauhid Tower, gedung kuliah tertinggi (13 lantai) di lingkungan perguruan tinggi swasta di Surabaya—inilah tiga prestasi monumental Universitas Muhammadiyah (UM) Surabaya dalam empat tahun belakangan. Tiga prestasi yang unggul ini dan, tentu saja, prestasi-prestasi lain telah direncanakan sedari awal dan kemudian dicapai dengan kerja keras, kerja cerdas dan kerja ikhlas.
KRONIK •
Warta dari PTM__20
INFO REGULASI •
Info Regulasi__22
GLOSARIUM
• Peran Publik Pemimpin Kampus__23
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM
3
opini
Kaderisasi Pemimpin PTMA Tak disangsikan lagi bahwa peran pemimpin perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA) sangat penting secara internal dan eksternal. Secara internal, pemimpin PTMA berperan untuk memajukan kampus, mewujudkan visi, misi dan tujuannya. Secara eksternal, pemimpin PTMA juga mengambil peran untuk turut menyelesaikan masalahmasalah lokal, nasional dan internasional.
Secara khusus, sekolah kepemimpinan perlu mendapat perhatian untuk meningkatkan kaderisasi pemimpin PTMA.
Kompetensi dan Komitmen
Prof. Dr. Bambang Setiaji, M.S. Rektor Universitas Muhammadiyah Surakarta tahun 2008-2012 dan 2012-2016, Wakil Ketua Majelis Diktilitbang PP Muhammadiyah tahun 2015-2020
A
gar peran-peran tersebut berkesinambungan, kaderisasi pemimpin PTMA menjadi keniscayaan. Kaderisasi ini berarti melahirkan kader-kader Muhammadiyah yang berkompeten dan penuh komitmen untuk memimpin PTMA. Jika kaderisasinya mandek, tidak akan lahir pemimpinpemimpin yang berkompeten dan berkomitmen. Jika tidak lahir pemimpin-pemimpin seperti ini, kepemimpinan PTMA pun terganggau. Maka, kaderisasi pemimpin PTMA merupakan sebuah keharusan. Dalam tulisan ini akan disampaikan tiga hal, yakni syaratsyarat yang harus dipunyai oleh pemimpin PTMA, kaderisasi pemimpin PTMA secara luas, dan sekolah kepemimpinan. 4
Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Apa syarat-syarat yang harus dimiliki oleh pemimpin PTMA? Dua hal yang wajib dimiliki pemimpin PTMA, terutama rektor, direktur atau ketua, adalah kompetensi dan komitmen. Kompetensi dasarnya meliputi kompetensi kepemimpinan dan manajerial. Kompetensi kepemimpinan berupa kemampuan untuk merumuskan dan mencapai visi, misi dan tujuan. Kompetensi manajerial merupakan kemampuan untuk mengelola dan mengoptimalkan sumber daya-sumber daya dan menyelesaikan masalah-masalah kampus. Kompetensi ini juga mencakup wawasan, profesionalisme, kemampuan berkomunikasi dan berinteraksi dengan pihak ketiga, dan kemampuan kerja sama. Pemimpin dituntut untuk memiliki wawasan dunia yang luas. Profesionalisme berarti bekerja secara sungguh-sungguh dengan hak dan kewajiban yang jelas dalam merealisasikan visi, misi dan tujuan. Kemampuan untuk berkomunikasi, berinteraksi dan bekerja sama dengan pihak ketiga merupakan syarat pokok untuk mengembangkan kampus ke level nasional dan internasional. Selain kompetensi, pemimpin PTMA harus memiliki komitmen yang kuat. Komitmen adalah kecintaan kepada PTMA, amal usaha Muhammadiyah lainnya dan Persyarikatan Muhammadiyah secara keseluruhan. Komitmen ini
Kaderisasi Pemimpin PTMA
Nasyiatul ‘Aisyiyah, Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah (IMM), Ikatan Pelajar Muhammadiyah (IPM), Hizbul Wathan dan Tapak Suci, dan mereka semua mendidik, melatih dan mengader anggota-anggota Muhammadiyah, teristimewa generasi mudanya, untuk menjadi pemimpin. Kepengurusan Muhammadiyah dari tingkat ranting, cabang, daerah, wilayah dan pusat, dalam konteks ini, juga merupakan bentuk kaderisasi. Kaderisasi melalui kepengurusan akan menggembleng kader-kader Muhammadiyah dalam memimpin dan mengelola organisasi dan umat. Mereka beroleh banyak pengalaman kepemimpinan selama memimpin dan mengelola Persyarikatan Muhammadiyah dan umat. Pengalaman semacam ini sangat berguna bagi pemimpin PTMA untuk memajukan dan mengembangkan kampus mereka. Maka, rekrutmen dosen dan karyawan mensyaratkan keaktifan di Persyarikatan Muhammadiyah. Dosen-dosen yang direkrut merupakan calon-calon pemimpin PTMA. Karenanya, kompetensi dan komitmen yang ditumbuhkembangkan selama bergiat aktif di ortom dan kepengurusan Muhammadiyah sangat bermanfaat untuk memimpin PTMA. Perlu diperhatikan bahwa rekrutmen harus dilakukan secara fair, bukan secara kolusif dan nepotis. Rekrutmen yang fair akan menjaga PTMA dari kehancuran. Selain itu, Muhammadiyah juga mewadahi orangorang Islam yang potensial di luar ortom. Orang-orang Islam yang potensial, berkompeten dan berkomitmen pada Muhammadiyah berkesempatan untuk bergabung dengan PTMA guna mengembangkan kampus. Di sinilah peran Muhammadiyah sebagai wadah bagi umat Islam yang berkomitmen dan berdaya kemampuan terbaik. foto dok. www.emaze.com
berkelindan dengan ideologi, sehingga berkomitmen kuat pada Muhammadiyah berarti berideologi Muhammadiyah secara tuntas. Komitmen dibangun dengan keterlibatan aktif di Muhammadiyah. Orang-orang yang terlibat secara aktif dan intensif di Muhammadiyah sejak muda lazimnya memiliki komitmen kemuhammadiyahan yang kuat, meskipun tidak selalu demikian. Merekalah para aktivis yang menjaga dan merawat Persyarikatan Muhammadiyah. Komitmen dan ideologi menguat seiring dengan keaktifan dan keintensifan di Muhammadiyah. Ihwal kompetensi dan komitmen ini, masalahnya adalah boleh dikata langka pemimpin atau calon pemimpin PTMA yang mempunyai kompetensi yang bagus sekaligus komitmen kemuhammadiyahan yang kuat. Seseorang memiliki kompetensi yang bagus, tetapi kurang komit pada Muhammadiyah. Orang lainnya sangat komit pada persyarikatan, tetapi kurang berkompeten. Di sinilah tarikmenarik dalam memilih pemimpin PTMA: antara kompetensi dan komitmen.
Kaderisasi Secara Luas
Bagaimana mengader calon-calon pemimpin PTMA sehingga mereka memiliki kompetensi sekaligus komitmen? Kaderisasi yang selama ini berjalan melalui organisasiorganisasi otonom (ortom) Muhammadiyah, kepengurusan Muhammadiyah, dan rekrutmen dosen dan karyawan. Ortom Muhammadiyah meliputi ‘Aisyiyah, Pemuda Muhammadiyah,
Sekolah Kepemimpinan
Selain kaderisasi di ortom dan kepengurusan Muhammadiyah, perlu diselenggarakan sekolah kepemimpinan. Sekolah kepemimpinan dimaksudkan untuk melengkapi kaderisasi di ortom dan kepengurusan Muhammadiyah agar calon-calon pemimpin lebih berkompeten dan lebih siap guna memimpin kampus Muhammadiyah. Sekolah ini semacam Lembaga Pertahanan Nasional (Lemhanas) yang membekali mereka dengan kompetensi-kompetensi dasar. Kompetensi-kompetensi dasar ini minimal meliputi manajemen sumber daya manusia (SDM), manajemen keuangan, dan teknologi informasi secara umum. Manajemen SDM mencakup pengelolaan SDM sejak perekrutan dosen dan karyawan sampai mereka pensiun. Sementara itu, apa yang termasuk dalam manajemen keuangan adalah merancang remunerasi dan tunjangan yang baik, mencari sumber keuangan dan mengelolanya untuk memajukan kampus. Terakhir, sekolah kepemimpinan ini membekali kandidatkandidat pemimpin PTMA dengan kompetensi dalam memanfaatkan teknologi informasi, yang tak terhindarkan pada zaman sekarang. Kompetensi-kompetensi dasar ini wajib dimiliki oleh semua pemimpin PTMA. Sebab, semua kompetensi tersebut merupakan modal dasar untuk memgang tampuk kepemimpinan PTMA. Untuk PTMA kelas satu, katakanlah demikian, para pemimpin tentu perlu mempunyai kompetensikompetensi tambahan, seperti komunikasi dan kerja sama internasional.[] Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM
5
opini
foto dok. musicalprom.com
Manajemen Suksesi di PTMA
P Prof. Dr. Irwan Akib, M.Pd. Rektor Universitas Muhammadiyah Makassar tahun 2005-2008, 2008-2012 dan 2012-2016, Wakil Ketua Majelis Diktilitbang PP Muhammadiyah tahun 2015-2020
ersyarikatan Muhammadiyah, termasuk amal usaha perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah, bisa eksis lebih dari satu abad, karena kaderisasinya berjalan dengan baik. Tanpa kaderisasi, Muhammadiyah belum tentu bisa eksis sampai sekarang. Kehadiran pemimpin dari masa ke masa tidak lepas dari proses kaderisasi yang ada di tubuh Persyarikatan Muhammadiyah. Oleh karena itu, kaderisasi pemimpin di PTMA menjadi suatu keniscayaan. Pemimpin harus dipersiapkan dengan baik dari waktu ke waktu. Meminjam istilah Tanri Abeng, setiap lembaga memerlukan apa yang disebut dengan manajemen suksesi. Manajemen suksesi berarti bahwa setiap pergantian pemimpin di PTMA perlu dipersiapkan, setiap PTMA perlu menyiapkan calon pemimpin berikutnya. Kaderisasi atau manajemen suksesi pemimpin PTMA bukannya sonder masalah. Terdapat sejumlah masalah yang perlu dicermati dan diselesaikan. Apalagi di masa depan yang lebih dinamis, masalah-masalah kaderisasi ini perlu diantisipasi secara lebih saksama dan cepat.
