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Il Welfare al lavoro Dal semplice buono pasto degli inizi a un sistema articolato di tutele per il dipendente e per i familiari. Quella che nacque come "moneta" aggiuntiva è diventata una leva per valorizzare il capitale umano e un esercizio di responsabilità di impresa

Maggio 2022

aumenta il potere d’acquisto di dipendenti e partner finanzia iniziative di responsabilità sociale d’impresa

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EDITORIALE

C’era una volta il buono pasto. Così la protezione integrativa cambia i rapporti di lavoro

INDICE Il Welfare che cambia il lavoro. Con interviste a Paola Blundo (Edenred) ed Elena Santambrogio (Discovery) di Nicola Varcasia p. 4/7 Impatto sociale, parlano Emmanuele Massagli e Davide Dal Maso di Nicola Varcasia p. 8/9 Welfare aziendale ora fa rima con coop sociale di Luigi Alfonso

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I numeri del Welfare Aziendale p. 12/13 di Giampaolo Cerri

WelfareTech, le piattaforme di Luigi Alfonso

Le Welfare (case) histories

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di Giampaolo Cerri ue anni di lockdown intermittenti e di lavoro agile diffusissimo ci hanno riconsegnato il Welfare aziendale sotto una veste nuova. In principio, come molti ricorderanno, c’era il voucher, il ticket offerto in luogo della mensa aziendale, oppure non previsto contrattualmente. Oggi, nel perimetro della protezione integrativa, c’è un mix di attenzioni, di possibilità, di opportunità offerto da un’azienda al dipendente e collaboratore. Molta acqua è passata sotto i ponti delle relazioni industriali, da quando si prospettò al lavoratore un “moneta” supplementare rispetto al salario. Un moneta in grado di offrire prestazioni e gradita perché defiscalizzata, in tutto o in parte, e quindi di dare al lavoratore 100 laddove l’azienda pagava 100. Molta acqua passata, si diceva, in cui quella moneta è idealmente uscita innanzitutto dal suo assetto tipicamente salariale, per assumere, dal lato dei datori di lavoro, il profilo dello strumento di politica delle risorse umane. Da “paga” supplementare, a leva di cura del capitale umano: i responsabili delle human resources hanno capito che, applicandosi a quella via aperta dalla fiscalità di favore, si potevano pensare attenzioni verso il dipendente che ne favorissero il benessere e quindi la capacità generativa, creativa e ovviamente produttiva. Perché il collaboratore con il problema dei figli che non riesce a seguire bene scolasticamente, il dipendente che ha il genitore anziano non autosufficiente, o l’addetto che non in grado di curarsi bene per le liste d’attesa infinite, vivono difficoltà, se non frustrazioni, che inevitabilmente si ripercuoteranno sul loro lavoro. E allo stesso modo, condividere, con loro, uno scopo sociale, un aiuto a una realtà associativa, un impegno ambientalista — la Coop, come potrete leggere, incentiva economicamente i socilavoratori e i dipendenti che si recano a lavoro in bici — uno slancio inclusivo, per combattere fattivamente le discriminazioni e migliorare la gestione delle diversità. E comunicare, a questo collaboratore, a questo dipendente, a questa persona — così come oggi quelli delle “Hr” amano dire - un’idea di azienda che dica di esserci, e dimostri di farlo, è certamente generativo di un clima e di relazioni migliori. Con questo Focus sul Welfare aziendale che cambia, cambiando il lavoro stesso, siamo andati alla scoperta di come le imprese stiano guardando a questi strumenti, dove li applichino, con quale idea di comunità lavorativa. Con loro, abbiamo dato la parola agli erogatori, a quelli che pionieristicamente avevano cominciato appunto dal buono pasto e oggi, con piattaforme digitali, provvedono a molti altri servizi. Con gli uni e gli altri abbiamo cercato di capire dov’è e dove andrà il Welfare in azienda. Con i ricercatori — giuslavoristi, sociologi, economisti e pedagogisti del lavoro — abbiamo cercato di capire gli impatti di questo crescente fenomeno, soprattutto quelli sociali, sulle comunità e sui diversi stakeholders. Col mondo non profit, sempre più coinvolto nella fornitura di prestazioni di Welfare, soprattutto laddove si parla di cura della persona, di infanzia, di servizi, e con alcuni studiosi che vi si dedicano, abbiamo cercato di capire se e come la protezione integrativa dei lavoratori possa diventare un volano di sviluppo per il Terzo settore, fino a portarlo a immaginare, insieme alle aziende-clienti, un’offerta nuova e più mirata al lavoratore stesso.

“

Le aziende hanno scoperto che occuparsi del benessere del dipendente genera un clima nuovo

Allegato redazionale al numero di VITA — maggio 2022 VITA Società Editoriale S.p.a. Impresa Sociale Via E. Barigozzi, 24 — 20138 Milano Iscrizione al ROC n. 3275 Direttore responsabile: Stefano Arduini Coordinamento editoriale: Giampaolo Cerri Grafica: Matteo Riva, Antonio Mola Illustrazione di copertina: Claudia Alexandrino Inserto Speciale chiuso in redazione il 26 aprile 2022 Stampa: Mediagraf S.p.A. - Viale della Navigazione Interna, 89 35027 Noventana (PD)

Il Welfare che cambia il lavoro di Nicola Varcasia

Lo smart working da necessità a virtù, la cura della persona e dei familiari, la flessibilità: l’azienda ripensa il rapporto coi dipendenti

«I

l benessere delle persone al lavoro è un patrimonio inestimabile, da trattare con la massima delicatezza. Se le persone stanno bene si genera un circolo virtuoso in termini di impatto, salute e generatività del sistema sociale nel suo complesso». In un mercato del lavoro rivoluzionato dalla pandemia e con le nuove incognite sollevate dalla guerra, è importante continuare a interrogarsi sulla qualità della vita di chi lavora, in ufficio o in smart working. Perché, almeno in qualche misura, anche da essa dipende la possibilità di costruire un’economia a misura d’uomo». Le parole di Elisabetta Dallavalle, esperta di tematiche legate al benessere, consigliera dell’Associazione Italiana Direzione Personale-Aidp, accendono il faro sulla grande sfida rappresentata dal Welfare aziendale per le imprese italiane. Con questo spirito, abbiamo dialogato con i responsabili delle Risorse umane, gli Hr manager, di importanti aziende di vari settori e altri esperti in materia, per capire quali sono i bisogni di questa fase nuova e come gli strumenti oggi a disposizione possano essere migliorati. Il primo dato che emerge è che la griglia normativa esistente stia piuttosto stretta a questo discorso, ma è comunque utile e necessaria per

460% 20

crescita dei piani di Welfare aziendale in Italia, dal 2016 a oggi. Aiwa, 2021

i contratti collettivi di lavoro nazionali che contemplano prestazioni di Welfare aziendale. Aiwa, 2021

dare concretezza alle iniziative che si vogliono attuare. Dal punto di vista tecnico, infatti, il Welfare aziendale è quell’insieme di beni e servizi che un’impresa mette a disposizione dei propri dipendenti in relazione alle loro esigenze personali e familiari. Beni e servizi che, proprio in virtù del loro valore sociale, sfuggono all’articolo 51 del Testo Unico delle Imposte sui Redditi e dunque, poiché non concorrono a formare il reddito, non sono tassati. Con indubbi vantaggi per il dipendente e il datore di lavoro. Lo si evince anche dal fatto che dalla riforma del 2016 i piani di Welfare sono cresciuti del 460% circa e oggi il Welfare è previsto già in oltre venti contratti collettivi (dati Aiwa, 2021). «Ma il tema del corporate welfare non si riduce alla sua convenienza economica per le aziende, anzi, soprattutto in quelle più strutturate, tende sempre più a innestarsi nello stesso modello di sviluppo dell’impresa, con investimenti volti a migliorare la vita dei dipendenti in un’ottica win win», osserva Alberto Dall’Acqua, docente della Sda Bocconi School of management, a capo del Corporate Welfare Lab, nato circa un mese fa con lo scopo di raccogliere esperienze, dati e proposte su questo terreno . D’altra parte, la matrice storico culturale dell’Italia, spiega Dall’Acqua, è stata capace

di esprimere «gli storici villaggi fabbrica di Vaprio d’Adda, le case realizzate da Olivetti per ospitare i collaboratori e, ancor prima, la Real Colonia di San Leucio, uno dei primi esempi di raccordo tra l’opificio e la comunità dei lavoratori. E oggi sono tante le aziende che si mettono idealmente in questa scia». È il caso dell’imprenditore legnanese Siro Della Flora che, di fronte al caro bollette degli ultimi mesi, ha dato ben 1.500 euro in più ad ogni suo dipendente, introducendo nella busta paga la voce “contributo energetico”. Ma, al di là di questi exploit, il sentiero del Welfare aziendale porta a scoprire un vasto panorama di esperienze volte a soddisfare i bisogni materiali, a offrire servizi alla persona, senza dimenticare il sempre più importante ruolo del bilanciamento tra vita personale e professionale. In proposito, Monica Magri, Hr & organization director di The Adecco Group Italia, mette in luce come la pandemia abbia accelerato enormemente una trasformazione sociale ed economica già in atto, costringendo le aziende a «una sperimentazione su larga scala di nuovi modelli di organizzazione e, soprattutto, nuovi stili di leadership che, altrimenti, avrebbero impiegato decenni per essere portati avanti». Tramontata l’età in cui il manager pensava di avere tutto sotto controllo, ci si muove verso «modelli più aperti, basati sugli obiettivi, in cui valori quali fiducia, autonomia, sicurezza e cura diventano centrali». Questa dinamica ha un riflesso evidente anche sulla cosiddetta capacità di “attraction” delle aziende: «L’attenzione dei candidati oggi non è rivolta alla sola retribuzione, ma anche ai benefit e alle facilitazioni che un’azienda

Il Welfare al lavoro

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Inspiring Alle nuove politiche intorno al benessere dei dipendenti e dei collaboratori, si accompagna spesso una nuova cura dei luoghi di lavoro. Qui un dettaglio della "inspiring room" del Gruppo Adecco a Milano

permette di avere che, a loro volta, si legano alla motivazione personale, al benessere individuale e, in un circolo virtuoso, ai risultati propri e dell’azienda. L’organizzazione che permette più flessibilità sprigiona quel sano senso di engagement che migliora le performance e sostiene le persone anche di fronte alle crescenti fragilità che questo periodo esacerbato». Che il Welfare aziendale permetta di mantenere alti livelli di motivazione e soddisfazione dei dipendenti è un punto sui cui le più grandi aziende italiane sembrano convergere: «In Intesa Sanpaolo, quasi 100mila persone, è da tempo centrale», conferma Patrizia Ordasso, responsabile Affari sindacali Intesa Sanpaolo, « e caratterizza il trattamento riservato a chi lavora nella nostra banca nell’ambito di un ampio programma a favore della sostenibilità Esg che pervade tutte le funzioni del gruppo. Si tratta di un impegno che, come primo datore di lavoro privato in Italia, sentiamo molto forte. All’interno del quadro normativo del Welfare, uno dei migliori esempi è lo smart working, in Intesa Sanpaolo attivo dal 2015, che oggi, con l’accelerazione del confinamento, coinvolge oltre 80mila

persone, la quasi totalità». Il Welfare, nella sua accezione più ampia di benessere, è un must anche in casa Mediolanum, la cui sede centrale di Milano 3 si presenta fin dalla fondazione come un vero e proprio campus per gli oltre 2.800 dipendenti che oggi vi lavorano anche se la pandemia ha modificato alcuni aspetti organizzativi: «Fino allo scorso mese di marzo, nei nostri uffici era presente meno del 10% della popolazione aziendale», spiega Antonio Gusmini, direttore Risorse umane Banca Mediolanum, «proprio perché volevamo evitare il massimo possibile del rischio, per quanto le nostre strutture fossero già predisposte a un rientro graduale. A oggi, anche in seguito a un accordo con le parti sociali, seguiamo una modalità mista con tre giorni in sede e due da casa». Tuttavia, questo approccio, molto attento e prudente, che si affianca ai corposi benefit previsti per i dipendenti, osserva ancora Gusmini, funziona e ha realmente senso a una sola condizione: «La coerenza con i comportamenti che si tengono all’interno dell’organizzazione nella quotidianità, con il pieno rispetto tra le persone che lavorano, per una reale cura della Diversity & inclusion».

