Revista Capital 17-7-2016

Capital

Economía y Finanzas

EL VOCERO DE PUERTO RICO >DOMINGO, 17 DE JULIO DE 2016

Mixta la ocupación en centros comerciales

>>> Los más grandes mantienen alto nivel de inquilinos mientras los más pequeños registran mayor número de espacios vacíos

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EL VOCERO DE PUERTO RICO > DOMINGO, 17 DE JULIO DE 2016

Uno, dos, tres Carta del editor

>> Mayor demanda por el oro

Pies cuadrados…

U

na simple mirada a los estacionamientos de centros comerciales en Puerto Rico puede sugerir de inmediato que la ocupación de visitantes es buena y, por consiguiente, las ventas van por buen camino.

En cambio, cuando analizamos las ventas al detalle, no necesariamente refleja que en temporadas pico se alcanzan números importantes, en el sentido de que rebasan cifras de años anteriores. Si nos aventuramos a realizar un recorrido por algunos centros comerciales, se hace notable la cantidad de espacios vacíos y el consabido letrero que anuncia la disponibilidad para el alquiler.

Sin embargo, al tomar en cuenta que en la Isla se ha experimentado una década de contracción económica, con todos los indicadores en registros hacia la baja, tal cuadro no corresponde con el nivel de cierres de establecimientos en los principales centros comerciales. La explicación que dan conocedores es que cierran tiendas y se abren otras, o los inquilinos buscan modificar contratos para tener más o menos pies cuadrados.

Capital hizo su recorrido y –en parte- los resultados coinciden con estudios de mercado realizados recientemente en Estados Unidos, donde los grandes centros comerciales o denominados “high end” mantienen una ocupación mayor aun cuando sus niveles de arrendamiento y otras condiciones son más onerosas, mientras en los llamados tradicionales o más pequeños la cantidad de espacios vacíos es mayor.

Esa es la historia que les preparamos para esta edición con un breve acercamiento por los centros comerciales de la Isla, como otro indicador que de alguna manera toca parte del pulso económico.

Siempre agradecido por la atención

La demanda de oro alcanzó las 1,290 toneladas para el primer trimestre de 2016, un aumento de 21% en la comparativa año a año, lo cual muestra el segundo mayor crecimiento para un trimestre en la historia, según datos de World Gold Council. Este aumento fue impulsado por enormes flujos hacia los fondos negociados en bolsa, frente a las preocupaciones en torno al cambiante panorama económico y financiero mundial. Entre otras razones, se cuentan los precios más altos y el hecho de que la acción industrial en la India empujaron la demanda mundial de joyas. Los bancos centrales, por su parte, se mantuvieron como fuertes compradores en el trimestre.

Juan Miguel Muñiz Guzmán Director Editorial jmuniz@elvocero.com

Carlos Otero

Editor de Capital cotero@elvocero.com

Jorge Vargas

Director de Arte jvargas@elvocero.com

Carlos Pérez

Director General cperez@elvocero.com

>> Mejora el consumo de cervezas La tendencia a la baja en el consumo de cervezas se pudo contener en el mercado estadounidense el último año, gracias al desempeño de las marcas líderes domésticas, de acuerdo con Euromonitor Internacional. Tal fue el caso de Miller Lite y Coors Light para reanudar el crecimiento del volumen total no visto en años. Anheuser-Busch InBev, adquirida por SABMiller hacia finales del año pasado, siguió siendo el mayor productor de cerveza de Estados Unidos, con un asombroso 44% del volumen total de ventas. Su marca más grande, Bud Light, fue el líder con la venta de 4.3 millones de litros, para ocupar el 18% del mercado.

>> Crece el comercio de la carne

>> Carlos Antonio Otero Editor Capital

Capital es una publiación de EL VOCERO de Puerto Rico.

Está prohibida la reproducción parcial o total de su contenido editorial y gráfico.

Informes del Departamento de Agricultura de Estados Unidos indican que la producción mundial se pronostica en 59.0 millones de toneladas para este año, lo cual representa un aumento modesto respecto al año anterior.

La expansión en mercados como Estados Unidos, la India y Brasil compensarán la menor producción que se registra en Australia, Argentina y Rusia. En Brasil, la inestabilidad económica y la debilidad en la demanda interna continúan como factores de riesgo, mientras, en la producción australiana se pronostica una disminución por segundo año. en China.