Masalah Kaderisasi
Memimpin PTMA berbeda secara filosofis dengan memimpin lembaga lain, termasuk perguruan tinggi negeri (PTN), dalam beberapa hal. Pasalnya, PTMA memiliki misi pendidikan, misi dakwah dan misi perkaderan. Karena itu, pemimpin PTMA harus memiliki kemampuan manajerial yang baik, kemampuan akademik dan komitmen untuk
6
Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Manajemen Suksesi di PTMA
mengemban misi dakwah dan misi perkaderan. Kemampuan dan komitmen ini tentu tidak muncul secara tiba-tiba. Perlu proses yang berkesinambungan untuk memiliki kemampuan dan komitmen yang baik. Maka, calon pemimpin PTMA harus lahir dari dalam PTMA sendiri, baik PTMA tempatnya beraktivitas atau PTMA lain. Kelahirannya pun tidak mendadak, tetapi telah mengalami proses yang panjang, sehingga pemimpin tersebut senafas dengan PTMA yang dipimpinnya. Namun, dalam praktiknya, keharusan-keharusan tersebut tak selalu terlaksana. Proses kaderisasi kadang tidak berkesinambungan dalam tubuh PTMA sendiri. Atau, kaderisasi berlangsung, tetapi berhenti pada suatu waktu. Sehingga, calon-calon pemimpin PTMA menumpuk pada satu masa dan terjadi kekosongan pada waktu yang lain. Kaderisasi pemimpin PTMA tak selamanya berjalan mulus. Terkadang juga timbul konflik pada saat pergantian pemimpin PTMA. Konflik ini ditimbulkan oleh empat masalah, antara lain: (1) pemimpin PTMA tidak menyiapkan calon penggantinya, (2) pemimpin PTMA menganggap belum ada calon lain yang siap meneruskan kepemimpinannya, (3) terdapat konflik kepentingan antara pemimpin PTMA dengan pemimpin persyarikatan pada level tertentu, dan (4) terdapat perbedaan penafsiran atas regulasi yang dikeluarkan oleh Pimpinan Pusat Muhammadiyah dan Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan dalam hal pemilihan pemimpin PTMA, khususnya yang berkaitan dengan rekomendasi pimpinan persyarikatan yang harus diperoleh calon.
Pemimpin sebagai Sopir
Di setiap organisasi dan komunitas sekecil apa pun, kehadiran pemimpin merupakan keniscayaan. Pemimpinlah yang memiliki peran penting dalam menjalan roda organisasi. Pemimpin menjadi sopir (driver) dalam mengendalikan laju perjalanan organisasi. Pemimpinlah yang tahu kapan harus berjalan pelan, kapan harus tancap gas, bagaimana cara berjalan ketika mendaki, bagaimana kalau memasuki lorong dan bagaimana berjalan di jalur bebas hambatan. Di tangan sopirlah terletak keselamatan seluruh penumpang, keselamatan kendaraannya sendiri, keselamatan orang lain dan keselamatan kendaraan lain yang berjalan beriringan dengan kendaraannya. Dia harus berkonsentrasi penuh di jalan manakala mengenderai kendaraannya. Sopir yang baik tidak sekadar menjalankan kendaraan, tetapi juga merawat kendaraan, mengetahui kondisi seluruh onderdil kendaraan, walaupun dia tidak harus memperbaiki sendiri onderdil kendaraannya yang rusak. Dengan perkataan lain, pemimpin yang baik mampu melihat situasi tempat dia berada, dalam kondisi apa dia memimpin, bagaimana kondisi lembaga yang dia pimpin, dan di mana posisi lembaga yang dipimpinnya. Sehingga, kehadiran sesorang dalam sebuah lembaga harus mampu menjaga ritme kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada tanpa harus kehilangan visi dan misinya.
Apa pun situasi dan kondisi lembaganya, seorang pemimpin harus mempunyai jangkauan pandangan yang jauh ke depan. Dia harus melihat arah perjalanan lembaga yang dipimpinnya. Pandangan tersebut mungkin saja tidak terlihat oleh orang-orang di sekitarnya atau orangorang dalam kepemimpinannya. Pemimpin yang baik juga memiliki loncatan berpikir yang melampaui masanya dan mampu membuat grand design lembaga yang dipimpinnya. Pemimpin Mangader Pemimpin Bagaimana mekanisme kaderisasi pemimpin PTMA? Secara kelembagaan, PTMA belum memiliki mekanisme yang menjadi acuan utama dalam melahirkan pemimpin PTMA. Regulasi yang ada baru sebatas mekanisme pemilihan pemimpin. Mekanisme kaderisasi lebih luas daripada mekanisme pemilihan pemimpin. Setiap PTMA memiliki cara yang berbeda untuk melahirkan pemimpin PTMA, dan selalu saja ada pemimpin PTMA yang memiliki kemampuan hebat dalam menyopiri PTMA. Sebab, Muhammadiyah merupakan organisasi kader dan memiliki banyak kader yang hebat dalam berbagai bidang. PTMA boleh jadi merekrut pemimpin dari luar PTMA, tetapi pemimpin itu harus sudah memiliki pengalaman yang luas. Cara ini memiliki kelebihan dan kelemahan. Kelebihannya terletak pada pengalaman yang luas dari sosok pemimpin tersebut. Namun, kelemahannya adalah bahwa pengalaman tersebut tidak selalu dapat diimplementasikan di PTMA. Pasalnya, sekali lagi, PTMA mempunyai misi pendidikan, misi dakwah dan misi perkaderan. Dalam beberapa kasus, pemimpin terkenal yang direkrut dari luar PTMA justru tidak melakukan perubahan signifikan dalam membesarkan kampus. Nama besarnya tidak otomatis ikut membesarkan PTMA. Ada sejumlah faktor penyebab, antara lain para pemimpin itu tidak memahami jiwa PTMA dan arah perjalanan yang akan dituju. Maka, sudah saatnya PTMA tidak lagi berpikir bahwa orang yang besar dan terkenal senantiasa mampu membesarkan PTMA. Kini saatnya melahirkan pemimpin dari dalam PTMA sendiri, yang memiliki kemampuan untuk membesarkan PTMA. Hal ini tentu memerlukan proses perkaderan yang panjang. Idealnya, saat awal mendapatkan amanah sebagai pemimpin (rektor/ketua/direktur) PTMA, seorang pemimpin harus berpikir bahwa dia tidak akan menjabat selamanya. Pada waktu yang telah ditentukan, dia akan mengakhiri masa amanah itu. Sehingga, dia harus menyiapkan diri untuk melakukan suksesi dan menyiapkan kader-kader lain untuk kepemimpinan berikutnya. Dia harus berpikir siapa sesudah saya, setelah itu siapa lagi dan siapa lagi. Dengan demikian, berlangsung proses kaderisasi kepemimpinan dan tidak akan terjadi krisis pemimpin. Jangan pernah berpikir bahwa belum ada yang bisa menggantikan, seharusnya dia berpikir bahwa sudah banyak yang siap, bahkan calon-calon pemimpin untuk beberapa periode berikutnya sudah siap.[]
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM
7
Wawancara
Kaderisasi Melalui Pemberian Amanah Jabatan Jabatan adalah amanah, dan mengemban amanah sebetulnya merupakan bentuk perkaderan yang efektif.
M
engemban jabatan sebagai amanah berarti mangader diri untuk menjadi pemimpin. Semakin besar dan tinggi jabatan yang diemban oleh seseorang, semakin terbuka kesempatan untuk menjadi pemimpin besar bila mengemban amanahnya sukses. Untuk membincang tema ini, kami mewawancarai Dr. Kasiyarno, M.Hum, Rektor Universitas Ahmad Dahlan tahun 2007-2011, 2011-2015, dan perpanjangan tahun 2015-2017. Peraih gelar doktor dengan disertasi “Budaya Hegemonik Amerika Serikat di Malaysia Pasca-Perang Dingin 1999-2000� di Universitas Gadjah Mada ini menuturkan pandangan-pandangannya soal kepemimpinan kampus pada 6 Desember 2016 di kantornya di Kampus 1 UAD Yogyakarta. Bagaimana peran penting pemimpin perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA)? Setiap unit, lembaga atau organisasi perlu pemimpin. Kalau di perguruan tinggi, namanya rektor, ketua atau direktur. Perannya sangat penting dan sentral. Karena, dalam banyak hal, rektor, ketua atau direktur ibarat jadi dirigen. Apakah jalannya perguruan tinggi atau organisasi bisa lancar atau tidak, berjalan atau tidak, sangat tergantung pada figur pemimpin. Karena itu, rektor, ketua atau direktur perguruan tinggi Muhammadiyah mempunyai peran yang sangat sentral. Bagaimana karakteristik kepemimpinan di PTMA? Memang masing-masing orang memiliki karakteristik tersendiri dalam memimpin perguruan tinggi. Ada yang berpola atau bertipe one man show, atau juga ada yang berpola authoritarian. Tetapi, kami sendiri lebih banyak menerapkan pola atau kepemimpinan yang demokratis. Artinya, kami sangat memperhatikan suara-suara, mendengarkan masukan-masukan dari bawah. Masukan yang bagus tentu kita bahas bersama, dan kita kembalikan ke bawah lagi untuk bisa dilakukan. Jadi, kami menerapkan kepemimpinan kolektif kolegial. Kami tidak mau menilai (kepemimpinan di UAD) yang dulu-dulu. Kolektif berarti bahwa kami, seorang rektor, walaupun mendapat amanah dari Pimpinan Pusat Muhammadiyah, tidak bisa bersikap mutlak. Kami tetap mamandang bahwa wakil rektor, dekan dan sebagainya, ibaratnya main orkestra, masing-masing punya peran. Masing-masing pejabat itu kami kesempatan untuk berkreasi, berinovasi dalam rangka menyukseskan satu tujuan.
