Econom铆a y Finanzas
Capital
El poder de la negociaci贸n >> Analistas exploran el desempe帽o de la mujer a la hora de mejorar su posici贸n en una empresa
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Uno, dos, tres Carta del editor
¿Quién obtiene más?
S
i abrirse paso en la vida cotidiana no es una tarea sencilla frente a todos los retos que se presentan, alcanzar un espacio a nivel profesional o en una empresa no es menos complicado. Pero a pesar de las desigualdades derribadas, no hay duda de que todavía existen casos de diferencias para las mujeres, aunque los expertos coinciden que lograr una promoción en el trabajo o una mejor remuneración toca –con sus diferencias- a ambos sexos. En momentos de dificultades económicas, como experimenta Puerto Rico y tantos otros países, el poder negociar adquiere mayor importancia y por eso hemos seleccionado esto como tema principal para esta edición. Expertos indagan en las complejidades de la negociación y sobre todo, en las diferencias desde una perspectiva de género. Ofrecen experiencias que podrán ayudar a tener una visión amplia de este asunto e identificar herramientas personales que cada cual puede reforzar o desarrollar para alcanzar el éxito a la hora de tener que entrar en una negociación. Se trata de detalles que no solo son útiles para el desempeño de metas en la vida profesional, sino que igualmente actúan en el diario vivir, en el hogar, la comunidad o cualquier otra actividad. Gusto en saludarles nuevamente y les esperamos por este espacio en nuestra próxima edición.
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Carlos Antonio Otero Editor Capital
Director General/ Editor
>> China el gran productor De acuerdo con datos de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), China lidera la producción de vegetales a nivel global con 583,321,399 de toneladas métricas, lo cual representa un 51.3%. Le sigue India con 121,015,200 (tm) o un 10.6%, Estados Unidos con 34,279.961 (tm) o 3.01%, Turquía con 28,280,809 (tm) o 2.49% e Irán con 23,651,582 (tm) o 2.08%.
Editor de Capital
Director de Arte
Diseñador Gráfico
Director Comercial
>> Firme crecimiento de YouTube YouTube posee sobre mil millones de usuarios a nivel mundial, lo cual representa una tercera parte de los navegantes de la Internet cada día. Según datos oficiales, el total de horas que los usuarios invierten para ver vídeos aumentó un 60% el último año, el mayor avance en los últimos dos años, mientras, el número de personas que utilizan YouTube cada día incrementó un 40%.
>> Muchos lápices Cada año se producen y se venden alrededor del mundo decenas de millones de lápices. A pesar de la tecnología y sus distintos artefactos para la escritura, resulta inimaginable pensar que algún día puedan dejar de existir esas piezas en madera y carbón. ¿Pero, cuáles son los más conocidos? El sitio en la web Top 10 for, enumera lo que estima las 10 mejores marcas en el mundo. Esto incluye Adele Pencils en primer lugar, y le siguen Linton, Columbia, Nataraj, Apsara, Staedtler, Chikyu, Tombow, Ozark y Palomino.
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Portada Universia Knowledge@Wharton CAPITAL / El Vocero
A principios de octubre, un ensayo escrito por la actriz Jennifer Lawrence sobre la remuneración en Hollywood generó mucha discusión acerca de cómo -y con qué eficacia- las mujeres negocian. En su ensayo, escrito para la revista digital Lenny, la actriz recuerda cómo se sentía de enojada por no haber negociado un salario más alto con los ejecutivos del estudio después de descubrir cuál era el salario pagado a sus colegas masculinos, que se hizo público por la filtración de correos electrónicos de Sony en 2014. “Fui una pésima negociadora porque me di por vencida demasiado pronto”, escribió. “Estaría mintiendo si dijera que mi decisión no se vio influenciada por el deseo de caer bien, lo que me llevó a cerrar el
trato sin haber luchado de verdad”. El estudio de Lawrence plantea una serie de cuestiones. ¿Las mujeres tienen que negociar de una manera diferente a la de los hombres? ¿Hay una falta de confianza en ellas que las impide ser buenas negociadoras, como han sugerido Lawrence y otras personas? ¿Habría más de una forma de tener éxito en las negociaciones? ¿Cuál es la mejor estrategia de negocio: la búsqueda de un consenso o directamente atacar a la yugular? En una reciente conferencia de Wharton, Mujeres en los Negocios, un grupo de mujeres altamente cualificadas, profesionales con experiencia en las áreas de inversiones, capital riesgo, seguros, consultoría y derecho -algunas de ellas responsables de la gestión de miles de millones de dólares en sus compañías- discuten éstas y otras cuestiones.