104 458 €

i provider di prestazioni di Welfare aziendale nel 2022 Fonte Altis - Università Cattolica

in buoni benzina che le aziende possono riconoscere ai dipendenti, in esenzione Irpef nel 2022. Lo prevede il Decreto energia 21/2002

La flessibilità e la cura sono beni preziosi non soltanto nel settore bancario. Il contratto nazionale della «Distribuzione cooperativa» prevede, ad esempio, numerosi istituti contrattuali distintivi, che sono regolati con condizioni di maggior favore. Vi sono degli elementi di integrazione per malattie, infortuni e maternità, ma hanno acquisito notevole rilievo anche i capitoli del part-time e dei permessi retribuiti oltre il limite di legge. Non si può certo immaginare lo smart working per chi lavora alle casse, ma si possono comunque promuovere strumenti di supporto, quali la banca delle ore o la digitalizzazione per far fronte alle esigenze di chi è impegnato in mansioni che, per definizione, non sono agili. Il settore farmaceutico è un altro fiore all’occhiello, anche per ragioni intrinseche al core business delle aziende che vi operano, strettamente legato alla salute e al benessere delle persone. «In linea con la strategia della nostra azienda, che mira a cogliere i bisogni con tempestività», spiega Laura Bruno, Hr head Sanofi Italia, «negli ultimi due anni abbiamo introdotto innovazioni significative nel campo della permessistica e dell’attenzione alle fragilità non solo dei singoli lavoratori ma anche dei loro familiari». Per il futuro si prevede un ulteriore balzo in avanti dei servizi di prevenzione

sanitaria e di supporto psicologico e relazionale all’interno dell’azienda. Ciò avviene di pari passo con la cosiddetta nuova normalità: «Il mix tra smart working e attività in presenza si sta rivelando efficace, ma va supportato. Da un lato, spingendo le persone a essere più creative e a interagire di più coi colleghi nei giorni in cui saranno in azienda. Dall’altro, sarà indispensabile aiutare le persone ad auto organizzarsi e a essere autonome, scongiurando al contempo tempo il fenomeno dell’iperconnessione». Nonostante tutto, però, l’impressione è che «non stiamo raggiungendo appieno il tessuto economico più importante dato dalle piccole e medie imprese», osserva Dallavalle. Tutte le grandi aziende e gli esperti interpellati in questo articolo segnalano gli importanti sforzi per contribuire a trasferire questo know how a imprese meno strutturate che, peraltro, come è noto, costituiscono l’ossatura della nostra economia. Ad esempio, invitando loro a consorziarsi per abbattere i costi di certi servizi o a interfacciarsi col territorio per individuare enti o cooperative sociali che potrebbero fornire servizi utili ai dipendenti e alla collettività in un’ottica di Welfare aziendale e di responsabilità sociale. È innegabile, però, che la piccola e piccolissima impresa vive dinamiche molto diverse. «Il Welfare è ricco di potenzialità che possono essere ancora riscoperte, ma a volte bisogna vincere un po’ di diffidenze nei suoi confronti da parte delle stesse aziende, sindacati e lavoratori», spiega Aldo Bottini, avvocato, partner alla Toffoletto De Luca Tamajo e Soci, «perché ciascuna parte teme di perdere qualcosa in termini di entrate, contributi previdenziali o forza contrattuale. Entrando nel merito le cose solitamente migliorano». Infatti, le note positive non mancano. Ogni anno il Welfare Index Pmi, realizzato da Generali intervista i responsabili di migliaia di piccole e medie aziende, premiando poi quelle che si distinguono per ampiezza, capacità di gestione e distintività dell’offerta. Precisa Bottini: «Senza entrare in dettagli troppo tecnici, vorrei citare il caso di un’impresa che, riformulando i premi di produttività, ha individuato una modalità per ridistribuire gli indubbi vantaggi avuti con lo smart working, quali minori consumi interni e una drastica caduta dell’assenteismo, proprio in termini di welfare aziendale». Se dunque non sembra corretto chiedere al Welfare aziendale di risolvere problemi più grandi di lui, creare migliori condizioni per un’ampia fetta di lavoratori è un obiettivo a portata di impresa.

Attrarre

Il Welfare aziendale è ormai a tutto tondo una leva per attrarre talenti e per mantenere in azienda il proprio capitale umano

I pionieri del voucher: «Dopo la pandemia, fringe benefit decisivi» Raddoppiare la soglia di defiscalizzazione ha sostenuto famiglie e imprese. Ora si confida nella stabilizzazione della misura

l mondo del Welfare è sempre più abitato. Se pensiamo che, appena cinque anni fa, gli accordi che prevedevano la possibilità, per i lavoratori, di convertire il valore dei propri premi in benefit e servizi di Welfare erano solo il 28% del totale e che solo due anni dopo questa quota è salita al 53,5%, possiamo farci un’idea della crescita. Dopo la pandemia, e arriviamo ai giorni nostri, il 73,8% degli occupati ritiene che nei prossimi dieci anni ci saranno nuove emergenze che comporteranno l’interruzione della vita ordinaria, con una ricaduta nelle relazioni con le aziende e il lavoro: «Si apre la strada alla crescita di nuovi bisogni legati al Welfare ai quali occorrerà rispondere in modo altrettanto nuovo», afferma Paola Blundo, direttore corporate Welfare di Edenred Italia, la società che ha introdotto per la prima volta nel nostro Paese i buoni pasto, antesignani del Welfare aziendale. Proprio in questo mese, nel Welfare Forum del 18 maggio, a Milano, che Edenred torna a organizzare in presenza, si parlerà di questi scenari: «Presenteremo i dati del nostro Osservatorio e racconteremo gli scenari futuri di questo settore. Sicuramente c’è una correlazione diretta tra Welfare e maternità, piuttosto che tra Welfare e attrattività dei talenti, temi delicati e strategici che si inseriscono nel più generale trend, anche in forte crescita, legato ai vari aspetti della sostenibilità», anticipa Blundo. Edenred Italia è anche main partner

del Corporate Welfare Lab, in collaborazione con Sda Bocconi, «Un laboratorio permanente che ospita analisi e riflessioni, a livello internazionale, per le aziende, le istituzioni e le associazioni, con l’obiettivo di studiare, analizzare e promuovere il ruolo del Welfare aziendale nel Paese», dice Blundo. Per sostenere la nuova normalità, sia per le persone, sia per la ripresa dei consumi, c’è un vasto campo di fattori su cui occorre concentrarsi, anche a livello tecnico e normativo: «Abbiamo visto come, negli ultimi due anni, il raddoppio della soglia di defiscalizzazione dei fringe benefit abbia aiutato famiglie, imprese, territori e la stessa economia del Paese. L’iniziativa del Governo già dai primi mesi di entrata in vigore, in un periodo caratterizzato dalle enormi difficoltà legate alla pandemia, ha avuto positive ripercussioni sui consumi e ha potenziato ulteriormente gli effetti del Welfare aziendale che sta conoscendo uno straordinario sviluppo, con benefici evidenti per qualsiasi impresa, indipendentemente dalla dimensione. Siamo fiduciosi che si tornerà presto a discutere del prolungamento della misura e di una sua stabilizzazione». In gioco la possibilità di offrire risposte in linea con le esigenze dettate dalla vita delle persone: «In quest’ottica rientra anche il provvedimento, contenuto nel Decreto Energia, che ha introdotto il bonus benzina: un sostegno in più per le famiglie in un momento di incrementi vertiginosi dei prezzi al consumo».

Il Welfare al lavoro

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Cortesie per i dipendenti Così l’emittente televisiva trendy coccola i suoi collaboratori Discovery è all’avanguardia nella gestione delle risorse umane: smart working illimitato, servizi psicologici gratuiti per tutti, congedi allargati per neo papà e genitori adottivi

a fusione tra Discovery e WarnerMedia ha lanciato ufficialmente sulla scena mondiale un nuovo colosso dell’intrattenimento. Già Discovery Italia era un’azienda di notevoli proporzioni con 12 canali multipiattaforma, nove in chiaro, come Real Time, Nove, Dmax, Giallo, Motor Trend, Food Network, Home & Garden Tv, K2 e Frisbee, e tre a pagamento, Discovery Channel, Eurosport 1 ed Eurosport 2. Il che significava 350 fra dipendenti e collaboratori, basati a Milano. Dunque un nuovo colosso dell’enterteinment ma, quando si parla di benessere dei propri dipendenti, Elena Santambrogio, vice presidente “People & Culture” della neonata compagnia, proveniente da Discovery, preferisce il dietro le quinte: «L’adozione di nuove policy di Welfare non è solitamente oggetto di comunicazioni specifiche. Mettere le persone al centro per noi significa soddisfare le loro esigenze senza farne un’operazione di branding». In questa intervista, che è un po’ l’eccezione che conferma la regola, Santambrogio torna a riflettere sul periodo della pandemia, quando la necessità improvvisa e generalizzata di adottare una modalità di lavoro flessibile è stata affrontata senza particolari scossoni: «Negli anni scorsi», ricorda, «avevamo infatti già messo in atto una serie di interventi per poter essere squadra anche senza trovarci nello stesso posto. E lo smart working era uno di questi. Dovevamo “solo” estenderli a tutti i dipendenti». Certamente, c’era un vantaggio competitivo dato dal fatto che, per un’emittente televisiva, avere persone che stanno sempre fuori dall’azienda, ad esempio perché impegnate sui set o con gli inserzionisti, è un fatto del tutto naturale. A non poter essere improvvisato, però, è il lavoro culturale che sta a monte: «Per far funzionare», ricorda Santambrogio, «il nuovo processo, nell’emergenza non abbiamo dovuto modificare artatamente il tessuto relazionale che legava le persone, perché per la nostra comunità questo era un modo già acquisito di comunicare, essere e lavorare». È la condivisione degli obiettivi a far sì che il dove si lavora tenda a diventare ininfluente: «In un rapporto di fiducia tra il dipendente e il proprio responsabile, l’introduzione dello smart working, senza limiti di numero di giornate, nel nostro caso è stato qualcosa di consequenziale. Dall’altra parte», prosegue la vice president, «bisognava