Apakah pola kepemimpinan ini bisa diterapkan di PTMA-PTMA lain yang kondisinya beragam? Mestinya bisa. Muhammadiyah ini boleh dibilang, kalau Pak Haedar Nashir sering mengatakan, state of mind. State of mind bisa diartikan sebagai melting pot, campuran dari berbagai profesi dan kalangan, karena kader-kader 8
Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
di Muhammadiyah itu bermacammacam. Multi-entry. Oleh karena itu, akan lebih bagus kalau tipe kepemimpinan kolektif kolegial itu diterapkan. Selama ini, saya kira, Muhammadiyah menerapkan tipe kepemimpinan itu. Mungkin masih ada juga PTMA-PTMA tertentu yang menerapkan tipe kepemimpinan yang saya sebutkan tadi, authoritarian atau one man show. Tapi, pengalaman yang saya lihat selama ini, tipe kepemimpinan kolektif kolegial itu yang paling efektif. Kalau di PTMA-PTMA di daerah tertentu, misalnya di Papua atau Nusa Tenggara? Mungkin diperlukan orangorang yang kuat, punya otoritas yang lebih, karena di kawasan-kawasan itu, Muslim minoritas. Bahkan, ada dosen-dosennya yang non-Muslim, sehingga memang diperlukan orang yang punya ketegasan dan kekuatan. Power-nya lebih. Sehingga, saya kira kalau menerapkan kepemimpinan kolektif kolegial, jangan-jangan nanti justru ada ideologi-ideologi lain yang masuk dan bertentangan dengan Muhammadiyah. Saya kira memang perlu tipe kepemimpinan tertentu di daerah-daerah khusus. Pergantian pemimpin di UAD berjalan relatif mulus. Apa kuncinya? Dalam suksesi kepemimpinan, sudah ada aturannya dari Majelis Diktilitbang. Cuma kadangkadang, ya unsur-unsur itu kan
Kaderisasi Melalui Pemberian Amanah Jabatan
ada PWM (Pimpinan Wilayah Muhammadiyah), BPH (Badan Pembina Harian), pemimpin di PTM itu sendiri. Tiga unsur inilah yang kadang-kadang justru secara intern membikin kehidupan di kampus tidak harmonis. PTM atau amal usaha Muhammadiyah muncul dari bawah. Karena PTM muncul dari bawah, orang yang dulu menginisiasi berdirinya PTM merasa punya hak yang lebih daripada Pimpinan Pusat (PP), katakanlah begitu, sehingga Pimpinan Wilayah atau Pimpinan Daerah tertentu punya aturan sendiri. Itulah yang menimbulkan konflik, kadang-kadang. Apalagi, BPH di daerah-daerah tertentu bukan dari PP, tapi banyak dari PWM, PDM dan tokoh masyarakat. Nah, mereka itu kadang-kadang menghambat pelaksanaan aturan dari PP dan Majelis Diktilitbang. Bagaimana untuk mengantisipasi konflik dalam suksesi kepemimpinan di PTMA? Pak Din Syamsuddin dulu pernah mengatakan bahwa Muhammadiyah mungkin sulit hancur karena faktor dari luar, mengingat sudah memiliki pengalaman yang panjang. Tapi, justru faktor dari dalam yang riskan. Selama mereka yang di daerah-daerah itu taat pada asas, insya Allah suksesi kepemimpinan di PTMA aman. Cuma kalau punya kepentingan-kepentingan sendiri, itu menjadikan kita repot. Ini pekerjaan berat PP Muhammadiyah, termasuk Majelis Diktilitbang. Kuncinya taat asas? Taat asas. Kemudian soal peran keumatan atau kebangsaan pemimpin PTMA, bagaimana menurut Bapak? Pemimpin PTMA hendaknya juga punya peran di luar. Rektor, ketua atau direktur mestinya punya lebih banyak peran di luar. Peran-peran di dalam relatif bisa didelegasikan kepada wakil-wakil rektor dan seterusnya, tapi tentu tidak bisa melepaskan diri dari tanggung jawab di dalam. Akan lebih bagus kalau rektor, apalagi di PTM yang sudah cukup besar, punya peran
yang lebih luas di masyarakat, baik di bidang pendidikan, sosial atau keagamaan. Saya kira ini penting. Peran keluar ini juga menunjukkan kredibilitas perguruan tinggi itu sendiri. Saya, misalnya, di APTISI (Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia) Yogyakarta, APTISI Pusat, juga di MUI (Majelis Ulama Indonesia), di Pimpinan Pusat Muhammadiyah dan di lembaga-lembaga lain. Semua ini mempunyai nilai tersendiri ketika kita diakreditasi. Dalam peran keluar ini, termasuk membangun komunikasi dengan lembaga lain yang tentu mengarah pada kemanfaatan bagi lembaga yang kita pimpin. Kerja sama dan sebagainya harus dibina. Rektor harus punya peran seperti itu. PTMA membutuhkan pemimpin yang hebat. Bagaimana Bapak melihat kaderisasi untuk terus melahirkan pemimpin PTMA yang hebat? Untuk menjadi rektor di perguruan tinggi Muhammadiyah atau perguruan tinggi pada umumnya, kalau saya mengatakan, tidak ada sekolahnya. Itu butuh pengalaman, pengalaman dalam menangani berbagai masalah yang ada di perguruan tinggi itu sendiri. Pengalaman ini penting. Apakah pengalaman jadi dekan, wakil dekan, wakil rektor, itu saya kira penting. Karena dari situlah, Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM
9
Wawancara
ď ˝
Bapak-bapak dan Ibuibu ini kami beri amanah dalam rangka memberi kesempatan kepada Bapak-bapak dan Ibuibu untuk belajar. Belajar mengelola perguruan tinggi. Karena kami sendiri tidak selamanya jadi rektor. Setelah tidak jadi rektor, kami jadi dosen biasa. Bapak-bapak dan Ibu-ibu yang punya kesempatan. seseorang jadi tahu permasalahan perguruan tinggi itu ternyata seperti ini. Kemudian, dia berusaha untuk mengatasi permasalahan itu, pengembangan dan sebagainya. Tapi kalau tiba-tiba jadi rektor, ya nanti dulu, berat. Apalagi, sekarang ini tantangannya lebih besar. Secara umum, apakah kaderisasi pemimpin di PTMA menjadi persoalan? Secara umum, ini masih menjadi masalah. Untuk mendapatkan kader-kader yang memiliki kompetensi dalam memimpin perguruan tinggi, ya memang tidak ada sekolahnya, seperti saya katakan tadi. Orang kalau kita beri kepercayaan untuk menjadi dekan, wakil dekan, kaprodi (ketua program studi) atau jabatan lain di perguruan tinggi kadang-kadang tidak berpikir bahwa ini merupakan kesempatan yang harus kami manfaatkan untuk belajar memimpin, mengelola perguruan tinggi. Saya jarang melihat orang yang berpikir begitu. Mereka menganggap pengangkatannya dalam jabatan tertentu sebagai tugas yang biasa. Mereka tidak menekuni betul, tidak berpikir bagaimana tugas yang diamanahkan ini bisa sukses dan membikin berbagai akselerasi. Jarang 10 Warta PTM
saya temui. Pola pikir ke depan itu juga belum banyak. Mereka umumnya mengerjakan hal-hal yang rutin. Pola pikir futuristik itu masih jarang. Kami sering mengatakan dalam rapat-rapat, “Bapak-bapak dan Ibu-ibu ini kami beri amanah dalam rangka memberi kesempatan kepada Bapak-bapak dan Ibu-ibu untuk belajar. Belajar mengelola perguruan tinggi. Karena kami sendiri tidak selamanya jadi rektor. Setelah tidak jadi rektor, kami jadi dosen biasa. Bapak-bapak dan Ibu-ibu yang punya kesempatan.� Ini perlu dicamkan oleh para pimpinan di bawah rektor. Dan itu salah satu cara yang efektif untuk melakukan kaderisasi? Iya. Sayangnya, banyak di antara mereka tidak memahami bahwa ketika mereka diangkat atau diberi amanah tertentu, mereka mendapatkan kesempatan untuk belajar. Harus dimanfaatkan. Kadang-kadang, kurang ditekuni. Apakah ini berarti Muhammadiyah kekurangan kader-kader yang potensial? Saya tidak tahu ya. Anak-anak sekarang, terutama anak-anak muda, hanya merasa bangga setelah dipilih, tapi kurang bisa memahami bahwa ini kesempatan emas yang harus dimanfaatkan untuk karier ke depan. Mungkin pengalaman berorganisasi selama menjadi mahasiswa juga sangat berpengaruh. Saya melihat orang-orang yang punya background pengalaman berorganisasi tampak berbeda dalam kebiasaan kerjanya. Artinya kaderisasi dimulai dari awal? Dari awal, sejak sekolah, betul. Sehingga, kita sebagai pendidik harus selalu menyarankan mahasiswa atau peserta didik kita ini aktif, tidak hanya membaca buku di perpustakaan. Hidup bersosial, berorganisasi itu sangat penting. Mahasiswa yang punya pengalaman berorganisasi itu akan berbeda. Artinya perkaderan di IMM (Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah), BEM (Badan Eksekutif Mahasiswa), DPM (Dewan Perwakilan Mahasiswa) dan seterusnya itu sangat penting? Sangat perlu. Sangat penting. Kami di UAD memberikan nilai tersendiri bagi mahasiswa yang punya aktivitas. Prestasi mahasiswa di UAD bukan sematamata dari IP (indeks prestasi) kumulatif, tetapi juga keaktifan mereka. Ada skornya. Mereka yang aktif sampai tingkat internasional skornya paling tinggi, tingkat nasional skornya sekian, tingkat lokal skornya sekian. Apakah ini merupakan syarat kelulusan? Prestasi. Mahasiswa yang berprestasi. Menentukan. Dalam wisuda, mereka disebut. Mereka diberi sertifikat. Ini mendorong mahasiswa untuk aktif dalam kegiatan-kegiatan ekstrakurikuler. Selama ini, banyak mahasiswa menganggap bahwa yang penting kuliah, terus pulang, tanpa mengikuti kegiatan-kegiatan ekstrakurikuler. Padahal, kegiatan ekstrakurikuler itu sangat menentukan karena itu merupakan bagian dari pendidikan soft skill. Dengan kurikulum kuliah yang ketat? Tetap masih ada banyak waktu. Tidak ada alasan untuk tidak ikut kegiatan ekstrakurikuler. Banyak sekali kegiatan ekstra, tidak harus di BEM, di DPM, di UKM (Unit Kegiatan Mahasiswa). Kegiatan ekstra dalam bentuk penelitian kan banyak juga, pengabdian banyak juga. Apakah ada cara lain untuk melakukan kaderisasi selain memberi amanah jabatan? Kami juga melakukan pembinaan secara rutin. Kami sebut dengan Pengkajian dan Pengamalan Ke-Muhammadiyahan (PPKM). Kami lakukan secara periodik. PPKM 1, 2, dan seterusnya, ini dikoordinasi oleh LPSI (Lembaga Pengembangan Studi Islam) dalam rangka kaderisasi juga.