Género negociación >> Expertos
analizan la dinámica en el ambiente empresarial
Uno de los principales temas comentados fue cómo negociar: hacerlo de forma incisiva y dominante es algo prácticamente relegado a un segundo plano. El estilo más apropiado, tanto para hombres como mujeres, hace hincapié en la escucha y la construcción de un ambiente de colaboración. Según los panelistas, esta es una de las opciones más productivas. Eileen Kisly, vicepresidente de planificación y analista de Prudential, dijo que hace años, cuando se la puso al frente de un equipo, su actitud era: “Voy a ser la número uno. Voy a ganar”. Ella añadió que las mujeres que no son valientes en el trabajo y no “ponen las manos en la masa” se arriesgan a ser ignoradas profesionalmente. “Creo que hoy las cosas son totalmente diferentes”, dijo. “Nuestra empresa y el mundo de los negocios, han evolucionado. Menos mal”.
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Portada Jennifer Pereira, directora de inversiones privadas directas de CPP Investment Board, también recuerda que cuando comenzó a negociar tenía profesionalmente la misma actitud: “Tengo que ganar, tengo que tener la razón, tengo que demostrar que tengo razón”. Lo que aprendí muy rápidamente, dijo, es que hay “más de una manera de estar en lo cierto […] Al final, lo que importa es cultivar una actitud de apertura y colaboración”. ¿Cuáles son los beneficios de dar prioridad a escuchar en una negociación? Jennifer Potenta, directora del grupo Corporate Private Placements, de MetLife, dijo: “Escuchar es muy importante porque a veces uno cree que sabe lo que la otra parte quiere, pero cuando decide oírla, de verdad escucha lo que realmente esta quiere. En ese momento se toma una posición, una resolución que funcione para ambas partes”. Potenta dijo que las mujeres pueden tener
una ventaja innata a la hora de escuchar. “Lo hago mejor que mis colegas hombres”. Escuchar le ayuda a entender a su público, coincidió Kisly, y le permite identificar argumentos que considera importantes. “No es fácil dar un paso atrás y decir: Muy bien, voy a escuchar lo que otros tienen que decir. Por lo general, la combinación de ideas es una solución mejor que tu idea por sí misma”. Rachel Krol, profesora del departamento de estudios de Derecho y Ética Empresarial de Wharton y moderadora del panel, señaló que escuchar es la clave para una negociación exitosa, a pesar de que puede parecer una posición más frágil. “A veces pensamos que la persona que domina la transmisión de las ondas por el aire también controla la negociación y el espacio”. Sin embargo, los estudios realizados sobre los vendedores más eficaces, por ejemplo, muestran que hablan sólo el 30% de las veces cuando se reúnen con un cliente. El resto del tiempo lo pasan escuchando o haciendo preguntas. Parece contradictorio, pero escuchar puede conferir una posición de fuerza para el negociador. En estrecha relación con la escucha, la transparencia y la colaboración, la construcción de relaciones duraderas es igualmente importante. Pereira dijo que en su sector la tendencia es trabajar siempre con los mismos asesores. Un sujeto que está en el otro extremo de la negociación puede fácilmente en el futuro, cambiar de bando. “No siempre se sabe cuando alguien va a venir de nuevo a su vida. Es realmente muy importante negociar con integridad y construir continuamente buenas relaciones”. “Las relaciones a largo plazo son muy importantes en mi segmento también, como en la industria de Jen”, dijo Potenta. “Nuestra principal preocupación es la inversión a largo plazo […] con las empresas y los bancos”. Ella dijo que pretende visitar un par de veces a lo largo del año sus contactos en 60 empresas con las que trabaja, o al menos llamarlas. Ella también piensa que en cualquier negociación, la integridad es fundamental. “Nunca apartarse de ella; no vale la pena. Para mí, mi integridad es un diferenciador”.