Una big

Discovery si è appena fusa con WarnerMedia, dando vita a un colosso del settore. Nella foto i festeggiamenti nella sede milanese

21,3% 2,8%

Pmi che offrono consulti di telemedicina al personale. Welfare Index Generali, 2021

aziende che offrono servizi di assistenza a familiari non autosufficienti dei dipendenti. Fond. Moressa su dati Confindustria, 2021

andare incontro anche a quelle persone, spesso giovani, che vogliono tornare in ufficio perché lo percepiscono come un ambiente di comunità, dove si creano relazioni». La sfida è quella di gestire le risorse umane nella convinzione che, per essere a supporto del business, occorra capire le esigenze non solo professionali delle persone che lo generano. È da qui che possono avviarsi strade innovative nel campo del Welfare. Esempi in tal senso, in Discovery, sono stati l’introduzione di un congedo parentale esteso per i neo papà o per i futuri genitori adottivi e il potenziamento degli interventi professionali di supporto psicologico a disposizione gratuitamente (o con rimborso da parte dell’assicurazione medica integrativa) dei dipendenti e agenti in Italia. L’azienda ha formato internamente anche una decina di mental health ambassador, ossia degli ambasciatori della salute psicologica, cui ciascun dipendente può rivolgersi per avere una conversazione protetta. Perché non si tratta certo di inseguire l’organizzazione perfetta, anzi: «Essere umani significa anche avere fragilità psicologiche o semplicemente scoprire che si hanno esigenze diverse da cinque anni fa. In nessun caso si deve essere stigmatizzati», conclude Santambrogio. E dunque possiamo riaccendere i riflettori.

Impatto sociale/1 Va bene anche mandare allo stadio i dipendenti coi figli Emmanuele Massagli (Aiwa): «Basta forzature da Stato etico, esiste una socialità più larga». A breve però proposte di legge per scoraggiare la dimensione consumistica

mmanuele Massagli, docente di pedagogia del lavoro all’Università di Bergamo e presidente di Adapt, l’associazione fondata nel 2000 da Marco Biagi, è alla guida dell’Associazione Italiana Welfare Aziendale — Aiwa, che rappresenta gli operatori nel campo dei servizi di Welfare. Con lui parliamo di valutazione d’impatto. Massagli, non è un po’ “rischioso” misurare l’impatto sociale per voi fornitori di servizi? Affatto, da un certo punto di vista, è la stessa natura giuridica del Welfare aziendale a richiederlo. Già prima della riforma del 2016, che lo ha introdotto come lo conosciamo, il legislatore derogava al principio di onnicomprensività del reddito da lavoro, per non appesantire col cuneo fiscale le concessioni “sociali” ai dipendenti. Quindi? Verificare l’impatto sociale significa proprio misurare il radicamento e la fondatezza di un piano di Welfare rispetto al motivo per cui esiste. Indipendentemente dalla metodologia adottata, l’importante è trovare una modalità per verificare se i dipendenti, che sono i primi destinatari, le loro famiglie e il territorio ne hanno avuto un vantaggio. Possibili criteri di misurazione condivisi? Il piano di Welfare è strettamente connesso al bisogno socio-economico e demografico delle persone che vivono una situazione aziendale specifica. Potrà essere associato per macro-insiemi alla situazione di altre aziende, ma questo è un altro discorso. Al contempo, è indispensabile fornire indicazioni su come creare il piano, sottolineando ad esempio l’importanza di ascoltare gli stakeholder. Si potrà di legare l’efficacia di un piano di Welfare al merito di credito bancario? I vantaggi per le aziende riguardano altri aspetti. Il primo è la capacità di attrarre e tenere con sé i talenti. Per il giovane che oggi entra nel mondo del lavoro, al datore è decisivo chiedere più flessibilità e che tipo di welfare troverà. Il secondo? Un ritorno di immagine sul territorio rilevante per l’azienda che fa un buon welfare. Talvolta

13,3% 42%

delle aziende che usano strumenti di Welfare aziendale considerandoli "leva strategica di sviluppo sostenibile". Welfare Index Generali, 2021

la presenza femminile nel personale delle aziende con un livello di Welfare aziendale molto alto. Welfare Index Generali, 2021

però i welfare manager rientrano nell’area comunicazione. Così è un problema, perché il vero beneficiario del welfare è il dipendente, non l’azienda. Meglio che se ne occupino le risorse umane. Non tutte le misure di welfare sono uguali in termini di impatto sociale. Dobbiamo superare la semplificazione, quasi da Stato etico, per cui una misura è buona solo se appartiene a una certa categoria. Faccio un esempio provocatorio: se un dipendente non ha familiari non autosufficienti a carico e lavora in un’azienda che copre già l’aspetto sanitario, per lui potrebbe essere oggettivamente molto sociale l’abbonamento allo stadio per andarci ogni domenica con suo figlio. Come liberare le potenzialità dell’impatto ? Aiwa presenterà alcune proposte in tarda primavera, per ampliare le eccezioni sui beni e servizi che rientrano nel Welfare aziendale. Riguardano gli affitti per gli studenti fuori sede, le spese per gli animali domestici, la possibilità di cedere il credito welfare al Terzo settore e la mobilità sostenibile. Interventi legislativi che scoraggino una dimensione consumistica a vantaggio della dimensione sociale.

Chi è

Classe 1983, pedagogista del lavoro all'Università di Bergamo, membro dell'Associazione Adpt di ricerche sul lavoro fondata nel 2000 da Marco Biagi, Emmanuele Massagli presidente dell'Associazione italiana welfare aziendale — Aiwa. Da Sodexo a Pellegrini, l’Associazione riunisce una serie di grandi player del settore, «Per “fare cultura” sul tema del Welfare aziendale, informare le imprese e tutti gli altri soggetti interessati in merito ad una tematica complessa che negli ultimi anni ha conosciuto una forte espansione».

Impatto sociale/2 Adesso misuriamo se così l’azienda cambia davvero Davide Dal Maso (Social Value): «Decisivo verificare gli obiettivi» Chi è

Tra i fondatori di Avanzi — sostenibilità per azioni, esperto di finanza etica e di responsabilità sociale, Davide Dal Maso presiede Social Value (socialvalueitalia.it), che promuove cultura e pratica della misurazione del valore sociale

Il Welfare al lavoro

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l tema della valutazione dell’impatto sociale è già da tempo approdato sul terreno del Welfare aziendale. Ne parliamo con Davide Dal Maso, presidente di Social Media Value, che lo scorso marzo ha pubblicato delle linee guida in questo ambito. Dal Maso, valeva la pena occuparsi anche di Welfare aziendale? Il Welfare aziendale è generalmente considerato come qualcosa di positivo. Ma in base a che cosa lo affermiamo? Esistono strumenti analitici che ci aiutano a capire come possa migliorare? La sfida è qui. Come l’avete affrontata? Creando un gruppo multi stakeholder, con imprese, realtà del Terzo settore, soggetti esperti nella valutazione e altri protagonisti interessati quali i fornitori di servizi e i sindacati, in modo da raccogliere diversi punti di vista. Qual è stato l’approdo? Definire un processo ideale attraverso cui un sistema di welfare dovrebbe essere progettato, realizzato e valutato. La tesi di fondo è che quando un’organizzazione adotta una strategia di welfare dovrebbe dichiarare degli obiettivi di cambiamento e attrezzarsi per verificarli. Abbiamo constatato che spesso si utilizza questo strumento per il solo fatto che esiste un beneficio fiscale, senza porsi troppe domande sugli obiettivi strategici. L’idea è invece di aiutare le aziende a usare il welfare come uno strumento strategico orientato a fini diversi, quali migliorare il clima di lavoro, soddisfare dei bisogni, aumentare l’attrattività e trattenere i talenti. Un approccio valido sia per chi ha già un piano sia per chi inizia. È possibile ipotizzare un allargamento dell’orizzonte della misurazione? Non solo è possibile, ma anche doveroso. Abbiamo indicato come area di ulteriore ricerca e sperimentazione l’ampliamento del perimetro, oltre l’azienda. Perché la somma di buone pratiche non sempre fa un buon sistema. La prossima sfida è capire se, a livello collettivo, il sistema di welfare non sia socialmente inefficiente. Corriamo questo rischio? Il Welfare aziendale si rivolge a una platea di soggetti, i dipendenti, che godono già di alcuni vantaggi — intendiamoci, nel pieno rispetto dei loro diritti e aspettative — rispetto ad altri lavoratori. In ottica “paretiana”, non è detto che il miglioramento delle condizioni di alcuni produca un miglioramento collettivo: se il sistema pubblico destina certe risorse a chi già gode di certe tutele, chi non le ha potrebbe finire per averne ancora meno. Quindi la misurazione dell’impatto complessivo di queste misure sulla società è tutto da verificare. Quale potrebbe essere un primo passo? L’apertura dei sistemi di welfare alle comunità locali. Possiamo immaginare che le imprese più strutturate allarghino le proprie infrastrutture di previdenza sociale, le polizze sanitarie, ai propri fornitori e partner stabili, che magari non ce la fanno a creare per se stesse un sistema del genere. Renderemmo più collettivo il beneficio che esse stesse hanno creato.