Edisi Januari - Februari 2017
Kaderisasi Melalui Pemberian Amanah Jabatan
Bagaimana dengan rotasi pemimpin di lingkungan PTMA? Misalnya, seorang rektor yang berprestasi di sebuah PTMA dan sudah perna tugas kemudian diminta untuk memimpin PTMA lain? Ide bagus kalau semua sudah tersentral. Tapi karena sekarang ini PTMA berdiri sendiri-sendiri begitu ya, dan standarnya juga berbeda-beda, kalau Pimpinan Pusat Muhammadiyah punya kebijakan dan standarisasi ma’isah, saya kira boleh juga. Mungkin juga di tingkat sekolah? Di PWM DIY (Daerah Istimewa Yogyakarta), kami menganjurkan seperti itu, khususnya di tingkat sekolah dasar. Sudah mulai. Bagaimana kaderisasi pemimpin PTMA ke tingkat nasional? Belum ada pola dari Pimpinan Pusat. Sangat tergantung pada performance masing-masing orang. Seperti Pak Muhadjir Effendy, karena performance-nya dalam memimpin PTM. Pak Malik Fadjar itu kan juga karena performance-nya. Dia tunjukkan keberhasilannya dalam memimpin PTM itu sendiri. Dari situlah kemudian masyarakat melihat. Jadi, bukan dari sisi formal Muhammadiyah atau persyarikatan, tapi individu-individu itu sendirilah yang membikin dirinya menjadi orang yang terpandang di masyarakat. Apakah Muhammadiyah tidak perlu memikirkan hal ini? Muhammadiyah sebenarnya punya kepentingan juga. Harusnya. Apa artinya kita ini menjadi organisasi besar kalau kemudian kita melepaskan diri dari kekuasaan. Karena dengan kekuasaan itulah kita bisa berkontribusi lebih besar kepada bangsa ini. Tapi kalau kita hanya bergerak secara intern di persyarikatan, walaupun kontribusi kita juga cukup besar, gaungnya kurang luas. Gaungnya akan lebih luas, pengaruhnya lebih luas kalau kita bergerak tidak hanya di persyarikatan. Harus dipikirkan juga oleh Muhammadiyah ke depan, saya kira, walaupun tidak secara formal. Tapi ya jangan terlalu politis. Suplai kader itu ya. Kalau ada kader yang potensial, ya didorong terus supaya eksistensinya semakin kuat. Kalau sedang berada di puncak, jangan dihentikan, katakanlah begitu. Ini justru kurang menguntungkan, saya kira, di Muhammadiyah. Apalagi, Muhammadiyah ini kan swasta. Swasta punya hak. Kita kalau ikut-ikutan seperti negeri, ya bagaimana. Perguruan tinggi negeri pun sebenarnya jangan mengikuti pola politiklah. Politik itu kan lima tahun sekali ganti, paling dua kali. Tapi kalau di perguruan tinggi, mestinya tidak begitulah, apalagi swasta. Kalau dia berpotensi dan masih bisa dipercaya dan akan membawa PTM lebih besar lagi, kenapa tidak. Di masa depan, seperti apa pemimpin yang dibutuhkan di PTMA? Paling tidak, dia punya visi ke depan dan punya strategi untuk mengatasi berbagai tantangan. Karena tantangan ke depan akan semakin berat. Kompetisi yang luar biasa bukan hanya sesama anak bangsa, tapi juga multibangsa dalam era global ini. Selain itu, kemampuan berkomunikasi, saya kira, penting. Komunikasi di sini, di samping penguasaan bahasa asing dan ini alat komunikasi dasar, tapi juga pemikiran-pemikiran terobosan ke depan yang membikin perguruan tinggi berbeda dengan yang lain. Itulah yang diperlukan ke depan. Tantangannya bukan hanya nasional? Bukan lagi. Sekarang ini tantangannya internasional. Mau tidak mau. Kita sudah terlambat sebenarnya. Kita sudah masuk era ASEAN, tapi persiapan apa yang sudah kita lakukan? Belum ada. Banyak orang tidak tahu bahwa kita sudah masuk ASEAN Economic Community. Kalau kita ke Malaysia, ke Thailand, ke Philippine, di sana jauh-jauh hari sudah terpampang spanduk-spanduk untuk menghadapi ASEAN Economic Community. Tapi, kita adhem ayem (tenangtenang saja). Kita baru bergejolak ketika mau masuk. Kita sudah terlambat. Oleh karena itu, diperlukan orang-orang yang punya visi.
ď ˝
Paling tidak, dia punya visi ke depan dan punya strategi untuk mengatasi berbagai tantangan. Karena tantangan ke depan akan semakin berat. Kompetisi yang luar biasa bukan hanya sesama anak bangsa, tapi juga multibangsa dalam era global ini. Selain itu, kemampuan berkomunikasi, saya kira, penting.... pemikiran-pemikiran terobosan ke depan yang membikin perguruan tinggi berbeda dengan yang lain.
Bagaimana peluang dan tantangan PTMA di era ASEAN Economic Community (Masyarakat Ekonomi ASEAN)? Pasti peluang ada. Walaupun tantangan, ini harus dianggap sebagai peluang juga. Bagaimana pun, era sekarang ini harus dijadikan kesempatan untuk mengarahkan mahasiswa kita, lulusan kita, agar mereka tidak hanya menciptakan pekerjaan di dalam negeri. Kenapa tidak di luar negeri? Selama ini, kita masih dijajah oleh bangsa lain. Kenapa kita berusaha melakukan hal yang sama di negara lain? Inilah perlunya pembinaan mahasiswa di bidang entrepreneur. Entrepreneur itu penting. Maka, sekarang setiap program studi wajib memberikan kuliah entrepreneurship. Tapi, entrepreneurship jangan hanya dikenalkan di perguruan tinggi, kalau bisa lebih dini. Lebih dini lebih bagus. Di SD, di SMP, sudah diajari bagaimana berdagang, pentingnya berdagang. Rezeki Allah itu katanya 99% dari berdagang.[]
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 11
teropong
Mencari Pola Perkaderan Pemimpin
S
alah satu agenda kaderisasi pemimpin perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA) adalah merumuskan pola (atau pola-pola) perkaderan yang dapat melahirkan banyak calon pemimpin yang berkomitmen dan berkompeten. Jumlahnya bisa satu atau lebih dari satu pola, mengingat kondisi 177 PTMA sangat beragam. Untuk membahas agenda ini, kami meminta pendapat Dr. M. Idris, M.M. (Rektor Universitas Muhammadiyah Palembang tahun 2007-2011 dan 20112015) dan Drs. Muhammad Bayu, M.M. (Ketua STIE Muhammadiyah Tanjung Redeb tahun 2013-2017). Keduanya mengatakan bahwa pola perkaderan pemimpin PTMA harus dimulai sejak dini dari siswa-siswa sekolah dan mahasiswa. Perkaderan ini dilakukan terutama oleh organisasi-organisasi otonom Muhammadiyah, yakni Ikatan Pelajar Muhammadiyah (IPM) dan Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah (IMM). Selepas dari IPM dan IMM, anak-anak muda Muhammadiyah seharusnya mengader diri melalui kepengurusan di pimpinan-pimpinan ranting, cabang, daerah, wilayah dan pusat Muhammadiyah. Dalam jangka panjang, sistem perkaderan melalui ortom dan pimpinanpimpinan Muhammadiyah terus digenjot untuk melahirkan sebanyak-banyaknya kader calon pemimpin kampus—juga calon pemimpin umat dan bangsa. Proses perkaderannya dioptimalkan untuk membuahkan hasil yang maksimal. Selain itu, Bayu menambahkan, PTMA sebagai center of intellectuality menjadi lumbung kaderisasi pemimpin masa depan. Kampus merupakan tempat belajar secara formal dan tempat pembentukan kader-kader pemimpin. Maka, pendidikan di kampus mengarahkan mahasiswa bukan hanya pada pencapaian prestasi akademis, melainkan juga pada prestasi sosial, prestasi ekonomis dan prestasi politik. Tiga prestasi yang disebut terakhir ini tak lain ialah prestasi kepemimpinan untuk menyelesaikan masalah-masalah umat dan bangsa dan memajukan kaum Muslim dan bangsa Indonesia. Mahasiswa-mahasiswa dan lulusan-lulusan yang berprestasi dalam beragam bidang itu didorong untuk melanjutkan kuliah S-2 dan S-3 dan juga mengaktualisasikan potensi kepemimpinan mereka. PTMA khususnya dan
12 Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Persyarikatan Muhammadiyah umumnya harus mencari dan mendukung mereka secara konkret untuk meneruskan kuliah dan berkiprah di wilayah sosial, ekonomi, politik dan seterusnya. Ini semacam kegiatan untuk mencari bakat kepemimpinan dan kemudian mengadernya secara intensif. Idris dan Bayu juga bersepakat bahwa PTMA harus mampu melahirkan kader-kadernya sendiri untuk kelak memimpin kampusnya. Artinya, PTMA perlu mendesain diri untuk menggodok kader-kadernya sendiri guna meneruskan kepemimpinan di kampusnya, sehingga tidak ada lagi istilah terlambat mengader atau kekurangan kader. Peran PTMA sebagai lumbung kader ini menjadi sebuah tantangan yang menarik. Secara lebih spesifik, rektor UM Palembang tahun 2007-2011 dan 2011-2015 menyebut lima prinsip perkaderan di PTMA. Pertama, PTMA menerapkan perkaderan yang berjenjang dari bawah sampai level tertinggi. Penjenjangan yang ketat diharapkan dapat mematangkan calon-calon pemimpin. Prinsip kedua adalah pembinaan secara berkelanjutan, sehingga kaderisasinya berlangsung secara maraton. Ketiga, PTMA menerapkan prinsip penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) sebagai umpan balik atas apa yang dilakukan kader-kader pemimpin. Keempat, PTMA memberikan kesempatan yang merata kepada seluruh kader yang memenuhi kualifikasi untuk menjadi pemimpin kampus. Pemerataan kesempatan ini mendorong setiap kader untuk muncul ke publik. Terakhir, kelima, perlu tugas khusus untuk memantau dan membina calon-calon pemimpin PTMA. Lima prinsip perkaderan ini memperkaya pola-pola perkaderan pemimpin di kampus. Sampai di sini, dengan adanya pola perkaderan yang bagus, setiap orang berkesempatan untuk menjadi pemimpin. Pola perkaderan ini mendorong setiap orang untuk mengaktualisaikan potensi kepemimpinannya. Sekaligus, pola tersebut juga menyeleksi orang-orang yang lebih berkualitas dalam hal kepemimpinan. Kiranya, pola perkaderan pemimpin ini perlu dirumuskan secara lebih detail dan implementatif.[] Agung Prihantoro
Best Practice
Universitas Muhammadiyah Surabaya
Menjadi Kampus Berkeunggulan
foto dok. um-surabaya.ac.id/
M
emperoleh Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) “B�, membuka Fakultas Kedokteran dan membangun At-Tauhid Tower, gedung kuliah tertinggi (13 lantai) di lingkungan perguruan tinggi swasta di Surabaya—inilah tiga prestasi monumental Universitas Muhammadiyah (UM) Surabaya dalam empat tahun belakangan. Tiga prestasi yang unggul ini dan, tentu saja, prestasi-prestasi lain telah direncanakan sedari awal dan kemudian dicapai dengan kerja keras, kerja cerdas dan kerja ikhlas. Dr. dr. Sukadiono, M.M., rektor UM Surabaya tahun 2012-2016 dan 2016-2020, menuturkan bagaimana kampusnya meraih prestasi dan keunggulan tersebut. Beliau mendedahkan empat kunci sukses yang ditempuh untuk manggapai semua itu. Selain empat kunci sukses tersebut, faktor kepemimpinan juga amat penting, dan beliau menjelaskan pula kriteria pemimpin yang sukses. Terakhir, dipaparkan kendala-kendala yang mengadang UM Surabaya dan solusi untuk menyibak kendala-kendala tersebut.