Para una buena parte del panel, las mujeres tienden a tener menos confianza que los hombres en la negociación, o infravalorarse y pensar “no son buenas en eso”. Beth Ann Day, directora general y directora de talento de AllianceBernstein y Fatimah Gilliam, fundadora y consejera delegada del grupo Azara, empresa de servicios de consultoría de negocios en el área de liderazgo y estrategia, ofrecieron algunos consejos para que las mujeres superen estas barreras. Day dijo: “Me vuelvo loca cuando escucho a una mujer que obtuvo su MBA de Wharton decir que no es buena para negociar y hablar en público. Bueno, usted no tiene que ser tan buena; simplemente tiene que hacer lo que hay que hacer [ … ] Piense, ‘tengo que hacer esto. Sólo así voy a progresar’”. Ella añadió que la práctica también ayuda. Tanto Day como Gilliam dijeron que la práctica de la negociación en situaciones menores, en la vida cotidiana, se traduce en experiencia y confianza. Puede ser, por ejemplo, algo así como: devolver unos pares de pantalones después de haber expirado el plazo de devolución de 30 días; o, si se va a viajar, conseguir una habitación mejor en el hotel. “Una vez, estuve 45 minutos en el teléfono, discutiendo a puerta cerrada, de forma acalorada”, dijo Day. “Abrí la puerta y mi asistente me preguntó con quién estaba hablando. Le dije: ‘Acabo de convencer a American Airlines para que mejore mi condición de viajero frecuente, aunque yo no tenía los requisitos para ello [ … ] “Fue divertido. Me desafié a mí misma y he ganado”. “Creo sinceramente que para negociar mejor, se necesita práctica”, dijo Gilliam. “Es como cualquier otra cosa: jugar al tenis o convertirse en una gran pianista”. También abogó por el entrenamiento formal -ella misma estudió negociación en la Escuela Kennedy y de Derecho de Columbia- y añadió: “También me encanta viajar a los países en desarrollo sólo para regatear en los mercados de la calle”. Krol dijo algo en este sentido destacando que, cuando usted visita las empresas independientes, ella tiene la costumbre de preguntar cuánto descuento obtendría si pagara en efectivo. “Aprovechar estos pequeños momentos es una manera de construir la confianza”. El proceso de negociación a la hora de pedir un aumento de sueldo, promoción o bonus puede ser un reto, pero es fundamental para el progreso de su carrera. Como directora de talento, Day dijo que tiene ese tipo de charla casi todos los días en su trabajo en representación de la empresa. Ella describió las diferencias entre cómo los hombres y las mujeres lidian con la situación. “El macho típico con un MBA de Wharton habla todo el tiempo”, dijo. Con respecto a las mujeres: “La mitad de ellas nunca negocia nada conmigo; la otra mitad lo hace de forma muy intensa o como si pidiera disculpas, ‘Mira, me siento mal al hacerlo; odio negociar””. Como las mujeres no acostumbran a negociar con frecuencia, dijo, esos momentos adquieren proporciones “colosales”, a diferencia de lo que ocurre con los hombres, para los que la negociación es “normal” porque lo hacen todo el tiempo. Day dijo que las mujeres deberían ser obligadas a negociar con regularidad y no dudar en pedir más, algo así como “un 20% más de aumento de lo esperado; o una promoción que debería haber ocurrido seis o 12 meses antes”. A veces la respuesta es sí; a veces no, dijo, pero la idea es insistir y no pensar que la negociación es una cosa personal. Un beneficio adicional de este enfoque es que tu jefe se dará cuenta de que usted es una persona “ambiciosa, ávida y dispuesta a asumir más responsabilidad”.