Il nuovo modo di fare welfare

I L W ELF A RE A Z I END A LE C HE P R E ND E FO RMA I NT O R N O A T E C U RA E F L E S S I B I L I TÀ

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Welfare aziendale ora fa rima con coop sociale di Luigi Alfonso

Servizi integrativi volàno di sviluppo per il Terzo settore: come fornitura al mondo profit ma anche per il proprio capitale umano

l Welfare aziendale vede spesso il mondo che lavora “non per profitto” come partner del mondo profit, in qualità di fornitore di servizi, di erogatore di prestazioni in diversi ambiti. Secondo Altis — Università Cattolica, a novembre del 2021, su 104 provider, almeno una dozzina erano realtà di Terzo settore. Una domanda che, nel tempo, è cresciuta soprattutto alle aumentate esigenze di cura della persona emerse dai lavoratori, per sé ma soprattutto per i propri familiari, siano essi i figli o i genitori anziani e non autosufficienti. Insomma, il fenomeno del Welfare aziendale è per il Non profit italiano un volano di sviluppo e di stretta relazione col mondo del profit. Parallelamente anche il Terzo settore non resta insensibile alle moderne politiche di gestione delle Risorse umane e offre ai propri soci-lavoratori e ai propri dipendenti piani di Welfare aziendale anche per integrare i trattamenti salariali spesso compressi dalla congiuntura legata agli appalti pubblici. Un dato quest’ultimo confermato da Francesca Scarinci, direttrice di CGMoving, la realtà nata in seno a Cgm vale a dire la più grande realtà di cooperazione sociale d’Italia. CGMoving, con sedi a Milano e Brescia, è proprietaria della piattaforma WelfareX. «Sì sta aumentando il numero di cooperative sociali che attivano piani di Welfare per i propri soci lavoratori», conferma. «La pandemia è stata davvero difficile per esse: interruzione di servizi, chiusura delle strutture, riorganizzazione rapida e forzata dei servizi, ecc. Sempre di più si sente la

1.400

i giovani assunti in Fincantieri nell’ultimo triennio. Per questo la società ha firmato, nel gennaio scorso, un accordo coi sindacati, impegnandosi ad aprire asili in ogni sede. Si parte da Trieste, quindi Monfalcone

le aziende che accederanno a finanziamenti ex-Pnrr con questo numero di dipedenti dovranno certificare la parità di genere

necessità di fare qualcosa per i soci e di sostenerli nella conciliazione vita-lavoro. Per venire incontro a questa esigenza, CGMoving ha messo a punto un’iniziativa dedicata al Welfare aziendale per la cooperazione sociale». C’è stato un aumento notevole dei servizi erogati online: «In alcuni casi abbiamo accompagnato le cooperative e i consorzi che hanno aderito a WelfareX in veri e propri processi di re-design del servizio», spiega Scarinci, «tanto che ora questo servizio di consulenza e di accompagnamento è diventato un elemento strutturale della nostra offerta. Stiamo registrando un aumento delle Pmi interessate al tema Welfare aziendale; e crescono anche le richieste di co-progettazione per lo sviluppo di piattaforme territoriali promosse da tavoli di soggetti pubblici e privati. L’obiettivo è quello di creare degli ecosistemi territoriali, in cui vengano messi a disposizione dei cittadini gli ambienti in cui trovare i servizi aggregati, che vanno a costituire la base del paniere di Welfare aziendale per le aziende del territorio. In questo modo, le risorse non solo resteranno sul territorio, ma contribuiranno ad arricchirlo». Ci spostiamo a Reggio Emilia, dove ha sede un gigante della cooperazione di lavoro: Cir Food, con 13mila addetti, prevalentemente soci-lavoratori, presente in 17 regioni e 74 province d’Italia. Per i servizi di Welfare, hanno creato Valyouness: «Per noi», spiega Alessia Carradore, Welfare & wellbeing director, «il Welfare deve contribuire al benessere delle persone. Il Welfare del futuro, per essere completo, dovrebbe

guardare alle aziende e alle istituzioni, agli enti e al territorio. Non esiste una divisione netta tra i servizi offerti nel privato e nel pubblico, per questo lo scenario dei prossimi anni dovrà tener conto delle esigenze di tutti gli attori, per creare un approccio che corrisponda alla reale integrazione tra tempo vita e tempo lavoro». Secondo Carradore, «il mercato del welfare rappresenta uno dei più promettenti in futuro, soprattutto per chi, come noi, è attivo da oltre 50 anni nel settore dei servizi alla persona. Come dimostrato recentemente anche da Cerved, la spesa di welfare familiare, dopo la contrazione provocata dalla pandemia, è tornata a crescere dell’11,4%, portando nel 2021 le famiglie italiane a spendere oltre 5mila euro per le prestazioni di welfare». Cirfood è un’impresa cooperativa che da decenni si impegna a dare servizi alle imprese e alle persone. Nel 2020, nel pieno della pandemia, ha deciso di fondare una nuova società, Valyouness,«che promuove un’idea che riporta al centro i bisogni della persona con un nuovo modo di pensare il welfare, partendo dall’ascolto delle persone. Sarà strategico, nei prossimi mesi, poter creare una sinergia tra il Welfare aziendale e quello sociale, per creare un circolo virtuoso a favore di una progettazione dei servizi condivisa e ottimizzata». All’università di Milano Bicocca, Dario Cavenago, ordinario di Economia aziendale e Mattia Martini, ricercatore della stessa disciplina, si sono spesso occupati nella loro ricerca di Welfare aziendale, del suo impatto e del ruolo del Terzo settore, segnatamente del mondo cooperativo, in quest’area. Gli ultimi due anni, quelli segnati dalla pandemia, hanno impresso al Welfare aziendale una spinta decisa. «La pandemia», spiega Cavenago, «ha rafforzato il ruolo del Welfare in azienda, che ha dimostrato di essere uno strumento flessibile in

Il Welfare al lavoro Sempre più spesso le coop sociali sono chiamate a gestire gli asili aziendali. Nella foto di Diletta Grella, l'Impresa Sociale "Spazio Aperto Servizi" di Milano

grado di rispondere ai bisogni e alle esigenze emergenti di lavoratori e imprese. In questa prospettiva è possibile che il Welfare aziendale venga impiegato per affrontare anche altre importanti sfide. Sicuramente, il suo sviluppo può contribuire a ridisegnare il concetto di welfare: da Welfare state a Welfare community. Se opportunamente orientato, il welfare aziendale potrebbe favorire la costruzione di una dimensione

di senso e di significato in grado di rafforzare il legame tra l’azienda e le persone a sostegno delle politiche di attraction e di retention dei talenti. Alcuni dati recenti (Welfare Pmi 2021) mostrano che i maggiori investimenti hanno riguardato le aree della sanità e della conciliazione. In questi ambiti, si sono diffusi nuovi servizi, come ad esempio polizze integrative contro il contagio da Covid, formazione sull’utilizzo di strumenti digitali e la

qualità del lavoro a distanza, nonché servizi specialistici di counseling e supporto psicologico. Nel periodo della crisi, le imprese sembrano aver acquisito maggiore consapevolezza circa il loro ruolo sociale». Degli impatti sull’economia cooperativa parla Martini: «Per questo settore», sottolinea, «il Welfare aziendale rappresenta certamente un importante volàno. Nel periodo prima e dopo la pandemia, il ruolo delle

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cooperative e del Non profit quali provider è divenuto particolarmente strategico. In maniera simile a quanto si è osservato nel settore profit, nell’ultimo biennio si è assistito a processi di innovazione attraverso cui le cooperative o imprese sociali sono state in grado di cambiare e di adattarsi al contesto, per offrire servizi in grado di rispondere ai bisogni emergenti della comunità». «Il settore è destinato a crescere», conferma da Olbia (Ss) Francesco Sanna, presidente di Fradi Impresa sociale Srl, «i risultati per le aziende sono ampiamente positivi, i lavoratori si sentono più partecipi e lo confermano i dati sull’aumento della produttività. La rete del Welfare territoriale può aiutare soprattutto i comuni più piccoli. In molti piccoli centri manca l’asilo nido. Con il calo demografico, un municipio non può mettere in piedi una struttura per 10 bambini». Secondo Sanna, «attraverso il Welfare aziendale, si possono sostenere lo sviluppo e la crescita dell’economia del territorio, fatta di fornitori, produttori e, più in generale, erogatori di servizi che generano un sistema virtuoso, con un Terzo settore protagonista, che lavori sull’aggregazione della domanda e non solo sull’offerta».

WELFARE IN NUMBERS

Fa bene all’azienda ma anche al lavoratore. Nei numeri, il successo della protezione integrativa

76% 56% 62,8%

delle imprese con elevato livello di Welfare aziendale adotta codici etici o carte valori

in win, dicono i commentatori da qualche anno, volendo significare una situazione in cui due parti distinte (e a volte contrapposte) possono guadagnare ugualmente, allo stesso modo. È un’espressione inglese, molto fortunata, che esemplifica il concetto di equilibrio, alla base di molti fenomeni economici e sociali. Non fa eccezione il Welfare aziendale e non solo per il noto trattamento fiscale di favore, che consente al datore di lavoro di corrispondere una cifra che, in beni e servizi, sarà percepita per intero o quasi per intero dal dipendente, soddisfatto pure lui. L’approccio win win vale anche per la produttività: le aziende che utilizzano con decisione la leva del Welfare aziendale nella gestione delle Risorse umane, si vedono infatti premiate dai lavoratori stessi, in termini di maggior capacità produttiva. Lo evidenzia chiaramente una delle tabelle esposte a fianco e contrassegnata dalla lettera D). Si tratta di dati che arrivano, come altri in queste pagine, dal rapporto Welfare Index 2021 - Pmi, curato da Generali su 6mila aziende. Ebbene, utilizzando l’indicatore del Margine operativo lordo-M.o.l, ossia l’utile prima degli interessi, delle imposte, del deprezzamento dei beni e degli ammortamenti, si può rilevare come, a livelli”molto alti” o “alti” di Welfare aziendale, corrispondano livelli “molto alti” o “alti” di produttività. E non poco: un m.o.l quasi 19mila euro per lavoratore, fra le aziende virtuose, contro una media di 14,2. Allo stesso modo, analizzando un arco di tempo che va dal 2017 al 2019, la percentuale di calo del m.o.l. è molto più contenuta rispetto ad aziende in cui il Welfare aziendale è appena agli inizi. D’altra parte, come dimostra il grafico E), sempre proveniente dal Welfare Index 2021 - Pmi, a maggiori livelli di Welfare aziendale corrisponde un miglior saldo occupazionale, ossia la differenza fra assunzioni e dimissioni. Nei primi tre scaglioni di saldo positivo, ossia fra 3 e 10% , fra 10 e 20 e oltre il 20, troviamo il 33,8% di aziende a Welfare alto, contro il 21 di quelle a Welfare medio. Numeri che depongono a favore di una maggiore attrattività delle aziende “Welfare oriented”, ossia più propense, e anche di una loro maggiore capacità di trattenere il personale, rispetto alle sirene della concorrenza. Intanto, come mostra il grafico A), qui a fianco, c'è la crescita, graduale ma evidente, del mondo produttivo che si dota di questi strumenti: la percentuale di aziende sprovviste scende dal 49,3%, ossia circa la metà della platea, al 35,8 del 2021, mentre i livello medio di Welfare aziendale è andato allargandosi ma debolmente (41 - 43,1) e il “livello alto” si è impennato, passando dalle 9,7 aziende su 100 del 2016 alle 21 attuali. Utili a descrivere una tendenza anche i grafici B), C) e F): il primo mostra come, accanto ai rinnovi contrattuali che prevedono premi di produttivi, si facciano largo quelli che indicano anche le misure di Welfare, il secondo la diffusione geografica delle aziende "welfarizzate". Il terzo mappa le aree dove si collocano le prestazioni nelle imprese in cui il livello della protezione integrativa è “almeno medio” o “alta”. L’educazione e la cultura, ancora cenerentole. (G. C.)