Empat Kunci sukses
Empat kunci sukses UM Surabaya adalah kemauan, komunikasi, sikap pantang menyerah dan kerja keras. Pertama, kemauan yang kuat untuk meraih sesuatu merupakan syarat pertama. Tanpa kemauan yang kuat tak mungkin meraih prestasi. Kemauan ini ditumbuhkan dan digelorakan oleh pemimpin kepada para stafnya, sehingga seluruh komponen kampus bergerak untuk mencapai prestasi yang diinginkan. Kedua, UM Surabaya menjalin komunikasi dengan semua pihak. Untuk membuka Fakultas Kedokteran (FK), UM Surabaya berkomunikasi dengan pemerintah, jejaring Muhammadiyah, jejaring politik, dan jejaring akademis secara intensif. Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi merupakan pihak pemerintah yang mengeluarkan izin pembukaan FK. Jejaring Muhammadiyah dan jejaring politik memperkuat dukungan pembukaan fakultas elit ini. Jejaring akademis, yakni FK Universitas Airlangga Surabaya, menjadi fakultas pembina bagi FK UM Surabaya.
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 13
Best Practice
1. Laboratorium Universitas Muhammadiyah Surabaya 2. Kuliah Umum bersama Walikota Surabaya Ir. Tri Rismaharini, M.T 3. Kegiatan Parenting oleh dosen Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendididkan UM Surabaya 4. Kuliah Umum bersama Prof. Rahmattullah Khan bin Abdul Wahab Khan, KMN B.S, M.Psych, D.Psych
5 5. Ordik MABA Universitas Muhammadiyah Surabaya
6. Pepustakaan Universitas Muhammadiyah Surabaya 7. Pelantikan Rektor Universitas Muhammadiyah Surabaya periode 2016-2020 8. Pertukaran mahasiswa Universitas Muhammadiyah Surabaya
7 foto dok. um-surabaya.ac.id/
14 Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Menjadi Kampus Berkeunggulan
Ketiga, sikap pantang menyerah dipegang teguh oleh UM Surabaya sebelum menggenggam prestasi. Awalnya, pada bulan April 2015, nilai AIPT-nya “C”. Sukadiono selaku rektor tidak menyerah dan kemudian melakukan banding sehingga kemudian memperoleh nilai “B” pada Juni 2015. Sikap pantang menyerah juga ditunjukkan ketika proposal pendirian FK-nya tak kunjung disetujui oleh pemerintah. Lalu, UM Surabaya membentuk Tim Pendirian Fakultas Kedokteran (TPFK) baru. Akhirnya, tanpa pernah menyerah, UM Surabaya berhasil memiliki FK pada pertengahan 2016. Keempat, semua upaya tersebut dilakukan dengan kerja keras. Seluruh komponen kampus mengeluarkan daya upaya mereka sekuat tenaga. Kerja keras ini disertai dengan kerja cerdas dan kerja ikhlas. Ketiganya tak sekadar slogan, tetapi dipraktikkan secara sungguh-sungguh. Berkat ridho Allah SWT, kerja-kerja UM Surabaya menuai hasil yang optimal.
Dialog dan kelembutan diutamakan. Pendekatan ini tak mengurangi ketegasan sikapnya dalam menghadapi kasuskasus tertentu yang memang membutuhkan sikap dan tindakan tegas.
Pemimpin yang Sukses
Kendala dan Solusi
Di luar empat kunci sukses di atas, faktor kepemimpinan juga amat menentukan. Sebab, pemimpin seumpama lokomotif, sopir atau dirigen. Lokomotif yang bagus menarik gerbong kelembagaan dengan cepat. Sopir yang terampil membawa kampus dengan cepat dan lancar ke tempat tujuan. Dirigen yang piawai memimpin ritme kerja dengan apik. Kepemimpinan kampus yang sukses niscaya menuai kesuksesan kampus. Sukadiono tergolong pemimpin (rektor) yang sukses. Beliau menerapkan resep pemimpin sukses ala Hermawan Kartajaya. Menurutnya, pemimpin yang sukses (1) mempunyai mimpi (dream), (2) melakukan perubahan (change), (3) memberdayakan dan membangun kerja sama (empower), (4) menjadi teladan (model), dan (5) melakukan pendekatan secara persuasif (love). Pemimpin harus berani mempunyai mimpi besar, dan mimpi besar ini adalah keunggulan kampus. Tiga mimpi besar UM Surabaya telah disebutkan di awal tulisan ini, yakni nilai AIPT “B”, mendirikan Fakultas Kedokteran dan membangun At-Tauhid Tower. Ketiganya sudah menjadi kenyataan. Ke depan, UM Surabaya tentu bakal mencanangkan mimpi-mimpi besar yang baru. Pemimpin yang sukses juga melakukan perubahan positif yang signifikan. Salah satu perubahan yang dilakukan Sukadiono adalah memilih pemimpin-pemimpin di bawahnya yang juga sukses: wakil rektor, dekan, ketua program studi, dan seterusnya. Perubahan-perubahan proses dan hasil lalu mengikutinya. Staf dan para pemimpin di bawah rektor diberdayakan dan diajak untuk membangun kerja sama yang solid. Mereka didorong dan dilatih agar kualitas kerjanya meningkat. Kerja sama yang solid di antara seluruh komponen kampus juga dibangun untuk merealisasikan mimpi-mimpinya. Sukadiono selaku pemimpin kampus berupaya untuk menjadi teladan bagi staf-stafnya. Maka, beliau melakukan apa yang dikatakannya. Perbuatannya sesuai dengan perkataannya. Pemimpin yang sukses melakukan pendekatan persuasif.
Pemimpin harus berani mempunyai mimpi besar, dan mimpi besar ini adalah keunggulan kampus. Tiga mimpi besar UM Surabaya telah disebutkan di awal tulisan ini, yakni nilai AIPT “B”, mendirikan Fakultas Kedokteran dan membangun At-Tauhid Tower. Ketiganya sudah menjadi kenyataan.
Pendekatan persuasif dan tindakan tegas, tetapi tidak konfrontatif dikedepankan Sukadiono dalam menghadapi kendala-kendala internal di UM Surabaya. Dengan pendekatan dan tindakan tersebut, kendala-kendala itu menyingkir. Solusi-solusinya berpijak pada pendekatan persuasif, tidak konfrontatif, tetapi tegas. Kendala pertama setelah pemilihan rektor adalah pihak-pihak yang berbeda pendapat. Setiap pemilihan pemimpin kiranya menyisakan sedikit banyak guncangan semacam ini. Imbasnya, soliditas UM Surabaya terganggu. Sukadiono menerapkan resep-resep tadi dan berhasil membangun kembali soliditas kampus. Kendala kedua ialah kekurangan dana untuk memajukan kampus. Sukadiono sudah berpengalaman dalam mengatasi masalah ini, karena beliau meniti karier dengan menghidupkan dan membesarkan PKU Muhammadiyah Surabaya yang dulunya merupakan Balai Kesehatan, dan juga membesarkan Akademi Keperawatan (Akper) UM Surabaya jadi Fakultas Ilmu Kesehatan. Salah satu masalah di PKU Muhammadiyah dan Akper itu ialah dana, dan Sukadiono berhasil mencari sumber-sumber dana untuk mamajukan kedua lembaga tersebut. Berbekal pengalaman dan jejaring finansial tadi, beliau mempu mengatasi masalah dana UM Surabaya. Kendala ketiga adalah kompetisi yang ketat di antara kampus-kampus di Surabaya. Solusi awal untuk memenangi kompetisi ini ialah kemauan, tekad dan mimpi untuk menjadikan UM Surabaya sebagai kampus Islam yang unggul. “Umat Islam harus berkemajuan dan berkeunggulan,” tandas Sukadiono. Solusi-solusi berikutnya ialah mengaplikasikan empat kunci sukses dan resep pemimpin sukses yang dipaparkan di muka. Tentu saja, kunci dan resep tersebut diperinci jadi langkahlangkah detail yang lebih lengkap. Alhasil, UM Surabaya telah menapaki langkahlangkahnya jadi kampus yang berkeunggulan. Langkahlangkah ini masih terus mengayun untuk mewujudkan UM Surabaya sebagai universitas yang kian berkeunggulan.[] Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 15
kinerja
foto dok. unires.umy.ac.id & umm.ac.id
Tancap Gas Pelatihan Aslama SURAKARTA. Asosiasi Pengelola Asrama Mahasiswa (Aslama) Perguruan Tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA) langsung tancap gas. Usai pembentukan pengurus, perumusan pedoman, workshop dan pelantikan pengurus secara maraton, Aslama tancap gas dengan menyelenggarakan “Pelatihan Pengembangan Keterampilan Pendampingan Mahasiswa di Asrama Mahasiswa PTMA�. Pelatihan ini menambah laju kerja Aslama. Pelatihan tersebut dilaksanakan pada 1720 November 2016 di Pesantren Mahasiswa Internasional KH Mas Mansur Universitas Muhammadiyah Surakarta. Peserta yang mengikutinya sebanyak 80 orang dari 35 PTMA di seluruh Indonesia. Semua agenda berjalan sesuai dengan rencana, dan semua pemateri pun hadir sebagaimana yang telah dijadwalkan. Acara selama empat hari ini terbilang sukses. Acara pelatihan tersebut bertujuan untuk (1) mengembangkan kemampuan dan keterampilan pendampingan teman sebaya bagi pembina dan pembimbing asrama PTMA, (2) menanamkan manhaj dan paham Muhammadiyah sebagai ideologi yang harus dikembangkan di asrama PTMA, dan (3) memberikan keterampilan teknis dalam mengajarkan tahsin, tahfid dan tafhim kepada mahasiswa. 16 Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Delapan materi pelatihan diberikan untuk mencapai tujuan-tujuan itu. Materi-materinya adalah (1) Idelogi Muhammadiyah yang disampaikan oleh Drs. H. Agus Sumiyanto, M.Ag., (2) Manhaj Tarjih Muhammadiyah oleh Dr. Syamsul Hidayat, M.Ag., (3) Leadership Skills: Motivasi, Manajemen Waktu, dan Manajemen Stres oleh dr. Agus Taufiqurrahman, M.Kes., (4) Communication Skills oleh Dr. Muhammad Samsudin, S.Ag, M.Pd., (5) Keasramaan oleh Ghoffar Ismail, S.Ag., M.A. dan Muamaroh, Ph.D., (6) Metode dan Teknik Konseling oleh Dr. Diah Karmiyati, M.Psi., (7) Problem Solving dan Decision Making oleh Dr. Nisa Nur Anganti, dan (8) Pelatihan Pembelajaran Tahsin dan Tahfid oleh Shihabudin, Lc., M.A. Penyampaian materi diawali dengan keynote speech oleh Muhammad Sayuti, M.Pd., M.Ed., Ph.D., yang merupakan Sekretaris Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan Pimpinan Pusat Muhammadiyah. Pelatihan ini diakhiri dengan inagurasi yang diikuti oleh para peserta. Inagurasi tersebut menandai bahwa mereka siap tancap gas untuk mengader mahasiswa-mahasiswa di asrama PTMA jadi kader-kader yang berkemajuan dan berkeunggulan.[]