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Recursos Humanos

A optimizar la fuerza laboral

Posible conocer más el recurso humano e interactuar con el usuario mediante la tecnología Oreana Rodríguez Gerente de Recursos Humanos de Oracle Centroamérica y Caribe

>>>Quienes lideran el área de recursos humanos tienen el reto de demostrar que son parte fundamental para el desarrollo del negocio, debido a que son los encargados de conocer el negocio a fondo para contratar a los profesionales más calificados, en el puesto correcto, desarrollarlos, y motivarlos para que cumplan sus metas y aumentar en ellos el sentido de pertenencia, lo cual se traduce en el éxito de una compañía.

El área de recursos humanos tiene la gran responsabilidad de apalancar el crecimiento de la compañía y no ser un obstáculo, ya que el buen manejo del talento humano hace que la empresa crezca en ventas y productividad.

Asimismo, se encargan de transformar la empresa en beneficio de los empleados, creando espacios de trabajo más confortables, productivos y parte de su desarrollo profesional, lo cual genera una fuerza laboral que se caracteriza por

estar altamente comprometida.

Oracle Human Capital Management Cloud integra soluciones que facilitan y modernizan los procesos relacionados con la fuerza laboral. Las cuatro principales áreas de enfoque del HCM Cloud son: gestión de la fuerza laboral, gestión del talento, predictibilidad y análisis de los colaboradores.

Con esta herramienta, el área de recursos humanos tiene la capacidad de conocer mejor al equipo de trabajo, colaborar e interactuar con ellos, además analizar datos relevantes sobre sus comportamientos, gustos y preferencias para ofrecerles lo que están buscando y, de esta manera, tener empleados contentos, que quieren la empresa y se sienten satisfechos trabajando en ella.

Lo anterior es posible gracias a los analíticos y con herramientas de “big data”, se puede perfilar a cada empleado para darle un servicio personalizado.

El tener un sistema de información administrado por recursos humanos y alojado en la nube beneficia al

usuario, ya que tiene la posibilidad de acceder a su contenido desde cualquier dispositivo conectado a Internet, lo que esto simplifica sus procesos, agiliza sus operaciones y genera mayor usabilidad, aumentando el grado de satisfacción y potencializando el mencionado sentido de pertenencia.

Una solución para todo tipo de empresas

Las pequeñas, medianas y grandes empresas tienen un reto en común, que es el de retener el talento dentro de la organización para tener una fuerza laboral que apoye el crecimiento del negocio.

Lo anterior es posible gracias a la nube, ya que los sistemas de información que utilizan las grandes empresas también están disponibles para las empresas pequeñas y medianas como un servicio, con lo que tienen lo mejor de la tecnología, a un menor precio y la posibilidad de escalar, según sus requerimientos.

Adicionalmente, y gracias a que

existen programas preconfigurados por industrias, el tiempo de implementación se reduce y no es necesario invertir grandes cantidades de dinero en hardware, debido a que todo está disponible en la nube.

La tecnología permite liderar un área de recursos humanos ágil, dinámica y productiva, convirtiéndola en un elemento esencial para el desarrollo del negocio, además de generar valor para las empresas.

Es importante mantener aquellos sistemas que se utilizan en las compañías al día para que se adapten al movimiento y exigencias de empleados y consumidores, quienes son los que se afectan o benefician de las acciones que se generan al interior de las empresas.

La pregunta que surge no es si las empresas deben subir a la nube sino cuándo pueden empezar a hacerlo, para tener los mejores programas, la información siempre disponible y sistemas de última tecnología a un menor precio.

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Portada Cuesta arriba para los más pequeños atraer a nuevos inquilinos

Un reto

el alquiler en centros comerciales Ileanexis Vera Rosado ivera@elvocero.com

>>>El cierre del primer trimestre para las ventas al detalle en el mercado estadounidense trajo lo que ya era una noticia a gritos. La desaparición de varias cadenas de tiendas y por consiguiente un excedente de espacios comerciales que cada vez resulta más cuesta arriba poder ocupar.

Tiendas con menos pies cuadrados, como Radio Shack, que hace más de un año concretó su salida del mercado, dejaron locales desocupados en decenas de centros comerciales en Estados Unidos y Puerto Rico. En cambio, otras megatiendas como Sport Authority, que anunció cierres en marzo

pasado, representan mayores retos para los que manejan el alquiler de espacios, al haber ocupado miles de pies cuadrados.