delle aziende che hanno adottato politiche di Welfare elevato, sostengono la comunità locale

di imprese ad alto tasso di Welfare che si dotano di certificazioni e altri impegni verso i consumatori

A - Così è cresciuto il Welfare aziendale. Valori percentuali negli ultimi sei anni livello iniziale

9,7% 41%

49,3%

2016

13,3% 40,8%

45,9%

2017

livello medio

16%

43,1%

40,9%

2018

livello alto e molto alto

19,2% 21,6%

42,7%

38,1%

2019

21%

43,7% 43,1%

34,7% 35,8%

2020

2021

Il Welfare al lavoro B - Contratti, ecco quanti prevedono il benessere del lavoratore

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D- Maggiore è il Welfare, più alto è il margine d'impresa margine operativo lordo per addetto 2019

contratti attivi con premio produttività contratti attivi con premio produttività e con misure di welfare

9.923 5.084 14.298 €

12.813 €

12.384 €

18.537 €

18.929 €

media nazionale

Welfare basso

Welfare medio

Welfare alto

Welfare elevato

febbraio 2019

E - Welfare più alto: più assunzioni e meno dimissioni Livello di Welfare aziendale molto alto

10.272

oltre 20%

tra 10 e 20%

Media nazionale

saldo occupazionale (% assunzioni su dimissioni)

tra 3 e 10%

tra 3 e -3%

5.583 51,7%

totale

33,8%

8,4%

4.515 gennaio 2021

tra -3 e -10%

5,5%

totale

21%

18,2%

7,5%

7,1%

5,9%

3,4% 5,8%

Welfare alto o elevato

100% 74,4% 89,6%

diritti, diversità e inclusione

C - Welfare all'italiana gennaio 2021

7.981

47,6% 81%

welfare di comunità

nord 5.988

56,3% 61,8%

resp. sociale verso fornitori e consumatori

34,3% 57%

previdenza e protezione

36,5% 51%

salute e assistenza

22,6% 49,2%

conciliazione vita-lavoro

26,6% 42,6%

sviluppo del capitale umano

796

1.224 centro

6,5%

F - Quale Welfare e quali aree di protezione condizioni lavorative e di sicurezza

1.495

14,5%

14,1%

11,3%

Welfare medio

gennaio 2020

Oltre -20%

60,9%

gennaio 2020

7.840

tra -10 e -20%

628 sud

32,6% 31,2%

sostegno economico ai lavoratori sostegno per educazione e cultura

20,2% 8,3% 4,8% FONTI: WELFARE INDEX PMI GENERALI (SALVO “B” E “C”, MINISTERO WELFARE)

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Benessere a portata di click. Gli erogatori di prestazioni offrono alle aziende e ai loro dipendenti interfaccia sempre più pratiche per fruire dei propri benefit

WELFARE TECH

a cura di Luigi Alfonso

Welfare Solutions

Welf@reIn

www.welsol.it

www.welfarein.org

Info 010 0944242 info@welsol.it

Info 02 66726240 info@welfarein.org

Welfare Solutions (WelSol), con sedi principali a Genova e a Milano, offre servizi di consulenza a supporto di tutte le tipologie di azienda, dalla grande alla micro impresa. Un servizio evoluto di assistenza al dipendente e al suo nucleo familiare consente di comunicare con un assistente personale che fornisce supporto di primo livello (quesiti legati allo strumento e al funzionamento dei benefit) e secondo livello (quesiti di natura fiscale e giuslavorista) garantendo la soluzione in un unico contatto via mail, telefono, videochiamate e Whatsapp. La tecnologia di WelSol offre alle aziende associate e ai loro collaboratori una soluzione Welfare con vantaggi sia per i beneficiari del credito Welfare, sia per i collaboratori, con tutte le personalizzazioni richieste dai clienti e senza gravare sui costi aziendali, in modo da destinare un importo maggiore ai beneficiari. Il sistema consente di gestire gruppi di imprese, catene di franchising o associazioni di micro imprese in maniera semplice e intuitiva. WelSol realizza progetti congiunti di Welfare aziendale e di responsabilità sociale d’impresa attraverso la “Go Card”: con un unico contributo si sostengono le spese dei collaboratori e si fanno crescere i negozi del territorio e le piccole botteghe locali, mettendo a disposizione del network di prossimità la tecnologia per una gift card dedicata e un e-commerce personalizzato.

Welf@reIn è un “facilitatore di opportunità”, uno strumento che crea le condizioni favorevoli per sfruttare tutti i vantaggi riconosciuti dal legislatore per il Welfare aziendale, ovvero la sua completa defiscalizzazione. Nata da un’idea della Società nazionale di mutuo soccorso “Cesare Pozzo” (una realtà consolidata della mutualità integrativa sanitaria) e del fondo integrativo Mutual Help, Welf@reIn permette la fruizione di oltre 400 servizi attivati e fruibili con un click. I voucher digitali ordinabili sul portale sono immediatamente fruibili dal lavoratore, che può accedere a oltre due milioni di esercizi sull’intero territorio italiano. È prevista l’assistenza ai familiari dei dipendenti, comprese le persone anziane o non autosufficienti. Questa piattaforma può essere utilizzata a scelta da pc, smartphone e tablet. Sono previsti tre step: Setup del servizio; Gestione in outsourcing del Piano Welfare; Avvio, comunicazione e gestione del Piano Welfare. La piattaforma è estremamente semplice. Le interfaccia sono basate sui processi di un comune sistema e-commerce. La suddivisione in categorie e il motore di ricerca interno consentono di individuare tutti i beneﬁt proposti, le modalità di erogazione e di utilizzo per ognuno con un re-indirizzamento diretto ai servizi scelti. I fornitori sono oltre 400.

Il Welfare al lavoro

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Sodexo

EasypayHr

Edenred

www.sodexo.it

www.easypayhr.com/welfare

www.edenred.it

Info 02 33445566

Info contact@easypayhr.com

Info edenred.it/assistenza/contatti

Sodexo propone servizi finalizzati a migliorare la qualità della vita delle persone, «accompagnandole dalla prima infanzia sino alla quarta età». In particolare, Sodexo Benefits and Rewards Services offre servizi che spaziano dai benefit, come il buono pasto, ai buoni acquisto, dai premi di produttività defiscalizzati per motivare i collaboratori sino ai programmi di Welfare aziendale strutturati. Serve più di 600mila beneficiari. All’interno della sua offerta, l’azienda ha recentemente presentato Sodexo Multi, smart card che garantisce un innovativo sistema di pagamento full online, direttamente dalla home page della mobile app Sodexo, e consente di monitorare il saldo dei buoni pasto e le operazioni svolte senza doverli gestire in cloud: ogni transazione effettuata, aggiorna il database in tempo reale. Sodexo si rivolge ad aziende e organizzazioni che operano in diversi settori: dal comparto industriale al pharma, dall’automotive al software&technology, sino a beni di largo consumo e servizi professionali. Tra i numerosi clienti, Nomad Food, che vanta un’importante presenza nei servizi di ristorazione aziendale, di pulizia civile e industriale e quello di logistica interna, e Toyota che a Roma gestisce i servizi di ristorazione, wellness, sostenibilità, manutenzione, cleaning e reception per i dipendenti. Sodexo, primo datore di lavoro privato francese nel mondo, è presente in 55 Paesi e serve 100 milioni di consumatori.

EasypayHR, attraverso il portale Easylife, propone un ampio paniere di servizi fiscali, alla famiglia e non solo ai quali, sinora, hanno avuto accesso 350 aziende e 40mila utenti connessi, con un montante di Welfare gestito che sfiora i 14 milioni di euro. Utilizzabile su tutti i tipi di device, la piattaforma guida l’utente con estrema facilità. Tra i suoi clienti più noti, Decathlon Italia, Triumph International, Selex, Shiseido, Beko, Continental, Volvo, Findus, Roche, Pandora, Nexus. Trentamila esperienze per il tempo libero, sport e vacanze, integrazione con il portale Booking.com, tre diverse tipologie di gestione dell’assistenza sanitaria, rimborsi scuola, trasporto pubblico, assistenza previdenza complementare, buoni acquisto e gift card: il campo d’azione è decisamente vasto. EasypayHR gestisce tre tipologie di Welfare: “puro” (la più flessibile, destinata dai datori di lavoro a categorie omogenee di lavoratori), “di produttività” (che prevede la trasformazione del premio di risultato, definito sulla base dell’andamento aziendale, in servizi) e da “contratto collettivo nazionale di lavoro” (erogazione di un premio previsto da accordi anche solo aziendali, oppure dai regolamenti interni). Ogni cliente può contare su consulenti specializzati e su un canale di ticket e telefonico diretto con i dipendenti e un sistema dedicato con l’area Risorse umane per la gestione e monitoraggio delle attività.

Da oltre 40 anni Edenred rappresenta una rete unica nel suo genere con 50 milioni di beneficiari, due milioni solo in Italia. Le aziende e gli enti pubblici che si rivolgono ai suoi servizi sono oltre 80mila in Italia e 900mila nel mondo. Il network conta 150mila partner commerciali affiliati nel nostro Paese. Tra i servizi più innovativi citiamo Edenred Mobility, una piattaforma modulare, dedicata alla pianificazione e gestione degli spostamenti casalavoro, sviluppata in partnership con la Movesion Srl, società leader nel settore della mobilità. «Easy Mobility», spiegano a Endered, «si rivolge a tutte le aziende che hanno necessità di sviluppare piani di spostamento casa - lavoro dei propri lavoratori» La piattaforma dedicata al Welfare aziendale permette, attraverso un unico strumento, di accedere in modo facile e veloce a tutte le soluzioni e i benefit, con una user experience semplice e intuitiva, garantendo al contempo all’azienda una gestione in tempo reale. È stato notevolmente semplificato l’accesso a benefit e servizi messi a disposizione dei lavoratori che, grazie anche a un’app dedicata, possono gestire e sfruttare in ogni momento e in qualsiasi luogo il proprio credito Welfare. La facilità di utilizzo rende ancora più efficaci tali strumenti, sia come effettivo supporto economico, sia come metodo per premiare performance ed incrementare la produttività.

