El liderazgo de Cristina Fernández de Kirchner se caracteriza por ser centralizado y altamente personalista, ya que la toma de decisiones se concentra en su figura. Este estilo limita la participación yreducelaautonomíadelosmiembros, debilitando la capacidad colectiva para adaptarse a nuevas situaciones.
La relación con sus seguidores se basa en la lealtad Laatmósferagrupalresultanteescerradaydefensiva, lo que restringe el diálogo plural y el aprendizaje colectivo. La motivación se sostiene en una identidad ideológicacompartida yenlanecesidadde mantener la cohesión frente al conflicto, lo que refuerza el sentido de pertenencia, pero reduce la innovación y la adaptación.y la identificación ideológica más que en el pensamiento crítico. Esto favorece la conformidad y disminuye la diversidad de opiniones, afectando la calidad de las decisiones y generando dependencia del liderazgo.
Su conducción se desarrolla en un contexto de alta polarización política, reforzada por un estilo confrontativo que prioriza la competencia frente a otros sectores y dificulta el diálogo y la construcción de consensos.
Se trata de un liderazgo autoritario con rasgos carismáticos que logra cohesión interna elevada, aunque sustentada en la alineación con el líder más que en la participación. Esta cohesión rígida y excluyente genera división externa y limita la apertura al cambio.
Datocurioso
El liderazgo de Cristina Fernández se sostienenosoloporsufigura,sinopor un grupo que evita cuestionar y refuerza su poder. Esto muestra que los seguidores también son responsables de mantener liderazgos pocoabiertosalcambio.
Liderazgo que construye y organiza
Andrés Bello
Bello fue un líder que entendió muy bien su rol dentro del grupo. Su mayorfortalezaestuvoenlaorganizaciónyejecucióndeideas,especialmente en ámbitos como la educación y el derecho. No buscaba protagonismo, sino crear bases sólidas que otros pudieran seguir.
Su conducta como líder era calmada, racional y coherente. Esto generó un tipo de relación con sus seguidores basada más en el respeto que en la admiraciónemocional.Sugruponoloseguíaporimpulso,sinoporconfianza. Y eso es clave.
El contexto en el que actuó influyó mucho en su estilo. En medio de sociedades que necesitaban orden después de procesos de independencia, Bello asumió un liderazgo más técnico y formativo. No era un líder de confrontación, sino de construcción. Esto hizo que su impacto fuera más lento, pero mucho más duradero.
El ambiente que generaba era abierto al aprendizaje. Promovía la participación desde el conocimiento, no desde la imposición. Las metas de su grupo estaban claras: educar, organizar y dar estabilidad. No había competencia interna fuerte, sino cooperación hacia un objetivo común.
No fue un líder de confrontación, sino de construcción, lo que hizo que su influencia avanzara lentamente, pero con gran durabilidad. Su estilo generaba un ambiente abierto alaprendizaje, basado en la participación desde el conocimiento y no en la imposición. Las metas eran claras: educar, organizary darestabilidad,favoreciendo la cooperación sobrelacompetencia interna.
Andrés Bello lideró durante casi 20 años la creación del Código Civil de Chile (1855), una obra que ordenó y modernizó las leyes del país, convirtiéndose en modelo para otras naciones de América Latina.
Y un detalle interesante es que su rostro aparece en el billete de mayor valor en Chile, reflejando el impacto duradero de su legado en la construcción del país.
John F. Kennedy
El contexto (Guerra Fría)
exigía equilibrio, lo que dio lugar a un liderazgo estratégico y democrático, evitando decisiones impulsivas.
El liderazgo de John F. Kennedy destaca por su capacidad de decidir bajo presión sin aislarse del grupo. En la ejecución, promovió el análisis colectivo, mostrando un liderazgo participativo con decisiónfinalclara.Suconductacombinabacercanía y autoridad, generando seguidores activos y comprometidos.
La atmósfera grupal favorecía la participación y el debate, aumentando la calidad de las decisiones. Las metas eran claras y de alto riesgo, lo que fortaleció la motivación basada en responsabilidad real.Lacohesiónfueclave,ungrupounido,perocon espacio para el desacuerdo.
La cohesión fue clave, un grupo unido, pero con espacio para el desacuerdo. Esto evitó el pensamiento único y fortaleció el proceso.
Liderazgo pasivo ante la injusticia
Michelle Bachelet
El paso de Michelle Bachelet por la ONU se pudo ver que su estilo estuvo muy marcado por el contexto. La ONU no es cualquier grupo,pues exige equilibrio, diálogo y cuidado político. En ese escenario, su liderazgo fue más técnico que confrontacional. Esto ayudó a mantener la estabilidad del grupo, pero también limitó su capacidad de generar cambios reales.