En un estudio reciente de la firma de investigación de bienes raíces Reis, Inc., se informó que los espacios vacantes en centros comerciales de Estados Unidos aumentaron en el segundo trimestre, pero resaltaba la diferencia entre lo que son centros comerciales tradicionales y los llamados de alta gama o “high end”.

Dicho estudio indicó que las vacantes en centros comerciales tradicionales aumentaron 7.9%, el primer alza trimestral desde el cuarto trimestre de 2014. Por el contrario, en los de alta gama, los alquileres continuaron altos pero las tasas de espacios vacantes eran

bajas.

En Puerto Rico no existen estudios del mercado de centros comerciales y la información tampoco está disponible de manera segmentada, ya que cada empresa la mantiene bastante reservada.

Durante un recorrido por los principales centros comerciales de la Isla, se pudo constatar que, en promedio, tienen entre siete y a nueve espacios vacantes, y según conversación con algunos de los inquilinos, los espacios más grandes son los que llevan más tiempo sin ocupar.

Además de los comercios que han cerrado, están los que han reestructurado operaciones y al completar contratos de arrendamiento han optado por menos pies cuadrados.

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Portada Centros comerciales como Plaza Río Hondo, Plaza del Sol, Cantón Mall, Plaza Carolina, Plaza Humacao, Plaza del Norte, y en Santa Rosa Mall, muestran espacios vacantes. Aunque recientemente se hablado de la llegada de algunas tiendas nuevas en algunos de estos, en los casos de Plaza Carolina, Plaza Las Américas, Santa Rosa Mall, Plaza Humacao y Plaza del Norte, han experimentado la salida de reconocidas tiendas grandes como Sport Authority, Sears Muebles y Office Max, entre otras, que representan más gestiones para atraer nuevos inquilinos a esos espacios de tamaño considerable.

Sin embargo, y a pesar del entorno económico en Puerto Rico, el porcentaje de vacantes no ha sido tan elevado como el que se refleja en Estados Unidos. En lo que sí parecen coincidir ambos mercados es en la presencia de menos espacios vacíos en los centros comerciales más grandes y con mayor cantidad de tiendas exclusivas.

Loraine Vissepó, directora de comunicaciones de las Empresas Fonalledas, que operan el centro comercial más grande del Caribe, Plaza Las Américas, aseguró que poseen una ocupación de casi el 100%, lo cual incluye tiendas con contratos ya firma-

dos y están por abrir operaciones. Espacios que pronto abrirán puertas incluyen a los restaurantes Red Lobster y Olive Garden, la segunda tienda de Starbucks, Bienlatino y las expansiones de Playero y Pearle Vision.

En Plaza del Caribe, que igualmente opera Empresas Fonalledas, la ocupación también se acerca al 100% entre las tiendas que están abiertas y las que ya tienen contratos. Este año, se informó, abrirán los establecimientos Chico’s y White House Black Market.

Donde mayor número de espacios vacantes se pudo constatar fue en centros comerciales más pequeños, donde se han ido tiendas anclas, que son las que mayor clientes atraen. Esta tendencia es muy similar a la que se registra en Estados Unidos, donde el porcentaje de espacios vacantes se incrementó de un 7.8% a un 7.9%, según el estudio de Reis.

José Ayala Bonilla, gerente general de The Mall of San Juan, especializado en tiendas de lujo, sostuvo que “desde nuestra gran apertura en marzo de 2015 más de 80 tiendas han abierto en The Mall of San Juan. Al finalizar el 2016 tendremos un 90% de ocupación. Estamos suma-

mente contentos con la exitosa apertura recientemente de H&M, Anthropologie, Tiffany y Tumi, y continuamos trabajando para tener la oferta correcta de mercancía para nuestros compradores. Nuestras métricas no se centralizan en “espacios vacantes”, sino en la calidad de nuestros inquilinos, ya que pueden ocupar diversidad de espacios”.

Aunque apenas llevan poco más de 15 meses abiertos, Mall of San Juan no ha escapado al cierre de comercios. Entre los establecimientos que han cerrado están Camicissima Milano, Hacienda Monte Alto y el restaurante Sophie’s.