WELFARE TECH

06 07 Jointly

WelfareX

www.jointly.pro

welfarex.it

Info 02 3790 1006 info@jointly.pro

Info 030 2421286 info@welfarex.it

Jointly è una società benefit nata nel 2014 con l’obiettivo di aiutare le persone a trovare le migliori soluzioni di cura e assistenza, per sé e per la propria famiglia, in modo da soddisfarne le esigenze nel modo più veloce, economico e affidabile. Da allora progetta insieme alle imprese, oggi più di 900, soluzioni che possono aumentare il benessere e l’engagement fino al 30% perché partono dall’analisi dei bisogni specifici dei collaboratori e sono quindi personalizzate e modulari. «Ci impegniamo», dicono, perché ogni progetto sia utile ed efficace, anche «attraverso la misurazione del ritorno sociale dell’investimento». Oltre alla piattaforma, dove sono disponibili 110mila servizi online, accuratamente selezionati e personalizzabili, Jointly definisce insieme ad ogni azienda l’offerta di benessere più adatta. Che ci sia bisogno di partire da un’analisi a 360° del proprio Welfare (Corporate Wellbeing Assesment e Jointly Voice) o di implementare soluzioni concrete e su misura per giovani, genitori o caregivers, o ancora che sia necessario misurarne l’impatto (Welfare Impact Index) e comunicarlo al meglio. Da sette anni co-progetta piani di Welfare di ampio respiro che vanno al di là dei servizi in piattaforma, dell’immediata efficienza fiscale e delle mura dell’ufficio, per incidere in maniera positiva sul benessere delle persone e dell’organizzazione e sull’ecosistema del territorio di riferimento.

WelfareX è la piattaforma multicanale sviluppata da CGMoving (startup nata nel 2020 dalla partnership del consorzio di cooperazione Cgm e della softwarehouse Moving) per favorire i processi di integrazione tra Welfare pubblico, territoriale e aziendale. Obiettivo: sviluppare progetti su misura, «a partire da un’attenta attività di valutazione integrata delle esigenze di ogni singola azienda nel proprio contesto territoriale e produttivo in tema di benessere dei lavoratori e work-life balance e dei territori in tema di servizi e bisogni emergenti». Dopo un’esperienza test in provincia di Varese, tradatewelfare.it, lanciata nel 2019 da Cgm, la società propone un sistema di Welfare integrato molto articolato, che risponde alle esigenze di tutte le aziende e dei rispettivi dipendenti. Tra i clienti, oltre 90 imprese per il Welfare aziendale, tra cui Federazione Trentina Cooperazione, Raiffeisen Bank, Assimoco, Cepi e altrettanti Comuni per il Welfare pubblico (tre di loro hanno anche promosso piattaforme di Welfare integrato), in prevalenza del Centro e Nord Italia. Al suo attivo 16 piattaforme territoriali «Piattaforme aggregative, orientate alla coprogettazione, inclusive e accessibili» già operative, con oltre 8mila servizi erogati. Punti di forza: la rete territoriale e i suoi 48 Welfare-manager, «non semplici consulenti aziendali ma operatori che coniugano Welfare aziendale e ruolo sociale delle imprese nei territori».

Il Welfare al lavoro TreCuori www.trecuori.org Info 0438 095300

TreCuori è una piattaforma che propone tutti i servizi di Welfare aziendale previsti dalla normativa, e si caratterizza per la flessibilità di attivazione di fornitori di beni e servizi locali, peculiarità particolarmente innovativa di cui beneficiano molte imprese e un crescente numero di lavoratori. Il “buono spesa TreCuori”, ad esempio, può essere incassato senza alcun costo da parte di qualsiasi attività commerciale, artigianale, professionale o non profit. Se il lavoratore si reca in un ristorante, l’esercente può anche non essere convenzionato: è sufficiente che il cliente stesso, prima di presentare il buono acquisto, abbia compilato online un form con pochi dati dell’attività che, contattata da TreCuori, potrà poi registrare il codice del voucher. TreCuori non chiede percentuali sull’incasso e bonifica l’equivalente del buono nell’arco di due-sei giorni. Varie associazioni di categoria e consulenti, a diverso livello nazionale o locale, hanno scelto TreCuori stringendo accordi ufficiali per sé e i propri associati, ad esempio Ancl, Confindustria Venetocentro, Confartigianato-Welfare Insieme, Api Lecco, Confcommercio Veneto e, da pochi giorni, l’Unione nazionale istituzioni e iniziative di assistenza socialeUneba del Veneto.

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Corporate Benefits www.corporate-benefits.it Info +49 30 206 21 66-0 info@cb-srl.it

Da 18 anni è sul mercato internazionale, prevalentemente europeo. In Italia fa base a Milano. Vanta oltre 13.500 imprese tra i suoi clienti italiani e partnership con 1.500 marchi. Otto milioni 400mila sono invece gli utenti registrati, 141 i dipendenti che seguono passo per passo ciascun cliente, fra cui Croce Rossa Italiana e Ics Maugeri Spa Società benefit. Queste cifre aiutano a comprendere in maniera efficace le dimensioni del gruppo Corporate Benefits, che figura tra i leader continentali nelle convenzioni aziendali. L’omonima piattaforma mostra grande facilità nell’utilizzo dei servizi con qualsiasi dispositivo, anche da smartphone attraverso la specifica app. Consultare il portale è semplice. Nella home page sono evidenziate le ultime novità e le offerte più interessanti. Le offerte sono divise in categorie merceologiche facili da consultare. Una mappa aiuta invece a individuare, a colpo d’occhio, le offerte fruibili nei punti vendita del territorio. È sufficiente scaricare il voucher da utilizzare nel punto vendita prescelto per godere dei vantaggi anche per gli acquisti quotidiani, pescando da una vasta gamma di convenzioni. Tra i partner commerciali figurano grandi nomi come Adidas, Alpitour, DeLonghi, KitchenAid, LG, Yoox.

WELFARE HISTORIES

a cura di Nicola Varcasia

Famiglia

Dalla salute alla cura della persona, dalla formazione alla possibilità di lavorare da casa, conciliando meglio il tempo di lavoro e il tempo della famiglia: il Welfare aziendale tocca vari ambiti della vita del lavoratore. Wellbeing vo’ cercando. Sempre più spesso Ascoltando le persone in ascolto verso l’esterno e non solo. le prestazioni Mettersi Per un’azienda che opera a livello globale nei servizi dedicati gestione delle risorse umane, creare un ambiente lavorativo che sono offerte alla efficiente e capace di rispondere alle esigenze dei propri dipendenti è in qualche misura doveroso. Anche per questo, The Adecco Group di recente ha riguardano anche rinnovato il Contratto integrativo aziendale destinato agli oltre 2.800 dipendenti in Italia, con l’obiettivo di contribuire al senso i familiari di di sicurezza, benessere e salute delle persone. Tra le maggiori novità, un’assicurazione sanitaria integrativa tutti i collaboratori - indipendentemente dal ruolo o dalla dipendenti e per categoria – estesa anche a tutto il nucleo familiare. Altre significative misure in tema di conciliazione e collaboratori. tutele riguardano i contributi per l’asilo nido, i permessi e i congedi aggiuntivi con garanzia di accesso al part time E questo “benessere” al rientro dalla maternità, una banca del tempo solidale e un sistema di welfare interno, dove l’azienda restituisce ai i benefici previsti dalla normativa. personalizzato ha lavoratori Inoltre, è presente un sistema di bonus e incentivazione a tutta la popolazione aziendale, anche in questo caso frequentemente un esteso senza eccezioni rispetto alle diverse categorie di lavoratori. Ma come evolverà il Welfare per i dipendenti nel prossimo futuro? riverbero anche Il Gruppo Adecco, fanno sapere dalla headoffice è intenzionato ad ampliare la gamma dei servizi che nella comunità milanese, appartengono al filone del wellbeing, ossia del benessere delle circostante e nel persone. È un punto di svolta necessario per poter tenere in considerazione le tante nuove complessità nel mondo del in azienda sono presenti fino a quattro generazioni territorio su cui lavoro: differenti, il che rende altrettanto differenziati i bisogni, le le necessità e ciò che le persone ritengono attrattivo o l’azienda insiste istanze, meno. Per questo il Gruppo Adecco realizza frequenti survey sui vari temi, per capire quali sono i servizi più apprezzati dai dipendenti cosa è più utile. E soprattutto su quali esigenze concentrarsi per proporre nuovi benefit.

Il Welfare al lavoro

Persona

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Dall’asilo all’assistenza dei familiari anziani Accanto all’asilo nido, tradizionale pilastro del Welfare aziendale di Mediolanum e che durante la pandemia è arrivato ad accogliere fino a 130 bambini, l’istituto fondato da Ennio Doris dedica una cura particolare ai suoi 4.500 dipendenti, di cui 2.800 operano nella sede centrale. Tra le iniziative già consolidate, in azienda da anni è aperto un panificio gestito da una cooperativa sociale mentre, sul piano dei servizi, sono presenti stireria, lavanderia e autolavaggio, con un Centro autorizzato di assistenza fiscale — Caaf, che effettua gratuitamente le dichiarazioni dei redditi. Varie le attività legate al benessere, nell’area fitness, e alla salute, anche in convenzione con la Lega italiana lotta ai tumori — Lilt per gli esami di prevenzione per il personale femminile. Tra le novità, invece, numerose le iniziative dedicate alla “nuova normalità”, con uno sportello di consultazione psicologica e coaching sull’organizzazione dell’attività familiare e sulla genitorialità. Nel prossimo futuro, l’azienda prevede di avviare iniziative rivolte all’assistenza agli anziani, per accompagnare in queste fasi difficili i colleghi che lo desiderano.