Bimbingan Teknis Asesor
Genjot & Uji Kompetensi Asesor YOGYAKARTA. Untuk meningkatkan dan menguji kompetensi asesor pada Balai Jasa Konstruksi Wilayah IV Surabaya, dilaksanakanlah kegiatan Bimbingan Teknis Asesor dan Uji Kompetensi Asesor. Acaranya dilaksanakan selama lima hari pada tanggal 18-22 November 2016 di Hotel Arjuno Yogyakarta. Acara diselenggarakan atas kerja sama antara Direktorat Jenderal Bina Konstruksi Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat dan Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan Pimpinan Pusat Muhammadiyah. Jumlah pesertanya sebanyak 25 orang yang berasal dari 10 perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA). Mereka adalah dosendosen program studi teknik di Universitas Ahmad Dahlan, Universitas Muhammadiyah Magelang, Universitas Muhammadiyah Palembang, Universitas Muhammadiyah Aceh, Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, Universitas Muhammadiyah Riau, Universitas Muhammadiyah Metro,
Universitas Muhammadiyah Parepare, Universitas Muhammadiyah Jakarta dan Universitas Prof. Dr. HAMKA Jakarta. Materi-materi bimbingan teknis diberikan pada empat hari pertama. Pada hari terakhir acara, 22 November 2016 dilakukan uji kompetensi asesor yang telah mengikuti bimbingan teknis. Mereka dites apakah lulus sebagai asesor Jasa Kontruksi atau tidak. Bimbingan teknis dan uji kompetensi ini diharapkan dapat menggenjot kompetensi para asesor Jasa Konstruksi.[]
Bimbingan Teknis SPMI
Mutu Kampus Tak Bisa Ditawar YOGYAKARTA. Mutu perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA) tak bisa ditawar lagi. Mutunya harus dijamin. Maka, Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan (Diktilitbang) Pimpinan Pusat Muhammadiyah mengadakan Bimbingan Teknis Penyusunan Sistem Penjaminan Mutu Internal (SPMI) PTMA. Bimbingan ini sudah berlangsung dua kali, yakni pada 14-15 November 2016 di Hotel Platinum Yogyakarta dan 7-9 Desember 2016 di Hotel Puri Indah Mataram Nusa Tenggara Barat. Bimbingan teknis (bimtek) pertama terselenggara atas kerja sama antara Majelis Diktilitbang dan Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemenristekdikti). Para peserta dua acara ini ialah wakil-wakil dari PTMA. Jumlah peserta pada bimtek pertama SPMI berasal dari 30 PTMA yang belum pernah mengikuti bimbingan semacam ini. Sementara itu, peserta
bimtek kedua berasal 37 PTMA Indonesia Timur. Narasumber-narasumbernya adalah para pengurus Majelis Diktilitbang Bidang 1 dan anggota Tim Asistensi. Bimtek ini dilengkapi dengan buku Modul Penyusunan SPMI PTM (2016) yang telah disusun dan diterbitkan oleh Majelis Diktilitbang.[]
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 17
kinerja Mengajarkan Filsafat Pendidikan Muhammadiyah Bagaimana metode mengajar filsafat pendidikan Muhammadiyah kepada mahasiswa non-filsafat? Pertanyaan inilah yang menjadi pokok perbincangan dalam acara Focus Group Discussion (FGD) Filsafat Pendidikan Muhammadiyah yang dihelat pada 29 Oktober 2016 di Universitas Muhammadiyah Tangerang. Acara ini diikuti oleh dosen-dosen pengampu mata kuliah Filsafat Pendidikan PTMA di Jakarta dan sekitarnya dan juga oleh empat kandidat doktor yang melakukan penelitian tentang filsafat pendidikan Muhammadiyah. Mengajarkan dengan mudah dan menarik materi yang dianggap sulit ini menjadi tantangan bagi dosen-dosen tersebut.
Pertemuan Forum Kantor Urusan Internasional (KUI)
Memacu Kerja Sama Internasional Internasionalisasi PTMA tiada henti. Forum Kantor Urusan Internasional (KUI) PTM mengadakan pertemuan lagi di Universitas Muhammadiyah Gorontalo pada tanggal 9-11 Desember 2016. Pertemuan ini diikuti oleh wakil-wakil dari 50 PTM se-Indonesia. PTM didorong dan difasilitasi untuk melakukan kerja sama luar negeri dengan sejumlah pihak.
foto dok. torontopolyclinic.com
Hibah Penelitian Tentang Muhammadiyah
50 Proposal Penelitian Penerima Hibah Para reviewer program Hibah Penelitian Muhammadiyah telah menentukan 50 proposal penelitian yang akan menerima dana hibah dari Majelis Diktilitbang Tahap 1. Proposal-proposal ini sedang direview lagi untuk selanjutnya dikembalikan kepada dosen-dosen PTMA yang mengajukannya agar mereka memperbaikinya. Setelah mereka memperbaiki proposal-proposal tersebut dan mengirimnya ke panitia, barulah Majelis Diktilitbang memberikan dana hibahnya. Namun, bila tidak memperbaikinya, mereka dianggap gugur. Program Hibah Tahap 2 akan segera diluncurkan. Daftar Penerima Hibah Penelitian Muhammadiyah Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan Pimpinan Pusat Muhammadiyah 2016 Tahap 1 No
Filosa Gita & Maulita Listian E. P
2
Nursalam
3
5
Indra Griha Tofik Isa Dr. Hadi Pajarianto, M.Pd.I. Yekti Satriyandari
6
Lilis Madyawati
7
Satrianawati
8
Erpidawati
9
Nurul Hikmah Kartini Sriwahyuningsih R Saleh Sriwahyuningsih R Saleh Umar, S.Pd.I,.M. Pd.I
4
10 10 11
18 Warta PTM
Nama
1
12
Wira Bharata
13
Renty Anugerah Mahaji Puteri
14
Yusran Bachtiar
Edisi Januari - Februari 2017
Judul Penelitian
Perguruan Tinggi
IMPLEMENTASI PENDIDIKAN MULTIKULTUR DALAM PENDIDIKAN UMY & UNISA KEBIDANAN PERGURUAN TINGGI MUHAMMADIYAH’/AISYIYAH SE DIY-JATENG (Studi Kasus di Universitas‘ Aisyiyah Yogyakarta (UNISA), Stikes‘ Aisyiyah Surakarta dan Universitas Muhammadiyah Semarang (UNIMUS INTERAKSI SOSIAL KEBERAGAMAAN NU DENGAN MUHAMMADIYAH UM Makassar DI KOTA MAKASSAR Game Edukasi Sejarah Gerakan Muhammadiyah Berbasis Android UM Sukabumi Pendidikan Pluralistik dan Implikasinya terhadap Perilaku Sosial Keagamaan: Kasus pada Keluarga Muhammadiyah Plural di Tana Toraja Studi Kualitatif Pengaruh Sistem Asrama terhadap Kaderisasi Muhammadiyah di PTA/PTM di Yogyakarta MUHAMMADIYAH DALAM MENGGAGAS PAUD INKLUSI BERBASIS RAMAH ANAK DI DAERAH RAWAN BENCANA Pengembangan Buku Pendidikan Inklusi Berbasis Studi Kasus Menggunakan Face to face anak berkebutuhan khusus di Sekolah Muhammadiyah PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA PROFESIONALISME GURU SD MUHAMMADIYAH KOTA PADANG Evaluasi Program Baitul Arqam bagi Karyawan di Universitas Muhammadiyah Palangkaraya Norma dan Aktualisasi Peace Education (Studi Kasus Universitas Muhammadiyah Gorontalo) Norma dan Aktualisasi Peace Education (Studi Kasus Universitas Muhammadiyah Gorontalo) PENGEMBANGAN STRATEGI DAKWAH KULTURAL MUHAMMADIYAH PADA MASYARAKAT ADAT (Studi Kasus Masyarakat Adat Karampuang Kab. Sinjai) ANALISIS PENERIMAAN DAN PENGGUNAAN SISTEM INFORMASI AKADEMIK MELALUI PENGEMBANGAN MODEL UTAUT (Studi Pada Mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Ponorogo) ANALISIS PENGUKURAN KEPEMINATAN MAHASISWA FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH BERGABUNG DENGAN IMM KOMISARIAT PENGARUH INTEGRITAS KADER PERSYARIKATAN MUHAMMADIYAH PADA ASPEK KOMITME, KOMPETENSI, DAN PENGENDALIAN INTERNAL MANAJERIAL TERHADAP KINERJA ADMINISTRATUR KEUANGAN DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PAREPARE
STKIP Muhammadiyah Palopo UNISA UM Magelang UAD UM Sumatera Barat UM Palangkaraya UM Gorontalo UM Gorontalo IAI Muhammadiyah Sinjai UM Ponorogo UM Jakarta UM Parepare
15 16 17 18 19 20
Edwar Suharnas Peranan Ranting Muhammadiyah dalam Pendidikan Islam (Study Kasus di Ranting Muhammadiyah Kebun Keling Kecamatan Teluk Segara Kota Bengkulu) Imam Pribadi PERANAN IKATAN MAHASISWA MUHAMMADIYAH DALAM MEMBENTUK PERILAKU BERAGAMA MAHASISWA DI PERGURUAN TINGGI MUHAMMADIYAH PALOPO Haqiqi Rafsanjani Peran Koperasi Wanita dalam Membangun keuangan Inklsif Syariah (Study Kasus pada Koperasi Majelis Taklim Aisyiyah Desa Cendoro) Risnal Diansyah PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PIMPINAN WILAYAH MUHAMMADIYAH (PWM) RIAU Elman Boy PEMETAAN KESEHATAN LINGKUNGAN SEKOLAH MUHAMMADIYAH DI WILAYAH KERJA DIKDASMEN KOTA MEDAN 2016 Robyan Endruw PARTISIPASI POLITIK ELIT MUHAMMADIYAH DALAM PEMILIHAN LEGISLATIF TAHUN 2014