El ambiente dentro de este tipo de organizaciones suele ser formal, medido. Eso hace que la participación sea más controlada, menos arriesgada. Así, aunque el grupo tiene objetivos importantes, como defender derechos humanos, muchas veces la cooperación pesa más que la denuncia firme, y evitar el conflicto termina siendo una prioridad.
Esto también afecta la motivación del grupo. No se trata solo de querer ayudar, sino de cómo se
aprendea hacerlodentrodelsistema. Eneste caso, la ayuda se vuelve más simbólica que directa. Se informa, se observa, pero cuesta intervenir con fuerza.
La cohesión del grupo es alta, pero no necesariamente positiva.Es una cohesiónque une, sí, pero también puede generar silencios. Cuando todos comparten la misma forma prudente de actuar, se corre el riesgo de normalizar lo que debería incomodar.
Este caso evidencia que un liderazgo altamente cohesionado con su grupo institucional puede volverse funcional al sistema que debería cuestionar, mostrando que no toda cohesión ni toda estabilidad conducen a justicia.
Liderazgo visionario sin respaldo
real
El liderazgo de Francisco de Miranda refleja que no basta con tener una gran idea, también se necesita un grupo capaz de sostenerla.
Generaba admiración, pero también distancia, ya que su nivel intelectual y visión no siempre conectaban con sus seguidores. Además, el contexto de inestabilidad y desorden hizo que, aunque inspirara, no lograra sostener ni organizar al grupo cuando surgían dificultades.
El ambiente dentro del grupo era cambiante. Todos querían la independencia, pero no todos estaban dispuestos a asumir lo que eso implicaba. Había aspiraciones altas, pero compromiso desigual. Y eso afecta directamente la motivación porque querer algo no es lo mismo que sostenerlo en el tiempo.
La cohesión fue uno de los grandes problemas. Faltó confianza, acuerdos claros y sentido de equipo.
Más que un grupo sólido, parecía un conjunto de personas con intereses similares, pero nonecesariamente unidos. Y cuando eso pasa, la cooperación se vuelve frágil y las diferencias pesan más.
Francisco de Miranda
Francisco de Miranda, como líder, se distinguió por un estilo visionario y humanista. Su experiencia en revoluciones de tres continentes le dio una visión cosmopolita, mientras que su perfil intelectual lo llevó a promover la educación y símbolos como la bandera tricolor.
Más que imponer, buscaba inspirar y movilizar con ideales de libertad y unidad hispanoamericana. Aunque no consolidó la independencia en su tiempo, fue un precursor decisivo que sembró las bases retomadas por Bolívar
REFERENCIAS
American Association of Colleges of Nursing. (s. f.). Theme 3: Followership. 5B Tool Kit. https://www.aacnnursing.org/5b-tool-kit/themes/followership
Ardern, J. (2020). La empatía como estrategia de gestión de crisis en políticas públicas. Editorial Global.
Babič, Š. (2014). Ethical leadership and leader member exchange (LMX) theory. CRIS Bulletin, 2014(1), 61–71. https://scispace.com/pdf/ethical-leadership-and-leadermember-exchange-lmx-theory-3p99w5rd4h.pdf
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
Bolívar, S. (1819). Discurso de Angostura
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill.
Fundación Rómulo Betancourt. (s. f.). Vida y obra de Rómulo Betancourt: Reseña biográfica. http://www.romulobetancourt.org/biografia
Gandhi, M. K. (2001). Autobiografía: La historia de mis experimentos con la verdad. Editorial José J. de Olañeta.
Goleman, D. (2000). El liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26–34. https://assets.td.org/m/59759d86d1ed4390/original/LIFE-CYCLE-THEORY-OFLEADERSHIP.pdf
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall.
Isaacson, W. (2023). Elon Musk. Simon & Schuster.
Nelson Mandela Foundation. (s. f.). Biography of Nelson Mandela https://www.nelsonmandela.org/content/page/biography
Northouse, P. G. (2022). Leadership: Theory and practice (9th ed.). Sage Publications.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Comportamiento organizacional (17th ed.). Pearson.
Uslar Pietri, A. (1936, 14 de julio). Sembrar el petróleo. Diario Ahora.
Uslar Pietri, A. (1981). Valores Humanos. Editorial Estilo.
Vivas i Elias, P., Rojas Arredondo, J., & Torras Virgili, M. E. (2009). Dinámica de grupos. Universitat Oberta de Catalunya.