Famiglia & Salute Fra congedi lunghi (ora anche probimbi ucraini) e check-up Il Welfare aziendale di Sanofi, importante multinazionale del farmaco, con oltre 2mila dipendenti in Italia, è particolarmente orientato all’inclusione e al supporto alla fragilità. Questa speciale considerazione del Welfare e del caring, ossia il prendersi cura, delle persone impegnate in azienda si realizza con una serie di iniziative per migliorare la qualità di vita, riconoscendo e integrando le differenze, favorendo la prevenzione e offrendo un supporto concreto per affrontare momenti e fasi difficili. Dal primo gennaio di quest’anno, l’azienda ha deciso di concedere ben 14 settimane di congedo

parentale retribuito a qualsiasi dipendente abbia un bambino. Ciò a prescindere dalle modalità (parto, adozione o maternità surrogata) e indipendentemente dal Paese in cui lavora, dal genere o dall’orientamento sessuale, purché il lavoratore sia riconosciuto come genitore del bambino secondo la legislazione locale. È una novità che interessa i collaboratori in tutto il mondo ed è parte della strategia Diversity e Inclusion - D&I globale dell’azienda, che copre alcuni dei principali aspetti della diversità quali genere, etnia, Lgbtqia+, età e disabilità. Da poche settimane, il congedo prenatale è stato esteso anche ai dipendenti che decideranno di prendersi cura — ospitandoli — di bambini ucraini entro i 14 anni di età. L’accoglienza è temporanea (tre mesi rinnovabili) legata al periodo di emergenza e alla situazione di fragilità di molti bambini soli in fuga dalla guerra in Ucraina. L’ospitalità può essere offerta da una famiglia o da una singola persona. Inoltre, Sanofi ha esteso tutti i

permessi relativi alla gestione dei figli ai lavoratori uniti civilmente o convivenze di fatto, senza alcuna distinzione. In particolare, per quanto riguarda il congedo parentale, a partire dal primo anno sino ai primi sei anni di età del bambino, il genitore riceverà un’integrazione della retribuzione in aggiunta a quanto previsto dalla legge (30% a carico dell’Inps) sino a raggiungere il 50% della retribuzione. Sono stati inoltre stabiliti per i dipendenti permessi integrativi finalizzati all’assistenza a familiari non autosufficienti, per permettere loro di accompagnarli a visite mediche o effettuare esami o terapie. È previsto un congedo familiare retribuito, fino a 10 giorni, per supportare il dipendente a far fronte a situazioni critiche nelle quali versa un suo familiare (casi di emergenza, grave malattia, malattia terminale o ricovero in ospedale). Oltre a quanto già prevede la legge, sono stati riconosciuti ulteriori cinque giorni di permesso retribuito all’anno in caso di day hospital o ricovero dei figli fino al 18° anno d’età, iniziativa estesa anche alle coppie di

fatto. L’obiettivo è quello di offrire un supporto concreto ai collaboratori nel momento in cui essi hanno la necessità di prendersi cura dei propri cari. L’azienda ha confermato anche un ampio programma di medicina preventiva per il proprio personale, che prevede un check up biennale, effettuato presso una struttura convenzionata, e a carico dell’azienda. A partire da gennaio 2022, il check up già attivo da alcuni anni per il personale dei propri uffici di Milano e Roma, è esteso al personale di informazione scientifica sul territorio. Inoltre, è stata sottoscritta la copertura assicurativa chiamata «Long Term Care» per tutti i dipendenti che, in caso di perdita dell’autosufficienza, prevede l’erogazione di una rendita mensile vitalizia. La polizza può aiutare il dipendente a far fronte a situazioni in cui sia accertata l’impossibilità a svolgere azioni quotidiane di base. Questo nuovo strumento si aggiunge alle coperture già previste per i collaboratori di Sanofi, quali polizze assicurative vita e invalidità permanente già in essere.

WELFARE HISTORIES

Solidarietà

La Banca del tempo per mettere al sicuro i bisogni di cura I soldi dei clienti devono essere al sicuro. A maggior ragione le persone che li “custodiscono”. Intesa Sanpaolo, primo istituto di credito italiano per dimensioni, vanta anche un altro numero significativo: dà lavoro in Italia a quasi 100mila persone. Così, il suo sistema di Welfare, cresciuto negli anni di pari passo con l’evoluzione della struttura del gruppo, è stato individuato e negoziato con le sigle sindacali. «Stiamo parlando di un sistema integrato», spiega Patrizia Ordasso, responsabile Affari sindacali, «che include tutti i pilastri tradizionali del welfare come la previdenza complementare, l’assistenza sanitaria integrativa, l’Associazione culturale, ricreativa e sportiva — Ali e le attività della Fondazione Intesa Sanpaolo onlus». A questi si aggiungono «diversi strumenti di Secondo Welfare dal sapore innovativo, che hanno contribuito a posizionare la banca come il miglior datore di lavoro su Linkedin dove sviluppare la propria carriera e crescere professionalmente». Un grande focus di questo sistema riguarda le esigenze famigliari, con alcune misure per la conciliazione dei tempi professionali e personali: «rientrano in questo capitolo gli asili nido, che giustamente l’azienda considera i suoi fiori all’occhiello, la “Banca del tempo” — che consente di concedere permessi retribuiti in caso di famigliari con disabilità, esigenze di cura o altre gravi necessità di famigliari — ma anche per la partecipazione a iniziative di volontariato con finalità sociali». Quanto alla protezione, «il nuovo modello del Fondo sanitario promosso da Intesa Sanpaolo prevede una sezione specifica che offre, con principi di universalità — ossia che copre tutti gli iscritti compreso il coniuge — e di solidarietà intergenerazionale la copertura chiamata

“Long Term Care Ltc”, che interviene nei casi di perdita dell’autosufficienza». A ciò si aggiunge un programma di prevenzione dove interviene in modo significativo la banca. «Il Fondo pensione di gruppo effettua investimenti in Residenze sanitarie assistenziali — Rsa», ricorda Ordasso, «come investitore istituzionale, per aiutare lo sviluppo in Italia di reti di qualità e per permettere al personale del gruppo di beneficiarne tramite convenzioni». Per gestire e migliorare questa complessa serie di servizi, è molto importante anche la fase della valutazione. Rispetto a questo delicato momento, Intesa Sanpaolo sottolinea «che questi risultati sono stati raggiunti attraverso un’impostazione delle relazioni sindacali che si fonda su costruttività e continuo dialogo». Un gran numero di accordi sindacali, sottolinea Ordasso, «ha accompagnato i cambiamenti nel tempo dell’organizzazione aziendale e favorito l’inserimento della banca nei principali indici internazionali come uno dei luoghi di lavoro più inclusivi e attenti alle diversità». L’ascolto delle persone è fondamentale e avviene anche attraverso frequenti indagini interne. Un altro aspetto di rilievo è il carattere universalistico degli interventi, «che copre tutto il territorio nazionale e tutta la popolazione potenzialmente interessata, cosa non semplice se si considera l’esigenza di avere standard qualitativi elevati». A seguito della pandemia sono emerse nuove modalità di lavoro, di gestione del tempo, di individuazione degli obiettivi e nei rapporti tra colleghi: una buona qualità di vita sul lavoro ha assunto una valenza sempre più importante. Questo riguarda in particolare la diversità. «Da anni », riprende Ordasso, «un gruppo di persone all’interno della banca si occupa dell’integrazione delle persone con disabilità, del superamento di difficoltà concrete sul luogo di lavoro e di diffondere nel gruppo maggiore consapevolezza sui temi dell’inclusione». Di recente la banca ha inoltre facilitato lo sviluppo di una community interna Lgbtq+ : «Era nata spontaneamente», sottolinea la responsabile Affari sindacali, «un ulteriore passo verso un ambiente di lavoro davvero aperto a tutte le diversità».

Il Welfare al lavoro

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Territorio Formazione Dai dipendenti l’aiuto al sociale Dice Alberto Fraticelli, co-fondatore e direttore generale della “TreCuori” Spa, società benefit (trecuori.org) di Conegliano Veneto (Treviso): «Abbiamo denominato così la nostra società perché rispondiamo alla logica della relazione stretta tra le persone, il territorio e il mondo economico. Serviamo e coinvolgiamo tutti i soggetti interessati a difendere, sostenere e sviluppare l’economia dei territori per il benessere di cittadini, imprese e comunità. Facilitiamo la loro relazione. La premessa era necessaria», prosegue, «per dire che la nostra mission principale è quella del Welfare sociale. Riteniamo, senza presunzione, di essere gli unici in Italia che ci scommettono così tanto. Lo strumento deve essere utilizzato da tutti questi soggetti, e deve favorire i reciproci e leciti interessi, in una logica di economia civile, circolare e generativa. Cerchiamo di colmare, almeno in parte, un grande vuoto sociale e di mercato». Ci sarebbe pure un quarto cuore, rappresentato dalle amministrazioni pubbliche che hanno un duplice interesse: da un lato che i tre soggetti prosperino e, dall’altro, di attivare iniziative proprie, per esempio con il Welfare pubblico con i contributi dati ai cittadini fragili e in stato di bisogno. «Se un consumatore TreCuori si reca in un negozio convenzionato e supera una certa soglia di spesa», riprende il direttore generale, «automaticamente si genera un codice digitale: andando sul sito di TreCuori indica l’associazione o l’ente non profit al quale l’attività commerciale destinerà un certo contributo». Il soggetto profit, spiegano alla società benefit, «può sostenere in maniera potenzialmente illimitata il mondo del Terzo settore: è una responsabilità sociale bidirezionale in una logica di reciproco interesse, nella sua accezione più positiva». Secondo Fraticelli si tratta di «un procedimento trasparente ed efficace, che ha ricadute tangibili nei territori in cui viviamo. È Welfare territoriale», conclude il dg della società di Conegliano Veneto. (L.A.)

Persona Il teatro per crescere, innovando Imparare “giocando”, anche sul posto di lavoro. È una parte molto interessate del programma di Takeda, azienda biofarmaceutica con oltre 1.100 dipendenti in Italia che, all’interno di un piano di Welfare aziendale molto articolato e attento alle tematiche della diversity-equity-inclusion, propone anche una serie di attività per migliorare le competenze digitali dei propri collaboratori. I percorsi formativi e gli strumenti proposti ai dipendenti appartengono al genere dell’edutainment: in pratica, per formare le persone non si usano più le classiche lezioni frontali, ma si cerca un coinvolgimento più diretto anche attraverso quiz e giochi. Anzitutto tramite una piattaforma di gaming, con moduli individuali per verificare il proprio avanzamento sulle varie competenze multimediali. Poi con una serie di webinar interattivi, in diretta, arricchiti da sessioni di confronto, domande e risposte ed esercizi. Infine, con una terza modalità, in presenza, nell’ambito di quello che l’azienda ha chiamato Takeda Innovative Theatre: dieci incontri serali in teatro, dalle 21 alle 23, con partecipazione volontaria. Negli incontri svoltisi l’anno scorso, una compagnia teatrale ha dapprima messo in scena case history di successo di grandi aziende del settore tecnologico evidenziando le chiavi di successo che sono servite per trasformarle da startup a big tech. Nella seconda parte della serata, anche grazie alla presenza di esperti e di specialisti, è stato sviluppato un dialogo con le persone di Takeda, per approfondire l’impatto dell’innovazione e della tecnologia digitale. Al termine dei corsi finora svolti, a cui hanno partecipato più di 100 persone, è stato proposto un contest che ha assegnato il titolo di Digital Healthcare & Innovation Champion.