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Empresa
Reuniones
las buenas, malas y las terribles >> Expertos analizan cuánto tiempo es razonable para dedicar a estos menesteres en las empresas
Universia Knowledge@Wharton CAPITAL / El Vocero
Interrumpen el flujo de trabajo y aparecen de imprevisto en tu iCal. En términos generales, te confirman todo lo que sabías y no te dicen nada de lo que realmente querías saber. Las reuniones se han convertido en una de las convenciones más universalmente odiadas de la vida profesional de los trabajadores, y no hay ninguna señal que indique que vayan a desaparecer. Sin embargo, si los empleados y gerentes se sienten explotados por las reuniones, los expertos dicen que no es la reunión la que tiene la culpa. El problema son las malas reuniones. Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, dice que si estamos participando con más frecuencia que nunca en reuniones, esto puede deberse a que hoy en día estamos tan ocupados que tenemos que fijar un tiempo simplemente para dedicarnos a pensar. “Hay tantas demandas sobre nosotros que los líderes planean reuniones para que las personas se involucren de forma inmediata en el problema”, dice ella. “Creo que las personas están celebrando reuniones para saber lo que otros están pensando cuando podría ser más eficaz analizar de forma independiente el problema”. “Aceptamos la mediocridad en nuestras reuniones, y eso lo impregna todo”, dice Patrick Lencioni, presidente de Table Group y autor de “Reuniones mortales” y “Cinco disfunciones de un equipo”. “El problema es tan común que se convierte en tedioso, y este sentimiento de aburrimiento en una reunión pasa por la misma razón que sucede en
un libro o una película, porque no hay suficiente tensión para evitar que esto ocurra. Toda reunión debe ser intensa. Es necesario que haya una sensación de ansiedad, que nos lleve a pensar que si no tomamos una buena decisión durante la reunión algo malo va a pasar”. Lo malo sucede, de hecho, y surge como resultado de malas reuniones, señala Roger Schwarz, psicólogo organizacional, presidente y consejero delegado de Roger & Associates. “Cuando la gente participa en malas reuniones, y esa es la tendencia, o pierden el interés por el evento o fingen que están presentes”, dijo. “Cuando esto sucede, ellos pueden estar presentes físicamente en el lugar, pero no participar y no contribuir”. Estar presente y no participar significa que el grupo está en una reunión virtual y “que han apretado el botón de ‘silencio’ mientras hacen un montón de otras cosas”, añadió Schwarz. En cuanto a pretender estar presente, todo lo que hacen no tiene ningún efecto en absoluto. Hay resultados que se extienden a toda la empresa. Si hay gente en la reunión que no se involucra plenamente, eso significa que no están compartiendo información importante. Si no hay un compromiso pleno, las decisiones son más lentas y más costosas”.
Saturación
“Una reunión es un lugar donde cuentas los minutos y pierdes las horas”, dijo Thomas Kayser, un exejecutivo de Xerox. Muchos preferirían estar haciendo algo más; cualquier otra cosa, según una encuesta realizada. Alrededor de la mitad, o el 46%, de un total de 2,066 estadounidenses consultados en un sondeo de Harris/Clarizen dijeron que apoyarían “cualquier actividad desagradable” para no tener
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Empresaßß desagradable” para no tener que asistir a una reunión; entre un 18% y un 46% dijo que prefiere ir a tráfico; un 17% preferiría contemplar cómo la pintura recién aplicada se va secando y el 8% dijo que preferiría ir al dentista antes que participar en una reunión de seguimiento. Ironías aparte, los encuestados en 2015 dijeron que pasaron 4.6 horas a la semana preparándose para participar en un total de 4.5 horas de reuniones de seguimiento, sólo un poco más que en la encuesta anterior de 2011. De hecho, que las personas estén exhaustas de las reuniones no es nada nuevo, dice Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton. “Las reuniones tienen un papel importante en la vida de las empresas y no es algo actual”, dice. “Hace diez o 12 años más o menos, recuerdo un amigo que trabajaba en una compañía de tarjetas de crédito que contó la siguiente broma: sabías que te habías consagrado cuando pasabas todo tu tiempo en reuniones, pero no sólo eso, cuando también todas las personas con las que te reunías pasaban su tiempo en reuniones”. Los estudios sobre el tiempo invertido en reuniones han aumentado durante más de medio siglo. Los ejecutivos estaban gastando una media de 3.5 horas a la semana en las reuniones previstas, y aún más en las reuniones informales, según un estudio de Rollie Tillman Jr. publicado en 1960 en el Harvard Business Review. En 1973, el número se había duplicado, de acuerdo con los resultados de un estudio de P.L Rice publicado en Business Horizons. En 1989, un gerente típico pasaba entre el 25% y el 80% de su día en reuniones, según datos de “Perfil de las reuniones en empresas estadounidenses: Los resultados del estudio sobre la efectividad de las reuniones 3M” de P. Mong, C. McSween y J. Wyer. La mala fama que tiene