AKBID Muhammadiyah Palopo UM Surabaya UM Riau UM Sumatera Utara STIA Muhammadiyah Selong UM Sumatera Barat
21
Zulfardi
22
STIKES Aisyiyah Bandung STIKOM Muhammadiyah BATAM Lukfiah I. Radjak OPTIMALISASI SUMBER DANA PADA AMAL USAHA MUHAMMADIYAH UM Gorontalo WILAYAH GORONTALO Jusmin, S.Sos., PERSEPSI MAHASISWA NON MUSLIM TERHADAP LINGKUNGAN STKIP M.Ec.Dev. PENDIDIKAN DI STKIP MUHAMMADIYAH SORONG Muhammadiyah Sorong Lukman Ismail. Eksistensi Gerakan Muhammadiyah dalam Pendidikan di Era UM Makassar M.Pd Modernisasi (Studi Kasus MI Muhammadiyah Ballatabbua, MTs Muhammadiyah Mandalle, MA Muhammadiyah Limbung) Asma Kurniati PENDEKATAN SAINTIFIK DALAM PENANAMAN NILAI-NILAI ISLAM UM Buton PADA ANAK USIA DINI (Studi Kasus pada TK AISYIYAH Kota Baubau) Astika Nurul EFEKTIVITAS PERAN MUHAMMADIYAH DALAM MENDUKUNG UM Purwokerto Hidayah PENGEMBANGAN SISTEM PERBANKAN BERBASIS SYARIAH DI KABUPATEN PURBALINGGA PROPINSI JAWA TENGAH Asrullah Syam PENGARUH KEPERCAYAAN DIRI( SELF CONFIDENCE )BERBASIS UM Parepare KADERISASI IMM TERHADAP PRESTASI BELAJAR MAHASISWA PROGRAM STUDI PENDIDIKAN BIOLOGI ANGKATAN 2015 FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PAREPARE Doni Winarso Seleksi Pagwai dan Dosen UMRI berbasis E-Recuritment UM Riau Menggunakan Metode K-Nearest Neighor Mahwar ANALISIS KANDUNGAN GIZI JAJANAN ENAK PENTOL KUAH di SD UM Pontianak Qurbaniah Muhammadiyah Pontianak Ismawati MODEL KOMUNIKASI LEMBAGA DAKWAH ISLAM KHUSUS PIMPINAN UM Luwuk Doembana CABANG MUHAMMADIYAH LUWUK KABUPATEN BANGGAI Yusuf Harsono ANALISIS SIKAP POLITIK WARGA MUHAMMADIYAH PONOROGO UM Ponorogo DALAM PILKADA2015 Sholihul Huda, Muhammadiyah Dolly: Strategi Dakwah Muhammadiyah Pada UM Surabaya M.Fil.I Komunitas PSK Di Kota Surabaya Khilda Wildana Infiltrasi Nilai Kemuhammadiyahan Pada Struktur Kawasan Dan Disain UM Makassar Nur, MT. Bangunan Kota Di Sulawesi Sekatan Modul Sistem Reproduksi Berbasis Berpikir Kritis Sulton Nawawi Pengembangan UM Palembang Terintegrasi Nilai Islam Dan Kemuhammadiyahan Penerapan Asuhan Keperawatan Berbasis Nilai-Nilai Ns. Fadli, M.Kep Kemuhammadiyahan Dalam Praktik Mahasiswa Keperawatan Di RSUD STIKES Muh Sidrap Nene Mallono Kab. Sidrap Model Pembelajaran Ipa Melalui Pendekatan Science, Technology, Siska Desy Enviroiment & Mathematics (Stem) Bermuatan Al Maun Untuk UM Purworejo Fatmaryanti Menanamkan Sikap Ilmiah Dan Keperdulian Sosial Siswa Smp Muhammadiyah Analisis Performa Dan Kebutuhan Informasi Untuk Meningkatkan Muhammad Kinerja Sistem Informasi Penerimaan Mahasiswa Baru Di Universitas UM Tasikmalaya Taufiq Muhammadiyah Tasikmalaya Halimatus Analisis Manajemen Swot Dan Minat Siswa Sma Se-Kota Sungai Penuh STKIP MUHAMMADIYAH Sakdiah Terhadap Stkip Muhammadiyah Sungai Penuh, Jambi SUNGAI PENUH
23 24 25 26 27 28 29
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
PEMBELAJARAN NILAI PENDIDIKAN KARAKTER DI MADRASAH KULLIYATUL MUBALLIGHIN MUHAMMADIYAH PADANG PANJANG Fatiah Handayani Hubungan Pemahaman Tenaga Kesehatan Tentang Pelayanan Islami dengan Kepuasan Pasien di Rumah Sakit Muhammadiyh Bandung Mohd. Iqbal APLIKASI SISTEM INFORMASI TARJIH MUHAMMDIYAH BERBASIS ANDROID
Dari Pare Menuju Asia, Australia, Eropa & Amerika
UM Bengkulu
41
Iwan Setiawan
42
Robby Darwis Nasution
43
AL-Islam Dan Kemuhammadiyahan (AIK) Berkemajuan: Mata Kuliah AIK Dengan Pendekatan Integrasi-Interkoneksi Di Universitas Aisyiyah UNISA Yogya Yogyakarta Analisis Pola Rekrutmen Kader Ranting Muhammadiyah
UM Ponorogo
Sulaiman
Internalisasi Nilai-Nilai Phiwm Pada Pembelajaran Mata Kuliah Non Aik Di Stkip Muhammadiyah Pringsewu Lampung
44
Muh. Firyal Akbar
45
Toni Pransiska
46
Muhamad Nur
Deskripsi Budaya Organisasi Dalam Amal Usaha Muhammadiyah: Studi Kasus Universitas Muhammadiyah Gorontalo Pengembangan Dan Pembelajaran Bahasa Arab Di Madrasah Muallimin Muhammadiyah Yogyakarta (Perspektif Teori Sistem Pembelajaran) Latar Belakang Pemikiran Dan Sumbangan Pemikiran NeoSufisme Hamka Bagi Pemikiran Dan Kehidupan Keagamaan Warga Muhammadiyah
STKIP MUHAMMADIYAH PRINGSEWU LAMPUNG
47
Nofil Gusfira
Peran Muhammadiyah Dalam Penegakan Ham Terhadap Anak Yang Bekerja Sebagai Joki Kuda Di Takengon Aceh Tengah
48
Hasmiati
49
Munardji
50
A. Fajar Awaluddin
Analisis Persepsi Masyarakat Kawasan Adat Amma Toa Kajang Terhadap Muhammadiyah Pengembangan Modul Keislaman Dan Kemuhamadiyahan Integratif Sebagai Suplemen Kurikulum 2013 Pada Sd/ Mi Muhammadiyah Di Jawa Timur INTERNALISASI NILAI –NILAI MUHAMMADIYAH: UPAYA MENANGKAL STKIP PRAKTEK RADIKALISME MELALUI PENGAJARAN QIRA’AH DI PERGURUAN TINGGI (Studi Atas Buku Al-Arabiyyah Al-Muyassarah Al- Muhammadiyah Bone Darsu Al-Tsalatsun Karya Mustafa Muhammad Nuri)
UM Gorontalo STIT Muhammadiyah Pacitan STIT Muh Kendal Sekolah Tinggi Ilmu Hukum Muhammadiyah Takengon IAI Muhammadiyah Sinjai STAI Muhammadiyah Tulungagung
PARE. Tak hanya kegiatan penelitian yang dipacu oleh Majelis Diktilitbang, tetapi juga persiapan studi lanjut ke luar negeri. Setelah melakukan sosialisasi Muhammadiyah Scholarship Preparation Program (MSPP) dan seleksi peserta, Majelis Diktilitbang akan segera mengirim para peserta yang lolos seleksi ke lembaga kursus bahasa Inggris di Kampung Inggris Pare, Kediri, Jawa Timur. Pengurus Majelis telah melakukan survei ke Pare untuk memilih lembaga kursus yang tepat. Kampung Inggris Pare merupakan tempat yang tepat untuk berlatih bahasa Inggris sebagai persiapan kuliah di manca negara. Sebab, Pare menawarkan setidaknya dua keunggulan. Pertama, jadwal kursusnya sangat intensif. Sebuah lembaga, misalnya, menjadwalkan kursusnya selama 3-4 bulan pada setiap hari Senin-Sabtu. Jamnya kursusnya berlangsung pada pukul 05.3022.00. Tidak banyak toleransi bagi peserta yang terlambat datang ke kelas kursus, apalagi bagi mereka yang tidak masuk kelas. “Super intensif!” tegas Muhammad Sayuti, M.Pd., M.Ed., Ph.D. Dengan superintensivitas ini, skor TOEFL atau IELTS mereka lazimnya lekas naik. Keunggulan kedua adalah lingkungan yang kondusif untuk belajar. Kampung Inggris ini memiliki kurang lebih 175 lembaga kursus yang tempatnya saling berdampingan. Jadi, sebagian besar warga di sini merupakan peserta kursus yang datang dari luar daerah. Mereka semua membentuk lingkungan yang mendukung untuk saling belajar speaking, reading, writing, listening dan seterusnya. Alhasil, para peserta MSPP yang dikirim ke Pare diharapkan berhasil menembus kampuskampus di Asia, Australia, Amerika Serikat dan Eropa.[]
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 19
kronik
Warta dari PTM STKIP Muhammadiyah Manokwari Wisuda, penandatanganan Memorandum of Understanding (MOU) dan seminar nasional diselenggarakan oleh Sekolah Tinggi Keguruan dan Ilmu Pendidikan (STKIP) Muhammadiyah Manokwari pada hari Senin 28 November 2016 di Hotel Aston Manokwari. Jumlah sarjana pendidikan yang diwisuda sebanyak 288 orang, dan mereka menambah jumlah alumni kampus ini sehingga menjadi 880 orang. Dalam acara juga dilakukan penandatanganan MOU oleh Ketua STKIP Muhammadiyah Manokwari, Murniati, S.Si., M.Pd., dengan Bank Rakyat Indonesia (BRI). Seminar nasionalnya bertemakan “Menyiapkan Guru Masa Depan� dengan narasumber Prof. Dr. Edy Suandi Hamid, M.Ec. (Wakil Ketua Majelis Pendidikan Tinggi Penelitian dan Pengembangan Pimpinan Pusat Muhammadiyah), Drs. Festus Simbiak, M.Pd. (Koordinator Perguruan Tinggi Wilayah XIV Swasta Papua dan Papua Barat) dan Widya Karmila Sari Achmad, S.Pd., M.Pd. (dosen Universitas Negeri Makassar).
20 Warta PTM
Universitas Muhammadiyah Kalimantan Timur Warga Muhammadiyah di Samarinda, Kalimantan Timur, bakal lekas memiliki Universitas Muhammadiyah Kalimantan Timur (UMKT). UMKT merupakan merger dari STIKES Muhammadiyah Samarinda dan STIE Muhammadiyah Samarinda. Rencana pembangunan gedung UMKT di atas tanah seluas 14 hektar di Pesona Mahakam, Samarinda Sebrang, telah dikukuhkan oleh Ketua Umum Pimpinan Pusat Muhammadiyah, Bapak Dr. Haedar Nashir, pada Jumat 6 Januari 2017. Pembelian tanah 14 hektar ini merupakan bantuan dari Universitas Muhammadiyah Surakarta (UMS). UMS juga membantu penyiapan sumber daya manusia UMKT.