“Sobre diez tiendas adicionales y restaurantes están programadas para abrir durante este año, con al menos la mitad de estas compartiendo la distinción de ser exclusivas para Puerto Rico”, agregó Ayala Bonilla.

Por su parte, el analista comercial Gilberto Arvelo, denominado DrShoper, aseguró que no se puede cantar

victoria, ya que en la medida en se siga apretando la economía, las ventas comienzan a reducirse, lo que hace del mercado local uno apto para ser de los primeros en seleccionarse por las grandes cadenas a la otra de tener que cerrar tiendas. “Nuestra realidad hoy no es la de antes. Años atrás éramos el mercado de mayor venta por pies cuadrado, y aunque se trata de una población consumistas, estos números se han reducido y lo seguirán haciendo. Ya no hay dinero para gastar y sí hay bastante espacio vacante y habrá más”, destacó Arvelo.

A pesar de las gestiones, la mayoría de los centros comerciales refirieron las preguntas a sus empresas matrices en Estados Unidos, las cuales no emitieron contestación alguna. Tal fue el caso de Simon y DDR, operadores de Plaza Carolina y Plaza del Sol, respectivamente, entre otros.

datos >>> Plaza Las Américas Pronto abrirán puertas los restaurantes Red Lobster y Olive Garden, la segunda tienda de Starbucks, Bienlatino y las expansiones de Playero y Pearle Vision.

Plaza Del Caribe Este año, abrirán los establecimientos Chico’s y White House Black Market.

The Mall of San Juan Desde su apertura en marzo de 2015 más de 80 tiendas han abierto y habrá un 90% de ocupación.

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Automovilísmo

RUTA

A LA INNOVACIÓN EN INDUSTRIA AUTOMOTRÍZ

Universia Knowledge@Wharton >>>No hace mucho tiempo, GM lanzó una publicidad que anunciaba que la división de Oldsmobile no producía coches sólo para nuestros abuelos, sino también para cualquier persona. Fue un intento de reinventar la seria imagen de la marca, pero no funcionó.

Ahora, ya no existe la división de Oldsmobile y sus famosos vehículos. GM está empezando, aunque lentamente, a cambiar por completo otras partes de su modelo de negocio con el fin de crecer y prosperar en la era de las plataformas digitales y las redes virtuales. La cuestión es saber si el ritmo de cambio de la compañía ha sido tan rápido como debería ser.

A principios de 2016, la dirección de GM decidió que quería formar parte de los cambios de escenario que se han producido en la industria del automóvil para innovar se en lo que hacían y cómo lo hacían. En una entrevista con el New York Times, el presidente de GM, Dan Ammann, dijo: “Creemos que habrá un mayor cambio en el mundo de la movilidad en los próximos cinco años que en los últimos 50”. Conclusión: “El fabricante de automóviles anunció que invertirá $500 millones en Lyft, una aplicación de intercambio peer-to-peer para pasajeros y conductores, que compite con Uber, como parte de una ronda de financiación de riesgo de $1,000 millones y que valoró la compañía en alrededor de $5.500 millones de dólares después de la financiación. Como parte de la inversión de GM, Ammann formará parte del Consejo de Administración de Lyft.

Lo que es interesante en la inversión de GM es la siguiente revelación de John Zimmer, presidente de Lyft: “Creemos firmemente que la estrategia de vehículos autónomos bajo demanda se hará a través de una red, y no por la propiedad individual del vehículo”, dijo Zimmer al New York Times en el mismo artículo.

Con la reciente inversión de $3,500 millones realizada en Uber, que elevó el valor de la empresa de tecnología —tal y como se anunció— a $62,500 millones, es decir alrededor de 1.5 veces el valor de mercado de GM, está claro que los fabricantes de automóviles tradicionales como GM necesitan tomar algunas medidas drásticas para mantener su relevancia en los próximos años.

Según el New York Times, los ejecutivos de GM y Lyft trabajarán juntos para

desarrollar una red bajo demanda de vehículos autónomos, un segmento de búsqueda que ha recibido fuertes inversiones de empresas como Google, Tesla y Uber en los últimos años. GM y Lyft también planean desarrollar una serie de centros de alquiler de coches en Estados Unidos que permitirá a las personas que no tienen coches acceder a un vehículo y conducirlo para Lyft a cambio de una remuneración, de manera semejante a lo que ocurre con otros servicios para compartir el coche (redes virtuales).