reunirse hoy en día podría estar aumentando por dos motivos, posiblemente relacionados entre sí: el tiempo y la tecnología. Hay una percepción generalizada de que las cosas van más rápido en el lugar de trabajo, las personas están más ocupadas y herramientas como el correo electrónico, Google Docs y la mensajería instantánea permiten completar el trabajo de forma más rápida y más eficiente que las reuniones. “Una cosa que hace que las personas se sientan explotadas en las reuniones -en mi opinión- es el hecho de que están trabajando más horas y tienen que rendir más cuentas, por lo que se espera que hagan varias tareas a la vez”, dice Schwarz. “Así que la gente piensa de la siguiente manera cuando están en una reunión: ¿Estoy utilizando bien mi tiempo? Es lógico pensar que sí, y para muchas personas la respuesta es no”. Según Rothbard, hay dos factores que podrían estar contribuyendo al aumento del número de reuniones: la globalización y el propio trabajo. “El trabajo es cada vez más complejo e interdependiente”, dice. “Cuando hay un mayor grado de interdependencia en el trabajo, tenemos que interactuar entre nosotros -“Yo no puedo hacer mi trabajo sin ti”. La complejidad implica la unión de muchas especialidades diferentes. Al pensar en lo que significa montar un semiconductor, no se trata solo de una persona trabajando
en un garaje. “La innovación que hace que estos chips mejoren sólo puede darse de la interacción entre muchas personas”. Esta interacción a menudo requiere la realización de reuniones que abarcan múltiples horarios. “No nos reuniremos con la persona del final del pasillo, porque no es necesariamente la persona que tiene el conocimiento que necesitamos”, dice Rothbard. “Tratamos entonces de reunir a las mejores personas alrededor de la mesa, una mesa virtual, y con frecuencia las reuniones tienen lugar en horarios difíciles. La gente está haciendo malabarismos para encontrar un momento del día que funcione para
rica debe ser la comunicación necesaria para realizar el trabajo. Aunque la dirección de correo y las llamadas telefónicas son adecuadas para determinadas cuestiones, carecen de las señales sociales presentes en las reuniones cara a cara -como las miradas, intimidad y conexión- y por lo tanto no siempre son eficaces para el análisis de otros temas. “Las posibilidades de malentendidos en medios menos ricos son más grandes”, dice Rothbard. “Cuando esto sucede, la gente puede perder la cabeza y luego comenzar a intercambiar una serie de correos sin que nada se resuelva”. En cada paso que nos alejamos de la comunicación cara a cara,
zarse por reducir el número de reuniones, los empleados y los gerentes deben pensar de manera más inteligente cuándo es necesaria una reunión, y cómo llevar a cabo la necesaria interdependencia que ofrecen de una manera más concisa y organizada. “Las reuniones son la clave de todo”, dice Lencioni. “Si alguien te dice que solo tienes una hora para investigar una empresa, yo no miraría su contabilidad. Me gustaría ver al equipo ejecutivo durante una reunión de una hora. Si es clara y enfocada y los miembros del consejo son entusiastas, yo diría que esta es una buena compañía y que vale la pena invertir en ella”.
algo se pierde. Por otro lado, la tecnología parece estar empezando a llenar este vacío. Las herramientas como Skype, dice Rothbard, “tienen una habilidad fantástica que nos permite obtener una gran cantidad de información que no nos iba a proporcionar el correo electrónico o el teléfono. Nos permiten tener la sensación de que conocemos mejor a la gente”. Pantallas de video de inmersión a gran escala, como la Telepresencia de Cisco – configurados para crear la ilusión de que las personas en diferentes lugares están en la misma sala de reuniones- proporcionan una serie de señales “presenciales” más ricas. Rothbard dice: “La única cosa que no puedes hacer es patear a la persona por debajo de la mesa”.
Lencioni recomienda clasificar las reuniones en cuatro tipos, cada una con su propio propósito. La primera es una reunión diaria de cinco o diez minutos. “El intercambio de información permanente, incluso ahorra una gran cantidad de tiempo y energía”, dice. “Los equipos que hacen esto durante 28 días se dan cuenta de que es algo fundamental para que la gente no se salga de su camino”. El segundo tipo es la reunión de equipo. “Ese es el tipo de reunión que las personas siempre piensan que hacen, pero que debería centrarse en una cuestión táctica sobre la que estar de acuerdo, para ver cómo progresan las cosas, ‘¿Cómo vamos en servicio de atención al cliente?’ ¿Qué nos está diciendo nuestro principal indicador’ ¿Eso es todo?”. El tercer tipo es una reunión más larga de dos horas dedicada a los grandes temas estratégicos. “Esta reunión es para discutir” qué hacemos con el nuevo producto de la competencia. Es la razón por la que la gente se dedica al mundo empresarial, pero los docentes se sorprenderían al saber que casi todas esas reuniones duran sólo 15 minutos. Se debe buscar tiempo para hacerlo de la manera correcta”. El último tipo de reunión es trimestral, cuando “el equipo tiene que dar un paso atrás y preguntarse: ¿Qué tal vamos?’”