Edisi Januari - Februari 2017
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta Dr. Ir. Gunawan Budiyanto, M.P. dilantik oleh Pimpinan Pusat Muhammadiyah sebagai rektor UMY tahun 2016-2020 pada 31 Desember 2016. Beliau menggantikan rektor sebelumnya, yakni Prof. Dr. Bambang Cipto, M.A. Dalam sambutannya, Rektor baru ini mengatakan bahwa UMY sebagai kampus Islam becermin pada universitas-universitas terbaik di Asia Barat dan Eropa untuk memantapkan identitasnya: unggul dan Islami. Gunawan menargetkan bahwa UMY dapat masuk dalam 1000 besar universitas kelas dunia (world-class university).
Warta dari PTM
foto dok. google.co.id
Universitas Muhammadiyah Surabaya Pimpinan Pusat Muhammadiyah melantik Dr. dr. Sukadiono, M.M. sebagai rektor UM Surabaya tahun 2016-2020 pada tanggal 10 Desember 2016. Ini merupakan masa jabatan periode kedua setelah sebelumnya Sukadiono memimpin UM Surabaya pada tahun 2012-2016. Dalam sambutannya, Rektor Sukadiono menyatakan bahwa pemimpin yang baik harus mampu membuat perubahan. Ini salah satu prinsip yang dipegang dan dipraktikkannya selama memimpin UM Surabaya.
Universitas Muhammadiyah Sukabumi Tiga puluh empat dosen Universitas Muhammadiyah Sukabumi (UMMI) berhasil meraih dana hibah penelitian dan pengabdian masyarakat dari Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemenristekdikti) pada tahun 2017. Dari 34 dosen tersebut, 8 dosen di antaranya mendapatkan hibah penelitian produk terapan, 21 dosen memperoleh dana hibah dosen pemula, 2 dosen menggaet hibah dokter, dan 3 dosen meraih dana pengabdian masyarakat IPTEK bagi masyarakat. Jumlah dosen penerima hibah tahun ini meningkat lebih dari 50% ketimbang pada tahun sebelumnya.
Universitas Muhammadiyah Banjarmasin Nursing Camp diselenggarakan oleh Himpunan Mahasiswa Keperawatan UM Banjarmasin pada 11-13 November 2016 di Tahura, Mandiangin, Martapura. Kegiatan ini merupakan pelatihan kepemimpinan bagi mahasiswamahasiswa semester satu Program Studi Keperawatan. Tujuan kegiatannya adalah melatih mahasiswa untuk menjadi calon pemimpin umat yang sederhana, rapi dan percaya diri. Rektor UM Banjarmasin, Prof. Dr. Ahmad Khairuddin, M.Ag., membuka acaranya dan mengatakan bahwa kegiatan ini sejalan dengan citacita kepribadian mahasiswa UM Banjarmasin.[]
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 21
kronik
Peraturan-Peraturan Terbaru Kemenristekdikti •
Peraturan Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi Nomor 60 Tahun 2016 tentang Pedoman Penanganan Pengaduan Whistleblower dan Pengaduan Masyarakat di Lingkungan Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
•
Peraturan Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi Nomor 69 Tahun 2016 tentang Pedoman Pembentukan Penilaian dan/atau Reviewer dan Tata Cara Pelaksanaan Penilaian Penelitian dengan Menggunakan Standar Biaya Keluaran.
•
Peraturan Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi Nomor 75 Tahun 2016 tentang Layanan Informasi Publik di Lingkungan Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
22 Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Glosarium
foto dok. static.wixstatic.com
Peran Publik Pemimpin Kampus
P Ahmad Muttaqin, M.Ag., M.A., Ph.D. Dosen UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta dan Wakil Bendahara Majelis Diktilitbang Pimpinan Pusat Muhammadiyah tahun 2015-2020
erguruan tinggi memiliki peran yang sangat strategis dalam mencetak calon pemimpin. Dalam konteks Muhammadiyah, keberadaan perguruan tinggi Muhammadiyah dan ‘Aisyiyah (PTMA) tidak bisa dilepaskan dari misi dakwah dan perkaderan bagi persyarikatan. Artinya, keberadaan PTMA di suatu kota harus mampu menggerakkan roda perkaderan yang akan mencetak pemimpin bangsa, umat dan persyarikatan. Sarjana-sarjana yang dihasilkan PTMA, dengan demikian, selain memiliki kompetensi keilmuan yang bermutu, berkemajuan dan memiliki daya saing, juga harus memiliki jiwa kepemimpinan (leadership) yang kuat. Agar fungsi perkaderan dan regenerasi pemimpin berjalan dengan maksimal, pemimpin PTMA harus menjadi teladan dan terlibat aktif dalam kepemimpinan publik, bukan sekadar pemimpin administratif di kampusnya. Kehadiran dan keterlibatan direktur akademi, ketua sekolah tinggi, serta rektor institut dan universitas di lingkungan PTMA dalam berbagai kepemimpinan publik, baik tingkat lokal, regional hingga nasional, merupakan suatu keniscayaan. Oleh karena itu, pemimpin PTMA tidak boleh menolak bila ada tawaran, misalnya, sebagai pengurus asosiasi keilmuan atau profesi, narasumber berbagai kegiatan ilmiah, ceramah keagamaan, menulis di media massa, menjadi tim ahli di pemerintahan, dan seterusnya. Ketika pemimpin PTMA hadir di forum-forum ilmiah maupun pertemuan-pertemuan koordinasi antar-PTMA/PTS, mereka juga harus aktif menyampaikan gagasan-gagasan segar dan kreatifnya untuk kemajuan bersama. Jangan sampai pemimpin PTMA hanya nyaring bersuara di
Edisi Januari - Februari 2017
Warta PTM 23
Glosarium lingkungan internal PTMA-nya sendiri, dan tidak pernah “bersuara” ke luar. Partisipasi aktif pemimpin PTMA dalam berbagai kepemimpinan publik, selain menjadi media komunikasi dan membangun jaringan dengan berbagai pihak, juga menjadi contoh bagi sivitas akademika di kampusnya. PTMA bukan lembaga menara gading yang abai terhadap problem di sekelilingnya, namun bagian dari pemberi solusi atas masalah yang dihadapi oleh masyarakat dan lingkungan sekitar. Karena itu, pemimpin PTMA perlu tampil sebagai expert yang beretika dan bereputasi cemerlang, berpikir global dan bertindak sesuai keadaan lokal, yang aktif menawarkan gagasan-gasan kritis-konstruktif bagi penyelesaian problem-problem masyarakat. Dorongan keterlibatan pemimpin PTMA dalam kepemimpinan publik ini bukan berarti pemimpin PTMA harus berpolitik atau menjadikan jabatan yang diemban di PTMA sekadar sebagai batu loncatan untuk memperoleh jabatan publik yang lebih tinggi. Sebaliknya, pemimpin PTMA harus mengelola kampus secara profesional, bebas dari kepentingan partai politik (parpol) tertentu, netral dan menjaga jarak atau kedekatan yang sama dengan seluruh parpol yang ada. Kepemimpinan publik PTMA selain dibangun dengan partisipasi aktif dalam berbagai kegiatan di masyarakat, bisa juga ditumbuhkan dengan program dan kebijakan PTMA yang memilki dampak positif bagi masyarakat luas. Program dan kebijakan yang awalnya merupakan inisiatif internal PTMA, karena resonansi manfaatnya yang bisa dirasakan secara luas, akan dicatat oleh masyarakat sebagai best practices dan direplika oleh perguruan tinggi lain. Pemimpin PTMA yang mampu menjadi trend setter perubahan menuju kebaikan tidak akan pernah khawatir ihwal akan habisnya masa jabatan yang meraka emban. Sebab, jika pun tidak lagi mengabdi di PTMA, partispasi kepemimpinan publik yang lebih luas telah menantinya. Di Indonesia, terdapat beberapa nama rektor “legendaris” yang dikenal publik secara luas. Bahkan, nama-nama tersebut masih sangat dikenang meski tokoh tersebut sudah tidak lagi menjadi rektor, misalnya almarhum Prof. Dr. Koesnadi Hardjasoemantri, S.H., M.L., mantan rektor Universitas Gadjah Mada, pencetus kuliah kerja nyata (KKN) sebagai media pengabdian mahasiswa dalam mendarmabaktikan ilmu pengetahuan di tengah masyarakat. Ada juga Prof. Dr. H. M. Amin Abdullah, mantan rektor Universitas Islam Negeri (UIN) Sunan Kalijaga Yogyakarta dan mantan Ketua Pimpinan Pusat Muhammadiyah yang terkenal dengan gagasan integrasi dan interkoneksi keilmuan saat mentransforamasi Institut Agama Islam Negeri (IAIN) ke UIN. Gagasan integrasi dan interkoneksi keilmuan
24 Warta PTM
Edisi Januari - Februari 2017
Partisipasi aktif pemimpin PTMA dalam berbagai kepemimpinan publik, selain menjadi media komunikasi dan membangun jaringan dengan berbagai pihak, juga menjadi contoh bagi sivitas akademika di kampusnya. PTMA bukan lembaga menara gading yang abai terhadap problem di sekelilingnya, namun bagian dari pemberi solusi atas masalah yang dihadapi oleh masyarakat dan lingkungan sekitar.
tersebut saat ini menjadi acuan pengembagan ilmu di lingkungan Perguruan Tinggi Keagamaan Islam (PTKI). Tentu kita juga ingat bagaimana kiprah Prof. Malik Fadjar, mantan rektor Universitas Muhammadiyah Surakarta (UMS) dan Universitas Muhammadiyah Malang (UMM) yang pernah menjabat Menteri Agama dan Menteri Pendidikan Nasional dan saat ini menjadi anggota Dewan Pertimbangan Presiden. Keberhasilan beliau berkiprah di kancah nasional yang lebih luas tidak lepas dari keberhasilannya membangun UMM, dari kampus swasta kecil di Kota Malang (dan juga UMS) hingga menjadi salah satu perguruan tinggi swasta terbaik di Indonesia dengan jumlah mahasiswa lebih dari 25 ribu. Nama-nama mantan rektor tersebut dicatat oleh sejarah karena kepemimpinan publik yang telah berhasil mereka perankan dengan baik. Kita percaya, akan lahir lebih banyak tokoh dari rahim PTMA yang berhasil memimpin PTMA dan dikenal masyarakat secara luas. Keberhasilan memimpin PTMA secara profesional dan kiprah kepemimpinan publik mereka saat ini akan manjadi investasi yang sangat berharga, tidak hanya bagi pemimpin PTMA tersebut, namun juga bagi persyarikatan Muhammadiyah, umat dan bangsa Indonesia pada umumnya.[]