Sin embargo, incluso eso puede que no sea suficiente en un momento en que Larry Page, uno de los fundadores de Google, ya está pensando a mucho más largo plazo.

Se dice que él está implicado personalmente en la creación de dos compañías de coches voladores —Zee.Aero y Kitty Hawk— a un costo mucho más bajo que la inversión inicial de GM en Lyft. Por lo tanto, el negocio actual de la industria del automóvil en general y sus modelos mentales están bajo amenaza.

Nuevos modelos de negocio requieren nuevos modelos mentales ¿El futuro servicio de viajes compartidos de GM a través de una red de vehículos autónomos creará valor para la empresa y sus accionistas? ¿Su inversión en Lyft hará que sea un líder digital dentro de diez años? ¿Su presencia en el consejo en Silicon Valley marcará una diferencia en cuanto a lo que hace GM y el tipo de acción por parte de sus líderes? Es demasiado pronto para decirlo. Sin embargo, en vista de la inversión inicial, se puede decir que la apertura demostrada por sus líderes a la realidad digital y la red hoy en día es la prueba de que están dispuestos a hacer todo lo necesario para sobrevivir y crecer.

Entonces, ¿qué lecciones podemos aprender de Ammann y GM? Nuestro trabajo con los consejos de administración y la dirección indica que el mayor desafío para las empresas no es la nueva tecnología, sino el modelo mental de los líderes. Todo modelo mental consiste en suposiciones, creencias y comportamientos de una empresa y sus líderes en una industria determinada con respecto a cómo se da la generación de valor. Estas suposiciones guían la forma en que la empresa gasta y gana dinero. A menudo, sin embargo, se superan los modelos mentales existentes, lo que permite la aparición de modelos de negocio innovadores como Uber y Lyft.

Las empresas exploran nuevos modelos de negocio para acercarse a su público

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Automovilísmo ¿Qué puede hacer entonces un líder para asegurar el éxito futuro de la empresa? A continuación, cinco pasos que le ayudarán a cambiar su modelo mental: 1. Ponga por escrito su modelo.

(Por ejemplo, la fabricación, la comercialización y venta de coches).

2. Cuestione sus creencias. (¿Fabricar y vender coches es la mejor manera de crear valor?)

3. Haga una lista de creencias contrarias. (Use sus conocimientos de “coches” y sus múltiples relaciones para crear una plataforma digital para que los clientes puedan compartir sus vehículos).

4. Ponga a prueba sus nuevas creencias con clientes, inversores y proveedores. (Establecer una plataforma de pruebas para el intercambio de coches compartidos).

5. Introduzca sus creencias nuevas y actualizadas a través de un modelo de negocio escalable. (Piense en la comunidad de desarrolladores de Apple).

pasajeros y conductores).

Para entender las diferencias entre los dos desde la perspectiva de la creación de valor, el crecimiento y los beneficios, hay que tener en cuenta que las empresas con “economías de escala” logran la ventaja competitiva y de defensa creciendo de forma efectiva hasta el punto de reducir los costos de producción, marketing y ventas. GM y Ford, por ejemplo, se benefician del

es el número de nodos. Hay tres tipos principales de empresas de efecto de red: Redes sólo físicas, en que el valor de red se incrementa a medida que se expande. Ejemplos de ello son el sistema de carretera de Estados Unidos, los servicios públicos de agua y luz y las vías navegables utilizadas para la carga interna y externa de mercaderías y redes sólo digitales, en que el valor de los productos o servicios

Los efectos de red son escalables y valiosos

Tal vez usted está pensando que el caso de GM es un hecho aislado o que las inversiones de Larry Page en coches voladores son algo excéntrico. Además, es posible que una situación o dos no se puedan aplicar a su parte de la industria del automóvil. No estamos de acuerdo.

Plataformas nuevas, como las que Lyft, Uber y Larry Page están construyendo, pueden convertirse en una potencia económica en las circunstancias adecuadas. Como prueba de eso, las redes virtuales se encuentran en prácticamente todas las industrias de hoy en día, extendiéndose sobre los dominios sociales (B2C), empresariales (B2B) y financieros (B2F). Y la razón por la cuál están apareciendo por todas partes es debido al hecho de que son especiales. En resumen, las redes virtuales: • Proporcionan crecimiento exponencial y creación de valor.