Los estudios sobre el tiempo invertido en reuniones han aumentado durante más de medio siglo. Los ejecutivos estaban gastando una media de 3.5 horas a la semana en las reuniones previstas, y aún más en las reuniones informales, según un estudio de Rollie Tillman Jr. publicado en 1960 en la Harvard Business Review.
un equipo internacional”. La tecnología, continúa Rothbard, es un arma de doble filo. “Nos permite trabajar de forma efectiva con la mejor gente y permite que las cosas sucedan, cosas que antes hubieran sido imposibles, pero tiene el potencial de hacer las cosas más laboriosas desde el punto de vista del proceso”. Bidwell -que admite sentir pánico cuando ve que tiene una reunión programada en el calendario, especialmente si se trata de un encuentro con un montón de gente- dice que hay reuniones muy fatigantes, “ya que no se consideran como un trabajo real”, pero en realidad sí son trabajo. “La idea es la coordinación, que es una función de la empresa, por lo que una gran cantidad de personas, que hacen un montón de cosas diferentes se unen. Las normas son otra manera de conseguir coordinación, sin embargo, cuanto más compleja es la cuestión, más habrá que sentarse y analizar las cosas. La comunicación más productiva es la que se tiene cara a cara, se puede leer el lenguaje corporal, aprender más y más rápido”. La teoría de la riqueza de los medios de comunicación lo confirma. El marco desarrollado por Richard L. Daft y Robert H. Lengel sigue siendo tan válido hoy como hace tres décadas cuando fue presentado, es decir, cuanto más ambigua es la tarea, más
Hay que dejar de reunirse así
La gente hace todo lo posible para evitar las reuniones y convencer a sus jefes de que son una pérdida de tiempo y dinero. Aplicaciones como Reunión Calc permiten al usuario marcar el costo por hora de los participantes y luego llegar a la suma total de cuánto cuestan las reuniones. “Una reunión tiene que ser demasiado buena para ser mejor que no reunirse. Y esta aplicación deja claro todo lo caras que pueden ser las reuniones”, dice el discurso publicitario para venderla. Sin embargo, en lugar de esfor-
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Cambios
Empeora
la situación económica del puertorriqueño Luis R. Burset Gaither International La actual crisis económica sume a Puerto Rico en el pesimismo y la insatisfacción. En un estudio independiente publicado en internet, más de la mitad de los encuestados, 53.4%, expresó que su situación económica personal había empeorado en relación al año anterior. Otra encuesta publicada en mayo de este año llevó esa proporción a 55% cuando se preguntaba en relación a dos años antes. El opuesto a esta situación es la percepción de mejoramiento, que bajó de 15% a 10% cuando se preguntaba en relación al año pasado o a hace dos años, respectivamente. Dos terceras
y con ella, su satisfacción por servicios recibidos.
partes de los entrevistados reportaron que veían su situación el año entrante igual o peor que la actual. Posiblemente esta evaluación de la situación económica no nos tome por sorpresa. Lo que es un hallazgo interesante es el impacto que esta ha tenido en la satisfacción con los
servicios recibidos. En el estudio Media Brand rofiles de Gait er nternational, se an evaluado la satisfacción con los servicios para las categorías de restaurantes de comida rápida
y televisión paga. En proporción a la caída del índice de actividad económica de la Isla a partir del 2013, se reportaron caídas en los niveles de satisfacción de estas dos categorías que re e an la l nea e a seg ido el ndice desde entonces hasta el 2015. El “Journal of Consumer Research” publicó en 2014 el hallazgo de que los consumidores se sienten menos satisfechos con lo que han comprado cuando no tienen mucho dinero que cuando tienen dinero en el banco. Esta situación se asocia con las comras reali adas al final de las incenas, cuando el dinero se acaba. Este descubrimiento es cónsono con la correlación entre percepción de deterioro económico general y la caída en satisfacción con los servicios recibidos. Ante la posible extensión del deterioro económico, las compañías que ofrecen servicios deben tomar en cuenta que las exigencias de los consumidores parece que aumentarán, y prepararse para aumentar sus niveles de servicio.