Orientare i figli verso la scuola ma anche all’uso dei social. Buone pratiche "made in Coop" Tra le varie eccellenze in fatto di gestione delle risorse umane, il sistema di Welfare aziendale di Coop Alleanza 3.0 PiùPerTe ha dalla sua alcune caratteristiche molto interessanti, che ne fanno un’apprezzata best practice a beneficio dei circa 19mila dipendenti. In particolare, le iniziative dedicate al supporto per la gestione dei figli si distinguono per semplicità e valore. Prima tra tutte, la possibilità di un rimborso economico, fino a 170 euro, per la partecipazione dei figli ai centri estivi: lo scorso anno ne hanno fruito ben 2.314 bambini. Ma la Cooperativa ha approntato anche alcune proposte sul piano educativo, in collaborazione con enti e cooperative sociali specializzate in questo ambito. Tramite l’iniziativa On the road è stato attivato un percorso per supportare i figli dei dipendenti nell’orientamento nel mondo scolastico e lavorativo, partendo dall’autoconsapevolezza delle proprie caratteristiche. L’obiettivo è quello di sviluppare la conoscenza di sé e delle proprie specificità, consentendo una maggiore consapevolezza sulle scelte future formative o professionali. Sempre rispetto alla crescita delle competenze dei figli, è previsto anche un percorso di educazione digitale che aiuta i genitori a far acquisire ai figli un approccio più sicuro nell’utilizzo dei social e del web. La novità del 2021 ha riguardato l’aiuto nello svolgimento dei compiti scolastici. Il servizio consente l’accesso a sessioni individuali per bambini e ragazzi delle scuole elementari e medie, per il supporto nello svolgimento delle attività legate al dopo-scuola, tramite appuntamenti online con educatori in grado di coinvolgere i ragazzi nello svolgimento dei compiti a casa. Un altro tema molto curato è quello della sostenibilità ambientale. Con In bici alla Coop è previsto un contributo economico di 0,30 euro lordi al km per ogni dipendente che decide di raggiungere il luogo di lavoro in bicicletta. L’iniziativa è rinnovata da sei anni ed è recentemente ripartita anche per quest’anno. A queste due iniziative si aggiunge anche il “rimborso mezzi pubblici”, iniziativa che prevede per il lavoratore la possibilità di richiedere per sé o un familiare a carico un rimborso di 100 euro se acquista un abbonamento ai mezzi pubblici personale plurimensile o annuale.

Ambiente di lavoro

WELFARE HISTORIES

La compagnia che scelse la libertà di smart Il lavoro agile è assicurato. Soprattutto se si parla del nuovo progetto che Assimoco, il gruppo assicurativo del mondo cooperativo, ha di recente messo in atto per tutti i suoi 450 dipendenti. I Nuovi Modi di Lavorare, questo il nome della sperimentazione promossa dalla compagnia di assicurazioni e giunta alla sua fase operativa nel mese di maggio al termine di un percorso preparatorio di circa un anno, prevedono infatti l’introduzione di una policy di smart working particolarmente aperta. È un cambiamento di mentalità che quasi travalica il concetto di Welfare aziendale e che Tiziano Merlini, responsabile Sviluppo persone e organizzazioni di Assimoco, introduce così: «Abbiamo assunto l’impegno di valorizzare e promuovere lo sviluppo professionale dei nostri dipendenti, di sviluppare il loro potenziale e di prendersi cura del benessere della nostra comunità aziendale anche favorendo il bilanciamento fra impegni personali e professionali». Entrando nel dettaglio, l’aspetto più rilevante della sperimentazione riguarda il fatto che la nuova policy adottata non fissa alcuna regola rispetto al quando e al quanto un dipendente debba prestare la sua

opera in sede: «Nel nostro settore, quello assicurativo, è abbastanza comune che, soprattutto dopo la pandemia, venga definito un certo numero di giorni in cui è possibile lavorare da casa, con varie forme di flessibilità tra la presenza e il remoto. Tra l’altro, è stato così anche da noi fin dal 2017, quando abbiamo introdotto lo smart working proprio con una modalità che prevedeva, appunto, la possibilità di lavorare da casa per due giorni alla settimana. Con questo passaggio abbiamo invece cercato di cambiare paradigma». Al di là di alcuni momenti istituzionali, che l’azienda ritiene comunque necessario siano partecipati in presenza, sarà il singolo dipendente a decidere: «La sfida è stata proprio quella di non fissare a priori delle condizioni perché, per quanto flessibile possa essere, non ci sarà mai una regola che possa adattarsi a tutte le situazioni che si verificano nella vita quotidiana». Il fatto di essere “tutti liberi” non significa però un “liberi tutti”: «L’importante è far capire alle persone che la presenza fisica è comunque importante a livello strategico e che sappiano attribuire il giusto valore ai vari aspetti della dinamica lavorativa: ci sono elementi anche non tangibili che lo stare fisicamente insieme comporta oltre al fatto che, nel complesso, il benessere personale favorito da questa estrema flessibilità deve essere ben bilanciato con il buon funzionamento dell’azienda». Non solo: «Assimoco è una società benefit, certificata B

corp, che fa della relazione un fattore competitivo, sia tra colleghi sia nei confronti dei partner. Il fatto di frequentarsi fisicamente è dunque un valore che fa crescere le relazioni tra le persone: è con questo presupposto che la novità di non prevedere dei giorni fissi per la presenza si è aggiunta all’eliminazione dei cartellini, ormai antistorici e ad una modalità di richiesta dei permessi che non prevede l’autorizzazione da parte del responsabile, ma solo una comunicazione da parte del dipendente». Questo tipo di indicazioni, inserite in contesti tipicamente gerarchici quali sono le aziende, costituiscono indubbiamente una grossa sfida, non solo per il modo in cui in futuro verrà concepito e utilizzato lo spazioazienda, ma anche dal punto di vista culturale: «Se la sperimentazione funzionerà, non solo le singole persone ma tutta l’organizzazione ne trarrà un vantaggio, perché i valori sottostanti a un progetto del genere, quali la responsabilità e la fiducia reciproca, che sono al centro della nostra cultura aziendale, troveranno una condivisione ulteriore da parte di tutti attraverso un cambiamento del modello di leadership». L’azienda tirerà le prime somme tra circa sei mesi, dopo che tutti i dipendenti avranno potuto sperimentare realmente questa possibilità che, dall’obbligo di lavorare a casa imposto dalla pandemia, proietta la relazione tra dipendente, responsabile e azienda in una dimensione nuova.

Scuola

Il Welfare al lavoro

Salute

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Se pensare alla formazione dei figli dei dipendenti fa bene anche alla comunità

Counseling, sportello psicologico, nutrizionista: col dipendente anima e corpo

Il supporto alla genitorialità è uno dei servizi più innovativi e caratterizzanti di Jointly (www. jonintly.pro). «Il benessere delle persone è oggi una priorità strategica per le aziende, e bisogna saper ascoltarle per capire i loro bisogni», spiega Francesca Rizzi, ceo della società benefit che — oltre a fare progettazione e consulenza di Welfare aziendale — gestisce una delle piattaforme più avanzate d’Italia. «Che sia psicologico, fisico, relazionale, economico o di formazione, il benessere è fondamentale per il lavoratore, per la sua famiglia e per l’azienda stessa», spiega, «avere preoccupazioni o carichi di cura per un figlio o per un familiare anziano, comporta stress, si rischia non solo il burnout ma anche di compromettere la propria professionalità. In un mondo in cui non esiste più una rigida separazione tra casa e ufficio, tra tempi di vita e di lavoro, le misure di Welfare aziendale possono avere un impatto non solo sui collaboratori ma sulle loro famiglie e i loro territori di riferimento. Rispetto ai carichi di cura dei genitori», prosegue Rizzi, «Jointly ha un’offerta integrata: da un lato un programma di formazione interattivo composto da percorsi multicanale, differenziati in base alle necessità di genitori e figli, Professione genitori, dall’altro una piattaforma digitale personalizzabile di servizi, Jointly 0-18. Entrambi i progetti sono stati studiati dai nostri esperti insieme a un’équipe interdisciplinare». Professione genitori è un programma flessibile e modulare che accompagna genitori e figli attraverso le nuove sfide nell’utilizzo consapevole delle tecnologie (modulo Genitori digitali), nel complesso periodo dell’adolescenza (Genitori nell’Odissea dell’Adolescenza) - reso più complesso dalla pandemia (SOS genitori) - e nell’orientamento scolastico attraverso il programma storico di Jointly Push to Open, sia per le medie (P2O Junior) che per le superiori (P2O Diplomandi). «Professione Genitori è un programma che ha impatti sostenibili rendicontabili: infatti non ha un impatto “solo” in termini di benessere individuale per genitore e figlio, od organizzativo per l’azienda, ma anche per tutta la comunità. Per ogni euro investito in Push to Open, per esempio, il valore economico del ritorno sociale dell’investimento è pari a 2,35 euro, in termini di maggior coinvolgimento di scuole e ragazzi, di minor abbandono scolastico e scelte più consapevoli per il proprio futuro in Italia». Sinora coinvolti più di 24mila tra genitori e ragazzi, con più di 220mila ore di alternanza scuola lavoro. (L.A)

Philips, 900 dipendenti in Italia, nome storico per l’elettronica di consumo e il settore medicale, ha deciso di impegnarsi in un processo di lungo termine di trasformazione aziendale focalizzato sul welfare. Tale processo, sottolineano dall’azienda, è incentrato sulla misurazione dei livelli di partecipazione e fondato sulla convinzione che non sia pensabile cambiare tutto con un solo grande progetto. Questo è risultato ancora più evidente a seguito della pandemia di Covid-19, che ha accelerato molte tendenze già in atto. Durante la pandemia Philips ha lasciato la timbratura d’orario privilegiando la misurazione dei risultati, rinforzato fiducia e responsabilizzazione, introdotto il lavoro agile, cambiato radicalmente gli spazi con nuove sedi caratterizzate da spazi smart, valorizzando l’attitudine all’innovazione tecnologica e personale. Per questo è stato sviluppato un modello per il futuro che mette la persona al centro, responsabilizzandola e mettendo a disposizione i tool e le strutture che consentano di fare nel modo migliore le diverse attività. Nel nuovo modello, che richiederà certamente maggiore programmazione, ci si aspetta che l’intera popolazione alterni ufficio, casa, sede del cliente o altri spazi, con un equilibrio del 60% in ufficio e del 40% in posti diversi. Philips ha introdotto, ben prima della pandemia, un servizio di counseling psicologico: nel 2020 le ore di sono aumentate dell’80% rispetto al 2019 e vi ha fatto ricorso il 12% dei lavoratori Philips, di cui l’80% donne. In particolare, tra le persone di Philips che hanno fruito del servizio, molti single si sono confrontati con tematiche connesse alla solitudine, mentre numerose coppie hanno manifestato difficoltà nella gestione degli impegni familiari o sono emersi problemi coniugali riconducibili alla prolungata convivenza. Da segnalare anche le iniziative del programma BWell, che incorpora proposte a favore del benessere psico-fisico, con servizi e benefit per il corpo, quali corsi di formazione per favorire stili di vita e alimentari sani, menù della mensa aziendale rivisti in chiave salutare e per la mente, con esperti a disposizione e corsi di mindfulness. Inoltre, nel 2017 è partito il programma di Inclusion&Diversity e l’anno dopo è stato lanciato LeadBeyond, una vera e propria rivoluzione per l’azienda, che così sta impegnandosi per ridisegnare lo stile di leadership e management in senso sempre più aperto e condiviso, vera sorgente del welfare.