• Colocan barreras de entrada para acceder a los competidores tradicionales de la industria.

• Crean resultados de mercado del tipo “el ganador se lleva todo”.

De hecho, estos efectos de red son como una rueda, pues cuánto más rápido gire, mayor es el impulso generado.

Además, los efectos de red no son los mismos de las economías de escala en el sentido de que cuánto mayor, mejor.

(GM tiene más de $100 mil millones en activos fijos, mientras que Uber y Lyft casi prácticamente no tienen activo fijo alguno, y sí una gran cantidad de

este efecto: cuánto más coches, usuarios de aplicaciones móviles y de datos se generen, mejor es su algoritmo de tráfico.

Cuanto mejor sea el algoritmo, mayor es su poder de fijación de precios.

De hecho, el volante compuesto de personas, datos, interacciones y algoritmos es extremadamente poderoso en el mundo digital de hoy en día. Cuantas más personas (pasajeros y conductores de Uber, Didi y Lyft) participen, lo más probable es que otros se unan a la red y, por lo tanto el volumen de datos generados sea más alto. Por otra parte, cuanto más se relacione cada participante (con los coches, comentarios y recomendaciones), mayor será la posibilidad de que alguien más participe también. Esto es muy diferente de lo que ocurre en las economías de escala (empresas como GM y Ford), donde las ventajas de costes son el resultado del tamaño y la escala de las operaciones (número de empleados o fábricas), así como la producción. En este caso, el costo por unidad de producción (ya sean bienes o servicios) por lo general cae a medida que los costes (edificios, la formación, la educación) se distribuyen en más unidades de producción.

Un nuevo mundo de innovación automovilística

hecho de que tienen una gran abundancia de activos (instalaciones, propiedades y equipo) que les permiten producir y vender coches en todo el mundo a través de un ejército de empleados que diseñan, desarrollan y ensamblar a los coches para su venta en concesionarios de venta al por menor.

Lyft y Uber, a su vez, son empresas de “efecto de red”. Se comportan como un líder de una orquesta virtual que conecta, en todo el mundo, pasajeros y conductores que poseen su propio coche. El segundo modelo gana escala de forma más rápida y con menores costes que el primero.

La ley de Metcalfe muestra la diferencia entre estos dos modelos — economías de escala y economías de red— como una sola ecuación en la que el valor de una red = N2, donde N

se incrementa de forma exponencial con el número de usuarios.

Las redes de comunicación, como la mensajería, mensajes de texto, correo electrónico y chats de video son algunos ejemplos. Las empresas que se benefician de las redes sólo digitales incluyen WhatsApp, WeChat y Skype.

Redes híbridas o plataformas, en que los orquestadores de la red añaden compradores y vendedores para facilitar las transacciones en un mercado (compañías de plataforma). La presencia de muchos vendedores en la plataforma significa que hay variedad, competencia y presiones de precio en el mercado, lo que atrae a más compradores. A medida que más compradores utilizan la plataforma, más proveedores se sienten tentados a participar en el mercado. Uber es ahora el mejor ejemplo conocido de

Es fácil pensar en Uber como algo inevitable ahora que está ganando escala en todo el mundo. Es evidente que la empresa cubre una necesidad del mercado, una oportunidad que la industria del automóvil se ha perdido debido a los modelos mentales anticuados de sus líderes. La buena noticia es que GM puede adaptarse al nuevo mundo digital con la ayuda de Lyft. Sin embargo, no está claro si la compañía llegó demasiado tarde o pronto a esa fiesta de la reinvención de la industria del automóvil.

Lo que está claro, sin embargo, es que la innovación del modelo de negocio puede suceder en cualquier industria, y las redes como tecnologías facilitadoras —coches voladores, vehículos autónomos y otros productos digitales todavía no concebidos— darán un nuevo aspecto a esta industria.

Conclusión: Esta no es la misma industria que nos trajo el Oldsmobile.

Esta marca de coches se acabó hace largo tiempo. Sin embargo, los que llegan ahora a la industria del automóvil como Uber, Lyft, Google y Apple tampoco son empresas de automóviles en el sentido tradicional. Ellos no piensan ni actúan como los fabricantes de automóviles. Si la industria que nos dio el Oldsmobile

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